DE IMPACT VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP OP BEVLOGENHEID BIJ VERPLEEGKUNDIGEN: DE MEDIËRENDE ROL VAN WAARDENCONGRUENTIE

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2011–2012 Eerste Examenperiode

DE IMPACT VAN TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP OP BEVLOGENHEID BIJ VERPLEEGKUNDIGEN: DE MEDIËRENDE ROL VAN WAARDENCONGRUENTIE Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, Optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Ward Hens.

Promotor: Prof Dr. Peter Vlerick Begeleiding: Hanne Lootens en Prof Dr. Peter Vlerick

VOORWOORD Graag had ik een aantal personen bedankt die geholpen hebben bij het tot stand komen van deze masterproef. Allereerst zou ik mijn promotor en tevens begeleider, Prof Dr. Peter Vlerick, willen bedanken voor de tijd die hij steeds heeft willen vrijmaken voor het geven van waardevol advies en constructieve feedback. Daarnaast gaat een grote dank uit naar Hanne Lootens voor de zeer goede ondersteuning in de beginfase van deze masterproef. Zij wist mij steeds te motiveren en stond mij bij moeilijkheden met raad en daad bij. Verder wil ik mijn oprechte dank betuigen aan alle verpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen in het AZ Turnhout die hebben deelgenomen aan deze studie. Zonder hun inzet was dit alles nooit mogelijk geweest. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Dirk Gils, Adjunct Directeur Nursing in het AZ Turnhout, die mij voorzag van de nodige ondersteuning bij het afnemen van de vragenlijsten in het ziekenhuis. Tenslotte zou ik mijn ouders willen bedanken, niet alleen voor de blijvende steun, maar ook voor de kans en de middelen die ze mij hebben geboden om deze studie aan te vangen. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om mij zowel op persoonlijk als op intellectueel vlak te ontplooien.

Ward Hens Gent, 11 mei 2012

ABSTRACT In deze studie werd de relatie onderzocht tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Daarnaast werd er gezocht naar een verklarend mechanisme voor deze relatie door na te gaan of een congruentie in waarden tussen de hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen dienst zou doen als mediator. Hierbij werd zowel gekeken naar werkelijke waardencongruentie

(i.e.

bepaald

op

basis

van

verschilscores

tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op een waardenvragenlijst) als naar waargenomen waardencongruentie (i.e. de perceptie van verpleegkundigen over de mate van overeenstemming in waarden met hun hoofdverpleegkundige). Voor het toetsen van deze verbanden werden vragenlijsten afgenomen bij 16 hoofdverpleegkundigen en 129 verpleegkundigen in een Vlaams ziekenhuis. De resultaten liggen gedeeltelijk in lijn met de bestaande literatuur en de eigen verwachtingen. Er werd namelijk een positieve relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Er werd echter geen evidentie gevonden voor een mediërend effect van waardencongruentie. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor waargenomen waardencongruentie. Tenslotte bleek uit deze studie dat er een positieve associatie

bestaat

tussen

transformationeel

leiderschap

en

waargenomen

waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen menen meer waarden te delen met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen de transformationele leiderschapsstijl van hun hoofdverpleegkundige. Deze studie brengt dan ook een aantal theoretische en praktische implicaties met zich mee.

INHOUDSOPGAVE Inleiding

1

Literatuurstudie

3

Transformationeel leiderschap

5

Bevlogenheid

8

Antecedenten

10

Consequenties

12

Similariteit

13

Surface-level vs. deep-level similariteit

13

Waardencongruentie

14

Consequenties

15

Werkelijke vs. waargenomen similariteit

18

Methode

20

Procedure

20

Steekproef

21

Opzet

22

Materiaal

23

Resultaten

30

Discussie

36

Implicaties van deze studie

40

Theoretisch

40

Praktisch

41

Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek

42

Referenties

45

Bijlagen

52

Lijst met tabellen Tabel 1.

Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden.

25

Tabel 2.

Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de

27

vragenlijst van Schwartz (1992) voor de verpleegkundigen, de hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores. Tabel 3.

Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge

31

correlaties tussen de verschillende continue variabelen. Tabel 4.

Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid,

32

werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie. Tabel 5.

Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen

32

waardencongruentie op bevlogenheid.

Lijst met figuren Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992).

16

Figuur 2. Het onderzoeksmodel.

19

Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten.

38

INLEIDING De gezondheidszorgsector kent in België, net als in vele Westerse landen, grote problemen door een tekort aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel (Milisen et al., BELIMAGE group, 2005; Wilson en Fowler, 2012). Het tekort is van die aard dat een groot aantal Westerse ziekenhuizen ertoe wordt gedwongen om beroep te doen op internationale rekruteringbureaus die met succes verpleegkundigen werven in landen zoals de Filippijnen, Roemenië, India, etc. (Humphries, Brugha & Mcgee, 2008). Onderzoek naar de oorzaken van deze schaarste aan verpleegkundig personeel toont aan dat men het probleem best intern kan oplossen door het creëren van een zorgverleningcontext waarin verpleegkundigen hun beroep naar behoeven kunnen uitoefenen (Stordeur en D’Hoore, 2006). Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat niet de inhoud van het werk, maar wel de context waarin het werk moet worden uitgevoerd de voornaamste oorzaak is voor tal van negatieve werkuitkomsten (Cohen, Struenkel & Nguyen, 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien- Pallas et al., 2010). Een grondige wijziging van de huidige werkcondities is nodig om tegemoet te komen aan deze problematiek. Enkel op die manier zal men erin slagen om het onaantrekkelijke imago van het verpleegkundig beroep te herstellen en het tekort aan verpleegkundig personeel te compenseren (Stordeur en D’Hoore, 2006). De werkcontext is een breed concept, bijgevolg zal men op verschillende niveaus moeten ingrijpen om positieve aanpassingen te faciliteren (Chen en Johantgen, 2009). Eén aspect van deze problematiek is gerelateerd aan de relatie tussen verpleegkundigen en hun directe leidinggevende, de hoofdverpleegkundige (Meredith, Cohen & Raia, 2010). Onderzoek wijst uit dat de leiderschapsstijl die de hoofdverpleegkundige aanneemt differentiële gevolgen kan hebben voor enerzijds de aard van de relatie met de verpleegkundigen en anderzijds een aantal werkuitkomsten zoals verloop, jobtevredenheid, stress, productiviteit, etc. (Cummings et al., 2010; Duffield, Gardner, Chang, Catling-Paull,, 2009; Raup, 2008). In het algemeen kan men concluderen dat relatie-georiënteerde leiderschapsstijlen meer positieve werkuitkomsten uitlokken in vergelijking met meer taakgerichte leiderschapsstijlen (Cummings et al., 2010). Transformationeel leiderschap is zo’n relatie-georiënteerde leiderschapsstijl die zich kenmerkt door charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie. Deze leiderschapsstijl krijgt in de gezondheidszorgsector steeds meer aandacht omwille 1

van zijn positieve invloed op het verpleegkundig personeel (Meredith et al., 2010; Raup, 2008). Vandaar dat het huidige onderzoek zich uitsluitend zal richten op de impact van deze leiderschapsstijl. In de literatuur werd tot op heden slechts in enkele studies gesuggereerd dat deze leiderschapsstijl een potentiële determinant is van bevlogenheid (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011a; 2011b; Tims, Bakker en Xanthopoulou, 2011). Bevlogen werknemers zijn enthousiast, gemotiveerd en begaan met hun werk en zijn strategisch gezien noodzakelijk voor organisaties in de gezondheidszorgsector om met de veranderingen (bv. toegenomen specialisatie, hogere kwaliteitsnormen) en problemen (bv. turnover) om te gaan waarmee deze sector geconfronteerd wordt (Laschinger & Finegan, 2005). Een eerste doelstelling van deze studie bestaat er dan ook in om de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid te toetsen. Vervolgens beoogt de huidige studie ook tegemoet te komen aan de nood naar onderzoek dat de onderliggende mechanismen van transformationeel leiderschap in kaart brengt (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Hiervoor wordt beroep gedaan op de similariteit-attractiviteit theorie, die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen positiever zal verlopen naarmate ze meer met elkaar gemeen hebben (Byrne, 1971). In de wetenschappelijke literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen similariteit op zogenaamde ‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002). Uit verschillende studies blijkt dat deep-level karakteristieken een sterkere impact zullen uitoefenen op de similariteit-attractiviteit tussen personen naarmate de relatie van langere duur is (Harrison et al., 1998; 2002; Tsui en Gutek, 1999). Vandaar

dat

we

de

similariteit

tussen

hoofdverpleegkundigen

en

verpleegkundigen vanuit deze deep-level karakteristieken zullen benaderen. Meer bepaald zal deze scriptie zich richten tot de overeenstemming in waarden zoals bepaald volgens de theorie van Schwartz (1992). Zo komen we tot het tweede doel van deze scriptie dat erin bestaat om de mediërende rol van een similariteit in waarden te toetsen met betrekking tot de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Samengevat willen we met deze studie de invloed nagaan van een transformationele leiderschapsstijl bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid bij het verpleegkundig personeel dat onder hun directe toezicht staat. Daarnaast zijn we geïnteresseerd in de rol van waardencongruentie als mediator tussen

2

de leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige en de mate van bevlogenheid bij de verpleegkundige. Zodoende kan deze scriptie een inzicht brengen in één van de vele oorzaken van het tekort aan verpleegkundig personeel in tal van Westerse ziekenhuizen. Verder kunnen de resultaten van het onderzoek gebruikt worden om een advies te geven aan ziekenhuizen om hun beleid aan te passen met het oog op een grotere investering in het menselijk kapitaal door het creëren van een meer ondersteunende werkcontext, uitgaand van de gedachte dat een tevreden en geëngageerd personeel ook in staat zal zijn om kwalitatief hoogstaande zorg te bieden aan de patiënten, wat op zich een primair doel moet zijn van iedere zorginstelling. LITERATUURSTUDIE In het licht van de toenemende vergrijzing en de steeds langere opnameduur van patiënten, is de vraag naar een tegemoetkoming in het tekort aan verpleegkundig personeel groter dan ooit tevoren (Buchan & Aiken, 2008). Ziekenhuizen over de hele wereld worden geconfronteerd met deze problematiek en zijn vragende partij voor structurele oplossingen met perspectief op de toekomst. De oorzaak die hieraan ten grondslag ligt, is een weinig ondersteunende zorgverleningcontext (Cohen et al., 2009; Meredith et al., 2010; Milisen et al., 2005). De huidige condities waaronder vele verpleegkundigen hun werk moeten uitvoeren, voorzien niet in de behoeften van het verpleegkundig personeel. De werkcontext wordt veelal gekenmerkt door een hoge werklast, inadequaat leiderschap, weinig mogelijkheid tot promotie, veeleisende werkschema’s, een gebrek aan autonomie en empowerment, etc. (Hayes et al., 2006; Wilson en Fowler, 2012). Dergelijke werkcondities vormen een belangrijke bron van spanning en ontevredenheid met vaak zowel fysieke als emotionele uitputting tot gevolg (Milisen et al., 2005). Hierdoor krijgen vele verpleegkundigen de intentie om hun beroep te verlaten (Brewer, Kovner, Yingrengeung en Djukic, 2012). Verder verliest het verpleegkundig beroep zo ook aan populariteit, waardoor ook de instroom van nieuwe verpleegkundigen inkrimpt (Sellgren, Kajermo, Ekvall, Tomsom, 2009). In de Belimage studie (Milisen et al., 2005) wordt dit weerspiegeld in 55 % van de 9941 bevraagde Belgische verpleegkundigen die het beroep niet zou aanraden aan anderen, 54% die niet als verpleegkundige zou willen werken tot het einde van zijn of haar loopbaan en 39%

3

die niet opnieuw voor dezelfde opleiding zou kiezen. Onderzoek van De Milt, Fitzpatrick en McNulty (2011) sluit hierbij aan en toont aan dat er een negatief verband bestaat tussen jobtevredenheid en de intentie van verpleegkundigen om hun huidige positie, het verpleegkundig beroep of de rol als directe zorgverlener te verlaten. Het tekort aan verpleegkundig personeel en de moeilijke omstandigheden waaronder het aanwezige personeel moet werken, zorgen er uiteindelijk voor dat de patiënt vaak niet meer kan genieten van kwaliteitsvolle zorg. Een studie van Vahey, Aiken, Sloane, Clarke en Vargas (2004) toont aan dat de tevredenheid van patiënten over de verkregen zorg gerelateerd is met het welzijn van de verpleegkundige en de mate waarin de werkomgeving voldoende ondersteuning biedt. Verpleegkundigen met lagere niveaus van burnout en een grotere steun van hun werkomgeving hebben meer tevreden patiënten. De onderzoekers pleiten daarom voor meer investeringen ten voordele van de zorgverleningcontext, omdat zowel de patiënt als de verpleegkundige hierbij profijt heeft. Deze studie richt zich tot een centrale figuur binnen de werkomgeving van de verpleegkundige, namelijk de hoofdverpleegkundige die als directe leidinggevende instaat voor een goede ondersteuning van het verpleegkundig team. Onderzoek van Raup

(2008)

toont

aan

dat

een

transformationele

leiderschapsstijl

bij

hoofdverpleegkundigen, in vergelijking met niet-transformationele leiderschapsstijlen, gepaard gaat met een daling in verloop bij het verpleegkundig personeel waarover ze leiding hebben. Hiermee toont de studie aan dat de leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige een belangrijk onderdeel is binnen de ruimere werkomgeving van de verpleegkundige en dat verder onderzoek over de effecten van transformationeel leiderschap nuttig kan zijn om de problematiek binnen de gezondheidszorgsector aan te pakken. Stordeur, Vandenberghe, & D’hoore (2000) toonden in het verleden reeds aan dat transformationeel leiderschap voor deze sector de meest effectieve leiderschapsstijl is. In wat hierop volgt, wordt dieper ingegaan op deze leiderschapsstijl en de mogelijke effecten van deze leiderschapsstijl op de mate van bevlogenheid bij de verpleegkundigen. Tenslotte wordt de relatie tussen de hoofdverpleegkundige en de verpleegkundige besproken vanuit het perspectief van het similariteitsprincipe.

