KENNIS VAN DE WERKVLOER

KENNIS VAN DE WERKVLOER 14 december 2010

AANLEIDING VOOR HET ATELIER 2 DOELSTELLING 3 OPZET 4 INITIATIEVEN PARTNERS 4 BRONNEN 9 LEESTIPS 9 BIJLAGE 1 // DEELNEMERS 10 BIJLAGE 2 // VRAGEN EN PROBLEEMSTELLINGEN 11

AANLEIDING VOOR HET ATELIER Deling en borging van kennis, ervaring, vertrouwen en creativiteit zijn cruciale onderdelen van een succesvol vernieuwingsproces. 1 Immers, als we onvoldoende weten waar anderen, zowel binnen onze eigen organisatie als vanuit andere betrokken partijen, in een buurt- of wijkvernieuwing mee bezig zijn, dan neemt het risico op blinde vlekken of dubbel werk snel toe. Het tweede negatieve effect van ondermaatse kennisdeling is op de kwaliteit van de gekozen oplossingen. Als we niet leren van anderen, veroordelen we onszelf tot het telkens opnieuw uitvinden van hetzelfde wiel. En zullen we collectief, maar ieder voor zichzelf, dezelfde vermijdbare fouten maken. Door gebrekkige kennisdeling gaat zo niet alleen geld, tijd en energie verloren, maar komt ook de kwaliteit van de vernieuwing onder druk te staan.

De beloften van goede kennisdeling Sinds het begin van de integrale stedelijke vernieuwing, grofweg rond de eeuwwisseling, gaat er dan ook regelmatig aandacht uit naar processen als kennisdeling, overdracht en communicatie binnen de stedelijke vernieuwing.2 De beloften die besloten liggen in goede kennisdeling zijn dan ook groot. We zouden kwaliteitswinst kunnen boeken, gestructureerder kunnen samenwerken en onze middelen efficiënter kunnen inzetten. Dit alles zou bovendien leiden tot meer vrijheid én meer controle in ons werk. En er is de laatste jaren inderdaad vooruitgang geboekt. Zo zijn er nieuwe evaluatie- en monitoringmethoden ontwikkeld (vooral in de sociale sector), nieuwe trainingen en opleidingen gestart, kennisplatformen ingericht en nieuwe organisatiemodellen ingevoerd, zoals het gebiedsgericht werken en het samenvoegen van ontwikkelen beheerafdelingen binnen woningcorporaties. Ondanks de positieve ontwikkeling is er op het gebied van kennisdeling in de stedelijke vernieuwing nog een wereld te winnen. Het ‘delen’ schiet er in de drukte van ons ‘doen’ nog geregeld bij in. Wijkprofessionals en bewoners merken het als ze moeite hebben om informatie en contactpersonen binnen de wijk te vinden. Projectleiders merken het als ze er pas na twee jaar achter komen dat elders in Nederland een vergelijkbaar project heeft gelopen waarvan de evaluatie van onschatbare waarde had kunnen zijn. Bestuurders merken het als ze door de wirwar van organisaties, projecten en publicaties geen goed overzicht van de stand van zaken in ‘hun’ buurten en wijken kunnen krijgen.

Dit verslag is een uitgave van KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing en is geschreven door Arjan Raatgever, adviseur. Recente verslagen: V71: KEI-partnerbijeenkomst 2010 V72: KEI-atelier Gaming: Spelen met stedelijke vernieuwing V73: KEI-atelier Particuliere woningvoorraad (Rotterdam Zuid) V74: KEI-atelier Natuurlijke Wijkvernieuwing de werkwijze V75: KEI-atelier Emmen Revisted V76: KEI-atelier crowdfunding

KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing Kruisplein 25 r Rotterdam Postbus 897 3000 AW Rotterdam T 010 282 51 55 F 010 413 02 51 [email protected] www.kei-centrum.nl Copyright 2010 KEI

Dit roept in ieder geval de volgende vragen op: -

Waarom is het zo moeilijk om de kennisdeling binnen de stedelijke vernieuwing goed te organiseren?

