Coachend leidinggeven. Doelgerichte praktische cursussen. W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V

Doelgerichte praktische cursussen

Coachend leidinggeven

W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V. Hofstraat 83 7001 JD Doetinchem tel/fax: 0314-327075 e-mail: [email protected]

Deze syllabus is een uitgave van W I L L E M S E N Managementondersteuning BV Hofstraat 83 7001 JD Doetinchem tel.: 0314-327075 e-mail: [email protected]

Doetinchem, februari februari 2005 2005

W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V. Hofstraat 83 7001 JD Doetinchem 0314-327075 [email protected]

Coachend Coachend leidinggeven 1.

De opbouw van de syllabus

2

2.

Coachend leidinggeven, algemene inleiding

4

3.

Coachend leidinggeven in de praktijk

9

4.

Gesprekstechniek

13

5.

Luisteren, een samenvattend overzicht

17

6.

Feedback

18

8.

Competenties en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan

20

9.

Woordenlijst voor het benoemen van competenties

22

Bijlage 1: Formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek Een voorbeeld.

23

10.

-1-


De opbouw van de syllabus. Deze syllabus is bedoeld als een handleiding voor de leidinggevende, die gebruik wil maken van coachen als stijl van leidinggeven. Om verwarring te voorkomen met de bekende theorie over stijlen van leidinggeven spreken we in deze syllabus over coachend leidinggeven in plaats van over coachen als stijl van leidinggeven. Naast achtergrondinformatie zijn in de tekst veel praktische tips opgenomen en voorbeelden van hulpmiddelen, die de leidinggevende kan gebruiken om zo effectief mogelijk als coach te kunnen functioneren. We hebben daarbij in de onderwerpen moeten selecteren. We hebben gekozen voor de in onze ogen meest relevante onderwerpen. Voor andere onderwerpen verwijzen we naar de website www.tipsvoorleidinggeven.nl. In deze syllabus komen achtervolgend de volgende onderwerpen aan de orde: 1.

Coachend leidinggeven, algemene inleiding. Coachend leidinggeven bevat de elementen coachen en leidinggeven. In de inleiding maken we duidelijk wat de specifieke betekenis is van de combinatie van deze elementen: coachend leidinggeven. Coachend leidinggeven gaat uit van de samenhang tussen de organisatiedoelstellingen en de doelstellingen van de medewerker. We plaatsen coachend leidinggeven in de bekende stijlen van leidinggeven. We beschrijven een aantal uitgangspunten van coachend leidinggeven.

2.

Coachend leidinggeven in de praktijk. Coachend leidinggeven is gebaseerd op het mensbeeld, dat medewerkers in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook de volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Een coachend leidinggevende zal de medewerker daarbij ondersteunen. Dit komt tot uiting in zijn gedrag: de concrete uitwerking van het leidinggeven in de dagelijkse praktijk. In dit hoofdstuk is een voorbeeld opgenomen van de uitwerking van dat dagelijkse leidinggeven in de vorm van “gedragsregels”. Zo kan een organisatie zichtbaar maken hoe je een coachend leidinggevende aan zijn gedrag kunt herkennen. We wijzen op het belang van het maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker.

3.

Gesprekstechniek. Een belangrijk element in coachend leidinggeven is het voeren van gesprekken door medewerker en leidinggevende. De bewaking van de kwaliteit van die gesprekken is een van de taken van de coachend leidinggevende. We geven aan, door welke aspecten die kwaliteit bepaald wordt en we geven tips voor de voorbereiding, de aanpak en de opbouw van het gesprek. We geven tips voor het SMART formuleren van afspraken en voor de evaluatie van de gesprekstechniek door de coachend leidinggevende.

4.

Luisteren. Mensen ervaren het als steungevend, als ze, wanneer dat nodig is, iemand treffen “tegen wie ze aan kunnen praten”. Goed luisteren helpt de ander ook om zijn eigen situatie duidelijk te krijgen en tot goede besluitvorming te komen. In deze syllabus geven we een kort overzicht van de luistertechniek. Meer uitgebreide informatie over luisteren treft u aan op de site www.tipsvoorleidinggeven.nl

-2-


5.

Feedback. Inzicht in de effecten van het eigen gedrag op anderen is noodzakelijk om effectief te kunnen functioneren. Feedback is een instrument, dat de coachend leidinggevende kan hanteren om de medewerker dat inzicht te verschaffen. Om effectief te zijn, moet de manier, waarop feedback wordt gegeven aan een aantal spelregels voldoen.

6.

Competenties en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Een element van coachend leidinggeven is het ontwikkelen van de betrokkenheid en de bekwaamheid van de medewerker. Deze combinatie van persoonlijke kwaliteiten van de medewerker noemen we competenties. De ontwikkeling ervan vraagt een gerichte en gestructureerde aanpak. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het realiseren van zijn ontwikkelingsdoelen, maar de leidinggevende kan hem hierbij helpen door in overleg met hem te komen tot een persoonlijk ontwikkelingsplan. We beschrijven wat competenties zijn en hoe er mee gewerkt kan worden, we geven aan, hoe een Persoonlijk Ontwikkelings Plan tot stand kan komen en we hebben een woordenlijst opgenomen, die kan helpen bij het kiezen en benoemen van competenties.

7.

Het formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek, een voorbeeld. Om het jaarlijkse coachingsgesprek goed voorbereid en gestructureerd te laten verlopen adviseren we een formulier te gebruiken, waarin de bevindingen van het gesprek en de afspraken kunnen worden vastgelegd. We hebben een voorbeeld voor een te gebruiken formulier opgenomen.

NB.

Als we in deze syllabus spreken van een organisatie bedoelen we ook een onderneming, bedrijf of instelling. Als we spreken over hij, bedoelen we ook zij.

-3-


Coachend Coachend leidinggeven, algemene inleiding. Volgens “Van Dale Hedendaags Nederlands” is coachen: “begeleiden bij sport”. Een coach is volgens hetzelfde boek “trainer van een sportploeg of individuele sporter”. Wie echter in het zoekprogramma Google op internet het woord coach zoekt, krijgt alleen al 310.000 Nederlandse pagina’s voorgeschoteld. En dan blijkt meteen, dat coachen niet alleen in de sport gebruikt wordt maar ook heel breed bij leidinggeven. Medewerkers of afdelingen in organisaties die niet goed meer functioneren, kunnen een beroep doen op een coach. Topmanagers en ministers maken gebruik van een personal coach. De leraar in het onderwijs moet ook als coach kunnen functioneren. Er verschijnt de laatste tijd ook veel literatuur, waarin leidinggeven en coachen met elkaar wordt verbonden. In deze syllabus doen we dat ook. We hanteren daarvoor het begrip coachend leidinggeven. coach maakt sporter beter

De taak van een coach in de sport is de individuele sporter of het team betere prestaties te laten verrichten. Een goede coach slaagt er in een sporter beter te maken. De sporter levert de feitelijke prestatie. Bepalend zijn de kwaliteiten van de sporter en de manier waarop hij daarmee omgaat. De coach helpt de sporter door hem te ondersteunen, te begeleiden, te trainen, te motiveren en de prestaties met hem te evalueren.

functie van een organisatie: resultaten bereiken voor belanghebbenden

Ook in een organisatie gaat het om het leveren van prestaties. De functie van een organisatie: zo goed mogelijke resultaten bereiken ten behoeve van alle belanghebbenden: klanten, financiers, overheid, aandeelhouders, werknemers, leveranciers, maatschappij. Klanten verwachten producten of diensten die aan hun eisen voldoen, financiers verwachten rendement, aandeelhouders verwachten dividend, werknemers verwachten goede beloning, goede werkgelegenheid, ontplooiingsmogelijkheden, leveranciers verwachten een redelijke opbrengst, betalingsbetrouwbaarheid en continuïteit in de relatie, de overheid verwacht een maatschappelijke bijdrage.

de bijdrage van de verschillende belanghebbenden afhankelijk van de resultaten van de organisatie

De organisatie kan echter alleen goede resultaten bereiken als alle belanghebbenden willen meewerken: klanten moeten van die organisatie gebruik willen maken of producten willen kopen, financiers moeten bereid zijn, de benodigde financiële middelen te verschaffen, de aandeelhouders moeten hun geld in de organisatie willen laten, de werknemers moeten bij die organisatie willen werken, leveranciers moeten het risico durven nemen om te leveren, de maatschappij moet het mogelijk maken dat de organisatie kan bouwen, vervoeren, e.d. De organisatie slaagt in het realiseren van haar doelstellingen door het zo goed mogelijk realiseren van resultaten voor alle belanghebbenden. Als de organisatie daar naar tevredenheid van de belanghebbenden in slaagt, zullen die belanghebbenden ook bereid zijn hun bijdrage te leveren, die voor de continuïteit van de organisatie noodzakelijk is. Het is dus feitelijk een kwestie van: “voor wat hoort wat”.

