De jacht op de klant. Een onderzoek naar concurrentiestrategieën van accountantskantoren

De jacht op de klant Een onderzoek naar concurrentiestrategieën van accountantskantoren

Ed Auée November 2004

Dankwoord Verschillende mensen hebben me bij dit artikel en de opleiding bijgestaan met adviezen, hulp en ondersteuning. Een woord van dank is hiervoor op zijn plaats.. Allereerst natuurlijk de accountantskantoren die aan het onderzoek hebben meegewerkt. Daarnaast de medewerkers van die kantoren die in de interviews openhartig hebben verteld hoe zij de zaken aanpakken. Hun bijdrage is essentieel geweest. Verder wil ik allen noemen die de moeite hebben willen nemen om mijn vragenlijst over hun accountant in te vullen en terug te sturen. De antwoorden van zowel tevreden als ontevreden cliënten hebben een goed beeld gegeven van de aspecten die zij voor het kiezen van hun accountant van belang vinden. De docenten en medecursisten van de postdoctorale opleiding, die mij interessante inzichten, boeken en artikelen hebben aangereikt en hierover op het scherpst van de snede hebben willen discussiëren. Deze discussies hielden na de lesuren niet op. In het bijzonder wil ik van hen noemen mijn mentor Willem Mastenbroek en mijn medementees Marieke Gersdorf (Berenschot), Guido Kerkhof (2ignite), en Ton Lenting (Lenting Consult). Hun waardevolle feedback heeft het rendement van mijn opleiding flink verhoogd. Mijn vriendin Toine dank ik voor haar steun, geduld en onvoorwaardelijk vertrouwen in de goede afloop. Zij is nu weer aan de beurt om een interessante opleiding te kiezen. Ed Auée Auee Advies [email protected] www.auee.nl 020 470 58 40

Postdoctorale Opleiding Management Consultancy Vrije Universiteit te Amsterdam

SUMMARY In this article competitive strategies within the accountancy industry are explored. Accountants try to differentiate themselves from their competitors by a combination of expertise or product leadership and personal attention or customer intimacy. The larger firms tend to stress product leadership, whereas smaller companies stress their customer intimacy. A small part of the smaller firms focus on a specific segment of the market and promise their customer excellent knowledge of their industry. The impact of the typical ‘maatschap’ structure of many firms is identified and described. The similarity of the strategies lowers their effectiveness. Firms can either try to distinguish themselves by the extent to which they actually realize these promises, by being a cost leader, or by a further differentiation. From both theory and empirical data some suggestions for differentiation are made. Some evidence for the possibility of a cost leadership strategy is presented. From a clients’ perspective the value of these promises is investigated. Technical service quality and functional service quality determine the experienced quality. Five factors that influence the functional service quality are presented. Furthermore the role of reputation and price is described as well as their combined influence on customer satisfaction. Concerning the relation with the client, three processes are described: keeping the present clients satisfied, finding new clients and cross selling. Some best practices are described for each process, as well as some possibilities and tactics that are not yet practiced. Especially the possibilities of the relation with existing clients are not yet fully exploited. The client as a source of inspiration and information is clearly underrated. Competition is both about promise and fulfillment. The enablers and the pitfalls of realizing the strategy by delivering the promises are explored. From a practical stance, some suggestions for improvement on this field are being made.

Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

6

7

8 9

Inleiding........................................................................................................................... 1 1.1 Onderzoeksvragen .................................................................................................... 1 1.2 Onderzoeksopzet ...................................................................................................... 1 Accountantskantoren en hun diensten......................................................................... 3 2.1 Accountantskantoren: soorten en maten ................................................................... 3 2.2 De diensten van accountantskantoren....................................................................... 3 Concurrentiekrachten .................................................................................................... 5 3.1 Nieuwe toetreders ..................................................................................................... 5 3.2 Substituten ................................................................................................................ 5 3.3 Toeleveranciers: de medewerkers............................................................................. 6 3.4 De relatie met de cliënt.............................................................................................. 6 3.5 Markteigenschappen ................................................................................................. 7 Klantverwachtingen........................................................................................................ 8 4.1 De steekproef ............................................................................................................ 8 4.2 De keuze van een accountant ................................................................................... 9 4.3 Aard van de werkzaamheden .................................................................................. 10 4.4 De keuzefactoren .................................................................................................... 10 4.5 Veranderen van accountant..................................................................................... 13 Concurrentiestrategie .................................................................................................. 15 5.1 Vier basisstrategieën en varianten........................................................................... 15 5.2 Het belang van reputatie.......................................................................................... 16 5.3 De strategie van de kantoren................................................................................... 17 5.4 Concurrentieaspecten nader bekeken ..................................................................... 20 5.5 Braakliggend terrein ................................................................................................ 21 5.6 Het waardebod bepalen........................................................................................... 24 5.7 Strategie en een maatschap.................................................................................... 24 De praktijk van concurrentie........................................................................................ 26 6.1 De achterdeur sluiten .............................................................................................. 26 6.2 De voordeur openen................................................................................................ 27 6.3 De tussendeuren openen ........................................................................................ 29 Beloven en waarmaken ................................................................................................ 31 7.1 Competenties en medewerkers ............................................................................... 31 7.2 Managementsystemen ............................................................................................ 32 7.3 Teamleiders............................................................................................................. 33 Conclusies .................................................................................................................... 35 Bijlagen .............................................................................................................................i 9.1 Literatuuroverzicht .......................................................................................................i 9.2 Bijlage: aandachtspunten interviews........................................................................... ii 9.3 Bijlage: aspectenlijst .................................................................................................. iii 9.4 Bijlage: enquêteformulier ........................................................................................... iv 9.5 Bijlage: aspectenoverzicht cliëntenonderzoek ........................................................... vi 9.6 Bijlage: descriptieve kruistabel dienstenkwaliteit........................................................ ix

1 Inleiding Het beroep van accountant is ontstaan na een fraudeschandaal in de 19e eeuw. De boekhouders waren door het management onder druk gezet om in plaats van een aanzienlijk verlies een mooie winst te presenteren. Zoiets schaadt het vertrouwen in de gepresenteerde cijfers. Op de achtergrond van deze fraudekwestie speelt bovendien de splitsing tussen eigendom en management, hetgeen de vraag naar onafhankelijke controle ten behoeve van de eigenaren versterkt.1 Betrouwbaarheid is sindsdien de rode draad in de geschiedenis van de accountancy. Om de betrouwbaarheid en onafhankelijkheid te benadrukken zijn er van meet af aan beroepsorganisaties geweest, die werkten met strikte gedrags- en beroepsregels. Sinds 19691971 vervullen accountants hun controletaak binnen een wettelijk kader2. Grotere bedrijven, in Nederland zijn dat er op dit moment zo een 90003, zijn wettelijk verplicht hun jaarrekening door een accountant goed te laten keuren. Er zijn evenwel meer cliënten die hun jaarrekening laten controleren omdat iemand hen daartoe heeft verplicht. Diverse non-profit organisaties bijvoorbeeld, zijn uit hoofde van de subsidievoorwaarden verplicht hun jaarrekening te laten toetsen. Ook dochters van internationaal opererende organisaties, of bedrijven waarin deze organisaties deelnemen, worden vaak verplicht een jaarrekening op te stellen en te laten goedkeuren. Kleine ondernemingen zijn sinds 1984 wel verplicht een (beperkte) jaarrekening op te stellen, maar hoeven deze niet door een accountant te laten toetsen.

1.1

Onderzoeksvragen

Tot niet zo lang geleden was het voor accountants uit hoofde van de genoemde gedrags- en beroepsregels ook niet toegestaan om actief te acquireren of te adverteren, omdat dit zich niet goed zou laten verenigen met de noodzakelijke onafhankelijkheid. Om de marktwerking te versterken is dit verbod echter aangepast. De laatste tijd is de markt voor accountants- en adviesdiensten bovendien slap. Dit heeft geleid tot een nieuw verschijnsel in de accountantswereld: openlijke concurrentie en jagen op elkaars cliënten. Accountantskantoren merken dat nieuwe cliënten hen niet meer bellen, maar dat ze er actief op uit moeten om nieuwe klanten te werven. Daarnaast moeten zij beter hun best doen om de bestaande klanten aan zich te binden. Hoe gaan accountants om met deze versterkte concurrentie? Hoe schatten zij de verhoudingen in en wat zien zij als hun eigen kracht? In dit perspectief moet het voorliggende onderzoek worden gezien. De centrale onderzoeksvraag is drieledig: 1. Waarop willen accountants onderling concurreren? 2. Sluit dit aan op de wensen van hun cliënten? 3. Hoe weten zij dit waar te maken?

1.2

Onderzoeksopzet

Om deze vragen te beantwoorden is onderzoek gedaan onder vijf middelgrote accountantskantoren. Het is in dit opzicht een casuïstiek onderzoek. Er wordt nadrukkelijk geen volledig beeld van de gehele branche nagestreefd. Er is bijvoorbeeld niet gesproken met de big 4, terwijl zij wel een grote invloed hebben in de bedrijfstak. Het geschetste beeld kan daarom niet zondermeer worden geëxtrapoleerd naar niet onderzochte kantoren. Niet onderzochte kantoren kunnen zich natuurlijk wel afvragen in hoeverre men zich in het

1

Bröcheler en Meuwissen (2001) Zie bijvoorbeeld Bröcheler en Meuwissen (2001) 3 Nijkamp (2002) 2

© Auee Advies, 2004

1

geschetste beeld herkent en of enkele van de conclusies en aanbevelingen voor hen ook relevant zijn. De geïnterviewde kantoren hebben als voorwaarde gesteld dat hun concurrentiestrategie niet via dit onderzoek op straat komt te liggen. Daarom worden hun namen niet genoemd en worden, om herkenbaarheid voor de ‘kenners’ te voorkomen, alleen losse elementen van de strategie gepresenteerd. Naast gesprekken met de kantoren is een enquête uitgevoerd onder klanten van accountants om vast te stellen welke aspecten zij belangrijk vinden. Dit onderzoek heeft zich niet specifiek gericht op de cliënten van de vijf onderzochte kantoren. De geldigheid van het beeld geldt daarom niet specifiek voor de vijf kantoren, maar juist branchebreed. Het geeft een indicatie van verwachtingen van cliënten en van die aspecten die zij belangrijk vinden. Deze indicatie is wel vergeleken met de aspecten waarop de onderzochte kantoren zich willen onderscheiden. De opzet en enkele resultaten van dit onderzoek zijn in de bijlagen opgenomen. Tenslotte is literatuuronderzoek gedaan. Hiertoe is gebruik gemaakt van algemene werken op het gebied van concurrentiestrategie en organisatie ontwikkeling, van specifieke werken op het gebied van professionele organisaties en van specifieke publicaties uit en over het vakgebied van de accountant. In het literatuuroverzicht is een volledig overzicht gegeven van de gebruikte werken.


2

2 Accountantskantoren en hun diensten 2.1

Accountantskantoren: soorten en maten

Alvorens ons op de onderzoeksvragen te storten is het goed het landschap waar accountantskantoren in opereren in kaart te brengen. In Nederland zijn circa 2900 accountantskantoren actief. Deze kantoren hebben samen meer dan 3300 vestigingen en bieden werk aan ongeveer 50.000 medewerkers. Deze kantoren zijn zeer divers, van Nederlandse vestigingen van internationale reuzen, tot zelfstandig werkende registeraccountants. Om het beeld van de accountantskantoren inzichtelijk te maken, volgen we de indeling van het ING brancheonderzoek4. De big 4, KPMG, Ernst & Young, Pricewaterhouse Coopers en Deloitte nemen het leeuwendeel van de medewerkers voor hun rekening: 22.300 medewerkers in 190 vestigingen. Deze kantoren maken deel uit van wereldwijd opererende netwerken en zijn derhalve wereldwijde spelers. De big 4 zijn voor dit onderzoek niet geïnterviewd. Na de big 4 zijn er enkele accountantskantoren die landelijk werken en dientengevolge vestigingen hebben in heel Nederland. De grootste bureaus uit deze categorie zijn BDO, de GIBO groep, Mazars, ABAB en de Berk groep. Voor dit onderzoek is met vennoten en medewerkers van één bureau uit deze categorie gesproken. Een grotere groep kantoren zit in het middensegment. Dit zijn gerenommeerde regionale spelers, die vaak 3 of meer kantoren in één regio hebben. Ze bieden doorgaans werkgelegenheid aan tussen de 50 en 200 professionals. Voor dit onderzoek zijn twee kantoren uit deze categorie geïnterviewd. Lokale spelers hebben één of twee vestigingen en werken grotendeels voor organisaties en particulieren in hun omgeving. De omvang loopt van een maatschap met één of enkele vennoten tot een vennootschap met 100 medewerkers. Voor dit onderzoek zijn interviews gehouden bij twee kantoren uit dit segment. Ten slotte zijn er in Nederland ongeveer 600 zelfstandige accountants actief5. Zij zijn in dit onderzoek verder buiten beschouwing gelaten.

2.2

De diensten van accountantskantoren

De dienstverlening van de accountants is in de wet verankerd: het controleren van jaarrekeningen. In de praktijk vormt dit werk evenwel maar 30% van de omzet6 van accountantskantoren. Allereerst omdat van alle organisaties maar een klein deel valt onder de controleplicht. Daarnaast omdat de meeste kantoren naast controle en controlegerelateerde diensten ook adviesdiensten aanbieden. Wat voor diensten bieden accountantskantoren zoal aan? Binnen de controlegerelateerde diensten zijn dat primair het samenstellen, beoordelen en controleren van jaarrekeningen. Daarmee houdt het echter niet op. Er zijn in Nederland alleen al meer dan 150 wetten en regelingen die een accountantsverklaring eisen. Er zijn daarnaast talloze situaties waar accountantsverklaringen worden gebruikt zonder nadrukkelijke verplichting daartoe. Accountants bieden toetsende diensten aan voor financiële gegevens buiten de jaarrekening, zoals waardebepaling of een due dilligence bij overnames, het toetsen van prognoses etc. Ook op niet financieel gebied verleent de accountant soms toetsende diensten, zoals bij

4

Nijkamp (2002) Boxmeer (2002a) Dit betreft alleen de Registeraccountants. Zelfstandige financieel adviseurs en administrateurs zijn er veel meer. 6 Rabobank (2003) 5


3

milieurapportages, mestboekhoudingen, governance rapportages, efficiëntieberekeningen, VBA bepalingen, prestatiemetingen, risk management, weten regelgeving, etc. Met betrekking tot de adviesdiensten ligt het voor de hand dat accountants adviseren op financieel en boekhoudkundig gebied. Veel van die advisering ligt op het snijvlak met de toetsingsverantwoordelijkheid, zoals adviezen met betrekking tot de administratieve organisatie en interne controle. Daarnaast biedt vrijwel elk accountantskantoor fiscaal advies. Soms door de accountants, soms door fiscalisten. Vier van de vijf kantoren die aan dit onderzoek hebben meegewerkt hadden fiscalisten in dienst. De verhouding tussen op fiscaal vlak actieve medewerkers en medewerkers binnen de accountancyafdeling varieerde van één op tien tot één op één. Het accountantskantoor zonder fiscalisten werkte nauw samen met een fiscale maatschap. Alle kantoren boden, direct of via een partner, uitvoerende administratieve diensten aan. Veel voorkomende adviesdiensten zijn verder treasury, consultancy, IT, en personeelsdiensten. Ten slotte hebben vier van de vijf kantoren uit het onderzoek allianties met notarissen en/of advocaten. De gedragscodes van deze beroepsgroepen verbieden hen de diensten gezamenlijk met accountants vanuit één maatschap aan te bieden.


4

3 Concurrentiekrachten Om het speelveld voor de concurrentie goed te kunnen begrijpen is een toetreders bedrijfstakanalyse uitgevoerd aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter7. Daarbij is de bedrijfstak zo bedrijfstakgekozen dat alle door de toeleveranciers cliënten concurrentie accountantskantoren in de regel geleverde diensten er binnen vallen. Er is dus bijvoorbeeld niet gekozen voor substituten een aparte bedrijfstakanalyse voor de wettelijke diensten enerzijds en de overige diensten zoals fiscaal advies anderzijds. Deze keuze is gemaakt omdat het geïntegreerde aanbod van verschillende diensten als concurrentiefactor wordt ingezet.

3.1

Nieuwe toetreders

De drempel om in de markt toe te treden is niet erg hoog. Om die reden zijn er in de bedrijfstak veel zelfstandigen actief. Ook is er regelmatig sprake van afsplitsingen, waarbij enkele van de medewerkers of vennoten van een groter kantoor besluiten gezamenlijk zelfstandig door te gaan. Om binnen de markt een positie te verwerven en concurrerend te zijn is minder makkelijk. Bij het leveren van vaktechnisch of branchegewijze specialistische diensten, is er sprake van schaalgroottevoordelen. Notoir ingewikkelde branches zoals de gezondheidszorg worden grotendeels bediend door grote kantoren die zich een branchegroep kunnen veroorloven, of door gespecialiseerde kantoren. Vaktechnisch ingewikkelde diensten zoals forensische accountancy, een due dilligence, of corporate treasury vereisen een kennisniveau dat alleen door specialisatie kan worden ontwikkeld. Op deze gebieden is er sprake van een leercurve8, waar schaalvoordelen gelden. Er ontstaat een nieuwe leercurve in de branche door de toenemende snelheid waarmee nieuwe wettelijke kaders worden geschapen. Mede onder invloed van de grote schandalen wordt op veel plaatsen nagedacht over nationale en internationale aanpassingen van de wetgeving, van richtlijnen, en van andere eisen. Alleen al het bijhouden van al deze ontwikkelingen vergt flink wat van de kantoren, waarbij schaalgrootte voordelen biedt. Een specifiek aspect van de nieuwe wetgeving is de verwachte introductie van licenties. Alleen accountantskantoren die een licentie verwerven en behouden mogen dan nog officiële controles van jaarrekeningen uitvoeren. Het is op dit moment nog niet te overzien welke eisen aan de licentie worden verbonden en welke controlewerkzaamheden er wel of niet onder gaan vallen. Vrijwel zeker zullen het verwerven en behouden van de licentie verplichtingen en kosten met zich meebrengen, die door kantoren met een zekere schaal makkelijker kunnen worden gedragen.

