1
De invloed van kwaliteit van de leider en transformationeel leiderschap op werktevredenheid en werkprestatie
Datum: 10-02-2012 Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie & Bedrijfskunde Studierichting: Bedrijfskunde Begeleidster: Dr. Esther van der Schoot Auteur: Bob Polfliet (5986834)
2
Voorwoord Voor het begin van mijn studie het idee had dat ik bij het schrijven van een scriptie volledig op mezelf aangewezen zou zijn. Niets is minder waar, in dit voorwoord wil ik mijn dank uitgeven aan een aantal personen die het schrijven van mijn scriptie mogelijk hebben gemaakt. Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn begeleidster dr. Esther van der Schoot. Zij heeft mij geholpen bij het creëren van mijn probleemstelling en heeft persoonlijke steun geboden. Verder heeft zij mij de enquête en meerdere materialen aangeboden die broodnodig waren voor mijn studie. Mijn dank gaat ook uit naar mevrouw Bridoux, die de introductielessen heeft gecoördineerd, daarnaast heeft zij ons een korte ‘opfriscursus’ SPSS gegeven, waar ik bij het analyseren van mijn resultaten een hoop baat bij heb gehad. Verder wil ik alle respondenten bedanken die de enquête hebben ingevuld, zonder hen was er immers geen data geweest. ‘Last but not least’ mijn groepsgenoten Mart Reichman, Ramon Scholten en Lars Muller. Met deze jongens heb ik samen de data verzameld en kennis uitgewisseld. Daarnaast kijk ik naast een goede samenwerking ook terug op een gezellige periode met de groep medestudenten. Bob Polfliet
3
Inhoudsopgave 1
Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Onderzoeksvraag 1.3 Indicatie onderzoek
4 4 5 5
2
Theoretisch kader 2.1 Invloed van kwaliteit van leiderschap op de werktevredenheid 2.2 Invloed van een transformationele leiderschapsstijl op de werktevredenheid 2.3 Invloed van werktevredenheid op werkprestaties 2.4 Opleidingsniveau als moderator tussen leiderschap en werktevredenheid 2.5 Conceptueel model
7 7
3
Methode van Onderzoek 3.1 Respondenten 3.2 Instrumenten 3.3 Schalen 3.4 Analyse
13 13 15 16 17
4
Resultaten 4.1 Beschrijvende Statistiek 4.2 Correlatieanalyse 4.3 Regressieanalyse 4.4 Post-Hoc analyse
20 20 21 23 27
5
Discussie & Conclusie 5.1 Interpretatie van de resultaten 5.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek
28 29 30
6
Literatuurlijst
32
7
Bijlage
35
9 10 11 12
4
1. Inleiding 1.1
Aanleiding
"Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. (Dik Bijl - Het Nieuwe Werken 2007)" (http://www.werken20.nl/wat-is-het-nieuwewerken/) Het Nieuwe Werken is een nieuwe vorm van werken die tegenwoordig meer wordt toegepast in de bedrijfsstructuur. Het Nieuwe werken, ook wel flexwerken genoemd, geeft werknemers meer vrijheid om te bepalen waar en wanneer ze hun werk uitvoeren. In plaats van de hele tijd op een vaste plek te werken, kan de werknemer ook bepalen zijn werk ergens anders te vervullen. Deze verandering van manier van werken brengt ook een verandering in de relatie tussen werkgever en werknemer met zich mee. Vormen van leiderschap is binnen de bedrijfscultuur een veelbesproken issue. McCloskey & McCain (1987) omschrijft leiderschap als het proces om werknemers te beïnvloeden om doelstellingen te verwezenlijken, terwijl het management op weg is om het doel van de organisatie te voltooien. Bass (2011) beschrijft transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap als de twee kernbegrippen van leiderschap. Hierbij betreft transformationeel leiderschap, het verschijnsel dat de werkgever de werknemer een hoop vrijheid geeft bij het uitvoeren van taken. Doordat bij een transformationele leiderschapsstijl veel vrijheid aan de werknemers gegeven wordt, lijkt deze manier van leiding veel overeenkomsten te hebben met Het Nieuwe Werken. Transactioneel leiderschap betreft meer de traditionele vorm van werken. De werkgever en werknemer bevinden zich in dezelfde kantoorruimte, waar ook de taken worden uitgevoerd. Bij een transformationele relatie tussen werkgever en werknemer krijgt de werknemer een deadline opgegeven wanneer hij aan de gewenste doeleinde moet voldoen, op welke manieren hij deze resultaten gaat bewerkstelligen mag hij zelf bepalen. In contrast met transactioneel leiderschap, wordt een werknemer geïnspireerd
en
intellectueel
gestimuleerd
bij
transformationeel
leiderschap.
Transformationeel leiderschap beschrijft dus een relatie tussen werkgever en werknemer,
5 waarbij de werknemer meer verantwoordelijkheid krijgt(Medley & Larochelle (1995). Er is bij transformationeel leiderschap meer ruimte voor creativiteit van de werknemer (Gumusluoglu & Ilsev, 2009), in tegenstelling tot transactioneel waarbij de werknemer gewoon precies moet doen wat hem gevraagd wordt. Verder vermelden Bass & Avolio (1989) dat een transformationele leider charismatisch is, individuele aandacht geeft en intellectueel simuleert. Transformationeel leiderschap maakt het doel van het bedrijf duidelijk, dit heeft als gevolg dat werknemers meer het belang van hun inspanningen inzien (Podsakoff et al., 1990). Deze scriptie zal gaan over transformationeel leiderschap als onafhankelijke variabele. De transformationele leiderschapsstijl is interessant om te onderzoeken, omdat het nu steeds meer terugkomt in de vorm van Het Nieuwe Werken. De kwaliteit van leiderschap, waarbij het gaat om de door werknemer ervaren kwaliteit van de relatie tussen werkgever en werknemer (McNeese-Smith (1995), zal in dit onderzoek ook onderwerp van studie zijn.
1.2
Onderzoeksvraag
Het doel van dit onderzoek is het beantwoorden van de volgende onderzoeksvraag. ‘Wat is de invloed van een transformationele leiderschapsstijl en de kwaliteit van de leiderschap op de werktevredenheid en werkprestaties van een werknemer?’ Hiernaast zal onderzocht worden wat voor effect het opleidingsniveau van een werknemer heeft als moderator tussen leiderschap en werktevredenheid. In dit onderzoek komen vijf variabelen aan de orde, namelijk twee onafhankelijke: transformationeel leiderschap en kwaliteit van leiderschap; twee afhankelijke: werktevredenheid en werkprestaties; en een moderator: opleidingsniveau. Deze variabelen worden in hoofdstuk 2 besproken. 1.3
Indicatie onderzoek
Het onderzoek maakt deel uit van een groter onderzoek naar arbeidsomstandigheden. Dit onderzoek gebruikt een conceptual framework als basis. Het framework is opgesteld door Hasselhorn, Mueller & Tackenberg (2003). Het framework is ook toepasbaar op de Nederlandse arbeidsmarkt, want het betreft ook onderzoek in Nederland. Het framework is betrouwbaar en kan gebruikt worden als basis voor verder onderzoek in de toekomst, want het is goedgekeurd door het ethische comité van de Universiteit van Wuppertal in Duitsland (Hasselhorn, Mueller & Tackenberg, 2003). Hasselhorn et al. (2003) heeft een framework ontwikkelt die te verdelen is in drie onderdelen: demands, individual en outcome. Demands zijn verdeeld in work environment, work content en private conditions. Deze demands zijn in relatie gebracht met de individual
6 resources. Hasselhorn et al. (2003) relateert deze individual resources met twee soorten uitkomsten: intention to leave en job performance.
Figuur 1: Conceptueel model (Hasselhorn, Mueller & Tackenberg, 2003) Figuur 1 illustreert het conceptual framework. Hasselhorn et al. (2003) heeft dit onderzoek gebaseerd op verpleging staf in Europa, het onderzoek is gedaan in bijna tien landen. Omdat de studie van Hasselhorn et al. (2003) zo breed is, is het interessant om te kijken naar specifieke relaties tussen alle variabelen en dus een eigen framework te creëren. In deze scriptie wordt gekeken naar wat de invloed is van de kwaliteit van leiderschap op de werktevredenheid van een werknemer. Ook wordt er gekeken naar wat voor invloed een transformationele leiderschapsstijl heeft op de werktevredenheid van een werknemer. Verder wordt er gekeken naar de relatie tussen werktevredenheid en werkprestatie van de werknemer. Ten slotte wordt onderzocht wat voor invloed opleidingsniveau van de werknemer heeft op de relatie tussen leiderschap en werktevredenheid. Dit is interessant aangezien de opleidingsniveaus van de Nederlandse bevolking flink uiteen lopen. Het is daarom een toevoeging aan de literatuur om te onderzoeken of mensen met verschillende opleidingsachtergronden anders gebaat zijn bij een transformationele leiderschapsstijl. (Figuur 2)
7
Figuur 2: Conceptueel model scriptie De opbouw van dit onderzoek is als volgt, allereerst wordt de relevante literatuur behandeld waaruit de hypotheses zijn opgesteld en vervolgens komt de onderzoeksmethode aanbod, waarna wordt ingegaan op de resultaten. Tot slot volgt er een discussie met aanbevelingen voor toekomstig onderzoek en een conclusie.
2. Theoretisch Kader In dit hoofdstuk wordt de literatuur besproken die relevant is voor dit onderzoek. Met behulp van deze literatuur worden hypotheses opgesteld. Allereerst wordt de relatie tussen de kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid van de werknemer besproken. Hierna wordt de invloed van een transformationele leiderschapsstijl op de werktevredenheid van een werknemer besproken. Vervolgens wordt de relatie tussen de werktevredenheid en werkprestaties van een werknemer besproken. Ten slotte wordt er gekeken naar wat voor invloed het opleidingsniveau van een werknemer heeft op de relatie tussen leiderschap (kwaliteit van leiderschap en transformationeel leiderschap) en werktevredenheid van een werknemer.
