UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN DE BELEVING VAN DE TEAMLEDEN MET ZELFEFFICIËNTIE ALS MEDIATOR Meer specifiek de relatie tussen coachend leiderschap, werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in het Management en Beleid van Gezondheidszorg Bouchier Annabel onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
DE RELATIE TUSSEN COACHEND LEIDERSCHAP EN DE BELEVING VAN DE TEAMLEDEN MET ZELFEFFICIËNTIE ALS MEDIATOR Meer specifiek de relatie tussen coachend leiderschap, werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in het Management en Beleid van Gezondheidszorg Bouchier Annabel onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Contactgegevens:
Bouchier Annabel Studente Master management en beleid in de gezondheidszorg aan de Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. Email:
[email protected] Telefoon: 0477/82.88.14
Vanderstraeten Alex Professor aan de Faculteit Bedrijfskunde. Telefoonnummer: 0475/97.72.87 E-mail:
[email protected]
Verklaring publicatie en vermogensrecht Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg
Ondergetekende Naam: Bouchier Annabel Geboortedatum: 15/02/1992 Stamnummer: 01306811
Student aan de opleiding Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg van de Universiteit Gent
Verklaart hierbij
alle rechten m.b.t. publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten verzameld in het kader van haar masterproef
en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het kader van haar masterproef
over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door haar promotor
Datum: 10/05/2015
Handtekening:
Abstract Objectief: Deze studie heeft als opzet om de invloed van coachend leiderschap op de werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag en intention to leave na te gaan. Zelf-efficiëntie, hierna altijd verwezen als self-efficacy, wordt opgenomen als mediator voor de relatie coachend leiderschap en werktevredenheid. Een coachend leider motiveert, ondersteunt en geeft feedback. Heeft deze vorm van leiderschap een invloed op de voldoening van werknemers op hun werk en kan self-efficacy, de perceptie van het eigen vermogen op het werk, deze relatie mediëren? Heeft coachend leiderschap overigens een effect op werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten? Methodologie: Dit is een kwantitatief onderzoek dat gebaseerd werd op een algemene enquête van Flanders Synergy en een vragenlijst van mevrouw Van Thielen Tine. Deze hypothesen werden getest aan de hand van een anoniem verkregen data analyse van 79 werknemers in het Psychiatrisch centrum Dr. Guislain, te Gent. Resultaten: Dit onderzoek toont aan dat coachend leiderschap een positief effect heeft op de werktevredenheid. Deze relatie wordt echter niet gemedieerd door de self-efficacy van de werknemers, dit doordat self-efficacy geen invloed heeft op de werktevredenheid. Vervolgens is er ook een significante relatie tussen coachend leiderschap, self-efficacy en innovatief werkgedrag. Discussie: Wanneer een leidinggevende voldoende motiveert, ondersteunt en feedback geeft, zullen de werknemers meer tevreden zijn op hun werk, zullen zij een betere perceptie hebben van hun eigen vermogen en zullen zij innovatiever werken. Met het oog op de toekomst is verder onderzoek binnen deze setting, die toch verschilt van andere zorgsectoren, zeer interessant. Sleutelwoorden: coachend leiderschap, werktevredenheid, self-efficacy, werkbeleving, innovatief
werkgedrag
en
de
Aantal woorden masterproef: 12.402
intentie
om
de
organisatie
te
verlaten.
Inhoudsopgave Verklaring publicatie en vermogensrecht ...................................................................... Abstract ............................................................................................................................. Inhoudsopgave .................................................................................................................. Voorwoord......................................................................................................................... 1
Inleiding ................................................................................................................... 1
2
Theorie en hypothesen ............................................................................................ 4 2.1.
Coachend leiderschap ........................................................................................ 5
2.1.1. 2.2.
Coachend leiderschap binnen de psychiatrische instelling ............................ 6 Coachend leiderschap en werktevredenheid ...................................................... 7
2.2.1.
Werktevredenheid .......................................................................................... 7
2.2.2.
Hypothese: coachend leiderschap en werktevredenheid ................................ 8
2.3.
Coachend leiderschap en werkbeleving ........................................................... 10
2.3.1.
Werkbeleving ............................................................................................... 10
2.3.2.
Hypothese: coachend leiderschap en werkbeleving ..................................... 11
2.4.
Coachend leiderschap en innovatief werkgedrag ............................................ 12
2.4.1.
Innovatief werkgedrag.................................................................................. 12
2.4.2.
Hypothese: coachend leiderschap en innovatief werkgedrag ...................... 13
2.5.
Coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten................. 14
2.5.1.
De intentie om de organisatie te verlaten ..................................................... 14
2.5.2.
Hypothese: coachend leiderschap en intention to leave ............................... 15
2.6.
Mediatie ........................................................................................................... 16
2.6.1.
Self-efficacy .................................................................................................. 16
2.6.2.
Self-efficacy als mediator ............................................................................. 17
3
Kwantitatief onderzoek......................................................................................... 21
3.1.
Respondenten en methode ................................................................................... 21
3.1.1.
De survey...................................................................................................... 21
3.1.2.
Ethisch comité .............................................................................................. 22
3.1.3.
De respondenten ........................................................................................... 22
3.1.4.
Onafhankelijke variabelen............................................................................ 23
3.1.4.1. 3.1.5. 3.1.5.1.
Coachend leiderschap ............................................................................... 23 Afhankelijke variabelen ............................................................................... 24 Werktevredenheid ..................................................................................... 24
3.1.5.2.
Werkbeleving............................................................................................ 24
3.1.5.3.
Innovatief werkgedrag .............................................................................. 25
3.1.5.4.
Intentie om de organisatie te verlaten ....................................................... 25
3.1.6. 3.1.6.1. 3.1.7. 3.2.
Mediator ....................................................................................................... 26 Self-efficacy .............................................................................................. 26 Controlevariabelen ....................................................................................... 26
Resultaten ............................................................................................................ 27
3.2.1.
Beschrijvende statistiek ................................................................................ 27
3.2.2.
Correlatie ...................................................................................................... 29
3.2.3.
Regressieanalyse .......................................................................................... 32
3.3.
Discussie .............................................................................................................. 37
3.3.1.
Bevindingen ................................................................................................. 37
3.3.2.
Meerwaarde en suggesties voor onderzoek .................................................. 40
3.3.3.
Beperkingen ................................................................................................. 41
4.
Besluit ..................................................................................................................... 43
5.
Bibliografie............................................................................................................. 45
6.
Bijlagen................................................................................................................... 54 Bijlage 1: Aantal psychiatrische bedden ..................................................................... 54 Bijlage 2: Knelpuntberoepen ...................................................................................... 55 Bijlage 3: Betrouwbaarheid artikels over leiderschap en werktevredenheid .............. 56 Bijlage 4: Betrouwbaarheid artikels over zelf-efficiëntie als mediator ...................... 57 Bijlage 5: Karakteristieken van prospectieve studies ................................................. 58 Bijlage 6: Vragenlijsten .............................................................................................. 59 Bijlage 7: goedkeuring ethisch comité........................................................................ 66 Bijlage 8: Factoren voor de assumptie van normale verdeling ................................... 68 Bijlage 9: Grafiek regressie analyse met werktevredenheid ....................................... 69 Bijlage 10: Grafiek regressie analyse met self-efficacy .............................................. 70 Bijlage 11: Grafiek regressie analyse met innovatief werkgedrag ............................. 71
Lijst met figuren en tabellen Figuur 1: Onderzoekhypothesen ....................................................................................... 4 Figuur 2: Onderzoekmodel met correlaties .................................................................... 30
Tabel 1: Controlevariabelen ........................................................................................... 23 Tabel 2: Correlaties ........................................................................................................ 31 Tabel 3: Regressieanalyse hoofdvariabelen ................................................................... 35 Tabel 4: Regressieanalyse bijomende variabelen ........................................................... 36
Voorwoord Nadat ik in juni 2013 mijn diploma Bachelor in de Logopedie en de Audiologie met als afstudeerrichting logopedie behaalde, koos ik ervoor om mijn grenzen te verleggen. Na veel opzoekwerk over de verschillende afstudeerrichtingen koos ik voor de Master Management en Beleid van de Gezondheidszorg. Binnen deze opleiding vormt het opstellen van een thesis het afsluiten van twee boeiende jaren. Dit was een heel leerrijke ervaring, zeker omdat ik besloot mijn studies te combineren met het werken als zelfstandige logopediste. Daarbij besloot ik om te kiezen voor een eigen onderwerp voor mijn masterproef. Dit resultaat zou er nooit gekomen zonder de hulp, begeleiding en steun van meerdere mensen. Deze personen wil ik graag bedanken.
Ik wens Prof. Dr. Alex Vanderstraeten en PhD. Tine Van Thielen heel erg te bedanken voor alle hulp, ondersteuning en de feedbackmomenten tijdens het schrijven van mijn masterproef.
Ten tweede wil ik graag de heer De Schepper Luc, toenmalig algemeen directeur, en de heer Segers Paul, directeur patiëntenzorg, bedanken voor de kans om dit thema verder te mogen bestuderen binnen de psychiatrische instelling Guislain te Gent. Vervolgens wil ik Prof. Dr. Vanderstraeten Alex bedanken om in mij te geloven en promotor te zijn voor dit onderwerp.
Ik wil ook het psychiatrisch centrum het Guislain bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik mevrouw Van Thielen Tine, mevrouw Everaert Stefanie en de heer Van Delm Céderique bedanken voor hun bijdrage in het verzamelen van alle data. Mijn dank gaat ook uit naar alle leidinggevenden en werknemers die deelnamen aan het onderzoek.
Tot slot wil ik graag mijn ouders bedanken voor hun steun en voor de kans die ik kreeg om deze opleiding te mogen volgen. Ik wil ook Betty Wauters en Melissa Desmedt bedanken voor het nalezen van mijn scriptie.
1 Inleiding De laatste decennia is de kwaliteit van het werknemersleven een belangrijk thema geworden. Hierdoor is het personeelsbeleid van organisaties, ook binnen de zorgsector, veel veranderd. Momenteel staat de complexiteit van Human Resource Management centraal (Vanderstraeten, 2010). Het begrip HRM is als volgt opgebouwd: “Human verwijst naar de werkrelatie tussen werknemer en werkgever. Resource verwijst naar de mens als bron voor het bereiken van succes voor de organisatie vanwege de aanwezige kennis, vaardigheden en competenties (menselijk kapitaal). Management verwijst naar de activiteiten van leidinggevenden om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en mee te laten werken aan het behalen van organisatiesucces” (Boselie, 2002; Steijn & Groeneveld, 2009). Organisaties zijn er zich momenteel meer en meer van bewust dat medewerkers
de
meest
waardevolle
voorwaarden
zijn
voor
een
efficiënte
bedrijfsuitvoering (Lievens, 2014).
Binnen deze scriptie zal de focus gelegd worden op het Human Resource Management binnen de psychiatrische zorg. De psychiatrische zorgsector staat de laatste jaren namelijk enorm onder druk. Volgens onderzoek van OECD (2013) zijn er in België ongeveer 185 bedden per 100.000 inwoners. Met dit aantal is België koploper in het aantal psychiatrische bedden per inwoner (Bijlage 1). België is met andere woorden wereldwijd leider in het opnemen van patiënten in psychiatrische instellingen. In de periode 20042008 kende België zelfs een stijging van 10% in aantal opnamen in psychiatrische ziekenhuizen (Van Herck & Van de Cloot, 2013). De vraag naar verpleegkundigen binnen de psychiatrische zorg neemt toe maar het aanbod blijft beperkt. Er is de laatste decennia namelijk een wereldwijd tekort aan verpleegkundigen (Coomber & Barriball, 2007; DDR, 2011). Dit tekort is de laatste jaren afgenomen, maar toch behoort dit zorgberoep volgens de VDAB in 2014 nog steeds tot de top tien van knelpuntberoepen in gans Vlaanderen (Bijlage 2).
Één van de oorzaken van dit knelpunt is de zware belasting en druk voor het verzorgend personeel. Het is belangrijk om de verpleegkundigen en toekomstige verpleegkundigen
1
te stimuleren om binnen de zorg te (blijven) werken. Van Herck & Van de Cloot (2013) bekwamen in hun studie van Iterna een gemiddelde personeelsturnover van 20% in de geestelijke gezondheidszorg en dit kan in sommige organisaties zelfs oplopen tot 60%. Jobtevredenheid en werkbeleving kunnen hier een belangrijke rol spelen. Het is met andere woorden belangrijk om in te spelen op de individuele beleving van de teamleden. Zij beïnvloeden de effectiviteit van een team en zij hebben dus een impact op de effectiviteit van een organisatie (Lievens, 2014). Teams zijn namelijk pas succesvol wanneer de medewerkers begrijpen welke positie en rol hun team vervult binnen de organisatie, welke rol zijzelf spelen binnen het team en of ze zich goed voelen binnen de organisatie (Ramos & Ratliff, 1997; Heinemann & Zeiss, 2002). Zelfbewustzijn, werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag zijn opgenomen in het model van deze masterscriptie, omdat deze aspecten geassocieerd zijn met de impact van een individueel teamlid (Sheard en Kakabadse, 2001).
Naast de nadruk op het individu is het overigens ook belangrijk om aandacht te hebben voor de groep of het team zelf. Leiderschap is één van de aspecten die onder deze brede term valt (Sheard en Kakabadse 2001). Teams worden tegenwoordig geleid door teamcoördinatoren of coaches in de plaats van de klassieke autoritaire leidinggevende (Lorenzi, Sims & Manz, 1999; Vanderstraeten, 2010). Volgens Spreitzer (1999) en Havaei
et
al.
(2014)
is
de meest
effectieve manier van leiden in
de
gezondheidszorgomgevingen het empoweren of coachen. Coachend leiderschap is hier een sterk aangewezen leiderschapsvorm voor. De Rue et al. (2010) stelt dat deze vorm van leidinggeven voornamelijk focust op het coachen van het team en het empoweren van het zelfmanagement. De leidinggevenden geven zodanig leiding dat de werknemers in staat zijn zichzelf te kunnen leiden (Stoker, 2005). Deze coachende leidinggevenden weten hoe zij het vertrouwen in hun team kunnen opbouwen, hoe zij de medewerkers kunnen motiveren en hoe zij hun gedrevenheid voor de organisatie kunnen opdrijven (Avey et al., 2008; Havaei et al., 2014). In deze masterscriptie zal de nadruk liggen op het coachend leiderschap.
Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of de coachende manier van leidinggeven een invloed heeft op de werktevredenheid, de werkbeleving, het innovatief werkgedrag
2
en de intentie om de organisatie te verlaten van de medewerker. In deze studie wordt nagegaan hoe de medewerkers het coachend leiderschap ervaren en/of deze leiderschapsvorm een invloed heeft op hun beleving. Er werd gekozen om self-efficacy op te nemen als extra variabele onder de vorm van een mediator in de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid. Deze studie biedt een meerwaarde omdat de bestaande onderzoeken in mindere mate gericht zijn op het coachend leiderschap binnen de zorgsector en specifiek binnen de psychiatrische zorg.
