3 Coachend leidinggeven

Coachend leiderschap (3)

14-09-2006

14:25

Pagina 41

3 Coachend leidinggeven Organisaties zijn op zoek naar zelfstandige medewerkers. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen voor hun werk. Mensen die betrokken zijn bij de doelen van de organisatie en van de afdeling. Mensen die competent zijn en de bereidheid hebben zich verder te ontwikkelen om nog beter te kunnen presteren. Het zijn mensen die het beste uit zichzelf willen halen en dat willen inzetten voor de organisatie. Deze kijk op mensen in organisaties is aanleiding voor verandering in het denken over leidinggeven. De opvatting ‘een goede medewerker is een medewerker die doet wat hem opgedragen wordt’ wordt losgelaten en daarvoor in de plaats komt de opvatting ‘een goede medewerker is zelfsturend, geeft leiding aan zijn eigen leven en aan het werk dat hij in dat leven verricht’. Hij draagt de volle verantwoordelijkheid voor zijn werk en de keuzes die hij daarin maakt, uiteraard binnen de kaders die de organisatie stelt. Voor u als leidinggevende betekent dit dat u zich minder sturend gedraagt en meer dienend opstelt. Het is het verschil tussen: ‘Hoe kan ik zorgen dat mijn doelen bereikt worden’ en ‘Wat heeft de medewerker van mij nodig om zijn taken en doelen binnen de organisatie te bereiken.’ Uw rol verandert wezenlijk: u wordt veel meer coach dan iemand die de taken verdeelt. Voelt u het verschil? In dit hoofdstuk zullen we eerst het begrip coachen en coachend leidinggeven uitdiepen, daarna komt situationeel leiderschap aan bod. Tot slot gaan we in op de stijl delegeren, omdat u meer kunt delegeren als uw medewerkers zelfsturend zijn.

Het doel van coachen Het doel van coachen is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkheden van uw medewerkers. Daarnaast kunt u door te coachen het zelfsturend vermogen van medewerkers vergroten. Het achterliggende doel is meer zelfvertrouwen voor de gecoachte.

41


14-09-2006

14:25

Pagina 42

Volgens John Whitmore () is coaching: – het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten, zodat hij zo goed mogelijk presteert – het stimuleren van medewerkers om te leren en te blijven leren – een vorm van leidinggeven die het tegenovergestelde is van bevelen en controleren – naar medewerkers kijken in termen van potentiële mogelijkheden en niet in termen van hun functioneren in het verleden. In dit boek hanteren we de volgende visie op coachen: coachen is voorwaardenscheppend handelen op basis van wederzijds commitment waardoor de gecoachte het beste uit zichzelf haalt en zijn zelfsturend, zelflerend en zelfoplossend vermogen verhoogt met als effect betere resultaten in de werksituatie. We werken hieronder de kernbegrippen uit: – Commitment is het permanente vertrouwen dat u en uw gecoachte in elkaar moeten hebben. – Vertrouwen is de basis van een goede coachingsrelatie. – Met voorwaardenscheppend handelen bepaalt u het speelveld en geeft u bevoegdheden aan uw gecoachte medewerker waardoor hijzelf zijn werk kan invullen en indelen. – Zelflerend vermogen betekent dat uw gecoachte medewerker leert uit zijn ervaringen. – Uw gecoachte medewerker heeft zelfsturend vermogen als hij zich bewust is van zijn handelen en het effect daarvan op anderen. Hij kan en durft hierin keuzes te maken. – Zelfoplossend vermogen betekent dat uw gecoachte medewerker leert om in probleemsituaties zelf creatieve, realistische oplossingen aan te dragen.

REFLECTIEVRAGEN –

Wat vindt u van die visie?

–

Wat is uw visie op coaching?

–

Welke visie op leidinggeven heeft het management in uw organisatie?

Een goede coach voldoet aan een aantal gedragskenmerken:  Hij bevordert zelfsturing. Hij zorgt ervoor dat medewerkers leiding gaan geven aan hun eigen werk en leven, en stimuleert ze naar zelfstandigheid. Een goede coach maakt zichzelf

42

coachend leiderschap


14-09-2006

14:25

Pagina 43

zo snel mogelijk overbodig. Dat is niet altijd gemakkelijk. De gecoachte is gewend zich afhankelijk op te stellen, met zijn problemen naar de leidinggevende te gaan, omdat hij ervan uitgaat dat de leidinggevende die oplost. Het is soms zeer verleidelijk om te sturen en te adviseren, maar daarmee belemmert u de ontwikkeling naar zelfsturing.  Hij werkt vanuit een accepterende houding. Acceptatie van uzelf met al uw beperkingen en vragen is wezenlijk om tot verandering te komen. Dat geldt ook voor de houding van de coach ten opzichte van de gecoachte. Acceptatie van de gecoachte en acceptatie van de hier-en-nu situatie is het fundament van coaching en de basis voor vertrouwen. Coachen zonder waardeoordelen is voor het leerproces van het allergrootste belang.  Hij is transparant en selectief authentiek. De coach is open over zijn bedoelingen, over de achtergrond van zijn vragen, over de reden van de keuze van zijn methode. Ook is hij open over wat hijzelf tijdens de coaching beleeft; over eigen storingen en blokkades. Dat wil niet zeggen dat hij alles wat hij denkt en voelt inbrengt in het gesprek. Hij maakt een keuze in wat hij vertelt over zijn gevoelens en gedachten en brengt die zaken in waarvan hij denkt dat het de ander verder kan helpen.  Hij heeft vertrouwen in de competentie van de gecoachte. In principe is ieder mens competent om zichzelf te leiden, om zelf richting te geven en de voor hem beste keuze te maken. Die competentie ligt vaak verscholen achter allerlei remmingen en blokkades. Gevoelens zoals boosheid, teleurstelling, verdriet maar ook enthousiasme en ondernemingszin laat de gecoachte om te beginnen vaak niet in zichzelf toe. Laat staan dat hij ze inbrengt in een gesprek. Daarmee gaat veel talent verloren. De coach helpt die belemmeringen op te ruimen, zodat er vrij baan ontstaat voor onbenutte kwaliteiten. De gecoachte leert om kanten van zichzelf in te zetten die hij nog niet veel heeft gebruikt. Ook al gaat dat soms onbeholpen en is het in het begin niet altijd aangenaam.  Hij ziet dat de weg ook het doel is. Uiteraard wordt er bij coaching gewerkt aan het bereiken van vooraf geformuleerde doelen en resultaten. Maar een goede coach weet dat de weg waarlangs dat doel bereikt wordt minstens zo belangrijk is. Vragen als ‘Hoe werken we hier samen?’, ‘Hoe communiceren wij tijdens de coaching?’ gebruikt hij om de gecoachte te helpen om te leren. De coach houdt niet vast aan zijn eigen voorbereiding wanneer de hier-en-nu situatie iets anders van hem vraagt. Hij kan zijn eigen lijn loslaten. Kortom, hij kan de taak- en proceskant combineren.

