Kennis van de toekomst *

www.managementenconsulting.nl

Kennis van de toekomst * Koos Roseboom 1

Inleiding

De toekomst bestaat niet. Als ons besef van de toekomst niet beladen was met zo veel onzekerheden, dan zouden wij beslist al eens hebben vastgesteld dat de toekomst derhalve geen object van studie kan zijn. De moeilijkheid met de toekomst is echter dat in het heden beslissingen genomen moeten om in de toekomst te kunnen functioneren. Deze beslissingen, zoals de ontwikkeling van producten of van beleid, liggen meestal voor langere tijd vast. Om keuzes voor dergelijke beslissingen te onderbouwen worden in de praktijk verschillende methodes toegepast. Er worden prognoses opgesteld, verkenningen gedaan, scenario’s ontwikkeld, trendstudies verricht en tal 1 van andere vormen van toekomstonderzoek verricht. Deze inspanningen bevreemden wanneer je je realiseert dat het eigenlijk onmogelijk is om onder woorden te brengen wat je niet weet. En toch gebeurt het volop, zoals ook blijkt uit een recente studie van de Universiteit van Maastricht. 2 Hoe gaan beleidsmakers, politici en ondernemers met dit dilemma om? Welke ideeën en uitgangspunten gebruiken zij om de ‘toekomstparadox’ van haar paralyserende werking te ontdoen? Op welke momenten worden in toekomstonderzoek aanspraken op geldigheid en validiteit getoetst? En op basis van welke criteria? Vormt misschien de voorspellingswaarde of trefzekerheid van de toekomstbeelden het criterium van beoordeling? Of is dat de invloed die het toekomstbeeld heeft als motief voor een te realiseren realiteit? Toekomstonderzoek veronderstelt de toekomst als open. Die opvatting is niet van alle tijden. De oudste culturen kenden een toekomstperspectief dat door kringloop en in het bijzonder de jaargetijden werd bepaald. Met het verdwijnen van de antieke cultuur verloren kosmologische kringlooptheorieën aan betekenis. In de vroege middeleeuwen werden deze opvattingen in moraaltheologische termen nieuw gemunt. Door het uitblijven van de komst van de Messias werd in de Middeleeuwen de nadruk verlegd van een alles verlossende toekomst naar een zedelijk en morele loutering in het heden. Pas sinds de renaissance wordt de toekomst niet langer als het eigendom van God gezien, maar in toenemende mate als onderwerp van menselijke bemoeienis en verantwoorde*

Deze paper is geschreven in het kader van de Masteropleiding Filosofie in Bedrijf. Zie voor een uitgebreid overzicht: Ac/Urvu Millennium Project, Futures Research Methodology 1994 2 Asselt, M.B.A. van; Pas, J.W. van der; Wilde, R. de: De toekomst begint vandaag. Universiteit Maastricht 2005 1

lijkheid. Hiermee is een begrip van toekomst in de wereld gekomen als lege tijd, duidelijk te onderscheiden van het verleden. Het was Alberti die voor het eerst de mogelijkheden van deze bemoeienis vastlegde: “Die Menschen können von sich aus alles, sobald sie Wollen.” Machiavelli onderzocht niet veel later hoe door mensen geschiedenis gemaakt wordt, Galilei en Da Vinci veranderden speculatieve in experimentele kennis. Het was Francis Bacon die een toekomstbegrip ontwierp dat zich op lineaire, continue productieprocessen en kapitaalvermeerdering oriënteert. In zijn hoofdwerk Novum Organon (1620) beschrijft hij als eerste hoe de wetenschappelijke vooruitgang, niet langer onderworpen aan het toeval, bewust gepland kan worden. Het is Heidegger die drie eeuwen later met zijn begrip ‘Für-Sorge’, waarin hij “das eigentliche Sein zum Tode” verbindt aan voorzorg en existentiële keuzevrijheid, het burgerlijke toekomstgevoel in woorden vat en een categoriaal kader schept voor toekomstplanning. 3 Probleem en vraagstelling Het is niet het doel van deze paper een filosofische begripsgeschiedenis van de toekomst te schrijven. Hier staat de vraag centraal welke kennis in toekomstonderzoek wordt toegelaten en welke opvattingen over kennis daarbij geldigheid wordt toegekend, toegepast op een verondersteld doel van toekomstonderzoek. Hier beschreven als: het ontwikkelen van toekomstbeelden en deze zichtbaar en overdraagbaar te maken, teneinde betere beslissingen te kunnen nemen over complexe, dynamische vraagstukken die zich in de toekomst afspelen. Hierbij kan gedacht worden aan ontwikkelingen die de komende twintig jaar tot vijftig jaar plaats zullen vinden op het gebied van waterbeheer, mobiliteit, planologie, energie enzovoort . Hieronder volgt eerst een korte terugblik op het werk van Fred Polak. Niet alleen omdat de vondst van zijn Prognostica 4 in een boekenkraam aanleiding vormde voor dit onderzoek, maar ook om stil te kunnen staan bij de vraag hoe toekomstonderzoek zich ontwikkelde sinds deze pionier zich op het vraagstuk toelegde. Daarna ga ik in op de vraag wat onder kennis van de toekomst verstaan wordt en op de vraag welke kennis toegelaten wordt bij het onderzoeken van de toekomst. Vervolgens wil ik de kennisopvattingen die bij toekomstverkenningen - en in het bijzonder bij scenariostudie een rol spelen, tegen het licht houden. Verschillende schrijvers noemen leren als expliciet doel van deze vorm van toekomstonderzoek. Dit roept de vraag op naar de aard en toepassing van de kennis die het gevolg is van dit leerproces. Een analyse van de verwoordde inzichten in deze paper maakt vervolgens duidelijk dat scenariostudie vaak bestaat uit een combinatie van ‘harde’ en ‘zachte’ factoren; met inachtneming van de belangen van actoren. Hoe in dit drieluik de verantwoordelijkheid voor toegestane en op te roepen kennis kan worden belegd, komt aan het einde van deze paper aan de orde.

3 Deze gegevens werden ontleend aan Europaische Enzyklopädie zu Philosophie und Wissenschaften, (Zukunft p. 989 e.v.), Meiner 1990 en aan Historische Wörterbuch der Philosophie, (Zukunft p. 1425 e.v.) Schwabe AG Basel 2004 4 Polak, F.L: Prognostica, Kluwer 1967

