Een onderzoek naar de modererende effecten van relatiegericht. leiderschapsgedrag en persoonlijkheidskenmerken van de medewerker op de

Een onderzoek naar de modererende effecten van relatiegericht leiderschapsgedrag en persoonlijkheidskenmerken van de medewerker op de relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress

Ayse Tas Studentnummer: 5672600 Masterthese Arbeids- en Organisatie Psychologie Scriptiebegeleider: Dr. A.H.B. De Hoogh Tweede beoordelaar: Lindy Greer Faculteit der Maatschappij en Gedragswetenschappen Universiteit van Amsterdam Augustus 2011

Inhoudsopgave Abstract

4

Het modererende effect van relatiegericht leiderschapsgedrag

5

op de relatie tussen taak- en relatieconflict

Conflict en Werkstress

6

Relatiegericht leiderschap & Taak- en Relatieconflict

8

Neuroticisme en Self-efficacy

10

Methode

14

Respondenten en Procedure

14

Meetinstrumenten

15

Resultaten

17

Discussie

22

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek

25

Management Implicaties en Conclusie

26

Literatuurlijst

27

Figuur 1. Procesmodel van de verwachte relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress, en de invloed van relatiegericht leiderschap, neuroticisme en self-efficacy op deze relaties. Figuur 2: Relatieconflict als functie van taakconflict en relatiegericht leiderschap Figuur 3: Stress als functie van relatieconflict en relatiegericht leiderschap Figuur 4: Relatieconflict als functie van taakconflict en neuroticisme Figuur 5: Relatieconflict als functie van taakconflict en self-efficay Tabel 1. Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen. Tabel 2. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict voor het verklaren van relatieconflict. Tabel 3. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict voor het verklaren van stress. Tabel 4. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress.

2

Tabel 5. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van relatieconflict. Tabel 6. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van stress. Tabel 7. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van relatiegericht leiderschap, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Tabel 8. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van de interactie taakconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van relatieconflict. Tabel 9. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en neuroticisme voor het verklaren van relatieconflict. Tabel 10. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en neuroticisme voor het verklaren van stress. Tabel 11. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van neuroticisme, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Tabel 12. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en neuroticisme voor het verklaren van relatieconflict. Tabel 13. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en self-efficacy voor het verklaren van stress. Tabel 14. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van self-efficacy, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. APPENDIX A: Vragenlijst APPENDIX B: Sobel Test (toetsing Hypothese 3) APPENDIX B: Sobel Test (toetsing Hypothese 5)

3

Abstract

Taakconflict zou via relatieconflict tot stress op het werk kunnen leiden. Een relatiegericht leider en een hoge self-efficacy van de medewerker zou ervoor kunnen zorgen dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict afneemt, terwijl een hoge score van de medewerker op neuroticisme zou kunnen leiden tot een toename van deze positieve relatie. Daarom wordt in deze studie de modererende effecten van relatiegericht leiderschap, self-efficacy en neuroticisme op de relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress onderzocht. Medewerkers (N= 94) van twee ICT bedrijven beoordeelden het relatiegericht leiderschap van hun leidinggevende, conflicten en stress op het werk, en de eigen persoonlijkheidskenmerken. Uit de resultaten blijkt dat een hoge score op relatiegericht leiderschap en self-efficacy de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict vermindert, terwijl een hoge score op neuroticisme leidt tot een toename van de positieve relatie. Daarnaast medieert relatieconflict de relatie tussen taakconflict en stress.

4

De Modererende Effecten van Relatiegericht Leiderschapsgedrag op de Relaties tussen Taakconflict, Relatieconflict en Werkstress bij de Medewerkers Veel mensen hebben last van werkstress; stress veroorzaakt door het werk of de werksituatie. Onderzoek naar werkstress toont aan dat negentig procent van de werkende mensen wel eens stress ervaart (Smith, 2001). Een mogelijk antecedent van werkstress is conflict op de werkvloer. Conflict op de werkvloer heeft namelijk een negatieve impact op het functioneren van de organisatie en de medewerkers (Graziano, Jensen-Campbell, & Hair, 1996). Ook beïnvloedt een conflict de gezondheid en het welzijn van de medewerkers (de Dreu, 2005). Wanneer er sprake is van een verschil van mening over het werk en er dus sprake is van taakconflict, kan dit leiden tot spanningen tussen personen, oftewel relatieconflict, hetgeen vervolgens kan resulteren in frustraties en werkstress (Amason, 1996; Fleishman, Mumford, Zaccaro, Levin, Korotkin & Hein, 1991). De relatie tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress is nog niet eerder onderzocht. In deze studie zal worden gekeken naar het mediërend effect van relatieconflict op de relatie tussen taakconflict en werkstress. Voorts wordt gekeken naar de rol van leiderschap op de relatie tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress. Een belangrijke taak van de leidinggevende is het voorkomen, dan wel verminderen van conflicten binnen een organisatie (Bass, 1990). Relatiegericht leiderschap zou ervoor kunnen zorgen dat taakconflict niet tot relatieconflict en werkstress leidt. Om conflicten tegen te gaan is het belangrijk dat de leidinggevende op de hoogte is van wat er zich afspeelt tussen de medewerkers. Een relatiegerichte leidinggevende is betrokken bij de medewerkers en biedt hun steun (Judge, Piccolo & Ilies, 2004; Blake & Mouton, 1978). De leidinggevende staat open voor de wensen van de medewerkers, is medelevend en behulpzaam (cf. Zaccaro, Rittman & Marks, 2001; Wheelan, 2005; Burke, Stagl, Klein, Goodwin, Salas & Halpin, 2006). De betrokkenheid en steun van de leidinggevende zouden conflicten in goede banen kunnen leiden en voorkomen dat

5

taakconflict tot relatieconflict en werkstress leidt (Allen & Meyer, 1990; Burke et al., 2006). Er is niet eerder onderzoek gedaan naar de invloed van relatiegericht leiderschap op de relatie tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress. In deze studie zal worden gekeken naar het modererende effect van relatiegericht leiderschap op de relatie tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress. Ieder individu reageert verschillend op situaties. Over het algemeen zijn medewerkers met een hoge score op neuroticisme pessimistisch en irriteerbaar en hebben de neiging om negatief te reageren op conflicten (Gaillard, 2003; van der Zee, 2007), terwijl medewerkers met een hoge self-efficacy de neiging hebben om groter doorzettingsvermogen te leveren bij conflicten op het werk (Schaufeli, Bakker, & De Jong, 2003). Maar niet iedereen die conflicten op het werk ervaart zal gestresst raken. De één is stressbestendiger of stressgevoeliger dan de ander. De persoonlijke instelling en persoonlijkheid van een individu kan van invloed zijn op het ervaren van stress gevoelens (Lyons & Schneider, 2009). Zo kan een individu dat hoog scoort op neuroticisme minder goed omgaan met gevoelens van stress (Hoekstra, Ormel & de Fruyt, 2007), terwijl een individu met een hoge score op self-efficacy op een effectieve manier kan omgaan met stresssituaties (Scholtz, Gutiérrez-Dona, Sud & Schwarzer, 2002). Tot slot zal in deze studie de modererende effecten van neuroticisme en self-efficacy van de medewerkers op de relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress worden onderzocht.

Conflict & Werkstress Veel leidinggevenden besteden ongeveer twintig procent van hun tijd aan het beheersen van conflicten (Thomas, 1992). Een conflict tussen twee partijen ontstaat als ten minste één partij zich ergert aan of gehinderd voelt door de ander, waarvan de oorzaak bijvoorbeeld ligt in onverenigbare doelen of verschillende standpunten (Jehn, 1997). Het is niet gemakkelijk om vast te stellen wanneer een conflict dreigt te ontstaan. Individuen

6

kunnen uiteenlopende percepties hebben van een conflict. Wat voor de één hinderlijk is hoeft voor de ander niet zo te zijn (Giebels & Euwema, 2005). Er zijn vele onderzoeken gedaan naar de effecten van conflict (Jehn & Bendersky, 2003). In vele studies wordt voornamelijk gefocust op de negatieve effecten van een conflict, zoals verminderde productiviteit en verslechterde werkprestaties (Wall & Nolan, 1986). Jehn (1995) maakte een onderscheid tussen taak- en relatieconflicten binnen organisaties. Bij taakconflict is er een verschil van mening over het werk dat gedaan moet worden, zoals onenigheid over de verdeling van verantwoordelijkheden en het bepalen van de organisatiestrategie (Amason, 1996). Bij relatieconflict is sprake van persoonlijke tegenstellingen of spanningen tussen individuen die kunnen leiden tot emotionele frustraties en stress (Amason, 1996). Hierbij kan worden gedacht aan irritaties tussen collega’s. Onenigheid over het werk of op de werkvloer (taakconflict) kan negatieve attributies oproepen over de vaardigheden of het karakter van de ander (Edmondson & Smith, 2007), hetgeen kan resulteren in relatieconflict. Eerdere onderzoeken (De Dreu & Weingart, 2003; Chen, 2006) tonen aan dat taakconflict en relatieconflict positief aan elkaar gerelateerd zijn. Gelet hierop wordt in dit onderzoek verwacht dat taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict.

Hypothese 1: Taakconflict is positief gerelateerd aan relatieconflict.

Relatieconflict kan de informatieverwerking van mensen hinderen, omdat de aandacht niet gericht kan worden op het werkelijke probleem (Baron, 1991). Bovendien kan de aanwezigheid van relatieconflict negatieve emoties oproepen bij de medewerkers, zoals vijandigheid en wantrouwen (Jehn, Greer, Levine & Szulanski, 2008). Deze negatieve emoties en frustraties kunnen leiden tot stress (Janssen, Van de Vliert & Veenstra, 1999). Daarom wordt in deze studie verwacht dat relatieconflict positief gerelateerd is aan stress.