Volgende onderzoeksvraag komt naar voor: Is er een positieve relatie tussen coachend leidinggeven, werktevredenheid, innovatief werkgedrag, werkbeleving en de intentie om de organisatie te verlaten? Dit voor werknemers, die werkzaam zijn binnen de gezondheidszorg. Verklaart self-efficacy deze relatie of niet?
Deze masterscriptie is als volgt opgebouwd. Eerst worden de concepten coachend leiderschap, werktevredenheid, werkbeleving, innovatief werkgedrag, de intentie om de organisatie te verlaten en self-efficacy besproken. Vervolgens worden de relaties tussen de onafhankelijke variabele coachend leiderschap en de afhankelijke variabelen besproken. Deze relaties worden weergegeven in de resultaten. Daaropvolgend wordt de discussie met de implicaties voor het zorgmanagement, de beperkingen en de conclusie besproken.
3
2 Theorie en hypothesen De concepten coachend leiderschap, werktevredenheid, innovatief werkgedrag, werkbeleving, de intentie om de organisatie te verlaten en self-efficacy worden hieronder omschreven en overigens wordt de vraag gesteld of er een relatie is tussen coachend leiderschap en werktevredenheid. Zo ja, in welke mate? Is deze relatie ook van toepassing binnen de zorgsector en meer specifiek binnen de psychiatrische zorg? En wordt deze relatie gemedieerd door self-efficacy? Vervolgens wordt ook de relatie tussen coachend leiderschap en de bijkomende afhankelijke variabelen (werkbeleving, innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten) nagegaan.
De relaties tussen de variabelen worden getest aan de hand van hypothesen. Deze hypothesen komen tot stand vanuit de literatuurstudie. Eerst en vooral wordt de relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele in vraag gesteld. Vanuit de literatuur wordt gesuggereerd dat self-efficacy een invloed kan hebben op de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid, waardoor deze variabele als mediator in de onderzoeksvraag toegevoegd wordt. In onderstaand onderzoekmodel worden de hypothesen duidelijk in beeld gebracht.
Self-efficacy H5
Werktevredenheid H1
Coachend leiderschap
H2
Werkbeleving
H3
Innovatief werkgedrag H4
Intention to leave Figuur 1: Onderzoekhypothesen
4
2.1.
Coachend leiderschap
Coachend leiderschap wordt als onafhankelijke variabele in deze masterscriptie opgenomen. Maar wat houdt coachend leiderschap nu precies in? Volgens De Rue et al (2010) focust deze vorm van leidinggeven zich voornamelijk op het coachen van het team en het empoweren van zelfmanagement.
Het coachen van een team houdt in dat de coach een band met zijn teamleden probeert te ontwikkelen om zo de prestaties van de individuele werknemer verbeteren, ten behoeve van de organisatie (Evered & Selman, 1989; Park et al., 2005). Dit doet de coach door de werknemer te motiveren, hem te helpen met de ontwikkeling van zijn werkgerelateerde vaardigheden en door het verschaffen van versterking en feedback (Knippen & Green, 1989; Treur & Van der Sluis, 2005). De coach speelt in op het continu werken aan de competenties en het gedrag van de werknemer binnen het team (Vanderstraeten & Decramer, 2010). Op deze manier verhoogt hij de kansen voor de werknemers om met vertrouwen te groeien tot nieuwe uitdagingen (Chiaramonte & Higgings, 1993; Treur & Van der Sluis, 2005).
Overigens stimuleert de coach zijn teamleden tot zelfmanagement. Het doel van een coach is dus niet om specifieke problemen op te lossen, maar om het individu te helpen zodat hij beter kan omgaan met huidige en toekomstige uitdagingen (Chiaramonte & Higgings, 1993; Treur & Van der Sluis, 2005). De leidinggevende wil dat zijn teamleden hun mogelijkheden volledig leren benutten, hierdoor zullen de individuele leden ook meer verantwoordelijkheden opnemen binnen het team. De responsiviteit van de teamleden neemt dus toe door hen autonomer te laten werken (Evered & Selman, 1989; Park et al., 2005). Het stimuleren van autonomie betekent echter niet dat de leidinggevende zijn teamleden aan hun lot overlaat. De coach moet een juiste verhouding vinden om de werknemers zelfstandig en onder leiding te laten werken (Vanderstraeten & Decramer, 2010). Deze correcte verhouding kan echter niet bekomen worden als er geen bereidheid is om gecoacht te worden (Evered & Selman, 1989; Park et al., 2005).
5
2.1.1. Coachend leiderschap binnen de psychiatrische instelling Ook in het psychiatrisch centrum, waar er specifiek op gefocust wordt binnen deze thesis, wordt het coachend leiderschap besproken. “Verbinden tot verbondenheid” is de leiderschapscharter van het Guislain. Hierin staat verbindend leiderschap centraal. Coachend leiderschap is een belangrijk onderdeel binnen het verbindend leiderschap.
Een verbindend leider is volgens het PC Dr. Guislain een inspirator. De inspirator of de coach inspireert en motiveert zijn team om op deze manier de kernopdracht van de organisatie, namelijk kwalitatieve zorg verlenen, goed uit te voeren. Dit doet een coach door zijn mening te delen met zijn teamleden. Dan pas is de coach in staat om betrokkenheid en enthousiasme te realiseren (Burdett, 1998).
Volgens het PC Dr. Guislain is een verbindend leider tevens een teamcoach. Samenwerking wordt door deze coach zeer gewaardeerd. Deze coach erkent de waarden van zijn teamleden en geeft de juiste ondersteuning om op deze manier de teamperformance te optimaliseren (Mc Lean et al., 2005).
Volgens het Guislain, Brown & Treviño (2006) en Hamlin (2004) moet een leider ook oprecht bekommerd zijn om zijn teamleden. Het gebrek aan aandacht of zorg voor het personeel en de onverschilligheid van de leider wordt als een negatieve factor beschouwd. Het is dus belangrijk dat de verbindende leider oprecht aandacht heeft en met zorg omgaat met zijn medewerkers.
Als coachend leidinggevende is het ook belangrijk om een bezielde professional te zijn (Guislain, 2015). Deze leidinggevende streeft naar een kwaliteitsvolle hulpverlening en een efficiënte en effectieve samenwerking binnen het team. Hij is er zich van bewust dat zijn individuele teamleden de effectiviteit van het team en van de hulpverlening beïnvloeden.
Overigens beschouwt deze leider feedback als een constructieve manier van werken. Hij werkt mee aan de professionele ontwikkeling van zijn teamleden. De verbindend leider
6
hecht belang aan open en eerlijke communicatie (Guislain). Open communicatie is een zeer belangrijk aspect van coaching (Mc Lean et al., 2005). Dit betekent dat de coachende leider algemene mededelingen en positieve feedback geeft. Deze open communicatie zorgt voor versterking. Bij het geven van negatieve feedback is het als coach belangrijk om deze met eerlijkheid en sensitiviteit te brengen (Burdett, 1998).
2.2.
Coachend leiderschap en werktevredenheid
Zoals eerder aangegeven staan de individuele werknemers in voor de effectiviteit van de kernopdracht(en) binnen de organisatie. Het management binnen de gezondheidszorg vergt hierdoor veel aandacht aan een complexe set van behoeften en verwachtingen van zorgverleners. Deze managers moeten werknemers leiden en motiveren om ervoor te zorgen dat zij kwaliteitsvolle zorg aan de patiënten verlenen (Aronson et al., 2003). De beleving van de werknemer is met andere woorden van groot belang. In deze scriptie wordt er verwacht dat coachend leiderschap een invloed zal hebben op de werktevredenheid. Eerst wordt het begrip werktevredenheid verduidelijkt. Vervolgens wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid gestaafd aan de hand van bestaande literatuur.
2.2.1. Werktevredenheid Sharp (2008) definieert jobtevredenheid binnen de gezondheidszorg als “de mate waarin de verpleegkundige de positieve affectiviteit naar zijn werk richt”. Een werknemer is tevreden op zijn werk wanneer zijn of haar behoeften voldaan worden door het eigen gepresteerde werk.
Aronson et al. (2003) onderzochten de werktevredenheid bij werknemers uit meerdere psychiatrische ziekenhuizen. Het behandelen van werknemers met respect en integriteit door het management is een belangrijke determinant die de werktevredenheid beïnvloedt. Het is dus belangrijk dat het management respect tont voor de input van de teamleden. De leidinggevenden moeten openlijk communiceren en ethisch werken. Eerlijkheid heeft ook een invloed op de werktevredenheid (Aronson et al., 2003). Werktevredenheid werd
7
door
Sharp
(2008)
opgedeeld
in
vier
drijfveren:
prestatie,
erkenning,
verantwoordelijkheid en vooruitgang en vijf hygiëne factoren: monetaire beloningen, bevoegd toezicht, beleid en beheer, werken, voorwaarden en veiligheid.
De meeste onderzoekers beschouwen werktevredenheid als positieve emotionele reacties en attitudes die een individu heeft ten opzichte van zijn job (Oshagbemi, 1999; Faragher, Cass & Cooper, 2005). Medewerkers die tevreden zijn over hun job zijn meer geneigd om productiever te werken en hun job te behouden (Irvine & Evans, 1995; Rad & Yarmohammadian, 2006). Zoals in de inleiding werd aangegeven is het, gezien het knelpunt, voor de werkgever dus belangrijk om zijn zorgverleners en facilitaire teamleden tevreden te houden zodat zij hun job willen behouden en tevens ook productiever werken.
2.2.2. Hypothese: coachend leiderschap en werktevredenheid Hieronder wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid gestaafd aan de hand van bestaande literatuur. Er zijn studies opgenomen die leiderschapsvormen onderzochten die nauw aanleunen bij het coachend leiderschap. Vervolgens worden enkele studies, waarin een directe relatie aangetoond wordt tussen coachend leiderschap en jobtevredenheid, besproken. In bijlagen 3, 4 en 5 is een schema terug te vinden betreffende de betrouwbaarheid van deze artikels en de karakteristieken van de prospectieve studies.
Cummings et al. (2009) legden in hun literatuurreview de nadruk op het resonant leadership. Resonant leiderschap is ook een vorm van leiderschap die inspireert, coacht en zijn werknemers laat ontwikkelen (Boyatzis and McKee, 2005; Cummings et al. 2009). Laschinger et al. (2013) beschrijven in hun werk dat resonant leiderschap vier stijlen bevat: de visionaire, coachende, affiliërende en democratische benadering. In deze vorm van leiderschap is het coachen één van de vier belangrijke factoren. Deze leiderschapsvorm sluit dus nauw aan bij de coachende leiderschapsvorm. Achtentwintig studies binnen de gezondheidszorg rapporteerden een positieve relatie tussen job tevredenheid en resonant leadership. Tien studies vonden een negatief verband tussen taakgericht leiderschap en jobsatisfactie. In twee studies was resonant leiderschap echter
8
niet significant geassocieerd met werktevredenheid. De grote meerderheid (70%) van de studies bekomt een significant positief verband. Merk op dat in deze onderzoeken resonant leiderschap besproken wordt.
In hun vorig werk onderzochten Cummings et al. (2008) dezelfde relatie bij oncologische verpleegkundigen in Canada. Dit aan de hand van een prospectief-descriptief onderzoeksdesign. De verpleegkundigen werden tweemaal over twee jaar tijd ondervraagd.
Cummings
et
al.
(2008)
concludeerden
dat
er
binnen
deze
gezondheidszorgsector een positieve relatie is tussen resonant leiderschap en werktevredenheidsgerelateerde variabelen. Merk tevens op dat dit onderzoek niet handelt over coachend leiderschap zelf, maar een vorm die er nauw mee aansluit.
Rad & Yarmohammadian (2006) zien leiderschap als de belangrijkste voorspeller van werktevredenheid. Zij concludeerden dat er in meerdere onderzoeken en ook in hun eigen onderzoek een positieve correlatie aanwezig is tussen leiderschap en jobsatisfactie bij zorgverleners. Zij beschrijven in hun artikel leiderschap als een managementfunctie die gericht is op mensen, sociale interactie en het proces van de invloed op mensen om zo de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Deze leiderschapsvorm is met andere woorden gelijkend aan het coachend leiderschap. Hieruit kan geconcludeerd worden dat leidinggevenden in Iraanse universitaire ziekenhuizen de werktevredenheid van werknemers stimuleren door gebruik te maken van een eerder coachende leiderschapsstijl.
Er werden ook drie onderzoeken, waarvan één literatuurreview en twee cross-sectionele onderzoeken, geïncludeerd die de directe relaties tussen coachend leiderschap en werktevredenheid nagingen. Kim et al. (2013) onderzochten deze relatie binnen Koreaanse publieke organisaties. Deze onderzoekers stelden dat de coachende manier van leiderschap een positieve predictor is voor tevredenheid van de werknemer over zijn werk.
Binnen de gezondheidszorg is er ook onderzoek over deze relatie beschikbaar. Gardulf et al. (2008) onderzochten de relatie tussen factoren met betrekking tot tevredenheid van
9
Zweedse verpleegkundigen en leidinggevende gedragingen die gerelateerd zijn aan coachend leiderschap. Deze factoren van coachend leidinggeven zijn belangrijk voor het beïnvloeden van de jobsatisfactie. Batson en Yoder (2012) stelden in hun literatuuronderzoek ook een positieve relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid binnen de gezondheidszorgsector vast. Deze manier van leidinggeven bleek belangrijk te zijn doordat deze steunverlening voor loopbaanontwikkeling essentieel bleek te zijn voor jobtevredenheid (Coomber & Barribal, 2006; Hall, 2007; Kovner et al., 2006; Kramer et al., 2007; Batson en Yoder, 2012).
Door de bevindingen van genoemde auteurs kan vastgesteld worden dat er in deze studies mogelijks een verband is tussen beide concepten. Hieruit volgt volgende hypothese. Deze zal verder afgetoetst worden aan de verzamelde data.
H1: Er is een positief effect van coachend leiderschap op werktevredenheid
2.3.Coachend leiderschap en werkbeleving Coachend leiderschap kan naast werktevredenheid ook een impact hebben op de werkbeleving. Eerst wordt het begrip werkbeleving kort besproken. In wat volgt worden verschillende onderzoeken besproken die de relatie tussen leiderschap en werkbeleving onderzochten.
2.3.1. Werkbeleving Om werkbeleving beter te begrijpen wordt dit begrip opgedeeld in twee aspecten. Allereerst zijn er de positieve attitudes die werknemers hebben omtrent hun werk (Naudé & Rothman, 2006). Schaufeli et al. (2002) nemen aan dat werkbeleving wordt gekenmerkt door betrokkenheid, energie en een goede werkzaamheid. Deze werknemers zien hun werk als een uitdaging in plaats van een stressvolle beleving. Ten tweede is er de afwezigheid van negatieve aspecten zoals burnout (Naudé & Rothman, 2006). Schaufeli et al. (2002) beschouwen werkbeleving als de tegenpool van burnout, hetgeen gekenmerkt wordt door uitputting en gebrek aan professionele werkzaamheid.
