De rol van leiderschap binnen gezondheidsbevordering

De rol van leiderschap binnen gezondheidsbevordering Een nadere onderbouwing en uitwerking

Eindrapportage in het kader van het Project Toetsing Referentiekader

GGD West-Brabant In samenwerking met

Academische Werkplaats Openbare Gezondheidszorg Tilburg Bureau Okapi

P.J.A.M. van der Smissen (eindredactie) H.H. Kok G.C.A. van der Velden N.E. Warmenhoven Breda, Juni 2007

1

Bevlogen mensen laten hun sporen na!

In herinnering aan Henriëtte Kok Overleden op 22 januari 2007

Dit rapport is een onderdeel van het eindverslag van het project pilot Referentiekader Gezondheidsbevordering, uitgegeven door het NIGZ november 2007. De pilot Referentiekader Gezondheidsbevordering is gefinancierd door ZonMw. Het hele verslag kunt u gratis downloaden via www.nigz.nl.

2

INHOUD

1. Inleiding 2. Leiderschap in relatie tot gezondheidsbevordering; een theoretische verkenning 2.1 Gehanteerde bronnen 2.2 Wat is leiderschap? 2.3 Wat is het specifieke van leiderschap binnen de Openbare Gezondheidszorg? 2.4 Operationalisering van aspecten van leiderschap 2.5 Samenvatting

3. Operationalisatie: competentieprofiel 3.1 Van rollen, stijlen en competenties naar competentieprofiel 3.2 Werkwijze bij de ontwikkeling van het competentieprofiel 3.3 Het uiteindelijke competentieprofiel 3.4 Ervaringen met het competentieprofiel

3.5 Verbindingen van leiderschap met andere Refka-factoren 3.6 Samenvatting 4. Discussie, conclusies en aanbevelingen

3

Bijlagen: 1. Projectteam 2. Deelnemers Delphi-ronde 3. Literatuur 4. Gebruiksaanwijzing en profielschema

4

1.

Inleiding

Deze rapportage is het resultaat van een nadere uitwerking van de factor ‘leiderschap’ in relatie tot effectieve gezondheidsbevordering, uitgevoerd door de GGD West-Brabant in samenwerking met de Universiteit van Tilburg (Tranzo/AW OGZ) en Bureau Okapi. In het kader van de landelijke Pilot Toetsing Referentiekader (NIGZ, 2006) was de studie erop gericht om de factor ‘leiderschap’ in relatie tot gezondheidsbevordering nader te onderbouwen en meetbaar te maken. De doelstelling is het in kaart brengen van kenmerken van ‘leiderschap’ als voorwaardelijke procesvariabele bij het organiseren van (effectieve) gezondheidsbevordering om op basis hiervan een overzicht op te stellen van in de praktijk toepasbare indicatoren en meetinstrumenten Als centrale vragen zijn geformuleerd: • Hoe is de factor leiderschap binnen Gezondheidsbevordering te operationaliseren en meetbaar te maken? • Zijn er op basis van literatuuronderzoek bruikbare checklists of meetinstrumenten te vinden? Beantwoording van deze vragen vraagt allereerst een nadere verkenning en definiëring van wat leiderschap is en wat het specifieke is van leiderschap binnen Gezondheidsbevordering. Hierbij is er voor gekozen om dit te beperken tot de context van de openbare gezondheidszorg. Leiderschap is binnen het referentiekader (Saan & de Haes, 2005). een procesvariabele die van invloed is op de wijze waarop de gezondheidsbevordering wordt georganiseerd. Het gaat hierbij om het organiseren in een dynamische context: het maatschappelijk en politiek krachtenveld, over het plannen en uitvoeren van interventieprocessen en het realiseren van randvoorwaarden. Een adequate invulling van deze variabele vormt het fundament voor succesvolle interventies. Daadkrachtige en op evidence gebaseerde beleids- en strategiekeuzes en het gericht toewijzen van middelen bepalen voor een groot deel de mogelijkheden voor gezondheidsbevordering. Ze vormen de arena waarbinnen de professionals hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen. Gezondheidsbevordering is binnen de openbare gezondheidszorg een betrekkelijk jong vakgebied waarin professionals met een verschillende vooropleiding in verschillende settings samenwerken en hun kennis en ervaringen inbrengen. Hierdoor zijn uitgangspunten en begrippen nog volop in ontwikkeling en is het lastig om de karakteristieke kenmerken van gezondheidsbevordering eenduidig te definiëren. Vanuit de maatschappelijke omgeving neemt de vraag om bewezen effectiviteit, consensus over de kern en het belang van gezondheidsbevordering toe Het is dan ook noodzakelijk dat de sector Gezondheidsbevordering haar koers richt op kwaliteitsverbetering van haar dienstverlening en de daarbij behorende producten. Kennisontwikkeling en verdere professionalisering van de beroepsuitoefening zijn daarvoor de belangrijkste aangrijpingspunten. De roep om wetenschappelijke onderbouwing, de zogenaamde ‘evidence’, vraagt naast adequaat onderzoek om een geaccepteerd kader waarbinnen samenhang in informatie wordt aangebracht met consensus over begrippen en uitgangspunten. Het Referentiekader Gezondheidsbevordering is een dergelijk kader. Evidence is nodig om goed onderbouwd te kiezen, bij te sturen en om vast te stellen wat een acceptabel resultaat is. Kiezen betekent veranderen en ruimte maken voor innovatie betekent meestal afscheid nemen van het oude. Het vraagt om een duidelijke visie en uitdagende koers die met overtuiging en lef wordt overgebracht aan alle betrokkenen. Hiervoor zijn leiderschapskwaliteiten van eminent belang.

5

Dit verslag is als volgt opgebouwd: Na de inleiding, worden in hoofdstuk 2 de resultaten van de literatuurstudie en de toetsing hiervan bij experts weergegeven. Hoofdstuk 3 is gewijd aan de ontwikkeling en toetsing van het concept-competentieprofiel “Leiderschap binnen gezondheidsbevordering”. In hoofdstuk 4 worden ten slotte de resultaten van de studie ter discussie gesteld en conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Om bovengenoemde centrale vragen te beantwoorden zijn de volgende methoden toegepast: • er is een literatuuronderzoek uitgevoerd. • de resultaten hiervan zijn becommentarieerd door deskundigen op het terrein van openbare gezondheidszorg en organisatiewetenschappen. • de resultaten van de literatuurstudie en de expertmeeting zijn besproken op twee werkconferenties van het Project Toetsing Referentiekader. • Het competentieprofiel is d.m.v. de Delphi-methode aan experts voorgelegd en de resultaten daarvan zijn in twee workshops tijdens de tussentijdse slotconferentie van het Project Toetsing Referentiekader (Rotterdam, 16 mei 2007) met een breder publiek besproken.

6

2.

Leiderschap in relatie tot gezondheidsbevordering Een theoretische verkenning

2.1 Gehanteerde bronnen In deze paragraaf worden de resultaten van de literatuurstudie en de reflectie hierop van experts beschreven. Voor de literatuurstudie is gebruikt gemaakt van literatuursearches die via de universiteitsbibliotheek van de Universiteit van Tilburg zijn uitgevoerd. Deze bibliotheek biedt via de Landelijke Online Contents (via de Pica interface) toegang tot de literatuurbestanden van alle Nederlandse universiteitsbibliotheken (zie literatuurlijst). Ook zijn hierbij de resultaten naar aanleiding van de presentatie en discussie tijdens de twee werkconferentie van het project betrokken.

2.2. Wat is leiderschap?

Wat is leiderschap?

Enkele karakteristieken Het begrip leiderschap is complex en vrijwel ongrijpbaar. Enerzijds voelt iedereen intuïtief aan wat hier onder verstaan wordt en anderzijds is het moeilijk om het expliciet te duiden. Er zijn dan ook veel theorieën en modellen over leiderschap. beschreven (zie www.managementboek.nl). In het kader van de vraagstelling van deze opdracht is gericht gezocht naar een selectie van modellen die kunnen helpen om leiderschap binnen de context van gezondheidsbevordering toepasbaar te maken. In zijn boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” stelt Covey dat de legitimiteit van de leider wordt bepaald door de mate waarin deze een bijdrage levert aan het verhogen van de levensstandaard en kwaliteit van het leven van alle belanghebbenden. Volgens Goodwin is leiderschap in essentie gericht op het succesvol implementeren van verandering door invloedrijke en interpersoonlijke relaties op te bouwen, om veranderingen door te voeren met een sterke visie en het bouwen van een sterk netwerk om dingen gedaan te krijgen door anderen (Goodwin, 2006). Auteurs van het INK managementmodel

7

omschrijven ‘leiderschap als volgt “Leiderschap is het beïnvloeden van het gedrag van een (groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, rollen en competenties”. De definities van leiderschap hebben als gemeenschappelijke kern dat het vooral gaat over een proces waarbij de leider vanuit een intrinsieke motivatie gerichte invloed uitoefent op andere personen. Een leider is iemand die op tijd signaleert dat verandering nodig is, daar iedereen van weet te overtuigen en die in staat is verandering ook daadwerkelijk door te zetten.

