De (r)evolutie van
Het Nieuwe Werken Vijftien voorbeelden van de werkvloer
2
De (r)evolutie van Het Nieuwe Werken Vijftien voorbeelden van de werkvloer Baant Het Nieuwe Werken zich langzaam maar zeker een weg in onze samenleving of is het een revolutie die organisaties op hun grondvesten doet schudden? Dat blijkt voor branches en individuele bedrijven nogal te verschillen. In deze praktijkpaper lees je hoe het er op dit moment voor staat.
D
e kenniswerkers, de blauwe overalls en de witte jassen hebben elk een eigen beeld bij Het Nieuwe Werken. De invoering ervan verloopt dus ook verschillend, evenals het tempo waarin dit geschiedt. Bovendien heeft elke individuele organisatie eigen uitdagingen en kansen. Dat blijkt wel uit de praktijkvoorbeelden van vijftien organisaties die je in deze paper kunt lezen. Toch zijn er ook overeenkomsten. De aanleiding voor Het Nieuwe Werken is vaak praktisch, zoals nieuwbouw of een verhuizing. ICT en huisvesting/inrichting zijn meestal de eerste stappen op Het Nieuwe Werken-pad. Medewerkerstevredenheid wordt vaak genoemd als eerste winst, evenals kostenbesparing op vierkante meters werkruimte. En een verdere verdieping zit aan de kant van organisatiecultuur en leiderschap.
De blauwe overall: in de kinderschoenen Bij productiebedrijven staat Het Nieuwe Werken nog in de kinderschoenen. Productiewerkzaamheden zijn in principe plaatsgebonden. Het Nieuwe Werken gaat bij een productiebedrijf om meer grip op werkritme en -tijd en de vrijheid om – binnen kaders – zelf te handelen: zoals bijvoorbeeld zelfroosteren. Het Nieuwe Werken kan gemakkelijk meeliften met een grotere beweging, zoals leeftijdsbewust personeelsbeleid; sociale innovatie; en duurzame inzetbaarheid. In de veiligheidsbranche proberen collega’s met een kantoorfunctie als eersten Het Nieuwe Werken uit. Gemeenten zetten al concrete stappen, de een loopt wat harder dan de ander. Zie de voorbeelden van Enexis, SCA Gennep, Hago Next en de Gemeente Den Bosch.
De witte jas: efficiënte zorg De zorgsector verwacht een tekort van honderdduizenden werknemers in 2025. Bovendien kampt
de sector met alsmaar stijgende kosten. Het Nieuwe Werken kan alle momenten waarop zorgverleners contact hebben met hun cliënt efficiënter vormgeven. Afspraken maken via internet; een sms-herinnering voor een consult; behandeling op afstand via e-health; een online SOA-poli; screen-to-screenverbinding met de arts; webfysio; en videoconferencing in de operatiekamer zijn nog maar een greep uit de mogelijkheden die de huidige en toekomstige techniek biedt. Minder reistijd en -kosten voor zorgverlener en patiënt; meer flexibiliteit in de keuze van werkplek en werktijden van de zorgverlener; en meer mogelijkheden voor de patiënt om in contact te zijn met de zorgverlener leveren de eerste, snelle winst op. Zie de voorbeelden van GGZ Noord-Holland Noord (psychiatrische zorg), Novadic Kentron (verslavingszorg), HagaZiekenhuis, Flevoziekenhuis en Waterland Ziekenhuis.
De kenniswerker: toe aan tweede golf De kenniswerkers lopen voorop; zij zijn de Het Nieuwe Werken-pioniers van het eerste uur. Zij hebben de afgelopen jaren grote stappen gemaakt. Hun werkomgeving en ICT zijn Het Nieuwe Werkenproof. Het is tijd voor de tweede golf en die zit aan de menskant. Cultuur, leiderschap en een goede balans tussen werk en privé zijn dé gespreksonderwerpen aan de directietafels. Ook ondersteunende afdelingen, zoals het secretariaat en het callcenter, zoeken hun weg naar Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is bovendien de katalysator voor de geboorte van innovatieve verdienmodellen. Zie de voorbeelden van Vertaalbureau Concorde, Moneypenny, Tiem consultants, VANAD callcenter services en Schoonmaakbedrijf Hago Next.
3
Randvoorwaarde: werk-privébalans in orde Goede kinderopvang is voor veel werkende ouders een essentiële schakel om de balans tussen werk en thuis in orde te krijgen en te houden. Kinderopvangorganisaties, zoals Kinderopvang Nederland, spelen alert in op de toenemende vraag van ouders naar flexibiliteit. Zie het voorbeeld van Kinderdagverblijf De Blauwe Octopus, Schiphol.
Randvoorwaarde: werken op de eerste, tweede of derde werkplek Nieuw werken kun je met een mobiel en laptop of tablet met toegang tot het internet en een goede kop koffie. De nieuwe werker houdt kantoor aan huis (eerste werkplek). Die thuiswerkplek moet voldoen aan de Arbo-regels. Hij of zij werkt ook bij de werkgever of opdrachtgever op kantoor, is onderweg in de trein of auto, of werkt in speciaal ontwikkelde, gezamenlijke werkruimten, bedrijfsverzamelgebouwen of mobiele werkruimten (tweede werkplek). Ook de bibliotheek, het museum, het park, het terras of een horecagelegenheid zijn steeds vaker werkplek (derde werkplek). Het aanbod op het gebied van flexibele werkplekken neemt dan ook snel toe. Zie het voorbeeld van Regus | NS station2station.
4
De blauwe overall: nog in de kinderschoenen monteurs hun standplaats thuis, elke week komen ze maar een of twee keer op de locatie voor werkoverleg. Hun opdrachten komen digitaal bij hen binnen en ze kunnen alles onderweg of vanuit huis met hun laptop regelen.’ Uit metingen vanaf 2011 moet gaan blijken wat het oplevert ten aanzien van medewerkerstevredenheid. Tip: Laat Het Nieuwe Werken (ook) vanuit de werkvloer komen, je zult verrast zijn welke initiatieven medewerkers zelf ontplooien.