4

Transformationeel Leiderschap Binnen de gezondheidszorgsector zien we dat er vanuit allerlei hoeken steeds meer aandacht ontstaat voor de leiderschapsstijl die leidinggevenden hanteren. Zeker vanuit het verpleegkundig kamp blijkt dat er een grote nood is aan een bepaald type leider,

zowel voor het goed functioneren van het team als voor het individueel

welbevinden. De Belimage studie (Milisen et al. 2005) toont aan dat 83,9% van 9941 ondervraagde verpleegkundigen uit 22 Belgische ziekenhuizen meent dat het goed functioneren van het verpleegkundig team afhankelijk is van het leiderschap van de hoofdverpleegkundige. Bovendien zegt 89,3% van de respondenten dat hij of zij nood heeft aan een goede leider met visie. Een

dergelijke

leiderschapsstijl

kan

worden

teruggevonden

in

de

wetenschappelijke literatuur onder de noemer van transformationeel leiderschap en werd voor het eerst beschreven door Burns (1978), zoals geciteerd in Lowe, Kroeck en Sivasubramaniam (1996). Hij omschreef transformationeel leiderschap als een proces waarin leiders en hun ondergeschikten elkaar tot hogere niveaus van moraliteit en motivatie brengen, zodat beiden in het belang van collectieve doelen gaan handelen en niet enkel voor zichzelf (Lowe et al., 1996). Naast transformationeel leiderschap sprak Burns (1978) ook van transactioneel leiderschap. Dit is een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door het bekrachtigen van gewenste en het afstraffen van ongewenste gedragingen van werknemers. De nadruk ligt hier op de uitwisseling tussen leiders en hun ondergeschikten volgens het principe van ‘voor wat, hoort wat’. In die zin staat deze leiderschapsstijl in schril contrast met transformationeel leiderschap. Een bekende leiderschapsstijl die onder de categorie van transactioneel leiderschap valt, is management by exception. Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door een leider die toekijkt op problemen die zich kunnen voordoen bij de uitvoering van de taken van zijn of haar ondergeschikten, ten einde deze problemen op te lossen zodat werknemers hun huidig prestatieniveau kunnen behouden (Avolio, Bass en Jung, 1999). Tenslotte werd door Bass (1985), die verder bouwde op de theorie van Burns (1978), een derde leiderschapsstijl geïdentificeerd, namelijk laissez-faire leiderschap. Laissez-faire leiderschap is een passieve leiderschapsstijl waarbij de leider zijn of haar ondergeschikten volledig vrij laat in hun beslissingen en enkel op een reactieve manier zal ingrijpen wanneer er zich ernstige problemen voordoen (Avolio et al., 1999). Deze 5

leiderschapsstijl staat daarom ook beter bekend als de afwezigheid van leiderschap. Transformationeel leiderschap kan verder ondergebracht worden in de categorie van de relationele leiderschapsstijlen, omdat de leider zich wendt tot zijn of haar relatie met de werknemers om de gezamenlijke doelen te bereiken (Cummings et al., 2010). Transactioneel leiderschap, management by exception en laissez-faire leiderschap vallen onder de categorie van taakgerichte leiderschapsstijlen, omdat hier de focus ligt op de taken die door de werknemers worden uitgevoerd. Cummings et al. (2010) stellen vast

dat

relationele

leiderschapsstijlen,

in

vergelijking

met

taakgerichte

leiderschapsstijlen, positievere effecten hebben op tal van werkuitkomsten binnen de gezondheidszorgsector. Ze pleiten voor meer investeringen in de ontwikkeling van relationele leiderschapsstijlen, omdat ze nodig zijn om tegemoet te komen in de arbeidstevredenheid van het verpleegkundig personeel, de rekrutering van nieuwe verpleegkundigen, het behoud van het huidige personeel en een meer ondersteunende werkomgeving. Daarom richt de huidige studie zich tot de meest populaire en bekende vorm van relationeel leiderschap, namelijk transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap werd na Burns (1978) verder uitgediept door Bass (1985), die de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ontwikkelde. Dit is een instrument dat gebruikt wordt om verschillende leiderschapsstijlen te identificeren waaronder ook transformationeel leiderschap. Bass definieert 4 aspecten die transformationeel leiderschap omschrijven (Avolio et al., 1999; Bass, 1985, 1990, 1999): Charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en intellectuele stimulatie. Charisma. Charisma wordt gezien als de belangrijkste component van transformationeel leiderschap. Het is echter een moeilijk definieerbaar concept, aangezien het voornamelijk aanwezig is in de subjectieve perceptie van de ondergeschikten van de charismatische leider. Dit heeft ertoe geleid dat er nogal wat discussie ontstond tussen verscheidene onderzoekers over de correcte definitie van charisma (Bass, 1999). In deze studie wordt echter gebruik gemaakt van de definitie volgens Bass (1985). Uit een vragenlijstonderzoek bij militaire en industriële leiders blijkt dat leiders die door hun ondergeschikten als charismatisch aanschouwd worden, in staat zijn om mensen enthousiast te maken voor opdrachten, loyaliteit voor de organisatie kunnen opwekken, respect kunnen afdwingen, zien wat echt belangrijk is

6

binnen de organisatie en een visie kunnen uitdragen die mensen begeesterd. Samengevat wordt gesteld dat charismatische leiders sterk gewaardeerd worden door hun ondergeschikten, als gevolg van het zelfvertrouwen dat ze uitstralen, de afwezigheid van innerlijk conflict, de vrijheid waarmee ze beslissingen kunnen maken, en andere capaciteiten die hieronder elk afzonderlijk worden uiteengezet. Inspirationele motivatie. De capaciteit van een leider om mensen te inspireren is een belangrijk aspect van charisma. Volgens Bass (1985) is een inspirerende leider iemand die zijn of haar ondergeschikten kan prikkelen en motiveren. Dergelijke leiders kunnen hoge verwachtingen stellen en hebben de capaciteit om werkgerelateerde doelen op een eenvoudige wijze over te brengen. De invloed die de leider uitoefent is van emotionele aard en zorgt ervoor dat de motivatie van de werknemers groter is dan oorspronkelijk verwacht. Individuele consideratie. Met individuele consideratie bedoelt men de persoonlijke belangstelling die de leider toont in elk van zijn of haar ondergeschikten. Dit manifesteert zich door elke medewerker zo goed mogelijk te betrekken met wat er gebeurt binnen de organisatie en onder het toezicht van de leider. De communicatie tussen beiden gebeurt bij voorkeur face-to-face, opdat de ondergeschikten zich nog meer betrokken voelen en ook de kans krijgen om in interactie te treden met hun leider. Ten slotte heeft de leider ook aandacht voor de ontwikkeling van ieder individu en het team waar deze deel van uitmaakt. Intellectuele stimulatie. Intellectuele stimulatie uit zich doordat de leider zijn of haar ondergeschikten probeert bewust te maken van bestaande en toekomstige problemen waarmee men geconfronteerd zal worden. Daarnaast zal de leider stimuleren om oplossingen te zoeken voor die problemen. Hierbij wordt de nadruk gelegd op rationaliteit en creativiteit. Transformationeel leiderschap is onlangs ook opgenomen in een vernieuwde versie van het zogenoemde magneet model dat begin jaren 80 in de Verenigde Staten ontwikkeld werd en sindsdien met succes wordt geïmplementeerd in tal van ziekenhuizen (Meredith et al., 2010). Dit model identificeert 14 structurele kenmerken op verschillende niveaus van de organisatie waarop men moet ingrijpen om het ziekenhuis opnieuw aantrekkelijk te maken voor zowel het personeel als voor de patiënten (American Academy of Nursing, 1983). De recente focus op transformationeel

7

leiderschap binnen dit model is een bijkomende bevestiging van de positieve effecten die deze leiderschapstijl heeft op tal van werkuitkomsten. Voor deze positieve effecten wordt verwezen naar een onderzoek van Lowe et al. (1996) waaruit blijkt dat transformationeel leiderschap het hoogst correleert met teameffectiviteit in vergelijking met andere leiderschapsstijlen die opgenomen zijn in de MLQ (Bass, 1985). Onderzoek van Cummings et al. (2010) geeft een overzicht van de positieve effecten die gevonden werden voor transformationeel leiderschap binnen de gezondheidszorgsector. Er werden onder meer positieve effecten gevonden voor jobtevredenheid, toewijding tot de organisatie, mate van verloop, welzijn en gezondheid bij medewerkers, etc. (Cummings et al., 2010). Op basis van al deze bevindingen wordt verwacht dat transformationeel leiderschap ook een positief effect zal hebben op de mate waarin werknemers bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk. Hieronder wordt eerst dieper ingegaan op het concept bevlogenheid om daarna de mogelijke relatie met transformationeel leiderschap te exploreren. Bevlogenheid In de wetenschappelijke literatuur zien we dat er een groeiende interesse ontstaat voor het begrip bevlogenheid en haar antecedenten en consequenties (Bakker et al., 2011a; 2011b). Dit komt omdat verscheidene studies hebben aangetoond dat bevlogenheid of engagement gerelateerd kan worden aan tal van positieve werkuitkomsten op zowel individueel als organisationeel niveau (Simpson, 2009). Daarom streven tal van organisaties ernaar om ervoor te zorgen dat hun werknemers voldoende bevlogen zijn in het uitoefenen van hun werk. Alvorens een overzicht te geven van de antecedenten en consequenties van bevlogenheid is het belangrijk om eerst dieper in te gaan op de definitie, aangezien hier geen eenduidigheid over bestaat. In de wetenschappelijke literatuur zijn vier stromingen terug te vinden die elk een andere kijk hebben op het construct bevlogenheid. Achtereenvolgens

worden

besproken:

‘personal

engagement’,

‘burnout

vs.

engagement’, ‘employee engagement’ en ‘work engagement’: Personal engagement. Kahn (1990) vermeldde als eerste het begrip bevlogenheid en sprak hierbij over ‘personal engagement’. Hij beschreef dit in termen van de rol die werknemers uitoefenen op het werk, waarbij bevlogen werknemers

8

verondersteld worden zowel fysiek, cognitief als emotioneel betrokken te zijn bij het werk dat ze uitvoeren. Burnout vs. engagement. Volgens Maslach & Leiter (1997) zijn burnout en bevlogenheid de twee uitersten van een continuüm. Burnout wordt gekenmerkt door uitputting, cynisme en verminderde persoonlijke bekwaamheid. Bevlogenheid daarentegen wordt gekenmerkt door een hoog niveau van energie, een positieve attitude ten aanzien van het werk en een gevoel van bekwaamheid. Employee engagement. Harter, Schmidt & Hayes (2002) definieerden employee engagement als enerzijds de betrokkenheid van een werknemer met zijn of haar werk en anderzijds de tevredenheid en het enthousiasme waarmee het werk wordt uitgevoerd. Work engagement. Work engagement wordt gedefinieerd als een positieve, werkgerelateerde psychische toestand die gekarakteriseerd wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002, p. 74). Vitaliteit wordt gekenmerkt door hoge niveaus van energie en mentale weerstand, bereidwilligheid om moeite te steken in het werk en volharding bij moeilijke situaties. Toewijding wordt omschreven als een sterk gevoel van betrokkenheid en zinvolheid dat een werknemer ervaart bij het uitoefenen van het werk. Verder refereert het ook naar begrippen als enthousiasme, trots en een gevoel van inspiratie en uitdaging. Absorptie wordt gekenmerkt door het moeilijk kunnen loslaten van het werk en er volledig in op te gaan waardoor de tijd voorbij lijkt te vliegen. Work engagement wordt ook hier geplaatst tegenover het burnout construct. Schaufeli et al. (2002) stellen dat vitaliteit en toewijding de tegenpolen zijn van de burnout dimensies uitputting en cynisme. Echter in tegenstelling tot vroegere opvattingen (Simpson, 2009), worden burnout en bevlogenheid hier niet meer gezien als uitersten van een continuüm, maar als gerelateerde, onafhankelijke tegenpolen met elk hun typische karakteristieken (Schaufeli et al., 2002). Wanneer in deze studie wordt verwezen naar bevlogenheid, dan wordt bedoeld work engagement zoals omschreven in de definitie van Schaufeli et al. (2002). Deze definitie wordt gehanteerd op aanraden van Simpson (2009), die deze benadering van bevlogenheid hoofdzakelijk aanprijst vanwege het meetinstrument dat hiervoor ontwikkeld werd. Dit is de Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli,

9

Bakker & Salanova, 2006) een zelfrapportage vragenlijst die de drie dimensies van work engagement bevat: vitaliteit, toewijding en absorptie. Het is het meest gebruikte instrument om bevlogenheid te meten en is gevalideerd in een groot aantal landen (Schaufeli et al., 2006). In wat volgt, wordt dieper ingegaan op de antecedenten en consequenties van bevlogenheid. Antecedenten Een veel gebruikt theoretisch kader om de antecedenten en consequenties van bevlogenheid te bepalen is het Job Demand-Resources model (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Dit model gaat uit van de assumptie dat karakteristieken van de werkomgeving kunnen worden ingedeeld in twee categorieën, namelijk job demands en job resources. Job demands zijn fysieke, psychologische, sociale en organisatorische kenmerken van een job die fysieke en/of mentale kracht vragen van de werknemers (bijvoorbeeld werk-familie conflict, jobonzekerheid, hoge werklast, etc.). Vandaar dat deze demands geassocieerd zijn met fysieke en/of psychische kosten, zoals uitputting. Job resources daarentegen dienen om werknemers te helpen bij het uitoefenen van hun job. Dit zijn fysieke, psychologische, sociale en organisatorische kenmerken van een job die (1) de werknemers in staat moeten stellen om hun doelen te bereiken, (2) het mogelijk maken om de job demands en de kosten die daarmee gepaard gaan te verminderen en (3) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Een longitudinale studie van Mauno, Kinnunen & Ruokolainen (2007), in een Fins ziekenhuis, toont aan dat job resources zoals autonomie en organization-based selfesteem (i.e. gevoel van gerespecteerd en gewaardeerd te zijn door de organisatie) een betere voorspeller zijn voor de mate van bevlogenheid bij werknemers, in vergelijking met job demands zoals jobzekerheid, werk-familie conflict, etc.. Dit wordt in de wetenschappelijke literatuur verder bevestigd door de algemene bevinding dat job resources, eerder dan job demands, een invloed zullen hebben op motivationele aspecten van het werk zoals bevlogenheid (Bakker et al. 2011a; Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008; Mauno et al., 2007). In het kader van deze scriptie wordt de focus gelegd op transformationeel leiderschap, een job resource die kan fungeren als antecedent van bevlogenheid. Over transformationeel leiderschap als voorspeller van bevlogenheid is echter weinig terug te

10

vinden

in

de

wetenschappelijke

literatuur,

zeker

in

de

context

van

de

gezondheidszorgsector. Onderzoekers suggereren echter dat deze relatie meer intensief onderzocht moet worden, omwille van de grote invloed die leiders kunnen hebben op hun ondergeschikten (Bakker et al., 2011b). In die zin komt deze studie tegemoet aan voorlopige tekortkomingen in wetenschappelijk onderzoek omtrent bevlogenheid. Bovendien verwachten Bakker et al. (2011b) de meest positieve effecten voor transformationeel leiderschap omwille van het motivationele en inspirerende karakter van deze leiderschapsstijl. Recent onderzoek wijst in die richting en suggereert dat transformationeel leiderschap als een belangrijke hulpbron dient voor de ontwikkeling van bevlogenheid (Bakker et al., 2011b). Tims et al. (2011) vonden aan de hand van een dagboekstudie een positief

verband

tussen

transformationeel

leiderschap

en

bevlogenheid.

Daarenboven stelden ze vast dat dit verband verklaard kon worden door het wisselende optimisme van de werknemer, wat gezien kan worden als een persoonlijke energiebron. Door middel van charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie brengen transformationele leiders optimisme naar boven bij hun werknemers waardoor deze meer bevlogen raken in het uitvoeren van hun werk. In onderzoek van Segers, De Prins, Brouwers en Vloeberghs (2009), zoals geciteerd in Albrecht (2010), wordt dieper ingegaan op de relatie tussen bevlogenheid en een belangrijke component van transformationeel leiderschap, namelijk individuele consideratie. De onderzoekers tonen aan dat deze eigenschap, die ook gezien wordt als de coaching stijl van een leider, zowel direct als indirect een positieve invloed uitoefent op de drie componenten van bevlogenheid, met name vitaliteit, toewijding en absorptie. Ook hier wordt de verklaring aangedragen dat ondersteunende leiderschapsstijlen een gunstig effect hebben op de mentale gesteldheid van werknemers, zoals bijvoorbeeld een verhoogd gevoel van optimisme en zelf-effectiviteit, wat vervolgens leidt tot een grotere mate van bevlogenheid (Albrecht, 2010).

Een

andere benadering tracht de relatie tussen positieve leiderschapsstijlen en bevlogenheid te verklaren aan de hand van de betere ‘fit’ die onder meer transformationele leiders faciliteren tussen de werknemers en hun organisatie (Albrecht, 2010). Zo blijkt uit een studie van Li (2006) dat waargenomen ‘vrouwelijke’ leiderschapsgedragingen (i.e. tonen van empathie, delen van macht en informatie, betrekken van werknemers bij

11

beslissingen, aanmoedigen van teamwerk, etc.) bijdragen tot een betere fit tussen werknemers

en

de

waarden

van

de

organisatie.

