De kracht van Woonburg. Ondernemingsplan

De kracht van Woonburg

Ondernemingsplan 2013 - 2016

Inhoudsopgave

2 | Ondernemingsplan Woonburg 2013-2016

0. Inleiding

4

1. Waar wij voor staan

6

2. De wereld van buiten

10

3. De wereld van binnen

14

4. Onze opgaven

18

5. Goede dienstverlening aan onze klanten

22

6. Prettig en betaalbaar wonen

26

7. Een professionele en doelmatige organisatie

32

8. Een financieel solide organisatie

38

9. Samenwerken, ieder vanuit eigen kracht

42

10. Een financieel solide organisatie, voor ons haalbaar

46

11. Tot slot

50

12. Bijlage

52

Inhoudsopgave | 3

Inleiding De dynamiek en onvoorspelbaarheid van onze samenleving is groot. Deze onzekere tijd maakt het functioneren voor maatschappelijke organisaties lastig. De behoefte aan zekerheid lijkt daarnaast alleen maar toe te nemen. Weten wat je aan elkaar hebt: dat vinden we daarom extra belangrijk als Woonburg. Met dit ondernemingsplan willen we helder zijn over de koers van onze organisatie naar onze huurders, onze eigen organisatie en onze omgeving. Hoe dynamisch onze omgeving ook is, dít mag u van ons verwachten. Met dit ondernemingsplan zetten we onze ambitie en plannen uiteen voor 2013 tot en met december 2016. We geven hiermee richting aan onze organisatie en het dagelijks werk van onze medewerkers. Het is een sturingsinstrument voor mij, als bestuurder, en voor onze Raad van Commissarissen (RvC). Het biedt duidelijkheid aan onze (toekomstige) huurders over wat zij van ons mogen verwachten. Daarnaast is dit ondernemingsplan de basis voor samenwerking met onze huurdersvertegenwoordigers, de Stichting Huurdersbelangen Woonburg/Walcheren (SHW/W), onze gemeenten en onze overige belanghouders. Dit plan zet de richting uit, maar de werkelijke richting zit uiteindelijk in ons handelen. In de activiteiten die wij ondernemen, in onze dienstverlening en in de manier waarop we ons werk doen. Omdat we een maatschappelijke organisatie zijn met een sterke lokale worteling op Walcheren, vinden we het belangrijk dat onze koers verder tot uitwerking komt in dialoog met onze omgeving. Daarin zit de legitimatie voor ons handelen. November 2013,

Marco van der Wel directeur-bestuurder


Proces Als compacte organisatie zijn wij gewend om korte lijnen te onderhouden met onze omgeving en binnen onze eigen organisatie. Dit ondernemingsplan is ook op die manier tot stand gekomen. We zijn gevoed door de verschillende contacten in ons dagelijks werk met onze medewerkers, onze huurders, onze gemeenten, onze Raad van Commissarissen en ons bredere netwerk. Het afgelopen jaar hebben we de grote lijnen van onze koers uitgedacht, waarmee onze organisatie toekomstbestendig is. Eind april zijn wij gestart om deze ‘grote lijnen’ te vertalen naar een werkbaar plan t/m 2016. Dit hebben wij besproken met onze ondernemingsraad (OR), de gemeenten Veere en Vlissingen, met de SHW/W en onze RvC. Met input van deze belanghouders hebben we onze koers verder geconcretiseerd en zijn we gekomen tot dit plan, dat nu voor u ligt. Dit plan wordt aangeboden aan de OR, SHW/W en de gemeenten Veere en Vlissingen voor consultatie.

Leeswijzer De constante van onze organisatie ligt vast in onze missie, ons motto en de stijl van onze organisatie. Vervolgens schetsen we de ontwikkelingen in de corporatiesector en omgeving, omdat onze koers hier sterk door wordt beïnvloed. Aan de hand van deze analyse van buiten en een interne analyse, benoemen we de belangrijkste veranderopgaven voor onze organisatie voor de komende jaren. Vervolgens hebben we deze opgaven uitgewerkt in vijf thema’s. Elk thema is in een hoofdstuk uitgewerkt in verschillende doelen. In deze thema’s verwoorden we op hoofdlijnen wat u de komende jaren van ons kunt verwachten en waar u ons op mag aanspreken. Uiteraard is het ook van belang dat deze ambities haalbaar zijn voor onze organisatie, daarom hebben we in het laatste hoofdstuk de impact op onze financiële positie uiteengezet. In het slotwoord willen we graag nog een korte blik vooruit werpen, over onze koers na 2016.

Inleiding | 5

Hoofdstuk 1

Waar wij voor staan


Hoofdstuk 1 Waar wij voor staan | 7

Onze missie Wij zijn een maatschappelijke onderneming en wij zetten ons in voor iedereen die is aangewezen op een woning met een lage prijs. Wij leveren betaalbare duurzame woningen voor onze klanten op Walcheren, alleen en

Onze stijl We zijn een organisatie van doeners en staan positief in ons werk: wij krijgen het voor elkaar, mét elkaar. Het resultaat is wat voor ons telt. We staan klaar voor onze klanten, onze partners en onze collega’s. Dat dragen wij uit in ons werk. Natuurlijk maken we ook wel eens een foutje. Onze medewerkers spreken elkaar daar op aan. En onze klanten en onze partners mogen ons daar ook op aan spreken. We leren van elkaar en dat maakt ons werk leuk en inspirerend. Zó werken wij!

samen met andere partijen.