Ploegen regelen eigen rooster SCA Hygiene Products Gennep BV, 250 medewerkers, telewerken en flexibel minder werken Projectleider en HR advisor Ingrid Janssen:
‘Het is pas succesvol als je het echt overlaat aan de teams zelf. Dan hebben ze dingen voor elkaar over.’
Van onderen! Enexis beheert het gas- en stroomnetwerk in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland, 4.000 medewerkers (waarvan 1.000 in de flexibele schil), medezeggenschap en Het Nieuwe Werken Gerrit van Diggelen, projectgroep Het Nieuwe Werken:
‘Ook al ga ik bijna met pensioen, ik geloof in flexibel werken. Meer vrijheid werkt gewoon veel lekkerder, geen wonder dat je dan meer doet.’
G
errit van Diggelen is van oorsprong ICT’er en is nu full time betrokken bij de medezeggenschap binnen Enexis, onder andere als vakbondsadviseur. ‘Als ICT-afdeling proefden we de behoefte om flexibeler te kunnen werken jaren gelden al, toen we nog bij Essent hoorden.’ Hij heeft meegewerkt aan het ontwikkelen van ‘het Enexis-werken’. ‘Er ligt nu veel meer verantwoordelijkheid bij de mensen zelf. Die signalen kwamen ook wel vanaf de werkvloer. Onze bestuurder heeft daar goed naar geluisterd. We komen uit een nogal ambtelijke wereld, dus het was een grote stap. Die hebben we opgedeeld in verschillende projecten. Nu hebben de
D
e vestiging van SCA – een Zweeds concern met 37.000 medewerkers in 100 landen – in Gennep produceert (volcontinu) incontinentiematerialen. Om de medewerkers in het kader van levensfasebewustbeleid in staat te stellen meer invloed uit te oefenen op de balans tussen werk en privé introduceerde het bedrijf telewerken voor kantoorpersoneel en flexibel minder werken (FMW) voor de productieploegen. De gemiddelde leeftijd is relatief hoog (47 jaar); 34 uur of meer werken in ploegendienst is fysiek een behoorlijke belasting. Tot 2012 konden medewerkers bij SCA niet minder werken omdat dit roostertechnisch niet in te passen was. ‘Elk productieteam dat meedeed aan de pilot heeft met FMW een collega extra gekregen. De teamleden regelen samen dat ze allemaal één dag vrij hebben (de FMW-dag) in elke cyclus van zes dagen en dat de netto bezetting hetzelfde blijft. Is er toch een collega over, dan vult deze een eventueel gat in een ander team op. Dat team kan dan de afwezigheid van bijvoorbeeld een ziek teamlid opvangen met een bekende en ervaren collega; tot nu toe losten ze dat op met uitzendkrachten.’ Nu, na een jaar, ziet SCA dat de productiemedewerkers vooral blij zijn met de extra hersteltijd. De extra vrije tijd zetten ze in voor hobby’s – bij wat oudere medewerkers – en de zorg voor
5
jonge kinderen. Het verzuim is lager dan bij andere teams, maar het is niet zeker of dat komt door FMW. ‘De langetermijneffecten zien we straks, als medewerkers tot aan hun pensioen vitaal, gemotiveerd en inzetbaar blijven.’
Stap verder Gemeente Den Bosch, 1.650 medewerkers (van wie 1.300 in het stadskantoor), tweede golf Het Nieuwe Werken www.s-hertogenbosch.nl Raymond Alexander, Gemeente Den Bosch:
Met het gezin ’s avonds eten Hago Next, anders organiseren van schoonmaak www.hagonext.nl Nanneke Zelle:
‘Schoonmakers organiseren overdag hun eigen werk en hebben ’s avonds weer privétijd.’
H
ago Next koos als schoonmaakorganisatie ruim een jaar geleden voor anders werken: de dagschoonmaak. Met als doel zowel de klant- als de medewerkerstevredenheid naar minimaal een 8 te brengen. ‘Overdag schoonmaken heeft veel voordelen, zoals met je gezin thuis kunnen eten en de avond doorbrengen bijvoorbeeld.’ De schoonmakers leveren een zichtbare bijdrage in de panden waar ze werken, die bestaat uit meer dan alleen schoonmaken. Ze werken niet volgens een standaardlijst, maar overleggen met de medewerkers en plannen een maatwerk-schoonmaakprogramma. Praktijkcoaches helpen hen waar nodig. Via een app – @lly – melden ze defecten, scannen ze schoongemaakte ruimtes voor de kwaliteitscontrole en bestellen ze materialen. De schoonmakers klokken in en uit om de urenafspraken met de klant transparant te maken. Elke maand vullen klant, medewerkers van de klant en de schoonmaker(s) een korte enquête in via hun smartphone. ‘We zitten al ruim boven die 8. Wat je ook ziet is dat medewerkers, als ze weten wie er schoonmaakt, zelf een stukje verantwoordelijkheid nemen om hun werkplek netjes te houden.’ Tip: Investeren in het opleiden van medewerkers is essentieel bij nieuwe bedrijfsconcepten, zoals Hago Next. De medewerkers moeten die tenslotte waarmaken, elke dag weer.
6
‘Ons Het Nieuwe Werken-kantoor heeft 800 werkplekken voor 1.325 medewerkers. Dat gaan we doorontwikkelen naar een papierarme, multidisciplinaire samenwerkingsomgeving.’