2

2

Prognostica

Fred Polak, de eerste futuroloog in Nederland, mag inmiddels ondergeschikte rol spelen in het denken over toekomstonderzoek, een visionair en wegbereider was hij wel. In zijn hoofdwerk Prognostica 5 gaat Polak uitvoerig in op het begrip toekomst vanuit geschiedfilosofisch en geschiedwetenschappelijk perspectief. Polak onderschrijft, in zijn kenmerkende eloquente stijl, de opvatting dat hoewel er ook voor de renaissance aandacht was voor de toekomst deze vooral religieus van karakter was. De ‘geschiedenis van de toekomst’ zoals wij die kennen, begint op het moment dat de ‘goddelijke’ macht plaats maakt voor de menselijke, het sacrale voor het profane, aldus Polak. In zijn later verschenen cultuur-futuristische verkenning De toekomst is verleden tijd 6 schetst Polak opkomst, ontwikkeling en ondergang van toekomstbeelden van de westerse cultuurgeschiedenis. Ook Polak ziet een ononderbroken lijn van “het zich ontvouwend en dieper doordingend streven naar eigen menselijke lotsbepaling van de Grieken tot de nieuwste tijd.” In een wereld die overigens niet zelden uit twee wereldstelsels bestaat. Zoals het ‘panta rei’ van Heraclites en het dualisme bij Plato in de Griekse tijd, het verbond van menselijke en bovenmenselijke macht in het Jodendom en zoals het tot uitdrukking komt in het aardse enerzijds en het Koninkrijk Gods anderzijds in het Christendom. Ook Polak haalt Heidegger aan. Hij plaatst hem tussen Proudhon en Kierkegaard en ziet de lijn van Heideggers ‘Für-Sorge’ verder doorgetrokken worden in een “uiterst logische en ook ultra-pessimistische schijnende consequentie”. Een consequentie die bij onder meer Sartre leidt tot een “volstrekt onveranderlijke en onverbeterlijke geschiedenis.”Er is immers “nooit of te nimmer een bereikbaar gunstig vooruitzicht, voor en door de mens.” Het enige levensrecept dat Heidegger volgens Polak rest is dat van het stoïsche amor fati. 7 De ondertitel van Polaks boek Prognostica - ‘Wordende wetenschap schouwt en schept de toekomst’ - geeft het antwoord van de schrijver op de vraag of iets dat nog niet bestaat wel onderwerp van wetenschap kan zijn, al duidelijk weer. In zijn voorwoord licht Polak toe hoe zijn onderzoek tot een in beginsel bevestigende uitkomst komt. Hij is zich bewust van de lange weg die toekomstonderzoek nog te gaan heeft. Hij voorspelt dat de “prognostica-in-opbouw de tendenties zal hebben haar ambities over een allengs breder vlak uit te strekken”. Van de filosofische utopieën heeft haar “belangensfeer zich verwijd tot ieder gebied van sociale wetenschap, sociaal-praktische toepassingen en van sociaalpolitiek beleid”. Waarmee de aanspraak van de prognostica op wetenschappelijkheid wordt bevestigd, wil Polak maar zeggen. De optimistische, positieve instelling die de ondertitel van zijn hoofdwerk kenmerkt, is wellicht terug te voeren op de schouwende en scheppende rol die aan wetenschappers en aan intellectuelen in het algemeen werd geschreven in de tijd dat het boek verscheen. Polaks kardinale vraag “Hoe geraken wij in de toekomst tot een andere en betere samenleving?” vormt tegenwoordig slechts aan de zijlijnen van het sociaal-wetenschappelijk bedrijf een onderwerp van betekenis. Toekomstgericht onderzoek met als motief om “vooruitziend toekomstidealen te blijven 5

Idem Polak, F.L: De toekomst is verleden tijd, Palladium 1967 7 Idem 4 6

3

stellen en benaderen” vindt nog nauwelijks plaats. Dit wil niet zeggen dat huidig toekomstonderzoek het zonder enige vorm van ideaal kan of wil stellen. Voordat wordt ingegaan op zulke idealen, volgt eerst een beschrijving van methode en praktijk van toekomstonderzoek en van scenariostudie in het bijzonder.

3

Verschillende toekomsten

Om ontwikkelingen in de toekomst te kunnen ordenen is het volgens Dammers 8 zinvol om eerst te kijken welke gegevens, methodes en theorieën gebruikt worden. Door gegevens te classificeren naar risico en onzekerheid en door de theorieën te onderscheiden naar de mate van systematiek biedt Dammers een typologie die goed bruikbaar is voor een indeling van een methodische studie van toekomstverkenningen. Hoge systematiek Prognose

Verkenning

Risico

Onzekerheid Projectie

Speculatie

Lage systematiek Figuur 1 Typologie van toekomstverkenning (Dammers, 2000)

Prognoses zijn uitspraken over de toekomst die zowel op gegevens uit het verleden als op verklarende theorieën zijn gebaseerd. Projecties zijn uitspraken die alleen gebaseerd zijn op gegevens over het verleden. Verkenningen en speculaties worden gebruikt in complexe en dynamische situaties. De laatsten worden ingezet bij vraagstukken waarover nog nauwelijks theorieën voorhanden zijn. De WRR 9 typeert vormen van toekomstonderzoek als volgt. Voorspellingen Het berekenen van de kans op een bepaalde ontwikkeling. De ontwikkeling is afgeleid van het verloop in het verleden. Hierbij bestaat een risico dat het verloop toch zal afwijken. Verkenningen Het schetsen van een mogelijke ontwikkeling. Dit is niet op basis van ontwikkelingen in het verleden. Daarom is sprake van onzekerheid bij de geschetste richtingen. Projecties Het op grond van aannamen aangeven van de kans op een bepaalde ontwikkeling. Speculaties Het op grond van aannamen schetsen van een mogelijke ontwikkeling. Dit is niet op basis van ontwikkelingen in het verleden. Tabel 1 De kenmerken van vier verschillende vormen van toekomstonderzoek (WRR, 2004)

8 9

Dammers, E.: Leren van de toekomst. Eburon 2000 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 25 jaar later. Amsterdam University Press 2004

4

Anders dan Dammers, die een indeling geeft op basis van gegevens en theorieën biedt de Raad voor Milieu en Natuuronderzoek 10 een schematische weergave van toekomstonderzoek vertrekkend vanuit de uitspraken die over de toekomst kunnen worden gedaan. Deze perspectiefwijziging maakt duidelijk dat er een verschil is in benadering van de toekomst op basis van wat wij van de toekomst kunnen weten, en die waarin wij over onze ideeën van de toekomst overeenstemming kunnen bereiken. Dit is wellicht te verklaren doordat de nadruk wordt verlegd van scenariostudie naar scenarioplanning. Van de vraag naar het wat naar de vraag van het hoe. Hiermee verschuift het onderzoeksperspectief van onzekerheid naar risico en van scenario naar prognose. Dit verschil in perspectief maakt duidelijk dat scenariostudie voor verschillende doelen ingezet kan worden. Onder 3.3 (Toepassingen) wordt dit verder verduidelijkt. Eerst volgt een verkenning van de oordelen en criteria die bij de toets of bepaalde kennis wordt toegelaten tot toekomstonderzoek een rol spelen. 3.1 De rol van kennis bij toekomstonderzoek De kennisvereisten die aan toekomstonderzoek gesteld worden zijn divers, net als de doelen die ermee worden nagestreefd. Grofweg kan worden gesteld dat bij toekomstonderzoek kennis van onderscheide waarschijnlijkheid en validiteit opgeslagen en bewerkt wordt in pluriforme praktijken om te helpen een voorsprong te verkrijgen op concurrenten, dan wel om betere besluitvorming mogelijk te maken. In zijn notitie Wat te denken van Kennismanagement? 11 komt Schipper tot de vaststelling dat alleen een onderscheid tussen expliciete en impliciete kennis, tussen gecodificeerde en persoonlijke kennis, “het nodige onvermeld (laat) dat voor de praktijk van betekenis kan zijn.” Kennisvragen kunnen verschillen al naar gelang het soort van onderwerp dat aan de orde wordt gesteld en naar gelang het type denken dat met de beantwoording van de vraag gemoeid is. Schipper onderscheidt in feitvragen, betekenisvragen, oriëntatievragen en identiteitvragen om aan te geven dat niet alle onderwerpen met eenzelfde type vraag beantwoord kunnen worden. Feitvragen worden vaak in hoe-termen geformuleerd en vragen naar iets wat het geval is. Of feitvragen stellen aan de orde wat er gerealiseerd dient te worden opdat een bepaald effect optreedt. Betekenisvragen gaan in op de interpretatie van een bepaald verschijnsel, zoals een verkeersbord, een moeilijk woord of een kunstwerk. Daarnaast pogen zij de essentie of de kern van de zaak te beantwoorden. Orientatievragen zoeken richting voor denken en handelen. Identiteitvragen zoeken een samenhang tussen te kiezen actie en eigenheid van de persoon of organisatie. Naast typen van vragen onderscheidt Schipper in verklaringsstrategieën. In de praktijk blijkt dat feitvragen vaak samen gaan met nomologisch denken, betekenisvragen met hermeneutisch denken, oriëntatievragen met teleologisch denken en identiteitsvragen met narratief denken. Deze ‘epistemische variatie’ kent nog enkele aspecten. Daarbij gaat het

10

RMNO, Methodologie van Grenswerk. Den Haag 2005 Schipper F.: Wat te denken van Kennismanagement? VU 2002. Onder de titel: Reflective knowledge management. Some philosophical considerations, opgenomen in Linstead S. & Linstead A: Thinking Organisation. Routledge Londen 2005

