SUCCESVOL COACHEND LEIDINGGEVEN

E-book

IN 6 STAPPEN

SUCCESVOL COACHEND LEIDINGGEVEN Schakelen tussen harde en zachte kwaliteiten

DEKKERS DEVELOPMENT TRUUS DEKKERS

succesvol coachend leidinggeven Schakelen tussen harde en zachte kwaliteiten

Colofon © 2015 Dekkers Development, Den Haag Auteur Truus Dekkers, Dekkers Development www.dekkersdevelopment.nl [email protected] Vormgeving Design4Media, Hillegom [email protected] Uitgever SAAM Uitgeverij, Hillegom www.saamuitgeverij.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, namelijk elektronisch, mechanisch, door fotokopie, opnamen of op enige andere manier, onder voorafgaande toestemming van de uitgever.

IN 6 STAPPEN

SUCCESVOL COACHEND LEIDINGGEVEN Schakelen tussen harde en zachte kwaliteiten

DEKKERS DEVELOPMENT TRUUS DEKKERS

Succesvol coachend leidinggeven

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE Inleiding

6

Het leiderschapsmodel

8

Balans tussen daadkracht en soepelheid

13

Balans tussen streng en aardig

15

Balans tussen controle en loslaten

17

Balans tussen verstand en gevoel

19

Balans tussen zakelijk en persoonlijk

21

Balans doelgericht en procesgericht

23

En nu verder

25

Dekkers Development

26


1

INLEIDING Leidinggeven in onze gecompliceerde 21e eeuwse maatschappij is niet altijd even gemakkelijk. Organisaties en bedrijven zijn continue in beweging en veranderen met regelmaat. Niet alleen HR, het managementteam en de directie zijn verantwoordelijk dat dingen veranderen, zoals dat tot nu toe was. Wel hebben zij door hun hiërarchische positie een extra verantwoordelijkheid en zijn ze uiteindelijk verantwoordelijk voor de koers van hun organisatie. Ook zijn ze meer in de positie om effectieve beslissingen te nemen. Voor de toekomst is het nodig dat elke leidinggevende en elke medewerker zijn verantwoordelijkheid neemt dat dingen veranderen in organisaties. Ieder vanuit zijn of haar eigen positie en mogelijkheden, met de verantwoordeljkheid die daarbij nodig is. Ook medewerkers hebben een verantwoordelijkheid, maar ik verwacht dat de invulling hiervan pas over zo’n 10 jaar zal gaan spelen. Eerst en op dit moment zijn de leidinggevenden aan zet. Beslissingen om dingen te veranderen worden nu vaak te weinig en te laat genomen, meestal pas na lange druk van buiten. Het gaat onvoldoende van de leidinggevenden zelf uit. De innerlijke beslissing van een leidinggevende wordt in toenemende mate belangrijk. Minder ‘wat denken mijn leidinggevenden en collega’s ervan’ en meer ‘ wat vind ík ervan?’ En hoe kan ik het beste handelen zodat ik zorg dat dingen veranderen en ik trots kan zijn op mijn organisatie of mijn bedrijf! Elke verandering, hoe klein dan ook, heeft invloed op andere veranderingen. Is je manier van omgaan met je medewerkers stimulerend of inspirerend, dan heeft dat invloed op je team. Je medewerkers worden gemotiveerder en zullen daardoor beter presteren. En dit heeft weer invloed op de hele afdeling en vervolgens op de resultaten van de organisatie.

-6-

Inleiding

Leidinggevenden sturen hun medewerkers aan in het primaire proces. Daarnaast is een leerproces nodig om veranderingen aan te sturen. Knopen doorhakken en helpen dat je medewerkers en collega’s dat ook doen. Daarom is persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling zo veel belangrijker dan formele structuren en posities. Dit zal de komende jaren nog meer van invloed zijn op de organisatieontwikkeling. Leidinggevende worden vaak vanuit de eigen organisatie of afdeling benoemd. Toch is niet iedereen geschikt voor deze functie en bestaat er geen concrete opleiding voor om het vak onder de knie te krijgen. Er zijn veel managementcursussen die vertellen hoe je volgens bepaalde theorieën je kwaliteiten kunt ontwikkelen. Maar vaak eenmaal terug op de werkvloer ga je door met de manier waarop je altijd werkte. Het aansturen van mensen en besluitvorming stimuleren zonder machtsvertoon vraagt om bepaalde kwaliteiten. Zo ook het overtuigen van collega’s of het toelaten om je te laten overtuigen. Daarbij speelt het karakter van iemand een grote rol die eigenlijk bepaalt of hij of zij geschikt is als leidinggevende. Maar welke kwaliteiten heb je nodig om te kunnen slagen als leidinggevende? In dit e-book wordt kort uitgelegd wat harde en zachte kwaliteiten zijn en hoe je hierin balans kunt vinden. Ik leg in het kort uit wat de 6 dimensie zijn. In de paperback ga ik er dieper op en en reik ik je tools aan hoe je deze kunt ontwikkelen. De paperback is te gebruiken als werkboek of als leesboek. Wil je blijvend balans in je kwalteiten, dan raad ik je aan om de leiderschapstest te maken en de vragen te beantwoorden. Dit geeft je namelijk meer inzichten en bewustzijn over jouw ontwikkeling op dit moment en vooral hoe je minder ontwikkelde kwaliteiten kunt verbeteren. Met de leiderschapstest krijg je een overzicht van je kwaliteiten en weet je welke kwaliteiten je meer wilt ontwikkelen. Ga naar www.dekkersdevelopment.nl en doe de test in slechts enkele minuten. Nadat je de test verstuurt hebt, bel ik je voor een gesprek en een kort advies. Waar zit je nu precies? Waar zou je willen zitten? En wat kan je dan doen om het te veranderen? Daarmee kun je vooruit om je te ontwikkelen en je doelen en wensen te behalen.