-4-


resultaten organisatie ook afhankelijk van de bijdrage van de medewerker

De resultaten van de organisatie zijn ook afhankelijk van de bijdrage, die door de medewerkers wordt geleverd. Deze bijdrage wordt bepaald door de kwaliteiten van de medewerkers en de manier waarop zij daar mee omgaan. Medewerkers zijn in eerste instantie gericht op het verwezenlijken van hun eigen doelstellingen en ambities. Dat betekent, dat die eigen doelstellingen en ambities dus ook de drijfveer zijn, waarom medewerkers bij een organisatie werken. Men is bij de organisatie komen werken omdat men veronderstelt, dat daar de eigen doelstellingen en ambities het beste gerealiseerd kunnen worden (“voor wat hoort wat”).

verband tussen belangen van de organisatie en willen en kunnen ven de medewerker

Er is dus een relatie tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers: hoe beter de resultaten van de organisatie, hoe meer de organisatie tegemoet kan komen aan de behoeften van de medewerkers. Omgekeerd zullen de medewerkers, als ze verwachten, dat ze er ook van profiteren, alles in het werk stellen de organisatie een zo goed mogelijk resultaat te laten bereiken. Met andere woorden: Er is een direct verband tussen het realiseren van de doelstellingen door de organisatie en het willen en kunnen van medewerkers. Deze samenhang kunnen we duidelijk maken met de formule E = B², oftewel:

E(ffectief gedrag) gedrag)

De bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen

=

B(etrokkenheid)

het willen van de medewerker

x

B(ekwaamheid)

het kunnen van de medewerker

De organisatie verwacht van de medewerker effectief gedrag: zó bijdragen aan de organisatiedoelstellingen dat met de minst mogelijke kosten het hoogst mogelijke rendement gehaald wordt. Het effectieve gedrag van de medewerker is een samenspel van zijn betrokkenheid en van zijn bekwaamheid. Betrokkenheid is een combinatie van het zelfvertrouwen en van de motivatie van de medewerker. Die combinatie bepaalt het willen van de medewerker. Bekwaamheid wordt bepaald door de aangeboren aard en aanleg van de medewerker en de door opleiding en ervaring verworven en verder ontwikkelde kennis, vaardigheden en houding. Samen het kunnen van de medewerker. competenties van de medewerker: combinatie van betrokkenheid en bekwaamheid.

De combinatie van betrokkenheid en bekwaamheid is wat we in de managementliteratuur aanduiden als de competenties van de medewerker.

-5-


verband resultaten van de organisatie en motivatie

Uit deze formule blijkt ook, dat er een direct verband is tussen de (effectieve bijdrage aan de) resultaten van de organisatie en de motivatie van de medewerkers. Motiveren van medewerkers is dus niet mogelijk zonder de relatie te leggen met de doelstellingen van de organisatie. Natuurlijk is motivatie primair gebaseerd op de persoonlijke doelstellingen (drijfveren) van de medewerker. De medewerker kent uiteraard zijn persoonlijke doelstellingen en een van de drijfveren om bij de organisatie te komen werken is de veronderstelling, dat hij daarmee (een deel van) zijn persoonlijke doelstellingen kan verwezenlijken. Maar omgekeerd wordt het kunnen verwezenlijken van (een deel van) deze persoonlijke doelstellingen bepaald door de resultaten van de organisatie. Hoe beter een organisatie presteert, hoe meer geld er beschikbaar zal zijn voor het arbeidsvoorwaardenpakket. Kwaliteit van het werk, beloning, continuïteit van de werkgelegenheid, stijl van leidinggeven, ontplooiingsmogelijkheden, zijn allemaal factoren, die een bijdrage kunnen leveren aan de persoonlijke doelstellingen van medewerkers. Het spreekt voor zich, dat de mate, waarin aan deze factoren gestalte kan worden gegeven, afhankelijk is het resultaat van de organisatie. Om tot een zo goed mogelijke afstemming te komen tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers, zijn leidinggevenden aangesteld.

leidinggeven: beïnvloeden van gedrag

taakgericht persoonsgericht

Leidinggeven kunnen we als volgt omschrijven: “Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen”. Leidinggeven kan op verschillende manieren. In de meeste theorieën over leiderschap wordt in het gedrag van de leidinggevende een onderscheid gemaakt naar: - de gerichtheid van de leidinggevende op de taak, die de medewerker moet verrichten. Met taakgerichtheid bedoelen we dat de leidinggevende aangeeft wat, wanneer, waar en hoe iets moet gebeuren en de resultaten voortdurend controleert. - de gerichtheid van de leidinggevende op de medewerker als persoon. Met persoonsgerichtheid (ook wel relatiegerichtheid genoemd) bedoelen we, dat de aandacht van de leidinggevende meer uitgaat naar de motivatie van de medewerker, diens gemoedstoestand en diens capaciteiten. Welke manier van leidinggeven (taakgericht, persoonsgericht of een combinatie daarvan) in de feitelijke situatie het meest effectief is, hangt af van een combinatie van factoren: de persoonlijke opvattingen en kwaliteiten van de leidinggevende, de motivatie en de kwaliteiten van de betrokken medewerkers en de aard van de feitelijk te verrichten werkzaamheden.

medewerkers kunnen en willen zelfstandig functioneren

Wel is een algemeen aanvaard uitgangspunt, dat medewerkers in principe in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook de volle verantwoordelijkheid voor kunnen en willen nemen. Medewerkers zullen uit zichzelf de beste bijdrage aan het organisatieresultaat leveren, als ze daar de ruimte en de middelen voor krijgen. Dat betekent, dat de effectiviteit van een organisatie erbij gebaat is, als de organisatie er in slaagt, deze mogelijkheden van de medewerkers tot het zelfstandig functioneren en het nemen van eigen verantwoordelijkheid maximaal te benutten. Coachend leidinggeven is op dit algemene uitgangspunt gebaseerd. Coachend leidinggeven is persoonsgericht leidinggeven: de leidinggevende helpt de medewerker, het beste uit zichzelf te halen. We hebben coachen al omschreven als: “iemand helpen om beter te worden”.