11

5

eerder om variatie in de vorm van tegenstellingen. Schipper noemt abstract en concreet, universeel en individueel, en als derde formeel en inhoudelijk. Schipper merkt op dat de gangbare literatuur over kennismanagement zich nogal eens beperkt tot het aangeven van het onderscheid tussen data, informatie en kennis en tot het onderscheiden van ‘tacit’ en ‘explicit knowledge’. Aan de verhouding tussen kennis en realiteit wordt daarbij veelal voorbijgegaan. Volgens Schipper biedt een concept van ‘relationele epistemologie’ de mogelijkheid om uitdrukking te geven aan het feit dat kennis wordt verkregen in interactie. Om als kennis te worden toegelaten wordt niet zozeer de nadruk gelegd op de grond van de kennis (de ontologie) of de daaruit af te leiden kennis (de epistemologie) maar op de vaststelling dat iedere vragensteller een bepaalde positie inneemt ten opzichte van het te kennen onderwerp. En daarover bericht. Door aan kennis waarde toe te kennen vanuit de relatie met het te kennen onderwerp, verliest het dilemma of de realiteit gekend kan worden, of dat overeenstemming kan bestaan over wat wij voor werkelijkheid houden, aan betekenis en scherpte. Schipper vervolgt zijn betoog door te stellen dat kwaliteit van kennis op verschillende dimensies bezien kan worden. Namelijk de criteria van waarheid die worden gehanteerd, de herkomst van de kennis en de mate van diepgang die de kennis typeert. In een poging het belang van epistemische variatie en de problematiek van de kenniskwaliteit, inclusief de eraan voorafgaande keuze voor een kennis-identiteit, in onze omgang met kennis een plaats te geven, gebruikt Schipper het begrip kennisverantwoordelijkheid. Het naleven van deze verantwoordelijkheid brengt met zich mee dat een kennisclaim verantwoord dient te kunnen worden. “Vanuit de aard der zaak en zonder voorkeuren en preoccupaties.” Aan de hand van deze kennisvereisten volgt nu een beschrijving van een bijzondere vorm van toekomstonderzoek, scenariostudie. 3.2 Scenariostudie De geschiedenis van scenariostudie gaat terug op het van gebruik prognoses in de Russische planeconomie in de jaren twintig en op het gebruik van (spel)simulaties bij oorlogsvoering in de jaren veertig van de vorige eeuw. Bij beide werd de toekomst planmatig, met behulp van projecties en extrapolaties in kaart gebracht. Voor en tijdens de tweede wereldoorlog introduceerde RAND Corporation scenario’s in Amerika voor toepassing in organisaties buiten de krijgsmacht en in West-Europa. Aanvankelijk was scenario-analyse een uitwerking van de traditionele ‘predict-and-control’-benadering zoals die bij planning gebruikelijk was. Na verloop van tijd ontstond hierop één uitzondering. In plaats van een enkele lineaire voorspelling, werden verschillende mogelijke toekomsten toegestaan. Na beoordeling werd vervolgens - op basis van de hardste gegevens die op dat moment beschikbaar waren - de meest waarschijnlijke gekozen. Deze toekomsten waren nog gebaseerd op een veronderstelde lineariteit van ontwikkelingen.

6

Moderne prognose-technieken Polak noemt scenariostudie als een van de zestien ‘hoofdtypen van moderne prognosetechnieken’. 12 Hij hecht grote waarde aan scenario’s en roept op tot verdere verfijning van het instrument. Scenario’s brengen “het huwelijk tussen exploratoire mogelijkheden en normatieve toekomstbeelden” tot stand. Uitgaande van een “central idea” dat “guides the historical development towards that set of goals”, kunnen inspirerende toekomstbeelden ontstaan die, nog sterker dan vroeger, de toekomst bepalen of althans in sterke mate beïnvloeden. De schouwende en scheppende rol die Polak aan wetenschappers toeschrijft, wordt hier duidelijk zichtbaar. De scenariomethode wordt tegenwoordig gerekend tot de verkenningen. De uitspraken over de toekomst in scenario’s zijn “hoofdzakelijk gebaseerd op theoretische inzichten, gegevens over het verleden zijn beperkt voorhanden of vertonen weinig regelmaat”, 13 licht Dammers toe. Er zijn verschillende manieren om zulk toekomstonderzoek in te richten en om fictie te ordenen in tijd, onzekerheid en toepassing. Scenario’s kunnen volgens Dammers worden onderscheiden naar de mate van exploratie, de projectie in de tijd en de handelingsgerichtheid van de toekomststudie. Dus in tijd, omvang en doel. Zo bestaan er onder meer grootschalige, kleinschalige en instantscenario’s, sectorale, multisectorale en nationale scenario’s. In Competetive strategy voert Porter 14 de “great uncertainty, coupled with the certainty that change will occur” als belangrijk kenmerk van markten en industrieën aan. Een strategie kan niet ontwikkeld worden zonder een impliciete of expliciete voorspelling van de structuur van de industrie waar de onderneming in opereert. Helaas is het aantal variabelen van een dergelijke voorspelling zo groot, dat het onmogelijk is adequate voorspellingen te doen. Er is derhalve grote behoefte aan een methode om deze complexiteit te reduceren. Scenario’s bieden deze mogelijkheid volgens Porter.“Scenario’s are discrete, internally consistent vieuws of how the world will look in the future, which can be selected to bound the probable outcomes that might feasebly occur.” Volgens Becker 15 geeft de scenariomethode een beschrijving van: ”de huidige toestand van een systeem en zijn omgeving, een aantal mogelijke, of wenselijke toekomstige toestanden en het verloop van ontwikkelingen die vanuit de huidige toestand naar die toekomstige toestanden zullen leiden.” De validiteit van de uitkomsten van een scenariostudie wordt volgens Becker bepaald door “de mate waarin theoretische begrippen werkelijkheidswaarde en verklaringswaarde hebben ten opzichte van verschijnselen in de werkelijkheid en de mate waarin de operationaliseringen in hun betekenis met de theoretische begrippen overeenstemmen.” Hier wordt nog een groot belang aan empirische en logische kennisoordelen toegeschreven. 12 13 14 15

Idem 4 Idem 8 Porter, M.E.: Competetive strategy. The Free Press, 1980 Becker H.A.: Handleiding voor het ontwerpen van scenario’s. Utrecht 1982

7

Shell Twee artikelen van Pierre Wack in Harvard Business Review in 1985, waarin de scenario-methode die Shell gebruikt voor een breed publiek werd geïntroduceerd, luidden de komst van nieuwe benaderingswijzen en methodes in. Vanaf dat moment geldt dat bij scenario’s het voorspelbare van het onvoorspelbare onderscheiden dient te worden en dat dit het beste kan gebeuren door een analyse van causale verbanden. De resterende onzekerheden worden vervolgens in onderscheiden scenario’s, in de vorm van variabelen, op verschillende manieren uitgewerkt. Het primaire doel van scenario’s in het proces van scenarioplanning wordt nu, zoals Wacks opvolger bij Shell Van der Heijden het verwoordt: “het bewerkstelligen van projecten en besluiten die gekenmerkt worden door robuustheid in verschillende omstandigheden en toekomsten”. 16 Met ‘robuustheid’ wordt hier aangeduid dat de scenario’s handelingsopties moeten aanreiken die in zo veel mogelijke verschillende toekomsten minimaal stabiliteit en liefst een (concurrentie)voordeel waarborgen. Het is jammer dat deze aanspraak op robuustheid achteraf lastig gecontroleerd kan worden. Er is immers altijd slechts een toekomst waar. Dat is het heden. De toekomst kennen wij als geschiedenis. Willen we de robuustheid van scenario’s achteraf vaststellen, dan zijn we dus gedwongen geschiedenis met een achterhaald beeld van de toekomst te vergelijken. Het is in dat licht niet bevreemdend dat de theorievorming van de Shell-school meer en meer gericht werd op het lerend vermogen van een organisatie en op de ondersteunende rol die scenario’s in dat leerproces kunnen spelen. Scenarioplanning Lindgren en Bandholt 17 schetsen de geschiedenis aan de hand van de ontwikkelingen van het futurisme en van het denken over strategie. Zij merken op dat de futuristen scenario’s gebruiken voor analyse, debat en communicatie over “big issues” en dat de strategen ze inzetten voor een antwoord op planningsvraagstukken. Een derde wortel van scenariogebruik zien zij in de traditie van organisatieontwikkeling en leren. De verschijning van het boek The fifth discipline van Peter Senge gaf aan deze ontwikkeling een krachtige impuls. Scenarioworkshops bleken bijzonder geschikt voor de gezamenlijke ontwikkeling van visie en strategie in organisaties, aldus Lindgren en Bandholt. Zij zien in deze ontwikkeling de meeste kansen voor scenarioplanning. Argumenten voor de stelling dat van deze drie scenarioplanning de meest bruikbare vorm van toekomstonderzoek vormt ontlenen zij aan de constatering dat, terwijl het futurisme de markt overspoeld met boeken over “nieuwe technologie, nieuwe paradigma’s en een nieuwe economie” zonder te verduidelijken hoe die voorgestelde toekomst bereikt kan worden, en definities van strategie eerder wijzen in de richting van “a posture or a combination of activities in order to achieve competitive advantage rather than as a plan to destroy the enemy”, scenarioplanning in het laatste decennium van de vorige eeuw een standaardtechniek is geworden van organisaties en adviesfirma’s bij planning- en 16 17