1

Kennisdeling of kennis delen wordt in dit verslag gebruikt als afkorting voor ‘deling en borging van kennis, vaardigheden, vertrouwen en creativiteit, binnen en tussen organisaties en personen in de context van stedelijke vernieuwing’. 2 Lees meer over het belang van kennisdeling en afstemming in het werken aan de stad, o.m. in: RMO, De ontkokering voorbij, 2008, en: KEI, Overzicht sociaal-fysieke wijkaanpak, http://www.keicentrum.nl/view.cfm?page_id=2511

V77 / KENNIS VAN DE WERKVLOER

2

-

Gegeven de knelpunten die de bovenstaande vraag oplevert, wat zijn de beste mogelijkheden om de kennisdeling binnen en tussen betrokken organisaties in de buurten en wijken te verbeteren?

Om antwoorden te vinden op deze vragen organiseerde KEI het atelier Kennis van de werkvloer.

Aanhaken bij snelle ontwikkeling mediatechnologie Een interessante ontwikkeling we in het atelier Kennis van de werkvloer hebben meegenomen als eventuele oplossingsrichting, is de opkomst van social media en andere informatietechnologie. Door de snelle ontwikkeling en groeiende populariteit van social media en interactieve platformen wordt communicatie steeds sneller (en efficiënter). Interfaces worden steeds laagdrempeliger en intuïtiever. Denk daarbij aan: Facebook, Yammer, Youtube, Wikipedia, Google (Docs & Maps), LinkedIn, Hyves, Skype en Twitter. Ook in het professionele domein zien we de invloed van mediatechnologie en sociale media toenemen. Soms als communicatiemiddel met ‘de burger’ (de twitterende minister), maar ook steeds vaker binnen en tussen professionele organisaties (Yammer, smart phones, het Nieuwe Werken). In de stedelijke vernieuwing lijken professionals zich hoofdzakelijk nog te bedienen van ‘ouderwetse’ communicatiemiddelen: vergaderen, bellen en mailen. Missen ‘wij’ hier als vakgemeenschap niet de boot? In het atelier Kennis van de werkvloer stellen we, door middel van twee presentaties (zie onder) de vraag: hoe en in hoeverre kan interactieve mediatechnologie ons helpen om slimmer en efficiënter kennis, vaardigheden, vertrouwen en creativiteit uit te wisselen?

DOELSTELLING Het doel van KEI-atelier Kennis van de werkvloer is om in kaart te brengen hoe stedelijke professionals in het werken aan de wijk omgaan met deling en borging van hun kennis, vaardigheden, vertrouwen en creativiteit. Daarnaast is het doel om gezamenlijk de randvoorwaarden en knelpunten voor goede kennisdeling te definiëren. Ook zullen we eventuele oplossingsrichtingen bespreken die de kennisdeling in het werken aan de wijken mogelijk kunnen verbeteren. Een doel van de tweede orde is de langetermijnagenda van KEI en haar partners om de professionaliteit – het vakmanschap - door alle linies van de stedelijke vernieuwing op een hoger peil te brengen. Een onderdeel daarvan is om, waar wenselijk en mogelijk, in de volle breedte van het werken aan de stad meer ruimte te scheppen voor eigen verantwoordelijkheid en mandaat voor de individuele professional.


3

OPZET Om bovenstaande doelen te bereiken is een deelnemersgroep geselecteerd die vanuit verschillende perspectieven naar de materie kan kijken: wijkprofessionals, organisatieadviseurs en kennisexperts, vanuit de fysieke en sociale hoek, en vanuit verschillende lagen van hun respectievelijke organisaties. Een schematische schets van de indeling van de middag (13.30-17.00): - Korte introductie door dagvoorzitter Olof van de Wal (KEI) - Kennismakingsronde, inclusief eerste reacties op de thematiek, probleemstellingen en vragen - Presentaties Ton Huiskens (WadS) en Frans Copini (ISETI); en Igno Pröpper (P+P) van hun initiatieven in ontwikkeling - Gesprekken in drie subgroepen. De deelnemers bespreken het thema kennisdeling vanuit drie perspectieven: 1) de wijkprofessional; 2) de projectleider; 3) de directeur/bestuurder - Plenaire presentatie van de gespreksresultaten uit de subgroepen