-6-


coachen: helpen bij ontwikkeling persoonlijke kwaliteiten

Een algemeen aanvaarde brede definitie van coachen is: “Iemand structureel helpen zijn persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen voor het effectief realiseren van zijn doelstellingen door gerichte ondersteuning, aanmoediging, begeleiding en feedback”. In andere woorden: “iemand helpen zijn willen en zijn kunnen te versterken”. Coachend leidinggeven kunnen we dus omschrijven als: “Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen door de medewerker te helpen zijn persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen voor het effectief realiseren van zijn persoonlijke doelstellingen door structurele gerichte ondersteuning, aanmoediging, begeleiding en feedback”.

uitgangspunt: medewerker blijft zichzelf ontwikkelen t.b.v zo goed mogelijke prestatie

medewerkers kunnen afhankelijk zijn geworden

medewerkers leren zelf verantwoordelijkheid te nemen

Dat betekent dus, dat bij coachend leidinggeven het uitgangspunt is, dat de medewerker zichzelf blijft ontwikkelen om een zo goed mogelijke prestatie te leveren. De taak van de coachend leidinggevende is hem daarbij zoveel mogelijk te ondersteunen. De coachend leidinggevende is de katalysator voor het leerproces. We hebben al gezegd, dat dit gebaseerd is op de aanname, dat medewerkers zich kunnen en willen ontwikkelen. Het is evenwel denkbaar, dat medewerkers door hun ervaringen hebben afgeleerd, zichzelf te ontwikkelen. Het kan zijn, dat medewerkers door opvoeding, door het onderwijssysteem of door eerdere werkervaringen afhankelijk zijn geworden. Een coachend leidinggevende moet daar rekening mee houden. Mocht de coachend leidinggevende vaststellen, dat een medewerker niet vanzelf de verantwoordelijkheid neemt en creatief en zelfstandig zijn werkzaamheden uitvoert, dan is de eerste stap in het coachingsproces, de medewerker stapsgewijs vertrouwt maken met het zelf nemen van verantwoordelijkheid: Als de medewerker met succes in concrete praktijksituaties ervaart, dat hij in staat is situaties op te lossen en dus succes te hebben met het nemen van initiatief en zelfstandige probleemaanpak, zal hij steeds minder afhankelijk worden en zichzelf stapsgewijs verder ontwikkelen tot een zelfstandig functionerende medewerker. Een belangrijk aspect van deze fase in het ontwikkelingsproces kan zijn, dat de medewerker zich aanvankelijk niet bewust is van deze aangeleerde afhankelijkheid.

fasen in het leerproces

Het leerproces verloopt in fasen: - fase 1:

Onbewust Onbekwaam Iemand die zich niet bewust is van het feit, dat hij iets niet kan of ontwikkeling te kort komt voor het effectief uitvoeren van zijn taak, zal ook geen initiatief nemen om zich verder te ontwikkelen. De taak van de coachend leidinggevende is in deze fase de medewerker te helpen zich van zijn tekortkomingen bewust te maken.

- fase 2:

Bewust Onbekwaam De medewerker is zich bewust geworden van het feit, dat hij op specifieke aspecten tekort komt om zijn functie effectief uit te voeren. Dit is een belangrijke maar ook lastige fase. Pas als de medewerker zich realiseert, dat het niet effectief functioneren veroorzaakt wordt doordat hij zelf niet over de noodzakelijke kwaliteiten beschikt, zal er bereidheid ontstaan om

-7-


na te gaan of hij dat door middel van persoonlijke ontwikkeling zich eigen kan maken. Dit kan de motivatie geven om te starten met het leerproces. De coachende leidinggevende ondersteunt de medewerker in dit analyseproces in persoonlijke gesprekken en in het opstellen van een concreet actieplan voor de gewenste ontwikkeling.

medewerker helpen eigen waarheden ter discussie te stellen

coachend leidinggeven niet soft

- fase 3:

Bewust Bekwaam In deze fase doet de medewerker feitelijke kennis en vaardigheden op en probeert deze toe te passen in praktijksituaties. Belangrijkste voor deze fase is doorzettingsvermogen: de medewerker zal ervaren, dat afleren van vertrouwd gedrag en aanleren van nieuw gedrag aanvankelijk heel lastig is. Nieuwe kennis en vaardigheden lijken op papier heel makkelijk, maar het zelf toepassen in concreet gedrag valt vaak tegen. De coachend leidinggevende faciliteert in deze fase het leerprogramma, geeft de medewerker de ruimte om nieuw geleerd gedrag in praktijksituaties toe te passen en ondersteunt en stimuleert de medewerker.

- fase 4:

Onbewust Bekwaam. In deze fase is de medewerker zich nauwelijks meer bewust van het feit, dat hij nieuw geleerd gedrag in de praktijk brengt. Hij heeft zich het nieuwe gedrag zo eigen gemaakt, dat toepassing ervan een automatisme is geworden. In deze fase is het van belang, door evaluatie vast te stellen, dat het leerproces succes gehad heeft. Dit zal een stimulans zijn om zich verder te ontwikkelen. Wel moet de medewerker er zich van bewust blijven, dat nieuwe ontwikkelingen ook weer nieuwe eisen aan zijn competenties kunnen stellen. De coachende leidinggevende moet de medewerker helpen, te signaleren, dat het gevaar van overgaan in “onbewust onbekwaam” ontstaat.

Wat leren ook bemoeilijkt is het feit, dat mensen de neiging hebben op de hun vertrouwde manier naar de werkelijkheid te kijken. Om de stap van onbewust onbekwaam naar bewust - onbekwaam te kunnen maken, moet de medewerker ook bereid zijn, de eigen waarheden ter discussie te stellen. De coachend leidinggevende kan hem daar bij helpen, door hem door te vragen over zijn waarheden/ principes: waar zijn ze op gebaseerd, heeft de medewerker zich al eens afgevraagd, of ze wellicht bijstelling behoeven? Coachend leidinggeven is dus allerminst “soft”: Er wordt gewerkt met concrete, meetbare doelen. Als de medewerker niet naar verwachting functioneert, wordt hij daarmee door de leidinggevende geconfronteerd. De medewerker krijgt regelmatig feedback en er vindt regelmatige evaluatie van de resultaten van zijn functioneren plaats.

-8-


Coachend Coachend leidinggeven in de praktijk. praktijk. mensvisie leidinggevende bepalend voor succes coachen

Coachend leidinggeven kan alleen succesvol worden toegepast, als het leidinggeven in de organisatie gebaseerd is op de mensvisie, dat medewerkers in staat en bereid zijn zelfstandig te functioneren en daar ook volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Een leidinggevende zal alleen een succesvol coachend leidinggevende kunnen worden, als hij deze uitgangspunten persoonlijk onderschrijft. Als de leidinggevende niet in deze uitgangspunten gelooft, dus als hij andere opvattingen heeft over het verantwoordelijkheidsgevoel, de kwaliteiten en de creativiteit van zijn medewerkers zal het hem uit angst voor mislukking niet lukken de medewerkers die ruimte en die steun te geven, die ze nodig hebben om zelfstandig hun verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Een leidinggevende, die niet gelooft, dat een medewerker zonder controle in staat is zelfstandig te werken en zijn verantwoordelijkheid te nemen zal eerder proberen de zelfstandigheid van de medewerker te beperken dan dat hij bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan de medewerker zal delegeren.

medewerkers inschakelen in plaats van uitschakelen

Bij coachend leidinggeven kun je zeggen, dat de leidinggevende probeert, zoveel mogelijk uit de medewerker te halen, in tegenstelling tot “er zoveel mogelijk instoppen”. Bij coachend leidinggeven is de leidinggeven erop gericht de (kwaliteiten van de) medewerker zoveel mogelijk in te schakelen. In de praktijk zie je ook leidinggevenden, die de hele dag moeite doen om zoveel mogelijk de (kwaliteiten van de) medewerker uit te schakelen. In plaats van zoveel mogelijk de ruimte te geven aan de zelfstandigheid, creativiteit, oplossend vermogen van de medewerker zie je sommige leidinggevenden veel tijd stoppen in het voorschrijven van werkmethoden, aanwijzingen geven, direct toezicht houden, zelf oplossingen bedenken voor problemen, die door medewerkers op zijn bordje gelegd worden, direct te straffen als er fouten gemaakt worden zonder er lessen voor de toekomst uit te laten trekken. Logisch, dat medewerkers onder zo’n leidinggevende op een bepaald moment ophouden nog zelf na te denken, eigen verantwoordelijkheid te nemen, hun eigen creativiteit in te zetten. Overigens zal deze manier van leidinggeven er uiteindelijk toe leiden, dat medewerkers die wel graag zelfstandig willen werken, hun eigen verantwoordelijkheid willen nemen, zelf mee willen werken aan het oplossen van problemen, maar daar door deze manier van leidinggeven geen ruimte voor krijgen, op den duur zullen gaan proberen elders een baan te vinden.

mensvisie blijkt in gedrag

De “mensvisie” van de leidinggevende komt tot uiting in zijn gedrag. Aan het gedrag van de leidinggevende kun je als het ware zien, hoe zijn opvatting is over wat je van een medewerker mag verwachten. Het feitelijke gedrag van de leidinggevende in de praktijk is dus bepalend voor het feit, of coachend leidinggeven een voor het resultaat van de organisatie effectieve stijl van leidinggeven blijkt te zijn. De coachend leidinggevende moet zich daarbij ook realiseren, dat het belangrijker is door gedrag te laten zien, dat hij graag een coach wil zijn dan door dat formeel te verkondigen.