Dergelijke

‘vrouwelijke’

leiderschapsgedragingen tonen een grote overlap met de charismatische en individuele consideratie dimensie van transformationeel leiderschap. De betere overeenstemming tussen werknemers en de waarden van de organisatie zorgt ervoor dat werknemers een grotere toewijding tot de organisatie en meer werkmotivatie zullen vertonen. Gezien de motivationele component in het construct bevlogenheid (Schaufeli & Salanova, 2011), wordt verondersteld dat voorgaande bevindingen ook hierover een inzicht kunnen bieden. Deze scriptie zal zich bijgevolg verder toeleggen op het uitdiepen van deze tweede benadering. De nadruk zal echter niet liggen op waarden op niveau van de organisatie, maar op waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten. Consequenties Tenslotte zien we dat bevlogenheid zelf ook tal van positieve uitkomsten met zich mee brengt (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Een longitudinale studie van De Lange, De witte en Notelaers (2008) toont aan dat er een verband is tussen een laag niveau van bevlogenheid en de intentie van werknemers om naar een ander bedrijf over te stappen. Daarom is het voor organisaties, en vooral voor ziekenhuizen die geplaagd worden door een tekort aan verpleegkundig personeel, belangrijk om hier de nodige aandacht aan te besteden. Andere gunstige effecten waarvoor empirische steun werd gevonden, zijn een verbetering in jobprestaties en organizational citizenship behavior (OCB; i.e. activiteiten van werknemers die niet behoren tot de eigenlijke taakomschrijving, maar toch bijdragen tot de doelstellingen en de welvaart van de organisatie) (Halbesleben, 2011; Simpson, 2009). Omwille van die redenen zijn we geïnteresseerd in het effect van transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid bij hun directe ondergeschikten, met name de verpleegkundigen. Voortbouwend op de literatuur, zoals hierboven besproken, stellen we volgende hypothese voorop: Hypothese 1: Er wordt een positief effect verwacht van een transformationele leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige op de mate van bevlogenheid van de verpleegkundigen waarover hij/zij de leiding heeft.

12

Similariteit Een laatste variabele die wordt opgenomen in dit onderzoek heeft betrekking tot de congruentie tussen leiders en hun ondergeschikten en beslaat het tweede doel van de studie. Onderzoek waarin men een verklaring probeert te zoeken voor de positieve effecten van transformationeel leiderschap, wijst uit dat dergelijke congruentie van cruciaal belang is voor het welslagen van de leider-ondergeschikte relatie (Felfe & Schyns, 2009; Shamir, House & Arthur, 1993). In de wetenschappelijke literatuur vindt men enorm veel studies terug over similariteit tussen leiders en hun ondergeschikten. Bovendien zien we dat deze similariteit zich kan afspelen op verschillende gebieden zoals leeftijd, geslacht, persoonlijkheid, waarden, levensstijl, etc.. Surface-level vs. deep-level similariteit Om een beter overzicht te krijgen op de verschillende vormen van similariteit, maakt men in de wetenschappelijke literatuur een belangrijk onderscheid tussen ‘surface-level’ en ‘deep-level’ kenmerken (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002). Surface-level kenmerken verwijzen naar eigenschappen van personen die doorgaans op het eerste zicht herkenbaar zijn (i.e. leeftijd, geslacht, etniciteit, etc.), terwijl deep-level karakteristieken refereren naar meer fundamentele psychologische karakteristieken die men enkel door sociale interactie kan ontdekken (i.e. persoonlijkheidstrekken, waarden, attitudes, etc.). De huidige studie richt zich in de eerste plaats tot deze deep-level karakteristieken, omdat onderzoek aantoont dat ze een sterker effect hebben op de similariteit-attractiviteit tussen personen, althans wanneer de relatie van langere duur is (Harrison et al. 1998; 2002; Tsui en Gutek, 1999). Deze bevinding sluit aan bij de similariteit-attractiviteit theorie die stelt dat de interactie tussen twee of meer personen positiever zal verlopen naarmate men meer met elkaar gemeen heeft (Byrne, 1971). Volgens Harrison et al. (2002) zullen deep-level karakteristieken pas zichtbaar worden wanneer teamleden een tijd met elkaar hebben samengewerkt. Dit is consistent met hun bevinding dat de kennis die teamleden hebben over elkaar significant stijgt met de tijd, en waarbij de toename in kennis van deep-level karakteristieken significant hoger ligt dan die van surface-level karakteristieken. Onderzoek wijst namelijk uit dat leiders hun ondergeschikten in het beginstadium van de relatie zullen categoriseren als zijnde in-groep of uit-groep op basis van zichtbare (surface-level) kenmerken zoals 13

leeftijd, geslacht, ras, etc.. Naarmate er meer uitwisseling is tussen leiders en hun ondergeschikten zullen ze zich bij hun oordeel over elkaar meer baseren op fundamentele

psychologische

eigenschappen

zoals

attitudes,

waarden,

persoonlijkheidstrekken, etc. (Harrison et al. 1998). Aangezien de meeste relaties tussen leiders en hun ondergeschikten verondersteld worden van lange duur te zijn, is een focus op deep-level karakteristieken dan ook aangewezen. Waardencongruentie De huidige studie richt zich tot de congruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op gebied van waarden. De reden voor deze keuze is tweezijdig. Enerzijds toont onderzoek aan dat het gebruik van een transformationele leiderschapstijl de waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten versterkt. Brown & Treviño (2009) stelden vast dat gesocialiseerde charismatische leiders, in vergelijking met minder charismatische leiders, in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in waarden te komen met hun ondergeschikten. Een verklaring die de onderzoekers hiervoor geven, wijst naar de waardegeladen visie (bijvoorbeeld een visie met de nadruk op goede prestaties) die transformationele leiders uitdragen. De ondergeschikten worden verondersteld deze waarden te internaliseren en zullen meer waarde gaan hechten aan hun werk, omdat op die manier het werk congruent is met hun persoonlijke waarden (Bono & Judge, 2003). Een andere verklaring stelt dat transformationele leiders tot een grotere waardencongruentie komen doordat ze de waarden bevestigen die reeds aanwezig zijn bij hun ondergeschikten. Deze verklaring gaat uit van het principe dat leiders tot op zekere hoogte rekening moeten houden met de bestaande waarden van hun werknemers, opdat deze niet te hard in conflict zijn met de waarden die de leider wil overbrengen (House, 1996; Shamir et al., 1993). Anderzijds wijst onderzoek uit dat de perceptie van transformationeel leiderschap gestimuleerd wordt door een grotere waardencongruentie. Ondergeschikten die meer waarden delen met hun leider zullen deze leiderschapsstijl sneller toekennen aan hun leider (Felfe & Schyns, 2009; Shamir et al., 1993). Bovendien zien deze onderzoekers de similariteit die leiders met hun ondergeschikten vertonen op gebied van persoonlijkheid, waarden, karakteristieken, etc. als een verklarend mechanisme voor de

14

positieve effecten van transformationeel leiderschap. Deze bevindingen brengen ons bij de tweede hypothese: Hypothese 2: Transformationeel leiderschap leidt tot een betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen. Samengevat kan men vaststellen dat er twee invalshoeken bestaan om de relatie tussen transformationeel leiderschap en waardencongruentie tussen leiders en hun ondergeschikten te benaderen. De eerste vertrekt vanuit de positie van de leider en stelt dat de leiderschapsstijl die hij of zij hanteert een invloed heeft op de mate van overeenstemming in waarden tussen zichzelf en de ondergeschikten. De tweede vertrekt vanuit de positie van de ondergeschikten en stelt dat hun perceptie van transformationeel leiderschap wordt versterkt door een grotere mate van similariteit met de leider. Deze wederzijdse beïnvloeding maak het aannemelijk dat waardencongruentie kan fungeren als een mechanisme waarlangs transformationeel leiderschap een invloed heeft op werkuitkomsten zoals, in deze studie, bevlogenheid. We vinden hiervoor steun bij Jung en Avolio (2000) die met een experimentele studie aantoonden dat het positief effect van transformationeel leiderschap op de prestaties van werknemers gemedieerd wordt door een congruentie van waarden tussen de leidinggevenden en hun ondergeschikten. Hun onderzoek plaatst ons zo voor de positieve effecten die kunnen voortvloeien uit de similariteit in waarden tussen leiders en hun ondergeschikten. Consequenties Byrne (1971), met eerder genoemde similariteit-attractiviteit theorie, verwees naar dergelijke positieve werkuitkomsten als resultaat van een grotere similariteit tussen leiders en hun ondergeschikten. Een studie van Meglino, Ravlin en Adkins (1989) toont aan dat werknemers meer jobtevredenheid ervaren, een grotere toewijding vertonen tot de organisatie en van hun leider een betere prestatiebeoordeling krijgen, wanneer hun waarden beter overeenstemmen met die van hun leider. Huang en Iun (2006) vonden gelijkaardige resultaten in hun onderzoek over de effecten van similariteit tussen leiders en hun ondergeschikten op gebied van growth-need strength (i.e. werkgerelateerde prestatieoriëntatie). Ze constateerden dat een hogere mate van similariteit leidt tot meer vertrouwen en loyaliteit van de ondergeschikten ten aanzien van hun leider, een

15

positievere in-role prestatiebeoordeling door de leiders en een toename in organization citizenship behavior (OCB). In de huidige studie wordt beroep gedaan op de deep-level waarden zoals bepaald door de theorie van Schwartz (1992). Schwartz (1992) onderscheidt in zijn universele waardentheorie 10 waardetypes, die gebaseerd zijn op verschillende motivationele driften en tegemoet komen aan een aantal universele vereisten van het menselijk bestaan zoals, macht, prestatie, hedonisme, altruïsme, veiligheid, etc. (Zie figuur 1). Deze waardetypes worden verder onderverdeeld in twee continue dimensies, namelijk zelfverheffing vs. zelftranscendentie en openheid voor verandering vs. behoudsgezindheid. De eerste waardedimensie verwijst naar het verschil tussen individualisme (i.e. zelfverheffing) en collectivisme (zelftranscendentie), waarbij zelfverheffing wordt vertegenwoordigd door hedonisme, prestatie en macht en zelftranscendentie door universalisme en altruïsme. De tweede waardedimensie verwijst naar het onderscheid tussen waarden gerelateerd aan verandering, flexibiliteit en beproeving (i.e. openheid voor verandering), en waarden gerelateerd aan het zoeken van conformiteit, het vasthouden aan tradities en het nakomen van verplichtingen (i.e. behoudsgezindheid).

Figuur 1. Het waardencircumplex van Schwartz (1992).

16

Voor zover geweten, bestaan er nog geen wetenschappelijke studies over het verband tussen waardencongruentie bij leiders en hun ondergeschikte en de mate van bevlogenheid. De wetenschappelijke literatuur bevat echter wel enkele studies over de relatie tussen waardencongruentie op het niveau van de organisatie en bevlogenheid. In een onderzoek over de antecedenten en consequenties van bevlogenheid vonden Rich, Lepine en Crawford (2010) dat een overeenstemming in de waarden van de organisatie en die van de werknemers een positief effect had op bevlogenheid bij werknemers. Deze onderzoekers volgden eerder genoemde theorie van Kahn (1990) omtrent het concept bevlogenheid (i.e. fysieke, emotionele en cognitieve betrokkenheid bij het werk). Volgens Kahn (1990) zullen werknemers die zich waardevol voelen, in staat zijn om zich volledig in te zetten voor hun werkrol en hun relatie met anderen. De mate waarin de werknemer zich kan vinden in de waarden van de organisatie speelt een belangrijke rol in het ontstaan van dit gevoel van waardevolheid. Indien de gedragingen die werknemers stellen op het werk in overeenstemming zijn met de eigen waarden en daarnaast met de waarden die worden nagestreefd door de organisatie, bevinden werknemers zich in een ideale situatie waarbij de werkrol gepercipieerd zal worden als zijnde uitnodigend en betekenisvol (Kahn, 1990). Bijgevolg zal de werknemer zich meer engageren voor zijn of haar werk, wat leidt tot meer bevlogen werknemers. Dit wordt bevestigd in onderzoek van May, Gilson en Harter (2004). In deze studie ligt de focus niet zozeer op de waarden van de organisatie, maar op de waarden die worden nagestreefd door de directe leidinggevende, hier de hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat de hoofdverpleegkundige toezicht en controle heeft op de gedragingen van zijn of haar personeel. Daarom wordt verondersteld dat de waarden die de hoofdverpleegkundige nastreeft bepalend zullen zijn voor het al dan niet goedkeuren van de gedragingen van de verpleegkundigen die handelen conform hun waarden. Deze waarden kunnen een weerspiegeling zijn van die van de organisatie, maar kunnen mogelijks ook verschillend zijn. Deze studie gaat er dus van uit dat de mate waarin de verpleegkundigen zich waardevol voelen en bijgevolg ook bevlogen zijn in hun werk, zal afhangen van de waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen. Andere relevante studies richten zich tot een belangrijke component van het concept bevlogenheid, namelijk intrinsieke motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011). In

17

een studie van Ren (2010), in een verpleeghuis, werd de relatie onderzocht tussen intrinsieke werkmotivatie bij werknemers en de mate waarin hun waarden overeenstemmen met die van de organisatie. Er werd vastgesteld dat de waardencongruentie tussen werknemers en de organisatie werknemers voorziet van een grotere autonomie in het maken van beslissingen, waardoor minder toezicht en opvolging nodig is van de leidinggevenden op de werkvloer. Daarnaast werd een verband gevonden tussen waardencongruentie en relationele prestaties (i.e. handelingen van het personeel die gericht zijn op de dienstverlening). Beide bevindingen werden geïntegreerd in de conclusie dat een grotere waardencongruentie leidt tot meer intrinsiek gemotiveerde werknemers. Op basis van bovenstaande bevindingen verwachten wij een gelijkaardig positief effect van waardencongruentie, weliswaar tussen leiders en hun ondergeschikten, op de mate van bevlogenheid. Hypothese 3: Een betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en hun verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de verpleegkundigen. Werkelijke vs. waargenomen similariteit Er wordt vastgesteld dat in studies omtrent similariteit vaak een onderscheid wordt gemaakt tussen werkelijke similariteit en waargenomen similariteit. Onderzoek (Dose, 1999) toont aan dat een sterk positieve associatie tussen beide benaderingen ontbreekt. Vandaar dat in deze scriptie, naast werkelijke similariteit, eveneens de mediërende rol van waargenomen similariteit getoetst zal worden. Onderzoek van Brown en Treviño (2006; 2009) levert steun voor een effect van transformationeel leiderschap op zowel werkelijke als waargenomen similariteit in waarden tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. Deze scriptie zal beide benaderingen opnemen in één onderzoek, zodat het mogelijk wordt om een onderscheid te maken tussen twee mogelijke mechanismen waarlangs het effect van transformationeel leiderschap op bevlogenheid verloopt. Dit brengt ons bij de laatste hypothesen: Hypothese 4a: De overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen zal de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren.

18

Hypothese

4b:

Er

is

een

verschil

tussen

werkelijke

en

waargenomen

waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren. Figuur 2 toont aan de hand van een grafische voorstelling het onderzoeksmodel van deze studie met bijhorende hypothesen.