Leider of manager? In de literatuur worden de begrippen management, leiding en leiderschap en het onderscheid daartussen niet eenduidig gedefinieerd. Kotter (1988) beschrijft het verschil tussen management en leiderschap als volgt: ‘Managen is het activeren van mensen tot het gewenste gedrag door middel van strategieën, structuren, systemen en cultuur. Bij leiderschap ligt het accent meer op inspireren, motiveren, overtuigen en begeleiden. In andere literatuurbronnen worden beide begrippen willekeurig gebruikt. In deze studie is er daarom voor gekozen om geen expliciet onderscheid tussen deze begrippen te hanteren.

Leiderschap volgens het INK-managementmodel In het INK- managementmodel wordt leiderschap geoperationaliseerd in een drieslag: • Allereerst toont leiderschap zich in de wijze waarop en de mate waarin richting wordt gegeven aan de organisatie. De verbinding met strategie en beleid is hierbij het duidelijkst aanwezig. • Ten tweede manifesteert leiderschap zich in de inrichting van de organisatie om die gekozen richting daadwerkelijk in te kunnen slaan. • Leiderschap komt ten slotte tot uitdrukking in het verrichten van activiteiten ten behoeve van de organisatie.

Leiderschap door te richten Leiderschap op het niveau van de richting van de organisatie omvat onder andere het ontwikkelen en vaststellen van een missie, visie en strategie gericht op de toekomst van de organisatie en deze vervolgens uitdragen en communiceren naar de verschillende stakeholders. Op basis daarvan worden doelen en prioriteiten gesteld en kritische succesfactoren benoemd. Het onderhouden van persoonlijke contacten met klanten, samenwerkingspartners en andere belanghebbenden en het realiseren van samenwerkingsverbanden die een toegevoegde waarde hebben voor het organisatiebeleid wordt ook tot het richten gerekend. Een leider ziet in de maatschappelijke context de kansen waarop kan worden voortgebouwd.

Leiderschap door in te richten Door middel van de inrichting van de organisatie zorgt leiderschap ervoor dat: de missie, de strategie en het beleid optimaal uitgevoerd worden. Hiertoe wordt een proces voor het uitvoeren van de interventies en voor het meten, evalueren en verbeteren van resultaten ontwikkeld en ingevoerd. Medewerkers worden gestimuleerd tot continu verbeteren en vernieuwen.

Leiderschap door te verrichten Deze dimensie van leiderschap vraagt van de leiding zichtbare inspanningen en betrokkenheid te tonen om de organisatie te verbeteren. Door goed voorbeeldgedrag worden

8

gewenste waarden en normen overgedragen aan de medewerkers. Door op integere wijze heldere keuzes te maken, prioriteiten aan te geven, te coachen en randvoorwaarden in te vullen worden professionals aantoonbaar ondersteund. Door zelf initiatieven te nemen en initiatieven van professionals te stimuleren worden professionals gestimuleerd tot verbetering en innovatie. Om de continuïteit van de organisatie te garanderen is het belang steeds oog te hebben voor een gezonde financiering, voor goodwill en maatschappelijk draagvlak.

2.3. Wat is het specifieke van leiderschap binnen de Openbare Gezondheidszorg? Over de rol van leiderschap specifiek binnen gezondheidsbevordering is tot op heden weinig gepubliceerd. Catford(1997) noemt het zelfs “our biggest blindspot”. “Projectleiders wijden in rapporten zelden een paragraaf aan hun eigen rol. Het vormen en inzetten van leidinggevend kader voor gezondheidsbevordering is een belangrijk aandachtspunt” (Saan & de Haes, 2005).

Gezondheidsbevordering binnen de context van de openbare gezondheidszorg Enkele karakteristieken Openbare gezondheidszorg is aan te duiden als de onderdelen van de gezondheidszorg en het openbaar bestuur die zich doelbewust richten op ziektepreventie en bescherming en bevordering van de gezondheid van de bevolking .Kenmerk van gezondheidsbevordering in de OGZ is dat het gaat om maatschappelijke vraagstukken die niet op basis van een individuele hulpvraag worden aangedragen. Met gezondheidsbevordering wordt volgens Saan & de Haes (2005) bedoeld: ‘het organiseren van interventies, rekening houdend met de maatschappelijke context, die doorwerken op determinanten van gezondheid om zo de mogelijkheden voor en gelijke kansen op gezondheid te vergroten’. Gezondheidsbevordering is binnen de openbare gezondheidszorg nog altijd een betrekkelijk jong vakgebied. Hierdoor zijn uitgangspunten en begrippen nog volop in ontwikkeling Een kenmerk van gezondheidsbevordering binnen de openbare gezondheidszorg is dat de uitvoering ervan vindt plaats in diverse maatschappelijke en politieke settings waardoor het realiseren van samenwerking en partnerschap gewaarborgd moet worden. Er is een brede erkenning dat de context en timing aspecten zijn die grote invloed hebben op de slagingskans van een interventie. Om succesvol te kunnen zijn dienen gezondheidsbevorderende interventies gedurende langere tijd te worden gecontinueerd Vandaar dat “capacity-building” het inbouwen van gezondheidsbevordering in systemen, beleid en professioneel handelen veel aandacht verdient.

Leiding geven aan professionals Harteloh (1991) typeert een gezondheidszorginstelling, zoals bijvoorbeeld een GGD als een ‘professionele bureaucratie’ waarin, gespecialiseerde medewerkers ofwel professionals (samen)werken aan hoogwaardige producten en diensten. De taak van professionals is volgens (Mintzberg, 1981) het relatief zelfstandig en creatief aanwenden van denkkracht, deskundigheid, vakmanschap, ervaring, probleemstellend en oplossend vermogen ter realisering van de doelen van de organisatie met eigen aandacht voor de efficiency. Goodwin (2002) merkt op dat professionals ‘self-managing’ zijn en terugschrikken van controle door het management. Het gevaar van zo’n situatie is de onvoorspelbaarheid van de richting die dat denken en doen aanneemt. Hiervoor waarschuwt

9

van Delden (2003). Hij geeft aan dat een combinatie van ambitieus management en ‘actief’ meesturende professionals leidt tot een toenemend aantal ideeën en een afnemende interne samenhang. Volgens hem moet er dan een focus komen in de strategie en sturing, moeten de rollen van bestuurders, leiders en professionals worden aangescherpt en moet men toewerken naar één besliscyclus, waarin iedereen een bijdrage levert aan één en hetzelfde beleidsprogramma. Dit wijst erop dat leiders niet op het vakinhoudelijke terrein, het domein van de professionals, zouden moeten komen. Voor een geaccepteerde invloed wordt geopperd dat de leider wel vakinhoudelijk deskundig moet zijn, maar hier geen substantieel gebruik van maakt (Weggeman, 1992). Professioneel management is hierbij nodig, hiermee wordt de kunst van het leidinggeven bedoeld op een niveau dat in kwaliteit vergelijkbaar is met het niveau waarop de te managen professionals hun vak uitoefenen. De leider moet hiervoor een oprechte interesse hebben in de denkwereld van zijn medewerkers en deze weten te combineren met een eigen visie. Professionals hebben een hoge mate van controle en vrijheid over het vakgebied. Zij identificeren zich met hun vak en niet zozeer met de organisatie of instelling. De werkzaamheden worden ondersteund door een organisatie, die de randvoorwaarden voor de beroepsbeoefening vormen. Coördinatie wordt m.n. ontleend aan standaardisatie en langdurige opleiding en beïnvloeding door de beroepscultuur. Gestandaardiseerde vaardigheden kunnen als het product van een professionele bureaucratie worden gezien. In een optimale situatie is er sprake van een symbiose waarbij professionals en management werken samen vanuit het oogpunt van wederzijds voordeel. Professionals lijken zich bewust te zijn geworden van de voor de hand liggende ontwikkeling om te groeien naar functies die in salaris, status, privileges gelijkwaardig zijn aan managementposities, zonder daarbij afstand te hoeven doen van professionele deskundigheid. Vandaar de interesse voor de invoering van de Dual ladder structuur (Weggeman, 1992) De aanwezigheid van deze structuur houdt namelijk in dat er binnen de organisatie twee lijnen bestaan, waarlangs de loopbaanontwikkeling zich in verticale zin kan afspelen. Zo wordt het mogelijk de beste professional op passende wijze te belonen zonder als enige mogelijkheid te hebben deze professional tot manager te benoemen. waarbij de kans bestaat een goede professional te verliezen en er een matige manager voor terug te krijgen.