-9-


coachend leidinggeven is een basishouding

Coachend leidinggeven is niet een techniek, die je vandaag toepast omdat het zo uit komt en morgen niet. Coachend leidinggeven is een bepaalde manier van leidinggegeven. Het is een basishouding van de leidinggevende.

een stijl van leidinggeven in de organisatie

Dat betekent, dat coachend leidinggeven in alle handelen van de leidinggevende herkenbaar is. Als een organisatie er voor heeft gekozen, dat coachend leidinggeven de gewenste stijl van leidinggeven is, moet dat dus ook zichtbaar zijn in het dagelijks functioneren van de leidinggevenden. De consequentie daarvan is, dat het niet van de toevallige persoonlijke opvattingen of kwaliteiten van de individuele leidinggevenden afhankelijk is, of er in een organisatie sprake is van coachend leidinggeven.

niet afhankelijk van de persoonlijke opvatting van de leidinggevende

gedragsregels voor leidinggeven

Een organisatie, die uit strategisch oogpunt gekozen heeft voor coachend leiderschap, zal dus ook eisen stellen aan de kwaliteiten van de leidinggevenden en aan het gewenste leidinggevende gedrag in de praktijk. Een goed hulpmiddel daarvoor is het hanteren van concrete “gedragsregels voor leidinggevenden”. Als het gedrag van de leidinggevenden in de organisatie aan de volgende kenmerken voldoet, is sprake van een goede basis voor coachend leidinggeven: -

De doelstellingen van de organisatie zijn leidraad voor zijn functioneren: · De leidinggevende draagt de doelstellingen van de organisatie uit. · Hij zorgt voor het vertalen van de organisatiedoelen in afdelingsdoelen in overleg met zijn medewerkers. · Hij komt met de medewerkers overeen, welke bijdrage de medewerker aan het realiseren van de afdelingsdoelen zal leveren.

-

De leidinggevende geeft doelgerichte informatie waarmee medewerkers de resultaten van hun werk kunnen toetsen en er vindt controle plaats op realisering en waarborging van doelen en afspraken.

-

Er vindt open communicatie plaats, horizontaal en verticaal: · Er vindt noodzakelijke informatie-uitwisseling plaats om optimale resultaten te bevorderen. · De leidinggevende neemt actief deel aan overlegsituaties, waarvan hij als vertegenwoordiger van zijn afdeling deel uitmaakt en betrekt zijn medewerkers daarbij (overleg over standpunten en informatie over resultaten van het overleg). · Medewerkers krijgen regelmatig feedback. · Medewerkers worden aangesproken op onacceptabel gedrag. · Afwijkende meningen worden op bruikbaarheid voor resultaatverbetering onderzocht. · Verschillende belangen worden gerespecteerd. · Informeel contact wordt gestimuleerd.

-10-


-

De leidinggevende maakt optimaal gebruik van de aanwezige capaciteiten van medewerkers: · De leidinggevende delegeert waar mogelijk. · Medewerkers werken zo zelfstandig mogelijk. · Van medewerkers verwacht hij, dat zij primair zelf hun problemen oplossen, dan wel dat zij zelf aangeven, wanneer ondersteuning noodzakelijk is. · Medewerkers hebben de ruimte om van regels af te wijken als zij vinden dat dat ten goede komt aan de organisatiedoelstellingen. · Medewerkers worden gestimuleerd in het nemen van initiatief. · Medewerkers worden betrokken bij het vaststellen van het beleid van de afdeling. · Het ontwikkelingsniveau van de medewerker en niveau van het werk worden zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. · Van de medewerker wordt geaccepteerd dat hij sterke en zwakke punten heeft. De medewerker krijgt de ruimte om zijn energie te gebruiken met zijn sterke punten. · Er is duidelijkheid over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. · Beslissingen komen zo laag mogelijk in de organisatie tot stand. · Deelname aan medezeggenschapsorganen wordt ondersteund.

-

De motivatie van medewerkers wordt gestimuleerd: · De leidinggevende is een voorbeeld voor zijn medewerkers betreffende inzet, loyaliteit en huisregels. · Er is een duidelijke en voor ieder inzichtelijke relatie tussen functieniveau en salariëring. · Prestaties worden aangemoedigd en beloond. · Durf, creativiteit en zelfstandig werken worden gestimuleerd. · Medewerkers krijgen verantwoordelijkheden en bevoegdheden die passen bij hun kwaliteiten. · Persoonlijke ontwikkeling van mensen wordt gestimuleerd. · De medewerkers worden gerespecteerd en in hun waarde gelaten.

-

De leidinggevende hanteert zelf de instrumenten van personeelsbeleid (werving en selectie, opleidingsbeleid, beloningsbeleid, werkoverleg, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, ziekteverzuimbegeleiding, reïntegratiebegeleiding) en heeft invloed op de kwaliteit ervan.

-

De leidinggevende blijft zichzelf ontwikkelen: · Hij weet, welke eisen aan een goede coach gesteld worden en houdt zijn kwaliteiten daarvoor op peil. · Hij heeft voldoende vakkennis om een goede gesprekspartner te kunnen zijn voor zijn medewerkers bij de uitvoering van het werk. · Hij evalueert regelmatig zijn functioneren en betrekt daar ook de opvattingen van zijn medewerkers bij.

-11-


gedragsregels voor leidinggeven vaststellen en regelmatig evalueren

Het is zinvol in de eigen organisatie de “gedragsregels voor leidinggeven” vast te stellen en ook regelmatig te toetsen (bijvoorbeeld als vast onderwerp bij het beoordelen van leidinggevenden). Zo weten leidinggevenden concreet, wat er van hen verwacht wordt en kunnen medewerkers zich een oordeel vormen over de kwaliteit van de werkgelegenheid, die de organisatie te bieden heeft. Deze “gedragsregels voor leidinggevenden” zorgen er voor, dat coachend leidinggeven geïntegreerd is in het dagelijkse leidinggeven in de organisatie.

specifiek optreden als leidinggevend coach

Daarnaast zijn er ook specifieke momenten in het leidinggeven waarbij heel doelgericht en gestructureerd als coachend leidinggevende wordt opgetreden:

jaarlijks gesprek voor afspraken

1. Jaarlijks maken van afspraken tussen leidinggevende en medewerker. Om tot een zo goed mogelijke afstemming te komen tussen de belangen van de onderneming en de belangen van de medewerker, moet er zowel bij de organisatie als bij de medewerker duidelijkheid zijn over en instemming zijn met: a. De prestaties, die de organisatie van de medewerker mag verwachten: Wat verwachten we het komende jaar van de medewerker in termen van “gewenst resultaat”: welke specifieke bijdrage gaat de medewerker leveren aan het resultaat van de organisatie, uitgedrukt in doelstellingen m.b.t. te leveren productiviteit, kwaliteit, efficiency. b. De competenties van de medewerker: . de betrokkenheid: wat mag de medewerker ten behoeve van zijn zelfvertrouwen en motivatie van de organisatie verwachten bij het uitvoeren van de te verrichten taken m.b.t. voorwaarden en de omstandigheden, waaronder die werkzaamheden verricht moeten worden en de ondersteuning, die hij daarbij krijgt. . de bekwaamheid: wat heeft de medewerker nodig aan kwaliteiten om de vereiste prestaties te kunnen verrichten, welke van de benodigde kwaliteiten heeft hij al, welke kwaliteiten moet hij verder ontwikkelen of zich alsnog eigen maken. c. De loopbaanambities van de medewerker: Wat zijn de verwachtingen en de mogelijkheden voor de medewerker voor persoonlijke ontwikkeling en carrièremogelijkheden. Voor het maken van deze afspraken vindt er tenminste eenmaal per jaar een gesprek plaats tussen de coachend leidinggevende en de individuele medewerker. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Voor een model voor dit gesprek zie bijlage 1.

ad-hoc gesprekken

2.