Kerncompetenties We verbinden ons aan ons werk en dit willen we doen met de volgende kerncompetenties:

Ons motto:

“Betaalbaar en duurzaam wonen op Walcheren”


•

Betrouwbaar: we doen wat we zeggen

•

Kundig

•

Bereidheid om van elkaar te leren

•

Actief

•

Aanspreekbaar

•

Samenwerkend

•

Inlevend

Hoofdstuk 1 Waar wij voor staan | 9

Hoofdstuk 2

De wereld van buiten


Hoofdstuk 2 De wereld van buiten | 11

De dynamiek in onze samenleving is groot. Veranderingen volgen elkaar in rap tempo op. Door de afgelopen jaren van economische onzekerheid, politieke wisselingen en veranderingen in onze samenleving hebben we het idee van een maakbare en voorspelbare samenleving achter ons gelaten. Een precies beeld van hoe onze omgeving er over vijf of tien jaar uitziet kunnen we niet schetsen. Maar binnen alle ontwikkelingen in onze omgeving zijn er wel zekerheden waar we ons aan kunnen vasthouden. Trends die door alle ontwikkelingen heen zich nadrukkelijk manifesteren. En uiteraard zijn er concrete maatregelen in weten regelgeving, die ons vertellen wat er in ieder geval gaat veranderen in de omgeving waarin wij als Woonburg opereren. De wereld van buiten is van invloed op de ruimte die wij hebben als Woonburg om ons werk te kunnen doen.

Dit zijn de belangrijkste ontwikkelingen in de wereld om ons heen die ons raken

Ontwikkelingen in de corporatiesector: een kleiner taakveld en minder financiële ruimte

•

•

•

•

•

•

•

•

Het imago van woningcorporaties is verslechterd. Dit is het gevolg van structurele problemen in de sector om aan verwachtingen te voldoen en van grote problemen bij verschillende corporaties. Hierdoor is de druk vanuit belanghouders (onder andere externe toezichthouders, overheid, huurders) op corporaties om zich te verantwoorden vergroot. De legitimatie van woningcorporaties wordt kritisch bekeken. Maatregelen uit het Regeerakkoord en het Woonakkoord hebben grote gevolgen voor het taakveld, het huurbeleid, de governance en financiën van woningcorporaties. In het Regeerakkoord worden de activiteiten ingeperkt tot ‘sociale huurwoningen en direct verbonden maatschappelijk vastgoed’. Dit is een aankondiging van een aankomende rigoureuze inperking van het taakveld tot de kerntaak. De regering heeft ook afspraken gemaakt over de verhuurdersheffing. Deze loopt op tot circa € 1,7 miljard in 2017. Hoewel het inkomensafhankelijke huurbeleid extra huurverhoging mogelijk maakt, staan deze verhogingen de komende jaren niet in verhouding tot de afdrachten voor de verhuurdersheffing. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) heeft de borging van woningcorporaties voor 2014 en verder ingetrokken. De komende jaren kan het tekort op de kapitaalmarkt oplopen. Commerciële financiering is lastig te verkrijgen, o.a. omdat banken meer reserves moeten aanhouden. In 2013 wordt door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) een saneringsheffing van 4% geïnd, waardoor de corporaties gezamenlijk een bedrag van totaal € 502 miljoen moeten afdragen. Mogelijk zullen de komende jaren nog meerdere heffingen volgen. De nieuwe Woningwet geeft invulling aan verscherpingen in de governance en de nieuwe regelgeving over staatssteun. In de woningwet wordt het taakveld beperkt, het interne en externe toezicht verscherpt, de sturing vanuit de overheid veranderd en zijn regels opgenomen over staatssteun. Onduidelijk is nog hoe de voorgenomen scheiding van DAEB en nietDAEB vastgoed en de aansturing van woningcorporaties gaat plaats vinden. De beloning voor bestuurders wordt beperkt middels de op 1 januari 2013 ingevoerde Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT). Er geldt een overgangstermijn van vier jaar en een afbouwtermijn van drie jaar. Minister Blok heeft ook aangegeven te verwachten dat Aedes spoedig met een bezuinigingsplan voor de sector komt. Indien dit plan niet ver genoeg gaat zal de minister doelmatigheidseisen aan de bedrijfsvoering van corporaties gaan vastleggen.


• •

•

• • • • • • •

Per saldo groeit de bevolking van Walcheren tot 2025 nog. De bevolking van Veere en Vlissingen zal krimpen, terwijl voor Middelburg nog een groei wordt voorzien tot 2030. Er is een dubbele vergrijzing. Het aandeel ouderen wordt steeds groter. Maar binnen deze groep neemt ook het aandeel 75 plussers sterk toe. De woningmarkt is veranderd naar een vragersmarkt. Consumenten bepalen de markt. Zij zijn kritischer, omdat er wat valt te kiezen. Doorstroming op de woningmarkt blijft uit. Consumenten stellen hun verhuisbeslissing uit vanwege onzekerheid over de woningmarkt en hun eigen financiële positie. Daarnaast is het moeilijker voor huishoudens om financiering te krijgen voor een koopwoning. Mensen met een inkomen boven € 34.000 komen niet meer in aanmerking voor een sociale huurwoning. Bestaande huurders stellen daardoor een eventuele verhuiswens ook uit. Door de aanhoudende zwakke economische situatie daalt de bestedingsruimte van huishoudens. De werkloosheid is gestegen. Vanwege scheiden wonen en zorg zal er meer zorgverlening in reguliere woningen geboden moeten worden. Door afbouw van de verzorgingsstaat staat het welzijn van kwetsbare groepen in de samenleving onder druk. Walcheren kent hechte samenlevingen, maar ook kwetsbare gebieden. De vitaliteit van sommige dorpen staat onder druk. Meer klantcontacten via internet bieden kansen voor nieuwe vormen van dienstverlening. Duurzaamheid blijft een belangrijk thema. Zowel vanuit ecologische overwegingen als vanuit het beheersbaar houden van energielasten en het bieden van wooncomfort. Er vindt een verdergaande regionalisering van taken plaats. Landelijk neemt de druk op o.a. gemeenten om te regionaliseren toe. Veel maatschappelijke organisaties zoals onderwijs, zorg en welzijn organiseren zich regionaal.