10

Duale ladder

Duale GB-ladder MANAGEMENTLIJN

PROFESSIONELE LIJN

Directeur

Adjunct directeur

Afdelingsmanager

(Inhoudelijk directeur) Excellerende professional

Beleidsmedewerker Lokaal Gezondheidsbeleid Teamleider

Projectleider

Dual Ladder, vrij bewerkt naar Weggeman (1992)

Professionals

Senior gezondheidsbevorderaar Junior gezondheidsbevorderaar

Sturen van verandering en innovatie Verandering in een professionele organisatie worden gerealiseerd door het doeltreffender benutten van talenten en potenties van de professionals. Het bereiken van de organisatiedoelen wordt versneld als er overlap is met de persoonlijke doelen. Professionals willen een doeltreffende bijdrage kunnen leveren en het is aan de leider om hiervoor de condities te scheppen (Weggeman, 1992). Veranderingen in de professionele organisatie komen niet uit de lucht vallen door het aantreden van nieuwe bestuurders die grootscheepse hervormingen aankondigen. Verandering komt geleidelijk tot stand door een proces van verandering van de professionals. Het bijhouden van bekwaamheden die in de professie toegepast worden is hierbij van belang, omdat juist het vasthouden aan gestandaardiseerde vaardigheden op hoog niveau, een wal vormen tegen vernieuwingen (Mintzberg, 1991). Ook Goodwin (2006) geeft aan dat veranderingen niet alleen top-down kunnen worden bewerkstelligd. Professionals moeten volgens hem hier invloed op kunnen hebben. Door de professionals leiderschapsrollen (persoonlijk leiderschap) te geven en meer bottomup te werken zou de bereidheid tot verandering kunnen toenemen. Daarbij moet rekening worden gehouden met collega’s en de invloed van regulerende instanties zoals de overheid. Veranderingen in de openbare gezondheidszorg zijn misschien het beste te bewerkstelligen door een serie van incrementele stappen, maar dit zal niet positief ontvangen worden door politici, die over het algemeen graag snelle resultaten zien. Politieke wilskracht vanuit de regering en leiderschap zijn volgens de WHO (1996) de belangrijkste factoren bij het implementeren van beleid. Voor leiders in de publieke sector zijn er beperkingen waar rekening mee moet worden gehouden zoals het reeds heersende arbeidsethos, de cultuur en geschiedenis van de organisatie, de aanwezigheid en toegankelijkheid van bronnen, de verwachtingen m.b.t leiderschapsstijl en de mate van inmenging van het management van bovenaf (Goodwin, 2006).

11

De focus van de leider ligt op kennis van klanten en behoeften in de maatschappij, informatiestromen door de gehele organisatie, waarbij de grenzen van de organisatie vervagen en er constante feedback is. De rol van de leider hierbij is het creëren van systemen die waardevolle informatie verspreiden over betere manieren van uitvoeren, zodat professionals zich op taken richten die het best aansluiten bij hun kennis- en deskundigheidsniveau. Dit sluit aan bij het verderop beschreven model van situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) waarbij leiders hun professionals met verschillende stijlen benaderen en er onder de juiste begeleiding een ontwikkeling plaats kan vinden naar taakvolwassenheid.

2.4. Operationalisering van aspecten van leiderschap De in het INK-managementmodel genoemde leiderschapsaspecten richten, inrichten en verrichten kunnen binnen de context van de openbare gezondheidszorg worden door ons geoperationaliseerd op drie manieren: in specifieke stijlen, rollen en competenties Hierdoor ontstaat er ook voor “leiderschap” een toetsbaar referentiekader dat door de GB-sector gebruikt kan worden voor kennisontwikkeling en kennisdeling.

Leiderschap binnen GB geoperationaliseerd

Leiderschapsstijlen

Rollen

Competenties

Leiderschapsstijlen “Hoe wordt leiding geven?” De gehanteerde stijl van leiderschap is bepalend voor de wijze waarop de leider invulling geeft aan doelgericht handelen. Hierbij gaat het dus niet zozeer om wat hij doet maar vooral hoe hij dat doet. Ook over leiderschapsstijlen bestaan vele theorieën en modellen. Een bekend praktisch bruikbaar model is het Situationele Leiderschap van Hersey en Blanchard (1982) gebaseerd op de contingentietheorie van Fiedler. Hun uitgangspunt is dat er niet zo iets bestaat als één beste stijl van leidinggeven. In elke situatie dient bekeken te worden welke stijl het beste past om de prestaties in de organisatie positief te beïnvloeden. Uitgaande van het principe dat elke professional het vermogen en de intentie heeft om te

12

willen leren zal er onder de juiste leiding een ontwikkeling plaatsvinden naar taakvolwassenheid.

Hersey en Blanchard Situational Leadership Theory Relationship Behavior

High

ngg ttiin a a p iip iicc t t aarr P P g ng in a atti g g e e ell D De

Low

T Te ellllii n ng g

High

Task Behavior Able Able and and Willing Willing

High

SSe ell llii nng g

Able Able and and Unwilling Unwilling

Unable Unable and and Willing Willing

Unable Unable and and Unwilling Unwilling

Follower Readiness

Low

De mate van taakvolwassenheid (maturity) van de medewerker of team is bepalend voor de gekozen leiderschapsstijl door de leidinggevende. Er dient dus een fit te zijn tussen de leiderschapsstijl en de situatie waarin een medewerker en een leidinggevende zich bevinden. Sadler (1997) stelt dat de stijl van leiding geven in het geval van een taakvolwassen werknemer (bekwaam en bereid) eerder effectief is als deze ‘relationeel’ van aard is. Hierbij wordt meer ingegaan op de behoeftes en verwachtingen van werknemers. Wanneer de werknemer nog niet taakvolwassen is, is de ‘taak georiënteerde stijl’ van leiding geven effectiever. De aandacht moet dan eerder gericht zijn op de prestaties bij het uitvoeren van taken. Het eerder genoemde model van de Dual ladder structuur (Weggeman, 1992) sluit hierbij aan door inzicht te bieden in de verschillende stadia waarin een werknemer zich kan bevinden en waarop de leiderschapsstijl aangepast kan worden. Turner (1993) geeft aan dat de stijl van de leider moet worden aangepast aan de situatie. Hij doelt daarbij vooral op de mix van stijlen die in een team voor komen. Dit is relevant voor gezondheidsbevordering waar veel in teamverband gewerkt wordt. Door dit model toe te passen kunnen leiders een analyse van hun praktijksituatie maken en de stijl van leidinggeven daarop afstemmen. Door training, experimenteren en reflectie kunnen de verschillende stijlen worden aangeleerd.

Leiderschapsrollen: “Wat doen een leiders nu eigenlijk”? Aan de hand van observaties in de dagelijkse praktijk van managers/leiders heeft Mintzberg tien rollen gedefinieerd die volgens hem alle activiteiten en taken bevatten. - Drie rollen (boegbeeld, leider en koppelaar) hebben betrekking op het interpersoonlijke gedrag. - Drie andere rollen (bewaker, verspreider en spreekbuis) hebben te maken met informatieverwerking. - Vier rollen (ondernemen, crisismanager, toewijzer van middelen en onderhandelaar) geven gedrag van besluitvorming weer.

13

Mintzberg benadrukt dat deze tien rollen niet volledig los van elkaar staan en de accenten enigszins situationeel gebonden zijn. Waar het volgens hem om gaat is dat de effectiviteit van een leider sterk wordt beïnvloed door het inzicht dat hij heeft in zijn eigen werk en de rollen die hij daarbij vervult. Legitimiteit wordt in dit rollenmodel bepaald door de kwaliteit van de invulling. Er moet dus op adequate wijze de juiste rol op het juiste moment in de juiste dosering worden vervuld. Dit model onderscheidt een aantal verschillende rollen die te koppelen zijn aan de specifieke taak- en functie van de leiding (bijv. afdelingsmanager, teamleider of projectleider). Het model is daardoor ook in de GB-context te gebruiken als diagnose instrument om binnen de eigen specifieke werksituatie te onderzoeken welke rollen in welke mate worden ingevuld. Op basis van deze analyse kunnen gerichte verbeteracties worden uitgezet.

Leiderschapscompetenties: “Wat zijn de belangrijkste “tools”? Competenties (Kruijff & Stoker, 1999) zijn alle eigenschappen, vaardigheden en kennis die leiden tot succesvol gedrag. Bij competenties gaat het om concreet waarneembaar gedrag, en niet om de vraag welke eigenschappen het gedrag beïnvloeden. Hierdoor zijn competenties in concrete en toetsbare termen te formuleren. Zowel de gedragspatronen die te maken hebben met de stijl als die welke met de rollen van doen hebben kunnen een plaats vinden in de lijst van competenties. Een leidinggevende moet over competenties beschikken die aansluiten bij de visie en doelstellingen van de organisatie en die daarmee bijdragen aan een goede prestatie. Ook de competenties zijn dus contextafhankelijk. Bij gezondheidsbevordering zijn bij voorbeeld competenties om met paradoxen en spanningen om te kunnen gaan van belang, vanwege verschillende belanghebbenden op onder andere politiek, maatschappelijk en wetenschappelijk gebied. Na een inventarisatie van de literatuur (Damen e.a. (1996), Saan (1998), Weggeman (1992), Firth-Cozens & Mowbray (2006), Maister (1991 in Weggeman, 1992), De Jong & Den Hartog (2003) en Goodwin (2006)) rond competenties van leiderschap in de openbare gezondheidszorg is het volgende profiel opgesteld dat bestaat uit 8 competenties: • • •

•

•

Visie: Zich een beeld vormen van toekomstige ontwikkelingen in het gezondheidsbeleid en de gezondheidsbevordering, en daarbij loskomen van de huidige situatie. Strategische sturing: Formuleren van lange termijn doelstellingen, opstellen van de strategische planning voor het realiseren daarvan en geven van structuur aan activiteiten en processen. Communiceren: Vormgeven van informatiestromen tussen het eigen organisatieonderdeel en de omgeving met het oog op het verkrijgen van een tijdig en juist inzicht in situaties en de veranderingen die zich hierin voordoen. Hierbij dient de leider de professionals te consulteren. Overzicht houden: Uitgaande van de resultaatdoelstellingen komen tot een efficiënte invulling, structurering en coördinatie van de operationele werkprocessen. Hierbij is interesse in de denkwereld van de professionals van belang. Teamwork is van groot belang dus moet gelet worden op een goede ‘fit’ tussen professionals (‘Be sensitive’). Instrueren en delegeren: De leider moet haalbare taken opstellen en daarbij instructies geven. Hierbij dienen de interessante opdrachten naar de professionals gedelegeerd te worden, dit vergoot de teamgeest.