Figuur 2. Onderzoeksmodel

19

METHODE Procedure Het onderzoek vond plaats in het Algemeen Ziekenhuis in Turnhout en richtte zich tot de hoofdverpleegkundigen en hun directe ondergeschikten, namelijk de verpleegkundigen. Het AZ Turnhout werd in 2009 gefuseerd en bestaat nu uit twee campussen die fysiek van elkaar gescheiden zijn, campus Sint-Jozef en campus SintElizabeth. De data-inzameling heeft zich verspreid over beide campussen. In de steekproef werden enkel verpleegkundigen weerhouden die minstens zes maanden onder leiding stonden van hun hoofdverpleegkundige. De reden hiervoor is dat deeplevel karakteristieken – die onderzocht worden in deze studie - zich sterker zullen manifesteren naarmate de relatie van langere duur is (Tsui en Gutek, 1999). Er wordt gekozen voor een relatie van minstens 6 maanden naar analogie met een studie van Huang en Iun (2006) waarin ook werd gefocust op similariteit in deep-level karakteristieken tussen leiders en hun ondergeschikten. De data-inzameling gebeurde deels aan de hand van online vragenlijsten en deels via pen- en papierversies van de online vragenlijst. De keuze voor een combinatie tussen online en pen- en papiervragenlijsten kwam na de vaststelling dat de respons bij de verpleegkundigen op de online vragenlijst niet vlot genoeg verliep. Na drie herinneringsberichten en een persoonlijke oproep aan de hoofdverpleegkundigen om de verpleegkundigen in hun team te stimuleren om de vragenlijst in te vullen, bleef de respons - na een periode van bijna drie maanden - betrekkelijk laag (i.e. 78 volledig ingevulde vragenlijsten). Daarom werd een alternatief aangeboden in de vorm van penen papierversies van de online vragenlijst. Het verpleegkundig beroep speelt zich namelijk in de eerste plaats af bij de patiënten en niet zozeer achter de computer, waardoor de online vragenlijst mogelijks niet voor iedereen even toegankelijk was. Methodologisch vormt dit geen probleem, aangezien verschillende studies reeds aantoonden dat een pen- en papierversie en een online versie van dezelfde vragenlijst identieke resultaten naar voor brengen en eenzelfde onderliggende structuur vertonen (Cronk & West, 2002; Stanton, 1998). De online vragenlijsten werden namens de onderzoeker via de Adjunct Directeur Nursing per e-mail doorgestuurd naar de verschillende hoofdverpleegkundigen. Deze

20

email bevatte een inleidende tekst met de bijhorende link naar de vragenlijst voor zowel de hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. De hoofdverpleegkundigen zorgden voor de verdere verspreiding van het bericht naar de verpleegkundigen in hun team. Om volledige anonimiteit te vrijwaren, kreeg elke afdeling een codeletter toegewezen (vb. spoedgevallen: A). Op die manier kon de juiste hoofdverpleegkundige achteraf gekoppeld worden aan de juiste verpleegkundigen, zonder gebruik te maken van namen of andere persoonlijke gegevens. De data-inzameling startte midden december 2011 en eindigde begin april 2012. De verspreiding van de pen- en papiervragenlijsten voor de verpleegkundigen gebeurde begin maart, nadat de respons op de online vragenlijst zo goed als volledig was stilgevallen. Op elke betrokken afdeling, waarvan de hoofdverpleegkundige reeds de vragenlijst had ingevuld, werd een afgesloten doos geplaatst met een gleuf waarin de verpleegkundigen de ingevulde vragenlijsten konden achterlaten. Anonimiteit en vertrouwelijkheid werden ook hier gewaarborgd. Steekproef Voor de hoofdverpleegkundigen heeft dit geleid tot een steekproef van 16 respondenten, allen uit verschillende afdelingen. Bij hen werd enkel gebruik gemaakt van de online vragenlijst. Dit leverde een respons rate op van 59.3 %, waarbij enkel de afdelingen waarvan de hoofdverpleegkundige minstens zes maanden de leiding had in acht werden genomen. De verkregen steekproef bevatte 11 vrouwen (68.8%) en 5 mannen (32.2%). De gemiddelde leeftijd was 45.5 jaar (SD = 9.95). De jongste hoofdverpleegkundige was 28 jaar, de oudste 59. De hoofdverpleegkundigen hadden gemiddeld 10 jaar en 5 maanden de leiding over hun huidige afdeling. De meest recente hoofdverpleegkundige had net 6 maanden de leiding op de huidige afdeling, de meest ervaren reeds 34 jaar. Onder de verpleegkundigen vulden 134 personen de vragenlijst in. Deze behoorden tot dezelfde afdelingen als in de steekproef van de hoofdverpleegkundigen. Na controle voor antwoordtendensen en missing data bleven nog 129 (96.3%) bruikbare vragenlijsten over. Hiervan waren 91 (70.5%) online vragenlijsten en 38 (29.5%) penen papiervragenlijsten. Op een totaal van 627 verpleegkundigen leverde dit een respons rate op van 20.6%. Hieronder waren 107 ( 82.9%) vrouwen en 22 mannen (17.1%). De

21

gemiddelde leeftijd was 39.5 jaar (SD = 10.87). De jongste deelnemende verpleegkundige was 22 jaar, de oudste 60. Gemiddeld stonden de verpleegkundigen 5 jaar en 2 maanden onder leiding van hun huidige hoofdverpleegkundige. Hierbij bedroeg de kortste dienstperiode 6 maanden en de langste 30 jaar.

De steekproef

bevatte de volgende 16 afdelingen met bijhorend aantal respondenten en respons rate: spoedgevallen (N = 12, 42.9%), geriatrie B (N = 6, 40%), dialyse (N = 8, 19.5%), materniteit (N = 16, 35.6%), verloskwartier (N = 11, 24.4%), intensieve zorgen (N = 16, 48.5%), dagziekenhuis (N = 3, 42.9%), oncologie hospitalisatie en dagziekenhuis (N = 3, 11.1%), palliatieve (N = 11, 78.6%), neurologie (N = 10, 21.3%), oncologie radiotherapie (N = 6, 40%), geriatrie (N = 2, 10.5%), cardiologie (N = 12, 25%), heelkunde (N = 3, 8.8%), algemeen dagziekenhuis (N = 4, 28.6%) en medische beeldvorming (N = 6, 26.1%). Opzet Het opzet van deze studie is tweezijdig. Een eerste doel bestaat erin om bijkomende evidentie te leveren voor eerder onderzoek door het effect na te gaan van transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op de mate van bevlogenheid bij verpleegkundigen (onderzoeksvraag 1). Het tweede doel tracht een verklaring te zoeken voor de wijze waarop dit effect tot stand komt. Dit gebeurt door de relatie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen te benaderen vanuit hun onderlinge overeenstemming in waarden (onderzoeksvraag 4a). Binnen het kader van dit tweede doel, worden eveneens de afzonderlijke relaties nagegaan van transformationeel leiderschap op werkelijke en waargenomen waardencongruentie (onderzoeksvraag 2) en wordt verder ook onderzocht of deze onderlinge overeenstemming in waarden een invloed

zal

hebben

op

de

mate

van

bevlogenheid

bij

verpleegkundigen

(onderzoeksvraag 3). Dit zijn noodzakelijke stappen die moeten gebeuren voor het toetsen van een mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). Tenslotte wordt nagegaan of er een verschil is tussen werkelijke en waargenomen waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (onderzoeksvraag 4b). Om dit te onderzoeken werd gebruik gemaakt van een cross-sectioneel design waarbij de respondenten werden verzocht een online of een pen- en papiervragenlijst in te vullen.

22

Materiaal Transformationeel leiderschap. Deze variabele werd gemeten aan de hand van een Nederlandstalige versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass, 1985). De schaal die transformationeel leiderschap meet, bevat 20 items waarvan acht items de belangrijkste dimensie (i.e. charisma) van transformationeel leiderschap beschrijven en telkens vier items de overige drie dimensies (i.e. inspirationele motivatie, individuele consideratie en intellectuele stimulatie; zie bijlage 1 voor het codeboek). De verpleegkundigen moeten in de vragenlijst aangeven hoe vaak bepaalde gedragingen voorkomen bij hun leidinggevende. Antwoordmogelijkheden voor elk van de dimensies variëren van 0 = Helemaal niet tot 4 = Dikwijls, zoniet altijd. Voorbeelditems van de vragenlijst beginnen telkens met de stelling ‘de persoon die ik beoordeel…’ en vervolgens de items waaronder, ‘maakt dat ik trots ben met hem/haar geassocieerd te worden’ (charisma), ‘draagt een uitdagende toekomstvisie uit’ (inspirationele motivatie), ‘ziet me als iemand met verschillende behoeften, mogelijkheden en verwachtingen dan anderen’ (individuele consideratie), en ‘vergroot mijn bereidheid om harder mijn best te doen’ (intellectuele stimulatie). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd nagegaan aan de hand van de interne consistenties (α’s) tussen de items van de vier factoren. De analyse toont een Cronbach ‘s alpha van 0.92 voor de factor charisma, 0.89 voor intellectuele stimulatie, 0.85 voor individuele consideratie en 0.83 voor inspirationele motivatie. De Cronbach’s alpha over alle 20 items heen is 0.96. Dit wijst op een zeer goed interne consistentie tussen de verschillende items. Bijgevolg werden alle items behouden. In navolging van Tims et al. (2011) werd een totaalscore berekend aan de hand van het gemiddelde van de vier factoren, charisma, inspirationele motivatie, individuele consideratie en intellectuele stimulatie. In de verdere analyses wordt gewerkt met deze totaalscore. Tenslotte werd de unidimensionaliteit van deze totaalschaal nagegaan en teruggevonden via een Principale Componenten Analyse (PCA) middels varimax rotatie. Bevlogenheid. Voor het meten van deze variabele werd beroep gedaan op de Utrecht Work Engagement Scale, (UWES; Schaufeli et al., 2006). Deze vragenlijst bestaat uit 17 items die peilen naar de drie dimensies van bevlogenheid, namelijk vitaliteit (6), toewijding (5) en absorptie (6) (Zie bijlage 2 voor het codeboek). De

23

respondenten krijgen uitspraken aangeboden over de beleving van hun werk en moeten deze beoordelen aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0 = nooit tot 6 = altijd/elke dag. Voorbeelditems voor de drie dimensies zijn ‘Op mijn werk bruis ik van energie’ (vitaliteit), ‘Ik ben enthousiast over mijn baan’ (toewijding), ‘Ik ga helemaal op in mijn werk’ (absorptie). De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd gemeten aan de hand van de interne consistenties (α’s) tussen de items op de drie factoren. Voor de factor vitaliteit werd een Cronbach’s alpha gevonden van 0.87, voor toewijding een van 0.86 en voor absorptie een van 0.84. De interne consistentie over de 17 items heen was 0.94. Dit wijst op een zeer goed interne consistentie tussen de verschillende items. Daarom werden alle items behouden. Omdat de focus in deze studie ligt op bevlogenheid in zijn geheel, worden verdere analyses uitgevoerd met de gemiddelde somscore van de drie onderliggende dimensies, naar analogie met een studie van Sonntag (2003). Een bijkomende motivatie voor het gebruik van deze totaalscore is de uitkomst van een exploratieve factoranalyse met varimaxrotatie waarin de drie factoren structuur niet duidelijk werd teruggevonden. Werkelijke waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de hand van Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992). Om tot werkelijke waardencongruentie te komen werd de vragenlijst afgenomen bij zowel de hoofdverpleegkundigen als de verpleegkundigen. Het instrument bestaat uit tien verschillende waarden die elk worden onderverdeeld in één van de vier subschalen die overeenkomen met de hogere orde dimensies die Schwartz (1992) onderscheidt in zijn waardentheorie (i.e. zelftranscendentie vs. zelfverheffing, openheid voor veranderingen vs. behoudsgezindheid). Tabel 1 geeft een overzicht van de vier hogere orde dimensies met bijhorende onderliggende waarden (Zie bijlage 3 voor het codeboek).

24

Tabel 1. Overzicht van de hogere orde dimensies met bijhorende waarden. Hogere orde dimensie (4) Zelftranscendentie

Waarden (10) Universalisme Goedheid

Zelfverheffing

Macht Prestatie Hedonismea

Openheid voor veranderingen

Hedonismea Stimulatie Autonomie

Behoudsgezindheid

Conformiteit Traditie Veiligheid

a.

Noot : Hedonisme hoort zowel bij zelfverheffing als bij openheid voor veranderingen. Respondenten krijgen 57 items voorgelegd die elk verwijzen naar één van de tien waarden. Men wordt verondersteld aan elk item een cijfer toe te kennen dat overeenkomt met de mate waarin het dient als leidraad in zijn of haar leven. Alvorens men de cijfers mag toekennen, moet men eerst alle items lezen. Vervolgens kiest men het item dat het allerbelangrijkst is in zijn of haar leven. Dit item krijgt het cijfer 7 = uiterst belangrijk. Nadien geeft men het cijfer -1 = tegengesteld aan mijn waarden aan het item dat het meest ingaat tegen zijn of haar waarden. Tenslotte mag men cijfers toebedelen aan de overige items aan de hand van een antwoordschaal die varieert van 0 = niet belangrijk tot 6 = zeer belangrijk. De werkelijke waardencongruentie werd bijgevolg berekend aan de hand van de verschilscores tussen de cijfers die de hoofdverpleegkundigen toekenden aan de items en de cijfers van de verpleegkundigen die onder leiding staan van de betrokken hoofdverpleegkundige. Er werd dus voor elke verpleegkundige, over de 16 verschillende afdelingen in de steekproef, een unieke verschilscore berekend. De verschilscores werden omgezet naar absolute waarden, waardoor een hogere score overeenkomt met een groter verschil in waarden en een score dichter bij nul een grotere gelijkenis in waarden representeert. 25

Voorbeelditems voor elk van de tien waarden zijn: ‘een vreedzame wereld, vrij van oorlog en conflict’ (i.e. universalisme), ‘geestelijk leven, nadruk op het geestelijke en niet op materiële zaken’ (i.e. goedheid), ‘rijkdom, materiële bezittingen en geld’ (i.e. macht), ‘ambitieus, hardwerkend, strevend’ (i.e. prestatie), ‘genietend van het leven, van eten, seks, ontspanning, etc.’ (i.e. hedonisme), ‘gedurfd, zoeken naar avontuur, risico’ (i.e. stimulatie), ‘creativiteit, iets uniek, verbeelding’ (i.e. autonomie), ‘beleefdheid, hoffelijkheid, goede manieren’ (i.e. conformiteit), ‘respect voor traditie, behoud van goede, oude gebruiken’ (i.e. traditie) en ‘orde in de samenleving, stabiliteit van de maatschappij’ (i.e. veiligheid). Gezien deze vragenlijst werd afgenomen bij zowel de hoofdverpleegkundigen als bij de verpleegkundigen werden voor beide vragenlijsten de interne consistenties (α’s) berekend. Verder werd ook de betrouwbaarheid nagegaan van de verschilscores tussen beide vragenlijsten wat overeenkomt met de werkelijke waardencongruentie. Tabel 2 geeft een overzicht van alle interne consistenties (α’s) die werden teruggevonden. De vragenlijst die werd afgenomen bij de verpleegkundigen vertoont de beste betrouwbaarheid. Op uitzondering van de waarden conformiteit en veiligheid werden voor de overige waarden en gemiddelde somscores telkens interne consistenties (α’s) teruggevonden van 0.70 of meer. De lagere interne consistenties voor conformiteit (0.65) en veiligheid (0.67) hebben echter niet geleid tot het verwijderen van items, aangezien verdere analyses aantoonden dat dit niet zou leiden tot een verhoogde betrouwbaarheid.