A
l in 1995 startte de gemeente Den Bosch met Het Nieuwe Werken, vanuit een bedrijfsconcept dat de dienstverlening aan de burger centraal stelt. In 2003 werd het nieuwe stadskantoor opgeleverd. Ambitieuze ICT-plannen, een verbouwing van het stadhuis en een uitdagende HRM-filosofie met een uitgebreid opleidingsdeel moeten nu leiden tot een stap verder op de weg van Het Nieuwe Werken. ‘Wij geloven dat veranderen iets organisch is; daar moet je geen dichtgetimmerde projecten en programma’s voor maken. Sinds 2004 is er een nieuwe gemeentesecretaris; zij stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van elke medewerker. Er zit, als de aansturing goed verloopt, een gezonde spanning op regelen en loslaten, op verantwoordelijkheid geven en nemen.’ Den Bosch heeft altijd al goed gescoord op medewerkerstevredenheid, nu is er ook een zichtbare verlaging van het ziekteverzuim opgetreden. ‘Ook blijkt uit vergelijkingen met andere gemeenten van dezelfde omvang dat we met relatief weinig ambtenaren het werk gedaan krijgen.’ Tip: Niet grootscheeps Het Nieuwe Werken reorganiseren; stimuleer organisch veranderen en kleine vernieuwende initiatieven: tien kleine ‘ongemerkte’ veranderingen zijn samen ook één grote.
De witte jas: efficiënte zorg internetbehandeling. De cliënt volgt een internetmodule uit het therapieprogramma, waar de behandelaar via datzelfde programma feedback op geeft. We zijn ook gestart met zorg op afstand: we plaatsen apparatuur bij de cliënt. Dat beperkt de reistijd en de kosten voor de behandelaar en de cliënt. Ook daarvoor geldt dat we goed kijken voor welke cliënten in welke situatie dit past.’ De doorontwikkeling zal plaatsvinden op het vlak van cultuur en leiderschap en op het inbedden van de Het Nieuwe Werken-vrijheid in onder meer P&O-instrumenten. Tip: Vind je eigen unieke model van Het Nieuwe Werken. Kijk naar je startpunt, je cultuur, je ambitie en je mogelijkheden. Neem daar de tijd voor.
Iedereen doet mee Novadic Kentron, instelling voor verslavingszorg in Brabant, 1.150 medewerkers, bricks&bytes doorontwikkelen naar cultuur Leon van de Wijdeven (hoofd Facilitaire Diensten en voorzitter werkgroep Het Nieuwe Werken):
E-health en zorg op afstand GGZ Noord Holland Noord, 1.500 medewerkers (van wie 200 in nieuwbouw), ambitie cliëntenzorg geeft Het Nieuwe Werken vorm Lucretia d’Fonseca (divisiedirecteur kortdurende psychiatrie en voorzitter van de stuurgroep die in 2009 Het Nieuwe Werken implementeerde):
‘Door de flexibiliteit van nieuwe behandelvormen, zoals e-health, ervaart de cliënt veel meer eigen regie over de behandeling. Dat pakt heel erg positief uit voor het resultaat van de behandeling.’
M
et een nieuw gebouw je ambitie van je cliëntenzorg voor iedereen zichtbaar maken, dat heeft GGZ Noord-Holland Noord gedaan. Het gebouw is er voor de cliënt en de werknemers; het is gastvrij en toegankelijk. ‘We konden natuurlijk helemaal volgens de principes van Het Nieuwe Werken bouwen. Van de kennis en ervaring van de teams die daar gingen werken (zorg en ondersteunend) profiteren we nu om ook de andere locaties mee te nemen bij Het Nieuwe Werken.’ ‘Daarnaast zijn we onder meer gestart met e-health, waaronder
‘Accent nu op manager en medewerker.’
I
n 2007 besloot Novadic Kentron Het Nieuwe Werken toe te gaan passen. De directe aanleiding was een nieuw hoofdkantoor. ‘De andere locaties gingen en gaan op natuurlijke momenten over. Vanwege een fusietraject hadden we al intensief gewerkt aan kernwaarden en cultuur. Om die reden begonnen we Het Nieuwe Werken vooral met de bricks en de bytes: de gebouwen en de ICT. Elke maand komt Het Nieuwe Werken aan de orde tijdens de introductiedag voor nieuwe medewerkers. Het cultuuraspect was al voldoende ingebouwd, dachten we. Uit de evaluatie kwam iets anders naar voren, vandaar dat gekozen is voor een doorontwikkeling. Die is nu volop bezig, met meer accenten op manager en medewerker.’ De voorbeeldrol van de hoogste leiding is van groot belang gebleken voor de acceptatie; iedereen moet mee. ‘Het verschilt echter per leidinggevende en medewerker in hoeverre Het Nieuwe Werken opgepakt wordt.’ Tip: Zorg ervoor dat je als werkgroep Het Nieuwe Werken goed op het vinkentouw zit om te bekijken
7
welke ontwikkelingen je binnen en buiten de organisatie ziet en hoe je daarmee je eigen concept van Het Nieuwe Werken kunt verbreden.
Zorg rondom de patiënt organiseren HagaZiekenhuis, ziekenhuis van de 21e eeuw www.hagaziekenhuis.nl Caroline Bestebreurtje (ProgrammaManager Vernieuwd Werken):
‘Elke patiënt een pc aan het bed.’