10
Volgens Heinen et al. (2014) houdt het begrip werkbeleving verschillende aspecten in. Deze variabele bevat het plezier dat werknemers in hun werk heben, het feit of ze hun werk fysisch en psychisch aankunnen en de verantwoordelijkheid die ze ervaren. Werkbeleving is met andere woorden een positieve werkgerelateerde variabele die gekarakteriseerd wordt door kracht en toewijding (Schaufeli et al., 2002).
2.3.2. Hypothese: coachend leiderschap en werkbeleving Hieronder wordt de relatie tussen coachend leiderschap en werkbeleving gestaafd aan de hand van bestaande literatuur.
Kuoppala et al. (2008) onderzochten in hun literatuurstudie de relatie tussen leiderschap en werkbeleving. Zij beschreven leiderschap als ondersteunend en coachend. In hun werk concludeerden zij dat er een bewijs was dat leiderschap positief gecorreleerd is met werkbeleving.
Zhu, Avolio & Walumbwa (2009) onderzochten een gelijkaardige relatie, maar met transformationeel leiderschap en dit binnen verschillende sectoren in Zuid-Afrika. Zhu et al. (2009) bekwamen een positieve relatie. Transformationeel leiderschap had een positief effect op de werkbeleving van de medewerkers. Tims, Bakker & Xanthopoulou (2011) bevestigen deze resultaten binnen de profit sector en Salanova et al. (2011) bevestigen deze resultaten binnen de gezondheidszorg.
Transformationeel leiderschap leunt nauw aan bij coachend leiderschap. Volgens Bass (1990), Stone, Russell & Patterson (2004) & Lee (2005) zal een transformationeel leider de interesses van zijn werknemers verbreden. Deze leider zorgt ervoor dat de medewerkers zich inleven in de visie en de missie van de organisatie. Dit bekomt hij door zijn teamleden te inspireren en te motiveren. De leider inspireert en motiveert door betekenis en uitdaging in hun werk aan te bieden. Hij stimuleert om innovatiever en creatiever om te gaan met problemen (Avolio en Bass, 2002; Stone et al., 2004). De werknemers worden net zoals bij coachend leiderschap gestimuleerd om autonomer te werken. Volgens Stone et al. (2004) kan een leider deze resultaten bekomen indien hij als
11
mentor of coach functioneert om zo een ondersteunende omgeving aan te bieden. Deze vorm sluit met andere woorden nauw aan bij de coachende vorm van leidinggeven. Aan de hand van bovenstaande onderzoeken wordt een positieve relatie verwacht tussen coachend leiderschap en werkbeleving.
H2: Coachend leiderschap heeft een positief effect op werkbeleving
2.4.Coachend leiderschap en innovatief werkgedrag Naast werktevredenheid en werkbeleving wordt verwacht dat de manier van leidinggeven ook een impact heeft op het innovatief werkgedrag van medewerkers. Hieronder wordt het begrip innovatief werkgedrag beschreven en wordt er vervolgens een bespreking gegeven over verschillende onderzoeken die de relatie tussen leiderschap en innovatief werkgedrag nagaan.
2.4.1. Innovatief werkgedrag In de literatuur is er soms verwarring rond creativiteit en innovatie. Scott en Bruce (1994) bespreken creatief werkgedrag als de productie van nieuwe ideeën. Innovatief werkgedrag is de productie of adoptie van waardevolle ideeën en de uitvoering hiervan. Het grote verschil tussen creativiteit en innovatie is het feit dat innovatie meer is dan iets nieuws voor de eerste keer creëren. Innovatie gaat verder dan creativiteit en houdt ook de adoptie van bestaande zaken in. Innovatief werkgedrag houdt dus in dat werknemers nieuwe en nuttige ideeën, processen, producten of procedures creëren en toepassen (Kleysen & Street, 2001; De Jong & Den Hartog, 2007). Kleysen en Street (2001) vullen innovatief gedrag aan met het exploreren van opportuniteiten alsook onderzoek voeren naar, opkomen voor en toepassen van verandering.
Voorbeelden van innovatief werkgedrag zijn bijvoorbeeld het zoeken naar nieuwe manieren om doelstellingen te bereiken, nieuwe technologieën die toegepast kunnen worden, toepassing van nieuwe werkmethoden en onderzoek voeren naar het implementeren van deze nieuwe ideeën (Yuan & Woodman, 2010).
12
2.4.2. Hypothese: coachend leiderschap en innovatief werkgedrag Zoals eerder vermeld wordt in deze masterscriptie een relatie verwacht tussen coachend leiderschap en innovatief werkgedrag. Deze hypothese wordt hieronder gestaafd aan de hand van bestaande literatuur.
Lee (2008) en Rank et al. (2009) onderzochten de invloed van de transformationele vorm van leiderschap op innovatief gedrag van werknemers binnen research and development (R&D) organisaties in respectievelijk Duitsland en Singapore. Zoals hierboven aangegeven sluit deze leiderschapsvorm nauw aan bij het coachend leiderschap. Lee (2008) en Rank et al. (2009) bekwamen een positieve relatie. Hoe meer het transformationeel leiderschap toegepast werd, hoe beter het innovatieve werkgedrag van werknemers. Reurers et al. (2008) onderzochten dezelfde relatie binnen Australische ziekenhuizen en bekwamen dezelfde resultaten.
Jong & Den Hartog (2007) onderzochten het effect van leidinggevenden die coachen en feedback geven op het innovatief werkgedrag van medewerkers die werkzaam zijn binnen R&D organisaties. Werknemers die autonomer mochten werken, gerichte feedback kregen en werkten in een positieve en veilige sfeer vertoonden hier meer innovatief werkgedrag.
Aan de hand van bovenstaande onderzoeken met vormen van leiderschap die aanleunen bij coachend leiderschap kan een positieve relatie verwacht worden tussen coachend leiderschap en het innovatieve werkgedrag van medewerkers.
H3: Coachend leiderschap heeft een positief effect op innovatief werkgedrag
13
2.5.Coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten Naast werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag wordt er in deze masterscriptie nagegaan of coachend leiderschap een invloed uitoefent op de intentie van de werknemer om de organisatie te verlaten. Hieronder wordt het begrip intention to leave beschreven. Er wordt afgesloten met de bespreking van meerdere onderzoeken die de impact van leiderschap op de intentie om de organisatie te verlaten nagingen.
2.5.1. De intentie om de organisatie te verlaten Afgelopen onderzoek heeft aangetoond dat het voornemen om de organisatie te verlaten één van de sterkste voorspellers en een onmiddellijke predictor van personeelsverloop is (Loi, Hang-Yue & Foley, 2006). McCarthy, Tyrrell & Legane (2007) suggereren dat de intentie om de organisatie te verlaten de finale stap is binnen het proces voor het maken van een keuze.
Ossen & Mowday (1981) en Black & Gregersen (1990) suggereren dat deze intentie om de organisatie te verlaten wordt beïnvloed door twee factoren. Allereerst zijn er de affectieve reacties ten aanzien van de job. Wanneer iemand bijvoorbeeld ontevreden is over zijn job dan zal hij eerder de intentie hebben om de organisatie te verlaten. Rosin & Korabik (1991) stellen dat, naast werktevredenheid, ook organisatorische inzet en werkbetrokkenheid een rol spelen bij iemand zijn intentie om de organisatie te verlaten. In deze organisatorische inzet zit onder andere het leiderschap verscholen. Een leidinggevende die onvoldoende oog heeft voor zijn werknemers en hen slecht behandelt, zal een invloed hebben op de intentie van de werknemer om de organisatie te verlaten. Ten tweede zijn er de niet-werkgerelateerde variabelen die de intentie van iemand om de organisatie te verlaten kunnen beïnvloeden, zoals een ziekte die moeilijk te combineren is met werk.
14
2.5.2. Hypothese: coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten Boselie & Van der Wiele (2002) concludeerden in hun onderzoek dat leiderschap gecorreleerd is met de intentie om de organisatie te verlaten binnen Nederlandse kennisorganisaties. Boselie en Van der Wiele beschrijven de leider als een leidinggevende die altijd beschikbaar is, effectief communiceert naar zijn werknemers en hen stimuleert om hun vaardigheden verder te ontwikkelen.
Van Schalkwyk et al. (2010) stelden dat Leadership Empowermen Behaviour (LEB) negatief gecorreleerd is met de intentie om de organisatie te verlaten. Dit betekent dat wanneer een leidinggevende meer empowerment toepast, de intentie van de werknemer om de organisatie te willen verlaten afneemt. Volgens Van Schalkwyk et al. (2010) houdt deze leiderschapsstijl in dat de medewerkers meer verantwoording krijgen en dus autonomer mogen werken, dat ze gecoacht worden voor meer innovatieve prestaties en dat de leider de vaardigheden van zijn werknemers verder wil ontwikkelen. Deze leiderschapsvorm sluit nauw aan bij coachend leiderschap.
Avey et al. (2008) onderzochten de relatie tussen transformationeel leiderschap, een leiderschapsvorm die zoals eerder aangetoond nauw aansluit bij coachend leiderschap, en de intentie om te stoppen met werken voor een organisatie. Deze relatie werd onderzocht bij participanten rond de 38 jaar die werkzaam zijn binnen verschillende sectoren. Zij concludeerden dat transformationeel leiderschap een negatief effect heeft op de intentie om de organisatie te verlaten. Krishnan (2005) onderzocht dezelfde relatie bij werknemers uit de non-profitsector in Amerika en bekwam ook een negatief significant effect van transformationeel leiderschap op intention to leave.
Aan de hand van bovenstaande onderzoeken die de relatie nagingen bij vormen van leiderschap die aansluiten bij het coachend leiderschap kan een negatieve relatie tussen coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten verwacht worden. H4: Coachend leiderschap heeft een negatief effect op de intentie om de organisatie te verlaten.
15
2.6.
Mediatie
Zoals eerder aangegeven wordt in deze masterscriptie verwacht dat self-efficacy een mediërend effect zal hebben op de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid. Hieronder wordt het begrip self-efficacy uitgelegd en vervolgens zullen de verschillende voorwaarden voor mediatie opgesomd worden. Er wordt afgesloten met een literatuuroverzicht van onderzoekers die het mediërend effect van selfefficacy onderzocht hebben.
2.6.1. Self-efficacy Self-efficacy is gedefinieerd als een geloof dat iemand heeft in zijn eigen vermogen om werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. De nadruk ligt hier op de werknemer zijn of haar gedrag (Gist, 1987; Spreitzer, 1995; Kark, Shamir & Chen, 2003; Jimmieson, Hannam & Yeo, 2010; Baluch, Salge & Piening, 2013). Bandura (1990), Bandura (2001) en Salanova et al. (2011) definiëren mensen met een hoge self-efficacy als personen die geloven dat ze controle kunnen uitoefenen over hun eigen motivatie en gedrag. Zij zijn ervan overtuigd dat hun capaciteiten een invloed hebben op hun inzet. Personen met een hoge self-efficacy nemen problemen waar als uitdagingen, ze zetten zich in voor de te vervullen activiteiten en zijn bereid meer moeite en tijd te investeren in hun dagelijkse activiteiten.
In de specifieke context van medewerkers in de gezondheidszorgsector bleek self-efficacy een krachtig motiverende voorspeller van welbevinden te zijn, met werktevredenheid als onderdeel (Munir & Nielsen, 2009; Salanova et al., 2011). Om deze redenen gelooft deze masterproef sterk dat self-efficacy de werktevredenheid van verpleegkundigen kan versterken. Overigens is er een vermoeden dat coachend leiderschap de self-efficacy ook zal beïnvloeden. Een coachende leider geeft namelijk gerichte feedback waaruit de werknemers kunnen leren. Bovendien helpt hij hen om hun eigen vaardigheden verder te ontwikkelen en geeft hen voldoende verantwoordelijkheid. Dit kan een invloed hebben op de perceptie van het eigen vermogen.
16
2.6.2. Self-efficacy als mediator Zoals hierboven vermeld, kunnen variabelen een directe relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele verklaren. In dit geval wordt er gesproken van een mediator. In de volgende hypothese wordt nagegaan welke invloed self-efficacy heeft als mediator op de relatie tussen coachend leiderschap en jobsatisfactie. Volgens Baron en Kenny (1986) moet bij mediatie uitgegaan worden van een drie-variabelen systeem. Allereerst moet er een relatie zijn tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele. Vervolgens stelt dit model dat de onafhankelijke variabele, hier coachend leiderschap, gecorreleerd moet zijn met de mediator, self-efficacy. De mediator moet overigens een invloed hebben op de afhankelijke variabele, in deze studie werktevredenheid. Indien deze voorwaarden worden voldaan kan de mediatie berekend worden.
De eerste voorwaarde voor mediatie is de significante relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid. Deze werd reeds uitvoerig besproken in hoofdstuk 2.2.2.
De tweede voorwaarde is dat coachend leiderschap een invloed heeft op self-efficacy. Pillai & Williams (2004) toonden aan dat transformationeel leiderschap, hetgeen nauw aansluit bij coachend leiderschap, een invloed heeft op self-efficacy. Walumbwa et al. (2005) en Nielsen et al. (2009) gaven ook aan dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan self-efficacy. Aangezien deze vorm nauw aansluit met coachend leiderschap kan aan de hand van deze bevindingen een relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy geassumeerd worden. Het geven van feedback is een belangrijke informatieve cue voor self-efficacy.
Hieruit kan afgeleid worden dat
ondersteunende, coachende leiders de self-efficacy van medewerkers kunnen bevorderen door frequente en specifieke positieve feedback te geven (Bandura, 1997; Choi, Price & Vinokur, 2003). Volgens Batson & Yoder (2012) is coachend leiderschap de laatste decennia geëvolueerd naar een concept met psychosociale gedragingen, die zich richten op het ontwikkelen van self-efficacy. Aan de hand van deze bestaande onderzoeken kan een relatie verwacht worden tussen coachend leiderschap en self-efficacy.
17
Een derde voorwaarde voor mediatie is dat self-efficacy een invloed heeft op de werktevredenheid. Karabiyik & Korumaz (2013) en Caprara et al. (2006) onderzochten de relatie tussen self-efficacy en werktevredenheid binnen het onderwijs. Zij bekwamen een significante en positieve relatie tussen beide variabelen. Dit betekent dat leerkrachten met een hogere perceptie van hun eigen vermogen ook meer tevredenheid kunnen ervaren op hun job. Moè, Pazzaglia & Ronconi (2010) bekwamen dezelfde resultaten. Wagner, Kim en Gordon (2013) onderzochten een soortgelijke relatie bij handelsvrouwen binnen de economische sector. Ook zij concludeerden dat er een positieve relatie tussen selfefficacy en werktevredenheid. Borgogni et al. (2013) bekwam eveneens een positieve relatie tussen deze twee variabelen binnen de profit-sector. Hij wees ook op het feit dat reeds meerdere studies (Judge & Bono, 2001 en Perdue et al., 2007) deze relatie ook aantoonden. Self-efficacy beïnvloedt jobsatisfactie op een positieve manier. Volgens Borgogni (2013) zullen mensen met een hogere self-efficacy efficiënter omgaan met moeilijkheden, waardoor zij volgens hun persoonlijke normen waardevolle resultaten bekomen en zullen zij bijgevolg ook meer tevreden zijn op hun werk. Werknemers die vertrouwen hebben in hun eigen competenties en capaciteiten zullen dus een hogere jobsatisfactie ervaren. Deze onderzoeken handelen echter over een verschillende beroepsgroep, waardoor het belangrijk is om meer onderzoeken binnen de gezondheidszorg te includeren.