coachend leidinggeven

43


14-09-2006

14:25

Pagina 44

 Hij kent zichzelf en kan op zijn eigen gedrag reflecteren. Zelfsturing is een levenslang proces. Dat is niet op een bepaald moment af. De coach weet dat en is altijd bereid tot zelfonderzoek. Hij is een lerende coach. Hij denkt na over de vragen: Wat is mijn aandeel in het feit dat de gesprekken met deze gecoachte zo stroef verlopen? Hoe sta ik zelf ten opzichte van deze gecoachte? Hoe zit het met mijn eigen weerstanden, angsten, verlangens? Wat vermijd ik? Wat roep ik op?’ En hij gebruikt zijn zelfonderzoek om, waar passend, het coachingstraject bij te sturen. Ook stimuleert een coach de gecoachte tot zelfreflectie.  Hij kan grenzen aangeven. Een goede coach is niet iemand die altijd ja en amen zegt. Een coach kent zijn eigen grenzen en geeft die ook aan. Hij is niet bang de gecoachte te confronteren, dat wil zeggen, een spiegel voor te houden waar dat nodig is. Hij kent ook de grenzen van zijn eigen competentie. Een coach is geen psychotherapeut (tenzij hij daartoe is opgeleid). Hij weet welke vragen wel en welke niet tot zijn competentie behoren. Wanneer nodig, verwijst de coach naar een andere deskundige. Deze gedragskenmerken gelden voor een coach. U als leidinggevende bent niet alleen coach, maar ook manager. U kunt zelf een keuze maken welke van de kenmerken u belangrijk vindt en wilt ontwikkelen en welke niet echt passen bij uw rol als leidinggevende. Pieter werkt als leidinggevende bij een bank. Hij geeft leiding aan een team van acht hypotheekadviseurs. Hij is gewend om taakgericht aan te sturen. De top van de bank wil dat de leidinggevenden zich meer coachend opstellen. Dit is lastig voor Pieter, het vraagt een hele nieuwe kijk op zijn eigen leiderschap en op zijn vaardigheden als leidinggevende. De organisatie heeft een º feedback ronde gedaan om de coachingsvaardigheden van de managers in kaart te brengen. Voor Pieter betekent dit dat hij in zijn ontwikkelplan de volgende competenties moet ontwikkelen: omgaan met emoties, vergroten van het probleemoplossend vermogen van zijn medewerkers en schakelen, zowel van stijl van leidinggeven als het schakelen in de gesprekken die hij met zijn medewerkers heeft. Met betrekking tot de competentie omgaan met emoties wil Pieter leren om gevoelsreflecties te maken. Om het probleemoplossend vermogen te ontwikkelen neemt hij zich voor om door te vragen als medewerkers met een probleem komen in plaats van dat hij direct met de oplossing komt. Voor het schakelen gaat hij in gesprekken oefenen om aandacht te geven aan de taak én aan de relatie met de medewerker.

44



14-09-2006

14:25

Pagina 45

REFLECTIEVRAGEN Ga voor uzelf na welke gedragskenmerken van een coach u al ontwikkeld hebt en welke u nog zou willen ontwikkelen. Wees zo concreet mogelijk en maak voor uzelf een ontwikkelplan. U kunt daarbij gebruikmaken van de vragenlijst in bijlage 1.

Een leidinggevende die zich meer coachend wil opstellen dient in zijn contacten met medewerkers een balans te creëren tussen de zogenaamde harde en zachte kanten:

hard

zacht

op de inhoud

op de relatie

doel en resultaatgericht

commitment en mensgericht

duidelijkheid

afstemming en betrokkenheid

afrekenen

helpen te leren en ondersteunen

kwaliteit besluiten

acceptatie besluiten

uitdagen

inspireren

inhoud

proces

daadkracht

zorg

confronteren

counseling/mentoring

De leidinggevende als coach Als u als leidinggevende wilt gaan coachen, zult u zichzelf enkele vragen moeten stellen. – Is er sprake van een vertrouwensrelatie tussen mij en mijn medewerkers? – Ben ik bereid om mij fundamenteel anders op te stellen? – Heb ik voldoende coachingsvaardigheden en gedragskenmerken van een coach? – Kan ik omgaan met het dilemma tussen coaching enerzijds en doelen stellen en afrekenen op resultaten anderzijds? – Waar wil ik me op richten bij het coachen? Op het leveren van betere prestaties, op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de medewerkers, op het ontwikkelen van competenties? Wat wilt u in feite zelf bereiken met het coachen? – Hebt u er zelf zin in? En last but not least, wil de medewerker door u gecoacht worden?