Ad-hoc gesprekken voor coaching. Specifieke coaching zal regelmatig ad hoc plaatsvinden in gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers. De aanleiding kan zijn het ontstaan van onverwachte problemen of knelpunten, behoefte aan het bespreken van nieuwe ideeën, het bespreken van de voortgang, uitwisselen van informatie, signalen die duiden op mogelijke behoefte aan persoonlijke ondersteuning, onverwachte afwijkingen in prestaties, e.d.

-12-


Gesprekstechniek. coachend leidinggevende treedt op als gespreksleider

Een belangrijk en veel voorkomend hulpmiddel voor de coachende leidinggevende is het voeren van allerhande soorten gesprekken met zijn medewerker. Deze gesprekken kunnen structureel gepland zijn of spontaan plaats vinden. Voor een coachend gesprek kan het initiatief zowel door de medewerker als door de leidinggevende genomen worden. Wel zal de leidinggevende in zijn rol als coach het gesprek leiden. In ieder geval gaat het er om, dat de medewerker na het gesprek weer vooruit kan om een zo goed mogelijke prestatie te leveren.

aanpak gaat uit van zelfstandige, gemotiveerde medewerker

We hebben al vastgesteld, dat een uitgangspunt bij coachend leidinggeven is, dat de medewerker zelf gemotiveerd en in staat is om zo zelfstandig mogelijk te werken. Dit uitgangspunt is ook bepalend voor de manier, waarop de coachend leidinggevende leiding geeft aan het gesprek. Door zijn gespreksaanpak helpt hij de medewerker om: - duidelijk te krijgen, wat het probleem of te bespreken onderwerp is - een goede analyse van de voorliggende situatie te maken - na te gaan of er een oplossing gezocht moet worden - vast te stellen, aan welke criteria die oplossing moet voldoen - een goede afweging tussen verschillende mogelijke oplossingen te maken - een duidelijke keuze te maken - een actieplan te maken voor het in de praktijk uitvoeren van de genomen besluiten.

medewerker draagt zoveel mogelijk zelf bij aan analyse en oplossing

leidinggevende bewaakt procedure en sfeer

inbreng deskundigheid alleen op verzoek

Hoe meer de medewerker zelf bijdraagt aan analyse en oplossing van het vraagstuk, dat aan de orde is, hoe groter de acceptatie van de uiteindelijk gekozen oplossing zal zijn en dus hoe groter de kans, dat hij er alles aan zal doen om de gekozen oplossing ook in de praktijk tot een succes te maken. De coachend leidinggevende zal zich in de leiding van het gesprek concentreren op het bewaken van de procedure (volgens welke stappen wordt het gesprek gevoerd, welke hulpmiddelen worden gebruikt, wordt een goede afweging van mogelijkheden gemaakt, worden afspraken vastgelegd, e.d.) en de sfeer (wordt er geluisterd, wordt voldoende rekening gehouden met andere opvattingen, is de medewerker in de juiste stemming om tot een goede afweging te komen, e.d.). Alleen als de medewerker ook zelf van mening is, dat de leidinggevende vanwege zijn specifieke deskundigheid beter in staat is om een oplossing aan te dragen en daar dan ook duidelijk en gemotiveerd om vraagt, kan de leidinggevende zelf met adviezen voor oplossingen komen. Maar ook dan is het nog aan de medewerker, om uiteindelijk in te stemmen met de gekozen oplossing. De leidinggevende moet hem wel helpen, de mogelijke consequenties van de eventuele keuze ook duidelijk te maken. In deze cursus kunnen we niet uitvoerig op de verschillende soorten gesprekken ingaan. We bespreken echter wel een aantal tips die algemeen toepasbaar zijn.

-13-


Voorbereiden van het gesprek. gesprek. Een gesprek zal beter verlopen als het goed wordt voorbereid. Er zullen natuurlijk gesprekken spontaan gevoerd worden omdat zich op enig moment plotseling een vraag, probleem, knelpunt voordoet, waar betrokkene even met de leidinggevende over van gedachten wil wisselen en uitstel voor het nemen van een beslissing is soms niet acceptabel. Ook dan moeten betrokkenen zich echter realiseren, dat een gesprek eigenlijk voorbereiding behoeft. Een alternatief kan dan zijn, dat men aan het begin van het gesprek even samen doorneemt, wat mogelijke valkuilen zijn voor de kwaliteit van het gesprek als men er onvoorbereid aan begint. Het is ook mogelijk, dat voor de noodzakelijke voortgang voor het werk even een tijdelijke maatregel wordt genomen en dat men besluit het onderwerp enige tijd later opnieuw en dan wel goed voorbereid te bespreken. algemene richtlijnen voorbereiding

Hoe belangrijker het gesprek, hoe belangrijker ook de voorbereiding. Hieronder volgen enige regels, die als algemene richtlijnen voor de voorbereiding op een gesprek kunnen dienen: · · ·

· · · · · ·

drie fasen in gesprek

ga met elkaar na wat het gespreksdoel is; ga na, over welke informatie u beschikt, die relevant kan zijn bij de bespreking van het betreffende onderwerp en stel uw medewerker zo mogelijk vooraf van die informatie in kennis; stel vast, wat volgens uw informatie en kennis m.b.t. het onderwerp mogelijke inhoudelijke randvoorwaarden zijn, waar oplossingen aan moeten voldoen. .. uw eigen acceptatiegrenzen en minimumvoorwaarden; .. eisen/wensen van andere belanghebbenden; .. criteria, waaraan u gehouden bent door andere betrokkenen (organisatie, CAO, overheidsvoorschriften e.d.); .. financiële ruimte; formuleer een voorstel voor aanpak op grond van het gespreksdoel; maak een tijdsplanning; bereidt eventuele verslaglegging voor; zorg voor een geschikte gespreksruimte en leg deze vast; maak afspraken of tref voorzieningen om storingen van buitenaf te voorkomen; zorg voor de noodzakelijke hulpmiddelen;

De opbouw van een gesprek. Een gesprek is in drie fasen te verdelen: a. Het begin. · zorg voor een goede gesprekssfeer. Ga na, of de medewerker “er klaar voor” is. · stel vast hoeveel tijd uw gesprekspartner en u beschikbaar hebben en spreek af wat te doen als het gesprek in de beschikbare tijd niet afgerond kan worden. · bespreek het gespreksdoel en stel het samen vast. · geef een voorstel voor aanpak. · bespreek of het wenselijk is notities te maken en maak daar afspraken over. · vertel welke maatregelen u hebt genomen om te zorgen, dat u ongestoord kunt praten.