-7-


2

HET LEIDERSCHAPSMODEL In 1993 gaf ik een aantal trainingen aan penitentiaire inrichtingswerkers. Dat is een dure naam voor bewaarders van gedetineerden. Bij het simuleren van werksituaties met gevangenen, bleek dat aardige mensen niet konden schakelen naar een strengere houding wanneer de situatie daar om vroeg en omgekeerd. Het leren schakelen tussen tegengestelde kwaliteiten als aardig en streng was voor de gevangenisbewaarders de sleutel tot succes. Het maakte hun werk er een stuk makkelijker en leuker op. Mijn model, de balans tussen harde en zachte kwaliteiten, was geboren. Stapje voor stapje kwamen er naast aardig en streng andere sets van tegengestelde kwaliteiten bij en begon het model zijn definitieve vorm te krijgen. Zoals daadkracht tegenover soepelheid en controle tegenover loslaten. Het mooie was, dat het organisch ontstond. Vanuit de trainingen aan de gevangenisbewaarders. Na verloop van tijd waren er zes sets van tegengestelde kwaliteiten ontstaan en was het model af: deze harde en zachte kwaliteiten omvatten voor mij het totale functioneren van mensen in organisaties. Ik noem ze de dimensies van leiderschap. Zijn deze 6 dimensies van tegengestelde kwaliteiten volledig in balans, dan kun je met recht spreken van evenwichtig leiderschap. Wat was mijn mensbeeld op het moment dat ik het leiderschapsmodel ontwikkelde? Ik ga uit van de kwaliteitenbenadering en ben daarin sterk geïnspireerd door Hans Korteweg bij wie ik een opleiding bij het ITIP (Instituut voor Toegepaste Integrale Psychologie) heb gedaan van 1985 tot 1988. Ieder mens heeft een unieke set aan kwaliteiten. Door het benutten en ontwikkelen van je kwaliteiten komen je talenten nog meer en duidelijker naar boven. Met je talenten kan je in je werk steeds meer laten zien waar je goed in bent, wat je werking is in het leven, wie je echt bent en

-8-


gelukkiger worden. Het onderscheid in mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten, wat ik sinds 2000 harde en zachte kwaliteiten noem, heb ik ontdekt en toegevoegd in 1993. Ik weet niet precies meer hoe ik daartoe ben gekomen. Van het ene kwam het andere, ik volgde mijn interesses en ging erover lezen. Op dat moment las ik in een boek van Chris Griscom, De vrouw in ons, en merkte dat zij en ik op dezelfde lijn zat. Dat ontroerde me heel erg. Ik was in die tijd heel erg bezig met het thema mannelijk en vrouwelijk, vooral mijn eigen mannelijke en vrouwelijke kant. Ik wilde heel graag vrouwelijker worden.

De zes dimensies van het leiderschapsmodel Door de jaren heen heeft het model zich ontwikkeld tot het leiderschapsmodel. De ene versie volgde op de andere, telkens met een andere naam. In 2009 kreeg het, waarschijnlijk definitief, de naam Leiderschapsmodel. Vanaf dat moment richtte ik me vooral op het coachen en trainen van leidinggevenden.

-9-


In de acquisitiegesprekken met hoofden P&O/managers HR en directeuren, vind ik het altijd heel boeiend in gesprek te zijn over de balans tussen harde en zachte kwaliteiten van medewerkers en leidinggevenden. Het is altijd herkenbaar en inspirerend voor het gesprek. Het is een visie en benadering die zich onderscheidt en weinig voorkomt. De woorden mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten heb ik in 2000 veranderd in harde en zachte kwaliteiten. Van het inzicht dat zowel vrouwen en mannen vrouwelijke én mannelijke kwaliteiten en energie hebben, alleen in een andere dosering, waren sommige klanten zich niet bewust. Hard en zacht geeft die verwarring niet. Stap 1 tot en met stap 6 van het leiderschapsmodel hoeven niet achtereenvolgens doorlopen te worden, al is dat wel het meest effectief. Je mag ook kriskras door de stappen met de verschillende kwaliteiten gaan en die oefenen. Begin met die kwaliteit die je wilt ontwikkelen en uitdaagt, bijvoorbeeld persoonlijk. Het is wel handig met stap 1 te beginnen. De balans tussen daadkracht en soepelheid gaat over hoe je met energie en spanning omgaat. Vanuit die basis zijn de andere stappen makkelijker te ontwikkelen.