45


14-09-2006

14:25

Pagina 46

Deze vragen kunt u voor een deel beantwoorden door er met uw medewerkers over te praten. Voor wat betreft het dilemma tussen coachen en afrekenen/ beoordelen zijn wij van mening dat die twee heel goed samen kunnen als u een vertrouwensrelatie met uw medewerkers hebt en zij ook zelfsturend willen zijn in hun werk en leerproces. De overgang van leidinggeven naar coachen is een proces. Onze ervaring is dat leidinggevenden in het begin zelf het initiatief nemen om hun medewerkers te coachen en dat gaandeweg het proces de medewerkers zelf met initiatieven, coachingsvragen en ontwikkelpunten komen. Als blijkt dat het toch lastig is om de rol van coach en die van beoordelaar te combineren, kunt u overwegen om uw medewerkers door een collega leidinggevende te laten coachen en dat u de medewerkers van uw collega coacht. Als u geen zin hebt om een bepaalde medewerker te coachen of de medewerker wil niet gecoacht worden, dient u voorwerk te verrichten voordat u een coachingsrelatie aangaat. U kunt beiden investeren in de voorwaarden die wenselijk zijn om het wel te willen. U kunt uw eigen overtuigingen en belemmeringen onderzoeken en bespreekbaar maken en met de gecoachte een gesprek aangaan over wat hij nodig heeft om wel een coachingsrelatie aan te gaan. Tot slot noemen we hier nog de voorwaarden om te coachen in organisaties: – De directie van de organisatie draagt de visie en geloof in coachend leidinggeven helder uit. – In de visie en middelen laat de organisatie zien dat zij coachen en zelfsturing belangrijk vindt. – In de organisatie wordt resultaatgericht gewerkt. – Er mogen fouten gemaakt worden. Fouten worden niet afgestraft, maar er wordt van geleerd. – Er is tijd en ruimte om te leren. – Er heerst een klimaat waarin ruimte is om risico’s te nemen en te experimenteren. – Er is een constante, systematische feedback over leerresultaten, werkwijze en wederzijdse verwachtingen. – Iedere medewerker neemt zelf de verantwoordelijkheid voor zijn eigen leerproces. – Er wordt gewerkt vanuit betrokkenheid en wederzijds vertrouwen.

46



14-09-2006

14:25

Pagina 47

REFLECTIEVRAGEN – –

Ga voor uzelf na hoe het zit met uw antwoorden op de vragen die hierboven gesteld zijn. Als u op meer vragen nee hebt geantwoord, bezin u dan op wat u wilt en welke voorwaarden u of de organisatie nog moet creëren om te starten met coachen. Maak hiervoor resultaatgerichte afspraken met uzelf.

We gaan nu verder met het model van situationeel leidinggeven, dat u kunt gebruiken om uw medewerkers te coachen naar zelfstandig functioneren.

Situationeel leidinggeven en coachen Situationeel leiderschap is erop gericht dat mensen uiteindelijk zelfstandig kunnen functioneren in hun werk. Het hele proces van instrueren via overtuigen en overleggen naar delegeren zou u eigenlijk kunnen opvatten als een onderdeel van coachen. U coacht en begeleidt uw medewerkers naar zelfstandig functioneren. De competentie schakelen speelt bij situationeel leiderschap een belangrijke rol. De situationele benadering om mensen te leiden en te coachen werd ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Deze benadering is gebaseerd op de relatie tussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (sturend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (ondersteunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid van de medewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak.

Sturend gedrag: de mate waarin de leider doelen en prioriteiten stelt voor de medewerker, het werk organiseert, alsmede de mate van toezicht op de uitvoering van de taak. Ondersteunend gedrag: de mate waarin er sprake is van luisteren, uitwisseling van gedachten, steun en aanmoediging door de leider, alsmede de mate van deelname van de medewerker aan de besluitvorming.

Hersey en Blanchard observeerden managers in de praktijk en constateerden dat managers bij het aansturen van medewerkers zowel sturend als ondersteunend gedrag vertoonden. Bovendien bleek de ene manager succesvol te zijn door veel sturing te gebruiken, terwijl een ander goede resultaten behaalde


47


14-09-2006

14:25

Pagina 48

door een combinatie van sturing en ondersteuning of door uitsluitend ondersteuning. Dit had te maken met de behoefte en de ontwikkeling van de medewerker.

De vier leiderschapsstijlen

relatiegericht

Als we taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag combineren, komen we tot het volgende model dat vier stijlen van leidinggeven weergeeft.

Weinig sturing (WS)

Veel sturing (VS)

Veel ondersteuning (VO)

Veel ondersteuning (VO)

3

2

Weinig sturing (WS)

Veel sturing (VS)

Weinig ondersteuning (WO)

Weinig ondersteuning (VO)

4

1

taakgericht

Figuur 2 De vier stijlen van leidinggeven van Hersey en Blanchard

Stijl  Instrueren (S) Veel sturend/weinig ondersteunend gedrag. De leidinggevende geeft de opdracht, bepaalt de rol en de taak, zegt wat de doelen zijn en houdt nauw toezicht bij het uitvoeren van de taak. Stijl  Overtuigen (S) Veel sturend/veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende legt zijn beslissingen uit en vraagt zijn medewerkers om suggesties. De leider blijft nauw toezicht houden bij de uitvoering van de taak. Stijl  Overleggen (S) Weinig sturend/veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende en de mede-

48



14-09-2006

14:25

Pagina 49

werker nemen samen de beslissingen, waarbij de leidinggevende de inspanningen van de medewerker bij het uitvoeren van de taak steunt. Stijl  Delegeren (S) Weinig sturend/weinig ondersteunend gedrag. De leider draagt de verantwoordelijkheid voor de beslissingen en de uitvoering van de taak over aan zijn medewerker. Soms is de ene stijl effectief, terwijl in een andere situatie een andere stijl tot betere resultaten leidt. Een belangrijke factor hierbij is de werksituatie van de manager. De aard van het werk, de contacten met collega’s, managers en de organisatie in zijn geheel stellen specifieke eisen aan het werk en het gedrag van de manager (de cultuur). De belangrijkste factor voor het succes van de leidinggevende is de relatie tussen hem en zijn medewerkers. Daarnaast is het van belang dat u als leidinggevende in staat bent de competentie van uw medewerkers in te schatten. Onder competentie wordt verstaan: de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen. Bereidheid heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie om een specifieke taak of activiteit uit te voeren. Hersey en Blanchard onderscheiden vier ontwikkelingsniveaus voor medewerkers: – Niveau : Lage competentie, hoge betrokkenheid. – Niveau : Enige of lage competentie, zwakke betrokkenheid. – Niveau : Redelijk tot hoge competentie, wisselende betrokkenheid. – Niveau : Hoge competentie, hoge betrokkenheid.