26

Tabel 2. Gemiddelden, standaarddeviaties en interne consistenties op de vragenlijst van Schwartz (1992) voor de verpleegkundigen, de hoofdverpleegkundigen en hun verschilscores. Variabelen

Verpleegkundigen

Hoofdverpleegkundigen

Werkelijke waardencongruentie

M

SD

α

M

SD

α

M

SD

α

4.54 5.07 2.89 4.36 5.06 3.44 4.70 4.83 3.27 4.82

0.98 0.84 1.19 0.93 1.13 1.45 0.86 0.99 1.20 0.86

.82 .77 .72 .75 .74 .78 .70 .65 .70 .67

4.39 4.59 2.79 4.47 4.10 3.38 4.46 4.44 3.33 4.58

0.79 0.79 0.84 0.86 1.44 1.40 1.19 0.90 1.43 0.80

.74 .61 .56 .83 .76 .69 .84 .56 .77 .46

1.64 1.55 2.89 4.36 5.06 3.44 4.70 4.83 3.27 4.82

0.57 0.59 1.19 0.93 1.13 1.45 0.86 0.99 1.20 0.86

.54 .48 .41 .44 .59 .45 .43 .17 .33 .27

4.81 4.10 4.40

0.81 0.88 0.92

.87 .85 .82

4.49 3.79 3.98

0.73 0.86 1.10

.82 .85 .88

1.60 4.10 3.19

0.49 0.88 0.77

.65 .60 .56

4.31

0.87

.84

4.12

0.90

.81

4.31

0.87

.43

Gemiddelde somscore van de 4 hogere orde dimensies

4.40

0.75

.89

4.09

0.71

.79

2.96

0.55

.87

Gemiddelde somscore van de 10 waarden

4.30

0.76

.89

4.05

0.71

.86

3.38

0.63

.74

Waarden (10) Universalisme Goedheid Macht Prestatie Hedonisme Stimulatie Autonomie Conformiteita Traditieb Veiligheidc Hogere orde dimensies (4) Zelftranscendentie Zelfverheffing Openheid voor veranderingen Behoudsgezindheidd

Noot: N = 129 (verpleegkundigen), N = 16 (hoofdverpleegkundigen), N = 129 (verschilscores). a. b. c. d. vanwege zeer lage interne consistenties werden deze waarden en de hogere orde dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen bij de berekening van de verschilscores, waardoor de gemiddelde somscores in de laatste kolom berekend werden op basis van slechts 3 hogere orde dimensies en 7 waarden.

27

De vragenlijst van de hoofdverpleegkundigen vertoont een minder goede betrouwbaarheid. Er werden lage interne consistenties gevonden voor de waarden goedheid (0.61), macht (0.56), stimulatie (0.69), conformiteit (0.56) en veiligheid (0.46). Opnieuw werden de laagste interne consistenties vastgesteld bij de waarden conformiteit en veiligheid. Er werden op basis van deze resultaten wederom geen items verwijderd, aangezien de lagere interne consistenties waarschijnlijk te wijten zijn aan de kleine steekproef (N

=

16). Onderzoek toont namelijk aan dat de grootte van de

steekproef positief samenhangt met Cronbach’s alpha, doordat er meer covariantie ontstaat in de antwoorden op de verschillende items (Helms, Henze, Sass & Mifsud, 2006). De interne consistenties voor de overige gemiddelde somscores lagen allemaal boven het vooropgestelde minimum van 0.70. De laagste betrouwbaarheid werd gevonden voor de verschilscores tussen de hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundigen (i.e. werkelijke waardencongruentie). Geen enkele waarde, noch hogere orde dimensie, vertoonde een Cronbach’s alpha groter dan 0.70. Wederom werden de laagste interne consistenties gevonden voor conformiteit (0.17) en veiligheid (0.27). De waarde traditie, die tot dezelfde hogere orde dimensie behoort als conformiteit en veiligheid (i.e. behoudsgezindheid), had ook een zeer lage betrouwbaarheid (0.33). Deze uitkomsten weerspiegelden zich verder in de interne consistentie van behoudsgezindheid, die de laagste was van de vier hogere orde dimensies (0.43). Als gevolg van deze zeer lage betrouwbaarheden werd besloten om de waarden conformiteit, veiligheid en traditie niet mee op te nemen bij de berekening van werkelijke waardencongruentie aan de hand van de gemiddelde somscore van de verschillende waarden. Deze berekening gebeurde bijgevolg op basis van zeven waarden in plaats van tien (i.e. universalisme, goedheid, macht, prestatie, hedonisme, stimulatie

en

autonomie).

Hetzelfde

gold

voor

de

hogere orde

dimensie

behoudsgezindheid bij de berekening van de gemiddelde somscore van de verschillende hogere orde dimensies. Deze berekening gebeurde nu op basis van drie hogere orde dimensies (i.e. zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen). Na deze berekeningen blijkt uit tabel 2 dat de interne consistenties (α’s) van de gemiddelde somscores op basis van de drie hogere orde dimensies en de zeven waarden

28

wel voldoen aan het vooropgestelde minimum van 0.70. Daarom werden verdere analyses uitgevoerd aan de hand van deze somscores. Waargenomen waardencongruentie. Deze variabele werd gemeten aan de hand van een instrument van Becker, Billings, Eveleth, en Gilbert (1996), naar analogie met een studie van Brown & Treviño (2006). De waargenomen overeenstemming in waarden wordt gemeten door vier items (Zie bijlage 4 voor het codeboek). Er werd een kleine aanpassing gedaan aan de oorspronkelijke vragenlijst, door de term ‘manager’ te vervangen in ‘leidinggevende’. Dit is in de huidige onderzoekscontext een meer passende benaming. De antwoordmogelijkheden variëren van 1 = helemaal niet akkoord tot 7 = helemaal akkoord. Er werd gebruik gemaakt van een zelfgemaakte Nederlandstalige vertaling van het oorspronkelijke instrument. Deze werd gemaakt in samenwerking met een vertaler-tolk Engels en gebeurde volgens de methode van vertaling en terugvertaling (Massoubre, Lang, Jaeger, Jullien, Pellet, 2002). Een voorbeelditem van de vragenlijst is ‘Als de waarden van mijn leidinggevende anders waren, zou ik niet zo gehecht zijn aan hem/haar’. De betrouwbaarheid van deze vragenlijst werd opnieuw nagegaan aan de hand van de interne consistenties (α’s) tussen de items. Er werd een Cronbach’s alpha gevonden van 0.83. Bijgevolg werden alle items behouden.

Controlevariabelen. Tenslotte werden nog enkele variabelen opgenomen waarvoor in deze studie werd gecontroleerd. Gezien eerder empirisch onderzoek aantoonde dat bevlogenheid en/of waardencongruentie geassocieerd zijn met de duur van de arbeidsrelatie (Harrison et al., 1998; Huang & Iun, 2006), met leeftijd en geslacht (Demerouti, Bakker, de Jonge, Janssen & Schaufeli, 2001; Harrison et al., 1998; Laschinger & Finegan, 2005) en met burgerlijke staat (Demerouti et al., 2001; Laschinger & Finegan, 2005) werden deze vier variabelen gemeten in de vragenlijst en mee opgenomen als controlevariabelen. Burgerlijke staat en geslacht werden opgenomen als dummy variabelen: burgerlijke staat (0 = getrouwd / samenwonend / partner (niet samenwonend), 1 = gescheiden / weduwe(naar )/ geen partner), geslacht (0 = vrouw, 1 = man). Leeftijd en duur van de arbeidsrelatie werden opgenomen als continue variabelen. Leeftijd werd gemeten in jaren en de duur van de arbeidsrelatie in jaren en maanden.

29

RESULTATEN Tabel 3 toont de gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge correlaties voor de verschillende continue variabelen in deze studie. Uit deze tabel blijkt dat er geen significante correlaties worden teruggevonden voor de controlevariabelen en andere variabelen uit het onderzoeksmodel, op uitzondering van een significante positieve relatie tussen twee controlevariabelen onderling, namelijk leeftijd en duur van de arbeidsrelatie. Voor de categorische variabelen, geslacht en burgerlijke staat, werden Chi-kwadraat tests uitgevoerd om hun correlatie na te gaan met de afhankelijke variabelen in het onderzoeksmodel. Ook hier werden geen significante correlaties teruggevonden. Om de power van het onderzoek optimaal te houden, werd op basis van deze bevindingen beslist om de controlevariabelen niet mee op te nemen in verdere analyses zoals aanbevolen door Becker (2005). Verder blijkt uit Tabel 3 dat transformationeel leiderschap positief correleert met bevlogenheid (r = .38, p < .01). Daarnaast wordt ook een positieve correlatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie (r = .53, p < .01). De mate waarin een verpleegkundige zijn of haar hoofdverpleegkundige ziet als een transformationele leider hangt samen met de mate waarin de verpleegkundige van mening is dat ze dezelfde waarden delen. Wat werkelijke waardencongruentie betreft worden geen significante correlaties gevonden, noch voor de gemiddelde somscore van de drie hogere orde dimensies, noch voor de gemiddelde somscore van de zeven universele waarden. Tabel 3 laat enkel zien dat beide somscores sterk met elkaar gecorreleerd zijn. In wat volgt worden de verschillende onderzoeksvragen apart besproken. Deze onderzoeksvragen lopen gelijk met de procedure van Baron en Kenny (1986) die men moet doorlopen om een mediatie te toetsen. Per onderzoeksvraag worden de resultaten besproken om uiteindelijk te komen tot de uitspraak in verband met de mediatie.

30

Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en onderlinge correlaties tussen de verschillende continue variabelen.

M

Variabelen

SD

1

2

3

4

5

6

1. Leeftijd

39.50 10.87

(-)

2. Duur arbeidsrelatiea

61.76 79.25

.21*

(-)

3. Transformationeel leiderschap

9.40

3.16

.06

.01

(.96)

22.36 4.91

.02

-.07

.38**

(.94)

2.96

0.55

-.17

-.10

.06

.10

(.87)

3.38

0.63

-.13

-.14

.10

.13

.96**

(.74)

2.50

0.92

.16

.13

.53**

.09

-.04

.00

4. Bevlogenheid 5. Werkelijke waardencongruentie (3 dimensies) 6. Werkelijke waardencongruentie (7 waarden) 7. Waargenomen waardencongruentie

c

b

7

(.83)

Noot: N = 129 De getallen tussen haakjes verwijzen naar de interne consistenties van de schalen. a. weergegeven in het aantal maanden. b. c. *

wegens een te lage interne consistentie werd de dimensie behoudsgezindheid niet mee opgenomen. wegens te lage interne consistenties werden de waarden conformiteit, traditie en veiligheid niet mee opgenomen. p < .05.

**

p < .01.

31

Tabel 4. Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op bevlogenheid, werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie. Bevlogenheid

Predictor

Transformationeel leiderschap R2 Adjusted R2

.38** .143** .136**

Werkelijke waardencongruentie (3 dimensies) .06 .004 -.004

Werkelijke waardencongruentie (7 waarden)

Waargenomen waardencongruentie

.10 .009 .002

.53** .284** .279**

Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * ** p < .05. p < .01.

Tabel 5. Lineaire regressie van werkelijke waardencongruentie en waargenomen waardencongruentie op bevlogenheid. Afhankelijke Variabele

Werkelijke waardencongruentie (3 dimensies)

Werkelijke waardencongruentie (7 waarden)

Bevlogenheid R2

.10 .009

Adjusted R2

.001

.13 .016 .008

Waargenomen waardencongruentie

.10 .009 .001

Noot: N = 129. De tabel geeft de standaardiseerde regressiegewichten (β’s) weer. * ** p < .05. p < .01.

32

Baron en Kenny (1986) onderscheiden in hun methode omtrent mediaties vier noodzakelijke stappen om te kunnen spreken van een mediatie effect. In de eerst stap dient men na te gaan of transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) een significante invloed heeft op bevlogenheid (afhankelijke variabele). Dit komt overeen met de eerste onderzoeksvraag binnen het onderzoek. In de tweede stap wordt het effect van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op werkelijke en waargenomen waardencongruentie (mediatoren) getoetst. Dit sluit aan bij de tweede hypothese. Vervolgens wordt in de derde stap onderzocht of er effecten zijn van werkelijke en waargenomen waardencongruentie (mediatoren) op bevlogenheid (afhankelijke variabele). Dit wordt vervat in de derde onderzoeksvraag. Tenslotte wordt in de vierde en laatste stap berekend of er sprake is van partiële of volledige mediatie. Hiervoor wordt het effect nagegaan van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele), terwijl gecontroleerd wordt voor het effect van elk van de twee mediatoren, namelijk werkelijke en waargenomen waardencongruentie. Dit komt overeen met de vierde onderzoeksvraag. Er is sprake van een partiële mediatie wanneer het effect van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) zwakker wordt, na controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren). Volledige mediatie bekomt men wanneer het effect van transformationeel leiderschap (onafhankelijke variabele) op bevlogenheid (afhankelijke variabele) volledig verdwijnt na controle voor werkelijke en/of waargenomen waardencongruentie (mediatoren).

De eerste onderzoeksvraag wordt getoetst door het uitvoeren van een enkelvoudige regressieanalyse. De onafhankelijke variabele is transformationeel leiderschap, de afhankelijke variabele, bevlogenheid. Tabel 4 geeft een overzicht van de regressiecoëfficiënten (β’s) voor de predictor transformationeel leiderschap. Hieruit blijkt dat transformationeel leiderschap een significant deel (13.6%) van de variantie van bevlogenheid verklaart, F(1, 127) = 21.12, p < .01. Deze resultaten leveren evidentie

voor

de

eerste

hypothese.

Transformationeel

leiderschap

bij

hoofdverpleegkundigen (onafhankelijke variabele) hangt namelijk positief samen met bevlogenheid bij verpleegkundigen (afhankelijke variabele). Hierdoor wordt voldaan

33

aan de eerste voorwaarde voor het toetsen van mediatie en kan de tweede stap van het mediatiemodel volgens Baron en Kenny (1986) worden uitgevoerd. De tweede onderzoeksvraag wordt eveneens getoetst aan de hand van een enkelvoudige

regressieanalyse.

De

onafhankelijke

variabele

is

opnieuw

transformationeel leiderschap, de afhankelijke variabelen zijn enerzijds werkelijke waardencongruentie en anderzijds waargenomen waardencongruentie. Een overzicht van de regressiecoëfficiënten (β’s) kan opnieuw gevonden worden in tabel 4. Voor werkelijke waardencongruentie wordt zowel gekeken naar het effect op de gemiddelde somscore van de drie overkoepelende waarden (i.e. zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen) als naar het effect op de gemiddelde somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid, macht, prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Voor beide somscores werden geen significante resultaten gevonden. Er is dus geen evidentie voor een samenhang tussen transformationeel leiderschap en werkelijke waardencongruentie. Waargenomen waardencongruentie hangt echter wel positief samen met transformationeel

leiderschap.

27,9%

van

de

variantie

in

waargenomen

waardencongruentie, F(1, 127) = 50.42, p < 0.01, is toe te schrijven aan het effect van transformationeel leiderschap. Op basis van deze resultaten wordt de tweede hypothese dus deels bevestigd. Het effect van transformationeel leiderschap beperkt zich hier tot waargenomen waardencongruentie. Er is geen evidentie voor een samenhang met werkelijke waardencongruentie. Volgens het mediatiemodel van Baron en Kenny (1986) stoppen hier dan ook de verdere stappen wat betreft het onderzoek naar de mediatie van werkelijke waardencongruentie. Het toetsen van de derde hypothese, die stelt dat een betere

overeenstemming

in

waarden

tussen

hoofdverpleegkundigen

en

verpleegkundigen zal leiden tot een grotere mate van bevlogenheid bij de verpleegkundigen, zal dus niet meer gelijk lopen met de stappen van het mediatiemodel, althans

niet

wat

betreft

werkelijke

waardencongruentie.