Verschillende ontwikkelingsfases De 6 dimensies van harde en zachte kwaliteiten omvatten samen het functioneren van mensen in organisaties en bedrijven. Alle 12 kwaliteiten kunnen doorschieten in hun vervorming. De vervorming van de kwaliteit soepelheid noem ik afwachtend of subassertief. Die van daadkracht noem ik forcerend of te actief. Te enthousiast of overweldigend kunnen ook vervormingen daarvan zijn. Heb je een vervorming van de kwaliteit soepelheid dan is de tegenoverliggende kwaliteit, in dit voorbeeld, de daadkracht meestal onvoldoende ontwikkeld. Er kan dan meer balans tussen die twee kwaliteiten ontwikkeld worden. Fase 1: je haalt de vervorming afwachtend terug tot in de kwaliteit soepelheid. Fase 2: je ontwikkelt de tegenovergestelde kwaliteit daadkracht. Fase 3: je ontwikkelt nuances tussen de uitersten soepelheid en daadkracht. Nuances worden in het model aangeduid met verticale streepjes. Fase 4: je ontwikkelt de integratie tussen soepelheid en daadkracht.

-10-


Beide kwaliteiten zijn nu ontwikkeld dus kan je kiezen voor soepelheid of daadkracht en de dosering daarin. Schakelen tussen daadkracht en soepelheid is nu mogelijk en je hebt meer balans tussen deze twee! Balans betekent niet 50 procent daadkracht en 50 procent soepelheid inzetten. Het kan ook zijn 70 procent en 30 procent op een bepaald moment. Juist het voortdurend bewegen over het hele spectrum van mogelijkheden tussen de tegengestelde polen is je doel. Hierdoor ga je effectiever leiding geven aan je medewerkers. Het terugbrengen van een vervorming van daadkracht, bijvoorbeeld te enthousiast, naar de kwaliteit doe ik door te vragen minder hard of snel te praten en meer geaard te gaan zitten. Zo kunnen eerst kleine veranderingen aan de buitenkant met stem en houding plaatsvinden. Vervolgens stuur ik op veranderingen aan de binnenkant met gevoelens en gedachten. Zo ontwikkelt zich geleidelijk meer balans tussen hard en zacht. Ook tussen buiten en binnen, uiterlijk en innerlijk.

Online leiderschapstest Voor mensen die geen intakegesprek voor een coachingstraject doen is het mogelijk de leiderschapstest in te vullen via de website. Gewoon om eens uit te proberen of inzicht in je persoonlijkheid en je balans tussen harde en zachte kwaliteiten te krijgen. Je doet de test in enkele minuten door keuzes te maken, in te vullen en te verzenden. Binnen twee werkdagen bel ik je op. We bespreken de uitslag van de leiderschapstest en het verband met jouw dagelijkse werk. Ik rond het af met een concreet advies. Mijn ervaring met het bespreken van de test met de mensen is dat de betrouwbaarheid heel goed is. Voor meer dan 90 procent klopt de zelfanalyse met de persoon in kwestie. Het is dus een eenvoudige snelle test met een kwalitatief goede uitslag. Het gaat natuurlijk vooral om de kwaliteit van de interactie tijdens het telefoongesprek. Het resultaat is een kort inspirerend telefonisch gesprek met een resultaatgericht advies. Soms heeft dit een vervolg met een aantal coachingsgesprekken.

-11-


De leiderschapstest op www.dekkersdevelopment.nl

-12-


3

BALANS TUSSEN DAADKRACHT EN SOEPELHEID In gesprekken met medewerkers gebruik je actieve energie door hard, snel en te veel te praten. Echt luisteren naar anderen lukt je niet. Echter, hierdoor krijg je vaak niet het gewenste resultaat. Als gevolg hiervan ga je nog meer energie inzetten omdat je zo gefocust bent om resultaat te halen. Maar met daadkracht alleen kom je er niet. Daadkracht heeft een tegenhanger nodig: soepelheid. Met soepelheid kan je meebewegen met een ander of in een situatie. Door soepelheid ben je beter afgestemd of jezelf en op de ander, je past je beter aan. Daardoor geef je ook meer ruimte aan de ander en zal je merken dat je medewerkers je meer teruggeven. Door de juiste balans te vinden tussen daadkracht en soepelheid, zal je in staat zijn meer nuances in je energie te geven, waardoor je effectiever bent in je handelen en beter resultaat gaat behalen. Want evenwichtig leiderschap betekent probleemloos schakelen tussen daadkracht en soepelheid. Vragen en tips »

» » »

Hoe ontdek je of je meer daadkracht of meer soepelheid hebt? Krijg je van collega’s te horen dat je dramt of dat je hen teveel onder druk zet? Erger je jezelf aan collega’s die hun taken niet afmaken op de afgesproken tijd? De kans is groot dat jouw kwaliteit daadkracht is. In dat geval kan het goed zijn om aan de ander te vragen wat maakt dat ze hun taak niet hebben afgemaakt. Waarschijnlijk hebben ze er een goede reden voor en kun je ze helpen die taak wel sneller af te ronden. Schiet je wel eens door met je daadkracht? Heb je voldoende autoriteit? Waar heb jij je daadkracht voor nodig in je werk?