In de specifieke context van medewerkers in de gezondheidszorgsector bleek self-efficacy ook een krachtig motiverende voorspeller van welbevinden te zijn, met werktevredenheid als
onderdeel
(Munir
&
Nielsen,
2009;
Salanova
et
al.,
2011).
In
de
gezondheidszorgsector werden ook onderzoeken uitgevoerd om de relatie tussen selfefficacy en jobtevredenheid na te gaan. Nielsen et al. (2009) concludeerden dat selfefficacy geen significante invloed heeft op werktevredenheid. Vivienne et al. (2012) onderzochten deze relatie bij zorgverleners van patiënten met diabetes. Vivienne et al. (2012) concludeerden echter dat self-efficacy wel een positieve invloed heeft op jobsatisfaction. Gountas et al. (2014) onderzochten deze relatie bij Australische verpleegkundigen in ziekenhuizen. In deze studie had self-efficacy ook een positief effect op werktevredenheid. Aangezien slechts één van deze onderzoeken een niet significant
18
resultaat bekwam, kan geassumeerd worden dat self-efficacy een positieve invloed zal hebben op de werktevredenheid van de individuele teamleden.
Wanneer deze drie voorwaarden voldaan zijn kan de mediatie berekend worden. Hieronder worden verschillende onderzoeken besproken die de mediatie van self-efficacy onderzochten. Vijf prospectieve-descriptieve onderzoeken werden geïncludeerd. Hiervan verliep één longitudinaal in de tijd. De andere vier onderzoeken hebben een crosssectioneel design. Deze vijf onderzoeken vonden plaats in Nederland, China, Portugal en Denemarken. De studies van Salanova et al. (2011) en Den Hartog & Belschak (2012) tonen respectievelijk de relatie tussen transformationeel leiderschap, proactief gedrag en werkbetrokkenheid met self-efficacy als mediator. De studie van Nielsen et al. (2009) onderzoekt de invloed van self-efficacy op de relatie transformationeel leiderschap en welbevinden. Vervolgens tonen de laatste twee onderzoeken de mediërende invloed van competentie op de relatie leiderschap en werktevredenheid. De leiderschapsvorm die zij onderzochten, leunt nauw aan bij coachend leiderschap. Bijlagen 3 en 4 bevatten de betrouwbaarheid van deze artikels.
Self-efficacy als mediator werd al in heel wat studies over leiderschap onderzocht. Zo onderzochten Den Hartog & Belschak (2012) de invloed van self-efficacy op de relatie transformationeel leiderschap en proactief gedrag in verschillende industrieën. Zij vonden dat werknemers met een hoge self-efficacy de interactie tussen transformationeel leiderschap en proactief gedrag versterkte in situaties met een hoge autonomie. Den Hartog & Belschak (2012) beschreven proactief gedrag als een vorm van gemotiveerd en veranderingsgericht gedrag op het werk (Bateman & Crant, 1993). Salanova et al. (2011) onderzochten in Portugese ziekenhuizen de mediërende rol van self-efficacy op de relatie transformationeel leiderschap en werkengagement. Zij stelden ook dat self-efficacy deze relatie versterkte.
Liu, Siu & Shi (2010) onderzochten binnen verschillende organisaties, ook de zorginstellingen, de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid met self-efficacy als mediator. Hun hypothese werd slechts gedeeltelijk ondersteund. Zelfefficiëntie medieert gedeeltelijk de relatie tussen deze vorm van leiderschap en
19
jobsatisfactie. Nielsen et al. (2009) onderzochten dezelfde relatie binnen de ouderenzorg. Hier was team-efficacy echter een volledige mediator voor deze relatie.
Aan de hand van deze bevindingen in de literatuur wordt volgende hypothese bekomen:
H5: Self-efficacy medieert de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid
20
3 Kwantitatief onderzoek 3.1.
Respondenten en methode 3.1.1. De survey
De verzameling van de data voor het testen van de hypothesen gebeurde in het psychiatrisch ziekenhuis P.C. Dr Guislain te Gent door PhD. Tine Van Thielen. Het Guislain is een grootschalig ziekenhuis gespecialiseerd in de psychiatrische zorg. Het onderzoek richt zich specifiek tot de zorgverleners en de facilitaire medewerkers.
De data is verzameld aan de hand van een bestaande vragenlijst van Flanders Synergy. Deze survey werd aangevuld met enkele vragen, opgesteld door PhD. Tine Van Thielen. Om de responsgraad te verhogen werden meerdere bezoeken aan de verschillende campussen van het Guislain gepland. Op deze momenten konden de werknemers de tijd nemen om de vragenlijst in te vullen. Op 26/01/2015 stopte Tine Van Thielen met het afnemen van de enquêtes.
Het merendeel van de verzamelde items van de vragenlijstbundel van Flanders Synergy werden gescoord met de vijfpunten Likertschaal gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens). Een aantal vragen werden gescoord op basis van verschillende tijdseenheden of een ja/nee antwoord. Nadien volgden verschillende vragen om te polsen naar coachend leiderschap en self-efficacy. Deze verzamelde items uit de vragenlijstbundel van doctoraatsstudente Tine Van Thielen werden gescoord met de zevenpunten Likertschaal gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens).
Het Guislain is een instelling met 477 werknemers. In totaal werden 79 vragenlijsten ingevuld. Dit is een responsgraad van 16,56%
In de vragenlijst werd gevraagd naar demografische variabelen van de deelnemers binnen de psychiatrische instelling Guislain. Het tweede deel richt zich op de werkbeleving, de tevredenheid, het innovatief werkgedrag en de verloopintentie. De tweede vragenlijst is
21
gericht op coachend leiderschap en self-efficacy. De volledige vragenlijsten zijn terug te vinden in bijlage 6.
3.1.2. Ethisch comité Voor het analyseren van de anoniem verkregen data werd een aanvraag ingediend bij het ethisch comité van het UZ Gent. De aanvraag werd goedgekeurd op 05/05/2015 met kenmerk 2015/0465. Deze goedkeuring is terug te vinden in bijlage 7.
3.1.3. De respondenten In tabel 1 zijn de demografische kenmerken van de respondenten, die als controlevariabelen worden gebruikt, weergegeven. Het overgrote deel van de respondenten zijn vrouwen (58 vrouwen, 21 mannen). De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 42,31 jaar. De marge van de leeftijd van de respondenten heeft een minimum van 24 jaar en een maximum van 62 jaar. De anciënniteit van de medewerkers is gemiddeld 12,75 jaar. Er hebben 35 verpleegkundigen en verzorgenden de enquête ingevuld, 20 personeelsleden van de voedingsdienst, 16 personeelsleden van de huishoudelijke hulp, 7 personeelsleden van de administratie en nog enkelen uit de informaticadienst, technische dienst en mobiele equipe. Van alle deelnemers waren er 44,3% zorgverleners en 55,7% facilitaire teamleden.
22
Tabel 1: Controlevariabelen Frequentie
Percentage
Geslacht
M = 0,266
Man (1)
21
26,6
(N=79, MV=0)
Std = 0,445
Vrouw (0)
58
73,4
Functie
M = 1,557
Verzorgend (1)
35
44,3
(N=79, MV=0)
Std = 0,499
Ondersteunend (0)
44
55,7
Leeftijd
M = 42,31
(N=77, MV=2)
Std = 10,981 Min = 24 Max = 62
Anciënniteit
M = 12,747
(N=79, MV=0)
Std = 10,710 Min = 1 Max = 38
Anciënniteit huidige functie (N=73, MV=6)
M = 9,575 Std = 8,665 Min = 1 Max = 38
3.1.4. Onafhankelijke variabelen 3.1.4.1. Coachend leiderschap Coachend leiderschap werd bij de medewerkers bevraagd aan de hand van drie stellingen, gebaseerd op het werk van Edmondson (1999). De stellingen peilen naar de manier waarop de leidinggevende zijn medewerkers ondersteunt. Dit door te polsen naar de mate waarin de teamleiders vergaderingen organiseren om de vooruitgang van het team te bespreken, de mate waarin de medewerker bij de teamleider ten rade kan gaan met zijn problemen en de mate waarin de teamleiders bereikbaar en aanwezig zijn in het team. In de betrouwbaarheidsanalyse werd voor de schaal van coachend leidinggeven een Cronbach’s alfa van (α=0,86) gemeten. Deze schaal is betrouwbaar voor verder gebruik.
23
De variabele coachend leiderschap heeft een scheefheid naar links (skewness = -1,081 en kurtosis = 0,803). Er werd van coachend leiderschap een nieuwe variabele gemaakt aan de hand van een logaritme, deze verdeling bleek echter nog steeds niet normaal verdeeld te zijn. Het is dus belangrijk om in het verder verloop van deze masterproef rekening te houden met deze scheve verdeling.
3.1.5. Afhankelijke variabelen 3.1.5.1. Werktevredenheid Voor de mate van werktevredenheid van de medewerker werd gebruik gemaakt van de enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van volgende stelling ‘Hoe tevreden bent u, alles bij elkaar genomen, over uw werk?’ Aangezien deze vraag één item bevat is het onmogelijk om de Cronbach’s alfa te berekenen.
Bij de variabele tevredenheid wordt een scheve verdeling opgemerkt (skewness = -1,139 en kurtosis = 2,678). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd gemaakt aan de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal verdeeld te zijn. Tijdens de regressie-analyse wordt verder rekening gehouden met deze scheve verdeling.
3.1.5.2. Werkbeleving Voor de mate van werkbeleving van de medewerker werd gebruik gemaakt van de enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van volgend construct ‘op mijn werk bruis ik van energie’, ‘als ik werk, voel ik me fit en sterk’, ‘als ik ‘s morgens opsta, heb ik zin om aan het werk te gaan’, ‘ik ben enthousiast over mijn baan’, ‘mijn werk inspireert mij’, ‘ik ben trots op het werk dat ik doe’, ‘wanneer ik heel intensief aan het werk ben, voel ik mij gelukkig’, ‘ik ga helemaal op in mijn werk’ en ‘mijn werk brengt mij in vervoering’.
24
Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van 0,934 betrouwbaar om mee te werken. Er worden geen items verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft een normale verdeling (skewness = -0,392 en kurtosis = -0,426).
3.1.5.3. Innovatief werkgedrag Innovatief werkgedrag werd nagegaan aan de hand van de enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van de volgende negen stellingen ‘als er iets misgaat op het werk, zoek ik naar een oplossing’, ‘mijn leidinggevenden geven me uitdagende verantwoordelijkheden’, ‘mijn leidinggevenden stimuleren me om eigen initiatief te nemen’, ‘mijn werk is van dien aard dat het uitdaagt om verbeteringen of vernieuwingen aan te brengen’, ‘ik draag bij aan het verbeteren van de wijze waarop er gewerkt wordt’, ‘ik draag bij aan het verbeteren van producten of diensten’, ‘ik draag bij aan het bedenken van nieuwe producten of diensten’, ‘in mijn werk kom ik regelmatig met nieuwe ideeën’ en ‘als ik met nieuwe ideeën kom, zijn mijn leidinggevenden of collega’s moeilijk enthousiast te maken’. Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van .818 betrouwbaar. Er worden geen items verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft geen normale verdeling (skewness = -0,749 en kurtosis = 3,346). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd gemaakt aan de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal verdeeld te zijn.
3.1.5.4. Intentie om de organisatie te verlaten De variabele ‘intentie om de organisatie te verlaten’ werd ook nagegaan aan de hand van de enquête van Flanders Synergy. Deze variabele werd gepeild aan de hand van de volgende stellingen ‘heeft u er in het afgelopen jaar over nagedacht om ander werk te zoeken dan het werk bij uw huidige werkgever?’, ‘heeft u in het afgelopen jaar ook daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden?’ en ‘zou u, als het aan u lag, over 5 jaar nog bij deze organisatie werken?’.
25
Deze variabele is met een Chronbach’s alfa van 0,770 betrouwbaar. Er worden geen items verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft geen normale verdeling (skewness = -1,118 en kurtosis = -0,229). Nadat er van tevredenheid een nieuwe variabele werd gemaakt aan de hand van een logaritme bleek de verdeling nog steeds niet normaal verdeeld te zijn. Bij het onderdeel regressie-analyse wordt er rekening gehouden met deze niet-normale verdeling.
3.1.6. Mediator 3.1.6.1. Self-efficacy Aan de hand van de stellingen gebaseerd op Baluch, Salge & Piening (2013) wordt gepeild naar self-efficacy op de werkvloer. Dit gebeurt met stellingen zoals ‘ik ben tevreden over de kwaliteit van mijn zorgverlening aan de patiënten’ of ‘ik merk dat mijn functie een verschil maakt voor de patiënten’. Hiermee wordt de invloed van de perceptie van iemand zijn eigen vermogen op het werk nagaan. Deze mediator is met een Chronbach’s alfa van 0,797 betrouwbaar. Er worden geen items verwijderd uit deze vragenlijst. Deze variabele heeft een min of meer normale verdeling (skewness = -0,820 en kurtosis = 1,008).
3.1.7. Controlevariabelen Zoals eerder al werd aangegeven, wordt ook gekeken naar enkele variabelen die mogelijk een invloed kunnen hebben op de relaties. Zo werd er gepeild naar het geslacht (1= man, 0= vrouw), de functie (1= verzorgende en 0= facilitair), de anciënniteit in jaren en de leeftijd van de medewerker. Binnen de verschillende afdelingen zijn er telkens twee grote groepen. Er is de verzorgende groep (N = 35) met verpleegsters, verzorgers, psychologen, artsen,... en de tweede groep, de ondersteunende medewerkers (N = 44), met onder andere de voedingsdienst, de kuisdienst, de administratieve dienst,…
26
3.2.
Resultaten
Onderstaande paragraaf omvat een bespreking van de beschrijvende statistiek. Vervolgens komen zowel de correlatie- als de regressieanalyse aan bod. De bevindingen worden eerst uitvoerig besproken en nadien weergegeven in een tabel. Omwille van multicollineariteit
werd anciënniteit
van de
huidige functie verwijderd als
controlevariabele. Bij de analyses werd er ook gebaseerd op de formule van Tabachnick en Fidell (2007): N=50+8 OV (onafhankelijke variabelen). Aangezien het sample-aantal vrij laag is (N = 79) kunnen maar drie onafhankelijke variabelen in het model worden toegevoegd. Er werd bijgevolg gekozen om werktevredenheid en self-efficacy aan te vullen met de controlevariabele anciënniteit.