7

Hypothese 2: Relatieconflict is positief gerelateerd aan stress

Over het algemeen wordt aangenomen dat taakconflict soms positieve effecten heeft op de organisatie en stimulerend is voor de medewerkers (Shaw, Zhu, Duffy, Shih, & Susanto, 2011). Het kan namelijk het ontstaan van nieuwe ideeën teweegbrengen (Jehn, 1995). Maar taakconflict kan ook negatieve attributies oproepen over de vaardigheden of het karakter van een ander, hetgeen kan resulteren in relatieconflict en vervolgens tot werkstress. In deze studie wordt verwacht dat taakconflict kan ontaarden in relatieconflict, waardoor het kan resulteren in werkstress.

Hypothese 3: De positieve relatie tussen taakconflict en werkstress wordt gemedieerd door relatieconflict.

Relatiegericht leiderschap Leiderschap is een thema dat veelvuldig terugkomt in onderzoeken. Waarom is leiderschap belangrijk? Wanneer er geen sprake is van leiderschap, werkt een gemiddelde medewerker op ongeveer zestig procent van zijn capaciteiten. Door een goede leiderschapstijl te hanteren, kan dit tot volledige inzet leiden (Hersey & Blanchard, 1980, p86). Leiderschap is al zo vaak gedefinieerd dat het moeilijk is om tot één uniforme werkdefinitie te komen. Riggio (2003) definieert leiderschap als een proces van sociale beïnvloeding waarbij een persoon in staat is om een groep te leiden bij het behalen van gezamenlijke doelen. Naast het behalen van gezamenlijke doelen is de leidinggevende ook verantwoordelijk voor een goede samenwerking tussen de medewerkers (Riggio, 2003). Het is geen gemakkelijke taak om als leidinggevende te zorgen voor een effectieve samenwerking tussen werknemers. Het is algemeen bekend dat waar mensen werken ook

8

conflicten kunnen ontstaan. Het omgaan met conflicten binnen een organisatie kan gezien worden als een belangrijk aspect van leiderschap (Misquita, 1998). Veel leidinggevenden besteden ongeveer twintig procent van hun tijd aan het beheersen van conflicten (Thomas, 1992). Binnen een organisatie kunnen zowel conflicten ontstaan over de manier waarop het werk gedaan moet worden (taakconflict) als door persoonlijke tegenstellingen of spanningen tussen individuen (relatieconflict) (Amason, 1996). Om conflicten tegen te gaan is het belangrijk dat de leidinggevende op de hoogte is van wat er zich afspeelt tussen werknemers. In dit kader is het belangrijk dat de leidinggevende betrokken is bij werknemers en hun steun biedt. De betrokkenheid en steun zouden een conflict in goede banen kunnen leiden en kunnen voorkomen dat een conflict destructieve gevolgen heeft (Allen & Meyer, 1990; Burke et al., 2006). Relatiegericht leiderschap biedt deze steun en zou ervoor kunnen zorgen dat taakconflict niet overgaat in relatieconflict. Daarom wordt in deze studie verwacht dat relatiegericht leiderschap de relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig modereert dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict afneemt naarmate een leider meer relatiegericht is.

Hypothese 4: Relatiegericht leiderschap modereert de relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict afneemt naarmate een leidinggevende meer relatiegericht leiding geeft.

Bij relatiegericht leiderschap is de leidinggevende geïnteresseerd in de wensen van de werknemers en is behulpzaam. De leidinggevende is medelevend, coöperatief en bouwt goede relaties op met de werknemers (Fleishman et al., 1991). Uit het onderzoek van Bass (1993) blijkt dat de aanwezigheid van relatiegericht leider leidt tot het ervaren van minder werkstress bij de medewerkers. Relatiegericht leiderschap houdt vooral verband met arbeidstevredenheid en motivatie van de werknemer (Judge et al., 2004). Relatiegericht

9

leiderschap leidt tot integratieve oplossingen voor problemen. Een integratieve oplossing is een oplossing voor een conflict waarbij de partijen op basis van hun verschillende belangen op bepaalde punten compromissen sluiten (Judge et al., 2004). Door integratieve oplossingen te gebruiken zou relatieconflict kunnen worden opgelost, waardoor het niet leidt tot werkstress. Daarom wordt in deze studie verwacht dat relatiegericht leiderschap de relatie tussen relatieconflict en werkstress zodanig modereert dat de positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress afneemt naarmate een leider meer relatiegericht is.

Hypothese 5: Relatiegericht leiderschap modereert de relatie tussen relatieconflict en werkstress zodanig dat de positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress afneemt naarmate een leidinggevende meer relatiegericht leiding geeft.

Verwacht wordt dat de interactie tussen relatiegericht leiderschap en taakconflict via relatieconflict tot werkstress leidt. Om conflicten tegen te gaan is het belangrijk dat de leidinggevende op de hoogte is van wat er zich afspeelt tussen werknemers. Een relatiegerichte leidinggevende is betrokken en geïnteresseerd in de wensen van de werknemers, wat een conflict in goede banen kan leiden (Allen & Meyer, 1990). Daarmee kan worden voorkomen dat taakconflict ontaard in relatieconflict. Naarmate er minder relatieconflict is zullen werknemers ook minder werkstress ervaren.

Hypothese 6: Relatieconflict medieert het modererende effect van relatiegericht leiderschap en taakconflict op werkstress.

Neuroticisme en Self-efficacy Stress is het gevoel te worden overspoeld door gebeurtenissen waarover het individu geen controle denkt te hebben. Het is een gevolg van een persoonlijke evaluatie van een

10

situatie (Larsen & Buss, 2002). Niet iedereen evalueert een situatie even stressvol. De persoonlijkheid van een individu zou van invloed kunnen zijn op de mate waarin een persoon een situatie als stressvol beoordeelt. Persoonlijkheid speelt een belangrijke rol in de relatie tussen de werkomstandigheden en het welzijn van de werknemer. Denk aan een persoon die in elke nieuwe baan in conflict raakt met de leidinggevende of collega’s of aan een collega die bij de minste tegenslag zich uit het veld laat slaan en zich in moeilijke situaties vaak ziek meldt (Schaufeli et al., 2003). Welke eigenschappen maken mensen nu extra kwetsbaar voor stressvolle situaties op het werk? Eerder in deze studie werd verondersteld dat taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict. Niet altijd zal taakconflict op het werk ontaarden in relatieconflict. De persoonlijkheid van een individu zou van invloed kunnen zijn op het ervaren van conflicten. Over het algemeen zijn werknemers met een hoge score op neuroticisme pessimistisch en hebben de neiging om negatief te reageren op conflicten (Gaillard, 2003; van der Zee, 2007). Neuroticisme kan gedefinieerd worden als een tendens tot emotionele instabiliteit (Judge, Ilies, Bono, & Gerhardt, 2002). Neurotische mensen zijn gevoeliger voor en reageren sterker op negatieve stimuli, dan emotioneel stabiele mensen (Larsen & Ketelaar, 1991). Vanwege hun gevoeligheid voor negatieve stimuli (Watson & Pennebaker, 1989), wordt verwacht dat individuen met een hoge score op neuroticisme bij taakconflict eerder negatieve attributies zullen vormen over de vaardigheden of het karakter van het ander, hetgeen kan resulteren in relatieconflict (Edmondson & Smith, 2007).

Hypothese 7: Neuroticisme modereert de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig dat de relatie sterker is naarmate de medewerker meer neurotisch is.

11

Er werd eerder in deze studie verondersteld dat relatieconflict op het werk positief gerelateerd is aan stress. Maar niet ieder individu dat relatieconflict op het werk ervaart zal gestresst raken. Hoewel er diverse factoren en stresfactoren op het werk zijn die een rol kunnen spelen, is niet ieder individu even gevoelig voor stress. Individuele verschillen in de mate van neuroticisme beïnvloeden op wat voor manier mensen werk zien als een bron van stress (Hetland, Sandal, & Johnson, 2007). Individuen die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel, onverstoorbaar en kalm (McCrae & John, 1992). Een hoge score op neuroticisme is een teken van minder goed in staat zijn om met frustraties en stress om te gaan. Volgens Hoekstra et al. (2007) ervaren individuen die hoog scoren op neuroticisme meer stress dan individuen die hier laag op scoren. De kans is groot dat mensen die hoog scoren op neuroticisme over het algemeen vaker last zullen hebben van negatieve gevoelens op interpersoonlijk gebied, zoals frustratie en stress (Metsäpelto & Pulkkinen, 2003). Ook maken individuen met een hoge score op neuroticisme zich vaak zorgen over alles en iedereen, piekeren regelmatig en voelen zich vaak onveilig of ongelukkig in de omgang met anderen. Deze mensen ervaren een gewone situatie eerder als bedreigend en hebben moeite met het verwerken van frustraties (Schaufeli et al., 2003). In deze studie wordt daarom verwacht dat relatieconflict tot meer werkstress leidt naarmate iemand neurotischer is.

Hypothese 8: Neuroticisme modereert de positieve relatie tussen relatieconflict en stress zodanig dat de relatie sterker is naarmate de medewerker meer neurotisch is.

Verwacht wordt dat de interactie tussen taakconflict en neuroticisme via relatieconflict zal leiden tot werkstress. Een medewerker met een hoge score op neuroticisme is pessimistische en irriteerbaar (Gaillard, 2003; van der Zee, 2007), hetgeen kan bijdragen tot het ontaarden van taakconflict in relatieconflict. Naarmate er meer relatieconflict is zullen medewerkers meer werkstress ervaren.

