www.hrwijs.be
Inleiding ‘coachend leidinggeven’
Coachend Leidinggeven Koen Joly Coach, inspirator, motivator & facilitator bij KEIK – Mensen in beweging
Definiëring Coach - Iemand die sporters adviseert en begeleidt Leidinggeven - Een richting geven aan, (be)sturen van mensen
Definiëring Leidinggeven gaat om het aangeven van de meetlat, de resultaten die je verwacht van de medewerkers. Hoe duidelijker deze zijn, hoe meer dit de medewerkers in beweging zal zetten. Coachen gaat om het ondersteunen van de medewerkers om die meetlat te bereiken. Het is samen op zoek gaan naar wat de medewerkers nodig hebben om hun resultaten te kunnen halen.
Performance & competency management model (Quintessence)
Verschillende focus Coachen: - Focus op ontwikkeling en groei
Leidinggeven: - Focus op bereiken van resultaten
Verschillend mandaat Coachen: - Gegeven & te verwerven - Werkt maar als het relationeel goed zit Leidinggeven: - Gegeven, vloeit voort uit hiërarchie - Positie kan dus altijd ingenomen worden
Coachend leidinggeven Combinatie van: - Prestatiegericht & ontwikkelingsgericht - Taakgericht & mensgericht
Definitie Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen door de medewerker te helpen zijn persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen voor het effectief realiseren van zijn persoonlijke doelstellingen door structurele gerichte ondersteuning, aanmoediging, begeleiding en feedback .
In de praktijk Coachend leidinggeven is geen truukje, het is gebaseerd op een mensvisie waarin het geloof er is dat medewerkers zich kunnen en willen ontwikkelen om een zo goed mogelijke prestatie te leveren. Het heeft te maken met consequent een aantal zaken voor ogen houden.
In de praktijk -
Doelstellingen helder maken en houden Open communicatie Inzetten op talenten van medewerkers Motivatie stimuleren Hanteren van een aantal tools voor personeelsbegeleiding - Jezelf als leidinggevende verder ontwikkelen
Tool 1: Gesprek rond afspraken - Jaarlijks - 3 thema’s - Meetlat - Talenten - Perspectief
- Schriftelijke neerslag van de afspraken
Tool 2: Coachingsgesprek - Ad hoc - Naar aanleiding van vraag, probleem, … - I.f.v. de gemaakte afspraken
Opbouw gesprekken Start - Zorg voor open sfeer - Maak duidelijke afspraken over doel & opbouw - Maak duidelijke afspraken over verslag
Opbouw gesprekken Kern – vaak naar aanleiding van vraag of probleem Cyclus vanuit de waarderende benadering: 1 Wanneer heb je dit nog meegemaakt en liep het wel goed? Wat kan je daaruit leren? 2 Hoe zou je het willen kunnen doen – in de ideale situatie? 3 Wat zijn mogelijke opties? Welke kies je? 4 Wat heb je nodig dat dit ook echt gaat lukken?
Opbouw gesprekken Kern – vaak naar aanleiding van vraag of probleem Cyclus vanuit GROW-model: 1 Wat is het doel van dit gesprek? 2 Hoe ziet de huidige situatie eruit? 3 Wat zijn mogelijke oplossingen? 4 Welke stappen ga je zetten?
Opbouw gesprekken Afronding - Samenvatting van resultaten & afspraken - Checken of medewerker mee is - Ruimte voor vragen - Zicht op vervolg & opvolging
Tool 3: Feedback Gedrag + Effect (+ Gevoel)
Tool 3: Feedback - Dagdagelijks - Niet intentioneel, wel als leerinstrument - Geef ruimte aan de ander om te reageren
Tool 4: Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Neerslag van: - Doelstellingen - Ondersteuning nodig om deze te bereiken - Concrete stappen om deze te bereiken - Wie, wat, waar, wanneer & hoe
Do’s & don’ts Do's • Weten waar je medewerkers goesting van krijgen • Weten welke de talenten van je medewerkers zijn • Feedback geven op functioneren van je medewerkers – zowel over positieve zaken als over zaken die je anders wil zien • De context steeds meenemen in beoordeling van functioneren • Inzetten op responsabilisering en eigenaarschap Don'ts • Puur directief sturen • Fouten zien als iets waarvoor je mensen enkel op de vingers moet tikken