-14-


fasen in probleemaanpak: VAAK

b. De kern. · in dit deel vindt het eigenlijke gesprek plaats. De te nemen stappen hangen af van het doel van het gesprek. Veel gesprekken zullen als doel hebben, een probleem te bespreken en te zoeken naar oplossingen. De verschillende fasen van probleemaanpak bestaan uit: Verkenning. Wat is het probleem? Analyse. Wat zijn mogelijke oorzaken? Alternatieven. Wat zijn mogelijke oplossingen? Keuze. Oplossing kiezen. · geef aandacht aan de procedure: de verschillende fasen in de probleemaanpak moeten voldoende aandacht krijgen. · let ook op het non-verbale gedrag van de medewerker en mogelijke emoties. · zorg ervoor uw eigen informatie duidelijk in te brengen en overtuig u ervan of het goed begrepen wordt. c. Het slot. · geef een samenvatting van de voornaamste conclusies en afspraken. · spreek af, wat er wanneer en door wie na het gesprek moet gebeuren. · beantwoord vragen die eventueel zijn blijven liggen. · ga na of de medewerker tevreden is met de uitkomst van het gesprek. · ga na of het gespreksdoel gehaald is of dat een vervolggesprek moet plaatsvinden.

afspraken over uit te voeren acties

In de meeste gevallen zullen gesprekken eindigen in afspraken om tot actie over te gaan. Voor de kwaliteit van de afspraken is het zinvol, er naar te streven de afspraken als volgt vast te leggen; 1. Wat is het doel, wat we met de actie denken te bereiken? 2. Op welke manier/langs welke stappen denken we dat doel te bereiken? 3. Welke hulp/ondersteuning van anderen hebben we nodig, om de doelstelling te kunnen bereiken en hoe krijgen we die hulp/steun? 4. Hoe bewaken we de realisering van de doelstelling: welke maatstaven hanteren we daarvoor, welke informatie gebruiken we om te toetsen?

doelen SMART formuleren

Om deze vragen zo duidelijk en bruikbaar mogelijk te beantwoorden is het aan te raden, de doelen op een concrete en meetbare manier te formuleren. In de doelen staat het gewenste eindresultaat beschreven (het antwoord op vraag 1). Pas daarna kunnen we aangeven, wat we daar vervolgens voor gaan doen (het antwoord op vraag 2). Door het duidelijk formuleren van doelen maken we aan belanghebbenden duidelijk wat ze van ons mogen verwachten en ontstaat duidelijkheid over criteria voor te nemen beslissingen. Duidelijke doelstellingen maken goede communicatie voor het verwerven van een draagvlak voor realisering mogelijk.

-15-


Voor het formuleren van doelen kunt u het volgende ezelsbruggetje gebruiken: Doelstellingen formuleer je SMART:

Specifiek Duidelijk, de eigen situatie betreffende, maar voor één uitleg vatbaar. Meetbaar Aan de doelen gekoppelde kwantitatieve en kwalitatieve normen. Acceptabel Betrokkene moet kunnen beschikken over de voor het bereiken van de doelen benodigde middelen en op de vereiste medewerking kunnen rekenen.

Relevant De doelen moeten een bijdrage leveren aan de organisatie- en afdelingsdoelen en passen in de prioriteitsstelling. Ze moeten tot het verantwoordingsgebied van betrokkene behoren. Tijdsgebonden De doelen moeten bereikt worden binnen een geplande periode.

Evaluatie van het gesprek door de leidinggevende coach: De coachend leidinggevende kan de kwaliteit van zijn gespreksvoering verbeteren, door na elk gesprek zelf te evalueren. Hij kan zich de volgende vragen stellen: -

Is de doelstelling van het gesprek bereikt? Is de voorgenomen aanpak gevolgd? Was deze succesvol of is bijstelling aan te raden? Was de voorbereiding, zowel door de leidinggevende als door de medewerker effectief? Was de medewerker op zijn gemak? Was er overeenstemming over de doelstelling en vond de werknemer het gesprek ook zinvol? Heeft de leidinggevende het gesprek als coach kunnen leiden? Kwam de medewerker tot goede probleemstelling, probleemanalyse en besluitvorming? Heeft open communicatie plaatsgevonden? Zijn er duidelijke afspraken gemaakt? Overweegt u mogelijke verbeteringen voor een volgend gesprek?

-16-


Luisteren, een samenvattend overzicht. -

Drie informatiebronnen gebruiken: . de inhoud van de woorden; . de manier waarop de woorden worden uitgesproken; . de lichaamstaal van de ander: .. houding; .. blozen, zweten, gespannenheid; .. gebaren; .. gezichtsuitdrukking; .. oogcontact; .. kleding.

-

Instellen op de ander: Luisteren begint bij echt geïnteresseerd zijn in wat de ander te zeggen heeft.

-

Aanmoedigen om te praten: . door de eigen lichaamshouding; . juiste afstand; . open houding, in richting van de ander: .. geïnteresseerde blik; .. oogcontact; .. door te zwijgen; .. door te knikken; .. door tussenwerpsels (ja ja, hum, hum).

-

De goede vraagtechniek hanteren: . Open vraag: bevat het gespreksdoel; . Doorvragen: vraagt naar verduidelijking van wat de ander gezegd heeft ("Hoe bedoel je", "kun je 'n voorbeeld geven"); . Gerichte vragen, of-of-vragen, suggestieve vragen beperken de antwoordruimte van de ander: zoveel mogelijk vermijden.

-

Samenvatten: Kort in eigen woorden herhalen wat de ander gezegd heeft: . geeft structuur; . biedt mogelijkheid tot controle; . stimuleert tot aanvullen van de informatie. Samenvatten kan zowel de inhoud als het gevoel van de ander betreffen.

-

Confronteren: De ander wijzen op een schijnbare tegenstelling in zijn betoog. Ook de confrontatie kan gericht zijn op inhoud of op gevoel.

-17-


Feedback. Als we iemand willen helpen, zijn doelstellingen te verwezenlijken en zijn persoonlijke kwaliteiten verder te ontwikkelen, kunnen we dat onder andere doen door hem inzicht te geven in de effecten van zijn gedrag op anderen, met andere woorden: hoe hij op de ander overkomt. feedback geeft informatie over hoe de ander overkomt

feedback geven een taak van de coachend leidinggevende

feedback is een gegeven

ontvanger kan effect van zijn gedrag beoordelen

feedback vraagt vertrouwen en veiligheid

Mensen kunnen pas echt weten, hoe ze op anderen overkomen, als de ander daar informatie over geeft. We noemen dit feedback: Feedback is een mededeling aan iemand, die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag door de ander in de relatie wordt waargenomen, begrepen en ervaren. (wat ziet de ander, welke conclusie trekt hij daar uit en wat voelt hij daar bij). Die informatie, de feedback, zal alleen gegeven worden, als de ander verwacht, dat het zinvol is, om dat te vertellen en als hij er vertrouwen in heeft, dat die informatie door de betrokkene op een positieve manier gebruikt zal worden om over zijn eigen gedrag na te denken en het eventueel te veranderen. Dat betekent ook, dat mensen dus slechts zelden echt van anderen horen, hoe hun gedrag door die ander wordt ervaren. Daarom is een van de taken van de coachend leidinggevende, medewerkers feedback te geven. Zoals gezegd: Feedback is een mededeling aan iemand, die hem informatie geeft over hoe zijn gedrag in de relatie wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Pas op voor de valkuil om te gaan discussiëren over de juistheid van de waarneming. Het gaat er bij feedback in eerste aanleg niet om of degene die de feedback geeft het juist heeft of onjuist. De feedbackgever ervaart het nou eenmaal zo, dus dat is een gegeven. En als hij het zo ervaart, zal dat van invloed zijn op zijn gedrag in die relatie. Het zal zijn gedrag tegenover de ander beïnvloeden. Hij heeft (neven)informatie opgevangen, waar hij zijn eigen betekenis aan geeft. Zolang die informatie niet bijgesteld wordt of een andere betekenis krijgt, zal het de basis voor zijn verdere gedrag. Feedback is dus een feitelijke mededeling aan iemand over hoe zijn gedrag overkomt. De betrokkene kan op grond van die informatie dan beoordelen, of dat effect ook de bedoeling was van zijn gedrag, dan wel of hij graag anders had willen overkomen. En op grond van die beoordeling kan hij aanvullende informatie geven om zijn gedrag (of de bedoelingen daarvan) te verduidelijken of hij kan zijn gedrag bijstellen om wel het gewenste effect te bereiken. Feedback zal effectief zijn als aan een aantal voorwaarden is voldaan voordat er feedback wordt gegeven en als de feedback zelf aan een aantal criteria voldoet. Er moet een sfeer van vertrouwen en veiligheid zijn tussen degene die feedback krijgt en degene die feedback geeft: Beiden moeten het gevoel hebben dat feedback een belangrijk hulpmiddel is om de communicatie te verbeteren en dat het ten goede komt aan het verbeteren van de relatie in beider belang.