12

Hypothese 9: Relatieconflict medieert het modererende effect van neuroticisme en taakconflict op stress.

In tegenstelling tot neuroticisme leidt een hoge mate van Self-efficacy tot positieve gevolgen, zoals zelfverzekerdheid, gezondheid en welbevinden (Schaufeli et al., 2003; Bandura, 1997; Murphy, Halverson & Watson, 2003). Het begrip self-efficacy is afgeleid van de sociaal-cognitieve theorie van Bandura (1977). Over het algemeen wordt self-efficacy beschreven als ‘het geloof in eigen kunnen’. Individuen met een lage self efficacy geven eerder op wanneer ze geconfronteerd worden met een moeilijke situatie (Bandura, 1977). Deze individuen voelen zich onzeker over hun eigen vaardigheden en ervaren een moeilijke situatie eerder als bedreigend (Gist & Mitchell., 1992). Terwijl individuen met een hoge mate van self-efficacy moeilijke situaties als uitdagend ervaren (Mills, Pajares & Herron, 2007). Hierdoor lijkt het aannemelijk dat individuen met hoge self-efficacy taakconflict eerder als uitdaging zullen ervaren en de benodigde inspanning zullen leveren om ervoor te zorgen dat het niet ontaard in relatieconflict. Daarom wordt in deze studie verwacht dat een hoge score op self-efficacy zal leiden tot een afname van de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict.

Hypothese 10: Self-efficacy modereert de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig dat de relatie afneemt naarmate de medewerker hoger scoort op selfefficacy.

Binnen wetenschappelijk onderzoek wordt self-efficacy gedefinieerd als competentieverwachting; een algemeen idee van persoonlijke competentie om op een effectieve manier met stressvolle situaties om te gaan (Bandura, 1977). Self-efficacy is zowel

13

iets dat zich ontwikkelt met betrekking tot bepaalde taken in het werk, als een dimensie waarop mensen stabiel van elkaar verschillen. Door ervaring met taken op te doen zal dus ook de kans op stressreacties kunnen afnemen (Schaufeli et al., 2003). Self-efficacy gaat gepaard met gevoelens van zelfwaardering. Zelfwaardering verwijst naar iemands gevoel van persoonlijke waarde (Scholtz et al., 2002). Personen met een hoge self-efficacy en zelfwaardering vertonen over het algemeen minder hevige stressreacties in de omgang met anderen en een groter doorzettingsvermogen bij persoonlijke spanningen of tegenstellingen op het werk (Schaufeli et al., 2003; Bandura, 1993). Daarom wordt in deze studie verwacht dat een hoge score op self-efficacy zal leiden tot een afname van de positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress.

Hypothese 11: Self-efficacy modereert de positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress zodanig dat de relatie afneemt naarmate de medewerker hoger scoort op selfefficacy.

Om conflicten en werkstress te voorkomen is het belangrijk dat het individu gelooft in het eigen vermogen om toekomstige situaties het hoofd te bieden (Gist & Mitchell, 1992). In deze studie wordt verwacht dat de interactie tussen taakconflict en self-efficacy via relatieconflict zal leiden tot werkstress.

Hypothese 12: Relatieconflict medieert het modererende effect van self-efficay en taakconflict op werkstress. Methode

Respondenten en procedure De hypothesen in deze studie zijn getoetst aan de hand van data die is verzameld door middel van vragenlijsten. De data is verzameld bij twee verschillende ICT bedrijven,

14

namelijk Woningnet en Woningplaatsen. Alle 55 teamleiders (40 van Woningnet en 15 van Woningplaatsen) die op dat moment werkzaam waren binnen deze bedrijven zijn door de onderzoekers benaderd. In totaal zijn er 110 vragenlijsten verstuurd met een begeleidende brief waarin vermeld werd wat het onderzoek inhield en dat de gegevens van zowel de organisatie als van de respondenten vertrouwelijk en anoniem behandeld zouden worden. Naast de begeleidende brief en vragenlijst ontvingen de respondenten ook elk een retourenveloppe, waarmee ze de ingevulde vragenlijsten terug konden sturen naar de onderzoekers. Ongeveer twee weken na het versturen van de vragenlijsten waren er ongeveer 30 vragenlijsten binnen. Vervolgens is er per mail contact opgenomen met de mensen die nog niet gereageerd hadden. Er werd vriendelijk verzocht de vragenlijst alsnog in te vullen en eventuele vragen werden beantwoord. De organisatie heeft daarnaast haar medewerkers mondeling zelf ook gestimuleerd om mee te werken aan het onderzoek. Twee weken na het versturen van de herinneringsmail waren er in totaal 94 vragenlijsten binnen. Elke teamleider gaf twee directe medewerkers de vragenlijsten van het onderzoek. Op deze wijze zijn in totaal 110 medewerkers benaderd om deel te nemen aan het onderzoek, waarvan 94 medewerkers de vragenlijst volledig hebben ingevuld. De vragenlijst werd

elke keer

afgenomen

bij twee respondenten

met een

gemeenschappelijke

leidinggevenden. De respondenten zijn in tweetal aan elkaar verbonden: twee medewerkers met dezelfde teamleider. Antwoorden van beide respondenten werden op dyadisch niveau geanalyseerd. Om de vragenlijsten van elk tweetal aan elkaar te kunnen koppelen en daarbij de anonimiteit van de respondenten te waarborgen, waren de vragenlijsten voorzien van een code. De respondenten moesten de voorletter en de laatste drie letters van de achternaam van hun leidinggevende vermelden in de vragenlijst. Van de 110 benaderde medewerkers hebben in totaal 47 complete tweetallen (94 individuen) de vragenlijsten teruggestuurd (85% respons). Van respondenten die de

15

vragenlijst niet hebben afgemaakt, zijn de gegevens niet meegenomen in het onderzoek. Onjuist of niet ingevulde items werden ook niet meegenomen in verdere statistische analyse. De gemiddelde leeftijd van de respondenten was 31 jaar (variërend van 20 tot en met 55 jaar) en 56% was man. Gemiddeld werkten de meeste medewerkers werkten meer dan drie jaar samen met hun teamleider.

Meetinstrumenten Alle oorspronkelijk items van de vragenlijsten die gebruikt zijn in deze studie zijn vanuit het Engels vertaald naar het Nederlands en terugvertaald. Op deze manier is gecontroleerd of de items dezelfde betekenis hebben gehouden.

ICC. Per leidinggevende zijn er meerdere beoordelingen verzameld, daarom is het van belang om te kijken naar de mate van overeenstemming tussen de beoordelingen. Om de overeenstemming tussen beoordelingen te bepalen, is eerst de intraclass correlatie coëfficient ( Shrout & Fleiss, 1979) berekend. De ICC(1) scores kunnen gezien worden als een ratio van de variantie binnen een groep tegenover de variantie tussen groepen. Vervolgens zegt ICC(2) iets over de betrouwbaarheid van de gemiddelde score per groep (Bliese, 2000). De ICC(2) waarden gelijk of boven .5 zijn acceptabel, gelijk of groter dan .7 geeft aan dat de betrouwbaarheid goed is (Klein & Kozlowski, 2000). In relatie tot relatiegericht leiderschap blijken de ICC-waarden als volgt. ICC(1) bedraagt .7, hetgeen betekent dat 70% van de variantie van binnen de groep verklaard kan worden door de variantie tussen de groepen. De ICC(2) waarde bedraagt .82, dit is een zeer hoge betrouwbaarheid voor de gemiddelde score per groep. Voor taakconflict bedraagt ICC(1) voor.3 en ICC(2) .5. Tot slot blijken de ICC-waarden van relatieconflict eveneens acceptabel (Klein & Kozlowski, 2000): ICC (1) bedraagt .5, terwijl de ICC (2) waarde .74 bedraagt. Alle ICC waardes zijn significant. Uit bovenstaande blijkt dat de ICC-waarden goed of in ieder geval acceptabel zijn (Klein & Kozlowski, 2000).

16

Demografische gegevens. Als eerst werd aan de respondenten gevraagd om enkele demografische gegevens in te vullen, namelijk geslacht, leeftijd en opleiding. Daarnaast werd aan de respondenten gevraagd om aan te geven hoe lang zij al in dienst zijn bij de organisatie, hoe lang ze werkzaam zijn in hun huidige functie en aan hoeveel medewerkers zij direct leiding geven.

Relatiegericht leiderschap. Om relatiegericht leiderschap te meten beantwoordden de medewerkers tien items over het gedrag van hun teamleider (Stogdill, 1969). De uitleg die bij dit onderdeel staat is als volgt: Wilt u aangeven in hoeverre deze stellingen van

toepassing zijn op het gedrag van uw leidinggevende? Respondenten geven op een schaal van 1 (‘helemaal nooit’) tot 5 (‘altijd’) aan in welke mate de 10 items van toepassing zijn op hun leidinggevende. Een voorbeelditem is: “Mijn leidinggevende is vriendelijk en benaderbaar”. De eerste acht items zijn positief geformuleerd en de overige twee negatief positief. Om relatiegericht leiderschap te kunnen meten zijn de laatste twee items gehercodeerd. Cronbach’s  is .81.

Taak- en relatieconflict. De mate van taak- en relatieconflict zijn gemeten met de schaal van Jehn et al. (2008), bestaande uit 10 items. Met de eerste 5 items wordt de perceptie van de respondent van taakconflict (Cronbach’s α is .75) gemeten. In deze schaal wordt bijvoorbeeld gevraagd hoe verschillend de standpunten van teamleden over besluiten zijn. Een voorbeelditem van taakconflict is: “We hebben regelmatig een verschil van mening over werkgerelateerde dingen”. Met de andere 5 items wordt de perceptie van de respondent op relatieconflict gemeten. Cronbach’s α was .86. Een voorbeelditem van relatieconflict is: “We hebben ruzie over niet-werk gerelateerde (sociale of persoonlijke) zaken”. Op alle 10 items kunnen de respondenten op een vijfpunts Likert-schaal de mate van taakconflict aangeven, oplopend van ‘helemaal niet’ tot ‘in zeer hoge mate’.