2.1
Invloed van kwaliteit van leiderschap op de werktevredenheid
Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat kwaliteit van leiderschap, wat betreft een goede relatie tussen werkgever en werknemer van belang is. Onderzoek heeft zich vooral gefocust op hoe leiderschapsgedrag gebruikt kan worden om personeel te beïnvloeden. Zo beweert Stordeur et al. (2001) dat naast ander vormen van human resources leiderschap een centrale rol speelt bij werktevredenheid. Zo zijn er nog meer studies die zich gericht hebben op de kwaliteit van leiderschap en het effect op werktevredenheid.
8 McNeese-Smith (1995), Stordeur et al. (2001) & Loke (2001) hebben een onderzoek gedaan naar kwaliteit van leiderschap in de zorgsector. De resultaten van deze studie wijzen erop dat de mate waarin kwaliteit van leiderschap wordt ervaren, invloed heeft op de werktevredenheid van het personeel. Echter zal nog wel moeten blijken of dit ook van toepassing is in de financiële wereld. Deze studie kent toe dat er een relatie is tussen de beiden variabelen, het is interessant om te kijken wat de aard van deze relatie is bij verschillende andere studies is, is het bijvoorbeeld een positieve of negatieve relatie. Stringer (2006) heeft onderzoek gedaan naar de Leader-Member-Exchange Theory (LMX Theory). Deze theorie stelt dat wanneer leiders en volgers het goed met elkaar kunnen vinden oftewel een hoge kwaliteit LMX relatie hebben, dat er een onderling vertrouwen ontstaat, een beter gevoel en dat ze beiden tot betere prestaties in staat zijn. Stringer (2006) heeft in zijn studie vooral gefocust op de relatie tussen leider en volger en of deze al dan niet positief gerelateerd is met werktevredenheid. Stringer (2006) maakt in zijn onderzoek onderscheid tussen extrinsieke werktevredenheid en intrinsieke werktevredenheid. Hierbij berust extrinsieke tevredenheid meer op tevredenheid door omgevingsfactoren. Denk hierbij aan: supervisie, interpersoonlijke relaties, fysieke werk condities, eerlijke betalingen (Stringer, 2006, pp. 130). Waarbij intrinsieke werktevredenheid meer berust op motivatie van een persoon (Stringer, 2006, pp. 130). Uit het onderzoek blijkt dat bij een hoge kwaliteit van leiderschap ook een hoge werktevredenheid van de werknemer waarneembaar is. Dit geld voor werktevredenheid in zijn algemeen, maar ook voor zowel extrinsieke als intrinsieke werktevredenheid. Er is dus volgens het onderzoek van Stringer (2006) een positieve relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Verder is de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid ook onderzocht
door
Goldstein
&
Rockart
(1984).
Zij
deden
onderzoek
bij
118
programmeurs/analisten bij vier verschillende bedrijven. De studie vond vier karakteristieken van leiderschapsgedrag die overeenkwamen in veel anderen onderzoeken. Deze vier karakteristieken waren support, interaction facilitation, goal emphasis en work facilitation. Hierbij wordt support omschreven als: ‘gedrag dat iemand anders zijn gevoel van persoonlijke waarde en belang verhoogt.’ Interaction facilitation wordt beschreven als: ‘gedrag dat werknemers aanmoedigt om zich verder te ontwikkelen.’ Goal emphasis wordt beschreven als: ‘gedrag dat de werknemer stimuleert om zich enthousiast te maken voor het behalen van doelen’. Work facilitation wordt beschreven als: ‘gedrag dat helpt bij het bereiken van doelen, met het aanbieden van faciliteiten als: hulpmiddelen, materialen en technische kennis.’ Deze vier karakteristieken worden door dit onderzoek gebruikt om de
9 kwaliteit van leiderschap te meten (Goldstein & Rockart, 1984, pp. 105). Het onderzoek vond een positieve relatie tussen metingen van deze vier karakteristieken en werktevredenheid, oftewel een positieve relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Op basis van de literatuur over kwaliteit van leiderschap blijkt er uit vorig onderzoek een positieve relatie te zijn tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Daarom wordt er in dit onderzoek de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 1: Kwaliteit van leiderschap heeft een positief effect op de werktevredenheid van een werknemer.
2.2
Invloed van een transformationele leiderschapsstijl op de werktevredenheid
Transformationeel leiderschap, wat door Medley & Larochelle (1995) wordt beschreven als een dynamische leider-volger verhouding, is samen met transactioneel leiderschap het kernbegrip van leiderschapsstijlen. Bij de transformationele leiderschapsstijl is de leider meer participerend en werkt hij dus meer samen met zijn volger, in plaats van dat de leider alleen opdrachten geeft die de werknemer uitvoert (Medley & Larochelle, 1995, pp. 64 JJ). Zoals eerder in de inleiding beschreven is een transformationele leider charismatisch. Dit houdt in dat hij zijn visie en missie bekend maakt, hij vertrouwbaar en respectvol is, zorgt voor een toenemende optimisme en enthousiasme binnen de organisatie creëert. Een transformationeel leider geeft individuele aandacht. Dit houdt in dat een transformationeel leider persoonlijke aandacht geeft aan iedereen, hij functioneert als coach en geeft adviezen. Verder stimuleert een transformationeel leider intellectualiteit. Dit houdt in dat hij stimuleert om een nieuwe kijk te geven op oude problemen, hij empathie heeft voor rationaliteit en hij zorgt voor effectieve probleemoplossing (Bass & Avolio, 1989). Verschillende studies hebben onderzoek gedaan naar deze vorm van leiding en de invloed hiervan op de werktevredenheid van de werknemers. Bogler (2001) heeft een onderzoek gedaan naar een principal zijn leiderschapsstijl, zijn strategie voor beslissingen en werkpercepties. Hierbij werd gekeken wat de invloed van deze principes zijn op de werktevredenheid van een leraar. Bij dit onderzoek werd zowel transformationeel als transactioneel onderzocht. De meest belangrijke bevinding van deze studie was dat een leraar zijn werkperceptie sterk zijn tevredenheid beïnvloedde. Een principal zijn transformationele leiderschapsstijl beïnvloedt een leraar zijn werktevredenheid zowel direct als indirect door hun werkpercepties (Bogler, 2001). Uit het gegeven dat een
10 transformationele leiderschapsstijl direct de werktevredenheid beïnvloedt kan gesteld worden dat er wellicht sprake is van een positieve relatie. Medley & Larochelle (1995) hebben een studie gedaan naar leiderschapsstijlen. Hun hoofdvraag was hierbij: ‘Wat is de relatie tussen een hoofdchirurg zijn leiderschapsstijl en de werktevredenheid van hun stafchirurgen?’ (Medley & Larochelle, 1995, pp. 64 KK). Er werd onderzoek gedaan in vier ziekenhuizen in Noord-Florida met 278 stafchirurgen. De resultaten van het onderzoek gaven weer dat de werktevredenheid van stafchirurgen positief correleert met een transformationele leiderschapsstijl van een hoofdchirurg. Er was geen significante positieve relatie tussen werktevredenheid en de transactionele vorm van leiderschap gevonden. Hieruit kan gesteld worden dat de transformationele leiderschapsstijl positief gerelateerd is aan werktevredenheid bij chirurgen, echter moet nog wel blijken of dit ook van toepassing is in de financiële wereld. Berson & Linton (2005) hebben onderzoek gedaan naar de relaties tussen leiderschapsstijlen, kwaliteit van leiderschap en tevredenheid van de werknemer in de Research & Development afdeling en in een administratieve omgeving. Uit het onderzoek van Berson & Linton (2005) komt uit dat een transformationele leiderschapsstijl positief in relatie is met tevredenheid van de werknemer. Op basis van de literatuur over de transformationele leiderschapsstijl blijkt dat er uit vorige onderzoeken een positieve relatie is tussen transformationeel leiderschap en tevredenheid van de werknemer. Daarom wordt er in dit onderzoek de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 2: Een transformationele leiderschapsstijl heeft een positief effect op de werktevredenheid van een werknemer.
2.3
Invloed van werktevredenheid op werkprestaties
Uit de al besproken literatuur blijkt dat zowel de kwaliteit van de leider als de transformationele leiderschapsstijl een positief effect hebben op de werktevredenheid van een werknemer. Verschillende studies hebben onderzocht of werktevredenheid ook een positieve invloed heeft op de werkprestatie van een werknemer. Werkprestaties kunnen worden beschreven als: ‘Acties en gedragingen waar een individu de controle over heeft, maar die wel bijdragen aan de doelstelling van de organisatie’ (Rotundo & Sacketti, 2002, pp. 66).