O
nder het thema ‘Haga vernieuwt’ bouwt het Haagse ziekenhuis op allerlei vlakken aan het ziekenhuis van de 21e eeuw. Concrete aanleiding was geplande nieuwbouw na een fusietraject. Vertrekpunten zijn onder meer een flexibel gebruik van vierkante meters, bereikbaarheid van de locaties, hospitality en meer kunnen doen met minder mensen. ‘Het Nieuwe Werken is een belangrijke pijler. In de polikliniek van de toekomst ontvangen we de patiënt in een flexibele behandelruimte; de arts of verpleegkundige komt daar naartoe. De administratieve afhandeling gebeurt in gedeelde flexibele kantoorruimtes. Elke patiënt die in het ziekenhuis ligt, heeft een eigen pc aan het bed. De arts en verpleegkundige kunnen zo samen met de patiënt de digitale gegevens bekijken. De patiënt gebruikt de pc onder meer voor het bestellen van de maaltijden, communicatie met de verpleegkundige en mailcontact met het thuisfront. Patiënten die beter geïnformeerd zijn en flexibiliteit ervaren tijdens hun verblijf, nemen meer regie over hun genezingsproces.’ Ook op het gebied van ICT loopt het ziekenhuis voorop, onder meer met een handige app voor het vastleggen van afspraken en alles daaromheen en met een IC-portal waarop de familie van patiënten op de intensive care een online dagboek kunnen bijhouden voor familie en vrienden. Tip: Pas in elke nieuwe fase toe wat je geleerd hebt van de vorige fase. Durf gerust tussentijds terug te komen op eerder genomen besluiten. De wereld verandert snel.
Wensen medewerker bepalen rooster Flevoziekenhuis, 1.400 medewerkers, andere manier van aansturen: gemotiveerde medewerkers bepalen kwaliteit zorg www.flevoziekenhuis.nl Wilfried Groothuis, bedrijfsleider EVR OK en pijnpoli:
‘Als iemand aangeeft niet te willen werken op een bepaalde dag is dat niet voor niets; als we dat respecteren, dan komen medewerkers andersom ook als we hen vragen voor een extra dienst.’
D
e 106 medewerkers aan wie Wilfried Groothuis samen met een collega leiding geeft, geven aan op welke dagen zij liever wel en niet willen werken. Voor elke functiegroep maakt een senior-verpleegkundige uit die groep zelf, de gezamenlijke planning. ‘Uitgangspunt is dat we geen ‘nee’ zeggen tegen de wensen van de medewerkers. We puzzelen net zo lang totdat we een werkbare oplossing hebben gevonden. Lukt dat niet, dan overleggen we met alle betrokkenen. Daar komt dan meestal een goed compromis uit, omdat iedereen zich gehoord voelt. Dit systeem brengt geen extra kosten met zich mee. De opbrengst voor de medewerkers is duidelijk: zij werken op momenten die hun voorkeur genieten. Daardoor zijn ze gemotiveerder. Dat merken wij als leidinggevenden. Als het echt moet, komen ze desgevraagd dan ook op een moment dat hen minder goed past. Dat vraag ik hen alleen als het echt moet; ik kies er nog eerder voor om zelf de handen uit de mouwen te steken. Dat weten de medewerkers ook en dat waarderen ze.’ Tip: Geef je medewerkers je vertrouwen en je krijgt er loyaliteit voor terug.
Goed voorbeeld doet goed volgen Waterland Ziekenhuis, 1.200 medewerkers, met deeltijdfactorbeleid thuiswerken aanmoedigen, met visie op leiderschap zelfoplossend vermogen vergroten www.waterlandziekenhuis.nl Jacob Kamphuis, manager P&O:
‘In ons sociaal beleid staat dat doelen van medewerkers en van het ziekenhuis zoveel als mogelijk gelijk moeten lopen.’
H
et Waterlandziekenhuis in Purmerend heeft als een van de oplossingen voor de verwachte grote tekorten in de zorg ingezet op het
8
verhogen van de deeltijdfactor. Het grootste deel van de medewerkers werkt gemiddeld 24 uur. Een dagdeel meer werken verhoogt de bezetting flink en kan prima vanuit huis. ‘Alle medewerkers van de stafafdelingen zoals P&O, administratie en kwaliteit en alle leidinggevenden hebben een token waarmee ze thuis kunnen inloggen. Nu maken we de stap naar de verpleegkundigen. Ook zij kunnen bepaalde werkzaamheden, zoals het schrijven van protocollen, heel goed vanuit huis doen. Om hen eraan te laten wennen, doen we dit eerst bij de verpleegkundigen die na ziekte (deels) vanuit huis re-integreren. Stapsgewijs wordt flexibel werken zo normaler.’ Het aantal managers is na een aantal organisatieveranderingen lager. ‘We hebben nog maar drie lagen, in totaal 24 managers voor 1.200 medewerkers. Zij sturen vanuit vertrouwen op uitkomst, niet op controle. Daarmee vergroot je het zelfoplossend vermogen. We hebben hiervoor leerprogramma’s voor medewerkers en een speciaal management-development-traject voor managers. In de zogenaamde vitaliteitsgesprekken is de balans tussen werk en privé een belangrijk onderwerp.’ Tip: Thuiswerken moet je zien als een middel om andere doelen te bereiken.
9
De kenniswerker: toe aan tweede golf tele- en videoconferencing plaatsonafhankelijk beschikbaar zijn. Datzelfde geldt voor de taaltrainingen. Wat merkt de klant van dit nieuwe werken? ‘Een supersnelle service, een gegarandeerde kwaliteit en leveringszekerheid voor een scherpe prijs.’ En de medewerkers? ‘Onze zzp’ers hebben al de volledige regie over hun werkweek. Met het aannemen van de opdracht bepalen ze hun werkhoeveelheid en ritme. Een werkgroep gaat nu ook voor de kantoormedewerkers in Amstelveen en Waalwijk de invoering van Het Nieuwe Werken begeleiden. We richten ons in eerste instantie op fysieke openingstijden en telefonische bereikbaarheid, plaats- en tijdonafhankelijk werken en de ICT-ondersteuning. Belangrijke andere elementen zijn interne communicatie en de balans tussen werk en privé. We merken bijvoorbeeld dat met name de jongeren graag op kantoor zijn, maar wel op andere tijden dan wij gewend zijn. En dat zij graag tussen het werken door op kantoor willen studeren en hun social media bijwerken.’