Stress. Stress wordt gemeten met de schaal van Keller (1984), bestaande uit 4 items. De 4 items zijn: “Ik ervaar spanning door mijn werk”, “Bepaalde aspecten van mijn werk zijn

17

een bron van frustratie voor mij”, “Mijn werk is weinig belastend” en “Ik voel me nooit onder druk staan in mijn werk”. Respondenten kunnen op een schaal van 1 (‘ helemaal niet') tot 5 (‘in zeer hoge mate’) aangeven in welke mate de 4 items op hen van toepassing is. De betrouwbaarheid van de vragenlijsten wordt berekend met behulp van Cronbach’s. Cronbach’s  is .76.

Neuroticisme. Neuroticisme wordt gemeten met de vragenlijst van Goldberg (1999; aangehaald in Costa & McCrae, 1992). De 10 items van deze vragenlijst zijn gebaseerd op de NEO-PI-R, een vragenlijst die de Big Five facetten van persoonlijkheid meet (Costa & McCrae, 1992). Een voorbeelditem is: “Ik hou niet van mezelf”. De eerste vijf items zijn negatief geformuleerd en de overige vijf positief. Om neuroticisme te kunnen meten zijn er vijf items gerhercodeerd. Respondenten kunnen op een schaal van 1 (‘ helemaal niet van toepassing') tot 5 (‘helemaal van toepassing ) aangeven in welke mate de 10 items op hen van toepassing waren. Cronbach’s  is .79.

Self-Efficacy. Self-efficacy wordt gemeten met gebruik van een vertaling van de General Self-efficacy Scale (Jerusalem & Schwarzer, 1992), bestaande uit 10 items. Een voorbeeld item is: “Ik kan altijd moeilijke problemen oplossen als ik maar hard genoeg probeer”. Respondenten kunnen op een schaal van 1 (‘helemaal niet van toepassing’) tot 5 (‘helemaal van toepassing’) aan in welke mate de 10 items op hen van toepassing waren. Cronbach’s  is .82. Bij het testen van de hypothesen is er gecontroleerd voor de variabelen leeftijd, geslacht, opleiding, lengte van dienstverband en tenure. Al deze controlevariabelen blijken echter geen significante invloed te hebben op de resultaten. Deze controlevariabelen worden dan ook uitgesloten van de verdere analyses.

18

Resultaten Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen die in deze studie zijn gebruikt staan in Tabel 1.

Relatiegericht leiderschap (r = -.55, p < .01),

taakconflict (r = .20, p < .05), relatieconflict (r = .37, p < .01), neuroticisme (r = .44, p < .01) en self-efficacy (r = -.23, p < .05) zijn gerelateerd aan stress. Neuroticisme is daarnaast negatief gerelateerd aan relatiegericht leiderschap (r = -.31, p < .01) en positief aan taakconflict (r = .29, p < .01) en relatieconflict (r = .41, p < .01). Dit betekent dat neurotische mensen minder relatiegericht leiderschap waarnemen en meer conflict. Relatieconflict is negatief gerelateerd aan relatiegericht leiderschap (r = -.25, p < .01) en positief aan taakconflict (r = .58, p < .01). Self-efficacy laat negatieve correlaties zien met taakconflict (r = -.20, p < .05), relatieconflict (r = -.22, p < .05) en neuroticisme (r = -.63, p < .01). Tenure (ambtsperiode) is negatief gerelateerd aan relatieconflict (r = -.26, p < .01), en positief aan sekse (r = .18, p < .05) en leeftijd (r = .50, p < .01). Tot slot is leeftijd negatief gerelateerd aan relatieconflict (r = -.22, p < .05), neuroticisme (r = -.21, p < .05) en positief aan sekse (r = .21, p < .05). Voor de toetsing van hypothesen is gebruik gemaakt van lineaire hiërarchische regressieanalyses. Alle variabelen zijn voorafgaand aan deze analyses gestandaardiseerd (Aiken & West, 1991). Naast correlatie analyse wordt er met behulp van een regressieanalyse getoetst of taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict. De resultaten van deze regressieanalyse zijn weergegeven in Tabel 2. Uit de resultaten blijkt dat taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict (β = .56 , p < .01). Hypothese 1, die stelt dat taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict, is hiermee bevestigd. Vervolgens is Hypothese 2, die stelt dat relatieconflict positief gerelateerd is aan stress, op dezelfde wijze getoetst als Hypothese 1. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 3. Uit de resultaten blijkt dat relatieconflict positief gerelateerd is aan stress (β = .40 , p <

19

.01). Hypothese 2, die stelt dat relatieconflict positief gerelateerd is aan stress, is hiermee bevestigd. Hypothese 3, die stelt dat de positieve relatie tussen taakconflict en stress gemedieerd wordt door relatieconflict, wordt met behulp van een regressieanalyse getoetst. Hiervoor zijn de stappen van de mediatie analyse doorlopen. Stap 1 van het mediatie model laat een significante relatie zien tussen de onafhankelijke variabele taakconflict en het afhankelijke variabele stress (β = .20, p < .05). Bij Stap 2 is gekeken naar de relatie tussen taakconflict en relatieconflict. Zoals eerder uit hypothese 1 blijkt dat taakconflict positief gerelateerd is aan relatieconflict (β = .56 , p < .01), zie Tabel 2. Wanneer relatieconflict als mediator wordt toegevoegd (Stap 3), is er sprake van een significant effect van relatieconflict op stress (β = .40, p < .01). De relatie tussen taakconflict en stress wordt aanzienlijk zwakker na het toevoegen van de mediator (β = -.02, p = ns), zie Tabel 4. Hieruit kan opgemaakt worden dat relatieconflict een rol speelt in de relatie tussen taakconflict en stress. Om de invloed van relatieconflict verder te kunnen onderzoeken is een Sobel test uitgevoerd (Appendix B). Een Sobel test laat zien dat de afname in regressiecoëfficiënt significant is (Z = 2.85, p < 0.01). Hieruit blijkt dat relatieconflict een mediator is in de relatie tussen taakconflict en stress. De mate van het ervaren van een relatieconflict kan de invloed van taakconflict op stress verklaren. Hiermee is hypothese 3 bevestigd. Hypothese 4 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen taakconflict en relatiegericht leiderschap op relatieconflict na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten van taakconflict en relatiegericht leiderschap. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 5. In Stap 1 taakconflict en relatiegericht leiderschap toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in Stap 2. Deze analyse is uitgevoerd voor relatieconflict.

20

Als de interactieterm die toegevoegd is aan de regressie de hoeveelheid verklaarde variantie significant verhoogd (oftewel, als ∆R2

significant is), dan kan relatiegericht

leiderschap gezien worden als een moderator van de relatie tussen taakconflict en de afhankelijke variabele. Stap 2 in Tabel 5 laat zien dat de interactieterm zorgt voor 2% extra verklaarde variantie in relatieconflict, wat een significante bijdrage is (β = -.16, p < .05). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen taakconflict en relatieconflict wordt beïnvloed door relatiegericht leiderschap. Om te kijken of deze invloed in de verwachte richting is, is de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 2. De richting van deze interactie komt overeen met Hypothese 4, daar deze laat zien dat taakconflict negatief gerelateerd is aan relatieconflict wanneer er hoog gescoord wordt op relatiegericht leiderschap. Dus, relatiegericht leiderschap modereert de relatie tussen taakconflict en relatieconflict. De positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict neemt af naarmate de leider meer relatiegericht is. Hypothese 5 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen relatieconflict en relatiegericht leiderschap op stress na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten

van

relatieconflict

en

relatiegericht

leiderschap.

De

resultaten

zijn

weergegeven in Tabel 6. In Stap 1 zijn relatieconflict en relatiegericht leiderschap toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in Stap 2. Deze analyse is uitgevoerd voor stress. Als de interactieterm die toegevoegd is aan de regressie de hoeveelheid verklaarde variantie significant verhoogd (oftewel, als ∆R2

significant is), dan kan relatiegericht

leiderschap gezien worden als een moderator van de relatie tussen relatieconflict en de afhankelijke variabele stress. Stap 2 in Tabel 6 laat zien dat de interactieterm zorgt voor 2% extra verklaarde variantie in relatieconflict, wat een significante bijdrage is (β = -.17, p < .05). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen relatieconflict en stress wordt beïnvloed door relatiegericht leiderschap. Om te kijken of deze invloed in de verwachte