3.2

Substituten

Voor de wettelijk verplichte controle bestaat geen substituut. Voor het samenstellen van jaarrekeningen buiten de wettelijke verplichting om én voor de adviesdiensten zijn er wel duidelijke alternatieven van buiten de bedrijfstak. Belangrijke substituten van buiten de 7 8

Porter (1980) Porter (1980)


5

bedrijfstak zijn administratiekantoren, banken, financieel adviseurs en consultants. Daarnaast maken de ontwikkelingen op ICT gebied het steeds makkelijker voor organisatie om een flink deel van de werkzaamheden zelf uit te voeren, al dan niet met behulp van de door accountantskantoren geleverde internetdiensten.

3.3

Toeleveranciers: de medewerkers

De belangrijkste toeleveranciers voor accountantskantoren zijn de medewerkers. De medewerkers zijn in de dienstverlening degenen die de concurrentiekracht realiseren. De arbeidsmarkt is daarom voor deze bedrijfstak zeer relevant. Daar zien we dat gedurende de hoogconjunctuur de vraag het aanbod overtrof, maar dat er op dit moment voldoende aanbod is. Voor nabije toekomst wordt een oplopende schaarste op de arbeidsmarkt verwacht. Er stromen steeds minder mensen in de opleiding in, terwijl het volume aan werkzaamheden waarschijnlijk eerder toe dan af zal nemen9. Het betreft bovendien een vrij specifieke opleiding, zodat het lastig zal zijn om getalenteerde medewerkers met een andere opleiding en achtergrond te werven en voor de werkzaamheden in te zetten. Kantoren die concurrerend willen blijven, zullen er daarom goed aan doen om te bedenken hoe men de beste medewerkers gaat vinden en aan zich gaat binden. Voor die accountantskantoren die geen verbinding hebben met fiscalisten, juristen, administrateurs etc. kunnen deze kantoren ook als leverancier worden gezien. In het licht van de ontwikkelingen in de beroepsgroep komt telkens de discussie terug hoe hecht de onderlinge verbindingen mogen zijn om nog zuiver en ongebonden te kunnen controleren. Kantoren zonder directe verbinding met aanvullende dienstverleners hebben het voordeel dat zij makkelijker kunnen beslissen welke professional in de specifieke situatie het beste bij de cliënt past, dan wel van welke professional zij de meeste prospects terug verwachten. Eén kantoor dat een losse band heeft met aanvullende dienstverleners werkt daadwerkelijk vanuit deze overwegingen. Alles onder één dak heeft daarentegen het voordeel dat de lijnen kort kunnen zijn en de informatie-uitwisseling ten behoeve van de cliënt makkelijker kan worden gestroomlijnd.

3.4

De relatie met de cliënt

De relatie tussen cliënt en accountantskantoor is om meerdere redenen een bijzondere. Voor een deel van de diensten geldt dat ze wettelijk zijn voorgeschreven. Bovendien hebben diensten vaak betrekking op de verslaglegging van een periode die al achter de rug is. De waarde van accountantsdiensten kan daardoor niet eenvoudigweg worden vastgesteld door de kostenreductie of omzetgroei die uit de dienst voortvloeit te bepalen of in te schatten. Als toegevoegde waarde geen rol speelt en de dienst verplicht is, zouden de kosten doorslaggevend moeten zijn. Deels is dat ook het geval. In het onderzoek onder cliënten van accountantskantoor werden de kosten door een grote meerderheid als een belangrijke factor gezien bij de keuze van de accountant. Over het algemeen was men ook niet zo tevreden over de kosten. Toch spelen kosten niet alleen een doorslaggevende rol in de beslissing welke accountant wordt ingeschakeld. De cliënt is bereid voor sommige kantoren meer te betalen, dus worden er waardeverschillen gepercipieerd. Die toegevoegde waarde is er ondermeer door de adviezen in de management letter en de manier waarop de verplichte diensten worden uitgevoerd, maar ook door het rijke palet aan aanvullende diensten die accountantskantoren in het kielzog van het jaarrekeningwerk leveren. Door de snelle verandering in regelgeving neemt het belang van de accountant toe. Hij10 is degene die kan worden geraadpleegd om uit 9

Nijkamp (2002) Ten behoeve de leesbaarheid wordt in dit artikel de mannelijke vorm gebruikt wanneer mannen en vrouwen worden bedoeld.

10


6

te leggen wat de consequenties zijn van nieuwe wetgeving en richtlijnen en wordt daar ook in toenemende mate over geraadpleegd. In de relatie tussen cliënt en accountantskantoor speelt vertrouwen een grote rol. De accountant kent de meest gevoelige cijfers van een organisatie. Bijna alle cliënten geven aan dat vooral de betrouwbaarheid van het accountantskantoor belangrijk is. De accountantskantoren krijgen op dat punt overigens een dikke voldoende van de cliënten. Verandering van accountantskantoor lijkt gegeven deze situatie lastig. De cliënten hebben hiervan evenwel een ander beeld. Meer dan de helft geeft aan dat veranderen geen probleem is, dan wel vrij makkelijk gaat. Slechts 9% van de respondenten vindt veranderen erg lastig. Niemand acht dat praktisch onmogelijk. Ook de accountants geven aan dat de klantenloyaliteit minder wordt. In die zin hebben de cliënten een relatief grote kopersmacht.

3.5

Markteigenschappen

De markt waarin accountantskantoren opereren is een gefragmenteerde markt11. De helft van de omzet wordt gerealiseerd door de big 4. De andere helft wordt verdeeld onder bijna 3000 kantoren12. De redenen dat de markt zo gefragmenteerd is, zijn de lage toetredingsdrempel, de vereiste persoonlijke benadering en maatwerk in de werkzaamheden en de mogelijkheid om op lokaal niveau voldoende reputatie te ontwikkelen onder een beperkte cliëntengroep. De trends in wetgeving maken schaalvoordelen echter steeds belangrijker en maken de toetredingsdrempel steeds hoger. Zeker als de bedrijfstak waarin de cliënt opereert met meer en branchespecifieke richtlijnen te maken krijgt. Bröcheler en Meuwissen verwachten dat de markt zich zal ontwikkelen tot een situatie met enkele grotere spelers aan de bovenkant van de markt en een grote hoeveelheid kleine tot zeer kleine kantoren en zelfstandigen aan de onderkant van de markt13. Onder de geïnterviewde vennoten verschilt het beeld van de toekomst. Enkelen verwachten dat de nieuwe wetgeving en de licenties zullen leiden tot een kleine groep van tien tot vijftien kantoren met een controlelicentie en een grotere groep kantoren zonder. Anderen menen dat de licenties zodanig zullen aansluiten op de bestaande controlepraktijk dat iedereen die nu jaarrekeningen controleert de licentie zal verwerven en kunnen continueren. Porter schrijft in “concurrentiestrategie” dat in een gefragmenteerde markt verschillende strategieën kunnen worden gebruikt. Al eerder is aangegeven dat het verhogen van de toegangsdrempel fragmentering zal tegengaan. Deze toegangsdrempel kan worden veroorzaakt door wetgeving en regulering, maar ook door de strategie van de spelers in de bedrijfstak. Als bijvoorbeeld een gestandaardiseerde aanpak grote kostenvoordelen met zich mee zou brengen, kan dat de voorkeur van cliënten beïnvloeden. Het realiseren van dit voordeel is niet eenvoudig en werpt daarom een toegangsdrempel op.

11

Porter (1980) Nijkamp (2002) 13 Bröcheler en Meuwissen (2001) 12


7

4 Klantverwachtingen In het kader van dit onderzoek is een steekproef gehouden onder cliënten van accountantskantoren. De geënquêteerde cliënten zijn niet per se cliënt van de onderzochte accountantskantoren. Omdat het een kleine steekproef onder 45 cliënten betreft en representativiteit niet kan worden gegarandeerd, dienen de gegevens met enige terughoudendheid te worden geïnterpreteerd. De gebruikte vragenlijst is in de bijlage opgenomen.

4.1

De steekproef

In totaal zijn er 90 formulieren verzonden, waarvan precies de helft is geretourneerd. In de onderstaande frequentieverdeling is zichtbaar dat de helft van de respondenten organisaties betreffen met minder dan 6 medewerkers. Dat is niet zo opmerkelijk, landelijk vallen 460.000 van de 510.000 bedrijven in de categorie “kleinbedrijf”14. Aantal medewerkers

Een 2 tot 5 6 tot 10 11 tot 25 26 tot 50 51 tot 150 151 tot 500 meer dan 500 Totaal

Frequency

Percent

15 10 2 4 7 4 2 1 45

33,3 22,2 4,4 8,9 15,6 8,9 4,4 2,2 100,0

Controleplichtig?

Frequency

Ja Nee Weet ik niet Totaal

23 18 4 45

Percent 51,1 40,0 8,9 100,0

Met betrekking tot de controleplicht valt op dat meer dan de helft van de organisaties meldt verplicht te zijn om de jaarrekening door een accountant te laten controleren. Dit bevestigt het beeld dat er naast de 9000 bedrijven met een wettelijke controleplicht nog een groot aantal organisaties is dat door bijvoorbeeld het bestuur, de leden, de donateurs, de aandeelhouders, of de subsidieverstrekkers tot controle wordt verplicht. Het is niet zeker dat in de toekomst ook voor deze controles alleen gelicentieerde accountants mogen worden ingezet. Binnen de steekproef wordt het meest van lokale accountantskantoren gebruik gemaakt. De modale omzet ligt tussen de € 1.500 en € 5.000. Hoewel het hachelijk is om verklarende statistiek te gebruiken op een kleine steekproef, valt op dat grotere organisatie vaker gebruik Huidig kantoor

Big 4 Landelijk Regionaal Lokaal Zelfstandig Administratiekantoor Totaal

Frequency 8 8 6 15 5 3 45

Percent 17,8 17,8 13,3 33,3 11,1 6,7 100,0

Kosten kantoor

Minder dan € 500 € 501 tot € 1.500 € 1501 tot € 5.000 € 5.001 tot € 10.000 € 10.001 tot € 25.000 € 25.001 tot € 100.000 meer dan € 100.000 Totaal

Frequency

Percent

4 6 17 6 6 3 3 45

8,9 13,3 37,8 13,3 13,3 6,7 6,7 100,0

maken van grotere accountantskantoren en daar ook meer aan uitgeven. In die zin is er sprake van een marktsegmentering, die herkenbaar was in de gesprekken met de accountantskantoren zonder specialisatie. 14

Rabobank (2003)


8

De marktsegmentering kan worden verklaard aan de hand van de grafische weergave. In deze grafiek is de bedrijfsomvang uitgezet tegen het continuüm van primair ondersteuning nodig bij algemene vraagstukken tot primair ondersteuning nodig bij specifieke vraagstukken. Naarmate een organisatie groter wordt, neemt de behoefte aan specifieke meer specifieke ondersteuning toe. Deze vraagstukken ondersteuning kan alleen worden geboden door kantoren met voldoende geaccumuleerde kennis en ervaring op deze specifieke gebieden. Dat zijn doorgaans de grotere kantoren die specifieke kleine grote branchegroepen of expertisegroepen hebben organisaties organisaties opgericht, of middelgrote kantoren die zich op een branche of expertisegebied hebben gespecialiseerd. Naast de omvang van een organisatie, bepaalt ook de branche waarin een cliënt actief is voor een belangrijk algemene deel de mate waarin specifieke vraagstukken een rol vraagstukken spelen. De oorzaak daarvan ligt doorgaans in uitgebreide en complexe specifieke regelgeving, zoals bij organisaties in de gezondheidszorg, het onderwijs, of agrarische bedrijven. De lijn in de grafiek schuift dan naar links en specialisatie wordt dan eerder interessant.

4.2

De keuze van een accountant

De respondenten vinden de keuze van de accountant een belangrijke beslissing. Bijna 90 % neemt deze keuze ‘wel belangrijk’ of ‘van essentieel belang’. Accountants worden niet als een commodity beschouwd. De keuze van de accountant is derhalve een beslissing die met aandacht en weloverwogen wordt genomen. Belang keuze Frequency Percent Van essentieel belang 18 40,0 Kijken we naar de manier waarop het Wel belangrijk 22 48,9 accountantskantoor wordt gevonden, dan niet zo belangrijk 5 11,1 blijkt het netwerk de belangrijkste bron. Totaal 45 100,0 Een ruime minderheid van iets meer dan 10% van alle respondenten kiest de accountant in een systematische aanbestedingsprocedure. Meestal zijn dat de grotere organisaties met hoge accountantskosten. In één geval was het internet gebruikt om accountants te vergelijken en een short list op te stellen. Gericht advies door anderen wordt tien maal als bron genoemd, waarbij dat in slechts twee gevallen de bank was en Bron keuze Frequency Percent in één geval de Kamer van Koophandel. Uit het netwerk 19 42,2 De tactiek van veel accountants om Advies van ander 10 22,2 nauw samen te werken met banken lijkt Gezocht, bijv. beauty contest 5 11,1 op basis van deze informatie niet zo Keuze door ander gemaakt 6 13,3 effectief. In gesprekken met de accountantskantoren werd ook Oude banden 5 11,1 aangegeven dat er weliswaar Totaal 45 100,0 gestructureerde contacten met de banken worden onderhouden, maar dat dit niet het kanaal is waar in de praktijk veel nieuwe cliënten vandaan komen. In 13 % van de gevallen had de organisatie niet zelf de bevoegdheid om een keuze te maken, maar werd die door anderen opgelegd. Vaak betreft het dan een buitenlandse moederorganisatie. In deze gevallen wordt vaak voor één van de big 4 gekozen. In vijf gevallen was de keuze voor de accountant ingegeven door van oudsher bestaande banden. Uit dit overzicht komt het beeld naar voren dat intensief netwerken en inzetten op referenties de meest effectieve aanpakken zijn om nieuwe cliënten te werven.


9

4.3

Aard van de werkzaamheden

Volgens Cijfers en trends van de Rabobank was de omzet van accountantskantoren, belastingadviseurs en administratiedeskundigen in 2003 als volgt verdeeld: Samenstellen jaarrekening.......................... 31 % Accountantscontrole ................................... 27 % Belastingadvies .......................................... 17 % Advisering excl. belastingadvies .................. 12 % Verzorgen niet financiële administratie........... 5 % Overige dienstverlening................................. 8 %

De werkzaamheden rond de jaarrekening nemen de helft van de omzet voor hun rekening. Wanneer er sprake is van cross-selling, wordt er gesproken over de resterende 40%. Daarbij kan wel direct de kanttekening worden gemaakt dat niet alle werkzaamheden die rond de jaarrekening worden verricht noodzakelijkerwijze en direct voortvloeien uit wettelijke of anderszins opgelegde controleverplichtingen. Accountants doen iets extra, bijvoorbeeld inzicht bieden in de financiële perspectieven, inzichtelijk maken van geldstromen en kostenposten, kortom zij presenteren en analyseren financiële management informatie. Binnen de onderzochte populatie zijn de werkzaamheden die accountantskantoren voor de respondenten verrichten in de onderstaande tabel weergegeven. Meer dan 95% schakelt het accountantskantoor in om de jaarrekening op te stellen en/of te controleren. Fiscaal advies en het doen van belastingaangifte zijn de nummers twee en drie in deze ranglijst met respectievelijk 65% en ruim 50% van de respondenten. In de kolom gemiddeld percentage van de kosten is door de respondenten aangeven wel percentage van de jaarlijkse kosten het afgelopen jaar aan welke activiteiten is besteed. Omdat geen respondent alle diensten afnam, is het kolomtotaal hoger dan 100%. Werkzaamheden

N

Opstellen, samenstellen of controleren jaarrekening Fiscaal advies Doen van belastingaangiftes Opstellen verplichte accountantsverklaring Uitvoeren van financiële administratie Advies m.b.t. administratieve organisatie Advies m.b.t. financiering Opstellen vrijwillige accountantsverklaring Advies m.b.t. bedrijfsvoering Advies m.b.t. rechtsvorm Overige diensten Juridisch en notarieel advies

43 29 24 21 18 12 11 11 8 8 8 2

%N 95,6 64,4 53,3 46,7 40,0 26,7 24,4 24,4 17,8 17,8 17,8 4,4

Derden 1

1 1 2 1 2 2

Mean % (van kosten) 34 19 20 26 26 17 18 13 16 16 15 9

Max % 100 35 35 100 50 35 35 20 25 25 25 10

In de kolom derden is aangegeven hoe vaak de respondenten aangaven deze dienst af te nemen van een ander dan hun huisaccountant. Opvallend is vooral dat een grote meerderheid de genoemde diensten wél afneemt bij de huisaccountant. Dit komt niet overeen met de nadruk die vier van de vijf kantoren leggen op het verder ontwikkelen van cross-selling: het verkopen van aanvullende dienstverlening aan een bestaande cliënt.