14

• • •

Persoonlijk leiderschap: Hanteren van een constructieve, persoonsgerichte benadering van medewerkers, stimuleren van hun individuele ontwikkeling en bieden van benodigde ondersteuning, door concrete uitvoering van situationeel leiderschap. Brugfunctie vervullen: Formuleren van doelstellingen en opstellen van plannen in een gecompliceerde omgeving, onder afweging van verschillende (soms tegenstrijdige) belangen en binnen grenzen van politieke verantwoording. Resultaatgerichtheid: Hanteren van een taakgerichte benadering van situaties met een duidelijke focus op het vertalen van doelen in activiteiten en het realiseren van resultaten.

In de GB-sector kunnen deze generieke leiderschapscompetenties worden vertaald in competentieprofielen die zijn toegesneden op de specifieke organisaties en op de verschillende functies zoals: afdelingsmanager, teamleider of projectleider en professional. Deze competentieprofielen kunnen vervolgens worden vastgesteld en geoperationaliseerd in gedragsindicatoren. Hierdoor is dit model te gebruiken als diagnose-instrument op basis waarvan de gewenste leiderschapscompetenties verder kunnen worden ontwikkeld aan de hand van bijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelingsplannen.

2.5 Samenvatting 1. Er is een grote diversiteit van opvattingen over leiderschap en management. 2. Gezondheidsbevordering is een jong vakgebied met een eigen dynamiek en context. dat vraagt om leiderschap waarin een vorm van sociaal entrepreneurschap gecombineerd wordt met het coachen van professionals. 3. Met een driedeling in stijl, rol en competenties belichten we een aantal cruciale aspecten van leiderschap. 4. Het competentieconcept is startpunt van de instrumentontwikkeling.

15

Hoofdstuk 3. Competentieprofiel 3.1

Van rollen, stijlen en competenties naar ‘competentieprofiel’

In hoofdstuk 2 is onderscheid gemaakt tussen de ‘rollen’, ‘stijlen’ en ‘competenties’ van een leider. We noemen nog even kort de belangrijkste kenmerken.

Stijlen Niet zozeer ‘wat’ een leider doet, maar ‘hoe’ hij het doet. In deze studie is gekozen voor de benadering van ‘situationeel leiderschap’ van Hersey en Blanchard (1982). De wijze waarop iemand leiding geeft is afhankelijk van de context en van de taakvolwassenheid van de medewerker.

Rollen Een medewerker neemt in een organisatie een bepaalde rol in (vaak meerdere rollen). In hoofdstuk 2 is de ‘dual ladder’ gepresenteerd, waarin wordt aangegeven dat een medewerker op een bepaald moment de management kant binnen de organisatie kan opgaan, of de professionele kant. Het is van belang dat hierbij een bewuste afweging wordt gemaakt door de organisatie én door de professional. Vaak belanden ‘excellerende professionals’ op den duur in een managementfunctie, terwijl hun hart (en hun ervaring en expertise) daar niet ligt.

De NVPG, de beroepsorganisatie van gezondheidsbevorderaars en preventiewerkers, heeft de volgende rollen (functiedifferentiaties) voor gezondheidsbevorderaars onderscheiden (de naamgeving van de functies verschilt enigszins per sector). • De documentalist of informatiemanager • De uitvoerend medewerker gezondheidsbevordering • De functionaris gezondheidsbevordering • De beleidsmedewerker gezondheidsbevordering • Het afdelingshoofd gezondheidsbevordering Deze rollen worden gekoppeld aan de kerntaken van gezondheidsbevordering Een uitvoerend medewerker Gezondheidsbevordering speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol bij de uitvoering van interventies maar is ook betrokken bij de ontwikkeling en opzet van interventies. De functionaris gezondheidsbevordering denkt (ook) mee over gezondheidsbeleid. Enzovoort.

Competenties Competenties zijn alle eigenschappen, vaardigheden en kennis die leiden tot succesvol gedrag (Kruijff & Stoker, 1999). Bij competenties gaat het om concreet waarneembaar gedrag. Bij de uitwerking van het concept ‘leiderschap’ is ervoor gekozen om toe te spitsen op ‘competenties’, en een competentieprofiel op te stellen voor leiderschap binnen de openbare gezondheidszorg. Een dergelijk competentie profiel kan voor drie doeleinden worden gebruikt: • Bij de werving en selectie van medewerkers die in hun rol ook over leiderschapscompetenties moeten beschikken • Bij de loopbaanbegeleiding • Voor medewerkers zelf, om na te gaan waar zij zich verder in willen bekwamen

16

Competenties, stijlen en rollen beïnvloeden elkaar, zoals in het plaatje op blz. 11 wordt aangegeven. De éne competentie is meer van belang bij een bepaalde rol of stijl dan de andere. Naarmate in een organisatie de functies meer “uit elkaar” zijn getrokken (of met andere woorden minder ‘plat’ is) zullen de medewerkers minder competenties hoeven te verenigen. Er is dan bijvoorbeeld een directeur die veel naar buiten treedt en zich voornamelijk bezighoudt met de strategie (‘richten’), een facilitair manager die zorgt voor de ‘inrichting’ van een organisatie, enzovoort. De huidige organisaties binnen de openbare gezondheidszorg zijn steeds vaker vrij plat met een hoge mate van zelfsturing binnen de teams. Veel van de medewerkers moeten dan in elk geval over een aantal verschillende leiderschapscompetenties beschikken. In deze ontwikkelingsfase van het competentieprofiel is gewerkt met een generieke lijst en is er geen nadere analyse gemaakt van de wijze waarop de verschillende stijlen en rollen in de competenties doorwerken.

17

Reeds beschikbare / bruikbare meetinstrumenten Om de leiderschapsstijl Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard, 1982) in kaart te brengen is een meetinstrument gevonden. Dit instrument bestaat uit 20 situatiebeschrijvingen, waarbij de leider aan moet geven hoe hij met deze situaties om gaat (stijl van leiding geven). Op die manier ontstaat er een beeld van de leider dat wordt uitgedrukt in ‘stijlflexibiliteit’ en ‘stijleffectiviteit’. 'Stijlflexibiliteit' wordt gedefinieerd als de mate waarin de leider in staat is verschillende stijlen van leidinggeven te hanteren (los van de vraag of deze stijlen wel effectief zijn). 'Stijleffectiviteit' wordt gedefinieerd als de mate waarin de leider in staat is in een bepaalde situatie ook de meest adequate/effectieve stijl te hanteren. Tip: Op de site (www.123management.nl) wordt dit model inzichtelijk gepresenteerd.

Het INK-managementmodel besteedt zoals eerder vermeld ook aandacht aan de factor ‘leiderschap’. Hierbij wordt ingezoomd op de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: • de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling; • de structuur en cultuur van de onderneming om de visie te kunnen realiseren; • welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op alle niveaus daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft. Deze punten zijn interessant want ze komen terug in de benodigde competenties van de leider in de openbare gezondheidszorg. De meetinstrumenten van het INK vormen mogelijk een aanvulling bij het operationaliseren van de verschillende competenties (www.ink.nl). TNO management consultants hebben aansluitend op het INK-managementmodel een ‘Positiebepaling Leiderschap’ instrument ontwikkeld (www.tnomc.com). Hiermee kunnen organisaties de bestaande leiderschapsactiviteiten van individuele leidinggevenden of binnen teams in beeld brengen. Deze Positiebepaling Leiderschap is een praktisch instrument dat kan worden ingezet bij management development-trajecten. De methode is gebaseerd op competentiemanagement en organisatieontwikkeling en sluit aan bij het INK-managementmodel. De Positiebepaling Leiderschap biedt een basis voor persoonlijke of teamontwikkeling en reikt concrete handvatten aan om de prioriteiten in het leidinggeven anders te leggen. Als vertrekpunt worden de alledaagse activiteiten en taken van leidinggevenden genomen. Mogelijk kan dit instrument een aanvulling zijn op het INK-managementmodel, omdat het zich toespitst op competentiemanagement en organisatieontwikkeling. De Hay group heeft het Inventory of Leadership Styles model ontwikkeld, het instrument is geschikt om te worden ingezet voor leidinggevenden. De ILS biedt een zicht op de stijl van leidinggeven (zoals hij/zij zichzelf ziet versus hoe zijn/haar (directe) medewerkers hem/haar zien). In combinatie met de door de Hay group i.s.m met Daniel Goleman en Richard Boyatzis ontwikkelde emotional competence inventory 360 (ECI 360), wordt er ook een beeld gevormd aan welke competenties op het emotionele vlak van de leider nog gewerkt moeten worden (bv. empathie om zich in de denkwereld van de professionals te kunnen verplaatsen). Deze lijsten zijn ook in het Nederlands verkrijgbaar (www.haygroep.nl).