21

richting is, is de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 3. De richting van deze interactie komt overeen met Hypothese 5, daar deze laat zien dat relatieconflict negatief gerelateerd is aan stress wanneer er hoog gescoord wordt op relatiegericht leiderschap. Dus, relatiegericht leiderschap modereerde de relatie tussen relatieconflict en stress. De positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress neemt af naarmate de leider meer relatiegericht is. Hypothesen 6, die stelt dat het modererende effect van relatiegericht leiderschap en taakconflict op stress gemedieerd wordt door relatieconflict, is getoetst zoals aangeraden wordt door Muller, Judd en Yzerbyt (2005). De resultaten van deze gemodereerde regressieanalyse voor relatieconflict is weergegeven in Tabel 7. Aan de eerste voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator de afhankelijke variabele significant voorspelt, is voldaan door reeds aan te tonen dat de interactie tussen relatiegericht leiderschap en taakconflict een significante voorspeller is van stress (β = -.25 , p < .01). Aan de tweede voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele

en

de

moderator

(taakconflict*relatiegericht

leiderschap)

de

mediatoren

(relatieconflict) significant moet voorspellen, is voldaan. Zo laat Tabel 8 zien dat de interactie tussen relatiegericht leiderschap en taakconflict zorgde voor 9 % extra verklaarde variantie in relatieconflict. Dit was een significante bijdrage (β = -.31 , p < .01). Om de invloed van relatieconflict verder te kunnen onderzoeken is een Sobel test uitgevoerd (Appendix B). Een Sobel test laat zien dat de afname in regressiecoëfficiënt niet significant is (Z = -1.85, p=ns). Hieruit blijkt dat relatieconflict het modererende effect van relatiegericht leidershap en taakconflict op stress niet medieert. Hiermee is hypothese 6 niet bevestigd. Hypothese 7 stelt dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig gemodereerd wordt door neuroticisme dat de relatie sterker wordt naarmate de medewerker meer neurotisch is. Hypothese 7 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie

22

tussen taakconflict en neuroticisme op relatieconflict na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten van taakconflict en neuroticisme. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 8. In Stap 1 zijn taakconflict en neuroticisme toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in Stap 2. Deze analyse is uitgevoerd voor relatieconflict. De interactie tussen taakconflict en neuroticisme zorgt voor 3% extra verklaarde variantie, wat een significante bijdrage is voor de verklaring van stress (β = .19; zie Tabel 9, Stap 2. Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen taakconflict en relatieconflict beïnvloedt wordt door neuroticisme. Neuroticisme modereert de relatie tussen taakconflict en relatieconflict, dus Hypothese 7 wordt ondersteund. Om te kijken of deze invloed in de verwachte richting is, is de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 4. De richting van deze interactie komt overeen met Hypothese 7, daar deze laat zien dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict toeneemt naarmate de medewerker hoger scoort op neuroticisme. Dus, neuroticisme modereert de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict. Door regressie analyse uit te voeren wordt gekeken naar het modererende effect van neuroticisme op de relatie tussen relatieconflict en stress. Hypothese 8 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen relatieconflict en neuroticisme op stress na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten van relatieconflict en neuroticisme. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 10. In Stap 1

zijn relatieconflict en neuroticisme

toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in Stap 2. Deze analyse is uitgevoerd voor stress. De interactie tussen relatieconflict en neuroticisme zorgde voor 1% extra verklaarde variantie, wat een marginale, niet significante bijdrage was voor de verklaring van stress (β = -.07; zie Tabel 10, Stap 2). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen relatieconflict en stress niet beïnvloedt wordt door neuroticisme. Neurotisicme modereerde de relatie tussen relatieconflict en stress, dus Hypothese 8 wordt niet ondersteund.

23

Hypothesen 9, die stelt dat het modererende effect van neuroticisme en taakconflict op stress gemedieerd wordt door relatieconflict, is getoetst zoals aangeraden wordt door Muller et al. (2005). De resultaten van deze gemodereerde regressie-analyse voor relatieconflict is weergegeven in Tabel 11. Aan de eerste voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator de afhankelijke variabele significant voorspelt, is niet voldaan. De interactie tussen neuroticisme en taakconflict is niet een significante voorspeller van stress (β = -.01, p=ns). Hieruit kan worden geconcludeerd dat relatieconflict het modererende effect van neuroticisme en taakconflict op stress niet medieert. Hiermee is hypothese 9 niet bevestigd. Door een regressieanalyse uit te voeren wordt aangetoond dat self-efficacy de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig modereert dat de relatie afneemt naarmate de medewerker hoger scoort op self-efficacy. Hypothese 10 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen taakconflict en self-efficacy op relatieconflict na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten van taakconflict en selfefficacy. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 12. Als eerst zijn taakconflict en selfefficacy toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in de volgende stap. Deze analyse is uitgevoerd voor relatieconflict. De interactie tussen taakconflict en self-efficacy zorgde voor 7% extra verklaarde variantie, wat een significante bijdrage was voor de verklaring van relatieconflict (β = -.28, p < .01; zie Tabel 12, Stap 2). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen taakconflict en relatieconflict beïnvloed wordt door self-efficacy. Self-efficacy modereerde de relatie tussen taakconflict en relatieconflict, dus Hypothese 10 wordt ondersteund. Om te kijken of deze invloed in de verwachte richting is, is de plot van deze interactie weergegeven in Figuur 45 De richting van deze interactie komt overeen met Hypothese 10, daar deze laat zien dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict afneemt naarmate de medewerker

24

hoger scoort op self-efficacy. Dus, self-efficacy modereerde de relatie tussen taakconflict en relatieconflict. Verder wordt aangetoond dat self-efficacy de positieve relatie tussen relatieconflict en stress zodanig modereert dat de relatie afneemt naarmate de medewerker hoger scoort op self-efficacy. Hypothese 11 is getoetst door de invloed te onderzoeken van de interactie tussen relatieconflict en self-efficacy op stress na te hebben gecontroleerd voor de hoofdeffecten van relatieconflict en self-efficacy. De resultaten zijn weergegeven in Tabel 13. In Stap 1 is wordt relatieconflict en self-efficacy toegevoegd, gevolgd door de verwachte interactieterm in Stap 2. Deze analyse is uitgevoerd voor stress. De interactie tussen relatieconflict en self-efficacy zorgde voor 1% extra verklaarde variantie, wat een niet significante bijdrage was voor de verklaring van stress (β = -.07; zie Tabel 13, Stap 2). Geconcludeerd kan worden dat de relatie tussen relatieconflict en stress niet beïnvloed wordt door self-efficacy. Self-efficacy modereerde de relatie tussen relatieconflict en stress, dus Hypothese 11 wordt niet ondersteund. Tot slot wordt gekeken of het modererende effect van self-efficacy en taakconflict op stress gemedieerd wordt door relatieconflict. De resultaten van deze gemodereerde regressie-analyse voor relatieconflict is weergegeven in Tabel 14. Aan de eerste voorwaarde, die stelt dat de interactie tussen de onafhankelijke variabele en de moderator de afhankelijke variabele significant voorspelt, is niet voldaan. De interactie tussen self-efficay en taakconflict is niet een significante voorspeller van stress (β = -.09, p=ns). Hiermee wordt geconcludeerd dat relatieconflict het modererende effect van self-efficacy en taakconflict op stress niet medieert. Hiermee is hypothese 12 niet bevestigd.

25

Discussie

Het doel van deze studie was om meer te weten te komen over de invloed van leiderschapsgedrag en persoonlijkheidskenmerken van de medewerkers op de relaties tussen ervaren taakconflict, relatieconflict en werkstress. Meer specifiek werd de modererende effecten van relatiegericht leiderschap en persoonlijkheidskenmerken neuroticisme en selfefficacy op de relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress onderzocht. De verwachting van deze studie was dat taakconflict positief gerelateerd zou zijn aan relatieconflict. Uit de resultaten kwam in lijn met voorgaande onderzoeken (Chen, 2006; De Dreu & Weingart, 2003) naar voren dat er een significante, positieve relatie bestaat tussen taakconflict en relatieconflict. Dit suggereert dus dat onenigheid over het werk of op de werkvloer (taakconflict) negatieve attributies zou kunnen oproepen over de vaardigheden of het karakter van het ander, hetgeen zou kunnen resulteren in relatieconflict. Daarnaast werd verwacht dat er een positieve relatie bestaat tussen relatieconflict en werkstress. Zoals verwacht kwam uit de resultaten naar voren dat er een significante relatie bestaat tussen relatieconflict en werkstress. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de aanwezigheid van relatieconflict negatieve emoties en frustraties zouden kunnen oproepen bij de medewerkers die tot werkstress kunnen leiden (Jehn et al., 2008). De resultaten van deze studie gaven aan dat relatieconflict een mediërende effect heeft op de relatie tussen taakconflict en werkstress. Dit duidt erop dat taakconflict via relatieconflict tot werkstress leidt. Een verklaring hiervoor kan zijn dat conflicten over werk negatieve attributies kunnen oproepen over het karakter van een ander, hetgeen kan resulteren in relatieconflict en vervolgens tot frustraties en stress (Janssen et al., 1999). De resultaten bevestigden ook de verwachting dat relatiegericht leiderschap de relatie tussen taakconflict en relatieconflict zodanig modereert dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict afneemt naarmate een leidinggevende meer relatiegericht

26

leiding geeft. Dit duidt erop dat een relatiegericht leiderschap ervoor kan zorgen dat een taakconflict niet leidt tot een relatieconflict. Een mogelijke verklaring hiervoor is de betrokkenheid en steun dat relatiegericht leiderschap aan de werknemer biedt (Allen & Meyer, 1990). Het modererende effect van relatiegericht leiderschap op de relatie tussen taakconflict en werkstress werd daarnaast niet gemedieerd door relatieconflict. Maar de positieve relatie tussen relatieconflict en werkstress nam af naarmate de leider meer relatiegericht was. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de aanwezigheid van medelevend en coöperatief leiderschap (relatiegericht leiderschap) (Fleishman et al., 1991) leidt tot het minder ervaren van werkstress bij de medewerkers (Bass, 1993). Een relatiegericht leiderschap zou ervoor kunnen zorgen dat conflicten worden opgelost door partijen op basis van hun verschillende belangen op bepaalde punten compromissen te laten sluiten (Judge et al., 2004). Door compromissen te laten sluiten zou relatieconflict kunnen worden opgelost, waardoor het niet leidt tot werkstress. Uit de resultaten kwam in lijn met de verwachtingen naar voren dat neurotisme en self-efficacy de relatie tussen taakconflict en relatieconflict modereren. Een hoge score op neuroticisme liet zien dat de positieve relatie tussen taakconflict en relatieconflict toeneemt, terwijl een hoge score op self-efficacy deze positieve relatie vermindert. Een mogelijk verklaring hiervoor kan zijn dat neuroticische mensen eerder geïrriteerd raken bij een onenigheid over werk, wat bij deze mensen eerder kan leiden tot persoonlijke tegenstellingen en irritaties (Gaillard, 2003). In tegenstelling tot neuroticisme leidt een hoge mate van self-efficacy tot positieve gevolgen, zoals zelfverzekerdheid (Schaufeli et al., 2003; Bandura, 1997; Murphy, et al., 2003). De zelfverzekerdheid van het individu zou ervoor kunnen zorgen dat een moeilijke situatie (taakconflict) als een uitdaging wordt ervaren, waardoor het niet zozeer leidt tot spanningen tussen personen (relatieconflict).