11 Veenhoven (1989, ch. 9) onderzoekt of gelukkige werkers, ook harder werken. Uit dit onderzoek blijkt dat werktevredenheid en werkprestaties positief correleren, deze correlatie is sterker bij wit werkers dan bij zwart werkers. Nimalathasan (2010) heeft een onderzoek gedaan naar werktevredenheid bij people’s bank in Sri Lanka. Dit onderzoek beweert dat werktevredenheid gemeten kan worden door verschillende factoren, namelijk: promotie, betalingsconditie en het werk zelf (Nimalathasan, 2010, pp 43). Deze factoren werden ook gemeten om te controleren in welke mate zij in relatie staan met werkprestaties, oftewel in welke mate werktevredenheid in relatie staat met werkprestaties. Bij dit onderzoek werd de factor ‘het werk zelf’ onderverdeeld in ‘hoog level van geschikt werk’ en ‘hoog level van werkcondities’. Het resultaat van het onderzoek is dat eerlijke promotie, realistische betalingscondities en goeie werkomstandigheden leiden tot hogere werkprestaties. Uit dit onderzoek kan dus opgemaakt worden dat er een positieve relatie bestaat tussen werktevredenheid en werkprestaties. Het onderzoek van Nimalathasan (2010) noemt een aantal items waarmee hij werktevredenheid kan meten. Veel andere literatuur over werktevredenheid, meet job satisfaction aan de hand van het verdiende geld. Zo vermelden Thibaut & Kelley (1959) met de exchange theorie dat wanneer de verhouding tussen prestatie en salaris gunstig is in vergelijking met zijn collega’s, een werknemer tevreden is. Op deze manier kan invloed uitgeoefend worden op werkprestatie van de werknemer (Arnold et al., 2005). Het gaat bij een werknemer dus vaak om rechtvaardigheid of hij al dan niet tevreden is. Wanneer hij tevreden is zijn de gemeten prestaties ook beter. Uit het bovenstaande blijkt dat wanneer een werknemer zich ‘eerlijk beloond’ voelt, hij tevreden is en daardoor ook betere prestaties levert. Werktevredenheid blijkt hieruit ook positief effect te hebben op werkprestaties. Op basis van de literatuur over werktevredenheid blijkt dat er een positieve relatie is tussen werktevredenheid en werkprestaties. Daarom wordt er in dit onderzoek de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 3: Werktevredenheid heeft een positief effect op de werkprestaties van een werknemer.
2.4
Opleidingsniveau als moderator tussen leiderschap en werktevredenheid
Uit voorgaande literatuur is al gebleken dat zowel kwaliteit van leiderschap als transformationeel leiderschap een positief effect hebben op werktevredenheid. In dit deel van
12 de studie wordt bestudeert of er literatuur is die informatie verschaft over het effect van opleidingsniveau op de relatie tussen leiderschap (kwaliteit van leiderschap en transformationeel leiderschap) en werktevredenheid. Chen, Chen & Chen (2010) hebben een onderzoek gedaan naar opleidingsniveau en geslacht als moderator variabelen voor leiderschap, tevredenheid en betrokkenheid bij een organisatie. Bij dit onderzoek werd gekeken naar transformationeel en transactioneel leiderschap, er werd niet gekeken naar kwaliteit van leiderschap. De verzamelde data is afkomstig van 150 werknemers die werkzaam zijn in de IT afdeling of Research & Development in Shanghai. Uit de resultaten blijkt dat het opleidingsniveau (als moderator) een positief effect heeft op werktevredenheid bij zowel transformationeel als transactioneel leiderschap. Uit de bovenstaande studie kan men afleiden dat opleidingsniveau een positief effect heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Er kan dus gespeculeerd worden dat iemand met een hoog opleidingsniveau meer tevredenheid ervaart bij een transformationele leiderschapsstijl. De volgende hypothese kan gesteld worden:
Hypothese 4: Opleidingsniveau heeft een positief/ versterkend effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Helaas is er nog weinig bekend over het modererende effect van opleidingsniveau op de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Hier is dus een ‘gat’ in de literatuur. Omdat kwaliteit van leiderschap in alle relaties binnen deze scriptie tot nu toe overeenkomt met transformationeel leiderschap, wordt de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 5: Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Echter is hier geen literaire onderbouwing voor. Deze scriptie kan op dit vlak dus een toevoeging zijn voor de al bestaande literatuur over kwaliteit van leiderschap.
2.5 Conceptueel model Het doel van deze scriptie is het beantwoorden van de onderzoeksvraag: ‘Wat is de invloed van een transformationele leiderschapsstijl en de kwaliteit van de leiderschap op de werktevredenheid en werkprestaties van een werknemer?’
13 Het conceptueel model met toegevoegde hypotheses is weergegeven in Figuur 3, dit conceptuele model is voortgekomen uit het literatuuronderzoek.
Figuur 3: Conceptueel model scriptie met hypotheses
3. Methode van Onderzoek In dit hoofdstuk wordt de methode van onderzoek besproken, die gehanteerd is bij dit onderzoek. Allereerst wordt de afname van de vragenlijst en de respondenten besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de behandelde instrumenten, ten slotte wordt de analyse besproken.
3.1 Respondenten Deze studie richt zich op alle werknemers in Nederland die werken onder een werkgever, minimaal 24 uur per week. Het onderzoek is niet gericht op een bepaalde industrie, maar bevat informatie over de gehele Nederlandse bedrijfsindustrie. Deze vorm van analyse is gekozen, omdat veel literatuur over dit onderwerp is gericht op landen in Azië (Gu et al., 2008; Yiing et al., 2008). Door onderzoek te doen in een land in West-Europa kan men nieuwe relevante inzichten verschaffen. Het onderzoek is representatief voor alle Nederlandse bedrijven, waar werknemers minimaal 24 uur per week werken onder een leider. De studie heeft gebruik gemaakt van kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête. Deze vragenlijst is afgenomen op de luchthaven Schiphol. Dit is een ideale locatie voor het afnemen van een kwantitatief onderzoek met dit karakter. Dit omdat er een breed scala aan
14 mensen te vinden is. Hierdoor zal er een hoge differentiatie aan functies aanwezig zijn, dit is handig voor het onderzoek, omdat de focus ligt op een brede populatie in Nederland. De verwachting is dat de keuze voor afname op Amsterdam Schiphol zal resulteren in een hogere ‘response rate’. Deze verwachting is gebaseerd op twee redenen. Ten eerste is luchthaven Schiphol een locatie waarbij veel mensen wachten op het vliegtuig. Door deze wachttijden hebben mensen meer tijd om de enquête in te vullen. Ten tweede zullen de vragenlijsten face-to-face worden afgenomen. Goyder (1985) beweert dat een face-to-face afname van enquêtes een hogere response rate heeft dan bijvoorbeeld enquêtes via de mail. Op basis van deze redenen zal voor dit onderzoek gebruik gemaakt worden van face-to-face vragenlijsten. Het afnemen van een vragenlijst in een publieke omgeving heeft ook nog eens het voordeel dat eventuele ‘sociale antwoorden’ worden vermeden, deze zullen waarschijnlijk wel optreden bij afname van een vragenlijst op de werkvloer zelf (Saunders et al., 2007). De vragenlijsten zijn afgenomen op 6 januari 2012. Alle data is dus verzameld op een dag, door vier onderzoekers. Wanneer de tijdstippen van de afgenomen data verder van elkaar af gaan liggen, kan dit de resultaten negatief beïnvloeden. Het kan bijvoorbeeld zijn dat mensen door externe gebeurtenissen, denk hierbij bijvoorbeeld aan kerstmis, andere antwoorden zullen geven. Het is voor het onderzoek belangrijk dat deze externe factoren zoveel mogelijk hetzelfde blijven. Op deze manier wordt een bias vermeden (Saunders, et al. 2007). De enquêtes zijn op papier afgenomen, iedere onderzoeker is in het bezit van 50 vragenlijsten. Iedere respondent werd gevraagd om de enquête in te vullen, de enquête bevat een instructie pagina als voorblad. Deze pagina informeert de potentiële respondent over het doel en de hoeveelheid tijd voor het invullen van de enquête. Voordat de respondenten de vragenlijst mogen invullen, werd hen gevraagd of ze minimaal 24 uur per week werken en of dit werk betreft onder een supervisor. Omdat de vragenlijst in het Nederlands is, werden mensen die geen Nederlands spreken buitengesloten. Voor het onderzoek zijn 175 respondenten gevraagd om de enquête in te vullen. 40 van hen weigerde om deel te nemen aan het onderzoek en 16 voldeden niet aan de voorwaarde van het onderzoek. Zes enquêtes waren niet volledig ingevuld, omdat respondenten niet genoeg tijd hadden om deze af te ronden. Deze 6 enquêtes zijn niet gebruikt voor de verdere analyse. Dit resulteert in een totaal van 113 respondenten die bruikbaar zijn voor het onderzoek. Al deze 113 ingevulde vragenlijsten zijn bruikbaar voor het creëren van een database. De response rate van de vragenlijsten is 68,18%. Er waren meer mannelijke respondenten dan vrouwelijke. 58,4 % van de 113 respondenten zijn mannelijk en 41,6% zijn vrouwelijk. De gemiddelde leeftijd is
15 36.26, de jongste respondent is 19 en de oudste 68. De standaarddeviatie van de leeftijd is 13.5. Deze resultaten zijn weergegeven in figuur 4.