-13-

Balans tussen daadkracht en soepelheid

»»

»» »» »»

Hoe ontdek je of je meer daadkracht of meer soepelheid hebt? Gebeurt het je nogal eens dat je ’s morgens een plan hebt om bepaalde taken te doen, en moet je aan het einde van de dag concluderen dat je de hele dag druk geweest bent en toch die taken niet af hebt? Is er van alles tussen gekomen? Vind je het soms moeilijk om een duidelijk eigen standpunt in een kwestie in te nemen en die goed naar voren te brengen, omdat je ook in de argumenten van de andere kant wel iets herkent? In deze gevallen is soepelheid vooral je kwaliteit. Om iets meer daadkracht te ontwikkelen kan het helpen om een aantal uren per dag te blokken voor de taken die jij af wilt maken, of om je goed voor te bereiden op een bespreking en je argumenten alvast goed op een rijtje te zetten. Bedenk hierbij dat het ook voor de andere partij van belang is om jouw argumenten te horen, immers het zullen vaak zaken zijn waar de ander(en) niet aan gedacht heeft. In welke situaties wil je ook meer soepelheid ontwikkelen? Wanneer schiet je door in je soepelheid? Ben je je dat bewust? Hoe voel je je dan? Hoe voelt het om in je flow te zitten? Geniet je daarvan? Wanneer? Wat helpt je om in je flow te komen en te blijven?

-14-


4

BALANS TUSSEN STRENG EN AARDIG Een juiste balans tussen aardig zijn en streng zijn is wanneer je gemakkelijk kunt schakelen tussen beide kwaliteiten als de situatie erom vraagt. Elk moment dat je dat wil! Midden in een gesprek of op de gang als je praat met je medewerker of collega’s. Of tijdens een overleg: je schakelt van aardig naar streng en weer naar aardig en dat in een paar minuten! Het belangrijkste is je spanning, energie en lichaamstaal te veranderen. Minder spanning en energie om aardig te zijn en meer spanning en energie om streng te zijn. De lichaamstaal volgt dan vanzelf! Vragen en tips »

» »

Hoe ontdek je of je vooral streng bent of liever aardig gevonden wilt worden? Sta erop dat je medewerkers op tijd op kantoor zijn. En spreek je hen daar ook op aan? Vind je voor jezelf dat je werk eerst af moet maken voordat je naar huis kan gaan, en werk je desnoods een uur langer door dan je gepland had? Vind je het storend als je medewerkers hun tijd verdoen door te lang in een grappige bui te blijven hangen en roep je hen tot de orde? Merk je dat je medewerkers min of meer in de (werk)houding springen als jij de kamer binnen komt? In dat geval kan je ervan uitgaan dat je streng bent. In veel situaties is het prima om streng te zijn, probeer alleen bij jezelf te ontdekken of er misschien momenten zijn dat het beter is om iets minder streng te zijn. En laat dan de teugels ook echt vieren; als de stemming opperbest is, laat de pauze dan iets uitlopen. Lach eens mee om een goede grap. Vind jij jezelf streng? Kan jij streng zijn als het nodig is? Ken je lastige situaties waarin je strenger had willen zijn?

-15-

Balans tussen streng en aardig

»» »»

»» »» »»

Kun je je grenzen aangeven en nee zeggen? Hoe ontdek je of je vooral streng bent of liever aardig gevonden wilt worden? Vind je het lastig om je medewerkers aan te spreken op gedrag dat je niet goed vindt voor het bedrijf? Verbeter je rapporten voor klanten terwijl je medewerkers dat gewoon zelf moeten doen? Vergoelijk je je eigen houding door te denken ‘maar ze doen hun werk toch niet slecht’? Of ze hebben ook een moeilijke thuissituatie? Dan doe je duidelijk je best om aardig gevonden te worden. Bedenk voor jezelf wat acceptabel is, en wat je eigenlijk diep van binnen niet vindt kunnen, probeer dit voor jezelf duidelijk te hebben. Het kan helpen als je met de goede regels voor feedback je medewerkers wijst op het werk waar ze zich te gemakkelijk vanaf gemaakt hebben. Je medewerkers zullen je er uiteindelijk meer om waarderen. Ben jij vooral aardig of vooral streng? Of heb jij allebei in huis? Wil je ook de andere kwaliteit ontwikkelen voor meer balans? Ben je je bewust wanneer je te aardig bent? Hoe ziet jouw lichaamstaal eruit als jij aardig bent? Is dit effectief? Klopt dit met wat je wilt uitstralen?