INITIATIEVEN WERKEN AAN DE STAD/ISETI EN PARTNERS+PRÖPPER De presentatie van twee actuele initiatieven van KEI-partners Werken aan de Stad (WadS) en Partners+Pröpper (P+P) vormden de opmaat voor de gesprekken in subgroepen later op de middag. Beide projecten bevinden zich in de conceptuele fase. Het doel is om ze door te ontwikkelen tot volwaardige producten. De reacties van de deelnemers van het atelier dienen als feedback op de ontwikkeling.

Werken aan de Stad/ISETI Proces- en adviesbureau Werken aan de Stad (WadS, http://www.wads.nl) verkent samen met het International Security Experimentation and Transformation Institute (ISETI, http://www.iseti.eu) de mogelijkheid om mediatechnologie als middel in te zetten om een ‘Lerende buurt’ tot stand te brengen. In de Lerende buurt werken professionals vanuit verschillende organisaties met bewoners samen aan ‘het verhaal’ en de aanpak van een buurt. Doel is om door middel van informatietechnologie en serious gaming de zelforganisatie van bewoners en de strategische/tactische samenwerking tussen professionals en professionals en bewoners te versterken.

Presentatie “In tijden van bezuinigingen zullen we de kracht van de mensen zelf moeten aanspreken. En wij kunnen helpen om dat mogelijk te maken, door een soort ‘digitale wijkfluisteraar’ te ontwikkelen”, aldus Ton Huiskens van Werken


4

aan de Stad.3 Huiskens legt uit dat hij mogelijkheden ziet om sociale media en gaming in te zetten om kennis te ontsluiten en goede mensen bij elkaar te brengen. Frans Copini van ISETI, serious game-ontwikkelaar, vult aan: “Met de huidige stand van de ICT is het mogelijk om een enorme hoeveelheid complexe informatie in een systeem op te slaan en zeer simpel te presenteren. Bijvoorbeeld in een spel. Als je de spelinterface goed ontwerpt, dan kan iedereen meespelen. Zo kun je in een spel bijvoorbeeld de gevolgen van mogelijke maatregelen in een maatschappelijke opgave heel helder laten zien.” Hij benadrukt dat de spelvorm zeer afhankelijk is van wat je wilt bereiken. “Het maken van een game is het interactief bij elkaar brengen van relevante kennis. Maar dat kan op heel veel manieren.”

Reacties Enkele deelnemers reageren dat zij wel wat zien de gamingbenadering, vooral vanuit het oogpunt van het trainen van vaardigheden en het kweken van commitment tussen partijen. Over de meerwaarde van een digitaal systeem ten aanzien van kennisdeling is een deelnemer vooralsnog sceptisch: “Ik heb al een wijkfluisteraar: dat is mijn gebiedsbeheerder. Het is volgens mij vooral belangrijk dat hij weet naar wie hij moet doorverwijzen.”

Interactief 2.0, Partners+Pröpper Igno Pröpper, directeur van onderzoeks- en adviesbureau Partners+Pröpper (http://www.partnersenpropper.nl/), heeft inmiddels twee jaar zijn initiatief Interactief 2.0 in ontwikkeling (http://www.interactief2.nl). Het doel van dit traject is om het persoonlijk vakmanschap en de professionele vakgemeenschap in het projecten programmamanagement te versterken. Pröpper wil dit realiseren door 1) een toolkit aan te bieden waarmee projecten programmamanagers een heldere structuur in hun werk kunnen aanbrengen; 2) een digitaal ‘expertsysteem’ te ontwikkelen waarmee zij regie kunnen voeren over hun project; en 3) de afstemming binnen en tussen organisaties te verbeteren door interactieve beleidsvormen en creatieve samenwerkingsvormen. Deze onderdelen gezamenlijk vormen Interactief 2.0.