Karakteristieken van respondenten Leeftijd
Geslacht
Gemiddelde
36.26
Standaarddeviatie
13.5
Oudste
68
Jongste
19
Man
58,4%
Vrouw
41,6%
Figuur 4: Karakteristieken van respondenten
3.2 Instrumenten Voor deze scriptie is een questionnaire gebruikt als onderzoeksmethode. Scheuren (2004) argumenteert dat een vragenlijst een goede methode is om kwantitatieve data te ontvangen. Zoals eerder vermeld, zal de data face-to-face worden afgenomen. De schalen die bij de vragenlijst te onderscheiden zijn, zijn valide en zullen later in deze scriptie besproken worden. Ook zal hierbij een overzicht gepubliceerd worden waarbij twee Cronbach’s Alpha per variabel te onderscheiden zijn. Een Cronbach’s Alpha heeft betrekking op het originele onderzoek en de andere Crobach’s Alpha heeft betrekking op schalen die gebruikt zijn in de vragenlijst van deze scriptie. De respondent kan alle vragen over de variabelen beantwoorden aan de hand van een ‘vijf-puntenschaal’. Iedere vraag heeft dus vijf mogelijke antwoorden, bijvoorbeeld, van ‘helemaal mee eens’ tot ‘helemaal niet mee eens’. De controle variabel education heeft ook vijf verschillende niveaus, van ‘geen certificaat/diploma behaald’ tot ‘MAVO of gelijkwaardig’ tot ‘HAVO/VWO of gelijkwaardig’ tot ‘MBO of gelijkwaardig’ tot ‘HBO/academisch’ Deze variabelen zullen ook gerecodeerd worden tot dummy variabelen als te noemen ‘Hoog opgeleid’ en ‘Laag opgeleid’, hierover zal meer besproken worden in de
16 analyse. Het gebruik van een kwantitatieve creëert de mogelijkheid om een grotere hoeveelheid data te genereren, daarnaast is kwantitatieve data gemakkelijk om te gebruiken bij het onderzoeken naar eventuele relaties tussen variabelen (Sanders et al., 2007). De vragenlijst bevat een aantal vragen die betrekking hebben op de variabelen die in dit onderzoek worden bestudeerd. De resultaten van die vragen zullen worden geanalyseerd. De gevonden data uit de afgenomen enquêtes zijn geanalyseerd met het programma SPSS (17.0).
3.3 Schalen Alle variabelen die gebruikt worden in dit onderzoek zijn verwerkt in de vragenlijst. Iedere variabel heeft zijn eigen validiteitschaal, deze schalen zijn ontwikkeld door onderzoek in het verleden. Voor een goeie uitleg is het van belang om de verschillende onderzoekers te noemen die validiteitschalen ontwikkeld hebben. Voor een duidelijk overzicht is de complete vragenlijst te vinden in Bijlage 1 en de twee Cronbach’s Alpha per variabel zijn te vinden in Bijlage 2.
Transformational leadership De schaal van transformationeel leiderschap is gebaseerd op basis van de bevindingen van Bass et al. (1989). Hij beschrijft een Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) waarin twee verschillende leiderschapsstijlen onderscheden worden, namelijk transformationeel en transactioneel. In de enquête zijn vragen gesteld die betrekking hebben op een van de twee leiderschapsstijlen. Een voorbeeld voor transformationeel leiderschap is : ‘Een effectieve leider moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken.’ Waarbij respondenten antwoord konden geven van ‘helemaal niet mee eens’ tot ‘helemaal mee eens’
Quality of leadership De kwaliteit van leiderschap is gemeten door vier items die afkomen van de ‘Copenhagen Psychological Questionnaire’ (COPSOQ). Medewerkers werden gevraagd wat zij vinden van de kwaliteit van hun directe supervisor. De mogelijke antwoorden variëren van ‘grote omvang van kwaliteit’ tot ‘kleine omvang van kwaliteit’. Een item in de vragenlijst betreft de gradatie van de leider in het oplossen van conflicten.
Job Satisfaction
17 De schaal van werktevredenheid is ontwikkelt door Kristensen et al. (2005). Er zijn vier items van werktevredenheid binnen de vragenlijst. Deze items komen, net zoals bij de Quality of leadership van de COPSOQ. Een item betreft fysieke werkomstandigheden.
Job Performance De variabel individuele werkprestatie is verdeeld in drie verschillende schalen. De OCB-I en de OCB-O schalen zijn ontwikkelt door Podsakoff et al. (1990). De ‘in- role performance’ schaal is ontwikkelt door Dyne & Le Pine (1998). De OCB-I schaal bevat vijf verschillende items terwijl de in- role performance vier items bevat. Iedere schaal heeft vijf mogelijke antwoorden. (five-point-likert-scale).
Education De controle variabel Education geeft aan wat het opleidingsniveau van een desbetreffende respondent is. Deze varieert, zoals eerder genoemd, van ‘geen certificaat/diploma behaald’ tot ‘MAVO of gelijkwaardig’ tot ‘HAVO/VWO of gelijkwaardig’ tot ‘MBO of gelijkwaardig’ tot ‘HBO/academisch’.
3.4 Analyse Alle data is door middel van face-to-face afname van vragenlijsten verkregen. Voordat deze data verwerkt is in Excel is het van belang om te kijken of alle vragenlijsten volledig zijn ingevuld. 113 respondenten hadden de vragenlijst compleet ingevuld, waarbij 6 respondenten de enquête niet volledig hadden ingevuld. Deze 6 personen zijn buiten de data gehouden. De data van de andere 113 respondenten zijn in een Excel sheet ingevuld. Omdat de antwoorden zijn ingevuld door vier onderzoekers, is het van belang om nauwkeurig na te gaan of de antwoorden correct zijn ingevuld in relatie tot de mogelijke antwoorden in de vragenlijst. Wanneer er vier mogelijke antwoorden zijn, van ‘1’ tot ‘4’ en er is een ‘5’ ingevuld, dan is er een fout in de invoer gemaakt. Bij zo’n verschijnsel is de data van de desbetreffende respondent opnieuw gecontroleerd. Nadat het duidelijk is geworden dat de data volledig correct is ingevoerd, werd geconstateerd dat er geen missing values zijn. Dit kan verklaart worden door het feit dat de vragenlijsten face-to-face zijn afgenomen, dit zorgt ervoor dat de respondenten alerter zijn bij het invullen, en minder snel een vraag vergeten in te vullen. Alle respondenten die de vragenlijst gedeeltelijk hebben ingevuld, zijn buiten de data gehouden. Dus 113 respondenten
18 hebben gezorgd voor een compleet ingevulde vragenlijst, er zijn hierbij geen missing values of fouten in de Excel sheet. Deze database in Excel wordt nu getransporteerd naar het software programma SPSS 17.0, dit programma wordt gebruikt om relaties tussen variabelen te onderzoeken. Sommige schalen in dit onderzoek zullen gerecordeerd moeten worden. Er waren twee items in de vragenlijst die gerecordeerd moesten worden, namelijk een item die gebaseerd is op de variabel organizational commitment en een item gebaseerd op job commitment. Verder is de variabel education gerecordeerd, omdat in de vragenlijst 5 verschillende niveaus van opleiding onderscheid. In deze scriptie wordt onderscheid gemaakt tussen hoog opgeleid en laag opgeleid. Waarin puntje ‘5’ in de vragenlijst staat voor HBO/academisch. Volgens Zoling van & Streumer (1998) betreft HBO/academisch hoog opgeleid en alles daaronder laag opgeleid. Deze variabel is dus gerecordeerd naar een dummy variabel waarin alle respondenten die van een HBO of academische opleiding hebben genoten worden gezien als hoog opgeleid. Alle variabelen die in SPSS zijn gezet zijn vervolgens gelabeld. Na het labellen en controleren van de gehele database is het tijd om de interne validiteit van de schalen te meten. Field (2005) verklaart dat een schaal intern valide is wanneer de Cronbach’s Alpha groter of gelijk is aan 0.6. Wanneer de Cronbach’s Alpha van alle items over een bepaalde variabel groter of gelijk zijn aan 0.6, kunnen deze verschillende vragen samengevoegd worden als sum variabel en worden deze individuele items samengesmolten tot een variabel. Het complete overzicht van de Crobach’s Alpha is weergegeven in bijlage 2. De variabel werkprestatie bestaat uit drie items: OCB-I, OCB-O en in-role performance. Omdat de Crobach’s Alpha van deze drie items gezamenlijk 0.806 is, is het mogelijk om deze drie items samen te smelten tot een schaal, namelijk werkprestatie. De andere variabelen die in deze studie gebruikt worden zijn ook intern valide, gezien de Cronbach’s Alpha boven de 0.6 ligt. Dit maakt het gemakkelijker om de mogelijke relaties tussen de variabelen te analyseren. Alle vragen die betrekking hebben op dezelfde variabel kunnen tot een variabel gesmolten worden, dit maakt het analyseren van relaties gemakkelijker. Na het testen van de validiteit van het onderzoek is het tijd om de verschillende hypotheses te testen. De hypotheses zijn getest aan de hand van twee verschillende soorten analyses, namelijk correlatieanalyse en regressieanalyse. Bryman & Cramer (2009) stellen dat een correlatie analyse een gradatie is voor hoe sterk het verband tussen de schalen is. Bij dit onderzoek is niet alleen interesse in de sterkte van de relatie tussen de variabelen, maar ook
19 naar de richting van het verband. Een regressieanalyse zal in deze studie gebruikt worden om te kijken naar de verbanden tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen. Bij de correlatieanalyse wordt gebruik gemaakt van zowel bivariate analysis als de partial analysis. De eerstgenoemde wordt gebruikt voor het testen van de enkelvoudige relaties, terwijl de partial analysis wordt gebruikt om de hypotheses te testen die een moderator bevatten. Bij de lineaire regressie worden de enkelvoudige relaties geanalyseerd, de relaties die een moderator bevatten worden geanalyseerd met behulp van het product van de onafhankelijke variabelen. De moderator bij de analyses is de controlevariabel opleidingsniveau (Education). Zoals eerder al even genoemd in paragraaf 3.2, is de moderator gerecodeerd naar een dummy variabel (Bryman & Cramer, 2009). Hierin worden alle respondenten die een HBO/academisch opleidingsniveau hebben gezien als ‘Hoog opgeleid’, waarbij alle onderliggende niveaus worden beschreven als ‘Laag opgeleid’. Bij de correlatieanalyse wordt gebruik gemaakt van de variabel education op traditionele wijze (waarbij niveau verschillen te onderscheiden zijn van ‘geen certificaat/diploma behaald’ tot ‘MAVO of gelijkwaardig’ tot ‘HAVO/VWO of gelijkwaardig’ tot ‘MBO of gelijkwaardig’ tot ‘HBO/academisch’), alleen bij het testen van de moderator effecten in de regressieanalyse zal gebruik worden gemaakt van de dummy education. De regressieanalyses die een moderator bevatten zullen op de manier van Baron en Kenny (1986) worden geanalyseerd. Dit is door een ‘interactievariabel’ te maken die bestaat uit het product van de onafhankelijke variabel en de moderator opleidingsniveau. Om nog even een duidelijk overzicht te krijgen zijn de hypotheses weergegeven in onderstaand schema.