4.4

De keuzefactoren

In de enquête is gevraagd welke aspecten men belangrijk vindt bij de keuze van de accountant. De respondenten waren vrij om hun eigen top 5 aan te geven. In totaal hebben de respondenten 39 verschillende aspecten genoemd. Het meest genoemd werden betrouwbaarheid, vakkundigheid, persoonlijke band en een redelijke prijs. Geïnspireerd op


10

Zeithaml en Bitner15 zijn alle servicegenoemde factoren geclusterd. De klantbegrip kwaliteit klanttevredenheid wordt bepaald door betrouwbaarheid de kwaliteit van de dienst zelf, maar ook door de kwaliteit van de service en voorspelbaarheid de prijs. De kwaliteit van de service is diensten klantkwaliteit tevredenheid weer uitgesplitst in vijf factoren. We servicegerichtheid zullen per factor bespreken welke tastbaarheden aspecten specifiek van belang zijn en hoe de cliënten hun accountantsprijs kantoor op de factor beoordelen. De precieze beoordeling op alle aspecten is in de bijlage opgenomen. In de bijlage is ook een kruistabel opgenomen, waarin het gemiddelde oordeel op deze aspecten wordt afgezet tegen de beslissing om te switchen, tegen het soort accountantskantoor en tegen de gemiddelde jaarkosten. 4.4.1

Dienstenkwaliteit Aantal

Aantal Dienstenkwaliteit Belang Dienstenkwaliteit Oordeel Dienstenkwaliteit

Gem.

St.dev.

3,4 7,5

1,1 1,0

44 Belang Oordeel

Bij de kwaliteit van diensten gaat het om wat er wordt geleverd. Bij dienstverlening is dit primair de vakkundigheid van de dienstverlener. Naast de vakkundigheid worden de aanwezigheid van specialisten, een breed dienstenpakket, internationale dienstverlening en een goed functioneel netwerk, bij bijvoorbeeld de fiscus, belangrijk geacht. De cliënten waarderen de dienstenkwaliteit van hun accountant gemiddeld met een 7,5. Wanneer cliënten een negatief oordeel hebben over de kwaliteit van de geleverde diensten komt dat voort uit problemen die later aan het licht zijn gekomen. Een respondent is bijvoorbeeld van accountant gewisseld omdat zij er achter kwam dat de accountant “gefaald heeft mij tijdig indringend advies te geven, terwijl hij wel giga rekeningen bleef sturen. De nieuwe accountant haalt nu ook nog voortdurend fouten uit de administratie. Hij heeft mij langs de rand van de afgrond weggetrokken en tijdig een bedrijf laten staken.” 4.4.2

Prijs Aantal

Aantal Prijs Belang Prijs Oordeel Prijs

Gem.

St.dev.

3,7 6,7

1,5 1,7

21 Belang Oordeel

De cliënten zijn, met een gemiddelde waardering van 6,7, het minst tevreden met de prijs van hun accountantskantoor. Na de betrouwbaarheid vinden zij de prijs bovendien het belangrijkste aspect bij de keuze van een accountant. De prijs kan niet los gezien worden van de geleverde waarde, dus deze relatieve onvrede impliceert dat met de diensten onvoldoende toegevoegde waarde wordt geleverd, dan wel dat deze niet voldoende wordt herkend. Voor de specifieke dienstverlening van accountantskantoren geldt dat een deel van de toegevoegde waarde die de cliënt ervaart niet direct hoeft voort te komen uit het groeiende verschil tussen 15

Zoals besproken in De Vries en Goud (2003) en Grönroos (2000)


11

omzet en kosten in de eigen organisatie. Veel van het ervaren nut komt voort uit de reductie van onzekerheid over de financiële verslaglegging en belastingaangifte. Door het verplichte karakter van de dienst wordt de controle wellicht sneller als een kostenpost opgevat. De accountantskantoren benadrukten in de interviews evenwel dat de manier waarop zij die controle uitvoeren en de adviezen die zij hieraan verbinden wel degelijk toegevoegde waarde hebben. Gezien het beeld van de cliënten is hier nog een wereld te winnen. 4.4.3 Servicekwaliteit De servicekwaliteit gaat niet primair om wat er wordt geleverd, maar om hoe de dienst wordt geleverd. De servicekwaliteit is door cliënten vaak beter te beoordelen dan de dienstenkwaliteit. De dienstenkwaliteit kan pas na verloop van tijd worden beoordeeld, bijvoorbeeld wanneer bij een fiscale controle geen problemen optreden of omdat een aangevraagde subsidie probleemloos wordt uitgekeerd. De servicekwaliteit wordt daarentegen direct ‘aan den lijve’ ondervonden. In de servicekwaliteit spelen vijf factoren een rol, te weten klantbegrip, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, servicegerichtheid en tastbaarheden. Bij tastbaarheden gaat het om de tastbare aspecten rond dienstverlening, zoals mooie rapporten, een mooi gebouw etc. Geen van de respondenten heeft een tastbaarheid genoemd als keuzefactor, dus dit aspect wordt hier verder buiten beschouwing gelaten. 4.4.3.1 Klantbegrip Aantal

Aantal Klantbegrip Belang Klantbegrip Oordeel Klantbegrip

Gem.

St.dev.

3,0 7,3

1,2 1,2

58 Belang Oordeel

Klantbegrip is de mate waarin het accountantskantoor de problemen en zorgen van de klant begrijpt en zich in zijn positie kan verplaatsen én dit inzicht verwerkt in de adviezen en diensten. Deze factor is door de respondenten het meest genoemd. Met een gemiddelde waardering van 7,3 zijn de cliënten op dit punt niet enthousiast over hun accountantskantoor. De aspecten die binnen deze factor belangrijk worden gevonden zijn: attendeert ons op kansen en bedreigingen, heeft belangstelling voor onze organisatie, geeft voor ons bruikbare adviezen, denkt met ons mee, heeft kennis en ervaring in onze branche, is oplossingsgericht, een persoonlijke band, leidt tot verbetering van onze bedrijfsvoering en is verrassend en creatief. Kortom alle aspecten die er voor zorgen dat de accountant de cliënt goed kent en de aspecten waaruit blijkt dat die goede kennis wordt benut ten dienste van de cliënt. Gezien het feit dat veel accountantskantoren primair de persoonlijke band (gemiddelde score op dit specifieke aspect: 7) als de belangrijkste concurrentiefactor noemen, is het oordeel van de cliënten op dit punt teleurstellend. De grote spreiding op dit specifieke aspect (een standaarddeviatie van 2 en een verschil tussen het minimum en maximum oordeel van 7 punten) geeft wel aan dat sommige accountantskantoren zich op dit punt onderscheiden. 4.4.3.2 Betrouwbaarheid Aantal

Aantal Betrouwbaarheid Belang Betrouwbaarheid Oordeel Betrouwbaarheid

Gem.

St.dev.

3,9 8,1

1,1 0,8

41 Belang Oordeel

De betrouwbaarheid van de accountant wordt als de meest belangrijke factor gezien. De cliënten zijn op dit punt bovendien zeer tevreden over hun accountant. Naast betrouwbaarheid


12

en vertrouwen worden de reputatie en de mate waarin financiële en fiscale risico’s worden vermeden als belangrijke aspecten ervaren. Hoewel dit een sterke troef is in de kwaliteit van de dienstverlening, is de standaarddeviatie zo laag dat er geen onderscheidend vermogen aan kan worden ontleend. 4.4.3.3 Voorspelbaarheid Aantal

Aantal Voorspelbaarheid Belang Voorspelbaarheid Oordeel Voorspelbaarheid

Gem.

St.dev.

2,3 7,3

1,6 2,0

15 Belang Oordeel

Wanneer de cliënt vooraf weet wat hij van de dienstverlener en zijn dienst mag verwachten ervaart hij een hogere kwaliteit van dienstverlening. Accountantskantoren blijken niet goed vooraf aan te geven wat zij gaan doen en wat de cliënt daarvan mag verwachten. Die onvoorspelbaarheid manifesteert zich volgens de cliënten ook in het declaratiegedrag. De hogere standaarddeviatie in het oordeel geeft aan dat sommige accountants zich in dit opzicht onderscheiden. 4.4.3.4 Servicegerichtheid Aantal

Aantal Servicegerichtheid Belang Servicegerichtheid Oordeel Servicegerichtheid

Gem.

St.dev.

2,2 7,2

1,2 1,8

24 Belang Oordeel

De servicegerichtheid van accountants is in de ogen van de cliënten niet erg hoog. Dit gemiddelde wordt evenwel erg beïnvloed door één 4 en één 2 voor respectievelijk respect en servicegerichtheid. Tegelijkertijd is het ook geen aspect waar cliënten een erg hoog belang aan zeggen te hechten. Van de aspecten binnen deze factor worden snelheid/tijdigheid en bereikbaarheid het belangrijkst geacht. Op deze punten scoren de accountantskantoren respectievelijk een 7,9 en een 7,3.

4.5

Veranderen van accountant

Uit de interviews kwam het beeld naar voren dat de loyaliteit van de klanten afneemt. Dit beeld wordt in de enquête bevestigd. Ongeveer een kwart van de respondenten heeft aangegeven dat men de afgelopen twee jaar van accountant is veranderd of dit serieus heeft overwogen. Argumenten om te veranderen zijn: te hoge en/of onvoorspelbare kosten, Afscheid Frequency Percent weinig inzichtelijke declaraties, Ja 12 26,7 te weinig betrokken en pro-actief, Nee 33 73,3 weinig tijd en aandacht, Totaal 45 100,0 geen tijdig advies, niet servicegericht, slechte communicatie, afspraken niet nakomen, geen eenduidige adviezen, slechte kwaliteit, fouten die tot aanzienlijke continuïteitsrisico’s hebben geleid,


13

ontwikkelingen op het gebied van ICT en data-uitwisseling worden niet gevolgd, ongevraagd doorgeven van informatie. Wanneer deze argumenten worden gerubriceerd in de factoren die eerder zijn onderscheiden, dan blijkt dat de redenen om afscheid te Oordeel versus afscheid nemen in alle factoren behalve betrouwbaarheid worden gevonden. Wanneer we de oordelen van respondenten die afscheid nemen of dat overwegen te doen afzetten tegen de overigen, dan blijken zij hun accountants een onvoldoende te geven voor prijs, voorspelbaarheid en servicegerichtheid. Overigens scoren zij, zoals te zien is in de grafiek, ook op de andere factoren lager, waarbij de betrouwbaarheid het minst lager is. Overigens heeft de meerderheid van de respondenten aangegeven geen reden te zien om van accountant te wisselen. Een respondent verwoordde het als volgt: “Een goede accountant is als een huisarts. Je wisselt niet snel, de man weet alles van je, je ziet hem niet graag, maar je bent toch telkens blij dat hij geweest is.” Bij het veranderen van accountant spelen switchingkosten, de moeite die het kost om te wisselen, in de perceptie van de cliënt geen rol van betekenis. Minder dan 10 % van de geënquêteerden vindt het erg lastig om van accountant te wisselen. Meer dan de helft vindt Frequency Percent dat zelfs vrij makkelijk of helemaal geen Switchingkosten Geen probleem 13 28,9 probleem. Er is hier vrijwel geen relatie met de Vrij makkelijk 11 24,4 overige variabelen, zoals ervaring met Enigszins lastig 16 35,6 switchen, het soort accountantskantoor, de Erg lastig 4 8,9 kosten per jaar, de branche, of de omvang van de organisatie. Dit is kennelijk louter een Total 44 97,8 kwestie van perceptie. Voor de relatie tussen de accountant en zijn cliënt betekent dit dat de macht in dit opzicht aan de kant van de cliënt ligt. Accountantskantoren zouden er in hun concurrentiestrategie wel over kunnen nadenken hoe zij de (gepercipieerde) switchingkosten kunnen verhogen. 9,0 8,5 8,0

Waardering

7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0

Diensten kwaliteit

Prijs

Klantbegrip

Betrouwbaar

Voorspelbaar

Servicegericht

Factor

Afscheid overwogen


Geen afscheid overwogen

14

5 Concurrentiestrategie 5.1

Vier basisstrategieën en varianten

In “Competitive Advantage” beschrijft Porter vier basisstrategieën, welke in de figuur zijn weergegeven. Elk van de vier strategieën is een concurrentievoordeel combinatie van twee keuzen. Het nagestreefde concurrentievoordeel kan ontstaan uit het lagere kosten differentiatie nastreven van lager dan gemiddelde kosten; breed doelgebied kostenkostenleiderschap, dan wel uit het nastreven van differentiatie leiderschap hoger dan gemiddelde specifieke klantvoordelen; concurrentiedifferentiatie. Dit concurrentievoordeel kan bereik nagestreefd worden voor een breed doelgebied, kostendifferentiatiefocus focus smal doelgebied dan wel voor een beperkt segment uit de markt. In het laatste geval spreekt Porter van een focusstrategie. Kostenleiderschap kan bijvoorbeeld worden bereikt door veel gebruik te maken van standaardisatie in de dienst of het dienstverleningsproces. Voorbeelden van differentiatiestrategieën zijn het nastreven van een persoonlijke band met de cliënt, het aanbieden van een hoge mate van vaktechnische expertise, of het aanbieden van internationale ondersteuning. Deze voorbeelden zijn alleen dan differentiatiestrategieën als ze daadwerkelijk toegevoegde waarde voor de cliënt opleveren. Zoals eerder aangestipt moet het begrip toegevoegde waarde bij accountantsdiensten enigszins genuanceerd worden gehanteerd, omdat reductie van onzekerheid hier ook nadrukkelijk onder valt. Bij een focusstrategie richt het accountantskantoor zich op een specifiek marktsegment, bijvoorbeeld de agrarische sector, de non profitsector of de transportsector. Binnen die focus kan men zich onderscheiden door kostenefficiëntie of door differentiatie. Ook een focusstrategie heeft alleen dan zin als door die focus de kosten voor het accountantskantoor worden verlaagd, respectievelijk de toegevoegde waarde of zekerheid voor de cliënt toeneemt. Porter heeft geen voorkeur voor een bepaalde concurrentiestrategie. Zolang een keuze wordt gemaakt en de gemaakte keuze klantvoordelen biedt, is er volgens Porter sprake van een goede strategie. Er moet echter wel gekozen worden. Wanneer er geen duidelijke keuze wordt gemaakt en het kantoor in het midden gevangen raakt, dan zal het kantoor in de concurrentiestrijd met kantoren die wel durven kiezen uiteindelijk ten onder gaan16. Porter is natuurlijk niet de enige die over Customer intimacy concurrentiestrategie heeft nagedacht en private banking geschreven. Treacy & Wiersema17 onderscheiden bijvoorbeeld drie basisstrategieën (zie figuur). Maister18 maakt een vergelijkbaar onderscheid, wat verwacht specifiek gericht op dienstverlening. Deze drie de klant strategieën onderscheiden zich in de verschillende easyJet Nokia verwachtingen die de cliënt bij elk van de strategieën heeft. Wanneer een organisatie operational Operational excellence Product leadership excellence nastreeft, verwacht de cliënt hoge

16

Porter (1985) Treacy en Wiersema (1995) 18 Maister (1993) 17


15

efficiëntie. Bij de organisatie werken mensen zich graag zakelijk opstellen en hechten aan procedures19. Een voorbeeld van zo een organisatie is easyJet. De operatie wordt optimaal gestroomlijnd, hetgeen de cliënten het voordeel biedt van lage prijzen en snelle transfers op de luchthaven. In termen van Maister is dat een proceduregerichte organisatie. Deze strategie vertoont in de praktijk grote overeenkomsten met het kostenleiderschap van Porter. Wanneer een organisatie streeft naar customer intimacy, staat de relatie met de cliënt centraal. Bij de organisatie werken mensen die van mensen houden. De organisatie zal tot het uiterste gaan om de cliënt het gevoel te geven dat hij een bijzondere relatie is. Een voorbeeld van deze strategie is private banking. Bij Maister is deze strategie te vergelijken met een kantoor waar grijze haren belangrijk zijn. Voor Porter zou deze strategie een specifieke vorm van differentiatie zijn, waarbij in het geval van de private banking ook een focus op bemiddelde particulieren bestaat. Ten slotte onderscheiden Treacy en Wiersema product leadership. Een cliënt verwacht van zijn leverancier het nieuwste van het nieuwste en up-to-date kennis. Nokia is een mooi voorbeeld van een onderneming met deze strategie. De mensen die in zo een organisatie werken zijn op ideeën gericht. Maister spreekt vanuit het perspectief van dienstverleners van een kantoor waar de hersenen centraal staan. De cliënten van een dergelijk kantoor hebben uitdagende vraagstukken die bovendien steeds opnieuw uniek zijn. Ook deze strategie is in termen van Porter een vorm van differentiatie. Net als Porter zijn zowel Treacy & Wiersema als Maister van mening dat het noodzakelijk is om te kiezen. De verbindingen tussen de drie pijlen in de figuur geven deze verbinding aan. Het verder ontwikkelen van één van de drie dimensies gaat onvermijdelijk ten koste van de andere twee. De keuze voor één van de drie basisstrategieën is noodzakelijk om er voldoende onderscheidend in te kunnen worden. De overige aspecten moeten dan in zoverre worden onderhouden dat ze geen negatieve factor worden. Ook een intiem benaderde cliënt met een hechte relatie verwacht uiteindelijk voldoende vakkennis en voldoende efficiëntie. Het kantoor kan echter niet onderscheidend excelleren op deze aspecten en hoeft dat ook niet te doen.