27

Hoewel verwacht werd dat neuroticisme een modererend effect zal hebben op de relatie tussen relatieconflict en stress, kwam uit dit onderzoek geen relatie naar voren tussen relatieconflict en stress voor hoog neurotische medewerkers. Relatieconflict is gerelateerd aan de gevoelens van stress, ongeacht de scores van de medewerkers op neuroticisme. Ook nam de positieve relatie tussen relatieconflict en stress niet af naarmate de medewerkers hoger scoorde op self-efficacy. Dit onderzoek heeft in ieder geval geen bewijs geleverd voor de veronderstelling dat neuroticisme en self-efficacy een modererend effect heeft op de relaties tussen het relatieconflict en stress. Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat er bij relatieconflict al een bepaald stressniveau bereikt is waardoor bepaalde persoonlijkheidseigenschappen geen invloed meer kunnen hebben op de relatie tussen relatieconflict en stress. Tot slot kwam uit de resultaten naar voren dat relatieconflict de modererende effecten van neuroticisme, self-efficacy en taakconflict op werkstress niet medieert.

Beperkingen en Toekomstig Onderzoek Uit deze studie bleek dat neuroticisme en self-efficacy niet de moderatoren waren in de relatie tussen relatieconflict en stress. Toekomstig onderzoek zou zich kunnen richten op andere eigenschappen die wel een modererend effect kunnen hebben op de relatie tussen relatieconflict en stress. Een vervolgonderzoek zal zich kunnen richten op het modererende effect van extraversie. Uit het onderzoek van George en Jones (2005) blijkt dat extraversie sterk gerelateerd is aan sociale relaties en conflicthantering. Extraverte individuen zijn vriendelijk en hebben veelal een positieve stemming, hetgeen kan leiden tot minder relatieconflict en werkstress. Een aantal beperkingen in deze studie hebben ervoor gezorgd dat de resultaten met zorg moeten worden geïnterpreteerd. Het aantal respondenten dat deelgenomen heeft aan het onderzoek zijn van een gering aantal (N=94). Volgens (Stone-Romeroen Anderson,

28

1995; aangehaald in Aguinis, 1995) zijn voor moderatieanalyses minimaal 120 respondenten nodig om voldoende effect te genereren. Een mogelijke suggestie voor vervolgonderzoek kan zijn het opnieuw uitvoeren van dit onderzoek met een grotere steekproef. Een ander kanttekening die bij deze studie geplaatst kan worden is dat de groep respondenten voor groot deel bestaat uit hoog opgeleide ICT’ers, waardoor de resultaten gekleurd kunnen zijn. Hoog opgeleide werknemers, die werkzaam zijn in de ICT sector, kunnen mogelijk een specifiek karakterprofiel hebben. Generalisatie van de resultaten naar de gehele populatie zal hierdoor toch worden bemoeilijkt en enige voorzichtigheid zal hierbij moeten worden aangeraden. Om de resultaten beter te kunnen generaliseren zou vervolgonderzoek zich kunnen richten op meerdere beroepen. Ook kan het nadelig zijn dat medewerkers via hun directe leidinggevende werden uitgenodigd om de vragenlijsten in te vullen. Hierdoor kan er positieve bias bestaan richting de leidinggevende. De medewerkers kunnen sociaal wenselijke antwoorden geven, waardoor er een verkeerd beeld geschetst van de werkelijkheid wordt. Om positieve bias uit te sluiten zou in vervolgonderzoek directe medewerking van het leidinggevende uitgesloten moeten worden. Door meerdere beoordelaars per leidinggevende te betrekken wordt verwacht dat

common source bias minder zich voordoet in deze studie. De common source bias houdt in dat er continu is gekeken naar één groep. Hierdoor zijn de ontvangen resultaten maar vanuit één gezichtspunt bekeken. Door meerdere beoordelaars mee te nemen kan een objectiever beeld gevormd worden over het gedrag van de leidinggevende. Daarnaast kan worden verwacht dat de persoonlijkheidskenmerk van de medewerker de waarnemingen van relatiegericht leiderschap wellicht verkleurt. Bijvoorbeeld, een neurotische medewerker zou door de eigen persoonlijkheid geen objectief beeld kunnen vormen over het gedrag van de leidinggevende. Om de objectiviteit van de waarnemingen te onderzoeken werd daarom gekeken naar intraclass correlatie coëfficiënts. De ICC’s voor

29

relatiegericht leiderschap waren hoog. Dit duidt op een hoge mate van overeenstemming in de beoordelingen van de medewerkers over hun leidinggevenden.

Management Implicaties en Conclusie Aangezien stress hoge kosten met zich meebrengt is het van belang een goede voorstelling te hebben van de factoren die tot stress kunnen leiden. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat relatiegericht leiderschap kan bijdragen aan het voorkomen van relatieconflict. Trainingsprogramma’s kunnen leidinggevenden helpen zich bewust van hun eigen gedragingen en de gedragingen van de medewerkers. Om stress in de toekomst zo veel

mogelijk

te

leiderschapstrainingen leiderschap.

voorkomen moeten

zouden

attenderen

Leiderschapstrainingen

kunnen

bedrijven op de

de

hun

leidinggevenden

eigenschappen

wijze

waarop

van

via

relatiegericht

leidinggevenden

hun

medewerkers benaderen verbeteren en zodoende e hoge kosten die door stress veroorzaakt worden verminderen. Geconcludeerd kan worden dat emotionele instabiliteit voor negatieve stimuli – veroorzaakt door neuroticisme – en de mate waarin medewerkers zelfverzekerd zijn en in hun eigen kunnen geloven – veroorzaakt door self-efficacy – van invloed kan op de manier waarop medewerkers reageren op de werksituatie die door een relatiegericht leider wordt gecreëerd. De resultaten van deze studie geven antwoord op de vraag waarom sommige medewerkers rapporteren dat ze gestresst zijn terwijl andere medewerkers onder zelfde omstandigheden weinig of geen stress symptomen rapporteren.

30

Literatuur bestand lit Aguinis, H. (1994) Statistical power problems with moderated multiple regression in management research. Journal of Management, 21, 1141-1158. Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting

interactions. Newbury Park, CA: Sage. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. The

Academy of Management Journal, 39, 123-148. Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. New York: General Learning Press. Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning.

Educational Psychologist, 28, 117-148. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman. Baron, R. A. (1991). Positive effects of conflict: A cognitive perspective. Employee

Responsibilities and Rights Journal, 2, 25-36. Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications. New York: Free Press. Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1978). De nieuwe Grid. Alphen aan de Rijn: Samson Uitgeverij. Bliese, P.D. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability: Implications for data aggregation and analysis. In Klein, K.J., & Kozlowski, S.W.J.,

Multilevel theory, research and methods in organizations: Foundations, extensions and new directions (pp. 349- 381). San Francisco, US: Jossey-Bass. Burke, C.S., Stagl, K.C., Klein, C., Goodwin, G.F., Salas, E. & Halpin, S.M. (2006). What type

31

of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership

Quarterly, 17, 288–307. Chen, M.H. (2006). Understanding the Benefits and Detriments of Conflict on Team Creativity Process. Creativity and Innovation Management, 15, 105-116. Costa, P.T., Jr. & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and

NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional manual. Psychological Assessment Resources. De Dreu, C. K. W. (2005). Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties. Assen, The Netherlands: Koninklijke Van Gorcum. De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied

Psychology, 88, 741-749. Edmondson, A. & Smith, D. M. (2007). Het managen van relatieconflict. Management

executive, 50-53. Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. Leadership Quarterly, 4, 245–287. Gaillard,A. (2003) Stress, productiviteit en gezondheid. 2nd Edition, Den Haag, Academic Service. George, J.M. & Jones, G.R. (2005). Understanding and managing organizational behavior. Pearson Education International: New Jersey. Giebels, E. & Euwema, M. (2006). Conflictmanagement. Analyse, diagnostiek en

interventie. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Gist, M.E., T.R. Mitchell (1992). Self-efficacy: a theoretical analysis of ist determinants and malleability. Academy of Management Review, 17, 183-211. Graziano, W. G., Jensen-Campbell, L. A., & Hair, E. C. (1996). Perceiving interpersonal

32

conflict and reacting to it: The case for agreeableness. Journal of Personality and

Social Psychology, 70, 820 - 835. Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1980), The management of change. Training & Development

Journal, 34, 80-98. Hetland, H., Sandal, G. M., & Johnson, T. B. (2007). Burnout in the information technology sector: Does leadership matter? European Journal of Work and Organizational

Psychology, 16, 58 - 75. Hoekstra, H. A., Ormel, J., & de Fruyt, F. (2007). NEO-PI-R en NEO-FFI

persoonlijkheidsvragenlijsten: Handleiding. Amsterdam: Hogrefe. Hoyt, C.L., Murphy, S.E. Halverson, S.K. en Watson, C.B. (2003). Group leadership: efficacy and effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7, 259-274. Janssen, O., Van de Vliert, E. & Veenstra, C. (1999). How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams. Journal of

Management, 25, 117-142. Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282. Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quaterly, 42, 530-557. Jehn, K.A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective on the conflict-outcome relationship. Research in Organizational

Behavior, 24, 187-242. Jehn, K.A., Greer, L., Levine, S. & Szulanski, G. (2008). The effects of conflict types, dimensions, and emergent states on group outcomes. Group Decision and

Negotiation, online. Jerusalem, M., & Schwarzer, R. (1992). Self-efficacy as a resource factor in stress appraisal

processes. Self-efficacy: Thought control of action. Washington, DC: Hemisphere.