Hypotheses 1
Kwaliteit van leiderschap heeft een positief effect op de werktevredenheid van een werknemer.
2
Een
transformationele
leiderschapsstijl
heeft
een
positief
effect
op
de
werktevredenheid van een werknemer. 3
Werktevredenheid heeft een positief effect op de werkprestaties van een werknemer.
4
Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid.
5
Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid.
20
4. Resultaten In dit hoofdstuk zal allereerst de beschrijvende statistiek worden weergegeven, gevolgd door een correlatieanalyse en een lineaire regressieanalyse.
4.1 Beschrijvende statistiek Voordat de analyses met betrekking op de correlaties en verbanden tussen de verschillende variabelen kunnen worden gestart, wordt allereerst wat informatie over de verschillende variabelen besproken. Deze informatie is weergegeven in bijlage 3. Bij de analyses wordt er vanuit gegaan dat schalen normaal verdeeld zijn. Kijkend naar de informatie in bijlage 3 blijkt dit niet het geval te zijn. De variabel Transformationeel leiderschap is positively skewed, terwijl kwaliteit van leiderschap, werktevredenheid, werkprestatie en opleidingsniveau negatively skewed zijn. Positively skewed houdt in dat het overgrote gedeelte van de waardes aan de linkerkant van het gemiddelde en mediaan ligt. Negatively skewed houdt in dat het overgrote gedeelte van de waardes aan de rechterkant van het gemiddelde en de mediaan ligt. (Bryman & Cramer, 2009). In bijlage 3 wordt verder nog informatie gegeven over de kurtosis. Wanneer de kurtosis positief is, is de data meer gepiekt dan in een normale verdeling. Een negatieve kurtosis verklaart juist dat de data flakker is dan in een normale verdeling. (DeCarlo, 1997). Werktevredenheid, werkprestaties en opleidingsniveau hebben een positieve kurtosis, terwijl transformationeel leiderschap en kwaliteit van leiderschap een negatieve kurtosis hebben. Vervolgens wordt gekeken naar eventuele outliers, outliers kunnen de normale verdeling, namelijk beïnvloeden. Door te kijken naar een boxplot van een bepaalde variabele zijn outliers makkelijk te onderscheiden. Het is bij een boxplot ook makkelijk te zien welke respondent een afwijkend antwoord heeft gegeven in de enquête. Door te kijken naar de Pearson correlatiecoëfficiënten wordt besloten of de outliers al dan niet verwijderd worden van de database. Wanneer de Pearson correlatie bij het weglaten van de outliers sterker is, is besloten om de outlier te verwijderen. Ook wordt gekeken naar de significantie van de Pearson correlatie, wanneer de correlatie significanter wordt bij het weglaten van outliers, zullen de outliers ook weggelaten worden. Wanneer besloten is om de outliers te verwijderen, zullen de waardes van de outliers veranderd worden in het SPSS bestand naar ‘999’. Dit is in het SPSS codeboek aangegeven als ‘missing value’, de outlier wordt nu niet meegenomen in de analyse.
21 In dit onderzoek is uit de boxplot van de verschillende variabelen gebleken dat er een aantal variabelen outliers hebben. Deze variabelen zijn: Transformationeel leiderschap, kwaliteit van leiderschap, werkprestatie en opleidingsniveau. Na het doen van verschillende correlatieanalyses is gebleken dat het weglaten van de outliers bij de variabel transformationeel leiderschap betere resultaten met zich meebrengt. Niet alleen de correlaties met verschillende variabelen worden sterker, de correlatie met opleidingsniveau -0.208 is nu ook significant geworden. Dit was bij het behouden van de outliers niet het geval. Verder heeft de variabel werkprestatie ook veel outliers. Er is alleen gebleken dat wanneer deze buiten beschouwing worden gelaten, de gehele data set totaal anders wordt. Er is daarom besloten om de outliers binnen de data te houden. Net zoals bij de variabelen kwaliteit van leiderschap en opleidingsniveau.
4.2 Correlatieanalyse De enkelvoudige correlatiecoëfficiënten tussen de variabelen worden allereerst berekend met een bivariate correlation analyse. De uitkomst van deze analyse en het gemiddelde, de standaarddeviatie en de Cronbach’s alpha zijn weergegeven in tabel 1. Aangezien alle Cronbach’s Alpha boven de 0.6 liggen is de interne validiteit in orde. Uit de resultaten blijkt dat werktevredenheid en werkprestatie positief gecorreleerd is met kwaliteit van leiderschap, deze correlaties zijn significant. Verder correleert transformationeel leiderschap positief met werkprestatie en negatief met education level, deze correlaties zijn ook significant. Echter, er moet gezegd worden dat de negatieve correlatie tussen transformationeel leiderschap en opleidingsniveau niet sterk is, namelijk -.028. Tot slot is er een significante en positieve correlatie tussen werktevredenheid en werkprestatie. De niet benoemde correlaties zijn niet significant. Tabel 1 - Gemiddelden, Standaard Deviaties en Correlaties Gem.
SD
1
65.78
6.56
0.766
2. Quality of leadership
12.51
3.73
.093
0.846
3. Job Satisfaction
13.86
2.93
.133
.458**
0.755
4. Job Performance
54.35
6.97
.342**
.336**
.335**
0.806
5. Education level
4.51
0.83
-.028*
-.034
-.088
-.020
1. Transformational leadership
*. Correlation is significant at the 0.05 level (two-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (two-tailed).
2
3
4
5
-
22 Om ondersteuning te kunnen vinden voor hypothese 4 en 5 is het van belang om een partiële correlatieanalyse uit te voeren. Hierbij wordt opleidingsniveau als controle variabel gebruikt om zo te kijken wat het effect van deze is op de correlatie tussen de onderzochten variabelen. De
correlatie
tussen
transformationeel
leiderschap/kwaliteit
van
leiderschap
en
werktevredenheid wordt hier dus beïnvloed door een derde factor, opleidingsniveau. Zoals te zien in tabel 2 is de correlatiecoëfficiënt tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid met opleidingsniveau als derde factor significant positief. Verder is te zien in tabel 3 dat de correlatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid met opleidingsniveau als derde factor niet significant is.
Correlations Quality_of_leade Control Variables Education_level
Quality_of_leadership
job_satisfaction
rship
job_satisfaction
Correlation
1.000
.457**
Significance (2-tailed)
.
.000
df
0
110
Correlation
.457**
1.000
Significance (2-tailed)
.000
.
df
110
0
Tabel 2: Correlatie kwaliteit van leiderschap met werktevredenheid
Correlations Transformational Control Variables Education_level
_leadership
job_satisfaction
1.000
.111
Significance (2-tailed)
.
.249
df
0
108
Correlation
.111
1.000
Significance (2-tailed)
.249
.
df
108
0
Transformational_leadership Correlation
job_satisfaction
Tabel 3: Correlatie transformationeel leiderschap met werktevredenheid
23 4.3 Regressieanalyse Nu de correlatiecoëfficiënten bekend zijn en er inzicht is verschaft in of een correlatie wel of niet significant is, is het tijd om te kijken naar de verbanden tussen de variabelen. Dit wordt gedaan met behulp van een regressieanalyse. Om te kijken of het model in figuur 2 correct is om te testen met een lineaire regressie, wordt eerst een lineaire meervoudige regressieanalyse uitgevoerd. Hierbij worden als onafhankelijke variabelen genomen: Transformationeel leiderschap, kwaliteit van leiderschap, werktevredenheid en opleidingsniveau. Als afhankelijke variabel wordt werkprestatie gebruikt. Wanneer terug wordt gekeken naar de correlatietabel (tabel 1) kan worden gezien dat drie variabelen sterk correleren met de afhankelijke variabel en een variabel zwak. Transformationeel leiderschap, kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid correleren alle drie sterk positief. Deze waardes zijn groter dan │0.3│. Opleidingsniveau correleert zwak negatief, want deze coëfficiënt is kleiner dan │0.3│.
Echter, de correlatie tussen
opleidingsniveau en werkprestatie is niet significant. Verder kan er sprake zijn van multicollinearity, in dit geval moet het tolerance niveau kleiner zijn dan 0.1 en de VIF waarde hoger dan 10 (Pallant, 2001). Dit is niet het geval (zie bijlage 4) Wanneer gekeken wordt naar de normal probability plot (zie bijlage 5), kan gesteld worden dat het model normaal verdeeld is. De waardes in de plot liggen namelijk om de regressielijn heen. Het model bevat 4 onafhankelijke variabelen, de degrees of freedom zijn 4. Daarom moet de waarde voor de Mahal-distances kleiner of gelijk zijn aan 18.47. De mahal distance is een waarde die gebruikt wordt om te controleren of er nog eventuele outliers in de data zitten(De Maesschalck, 2000).De hoogste waarde in het model is 19.055, deze waarde ligt iets boven de maximale grens, echter is dit verschil zo klein dat het verwaarloosd kan worden. De Cook’s distance die een maximale grens van 1 heeft, wordt niet overschreden. Deze waarde is namelijk 0.202.(zie bijlage 6) Dit zal voor de analyse van het model ook niet voor problemen zorgen. Wanneer gekeken wordt naar tabel 4, blijkt dat het model significant is F(4,106) =7.733 (p < .05). In totaal wordt 22,6 % van de variantie in de afhankelijke variabele verklaard door dit model, dit is te zien aan de R-square (zie bijlage 7).