Presentatie Pröpper legt het verschil uit tussen de methodiek en de het digitale expertsysteem binnen Interactief 2.0.4 “De methodiek is al langere tijd in ontwikkeling en vloeit voort uit mijn achtergrond als bestuurskundige. Het doel is om een heldere ordening aan te brengen in de verschillende kennisbronnen van een project- of programmamanager, de doelen waaraan hij werkt, de manieren waarop hij daaraan kan werken en de verschillende invalshoeken die hij daarbij kan gebruiken. De cockpit kun je best zien als een serious game, maar dan heel serious. Het moet een digitaal paneel zijn met alle relevante informatie en sturingsmogelijkheden die je als project- of programmamanager ter beschikking staan.” Wat betreft kennisdeling en –ontwikkeling moeten we als vakgemeenschap onze expertise beter richten. Hoe zorgen we dat de juiste praktijkvoorbeelden, contactpersonen, toolkits en onderzoeken bij de juiste personen terecht komen? Er is veel kennis, maar die wordt niet op een intuïtieve manier 3

De presentatie van Huiskens is als bijlage meegestuurd met de email waarmee u ook dit verslag heeft gekregen. 4

De presentatie van Pröpper is als bijlage meegestuurd met de email waarmee u ook dit verslag heeft gekregen.


5

aangeboden. Hiervoor zou een digitaal expertsysteem ontwikkeld moeten worden, waarin professionals via een praktijkgerichte zoekfunctie op een laagdrempelige manier de juiste expertise moeten kunnen vinden. Dit systeem zou zo moeten functioneren dat het de ‘vraag achter de vraag’ kan herkennen, zodat de juiste informatie wordt aangeboden. Als voorbeelden waar Interactief 2.0 een bijdrage aan de effectiviteit en efficiëntie zou kunnen leveren, noemt Pröpper o.m.: - Achter de voordeur aanpak - Gemeentebrede wijkaanpak - Uitvoeringsstrategie omgevingsplan - Ontwikkelen krimpstrategie - Versterking integraal werken

Reacties Voor een deel van de deelnemers blijkt Interactief 2.0 nog vrij abstract. Het belang waaruit het initiatief is ontstaan, herkennen de deelnemers echter wel. “Ik merk dat professionals in de wijkaanpak vaak niet eens toekomen aan die eerste vraag: wat is hier aan de hand? Ze schieten meteen in het proces, zonder een goede analyse te hebben gemaakt.” Een ander merkt op: “Eigenlijk is een goede bepaling van de opgave geen nieuwe, maar een vergeten vaardigheid. Er wordt in de praktijk vaak te weinig fundament onder een aanpak gelegd. Dat merk je al, als er geen goede project startup wordt georganiseerd, waarin het probleem gezamenlijk door alle betrokken partijen wordt gedefinieerd. Terwijl het creëren van een gedeeld beeld juist zo belangrijk is.”

Gespreksresultaten Na de drie presentaties en reacties gingen de deelnemers uiteen in drie subgroepen. Vanuit drie perspectieven – de wijkprofessional, de projectleider, de directeur of bestuurder - bespraken zij hun ervaringen met kennisdeling, mede in het licht van de presentaties die waren gegeven. Ook werden enkele centrale vragen en probleemstellingen meegegeven.5 De resultaten van deze gesprekken werden gepresenteerd in de gezamenlijke afsluiting. In de presentatie hieronder is gekozen is voor thematische indeling van de gespreksresultaten.

Voorwaarden voor kennisdeling In de terugkoppeling blijkt dat de subgroepen bezig voor een belangrijk deel bezig zijn geweest met het definiëren van de randvoorwaarden voor goede kennisdeling.