Slim vertaald Vertaalbureau Concorde, 100 medewerkers, nieuw businessmodel 24hTranslations en projectgroep Het Nieuwe Werken voor de bestaande organisatie www.concorde.nl www.24hTranslations.com Anouk Perquin (commercieel directeur) en Eelkje Leeman (directeur-eigenaar):
‘We zijn al zo gewend aan het anders organiseren van ons werk dat we nauwelijks meer beseffen dat dit eigenlijk heel vernieuwend is.’
C
oncorde werkt met een groot netwerk aan (internationale) vertalers en tolken. Zo’n honderd medewerkers (18 tot 68 jaar) bieden ondersteuning vanuit het kantoor in Amstelveen. ‘We hebben onze kernprocessen – vertalen, tolken en vertaaltrainingen – slimmer gemaakt. Opdrachtgevers zetten via onze online vertaaldienst 24hTranslations zelf hun vertaalopdracht uit. Volgens bepaalde selectiecriteria gaat de vraag direct naar de meest geschikte vertalers.’ Concorde biedt via haar callcenter ook 24/7-tolkdiensten aan, die door de inzet van
10
Tip: Zoek, als je in de eerste fase oplossingen per medewerker toepast, in een volgend stadium naar meer structuur. Medewerkers vinden het prettig als ze vooraf houvast hebben: weten hoe jij er als werkgever in staat en uit welke opties ze kunnen kiezen als het gaat om Het Nieuwe Werken.
Ons bedrijf ís Het Nieuwe Werken Moneypenny, uitzendbureau voor virtuele assistenten en advisering invoering Het Nieuwe Werken, 10 medewerkers en flexibele schil, Het Nieuwe Werken-evangelist www.moneypenny.nl Marianne Sturman (directeur):
‘Het Nieuwe Werken is oud werken maar dan goed; met een virtuele assistent.’
M
arianne Sturman startte haar bedrijf in 2000 vanuit een persoonlijke behoefte om als werkende moeder haar werktijden beter in te passen in haar privésituatie. ‘Ik startte Moneypenny als uitzendbureau voor thuiswerkende moeders. Toen heette dat nog telewerken en het was nogal revolutionair. Onze dienstverlening is nu veel breder; we leveren mensen voor onder meer administratieve,
secretariële, marketing en financiële taken.’ Welk deel van de taken vanuit huis of op locatie van de klant wordt gedaan, hangt ook van de klant af. De doorontwikkeling van Het Nieuwe Werken ligt in de acceptatie van de tweede golf, met name door grote bedrijven: ‘Wij hebben blauwdrukken op de plank liggen voor het virtuele callcenter en het virtuele secretariaat. Secretaresses zijn bij toerbeurt aanwezig voor de kantoorgebonden taken; bellen, notuleren en agendabeheer kan gewoon vanuit huis. Er is nog een omslag in denken nodig, maar over een jaar of vijf ziet de kantoorwerkomgeving er denk ik weer heel anders uit.’ Tip: Statussymbolen zijn absoluut tegen de principes van Het Nieuwe Werken. Voer je Het Nieuwe Werken in, laat je dan niet verleiden tot eigen kamers of parkeerplaatsen voor managers.
Onderweg Tiem werkt in ruimte en mobiliteit, 25 medewerkers, kantoorloos werken, doorontwikkeling naar kennisdelen en verbinding www.tiem.nl Liesbeth Couwenberg, procesmanager en MT-lid:
‘80% Van de tijd was ons kantoor te groot, op de andere momenten juist te klein, want dan was iedereen binnen.’
T
ot zo’n zes jaar geleden huurde Tiem nog ‘gewoon’ een kantoorpand in het midden van het land. Een discussie over het gebruik ervan ging over in een gesprek over ‘wat voor soort organisatie willen we zijn en wat hebben we nodig om ons werk goed te doen?’. Het antwoord op deze vragen resulteerde in een forse besparing op huisvesting; een investering in ICT; vrijheid voor de adviseurs – in overleg met hun klant natuurlijk – om te werken wanneer en waar zij dat het beste kunnen doen; en een hoge medewerkerstevredenheid. ‘Wat ik zie, is dat je bestaande cultuur wel belangrijk is als startpunt voor wat je met Het Nieuwe Werken kunt doen. Maar als je eenmaal op stoom bent, versterkt dat ook weer die gewenste cultuur.’ Tiem heeft een vaste vergaderplek in Driebergen, waar alle adviseurs elke twee weken bij elkaar komen voor de ‘Tiemdag’. Op andere momenten gebruiken zij de beschikbare communicatiekanalen, zoals telefoon, e-mail, skype en videoconferencing. ‘Als we elkaar live willen zien, bepalen we op dat moment wanneer en waar. Sommige klanten gaan al een heel eind met ons mee, andere zijn nog niet zover. Wij passen ons dan aan.’ Elke drie maanden zijn er resultaatgesprekken met elke medewerker en Tiem maakt gebruik van interne coaches.
‘De doorontwikkeling die we inzetten, ligt op het vlak van kennisdelen en leren en met elkaar in verbinding blijven.’ Tip: Plan je overlegmomenten zorgvuldig vooraf, anders schieten ze erbij in en je hebt ze absoluut nodig voor de interne verbinding.
Werk komt naar de mens toe VANAD Group (callcenter services), 700 medewerkers, meer dan de helft werkt virtueel vanuit huis, brengt het werk naar de mensen www.vanadgroup.com Arthur Nederlof (CEO):
‘We beperken het reizen en voor mensen die lastig kunnen reizen bieden we een fantastische kans om toch te participeren in het arbeidsproces .’