3.2

Werkwijze bij de ontwikkeling van het competentieprofiel

Bij de ontwikkeling van het competentieprofiel is gebruik gemaakt van de zogenaamde “Delphi-methode”, waarbij experts (vanuit de theorie en de praktijk) worden gevraagd te reageren op opeenvolgende versies van het model.

18

De eerste versie van een competentieprofiel is opgesteld uit de literatuur en bestond uit 8 competenties (zie blz. 13): • Visie • Strategische sturing • Communiceren • Overzicht houden • Instrueren en delegeren • Persoonlijk leiderschap • Brugfunctie vervullen • Resultaatgerichtheid Het instrument (met de omschrijvingen zoals ook op blz. 13. worden gegeven) werd toegestuurd aan de 11 deelnemers van de Delphi ronde (zie bijlage 2), allen organisatiedeskundigen en leidinggevenden in de openbare gezondheidszorg. In de eerste ronde werden 10 reacties verkregen. Het belangrijkste commentaar van de deelnemers was het volgende: • de competenties zijn (ook met een meer uitgewerkte de omschrijving erbij) diffuus en niet eensluidend. Een goed voorbeeld is ‘communicatie’. Gaat het om communicatie met externe stakeholders, met MT-leden, met medewerkers? Communicatie met het oog op het verwerven van gelden, communicatie in het kader van leidinggeven? • Hiermee samenhangend miste men de richting van de competenties. Waar zijn ze op gericht, waar dienen ze voor? • De competenties waren naar de mening van de beoordelaars onvoldoende specifiek (en ook onvoldoende specifiek te maken) voor gezondheidsbevordering in de openbare gezondheidszorg. • Er misten een aantal competenties, zoals netwerkontwikkeling, het oog hebben voor politieke ontwikkelingen, profileren / positioneren (‘zichtbaar zijn’), empathie, vertrouwen geven, innoverend vermogen, werken in een veranderende organisatie, inspireren. Op basis van dit commentaar is het instrument aangescherpt. Er is een keuze gemaakt voor een indeling in drieën, die aansluit bij het INK-model (blz.7) • “richten”, strategisch leiderschap (extern) • “inrichten”, operationeel leiderschap (intern) • “verrichten”, verbinden tussen extern en intern, tactisch leiderschap De competenties zijn op een andere wijze geclusterd en gedeeltelijk hernoemd / omgevormd tot 9 competenties. Er ontstond het model dat op de volgende pagina is weergegeven. Dit model werd opnieuw toegestuurd aan de deelnemers van de Delphi-ronde. In het algemeen kon men zich in dit model (veel) beter vinden. Men gaf aan dat op deze wijze het model een groot deel van de benodigde competenties dekt. Er werden een aantal suggesties gegeven voor de uitwerking van de competenties. Deze zijn meegenomen in het uiteindelijke model in paragraaf 3.5. Terecht werd door een aantal commentatoren opgemerkt dat het model nog niet een echt ‘instrument’ is. Om het te kunnen gebruiken voor werving en selectie, beoordeling en zelfevaluatie hoort er een handleiding bij die ook op bruikbaarheid en validiteit moet worden getoetst. Dit is onderwerp voor een nadere studie.

19

Leiderschap Competenties - tussenversie Driedeling

Bijbehorende competenties

Extern / strategisch

1. Visie Ontwikkelt een visie op de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie / de functie GB en draagt deze visie actief uit

(“richten”)

Intern / operationeel

Gerelateerd aan eerdere competenties “Visie” “Communiceren”?

Uitwerking

2. Netwerken Opzetten en onderhouden van de externe netwerkorganisatie

“Brugfunctie”

- aangaan en onderhouden van invloedrijke relaties

3. Beleid (Levert / organiseert bijdrage aan beleid gemeenten)

“Strategische sturing”

- Op basis van visie en vanuit netwerk (ketensamenwerking) - Organiseert beleidsontwikkeling - Stelt beleidsplannen op in overleg met stakeholders

4. Opzetten en onderhouden van de eigen (duurzame) organisatie

?

5. Resultaatgerichtheid

“resultaatgerichtheid”

- Positionering en profilering van GB in de eigen organisatie (op basis van 1. Visie) - Mobiliseren van kennis, mensen en middelen - Vertalen van beleid naar uitvoering - Projectmatig, planmatig - Hanteren van een taakgerichte benadering van situaties met een duidelijke focus op het vertalen van doelen in activiteiten en het realiseren van resultaten

6. Faciliteren

(~) “instrueren en delegeren”

7. Enthousiasmeren / inspireren (mede door uitdragen van de visie)

“Persoonlijk leiderschap”

8. (Zorgen voor) Kennisgebruik en kennisproductie

“Communicatie”

- zorgen voor wetenschappelijke onderbouwing van het handelen - inbouwen van onderzoek - verantwoording naar ‘extern’

9. (Bijdrage leveren aan) Lerende organisatie

“Brugfunctie”

- Kan omgaan met weerstanden - Innoverend

(“inrichten” en “verrichten”)

Verbinden van extern en intern / tactisch (“verrichten”)

- Visie op de maatschappelijke en politieke omgeving (volksgezondheid, VTV, SEGV, politieke belangstelling landelijk en regionaal, enzovoort). - Visie op GB, interventies, integraal beleid,

- Gericht middelen toewijzen; afweging kwaliteit en efficiency - Voorwaarden scheppen - hanteert een constructieve, persoonsgerichte benadering van medewerkers en stimuleert hun individuele ontwikkeling - empathie - vertrouwen geven - meesterschap, zelfsturing

20

3.3

Ontwikkeld competentieprofiel

Op basis van de literatuur en de Delphi-ronde werd uiteindelijk het volgende competentieprofiel opgesteld. Ten opzichte van de ‘tussenversie’ op blz. 17 zijn de belangrijkste veranderingen: • blok II en III zijn verwisseld. Het laatste blok is nu het operationeel leiderschap of (INK) ‘inrichten’. Dit is o.i. het minst specifiek voor gezondheidsbevordering / openbare gezondheidszorg, maar – uiteraard – wel belangrijk, en ook contextafhankelijk. • er is (in blok II) een competentie aan toegevoegd: zelf leren (als leider). Hieronder volgt een korte nadere uitwerking van deze competenties, beschreven vanuit de context van de openbare gezondheidszorg. 1. Visie Ontwikkelt een visie op de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie / de functie GB en draagt deze visie actief uit. Dit is bij uitstek een competentie die in zijn uitwerking specifiek gemaakt moet worden voor de openbare gezondheidszorg. De leider laat zien dat hij in staat is tot het ontwikkelen en uitdragen van een visie op de relatie centraal – decentraal, landelijk preventiebeleid, het eigen gemeentelijk gezondheidsbeleid, integraal beleid, (on)mogelijkheden van gezondheidsbevordering enzovoort. 2. Netwerken Opzetten en onderhouden van de externe netwerkorganisatie. Aangaan van partnerships. Ook dit is een competentie waar in de uitwerking de context van de openbare gezondheidszorg moet worden meegenomen. De leider ziet welke samenwerkingspartners van belang zijn (ook hier weer: met oog voor integraal beleid, dus ook partners buiten de gezondheidszorg), heeft oog voor stakeholders en belangen, weet win-win situaties te creëren. Ketenmanagement speelt een steeds grotere rol. 3. Beleid Maken en (doen) uitvoeren op basis van de visie. Het gaat om het vertalen van de visie naar een werkbaar beleidsplan, zodat dit door het management en de bestuurders kan worden vastgesteld. Het is van belang dat de leider medewerkers en bestuurders bij dit proces betrekt. 4. Enthousiasmeren / inspireren (mede door uitdragen van de visie) Dit is deels een persoonlijke eigenschap, vaardigheid. In de openbare gezondheidszorg betekent het bijvoorbeeld ook dat de leider laat zien dat hij medewerkers enthousiast kan houden wanneer de politiek anders beslist over een ingeslagen weg die op professionele gronden alleszins verdedigbaar is. Met andere woorden: hen gevoel geeft voor politiekbestuurlijke verhoudingen. Het is van belang dat medewerkers dit als een uitdaging zien en niet als bedreiging. 5. (Zorgen voor) Kennisgebruik en kennisproductie Inclusief het omgaan met het feit dat er niet altijd (evidence-based) kennis voorhanden is en dat deze moet worden ontwikkeld danwel dat moet worden gewerkt met bijvoorbeeld best practices of consensus-based kennis. Andersom: medewerkers aanmoedigen hun ervaringen over te dragen via publicaties, presentaties e.d.