5.2

Het belang van reputatie

In dienstverlening in het algemeen en bij accountantsdiensten in het bijzonder speelt het imago of de reputatie een belangrijke rol. De belangrijke rol van reputatie bij accountants is direct gekoppeld aan het belang van betrouwbaarheid, de basis van het imago beroep. Deze eigenschap is niet direct waarneembaar, dus de cliënt moet wat dit betreft afgaan op het verwachte totaal waargenomen waargenomen kwaliteit kwaliteit kwaliteit imago. In het nevenstaande figuur, 20 ontleend aan Grönroos , wordt de werking van het imago verduidelijkt. • Marketing imago • Verkoop Analoog aan de eerder gebruikte • Imago • Referentie figuur van Zeithaml en Bitner, maakt • PR Grönroos een onderscheid tussen de technische proces • Klantenbehoefte kwaliteit kwaliteit • Klantenwaarden kwaliteit van de dienst en de kwaliteit van het proces. Het imago van het accountantskantoor beïnvloedt de relatie tussen de technische en proceskwaliteit en de waargenomen kwaliteit. Naarmate het imago sterker is, wordt de waargenomen kwaliteit met dezelfde objectieve proceskwaliteit en de zelfde inhoudelijke kwaliteit hoger. Het imago wordt gecreëerd door de totaal waargenomen kwaliteit: een combinatie van verwachte kwaliteit en 19 20

Gubman (1998) Grönroos (2000)


16

waargenomen kwaliteit. Verwachtingsmanagement is mede daarom in dienstverlening erg belangrijk. Voor een concurrentiestrategie betekent dit dat de beloften van het kantoor moeten aansluiten op een behoefte of waarde van de cliënt en dat de verwachtingen van de cliënt moeten worden afgestemd op de beloften van het kantoor. Middelen om die verwachtingen vooraf te beïnvloeden zijn bijvoorbeeld marketing, referenties en PR. Middelen om de verwachtingen tijdens de dienstverlening te beïnvloeden zijn het gedrag en de afspraken in de contracteringsen uitvoeringsfase.

5.3

De strategie van de kantoren

Binnen de vijf onderzochte accountantskantoren wordt geen kostenleiderschap nagestreefd. Eén van de kantoren had een focusstrategie, waarbij voor het specifieke marktsegment een differentiatiefocus was ontstaan. De overige kantoren hebben een differentiatiestrategie. 5.3.1 Focus Bij het focusdifferentiatie kantoor is deze strategie meer een impliciete historisch gegroeide situatie, dan het resultaat van expliciete strategische keuzes. Binnen het kantoor wordt door medewerkers actief buiten de focus geworven om meer afwisseling in het werk te genereren. Uit hoofde van de geheimhouding kan ik over de focus niet specifieker worden, maar uit het periodiek van de beroepsgroep: de Accountant, zijn wel mooie voorbeelden van focusstrategieën te vinden. Zo worden twee accountants van Pricewaterhouse Coopers beschreven die zich richten op de controle en advisering van kloosterorden21. Niet alleen helpt het in deze specifieke markt om een katholieke achtergrond te hebben, ook de problematiek is ‘branchespecifiek’. Een ander voorbeeld is Dubois & Co, een middelgroot Amsterdams kantoor dat zich richt op de non-profit markt22. Zij werken voor maatschappelijke organisaties en ondernemingsraden. Dat vergt een cultuur en instelling die aansluit bij de cliënt, volgens hun vakbroeders zijn ze ‘links’, en zeer specifieke kennis van bijvoorbeeld de regelgeving rond subsidies, de eisen die overheden stellen en de verwachtingen van donateurs. Ten slotte beschrijft de Accountant een keten van kleinere kantoren die zich heeft gespecialiseerd in de agrarische sector23. Deze accountant weet hoe hij koeien moet melken, maar weet ook alles af van mestboekhoudingen en melkquota. De opvolgingsproblematiek en het adviesproces daaromheen is binnen de agrarische sector ook anders dan in het overige bedrijfsleven. Dit beeld is herkenbaar bij het onderzochte accountantskantoor. Een focusstrategie vergt een goede aansluiting op de cultuur en gewoonten van de branche. Er is evenwel voor alles sprake van product leadership, goede kennis van specifieke richtlijnen en knelpunten. Het betreffende kantoor was vaktechnisch op de relevante gebieden zeer sterk ontwikkeld. Die aansluiting en kennis moeten aan de klant extra toegevoegde waarde bieden. Wanneer een branche op deze punten niet veel verschilt van andere branches, of het aansluiten op de specifieke eigenschappen weinig waarde genereert, heeft een focusstrategie weinig zin. Twee van de accountantskantoren uit het onderzoek overwegen zich extra te gaan richten op een specifieke branche, in beide gevallen de transportbranche. De argumentatie daarbij is dat zij binnen deze branche op dit moment al veel cliënten hebben. Beide kantoren konden niet goed aangeven op welke punten de transportsector de specialisatie van het accountantskantoor als een voordeel zal beschouwen. De marges van potentiële cliënten binnen deze sector zijn bovendien laag. Vanuit het perspectief van Porter is dit dan een betwistbare focuskeuze. Ter nuancering kan wel worden aangegeven dat het bundelen en richten van de acquisitie inspanning en het gericht versterken van de reputatie de effectiviteit van acquisitie21

Boxmeer (2002b) Boxmeer (2002c) 23 Boxmeer (2003) 22


17

inspanningen kan verhogen24. Een ander voordeel van een focusstrategie is dat het kantoor zich vanzelf inleeft in de branche en daardoor gemakkelijker de door de markt gevraagde differentiërende eigenschappen zal ontwikkelen. Het nadeel van een focusstrategie is dat alle eieren in één mandje liggen. Het lot van het kantoor wordt met dat van de branche verbonden. Het moge bijvoorbeeld duidelijk zijn dat de kloosteradvocaten geen spectaculaire groei tegemoet zullen zien. Alleen de grote kantoren kunnen binnen de organisatie meer focusbranches tegelijkertijd kiezen en bedienen, waardoor dit risico wordt gespreid. Het is in die zin ook geen wonder dat de kloosteraccountants bij een van de big 4 werken. 5.3.2 Differentiatie op customer intimacy De meest voorkomende concurrentiestrategie bij de onderzochte kantoren is een differentiatiestrategie. Opvallend daarbij is dat de hoofdlijnen binnen de gekozen differentiatieaspecten grote gelijkenis hebben. Ten opzichte van grotere accountantskantoren Groter kantoor wordt het onderscheid gezocht in de prijs en aandacht. Deze aandacht voor de cliënt en zijn Aandacht en prijs organisatie wordt verwoord in termen als ‘persoonlijke band’, ‘ondernemer naast de ondernemer’, en ‘een betere klantrelatie’. Prijs Kantoor wordt altijd uitgedrukt als de prijskwaliteitsverhouding, dus gekoppeld aan het Vakmanschap vakmanschap. Ten opzichte van kleinere kantoren worden juist de aan vakkennis Kleiner kantoor gerelateerde aspecten als basis voor het onderscheid aangegeven. Deze sterke gelijkenis in de differentiatiestrategieën gaat natuurlijk wel ten koste van het differentiërend vermogen van de keuze. Per definitie werkt een concurrentiestrategie alleen dan als het kantoor zich ermee van de concurrenten onderscheidt. Als alle kleinere of middelgrote accountantskantoren de klantenrelatie voorop stellen, dan erodeert dit binnen de markt tot een hygiënefactor (of dissatisfier25). De aanwezigheid van de factor biedt dan geen concurrentievoordeel, de afwezigheid brengt wel een nadeel in de markt. Als kantoren deze relatie als onderscheidend kenmerk ten opzichte van concurrenten willen neerzetten, zullen ze dat ofwel op een specifieke manier moeten invullen, ofwel het significant beter moeten waarmaken dan de concurrenten met de zelfde claim. Wanneer de differentiatie op customer intimacy onder de onderzochte kantoren nader wordt bekeken, blijkt dat voor de gemaakte keuzes vaak niet goed kan worden aangegeven hoe de cliënt hier meerwaarde uit krijgt. Een van de geïnterviewden meldde: “Wij excelleren in de persoonlijke band en vertellen dat ook in de markt. De cliënten hebben daar op zich geen toegevoegde waarde van. Ze gaan niet meer verkopen, we controleren de jaarrekening. Ze krijgen wel een goede management letter.” Een medewerker van een ander kantoor gaf aan: “Dat de cliënten onze prijs hoog vinden, betekent dat we niet in staat zijn onze missie te realiseren: waarde toevoegen door goede kennis van de klant”. In deze gevallen heeft een kantoor een differentiatiestrategie die in de praktijk niet onderscheidend is én waarvan bovendien niet duidelijk is wat de cliënt daar aan heeft. Er is dan eigenlijk niet echt gekozen en het kantoor is ‘stuck in the middle’. Porter26 geeft aan dat deze situatie eigenlijk alleen kan voortbestaan bij de gratie van het feit dat niemand in de hele bedrijfstak duidelijke keuzes maakt. Een ‘goede concurrent’ die wel kiest zou in zijn ogen de andere spelers al snel overschaduwen. 24

Bijvoorbeeld Maister (1993) en Kwakman (2002a) Grönroos (2000) 26 Porter (1985) 25


18

Wanneer de kantoren wel kunnen aangeven waar de cliënt toegevoegde waarde heeft van de persoonlijke aandacht, blijken de genoemde factoren, behoudens bij één kantoor, erg afhankelijk te zijn van de geïnterviewde medewerker. In de interviews was ook goed merkbaar dat hierover niet vaak wordt nagedacht en gesproken, de antwoorden kwamen doorgaans pas na lang nadenken. Voordelen die worden genoemd zijn risicopreventie in AO processen, verlagen van kapitaalskosten, of meer op strategisch niveau, verhogen van toegevoegde waarde door rightsizing van de kostenstructuur, of analyseren en verbeteren van de productportfolio. 5.3.3 Differentiatie op product leadership De wat grotere kantoren en de specialisten met een focusbenadering differentiëren meer op hun vakkennis en hebben daarvoor teams of Customer intimacy afdelingen rond gespecialiseerde onderwerpen. kleinere kantoren Vanuit Treacy en Wiersema is er dan meer sprake van product leadership dan van customer intimacy. In de figuur is zichtbaar hoe de kleinere middelgrote kantoren kantoren de customer intimacy als waardebod hanteren. Zij zijn juist door hun schaal en door het ontbreken van superspecialisten goed in grotere kantoren en specialisten staat de relatie met de cliënt te bewaken en koesteren. Grotere kantoren schuiven steeds Operational excellence Product leadership verder in de richting van product leadership. Dit product leadership bestaat uit: 1. een kennisvoorsprong uit branchekennis door specifieke ervaring, benchmarks, onderzoeksgegevens etc. 2. een kennisvoorsprong op vaktechnische gebieden als corporate finance, waardering, IT auditing, en due dilligence. 3. een internationaal netwerk. Product leadership gaat ten koste van de intensiteit van de relatie met de cliënt, omdat die met meer aanspreekpunten binnen het kantoor te maken krijgt en vaker naar andere specialisten wordt doorverwezen. Voor cliënten die ingewikkelde vraagstukken hebben, is dat overigens niet per se een probleem, hetgeen in de interviews en enquête wordt bevestigd. 5.3.4 Positionering van middelgrote kantoren De middelgrote kantoren proberen het beste van twee werelden te verenigen. Enerzijds stellen zij de hechte band met de cliënt centraal, anderzijds proberen zij hun vakmanschap en specialisatie op een hoger peil te krijgen. Dat doen ze ondermeer door de medewerkers te stimuleren om op bepaalde deelgebieden hét aanspreekpunt voor collega’s te worden. Als middelgrote kantoren spreken over de concurrenten, dan wordt de nadruk vaak gelegd op de verschillen in dienstenkwaliteit, oftewel het technisch vakmanschap van de medewerkers. Dergelijke redeneringen zijn herkenbaar en typerend voor professionele dienstverleners, die primair trots zijn op hun vakmanschap. Voor de cliënt is dat iets wat zich ‘onder de motorkap’ afspeelt. Vanuit een concurrentieperspectief zou men beter denken en spreken in termen van de toegevoegde waarde die voor de cliënten wordt gerealiseerd. Daarmee zou ook scheefgroei van het klantenbestand eerder opgemerkt worden. Wanneer middelgrote kantoren zich aan de grotere spiegelen en zich in die richting willen ontwikkelen neemt dat namelijk wel risico’s met zich mee. Het is maar de vraag of de bestaande cliënten behoefte hebben aan de nieuwe kennis, ervaring en internationale allure. Een geïnterviewde gaf aan: “Er zijn cliënten die zeggen: ‘moet ik voor de gouden deurkrukken in Londen gaan betalen?’”. Beide regionale kantoren hebben te maken met een dreiging van scheefgroei tussen het bestaande klantenbestand en de vaktechnische professionalisering met het


19

bijbehorende prijskaartje. De bestaande cliënten ervaren niet per se een hogere toegevoegde waarde en zijn daarom niet bereid de toeslag op de prijs te betalen.

5.4

Concurrentieaspecten nader bekeken

Aan de onderzochte kantoren is gevraagd op welke aspecten zij door de cliënt positief zouden willen worden beoordeeld en op welke aspecten zij denken nu door de cliënten positief te worden beoordeeld. Dit geeft een wat genuanceerder beeld van de nagestreefde concurrentiestrategie. Wat hierbij direct opvalt is de spreiding in de antwoorden tussen de geïnterviewden van één kantoor. Dit geeft aan dat wanneer er vanuit de maatschap niet één duidelijke koers wordt uitgezet, de professionals hier individueel invulling aan gaan geven. Bij het grotere landelijke kantoor wil men door de cliënt vooral gewaardeerd worden op de aspecten vertrouwen, ondernemerschap/pro-activiteit, inlevingsvermogen en brede kennis van de accountmanager met experts achter de hand. Een medewerker beschreef het streven naar pro-activiteit als volgt: “Een cliënt mag niet ergens op een receptie staan en dan door een concurrent op een idee worden gebracht. Dan zijn wij te laat geweest.” Dit is een differentiatie die aansluit bij de ‘ondernemer naast de ondernemerstrategie’. Uit een klantenonderzoek van dit kantoor bleek overigens dat de cliënten de pro-activiteit helaas niet herkennen. Een regionaal kantoor wil gewaardeerd worden om de vakkundigheid, de persoonlijke band, het meedenken met de klant en de gemiddeld gefactureerde kosten per jaar. Men verwacht nu ook gewaardeerd te worden om de persoonlijke band, de vakkundigheid, het bieden van één aanspreekpunt en het meedenken met de klant. Het verschil tussen beide lijstjes zit alleen in de gemiddeld gefactureerde kosten. Ook uit de interviews bleken de kosten voor een aantal cliënten een reden om over te stappen naar een kleiner kantoor of in te gaan op gunstige offertes van vergelijkbare of grotere kantoren. Het is niet de bedoeling van dit kantoor om kostenleider te worden, men vermoedt eerder dat het aspect kosten nu onder het hygiëneniveau zit. Uit de interviews bleek dat met name de ondoorzichtigheid van de declaraties en het ‘over aanbieden’ van de dienstverlening er aan ten grondslag liggen. Hoewel meedenken met de cliënt als pluspunt wordt genoemd, lijkt dit meedenken zich hier meer te richten op de vraag of er wellicht meer diensten kunnen worden verkocht, dan op het leveren van toegevoegde waarde aan de cliënt. Een ander regionaal kantoor onderscheidt zich naar eigen zeggen door de pro-activiteit, brede bedrijfseconomische ondersteuning en een persoonlijke benadering vanuit een multidisciplinaire maatschap. Vertaald in aspecten willen zij gewaardeerd worden op het meedenken, op de pro-activiteit en op het verbeteren van de bedrijfsvoering van de cliënt. Zij verwachten evenwel dat de cliënt hen nu vooral zou waarderen op de vakkundigheid, de bruikbaarheid van de adviezen en de oplossingsgerichtheid. Ook dit kantoor ervaart dat de cliënten in toenemende mate moeite hebben met de kosten. Hier is men zich er wel van bewust dat “de cliënten niet weggaan op de prijs, maar op de toegevoegde waarde. Zeker de seniors hebben forse tarieven en moeten dat wel waarmaken.” Het middelgrote focuskantoor wil zich primair onderscheiden met kennis van de specifieke situatie in de gekozen sector. Daardoor staat de vakkundigheid centraal. Er wordt veel aan gedaan om een bovengemiddeld vakmanschap op peil te houden. Daarnaast past men zich aan aan de cultuur van de cliënten uit de sector. De onkreukbaarheid en het aanzien van het vak krijgen in dit kantoor veel aandacht. Opmerkelijk is overigens dat juist het focuskantoor speelt met de gedachte om zich te verbreden naar andere branches, teneinde het werk voor de professionals interessant te houden en om kennis en ervaring in andere branches op te doen en te kunnen gebruiken. Buiten de focus zal het onderscheidend vermogen van dit kantoor minder zijn dan binnen de focus. Bovendien zou verbreding ten koste van het imago binnen de focusbranche kunnen gaan.


20

Bij de meeste kantoren uit het onderzoek valt op dat er een verschil is tussen de gewenste waardering en de verwachte waardering. Verder valt op dat de kantoren wel een vermoeden hebben van waar de cliënt ze op waardeert, maar het niet zeker weten.