Hoog

Hoge competentie

Hoge betrokkenheid

Gemiddeld

Laag

Redelijk tot hoge

Enige of lage

competentie

competentie

Lage competentie

Wisselende

Zwakke

Hoge betrokkenheid

betrokkenheid

betrokkenheid

(wil graag iets nieuws leren)

O4

Ontwikkeling

O3

O2

O1

In ontwikkeling

Figuur 3 Het ontwikkelingsniveau van de medewerker voor een bepaalde taak of verantwoordelijkheid


49


14-09-2006

14:25

Pagina 50

Hoe meer competentie en betrokkenheid er is bij de medewerker, hoe meer vrijheid u hem/haar kunt geven om zelf verantwoordelijk te zijn voor zijn/haar gedrag. Belangrijk is dat het ontwikkelingsniveau altijd geldt voor de bepaalde taak of verantwoordelijkheid en dat men nooit kan spreken van het ontwikkelingsniveau van het individu.

Effectief leidinggeven Effectief leidinggeven is het kiezen van de juiste stijl in een bepaalde situatie. De leidinggevende kan de competentieniveaus gebruiken om de bekwaamheid en bereidheid van zijn medewerkers in te schatten om op basis daarvan de meest toepasselijke stijl van leidinggeven te kiezen. We kunnen nu op grond van de vier basisstijlen (S t/m S) en op basis van de competentieniveaus (O t/m O) schematisch aangeven in welke situatie welke stijl van leidinggeven effectief is.

(veel)

gedrag van de leider

3

2

(Relatiegericht gedrag) ondersteuning

Wissel ideeën uit en help bij de besluitvorming

Leg uw beslissingen uit en geef gelegenheid voor verduidelijking

4

1

(weinig)

Draag de verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van beslissingen over

(weinig)

1 2 3 4

Geef specifieke instructies en houdt nauwlettend toezicht

ondersteuning (Taakgericht gedrag)

(veel)

Nieuwe medewerker in de functie (taak onvolwassen) Enigszins ingewerkte medewerker Gevorderde medewerker Volledig taakvolwassen medewerker

Figuur 4 Model van situationeel leidinggeven

50



14-09-2006

14:25

Pagina 51

Effectief leidinggeven is niet alleen de juiste stijl in de juiste situatie toepassen. Vaak zeggen leidinggevenden dat zij hun medewerkers zo willen aansturen, zoals ze zelf graag aangestuurd willen worden. Dit werkt bij sommige medewerkers, maar bij anderen zeker niet. Als u zelf graag zelfstandig werkt, kan het voor u moeilijk zijn steeds maar weer opdrachten te geven en te controleren. Als u inhoudelijk goed thuis bent in het werk, kan het lastig zijn om hele concrete instructies te geven, of om te gaan met medewerkers die de opdracht anders willen uitvoeren of een probleem anders willen oplossen dan uzelf. Als u sturend en resultaatgericht bent, kunt u zeer ongeduldig worden omdat uw medewerker het nog steeds niet snapt of omdat uw medewerker nog weerstand heeft.

Ontwikkelen van medewerkers Als leidinggevende bent u erop uit om medewerkers van een laag ontwikkelingsniveau tot een hoog niveau te brengen. De verhoging van het ontwikkelingsniveau van een medewerker van O naar O gebeurt niet onmiddellijk, maar in stapjes. Als iemand een laag prestatieniveau heeft, kunt u daar niet van de ene op de andere dag grote veranderingen in verwachten. Als leidinggevende kunt u dan het beste de taken, werkwijze en doelen zo specifiek mogelijk aangeven. Zodra de medewerker het gewenste gedrag in de taakuitvoering vertoont, is het zaak dit gedrag te belonen met een compliment, want dan krijgt de medewerker meer zelfvertrouwen. Als u merkt dat de medewerker de taak onder de knie heeft, kunt u hem die taak zelfstandig laten uitvoeren. U hebt als leidinggevende drie middelen om de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren: – duidelijk doelen en taken stellen en zonodig instrueren (bij nieuwe taken, nieuwe werkwijzen, nieuwe computerprogramma’s enzovoort) – complimenten of waardering geven als taken goed worden verricht; u vergroot hiermee het zelfvertrouwen en zelfrespect – een reprimande geven of corrigeren, ook wel aanspreken op gedrag genoemd als een medewerker een taak niet goed heeft verricht. Dit middel wordt alleen ingezet wanneer de leidinggevende ervan overtuigd is dat de betrokkene de taak in principe wel aankan. De drie middelen worden wel de basisvaardigheden van een leidinggevende genoemd. Naast een flexibele hantering van de verschillende leiderschapsstijlen zijn de basisvaardigheden het gereedschap om effectief te zijn.


51


14-09-2006

14:25

Pagina 52

Het model van situationeel leiderschap gaat uit van het gedrag van de leidinggevende. Het veronderstelt min of meer dat leidinggevenden de hele dag opdrachten geven aan medewerkers, maar de praktijk is natuurlijk anders. De meeste medewerkers hebben vaste taken die zij zelfstandig uitvoeren en de leidinggevende heeft hier geen omkijken naar. U kunt de stijlen gebruiken als een medewerker een nieuwe taak krijgt en als u moet bijsturen omdat de afgesproken resultaten niet gehaald worden. In die situatie hebt u altijd te maken met de vraag: kán de medewerker het niet of wíl hij het niet? Een coachend leider zal dit altijd samen met de medewerker onderzoeken en de verantwoordelijkheid bij die medewerker laten. Een sturende leider zal zelf bepalen wat de medewerker moet veranderen en verbeteren en de medewerker hiervan overtuigen. Hieronder vindt u een voorbeeld van de sturende en coachende leider in dezelfde situatie. Kees werkt als directeur bij een productiebedrijf waar motoren worden ontwikkeld en geassembleerd. Hij heeft met zijn afdelingshoofden afgesproken dat ze de laatste donderdag van de maand de cijfers aanleveren voor de managementrapportage. De managementrapportage staat elke tweede maandag van de maand op de agenda van het MT. Wim is hoofd productie, hij is degene die de afgelopen drie maanden de cijfers te laat heeft aangeleverd. Wim is best in staat om die cijfers te produceren, maar hij doet het niet op tijd. Kees heeft een gesprek met Wim. De sturende leider Kees Het is nu al de derde keer dat je de cijfers niet op tijd hebt aangeleverd, je weet toch dat we de tweede maandag de managementrapportage bespreken en dat er nog tijd nodig is om alles bij elkaar te zetten. Het is voor mij belangrijk dat ik alle cijfers van alle afdelingshoofden op tijd heb. Wim Dat weet ik, maar ik heb het zo druk, ik moet steeds bijspringen op de afdeling. Kees Ik heb al eerder gezegd dat jij je niet met het operationele werk moet bezighouden. Ik verwacht volgende maand de cijfers op tijd. Wim Oké. Wie is de probleemeigenaar in dit voorbeeld? Denkt u dat Wim de volgende maand de cijfers op tijd aanlevert? Waarom wel, waarom niet? De coachende leider Kees Het valt mij op dat je de laatste drie maanden de cijfers voor de manage-