-16-


5

Balans tussen controle en loslaten Als manager is het ‘in control’ zijn een belangrijke voorwaarde voor succes in een organisatie of bedrijf. Jij zit aan het stuur en wordt geacht de touwtjes in handen te hebben. Maar wat gebeurt er als je teveel controle hebt en zo snel ingrijpt of stuurt waardoor je je medewerkers geen ruimte geeft om eigen initiatief en oplossend vermogen te laten zien? Misschien levert snel ingrijpen op korte termijn wel een beter resultaat op, maar op langere termijn zie je dat medewerkers hierdoor zich minder goed kunnen ontwikkelen en dat jij je te weinig richt op hoofdzaken. En dat kan ten koste gaan van de organisatie en groei van het bedrijf. Er zijn verschillende situaties waarin je juist meer moet sturen of juist moet loslaten. Maar wanneer doe je dat en hoe schakel je tussen controle en loslaten op momenten dat de situatie daar om vraagt? Vragen en tips »

Ben je meer van de controle of meer van het loslaten? Als je een gesprek over een lastig onderwerp, of met een ‘lastig’ persoon hebt, denk je dan alle scenario’s van tevoren door en weet je al wat je gaat doen als dit, en wat als dat? Staat voor jou van tevoren al vast wat de uitkomst van de bespreking gaat worden? Maak je een agenda voor een teambespreking tot in detail liefst met de tijden per onderwerp erbij? Kap je af als er van het onderwerp afgeweken wordt, zelfs als het mogelijk belangrijk is voor andere werkzaamheden in het team? In dat geval ben je gericht op het behouden van de controle. Er is bij jou geen ruimte voor spontane acties en dat kan betekenen dat je werk erg voorspelbaar en misschien zelfs saai wordt. Het kan helpen om voor jezelf de grote lijnen van wat je besproken wilt hebben in een gesprek even vast te leggen en iets meer ruimte te geven in het gesprek voor waar die ander mee komt, door ook echt daarnaar te luisteren. Het

-17-

Balans tussen controle en loslaten

»» »» »»

»» »»

kan helpen als je een van je medewerkers de teambespreking voor laat zitten, een leermogelijkheid voor je medewerker en tegelijk voor jezelf. Ben jij een controlfreak? Hoe voelt het als je een keer geen controle hebt? Hoe voelt het als het je lukt de controle los te laten? Ben je meer van de controle of ben je meer van het loslaten? Ben je de persoon die met een open mind een gesprek in gaat en het gesprek weinig richting geeft? Gebeurt het je nogal eens dat het gesprek voortkabbelt en er uiteindelijk geen besluiten genomen worden? Merk je dat de ander voortdurend aan het woord is en dat jouw inbreng niet of nauwelijks aan bod komt? Lopen je teambesprekingen geheid uit en moet je vaak agendapunten doorschuiven naar een volgende vergadering? Dan ben je waarschijnlijk erg goed in loslaten. Het kan je helpen als je af en toe ook echt de leiding neemt en piketpaaltjes slaat waarbinnen gewerkt moet worden. Dat kan zijn qua onderwerp en qua tijd. Probeer eens te variëren, houdt de punten waarover altijd uitgeweid wordt strakker in de hand en geef meer ruimte waar het nodig is, bijvoorbeeld waar je met je team op zoek moet naar nieuwe oplossingen of nieuwe stappen. Wat doe jij als je moedeloos bent en het loslaten wilt opgeven? Wat vind je makkelijker: loslaten of controle uitoefenen?

Ademhalingsoefening

Oefening: Ga staan en leg je hand op je buik. Bij inademen zet je je buik uit en gaat je hand naar voren. Doe het 3 keer en adem steeds dieper. Dan laat je het uitzetten van je buik los en laat je je natuurlijke ademhaling haar gang gaan. Je blijft dan een tijdje in je buikademhaling zitten. Doe deze oefening 2 keer per dag. Gebruik bij elk gesprek en zeker bij een spannend gesprek, je buikademhaling.

-18-


6

Balans tussen verstand en gevoel Van de hoogopgeleide leidinggevenden vertrouwt bijna 95 procent meer op zijn verstand dan op zijn gevoel. Eigenlijk logisch want dankzij hun intelligentie hebben ze kunnen studeren en een hoge functie gekregen. Je verstand geeft je het vermogen ingewikkelde problemen te begrijpen, te anlayseren en op te lossen. Het helpt je heel goed te zijn als het gaat om de inhoud van je werk. Maar helpt het ook bij het aansturen van je medewerkers? Ben je juist niet kwetsbaar als je je gevoel uit? De juiste balans vinden tussen je verstand en je gevoel is niet vanzelfsprekend. Het is grotendeels gebaseerd op wederzijds vertrouwen en het bewust worden van je eigen gevoel. Het creëren van een juiste omgeving is de basis waarin dat vertrouwen kan groeien en waarin je de ruimte hebt om je gevoel te uiten. Vragen en tips »

»

Hoe weet je of je meer op je verstand of meer op je gevoel vaart? Als je een beslissing gaat nemen, bestudeer je dan tot in detail de cijfers en feiten? Maak je een of meerdere analyses? Laat je anderen ook gegevens aanleveren en leg je die er nog eens naast? Vind je dat je een besluit altijd op basis van harde gegevens moet kunnen verantwoorden en vraag je dat ook van je medewerkers? Zal je nooit iemand aannemen die niet over de juiste diploma’s beschikt? In dat geval vaar je voornamelijk op je verstand. Je besluiten zijn weldoordacht maar misschien niet altijd wijs. Veel grote leiders nemen immers hun besluiten juist op basis van hun gevoel of intuïtie, hun (levens)ervaring, hun gutfeeling. Kijk eens waar je dat ook wel zou willen maar misschien niet durfde? En probeer het daar een volgende keer eens uit, begin met een klein besluit waarmee je geen kapitale fouten kunt maken. Welke kant is bij jou dominant: je verstand of je gevoel?