5.5

Braakliggend terrein

Na te hebben beschreven welke concurrentiestrategieën accountantskantoren nu hanteren, is het ter inspiratie nuttig om te zien welke strategieën uit de theorie of uit andere branches bekend zijn en die door de onderzochte accountantskantoren niet zijn gekozen: het braakliggende terrein. Zo worden enkele richtingen besproken waarin een onderscheidende concurrentiestrategie zou kunnen worden gezocht. Er is echter niet één goede strategie, die ik alle kantoren kan adviseren. Als iedereen die ‘goede concurrentiestrategie’ zou volgen, zou er immers geen onderscheid meer zijn. Juist het onderscheidende van de strategie geeft de concurrentiekracht. In algemene termen is een goede concurrentiestrategie die strategie, die waarde voor de cliënt oplevert en die door het kantoor kan worden waargemaakt. Deze strategie zal daarom waarschijnlijk aansluiten op de bestaande cliënten en de binnen het accountantskantoor ontwikkelde competenties en reputatie. 5.5.1 Kostenleiderschap Het meest opvallende braakliggende terrein is dat van kostenleiderschap of operational excellence. Sommige accountantswerkzaamheden zijn redelijk te standaardiseren en de cliënten geven in meerderheid aan dat de prijs, met name de totale kosten per jaar inclusief de eigen inspanning, een belangrijk issue is. Er lijkt daarom ruimte te zijn voor een soort easyAccountant, die de processen standaardiseert en tegen minimale kosten op een goede manier aan alle eisen voldoet. Het nastreven van operational excellence is zeker niet hetzelfde als de prijzen zomaar verlagen of prijsdumping. De kosten die het kantoor zelf maakt moeten dan eerst omlaag. Dat kan bijvoorbeeld door efficiënter te werken, door de contactmomenten met de cliënt goed te regisseren, door de verhouding tussen dure en minder dure medewerkers te veranderen, of door niet op een A-locatie te gaan zitten. De essentie van de strategie wordt goed weergegeven met de term operational excellence: op operationeel gebied streeft het kantoor ernaar een goed geoliede machine te zijn. Een deel van het kostenvoordeel kan aan de cliënt worden gegund, wat concurrentievoordeel oplevert. Een ander deel wordt gebruikt om de winstgevendheid van het kantoor te verhogen. Wanneer de winstgevendheid niet kan toenemen, is het nut van de strategie beperkt. Een speler die deze concurrentiestrategie adopteert en weet waar te maken, zou alle overige kantoren dwingen om aan te tonen waar precies de meerwaarde zit die de hogere tarieven rechtvaardigt. Om met succes deze route te bewandelen moeten ook de verwachtingen van de cliënt op het gebodene worden afgestemd. Als de cliënt een persoonlijke benadering verwacht en er vanuit gaat dat zijn bijzonder opgezette boekhouding met speciale aandacht wordt behandeld, zal de dienstverlening hem teleurstellen. Het kantoor moet voor deze strategie daarom een imago opbouwen van efficiënt en zakelijk en niet duurder dan noodzakelijk doordat zaken waar die cliënt niet op zit te wachten ook niet door hem betaald hoeven te worden. Met betrekking tot een focusstrategie is er op de zelfde manier ruimte voor een op kostenfocus gericht accountantskantoor dat gebruik maakt van de eigenaardigheden van een branche door de regelmatig terugkerende aspecten daarvan sterk te standaardiseren. Wanneer zo een branchespecifieke insteek leidt tot aanmerkelijk kostenvoordeel voor de spelers in de branche, zouden zowel de differentiërende specialisten als de generalisten het moeilijk krijgen om daar een goed antwoord op te produceren. Het focuskantoor gaf aan dat zij voor cliënten binnen de focus vaak aanmerkelijk goedkoper zijn omdat ze door hun ervaring effectiever kunnen werken.


21

Of een kostenleiderschap voor accountantskantoren zinvol is hangt van een aantal factoren af. Een essentiële vraag is natuurlijk of er voor dit waardebod voldoende cliënten zijn om er een goed lopende praktijk met voldoende schaalgrootte mee op te kunnen zetten. Niet alle cliënten zullen dit waardebod immers kunnen appreciëren. Daarnaast moeten er met expliciete aandacht voor efficiëntie ook daadwerkelijk kostenvoordelen behaald kunnen worden. Een groot deel van het accountantswerk verloopt immers al via procedures. Er is daarom beperkte vrijheid om zaken anders aan te pakken als men toch aan de minimale eisen wil blijven voldoen. Er zal daarom een goede analyse van de werkzaamheden nodig zijn om te zien waar efficiëntieverhogende maatregelen voor een bepaalde groep daarin geïnteresseerde cliënten mogelijk zijn. Last but not least moet nog blijken of er voldoende professionals zijn die hun uitdaging vinden in deze specifieke manier van werken. 5.5.2 Differentiatie Wanneer we kijken naar een differentiatiestrategie, dan is de sleutel voor succes om een differentiatie te vinden die de cliënt aanspreekt en die het kantoor onderscheidt. Uit de beperkte enquête onder 45 cliënten komt al een aantal mogelijkheden naar voren, met name op het gebied van de servicekwaliteit. Er zou ruimte kunnen liggen op die punten waar wel veel cliënten belang aan hechten, maar waar de gemiddelde score niet zo hoog is. Met betrekking tot de factor klantbegrip kan een kantoor er bijvoorbeeld voor zorgen dat men onderscheidend pro-actief is en de cliënten attendeert op kansen en bedreiging. Om onderscheidend te zijn moet dat dan wel verder gaan dan een nieuwsbrief over de wijziging in de aftrekbaarheid van kantoorkosten. Ook de creatieve verrassende accountant wordt gewenst maar niet gevonden. Die creativiteit zou dan natuurlijk niet ten koste moeten gaan van de verwachte betrouwbaarheid, dus associaties met de verkeerde soort creativiteit moeten worden voorkomen. Met betrekking tot het aspect voorspelbaarheid kunnen accountants zich in hun declaratiegedrag onderscheiden en in het controle- en adviesproces beter overleggen over wat zij gaan doen. Op het aspect servicegerichtheid worden snelheid en bereikbaarheid het belangrijkst geacht. Ook een dergelijke strategische keuze zal moeten aansluiten bij de voorkeuren en waardeperceptie van bestaande cliënten en bij de competenties van het kantoor. Behalve de gegevens van het beperkte cliëntenonderzoek kan voor een differentiatiestrategie inspiratie worden gezocht bij Kay27. Hij onderscheidt vier manieren om concurrentievoordeel te behalen. Dat zijn architectuurvoordelen, reputatie, innovatie en strategische pluspunten. Bij architectuurvoordelen kan binnen de accountancy bijvoorbeeld worden gedacht aan het voeren van de boekhouding van de cliënt op het computernetwerk van het accountantskantoor. Ook het geïntegreerd aanbieden van verschillende diensten kan leiden tot architectuurvoordeel. De rol van reputatie is eerder besproken. Wat Kay benadrukt is dat een goede reputatie in een markt zoals de accountantsmarkt op zich al een toeslag op de prijs mogelijk maakt. De reputatie van accountantskantoren kan breed zijn, zoals bij de big 4, maar kan ook regionaal of branchespecifiek zijn. Om de reputatie te verhogen kan een accountantskantoor zijn zichtbaarheid in de betreffende markt verhogen. Dat kan met billboards, zoals BDO duidelijk zichtbaar doet, met radioreclame à la Mazars, maar bijvoorbeeld ook met artikelen in voor de markt relevante media, seminars, eigen onderzoek, lezingen, gericht netwerken, of door een actieve referentie policy. Het verwerven van reputatie bij potentiële cliënten is een kostbare en tijdsintensieve aangelegenheid, die doorgaans het laagste rendement biedt28. Bij innovatie kan worden gedacht aan innovaties in het dienstverleningsproces. Van de onderzochte kantoren waren er twee bezig met het ontwikkelen van producten voor een 27 28

Kay (1993) Maister (1993)


22

specifieke doelgroep. Een ander voorbeeld van innovatie is een scan op de website waarmee een potentiële of bestaande cliënt zelfstandig zijn risico op een bepaald gebied kan inschatten, bijvoorbeeld rond corporate governance. Op deze wijze worden ook nieuwe bekwaamheden verworven. De concurrentiewaarde van met innovaties verworven bekwaamheden wordt bepaald aan de hand van enkele vragen29: Is de bekwaamheid moeilijk te kopiëren? Vermindert de waarde van de bekwaamheid snel? Wie kan de waarde die een bekwaamheid tot stand brengt verzilveren? Kan een unieke bekwaamheid worden gesubstitueerd door een andere? Welke bekwaamheid voegt echt meerwaarde toe? Aan de hand van deze vragen kan worden vastgesteld wat de concurrentiewaarde van nieuwe bekwaamheden is. Dat moet wel streng gebeuren, maar al te vaak is het bepalen van bekwaamheden een feel-good exercitie voor het management of de vennoten. Naarmate de innovatie minder makkelijk kan worden geïmiteerd is het concurrentievoordeel beter verdedigbaar. Met name innovaties in het dienstverleningsproces die goed aansluiten op de klantenwensen, maar een flinke aanpassing van werkwijze en competenties van het kantoor vereisen, zijn niet makkelijk te imiteren. Bij strategische pluspunten denkt Kay aan natuurlijke monopolies, lagere kosten, of exclusiviteit. Natuurlijke monopolies ontstaan door schaalvoordelen of onderlinge afhankelijkheid tussen cliënten. Met betrekking tot de schaalvoordelen zouden middelgrote en kleine kantoren graag toegang hebben tot de specialistische kennis over branches30, maar de grote kantoren zitten er niet op te wachten om deze kennis met hen te delen. Een van de geïnterviewde kantoren was voornemens zelf de data binnen een bepaalde branche te gaan verzamelen en analyseren, als onderdeel van een strategie waarbij focus én persoonlijke aandacht worden ingezet. Zij richten zich dan met name op de kleinere ondernemers binnen de branche, die zowel met algemene ondernemerschapsvraagstukken als met meer branchespecifieke problemen en vragen worstelen. Middelgrote accountantskantoren zouden hierin wellicht kunnen samenwerken wanneer zij in verschillende regio’s actief zijn. Met betrekking tot de schaalvoordelen die uit de snel wijzigende wetgeving kunnen voortkomen heeft één van de middelgrote kantoren ervoor gekozen om juist op dit terrein actief binnen het NIVRA te participeren. Op deze wijze houden zij de vinger aan de pols. Niet alleen weten zij welke richtlijnen er zijn en komen, maar vooral weten ze wat de achtergrond van de richtlijnen is, zodat zij hun cliënten kunnen adviseren hoe deze moeten worden geïnterpreteerd. Het zoeken en ondersteunen van ketens van organisaties die elkaar onderling toeleveren en voordeel kunnen hebben van het gezamenlijk inschakelen van één accountant is een voorbeeld van een strategisch pluspunt dat voortvloeit uit onderlinge afhankelijkheid. Zeker als dit strategisch pluspunt wordt ondersteund met architectuurvoordelen kan er duidelijk concurrentiekracht aan worden ontleend. Er zijn bijvoorbeeld kantoren die werken voor een branchevereniging én voor veel van de ondernemers in de branche. Als er subsidieregelingen door de branchevereniging worden opgezet, hebben de ondernemers er baat bij dat het kantoor deze regeling goed kent. Strategische pluspunten die voortvloeien uit lagere kosten zijn eerder al aan de orde geweest. De wetgeving rond accountancy is voor de branche een strategisch pluspunt op basis van exclusiviteit, omdat het anderen verhindert deze diensten aan te bieden. Het verwachte licentiesysteem kan een pluspunt worden dat accountantskantoren met licentie onderscheidt van die zonder. 29 30

Collis & Montgomery (1995) Almelo (2001)


23

Naast deze differentiatievoorbeelden uit het cliëntenonderzoek of uit de theorie is er nog een belangrijke bron van inspiratie. Dat zijn de huidige cliënten van het kantoor. Opmerkelijk is dat ondanks de beleden persoonlijke band maar weinig accountantskantoren echt en regelmatig met hun cliënten praten over wat zij nu echt belangrijk vinden. Er worden door de grotere kantoren wel klanttevredenheidsmetingen gehouden, maar deze zijn niet regelmatig en moeilijk op specifieke situaties terug te voeren. Daardoor is het lastig er de goede lessen uit te trekken.

5.6

Het waardebod bepalen

s or

r

ar ba

it ite

ht ric ge

w

ip gr

l wa nk

aa lb pe

u tro

ice rv Se

Vo

Be

e tb

te ns ie

5.7

an Kl

D

ijs Pr

In de praktijk heb ik goede ervaringen opgedaan met een eenvoudige maar krachtige methode om over het waardebod na te denken. Dit is de waardecurve, een grafische techniek van Chan Kim en Mauborgne31. Op de X-as van de 10,0 grafiek worden die aspecten gezet die er 9,0 voor de cliënt toe doen. Op de Y-as staat de waardering van de cliënt. Men kan 8,0 dan beginnen met het uitzetten van de 7,0 ingeschatte beoordeling van de concurrenten en van zichzelf. In de figuur 6,0 is volgens deze methodiek een 5,0 voorbeeld weergegeven van hoe cliënten 4,0 drie verschillende kantoren zouden kunnen beoordelen op de factoren die we hebben onderscheiden. Op basis van een dergelijke grafiek kan worden bepaald waar een kantoor zich kan en wil onderscheiden van de concurrenten. In dit voorbeeld zijn als gezegd de factoren uit het cliëntenonderzoek gebruikt. Het kunnen ook andere onderscheidende aspecten zijn, bijvoorbeeld uit onderzoek onder de eigen cliënten. Chan Kim en Mauborgne32 hanteren zelf bij deze techniek zes ‘bruikbaarheidsbevorderaars’, te weten klantenproductiviteit, eenvoud, gemak, risico, plezier en imago en ten slotte milieuvriendelijkheid.

Strategie en een maatschap

Onderzoek onder succesvolle dienstverleners heeft uitgewezen dat deze bedrijven een duidelijke concurrentiestrategie kiezen en de organisatie inrichten op deze keuze33. In een maatschap is het echter niet vanzelfsprekend dat alle vennoten op één lijn zitten. Bij de onderzochte accountantskantoren was dat ook niet het geval. Zeker de kantoren met meerdere vestigingen hadden duidelijk verschillende ideeën over het beste waardebod en over de manier waarop dit moet worden gerealiseerd. Eén vennoot zei: “Zo doe ik dat hier. We hebben een duidelijk gemeenschappelijk thema, maar mijn collega’s in andere vestigingen vullen dat vaak heel anders in”. Een vennoot van een ander kantoor gaf aan: “Wij staan voor actieve benadering van potentiële cliënten en het ontwikkelen van producten met een lage drempel. In het noorden specialiseren ze zich eigenlijk op twee marktsegmenten en teren ze meer op bestaande relaties.” Ook bij de kantoren met één vestiging bestaan er verschillende denkbeelden naast elkaar. Een kleiner kantoor gaf aan: “Dat maken we niet zo expliciet, we vinden een goede samenwerkingssfeer belangrijker”.

31

Chan Kim en Mauborgne (2002a) Chan Kim en Mauborgne (2002b) 33 Maister (1993 & 2001) 32


24

Een ander aspect dat speelt in deze maatschappen, is dat de vennoten allemaal vakspecialisten zijn. Hun commitment en kennis ligt primair bij het vak. Gedurende de carrière van de medewerkers naar het vennootschap worden de zachte vaardigheden wel steeds belangrijker, maar er is nauwelijks gestructureerde aandacht voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden buiten het vak. Een van de vennoten gaf aan: “We zijn eigenlijk primair vaktechneuten, die ook nog een bedrijf runnen.” Deze eigen aardigheden van maatschappen hebben verschillende consequenties. Wanneer een kantoor niet voor een duidelijke strategie kiest, krijgt het de karakteristieken van een ‘jagerskantoor’34. Iedere vennoot pleegt op zijn eigen manier in zijn eigen netwerk acquisitie. Er is optisch sprake van één accountantskantoor, maar feitelijk heeft elke vennoot zijn eigen bedoening. De gecommuniceerde missie en strategie zijn bij deze kantoren een compromis, dat voor alle vennoten acceptabel is, zoals “wij bieden de beste kwaliteit tegen acceptabele tarieven met tevreden medewerkers”, of “wij zijn ondernemer naast de ondernemer”. Er kan dan geen sterk imago worden ontwikkeld en de verwachtingen van de cliënt kunnen niet goed worden beïnvloed. De gepercipieerde kwaliteit is dan altijd lager dan wanneer er wel een eenduidig en krachtig imago is. Dat gaat ten koste van de prijs die de cliënten bereid zijn te betalen en zij zullen ondanks alle persoonlijke banden eerder bereid zijn van kantoor te veranderen. Voor de medewerkers betekent dit dat zij geen heldere richting hebben waar zij zich collectief op kunnen richten. De manier waarop het kantoor zich bij de cliënt presenteert is niet eenduidig en elke medewerker vult dat individueel in. Maister35 heeft in een empirisch onderzoek onder dienstverleners vastgesteld dat de klantgerichtheid hierdoor minder effectief wordt ingevuld en dat dit aantoonbaar tot een lagere klanttevredenheid en uiteindelijk tot een lager rendement leidt. Bij de grotere kantoren lijkt zich een trend aan te dienen dat een vennootschapsstructuur wordt overwogen. De drijfveer daarvoor ligt deels in de juridisering van de maatschappij en de gevolgen daarvan voor de aansprakelijkheid. Daarnaast wordt er een hogere slagvaardigheid van verwacht, juist omdat consensusbesluitvorming bij grotere groepen vennoten erg lastig is. Grote advieskantoren hebben deze stap eerder gezet, waarbij indertijd overigens ook het aantrekken van vreemd vermogen een rol heeft gespeeld. Mocht ook binnen de accountancy het fenomeen maatschap terrein verliezen, dan zal dat zeker gevolgen hebben voor het concurrentiestrijdperk.

34 35

Maister (1993) Maister (2001)


25

6 De praktijk van concurrentie Concurreren heeft als doel de goede cliënten te vinden en deze aan het accountantskantoor te verbinden. De concurrentiestrategie bestaande klanten nieuwe klanten geeft hierbij houvast en kader. Het effect van die strategie zou groei van het hof de omzet (of winstgevendheid) moeten uitsloven bewuste behoefte maken zijn. Er zijn twee bronnen van groei, te weten bestaande cliënten en nieuwe cliënten. Deze cliënten kunnen zich bewust zijn van hun behoefte aan de bekendheid koesteren verwerven aangeboden diensten en er al actief (nog) onbewuste behoefte naar op zoek zijn, maar dit bewustzijn kan ook latent zijn. Wanneer deze mogelijkheden in een matrix worden geplaatst, ontstaan er vier gebieden waar de concurrentie zich in de praktijk afspeelt. Maister36 heeft voor elk van deze vier kwadranten een basistactiek gedefinieerd, die in de figuur is aangegeven. Deze tactieken vormen het edele handwerk van de concurrentiestrategie. Zonder deze activiteiten is het nut van een concurrentiestrategie beperkt en blijft het bij abstracte bespiegelingen op papier. We zullen uit de ervaring van de geïnterviewde kantoren de goed en de slecht werkende activiteiten binnen deze tactieken plaatsen en bespreken. We zullen daarbij ook tips geven die in andere branches goed werken. Daarbij gebruiken we een indeling die aansluit bij de praktijk van de accountantskantoren, te weten: Hoe bestaande cliënten binnen te houden? Hoe nieuwe cliënten te werven? Hoe nieuwe diensten aan bestaande cliënten te leveren (cross-selling)? De effectiviteit van deze activiteiten wordt evenwel voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de concurrentiestrategie. Een heldere concurrentiestrategie helpt om de tactische activiteiten onderling te verbinden, er uit te kiezen en van een inhoudelijk kader te voorzien. Door de samenhang wordt de reputatie verhoogd, waardoor de klanttevredenheid toeneemt.