Vertrouwen Een van de belangrijkste randvoorwaarden is vertrouwen. “Vertrouwen en vertrouwdheid is de basis”, legt een van de deelnemers uit. “Zonder vertrouwen komt kennisdeling niet tot stand. Als je iemand persoonlijk kent, pak je toch eerder de telefoon op.” Oplossingen om dit vertrouwen tussen partijen te kweken wordt ook genoemd. Serious games, zoals in de presentatie van Werken aan de Stad/ISETI, kunnen hier zeker een rol in spelen. Andere aanbevelingen om een sfeer van vertrouwen tussen en binnen organisaties op te bouwen, zijn: ‘stel je oordeel uit’ en ‘denk dubbel’. Met dit laatste wordt bedoeld dat projectleiders en bestuurders de vaardigheid moeten aanleren om de zaken strategisch overzien én tegelijk te weten wat er in de frontlinie speelt.

5

Zie bijlage 2.


6

Acceptatie en inspiratie “E = K x A. Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie.” Om kennisdeling tot geaccepteerd gemeengoed te maken, moet het inspirerend zijn. Als een professional het als verplichting ervaart, zal het nooit op een goede manier van de grond komen. “Je moet het gevoel hebben dat het delen van jouw kennis je zelf ook iets oplevert. Halen en brengen dus.” De methoden waarmee je kennis deelt moeten daarom goed zijn ingericht. Het gaat er bijvoorbeeld om, om niet alleen feiten, maar ook creativiteit en inspiratie te kunnen delen. Als je ervoor kiest om een digitaal medium te gebruiken, dan moet dit intuïtief werken en aantrekkelijk zijn om te gebruiken. Dat betekent bijvoorbeeld het gebruik van beelden. Ook moet het mogelijk zijn om snelle en lichte bijdragen te leveren, denk aan berichtjes van twitterformaat of het snel uploaden van een foto. Daarbij moet niet alleen informatie brengen makkelijk zijn, maar ook informatie vinden. Dit gaat bij huidige digitale initiatieven in de stedelijke hoek nog al eens mis. Kijkend naar overdracht van kennis en vaardigheden buiten het digitale domein, in real life dus, dan kan er veel vertrouwen en inspiratie uitgaan van wederzijdse afhankelijkheid. Dat kun je organiseren. Bijvoorbeeld door werkstages van gemeenteambtenaren bij een corporatie of omgekeerd, het formeren van multidisciplinaire gebiedsteams met eigen mandaat en verantwoordelijkheid, of het aangaan van meester-gezelconstructies binnen de eigen organisatie.

Knelpunten in de kennisdeling Tijdens het atelier kwam een flink aantal knelpunten voorbij rondom kennisdeling in de stedelijke vernieuwing. Sommige zijn zo bekend, dat het bijna clichés zijn geworden. De deelnemers ervaren het wegnemen van deze knelpunten als belangrijke factoren om de kennisdeling in buurt of wijk te verbeteren. 1)

2)

3)

4)

Het werken met projecten programmasubsidies leidt op veel plekken tot een zogenaamde ‘projectencaroussel’ en een ‘projectleiderscaroussel’. Dit hoge verloop van zowel projecten als personen belemmert de borging van kennis en ervaring binnen een project. Als die ene best person vertrekt, verlies je daarmee vaak zijn netwerk, ervaring en kennis. Stedelijke vernieuwing is mensenwerk. We moeten accepteren dat mensen met hun eigen ‘bril’ een situatie beoordelen, fouten maken, ijdel zijn, gemakzuchtig en eigenwijs. En dat daarom kennisdeling soms niet van de grond komt. We zijn te druk. Er zijn voor een gemiddelde wijkprofessional, van huismeester tot bestuurder, zoveel urgente zaken die om voorrang vragen, dat een investering voor de lange termijn, zoals kennisdeling, nogal eens naar de achtergrond schuift. ‘Het systeem’ of ‘de organisatie’ staat kennisdeling in de weg. Bijvoorbeeld: je wilt je opvolger wel inwerken, maar die wordt pas aangenomen nadat jouw eigen contract al twee maanden geleden was beëindigd.