Heijden, K. van der: Scenarios. The art of strategic conversation Wiley 1996 Lindgren, M. en Bandholt H.: Scenarioplanning. Palgrave 2003

8

beleidsvraagstukken. De TAIDA™ methode van scenarioplanning die de schrijvers zelf ontwikkelden beoogt “the link between future and strategy“ te leggen. In een proces van vijf stappen - tracking, analysing, imaging, deciding en acting - helpen de schrijvers bedrijven rekening te houden met de “demands from the surrounding world of tomorrow”. De tijdshorizon is dan niet lang en de vraag dringt zich op of er wel sprake is van methodisch toekomstonderzoek als het onderzoek wordt beperkt tot een analyse van de “strenghts, weaknesses, opportunities”en “threaths” van de organisatie in haar directe omgeving. 3.3 Toepassingen Hieronder volgen enkele opvattingen en werkwijzen zoals die bij bedrijfsleven en overheidsorganisaties aangetroffen worden. De Shell-methode In de inleiding van zijn boek Scenario’s. The art of strategic conversation geeft Kees van der Heijden de volgende definitie van scenario’s: “scenarios are a set of reasonably plausible, but structurally different futures.” 18 De scenario’s worden opgesteld in een proces waarin meer aandacht uitgaat naar causale verbanden dan naar waarschijnlijkheden en waarin interpretaties van de onderliggende structuren worden meegenomen. Scenario’s worden gebruikt om strategieën te confronteren met een aantal van twee tot vijf structureel verschillende, maar plausibele toekomstige werelden. Het proces van confrontatie of ‘windtunnelen’, zoals het ook wel wordt genoemd, maakt duidelijk voor welke strategische uitdagingen een scenario de organisatie stelt. Door een confrontatie van de organisatie met de verschillende scenario’s ontstaat inzicht in de strategische opties van de organisatie. Nadat de scenarioagenda is vastgesteld en de te verkennen gebieden buiten de organisatie zijn bepaald, wordt begonnen met het ontwikkelen van de scenario’s. Van der Heijden geeft verschillende aanwijzingen om dit proces te ordenen en te structureren. Zo stelt hij voor om medewerkers uit verschillende disciplines en met een open geest bij de scenariobouw te betrekken en om een optimale balans te zoeken tussen vernieuwing en relevantie. Tevens schetst hij het belang van het zoeken van vernieuwing bij experts buiten de organisatie, de zogeheten ´remarkable persons`, en van het gebruik van informatie afkomstig uit klantenonderzoek. Daarnaast staat Van der Heijden stil bij het belang van historisch onderzoek. Hij stelt voor om even ver terug te blikken als de scenario’s vooruit. Om zo aan de krachten en causale relaties uit het verleden lering te onttrekken over de relatieve zekerheden en belangrijke onzekerheden in de toekomst. Een lijst van sleutelfactoren en trends mag niet ontbreken, evenals diagrammen van causale relaties. Het bezwaar dat met deze werkwijze een 'overload' aan informatie dreigt, wordt door Van der Heijden niet gedeeld. De clustering van data en identificatie van de ‘driving forces’ 9

lost dit probleem gaandeweg op. Onder ‘driving forces’ worden die variabelen verstaan die een betrekkelijk grote verklaringskracht bezitten in relatie tot de data van het betreffende cluster. Met behulp van waardering in termen van belangrijk en onzeker wordt een rangorde aangebracht in de ‘driving forces’. Door een analyse van het aldus geordende materiaal ontstaat een eerste lijst van ‘branching questions’. Na verdere bewerking en structurering van de gegevens wordt begonnen met het schrijven van de eigenlijke scenario’s. Voor een “internally consistent” resultaat is het verstandig om een diagram van de verbanden tussen de onderliggende principes bij de hand te houden en om een professioneel schrijver te consulteren voor de eigenlijke scenario’s, aldus Van der Heijden. Het is belangrijk om in de gaten te houden dat “the scenario is a story, a narrative that links historical and present events with hypothetical events taking place in the future.” Scenario’s vormen bij van der Heijden het verzamelpunt van de ideeën en kennis die in organisaties voorhanden is en wordt gestimuleerd door middel van “strategic conversation”. Concurrentievoordeel kan alleen worden bereikt als strategisch denken op alle niveaus van de organisatie voorkomt. Waar het door uitwisseling, verhalen, discussie en debat tot stand komt. Dat deze aanpak meer is dan een planningsysteem wordt duidelijk als van der Heijden schrijft: “Embedded scenario thinking is like a culture.” Zo’n cultuur kan het niet eenzijdig worden opgelegd en vereist dat de werknemers een strategisch vocabulaire kunnen ontwikkelen en gebruiken. Niet voor niets waarschuwt Van der Heiden ons voor twee “learning pathologies” die de organisatie kunnen bedreigen. De ‘critical mass’ die voor besluitvorming benodigd is en ‘groupthink’ wanneer een tekort aan diversiteit van ideeën en beelden bestaat. Als deze ziektebeelden in een organisatie voorkomen, zal dat invloed hebben op de beelden van een mogelijke toekomst. Het is belangrijk voor de kwaliteit van de scenario’s om deze invloed te herkennen. Strategische beleidsvorming In ’t Veld 19 beschrijft scenario’s als: “Samenhangende toekomstbeelden, die gevoed zijn met multidisciplinaire en/of transdisciplinaire wetenschappelijke kennis, ondergedompeld in onzekerheid door een grote mate van complexiteit, en die gerelateerd zijn aan handelingsperspectieven van actoren.” In deze scenario’s moeten “normatieve en empirische zekerheden en onzekerheden van interacterende systemen in de toekomst verkend en met elkaar verbonden worden.” Hierdoor treedt een verandering in de waardering voor validiteit en waarschijnlijkheid op en worden andere methodologische aspecten belangrijker. Als methodologische vereisten voor toekomstgericht onderzoek noemt in ’t Veld de aannemelijkheid, de mogelijkheid en de haalbaarheid van een ontwikkeling. Om daaraan te kunnen voldoen wordt kennis uit gewoon onderzoek verbonden aan toekomstgericht onderzoek en aan transdisciplinair onderzoek. Daarnaast moet die kennis “verbonden worden aan de belangen en wensen van actoren over de 18 19