“Het kabinet wil dat corporaties hun belangrijke bijdrage aan het wonen kunnen blijven waarmaken.” Minister Blok Hoofdstuk 2 De wereld van buiten | 13

Hoofdstuk 3

De wereld van binnen


Hoofdstuk 3 De wereld van binnen | 15

Hoe functioneren wij nu? Dat is de vraag die we ons hebben gesteld, zodat wij het vertrekpunt voor dit ondernemingsplan kunnen bepalen. Als we weten waar wij nu staan, kunnen we ook de veranderingsopgave voor onze organisatie benoemen. Gelukkig gaat er al heel veel goed binnen onze organisatie. Dat willen we behouden. Maar er zijn ook zaken die nog beter zouden kunnen. We willen de ruimte voor verbetering die er nog is benutten. Zodat wij als Woonburg meer tevreden zijn over onszelf, maar ook onze klanten en gemeenten meer tevreden zijn over ons presteren.

Wat gaat goed?

Wat kan beter?

•

Betrokkenheid

•

•

Weten wat er speelt: kennis van het bezit en de gemeenschap

•

Kleinschaligheid en korte lijnen

•

Trots

•

Flexibiliteit

•

Eenduidige lijn naar buiten toe/ betere interne afstemming

•

Voldoende financieel solide

•

Samenwerking tussen de afdelingen

•

Goed woningbezit

•

Medewerkers mogen meer initiatief en verantwoordelijkheid nemen

•

Scherpe huurprijs

•

Taakvolwassenheid

•

Klantgerichtheid

•

Deskundigheid

•

Governancecode: niet alleen op papier, maar het zit ook in het gedrag

•

Gebruik automatisering

•

Integriteitsbewustzijn

•

Relatie en structuur met SHW/W kan nog beter

•

Jonge organisatie en goede teamgeest

•

Risicobeheersing: systemen zijn nog onvoldoende ontwikkeld

•

Moderne uitstraling

Implementatie: de beleidscirkel (PDCA) is niet af. De controle op het beleid en de uitvoering zou beter kunnen

•

Betrouwbaarheid: We beloven soms te veel, waardoor we moeite hebben om dat waar te maken

“We willen heel veel, maar maken niet altijd af waar we aan begonnen zijn. Dat wil ik graag verbeteren.” Ger Bosch, secretaris ondernemingsraad 16 | Ondernemingsplan Woonburg 2013-2016

“Als we iets beloven aan onze klanten, dan moeten we dat ook nakomen.” Ko Crucq, medewerker bij Woonburg Hoofdstuk 3 De wereld van binnen | 17

Hoofdstuk 4

Onze opgaven


Hoofdstuk 4 Onze opgaven | 19

Vanuit de analyse van de wereld om ons heen en van onze eigen organisatie voorzien wij een drietal veranderopgaven voor de komende jaren voor Woonburg. De belangrijkste veranderopgaven zijn:

Een toekomstbestendige woningvoorraad Vanwege de demografische veranderingen en de verkleining van ons taakveld en onze doelgroep is de opgave onze woningvoorraad toekomstbestendig te houden. Daarom is het noodzakelijk dat we kijken naar de wenselijke en mogelijke omvang en samenstelling van onze woningvoorraad, de opbouw van de woonlasten en de kwaliteit van onze bestaande voorraad.

Verandering naar de organisatie van de toekomst We zien de noodzaak voor verandering naar een organisatie die de discussie over de corporatiesector kan doorstaan. Daaronder vatten wij de opgaven: • verdere professionalisering van onze organisatie, • doelmatiger opereren door slimmere en simpelere processen, • bezuinigingsopgave om solide te kunnen blijven presteren en • uitbreiding van de toepassing van digitalisering van onze dienstverlening.

Vijf thema’s We vertalen deze opgaven naar vijf thema’s voor dit ondernemingsplan en bouwen onze koers rond deze thema’s op.

• Goede dienstverlening aan onze klanten • Prettig en betaalbaar wonen • Een professionele en doelmatige organisatie • Een financieel solide organisatie • Samenwerken, ieder vanuit eigen kracht

Samenwerkingsopgave Zowel wijzelf, als andere maatschappelijke organisaties, richten ons meer op onze kerntaken. Wij zien samenwerking als een belangrijk instrument om de opgaven in de samenleving te signaleren en vanuit ieders aanvullende competenties deze opgaven daadkrachtig op te pakken. Samenwerking is ook belangrijk vanuit de legitimatie van ons werk. Om ons ervan te verzekeren dat wij de goede dingen doen.

“Digitalisering is noodzakelijk. Bij veel bedrijven kan je zelf je zaken regelen via de website.” Rini Karman, medewerker bij Woonburg

“Wij kunnen huurders met maatschappelijke problemen goed helpen. Als organisaties moeten we elkaar ontzorgen.” Gina Scheermeijer, medewerker bij Iriz Thuiszorg 20 | Ondernemingsplan Woonburg 2013-2016

Hoofdstuk 4 Onze opgaven | 21

Hoofdstuk 5

Goede dienstverlening aan onze klanten


Hoofdstuk 5 Goede dienstverlening aan onze klanten | 23

Onze visie

Onze doelen voor 2013-2016

•

Onze klanten zijn tevreden over ons als leverancier ‘Wat je ziet is wat je krijgt’

•

We zijn een betrouwbare dienstverlener voor onze klanten

•

Onze diensten verlenen wij toegankelijk, simpel, vloeiend en (daarom) zonder fouten, in hoge