Wat

waargenomen

waardencongruentie betreft, wordt wel voldaan aan de tweede voorwaarde om mediatie te toetsen. Er is namelijk wel een significant effect gevonden van transformationeel leiderschap

(onafhankelijke

variabele)

op

waargenomen

waardencongruentie

34

(mediator), waardoor kan worden overgegaan naar de volgende stap van het mediatiemodel. Ook deze derde onderzoeksvraag werd getoetst aan de hand van enkelvoudige regressieanalyses. Hoewel mediatie voor werkelijke waardencongruentie al was uitgesloten, werd nog steeds het afzonderlijke effect nagegaan op bevlogenheid, zowel via

de

gemiddelde

somscore

van

de

drie

overkoepelende

waarden

(i.e.

zelftranscendentie, zelfverheffing en openheid voor veranderingen), als via de gemiddelde somscore van de zeven universele waarden (i.e. universalisme, goedheid, macht, prestatie, hedonisme, stimulatie en autonomie). Tabel 5 geeft een overzicht van de regressiecoëfficiënten (β’s). Uit de tabel blijkt dat er ook hier geen significante correlaties worden teruggevonden. Ten tweede werd het effect van waargenomen waardencongruentie op bevlogenheid onderzocht, dat nog steeds volgens de stappen van het mediatiemodel verliep. Uit de regressiecoëfficiënten (β’s) in tabel 5 blijkt dat opnieuw geen significante resultaten gevonden worden. Op basis van deze bevindingen wordt de derde hypothese dus verworpen. Een betere overeenstemming in waarden tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen leidt niet tot meer bevlogenheid bij verpleegkundigen. Dit geldt zowel voor werkelijke als voor waargenomen waardencongruentie. Hierdoor kan meteen ook de vierde hypothese (i.e. zowel 4a als 4b) verworpen worden, aangezien niet langer voldaan wordt aan de noodzakelijke voorwaarden van Baron en Kenny (1986) voor het toetsen van een mediatie. Op basis van deze resultaten wordt

dus

vastgesteld

dat

de

overeenstemming

in

waarden

tussen

hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen geen verklaring biedt voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid (i.e. onderzoeksvraag 4a). Aangezien er geen sprake is van een mediatie, is er evenmin sprake van een verschil tussen werkelijke en waargenomen waardencongruentie met betrekking tot de mate waarin ze de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid verklaren (i.e. onderzoeksvraag 4b).

35

DISCUSSIE In de bestaande literatuur is onderzoek naar de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid schaars, zeker in de context van de gezondheidszorgsector. Daartegenover staat dat er zowel vanuit de academische wereld als vanuit de praktijk nood is aan dergelijk onderzoek (Bakker et al., 2011b; Stordeur en D’Hoore, 2006). Daarom was een eerste doel van deze studie om tegemoet komen aan deze tekortkoming. Binnen de wetenschappelijke literatuur werden drie studies teruggevonden waarin deze relatie werd onderzocht, waarvan slechts één in de gezondheidszorgsector (Salanova, Lorente, Chambel & Martinez, 2011; Tims et al., 2011; Zhu, Avolio & Walumbwa; 2009). In al deze studies werd een positief verband gevonden tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Bijgevolg ondersteunt de huidige studie voorgaande bevindingen doordat eveneens een positieve relatie werd gevonden tussen transformationeel leiderschap bij

hoofdverpleegkundigen en

bevlogenheid bij verpleegkundigen. Dit levert bijkomende evidentie voor de generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende sectoren en werkcontexten. Hoewel deze studie, gezien het cross-sectionele opzet, geen uitsluitsel kan geven over de richting van het verband, wordt verwacht dat de invloed uitgaat van de transformationele leiderschapsstijl van de hoofdverpleegkundige. Dit wordt verwacht op basis van de resultaten van een dagboekstudie van Tims et al. (2011) waarin wordt vastgesteld dat de dagelijkse fluctuaties in bevlogenheid bij werknemers kunnen worden toegeschreven aan de transformationele leiderschapsstijl van hun leidinggevende. Toekomstige longitudinale studies zijn echter nodig om meer evidentie te leveren over de causaliteit van dit verband. Verder werd ook een positief verband gevonden tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie. De mate waarin verpleegkundigen menen meer waarden te delen met hun hoofdverpleegkundige hangt dus positief samen met het al dan niet toekennen van een transformationele leiderschapsstijl. Deze relatie werd in de eerste plaats onderzocht, omdat het een noodzakelijke voorwaarde is voor het toetsen van mediatie volgens de methode van Baron en Kenny (1986). De resultaten liggen in lijn met eerder onderzoek (Brown & Trevino, 2006). Gezien deze studie een cross-sectioneel opzet heeft, bestaan er echter twee manieren om dit verband te

36

interpreteren.

Een

eerste

verklaring

vertrekt

vanuit

de

positie

van

de

hoofdverpleegkundige en verwijst naar de waardegeladen visie die transformationele leiders uitdragen (vb. het verlenen van kwaliteitsvolle zorg aan iedere patiënt). De verpleegkundigen worden verondersteld deze waarden te internaliseren waardoor ze dezelfde waarden gaan nastreven als hun hoofdverpleegkundige (Bono & Judge, 2003). Hierdoor ontstaat er een grotere waardencongruentie tussen beiden. Daartegenover staat een tweede verklaring die vertrekt vanuit de positie van de verpleegkundige en stelt dat de perceptie van transformationeel leiderschap wordt gestimuleerd door

een grotere waardencongruentie

die

reeds

aanwezig

is.

Verpleegkundigen die meer waarden delen met hun hoofdverpleegkundige zullen sneller geneigd zijn om een transformationele leiderschapsstijl toe te kennen (House, 1996; Shamir et al., 1993). Enkel longitudinaal onderzoek kan meer inzicht brengen in de richting van dit verband. Hoewel deze studie bijkomende evidentie levert voor de gunstige effecten van transformationeel leiderschap op positieve werkuitkomsten, zoals bevlogenheid, blijft er nog steeds veel onduidelijkheid bestaan over de manier waarop deze effecten tot stand komen. Het tweede doel van deze studie bestond er dan ook in om op zoek te gaan naar een onderliggend mechanisme dat een verklaring kon bieden voor de positieve effecten van deze leiderschapsstijl. Hiervoor richtte dit onderzoek zich tot werkelijke en waargenomen waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen. De keuze voor waardencongruentie als mogelijke mediator werd gerechtvaardigd door eerder onderzoek waarin aanwijzingen werden gevonden voor een positieve samenhang met enerzijds transformationeel leiderschap (Bakker et al., 2011b; Tims et al. 2011) en anderzijds met een belangrijke component van bevlogenheid, namelijk intrinsieke motivatie (Schaufeli & Salanova, 2011; Ren, 2010). Om die redenen werd de assumptie gemaakt dat een overeenstemming op vlak van waarden de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid mogelijks zou verklaren. De resultaten van dit onderzoek konden dit echter niet bevestigen. Noch voor werkelijke waardencongruentie, noch voor waargenomen waardencongruentie werd een mediatieeffect gevonden. In lijn met de procedure voor het testen van mediatie volgens Baron & Kenny (1986), werd voor werkelijke waardencongruentie een mediatie-effect reeds uitgesloten in de tweede stap, nadat er geen significant verband werd gevonden met

37

transformationeel leiderschap. Wat waargenomen waardencongruentie betreft, werd wel een significant verband gevonden met transformationeel leiderschap. Een mediatieeffect werd hier pas uitgesloten in de derde stap, toen bleek dat er geen invloed was van waargenomen waardencongruentie op bevlogenheid. Figuur 2 geeft een overzicht van het onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s), zodat duidelijk wordt hoe

de

verschillende

variabelen

zich

tot

elkaar

verhouden.

Figuur 3. Onderzoeksmodel met bijhorende regressiecoëfficiënten (β’s). In wat volgt worden mogelijke verklaringen gegeven voor het feit dat er geen mediatie-effect werd gevonden van waardencongruentie. Merk op dat alle verklaringen die hieronder gegeven worden in verband met onbevestigde hypothesen van de afzonderlijke effecten (i.e. onderzoeksvragen 2 en 3) evenzeer betrekking hebben op de mediatie, mits deze onderzoeksvragen zoals eerder vermeld, noodzakelijke voorwaarden zijn voor het toetsen van een mediatie volgens Baron & Kenny (1986). Wat werkelijke waardencongruentie betreft, kan een eerste verklaring worden gevonden in de manier waarop deze variabele werd gemeten. Er werd namelijk gebruik gemaakt van verschilscores die werden berekend op basis van de individuele scores van de hoofdverpleegkundigen en die van de verpleegkundigen in hun team. Uit onderzoek van Edwards (1995, 2001) blijkt echter dat er zich tal van methodologische problemen voordoen bij het gebruik van verschilscores. Eén van die problemen is de gebrekkige

38

betrouwbaarheid van verschilscores, wat ook in dit onderzoek werd teruggevonden. Het probleem ontstaat bij het operationaliseren van theoretische concepten, omdat dit altijd een bepaalde onzuiverheid met zich meebrengt in de vorm van meetfouten. Bij het berekenen van verschilscores wordt het aandeel van deze meetfouten groter, doordat er zowel bij de vragenlijst van de hoofdverpleegkundige als bij die van de verpleegkundige reeds een meetfout aanwezig is. De relatief grote onbetrouwbaarheid van de verschilscores

maakt

het

problematisch

om

(sterke)

verbanden

te

vinden.

Niettegenstaande werd in deze studie geprobeerd om dergelijke meetfouten zo goed mogelijk weg te werken door bepaalde waarden met een zeer lage betrouwbaarheid niet mee op te nemen in de analyses. Het was echter onmogelijk om alle onzuiverheden weg te krijgen. Daarom lijkt deze verklaring zeer aannemelijk en wordt ze bovendien bijgestaan doordat er wel een positieve relatie werd gevonden tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie, terwijl diezelfde relatie niet werd teruggevonden voor werkelijke waardencongruentie. Dit gaat in tegen de resultaten van eerder onderzoek, waar voor beide vormen van waardencongruentie een positief verband werd gevonden met transformationeel leiderschap (Brown & Trevino, 2006; 2009). Een andere verklaring die hierbij aansluit, is het feit dat de waarden van Schwartz (1992) mogelijks te generiek zijn en te weinig werkgerelateerd. In een onderzoek van Brown en Trevino (2009) naar de invloed van charismatisch leiderschap op werkelijke waardencongruentie, werd gebruik gemaakt van een aangepaste versie van de vragenlijst van Schwartz (1992). De onderzoekers ontwikkelden een vragenlijst waarin enkel werkgerelateerde waarden werden opgenomen. Bovendien werd gecontroleerd of deze waarden relevant waren voor de sector en voor de organisatie waar het onderzoek werd uitgevoerd. Op die manier vonden deze onderzoekers wel een effect

van

charismatisch

leiderschap

op

werkelijke

waardencongruentie.

Werkgerelateerde waarden lijken dus een belangrijkere rol te spelen in de relatie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten, waardoor de kans bestaat dat dergelijke waarden wel een verklaring kunnen bieden voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Toekomstig onderzoek moet dit uitwijzen. Een derde reden kan zijn dat niet zozeer de similariteit tussen leidinggevenden en ondergeschikten op gebied van waarden, maar wel de similariteit in andere deep-

39

level karakteristieken (vb. werkgerelateerde persoonlijkheidstrekken, werkattitudes, etc.) een verklaring biedt voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid. Zoals eerder vermeld biedt onderzoek van Huang en Iun (2006) alvast evidentie voor de positieve effecten van similariteit tussen leidinggevenden en ondergeschikten op gebied van werkgerelateerde prestatieoriëntatie. Dit kan onderwerp zijn van verder onderzoek. Voor een laatste mogelijke verklaring wordt teruggekoppeld naar het eerder genoemde Job Demand-Resources model (Demerouti et al., 2001). Volgens dit model wordt een optimale werkomgeving met bevlogen werknemers gecreëerd door job demands (bijvoorbeeld hoge werklast, jobonzekerheid, etc.) zoveel mogelijk te reduceren en job resources (bijvoorbeeld autonomie, adequaat leiderschap, etc.) zoveel mogelijk ter beschikking te stellen van het personeel. In de huidige studie werd uitgegaan van de assumptie dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en ondergeschikten zou dienen als een job resource en bijgevolg een positieve invloed zou hebben op de bevlogenheid van werknemers. Deze hypothese was aannemelijk, aangezien eerder onderzoek reeds het positieve verband aantoonde tussen aspecten van bevlogenheid (i.e. energie, motivatie, betrokkenheid, etc.) en een goede match tussen de waarden van werknemers en die van de organisatie (May et al., 2004; Setti & Argentero; 2011). Doordat in de huidige studie geen significant verband werd gevonden tussen waardencongruentie (i.e. werkelijke en waargenomen) en bevlogenheid, wordt verwacht dat waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten niet fungeert als een job resource voor bevlogenheid. Andere job resources zoals bijvoorbeeld de match met waarden van de organisatie en de mate van autonomie (May et al., 2004; Setti & Argentero; 2011) hebben mogelijks een belangrijkere invloed op bevlogenheid bij werknemers. Implicaties van deze studie Theoretisch. Er werd met dit onderzoek ingegaan op de vraag van onderzoekers om de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid meer extensief te onderzoeken door voorgaand onderzoek te repliceren en verder uit te breiden (Bakker et al., 2011b; Simpson, 2009; Zhu et al., 2011). Zoals reeds vermeld biedt deze studie, vanwege de positieve relatie die gevonden werd tussen transformationeel leiderschap en

40

bevlogenheid, evidentie voor de generaliseerbaarheid van dit verband naar verschillende sectoren en werkcontexten. In de context van de zorgsector biedt het ondersteuning voor het magneetmodel dat als doel heeft om ziekenhuizen opnieuw aantrekkelijk te maken voor zowel het verpleegkundig personeel als voor de patiënten door in te grijpen op verschillende aspecten van de werkomgeving (Kelly, McHugh & Aiken, 2011; Meredith et al., 2010). Een belangrijke component van het magneetmodel is de investering in transformationeel leiderschap. De positieve invloed van transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen op bevlogenheid bij verpleegkundigen vormt een extra bewijs voor de meerwaarde van deze leiderschapstijl in dit model. Op die manier draagt deze bevinding bij aan de meer globale problematiek waarmee de gezondheidszorgsector geconfronteerd wordt. Daarnaast biedt de positieve relatie die werd gevonden tussen transformationeel leiderschap en waargenomen waardencongruentie ondersteuning voor de theorie die stelt dat transformationele leiders in staat zijn om tot een grotere overeenstemming in waarden te komen met hun ondergeschikten (Bono & Judge, 2003; House, 1996; Shamir et al., 1993). Anderzijds levert het ook evidentie voor de tegenstrijdige theorie die stelt dat ondergeschikten deze leiderschapsstijl sneller zullen toekennen wanneer ze menen dat er meer waarden worden gedeeld met hun leidinggevende (Felfe & Schyns, 2009; Shamir et al., 1993). Enkel een longitudinale studie kan bepalen welke theorie de realiteit het best benadert. Tenslotte heeft deze studie een poging gedaan om meer inzicht te krijgen in de manier waarop het effect van transformationeel leiderschap op bevlogenheid verloopt, door waardencongruentie tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op te nemen als mediator. Zodoende werd ingegaan op de vraag van onderzoekers om op zoek te gaan naar verklarende mechanismen voor de positieve effecten van transformationeel leiderschap (Avolio et al. 2009). Hoewel er geen evidentie werd gevonden voor waardencongruentie als verklarend mechanisme, kunnen deze resultaten toch een inzicht bieden voor toekomstig onderzoek. Praktisch. De praktische implicatie van deze studie vloeit voort uit de positieve relatie

die

werd

gevonden

tussen

transformationeel

leiderschap

bij

hoofdverpleegkundigen en bevlogenheid bij verpleegkundigen. Bovenop de eerder aangetoonde positieve effecten van transformationeel leiderschap op teameffectiviteit

41

(Lowe et al.; 1996), extra-rol prestaties (Salanova et al., 2011), vermindering in turnover (Raup, 2008), etc., wordt met dit onderzoek wederom evidentie geleverd voor de efficiëntie en effectiviteit van deze leiderschapsstijl. Daarom vormen de resultaten van dit onderzoek een goede beweegreden voor HR-afdelingen in ziekenhuizen om te investeren in trainingen die hoofdverpleegkundigen helpen om een transformationele leiderschapsstijl te ontwikkelen. In zulke trainingen dient men vaardigheden aan te leren zoals het overdragen van een inspirerende visie, het intellectueel stimuleren van medewerkers, het tonen van aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van ieder individu in het team, etc.. In een recent longitudinaal onderzoek van Abrell, Rowold, Weibler

en

Moenninghoff

trainingprogramma’s

(2011)

aangetoond.

wordt Daarnaast

de is

effectiviteit het

van

belangrijk

dergelijke om

de

hoofdverpleegkundigen te wijzen op het feit dat het hanteren van deze leiderschapsstijl daadwerkelijk positieve effecten met zich mee brengt zoals onder meer bevlogenheid bij verpleegkundigen. Tenslotte is het belangrijk om hoofdverpleegkundigen in te lichten over andere antecedenten van bevlogenheid, zodat men als leidinggevende ook hierop kan inspelen. Bevlogen werknemers betekenen namelijk een meerwaarde voor elke organisatie. Dit blijkt onder meer uit de samenhang van bevlogenheid met jobprestaties, organizational citizenship behavior (OCB), vertrekintentie, etc. (De Lange et al., 2008; Halbesleben, 2011; Simpson, 2009). Een model dat meer inzicht kan bieden over de antecedenten van bevlogenheid, is het Job Demand-Resources model van Demerouti et al. (2001). Door bovenstaande aanbevelingen in acht te nemen, kan men inspelen op een belangrijk aspect van de zorgverleningcontext in ziekenhuizen, die veelal gekend staat als weinig ondersteunend en volgens sommige onderzoekers de oorzaak is van één van de grootste problemen waarmee deze sector geconfronteerd wordt, namelijk de hoge graad van turnover en de grote tekorten aan gekwalificeerd verpleegkundig personeel (Cohen et al., 2009; Milisen et al. 2005; O’Brien-Pallas et al., 2010; Stordeur en D’Hoore, 2006). Beperkingen van deze studie en suggesties voor toekomstig onderzoek Bij de interpretatie van de onderzoeksresultaten van deze studie is het belangrijk om een aantal beperkingen in rekening te brengen.