24
Tabel 4: meervoudige regressieanalyse Nu het model significant blijkt te zijn kan er gekeken worden naar de enkelvoudige relaties. Dit wordt gedaan met een enkelvoudige regressieanalyse, zo kan er inzicht verschaft worden in de richting van de relatie. Hypothese 1 stelt dat kwaliteit van leiderschap positief gerelateerd is aan werktevredenheid. In deze analyse wordt kwaliteit van leiderschap als onafhankelijke variabel gebruikt en werktevredenheid als afhankelijke variabel. De regressieanalyse toont aan dat het verband significant is (F(1,111) = 29.403, p < .05). Dit komt overeen met hypothese 1. (zie tabel 5)
ANOVAb Model 1
Sum of Squares df
Mean Square
F
Sig.
Regression
201.407
1
201.407
29.403
.000a
Residual
760.328
111
6.850
Total
961.735
112
a. Predictors: (Constant), Quality_of_leadership b. Dependent Variable: job_satisfaction
Tabel 5: Hypothese 1 Hypothese
2
stelt
dat
transformationeel leiderschap
positief
gerelateerd
is
aan
werktevredenheid. In deze analyse wordt transformationeel leiderschap als onafhankelijke variabel gebruikt en werktevredenheid als afhankelijke variabel. De regressieanalyse toont aan dat het verband niet significant is (F(1,109) = 1.949, p > .05). Dit komt niet overeen met hypothese 2. (zie tabel 6)
25 ANOVAb Model 1
Sum of Squares df
Mean Square
F
Sig.
Regression
16.264
1
16.264
1.949
.166a
Residual
909.646
109
8.345
Total
925.910
110
a. Predictors: (Constant), Transformational_leadership b. Dependent Variable: job_satisfaction
Tabel 6: Hypothese 2 Hypothese 3 luidt: ‘Werktevredenheid heeft een positief effect op de werkprestaties van een werknemer.’ In de regressieanalyse wordt werkprestaties als afhankelijke variabel gezien en werktevredenheid als onafhankelijke variabel. De regressieanalyse toont aan dat het verband significant is (F(1,111) = 14.033, p < .05). Dit komt overeen met hypothese 3. (zie tabel 7)
ANOVAb Model 1
Sum of Squares df
Mean Square
F
Sig.
Regression
610.934
1
610.934
14.033
.000a
Residual
4832.606
111
43.537
Total
5443.540
112
a. Predictors: (Constant), job_satisfaction b. Dependent Variable: Job_Performance
Tabel 7: Hypothese 3 Hypothese 4 luidt: ‘Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid.’ Hierbij worden drie modellen met verschillende combinaties van onafhankelijke variabelen getest op de afhankelijke variabel werktevredenheid. Allereerst is in model 1 transformationeel leiderschap de onafhankelijke variabel. In model 2, Transformationeel leiderschap en hoogopgeleiden (dummy variable). In model 3, Transformationeel leiderschap, hoogopgeleiden (dummy variable) en de interactievariabel Transformationeel leiderschap*hoogopgeleiden. Wanneer gekeken wordt naar het derde model, kan men informatie verschaffen over het moderator effect. Het blijkt uit de tabel in (bijlage 8) dat er geen significant effect is. Uit de regressieanalyse blijkt namelijk dat er geen modererend effect is gezien het model niet significant is, want p-value>0.05. (zie tabel 8) Dit komt niet overeen met de hypothese.
26
Tabel 8: Hypothese 4 Hypothese 5 luidt: ‘Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid.’ Hierbij worden drie modellen met verschillende combinaties van onafhankelijke variabelen getest op de afhankelijke variabel werktevredenheid. Allereerst is in model 1 kwaliteit van leiderschap de onafhankelijke variabel. In model 2, kwaliteit van leiderschap en hoogopgeleiden (dummy variable). In model 3, kwaliteit van leiderschap, hoogopgeleiden (dummy variable) en de interactievariabel Transformationeel leiderschap*hoogopgeleiden. Wanneer gekeken wordt naar het derde model, kan men informatie verschaffen over het moderator effect. Het blijkt uit de tabel in bijlage 9 dat geen significant modererend verband is. Uit de regressieanalyse blijkt namelijk dat er geen modererend effect is gezien het model niet significant is, want p-value>0.05. (zie tabel 9. Dit komt niet overeen met de hypothese.
Tabel 9: Hypothese 5
27 4.4 Post-hoc analyse In de Post-hoc analyse wordt gekeken of er twee groepen bij een bepaalde variabel significant verschillen (Bryman & Cramer, 2009). Bij deze analyse wordt de variabel leeftijd in verschillende groepen opgedeeld, hiervoor wordt een nieuwe variabel aangemaakt genaamd leeftijdscategorie.
Hierbij worden de respondenten als volgt ingedeeld in
categorieën: 16-29=1, 30-39=2, 40-49=3, 50+=4. Ditzelfde wordt gedaan met de variabel geslacht, waarbij 0= vrouw en 1= man. Vervolgens wordt een One Way-Anova gedaan om te kijken of er verschillen zijn tussen de groepen wanneer er gekeken wordt naar iedere variabel in het onderzochte model (figuur 2). In de Anova worden leeftijdscategorie en geslacht gebruikt als factor en de variabelen in het model als afhankelijke variabel. Wanneer de gedane F-test voor een bepaalde variabel significant is mag er geconcludeerd worden dat er verschillen tussen de groepen te onderscheiden zijn. Na geconstateerde significantie in de Ftest wordt een Scheffé-test gedaan om te kijken op welke groepen het verschil betrekking heeft. Allereerst wordt de analyse met leeftijdscategorie als factor gedaan. In tabel 10 zijn de F-testen van iedere afhankelijke variabel in het model met leeftijdscategorie als factor weergegeven. In de tabel is te zien dat er alleen significante verschillen zijn waar te nemen bij werktevredenheid en werkprestatie. De overige variabelen hebben geen significant verschil tussen de groepen. Om te kijken op welke groepen het verschil betrekking heeft wordt voor de variabelen werktevredenheid en werkprestatie een Scheffé-test gedaan. De resultaten van deze test zijn weergegeven in bijlage 10 en 11. Uit de Scheffé-test blijkt dat er geen significant verschil bestaat bij werktevredenheid tussen de leeftijdsgroepen (zie bijlage 10). Bij werkprestatie (bijlage 11) zijn er wel significante verschillen waar te nemen. De groep 16-29 jaar verschilt significant van de 50+ groep, p-value = 0.017.
Tabel 10: Analyse naar leeftijdscategorie Transformational
F
Df
2.448
3, 107
1.089
3, 109
3.352*
3, 109
leadership Quality
of
leadership Job satisfaction
28 Job peformance
3.972*
3, 109
Education level
0.520
3, 109
*p<0.05
Ten slotte wordt de analyse met geslacht als factor gedaan. In tabel 11 zijn de F-testen van iedere afhankelijke variabel in het model met geslacht als factor weergegeven. In de tabel is te zien dat er geen significante verschillen tussen de groepen zijn waar te nemen. Voor de factor geslacht hoeft dus geen verdere analyse gedaan te worden.
Tabel 11 Analyse naar geslacht F
Df
1.839
1, 109
0.062
1, 111
Job satisfaction
1.433
1,111
Job peformance
0.006
1, 111
Education level
0.041
1, 111
Transformational leadership Quality
of
leadership
*p<0.05
5. Discussie en conclusie Nu alle resultaten van het literair onderzoek en het empirisch onderzoek bekend zijn, zal in dit hoofdstuk de discussie en conclusie besproken worden. De hypotheses die met behulp van de literatuurstudie zijn opgesteld, zullen worden vergeleken met de bevindingen van de empirische studie. Zo wordt geconcludeerd of de vooraf gestelde hypotheses kloppen. Hierna zullen de beperkingen van deze studie en suggesties voor toekomstig onderzoek besproken worden.