Idem 16 In ’t Veld, R.J. : Eerherstel voor Cassandra. Lemma 2001

10

toekomst”. De intuïtie, creativiteit en reflexiviteit die nodig zijn om de verbindingen tussen de verschillende mogelijke ontwikkelingen te leggen, vereisen meer aandacht voor het organiseren van betrokkenheid en productieve participatie van deskundigen, belanghebbenden en belangstellenden. Toekomstverkenningen worden gemaakt door de planbureaus (CPB, SCP, RIVM, RPB) en adviesorganen. (zoals WRR, RMNO). Uit onderzoek van de Universiteit van Maastricht 20 blijkt dat daarnaast ook lagere overheden (gemeenten, provincies, Grote Steden), andere overheidsorganisaties (Politie, nationale recherche), wetenschappelijke bureaus van politieke partijen, commissies en stichtingen, bedrijven, adviesbureaus, individuele auteurs en onderzoekers verbonden aan universiteiten toekomstverkenningen (laten) opstellen. De onderzoekers stuitten op drie type studies: langetermijnverkenningen, essayistische beschouwingen en diagnoses van deze tijd. Hiervan valt eigenlijk alleen de eerste onder de noemer toekomstverkenning. Het tweede type, waarin ideeën over de toekomst verwoord en verbeeld worden is al snel speculatief en het derde type is vooral geschikt als inspiratiebron. Van Asselt c.s. stellen dat om toekomstverkenningen te gebruiken in visie-ontwikkeling en bij beleidsvorming, we “zullen moeten accepteren dat geen enkele toekomstverkenning zekerheid biedt over een onzekere toekomst.” Het nut van toekomstverkenningen ligt met name in een beter inzicht in de impliciete aannames in het huidige beleid, een kritische reflectie op aannames over (causale) relaties, in een snellere herkenning en duiding van gebeurtenissen en in de handreikingen die een toekomstverkenning biedt voor het opzetten en verfijnen van monitoring. De vraag of toekomstverkenningen kunnen helpen om beter na te denken over de lange termijn en of ze een inspiratiebron kunnen vormen voor het ontwikkelen van visie en beleid, laten de schrijvers, die voor hun onderzoek ongeveer tweehonderd toekomstverkenningen bestudeerden, onbeantwoord. Reflectiescenario’s Peters en Wetzels stellen vast dat het bij scenariostudie niet gaat om het zo goed mogelijk voorspellen van de toekomst. De conclusie die zij aan deze vaststelling ontlenen, gaat echter verder. Zij schrijven: “Het gaat derhalve niet om de feiten dan wel de informatie; het gaat om de perceptie daarvan.” 21 Deze uitspraak blijkt tot een herziening van de gangbare scenariotechniek te leiden. Niet de factoren, maar de actoren dienen centraal te staan in een scenariostudie. Om aan te geven dat zij een andere soort scenario’s bepleiten introduceren de schrijvers het begrip ‘reflectiescenario’. Dit zijn geen voorspellingen, maar alternatieve toekomstbeelden op basis van verschillende vertrekpunten. “Het zijn mythen van de toekomst, ontwikkeld vanuit het functionele.” Een belangrijke taak van dit type scenario’s is het om “het trage hoofd wat op gang te brengen door dezelfde feiten vanuit verschillende veronderstellingen te benaderen en zodoende managers te bevrijden van hun standaarddenken over verleden, heden en toekomst.” Dat voor deze aanpak vooral taal, verhalen en mythen worden gebruikt, en voor een narratieve en psycholo20 21

Asselt, M.B.A. van; Pas, J.W. van der; Wilde, R. de: De toekomst begint vandaag. Universiteit Maastricht 2005 Peeters J. en R. Wetzels: Niets nieuws onder de zon. Business Contact 2003

11

gische werking wordt gekozen, roept de gedachte op dat hier vooral wat Schipper 22 noemt ‘oriëntatievragen’ een rol spelen. Iets vergelijkbaars lijkt ook besloten te liggen in enkele bijzondere vormen van scenario’s die Van der Heijden bespreekt om onervaren, zelfver-zekerd of overmoedig management tot nadenken te dwingen. Hij noemt het ‘surprise-free’ scenario, het ‘challenge’-scenario en het ‘phantom’-scenario als zeer geschikt om een bijzondere boodschap in de organisatie te verspreiden. 23 Strategisch management In hun boek Exploring corporate strategy schetsen Johnson en Scholes 24 het belang van scenario’s in een complexe, veranderlijke omgeving. Zij hanteren de volgende definitie “a scenario is a detailed and plausible view of how the business environment of an organisation might develop in the future based on groupings of key environmental influences and drivers of change about which there is a high level of uncertainty”. Deze ‘key influences’ kunnen worden gevonden door onderzoek van relevante politieke, sociaal-culturele, economische, technologische, wettelijke en milieufactoren die invloed uitoefenen op de organisatie. Volgens deze schrijvers vormt ontwikkeling en gebruik van scenario’s in het strategieproces een goede methode om de strategische positie van de organisatie in zijn omgeving te helpen bepalen en om systematisch te kunnen nadenken over onzekerheden. Porter 25 past zijn ideeën over scenario´s toe op ‘emerging markets’. In het voorbeeld dat hij beschrijft wordt eerst een voorspelling opgemaakt over de toekomstige ontwikkeling van product en technologie, in termen van kosten, productvariatie en vraag. De onderzoeker kiest vervolgens een beperkt aantal consistente product-technologiescenario´s die voldoende ruimte bieden aan mogelijke uitkomsten. Dan doet de onderzoeker voor elk van de scenario´s een voorspelling over de wijze waarop de markt zich zal ontwikkelen. Hier ziet Porter de eerste feedbackloop in de scenariomethode. Inzicht in de manier waarop de markt zich ontwikkelt biedt immers kansen om product en technologie aan te passen. Een tweede feedbackloop ontstaat volgens Porter als de markt feitelijk reageert op product en technologie en inzicht in het gedrag van concurrenten ontstaat. Met zijn waardering voor feedback geeft Porter aan welk belang hij leren toedicht als mogelijk doel van toekomstonderzoek. Leren van toekomstonderzoek betekent strategisch voordeel doordat de organisatie bekend is met de “key events which will signal whether one scenario or another is actually occurring, in order to create an agenda for its strategic planning and technological monitoring.” Scenario’s stimuleren hier de flexibiliteit van de organisatie, eerder dan een focus op de lange termijn. Wat niet verwonderlijk is gezien de praktijk die Porter schetst. Deze beschrijving is verre van volledig. Wel verduidelijken bovenstaande opvattingen en methodes de praktijk van de toekomstparadox vanuit een kennisperspectief. De soorten 22

Idem 11 Idem 16 24 Johnson en Scholes, ‘Exploring Corporate Strategy’, Prentice Hall, 2002 25 Idem 14 23

12

kennis die erbij gebruikt worden, van strenge wetenschap tot intuïtie en van normatief tot idealistisch, zijn hiermee voldoende geïllustreerd. De vraag of daarmee ook voldoende variatie in te benutte kennis is gegarandeerd is daarmee echter nog niet beantwoord. In de conclusies kom ik hier op terug.

4

Resultaten van toekomstonderzoek

Wat de toekomstparadox al deed vermoeden wordt door onderzoek 26 bevestigd. Prognoses en projecties komen niet uit. Als verklaring wordt hiervoor aangevoerd dat in de realiteit nog vaak wordt vastgehouden aan veronderstellingen die in het licht van recente gegevens achterhaald zijn. Een andere verklaring noemt de ‘chaos’ in de systemen waarover uitspraken worden gedaan. Dynamiek en non-lineariteit van de ontwikkelingen zouden het onmogelijk maken juiste voorspellingen te doen. Omdat toekomstonderzoek op de zaken vooruitloopt, bestaat de kans dat ontwikkelingen in bepaalde richtingen wordt gestimuleerd, als een self-fulfilling prophecy. Zoals we zagen bij Polak en Porter is dit zelfs het eigenlijke doel van scenario’s. Een instrument om de toekomst te manipuleren. Als Dammers 27 de balans opmaakt van zijn onderzoek naar de rol van scenario’s bij strategische beleidsvorming door overheidsorganisatie concludeert hij: ”Het gaat niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het schetsen van toekomstbeelden. En het gaat niet om een zo groot mogelijke trefzekerheid, maar om een optimale benutting.” Met een verwijzing naar Robinson maakt Dammers duidelijk wat hij onder benutting verstaat. Uitspraken over de toekomst hebben waarde: “for the purpose of improving our ability to make intelligent choices.” Het duurt te lang voordat blijkt dat een uitspraak over de toekomst uitkomt en als het toch gebeurt is de uitspraak niet meer relevant. De kwaliteit van een scenariostudie wordt gevonden in het nut dat de studie heeft voor “strategische beslissingen die nú moeten worden genomen”. Deze nuttigheid kan op verschillende manieren blijken. Zo kunnen scenario’s een zogenaamde agendafunctie en een informatiefunctie vervullen, beleidsprocessen helpen structureren en de verklaring van beleidskeuzen helpen onderbouwen. De Stuurgroep Toekomstonderzoek en strategisch Omgevingsbeleid 28 heeft ook een lijst van doelen voor toekomstonderzoek opgesteld. Genoemd worden: agendering en genereren van beleidsopties; visievorming; coalitievorming; beleidseffecten vooraf in kaart brengen; lerend en adapterend vermogen vergroten en als laatste de rolopvatting van de organisatie veranderen. Volgens de leden van de Stuurgroep wordt een kwalitatief goed toekomstonderzoek gekenmerkt door voldoende variatie in de toekomstbeelden, momenten van divergentie en convergentie en een transparant proces voor alle deelnemers waarbinnen hun inbreng is gegarandeerd. Als laatste kenmerk noemen de auteurs dat de toekomstbeelden voldoende communicatieve kwaliteit dienen te hebben. 26