I
n 2005 startte de VANAD Group als traditionele callcenter-service-organisatie. Inmiddels werkt meer dan de helft van de medewerkers vanuit huis of een andere locatie, in binnen- of buitenland, in shifts (lengte één tot acht uur) van acht uur in de ochtend tot tien uur in de avond; voor sommige klanten is er 24/7-bereikbaarheid. De eigen software van VANAD Group, een van de pijlers van het bedrijf, wordt continu doorontwikkeld. De digitale techniek zorgt ervoor dat de medewerkers overal kunnen werken en registreert de output: activiteit, kwaliteit, aantal contacten, klantbeoordeling, etc. ‘De agents die voor een bepaalde klant werken hebben via het systeem tijdens en tussen het bellen door contact met elkaar en helpen elkaar met tips en antwoorden op vragen. De manager krijgt een hele andere rol en wordt moderator. Agents ervaren de aandacht van de moderator op afstand als een factor zeven hoger. Voor de opdrachtgevers van VANAD Group zijn er ook grote voordelen; we kunnen heel snel opschalen naar een grotere bezetting op een bepaalde klus.’ De andere pijler van VANAD Group is dat de medewerkers centraal staan: ‘Al vanaf de oprichting faciliteren we onze mensen om het maximale uit hun vaardigheden te halen. Dat is goed voor hen zelf, voor onze opdrachtgevers en voor ons bedrijf als geheel. Agents die tot ons Work-from-Home-team behoren, zijn zelfredzaam, zelfstandig, hechten aan regie over hun eigen leven. Het ziekteverzuim bij dit team is significant lager dan het marktgemiddelde. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd om kwaliteit te leveren en te groeien, want ze willen de vrijheid die ze ervaren voor geen goud kwijt!’ VANAD Group ontwikkelt op dit moment een nieuw concept: een (besloten) marktplaats voor
11
callcenter-service-werkzaamheden. ‘Die koppelt workload direct aan skills. Ik verwacht dat we nog veel meer met zzp’ers gaan werken. We lopen voorop in de klantcontactmarkt en dat blijven we doen. We zijn klaar voor de virtuele toekomst.’
12
Goed randvoorwaarden – worden bij ons vooraf ingeroosterd. Zo kan een ouder die daadwerkelijk wordt opgeroepen zijn of haar kindje naar een bekende en vertrouwde omgeving brengen. Dat is zowel voor ouder als kind een geruststellend gevoel. Niets is zo erg als dat je met je kindje moet gaan ‘leuren’ als je onverwachts moet werken. Net zoals veel andere locaties zijn we daarom ook zo flexibel mogelijk als het gaat om ruilen van dagen of een extra dagdeel inkopen. De ouders kunnen hun kindje(s) elke dag brengen en halen wanneer hen dat het beste uitkomt. We vragen hen dat niet te doen op cruciale momenten van de dag, zoals tijdens het eten of slaapje. Dat is voor hun eigen en andere kinderen namelijk onrustig. Zij moeten vooral met heel veel plezier hier komen.’ Sinds kort biedt De Blauwe Octopus warm eten aan tussen de middag. ‘De ouders eten vaak zelf onregelmatig. Ze hoeven dan geen haastige boodschappen meer te doen of direct te koken, maar kunnen rustig een boterhammetje eten met hun kindje.’
Kinderopvang voelt als tweede thuis Skon-kinderdagverblijf De Blauwe Octopus, dagelijks 50 kinderen, 14 medewerkers www.kinderopvangnederland.nl Eva van Essen:
‘Ouders van onze kinderen zaten elders vast tijdens de aswolk een paar jaar terug. Toen hebben we de beschikbare plekken van de ouders die juist niét weg konden beschikbaar gesteld aan ouders die daar wél gebruik van moesten maken omdat ze niet konden landen.’
K
inderdagverblijf De Blauwe Octopus zit op Schiphol, net als de werkgevers (met name luchtvaartmaatschappijen) van de meeste ouders die er dagelijks hun kinderen brengen. Bijzonder aan dit dagverblijf is de flexibele afstemming op de ouders en de kinderen. ‘De ouders hebben roosters die elke maand tot drie maanden veranderen. Wij stemmen de dagen van de week waarop hun kinderen bij ons zijn met de ouders af op de wisselende roosters. Ook de zogenaamde stand-by-dagen – dat betekent dat ze opgeroepen kunnen worden
Caroline van Saarloos beaamt dat De Blauwe Octopus voelt als een tweede thuis voor haar twee jonge kinderen: ‘Mijn man is piloot en ik werk op kantoor, maar vlieg ook regelmatig als inspecteur. Omdat onze weken vrij hectisch kunnen zijn, wil ik graag rust en een vertrouwde omgeving voor mijn kinderen. Dat krijgen ze hier en deze locatie is ook nog eens heel flexibel. De openingstijden zijn ruim, van 07:00 tot 19:00 uur. Als het nodig is kunnen mijn kinderen er ontbijten. We hoeven hen ook niet op een vaste tijd op te halen of te brengen. Als mijn man landt en hij belt vooraf even dat hij ze meeneemt, houden ze zelfs rekening met het eten en het slaapje. De leidsters rouleren, maar de kinderen kennen hen allemaal goed.’ De kinderopvang zoals De Blauwe Octopus die aanbiedt, is voor het gezin een absolute voorwaarde om met een gerust hart de focus op het werk te kunnen leggen. ‘Zo is er een gezonde balans tussen werk en privé.’
13
Werken waar je wilt Regus | NS station2station: werken op het station als je niet in de spits wilt reizen of overstaptijd hebt www.regus-ns-station2station.nl Eduard Schaepman:
‘Wij bieden alles voor de flexibele werker om zo efficiënt mogelijk te kunnen werken.’