-18-


Criteria waaraan feedback moet voldoen: -

-

De feedback moet betrekking hebben op waargenomen en aanwijsbaar gedrag van de ander en niet op diens persoon. Het moet een beschrijving van feitelijk gedrag zijn en van de betekenis, die de feedbackgever aan dat gedrag geeft. Feedback moet specifiek gedrag beschrijven: concreet waargenomen gedrag. De tijd tussen het geven van feedback en het te beschrijven waargenomen gedrag moet zo kort mogelijk zijn. Dan ligt het ook bij betrokkene nog vers in het geheugen. De ontvanger moet iets met de informatie kunnen doen. Het heeft dus geen zin om te omschrijven wat toch niet veranderd kan worden ("je stem is zo laag"). Feedback moet geen advies aan de ander bevatten over verandering van gedrag. De ontvanger moet zelf kunnen bepalen of hij zijn gedrag wel of niet wil bijsturen. Feedback geven heeft alleen zin, als de ander het wil ontvangen. Pas dan is de basis aanwezig voor mogelijke wijziging van gedrag. De feedback moet zo geformuleerd worden, dat het de ander uitnodigt om te reageren.

Regels voor het geven van feedback: Uit de genoemde criteria kunnen we de volgende regels afleiden. 1. Beschrijf het feitelijke gedrag en de bijbehorende situatie (tijd, gedrag van anderen, plaats, e.d.). 2. Beschrijf hoe je zelf op dat gedrag hebt gereageerd, wat je er van vond, inclusief je gevoel, dat door het gedrag van de ander werd veroorzaakt. 3. Beschrijf, hoe je jezelf in de toekomst ten opzichte van de ander verwacht te zullen gaan gedragen in vergelijkbare situaties, als hij zijn gedrag niet wijzigt. 4. Geef de ander de ruimte om te reageren. Ga na, of hij de mogelijke consequenties van zijn gedrag inziet en daarmee in de toekomst rekening wil houden en welke conclusie hij voor zijn eigen toekomstig gedrag trekt. 5. Geef ondersteuning bij het zoeken naar oplossingen en leg zo mogelijk afspraken daarover vast.

bij afweer ingaan op de reacties, geen discussie

Het is denkbaar, dat de medewerker afwerend gaat reageren door zijn gedrag uitvoerig te gaan verklaren, in de “tegenaanval” te gaan, het niet als zijn probleem te zien maar als jou probleem, boos of onverschillig te worden. Het heeft dan geen zin om in discussie te gaan, de feedback te versterken met extra voorbeelden, uw opvatting kracht bij te zetten door “steun te zoeken” bij anderen. Beter is, op de reacties van de medewerker in te gaan, door er op door te vragen en naar de medewerker te luisteren. Laat de medewerker zijn opvattingen vertellen, vat regelmatig samen. Er zal wellicht een moment komen, dat de medewerker zelf terug komt op uw eerdere feedback met eventuele suggesties over zijn eigen gedrag. Probeer dan opnieuw hem te ondersteunen bij het zoeken naar oplossingen en het maken van concrete afspraken.

-19-


Competenties en Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) Coachen hebben we omschreven als iemand helpen zijn willen en zijn kunnen te versterken. Deze combinatie van betrokkenheid en bekwaamheid, die basis is voor de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker noemen we: competenties. Voor de coachende leidinggevende is dit instrument een belangrijk hulpmiddel. competenties: de beschikbare kwaliteiten om de vereiste prestaties te kunnen verrichten

Competenties zijn de kwaliteiten die iemand tot zijn beschikking heeft om de vereiste prestaties te kunnen verrichten. De competenties worden gevormd door een combinatie van het zelfvertrouwen, de betrokkenheid, de aangeboren aanleg, de ontwikkelde vaardigheden en de opgedane kennis en ervaring. Een competentie is feitelijk een bepalende factor voor het succesvol functioneren van de medewerker in een bepaalde situatie. Als de medewerker gericht wil werken aan zijn persoonlijke ontwikkeling moet hij weten over welke competenties hij moet kunnen beschikken om succesvol te kunnen functioneren in zijn huidige of toekomstige functie. Daarom worden functiebeschrijvingen in organisaties tegenwoordig aangevuld met de voor die specifieke functie vereiste competenties.

woordenlijst als hulpmiddel voor het benoemen en kiezen van competenties

Als hulpmiddel voor het kiezen van competenties hebben we een woordenlijst opgenomen. Deze lijst kan gebruikt worden als een checklist om competenties te benoemen en te kiezen. Het heeft echter weinig zin, de competenties alleen te benoemen met het woord uit de woordenlijst. De woorden krijgen pas feitelijke betekenis, als per competentie ook een definitie van het woord en het daarbij bedoelde feitelijke gedrag beschreven wordt. Voorbeeld: Competentie: Sociabiliteit Definitie: Is gemakkelijk in de omgang met andere mensen. Gedragskenmerken: - is vriendelijk voor anderen. - behandelt anderen respectvol. - is zich bewust van de invloed van zijn eigen gedrag op anderen. - geeft ondersteuning waar nodig. - luistert. - staat open voor reacties van anderen en herkent de achterliggende betekenis. - maakt mogelijke knelpunten bespreekbaar. - geeft noodzakelijke informatie. - enzovoort. Als de competenties voor de in de organisatie bestaande functies vastliggen, kan een vergelijking gemaakt worden tussen de competenties van de medewerker en de voor de uitoefening van de functie benodigde competenties. Daarbij kan worden vastgesteld in hoeverre nog verdere ontwikkeling nodig is voor de huidige en eventuele toekomstige functies.

-20-


ontwikkelen van competenties vraagt gestructureerde aanpak

instrument: POP

Ontwikkelen van de persoonlijke kwaliteiten vraagt een gerichte en gestructureerde planning en aanpak. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het realiseren van zijn ontwikkelingsdoelen. Maar de leidinggevende kan hem hierbij helpen, door een structuur aan te bieden en dat met de medewerker te bespreken. Een bruikbaar instrument daarvoor is het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Het POP is in feite een persoonlijk actieplan met als doel de competenties van de medewerker te verbeteren. Een POP maakt soms onderdeel uit van het functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek heeft echter een blikveld van een jaar. Het POP kan een veel langer blikveld hebben. Referentie voor het functioneringsgesprek is de te leveren bijdrage aan het organisatiedoel het komende jaar. Referentie voor het POP is de kwaliteit van de competenties van de medewerker in relatie tot zijn ambities. Om te kunnen beoordelen, wat goede acties zijn voor de ontwikkeling van de competenties van de medewerker, moeten eerst de uitgangspunten vastgesteld worden. Dat gebeurt, door de ontplooiingsbehoeften van de medewerker en de behoeften van de organisatie met elkaar te vergelijken en zo mogelijk op elkaar af te stemmen. Daarvoor moeten die organisatiebehoeften en de ambities van de medewerkers eerst in kaart gebracht worden. Daarvoor moeten de volgende vragen beantwoord worden: 1. Wat zijn de ambities van de medewerker op korte termijn (huidige functie) en langere termijn (gewenste functie over 5 jaar en over 10 jaar)? 2. In hoeverre zijn de individuele ambitie van de medewerker en de mogelijkheden binnen de huidige organisatie met elkaar te verbinden? . huidige functie? . volgende functie, ontwikkelrichting, termijn, motivatie? 3. Welke zijn de sterke competenties van de medewerker? . in relatie tot zijn huidige functie? . in relatie tot zijn verdere ambities? 4. Welke competenties behoeven verdere ontwikkeling: . voor de huidige functie? . voor volgende functies? Als deze vragen beantwoord zijn, kan een actieplan gemaakt worden om de competenties verder te ontwikkelen: 5. Welke doelstellingen willen we bereiken? 6. Welke concrete stappen moeten daarvoor gezet worden? 7. Wie doet wat wanneer? We hebben de vragen, die behoren bij het POP opgenomen in het formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek (zie bijlage 1).