52



14-09-2006

14:25

Pagina 53

mentrapportage te laat hebt ingeleverd, wat is er aan de hand?’ We hebben het heel druk op de afdeling en ik moet voortdurend bijspringen, want we kunnen ons niet permitteren om te laat te leveren, dat weet je ook wel. Als ik het goed begrijp, schiet je rapportage erbij in omdat je op de afdeling bijspringt. Dat klopt. Wat vind je daar zelf van? Ik weet dat het niet zou moeten, maar ik wil mijn mensen niet laten stikken. Ik weet ook wel dat jij op die cijfers zit te wachten. Wat zou je kunnen doen om je medewerkers te steunen en de rapportage op tijd te doen? Ik zou de laatste donderdagmorgen van de maand in mijn agenda kunnen blokkeren voor de rapportage. Dat is uitstekend, daar ben ik blij mee en wat zou je kunnen doen om de medewerkers wat minder onder druk te zetten en te steunen?

Wim

Kees Wim Kees Wim Kees Wim Kees

Wie is probleemeigenaar in dit voorbeeld? Denkt u dat Wim de volgende maand de cijfers op tijd aanlevert? Waarom wel, waarom niet?

REFLECTIEVRAGEN – –

Neem een medewerker in uw hoofd, die volgens u niet effectief aangestuurd wordt. Welk ontwikkelingsniveau heeft die medewerker volgens u met betrekking tot zijn taak (taken)?

–

Welke stijl hanteert u naar die medewerker?

–

Wat is de reactie van die medewerker?

–

Wat zegt hij, wat doet hij, wat wil hij? Hoe reageert u daarop?

–

Neem uzelf voor om de volgende keer een andere stijl uit te proberen.

Delegeren Omdat delegeren voor veel leidinggevenden lastig is, schenken we hier extra aandacht aan. Veel leidinggevenden vinden het moeilijk om taken los te laten. Het belangrijkste struikelblok is wellicht het controle – vertrouwen dilemma. Delegatie wordt gekenmerkt door een geringe vorm van controle en door een groot vertrouwen dat uw medewerker de taak of opdracht naar behoren zal vervullen. U kunt niet tegelijkertijd veel controle uitoefenen en verwachten


53


14-09-2006

14:25

Pagina 54

dat uw medewerker zelfstandig functioneert. Maar u blijft wel aansprakelijk voor alles wat er in uw verantwoordelijkheidsgebied gebeurt en dat wringt. Veel leidinggevenden vinden dit moeilijk en daarom delegeren ze niet of onvoldoende. Toch is delegeren een zeer belangrijke stijl, ook voor u als leidinggevende. Herkent u de volgende weerstanden bij uzelf?  U bent bang dat het gewenste resultaat niet wordt bereikt. U hebt te weinig vertrouwen in uw medewerker en durft de risico’s niet aan. (Op die manier houdt u uw medewerkers ‘klein’.)  U bent bang dat u de controle verliest bij verregaande delegatie van veel activiteiten. (Vraag medewerkers om zelf terug te koppelen over resultaten.)  U bent bang dat uw medewerker het werk beter blijkt te doen dan u en u daarin overvleugelt. (Uw primaire taak is voorwaarden scheppen.)  U durft niet los te laten en denkt dat u zelf onmisbaar bent (‘Wat zal men wel niet zeggen als ik het niet erg druk heb?’)  U bent bang dat uw medewerker het anders doet, dan u het altijd gedaan hebt. (Prima! Want het gaat er primair niet om hoe men het doet, maar wat het resultaat is en of dit voor u acceptabel is.)  U wilt een aantal leuke klussen niet graag kwijt … (Maar door deze zelf te blijven doen, ontneemt u uw medewerker een uitdagende mogelijkheid zichzelf te ontwikkelen.)  U vindt het vervelend om uw medewerker te vragen (een deel van) uw werk te doen.  U denkt: ‘Het kost mij meer tijd om de taken uit te leggen en over te dragen dan het zelf te doen’ en ‘Als hij een fout maakt, ben ik wel verantwoordelijk.’ Herkent u deze valkuilen bij uzelf?  U draagt wel de verantwoordelijkheid over, maar niet de bevoegdheid.  Uw medewerker zegt wel ja tegen een gedelegeerde taak, maar hij weet niet waaraan hij begint.  U schuift alleen de onaantrekkelijke taken af.  U maakt in uw organisatie onvoldoende duidelijk wie er na de delegatie de bevoegdheid heeft.  U laat uw medewerker aan zijn lot over en biedt geen steun.  U delegeert niet de taak, maar de manier waarop u wilt dat het gedaan wordt.  U delegeert een taak aan een medewerker in wie u geen vertrouwen hebt.  U gooit werk over de schutting.

54



14-09-2006

14:25

Pagina 55

REFLECTIEVRAGEN Welke weerstanden en valkuilen zijn van toepassing op u? Wat zou u willen veranderen? Praat eens over uw weerstanden en valkuilen met een coach.