•

We bieden de huurder meer regie bij onze dienstverlening

mate gestandaardiseerd

•

Onze dienstverleningsprocessen worden sneller en eenvoudiger, zonder fouten

•

We zetten in op verregaande digitalisering van onze dienstverlening

Het hebben van tevreden klanten vinden we belangrijk, omdat de klanten dan krijgen wat ze verwachten en wij weten dat we ons werk goed hebben gedaan. Klanttevredenheid is een belangrijk signaal voor ons functioneren. Het vraagt van onze organisatie dat wij passende dienstverlening bieden. Diensten die passen bij de belangrijkste behoeften rond wonen van de klant, maar die wel meer gericht worden aangeboden. Wij richten onze dienstverleningsprocessen zó in dat deze toegankelijk en simpel zijn, zodat zij zonder fouten kunnen worden uitgevoerd. Wij standaardiseren onze processen zo veel mogelijk om dit te kunnen bereiken. De keuzes die wij de klant bieden, willen we ook zo veel mogelijk standaardiseren en daarnaast helder communiceren. Zo is duidelijk wat huurders van ons mogen verwachten. Voorwaarde om dit te kunnen doen, is dat we weten wie onze huidige en toekomstige klanten zijn en wat hun wensen zijn. Daar zetten we verschillende instrumenten voor in. Ook maken we over onze diensten met de individuele huurder duidelijke afspraken. We vinden het belangrijk om nog meer te sturen op naleving van de afspraken, omdat we daarmee een nog betrouwbaarder dienstverlener worden voor onze klanten. Een verdere professionalisering van onze organisatie en medewerkers is daarvoor nodig. Voor de dienstverlening aan onze klanten gaan wij uit van twee principes: het bieden van diensten tegen minimale kosten én meer regie over de diensten neerleggen bij onze huurder. Op dit moment is er nog veel ruimte om het kostenbewustzijn in onze organisatie en de vertaling daarvan naar strakkere en goedkopere dienstverleningsprocessen te verbeteren. De invloed van de klant op de dienstverlening willen wij verruimen, zodat onze diensten beter gaan aansluiten op de behoefte van de klant. Het benutten van digitaliseringsmogelijkheden en bieden van keuzes kan uiteindelijk ook leiden tot goedkopere processen. Natuurlijk blijven wij ook telefonisch en fysiek bereikbaar. Voor klanten die niet over internet beschikken en om antwoord te geven of om hulp te bieden bij complexere vragen.

“Ik vind behulpzame en goed bereikbare medewerkers belangrijk. Klaar staan daar waar nodig.” De heer W.E. Schmeits, huurder bij Woonburg 24 | Ondernemingsplan Woonburg 2013-2016

Digitalisering Antwoord op je vragen en plannen van afspraken wanneer het de klant uitkomt Onze wens is het bieden van een platform op internet voor onze klanten, zodat het gros van de informatie 24 uur per dag, 7 dagen per week voor onze klanten beschikbaar is. Ons platform biedt eenvoudige vragen en eenvoudige antwoorden, zodat onze klanten snel geholpen worden. Daarnaast kan de klant zijn eigen informatie continu digitaal beheren. Ook belangrijke basisprocessen organiseren we digitaal, zoals het melden van reparaties en klachten en het inplannen van reparaties. Door dit goed te managen, wordt de foutmarge in onze dienstverlening steeds kleiner en neemt de betrouwbaarheid van onze organisatie toe. Dat stelt grote eisen aan de systemen die we gebruiken, onder andere op toegankelijkheid en betrouwbaarheid. Voor Woonburg scheelt dit veel tijd en aandacht, die hierdoor gestoken kan worden in de meer complexe vragen en diensten. Daarvoor blijft Woonburg telefonisch en aan de balie beschikbaar. Wij zijn ervan overtuigd dat dit onze dienstverlening verder kan verbeteren en zal leiden tot grotere tevredenheid onder onze klanten. We starten met de digitalisering in 2013 en rollen het in fasen uit. Eind 2016 is de digitalisering van onze dienstverlening volledig geïmplementeerd.

Hoofdstuk 5 Goede dienstverlening aan onze klanten | 25

Hoofdstuk 6

Prettig en betaalbaar wonen


Hoofdstuk 6 Prettig en betaalbaar wonen | 27

Onze visie •

We bieden voldoende en goede woningen passend bij de omvang van onze doelgroep

•

De woningen hebben een passende kwaliteit om de waarde hoog (concurrerend) en exploitatiekosten (en dus prijs) laag te houden

•

•

Leefbare straten en buurten vinden we belangrijk, vanuit de zorg die wij hebben voor prettig wonen voor onze klanten en om de waarde van onze woongebieden te behouden voor de toekomst. Bewoners zijn in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor de leefbaarheid in hun directe omgeving. Onze inzet op leefbaarheid doen we vooral in en om de woning. Als er in gebieden waar wij een substantieel aantal woningen hebben grotere opgaven zijn rond leefbaarheid, bijvoorbeeld met complexe sociale problematiek of teruglopende vitaliteit, zullen wij ons met onze partners inzetten voor een verbetering van de situatie, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid. Onze klanten en onze gemeenten kunnen ons daar op aanspreken, vanuit onze kerntaken rond wonen.

Onze woningen zijn duurzaam, omdat we de woonlasten voor onze klanten laag willen houden.