21

6. (Bijdrage leveren aan) Lerende organisatie Lerende organisaties onderscheiden zich (volgens een website wederom van Markensteijn) van andere organisaties: 'Het betreft daarbij vrijwel steeds bedrijven met complexe en steeds veranderende werkprocessen die een hoge mate van scholing en professionaliteit eisen.' Innoverend vermogen is belangrijk. Omgaan met weerstanden van professionals die soms vasthouden aan ‘hoe het altijd was’. Laten zien dat fouten maken mag. Dit ook bepleiten bij management en bestuur. 7. Leert zelf In het kader van de voorbeeldfunctie voor anderen is het van belang dat de leider zelf ook laat zien dat hij leert. Het gaat dan ook om fouten erkennen, bereid zijn een eerder ingenomen standpunt bij te stellen. In de context van de openbare gezondheidszorg geeft de leider er blijk van dat hij up to date is waar het gaat om ontwikkelingen in het domein van de openbare gezondheidszorg. De laatste drie competenties hebben te maken met de ‘fysieke’ organisatie en zijn wellicht het minst specifiek voor de openbare gezondheidszorg. Toch is het ook hierbij van belang oog te hebben voor de politiek-bestuurlijke context. om te kunnen gaan met beperkte middelen uit de gemeenschap, alternatieven te zoeken (en vinden), moeten worden 8. Opzetten, ontwikkelen en onderhouden van de eigen (duurzame) organisatie Hierbij komen algemene organisatiekundige principes aan de orde maar ook transparantie en overtuigingskracht richting het bestuur. Structure follows function. Vanuit de overeengekomen visie duidelijk maken welke organisatie daarvoor nodig is. 9. Resultaatgerichtheid Resultaten inzichtelijk te maken voor bestuurders, aantonen hoe deze passen in het gemeentelijk beleid. 10. Faciliteren Om kunnen gaan met beperkte middelen uit de gemeenschap, alternatieven te zoeken (en vinden).

22

Leiderschap Competenties

I. Extern / strategisch (“richten”)

II. •Verbinden van extern en intern / •tactisch (“verrichten”)

Bijbehorende competenties 1. Visie Ontwikkelt een visie op de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie / de functie GB en draagt deze visie actief uit

Uitwerking

2. Netwerken Opzetten en onderhouden van de externe netwerkorganisatie. Aangaan van partnerships

- Gaat invloedrijke relaties aan en onderhoudt deze - ook buiten de gezondheidszorg

3. Beleid Maken en (doen) uitvoeren op basis van de visie

- Op basis van visie en vanuit netwerk - Organiseert beleidsontwikkeling - Organiseert besluitvorming

4. Enthousiasmeren / inspireren (mede door uitdragen van de visie)

- hanteert een constructieve, persoonsgerichte benadering van medewerkers en stimuleert hun individuele ontwikkeling - biedt coachend leiderschap - toont empathie - geeft vertrouwen - zorgt voor wetenschappelijke onderbouwing van het handelen - zorgt voor het inbouwen van (evaluatie)onderzoek - mede in het kader van verantwoording naar ‘extern’

5. (Zorgen voor) Kennisgebruik en kennisproductie 6. (Bijdrage leveren aan) Lerende organisatie

III. Intern / operationeel (“inrichten”)

- Vormt zich een visie op de maatschappelijke en politieke omgeving (volksgezondheid, VTV, SEGV, politieke belangstelling landelijk en regionaal, enzovoort). - Vormt zich een visie op GB, interventies, integraal beleid - (Het gaat om het zich – voortdurend - kunnen vormen van een visie (‘ visionair zijn’ en niet om het hébben van een visie)

7. Leert zelf

-

8. Opzetten, ontwikkelen en onderhouden van de eigen (duurzame) organisatie

- Levert een bijdrage aan de positionering en profilering van GB in de eigen organisatie (op basis van 1. Visie) - Mobiliseert kennis, mensen en middelen - Benut kansen

9. Resultaatgerichtheid

- Vertaalt beleid naar uitvoering - Werkt projectmatig en planmatig en draagt dit ook uit - Hanteert een taakgerichte benadering van situaties met een duidelijke focus op het vertalen van doelen in activiteiten en het realiseren van resultaten - Wijst gericht middelen toe; maakt een afweging tussen kwaliteit en efficiency - Schept voorwaarden - Houdt rekening met het specifieke van ‘ omgaan met professionals’ -

10. Faciliteren

Kan omgaan met weerstanden Is innoverend Zorgt dat fouten maken mag Geeft blijk van meesterschap en zelfsturing

23

3.4

Ervaringen met het profiel

Het ontwikkelde competentieprofiel is nog niet in de praktijk getoetst. Daarvoor zou het tenminste ook moeten worden voorzien van een handleiding. De deelnemers aan de Delphi ronde waren wel van mening dat het profiel zich ervoor leent om tot een instrument om te vormen. In twee workshops op de werkconferentie van 16 mei 2007 zijn de bevindingen van deze studie besproken en is het profiel gepresenteerd. Opmerkingen die daar gemaakt werden waren: • Politiek en maatschappelijk leiderschap, binnen de openbare gezondheidszorg juist zo van belang, zijn in het profiel nog onvoldoende uitgewerkt. • De aansluiting tussen het profiel en het Referentiekader gezondheidsbevordering is nog niet helder • De ‘duale ladder’ is per organisatie verschillend. Men is het eens met de aanbeveling om inhoudsdeskundigen niet de managementlijn in te sturen. • Organisaties in de openbare gezondheidszorg worden steeds ‘platter’. De duale ladder lijkt in dat verband nogal hoog. • Het profiel bestaat uit leiderschaps-aspecten en management-aspecten. Bij de verdere uitwerking moet hier misschien toch onderscheid in worden aangebracht. • Maak onderscheid tussen leiderschap op micro-, meso- en macro (landelijk) niveau • Aandacht voor het leidinggeven aan jonge professionals. Daarbij is het van belang ruimte te geven maar ook de bestuurlijke kaders helder te maken. • Maak onderscheid tussen het leiderschap van inhoudelijke professionals met veel kennis en procesmanagers die juist moeten inspireren, coachen e.d. • Een leidinggevende is niet altijd ook een “leider” • Het profiel is nog teveel gericht op de “fysieke” organisatie. Een deel van deze opmerkingen zullen worden meegenomen wanneer er als vervolg op deze studie een werkelijk competentie-instrument kan worden ontwikkeld. Het gaat daarbij ook om het specifieke van dit instrument voor de openbare gezondheidszorg. Een eerste aanzet daartoe is hierboven aan het einde van paragraaf 3.4 gegeven. Wat betreft de gemaakte opmerkingen over de termen (manager, leider, leidinggevende, regisseur) zetten we hieronder een paar beschouwingen over de verschillende termen op een rijtje. Daarbij gebruiken we deels simpelweg de omschrijving van Van Dale, deels organisatiekundige literatuur.

24

Directeur Volgens van Dale en ook in de organisatiekundige praktijk simpelweg het hoofd van een bedrijf of onderneming. Het type leidinggevende dat wordt bedoeld wordt vaak nader gespecificeerd: geneeskundig directeur, directeur patiëntenzorg, economisch directeur, directeur interne- of externe zaken. Geeft meestal eindverantwoordelijkheid aan. Manager ‘Bestuurder, leider’. In de organisatiekundige literatuur zien we vaak dat met de term ‘manager’ vooral de bedrijfskundige kant van leidinggeven wordt bedoeld. Denk bijvoorbeeld aan facilitair management en ‘managerial vaardigheden’. Ook wel als moderne synoniem van directeur. Leidinggevende Deze term komt grappig genoeg niet in van Dale voor. Wel natuurlijk ‘leiding’, het leiden, besturen. In de organisatiekunde wordt leidinggevende meestal heel letterlijk gebruikt voor degene die (direct) leiding geeft aan iemand anders. “Mijn leidinggevende”. Er zijn meerdere leidinggevenden in een organisatie, op verschillende niveaus. Wordt niet vaak gebruikt voor de top van de organisatie (directie). Regisseur Van Dale geeft alleen in de betekenis in de zin van een toneelstuk regisseren. De term wordt veel in de openbare gezondheidszorg gebruikt, bijvoorbeeld “gemeentelijke regierol” en “ketenregie”. Bedoeld wordt vaak mensen of organisaties met elkaar in verband brengen, zorgen voor afstemming. Het is ook een beetje een vage term. Welke sancties heeft bijvoorbeeld een regisseur wanneer mensen zijn aanwijzingen niet opvolgen. Leider Letterlijk iemand die leidt of bestuurt. Baas, bovenbaas, meester, oudste. In de vakliteratuur gebruikt men de term leider vaak om ‘meesterschap’ aan te duiden. Markensteijn geeft op zijn leiderschapssite de volgende kenmerken van een leider: “Een leider is alleen een leider wanneer mensen door zijn invloed bereid zijn aan doelen te werken die niet altijd van meet af aan nastrevenswaardig voor hen leken. Een leider is iemand die niet bij voorbaat zijn macht inzet om doelen voor elkaar te krijgen. Hij heeft visie en overtuigingskracht waardoor hij in staat is op allerlei niveaus zijn boodschap over te brengen. Hij is sociaal vaardig en weet mensen enthousiast te maken voor zijn ideeën. De algemene leiderschapseigenschappen die hiermee samenhangen zijn analytisch vermogen, overtuigingskracht, sociale vaardigheid en motiverend vermogen.”

3.5 Verbindingen van Leiderschap met andere Refka-factoren: Wat betreft de afstemming met het Referentiekader Gezondheidsbevordering (“Refka”) is het aardig om de gekozen competenties eens naast de eerste kolom van het Refka te zetten.

25

Linkerkolom van het Refka, “organiseren”

Leiderschaps competenties

Beleid, strategie

1. Visie 3. Beleid

Menskracht, deskundigheid

4. Enthousiasmeren/inspireren 10. Faciliteren

Methoden, materialen

10. Faciliteren

Investering, goodwill

2. Netwerken

Kennis

6. Bijdrage leveren aan lerende organisatie

Organisatie, netwerk

2. Netwerken 4. Opzetten, ontwikkelen en onderhouden van de eigen (duurzame) organisatie

Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat de procesvariabele leiderschap binnen het Refka een duidelijke relatie heeft met andere variabelen.