3.2.1. Beschrijvende statistiek Algemeen zijn de werknemers binnen het PC Dr. Guislain tevreden over het coachend leiderschap van hun teamleiders (M = 5,421, Std = 1,315). De meerderheid van de werknemers (74,4%) zijn het eerder tot heel erg mee eens dat hun leidinggevenden vergaderingen organiseren om de vooruitgang van het team te bespreken. De teamleden hebben ook het gevoel dat ze ten rade kunnen gaan bij hun teamleider en dat hun leidinggevenden vlot bereikbaar zijn. Tijdens het nagaan van de vraag of de zorgverleners of de facilitaire werknemers het coachend leiderschap anders ervaren, wordt met de Independent Samples T-test, rekening houdend met de assumptie van een normale verdeling, een niet significante t-waarde (t = 1,510 en p = 0,136) bekomen. Hierbij werd rekening gehouden met de assumptie van een normale verdeling. Er is met andere woorden geen significant verschil in de perceptie van de coachende leidinggevenden tussen de verzorgenden en de facilitaire dienst. Beide groepen zijn in dezelfde mate tevreden over het coachend leiderschap dat door de leidinggevenden wordt toegepast. Tevens is er geen verschil in perceptie van coachend leiderschap tussen vrouwelijke en mannelijke medewerkers, tussen jongere en oudere werknemers of tussen teamleden met een korte of lange anciënniteit.
27
De teamleden zijn in het algemeen ook tevreden op hun werk (M = 4,197 en Std = 0,693). Een overgrote meerderheid van de werknemers (86,8%) is tevreden of zeer tevreden op zijn of haar werk. Slechts één respondent geeft aan niet tevreden te zijn en 11,8% respondenten hebben geen mening. Er werd een independent samples T-test uitgevoerd om na te gaan of er een significant verschil is in werktevredenheid tussen het verzorgende team en het ondersteunende team. Rekening houdend met de assumptie van een gelijke verdeling wordt met de Independent Samples T-test een niet significante t-waarde (t = 0,243 en p = 0,809) bekomen. Er is met andere woorden geen significant verschil in werktevredenheid tussen de verzorgenden en de facilitaire dienst. Beide groepen zijn in dezelfde mate tevreden over hun werk. Er is ook geen verschil in werktevredenheid afhankelijk van geslacht, leeftijd of anciënniteit.
Wat betreft het zelfvertrouwen vinden de teams binnen PC Dr. Guislain van zichzelf dat zij met vertrouwen hun taken kunnen uitvoeren (M = 5,425 en Std = 1,072) . Zij hebben een goede perceptie van hun vaardigheden, kennis en gedrag. Zo geeft 74,8% van de werknemers aan dat zij tevreden zijn over de kwaliteit van hun zorgverlening, dat zij een verschil maken voor de patiënten en dat zij in staat zijn om de uitkomsten te bieden die zij nastreven. De verzorgende diensten percipiëren dit iets meer dan de facilitaire diensten. Het verschil is echter wel zeer klein en niet significant te noemen. De Independent Sample T-test bevestigt dat er geen significant verschil is op vlak van functie (t = 1,077 en p = 0,285).
Over het algemeen ervaren de teamleden een goede werkbeleving (M = 5,192 en Std = 1,098). Zo geeft 86,2% van de werknemers aan regelmatig tot altijd een goede werkbeleving te percipiëren. De medewerkers van het Guislain vinden dat zij bruisen van energie op hun werk, ze zich fit en sterk voelen als ze werken, ze zin hebben om naar hun werk te vertrekken en ze enthousiast zijn over hun baan. De teamleden vinden ook dat hun werk hen inspireert, ze zich gelukkig voelen op hun werk en ze helemaal opgaan in hun werk. De meesten zijn trots op het werk dat ze uitvoeren. De facilitaire of zorgverlenende teamleden percipiëren deze werkbeleving op dezelfde manier (t = -0,865 en p = 0,390). Er zijn geen significante verschillen in werkbeleving tussen deze twee groepen.
28
Met een gemiddelde van 3,71 hebben 74,8% van de teamleden binnen het Guislain het gevoel dat zij innovatief te werk gaan. Zo zijn de medewerkers het er mee eens dat zij zelf zoeken naar een oplossing bij eventuele problemen. Overigens vinden zij dat ze regelmatig met nieuwe ideeën komen en dat zij bijdragen bij het verbeteren van de werkwijze en diensten. De medewerkers percipiëren dat zij van hun leidinggevenden uitdagende verantwoordelijkheden krijgen en zelf initiatief mogen nemen. Op vlak van innovatief werkgedrag is er een randsignificant verschil (p < 0,10 en t = 1,672) tussen de ondersteunende en zorgverlenende groepen. De zorgverleners ervaren het gevoel van innovatief werkgedrag iets meer dan de facilitaire groep.
Finaal heeft slechts 10,1% van de werknemers de behoefte om de organisatie te verlaten. Deze kleine groep van medewerkers hebben het afgelopen jaar nagedacht om ander werk te zoeken of hebben daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden. Zij zouden binnen 5 jaar niet meer bij de organisatie willen werken. De overige 87,4% van de werknemers heeft geen behoefte om de organisatie te verlaten. Ook hier is er geen verschil in perceptie tussen de verzorgende en de facilitaire teamleden (t = -0,764 en p = 0,450).
3.2.2. Correlatie In tabel 2 is in de correlatiematrix een significant verband tussen coachend leiderschap en werktevredenheid (r = 0,254 en p = 0,035) te zien. De mate van coachend leiderschap is met andere woorden gecorreleerd met de werktevredenheid van de werknemers. Tevens is er ook een significant positieve samenhang tussen coachend leiderschap en self-efficacy (r = 0,504 en p < 0,001). Als laatste correleert deze leiderschapsvorm ook positief met innovatief werkgedrag (r = 0,242 en p < 0,001). Hieruit kunnen we concluderen dat de mate van coachend leiderschap positief correleert met werktevredenheid, self-efficacy en innovatief werkgedrag van de medewerkers.
Coachend leiderschap correleert met geen enkele controlevariabele. Er zijn dus geen verbanden tussen coachend leiderschap, geslacht, leeftijd, functie en anciënniteit. Ook de afhankelijke variabelen werktevredenheid, werkbeleving en innovatief werkgedrag hebben geen significant verband met de controlevariabelen. De intentie om de organisatie
29
te verlaten is echter wel negatief gecorreleerd met leeftijd (r = -0,264 en p < 0,05) en anciënniteit (r = -0,246 en p < 0,05). Hoe ouder de werknemers worden en hoe langer ze voor de organisatie werken, hoe kleiner de intentie om de organisatie te verlaten.
Tussen de controlevariabelen onderling zijn er enkele correlaties. Anciënniteit correleert significant positief met leeftijd (r = 0,638). Opvallend is de significante correlatie tussen leeftijd en functie (r = 0,263). In de groep van de ondersteunende diensten is de gemiddelde leeftijd 43,70 jaar. Voor de verzorgende groep is de gemiddelde leeftijd 38,95 jaar. Vervolgens werd een Independent Samples T-test uitgevoerd. Hieruit bleek dat er een randsignificant verschil (p = 0,50) is in leeftijd tussen beide groepen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat bij de zorgverleners meer jonge teamleden zitten.
Opvallend zijn de significante correlaties tussen de afhankelijke variabelen onderling. Werktevredenheid en werkbeleving kennen een positieve correlatie ( r = 0,585 en p < 0,001). Innovatief werkgedrag kent een positieve samenhang met werktevredenheid (r = 0,320 en p < 0,001) en werkbeleving (r = 0,486 en p < 0,001) De intentie om de organisatie te verlaten correleert negatief met werktevredenheid (r = -0,251 en p < 0,05), werkbeleving (r = -0,407 en p < 0,001) en innovatief werkgedrag (r = -0,334 en p < 0,001). Als werknemers meer tevreden zijn op hun werk, een hogere werkbeleving en meer innovatief werkgedrag ervaren, zal de intentie om de organisatie te verlaten afnemen.
Self-efficacy 0,087 0,504** Werktevredenheid 0,254* Coachend leiderschap
0,194
Werkbeleving
0,242*
Innovatief werkgedrag
-0,069
Intention to leave
Figuur 2: Onderzoekmodel met correlatie
30
Tabel 2: Correlatie Variabelen
N
M
Sd
11
79
1,557
0,500
/
2. Geslacht
79
0,266
0,445
,075
/
3. Leeftijd
77
42,312
10,981
,263*
,165
/
4. Anciënniteit
79
12,747
10,710
-,079
,063
,638**
/
5. Self-efficacy
67
5,425
1,072
-,120
,028
,016
,076
6. Coachend leiderschap
71
5,359
1,407
-,195
-,046
,096
,124
,504**
/
7. Werktevredenheid
77
4,156
0,779
,083
,002
-,041
-,100
,087
,254*
8. Werkbeleving
77
5,192
1,098
,097
-,052
,026
-,048
,404**
,194
,585**
/
9. Innovatief werkgedrag
77
3,711
0,493
-,183
-,086
,007
,107
,331**
,242*
,320**
,486**
/
10. Intention to leave
77
5,273
1,059
-,088
,177
-,264*
-,246*
-,203
-,069
-,251*
-,407**
-,334**
1. Functie (verzorgend/facilitair)
2
3
4
5
6
7
8
9
10
/
/
• p < 0,10 (randmarginaal), * p < 0,05 (2-tailed), ** p < 0,01 (2-tailed), *** p < 0,001 (2-tailed)
31
/
3.2.3. Regressieanalyse Het resultaat van de regressieanalyse is terug te vinden in tabel 3. In het eerste model is de afhankelijke variabele opgenomen met de geselecteerde controlevariabele uit de correlatietabel, namelijk anciënniteit. In het tweede model is de directe relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid weergegeven met de geselecteerde controlevariabele. Het derde model onderzoekt de relatie tussen coachend leidinggeven, jobsatisfactie en self-efficacy als mediator. Volgens Field (2013) zijn multicollineariteit, independent errors, homoscedasticiteit, lineariteit, heteroscedasticiteit, normale verdeling van de Gausscurve en outliers belangrijke factoren om na te gaan of de assumpties worden bereikt. Indien deze niet bereikt worden, dient er gebruik gemaakt te worden van bootstrap. Bijlage 8 verduidelijkt dat op basis van het niet nakomen van de normale verdeling van de Gauss-curve en outliers (Field, 2013) de regressie analyse werd uitgevoerd a.d.h.v. bootstrapping.
Het eerste model geeft de relatie tussen de afhankelijke variabele, werktevredenheid, en de controlevariabele anciënniteit. Dit model is echter niet significant (p = 0,156). De F-waarde in dit model is te laag om te stellen dat er weinig toevalligheid is in deze onderzochte modellen. De adjusted R² is in dit model ook vrij laag (Adj. R² = 0,016). Hieruit blijkt dat anciënniteit geen significante impact of verklarende waarde heeft voor de variantie in werktevredenheid bij de teamleden.
In het tweede model wordt de relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid weergegeven. Er wordt in deze studie een positieve relatie gevonden tussen coachend leiderschap en werktevredenheid (β = 0,268; t= 2,222 en p < 0,05). Hypothese één wordt dus bevestigd. Coachend leiderschap heeft een positief significante verklarende waarde voor de variante in werktevredenheid bij de teamleden (adjusted R² = 0,074). Hoe meer het coachend leiderschap wordt toegepast, hoe meer tevreden de teamleden op hun werk zijn. Coachend leiderschap en anciënniteit verklaren 7,4% van de variantie in werktevredenheid.
In het derde model wordt self-efficacy, de mediator, toegevoegd. Zoals eerder vermeld werd bij mediatie uitgegaan van het drie-variabelen systeem (Barin & Kenny, 1986). De eerste voorwaarde, een significante relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid werd voldaan. Volgens de tweede voorwaarde moet de onafhankelijke variabele, coachend leiddinggeven, gerelateerd zijn aan de mediator self-efficacy. De mediator moet tevens ook een 32
relatie hebben met de afhankelijke variabele werktevredenheid (voorwaarde drie). In deze studie wordt een positieve relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy (β = 0,504; t= 4,710 en p < 0,001) bekomen. Voorwaarde twee wordt dus bevestigd. Aan de hand van de adjusted R² kan afgeleid worden dat 25,4% van de variatie in self-efficacy verklaard wordt door coachend leiderschap. Werknemers, onder leiding van een coachende leidinggevende, hebben een hoger eigen vermogen om werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. Selfefficacy heeft echter geen verklarende waarde (β = 0,087 en p > 0,10) voor werktevredenheid. De derde voorwaarde wordt in deze studie niet bevestigd. De voorwaarden voor mediatie zijn dus niet bekomen waardoor er geen sprake is van een mediërende invloed.
Door het toevoegen van self-efficacy (model drie) is het globale model randsignificant. Ook hier blijkt dat de controlevariabele anciënniteit geen significante impact heeft op deze relatie tussen X, Y en M. De relatie tussen coachend leiderschap en job satisfactie blijft significant (p < 0,050). Dit model heeft de adjusted R² waarde 0,060. Zes procent van de variantie in werktevredenheid wordt verklaard door coachend leidinggeven, anciënniteit en self-efficacy. Self-efficacy heeft echter geen significant effect op de relatie, dit bevestigt nogmaals dat deze variabele geen mediator vormt tussen de twee hoofdvariabelen.
Coachend leiderschap heeft dus een positief significante invloed op zowel werktevredenheid als self-efficacy. Uit de grafieken in bijlagen 9 en 10 kan er gesteld worden dat de algemene relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy (Y=3,4 + 0,38*X) een steiler verloop kent dan de relatie met werktevredenheid (Y=3,4 + 0,15*X). Dit was ook reeds te observeren bij de p-waarden die veel significanter waren tussen coachend leidinggeven en self-efficacy. Coachend leiderschap had tevens een grotere voorspellende waarde bij self-efficacy dan bij werktevredenheid. Coachend leidinggeven heeft met andere woorden een groter effect op selfefficacy dan op werktevredenheid.
Coachend leiderschap wordt overigens gelinkt aan innovatief werkgedrag, de intentie om de organisatie te verlaten en werkbeleving. Bij de relaties coachend leiderschap met innovatief werkgedrag en werkbeleving werd na het nakomen van multicollineariteit, independent errors, homoscedasticity, lineariteit, heteroscedasticity, normale Gauss-curve en outliers (Field, 2013) uitgegaan van normale verdeling van de assumpties. De voorwaarde voor een normale verdeling met de Gauss-curve werd niet nagekomen voor de relatie coachend leiderschap met
33
de intentie om de organisatie te verlaten. Voor deze relatie zal gebruik gemaakt worden van een bootstrap. Deze assumpties zijn terug te vinden in bijlage 8. In tabel 4 worden de statistische resultaten van deze verschillende relaties weergegeven. Hieruit kan geconcludeerd worden dat algemene modellen die de relatie weergeven tussen coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten (β = 0,069; t = 0,569 en p= 0,571) en de werkbeleving (β = 0,194; t = 1,622 en p = 0,110;) niet significant zijn. Het algemene model van de relatie tussen coachend leiderschap en innovatief werkgedrag is wel significant (β = 0,242; t = 2,045 en p < 0,050). Hieruit blijkt dat coachend leiderschap een positief significante verklarende waarde heeft voor de variantie in innovatief werkgedrag bij de teamleden. Hoe meer het coachend leiderschap wordt toegepast, hoe innovatiever de teamleden hun werk zullen uitvoeren. In dit model is de adjusted R² waarde 0,059. Coachend leiderschap verklaart 5,9% van de variantie in innovatief werkgedrag.