Als u gewerkt hebt aan uw weerstanden en valkuilen, kunt u overgaan tot het delegeren van taken. Het is belangrijk dat u zich goed voorbereidt en u zult zien dat het dan een stuk gemakkelijker gaat.

Het delegatiegesprek Hieronder geven we aan wat de stappen zijn in het delegatiegesprek. Voorbereiding – Omschrijf de te delegeren taak en het verantwoordelijkheidsgebied. – Omschrijf welke middelen de medewerker nodig heeft om de taken zo zelfstandig mogelijk uit te voeren, denk daarbij aan informatie, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en contacten. – Beschrijf de gewenste resultaten van de taken. – Aan welke kwaliteitscriteria moet de uitvoering en het eindresultaat voldoen? – Beschrijf de kritieke momenten in de uitvoering van de taken: inhoudelijke punten en kritieke punten in afstemming en/of samenwerking. – Maak een inschatting van de sterke en zwakke kanten van de medewerker met betrekking tot de uitvoering van de taak. Het gesprek – Informeer de medewerker over de te delegeren taken en het verantwoordelijkheidsgebied waarbinnen deze vallen. – Geef de redenen aan voor de delegatie en toets de bereidheid. – Bespreek de delegatie aan de hand van de volgende punten: de taak; de kwaliteit en kwantiteit van de resultaten; de verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de overige middelen en de kritieke momenten. – Spreek af waarover en wanneer u geïnformeerd wilt worden. – Maak afspraken over de begeleiding van uw kant, over de uitzonderingen binnen de delegatie, de eventueel noodzakelijke opleidingen, en in welk geval u de delegatie intrekt dan wel uitbreidt. – Toets in het gesprek of de taakstelling duidelijk is en op alle punten wederzijds commitment is bereikt. – Vertel dat u alle betrokkenen informeert over de delegatie.


55


14-09-2006

14:25

Pagina 56

Het delegeren van taken heeft een aantal voordelen. De voordelen voor u zijn dat u gemakkelijker toekomt aan uw management- en kerntaken. U vermindert uw werkdruk en u krijgt meer tijd voor langetermijnactiviteiten. Voordelen voor uw medewerker zijn dat zijn betrokkenheid wordt gestimuleerd en zijn verantwoordelijkheidsbesef en zelfstandigheid worden vergroot. Hij ontwikkelt nieuwe vaardigheden en kan zich verder ontwikkelen. Voor de organisatie zijn er ook voordelen. Als delegeren op grote schaal wordt doorgevoerd, leidt dit tot grotere flexibilteit en inzetbaarheid. Aanwezige deskundigheid en capaciteiten op de werkvloer worden beter benut en uitgebreid. Er worden betere beslissingen genomen, omdat de beslisser beter inzicht heeft in de situatie. De kwetsbaarheid van de organisatie als geheel wordt minder en het verantwoordelijkheidsbesef op de werkvloer wordt versterkt. Bovendien is er een groot werkvolume, doordat uw werklast maximaal verspreid is over u en uw medewerkers.

REFLECTIEVRAGEN –

Welke taak zou u willen delegeren? Waarom wilt u die taak delegeren? Aan wie zou u die taak willen delegeren?

–

Bereid het gesprek voor zoals boven staat beschreven. Maak een afspraak met de betreffende medewerker voor het delegatiegesprek.

Voordat we in het volgende hoofdstuk de verschillende interventiestijlen van coachen gaan beschrijven willen we u tips geven om te coachen aan de hand van het GROW-model van Whitmore (), een handig instrument om uw gesprekken te structureren. GROW staat voor: GOAL: Dit heeft betrekking op het doel van het gesprek of de gesprekken voor de korte en lange termijn. Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat wil je bereiken met dit gesprek? Wat verwacht je van mij in dit gesprek? Waarmee zou je het meest geholpen zijn in dit gesprek?’ REALITY: Hier toetst u de werkelijkheid om de huidige situatie te evalueren. Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat is er precies aan de hand? Waar heb je het meeste last van? Wat is jouw aandeel in de situatie? Wat heb je tot nu toe geprobeerd?’ OPTIONS: Het verzamelen van opties en alternatieve strategieën. Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat zou je kunnen/

56



WHAT:

14-09-2006

14:25

Pagina 57

willen doen? Welke alternatieven kun je nog meer bedenken? Wil je nu een advies van mij? Welke oplossingen spreken jou het meest aan?’ Dit zijn de afspraken. Wat moet er gedaan worden, wanneer en door wie en is er de wil om dat ook te doen. Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat ga je nu doen en hoe pak je het aan? Wat heb je nog van mij nodig om het kunnen doen? Welke SMART afspraken kunnen we nu maken?’

Als u de stappen van dit model toepast in uw coachingsgesprekken, dan zult u het zelfsturend en probleemoplossend vermogen van uw medewerkers vergroten. Het is de moeite waard om dit uit te proberen.


57


14-09-2006

14:25

Pagina 58

4 Interventiestijlen coachen Interventiestijl is de term die wordt gebruikt om het gedrag te beschrijven dat de coachend leidinggevende hanteert in zijn interacties met de medewerker. Het is belangrijk dat u beseft dat de verschillende stijlen verschillende effecten hebben. Iedere interactie tussen u en uw medewerker heeft een gevolg. Iedere stijl die wordt gehanteerd heeft invloed op de relatie tussen u en uw medewerker. Afhankelijk van de fase van de coachingscyclus, van de situatie of het probleem van de medewerker en van hoe u die situatie inschat, is de ene of de andere stijl meer voor de hand liggend. Meestal hebt u als coachend leider een specifieke stijl waarmee u zich vertrouwd voelt. Er doen zich uiteraard situaties voor in het coachingsproces waarin die specifieke, favoriete stijl minder effectief is. Vandaar dat wij aandacht schenken aan het leren onderscheiden, onderkennen van de favoriete stijl en het leren gebruiken van de verschillende stijlen door elkaar heen. Het coachingsgesprek bestaat uit verschillende fasen en bij elk van die fasen hoort een speciale interventiestijl. Blake en Mouton () onderscheiden de volgende stijlen: – de accepterende stijl – de analyserende stijl – de structurerende stijl – de confronterende stijl – de sturende stijl.