Idem 8 Idem 8 28 Stuurgroep Toekomstonderzoek en strategisch Omgevingsbeleid, Handorakel voor toekomstonderzoek. Lemma 2001 27

13

4.1 Leren als doel van scenario’s De conclusie dat toekomstverkenningen onvoldoende toegevoegde waarde hebben voor het beleid- of strategieproces, dringt zich op. Verschillende schrijvers wijzen dan ook op de betekenis en rol van leren bij toekomstonderzoek. Wanneer een organisatie een ‘lerende onderneming’ 29 wordt, of in de organisatie ‘strategic conversation’ 30 plaatsvindt, ontstaat een vruchtbare voedingsbodem voor een interpretatie van de uitkomsten van het toekomstonderzoek. Onderzoek bij overheidsorganisaties laat iets vergelijkbaars zien met de vaststelling dat de ‘proceskant’ evenveel aandacht verdient als de ‘inhoudelijke’ kant van toekomstgericht onderzoek 31 . Het procesmatig perspectief dat hiervoor nodig is betekent volgens In ’t Veld “een ware omslag in het denken”. Volgens van der Heijden dragen scenario’s zowel op individueel als op team niveau bij aan het leren in organisaties. Voor de deelnemers vormen scenario’s een efficiënt middel om data te ordenen, de perceptie te verbreden en om het denken over de toekomst te concentreren. Teams leren doordat de gemeenschappelijke taal -die door het werken met scenario’s ontstaat-, helpt om conflicterende denkbeelden bespreekbaar te maken, om uiteenlopende opvattingen tegen een gedeelde achtergrond te bediscussiëren en omdat de gemeenschappelijke taal functioneert als vehikel voor wat Van der Heiden noemt “mental model alignment”. 32 4.2 De kwaliteit van scenario’s Volgens Schipper is de kwaliteit van kennis vast te stellen aan de hand van de criteria van waarheid die worden gehanteerd, de herkomst van de kennis en de mate van diepgang die de kennis typeert. Als leren van toekomstonderzoek zo’n groot belang vertegenwoordigt lijkt het gerechtvaardigd de kennisaanspraak ook hiervoor te laten gelden. Variatie Hoewel de trefzekerheid inmiddels een ondergeschikte rol is gaan spelen in discussies over toekomstonderzoek, is over de geldigheid van de uitkomsten nog volop debat mogelijk. De situatieschets maakt duidelijk dat definities en methodes verschillen, net als schaal en benutting. Nemen we bijvoorbeeld de definities die Johnson & Scholes en Porter geven van scenario’s. Eerstgenoemde zien scenario’s als een plausibele representatie van de wijze waarop de omgeving van een organisatie “might develop in the future”, terwijl Porter schrijft: “how the world will look in the future”. Dit verschil in de mate van trefzekerheid zien we ook terug in de rapportage van de Stuurgroep Toekomstonderzoek en strategisch Omgevingsbeleid. Volgens de Stuurgroep wordt een kwalitatief goed toekomstonderzoek gekenmerkt door voldoende variatie in de toekomstbeelden, momenten van divergentie en convergentie en een transparant proces voor alle deelnemers waarbinnen hun inbreng is gegarandeerd. De formele consistentie van het 29

Geus A. de: De levende onderneming. Scriptum 1997 Idem 16 31 Idem 28 32 Idem 16 30

14

onderzoek speelt hier zelfs een ondergeschikte rol. De proceskant wordt als minstens zo belangrijk gezien. Deze tegenstelling is ook terug te vinden in de definities en doelen die Becker en Van der Heijden van scenario’s geven. Waar de laatste een ‘group learning model’ bepleit, verleent de eerste vrijwel uitsluitend waarde aan logische kennis. Soorten kennis Ook de soorten van kennis die bij vervaardiging van scenario’s worden gebruikt zijn, zo is gebleken, nogal divers. Ondanks een hoge systematiek, blijken onzekerheden voor een variatie aan kennisinbreng te kunnen zorgen die buiten de orde van de gehanteerde systemen ligt. Het is weliswaar de kracht van scenario’s dat rekening gehouden kan worden met grote onzekerheden, maar dit brengt de fundamentele vraag met zich mee naar wat als relevante gegevens kan worden aangemerkt. De kennis die in scenario’s wordt gebruikt is afkomstig uit gewoon onderzoek, toekomstgericht onderzoek en uit transdisciplinair onderzoek. Aan scenario’s wordt vaak door een team van wetenschappers, onderzoekers en buitenstaanders samen gewerkt. Dit vrijwaard hen niet van het probleem van de ‘veronderstelde kwaliteit van de representatie’, al vormt het vaak wel een garantie voor het uitsluiten van onzin door de discussie die door deelnemers over het ingebrachte kennismateriaal gevoerd wordt. Praktische toepasbaarheid Contextbetrouwbaarheid, vraagt om praktische toepasbaarheid van kennis. Wat in het licht van toekomstonderzoek praktisch genoemd kan worden blijft diffuus, zoals wel blijkt uit de diverse doelen die ermee nagestreefd kunnen worden. Als de context bepaald wordt door een onberekenbare omgeving en een onbekende toekomst, is het ondoenlijk normen aan te leggen. Het lijkt waarschijnlijker dat de context ontstaat doordat mogelijke toekomsten gezamenlijk worden bestudeerd en zo een bepaalde mate van voorbereiding op die toekomst plaats vindt. Misschien dat de betrouwbaarheid blijkt in de mate van voorbereidheid op de toekomst. Als er in concrete situaties mee gewerkt kan worden. Doordat het de reactiesnelheid verkort wanneer een bepaald scenario zich ontwikkelt en doordat het de toekomst beïnvloedt. Dit aspect werd al door Polak herkend en als goed bruikbaar voor de sturing van bepaalde sociale ontwikkelingen beoordeeld. In huidig onderzoek komt dit aspect minder expliciet naar voren. Een reden daarvoor kan zijn dat het uitoefenen van invloed in onze samenleving inmiddels als ‘embedded’ wordt bezien van willekeurig welke vorm van (kennis)uitwisseling. Een verklaring kan ook gevonden worden in het bereik van tegenwoordige scenario’s. De meesten bieden vooral een beschrijving van de organisatie in de directe omgeving. Scenario’s met een nationaal, europees of mondiaal perspectief worden slechts zelden uitgevoerd en zijn uit de aard van het gekozen perspectief vaak te grof geformuleerd om als ‘great idea’ te kunnen fungeren. Soms echter, bepalen deze scenario’s wel degelijk de maatschappelijke, politieke en bestuurlijke agenda. Zoals het Brundtland-rapport uit 1992, dat de samenhang van ‘People, Planet, Profit” agendeerde.