3.6 Samenvatting 1. Stijlen, rollen en competenties zijn de drie gekozen invalshoeken, waarvan de competenties zijn uitgewerkt in een competentieprofiel. 2. Bij de ontwikkeling van dit competentieprofiel is ondermeer gebruik gemaakt van de Delphi-methode. Dit blijkt hiervoor een geschikte methode te zijn. 3. Het ontwikkelde competentieprofiel is een aanzet tot een meetinstrument. 4. Het profiel toont veel verbindingslijnen met andere factoren in de kolom “Organiseren” van het Referentiekader

26

4. Discussie, conclusie en aanbevelingen Als onderdeel van het project Toetsing Referentiekader Gezondheidsbevordering is een studie verricht naar de verdere uitwerking van de factor Leiderschap. In de voorgaande hoofdstukken zijn de resultaten hiervan beschreven. Een van de conclusies uit deze studie is dat het begrip leiderschap, ook binnen de context van gezondheidsbevordering, verschillende percepties kent. Dit betekent dat bewust voor een nadere inperking gekozen is om, binnen de beschikbare condities, toe te komen aan te operationaliseren factoren en meetinstrumenten. De studie beperkt zich dan ook tot het beschrijven van factoren van belang voor versterking van de leiderschapscompetenties van leiders en professionals die werkzaam zijn binnen gezondheidsbevordering. Als tastbaar resultaat heeft deze studie ondermeer een eerste aanzet voor een leiderschapscompetentieprofiel opgeleverd. Een vervolgtraject zou erop gericht kunnen zijn dit profiel verder te verfijnen en in de praktijk te toetsen. Uiteindelijk zou dit moeten leiden tot een gevalideerd en gedigitaliseerd instrument (competence-tool) als onderdeel van een “implementatietoolkit Refka”. Uit de literatuurstudie en de discussies kwamen de volgende ons inziens relevante en interessante bevindingen naar voren: •

Leiderschap is een belangrijke en noodzakelijke succesfactor voor de positionering en professionalisering van het vakgebied gezondheidsbevordering binnen de openbare gezondheidszorg. Leiderschap dient gericht te zijn op een continu proces van het verbeteren van de toegevoegde waarde van het vakgebied en de organisatie waarin men werkt, in afstemming op de omgeving waarin men opereert.

•

Leiderschap is een professie (vak apart) en heeft een eigen “body of knowledge” maar is ook “context gekleurd”. Het verdient aanbeveling om kennis over deze specifieke combinatie verder te verzamelen en te delen. Bijvoorbeeld in de vorm van een gericht scholingsaanbod (NSPOH) en intercollegiale toetsing en intervisie geïnitieerd en georganiseerd door de beroepsvereniging.

•

De aangepaste “dual-ladderstructuur voor GB” kan verder worden verfijnd. Een optie is om dit verder uit te werken aan de hand van de vastgestelde functiedifferentiatie GB in samenwerking met de beroepsvereniging (NVPG). Door bewust dit instrument toe te passen wordt de kans kleiner dat een goede professional wordt ingeruild voor een slechte leider of omgekeerd.

•

Het in deze studie ontwikkelde competentieprofiel is nog geen echt ‘instrument’. Om het te kunnen gebruiken voor werving en selectie, beoordeling en zelf-evaluatie hoort er een handleiding bij die ook op bruikbaarheid en validiteit moet worden getoetst. Dit is onderwerp voor een nadere studie.

27

Bijlage 1 Samenstelling Team Projectleider: P.J.A.M. van der Smissen, MPH

Projectmedewerkers: Ir. H.H. Kok Drs G.C.A..van der Velden Ir. N. E. Warmenhoven

Adviseurs: Dr. L.A.M. van de Goor (UHD Tranzo,/UvT) Dr. J.P. de Jong (UHD Tranzo/UvT)

Bijlage 2 Deelnemers Delphi-methode Drs. J. Blekman (Programmamanager Trimbos-instituut) Drs. J. Bouwens (Programmacoordinator NIGZ/GGD Nederland) Drs. J. Buwalda (Organisatieadviseur Buwalda en partners) Dhr. H. Dekkers (HR-adviseur GGD West-Brabant) Drs. A. Hermans (Afdelingsmanager GGD Hart voor Brabant) Drs. L. Hommels (GVO-beleidsfunctionaris Tranzo, UvT,/GGD Hart voor Brabant) Dr. A.M.A. Houtman (directievoorzitter GGD West-Brabant) Dr. M. Koelen (UHD, Wageningen Universiteit) Prof. Dr. J. Moen (Hoogleraar management en organisatie/UvT) Dr. F.I.M. Pijpers (Afdelingsmanager GGD Amsterdam) Dr. Ir. L. Vaandrager (UHD, Wageningen Universiteit)

28

Bijlage 3 Geraadpleegde literatuur Ansems, P.M., Geenhuizen van, Y.M., Hemkes, A.B., Hoek, G.H.M., Sonneveld, C.G., Spithost, M.J. (1994). Kan het beter? Medisch handelen en doelmatigheid. Utrecht: Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur. Catford, J. (1997). Developing leadership for health: our biggest blindspot. Health promotion international, vol. 12, no.1, p.1-4. Cornett, B,S. (2006). A principal calling: Professionalism and health care service. Journal of communication disorders, vol.39, p.301-309. Damen, B., Have, W.D. ten, Merkx, M., Overveld, W. van. Twisk, T.& Singerling (1996). Bent u er klaar voor? Organisaties op basis van competenties. Personeelsbeleid,vol.10. Delden, van P.J. (2003). Vereenvoudiging als strategie. Holland management review, vol.89, p.46-53. Donaldson, L.J. (2001). Safe high quality health care: investing in tomorrow’s leaders. Quality in health care, vol.10, p.ii8-ii12. Edmonstone, J. & Western, J. (2002). Leadership development in health care: what do we know? Journal of management in medicine, vol.16, no.1, p.34-47. Firth-Cozens, J. & Mowbray, D. (2006). Leadership and the quality of care. Quality in health care, vol.10, p.ii3-ii7. Freshman, B. & Rubino, L. (2002). Emotional intelligence: A core competency for health care administrators. Health care manager, vol.20, no.4, p.1-9. Goodwin, N. (2002). Creating an integrated public sector? Labour’s plans for the modernisation of the English health care system. International journal of integrated care, vol. 2, no.1, p.1-13. Goodwin, N. (2006). Leadership in Healthcare: A European perspective. London: Routledge. Harteloh, P.P.M. & Casparie, A.F. (1991). Kwaliteit van zorg : van een zorginhoudelijke benadering naar een bedrijfskundige aanpak. ‘s Gravenhage: VUGA; De Tijdstroom. Heineke, J. (1995). Strategic operations management decisions and professional performance in U.S. Health Maintenance Organizations (HMOs). Journal of operations management, vol.13, p.255-272. Jong, de J. & Hartog, den D. (2003). Leadership as a determinant of innovative behavior, a conceptual framework. Scientific analysis of entrepreneurships and SME’s, vol. 1, p.1-95. Kotter, J.P. (1988). The leadership factor. New York: The free Press. Markensteijn, P. Leiderschapssite. www.markensteijn.com Mintzberg, H. & Tromp, Th.H.J. (1991). Mintzberg over management: de wereld van onze organisaties. Amsterdam: Veen.

29

Plsek, P.E. & Greenhalgh, T. (2001). The challenge of complexity in health care. BMJ publishing group, vol.323, p.625-628. Plsek, P.E. & Wilson, T. (2001). Complexity, leadership, and management in healthcare organisations. BMJ publishing group, vol.323, p.746-749. Saan, H. & Haes, de W. (2005). Gezond effect bevorderen: het organiseren van effectieve gezondheidsbevordering. Woerden: NIGZ. Saan, H. (1998). Leadership in health promotion, a neglected subject. Previously unreleased. Sadler, P. (1997). Leadership, the fast-track MBA series. London: Kogan page limited. Smissen, van der P. (2006). Gezondheidsbevordering op koers door leiderschap met lef. Final paper in kader van opleiding tot Master of Public Health. Staat van de gezondheidszorg 2005. Openbare gezondheidszorg: Hoe houden we het volk gezond? (2005). Staatstoezicht op de volksgezondheid. Den Haag. Weggeman, M. (1992). Leidinggeven aan professionals: Het verzilveren van creativiteit. Deventer: Kluwer bedrijfswetenschappen. Wright, K., Rowitz, L., Merkle, A. (2000). Competency development in Public Health Leidership, American journal of public health, vol.90, no.8, p.1202-1207.

30

Bijlage 4

Leiderschap in gezondheidsbevordering Gebruiksaanwijzing voor het competentieprofiel

P.J.A.M. van der Smissen (eindredactie) H.H. Kok G.C.A. van der Velden N.E. Warmenhoven Breda, Juni 2007 1. Wat meet het instrument? Het competentieprofiel geeft aan over welk gedragsrepertoire leiders in de gezondheidsbevordering moeten beschikken, gekoppeld aan aspecten van de functie.