REFLECTIEVRAGEN Welke stijl denkt u dat u het meest gebruikt? Onthoud het antwoord als u verder gaat lezen.

58


14-09-2006

14:25

Pagina 59

Het coachingsgesprek bestaat uit onderstaande fasen.  De entreefase: deze is gericht op kennismaken en vertrouwen winnen (accepterende stijl).  De contractfase: in deze fase wordt de coachingsvraag verhelderd, worden resultaatafspraken gemaakt en worden de rolverwachtingen van coach en gecoachte duidelijk gemaakt (de accepterende en de analyserende stijl).  Dataverzameling: gericht op het verzamelen van feiten (analyserende en structurerende stijl).  Herdefiniëren: het herformuleren van de vraag (structurerende stijl).  Actieplannen maken: actie benoemen en keuzes maken (structurerende stijl, sturende stijl).  Implementatie: effecten meten, reflecteren en bijsturen (confronterende stijl).

entreefase

contractfase

accepterende stijl (follow up) dataverzameling

(terugtrekken)

analyserende stijl

afronding herdefiniëring

structurerende stijl implementatie

sturende stijl

actieplannen maken

confronterende stijl

Figuur 5 Coachingsstijlen en fasen in een coachingsgesprek

Hierna zullen we de verschillende stijlen bespreken en toelichten aan de hand van gespreksvoorbeelden.

interventiestijlen coachen

59


14-09-2006

14:25

Pagina 60

De accepterende stijl Het doel van deze stijl is dat de gecoachte het gevoel krijgt dat hij werkelijk gehoord, gezien en geaccepteerd wordt door de coach en dat hij zich niet beoordeeld of veroordeeld voelt, dat hij zich veilig voelt bij de coach. Het erkennen en herkennen van emoties is een eerste stap bij het coachen van mensen. Het kunnen emoties zijn die met de situatie zelf te maken hebben (het gesprek tussen de coach en de gecoachte zelf ), emoties die betrekking hebben op het werk of emoties die met de gecoachte zelf of met andere mensen te maken hebben. Coachingsgedrag bij een accepterende stijl: – de coach is open, vriendelijk en heeft een uitnodigende houding – hij luistert, vat samen, vraagt door – moedigt gecoachte aan om meer te vertellen – leeft zich in de gecoachte in en toont begrip – spiegelt gevoelens die de gecoachte verwoordt – gaat niet in discussie en oordeelt niet – heeft aandacht voor de vraag achter de vraag. Maarten werkt op de HRM-afdeling van een multinational. In zijn jaarplan staat dat hij een beleidsnota over verzuimbeheer gaat schrijven. Suzanne is hoofd HRM. Ze maakt zich zorgen over de nota, want ze heeft het gevoel dat Maarten er nog niet aan begonnen is. Ze maakt een afspraak met Maarten. Suzanne Maarten Suzanne Maarten Suzanne Maarten Suzanne Maarten Suzanne Maarten Suzanne Maarten Suzanne

60

Hoe gaat het met je werk? Druk. Wat bedoel je met druk? Als ik de fabriek inloop, heb ik zo weer tien vragen en problemen op mijn nek. En wat doe je met die vragen? Oplossen, antwoorden zoeken en mensen informeren. Dus als ik het goed begrijp, heb je het erg druk met allerlei ad-hoc zaken. Ja. Hoe staat het met de beleidsnota over verzuimbeheer? Daar heb ik nog geen tijd voor gehad. Hoe komt dat? Nou eh, ik merk dat ik me er niet toe kan zetten om eraan te beginnen. Wat houd je tegen, los van het feit dat je het druk hebt?



14-09-2006

14:25

Pagina 61

Maarten Het is een klus die veel tijd vraagt en waar je ongestoord aan zou moeten kunnen werken en dat kan hier niet. Suzanne Ik hoor dat je ongestoord zou willen werken, is dat het enige wat je tegenhoudt? Maarten Nee, ik ben ook bang dat ik het niet goed doe. Suzanne Waar komt die angst vandaan? Maarten Ik stel altijd van die hoge eisen en ik ben bang om te falen. Uit dit stukje gesprek blijkt dat Suzanne met name de accepterende stijl gebruikt. U ziet dat ze alleen vragen stelt, samenvat, geen waardeoordeel geeft en op zoek gaat naar het probleem achter het probleem. Zoals u kunt lezen, ligt het probleem op een ander niveau dan geen tijd hebben.

De analyserende stijl Het doel van deze stijl is dat de gecoachte op basis van de informatie begrijpt wat er aan de hand is, en zelf een diagnose stelt. Vervolgens bedenkt hij acties en voert die uit om zijn probleem op te lossen. Coachingsgedrag bij de analyserende stijl: – luisteren, samenvatten en doorvragen – open vragen stellen (wie, wat, waar, wanneer, hoe). De analyserende stijl bevat verschillende typen open vragen die op de volgende manier geordend kunnen worden. Reflectievragen: Deze vragen nodigen de gecoachte uit tot nadenken over wat hij aan het doen is en hoe hij dat ervaart. Deze vragen helpen de gecoachte om zijn gezichtspunt op de problematiek te verruimen. In bovengenoemd voorbeeld zou Suzanne kunnen vragen: ‘Waar liggen je kwaliteiten voor deze klus?’of ‘Wat vind je echt van deze opdracht?’ Doelvragen: Deze leiden tot nadenken over wat de gecoachte wil bereiken. Wat zijn toekomstbeeld en ambitie is. Ze richten de blik naar voren zonder de realiteit daarin al mee te nemen. Je hoeft nog niet te weten hoe je je doel waar gaat maken. Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat heb je nodig om de nota te kunnen schrijven?’ en ‘Wat wil je aan het einde van dit gesprek bereikt hebben?’ Maarten zou kunnen antwoorden: ‘Ik wil wat meer helderheid over wat je precies van mij verwacht en handvatten om te kunnen starten.’