42

Een eerste beperking in de huidige studie betreft het gebruik van zelfrapportage vragenlijsten. Aangezien bijna alle variabelen via dezelfde methode werden gemeten, is het mogelijk dat er monomethodevariantie optrad. Onderzoek toont aan dat de relatie tussen constructen overschat kan worden wanneer ze via dezelfde methode gemeten zijn, in het bijzonder bij constructen waar sociale wenselijkheid of negatieve affectiviteit een rol speelt (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003; Spector, 2006). In de huidige studie werd één variabele opgenomen die mogelijk beïnvloed wordt door sociale wenselijkheid, namelijk gerapporteerde bevlogenheid bij de verpleegkundigen. Om de invloed van sociale wenselijkheid te minimaliseren, werd bij de afname van de vragenlijst steeds volledige anonimiteit gegarandeerd. Volgens bepaalde onderzoekers worden op die manier mogelijke effecten van sociale wenselijkheid ingeperkt (Podsakoff et al., 2003). Een tweede beperking betreft de meting van transformationeel leiderschap bij hoofdverpleegkundigen. In de huidige studie werd dit construct mogelijk te eenzijdig benaderd doordat enkel de percepties van de verpleegkundigen werden opgenomen. Om tot een meer accurate meting te komen, is het echter nuttig om meerdere bronnen te bevragen. Daarom is het aan te raden om in toekomstig onderzoek eveneens de perceptie

van

leidinggevenden,

andere

hoofdverpleegkundigen

en

de

hoofdverpleegkundige zelf, mee op te nemen bij de meting van transformationeel leiderschap (Bass, 1999). Een derde beperking ligt in het cross-sectionele opzet van deze studie. Dit maakt het onmogelijk om uitspraken te doen over de causaliteit van de gevonden verbanden. Daarom is er nood aan toekomstig onderzoek dat via een longitudinaal opzet verduidelijking kan brengen omtrent de richting van de bestudeerde relaties. Een vierde beperking heeft betrekking op de operationalisatie van werkelijke waardencongruentie door middel van verschilscores tussen hoofdverpleegkundigen en verpleegkundigen op basis van de vragenlijst van Schwartz (SVS; Schwartz, 1992). Zoals reeds eerder vermeld, brachten deze verschilscores methodologische problemen met zich mee in de vorm van lage betrouwbaarheden voor de berekende schalen. In een studie van Edwards (2001), waarin men probeert komaf te maken met mythes en misverstanden die er bestaan rond het gebruik van verschilscores, wordt polynomiale regressie aanbevolen als een beter

alternatief voor verschilscores. Toekomstig

43

onderzoek waarin dergelijke vormen van congruentie voorkomen, kan dus best gebruik maken van deze techniek. Een laatste beperking schuilt in het feit dat er geen controlevariabelen werden opgenomen in de regressieanalyses. Hoewel de keuze van deze variabelen gerechtvaardigd was op basis van eerdere onderzoeken, werd in deze studie geen enkel verband gevonden met de onderzoeksvariabelen. Daarom werd bewust gekozen om de controlevariabelen niet verder op te nemen in de regressieanalyses om zo de power te verhogen. Het is mogelijk dat er andere variabelen zijn die wel een invloed hebben, waarvoor in deze studie niet werd gecontroleerd. Samengevat lijkt het voor toekomstig onderzoek vooral interessant om enerzijds uitsluitsel te geven over de causaliteit van het verband tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid aan de hand van longitudinale studies en anderzijds te blijven zoeken naar onderliggende mechanismen die de relatie tussen transformationeel leiderschap en bevlogenheid kunnen verklaren. Wat de verklarende mechanismen betreft kan men, mits enkele aanpassingen, verder bouwen op het onderzoeksmodel van de huidige studie. Een belangrijke aanpassing, die gesuggereerd wordt op basis van de bevindingen in dit onderzoek, is het vervangen van de eerder algemene waarden van Schwartz (1992) door meer werkgerelateerde waarden die bovendien relevant zijn voor de sector en de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Daarbij aansluitend gebruikt men best polynomiale regressie om een zicht te krijgen op de werkelijke waardencongruentie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. De resultaten van dergelijk onderzoek zouden, net als de huidige studie, een meerwaarde kunnen betekenen voor bestaand onderzoek en voor de praktijk waarin steeds vaker aandacht wordt besteed aan adequaat leiderschap en de gevolgen hiervan voor de organisatie.

44

REFERENTIES

Abrell, C., Rowold, J., Weibler, J., Moenninghoff, M., (2011). Evaluation of a longterm transformational leadership development program. Zeitschrift Fur Personalforschung, Vol. 25 (3), 205-224. American Academy of Nursing, (1983). Magnet Hospitals: Attraction and retention of professional nurses. American Academy of Nursing, Kansas City, MO. Albrecht, S. L., (2010). Handbook of employee engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited. Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I., (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, 441-462. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., Weber, T. J., (2009). Leadership: Current theories, research and future directions. Annual Review of Psychology, Vol. 60, 421-449. Baldwin, K. A., Lyons, R. L., Issel, L. M., (2010). Creating a brand image for public health nursing. Public Health Nursing, Vol. 28 (1), 57-67. Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011a). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20 (1), 4-28. Bakker, A. B., Albrecht, S. L., Leiter, M. P., (2011b). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20 (1), 74-88. Bakker, A.B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., Taris, T. W., (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, Vol. 22 (3), 187-200. Baron, R. M., Kenny, D. A., (1986). The moderator-mediator variable distinction in social-psychological research: conceptual , strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 51 (6), 11731182. Bass, B. M., (1985). Leadership: Good, Better, Best. Leadership and Performance Beyond Expectations, The Free Press. Bass, B. M., (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18 (3), 19-31. Bass, B. M., (1999). On the taming of charisma: a reply to Janice Beyer. Leadership Quarterly, Vol. 10 (4), 541-553.

45

Becker, T. E., (2005). Potential problems in the statistical control variables in organizational research: a qualitative analysis with recommendations. Organizational Research Methods, Vol. 8, 274-289. Bono, J. E., Judge, T. A., (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, Vol. 46, 554-571. Brewer, C. S., Kovner, C. T., Yingrengreung, S., Djukic, M., (2012). New nurses: has the recession increased their commitment to their jobs? American Journal of Nursing, Vol. 112 (3), 34-44. Brown, M. E., Trevino, L. K., (2006). Socialized charismatic leadership, value congruence, and deviance in work groups. Journal of Applied Psychology, Vol. 91 (4), 954-962. Brown, M. E., Treviño, L. K., (2009). Leader-follower values congruence: Are socialized charismatic leaders better able to achieve it? Journal Of Applied Psychology, Vol. 94 (2), 478-490. Buchan, J., Aiken, L., (2008). Solving nursing shortages: a common priority. Journal of Clinical Nursing, Vol. 17 (24), 3262-3268. Byrne, D., (1971). The attraction paradigm. San Diego, CA: Academic Press. Chen, YM., Johantgen, M. E., (2009). Magnet hospital attributes in European hospitals: A multilevel model of job satisfaction. International Journal of Nursing Studies, Vol. 47 (8), 1001-1012. Cohen, J., Struenkel, D., Nguyen, Q., (2009). Providing a healthy work environment for nurses: the influence on retention. Journal of Nursing Care Quality, Vol. 24 (4), 308-315. Cronk, B. C. & West, J. L. (2002). Personality research on the internet: A comparison of Web-based and traditional instruments in take-home and in-class settings. Behavior Research Methods, Instruments, & Computers, 34, 177-180. Cummings, G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A., Lo, E., Muise, E., Stafford, E., (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review. International Journal of Nursing Studies, Vol. 47 (3), 363-385. De Lange, A. H., De Witte, H., Notelaers, G., (2008). Should I stay or should I go? Examining longitudinal relations among job resources and work engagement for stayers versus movers. Work & Stress, Vol. 22 (3), 201-223. Demerouti, E., Bakker, A. B., de Jonge, J., Janssen, P., & Schaufeli, W. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work and Environmental Health, 27, 279-286.

46

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B., (2001). The Job Demands-Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, Vol. 86 (3), 499-512. De Milt, D. G., Fitzpatrick, J. J., McNulty, S. R., (2011). Nurse practitioners’s job satisfaction and intent to leave current positions, the nursing profession, and the nurse practitioner role as a direct care provider. Journal Of The American Academy Of Nurse Practitioners, Vol. 23 (1), 42-52. Dose, J. J., (1999). The relationship between work values similarity and team-member and leader-member exchange. Group and organization Studies, 15, 395-413. Duffield, C., Gardner, G., Chang, A. M., Catling-Paull, C., (2009). Advanced nursing practice: a global perspective. Collegian, Vol.16 (2), 55-62. Edwards, J. R., (1995). Alternatives to difference scores as dependent variables in the study of congruence in organizational research. Organizational Behavior And Human Decision Processes, Vol. 64 (3), 307-324. Edwards, J. R., (2001). Ten difference score myths. Organizational Research Methods, Vol. 4(3), 265-287. Felfe, J., Schyns, B., (2010). Followers’ personality and the perception of transformational leadership: further evidence for the similarity hypothesis. British Journal of Management, Vol. 21, 393-410. Halbesleben, J. R. B., (2011). The consequences of engagement: The good, the bad, and the ugly. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20 (1), 68-73. Harrison, D.A., Price, K. H., Bell, M. P., (1998). Beyond relational demography: time and the effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. Academy Of Management Journal, Vol. 41, 96-107. Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., Florey, A. T. (2002). Time, teams, and task performance: changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. The Academy of Management Journal, Vol. 45 (5), 1029-1045. Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L., (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 (2), 268-279. Hayes, L. J., O’Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F., Laschinger, H. K. S., North, N., Stone, P. W., (2006). Nurse turnover: A literature review. International Journal of Nursing Studies, Vol. 43 (2), 237-263. Helms, J. E., Henze, K. T., Sass, T. L. & Mifsud, V. A. (2006). Treating Cronbach’s alpha reliability coefficients as data in counseling research. The Counseling Psychologist, 34,630–660.

47

House, R. J., (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 323-352. Huang, X., Iun, J. (2006). The impact of subordinate-supervisor similarity in growthneed strength on work outcomes: mediating role of perceived similarity. Journal of Organizational Behavior, Vol. 27, 1121-1148. Humphries, N., Brugha, R., McGee, H., (2008). Overseas nurse recruitment: Ireland as an illustration of the dynamic nature of nurse migration. Health policy, Vol. 87 (2), 264-272. Jung, D. I., Avolio, B. J., (2000). Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, Vol. 21 (8), 949964. Kahn, W. A., (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, Vol. 33 (4), 692-724. Kelly, L. A., McHugh, M. D., Aiken, L. H., (2011). Nurse outcomes in magnet ® and non-magnet hospitals. Journal of Nursing Administration, Vol. 41 (10), 428-433. Laschinger, H. K. S., Finegan, J., (2005). Empowering nurses for work engagement and health in hospital settings. Journal of Nursing Administration, Vol. 35 (10), 439449. Li, J., (2006). The interactions between person-organization fit and leadership styles in Asian firms, an empirical testing. International Journal of Human Resource Management, Vol. 17 (10), 1689-1706. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, Vol. 7 (3), 385-425. Maslach, C., Leiter, M., 1997. The truth about burnout. Jossey-Bass, San Francisco. Maslach, C., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., (2001). Job Burnout. Annual Review of Psychology, Vol. 52, 397-422. Massoubre, C., Lang, F., Jaeger, B., Jullien, M., Pellet, J., (2002). Translating questionnaires and tests: techniques and problems. Canadian Journal of Psychiatry, Vol. 47 (1), 61-67. May, D. R., Gilson, R. L., Harter, L. M., (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, 1137.

48

Meglino, B. M., Ravlin, E. C., Adkins, C. L., (1989). A work values approach to corporate culture - a field-test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, Vol. 74 (3), 424-432. Meredith, E. K., Cohen, E., Raia, L. V., (2010). Transformational leadership: Application of magnet’s new empiric outcomes. Nursing Clinics of North America, Vol. 45 (1), 49-+. Milisen, K., Abraham, I., Siebens, K., Darras, E., Dierckx de Casterlé, B., representing the BELIMAGE Group, (2005). Work environment and workforce problems: A cross-sectional questionnaire survey of hospital nurses in Belgium. International Journal of Nursing Studies 43 (2006), 745-754. Mauno, S., Kinnunen, U., Ruokolainen, M., (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational behavior, Vol.70 (1), 149-171. O’Brien-Pallas, L., Murphy, G. T., Shamian, J., Li, X. Q., Hayes, L. J., (2010). Impact and determinants of nurse turnover: A pan-Canadian study. Journal of Nursing Management, Vol. 18 (8), 1073-1086. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P (2003). Common method biases in behavioral research: A critical view of the literature and recommend remedies. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 879-903. Raup, G. H., (2008). The impact of ED nurse manager leadership style on staff nurse turnover and patient satisfaction in academic health center hospitals. Journal of Emergency Nursing, Vol. 34 (5), 403-409. Ren, T., (2010). Value congruence as a source of intrinsic motivation. Kyklos, Vol. 63 (1), 94-109. Rich, B. L., Lepine, J. A., Crawford, E. R., (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, Vol. 53 (3), 617635. Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., Martinez, I. M., (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role of self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, Vol. 67, 2256-2266. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Salanova, M., (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire – A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, Vol. 66 (4), 701-716. Schaufeli, W., Salanova, M., (2011). Work engagement: On how to better catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20 (1), 39-46.