29 5.1 Interpretatie van de resultaten De onderzoeksvraag van dit onderzoek is: ‘Wat is de invloed van een transformationele leiderschapsstijl en de kwaliteit van de leiderschap op de werktevredenheid en werkprestaties van een werknemer?’ Daarnaast is onderzocht of een werknemer zijn opleidingsniveau effect heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap/ kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. Op basis van een literatuurstudie zijn hypotheses opgesteld om te onderzoeken. Uit de literatuurstudie is gebleken dat kwaliteit van leiderschap een positief effect heeft op werktevredenheid (Hypothese 1). Dit wordt ondersteund door McNeese-Smith (1995), Stordeur et al. (2001) & Loke(2001) die onderzoek in de zorgsector hebben gedaan. Ook Stringer (2006) en Goldstein & Rockart (1984) vonden een positieve relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid. De resultaten van de regressieanalyse tonen aan dat een positieve significante relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid is gevonden. Er is in dit onderzoek dus ondersteuning gevonden voor Hypothese 1. Wanneer de kwaliteit van leiderschap bij een leider-volger relatie hoog ligt, zullen werknemers meer tevredenheid ervaren. Hypothese 2 luidt: ‘Een transformationele leiderschapsstijl heeft een positief effect op de werktevredenheid van een werknemer.’ Deze hypothese is opgesteld op basis van literatuur van Medley & Larochelle (1995) en Berson & Linton (2005). De resultaten van de correlatieanalyse tonen aan dat uit dit onderzoek een positieve correlatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid is gevonden. Echter, deze bevinding is niet significant. Ook blijkt uit de regressieanalyse dat er geen significant verband is gevonden voor deze relatie. Er is in dit onderzoek dus geen ondersteuning gevonden voor Hypothese 2. Nimalathasan (2010) , Arnold et al. (2005) en Thibaut & Kelly (1959) stellen dat werkprestaties een positief effect hebben op werkprestaties. Op basis van de bevindingen van deze auteurs is Hypothese 3 opgesteld: ‘Werktevredenheid heeft een positief effect op de werkprestaties van een werknemer.’ Wanneer gekeken wordt naar de correlatieanalyse en de regressieanalyse die betrekking heeft op deze relatie, blijkt dat er een positieve significante relatie is gevonden. Werktevredenheid heeft dus een positief effect op de werkprestaties van een werknemer volgens dit onderzoek. Er is dus ondersteuning voor Hypothese 3 gevonden. Wanneer werknemers tevreden zijn, zullen zij ook betere prestaties leveren. Een logische conclusie. Hypothese 4 luidt: ‘Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid.’ Deze hypothese is opgesteld door
30 de bevindingen van Chen, Chen & Chen (2010). Deze auteurs beweren dat des te hoger iemand opgeleid is, des te sterker de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid is. Uit de partiële correlatieanalyse blijkt dat er geen significante correlatie is tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid met opleidingsniveau als controle variabel. Echter, er zijn geen significante resultaten gevonden voor de relatie. Er is dus geen ondersteuning voor Hypothese 4 gevonden. Hypothese 5 luidt: ‘Opleidingsniveau heeft een positief/versterkend effect op de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid.’ Deze hypothese rust niet op literaire basis. Wanneer gekeken wordt naar het gehele literatuuronderzoek komt kwaliteit van leiderschap in alle relaties binnen deze scriptie overeen met transformationeel leiderschap. Op basis van dit gegeven is deze hypothese geformuleerd. Wanneer gekeken wordt naar de partiële correlatieanalyse, blijkt er een positief significante correlatie te zijn tussen deze variabelen met opleidingsniveau als moderator. Echter, de regressieanalyse vindt geen significante ondersteuning voor het model en deze relatie. Er is dus geen ondersteuning voor Hypothese 5 gevonden. Alleen hypothese 1 en hypothese 3 vinden ondersteuning. De gevonden resultaten leveren bijdrage aan de praktijk. Kwaliteit van leiderschap, heeft een positief effect op werktevredenheid, wat een positief effect heeft op werkprestatie. Voor een leider is het dus van belang om ervoor te zorgen dat zei een kwalitatief goede relatie hebben met de werknemer. Op deze manier zullen werknemers meer tevredenheid ervaren en ook beter presteren. Nadere analyse op het gebied van geslacht heeft geen verschillen aangetoond. Wel zijn er verschillen op gebied van leeftijd aangetoond. Uit de Scheffé-test blijkt dat er bij werkprestatie significante verschillen waar te nemen zijn. De groep 16-29 jaar verschilt significant van de 50+ groep. De ene oudere groep (50+) presteert dus significant verschillend van de jongere groep (16-29 jaar). Dit kan verklaart worden doordat oudere meer ervaring hebben en daardoor juist hun werk beter uitvoeren dan jongeren.
5.2 Beperkingen en toekomstig onderzoek Het uitgevoerde onderzoek kent een aantal beperkingen. Ten eerste was de afgenomen vragenlijst erg lang. Toen de enquêtes 6 januari 2012 op Schiphol werden afgenomen gaven de respondenten vaak aan dat ze het lang vonden duren. Dit kan de resultaten negatief beïnvloed hebben, omdat zij wellicht het laatste deel van de vragenlijst snel hebben ingevuld. Om de gevolgen van deze beperking te minimaliseren is
31 uitgebreid gekeken naar outliers. Voor dit onderzoek waren maar een paar variabelen noodzakelijk, wellicht had de vragenlijst iets ingekort kunnen worden, zodat alleen de desbetreffende variabelen getoetst zouden worden. Verder telt de steekproef 113 respondenten. Dit is aan de kleine kant. Bij vervolgend onderzoek naar deze variabelen zal wellicht een grotere steekproef genomen moeten worden. Verder is het moment van dataverzameling 6 januari geweest. Wellicht zouden volgende onderzoekers die met dit model aan de slag gaan hetzelfde moment moeten kiezen. 6 januari valt op een donderdag en is dus vlak voor het weekend. Tevens is 6 januari vlak na de jaarwisseling. Wanneer de resultaten vlak voor de jaarwisseling of in het weekend waren verzameld, hadden de resultaten wellicht anders geweest. Er moet dus nog beter nagedacht worden over de datum van afname om resultaten van eigen onderzoek te kunnen vergelijken met eerder onderzoek. Tot slot blijkt uit de beschrijvende statistiek dat de data niet normaal verdeeld is. Er is sprake van een lichte mate van skewness in de data. Het zou kunnen zijn dat de skewness de resultaten heeft beïnvloed. Echter, er zijn significante relaties gevonden. Er zou dus vervolg onderzoek gedaan moeten worden of skewness de data heeft beïnvloed. Voor de toekomstige onderzoeker is nog genoeg ruimte om vervolgonderzoek te doen. Ten eerste is er uit het literatuuronderzoek gebleken dat er weinig bekend is over de relatie tussen kwaliteit van leiderschap en werktevredenheid met opleidingsniveau als moderator. Ondanks dat er in dit onderzoek geen significante resultaten voor deze relatie gevonden zijn, is het wel de moeite om hier meer onderzoek naar te doen. Dit geld ook voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid met opleidingsniveau als moderator. Hierover is wel informatie in de literatuur, echter dit onderzoek vindt geen significante resultaten. Ten tweede is uit dit onderzoek gebleken dat kwaliteit van leiderschap een positief effect heeft op werktevredenheid en werktevredenheid op werkprestatie. Vervolg onderzoek zou wellicht kunnen onderzoeken of er ook een positief effect bij de directe relatie tussen kwaliteit van leiderschap op werkprestatie. Ook zorgt de verzamelde data op Schiphol voor resultaten van een breed scala aan personen. Deze personen werken in diverse sectoren. Wellicht zal er in het vervolg onderzoek gedaan moeten worden in een specifieke sector, zo kan men concluderen of de relaties tussen de variabelen verschillen bij verschillende sectoren.
32
6. Literatuurlijst Arnold J., Cooper C.L. & Robertson I.T. (1995) Work Psychology: Understanding Human Behaviour in the Work Place 2nd edn. Pitman, London. Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1989). Potential biases in leadership measures: How prototypes, leniency, and general satisfaction relate to ratings and rankings of transformational and transactional leadership constructs. Educational and Psychological Measurement, 49, 509527. Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of work and Organizational Psychology, 8 (1), pp. 9-32 Berson Y. & Linton J. (2005) An examination of the relationships between leadership style, and employee satisfaction in R & D versus administrative environments. R&D Management 35, 51–60. Bogler, R. (2001) The influence of leadership style on teacher job satisfaction, Educational Administration Quarterly, 37(5), pp. 662–643. Bryman, A., & D. Cramer (2009). Quantitative Data Analysis with SPSS 14, 15 & 16. A guide for Social Scientists. East Sussex: Routledge Chen LT, Chen CW, Chen CY (2010b). “Are educational background and gender moderator variables for leadership, satisfaction and organizational commitment,” Afr. J. Bus. Manage., 4: 248-261. DeCarlo, L.T. (1997). On the Meaning and Use of Kurtosis. Psychological methods, 2, (3), pp. 292- 307. De Maesschalck, R., D. Jouan-Rimbaud, and D. L. Massart(2000). The Mahalanobis distance. Chemometrics and Intelligent Laboratory Systems 50:1–18. Field, A. P. (2005). Discovering statistics using SPSS (2nd edition). Londen: Sage. Goldstein, D.K. & Rockart, J.F. (1984). An examination of work –related correlates of job satisfaction in programmer/ analysts. MIS Q 8,2, pp. 103-115. Goyder, J. (1985). Face-to-Face Interviews and Mailed Questionnaires: The Net Difference in Response Rate. The Public Opinion Quarterly, 49, (2), pp. 234- 252. Gu, Z., Siu, R.C.S. (2009). Drivers of job satisfaction as related to work performance in Macao casino hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21, (5), pp. 561-578.
33 Gumusluoglu, L., and Ilsev, A., 2009. “Transformational leadership, creativity, and organizational innovation”, Journal of Business Research, Vol. 62, pp.461-473. Hasselhorn, H., Mueller, B.H & Tackenberg, P. (2003). Working conditions and intent to leave the profession among nurses staff in Europe. Report no. 2003: 7. A research project initiated by SALTSA (Joint Programme for Working Life Research in Europe) and funded by the European Commission (QLK6-CT-2001-00475). Kristensen, T.S., H. Hannerz, A. Hogh, and V. Borg (2005). The Copenhagen Psychosocial Questionnaire – a tool for the assessment and improvement of the psychosocial work environment. Scand J Work Environ Health, 31, pp. 438-449. Loke, J.C.F. (2001). Leadership behaviors: effects on job satisfaction, productivity and organizational commitment. Journal of Nursing Management, 9, pp. 191-204. Medley F & LaRochelle DR. (1995). Transformational leadership and job satisfaction. Nursing Management. 1995; 26(9):64JJ-64NN. McCloskey, J.C. & B.E. McCain (1987). Satisfaction, Commitment and Professionalism of Newly Employed Nurses, Image, 19:1: pp. 20-24, 178. McNeese-Smith, D. (1995). Job satisfaction, productivity, and organizational commitment. The result of leadership. Journal of Nursing Administration, 25, (9), pp.17-26. Nimalathasan, B. (2010). Job satisfaction and employees’ work performance: A case study of People’s bank in Jaffna peninsula, Sri Lanka. Retrieved from
[email protected]. Pallant, J. (2001), SPSS Survival Manual, Maidenhead: Mcgraw-Hill. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. 1990. Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1: 107–142. Rotundo, M., & P.R. Sackett (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy -Capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, (1), 66-80. Saunders, M., Lewis, P., en Thornhill, A. (2007). Research methods for business students. Essex: Pearson Education Limited. Scheuren, F. (2004). What is a Survey? American Statistical Association, pp. 3- 68. Stordeur, S., D’hoore, W. & Vandenberghe, C. (2001). Leadership, organizational stress, and emotional exhaustion among nursing hospital staff. Journal of Advanced Nursing, 35, (4), pp. 533-542. Stringer, L. (2006). The link between the quality of the supervisor-employee relationship and the level of the employee’s job satisfaction. Public Organization Review, 6: 125-142.