Veranderingen in de woningvoorraad

We zetten in op leefbare straten en buurten samen met bewoners en onze partners

(aantal woningen)

2013

Nieuwbouw Onze doelgroep moet prettig en betaalbaar kunnen wonen. Dat betekent dat er voldoende woningen met een gereguleerde prijs beschikbaar zijn voor onze doelgroep, dat de woningen van goede kwaliteit zijn, betaalbaar en ook in de toekomst passen bij onze doelgroep. We gaan uit van een afname van onze woningvoorraad, omdat onze doelgroep kleiner is geworden en de woningbehoefte zal krimpen. Ons aanbod sociale huurwoningen blijft voldoende om de behoefte van onze primaire doelgroep op te vangen: huishoudens met een inkomen tot € 34.000. Daarnaast bieden we mogelijkheden aan huishoudens met een middeninkomen (€ 34.000 - € 43.000), voor zover zij niet terecht kunnen op de vrije woningmarkt. Dit doen we door woningen uit onze bestaande voorraad te verkopen. Hiermee bieden we ook een aantrekkelijk aanbod voor starters op de woningmarkt. Voor onze continuïteit is het van belang dat we dit kostenneutraal doen. Verkoop is ook van belang om daarmee de gewenste verandering in onze woningvoorraad, qua omvang en samenstelling, mogelijk te maken.

2014

2015

2016

22

Transformatie

30

52

25

24

Verkoop

-45

-16

-17

-15

Senioren en mensen met een beperking moeten zo veel mogelijk in hun dorp of wijk kunnen blijven wonen. Met onze investeringen in woonzorgcomplexen van de afgelopen jaren hebben we voor alsnog voldoende nieuwbouw gerealiseerd. Aanpassing van de bestaande woningvoorraad om onze woningen toegankelijk te maken voor zorgverlening doen wij vooral op individuele basis en met inzet van de mogelijkheden die de WMO biedt. Dat doen wij in samenwerking met gemeenten. Wij houden vast aan onze reeds geplande investeringen. Die richten zich op het energiezuinig maken van onze woningen, zodat de energielasten voor onze klanten worden beperkt. We vinden het ook belangrijk om zo bij te dragen aan een afname van de uitstoot van CO2. Daarnaast pakken we op verschillende plekken de verouderde seniorenwoningen aan. Met de huidige maatregelen en financiële prognoses ontstaat er ruimte voor aanvullende investeringen na 2017. Wij gaan in gesprek met onze belanghouders om onze investeringsagenda na 2017 vorm te geven.



Onze kijk op het wonen op Walcheren In het hoofdstuk ‘de ontwikkelingen om ons heen’ hebben we gezien dat de woningmarkt en de corporatiesector op dit moment erg dynamisch zijn, waardoor het lastig is om een lange termijn vastgoedstrategie te ontwikkelen. We zien in ieder geval een krimp in de bevolking van Veere en Vlissingen en op termijn ook een daling in de woningbehoefte. Voor corporaties heeft al een inperking van de doelgroep plaats gevonden, die naar verwachting nog scherper zal worden doorgevoerd. We zien dat de inperking van onze doelgroep nu al leidt tot vraaguitval van ongeveer 20%. Dat impliceert dat woningen moeilijker worden verhuurd en er kwantitatief in ieder geval geen tekort is aan sociale huurwoningen. Vanwege de vergrijzing en veranderende woonvoorkeuren zien we wel een kwalitatieve woningbehoefte binnen onze doelgroep. Als Woonburg vinden wij het wenselijk dat er geen overaanbod is in onze woningvoorraad en dat we kwalitatief goede woningen hebben, die ook over 20 jaar nog voldoen aan de woningbehoefte. Als we de komende jaren niet ingrijpen, ontstaat er door de verkleining van de doelgroep een overaanbod aan sociale huurwoningen. Daar zullen wij onze vastgoedstrategie op aan moeten passen. Omdat we nog niet precies weten hoe de woningmarkt zich ontwikkelt en hoe regelgeving rond de taakopvatting en het splitsen van onze DAEB en niet-DAEB activiteiten uitpakt, is het lastig om daar nu één plan voor te ontwikkelen. Daarom gaan we in 2013 en 2014 verschillende opties voor onze woningvoorraad uitwerken. Als mogelijke opties verkennen we in ieder geval: • (versneld) verkopen van bepaald bezit, eventueel in combinatie met nieuwbouw om de samenstelling van onze woningvoorraad toekomstbestendig te maken, • verhuur van middeldure huurwoningen, • geschikt maken van een klein deel van de bestaande voorraad voor toewijzing aan bijzondere doelgroepen.

Onze doelen voor 2013-2016 •

We hebben een passend aanbod woningen voor onze doelgroep

•

We behouden de kwaliteit van onze bestaande voorraad, uitgaande van een basiskwaliteit voor iedere woning

•

We beheersen de woonlasten voor onze doelgroep, zodat het wonen betaalbaar blijft

•

Wij bieden toegankelijke woningen waar, indien nodig, zorg verleend kan worden door zorgaanbieders, zodat onze klanten zelfstandig thuis kunnen blijven wonen

•

We zetten in op leefbare straten en buurten, daar waar wij substantieel bezit hebben en in samenwerking met onze partners

“Vele huurders voelen zich zelf verantwoordelijk voor de leefbaarheid in hun woonomgeving. Alleen bij complexe problematiek moet Woonburg hulp bieden.” Marleen Keus, medewerker Woonburg

Voor Woonburg is het van belang dat onze vastgoedstrategie bijdraagt aan een gezonde woningmarkt op Walcheren en aan een sterke, financieel solide positie van onze organisatie. We willen met onze gemeenten in gesprek om tot een gezamenlijk visie op het wonen te komen. Dit zien we als basis voor meerjarige afspraken over het wonen in Veere en Vlissingen. Ons investeringsprogramma tot en met 2017 blijft ongewijzigd. Na 2017 ontstaat ruimte voor nieuwe investeringen, hierover gaan wij de komende jaren in gesprek met onze gemeenten.