-21-


Woordenlijst Woordenlijst Onderstaand een (niet uitputtende) woordenlijst voor het benoemen en kiezen van competenties

.

Aanspreken op gedrag

·

Gedrevenheid

·

Onderhandelingsvaardigheid

·

Serieusheid

·

Accuratesse

·

Geduld

·

Ondernemerschap

·

Servicegerichtheid

·

Adviesvaardigheid

·

Gespreksvaardigheid

·

Oordeelsvorming

·

Signalerend vermogen

·

Ambitie

·

Helikopterview

·

Openstaan voor afwijkende

·

Sociabiliteit

·

Analytisch vermogen

·

Hulpvaardigheid

meningen

·

Spreekvaardigheid

·

Anticiperen

·

Idealisme

·

Operationele coördinatie

·

Stabiliteit

·

Beleidsvorming

·

Implementeren

·

Oplettendheid

·

Strategisch handelen

·

Bemiddelen

·

Informatiemanagement

·

Opleiden

·

Stressbestendigheid

·

Beoordelingsvermogen

·

Initiatief

·

Ordelijkheid

·

Sturen

·

Besluitvaardigheid

·

Initiërend vermogen

·

Organisatiebewustzijn

·

Talenkennis

·

Besturen

·

Inlevingsvermogen

·

Organiseren

·

Tactisch vermogen

·

Betrokkenheid

·

Innoverend vermogen

·

Overtuigingskracht

·

Teamfunctioneren

·

Betrouwbaarheid

·

Inspireren

·

Overzicht

·

Timemanagement

·

Coachen

·

Integratievermogen

·

Persoonlijke presentatie

·

Toekomstvisie

·

Collegialiteit

·

Integriteit

·

Planmatigheid

·

Uithoudingsvermogen

·

Communicatievermogen

·

Interdisciplinair samenwerken

·

Politiek gevoel

·

Vakkundigheid

·

Competitieve instelling

·

Internationale oriëntatie

·

Praktisch inzicht

·

Vasthoudendheid

·

Consequentheid

·

Kennisoverdracht

·

Presenteren

·

Veranderingsgezindheid

·

Contacten

·

Klantgerichtheid

·

Prestatiegerichtheid

·

Verantwoordelijkheidsgevoel

·

Coördinerend vermogen

·

Kostenbewust handelen

·

Proactiviteit

·

Verbanden zien

·

Creativiteit

·

Kwaliteitsbewustzijn

·

Probleemaanpak

·

Verdraagzaamheid

·

Delegeren

·

Leervermogen

·

Procesbegeleiding

·

Vergadertechniek

·

Discipline

·

Leidinggeven

·

Productkennis

·

Vernieuwend vermogen

·

Documenteren

·

Lesgeven

·

Professionaliteit

·

Visie

·

Doelgerichtheid

·

Luisteren

·

Projectmatig werken

·

Voortgangsbewaking

·

Doorzettingsvermogen

·

Marktgerichtheid

·

Realiteitszin

·

Weerbaarheid

·

Durf

·

Methodisch werken

·

Reflectief vermogen

·

Wendbaarheid

·

Eenvoud

·

Motivatie

·

Relatiebeheer

·

Zakelijk besef

·

Empathie

·

Motiveren

·

Relativeren

·

Zelfbeeld

·

Empowerment

·

Multicultureel bewustzijn

·

Representativiteit

·

Zelfontplooiing

·

Energie

·

Multidisciplinair werken

·

Resultaatgerichtheid

·

Zelfreflectie

·

Enthousiasme

·

Nauwkeurigheid

·

Risicobeheersing

·

Zelfstandigheid

·

Evenwichtigheid

·

Netwerken

·

Rust

·

Zelfvertrouwen

·

Faciliteren

·

Nieuwsgierigheid

·

Samenwerking

·

Zorgvuldigheid

·

Feedback

·

Omgevingsbewustzijn

·

Schakelend vermogen

·

Zorgzaamheid

·

Flexibiliteit

·

Onafhankelijkheid

·

Sensitiviteit

-22-


Bijlage 1: Het formulier voor het jaarlijkse coachingsgesprek, coachingsgesprek, een voorbeeld voorbeeld Toelichting op het formulier. We hebben hierna een model formulier coachingsgesprek opgenomen. Het formulier kan als spoorboekje dienen voor het voorbereiden en voeren van het gesprek. Daarom adviseren wij de coachend leidinggevende, het formulier aan de medewerker te verstrekken, als deze feitelijk voor het gesprek wordt uitgenodigd (tenminste twee weken van te voren). Het eerste blad (voorblad) dient als samenvatting van de tijdens het gesprek gemaakte afspraken en kan dus ingevuld worden aan het einde van het gesprek. Als beide gesprekspartners het formulier ondertekenen is ook in de toekomst duidelijk, dat beiden kennis hebben genomen van de samenvatting. Met de handtekening wordt bevestigd, dat beiden van oordeel zijn, dat met deze samenvatting het gesprek juist is weergegeven. Op de linkerpagina van het binnenblad worden de te bespreken onderwerpen ingevuld en vervolgens worden per onderwerp de conclusies per kolom op de linker en rechter bladzijde van het binnenblad ingevuld na bespreking. Het vierde blad (achterblad) is in feite het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) en biedt de mogelijkheid om conclusies over de ambities en de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker vast te leggen. Alle conclusies, die neergelegd zijn op de binnenbladen en de achterpagina worden samengevat weergegeven op het eerste blad (voorblad).

-23-

-23-

W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V.

(voorblad)

Hofstraat 83 7001 JD Doetinchem 0314-327075 [email protected]

Naam/logo organisatie/instelling/organisatie verslag jaarlijks coachingsgesprek samenvatting van het gesprek tussen:

medewerker:…………………………………………………………

salarisnummer:………………………………………………

functie:………………………………………………………

geboortedatum:………………………………………………

functie sinds:…………………………………………………………

datum in dienst: ……………………………………………

afdeling: ………………………………………………………………

leidinggevende: ……………………………………………………

onderwerp

te nemen actie

door

planning

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

datum gesprek

handtekening leidinggevende

handtekening medewerker

………………………

……………………………………………

……………………………………


(binnenblad, links)


prestaties, die de organisatie van de medewerker mag verwachten m.b.t te leveren productiviteit, kwaliteit, efficiency.

onderwerp

1.

2.

3.

4.

5.

doelstelling (SMART)

te verrichten activiteiten

benodigde competenties


(binnenblad, rechts)


ondersteuning, omstandigheden, middelen die de medewerker mag verwachten.

actie voor verbetering competenties

1.

2.

3.

4.

5.

overeengekomen ondersteuning, omstandigheden, middelen

afspraak

W I L L E M S E N

(achterblad)

Managementondersteuning B.V. Hofstraat 83 7001 JD Doetinchem 0314-327075 [email protected]

Ambities 1a. Ambities van de medewerker op korte termijn:

2. Mogelijkheden binnen de huidige organisatie:

3. Sterke relevante competenties van de medewerker:

4. Nog te ontwikkelen competenties m.b.t. deze ambities:

Actieplan komende jaar 1. Te bereiken doelstellingen ontwikkelingsactiviteiten (SMART):

2. Concrete stappen:

3. Afspraken (wie doet wat wanneer)?

1b. Ambities van de medewerker op langere termijn (5-10j):


Hulp nodig? U kunt mij inhuren voor ondersteuning bij invoering in de praktijk, aanpassing aan uw eigen situatie, interimmanagement, begeleiding en/of training, als dagvoorzitter of discussieleider. Kosten: € 70,00 per uur, exclusief 19% BTW en reiskosten. Voor verdere afspraken kunt u mij bellen op 0314-327075 of een e-mail sturen naar [email protected]

Coachend leidinggeven. Doelgerichte praktische cursussen. W I L L E M S E N Managementondersteuning B.V

Recommend Documents