34 Thibaut J.W., & H.H. Kelley (1959). The Social Psychology of Groups, John Wiley and Sons, inc., New York, NY. Veenhoven, R. 1989. How harmful is happiness? Rotterdam: Universitaire Pers Rotterdam. 1996. Developments in satisfaction research. Social Indicators Research 37:1-46. Yiing, L.H., Ahmad, K.Z.B. 2009. The moderating effects of organizational culture on the relationships between leadership behaviour and organizational commitment and between organizational commitment and job satisfaction and performance. Leadership & Organization Development journal, 30, (1), pp. 53-86. Zoling, S.J. van & Streumer J.N. (1998). Vocational Education and Training in the Netherlands: structure and statistics. European manual of continuing Education, 1-17. (Dik Bijl - Het Nieuwe Werken 2007)" (http://www.werken20.nl/wat-is-het-nieuwe-werken/)
35
7. Bijlage Bijlage 1 Enquête: Bijlage 2 Crobach’s Alpha Instrumenten met Cronbach's Alpha Variabelen
Cronbach’s Alpha
Cronbach’s Alpha Bachelorscriptie
Burnout Borritz, M., R.Rugulies, K.B. Christensen, et al. (2006).
0.870
0.871
Commitment with Job Meyer, Allen & Smith (1993)
0.870
0.741
Commitment with the Organization Allen & Meyer (1990)
0.870
0.793
Family-work Conflict Netemeyer, Boles & McMurrian (1996)
0.870
0.902
Influence at Work Kristensen, Hannerz & Hogh (2005)
0.830
0.708
-
0.720
0.900
0.839
OCB I (altruism) Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990)
0.850
0.778
OCB O (Compliance) Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990)
0.820
0.696
Possibilities for Development Kristensen, Borg & Hannerz (2001)
0.820
0.827
Satisfaction with Team Peeters, M.A.G., Rutte, C.G., Van Tuijl, H.F.J.M. Reymen, I.M.M.J. (2006)
0.880
0.857
Satisfaction with Team Performance Gevers, J.M.P. & Peeters, M.A.G. (2009)
0.840
0.837
Satisfaction with Job Kristensen, Hannerz, Hogh (2005)
0.840
0.755
-
0.766
-
0.806
0.880
0.874
0.930
0.846
Intent to leave Hasselhorn, H., Mueller, B.H & Tackenberg, P. (2003) In-role Performance Van Dyne & LePine (1998)
Transformational leadership Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989) Total performance OCB-I + OCB-O + In-role Performance Work-family Conflict Netemeyer, Boles & McMurrian (1996) Quality Leadership Kristensen, Borg & Hannerz (2001)
36 Bijlage 3 Beschrijvende statistiek Descriptives Statistic Transformational_leadership Mean
Std. Error
65.7838
95% Confidence Interval for Mean
Lower Bound
64.5492
Upper Bound
67.0184
5% Trimmed Mean
65.7342
Median
65.0000
Variance
.62298
43.080
Std. Deviation
6.56354
Minimum
51.00
Maximum
82.00
Range
31.00
Interquartile Range
9.00
Skewness
.178
.229
-.220
.455
Kurtosis
Descriptives Statistic Quality_of_leadership
Mean 95% Confidence Interval for Mean
12,5133 Lower Bound
11,8180
Upper Bound
13,2085
5% Trimmed Mean
12,5639
Median
13,0000
Variance Std. Deviation
,35089
13,913 3,72998
Minimum
4,00
Maximum
20,00
Range
16,00
Interquartile Range
Std. Error
4,00
Skewness
-,252
,227
Kurtosis
-,257
,451
37
Descriptives Statistic job_satisfaction
Mean
13,8584
95% Confidence Interval for Mean
Lower Bound
13,3122
Upper Bound
14,4046
5% Trimmed Mean
13,9243
Median
14,0000
Variance
Std. Error ,27566
8,587
Std. Deviation
2,93034
Minimum
6,00
Maximum
20,00
Range
14,00
Interquartile Range
4,00
Skewness Kurtosis
-,437
,227
,282
,451
Statistic
Std. Error
Descriptives
Job_Performance
Mean 95% Confidence Interval for Mean
54,3451 Lower Bound
53,0457
Upper Bound
55,6446
5% Trimmed Mean
54,3741
Median
54,0000
Variance Std. Deviation
48,603 6,97159
Minimum
34,00
Maximum
70,00
Range
36,00
Interquartile Range Skewness Kurtosis
,65583
6,00 -,066
,227
,613
,451
38
Descriptives Statistic Education_level
Mean 95% Confidence Interval for Mean
Std. Error
4,51 Lower Bound
4,36
Upper Bound
4,67
5% Trimmed Mean
4,60
Median
5,00
Variance
,681
Std. Deviation
,825
Minimum
2
Maximum
5
Range
3
Interquartile Range
1
Skewness Kurtosis
Bijlage 4: VIF & Tolerance
,078
-1,500
,227
1,064
,451
39 Bijlage 5: Normal P-P Plot
Bijlage 6: Cook’s & Mahal
40 Bijlage 7: R-Square & significant Model
Bijlage 8: Hypothese 4 Coefficientsa Model
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B (Constant) 1
10,047
2,774
,059
,042
10,867
2,897
,053
,042
Education_High1
-,602
,612
(Constant)
8,127
5,421
,093
,080
Education_High1
3,175
TF_Education_High
-,057
Transformational_leader ship (Constant)
2
Transformational_leader ship
Transformational_leader 3
Std. Error
ship
a. Dependent Variable: job_satisfaction
t
Sig.
Beta
Collinearity Statistics
Tolerance 3,622
,000
1,396
,166
3,751
,000
,119
1,241
-,094
,133
VIF
1,000
1,000
,217
,980
1,021
-,984
,328
,980
1,021
1,499
,137
,211
1,163
,247
,275
3,634
6,339
,498
,501
,617
,009
108,982
,095
-,589
-,599
,551
,009
106,777
41 Bijlage 9: Hypothese 5 Coefficientsa Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
t
Sig.
Collinearity Statistics
Coefficients B (Constant)
Std. Error
Beta
9,360
,865
,360
,066
9,675
,961
,357
,066
Education_High1
-,411
,538
(Constant)
8,468
1,532
,452
,115
Education_High1
1,388
Qol_education_high
-,142
Tolerance 10,815
,000
5,422
,000
10,072
,000
,455
5,373
-,065
VIF
1 Quality_of_leadership (Constant) 2
Quality_of_leadership
Quality_of_leadership
,458
1,000
1,000
,000
,998
1,002
-,763
,447
,998
1,002
5,527
,000
,575
3,937
,000
,335
2,984
1,860
,218
,747
,457
,084
11,959
,141
-,314
-1,011
,314
,074
13,525
3
a. Dependent Variable: job_satisfaction
Bijlag 10: Post-Hoc analyse met leeftijdscategorieën en werktevredenheid
Multiple Comparisons Dependent Variable: job_satisfaction Scheffe (I) age_category
(J) age_category
Mean Difference
Std. Error
Sig.
(I-J)
16-29
40-49
Upper Bound
,66926
,79220
,870
-1,5803
2,9189
40-49
-,69104
,81073
,867
-2,9932
1,6112
-1,78826
,67201
,075
-3,6965
,1200
16-29
-,66926
,79220
,870
-2,9189
1,5803
40-49
-1,36029
,98997
,598
-4,1715
1,4509
50+
-2,45752
,87997
,056
-4,9564
,0413
16-29
,69104
,81073
,867
-1,6112
2,9932
30-39
1,36029
,98997
,598
-1,4509
4,1715
-1,09722
,89669
,684
-3,6435
1,4491
16-29
1,78826
,67201
,075
-,1200
3,6965
30-39
2,45752
,87997
,056
-,0413
4,9564
40-49
1,09722
,89669
,684
-1,4491
3,6435
50+
50+
Lower Bound
30-39
50+
30-39
95% Confidence Interval
42 Bijlag 11: Post-Hoc analyse met leeftijdscategorieën en werkprestatie
Multiple Comparisons Dependent Variable: Job_Performance Scheffe (I) age_category
(J) age_category
Mean Difference
Std. Error
Sig.
(I-J)
16-29
40-49
Upper Bound
,00888
1,87018
1,000
-5,3018
5,3196
40-49
-2,35142
1,91392
,681
-7,7863
3,0835
-5,18938
*
1,58644
,017
-9,6943
-,6844
16-29
-,00888
1,87018
1,000
-5,3196
5,3018
40-49
-2,36029
2,33706
,796
-8,9968
4,2762
50+
-5,19826
2,07739
,106
-11,0973
,7008
16-29
2,35142
1,91392
,681
-3,0835
7,7863
30-39
2,36029
2,33706
,796
-4,2762
8,9968
-2,83796
2,11685
,617
-8,8491
3,1732
16-29
*
5,18938
1,58644
,017
,6844
9,6943
30-39
5,19826
2,07739
,106
-,7008
11,0973
40-49
2,83796
2,11685
,617
-3,1732
8,8491
50+
50+
Lower Bound
30-39
50+
30-39
95% Confidence Interval
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