-19-

Balans tussen verstand en gevoel

»» »» »» »» »» »» »» »» »»

»» »» »» »» »» »» »»

Worstel jij met de balans tussen je verstand en je gevoel? Communiceer jij te rationeel? Merk je dat je dan regelmatig niet tot je medewerker doordringt? Hoe staat het op dit moment met jouw oordelen? Oefen jezelf om uit je verdediging te stappen. Ben je je bewust van je eigen smoesjes? Doe de oefeningen om uit je hoofd en in je lichaam te stappen. Lukt het je met je lichaamshouding te laten zien wie je bent? Geniet ook van je ratio. Hoe weet je of je meer op je verstand of meer op je intuïtie vaart? Ben jij degene die meestal de juiste besluiten neemt maar die niet altijd uit kunt leggen? Voel je de sfeer in je team meestal goed aan? Heb je door dat er iets mis is nog voordat het je verteld is? Misschien ben je ook gemakkelijk tot tranen geroerd en komt er soms stoom uit je oren omdat je woedend bent? Dit zijn allemaal tekenen dat je ruimte geeft aan je gevoel en durft te varen op je intuitie. Het zal je mogelijk soms ook in botsing brengen met mensen die verstandiger te werk gaan. Om een brug te slaan kan je proberen te onderzoeken waar bepaalde gevoelens vandaan komen. Het kan zijn dat je gewoon heel goed geobserveerd hebt en dat wat je ziet mee neemt in je besluit. Als je daarover kan vertellen zijn je besluiten voor anderen ook begrijpelijk. En het helpt als je de cijfers en analyses ook durft te bekijken en zo nodig mee laten wegen in je besluiten. Hoe is het met jouw innerlijke gevoelsleven? Ben je je bewust wat je voelt op elk moment? Kan je daar even bij stilstaan? Vind je het lastig om je gevoel te uiten tegen je medewerkers? Merk je dat je niet zegt wat je te zeggen hebt? Heb je het verlangen meer je gevoel te uiten en jezelf meer te laten zien? Ga de gevoelsopmerking gebruiken. Oefen ermee stap voor stap. Hoe krijg je balans tussen je verstand en gevoel? Hoe gebruik je je intuïtie bij je leidinggeven? Durf je je intuïtie te volgen in het gesprek met je medewerker?

-20-


7

Balans tussen zakelijk en persoonlijk Vroeger was het nodig je zakelijk te gedragen op je werk. Goed gekleed in pak of mantelpak. De buitenkant was zakelijk en de binnenkant moest verborgen blijven. Gelukkig is er veel veranderd, heel veel zelfs. Nu wordt juist van je gevraagd dat je ook laat zien wie je bent als persoon. Je associatie met zakelijk is waarschijnlijk dat het snel, efficiënt, krachtig en effectief is. Dat klopt helemaal, alleen is het wel nodig dit in de juiste situatie te doen. Ook hoeft het meestal niet snel te zijn, langzaam op het juiste moment is ook effectief. En snel is gauw te snel, dus snel mag je vergeten. Naast dat je leert zakelijker te worden, ga je ook herkennen wat de juiste situaties en momenten zijn. Vragen en tips »

» »

Hoe weet je of je meer zakelijk of meer persoonlijk bent? Kies je voor bepaalde taken altijd de persoon waarvan je weet dat hij of zij een dergelijke taak eerder tot een goed einde heeft gebracht? Beoordeel je je medewerkers puur op hoe ze de taken uitvoeren en of ze de gestelde doelen halen? Maak je afspraken en houd je jezelf daar aan en verwacht je precies hetzelfde van je medewerkers? Dan overheerst bij jou de zakelijke kant. Het kan goed zijn om bij opdrachten niet alleen naar de inhoudelijke inbreng te kijken, maar ook of de medewerker en de klant waarvoor het werk gedaan moet worden matchen. Je kan er rekening mee houden als iemand in een lastige periode in zijn persoonlijke leven zit, door diegene even te ontzien, zodat hij weer wat bij kan tanken. Op later momenten kan je dan waarschijnlijk weer volop op hem rekenen. Ben jij zakelijk? Kan je je zakelijke energie voelen?

-21-


»» »» »» »» »» »» »» »»

»» »» »»