15

Diepgang Wat betreft de diepgang van de kennis die bij scenario’s wordt gebruikt lijkt een pleidooi voor een zo grondig en wetenschappelijke mogelijke benadering op zijn plaats. Hier wordt met grondig die benaderingswijzen bedoeld die diepgang nastreven uit andere dan wetenschappelijke disciplines, zoals intuïtie, procesoriëntatie, creatief, prikkelend, dwars tegen de bestaande opvattingen heen e.d. Het is lastig om deze vorm van diepgang een maat te geven en kan gemakkelijk aanleiding voor misverstand vormen, of over het hoofd worden gezien. Het is niet in de aard van hiërarchisch en bureaucratisch ingerichte organisaties zulke vormen van in wezen ongecontroleerde en onbeheersbare kennisverwerving te stimuleren. Zulke kennis is moeilijk te categoriseren, valt buiten de orde en kan in strijd zijn met een groter belang, een hogere macht, of al bestaande zekerheden. Ook kuddegedrag kan van invloed zijn op de toegelaten kennis, evenals overmoed. 33

5

Kritiek en reflectie

Werken met een scenariomethodiek betekent werken met veel informatie, afkomstig van verschillende disciplines en bronnen. De kennis en theorieën waar deze disciplines gebruik van maken kunnen troebel zijn, dat wil zeggen met zichzelf en/of elkaar in tegenspraak, vervuild, door achterhaalde technologie of besmet als gevolg van enige politieke dominantie. Vragen naar wat iets is, wat het doel van iets is, hoe iets verklaard kan worden, hoe iets zich kan voordoen, wisselen elkaar bij de ontwikkeling van scenario’s in snel tempo af. Het vereist derhalve bijzondere aandacht om goed met kennisbronnen om te gaan. De ‘kennisverantwoordelijkheid’ die Schipper introduceerde kan hierbij goede diensten bewijzen. Bij het formuleren van de scenario’s worden immers ook verschillende onderwerpen aan de orde gesteld. Onderwerpen die met verschillende typen denken begrepen en verklaard worden. De onderzoeksvragen kunnen verschillen naar het soort onderwerp dat aan de orde wordt gesteld. Kan zijn een feitvraag, een vraag naar betekenis, oriëntatievragen of identiteitvragen. Het type denken dat met de beantwoording van de vragen gemoeid is, kan ook verschillen. Als belangrijke mogelijkheden noemt Schipper het empirischnomologisch begrijpen, het teleologisch verklaren, de verstehend-narratieve benadering en het reflecterend begrijpen. Dat deze vier weer in verschillende begrippen verder onderscheiden kunnen worden laat onderstaande figuur zien. In onderstaand schema onderscheiden Burrell en Morgan veertien kennisopvattingen waarmee de sociale werkelijkheid geanalyseerd kan worden. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat analyses niet waardevrij zijn. Of we verschijnselen interpreteren, zoals een constructivistisch ingesteld onderzoeker doet, of ze functioneel duiden, zoals zijn positivistisch georiënteerde collega geneigd is te doen, heeft invloed op

33

Roxburgh, C.: Verborgen strategische gebreken. In: Holland Management Review; nummer 91, 2003

16

de manier waarop kennis tot stand komt en toegelaten wordt. Het is dan ook van groot belang om voorafgaand aan toekomstonderzoek rekening te houden met de gevolgen van een enkel paradigma bij de selectie en vaststelling van de kennisbronnen die in het toekomstonderzoek worden toegelaten. Vrije wil RADICAAL HUMANISME

RADICAAL STRUCTURALISME

Anarchistisch individualisme

Modern marxisme

Frans existentialisme Postmodernisme

Subjectief Objectief

Kritische theorie

Russische sociale theorie

Conflicttheorie

jectief

Realisme Hermeneutiek Fenomenologie Constructivisme

Sociale systeemtheorie Positivisme Interactionisme

INTERPRETATIONISME

FUNCTIONALISME

Determinisme Figuur 2 Vier paradigma’s en verschillende epistemologieen (Burrell en Morgan 1979)

Kennismanagement Het toekennen van een ‘normatieve waarde’ aan kennis in termen van trefzekerheid of strategisch nut, heeft als voordeel dat hierdoor een oriëntatiepunt ontstaat. De moeilijkheid ligt er in over zulke normen overeenstemming te bereiken en volgens de bijbehorende regels en afspraken te (inter)acteren, zoals het concept van ‘de lerende onderneming’ wel bewijst. De administratieve afhandeling van zulke normen in de organisatie leidt gemakkelijk tot een verharding van standpunten, terwijl in de omgang met het onbekende juist flexibiliteit gewenst is. Een andere moeilijkheid die bij zoiets als kennismanagement optreedt is de verhouding tussen organisatie en de individuele werknemer. Toename van het intellectueel kapitaal van de organisatie, verbetering van de bedrijfsvoering en vergroting van het lerend en adapterend vermogen, kunnen heel goed doelen van kennismanagement zijn. Maar dit zijn doelen van de organisatie, niet van personen en niet vanzelfsprekend doelen van medewerkers. Kennis veronderstelt uitwisseling tussen personen, die daartoe moeilijk verplicht kunnen worden. Het is evenmin gemakkelijk het welslagen van leerprocessen te beoordelen. Als de normen die de effectiviteit moeten meten bijvoorbeeld verbonden worden aan de toename 17

van het intellectueel kapitaal en aan de performance van de organisatie, is een waardering van deze aspecten in te vergelijken eenheden noodzakelijk. Het is duidelijk dat een dergelijke waardering niet eenvoudig is. Wanneer is intellectueel kapitaal toe te rekenen aan een organisatie. Hoe valt ´tacit knowledge´ te kapitaliseren, kennis waarvan het een kenmerkende eigenschap is niet expliciet te zijn? Intuïtie, reflectie en creativiteit Vrijwel iedere in deze paper behandelde schrijver benadrukt het belang van ‘out-of-thebox-denken’, de aanwezigheid van ‘remarkable persons’, van strategisch denkers en van open processen. Weinigen gaan erop in welke omstandigheden creativiteit bemoedigen, of hoe creativiteit herkend wordt. Waarom wordt aan - vaak extern ingebrachte creativiteit bij scenariostudie zo veel aandacht besteedt? Wat heeft creativiteit te zoeken in bureaucratische organisaties? Gaat het om de innovatieve kracht die aan het verschijnsel creativiteit wordt toegedicht en om de veranderingen die daar het gevolg van kunnen zijn? Of is het een icoon en stijlmiddel? Staan we eigenlijk wel open voor de toekomst? Uit onderzoek 34 is gebleken dat ook Nobelprijswinnaars in veel gevallen decennia lang op erkenning voor hun baanbrekende ideeën moesten wachten. Kunnen we de wegbereiders van de toekomst wel accepteren? Laten we alles toch liever bij het oude? Of is voor vernieuwing de schaarse wijsheid nodig die alle vier de denkvormen of verklaringsstrategieën omvatten kan? Benoemend, betekenisgevend, duidend en verhalend. “Vanuit de aard der zaak en zonder voorkeuren en preoccupaties”, zoals Schipper het uitdrukt. De denkvormen vullen elkaar aan. Het kennen van de manier waarop dit in de praktijk gebeurt, is misschien hetgeen creativiteit eerst mogelijk maakt. Dat zou eens uitgezocht kunnen worden. Zich uitdrukkend in presentaties die voor het denken geëigend zijn en het uitdagen haar grenzen op te zoeken, in beelden, verhalen, schema’s, vergelijkingen, tabellen en analyses. Uitdrukkingen die kunnen zorgen voor de benodigde ‘mental model alignment’ en bijdragen aan de gewenste ‘omslag van het denken’. Dat creativiteit hieraan kan bijdragen ligt voor de hand, het wordt er van verwacht, maar de kennelijk voor zich sprekende wijze dit te bereiken doet het tekort. Het zou voor menig besproken studie een verrijking betekenen als het werd aangevuld met een apart hoofdstuk over een mogelijke rol van het verschijnsel creativiteit. ‘Future review’ De tijdgebondenheid die aan Polaks werk kleeft werpt gemakkelijk een schaduw op de theoretische uitgangspunten die hij aan de Prognostica als wetenschap heeft meegegeven. Ontdaan van het maakbaarheidsideaal echter biedt het boek nog steeds waardevolle inzichten. Zijn constatering dat een integratie van onderzoeksterreinen zou plaats vinden is bewaarheid. Deze integratie heeft geleid tot complexere verkenningen. Daardoor is weliswaar onze kennis van de toekomst niet toegenomen, maar de verhalen van mogelijke toekomsten zijn daardoor wel rijker aan betekenis geworden. Toekomstonderzoek bevordert de kwaliteit van strategische keuzes en vormt aanleiding om leerprocessen in de organisatie af te stemmen op de eisen die de omgeving in de toekomst mogelijk zal 18