33

Judge, T. A., Ilies, R., Bono, J. E., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765 - 780. Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Structuur in Leadership Research. Journal of Applied Psychology,

89, 36-51. Keller, R. T. (1984). The role of performance and absenteeism in the prediction of turnover.

The Academy of Management Journal, 27, 176-183. Klein, K. J., & Kozlowski, S. W. J. (2000). From micro to meso: Critical steps in conceptualizing

and

conducting

multilevel

research.

Organizational Research

Methods, 3, 211 - 236. Larsen, R.J., & Buss, D.M. (2002). Personality psychology: Domains of knowledge about

human nature. New York: McGraw-Hill. Larsen, R. J., & Ketelaar, T. (1991). Personality and susceptibility to positive and negative emotional states. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 132 - 140. Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes.

The Leadership Quarterly, 20, 737-748. McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the Five-Factor Model and its

applications. Metsäpelto, R. L., & Pulkkinen, L. (2003). Personality traits and parenting: Neuroticism, extraversion, and openness to experience as discriminative factors.

European Journal of Personality, 17, 59-78. Mills, N., Pajares, F., & Herron, C. (2007). Self-efficacy of college intermediate French students: Relation to achievement and motivation. Language Learning, 57, 417-442. Misquita, V.C. (1998). Exploration of factors leading to organizational commitment of the subordinate in a unionized environment. Dissertation Abstracts International: Section

B: The Sciences and Engineering. 59, 2469.

34

Muller, D., Judd, C. M., & Yzerbyt, V. Y. (2005). When moderation is mediated and mediation is moderated. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 852 - 863. Riggio, R. E., (2003). Introduction to Industrial/Organisational Psychology. New Jersey, Prentice Hall. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & De Jonge, J. (2003). De Psychologie van Arbeid en

Gezondheid. Houten/Mechelen: Bohn Stafleu Van Loghum. Scholz, U., Gutiérrez-Doña, B., Sud, S., & Schwarzer, R. (2002). Is general self-efficacy a universal construct? Psychometric findings from 25 countries. European Journal of

Psychological Assessment, 18, 242-251. Shaw, D. J., Zhu, J., Duffy, M. K., Shih, H-A., & Susanto, E. (2011). A contingency model of conflict and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 96, 391-400. Shrout, P. E., & Fleiss, J. L. (1979). Intraclass correlations: Uses in assessing rater reliability.

Psychological Bulletin, 86, 420 - 428. Smith, A. (2001). Perceptions of stress at work. Human Resource Management Journal, 11, 74-86. Stogdill, R. M. (1969). Validity of leader behaviour descriptions. Personnel Psychology, 22, 153–158. Thomas, K.W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. Handbook of

Industrial and Organizational Psychology, 3, 651-717. Wall, V. & Nolan, L. (1986). Perceptions of inequity, satisfaction, and conflict in task oriented groups. Human Relations, 39, 1033-1052. Watson, D., & Pennebaker, J. W. (1989). Health complaints, stress, and distress: Exploring the central role of negative affectivity. Psychological Review, 96, 134 - 154. Wheelan, S.A. (2005). Creating Effective Teams: A Guide for members and leaders. London: Sage Publications. Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., & Marks, M.A. (2001). Team Leadership. The Leadership

35

Quarterly, 12, 451-483. Zee, van der, K. (2007) Persoonlijkheid, werkstress en gezondheid. Houten: Bohn Staleu van Loghum.

36

Tabel 1. Gemiddelden, standaarddeviaties en inter-correlaties van de variabelen. M

SD

1

1. Relatiegericht leiderschap

3.32

.37

-

2. Taakconflict

2.66

.57

-.12

3. Relatieconflict

1.93

.74

-.25**

.58**

4. Neuroticisme

2.66

.32

-.31**

.29**

.41**

5. Self-efficacy

3.94

.42

.07

-.20*

-.22*

6. Werkstress

2.59

.40

-.55**

.20*

.37**

.44**

7. 1Sekse

.56

.50

.07

.08

.03

-.09

8. Leeftijd

30.96

6.35

.09

-.11

-.22*

9. 2Tenure met L

44.94

30.90

-.11

Variabele

2

3

4

5

6

7

8

9

-

-.12

-

-.26**

-.63**

-.23* .10

.06

-

-.21*

.03

.11

.21*

-

-.14

.08

.01

.18*

.50**

-

Noot. N = 94. 1 Sekse; 0= vrouw, 1 = man. 2 Tenure met leidinggevende (L) weergegeven in maanden. * p < 0.05, ** p < 0.01. Alle toetsen zijn éénzijdig.

37

Tabel 2. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict voor het verklaren van relatieconflict. Relatieconflict Taakconflict

F

17.18** 2

R / Adj. R Δ

.56**

2

F R

.36/.34 44.96** .31

Δ 2

Noot. N = 94. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten zijn weergegeven. Alle toetsen zijn éénzijdig. **p<.01; *p<.05; p < .10

Tabel 3. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict voor het verklaren van stress. Stress Relatieconflict

F

6.90** 2

R / Adj. R Δ

.40**

2

.18/.16

F

17.47**

Δ 2

.15

R


Tabel 4. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1

Taakconflict

Stap 2

Relatieconflict

F 2

R / Adj. R Δ

2

F R

Δ 2

Stap 1

Stap 2

.20*

-.02 .40**

3.41*

6.35**

.07/.04 4.09*

.17/.14 11.46**

.04

.10


Tabel 5. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van relatieconflict. Relatieconflict

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Taakconflict

.53**

.49**

Relatiegericht leiderschap

-.20**

-.20**

Taakconflict * Relatiegericht leiderschap

F 2

R / Adj. R Δ

F R

Δ 2

2

-.16* 15.95**

13.94**

.41/.39 26.47**

.44/.41 3.86*

.34

.02


39

Tabel 6. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Relatieconflict

.24**

.18*

Relatiegericht leiderschap

-.49**

-.46**

Relatieconflict * Relatiegericht leiderschap

-.17*

F 2

R / Adj. R Δ

25.58**

18.92**

.36/.34 25.58**

.38/.36 3.94*

.36

.02

2

F R

Δ 2


Tabel 7. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van relatiegericht leiderschap, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1 Stap 1

Relatiegericht leiderschap Taakconflict

Stap 2

Relatiegericht leiderschap * Taakconflict

Stap 3

Relatieconflict * Taakconflict

Stap 4

Relatieconflict

-.52** .38

Stap 2

Stap 3

Stap 4

-.52**

-.49**

-.47**

.08

.06

-.02

-.25**

-.23*

-.22*

.09

.01 .19

F

14.49**

13.97**

11.38**

10.07**

R2 / Adj. R2

.33/.30 19.88**

.38/.36 8.69**

.39/.36 1.01

.41/.37 2.53

Δ

F R

Δ 2

.29

.06

.01

.02


40

Tabel 8 Resultaten van hiërarchische regressie analyse van de interactie taakconflict en relatiegericht leiderschap voor het verklaren van relatieconflict. Relatieconflict Taakconflict * Relatiegericht leiderschap

-.31**

F

10** 2

R / Adj. R Δ

2

.09/.08

F R

10** .09

Δ 2


Tabel 9. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en neuroticisme voor het verklaren van relatieconflict. Relatieconflict

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Taakconflict

.51**

.49**

Neuroticisme

.26**

.21*

Taakconflict * Neuroticisme

F 2

R / Adj. R Δ

F R

Δ 2

2

.19* 20.45**

17.49**

.40/.39

.44/.41

29.99** .39

5.51** .03

Noot. N = 94. Gestandaardiseerde regressie coëfficienten zijn weergegeven. Alle toetsen zijn éénzijdig. **p<.01; *p<.05; p <.10

41

Tabel 10. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en neuroticisme voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Relatieconflict

.23**

.24**

Neuroticisme

.38**

.40**

Relatieconflict *Neuroticisme

-.07

F

12.43** 2

R / Adj. R Δ

2

9.44**

.29/.26 16.87**

F R

Δ 2

.29/.26 .62

.26

.01


Tabel 11. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van neuroticisme, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1 Stap 1

Neuroticisme

.41 **

Taakconflict

.08

Stap 2

Neuroticisme * Taakconflict

Stap 3


Stap 4

Relatieconflict

F 2

R / Adj. R Δ

F R

Δ 2

2

Stap 2

Stap 3

Stap 4

.41**

.39**

.36**

.08

.02

-.03

-.01

-.05

-.07

.24*

.18 .15

11.10**

7.33**

7.39**

6.14**

.19/.17 11.10**

.19/.17 .01

.24/.21 6.29*

.25/.21 1.09

.19

.00

.05

.01


42

Tabel 12. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van taakconflict en neuroticisme voor het verklaren van relatieconflict. Relatieconflict