Hoofdstuk 7

Een professionele en doelmatige organisatie


Hoofdstuk 7 Een professionele en doelmatige organisatie | 33

Onze visie •

Onze organisatie is simpel en doelmatig, toegesneden op het leveren van betaalbare


woningen en goede dienstverlening •

Onze medewerkers zijn taakvolwassen en professioneel

•

Integraal risicomanagement en risicosturing is verweven in onze bedrijfsprocessen

•

Onze governance is transparant, besluitvorming en toezicht vindt plaats met objectieve kaders en randvoorwaarden

Veranderingen in de woningmarkt, nieuwe regelgeving en financiële heffingen op woningcorporaties zorgen voor grote en structurele lastenverzwaringen voor onze organisatie. Wij willen onze maatschappelijke waarde voor de samenleving boven alles in stand houden, en daarvoor zullen we moeten veranderen. Verandering is niet eenvoudig en vraagt om veerkracht van onze organisatie en medewerkers. Voorop staat dat wij een goede dienstverlening blijven leveren, maar de interne processen binnen onze organisatie doelmatiger zullen organiseren. Veel van onze werkzaamheden kennen een grote mate van herhaling. Daardoor kunnen wij veel van onze werkprocessen standaardiseren en automatiseren. We stellen onze medewerkers in staat te doen wat juist is voor de klant. Onze klanten krijgen sneller duidelijkheid en sneller reactie. Dat draagt uiteindelijke bij aan tevreden klanten. Daarbij horen tegelijkertijd professionele, lerende en taakvolwassen medewerkers. Verantwoordelijkheid nemen, omgaan met bedrijfsrisico’s en verantwoording afleggen zijn hierbinnen belangrijke elementen. Hieraan gaan wij werken met onze organisatie. Wij willen daarbij een goede en verantwoordelijke werkgever zijn. Tevreden medewerkers vormen de basis voor goede dienstverlening en tevreden klanten.

Onder de noemer ‘Veerkracht’ werken we aan onze doelmatigheid en realiseren we binnen 2 jaar 15% besparingen op onze bedrijfslasten

•

We bouwen aan een professionele en taakvolwassen organisatie

•

Integraal risicomanagement maakt deel uit van onze reguliere bedrijfsprocessen

•

We hebben een transparante governance en besluitvorming, door te werken met een vastgesteld investerings- en toezichtskader

“Deskundige medewerkers, zodat een probleem snel en goed kan worden opgelost. Dat is wat ik belangrijk vind als huurder.” Aad Ouwerkerk, bestuurslid SHW/W

Onder de noemer integraal risicomanagement zullen wij ons bewustzijn en management van bedrijfsrisico’s professionaliseren, waarbij het onze intentie is om niet risico ontwijkend maar risicobewust te handelen. Belangrijke voorwaarde is dat onze governance en besluitvorming goed is georganiseerd en transparant is. Dit doen we middels ons investerings- en toezichtskader. Het investeringskader is een wezenlijk deel van de meerjarige afspraken die we met gemeenten maken. We houden ons aan de governancecode en verweven deze elementen zo veel mogelijk in onze cultuur.



Veerkracht: wij passen ons aan en verlagen onze beheerslasten Met de term veerkracht willen wij benadrukken dat onze organisatie de komende periode verandering nodig heeft en dat wij in staat zijn ons goed aan te passen: onze organisatie is veerkrachtig. Veerkracht behelst dit ondernemingsplan, het besparingsprogramma voor de komende jaren en de organisatieaanpassingen die nodig zijn om ons te laten slagen in de discussie over de corporatiesector. Wij gaan onze beheerslasten verlagen, zodanig dat wij ondanks saneringsheffing en verhuurdersheffing in staat zijn om een financieel solide organisatie te blijven. Hiervoor is het nodig eerst te investeren in onze organisatie. De komende jaren gaan we onze processen zodanig inrichten dat zij bijdragen aan het door ons beoogde doel, namelijk leveren van kwaliteit, met zo laag mogelijke kosten. De inrichting van de processen maken wij eenvoudiger, meer geautomatiseerd, zonder overtolligheden en vooral standaard, zodat onze medewerkers het wiel maar één keer hoeven uit te vinden. In ons Veerkracht-programma voor de komende jaren starten we met die processen die de hoogste potentiële kostenbesparing hebben. In 2015 is dit programma afgerond. We zijn al gestart met de opzet van ons Veerkracht-programma. We rollen dit programma uit in 2014 en 2015. Daarmee realiseren we een kostenbesparing van € 250 per gewogen verhuureenheid in 2017 (prijspeil 1/6/2013).

Goed bestuur en toezicht, de basis voor goed presteren Het presteren van woningcorporaties ligt onder een vergrootglas. Belanghouders houden nauw in de gaten wat woning-corporaties beloven en wat ze waarmaken. Focus ligt sterk op het geld. Van wie is het vermogen van de corporaties? Van de corporatie zelf, de huurder, de overheid of de maatschappij? Iedereen kijkt kritisch mee, dat hoort bij een maatschappelijke organisatie die het publiek belang dient. Daarom is goede besturing en toezicht van wezenlijk belang om er voor te zorgen dat je de goede dingen doet en je zaken op orde hebt. Bij een goede besturing horen kwaliteiten als professionaliteit, deskundigheid, transparantie, integriteit en betrouwbaarheid. Maar ook omgevingsbewustzijn is van belang voor een goede besturing van een maatschappelijke organisatie. Deze kwaliteiten gelden ook voor het interne toezicht op de corporatie. Bestuur en toezicht hebben een grote verantwoordelijkheid. Woonburg is zich hiervan bewust en geeft hier expliciet invulling aan. We hanteren voor een goede besturing in ieder geval heldere kaders en transparante besluitvorming. Maar belangrijker nog dan deze structuren, is dat de waarden die horen bij een goede besturing onderdeel zijn van onze cultuur en manier van werken. De legitimatie voor ons handelen (doen we de goede dingen?) zoeken we in een nauw partnerschap met onze huurders en gemeenten. We blijven hierop inzetten en zullen ons blijven verantwoorden. We hanteren de Aedescode en de Governancecode en werken met een actueel investerings- en toezichtskader. We laten ons visiteren en zetten in op een positieve beoordeling.