Vervolgens worden de significante relaties per functie bekeken. De grafieken waarop gebaseerd wordt zijn terug te vinden in bijlage 9, 10 en 11 . Uit de grafiek in bijlage 9 kan er geconcludeerd worden dat de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid een sterkere stijging kent bij de zorgverleners ten opzichte van de ondersteunende teamleden. Het startpunt bij de ondersteunende groep ligt veel hoger dan de verzorgende groep. Toch is de stijgingsgraad bij de verzorgende groep hoger waardoor ze de ondersteunende groep inhalen. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt de werktevredenheid in sterkere mate toe bij de zorgverleners dan bij de facilitaire teamleden. In de grafiek in bijlage 10 wordt de relatie tussen coachend leiderschap en self-efficacy weergegeven. De ondersteunende groep kent hier een sterkere stijging in vergelijking met de zorgverlenende teamleden. Het startpunt bij de ondersteunende groep ligt lager dan de verzorgende groep. Toch is de stijgingsgraad bij de ondersteunende groep hoger waardoor ze de zorgverleners inhalen. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt de self-efficacy in sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen.
Uit de grafiek in bijlage 11 wordt afgeleid dat het innovatief werkgedrag in mindere mate stijgt dan werktevredenheid en self-efficacy wanneer het coachend leiderschap meer wordt toegepast. Deze stijging is echter iets steiler bij de ondersteunende teamleden in vergelijking met de
34
zorgverlenende teamleden. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt het innovatief werkgedrag in sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen.
Tabel 3: Regressieanalyse hoofdvariabelen
R² Adj R² F-waarde Significantie
Model 1 Werktevredenheid
Model 2 Werktevredenheid
Model 3 Werktevredenheid,
0,032 0,016 2,061 0,156
0,103 0,074 3,564 0,034
0,104 0,060 2,362 0,080
β (Std. Dev.) t
β (Std. Dev.) t [bootstrap] *** (0,539) 6,751 [2,279 – 4,697]
Constant
*** (0,156) 27,979 [4,085 – 4,612]
β (Std. Dev.) t [bootstrap] *** (0,395) 8,969 [2,621 – 4,569]
Anciënniteit
-0,178 (0,010) -1,436 [-0,034 – 0,008]
-0,198 (0,009) -1,641 [-0,035 – 0,010]
-0,196 (0,009) -1,613 [-0,035 – 0,009]
Coachend leiderschap
/
0,268* (0,069) 2,222 [0,007 tot 0,350]
0,285* (0,080) 2,055 [0,002 tot 0,340]
Self-efficacy
/
/
-0,035 (0,106) -0,253 [-0,311 – 0,239]
Onafhankelijke variabelen
* p < 0,05 (2-tailed); ** p < 0,01 (2-tailed); *** p < 0,001 (2-tailed)
35
Tabel 4: Regressieanalyse bijkomende variabelen Relatie coachend leiderschap met: Adj R² F-waarde Significantie
Innovatief werkgedrag 0,059 4,183 0,045
Intentie om de organisatie te verlaten 0,005 0,324 0,571
Werkbeleving
β (Std. Dev.) t
β (Std. Dev.) t [bootstrap] 0,069 0,094 0,569 [-0,217 - 0,349]
β (Std. Dev.) t
0,242* 0,044 2,045
0,038 2,631 0,110
0,194 0,094 1,622
* p < 0,05 (2-tailed); ** p < 0,01 (2-tailed); *** p < 0,001 (2-tailed)
36
3.3.
Discussie 3.3.1. Bevindingen
De doelstelling van dit onderzoeksproject bestond er in de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid met self-efficacy als mediator binnen een Vlaams psychiatrisch centrum, namelijk het PC. Dr. Guislain Gent, in beeld te brengen. Allereerst werd verondersteld dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de werktevredenheid. Vervolgens werd geassumeerd dat coachend leiderschap en self-efficacy elkaar beïnvloeden en dat self-efficacy een positieve invloed heeft op werktevredenheid. Uiteindelijk werd onderzocht of self-efficacy een mediërende invloed heeft op de relatie tussen coachend leiderschap en jobsatifactie. Naast werktevredenheid werd ook de invloed van coachend leiderschap op de werkbeleving, het innovatief werkgedrag en de intentie om de organisatie te verlaten onderzocht.
Na analyse van de verzamelde data wordt geconcludeerd dat er een positieve relatie is tussen coachend leiderschap en werktevredenheid. Medewerkers onder leiding van een coachende leidinggevende zijn meer tevreden op hun werk. Een leidinggevende, die er voor zorgt dat de teamleden voldoende gemotiveerd worden, voldoende feedback ontvangen en voldoende ondersteunt worden bij het ontwikkelen van baangerelateerde vaardigheden, stimuleert de jobtevredenheid. Werknemers voelen zich gewaardeerd en weten dat zij kunnen terugvallen op hun leidinggevende. Overigens krijgen zij de kans om hun eigen vaardigheden verder te ontwikkelen door autonomer te werken. Dit alles heeft uiteindelijk een effect op hun werktevredenheid. Deze bevinding komt overeen met de voorgaande literatuur (Coomber & Barribal, 2006; Hall, 2007; Kovner et al., 2006; Kramer et al., 2007; Gardulf et al., 2008; Batson & Yoder, 2012; Kim et al., 2013). Er is met andere woorden een positief significant relatie tussen de variabelen coachend leiderschap en werktevredenheid.
Aan de hand van de literatuur werd self-efficacy als mediator toegevoegd aan het model. Zoals eerder vermeld, moet bij mediatie uitgegaan worden van het drie-variabelen systeem. De onafhankelijke variabele (coachend leiddinggeven) moet gerelateerd zijn aan de mediator (selfefficacy). De mediator moet tevens een relatie hebben met de afhankelijke variabele (werktevredenheid) (Baron & Kenny, 1986). Net zoals de bevindingen in de literatuur (Bandura, 1997; Coi, Price & Vinokur, 2003; Batson & Yoder, 2012) wordt vanuit de analyse 37
van de verzamelde data in deze studie een positieve relatie tussen coachend leiderschap en selfefficacy geanalyseerd. Van de variatie in self-efficacy wordt 25,4% verklaard door coachend leiderschap in combinatie met de controlevariabele anciënniteit. Werknemers, onder leiding van een coachende leidinggevende, hebben een hogere perceptie van hun eigen vermogen om werkzaamheden behendig en succesvol uit te voeren. Deze verhoging van hun perceptie kan te wijten zijn aan het feit dat werknemers autonomer mogen werken, ze voldoende feedback krijgen en gemotiveerd worden. De leidinggevende zorgt er voor dat zij hun vaardigheden verder ontwikkelen. Door deze positieve omgang verhoogt de perceptie van het eigen vermogen.
Er werd ook een positieve relatie tussen self-efficacy en werktevredenheid verondersteld. Deze veronderstelling wordt bevestigd door heel wat literatuur (Caprara et al., 2006; Moè, Pazzaglia & Ronconi, 2010; Vivienne, 2012; Borgogni, 2013; Karabiyik & Korumaz, 2013; Wagner, Kim & Gordon, 2013; Gountas, 2014). Wanneer werknemers namelijk een betere perceptie hebben van hun eigen vermogen hebben, hebben zij namelijk het gevoel dat zij een meerwaarde brengen aan hun dienstverlening. Hierdoor voelen zij zich ook beter op hun werk. Toch werd in deze masterscriptie geen significante correlatie en verband voor de relatie self-efficacy en werktevredenheid bekomen. Self-efficacy heeft met andere woorden geen significante invloed op de werktevredenheid, waardoor de voorwaarden voor mediatie niet voldaan zijn (Baron & Kenny, 1986).
In het derde model wordt self-efficacy, de mediator, in het model toegevoegd. Door het toevoegen van deze mediator is het globale model niet meer significant. Dit wil zeggen dat self-efficacy een invloed heeft op het gehele model. Om van een mediatie te spreken, moet self-efficacy ook een relatie hebben met jobtevredenheid. Dit is echter niet het geval (p > .10), waardoor er geen mediatie is.
Zoals hierboven aangegeven, werd de invloed van coachend leiderschap ook nagegaan op het innovatief werkgedrag, de intentie om de organisatie te verlaten, de werkbeleving en de complexiteit die werknemers ervaren. Het is merkwaardig dat coachend leiderschap geen significant effect heeft op werkbeleving. Werkbeleving houdt in dat mensen bruisen van energie op hun werk, dat ze zich sterk voelen als ze werken, dat ze zin hebben om te werken, dat ze enthousiast zijn over hun werk en dat hun job hen inspireert. Naar mijn mening liggen deze
38
zaken heel nauw bij werktevredenheid, waardoor ik net zoals bij werktevredenheid een positieve relatie verwachtte.
Overigens wordt geconcludeerd dat coachend leiderschap een significant positieve invloed heeft op het innovatief werkgedrag van werknemers. Hoe meer de leidinggevende coacht, hoe meer de werknemers nieuwe en nuttige ideeën, processen, producten of procedures creëren en toepassen (De Jong & Den Hartog, 2007). De variantie in innovatief werkgedrag wordt voor 5,9% verklaard door coachend leiderschap. Deze bevinding wordt ook ondersteund door andere Jong en Den Hartog (2007), Lee (2008) en Rank et al. (2009).
Het toepassen van coachend leiderschap heeft dus een significant effect op de graad van werktevredenheid, self-efficacy en innovatief werkgedrag. Zoals eerder aangegeven, is het effect hiervan het grootst op self-efficacy, hetgeen niet wegneemt dat alle drie de factoren van belang zijn. De relatie tussen coachend leiderschap, self-efficacy en innovatief gedrag stijgt in sterkere mate bij de facilitaire groepen. Naarmate de leidinggevende meer coacht, neemt de self-efficacy en het innovatief werkgedrag in sterkere mate toe bij de ondersteunende groepen. Deze significante verschillen in sterkte tussen beide groepen zijn te verklaren door het feit dat zorgverleners binnen het Guislain een betere perceptie hebben van hun eigen vermogen en hun innovatieve bijdrage op het werk wanneer er geen coachend leiderschap wordt toegepast. Aangezien verpleegkunde een knelpuntberoep is en verpleegkundigen het heel druk hebben op hun werk, zijn zij meer geneigd om innovatief te werken. Dit kan hun minder sterke stijging van de relatie verklaren. Overigens helpen zorgverleners zieke patiënten en zijn zij deels verantwoordelijk voor goede zorguitkomsten. Deze zorgverleners worden hiervoor opgeleid, waardoor hun perceptie van hun eigen vermogen reeds hoger is ongeacht het toepassen van coachend leiderschap.
Bij het zorgverlenende team neemt de werktevredenheid meer toe naarmate de leidinggevende meer coacht. Dit is te wijten aan het feit dat de werktevredenheid bij de facilitaire groepen reeds hoog is ongeacht de graad van coachend leiderschap. Een mogelijkse verklaring voor deze sterke stijging bij zorgverleners kan de werkdruk zijn. Doordat verpleegkunde een knelpuntberoep is, is de werklast zeer zwaar. Dit kan eventueel zijn weerslag hebben op de werktevredenheid. Hierdoor zijn verpleegkundigen minder tevreden over hun werk en kan coachend leiderschap een grotere impact hebben op deze jobsatisfactie.
39
3.3.2. Meerwaarde en suggesties voor onderzoek Zoals in de literatuurstudie reeds is aangegeven, is er weinig literatuur beschikbaar over coachend leiderschap en verschillende werkuitkomsten. Overigens vinden de meeste onderzoeken over coachend leidinggeven plaats binnen de profit-sector. Dit onderzoek test de variabele coachend leidinggeven binnen de psychiatrische gezondheidszorg. Door de beperkte beschikbaarheid van ondersteunende onderzoeken in de literatuur zorgt deze studie voor een meerwaarde.
Zoals eerder geïndiceerd, is er een personeelstekort binnen de zorgsector (Coomber & Barriball, 2007; DDR, 2011). Dit tekort is ontstaan door de zware belasting van het personeel. Dit probleem kan deels verholpen worden door de belangrijke rol van werktevredenheid. Deze tevredenheid blijkt immers een grote invloed te hebben op negatieve jobgerelateerde gedragingen zoals afwezigheid en de beslissing om van baan te veranderen (Tyler en Cushway, 1995; Piko, 2006). Aangezien dit tekort reëel is, zouden verpleegkundigen kunnen behouden en aangetrokken worden aan de hand van werkbelevingsgerichte factoren zoals werktevredenheid.
Gezien
het
significant
verband
tussen
coachend
leiderschap,
werktevredenheid, innovatief werkgedrag en self-efficacy spelen leidinggevenden hier een sleutelrol. Vanuit het management is het van belang om met deze sleutelfiguren rekening te houden en hun invloed niet te onderschatten. Zo kan het management de leidinggevenden binnen de psychiatrische setting aanraden om voldoende oog te hebben voor de coachende manier van leiderschap of hen op te leiden om op deze manier de werktevredenheid, het innovatief werkgedrag en de self-efficacy bij hun teamleden te stimuleren. Door hun medewerkers te empoweren tot zelf-management, hen te motiveren, versterking en feedback te verschaffen en te leren om continu te werken aan hun competenties binnen het team (De Rue et al., 2010; Vanderstraeten & Decramer, 2010), kan hun innovatief werkgedrag, de perceptie van hun tevredenheid op het werk en de perceptie van hun eigen vermogen toenemen. Het kan dus van belang zijn om de teamleiders bij het begin van hun functie te begeleiden om goede capaciteiten te ontwikkelen om hun medewerkers op een correcte en coachende manier aan te sturen.
Deze vaststellingen kunnen een invalshoek vormen voor het management in deze zorgsector en zijn zeker de moeite waard om verder te onderzoeken. Een goede relatie tussen de leiders en de teamleden en een effectieve manier van leidinggeven zijn zeer belangrijk en vormen een 40
belangrijk aandachtspunt voor Human Resource Management. Met het oog op toekomstig onderzoek zou het interessant om coachend leiderschap te linken aan performantie. Literatuur stelt namelijk dat de coachende vorm van leiderschap effectief is voor de performantie. Park, McLean en Yang (2008) stelden in hun studie dat coachend leiderschap de performantie bevordert. Aan de hand van deze managementvorm herkennen werknemers hun mogelijkheden om zo hun prestaties en vermogens te verbeteren (Orth et al., 1987; Popper & Lipshitz, 1992; Park, McLean & Yang, 2008). Er wordt verwacht dat teams onder de vorm van coachend leiderschap een hogere performantie zullen vertonen. Indien dit het geval is, kunnen leidinggevenden bewust gemaakt worden van het feit - dat als zij hun teamleden coachend motiveren - zij ook de gewenste efficiënte resultaten bekomen.