31

In de praktijk is binnen gezondheidsbevordering vaak sprake van verschillende typen van leiderschap, waar verschillende specifieke competenties bij horen. Er zijn leiders (bijv afdelingsmanager) die geacht worden vooral extern / strategisch actief te zijn. Zij moeten hiervoor met name beschikken over competenties als visie, netwerken en beleidsontwikkeling. Operationele leiders (bijv. teamcoördinator) hebben competenties nodig gericht op de duurzaamheid van de organisatie, resultaatgerichtheid en het kunnen faciliteren. In zijn huidige vorm is het profiel nog geen ‘competence tool’ of kant en klaar meetinstrument,. maar eerder een hulpmiddel bij de werving en loopbaanbegeleiding van leiders in de gezondheidsbevordering / openbare gezondheidszorg. 2.

Studies waarop het instrument is gebaseerd

Damen, B., Have, W.D. ten, Merkx, M., Overveld, W. van. Twisk, T.& Singerling (1996). Bent u er klaar voor? Organisaties op basis van competenties. Personeelsbeleid,vol.10. Firth-Cozens, J. & Mowbray, D. (2006). Leadership and the quality of care. Quality in health care, vol.10, p.ii3-ii7. Goodwin, N. (2006). Leadership in Healthcare: A European perspective. London: Routledge. Jong, de J. & Hartog, den D. (2003). Leadership as a determinant of innovative behavior, a conceptual framework. Scientific analysis of entrepreneurships and SME’s, vol. 1, p.1-95. Saan, H. (1998). Leadership in health promotion, a neglected subject. Previously unreleased. Weggeman, M. (1992). Leidinggeven aan professionals: Het verzilveren van creativiteit. Deventer: Kluwer bedrijfswetenschappen. INK QuickScan en INK “Leiderschap als kunst” (http://www.ink.nl/public/?dirID=28) 3.

Waar rekening mee houden bij het gebruik

Op basis van het competentieprofiel kan binnen organisaties gerichter beleid worden ontwikkeld m.b.t. de personele invulling van de functies gezondheidsbevordering met name in een organisatie voor openbare gezondheidszorg. Het biedt een hulpmiddel bij de werving en loopbaanbegeleiding van medewerkers van wie de functie leiderschapsaspecten in zich heeft. Het profiel is geen scorelijst; hiertoe moet nog een bewerking plaatsvinden. In het rapport wordt in paragraaf 3.4 het competentieprofiel weergegeven en wordt ook een meer concrete omschrijving gegeven. Om van het profiel een meetinstrument te maken moeten hier concrete en eensluidende vragen aan worden gekoppeld.

32

Voorbeeld: Competentie 2. Netwerken Opzetten en onderhouden van de externe netwerkorganisatie. Aangaan van partnerships Uitwerking - Gaat invloedrijke relaties aan en onderhoudt deze - ook buiten de gezondheidszorg Omschrijving Ook dit is een competentie waar in de uitwerking de context van de openbare gezondheidszorg moet worden meegenomen. De leider ziet welke samenwerkingspartners van belang zijn (ook hier weer: met oog voor integraal beleid, dus ook partners buiten de gezondheidszorg), heeft oog voor stakeholders en belangen, weet win-win situaties te creëren. Ketenmanagement speelt een steeds grotere rol. Voorbeelden van bijbehorende vragen (voor een selectiegesprek) Heeft kandidaat ervaring met het aangaan van relevante relaties? Waar blijkt dit uit? Kan kandidaat voorbeelden noemen van samenwerkingspartners die bij de betreffende functie van belang zullen zijn? Kijkt hij of zij daarbij ook verder dan de sector openbare gezondheidszorg? Heeft kandidaat ervaring met samenwerking onder druk, concurrentie? Kan kandidaat voorbeelden noemen van situaties waarin hij of zij een win-win situatie heeft weten te creëren? Heeft kandidaat inzicht in en ervaring met ketenmanagement? Het bewerken van het competentieprofiel tot een meetinstrument zal mogelijk in het verlengde van deze studie kunnen plaatsvinden. Tot die tijd kunnen organisaties zelf (en daarmee op maat) een dergelijke bewerking uitvoeren. 4.

Waarvoor is het instrument het meest geschikt 1. Bij de personele invulling van een organisatie-onderdeel Wanneer in het belang van organisatieontwikkeling wordt gekeken naar een afdeling of team kan aan de hand van het competentieprofiel worden nagegaan in hoeverre de verschillende leiderschapscompetenties binnen dat organisatie-onderdeel beschikbaar zijn. De competenties hoeven niet allemaal binnen één medewerker te zijn verenigd, maar ze zijn wel allemaal nodig voor een min of meer zelfstandig functionerende eenheid. Daarbij is het ook van belang dat de medewerkers die over bepaalde competenties beschikken deze ook gebruiken binnen hun functie. Wanneer er lacunes zijn kan gedacht worden over taakherschikking, bij- of nascholing of het werven van nieuwe medewerkers. 2. Bij de werving en selectie van een nieuwe medewerker Wanneer een nieuwe medewerker wordt aangetrokken kan het profiel worden

33

gebruikt om concrete vragen voor het sollicitatiegesprek op te stellen, zoals in voorgaande paragraaf (3.) werd toegelicht. 3. Bij de loopbaanbegeleiding van medewerkers Bij functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en gesprekken voorafgaand aan promotie, demotie of horizontale verplaatsing kan het competentieprofiel worden gebruikt om na te gaan of de competenties van de medewerker passen bij de functie en andersom.

5. In welke omstandigheden is het instrument het meest bruikbaar? In principe is het instrument bruikbaar voor de onder 4 genoemde doeleinden, in iedere kleinere of grotere organisatie binnen de openbare gezondheidszorg. 6. Hoe (en door wie) kan het instrument het beste worden afgenomen? Zoals onder 4 werd aangegeven is er (nog) geen sprake van een werkelijk instrument. Wanneer het competentieprofiel is bewerkt tot concrete vragen kan het worden gebruikt door leidinggevenden, HRM-professionals en organisatiekundigen die verantwoordelijk zijn voor de inrichting en personele invulling van de organisatie, voor de werving en selectie van medewerkers en voor loopbaanbegeleiding. Daarbij is het van belang dat degene die het profiel gebruikt zich in enige mate heeft verdiept in het aspect ‘leiderschap’ en de wijze waarop het profiel tot stand is gekomen. 7. Hoe moeten de uitkomsten worden besproken? Wanneer aan de hand van het competentieprofiel een analyse is gemaakt van de sterktes en zwaktes van een organisatie-onderdeel of van de geschiktheid van een medewerker in een bestaande of nieuwe functie dienen de uitkomsten te worden besproken in de context van de betreffende functie, afdeling en organisatie.

34

Competenties Leiderschap voor Gezondheidsbevordering

I. Extern / strategisch (“richten”)

II. •Verbinden van extern en intern / •tactisch (“verrichten”)

Bijbehorende competenties 1. Visie Ontwikkelt een visie op de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie / de functie GB en draagt deze visie actief uit

Uitwerking

2. Netwerken Opzetten en onderhouden van de externe netwerkorganisatie. Aangaan van partnerships

- Gaat invloedrijke relaties aan en onderhoudt deze - ook buiten de gezondheidszorg

3. Beleid Maken en (doen) uitvoeren op basis van de visie

- Op basis van visie en vanuit netwerk - Organiseert beleidsontwikkeling - Organiseert besluitvorming

4. Enthousiasmeren / inspireren (mede door uitdragen van de visie)

- hanteert een constructieve, persoonsgerichte benadering van medewerkers en stimuleert hun individuele ontwikkeling - biedt coachend leiderschap - toont empathie - geeft vertrouwen - zorgt voor wetenschappelijke onderbouwing van het handelen - zorgt voor het inbouwen van (evaluatie)onderzoek - mede in het kader van verantwoording naar ‘extern’

5. (Zorgen voor) Kennisgebruik en kennisproductie 6. (Bijdrage leveren aan) Lerende organisatie

III. Intern / operationeel (“inrichten”)

- Vormt zich een visie op de maatschappelijke en politieke omgeving (volksgezondheid, VTV, SEGV, politieke belangstelling landelijk en regionaal, enzovoort). - Vormt zich een visie op GB, interventies, integraal beleid - (Het gaat om het zich – voortdurend - kunnen vormen van een visie (‘ visionair zijn’ en niet om het hébben van een visie)

7. Leert zelf

-

8. Opzetten, ontwikkelen en onderhouden van de eigen (duurzame) organisatie

- Levert een bijdrage aan de positionering en profilering van GB in de eigen organisatie (op basis van 1. Visie) - Mobiliseert kennis, mensen en middelen - Benut kansen

9. Resultaatgerichtheid

- Vertaalt beleid naar uitvoering - Werkt projectmatig en planmatig en draagt dit ook uit - Hanteert een taakgerichte benadering van situaties met een duidelijke focus op het vertalen van doelen in activiteiten en het realiseren van resultaten - Wijst gericht middelen toe; maakt een afweging tussen kwaliteit en efficiency - Schept voorwaarden - Houdt rekening met het specifieke van ‘ omgaan met professionals’ -

10. Faciliteren

Kan omgaan met weerstanden Is innoverend Zorgt dat fouten maken mag Geeft blijk van meesterschap en zelfsturing

35