I
nmiddels werkt een derde van de 7,4 miljoen werkenden in ons land regelmatig op een flexibele werkplek. Dat kan een Regus Business Lounge in een volledig uitgerust bedrijfsgebouw zijn. Met een eenvoudig abonnement kun je terecht op een van de vijftig locaties in Nederland, onder meer langs snelwegen en in stadscentra. Daar zijn ook kantoorruimtes voor een langere periode en vergaderruimtes voor eenmalig of regelmatig gebruik te huur. Het uitgangspunt van Regus is dat de flexibele werkplek een professionele plek moet zijn. ‘Onze Business Lounges bieden ergonomisch verantwoorde werkplekken, betrouwbaar internet én Starbucks-koffie. Ook gaan we Business Lounges ontwikkelen samen met en in hotels.’ Sinds kort kan de flexibele werker ook terecht op dertien grote NS-stations. ‘Als je liever niet in de hectiek van de spits reist, kun je ervoor kiezen eerst een uurtje op het station te werken voordat je in de trein stapt. Of je kunt je overstaptijd efficiënt gebruiken.’ Regus verwacht dat de snelle groei van de vraag naar flexibele werkplekken doorzet. Daarnaast biedt de organisatie tal van virtuele diensten aan om de flexibele werker optimaal en efficiënt te laten werken.
14
(r)Evolutie in cijfers Hieronder worden verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken behandeld, met een aantal opvallende feiten en weetjes. Met dank aan kennispartner TNO, onafhankelijke kennisorganisatie voor wetenschappelijk advies & onderzoek, die de gegevens verzamelde.
Reistijd naar het werk eizen naar het werk kost in 2010 in totaal 600 miljoen uur. Gemiddeld kost een reis naar het werk een half uur. Treinreizigers zijn gemiddeld 67 minuten onderweg, maar zij leggen ook ruimschoots de grootste afstand af. Mannen zijn gemiddeld langer onderweg naar hun werk dan vrouwen: 33 tegen 27 minuten. De volgende grafiek toont de reistijd naar het werk.
Werkbelemmering door vervoersproblemen erknemers is de vraag gesteld of ze in hun werk worden belemmerd door files, vertraging in het openbaar vervoer of andere vervoersproblemen. In onderstaande grafiek zijn de percentages opgegeven van de werknemers die hebben aangekruist dat ze er ‘ongeveer wekelijks’ of ‘ongeveer dagelijks’ door worden belemmerd. De beroepsgroepen transport, (vak)specialist en leidinggevende geven het vaakst aan deze belemmering te ervaren (zie de grafiek hieronder).
Figuur 1. Reistijd naar het werk
Figuur 2. Werkbelemmering door vervoersproblemen
Mobiliteit
R
4%
W
ongeveer wekelijks
2% 1% 1%
ongeveer dageijks
12% 53%
50%
31% 40% 30%
12%
12%
% 1% 1% 15% 14% 13%
27% 53%
20%
8% 8% 9% 7%
5% 6% 10% 9% 10% 8% 7% 4% 3% 4% 10% 7% 5% 6% 5%
Leerkrachten/docenten
Agrarische beroepen
Dienstverlenende beroepen
Administratieve beroepen
Commerciële beroepen
Ambachtelijke industriële beroepen
Totaal
Overige beroepen
Bron: NEA, 2010
Gezondheidszorg- en hulpverleningsberoepen
Bron: CBS, 2010
Leidinggevende functies
De reistijd varieert sterk tussen de verschillende beroepsgroepen. In de informatie- en communicatiesector zijn mensen gemiddeld het langst onderweg (74 minuten), in de horeca, landbouw, bosbouw en visserij is de reistijd slechts zo’n 35 minuten.
(Vak)specialist
minder dan 20 minuten 20 tot 40 minuten 40 tot 60 minuten 60 tot 80 minuten 80 tot 100 minuten 100 tot 120 minuten meer dan 100 minuten
Transportberoepen
0%
15
Flexibele werktijden
B
eroepsgroepen die meer flexibele werktijden hebben zijn daar ook het meest tevreden over. Zo zijn vakspecialisten, waarvan 92% flexibele werktijden heeft, het meest tevreden en waarderen zij hun werktijden met een rapportcijfer van 7,3. Het minst tevreden zijn leerkrachten en mensen uit ambachtelijke industriële beroepen voor wie flexibele werktijden het minst van toepassing zijn in hun huidige baan (>71%). Zij geven hun flexibele werktijden het rapportcijfer 5,6. Kenniswerkers blijken in het algemeen tevredener te zijn over hun flexibele werktijden dan niet-kenniswerkers: zie de tabel hieronder.
vaker aan dat ze familie- of gezinsactiviteiten missen of verwaarlozen door het werk dan omgekeerd. Slechts 2% verwaarloost het werk vanwege privéomstandigheden (zie de grafiek hieronder).
Figuur 3. Verwaarlozing van werk of privéleven familie- of gezinsactiviteiten door uw werk [%(zeer) vaak] werkzaamheden door familie- en gezinsverantwoordelijkheden? [%(zeer) vaak] Mist of verwaarloost u … (beroepsgroepen) 16% 14%
Tabel 1. Flexibele werktijden
12%
Zijn flexibele werktijden…
10%
15,3%
79,3%
6,3
Bron: NEA, 2011
Thuiswerken
D
e meeste thuiswerkers zijn te vinden in de communicatiesector (55% werkt ten minste 1 uur/week thuis), financiële instellingen (42%) en in het onderwijs (64%); de groot- en detailhandel heeft het minste aantal thuiswerkers (13%), gevolgd door de horeca (16%). Hoewel slechts 14% van de mensen in de agrarische sector ten minste 1 uur per week thuis werkt, is het daadwerkelijk aantal uren thuiswerken hier het meest van alle sectoren (11 uur/week): in het onderwijs (64% thuiswerkers) is dat slechts 5 uur per week.