Ben jij regelmatig te zakelijk en hoe ziet dat er concreet uit? Bijvoorbeeld formeel of te kort in je communicatie? Zorg dat je te zakelijk omzet in zakelijk. Ben je vooral persoonlijk en wil je graag zakelijker worden? Praat je te snel? Let je erop wat de uitstraling van je kleding is? Heeft die een mooie balans tussen zakelijk en persoonlijk? Heb je overzicht en kan je ervan genieten? Kan je schakelen naar persoonlijk elk moment dat je wil? Hoe weet je of je meer zakelijk of meer persoonlijk bent? Vind je het belangrijk dat je een stukje van het persoonlijke leven van je medewerkers kent, heb je belangstelling voor wat er thuis gebeurt en houd je daar rekening mee, zelfs als het voor het werk niet goed uit komt? Vertel je ook graag over je persoonlijke leven in pauzes en neem je de tijd voor dergelijke gesprekken? Zal je ’s morgens niet zo doorlopen naar je kamer, maar zeker even je hoofd om de deur doen bij je secretaresse om te vragen hoe het er mee gaat? Dan ben je duidelijk persoonlijk ingesteld. Echter, lijdt je werk onder deze persoonlijke aanpak, dan is het zaak om een balans te vinden tussen het persoonlijke en het zakelijke. Geef die medewerker toch die zware klus ook als je weet dat het thuis nu niet gemakkelijk is. Je kunt altijd een vangnet creëren door te zeggen dat hij bij je aan moet kloppen als het toch niet lukt het rond te krijgen, maar dat hij toch echt de beste persoon is voor deze klus. Heb jij ook een verlangen om echt gezien te worden? Hoe persoonlijk vind je jezelf? Kan je je medewerkers sturen met je persoonlijk gedrag? Voel je dit in je lichaam?

-22-


8

Balans tussen doelgericht en procesgericht Als je met een nieuw project bezig bent wil je zo doelgericht mogelijk werken. Op het gebied van dingen doen en gesprekken voeren. Wat lastig is omdat je veel moet zoeken naar nieuwe wegen hoe je de dingen aan wil pakken. Dan maak je juist ook veel omwegen. Je vraagt je steeds af wat is precies mijn doel en hoe kom ik bij mijn doel? Gesprekken met medewerkers zijn vaak minder doelgericht omdat je helemaal op de inhoud gericht bent. Het lijkt doelgericht door alleen inhoudelijk te praten en niet over de samenwerking of over elkaars gedrag, maar dat is het juist niet. Allerlei irritaties en aanvaringen blijven onbesproken en kunnen blijven hangen. Dat vermindert langzaam de kracht van de samenwerking. Jullie praten minder met elkaar, zijn minder open, de energie in de interactie wordt minder. Het praten over de samenwerking, het gedrag, de interactie en de sfeer tussen mensen noem ik procesgericht. Leidinggeven is sturen. Sturen op de inhoud én het proces. Leiderschap nemen is juist interventies doen op het proces. Ook verantwoordelijkheid nemen voor emoties en gevoelens die achter de inhoud spelen en niet gemakkelijk gezegd worden. Ze zijn vaak wel bepalend voor het resultaat van het gesprek. Stuur altijd met twee niveau’s in je bewustzijn het gesprek: de inhoud en het proces. Met je hoofd en je hart en een mooie balans ertussen. Vragen en tips »

Hoe weet je of je doelgericht of procesgericht bent? Krijg je altijd te horen dat het zo heerlijk is dat jij je doelen altijd haalt, maar ook dat je medewerkers je wel eens een ‘slavendrijver’ vinden? Ben je in staat om je volledig af te sluiten van de buitenwereld omdat je iets moet afmaken, en laat je je er door niets vanaf

-23-

Balans tussen doelgericht en procesgericht

»» »» »» »» »»

»» »» »» »»

brengen? Heb je in vergaderingen altijd duidelijk voor ogen waar het heen moet met een klus of met het bedrijf? Dan ben je duidelijk doelgericht. Je bereikt veel maar het kan dat je onderweg mensen wel eens kwijtraakt. Het kan zijn dat ze je niet meer volgen of dat je simpelweg te veeleisend bent om de door jou gestelde doelen te bereiken. Het kan je helpen om je ogen open te houden voor signalen die je medewerkers of misschien zelfs je klanten geven. Merk ze op en besluit er ten minste af en toe iets mee te doen. Evalueer hoe dat je bevalt. Geef jezelf de ruimte om ook zorg te dragen voor de sfeer en deel complimenten uit aan je medewerkers die goed gepresteerd hebben. Zorg dat ze zich gezien voelen. Ben jij doelgericht? Leer meer doelgericht te zijn en doe dit met je energie, lichaam, focus en ritme Wanneer en in welke situaties ben je te doelgericht? Lukt het je dan gas terug te nemen? Hoe weet je of je doelgericht of procesgericht bent? Ben je voortdurend bezig de sfeer in je team goed te houden? Maak je je zorgen als teamleden minder betrokken zijn bij het werk? Besteed je in het teamoverleg ook altijd tijd aan hoe jullie met elkaar omgaan? Vind je het jouw taak ervoor te zorgen dat alle teamleden zich ten volle kunnen ontplooien en zich lekker voelen op het werk? Dan ben je procesgericht. Medewerkers zullen waarschijnlijk graag voor je werken, het kan echter dat je soms de zakelijke kant iets meer aandacht moet geven. Zorg dat de neuzen dezelfde kant op wijzen, niet alleen wat betreft de sfeer, maar ook wat betreft hetgeen er gerealiseerd moet worden. Hard werken zullen ze niet erg vinden en vier de successen. Ben je je bewust van het proces in een gesprek? Maak je procesopmerkingen? Stuur je op het procesniveau? Wil je procesgerichter worden? Gebruik je zachte energie en je lichaam om signalen te ontvangen. Maak er een gewoonte van op twee niveaus, de inhoud en het proces, bewust te zijn en te sturen.