Sommige van deze belemmeringen mogen we best kritisch bekijken. We

kunnen de projectencarrousel stoppen, bijvoorbeeld door met langjarige prestatiesubsidiëring te werken, in plaats van korte contracten. Een huismeester kan dit misschien niet afdwingen, maar een bestuurder wel. Wat betreft het mensenwerk-argument: we accepteren van glaszetters of piloten ook geen fouten, ook al is het mensenwerk. Waarom zouden we dat van onszelf dan wel doen. En natuurlijk zijn we druk, maar juist voor zaken die ons een duurzame en kwalitatief hoogwaardige aanpak opleveren, moeten we tijd maken. En systeem- en organisatiestructuren kunnen inderdaad zeer


7

hinderlijk zijn. Maar ze zijn allemaal bedacht door mensen. Als ze niet werken, moeten we ze veranderen.

Richting geven Een tweede centrale lijn in de gespreksresultaten, was de constatering dat kennis niet alleen beschikbaar moet zijn, maar ook richting moet krijgen. Hoe zorg je dat de juiste kennis bij de juiste persoon terecht komt? En hoe gaan we met beschikbare kennis om?

Kennis toepassen = kennis ontsluiten “Om kennis werkelijk te ontsluiten, moeten we haar toepassen op een vraagstuk”, merkt een van de deelnemers op. Een praktijkgerichte leerweg dus. De vraag die dan opkomt, is hoe we de juiste kennis koppelen aan het juiste vraagstuk. Dit is tevens een van de vragen waar Igno Pröpper met zijn Interactief 2.0 mee worstelt, maar ook KEI in haar functie als kennismakelaar. Hoe vindt je de vraag-achter-de-vraag?

Eigen maken en verrijken Stedelijke vernieuwing vindt overal op een andere manier en om andere redenen plaats. Tegelijkertijd is er in veel opgaven wel degelijk een overlap te herkennen. “Omdat iedere opgave een eigen karakter heeft, moeten we kennis niet klakkeloos kopiëren. Beter is om ons kennis van elders eigen te maken en te verrijken. Er is een tendens, zeker vanuit bestuurders, om ‘ook een stadsmarinier’ in te zetten of om ‘ook achter de voordeur’ te willen komen. Als die past bij de lokale opgave, is dat prima, maar we moeten onze eigen specifieke context altijd serieus nemen bij het toepassen van methoden en aanpakken van elders.”

Gevolgen voor de organisatie We moeten goede kennisdeling ook beschouwen als organisatievraagstuk. Hoe moet je je organisatie inrichten om tot optimale kennisdeling te komen? De deelnemers merken op dat op alle niveaus in de organisatie een juiste balans moet worden gevonden tussen bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Als je bevoegd bent om te handelen, zorgt verantwoordelijkheid over dit handelen voor de beste reden om op zoek te gaan naar de beste kennis en expertise die beschikbaar is. Want als jij je werk niet goed genoeg doet, dan ben jij verantwoordelijk. Doe je het boven verwachting, dan pluk je daar zelf de vruchten van. Tegelijkertijd wordt gewaarschuwd voor een te sterke ‘afrekencultuur’. “Dat is fnuikend voor de creativiteit en een open samenwerking. Eigenlijk willen wij pleiten voor een jaarlijkse ‘prijs voor de mooiste fout’. Want van fouten leer je immers het meest! Met daaraan gekoppeld uiteraard wel de vraag: en wat heb je ervan geleerd?”.