Privéleven
G
emiddeld geeft 8% van de mensen aan dat ze vaak tot zeer vaak familie- of gezinsactiviteiten missen of verwaarlozen vanwege hun werk. Werknemers in de transportsector en in leidinggevende functies zitten hier ruim boven met respectievelijk 15% en 13%. Opvallend: mensen geven veel
16
2% 0%
Bron: NEA, 2011
Agrarische beroepen
niet-kenniswerker
4%
Administratieve beroepen
7,6
Gezondheidszorg- en hulpverleningsberoepen
86,4%
Commerciele beroepen
16,0%
Ambachtelijke industriële beroepen
kenniswerker
Overige beroepen
6,5
Totaal
80,1%
6%
(Vak)specialist
15,4%
8%
Leerkrachten/docenten
Totaal
NEA 2011
Dienstverlenende beroepen
tevredenheid (rapportcijfer)
Leidinggevende functies
van toepassing in de huidige baan?
Transportberoepen
belangrijk bij de keuze van de huidige baan?
Tem de tijd met zelfroosteren
B
ij Het Nieuwe Werken (HNW) denken veel mensen aan thuiswerken. Dat is niet mogelijk voor locatiegebonden taken, zoals verpleging en fabriekswerk. Ook beroepen waarin in roosters wordt gewerkt, lijken lastig te combineren met het tijdonafhankelijk werken in HNW. Toch kan hier Het Nieuwe Werken worden toegepast door gebruik te maken van zelfroosteren. Hiermee bepalen medewerkers zelf hun werktijden binnen de kaders van het bedrijf. De voordelen van zelfroosteren op een rijtje: Zelfroosteren stemt individuele wensen en verlangens van werknemers af op de behoefte aan arbeidscapaciteit van de werkgever. Door vraag en aanbod van arbeid te matchen, wordt aan beide kanten de flexibiliteit vergroot. Zelfroosteren leidt tot meer tevredenheid, wat weer positieve effecten heeft op de organisatie, zoals een lager ziekteverzuim. Door zelfroosteren kan een organisatie leegloop voorkomen en overwerk vermijden, wat leidt tot meer productiviteit en klanttevredenheid.
Figuur 4. Vormen van individueel roosteren
Zelf roosteren
n
Z
elfroosteren is een vorm van individueel roosteren. Zowel werkgevers als werknemers moeten beschikken over voldoende aanpassingsvermogen. De individuele wensen en verlangens van werknemers worden bij individueel roosteren afgestemd op de behoefte aan arbeidscapaciteit van de werkgever. Er zijn twee dimensies waarop individueel roosteren zich onderscheidt van meer traditionele roostersystemen: de mate van zeggenschap van de individuele werknemer de mate van diversiteit in werktijdoplossingen (in begin- en eindtijden of bijvoorbeeld spreiding van werktijd en vrije tijd). Zelfroosteren is de vorm van individueel roosteren met de meeste zeggenschap voor de medewerkers en de meeste ruimte voor diversiteit. Hierbij bepalen de werknemers alles zelf, uiteraard wel binnen de door de werkgever aangegeven minimale en maximale bezettingseisen. Medewerkers bepalen wat voor diensten iedereen draait, wie wat doet, of er een minimum- of maximumbezetting uitkomt of iets daar tussenin. Als het resultaat maar binnen de doelstellingen van de organisatie valt.
Matching
ile
Ru
Wat is zelfroosteren?
Mate van diversiteit
Intekenrooster Voorkeurrooster Repeterend rooster Mate van zeggenschap
Bron: Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor, Totaalanalyse; Kenniscentrum werk en vervoer, Qidos, september 2012
17
Invloed op het rooster in de praktijk
O
nderstaande grafiek geeft weer in hoeverre medewerkers die in roosters werken daar in de huidige praktijk al invloed op hebben. 17% van de medewerkers doet aan zelfroosteren, maar 22% geeft aan nauwelijks invloed te hebben op het rooster (zie de figuur hieronder). Uit de HNW Monitor van het Kenniscentrum Werk & Vervoer en Qidos (2012) blijkt dat 60% van de medewerkers meer invloed zou willen hebben op de roosters. Zelfroosteren zou een mooie tegemoetkoming kunnen vormen aan deze wens.
Figuur 5. Invloed op roosters
In hoeverre heb je invloed op je rooster? Ik heb geen/nauwelijks invloed op mijn rooster
22%
Ik kan voorkeuren aangeven, maar hier wordt in de praktijk nauwelijks rekening mee gehouden
9%
Ik kan voorkeuren aangeven, hier wordt zo goed mogelijk rekening meegehouden
52%
Ik heb veel invloed op mijn rooster, bijvoorbeeld via zelfroostering, intekendiensten of voorkeursdiensten
17%
0% 0%
10% 10% 20% 20% 30% 30%
40%
50%
60%
Bron: Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor, Totaalanalyse; Kenniscentrum werk en vervoer, Qidos, september 2012.
Bronnen: Tijd- en plaatsonafhankelijk werken in 2010, Op weg naar Het Nieuwe Werken?, CBS, 2012 NEA, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden, TNO & CBS, 2010 & 2011 Individueel roosteren, kansen voor werkgevers en werknemers, Individueel roosteren – kansen voor werkgevers en werknemers, Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie, 2009 Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor, Totaalanalyse; Kenniscentrum Werk en& Vervoer, Qidos, september 2012
18
Colofon Dit is een publicatie van Natuur & Milieu en het Platform Slim Werken Slim Reizen, in het kader van de campagne Het Nieuwe Werken doe jezelf! 2012. Concept: Natuur & Milieu Praktijkvoorbeelden: Vakbondskenniscentrum Werk & Vervoer, Veldhoen + Company, AWVN, Platform Slim Werken Slim Reizen Tekst: Prima Donna communicatieregisseurs HNW in cijfers: TNO Ontwerp: Brenda Dillewaard Grafische Vormgeving Beeldmateriaal: Shutterstock
19
hetnieuwewerkendoejezelf.nl