61


14-09-2006

14:25

Pagina 62

Realiteitsvragen: Nodigen uit tot nadenken over hoe de werkelijkheid in elkaar steekt, onbevooroordeeld. Vandaar worden de stappen naar het doel gezet. Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat heb je gedaan om tijd te maken om ongestoord te kunnen schrijven?’ of ‘Waar ben je onzeker over als het gaat om het schrijven van de nota?’ Actievragen: Helpen de alternatieven op een rijtje te zetten en keuzes te maken voor actie. Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat kun je doen om ongestoord te werken?’ ‘Welke ondersteuning heb je nodig om je angst om fouten te maken te overwinnen?’of ‘Hoe zou je die kunnen mobiliseren?’of ‘Wat ga je doen?’ Analyserende interventies kunnen leiden tot een of andere beslissing of actie van de gecoachte. De verantwoordelijkheid van deze beslissing of actie ligt bij de gecoachte, dus bij Maarten. Voor Suzanne is het van belang Maarten te helpen nagaan wat de consequenties kunnen zijn van de beslissing of actie. Over het algemeen wordt de stijl door zowel de coach als de gecoachte als prettig en effectief ervaren. De analyserende interventiestijl komt tot zijn recht in de fase van dataverzameling en herdefiniëring.

De structurerende stijl Het doel van deze stijl is ordening aanbrengen in de gegeven informatie en gaten in die informatie zichtbaar maken. Coachingsgedrag bij de structurerende stijl: – luisteren, samenvatten en doorvragen – ruimte vragen om de informatie van de gecoachte te ordenen aan de hand van modellen, schema’s – gebruik maken van beelden, metaforen om orde te scheppen – mening geven, hypotheses uitspreken en de interpretaties checken – aanmoedigen als de gecoachte zijn probleem gaat definiëren – wijzen op mogelijke consequenties van gedrag. In het voorbeeld van Maarten en Suzanne zou de coach kunnen zeggen: ‘Ik hoor dat je beren op de weg ziet, laten we de beren eens op een rijtje zetten en kijken hoe we ze een voor een kunnen afschieten.’ Vervolgens brengt Suzanne een ordening aan en vraagt of er nog meer ‘beren’ zijn.

62



14-09-2006

14:25

Pagina 63

De structurerende stijl kan naast inzicht en opluchting ook weerstand opwekken. Dit gebeurt vooral als de interpretaties van de coach als bedreigend worden gezien. Zo had Suzanne in het geval van Maarten kunnen concluderen dat hij faalangst heeft. Dat zou waarschijnlijk weerstand hebben gegeven, omdat een HRM-medewerker op zijn niveau dat toch echt niet zou mogen hebben. De structurerende stijl komt het meest tot zijn recht tussen de fase van herdefiniëring en actieplannen maken.

De confronterende stijl Het doel van deze stijl is aandacht vestigen op discrepanties of op de effecten van bepaald gedrag. Er zijn drie soorten discrepanties aan te geven:  Discrepanties tussen de waarden en overtuigingen die hoog worden gehouden en dat wat er in werkelijkheid gebeurt.  Discrepanties tussen datgene wat de gecoachte zegt te (gaan) doen en wat hij in de werkelijkheid doet.  Discrepanties tussen wat de gecoachte zegt en wat hij in lichaamstaal, stem en expressie uitstraalt. Bij effecten gaat het om het effect dat bepaald gedrag van de gecoachte op anderen en op de omgeving heeft en om het effect van bepaald gedrag van de gecoachte op uzelf als coach. De confronterende stijl heeft het meest effect als er een vertrouwensrelatie is tussen u en de gecoachte. Coachingsgedrag bij een confronterende stijl: – luisteren, samenvatten, doorvragen – directe vragen stellen – feiten (dat wat je hoort en ziet) benoemen – confronteren met verschillen tussen wat de gecoachte zegt en wat hij doet – vertellen wat het effect van het gedrag van de gecoachte is op jou als coach – helpen te onderzoeken wat het effect is van het gedrag van de gecoachte op zijn omgeving. In het voorbeeld van Maarten en Suzanne had de coach ook kunnen beginnen met de confronterende stijl: ‘In jouw jaarplan staat dat je de nota verzuimbeheer in het eerste kwartaal zou maken, het is nu eind februari en ik heb de indruk dat je nog niet begonnen bent, klopt dat?’ Of: ‘Ik zie jou veel rondlopen in de fabriek en in het gebouw praten met iedereen, ik heb de indruk dat je het druk hebt met doen alsof je druk bent.’


63


14-09-2006

14:25

Pagina 64

De confronterende stijl komt ook tot zijn recht in de fase van actieplannen maken. ‘Je zegt wel dat je nu aan de nota zult gaan werken, maar kan ik er ook van op aan?’

De sturende stijl Het doel van deze stijl is snel tot een bevredigende oplossing komen van een ad-hocprobleem. Dit is de stijl die het meest door leidinggevenden gebruikt wordt, maar het minst past bij coachend leiderschap. De stijl is wel op zijn plaats als de gecoachte echt niet weet wat hij moet doen. Coachingsgedrag bij een sturende stijl: – breed onderzoeken via vragen en luisteren en daarna een diagnose stellen – snel en overtuigd adviezen en oplossingen geven – als de gecoachte een advies niet opvolgt, hem op de mogelijke consequenties wijzen (niet in discussie gaan) – uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor de keuze bij de gecoachte laten. In het voorbeeld kan Suzanne al sturend aan Maarten tips en tools geven voor het schrijven van de nota en een structuur aangeven. Zij kan ook met behulp van de analyserende en structurerende stijl zodanig vragen gaan stellen, zodat Maarten zelf op ideeën wordt gebracht. In de praktijk verandert u steeds van stijl, al naar gelang de voortgang van het gesprek, het doel van het gesprek en de behoefte van de gecoachte. Dit vraagt veel flexibiliteit van u als leidinggevende en invoelingsvermogen.

REFLECTIEVRAGEN –

Ga bij het eerstvolgende gesprek met uw medewerker na welke stijlen u gebruikt hebt en wat het effect daarvan was op uw medewerker.

–

Als blijkt dat een stijl voor u volkomen vreemd is, oefen in een vertrouwelijke situatie met die stijl en reflecteer op uw eigen gevoel en de effecten ervan op de ander.

64


3 Coachend leidinggeven

Recommend Documents