8

BRONNEN -

ISETI, http://www.iseti.eu/ Partners+Pröpper, http://www.partnersenpropper.com/ Interactief 2.0, http://www.interactief2.nl/ KEI, dossier Competenties, http://www.keicentrum.nl/view.cfm?page_id=1926 FrankWatching, Interne social media: de minst begrepen hype, 27 april 2010, http://www.frankwatching.com/archive/2010/04/27/internesocial-media-de-minst-begrepen-hype/

LEESTIPS -

KEI/G27, Sociaal en fysiek verbonden: het geheim van het hoe, mrt 2009 Lans, Jos van der, Ontregelen, mrt 2008 Karssenberg, Hans, N14 Vernieuwen tussen chaos en orde, KEI, feb 2008 KEI/A5, De zoektocht naar de ‘nieuwe professional’, okt 2009 KEI, dossier Natuurlijke wijkvernieuwing KEI, Wat is de verbindende professional?, okt 2009 Mulder, Klaas, Handboek voor waarzeggers, apr 2010 Meer over floormanagement (Werken aan de Stad): http://www.keicentrum.nl/view.cfm?page_id=1897&item_type=project&item_id=233


9

BIJLAGE 1 // DEELNEMERS -

Heino Abrahams, projectmanager, Gemeente Amersfoort Mellouki Cadat, senior projectleider Sociale cohesie, MOVISIE Frans Copini, directeur, ISETI Charlotte van Haselen, projectleider, Portaal Paulien van der Hoeven, Account Manager, Ministerie van BZK, DG WWI Ton Huiskens, directeur, Werken aan de Stad Dille Kamps, beleidsmedewerker, Ministerie van BZK, DG WWI Ergül Kaygun, directeur, Werken aan de Stad Mirjam van Keulen, projectleider, De Bakkerij Ben Kokkeler, programmamanager Strategic Management and Innovative Leadership, BMC Maarten Kraneveld, domeinmanager Organisatie & Besturing, KING (Kennis in het Groot) Igno Pröpper, Directeur Partners+Pröpper Gerry Quist, accountmanager Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, gemeente Utrecht Arjan Raatgever, adviseur, KEI Ben Schuyt, directeur Stadsbeheer, Heerhugowaard


10

BIJLAGE 2 // VRAGEN EN PROBLEEMSTELLINGEN Onderstaande probleemstellingen en vragen zijn als centrale thema’s aan de subgroepen meegegeven tijdens het atelier. Probleem Professionals op de werkvloer hebben vaak onvoldoende beslissingsbevoegdheid. Dit leidt tot vertraging, inefficiëntie, kennisverlies en frustratie. Vragen Hoe kunnen de mensen op de werkvloer een grotere verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen? Hoe zorg je dat de missie van bijvoorbeeld een corporatie tot op het uitvoeringsniveau vertaald wordt? (Vergelijk serviceniveau van stewardessen als uiting van de missie van een luchtvaartmaatschappij) Welke gevolgen zou dit hebben voor de organisatiestructuur en –stijl van organisaties? Wat betekent dit voor de accountability? Probleem Een belangrijk knelpunt in wijkontwikkelingsprocessen is dat de betrokken organisaties hun kennis en ervaring niet effectief delen. Dit leidt tot dubbel werk, gaten in de aanpak en inefficiëntie, maar ook tot een beperking van het onderlinge vertrouwen. Vragen Hoe kunnen we de borging en deling van kennis en vaardigheden binnen en tussen organisaties in wijkontwikkelingsprocessen versterken? Maar ook: hoe kan kennis van bewoners en andere externe partijen beter voor organisaties ontsloten worden? Probleem Het ontbreekt aan een kader voor professionaliteit in de wijkaanpak. Met name op het gebied van projecten programmamanagement is er geen kader van wat dit vak inhoudt. Dit zorgt voor flexibiliteit, maar ook voor gebrek aan passende opleiding, vaardigheden en instrumenten. Vragen Welke middelen zouden ons kunnen helpen bij bovenstaande vragen? Welke kansen biedt het gebruik van informatietechnologie en (interne) sociale media bij bovenstaande vragen? Welke technologieën hebben zich bewezen? Wat is het beste toepasbaar op de specifieke complexiteit van het werken aan de stad?


11

KENNIS VAN DE WERKVLOER

Recommend Documents