“Tijden veranderen snel, Woonburg dus ook, de Raad van Commissarissen werkt blijvend aan een verantwoord toezicht.” Johan Maliepaard, lid Raad van Commissarissen



Hoofdstuk 8

Een financieel solide organisatie


Hoofdstuk 8 Een financieel solide organisatie | 39

Onze visie •

Onze financiële positie is solide, zodat wij ook op de lange termijn onze diensten kunnen blijven leveren

•

Om renterisico’s in de toekomst te beperken bouwen we onze leningportefeuille af

In de huidige normstelling worden leningen binnen de corporatiesector in 50 jaar afgelost, terwijl het woningbestand van Woonburg gemiddeld nog 25 jaar mee kan. Wij vinden het dan ook niet meer dan normaal om onze leningen ook in een kortere tijd af te lossen, om daarmee te zorgen dat we minder risico lopen bij rentestijgingen. Wij streven er dan ook naar om 4% per jaar af te lossen, waarmee we onze leningen in 25 jaar aflossen. We willen ruim voldoen aan de ondergrens van het vermogen, die door het CFV wordt gesteld. Daarom hanteren we een norm van 5% boven de ondergrens van het CFV. Hiermee werken we aan een solide financiële positie en maken we ruimte voor investeringen in de toekomst.

We hanteren de volgende financiële sturingsnormen:

Wij zijn er voor om maatschappelijke meerwaarde te leveren voor onze klanten. Tegelijkertijd hebben wij als onderneming de verantwoordelijkheid om ons huishoudboekje op orde te houden. We hebben een solide financiële positie nodig om ook in de toekomst een maatschappelijke meerwaarde te kunnen blijven leveren. Daarvoor zullen we objectieve sturings- en toezichtskaders vaststellen. Om te zorgen dat onze financiële positie verstevigt, zullen we striktere financiële sturingsnormen hanteren. Onze leningportefeuille vraagt hierbij bijzondere aandacht. Woonburg maakt geen gebruik van risicovolle financieringsinstrumenten en geniet dankzij sectorale - en door de overheid geborgde leningen van een laag rentepercentage. Tegelijkertijd zorgen deze lage financieringspercentages voor een liquiditeitsrisico op termijn, tegen de achtergrond van een veranderende opstelling van het Rijk ten aanzien van woningcorporaties en stijgende rentes en risico-opslagen bij banken. Simpel gezegd betekent dit dat als de rente met enkele procenten zou stijgen, we het noodzakelijke onderhoud van onze woningen niet meer kunnen betalen en we geen nieuwe woningen meer kunnen bouwen.

Interest dekkingsratio

1,5

Investerings/ financierings dekkingsratio

30%

Loan to Value o.b.v. WOZ

maximaal 25%

Loan to Value o.b.v. bedrijfswaarde

maximaal 50%

Aflossingsnormering

4%


We zijn een financieel solide organisatie

•

We voeren een verantwoord treasurybeleid

“Woningcorporaties zijn rijk, maar vooral in stenen.” Marc van Wijk, Ernst & Young Accountants


Hoofdstuk 8 Een financieel solide organisatie | 41

Hoofdstuk 9

Samenwerken, ieder vanuit eigen kracht


Hoofdstuk 9 Samenwerken, ieder vanuit eigen kracht | 43

Onze visie •

We verbinden onze inzet aan Walcheren

•

De waarde voor en mening van onze klanten staat centraal bij onze veranderingsagenda

•

Woonburg werkt structureel samen met lokale partners waarbij ieder bijdraagt vanuit zijn kerntaken

•

De toekomstige investeringen op het gebied van wonen, leefbaarheid en maatschappelijk opgaven willen we met onze belanghouders verder gaan bepalen. Onze investeringsagenda geven we vorm met onze klanten en gemeenten. Met de SHW/W zetten we in op een versterking van onze samenwerking. We zetten tevens in op vernieuwing van onze klantparticipatie, om onze producten en diensten nog beter te laten aansluiten op de behoefte van de klant. Met onze gemeenten werken we samen middels prestatieafspraken. Deze willen we herijken op basis van een gedeelde visie op het wonen op Walcheren om te komen tot een meerjarig investeringsprogramma van waaruit we samenwerken. Daarbij benoemen we elkaars rollen en verantwoordelijkheden. Daarmee willen we onze band met de gemeenten verder versterken.

We willen een betrouwbare partner zijn

Onze samenleving verandert, evenals de manier waarop overheden en maatschappelijke organisaties hun werk doen. Wij vinden het belangrijk om op Walcheren met partijen samen te werken en opgaven op te pakken vanuit een gedeeld belang. Wij streven er naar te werken vanuit een gemeenschappelijke visie en agenda met onze gemeenten. Dat doen wij voor de legitimatie van ons bestaan; zo weten we of we de juiste dingen doen. Daarmee spelen we ook in op nieuwe arrangementen die we zien ontstaan in het lokale en regionale maatschappelijke speelveld. Wij hebben een primaire rol in de gemeente Veere, omdat wij daar de enige aanbieder zijn van sociale huisvesting. In de gemeente Vlissingen delen we deze verantwoordelijkheid met l’escaut woonservice. In deze tijd van bezuinigingen en veranderende rollen van organisaties, vinden wij het noodzaak om de samenwerking met onze maatschappelijke partners te verstevigen. Dit is van belang om ervoor te zorgen dat we elkaars krachten kennen en daarin elkaar kunnen aanvullen. Maar ook om er met onze partners voor te waken dat er geen ‘gaten’ vallen bij het oppakken van opgaven in onze maatschappij.