6.1

De achterdeur sluiten

Voorkomen dat cliënten het kantoor verlaten is verreweg de meest effectieve manier om te concurreren. Het heeft weinig zin om voor het pand intensief te werven, als de cliënten het gebouw weer even snel via de achterdeur verlaten. Met het werven van cliënten zijn altijd kosten gemoeid en ook het inwerken in de nieuwe cliënt vergt een investering. Wat kan een accountantskantoor dus doen om te voorkomen dat cliënten willen switchen? Volgens Maister kan een kantoor zich het beste uitsloven, dat wil zeggen net iets meer doen dan de cliënt verwacht. Deze tactiek staat ook wel bekend onder de prozaïsche term ‘customer delight’. Het is logisch dat klanttevredenheid een bindende factor kan zijn. Hoewel het verleidelijk is om te veronderstellen dat de cliënt tevredener zal zijn als de verwachtingen worden overtroffen en het daarom verstandig is om die verwachtingen bescheiden neer te zetten, blijkt uit onderzoek dat dit geen goede benadering is37. De zelfde dienstenkwaliteit wordt bij een lager verwachtingsniveau ook lager gewaardeerd. Om de klanttevredenheid te vergroten worden door de geïnterviewde kantoren verschillende activiteiten ondernomen. Bij een aantal activiteiten staat aandacht voor de cliënt centraal. Voorbeelden van concrete activiteiten zijn cliënten bellen als er iets speelt, in de gesprekken 36 37

Maister (1993) De Vries en Goud (2003)


26

met de cliënt vooruitdenken, bij het afsluiten van een project of activiteit een hapje eten, de aangifte of jaarrekening even persoonlijk langsbrengen en cliënten uitnodigen voor hospitality activiteiten. Een kantoor hield systematisch de vrije tijdsvoorkeuren van cliënten bij om hier op aan te kunnen sluiten. Deze aandacht hoeft niet altijd één op één plaats te vinden. Voorbeelden van collectieve vormen om aandacht te geven zijn klantenavonden, met een bank of andere partner samen, ronde tafelgesprekken organiseren, of de bestaande cliënten uitnodigen als je ergens een spreekbeurt houdt. Andere activiteiten hebben meer het karakter dat ze voorkomen dat cliënten ontevreden of geïrriteerd worden. Voorbeelden hiervan zijn kort telefonisch advies niet factureren, vooraf een goede kostenindicatie op de offerte geven en afwijkingen tijdig aangeven, vooral bij nieuwere cliënten de prijsverwachtingen goed managen en de investeringskosten niet in één maal declareren, de gemaakte afspraken goed nakomen en rapportages laten aansluiten op de wens van de cliënt. Uit de interviews met de kantoren is naar voren gekomen dat sommige praktijken en activiteiten de klanttevredenheid negatief beïnvloeden. Voorbeelden daarvan zijn slechte specificatie van een factuur, een klanttevredenheidsonderzoek instellen en dan de resultaten niet oppakken, de regie over de declaratie niet neerleggen bij degene die het werk heeft gedaan, cliënten “dood-declareren” door ongevraagd extra diensten te verlenen en te factureren en onder de kostprijs offreren in de verwachting dat later terug te kunnen verdienen. Wat mij persoonlijk opviel is dat hoewel veel kantoren streven naar een persoonlijke band, deze persoonlijke band zelden wordt benut om op een gestructureerde manier te weten te komen wat de cliënten beweegt, waar ze tevreden over zijn en waar niet, welke ideeën zij hebben om de service te verbeteren, etc. Bij een van mijn cliënten worden excellente ervaringen opgedaan door vanuit het management team regelmatig met de cliënten te bespreken hoe de zaken gaan en hoe de diensten van het kantoor worden ervaren.

6.2

De voordeur openen

Bestaande cliënten vasthouden is verreweg de meest effectieve manier om succesvol te zijn, maar niet voldoende. Er moeten ook nieuwe cliënten binnenkomen. Maister geeft aan dat ‘het hof maken’ daarbij een essentieel element is. Juist bij dienstverlening is de kwaliteit en het rendement van de dienst moeilijk vooraf in te schatten. Alle accountantskantoren beloven hun cliënten dat juist zij erg goed zijn en hen persoonlijke aandacht zullen geven. Waar het in de eerste kennismaking om draait zijn daarom de persoonlijke klik en het vertrouwen. Beiden kunnen in één op één situaties met potentiële cliënten worden bevorderd, maar ook meer vanuit een collectief perspectief worden gezien. Campagnes kunnen de reputatie beïnvloeden en daardoor in één op één situaties een steuntje in de rug geven. Dat werkt overigens alleen dan, als de reclamebelofte in de praktijk wordt ingelost. Binnen de één op één gerichte activiteiten is het netwerken de meest gebruikte methode. Sommige kantoren hadden de netwerkactiviteiten gestructureerd opgepakt door de bestaande netwerken en business clubs in kaart te brengen en onder de medewerkers te verdelen. Deze aanpak is effectief omdat juist dit soort netwerken langere adem vergt en de medewerkers die aandacht goed kunnen richten op één netwerk. Vaak kennen deelnemers elkaar al lang en het duurt even voor een nieuwe deelnemer is ingevoerd en wordt gewaardeerd. Een ander nadeel dat bij de bestaande netwerken wordt ervaren, is dat het lastig is om zo jongere ondernemers te ontmoeten. Het netwerkcircuit is vaak wat grijzer van aard. Eén kantoor heeft dat opgelost door zelf een netwerk te initiëren dat zich juist op jongere ondernemers richt. Naast netwerken in business clubs en netwerkorganisaties, bestaat netwerken voor enkele kantoren ook uit het in kaart brengen van bekenden, hen regelmatig bellen en bijpraten. Wanneer contactpersonen van werkgever wisselen, kunnen ze bij de nieuwe werkgever een


27

ingang vormen. Eén kantoor probeert schouder aan schouder met netwerkrelaties in andere branches nieuwe mogelijkheden op te pakken. U kunt dan denken aan het samen met een organisatieadviseur of met een automatiseerder bewerken van die marktsegmenten waar een combinatie van beide diensten voor de cliënt meerwaarde oplevert. Een ander kantoor stimuleert bestuurslidmaatschappen en dergelijk als middel om het persoonlijk netwerk van de medewerkers te vergroten. Omdat bestuurslidmaatschappen reputatieverhogend kunnen werken, snijdt het mes hier aan twee kanten. Netwerken is niet per se succesvol. Een van de geïnterviewde kantoren heeft specifiek medewerkers aangetrokken die een heel sterk commercieel profiel hebben en laten hen ook intern de collega’s trainen. Een fiscalist verwoordde de benodigde vaardigheid helder: “Je moet natuurlijk ook wel weten te vragen naar de opdrachten”. Gebruik van netwerken vergt behoorlijke personal selling skills en een goed verhaal over de potentiële waarde van het kantoor voor de gesprekspartner. Jaap Bron trekt door het land met een lezing waarin hij stelt dat iedere gesprekspartner in netwerken rondloopt met maar één vraag in het hoofd: “What is in it for me?”. Kwakman38 adviseert om altijd drie ‘één minuten verhaaltjes’ bij de hand te hebben, respectievelijk over jezelf, over je dienstverlening en over het kantoor. Dergelijke één minuten verhaaltjes, ook wel elevator pitches genoemd, werden door geen van de onderzochte kantoren collectief voorbereid of besproken. De elevator pitch over het kantoor heeft vanzelfsprekend veel baat bij een eenduidige concurrentiestrategie. Een andere bron van nieuwe cliënten is de referentie. Een cliënt of bekende beveelt het kantoor aan bij een van zijn eigen relaties. Dit is een buitengewoon effectieve manier om aan tafel te komen, omdat een aanbeveling door een ander per definitie betrouwbaarder is dan de eigen overtuiging of aanbeveling. Bij de geïnterviewde kantoren worden referenties niet georganiseerd, ze overkomen hen. Net als bij het binnenhouden van cliënten, kunnen de bestaande relaties hierin veel meer worden benut. Als in een persoonlijk gesprek met een cliënt blijkt dat deze erg tevreden is, gunt hij zijn beste relaties waarschijnlijk ook een accountant van deze kwaliteit. Een andere voor de hand liggende vorm van refereren die niet wordt benut, is de mogelijkheid om bij individuele attendering te vragen of de betreffende informatie misschien ook voor een van de relaties relevant is. Een bijzondere vorm van referentieverkoop is wat ik reversed referral heb gedoopt. Wanneer er via via een naam valt van iemand die worstelt met de huidige accountant dan biedt dat aanknopingspunten. Het is dan essentieel om dit direct op te volgen én om de bron van de informatie te laten weten wat je er mee doet. De ervaring van de geïnterviewde kantoren met het opvolgen van dergelijke referenties is erg positief. De meeste kantoren gebruiken ook mailings als acquisitie instrument. De ervaringen van de kantoren zijn dat een mailing zonder goede follow-up slecht werkt. Het is belangrijk goed te bepalen wie er wordt gemaild en de mailing ook daadwerkelijk op te volgen. Met betrekking tot de doelgroepbepaling zijn er kantoren die de medewerkers vragen om elk vijf prospects te noemen en deze zelf op te volgen. Dat kunnen de organisaties zijn waar ze zelf graag voor zouden werken. Ter ondersteuning van deze activiteiten die zich op individuele prospects richten, ondernemen vrijwel alle kantoren activiteiten die collectief gericht zijn. Voorbeelden daarvan zijn lezingen houden, bijeenkomsten organiseren, al dan niet met anderen samen, publicatie of columns in algemene of op specifieke doelgroepen gerichte bladen. Binnen de typering van Maister valt dit onder ‘bekendheid verwerven’. Het succes van deze benadering wordt bepaald door de mate waarin de reputatie van kantoor en medewerker wordt versterkt. Dit succes wordt vergroot door steeds de zelfde herkenbare thema’s of invalshoeken te kiezen en door niet alleen de persoon maar ook het kantoor te noemen. Dit veronderstelt een duidelijke marketingfilosofie en een herkenbare en steeds herhaalde 38

Kwakman (2002b)


28

centrale boodschap. Van de onderzochte kantoren was er één kantoor dat dit aspect goed op orde had. Dit kantoor heeft hierdoor ook daadwerkelijk meer succes met de marketingactiviteiten. Voor een generieke campagne met een behoorlijke impact is aardig wat inspanning en een flinke zak geld nodig. Wanneer bij campagneachtige acties de focus op een beperkte branche ligt, is de effectiviteit van een campagne binnen die branche hoger. Zelfs dan is de ervaring dat simpelweg adverteren in een brancheblad onvoldoende effect heeft. Een campagne moet een onderscheid weten te benadrukken dat voor de doelgroep interessant is en moet uitstijgen boven het niveau van beloven alleen. Het kantoor moet vooral aannemelijk weten te maken dat ze de belofte kan inlossen. Dat focus in marketing zin heeft blijkt ook uit de ervaringen van het focuskantoor. Dit kantoor gaf aan dat tenminste twee van de big 4 op hun focusterrein een vergelijkbaar kennis- en ervaringsniveau hadden opgebouwd, maar er zich binnen het marktsegment minder sterk mee wisten te profileren. De laatste activiteit die bij meerdere kantoren werd teruggevonden is het ontwikkelen en aanbieden van specifieke entreeproducten. Door de tastbaarheid van een dienst te vergroten wordt het makkelijker hierover met de markt te communiceren. Bovendien kan met een product de drempel worden verlaagd om met het kantoor zaken te doen, omdat het de onzekerheid van de cliënt verlaagd. Deze onzekerheid speelt bij het inkopen van diensten een sterke rol bij de cliënten39, omdat er vrijwel geen manieren zijn om het risico vooraf adequaat in te schatten.

6.3

De tussendeuren openen

Vier van de vijf onderzochte kantoren boden zelf of via gelieerde maatschappen een palet aan diensten aan. Vanuit dit perspectief is het interessant om te bekijken hoe cliënten ertoe kunnen worden bewogen meerdere verschillende diensten bij het kantoor af te nemen. Maister beveelt hier aan om de cliënt vooral te koesteren. In essentie geldt hiervoor de zelfde aanpak als voor het behouden van bestaande cliënten, met als aanvulling dat ook als voor een cliënt tijdelijk geen werkzaamheden worden uitgevoerd, de relatie op peil gehouden moet worden. Attenderen op relevante ontwikkelingen is hiervoor een goed middel. In de controlepraktijk of bij het uitvoeren van de administratie is er vaak een doorlopende relatie. Wanneer een cliënt primair vanuit de fiscaliteit bekend is, ligt dit vaak wat anders. De meeste geïnterviewde accountantskantoren streven bewust naar cross-selling tussen de verschillende disciplines. Daarbij komen enkele bottlenecks bij veel kantoren terug. Het is belangrijk elkaars dienstverlening goed te begrijpen. Het gezamenlijk met meerdere disciplines opzetten van seminars, het aanbieden van scans vanuit de andere disciplines en het aanstellen van vaste aanspreekpunten over en weer zijn activiteiten die dit bevorderen. Jagersma stelt dat accountants en adviseurs niet bij elkaar passen, omdat zij zowel een andere stijl van acquireren als van werken hebben40. De accountant is vanuit een gesloten systeembenadering bezig met cijfers, de adviseur denkt vanuit open systemen en is meer door ideeën dan door cijfers geobsedeerd. De cliënten worden tekort gedaan doordat de kwaliteit van de adviezen in een gecombineerd business model lager ligt dan bij de ‘echte’ adviseurs. Jagersma schrijft in dit artikel vooral over de big 4 met een consultancy afdeling. In de onderzochte accountantskantoren ligt de situatie in zoverre anders dat de dienstverlening rond de financiële administratie van de cliënt is opgezet. Er is daarom synergie mogelijk tussen de adviezen vanuit de verschillende disciplines. De korte lijnen binnen een kantoor kunnen dan aan de cliënt ten goed komen. Er schuilt evenwel wel een vergelijkbaar gevaar in cross-selling. Een medewerker formuleerde het zo: “we kijken eigenlijk meer naar de vraag of we er meer omzet kunnen genereren, dan of het voor de cliënt echt wezenlijke problemen 39 40

Maister (1993) Jagersma (2002)


29

zijn”. Dit heeft natuurlijk weinig met ‘koesteren’ te maken. Hoe begrijpelijk dit verschijnsel ook is, aan het eind van de dag kan het wel de relatie met de cliënt ontwrichten. Hiermee verbonden is het gevaar van overselling dat door de kantoren wordt herkend. Dat kan zich uiten als pushen terwijl de cliënt eigenlijk tevreden is met de huidige dienstverlener. Het kan zich ook manifesteren als steeds uitdijende dienstverlening en dito kosten. Een cliënt gaat een relatie aan voor een aantal diensten en een perceptie van de kosten daarvan. Wanneer de dienstenomzet steeds verder groeit, lijkt dat vanuit het perspectief van de cliënt op een salamitactiek. De salami verschijnt plakje voor plakje, maar uiteindelijk moet de hele worst naar binnen. De mate waarin de verschillende disciplines elkaar kunnen vinden verschilde per kantoor. In één van de kantoren liep cross-selling van de fiscalisten naar de administratietak en naar de juristen makkelijker dan naar de accountants. Een fiscalist gaf aan: “Als juristen onder elkaar denk je toch meer op dezelfde manier, ben je creatiever”. Bij andere kantoren werd dit fenomeen niet altijd herkend. Een vergelijkbaar fenomeen is dat het potentieel niet altijd gelijkwaardig is. Wanneer het makkelijker is om vanuit de juristen, die een groter klantenbestand hebben, accountants onder de aandacht te brengen dan andersom, dan zet dit druk op de verhoudingen en slijt de motivatie bij de juristen al snel. Eén kantoor bevordert daarom de interne acquisitie. Zij laten de medewerkers zich inspannen om actief werk van andere afdelingen te halen. In een aantal gevallen zou de cliënt best bereid zijn om ook andere diensten van het accountantskantoor af te nemen, maar is hij zich niet bewust van het feit dat die ook worden aangeboden. Kantoren mailen bestaande cliënten met een overzicht van de dienstverlening en communiceren met ‘wist u dat..’ over de mogelijkheden. Een alternatieve insteek is het benen op tafel gesprek over de onderneming of een gestructureerde variant daarop in de vorm van een product voor bedrijfseconomische analyse. Kantoren gebruiken ten slotte ronde tafelgesprekken en seminars om andere diensten onder de aandacht te brengen.