-24-


9

En nu verder In jou beïnvloeden alle kwaliteiten en ook de energieën elkaar. Er is een sterke interactie daartussen. Heb je veel daadkracht in huis dan zorgt die krachtige, stuwende energie dat je het lastig vindt om soepel te zijn, los te laten en procesgericht te zijn. Het zijn immers tegengestelde energieën. Daarvoor moet je je energie ook steeds kunnen vertragen en stoppen zodat je stil kan staan bij datgene wat op dat moment gebeurt. Bij het hier en nu. Heb je juist veel soepelheid in huis dan is het lastig om daadkrachtig, zakelijk en doelgericht te zijn. Daarvoor heb je meer een doorgaande gefocuste energie nodig.Daarom is het belangrijk om niet alleen aan de concrete kwaliteiten te werken maar ook aan de meer vage harde en zachte energie. Als je die energie kent en in de vingers hebt, kan je sneller een kwaliteit leren. Evenals het negatief beïnvloeden kunnen kwaliteiten elkaar ook positief beïnvloeden. Met het ontwikkelen of aanscherpen van de kwaliteit daadkracht word je tegelijkertijd ook strenger en zakelijker want het is dezelfde energie! Het vraagt alleen om finetunen en oefening om dit helemaal in huis te hebben. Het zijn geen losstaande kwaliteiten, maar ze zijn met elkaar verbonden door de harde en zachte energie die elk mens in zich heeft. Dat is het meest inspirerende voor mij en ik hoop ook een inspiratiebron voor jou. Dit e-book is een samenvatting van de paperback. In het boek ga ik uitgebreid in op de 6 diemensies met nog meer tips en voorbeelden. Wil je meer weten en je kwaliteiten verder ontwikkelen? Lees dan mijn boek Succesvol coachend leidinggeven. Op jouw succes!

-25-

En nu verder

‘ Dekkers Development

Dekkers Development is mijn bedrijf en is gevestigd in Den Haag. Ik coach en inspireer managers, teamleiders, directeuren, projectleiders, adviseurs en ondernemers om hun leiderschap succesvol neer te zetten. Coachingstrajecten De coachingstrajecten zijn zo opgebouwd dat men een sprong in leiderschap kan maken. In de intake besluiten we samen welk coachingstraject nodig is om een succesvolle oplossing te bieden voor jouw vragen. Het traject bestaat uit drie verschillende onderdelen; coachingsgesprekken, workshops en 3-gesprekken. De coaching onderscheid zich door het betrekken van jouw leidinggevende in de 3-gesprekken. Workshops In de workshops met maximaal zes deelnemers, oefenen we in een simulatie aan een werksituatie die men wil verbeteren. Het is een veilige setting die inspireert tot het zetten van stappen. Je kan deelnemen aan twee workshops. De workshop Leiderschap in balans en de workshop Leiderschap vanuit intuïtie. Leiderschapstest Wil je weten wat voor manager jij bent? Doe dan de test in enkele minuten. Je weet dan wat je sterke punten zijn en welke kwaliteiten je nog meer kan ontwikkelen. Door meer balans in je kwaliteiten te ontwikkelen wordt je effectiever naar je medewerkers. Na het invullen van de test bel ik je binnen twee werkdagen voor een telefonisch consult en een concreet advies. Voor info en aanmelding zie www.dekkersdevelopment.nl.

-26-

Leidinggeven in onze gecompliceerde 21e eeuwse maatschappij is niet altijd even gemakkelijk. Organisatie’s en bedrijven zijn continue in beweging en veranderen met regelmaat. Het aansturen van mensen en besluitvorming stimuleren zonder machtsvertoon vraagt om bepaalde kwaliteiten. Zo ook het overtuigen van collega’s of het toelaten om je te laten overtuigen. Daarbij speelt het karakter van iemand een grote rol die eigenlijk bepaalt of hij of zij geschikt is als leidinggevende. Maar welke kwaliteiten heb je nodig om te kunnen slagen als leidinggevende? In dit boek wordt in stappen uitgelegd hoe je een evenwicht vindt in je stijl van leidinggeven. Je krijgt tools aangereikt hoe je jouw kwaliteiten kunt ontwikkelen. Je leert schakelen tussen zes tegengestelde kwaliteiten, de zogeheten dimensies van leiderschap. Wanneer deze zes dimensies volledig in balans zijn, kun je met recht spreken van een evenwichtig leiderschap. Je kan dan probleemloos schakelen tussen de verschillende dimensies wanneer de situatie daarom vraagt. Truus Dekkers coacht en inspireert managers, teamleiders, directeuren, projectleiders, adviseurs en ondernemers hun leiderschap succesvol neer te zetten. De coachingstrajecten zijn zo opgebouwd dat je een sprong in jouw leiderschap kan maken In de workshops oefen je met andere deelnemers aan een werksituatie die je wilt verbeteren. Het is een veilige setting die inspireert tot het zetten van stappen. Dekkers Development is gevestigd in Den Haag. www.dekkersdevelopment.nl

saamuitgeverij

SUCCESVOL COACHEND LEIDINGGEVEN

Recommend Documents