stellen. Hoewel we met kennis de toekomst niet kunnen ontleden, kunnen we wel door gezamenlijke optreden duidelijk maken dat we er alles aan zullen doen om het zo beheerst mogelijk te laten verlopen. Misschien is onderzoek van de toekomst vooral een uiting van kracht en durf. Het is vreemd om vast te stellen dat terwijl sinds Polak de wereld opener en bekender is geworden, de aanspraken op geldigheid van toekomstonderzoek aanmerkelijk zijn teruggenomen. Was een betere wereld destijds nog het gevolg van een beter grip krijgen op het onbekende, inmiddels is het onbekende dermate dynamisch en complex geworden, dat veel toekomstonderzoek beperkt wordt tot de eigen omgeving. Wellicht dat toekomstonderzoek zich beter kan toeleggen op de gevolgen van de toekomst, door aandacht te besteden aan ‘fall-back’- en ‘worst-case’-scenario’s. In deze ook wel als ‘doemscenario’s’ bekend staande variaties van toekomstonderzoek, kan onderzocht worden wat te doen als alles anders uitpakt dan waarmee wordt gerekend. Door hergebruik van scenario’s - als toekomstbeelden die geen geschiedenis werden - bij de analyse van opties voor een organisatie te bevorderen, zou risicomanagement er een nieuwe tak van onderzoek bij kunnen krijgen. Voor Polak lag de betekenis van toekomstonderzoek besloten in een utopie. Utopieën worden tegenwoordig fronsend aangehoord en schouderophalend afgedaan. Ze bevatten immers zelden aanwijzingen voor de weg die moet worden afgelegd om de gedroomde wereld te bereiken. Als we het woord ‘utopie’ echter vervangen door ‘toekomstonderzoek’, dan ontstaat een bewering die ook in het huidige debat nog goed past.: ‘toekomstonderzoek als materiaal voor het laboratorium van de sociale vooruitgang’. Voor de verkenning van mogelijke toekomsten, met gebruikmaking van (nog) ongefundeerde kennis en (nog) onvolledige theorieën in een onbekende wereld.

Slotwoord In de inleiding van deze paper werden enkele suggesties gedaan ter verklaring van het feit dat zo veel energie wordt besteed aan toekomstonderzoek, ondanks dat mensen de toekomst niet kunnen kennen. Naast deze verklaringen, die op verschillende plaatsen in dit betoog verder werden onderzocht, bleek het leeraspect van toekomststudie relevant. Hierbij gaat niet om kenis van de toekomst, maar om het ontwikkelen van robuuste opties om zo goed mogelijk voorbereid te zijn op de toekomst. Een belangrijk deel van deze paper biedt een inventarisatie van vormen en toepassingen van toekomstonderzoek en scenariostudie. Een gedetailleerd kritisch onderzoek of een reflexief standpunt over de aangesneden thema’s en onderwerpen is daarbij wel eens

34

Nature, oktober 2003; cit. De Volkskrant 2 december 2003

19

uitgebleven. Voor een deel komt dit voort uit omvang van het materiaal en voor een ander deel uit de wellicht te open vraagstelling van deze paper. Een aantal thema’s verdient een reflexieve beschouwing die dieper gaat dan het hier gebodene. Sommige daarvan zijn nog niet aan de orde geweest. Zoals de ethiek van toekomstonderzoek. (In Duitsland onstond enige jaren geleden een rel omdat de filosoof Sloterdijk in zijn lezing Regeln für den Menschenpark de besluitvorming bij de toepassing van biotechnologie, met name de verbetering van de mensensoort, aan de orde stelde.) De invloed van toekomstonderzoek op de toekomst zelf is wel aan de orde geweest, maar verdient een afzonderlijke beschouwing. Verschillende onderzoekers menen dat scenario’s gebruikt kunnen worden om een gewenste realiteit tot stand te brengen. Dit ideaal bestaat nog steeds. Ook de vraag hoe toekomstbeelden invloed uitoefenen op menselijk gedrag, had meer aandacht kunnen krijgen. Gaat het daarbij per definitie om manipulatie of spelen ook andere aspecten een rol? Tenslotte verdient de rol die aan ‘big issues’ en ‘big idea’s’ wordt toegekend meer aandacht. Hoe kan het dat de grote verhalen in deze contekst nog wel lijken te gelden, terwijl de werking ervan in filosofische kritieken is afgeschreven? Kennis van de toekomst is niet vrij. In het geval van een hoge systematiek niet van dwingende modellen en in het geval van een lage systematiek niet van vooroordelen. Kennisverant-woordelijkheid, zoals Schippers het noemt, zal dan ook met regelmaat aanleiding voor discussie, debat en keuze dienen te zijn. Het is duidelijk dat de valkuilen die dit streven hinderen talloos zijn en dagelijks opnieuw worden ontdekt. ***** mei-oktober 2005

Literatuur − Ac/Urvu Millennium Project, Futures Research Methodnlogy, 1994 −

Asselt, M.B.A. van; Pas, J.W. van der; Wilde, R. de: De toekomst begint vandaag. Universiteit Maastricht 2005

−

Becker H.A.: Handleiding voor het ontwerpen van scenario’s. Utrecht, 1982

−

Bergson H: De scheppende evolutie. (1907) Wereldbibliotheek 1925

−

Dammers, E.: Leren van de toekomst. Eburon, 2000

−

Geus A. de: De levende onderneming. Scriptum, 1997

−

Heijden, K. van der: Scenarios. The art of strategic conversation. Wiley, 1996

−

Hertog, F. den, en Sluijs, E. van: Onderzoek in organisaties. Van Gorcum, 2000

−

In ’t Veld, R.J. : Eerherstel voor Cassandra. Lemma, 2001

−

Jashapara, A.: Knowledge management. Prentice Hall, 2004

−

Johnson, G en Scholes K: Exploring corporate strategy, Prentice Hall, 2002

−

Lindgren, M. en Bandholt H.: Scenarioplanning. Palgrave, 2003

20

−

Oirschot, R. van: Future management. Business Bibliotheek, 2003

−

Peeters J. en R. Wetzels: Niets nieuws onder de zon. Business Contact, 2003

−

Polak, F.L: Prognostica. Kluwer, 1967

−

Polak, F.L: De toekomst is verleden tijd. Palladium, 1967

−

Porter, M.E.: Competetive strategy. The Free Press, 1980

−

Rosnay, J.de: De symbiotische mens. Addison Wesley, 1995

−

Roxburgh, C.: Verborgen strategische gebreken. In: Holland Management Review; 91/2003

−

Schipper F.: Reflective knowledge management. Some philosophical considerations. In: Linstead S. & Linstead A: Thinking organisation. Routledge Londen 2005

−

Stuurgroep Toekomstonderzoek en Strategisch Omgevingsbeleid: Handorakel voor toekomstonderzoek. Lemma, 2001

−

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 25 jaar later. SDU, 2004

−

Wilde, R. de: De voorspellers. De Balie, 2000

Over de auteur Koos Roseboom is gespecialiseerd in organisatie- en strategieontwikkeling, met name in de publieke sector. Hij studeerde filosofie, volgde een masteropleiding Strategisch Management en is verbonden aan Rijnconsult bv. E-mail [email protected]

© 2006, All rights reserved. Published by Management en Consulting

www.managementenconsulting.nl

21