3.3.3. Beperkingen Dit onderzoek heeft enkele tekortkomingen. Allereerst werd er in deze thesis een systematische literatuurstudie toegevoegd. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er slechts weinig onderzoek over coachend leiderschap binnen de gezondheidssector beschikbaar is. Uit de bestaande studies is er afgeleid dat de leiderschapsvormen die nauw aansluiten bij coachend leiderschap in het merendeel een positieve relatie hebben met werktevredenheid en self-efficacy. Er zijn maar een beperkt aantal studies die de relatie met coachend leiderschap nagaan. Coachend leiderschap binnen de psychiatrische setting werd nog maar nauwelijks onderzocht. Dit onderzoek met 79 respondenten is echter te kleinschalig om deze studie te generaliseren tot de gehele psychiatrische sector. Om meer validiteit, betrouwbaarheid en generalisatie te bekomen is het aan te raden om toekomstige onderzoeken toe te passen binnen andere psychiatrische zorginstellingen.
Ten tweede is het deel van het literatuuronderzoek gebaseerd op bevindingen die grotendeels steunen op onderzoeken omtrent resonant en transformationeel leiderschap. Resonant leiderschap, transformationeel leiderschap en coachend leiderschap komen op bepaalde vlakken sterk overeen. Toch is het belangrijk om te erkennen dat deze leiderschapsvormen niet identiek zijn aan het coachend leiderschap waardoor deze onderzoeken niet gegeneraliseerd kunnen worden.
Overigens vonden de meeste ondersteunende studies plaats in Azië en Amerika. Er is in mindere mate onderzoek terug te vinden binnen Europa. Het is dus belangrijk dat de resultaten 41
van deze systematische literatuurreview met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen te worden, aangezien de samenstelling en de werking van de gezondheidszorg, die een invloed kunnen uitoefenen op de onderzoekrelatie, tussen landen kan verschillen. Het is met andere woorden aangewezen om toekomstige onderzoeken over coachend leiderschap en werkbelevingsgerichte variabelen binnen de gezondheidssector toe te passen binnen de Europese landen die gelijkend zijn op vlak van gezondheidszorg.
Tevens is het belangrijk in acht te nemen dat er geen onderzoek aanwezig is binnen de gezondheidssector naar de mediërende invloed van self-efficacy op de relatie coachend leiderschap en werktevredenheid. Desondanks is het wel een belangrijke mediator in de gezondheidszorg. Het zou bijgevolg interessant zijn om in de toekomst meer onderzoek uit te voeren over deze variabele binnen de gezondheidszorg of zelfs specifiek de psychiatrische gezondheidszorg.
Een beperking van de data-analyse is het gebruik van een cross-sectioneel design. In deze momentopnames worden veranderingen en trends doorheen de tijd niet in rekening gebracht. Daardoor zijn deze minder valide dan longitudinale onderzoeken. Eventuele wijzigingen zijn op deze manier ook onmogelijk na te gaan.
Aangezien er in dit onderzoek gebruik werd gemaakt van een reeds bestaande enquête, werd werktevredenheid met slechts één vraag onderzocht. Hoewel studies aantoonden dat het gebruik van een single-item construct voor werktevredenheid gecorreleerd is met multipleitem constructs en dit gebruik dus verantwoord is (Wanous, Reichers & Hudy, 1997; Dolbier, et al. 2005), twijfelen we toch aan dit construct. Deze vrij algemene vraag laat ruimte voor eigen interpretatie en kan met andere woorden een vertekend beeld geven over de variabele job satisfactie. Voor de andere vragen werden we ook beperkt in het aantal vragen.
Een laatste beperking binnen dit onderzoek is de oorspronkelijke setup. Het was namelijk de bedoeling om zowel met de teamleden als met de leidinggevenden rekening te houden. Slechts één enkele leidinggevende heeft de enquête ingevuld waardoor in deze masterproef enkel rekening gehouden werd met de antwoorden van de verzorgenden en facilitaire groep. Dit is een eenzijdige analyse. Naar de toekomst toe zou het interessant zijn om te toetsen naar de tweezijdige analyse.
42
4. Besluit In dit onderzoek werd de focus gelegd op de relatie tussen coachend leiderschap en werktevredenheid, met de impact van self-efficacy als mediator. Deze onderzoeksvraag werd onderzocht binnen een psychiatrisch centrum in Vlaanderen.
Vanuit de hypothese werd verondersteld dat coachend leidinggeven een positieve impact zal hebben op de werktevredenheid bij de medewerkers. Dit doordat de leidinggevende zijn werknemers voldoende stimuleert, motiveert en coacht. Deze relatie werd aan de hand van de data-analyse binnen het PC Dr. Guislain Gent bevestigd. Er is een positief lineair verband tussen coachend leiderschap en werktevredenheid.
Overigens werd verwacht dat self-efficacy een mediator zou zijn binnen de relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid. Wanneer een leidinggevende coacht dan geeft deze leider zijn teamleden voldoende autonomie en sturing kunnen de werknemers een betere perceptie bekomen van hun eigen vermogen. Hetgeen opnieuw een invloed kan hebben op de werktevredenheid. Deze veronderstelling werd niet bevestigd. Aan de hand van de data-analyse kan geconcludeerd worden dat wanneer een leidinggevende coachend leidt dit een positief effect heeft op de perceptie van het eigen vermogen van werknemers. Self-efficacy heeft echter geen invloed op de job satisfactie van werknemers. Self-efficacy is dus geen mediator in de relatie tussen coachend leidinggeven en werktevredenheid en kan deze relatie dus niet mediëren.
Vervolgens werd de invloed van coachend leiderschap ook nog op andere bekomen factoren getest. Coachend leiderschap heeft geen invloed op de intentie van medewerkers om de organisatie al dan niet te verlaten of op de werkbeleving. Deze onderzochte leiderschapsvorm heeft echter wel een significante invloed op het innovatief werkgedrag van teamleden.
Aan de hand van de resultaten uit dit onderzoek kan besloten worden dat de coachende manier van leidinggeven een belangrijke impact heeft op zowel de werktevredenheid, het innovatief werkgedrag en de self-efficacy van de medewerkers. Het is belangrijk voor het management om met deze resultaten rekening te houden. De rol van de teamleider mag in geen geval onderschat worden door het managementteam. Het kan van belang zijn om de teamleider bij het begin van 43
hun functie te begeleiden om goede capaciteiten te ontwikkelen om hun medewerkers op een correcte en coachende manier aan te sturen. Een goede relatie tussen de leidinggevende en de medewerker is van groot belang om de werktevredenheid van de medewerker te bepalen.
Zoals in de inleiding vermeld is, staat de zorgsector enorm onder druk en is het belangrijk om ondanks deze werkdruk de medewerkers te blijven motiveren. Coachend leiderschap toegepast door de teamleider zorgt er voor dat medewerkers meer tevreden zijn, een goede perceptie van hun eigen vermogen ervaren en innovatief werkgedrag vertonen. Dit onderzoek draagt met andere woorden bij aan de kennis om werktevredenheid, innovatief werkgedrag en self-efficacy te stimuleren door coachend leiderschap in de psychiatrische sector, wat een oplossing kan bieden voor het personeelstekort in de zorgsector.
44
5. Bibliografie Aronson, K. R., Sieveking, N., Laurenceau, J. P., & Bellet, W. (2003). Job satisfaction of psychiatric hospital employees: a new measure of an old concern. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 30(5), 437-452.
Avey, J. B., Hughes, L. W., Norman, S. M., & Luthans, K. W. (2008). Using positivity, transformational leadership and empowerment to combat employee negativity. Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 110-126.
Avolio, B.J. and Bass, B.M. (2002). Developing Potential across a Full Range of Leadership Cases on Transactional and Transformational Leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ.
Baluch, A. M., Salge, T. O., & Piening, E. P. (2013). Untangling the relationship between HRM and hospital performance: the mediating role of attitudinal and behavioural HR outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 24(16), 3038-3061.
Bandura, A. (1990). Perceived self-efficacy in the exercise of control over AIDS infection. Evaluation and program planning, 13(1), 9-17.
Bandura A. (2001) Social cognitive theory: an agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52, 1–26.
Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Handbook of leadership. Theory, Research & Managerial Applications, 3.
Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14, 103–118.
Batson, V. D., & Yoder, L. H. (2012). Managerial coaching: a concept analysis. Journal of advanced nursing, 68(7), 1658-1669.
45
Black, J. S., & Gregersen, H. B. (1990). Expectations, satisfaction, and intention to leave of American expatriate managers in Japan. International Journal of Intercultural Relations, 14(4), 485-506.
Boselie, P., & Van der Wiele, T. (2002). Employee perceptions of HRM and TQM, and the effects on satisfaction and intention to leave. Managing Service Quality: An International Journal, 12(3), 165-172.
Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness. Hope, and Compassion, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Chiaramonte, P., & Higgins, A. (1993). Coaching for high performance. Business Quarterly, 58, 81-81.
Coomber, B., & Louise Barriball, K. (2007). Impact of job satisfaction components on intent to leave and turnover for hospital-based nurses: a review of the research literature. International journal of nursing studies, 44(2), 297-314.
Cummings, G. et al. (2008). The relationship between nursing leadership and nurses' job satisfaction in Canadian oncology work environments. Journal of nursing management, 16(5), 508-518.
Cummings, G. et al. (2009). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review. International Journal of Nursing Studies, 47, 363-385.
DDR. (2011, 8 maart). Waar vindt Vlaanderen honderdduizend zorgverleners? Knack magazine. Geraadpleegd via www.knack.be De Jong, J. P., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees' innovative behaviour. European Journal of innovation management, 10(1), 41-64.
46
De Rue, D. S., Barnes, C. M., & Morgeson, F. P. (2010). Understanding the motivational contingencies of team leadership. Small Group Research, 41(5), 621-651.
Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behavior? The role of autonomy and role breadth selfefficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194.
Dolbier, C. L., et al. (2005). Reliability and validity of a single-item measure of job satisfaction. American Journal of Health Promotion, 19(3), 194-198.
Evered, R. D., & Selman, J. C. (1989). Coaching and the art of management. Organizational Dynamics, 18(2), 16-32.
Faragher, E. B., Cass, M., & Cooper, C. L. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and environmental medicine, 62(2), 105-112.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. Sage.
Gardulf, A. et al. (2008). Factors of importance for work satisfaction among nurses in a university hospital in Sweden. Scandinavian journal of caring sciences, 22(2), 151160.
Gist, M. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of Management Review, 12, 472-485.
Gregory Stone, A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 25(4), 349-361.
Heinen, S. et al. (2014). Betrouwbaarheid en validiteit van de Groninger Werkbeleving Screeningslijst (GWS). TBV–Tijdschrift voor Bedrijfs-en Verzekeringsgeneeskunde, 22(1), 15-21.
Irvine, D.M. and Evans, M.G. (1995). Job satisfaction and turnover among nurses: integrating research findings across studies. Nursing Research, Vol. 44 No. 4, 246-53. 47
Jimmieson, N.L., Hannam, R.L., and Yeo, G.B. (2010). Teacher Organizational Citizenship Behaviours and Job Efficacy: Implications for Student Quality of School Life. British Journal of Psychology, 101, 453–479.
Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: empowerment and dependency. Journal of applied psychology,88(2), 246.
Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The impact of managerial coaching behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology, 28(3), 315-330.
Kim, S. (2014). Assessing the influence of managerial coaching on employee outcomes. Human Resource Development Quarterly, 25(1), 59-85.
Kleysen, R. F., & Street, C. T. (2001). Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior. Journal of intellectual Capital, 2(3), 284-296.
Knippen, J.T., and Green, T.B. (1989). How to effectively coach employees. Supervision, vol. 50, no.12, p. 3-5.
Krishnan, V. R. (2005). Leader-member exchange, transformational leadership, and value system.
Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., & Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being, and health effects—a systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50(8), 904-915.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J., & Shamian, J. (2001). The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses' work satisfaction and organizational commitment. Health Care Management Review, 26(3), 7-23.
48
Laschinger, H. K., Wong, C. A., Cummings, G. G., & Grau, A. L. (2013). Resonant leadership and workplace empowerment: the value of positive organizational cultures in reducing workplace incivility. Nursing economics, 32(1), 5-15.
Lee, J. (2005). Effects of leadership and leader-member exchange on commitment. Leadership & Organization Development Journal, 26(8), 655-672.
Lee, J. (2008). Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness. Journal of Managerial Psychology, 23(6), 670-687.
Lievens, F. (2014). Handboek Human Resource Management: back to basics.. Lannoo Uitgeverij.
Liu, J., Siu, O. L., & Shi, K. (2010). Transformational Leadership and Employee WellBeing: The Mediating Role of Trust in the Leader and Self‐Efficacy. Applied Psychology, 59(3), 454479.
Loi, R., Hang‐Yue, N., & Foley, S. (2006). Linking employees' justice perceptions to organizational commitment and intention to leave: The mediating role of perceived organizational support. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79(1), 101120. McCarthy, G., Tyrrell, M. P., & Lehane, E. (2007). Intention to’leave’or’stay’in nursing. Journal of Nursing Management, 15(3), 248-255.
Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2009). Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Management, 36, 1-39.
Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (1999). The structure and function of collective constructs: Implications for multilevel research and theory development. Academy of Management Review, 24(2), 249-265.
49
Morrison, R. S., Jones, L., & Fuller, B. (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5), 27-34.
Nagy, M. S. (2002). Using a single‐item approach to measure facet job satisfaction. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(1), 77-86.
Naudé, J. L., & Rothmann, S. (2006). Work-related well-being of emergency workers in Gauteng. South African Journal of Psychology, 36(1), 63-81.
Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R., & Munir, F. (2009). The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship between transformational leadership, and job satisfaction and psychological well-being in healthcare professionals: a cross-sectional questionnaire survey. International journal of nursing studies, 46(9), 1236-1244.
Nielsen, K., & Munir, F. (2009). How do transformational leaders influence followers' affective well-being? Exploring the mediating role of self-efficacy. Work & Stress, 23(4), 313-329.
OECD (2013). Mental health and work: Belgium. Opgehaald van OECD Publishing: http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/mental-health-andwork-belgium_9789264187566-en#page1
Oshagbemi, T. (1999). Overall job satisfaction: how good are single versus multipleitem measures? Journal of Managerial Psychology, 14(5), 388-403.
Park, S., Yang, B., & McLean, G. N. (2008). An Examination of Relationships between Managerial Coaching and Employee Development. Online Submission.
Piko, B. F. (2006). Burnout, role conflict, job satisfaction and psychosocial health among Hungarian health care staff: a questionnaire survey. International journal of nursing studies, 43(3), 311-318.
50
Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, group cohesiveness, commitment, and performance. Journal of organizational change management, 17(2), 144-159.
Rad, A. M. M., & Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2), 11-28.
Rank, J., et al. (2009). Leadership predictors of innovation and task performance: Subordinates' self‐esteem and self‐presentation as moderators. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(3), 465-489.
Reuvers, M., et al. (2008). Transformational leadership and innovative work behaviour: Exploring the relevance of gender differences. Creativity and Innovation Management, 17(3), 227-244.
Robbins S.P. (1986) Organisational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications, 3rd edn. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Rosin, H. M., & Korabik, K. (1991). Workplace variables, affective responses, and intention to leave among women managers. Journal of Occupational Psychology, 64(4), 317-330. Salanova, M., et al. (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra‐role performance: the mediating role of self‐efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67(10), 2256-2266.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71-92.