30

7 Beloven en waarmaken Centraal in de concurrentiestrategie staat de belofte aan de cliënt. Wat mag de cliënt van het kantoor verwachten? Deze strategie krijgt handen en voeten in de methoden om cliënten aan het kantoor te binden, om nieuwe cliënten te werven en om cross-selling te bevorderen. Het uiteindelijke effect van de concurrentiestrategie wordt echter vooral bepaald door de mate waarin het kantoor de verwachtingen kan inlossen. Een campagne over pro-activiteit slaat negatief op het kantoor terug als de cliënt niet het idee heeft dat de accountants daadwerkelijk pro-actief handelen. kantoor Deze relatie is in de nevenstaande driehoek41 gevisualiseerd. Het kantoor doet een belofte aan de cliënt, die door de voorwaarden beloven medewerkers moet worden waargemaakt. scheppen De organisatie moet er daarom voor zorgen dat de medewerkers die belofte willen, kunnen en zullen waarmaken. Zij moet daarvoor de voorwaarden scheppen. competenties cliënt waarmaken Bij het uitvoeren van de concurrentiemedewerkers management systemen strategie is het belangrijk dat de praktijk van alle dag, de aansturing, de vorm van leiderschap, de beoordelings- en beloningssystematiek etc. daar allemaal goed op aansluiten. Deze aansluiting, of alignment42, is een belangrijke uitdaging voor de onderzochte accountantskantoren. Omdat bij accountantskantoren de realisatie van de belofte staat of valt met de kwaliteit en inzet van de medewerkers komt alignment bij hen voor een belangrijk deel neer op het opzetten en effectueren van passend human resource management.

7.1

Competenties en medewerkers

De belofte aan de cliënt moet aansluiten op de mogelijkheden van de organisatie. Deze mogelijkheden worden de kerncompetenties43 genoemd. In het kielzog van het denken over kerncompetenties is competentiemanagement ontstaan. Hierbij staat centraal welke competenties, een combinatie van persoonlijkheid, kennis en vaardigheden vertaald in gedrag, noodzakelijk zijn om de strategie van de organisatie te concurrentie in balans realiseren. Het is goed te benadrukken dat het bij het realiseren van een concurrentiestrategie zowel om kennis, als om vaardigheden of soft skills gaat. Het onderkennen van deze competenties en het gericht sturen op de ontwikkeling ervan bij de medewerkers helpt om de belofte aan de cliënt te kunnen realiseren. Niet alles is kneedbaar en ontwikkelbaar. De te ontwikkelen competenties moeten binnen de mogelijkheden en ambitie van de Outside-in Inside-out medewerkers passen44. Bij het ontwikkelen van een positionering kerncompetenties concurrentiestrategie moet rekening worden gehouden met de bestaande kracht, ambitie en mogelijkheden. In die zin is een goede concurrentiestrategie een balans tussen deze mogelijkheden, de kerncompetenties, en de positionering ten opzicht van de cliënt. Omdat niet alle competenties even makkelijk ontwikkelbaar zijn is het belangrijk om al bij de werving alert te zijn op die eigenschappen die aansluiten bij het onderscheidende 41

Grönroos (2000) Gubman (1998) 43 Hamel & Prahalad (1994) 44 Auée (2005) 42


31

vermogen van de organisatie. Het expliciet maken van de benodigde competenties kan daarin ondersteunend werken. Competenties bevorderen de aandacht voor de zachte of vaardigheidskant van de medewerkers en hun ontwikkeling. Juist in een omgeving waar de vakkennis een grote rol speelt, is expliciete aandacht voor de zachtere vaardigheden belangrijk. Aan de hand van de ervaringen van de onderzochte kantoren stippen we enkele aspecten aan die in de praktijk een rol spelen. Een kantoor gaf aan dat bij de persoonlijke benadering de competenties inleven, eerlijkheid, grenzen kennen en stevigheid essentieel waren. De vennoten hadden hiervan een redelijk helder beeld, bij de medewerkers was deze helderheid een stuk minder. Wanneer duidelijk is welke competenties er toe doen, is het belangrijk om er voor te zorgen dat iedereen zich daarvan bewust is. Inzicht in de vereiste competenties geeft voor de medewerkers handen en voeten aan de concurrentiestrategie. In het doorvoeren van een concurrentiestrategie spelen ook de verkoopvaardigheden vaak een grote rol. De onderzochte kantoren besteden daar in meer of mindere mate aandacht aan. Voorbeelden uit hun praktijk zijn het trainen van medewerkers op periodieke gesprekken met bestaande cliënten buiten het productiewerk om en het trainen van de mensen op netwerkverkoop. Een accountant verwoordde het als volgt: “Acquisitie moet je ook leren en het beste leer je dat van elkaar. Kijk de trucjes af, neem jonge collega’s mee in je netwerken.” Het kunnen managen van de relatie met bestaande cliënten en het op een juiste manier kunnen adviseren van de cliënten is een belangrijk aspect. Een fiscalist gaf aan: “Soms vinden wij cliënten moeilijk adviseerbaar. Dat zegt ook iets over onze adviesvaardigheden.” Binnen de onderzochte kantoren was er weinig gestructureerde aandacht voor dit aspect van het beroep. In het grotere kantoor was men hierin het verst. Er werden binnen de teams regelmatig intervisiebijeenkomsten gehouden naar aanleiding van actuele cases. Het management moest er evenwel alert op blijven dat ook de twijfels en onzekerheden aan de orde komen en opletten dat het geen powerpoint show van geslaagde acties wordt.

7.2

Managementsystemen

Het begrip managementsystemen wordt hier gehanteerd als een verzamelnaam voor alle pogingen om de aansturing van de medewerkers door het management te systematiseren. Competentiemanagement is een voorbeeld van een managementsysteem dat vooral op het vermogen van de medewerkers stuurt45. Wanneer we kijken naar de systematische kant van competentiemanagement blijken het grote kantoor en één van de kleine kantoren de ontwikkeling van de medewerkers integraal aan te sturen. In het grote kantoor werden 14 verschillende competenties onderscheiden. In het gesprek met de medewerkers bleek dat deze competenties niet veel invloed hadden op de feitelijke ontwikkeling. Het zijn er te veel om als richtsnoer te dienen. Een vennoot van het zelfde kantoor verzuchtte niet toevallig: “Mensen kunnen de doelstellingen slecht reproduceren, ook al hebben we ze samen opgesteld”. De ervaring leert dat juist bij competentiemanagement het meesterschap zich in de beperking toont. Competenties en doelstellingen versterken elkaar dan en steunen de medewerkers in de dagelijkse praktijk. Het kleinere kantoor onderscheidde 4 competenties die essentieel waren voor de op persoonlijke aandacht en ondernemerschap geënte concurrentiestrategie. De ontwikkeling van de medewerkers kreeg daardoor een sterkere focus en de medewerkers begrepen de concurrentiestrategie en doelstellingen van het kantoor beter. Naast expliciet of impliciet competentiemanagement speelt performance management een rol in accountantskantoren. Welke criteria worden gemeten en gebruikt om de resultaten van de 45

Auée (2005)


32

inspanning terug te koppelen en de medewerkers aan te sturen op die aspecten die er toe doen. Waar rekenen de geïnterviewde kantoren hun medewerkers op af en sluit dit aan op de concurrentiestrategie? In de praktijk blijkt er bij de feitelijk gemeten en besproken gegevens een eenzijdige focus te liggen op declarabiliteit. Ook bij die kantoren waar in de strategie en tactiek van concurrentie keuzes waren gemaakt, werden deze keuzes nauwelijks ondersteund met performance metingen. Een vennoot gaf aan: “We meten de cross-selling en omzetgroei per cliënt slecht, terwijl we wel tegen elkaar roepen dat het heel belangrijk is”. Het vaststellen van performance indicatoren is een nuttig hulpmiddel om medewerkers en management duidelijkheid te verschaffen over de aspecten die er toe doen. De feitelijke prestaties geven aan de medewerkers en aan hun leidinggevenden aanknopingspunten om het functioneren te bespreken. Het met de betrokkenen samen vaststellen van performance criteria is een adequaat hulpmiddel om de strategie te verhelderen en sturing te geven aan het verbeteringsproces46. Een balanced scorecard47 kan helpen om naast de declarabiliteit ook andere aspecten in de beoordeling te betrekken. Norton en Kaplan, de geestelijk vaders van de balanced scorecard, onderscheiden naast het financiële perspectief het klantenperspectief, het procesperspectief en het ontwikkelingsperspectief. Binnen elk van deze vier perspectieven kunnen de belangrijkste prestatie-indicatoren worden benoemd. Denk hierbij aan indicatoren als klanttevredenheid, publicaties, spreekbeurten, winstgevendheid per cliënt, aantal referenties, pro-activiteit, etc. Net als bij competentiemanagement komt de kracht voort uit de beperking. Door duidelijk te kiezen voor die indicatoren die er echt toe doen voor de concurrentiestrategie, heeft prestatiemanagement effect. Medewerkers vinden het vaak prettig om op deze wijze wat houvast en steun te krijgen bij hun ontwikkeling. Een accountant gaf bijvoorbeeld aan: “Ik zou best wat steviger beoordeeld willen worden”. Een medewerker noemde het verhelderen van de afspraken: “het borgen van de missie”. Hiermee is direct aangegeven wat het belang is van passende managementsystemen voor het realiseren van de concurrentiestrategie.

7.3

Teamleiders

Binnen accountantskantoren vormen de teamleiders het middenkader. Zij hebben een positie tussen de partners en de overige medewerkers in. Ze zijn verantwoordelijk voor het functioneren van de mensen in hun team. Zij spelen bij het realiseren van verbetertrajecten in het kader van de concurrentiestrategie een belangrijke rol, omdat zij de verbinding vormen tussen de vennoten en de medewerkers48. Een concurrentiestrategie komt pas in de haarvaten van de organisatie als het middenkader is uitgelijnd met die strategie. Binnen de onderzochte accountantskantoren speelden er met betrekking tot het middenkader twee duidelijke trends. Ten eerste zijn de accountantskantoren vaak ontevreden met de manier waarop zij hun management ontwikkelen. Ten tweede zijn de managers vaak ontevreden over de inhoud van hun functie. We werken deze beide trends achtereenvolgens wat verder uit. Vaktechnische ontwikkeling is de motor achter de groei binnen accountantsorganisaties. Later in de carrière spelen acquisitievaardigheid en sociale vaardigheden een rol in de groeipotentie. Dat leidt tot een middenkader dat niet noodzakelijkerwijze de competenties heeft om anderen te managen en belangstelling heeft om na te denken over zaken als de strategie. Om dat op te lossen worden er extra overlegstructuren of organen ingevoerd. Beter zou het zijn om de promotie minder sterk op vaktechnische aspecten alleen te reguleren. Dat 46

Mastenbroek (1994 en 1997) Kaplan & Norton (2001) 48 Larkin & Larkin (1996) 47


33

vergt voor het vasthouden van het vaktalent wel een ander carrièreperspectief, bijvoorbeeld vakspecialistisch. Daar moet een kantoor dan ook nog de cliënten voor hebben, wat bij de kleinere en de middelgrote kantoren tot knelpunten leidt. De tweede trend is onvrede over de functie. Deze onvrede wordt veroorzaakt doordat de teamleiders naar hun gevoel niet echt de verantwoordelijkheid krijgen over de taken die hen worden toegewezen. De vennoten blijven nauw betrokken bij de dagelijkse aansturing. Dit fenomeen houdt mogelijk verband met de groeifase van de kantoren. Wanneer de vennoten mensen gaan aannemen, komt er een moment dat zij de aansturing van de medewerkers niet meer alleen aan kunnen. De doorgroei wordt mogelijk door taken en werkzaamheden over te dragen aan een middenkader. Na verloop van tijd voelt het middenkader zich dan in de handelingsvrijheid beperkt door de invloed van de vennoten, de autonomiecrisis49. Om deze crisis te overwinnen moeten vennoten leren om meer te delegeren, dat wil zeggen de volledige aansturings- en beoordelingsverantwoordelijkheid over te dragen aan de teamleiders. Omdat de kracht van de concurrentiestrategie wordt bepaald door de mate waarin de medewerkers die weten waar te maken, is de aansturing van de medewerkers een belangrijk punt. Dat vergt enerzijds duidelijke keuzes van de vennoten, maar ook een goed functionerende organisatie waarin deze keuzes tot effect worden gebracht. Bij kantoren die wat groter worden speelt het middenkader hierin een belangrijke rol. Het opleiden van goede managers en het daadwerkelijk overdragen van de verantwoordelijkheden zijn daardoor belangrijke uitdagingen voor meerdere van de onderzochte kantoren.

49

Greiner in Keuning en Eppink (2002)


34

8 Conclusies De concurrentiestrategieën van accountantskantoren lijken sterk op elkaar. Dit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door de traditie binnen de accountancy waar concurrentie nooit een dominante rol heeft gespeeld en de maatschapstructuur die eenduidige en geprononceerde besluitvorming bemoeilijkt. In deze situatie kunnen grofweg vijf benaderingen worden gekozen: 1. De eerste benadering is doorgaan zoals het gaat. Als de concurrenten zich niet verder profileren blijft de bedrijfstak geschikt om met deze aanpak te overleven. Deze aanpak maakt het kantoor afhankelijk van de strategie van anderen. Mijns inziens ware het beter anderen voor te zijn en het lot in eigen handen te nemen. 2. De tweede benadering is te kiezen voor een jagerscultuur, waar alle partners en ondernemende medewerkers naar eigen inzicht en stijl acquisitieactiviteiten ontplooien op die plaatsen waar zij toevallig een kans tegenkomen. Een jagerscultuur brengt grote flexibiliteit met zich mee en leidt tot kantoren die zich makkelijk aanpassen aan specifieke wensen van de toevallig ‘geschoten’ cliënten. Onderzoek toont echter aan dat deze aanpak uiteindelijk minder winstgevend is dan een duidelijke keuze voor kracht. De eerste twee benaderingen sluiten sterk aan op de gangbare praktijk. Er worden niet al te geprononceerde keuzes gemaakt en iedereen doet zijn best om binnen deze situatie zijn steentje naar beste eer en geweten bij te dragen. Voor het succes van de accountantskantoren lijkt het beter om juist wel een keuze te maken. De volgende drie aanpakken zijn verschillende benaderingen die met elkaar gemeen hebben dat zij kiezen voor kracht. 3. De derde benadering is herkenbaar te excelleren in die zaken die anderen alleen beloven maar niet in de zelfde mate waarmaken. Deze belofte moet dan ook voor de cliënt herkenbare en gewenste meerwaarde opleveren. Dit betekent investeren in de organisatie en de medewerkers en beter organiseren van de terugkoppeling van de mate waarin de belofte volgens de cliënten en medewerkers echt wordt ingelost. 4. De vierde benadering is te kiezen voor een kostenstrategie, hetzij branchespecifiek, hetzij voor de hele markt. In dat geval zal een kantoor tot in de haarvaten in staat moeten zijn om de kosten te beheersen en een deel van dit voordeel aan de cliënt willen doorgeven. Uit het onderzoek lijkt er voor deze aanpak zeker een markt te bestaan. Ondanks de schijnbare eenvoud van het concept zal dit in de praktijk evenwel de lastigste strategie zijn om te realiseren. 5. De vijfde benadering is de al dan niet op één branche gerichte differentiatiebenadering. In dat geval wordt preciezer aangegeven op welke aspecten het kantoor zich wil onderscheiden. In dit artikel zijn hiervoor verschillende invalshoeken aangedragen. Bij deze benadering moeten alle niet differentiërende aspecten wel op een hygiëneniveau worden gehandhaafd. Een accountant is gemiddeld vooral een vakman en een techneut. Die liefde voor het vak brengt met zich mee dat de inhoud en schoonheid van het advies in de eigen beleving ongemerkt belangrijker kan worden, dan de waarde die de cliënt ervan ervaart. Welke concurrentiebenadering ook wordt gekozen, als de cliënt er geen baat bij ziet levert dat geen concurrentievoordeel op. De cliënt kan als bron van informatie voor het kiezen van de juiste concurrentieaspecten dan ook nauwelijks worden overschat. Wat geldt voor de individuele accountant en fiscalist geldt ook voor de kantoren. Vanuit de betrokkenheid bij het vak is er een groot risico dat vermeende klantvoordelen vooral worden gedefinieerd vanuit het aanbod. Een claim rond vakmanschap is daar een voorbeeld van. Die claim laat het aan de cliënt om te bedenken welke voordelen dat voor hem zou hebben. Hoger


35

in de markt bij cliënten die zelf een professionele financiële afdeling hebben zal zo een claim waarschijnlijk beter werken dan bij middelgrote of kleinere organisaties. Een opmerkelijke rode draad door vrijwel alle accountantskantoren is dat de relatie met de cliënt nauwelijks wordt benut. De cliënt kan informatiebron zijn voor de juiste strategie, maar kan ook een actievere rol spelen in de acquisitie van nieuwe cliënten. De concurrentiestrategie moet niet alleen een belofte of een bewering zijn, ze moet worden bewezen en waargemaakt. Dat betekent dat de vennoten van een accountantskantoor niet alleen voor de uitdaging staan om duidelijke keuzes te maken, maar ook om hun organisatie zo te professionaliseren dat de keuzes kunnen worden waargemaakt. Daartoe is het belangrijk dat de strategie van meet af aan aansluit op de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. De medewerkers zullen de belofte waar moeten maken. De organisatie zal daarvoor de voorwaarden moeten scheppen. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het onderkennen van de noodzakelijke competenties en het identificeren van geschikte prestatieindicatoren noodzakelijk zijn voor het waarmaken van de belofte in de markt. Binnen de middelgrote en grote accountantskantoren speelt het middenkader daarin een belangrijke rol. Juist in het ontwikkelen van managementvaardigheden en het daadwerkelijk overdragen van de verantwoordelijkheden ligt voor de accountantskantoren een duidelijke uitdaging.