We versterken de relatie met onze huurders

•

De relatie met onze gemeenten wordt vernieuwd

•

We willen resultaatgericht en een betrouwbare partner zijn, vanuit een gedeelde visie op het wonen en de samenleving

“Veranderende rollen van gemeenten en corporaties, een woningmarkt in transformatie en beperkter financiele armslag maken een gedegen samenwerking nog belangrijker. Het belang van het huisvesten van de doelgroep door Woonburg blijft daarin voorop staan.” Chris Maas, wethouder gemeente Veere


Hoofdstuk 9 Samenwerken, ieder vanuit eigen kracht | 45

Hoofdstuk 10

Een financieel solide organisatie, voor ons haalbaar


Hoofdstuk 10 Onze financiële positie | 47

Dit ondernemingsplan is financieel haalbaar. We willen graag open zijn over onze financiële positie. Het zijn van een financieel solide organisatie blijft ons uitgangspunt, om daarmee ook onze taken in de toekomst te kunnen blijven uitvoeren. Naast onze maatschappelijk taak, is dat ons financiële uitgangspunt voor de verdere samenwerking met onze partners en gesprekken over mogelijke investeringen. Daar willen we transparant over zijn. We hebben de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in de gemeente Veere en gemeente Vlissingen en zullen dat binnen onze mogelijkheden ook blijven doen. Tegelijkertijd houden we een financieel solide positie, om ook in de toekomst een meerwaarde te kunnen blijven leveren.

We houden een solide financiële positie Wij investeren fors, maar zorgen er ook voor dat wij financieel gezond blijven op de lange termijn. Onze solvabiliteit en rentedekkingsgraad (ICR) blijven binnen onze normen. Onze balans en een verkort kasstroomoverzicht zijn opgenomen in de bijlage.

Ontwikkeling solvabiliteit 57%

In de periode 2013-2016 investeren wij ruim € 29 miljoen

56% Van onze huurinkomsten betalen we onder andere rente op onze leningen, plegen we onderhoud, bouwen we nieuwe huurwoningen en zorgen we voor een goede dienstverlening. Wij houden vast aan ons investeringsprogramma tot en met 2016, zo blijkt uit onderstaande tabel.

Investeringen in de woningvoorraad (x € 1.000)

2013-2016

Energetische investeringen

4.334

Planmatig Onderhoud

8.548

Transformatie

13.215

Nieuwbouw

3.222

55% 54% 53% 2013

2014

2015

2016

Ontwikkeling rentedekkingsgraad 2,5 2,0 1,5 0,5 0,0 2013


2014

2015

2016


Tot slot Met dit ondernemingsplan bouwen we de komende jaren aan een meer solide organisatie, die toegerust is om haar taken uit te voeren en om te gaan met de dynamiek van haar omgeving. Na het afketsen van de eerdere fusieverkenning met de Walcherse corporaties, koersen wij nu op het versterken van onze zelfstandige positie op de korte termijn. Dit ondernemingsplan is vanuit die koers ingestoken. Als we echter verder vooruit kijken, na 2016, dan streven wij voor deze termijn nog steeds naar een intensieve samenwerking met collega corporaties, bij voorkeur op Walcheren of breder Zeeuws. Wij zijn van mening dat we met een grotere schaal ons sterker kunnen maken bij het oppakken van volkshuisvestelijke opgaven en bij het verder professioneel en doelmatig werken. Tot en met 2016 maken we deze slag zelf met dit ondernemingsplan. U mag ons aanspreken op de prestaties die we benoemen in dit plan en het activiteitenprogramma dat we als uitwerking van dit ondernemingsplan opstellen.


Hoofdstuk 10 Dit is de titel | 51

Bijlage Balans 2013-2016 (x € 1.000)

2013

2014

2015

2016

Kasstroomoverzicht 2013-2016 (x € 1.000)

2013

2014

2015

2016

Immateriële vaste activa

271

183

112

59

Ontvangsten

12.087

12.581

13.297

13.817

Materiële vaste activa

149.978

153.811

155.067

156.788

Uitgaven

-9.595

-10.791

-10.952

-10.785

Vastgoedbeleggingen

5.506

5.335

5.448

5.577

Kasstroom uit operationele activiteiten

2.492

1.790

2.345

3.032

Financiële vaste activa

75

-

-

-

Vlottende activa

2.486

375

866

877

Ingaande kasstroom desinvesteringen

3.948

1.497

1.667

1.266

Totaal activa

158.316

159.704

161.493

163.301

Uitgaande kasstroom investeringen

-11.159

-2.816

-3.321

-3.517

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

-7.211

-1.319

-1.654

-2.251

Eigen vermogen

86.060

87.805

89.703

92.545

Voorzieningen

63

699

1.094

572

Nieuwe leningen

3.200

5.000

2.642

347

Langlopende schulden

70.360

67.275

64.766

64.064

Aflossing leningen

-1.301

-7.882

-5.228

-1.127

Kortlopende schulden

1.833

3.925

5.930

6.120

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

1.899

-2.882

-2.586

-780

Totaal passiva

158.316

159.704

161.493

163.301 Mutatie liquide middelen

-2.820

-2.411

-1.895

1

Operationele kasstroom

2.492

1.790

2.345

3.032

4% aflossingsnormering

2.565

2.641

2.610

2.582

Tekort/overschot

-73

-851

-265

450



De kracht van Woonburg. Ondernemingsplan

Recommend Documents