Scott, S. G. & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of management journal, 37(3), 580-607.
51
Seibert, S., Silver, S. & Randolph, A. (2004). Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of Empowerment,Performance, and Satisfaction. The Academy of Management Journal, 47, 332 - 349.
Sharp, T. P. (2008). Job satisfaction among psychiatric registered nurses in New England. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing, 15(5), 374-378.
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465.
Steers, R. M. & Momday, R. T. (1981). Employee turnover in organizations. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior, pp. 237-249.
Stoker, J. (2005). Leiderschap verandert. Ongepubliceerde masterscriptie, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen, Nederland.
Tabachnick, B.G. , Fidell, L.S., (2007). Using multivariate statistics. (4th ed.). Allyn & Bacon, Needham Heights, MA (2007)
Tims, M., Bakker, A. B. & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders enhance their followers' daily work engagement?. The Leadership Quarterly, 22(1), 121-131.
Treur, K. A., & Van Der Sluis, L. E. (2005). The Benefits of Coaching for Employees and their Organisations (No. 0013). VU University Amsterdam, Faculty of Economics, Business Administration and Econometrics.
Tyler, P., & Cushway, D. (1995). Stress in nurses: the effects of coping and social support. Stress Medicine, 11, 243–251.
Van Herck, P. & Van de Cloot, I. (2013). Hoe gezond is de geestelijke gezondheidszorg in België? De feiten achter de mythen. Opgehaald van Iterna: http://www.itinerainstitute.org
52
Van Schalkwyk, S., et al. (2010). Job insecurity, leadership empowerment behaviour, employee engagement and intention to leave in a petrochemical laboratory: original research. SA Journal of Human Resource Management, 8(1), 1-7.
Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management en Performantie. Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure.
Vanderstraeten, A. & Decramer A. (2010), Employee performance management als hoeksteen van Human resource management, Brugge: Die Keure.
VDAB (2014). Knelpuntberoepen kansenberoepen 2014. VDAB. Geraadpleegd op 11 oktober 2014, via http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf
Walumbwa, F. O., Lawler, J. J., Avolio, B. J., Wang, P., & Shi, K. (2005). Transformational leadership and work-related attitudes: The moderating effects of collective and self-efficacy across cultures. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(3), 2-16.
Wanous, J. P., Reichers, A. E., & Hudy, M. J. (1997). Overall job satisfaction: how good are single-item measures? Journal of applied Psychology, 82(2), 247.
Yuan, F., & Woodman, R. W. (2010). Innovative behavior in the workplace: The role of performance and image outcome expectations. Academy of Management Journal, 53(2), 323342.
Zhu, W., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2009). Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group & Organization Management.
53
6. Bijlagen Bijlage 1: Aantal psychiatrische bedden
OECD (2013). Mental health and work: Belgium. Opgehaald van OECD Publishing: http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/employment/mental-health-andwork-belgium_9789264187566-en#page1
54
Bijlage 2: Knelpuntberoepen
vacatures Schoonmakers Commercieel bedienden Vertegenwoordigers Leerkrachten Technisch leidinggevenden Bouwtechnici Verpleegkundigen Elektromechanica technici Onderhoudsmecaniciens Verkoopondersteuners
19 259 11 273 9 314 8 571 5 667 5 583 3 951 3 469 3 251 3 249
VDAB (2014). Knelpuntberoepen kansenberoepen 2014. VDAB. Geraadpleegd op 11 oktober 2014, via http://www.vdab.be/trendsdoc/vacatureanalyse/vacatureanalyse_2014.pdf
55
Bijlage 3: Betrouwbaarheid artikels over leiderschap en werktevredenheid
Artikel
Aantal keer geciteerd
Impactfactor
Batson & Yoder, 2012
1
1,685
Cummings et al., 2008
20
1,142
Cummings et al., 2009
85
2,248
Gardulf et al., 2008
10
1,162
Kim & Kim, 2013
4
1,544
Rad & Yarmohammadian, 183
/
2006
56
Bijlage 4: Betrouwbaarheid artikels over zelf-efficiëntie als mediator
Artikel
Aantal keer geciteerd
Den Hartog & Belschak, 9
Impactfactor 4,367
2012 Liu, Siu & Shi, 2010
25
2,098
Nielsen et al., 2009
29
2,248
Nielsen & Munir, 2009
20
2,140
Salanova et al., 2011
12
1,685
57
Bijlage 5: Karakteristieken van prospectieve studies (relatie leiderschap en werktevredenheid)
Onderzoek
Sample en
Instrument
Aantal
betrouwbaar-
vali-
items
heid
diteit
18 items
/
/
coaching 8 items
α = 0,96
/
- role clarity
6 items
α = 0,89
- satisfaction
3 items
α = 0,80
- career commitment
5 items
α = 0,85
- organizational
5 items
α = 0,95
commitment
6 items
α = 0,83
respons-graad (RR) 1 Cummings et N = 515 al. 2008
Survey
RR = 31%
2 Kim et al. N = 482 2013
RR= 36,6%
- managerial behavior
- job performance
3 Gardulf et al. N = 833 2008
RR = 51%
- Quality
Work 38 items
Competence - Huddinge
α =0,70 – 0,94
/
34 items University
Hospital
α=/
Model
Questionnaire 4 Rad
& N = 814
Yarmohammadian 2006
RR = 85,7%
- Rensis Likert’s model of 35 items leadership style - Job
Satisfaction 36 items
Questionnaire
Employees view / α
=
0,88
Managers view α = 0,81 α = 0,87
58
Bijlage 6: Vragenlijsten Vragenlijst Flanders Synergy (2014)
1. Persoonsgegevens
1. Wat is uw geslacht?
○ Man
○ Vrouw
2. Wat is uw geboortejaar?
Jaartal:
…………….
Jaartal:
…………….
3. In welke afdeling werkt u? 4. In welk jaar bent u in het bedrijf beginnen werken?
○ Ja
5. Geeft u leiding aan mensen?
○ Nee
2. Vragen over de aard van uw werk Vul het bolletje in bij elk item dat het best overeenstemt met uw werk
2.1 Kortcyclische arbeid
_______ Helemaal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Mijn werk is eentonig
○
○
○
○
○
2. In mijn werk komen steeds dezelfde kortdurende handelingen terug
○
○
○
○
○
3. Hoe lang duurt het voor dezelfde handeling terugkomt?
Minder dan 90 seconden
90 seconden -5 minuten
5 minuten - 10 minuten
Meer dan 10 minuten
Niet van toepassing
○
○
○
○
○
59
2.2 Complexiteit Helem aal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Ik moet in mijn werk voortdurend intensief nadenken
○
○
○
○
○
2. Ik moet veel informatie gedurende lange tijd onthouden
○
○
○
○
○
3. Ik moet in mijn werk voortdurend mijn gedachten erbij houden
○
○
○
○
○
4. Ik moet in mijn werk veel dingen tegelijk in de gaten houden
○
○
○
○
○
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Ik moet mijn taken voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden
○
○
○
○
○
2. Ik voer mijn werk vaak uit op verschillende locaties
○
○
○
○
○
3. Mijn werkmethode is steeds dezelfde
○
○
○
○
○
4. De volgorde van mijn taken wisselt voortdurend
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
6. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere mensen
○
○
○
○
○
7. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere collega's
○
○
○
○
○
8. Ik wissel regelmatig van plaats met de job van één of meerdere collega’s
○
○
○
○
○
2.3 Variabiliteit
5. Ik heb in mijn werk te maken met steeds weer andere producten
60
2.4 Volledigheid Helemaal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Naast de uitvoering van het werk, doe ik zelf ook de voorbereiding van mijn werk
○
○
○
○
○
2. Ik zorg zelf voor de herstelling van de machines of middelen waarmee ik werk
○
○
○
○
○
3. Ik beoordeel zelf de kwaliteit van mijn werk
○
○
○
○
○
4. Ik moet zelf mijn fouten in het werk corrigeren
○
○
○
○
○
5. Ik zorg zelf voor het materiaal of de informatie die nodig is voor mijn werk
○
○
○
○
○
6. Ik maak voor mezelf een werkplanning op
○
○
○
○
○
7. Ik werk wel eens een nieuwe collega in haar/zijn werk in
○
○
○
○
○
8. In mijn werk heb ik de mogelijkheid nieuwe ideeën te ontwikkelen
○
○
○
○
○
9. Mijn werkzaamheden leiden tot een ‘afgerond product of dienst’
○
○
○
○
○
61
2.5 Autonomie Helemaal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Ik kan zelf beslissen hoe ik het werk doe
○
○
○
○
○
2. Ik kan zelf de volgorde van mijn werkzaamheden bepalen
○
○
○
○
○
3. Ik kan zelf beslissen wanneer ik een taak doe
○
○
○
○
○
4. Ik kan gemakkelijk even weg van de plaats waar ik werk
○
○
○
○
○
5. Als ik dat nodig vind, kan ik mijn werk zelf onderbreken
○
○
○
○
○
6. Ik kan zelf het werktempo regelen
○
○
○
○
○
7. Als het nodig is, kan ik het tijdstip uitstellen of vervroegen waarop iets klaar moet zijn
○
○
○
○
○
8. Mijn werkwijze wordt in grote mate voorgeschreven
○
○
○
○
○
9. Ik kan een eigen werkwijze kiezen
○
○
○
○
○
3. Vragen over welbevinden in het werk Vul het bolletje in bij elk item dat het best overeenstemt met uw bevinding over het werk
3.1 Tevredenheid
Hoe tevreden bent u, alles bij elkaar genomen over uw werk?
○ Zeer tevreden ○ Tevreden ○ Neutraal ○ Ontevreden ○ Zeer ontevreden
62
4. Vragen over innovatief werkgedrag en verloop De volgende vragen betreffen uw bijdrage aan de innovatie in de organisatie en uw intentie om de organisatie al dan niet te verlaten. Vul het bolletje in bij het item dat het best overeenstemt met uw situatie.
4.1 Innovatief werkgedrag Helemaal mee oneens
Mee oneens
Noch oneens noch eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Als er iets misgaat op het werk, zoek ik naar een oplossing
○
○
○
○
○
2. Mijn leidinggevenden geven me uitdagende verantwoordelijkheden
○
○
○
○
○
3. Mijn leidinggevenden stimuleren me om eigen initiatief te nemen
○
○
○
○
○
4. Mijn werk is van dien aard dat het uitdaagt om verbeteringen of vernieuwingen aan te brengen
○
○
○
○
○
5. Ik draag bij aan het verbeteren van de wijze waarop er gewerkt wordt
○
○
○
○
○
6. Ik draag bij aan het verbeteren van producten of diensten
○
○
○
○
○
7. Ik draag bij aan het bedenken van nieuwe producten of diensten
○
○
○
○
○
8. In mijn werk kom ik regelmatig met nieuwe ideeën
○
○
○
○
○
9. Aks ik met nieuwe ideeën kom, zijn mijn leidinggevenden of collega’s moeilijk enthousiast te maken
○
○
○
○
○
4.1 Verloop intentie 1. Heeft u er in het afgelopen jaar over nagedacht om ander werk te zoeken dan het werk bij uw huidige werkgever?
○ Ja
○ Nee
2. Heeft u in het afgelopen jaar ook daadwerkelijk iets ondernomen om ander werk te vinden?
○ Ja
○ Nee
3. Zou u, als het aan u lag, over 5 jaar nog bij deze organisatie werken?
○ Ja
○ Nee
63
Vragen Van Thielen Tine
1. Persoonsgegevens
1. Wat is uw geslacht?
○ Man
○ Vrouw
2. Wat is uw geboortejaar?
Jaartal:
…………….
3. In welk jaar bent u in het bedrijf beginnen werken?
Jaartal:
…………….
4. In welke afdeling werkt u?
64
2. Leiderschap Duid aan in welke mate u het eens bent met volgende stellingen over uw teamleiders: Helemaal mee oneens
Mee oneens
Eerder mee oneens
Noch oneens noch eens
Eerder mee eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. De teamleiders organiseren vergaderingen om de vooruitgang van het team te bespreken
○
○
○
○
○
○
○
2. Ik kan bij de teamleiders te rade gaan met mijn problemen
○
○
○
○
○
○
○
3. De teamleiders zijn altijd aanwezig in het team - ze zijn vlot bereikbaar
○
○
○
○
○
○
○
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383.
3. Zelf-efficiëntie Duid aan in welke mate u het eens bent met volgende stellingen over uw teamleiders:
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Eerder mee oneens
Noch oneens noch eens
Eerder mee eens
Mee eens
Helemaal mee eens
1. Ik ben tevreden over de kwaliteit van mijn zorgverlening aan de patiënten
○
○
○
○
○
○
○
2. Ik merk dat mijn functie een verschil maakt voor de patiënten
○
○
○
○
○
○
○
3. Ik ben in staat de zorg aan patiënten te verlenen dat ik nastreef
○
○
○
○
○
○
○
Baluch, A. M., Salge, T. O., & Piening, E. P. (2013). Untangling the relationship between HRM and hospital performance: the mediating role of attitudinal and behavioural HR outcomes. The International Journal of Human Resource Management, 24(16), 3038-3061.
65
Bijlage 7: goedkeuring ethisch comité
66
67
Bijlage 8: Factoren voor de assumptie van normale verdeling Coachend leiderschap en werktevredenheid Multicollineariteit Durbin-Watson norm tussen 1 en 3 VIF-waarde norm onder 0 Independent errors, homoscedasticity en lineariteit Plot norm: geen lijn Heteroscedasticiteit Plot Normale verdeling Histogram Outliers en influencial cases Standardized residuals norm waarde onder 3.29
Coachend leiderschap en innovatief werkgedrag
Coachend leiderschap en de intentie om de organisatie te verlaten
Coachend leiderschap en werkbeleving
Coachend leiderschap en complexiteit
2,144
2,068
1,775
1,977
1,224
< 10
< 10
< 10
< 10
< 10
Random
Random
Random
Random
Random
Random
Random
Random
Random
Random
Niet normaal
Normaal
Niet normaal
Normaal
Niet normaal
[-3,554 – 1,607] Outliers
[-3,286 – 2,188]
[-2,190 – 0,859]
[-2,339 – 2,021]
[-3,013 – 1,443]
Cooks norm onder waarde Beta van X
[0,000 – 0,327] Hoger dan Beta
Gem 0,032
Gem 0,019
Gem 0,025
Gem 0,017
Mahalonibis norm waarde onder 15
[0,181 – 13,214]
[0,002 – 10,088]
[0,002 – 10,088]
[0,002 – 10,088]
[0,000 – 9,594]
Resultaat
BOOTRSTRAP TOEPASSEN
GEEN BOOTSTRAP
BOOTSTRAP TOEPASSEN
GEEN BOOTSTRAP
BOOTSTRAP TOEPASSEN
68
Bijlage 9: Grafiek regressie analyse met werktevredenheid
69
Bijlage 10: Grafiek regressie analyse met self-efficacy
70
Bijlage 11: Grafiek regressie analyse met innovatief werkgedrag
71