36

9 Bijlagen 9.1

Literatuuroverzicht

Almelo (2001), Kleinere kantoren willen praktische vak- en brancheinformatie, De Accountant 12-2001 Auée (2005), Competent managen: Talenten ontwikkelen, Academic Service (verschijnt januari 2005) Boxmeer (2002), Kleine zelfstandigen, De Accountant 04-2002 Boxmeer (2002), Een katholieke achtergrond helpt, De Accountant 12-2002 Boxmeer (2002), Links volgens collega’s rechts volgens opdrachtgevers, De Accountant 122002 Boxmeer (2003), Met doorsnee kennis red je het niet, De Accountant 02-2003 Bröcheler en Meuwissen (2001), Accountant als beroep: veranderende markten en organisaties, uit “Een kwestie van vertrouwen”, Amsterdam University Press Chan Kim en Mauborgne (2002), Mogelijkheden om nieuwe marktruimte te creëren, uit “Harvard Business Review over Innovatie”, Thema Chan Kim en Mauborgne (2002), Hoe herken je een succesvol commercieel idee?, uit “Harvard Business Review over Innovatie”, Thema Collis & Montgomery (1995), Competing on resources, Harvard Business Review Grönroos (2000), Service Management and Marketing, Wiley Gubman (1998), The Talent Solution, McGraw-Hill Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994), Competing for the future, Harvard Business School Press Jagersma (2002), Business model ‘Accountant plus’ heeft nooit gewerkt, Financieel Dagblad 18-02-2002 Kaplan en Norton (2001), Focus op Strategie, Business Bibliotheek Kay (1993), Foundations of corporate succes, Oxford Press Keuning en Eppink (2002), Management & Organisatie, Stenfert Kroese Kwakman Frank (2002), Het geheim van acquisitie, managementsite.nl Kwakman Frank (2002), Beter acquireren in drie stappen, managementsite.nl Larkin & Larkin (1996), reaching and changing frontline employees, Harvard Business Review Maister (1993), Managing the Professional Firm, The Free Press Maister (2001), Practice what you preach, The Free Press Mastenbroek (1994), Managementinformatie op microniveau door indicatoren: betere sturing door meer zelforganisatie, M&I 12-1994 Mastenbroek (1997), Verandermanagement, Holland Business Publications Nijboer (2002), Sectorstudie accountancy, Economisch bureau ING Porter (1980), Competitive Strategy, The Free Press Porter (1985), Competitive Advantage, The Free Press Rabobank (2003) Cijfers en trends 2003/2004 Treacy and Wiersema (1995), De discipline van marktleiders, Scriptum Vries, de en Goud (2003), Strategische dienstverlening, Wolters-Noordhoff

i

9.2

Bijlage: aandachtspunten interviews.

Inleiding: doel onderzoek, vertrouwelijkheid. Waarin onderscheidt het kantoor zich van andere accountantskantoren? (positief én negatief) Waarom is dat voor de klanten interessant? Wat denk je dat voor je klanten de belangrijkste argumenten zijn om voor het kantoor te kiezen? Worden klanten gesegmenteerd? Wat voor soort klanten hebben jullie? Hebben jullie een concurrentiethema of aanpak? Wat stelt dat voor eisen aan de medewerkers? Wat gebeurt er om daar aan te voldoen? Wat heb je zelf geprobeerd om bestaande klanten te behouden, wat werkte, wat niet? Wat heb je zelf geprobeerd om bij bestaande klanten de omzet te vergroten, wat werkte, wat niet? (bewust van nut/al zoekend, onbewust van nut/geen vraag) Wat heb je zelf geprobeerd om nieuwe klanten te winnen, wat werkte, wat niet? Waar word je op afgerekend? Zijn dat de juiste factoren? Waar belemmert het kantoor jouw concurrentiekracht? Waar bevordert het kantoor jouw concurrentiekracht? Keuzeaspecten op aspectenlijst Verdiepingsaspecten: Differentiatie Focus Dienst en dienstverlening Architectuur (intern, extern, netwerken, waardeketen) Reputatie Innovatie Strategische middelen (bijv. monopolie/licenties/kostenvoordeel)

ii

9.3

Bijlage: aspectenlijst

Kies een top drie van dingen waar wij goed op zouden willen scoren bij onze klanten en een top drie van dingen waar wij nu goed op scoren bij onze klanten. 1. Uurtarief 2. Gemiddeld gefactureerde kosten per jaar 3. Totale kosten (inclusief de eigen inspanning) 4. Verbetering van de bedrijfsvoering 5. Verminderen van financiële en/of fiscale risico’s 6. Efficiëntie 7. Ervaring 8. Vakkundigheid 9. Kennis en ervaring in de branche 10. Aanwezigheid van specialisten 11. Functioneel netwerk (bijv. bij de fiscus) 12. Breed dienstenpakket (one stop shop) 13. Betrouwbaarheid 14. Reputatie / gerenommeerdheid 15. Bruikbaarheid van adviezen 16. Internationaal netwerk of samenwerkingsverband 17. Belangstelling voor de organisatie 18. Onkreukbaarheid 19. Foutloos 20. Eén aanspreekpunt 21. Grondigheid 22. Oplossingsgerichtheid 23. Verrassend/creatief 24. Bereikbaar 25. Denkt met klant mee 26. Gebruiksgemak 27. Doet meer dan verwacht 28. Factureert niet elk wissewasje 29. Persoonlijke band 30. Aardig 31. Goed luisteraar 32. Vertelt wat hij doet 33. Attendeert op kansen en bedreigingen 34. Levert snel 35. Komt beloftes na 36. Voorspelbare declaraties.

iii

9.4

Bijlage: enquêteformulier

Over uw organisatie 1.

Tot welke branche behoort uw organisatie?

2.

Hoeveel medewerkers heeft uw organisatie? Eén, ikzelf 1 tot 5 6 tot 10 11 tot 25 26 tot 50 51 tot 150 151 tot 500 Meer dan 500

3.

Bent u verplicht uw jaarrekening door een accountant te laten controleren? Ja Nee Weet ik niet

4.

Overige relevante informatie:

Over uw accountantskantoor 5.

Hoe belangrijk is de beslissing om een bepaald accountantskantoor te kiezen? Van essentieel belang Wel belangrijk Niet zo belangrijk

6.

Hoe komt u aan uw huidig accountantskantoor?

7.

Uw huidig accountantskantoor: Is een van de ‘big four’ (Deloitte, Ernst &Young, KPMG, of Pricewaterhouse Coopers.) Is een landelijk werkend accountantskantoor Is een regionaal werkend accountantskantoor, met drie of meer vestigingen Is een lokaal werkend kantoor, met één of twee vestigingen Is een zelfstandig accountant Is een administratiekantoor zonder RA’s of AA’s50

8.

Wat heeft u het afgelopen jaar aan uw accountantskantoor betaald? Minder dan € 500 € 501 - € 1.500 € 1.501 - € 5.000 € 5.001 - € 10.000 € 10.001 - € 25.000 € 25.001 - € 100.000 Meer dan € 100.000

50 RA is registeraccountant, AA is accountant-administratieconsulent.

iv

9.

Kunt u de werkzaamheden die de accountant voor u de afgelopen jaren heeft verricht karakteriseren (meerdere antwoorden mogelijk)? Wanneer u de genoemde diensten afneemt bij een ander dan uw huisaccountant, zet dan s.v.p. een D van derden in de betreffende rij.

> 35%

15-35% < 15%

Activiteit Opstellen, samenstellen, of controleren jaarrekening Verplichte accountantsverklaringen voor andere doeleinden51 Vrijwillige accountantsverklaringen voor andere doeleinden52 Uitvoeren van financiële administratie Doen van belastingaangiftes Advies mbt financiering Advies mbt administratieve organisatie Advies mbt bedrijfsvoering Advies mbt rechtsvorm Fiscaal advies Juridisch en notarieel advies Overige diensten

10. Wat is in volgorde van belangrijkheid de top 5 van aspecten die u belangrijk vindt bij de keuze van uw accountantskantoor? Hoe beoordeelt u uw accountantskantoor op deze aspecten (rapportcijfer 0 – 10) Ter inspiratie geef ik u hieronder enkele voorbeelden van aspecten waar u aan zou kunnen denken: Uurtarief; Gemiddeld gefactureerde kosten per jaar; Totale kosten (inclusief uw eigen inspanning); Verbetering van onze bedrijfsvoering; Verminderen van financiële en/of fiscale risico’s; Efficiëntie; Ervaring; Vakkundigheid; Kennis en ervaring in mijn branche; Aanwezigheid van specialisten; Functioneel netwerk (bijv. bij de fiscus); Breed dienstenpakket (one stop shop); Betrouwbaarheid; Reputatie / gerenommeerdheid; Bruikbaarheid van adviezen; Internationaal netwerk of samenwerkingsverband; Belangstelling voor onze organisatie; Onkreukbaarheid; Foutloos; Eén aanspreekpunt; Grondigheid; Oplossingsgerichtheid; Verrassend/creatief; Bereikbaar; Denkt met ons mee; Gebruiksgemak; Doet meer dan verwacht; Factureert niet elk wissewasje; Persoonlijke band; Aardig; Goed luisteraar; Vertelt wat hij doet; Attendeert ons op kansen en bedreigingen; Levert snel; Komt beloftes na; Voorspelbare declaraties.

Belang 1 2 3 4 5

Aspect:

Oordeel

11. Als u de afgelopen twee jaar afscheid hebt genomen van uw accountantskantoor, of dit hebt overwogen, wat was daar dan de reden van? 12. Veranderen van accountantskantoor is voor onze organisatie: Geen probleem Vrij makkelijk Enigszins lastig Erg lastig Praktisch onmogelijk

51 52

Bijvoorbeeld ten behoeve van subsidie-uitbetaling. Bijvoorbeeld om een investeringsvoorstel te onderbouwen

v

9.5

Bijlage: aspectenoverzicht cliëntenonderzoek

Genoemd aspect

Aantal Dienstenkwaliteit Belang Dienstenkwaliteit Oordeel Dienstenkwaliteit

Aanwezigheid van specialisten Oordeel Aanwezigheid van specialisten Breed dienstenpakket (one stop shop) Oordeel Breed dienstenpakket (one stop shop) Efficiëntie Oordeel Efficiëntie Ervaring Oordeel Ervaring Foutloos Oordeel Foutloos Functioneel netwerk (bijv. bij de fiscus) Oordeel Functioneel netwerk (bijv. bij de fiscus) Internationaal Oordeel Internationaal Vakkundigheid Oordeel Vakkundigheid Aantal Prijs Belang Prijs Oordeel Prijs

Gemiddeld gefactureerde kosten per jaar Oordeel Gemiddeld gefactureerde kosten per jaar Totale kosten (inclusief uw eigen inspanning) Oordeel Totale kosten (inclusief uw eigen inspanning) Uurtarief Oordeel Uurtarief Aantal Klantbegrip Belang Klantbegrip Oordeel Klantbegrip

Attendeert ons op kansen (w.o. besparingen) en bedreigingen Oordeel Attendeert ons op kansen Belangstelling voor/betrokken bij onze organisatie Oordeel Belangstelling betrokken Bruikbaarheid van adviezen Oordeel Bruikbaarheid van adviezen Denkt met ons mee Oordeel Denkt met ons mee

Aantal maal genoemd

44 Belang Oordeel

3 7 4 1 1 2 3 23

Belang (1-5) en oordeel (0-10)

Standaard deviatie gem.

3,4 7,5

1,1 1,0

3,0 8,0 2,9 7,1 3,0 7,3 2,0 8,0 3,0 8,0 3,0 7,0 3,3 8,0 3,5 7,5

1,0 1,4 1,6 1,5 0,8 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 1,4 0,0 1,5 0,0 1,3 1,2

3,7 6,7

1,5 1,7

3,8 8,0 3,9 6,5 3,2 5,8

1,9 0,0 1,7 1,8 0,8 1,8

3,0 7,3

1,2 1,2

2,7 6,8 2,8 8,0 3,9 7,4 3,1 7,2

1,6 1,0 1,5 0,0 1,0 1,1 0,8 1,4

Spreiding (max-min)

2 2 4 4 2 1 0 0 0 0 2 0 3 0 4 4

21 Belang Oordeel

4 11 6

58 Belang Oordeel

6 5 8 9

4 0 4 6 2 4

4 2 4 0 3 3 2 5

vi

Genoemd aspect

Kennis en ervaring in mijn branche Oordeel Kennis en ervaring in mijn branche Oplossingsgerichtheid Oordeel Oplossingsgerichtheid Persoonlijke band Oordeel Persoonlijke band Pro-actief Oordeel Pro-actief Samenwerking Oordeel Samenwerking Verbetering van onze bedrijfsvoering Oordeel Verbetering van onze bedrijfsvoering Verrassend/creatief Oordeel Verrassend/creatief Aantal Betrouwbaarheid Belang Betrouwbaarheid Oordeel Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid Oordeel Betrouwbaarheid Grondigheid Oordeel Grondigheid Onkreukbaarheid Oordeel Onkreukbaarheid Reputatie / gerenommeerdheid Oordeel Reputatie / gerenommeerdheid Verminderen van financiële en/of fiscale risico’s Oordeel Verminderen van financiële en/of fiscale risico’s Aantal Voorspelbaarheid Belang Voorspelbaarheid Oordeel Voorspelbaarheid Duidelijke communicatie. Oordeel Duidelijke communicatie. Factureert niet elk wissewasje Oordeel Factureert niet elk wissewasje Komt beloftes/afspraken na Oordeel Komt beloftes/afspraken na Overlegt wat hij doet Oordeel Overlegt wat hij doet Voorleggen conceptverklaringen Oordeel Voorleggen conceptverklaringen Aantal Servicegerichtheid Belang Servicegerichtheid Oordeel Servicegerichtheid

Aantal maal genoemd 4 4 10 3 1 4 4

Belang (1-5) en oordeel (0-10)


4,3 7,8 2,5 8,3 2,2 7,0 3,0 6,0 2,0 7,0 2,8 7,0 2,8 6,0

1,5 1,0 1,7 1,2 1,4 2,1 2,0 1,4 0,0 0,0 1,3 1,0 0,5 1,7

3,9 8,1

1,1 0,8

4,0 8,2 3,0 8,0 4,0 8,5 4,2 8,0 3,0 7,7

1,1 1,3 0,0 0,0 0,0 0,7 1,0 0,7 1,7 0,5

2,3 7,3

1,6 2,0

5,0 8,0 2,0 7,0 2,0 8,3 3,0 6,0 1,0 5,0

0,0 0,0 1,2 3,0 1,7 0,6 2,0 2,6 0,0 0,0

2,2 7,2

1,2 1,8

Spreiding (max-min)

3 2 3 2 4 7 4 2 0 0 3 2 1 3

41 Belang Oordeel

26 1 2 6 6

15 Belang Oordeel 1 7 3 3 1

24 Belang Oordeel

3 7 0 0 0 1 2 2 4 1

0 0 3 8 3 1 4 5 0 0

vii

Genoemd aspect

Beantwoorden van vragen Oordeel Beantwoorden van vragen Bereikbaar Oordeel Bereikbaar Eén aanspreekpunt/continuïteit Oordeel Eén aanspreekpunt/continuïteit Flexibiliteit Oordeel Flexibiliteit Gebruiksgemak Oordeel Gebruiksgemak Respect Oordeel Respect Servicegericht Oordeel Servicegericht Snelheid Oordeel Snelheid

Aantal maal genoemd 2 5 3 1 3 1 1 8

Belang (1-5) en oordeel (0-10) 2,0 7,0 3,0 7,3 2,0 7,0 1,0 7,0 2,0 8,7 3,0 4,0 4,0 2,0 2,0 7,9


Spreiding (max-min)

1,4 1,4 1,9 1,3 0,0 1,7 0,0 0,0 1,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 1,1 0,9

2 2 4 3 0 3 0 0 2 1 0 0 0 0 3 2

viii

Ja Nee

Minder dan € 500 € 501 tot € 1.500 € 1501 tot € 5.000 € 5.001 tot € 10.000 k€ 10 tot k€ 25 k€ 25 tot k€ 100 meer dan k€ 100

Big 4 Landelijk Regionaal Lokaal Zelfstandig Administratiekantoor

Kosten

Accountant

8 8 6 15 5 3

4 6 17 6 6 3 3

12 33

6.50 8.10 7.88 7.36 8.17 8.00

8.00 8.50 7.38 7.25 7.17 7.33 7.50

6.56 7.85

Mean

Count

7 5 4 7 3 2

2 3 8 4 6 3 2

8 20

Valid N

Oordeel Diensten kwaliteit

Aantal

Bijlage: descriptieve kruistabel dienstenkwaliteit

Afscheid

9.6

4.60 7.50 6.00 7.80 7.00 8.00

. 7.00 7.17 6.75 5.80 . 6.50

5.33 7.21

Mean

5 4 3 5 1 2

0 3 6 4 5 0 2

6 14

Valid N

Oordeel Prijs

6.75 8.25 7.25 7.30 7.00 7.89

7.00 7.56 7.11 7.17 7.58 8.00 7.00

6.50 7.56

Mean

4 2 4 12 2 3

2 3 11 3 4 3 1

6 21

Valid N

Oordeel Klantbegrip

8.17 8.50 7.80 8.13 8.00 8.33

8.50 8.33 7.99 8.80 7.67 7.75 8.00

7.98 8.20

Mean

6 4 5 10 2 3

2 3 13 5 3 2 2

7 23

Valid N

Oordeel Betrouwbaar

. 5.00 9.00 6.80 8.00 8.00

8.00 8.00 6.83 7.00 . 8.00 .

5.00 7.80

Mean

0 1 1 5 2 3

2 2 6 1 0 1 0

2 10

Valid N

Oordeel Voorspelbaar

. 6.50 6.25 7.83 8.50 7.50

6.50 7.00 7.00 8.75 7.00 8.00 7.00

5.40 7.82

Mean

0 5 4 6 2 2

2 2 10 2 1 1 1

5 14

Valid N

Oordeel Servicegericht

De jacht op de klant. Een onderzoek naar concurrentiestrategieën van accountantskantoren

Recommend Documents