49

Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., Bakker, A. B., (2002). The measurement of engagement and burnout: a confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, Vol. 3, 71-92. Schwartz, S. H., (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 25, 1-65, San Diego: Academic. Segers, J., De Prins, P., Brouwers, S., Vloeberghs, D., (2009). How perceived leadership engages employees and makes them happy: the role of the quality of the leader-member relationship, hope and optimism. Paper presented at An International Symposium on Disentangling Engagement at the 2009 Society for Industrial and Organizational Psychology conference, New Orleans, April. Sellgren, S. F., Kajermo, K. N., Ekvall, G., Tomson, G., (2009). Nursing staff turnover at a Swedish university hospital: an exploratory study. Journal of Clinical Nursing, Vol.18 (22), 3181-3189. Setti, I., Argentero, P., (2011). Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers. Nursing & Health Sciences, Vol. 13 (4), 425-432. Shamir, B., House, R. J., Arthur, M. B., (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, Vol. 4 (4), 577594. Simpson, M. R., (2009). Engagement at work: A review of the literature. International Journal of Nursing Studies, Vol. 46, 1012-1024. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, Vol. 24 (2), 107-139. Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between non-work and work. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, 518-528. Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research: Truth or urban legend? Organisational Research Methods, Vol. 9, 221-232. Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the internet. Personnel Psychology, Vol. 51, 709-725. Stordeur, S., D’Hoore, W., (2006). Organizational configuration of hospitals succeeding in attracting and retaining nurses. Journal of Advanced Nursing, Vol. 57 (1), 4558. Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D’Hoore, W. (2000). Leadership styles across hierarchical levels in nursing departments. Nursing Research, Vol. 33, 624-626. 50

Tsai, Y., Wu, SW., (2010). The relationships between organizational citizen behavior, job satisfaction and turnover intention. Journal Of Clinical Nursing, Vol.19 (2324), 3564-3574. Tsui, A. S., Gutek, B. A., (1999). Demographic differences in organizations. Lanham, MD: Lexington Books. Vahey, D. C., Aiken, L. H., Sloane, D. M., Clarke, S. P., Vargas, D., (2004). Nurse burnout and patient satisfaction. Medical Care, Vol. 42 (2), 57-66. Wilson, L., Fowler, M., (2012). Leadership needed to address the global nursing and midwifery shortage. Nursing Outlook, Vol. 60 (1), 51-53. Zhu, W., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group & Organization Management, Vol. 34, 590-619.

51

BIJLAGEN Bijlage 1. Nederlandstalige versie MLQ (Bass, 1985).

Nr.

Subschaal

Aantal Benoeming items

Items

Antwoordmogelijkheden Kwantificering

MLQ (45) TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP (20) Charisma 8 Charisma 16 2 7

Charisma (gedrag)

4

8 15 6

gchar7 Charisma (attributies) 4

10 1 14

gchar8 gchar5 gchar6

achar4 achar2 achar3

Inspirationale motivatie

4

achar1 inspimot19

9

inspimot18

5 20

inspimot17 inspimot20

Communicatie waarde Belang doelgerichtheid Morele gevolgen besluiten Gemeenschappelijk gevoel Trots op associatie Eigenbelang < groepsbelang Respectvolle behandeling Kracht en vertrouwen Optimisme over toekomst Enthousiast over te verwezenlijken zaken Boeiende toekomstvisie Vertrouwen in behalen doelen

0 = helemaal niet 1 = heel af en toe 2 = soms 3 = nogal vaak 4 = dikwijls, zoniet altijd 99 = MV

Charisma = (Gcharisma + Acharisma) / 2 Gcharisma = (gchar8 + gchar5 + gchar6 + gchar7) / 4

Hscore = hoge mate van charisma (attributie) Acharisma = (achar4 + achar2 + achar3 + achar1) / 4

Hscore = hoge mate van charisma (gedrag) inspimot = (inspimot19 + inspimot18 + inspimot17 + inspimot20) / 4

Hscore = hoge mate van inspirationele motivatie 52

11

Intellectuele stimulatie

4

intelsti10

17

intelsti12

3

intelsti9

Kritisch zijn + heronderzoeken Variatie oplossingen bij probl. Verschillende

intelsti = (intelsti10 + intelsti12 + intelsti9 + intelsti11) / 4

standpunten op probl. intelsti11

13

indicon14

Coachend

indicon15

Individu > lid van de groep

4

indicon13

Persoon met mogelijkh., verwachtingen & behoeften

19

indicon16

Steunen van pers. sterke punten ontwikkeling.

12 18

Individuele consideratie

Transformationeel leiderschap

4

Voorstellen nieuwe aanpakken

20

tranleid

Hscore = hoge mate van intellectuele stimulatie indicon = (indicon14 + indicon15 + indicon13 + indicon16) / 4

Hscore = hoge mate van intellectuele stimulatie tranleid = (Charisma + inspimot + intelsti + indicon) / 4 Hscore = hoge mate van transformationeel leiderschap

53

Bijlage 2. UWES (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).

Nr.

Subschaal

BEVLOGENHEID (17) 1 Vitaliteit 4 8

Aantal Benoeming items 6

vit1 vit2 vit3

12

vit4

15

vit5

17 2 5 7 10 13 3 6 9

vit6 Toewijding

Absorptie

5

6

toew7 toew8 toew9 toew10 toew11 abs12 abs13 abs14

11 14

abs15 abs16

16

abs17

Items

Antwoordmogelijkheden

Kwantificering

Bruis van de energie Fit en sterk ’s morgens zin om te gaan werken Lang doorgaan met werken Grote mentale geestelijke veerkracht Altijd doorzetten, ook indien tegenslag Nuttig en zinvol werk Enthousiast Inspireert mij Trots op werk dat ik doe Werk = uitdaging Werk = tijd vliegt Alles vergeten Intensief werken maakt gelukkig Opgaan in werk Werk brengt mij in vervoering Moeilijk losmaken van mijn werk

0 = nooit 1 = bijna nooit/een paar keer per jaar of minder 2 = af en toe/eens per maand of minder 3 = dikwijls/een paar keer per maand 4 = dikwijls/eens per week 5 = zeer dikwijls/een paar keer per week 6 = altijd/elke dag 99 = MV

vitaliteit = vit1 + vit2 + vit3 + vit4 + vit5+ vit6

Hscore = hoge mate van vitaliteit toewijding = toew7 + toew8 + toew9 + toew10 + toew11 Hscore = hoge mate van toewijding absorptie = abs12 + abs13 + abs14 + abs15 + abs16 + abs17

Hscore = hoge mate van absorptie

54

Bevlogenheid

17

bevlogenheid

bevlogenheid = (vitaliteit + toewijding + absorptie) / 3

Bijlage 3. Schwartz’s Value Survey (SVS; Schwartz, 1992). Nr.

Subschaal

Aantal items

Benoeming

Items

Antwoordmogelijkheden Kwantificering

univ0 univ1 univ2 univ3 univ4 univ5

Gelijkheid Innerlijke harmonie Een zinvol leven Een vreedzame wereld Eenheid met de natuur Wijsheid

29

univ6

30 35 38

univ7 univ8 univ9

Een wereld vol schoonheid Sociale rechtvaardigheid Ruim van opvatting Bescherming van het milieu Geestlijk leven Volwassen liefde Ware vriendschap Loyaal Eerlijk Behulpzaam Verantwoordelijk

-1 = tegengesteld aan mijn waarden 0 = niet belangrijk 1 = nog minder belangrijk 2 = minder belangrijk 3 = belangrijk 4 = belangrijker 5 = nog belangrijker 6 = zeer belangrijk 7 = uiterst belangrijk 99 = MV

Waarden (57) 1 Universalisme 2 10 17 24 26

6 19 28 33 45 49 52

Goedheid

10

8

bene0 bene1 bene2 bene3 bene4 bene5 bene6

univ = (univ0 + univ1 + univ2 + univ3 + univ4 + univ5 + univ6 + univ7 + univ8 + univ9) / 10

Hscore = veel belang aan de waarde universalisme bene = (bene0 + bene1 + bene2 + bene3 + bene4 + bene5 + bene6 + bene7) / 8

Hscore = veel belang aan de waarde goedheid 55

54 11 20

bene7 conf0 conf1

Vergevingsgezind Beleefdheid Zelfdiscipline

40

conf2

47

conf3

Eerbied voor ouders en ouderen Gehoorzaam

trad0

Respect voor traditie

32 36 44

trad1 trad2 trad3

51

trad4

Gematigd Nederig Mijn deel van het leven accepteren Vroom

secu0

Het gevoel erbij te horen

8 13 15 22 42

secu1 secu2 secu3 secu4 secu5

Orde in de samenleving Nationale veiligheid Gunsten beantwoorden Veiligheid Gezond

56 3 12 23 27 46

secu6 pow0 pow1 pow2 pow3 pow4

Schoon Sociale macht Rijkdom Erkenning door anderen Gezag Mijn imago bij anderen

18

7

Conformiteit

Traditie

Veiligheid

Macht

4

5

7

5

conf = (conf0 + conf1 + conf2 + conf3) / 4

Hscore = veel belang aan de waarde conformiteit trad = (trad0 + trad1 + trad2 + trad3 + trad4) / 5

Hscore = veel belang aan de waarde traditie secu = (secu0 + secu1 + secu2 + secu3 + secu4 + secu5 + secu6) / 7

Hscore = veel belang aan de waarde veiligheid power = (pow0 + pow1 + pow2 + pow3 + pow4) / 5 Hscore = veel belang aan de waarde macht 56

in stand houden 14 34 39 43 48 55 4

Prestatie

ach0 ach1 ach2 ach3 ach4 ach5 hed0

Zelfrespect Ambitieus Invloedrijk Bekwaam Intelligent Succesvol Plezier

50

hed1

Genieten van het leven

57 9

hed2 stim0

Jezelf verwennen Een opwindend leven

25

stim1

Een afwisselend leven

37 5

stim2 selfd0

Gedurfd Vrijheid

16 21 31 41

selfd1 selfd2 selfd3 selfd4

Creativiteit Privacy Onafhankelijkheid Kiezen van eigen doelen

53

selfd5

Nieuwsgierig

Hedonisme

Stimulatie

Autonomie

6

3

3

6

achi = (achi0 + achi1 + achi2 + achi3 + achi4 + achi5) / 6

Hscore = veel belang aan de waarde prestatie hedo = (hedo0 + hedo1 + hedo2) / 3 Hscore = veel belang aan de waarde hedonisme stim = (stim0 + stim1 + stim2) /3 Hscore = veel belang aan de waarde stimulatie selfd = (selfd0 + selfd1 + selfd2 + selfd3 + selfd4 + selfd5) / 6

Hscore = veel belang aan de waarde autonomie

57

Zelftranscendentie

Behoudsgezindheid

Zelfverheffing

Openheid voor veranderingen

Verschilscore universalisme

2

3

3

3

2

univ bene

conf trad secu

power achi hedo

hedo stim selfd

universalisme goedheid

conformiteit traditie veiligheid / zekerheid

macht prestatie hedonisme

hedonisme stimulatie autonomie

univ HVK

score universalisme van hoofdverpleegkundige

univ VK

score universalisme van verpleegkundige

selftrans1 = (univ + bene) / 2 Hscore = veel belang aan hogere orde waarde selftranscendence conserv2 = (conf + trad + secu) / 3 Hscore = veel belang aan hogere orde waarde conservation selfenh3 = (power + achi + hedo) / 3 Hscore = veel belang aan hogere orde waarde selfenhancement opencha4 = (hedo + stim + selfd) / 3 Hscore = veel belang aan hogere orde waarde openess to change difuniv = univ HVK – univ VK (absolute waarde) hoe dichter bij waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde universalisme

58

Verschilscore goedheid

Verschilscore conformiteit

Verschilscore traditie

Verschilscore veiligheid / zekerheid

2

2

2

2

bene HVK

score goedheid van hoofdverpleegkundige

difbene = bene HVK – bene VK (absolute waarde )

bene VK

score goedheid van verpleegkundige

conf HVK

score conformiteit van hoofdverpleegkundige

hoe dichter bij waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op waarde goedheid difconf = conf HVK – conf VK (absolute waarde)

conf VK

score conformiteit van verpleegkundige

trad HVK

score traditie van hoofdverpleegkundige

trad VK

score traditie van verpleegkundige

secu HVK

score veiligheid / zekerheid van hoofdverpleegkundige

secu VK

score veiligheid / zekerheid van verpleegkundige

hoe dichter bij waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde conformiteit diftrad = trad HVK – trad VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde traditie difsecu = secu HVK – secu VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde veiligheid / zekerheid

59

Verschilscore macht

2

Verschilscore prestatie 2

Verschilscore hedonisme

Verschilscore stimulatie

2

2

power HVK

score macht van hoofdverpleegkundige

difpow = power HVK – power VK (absolute waarde)

power VK

score macht van verpleegkundige

achi HVK

score prestatie van hoofdverpleegkundige

hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde macht difachi = achi HVK – achi VK (absolute waarde)

achi VK

score prestatie van verpleegkundige

hedo HVK

score hedonisme van hoofdverpleegkundige

hedo VK

score hedonisme van verpleegkundige

stim HVK

score stimulatie van hoofdverpleegkundige

stim VK

score stimulatie van verpleegkundige

hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde prestatie difhedo = hedo HVK – hedo VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde hedonisme difstim = stim HVK – stim VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde stimulatie

60

Verschilscore autonomie

Verschilscore hogere orde waarde selftranscendence

Verschilscore hogere orde waarde conservation

Verschilscore hogere orde waarde selfenhancement

2

2

2

2

selfd HVK

score autonomie van hoofdverpleegkundige

difselfd = selfd HVK – selfd VK (absolute waarde)

selfd VK

score autonomie van verpleegkundige

selftrans1 HVK

score self-transcendence van hoofdverpleegkundige

hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de waarde autnomie difselftrans = selftrans1 HVK – selftrans1 VK (absolute waarde)

selftrans1 VK

score self-transcendence van verpleegkundige

conserv2 HVK

score conservation van hoofdverpleegkundige

conserv2 VK

score conservation van verpleegkundige

selfenh3 HVK

score self-enhancement van hoofdverpleegkundige

selfenh3 VK

score self-enhancement van verpleegkundige

hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de hogere orde waarde selftranscendence difcons = conserv2 HVK conserv2 VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de hogere orde waarde conservation difselfenh = selfenh3 HVK – selfenh3 VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de hogere orde waarde self-enhancement 61

Verschilscore hogere orde waarde openess to change

Gemiddelde somscore van de verschilscores van de hogere orde waarden

2

opencha4 HVK

score openess to change van hoofdverpleegkundige

opencha4 VK

score openess to change van verpleegkundige

difselftrans

verschilscore HVK en VK op selftranscendence

difselfenh

verschilscore HVK en VK op self-enhancement

difopencha

verschilscore HVK en VK op openess to change

difopencha = opencha4 HVK – opencha4 VK (absolute waarde) hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de hogere orde waarde openess to change sumscales = (difselftrans + difselfenh + difopencha) / 3

hoe dichter bij de waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de drie hogere orde waarden samen.

62

Gemiddelde somscore van de verschilscores op de 7 waarden

7

difuniv

verschilscore HVK en VK op universalisme

difbene

verschilscore HVK en VK op goedheid

difpow

verschilscore HVK en VK op macht

difachi

verschilscore HVK en VK op prestatie

difhedo

verschilscore HVK en VK op hedonisme

difstim

verschilscore HVK en VK op stimulatie

difselfd

verschilscore HVK en VK op autonomie

sumall = (difuniv + difbene + + difpow + difachi + difhedo + difstim + difselfd) /7

hoe dichter bij waarde 0, hoe meer gelijkenis tussen HVK en VK op de som van de zeven waarden van Schwartz

63

Bijlage 4. Waargenomen waardencongruentie (Becker et al., 1996). Nr.

Aantal Benoeming items Waargenomen waardencongruentie (4) 1 Waargenomen 4 wacongru0 waardencongruentie 2 wacongru1 3

4

Subschaal

wacongru2

wacongru3

Items

Antwoordmogelijkheden Kwantificering

waarden anders = minder gehecht sinds begin job, waarden meer gelijkend keuze voor leidinggevende afh. van waarden gehechtheid door gelijkenis in waarden

0 = helemaal niet akkoord 1 = niet akkoord 2 = noch akkoord, noch niet akkoord 3 = akkoord 4 = helemaal akkoord 99 = MV

wacongr = (wacongru0 + wacongru1 + wacongru2 + wacongru3) / 4

Hscore = hoge mate van waargenomen waardencongruentie

64