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Taakconflict

.56**

.58**

Self-efficacy

-.10

-.11

Taakconflict * Self-efficacy

F 2

R / Adj. R Δ

2

F R

Δ 2

-.28** 16.47**

17.00**

.35/.33

.43/.40

24.47** .34

11.75** .07


Tabel 13. Resultaten van hiërarchische regressie analyse van relatieconflict en self-efficacy voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1 Stap 2

Stap 1

Stap 2

Relatieconflict

.34**

.33**

Self-efficacy

-.15

Relatieconflict *Self-efficacy

-.15 -.07

F

7.51**

5.75**

R2 / Adj. R2

.20/.17 9.69**

.20/.17 .57

Δ

F R

Δ 2

.17

.01


43

Tabel 14. Resultaten van hiërarchische regressie analyse (mediatie analyse) van self-efficacy, taakconflict en relatieconflict voor het verklaren van stress. Stress

Stap 1

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Self-efficacy

-.20*

-.20*

-.17

-.15

Taakconflict

.16

.16

.08

-.02

-.09

-.05

-.01

.27*

.16

Stap 2

Self-efficacy * Taakconflict

Stap 3


Stap 4

Relatieconflict

F R / Adj. R Δ

.24 3.90*

2

F R

Δ 2

2

Stap 4

.07/.05 3.90* .07

2.90*

3.97**

3.75**

.08/.05 .92

.15/.11 6.63**

.17/.12 2.57

.01

.06

.02


Figuur 1. Procesmodel van de verwachte relaties tussen taakconflict, relatieconflict en werkstress, en de invloed van relatiegericht leiderschap, neuroticisme en self-efficacy op deze relaties.

44

5 4,5

Relatieconflict

4 3,5 Low Leiderschap High Leiderschap

3 2,5 2 1,5 1 Low Taakconflict

High Taakconflict

Figuur 2: Relatieconflict als functie van taakconflict en relatiegericht leiderschap

5 4,5 4

Stress

3,5 Low Relatiegericht leiderschap

3

High Relatiegericht leiderschap

2,5 2 1,5 1 Low Relatieconflict

High Relatieconflict

Figuur 3: Stress als functie van relatieconflict en relatiegericht leiderschap

45

5 4,5

Relatieconflict

4 3,5 Low Neuroticisme High Neuroticisme


High Taakconflict

Figuur 4: Relatieconflict als functie van taakconflict en neuroticisme

5 4,5

Relatieconflict

4 3,5

Low Self-efficacy High Self-efficacy


High Taakconflict

Figuur 5: Relatieconflict als functie van taakconflict en self-efficay

46

APPENDIX A: Vragenlijst Stress, Conflict, Leiderschap en Persoonlijkheid In dit deel vragen we U een aantal gegevens die betrekking hebben op Uw werksituatie. Kruis bij elke vraag het juiste antwoord aan.

1. Geslacht:

□ □

Mannelijk Vrouwelijk

2. Leeftijd: …. Jaar (vul in) 3. Wat is uw hoogst afgeronde opleiding? □ □ □ □ □

MAVO HAVO, MBO VWO HBO/Universiteit Anders,…….

4. Hoe lang bent u in uw huidige functie werkzaam? …..jaar ….. maanden (vul in) 5. Hoe lang bent u in dienst bij deze organisatie? …..jaar ….. maanden (vul in) 6. Uw functie behoort tot: □ □ □ □

het lager management het midden management het hoger management geen management functie

7. In welke sector bent u werkzaam? □ □ □ □ □ □ □ □

Gezondheidszorg Juridische sector IT sector Onderwijs Handel en Horeca Non-profit Overheid Industriële sector

□ □ □ □ □ □ □ □

Toerisme Bouw Logistiek / Transport sector Zakelijke/Financiële dienstverlening Ontwikkelingssamenwerking Agrarische sector Media Anders …………………... (vul in)

8. Hoeveel personeel is er in totaal werkzaam in de organisatie? Ongeveer ….. mensen (vul in) 9. Geeft u direct leiding aan mensen? □ □

Nee Ja, namelijk aan ….. medewerkers direct.

10. Om de perceptie van verschillende medewerkers over hun leidinggevende te kunnen

vergelijken hebben wij een unieke code nodig om gegevens aan elkaar te koppelen. Noteer

47

daarom alstublieft de voorletter en de eerste drie letters van de achternaam van uw leidinggevende. (bijvoorbeeld: bij Martin Schoenmakers noteert u alleen M. Sch- )

.................... (vul in)

11. Hieronder vindt U enkele uitspraken die betrekking hebben op de samenwerking in Uw

team. Kruis per uitspraak aan wat voor U van toepassing is. Omcirkel alstublieft telkens één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de uitspraken staan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u aangeven in hoeverre de uitspraak op u van toepassing is?

1. Hoeveel moet uw team aan meningsverschillen werken? 2. Hoeveel conflict over ideeën is er in deze team? 3. We hebben regelmatig een verschil van mening over werkgerelateerde dingen. 4. We hebben veel conflicten over werkgerelateerde dingen. 5. Hoe verschillend zijn de standpunten van teamleden over besluiten? 6. Hoeveel onenigheid over persoonlijke zaken is er binnen deze team? 7. Hoeveel ruzies zijn er rondom persoonlijke zaken? 8. Denk je dat mensen niet goed met elkaar omgaan binnen de team? 9. We hebben ruzie over niet-werk gerelateerde (sociale of persoonlijke) zaken. 10. We zijn het oneens over niet-werk gerelateerde (sociale of persoonlijke) dingen.

Helemaal Heel af niet en toe

Soms

Vrij regelmatig

In zeer hoge mate

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

12. Hieronder vindt U enkele uitspraken die betrekking hebben op stresservaringen op het werk. Kruis per uitspraak aan wat voor U van toepassing is. Omcirkel alstublieft telkens één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de uitspraken staan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u aangeven in hoeverre de uitspraak op u van toepassing is?

Helemaal Heel af niet en toe

Soms

Vrij regelmatig

In zeer hoge mate

1. Ik ervaar spanning door mijn werk

1

2

3

4

5

2. Bepaalde aspecten van mijn werk zijn een bron van frustratie voor mij

1

2

3

4

5

48

3. Mijn werk is weinig belastend

1

2

3

4

5

4. Ik voel me nooit onder druk staan in mijn werk.

1

2

3

4

5

13. Hieronder vindt U een aantal uitspraken over leiderschap. Geef aan hoe regelmatig de onderstaande uitspraak op het gedrag van uw leidinggevende van toepassing is. Omcirkel alstublieft telkens één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de uitspraken staan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u aangeven in hoeverre de uitspraak van toepassing is op uw leidinggevende?

Helemaal Heel af nooit en toe

Soms

Vrij regelmatig

Altijd

Mijn leidinggevende….. 1. Is vriendelijk en benaderbaar.

1

2

3

4

5

2. Doet kleine dingetjes om het prettig te maken lid te zijn van de groep. 3. Neemt suggesties van medewerkers aan.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

4. Behandelt alle medewerkers als zijn/haar gelijke. 5. Geeft tijdig notie van veranderingen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6. Is op zichzelf.

1

2

3

4

5

7. Houdt rekening met het welzijn van medewerkers. 8. Is bereid om dingen te veranderen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

9. Weigert zijn/haar gedrag uit te leggen.

1

2

3

4

5

10. Handelt zonder medewerkers te raadplegen.

1

2

3

4

5

14. De uitspraken die hieronder staan zeggen iets over Uzelf. Geef per uitspraak aan in

hoeverre deze voor u van toepassing zijn. Omcirkel één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de nummers van de uitspraken staan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u aangeven in hoeverre de volgende uitspraken op u van toepassing zijn?

1. Ik voel me vaak somber.

Helemaal niet van Heel af toepassin en toe g 1 2

Soms

Vrij regelmatig

Helemaal van toepassing

3

4

5

2. Ik hou niet van mezelf.

1

2

3

4

5

3. Ik zit vaak in de put.

1

2

3

4

5

4. Ik heb vaak last van stemmingswisselingen. 5. Ik raak makkelijk in paniek.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6. Ik raak nauwlijks geïrriteerd.

1

2

3

4

5

49

7. Ik ben zelden somber.

1

2

3

4

5

8. Ik zit goed in mijn vel.

1

2

3

4

5

9. Dingen storen mij niet gauw.

1

2

3

4

5

10. Ik ben heel tevreden met mezelf.

1

2

3

4

5

15. Hieronder volgen enkele uitspraken over hoe U zich op Uw werk gedraagt. Geef per

uitspraak aan in hoeverre deze voor u van toepassing zijn. Omcirkel één van de cijfers 1 t/m 5 die achter de nummers van de uitspraken staan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wilt u aangeven in hoeverre de volgende uitspraken op u van toepassing zijn?

1. Ik kan altijd moeilijke problemen oplossen als ik maar hard genoeg probeer. 2. Als iemand mij hindert, kan ik manieren en wegen vinden om te krijgen wat ik wil. 3. Het is gemakkelijk voor mij te houden aan mijn doelen en om mijn doelstellingen te vervullen. 4. Ik ben er zeker van dat ik efficiënt zou kunnen omgaan met onverwachte gebeurtenissen. 5. Ik weet met onvoorziene situaties om te gaan dankzij mijn vindingrijkheid. 6. Ik kan de meeste problemen oplossen als ik er de nodige inspanning voor lever. 7. Ik blijf kalm wanneer ik moeilijkheden zie, omdat ik denk bekwaam genoeg te zijn om er mee om te gaan. 8. Wanneer ik geconfronteerd word met een probleem, vind ik meestal verschillende oplossingen. 9. Wanneer ik moeilijkheden heb, kan ik meestal iets bedenken om er iets aan te doen. 10. Ongeacht wat er gebeurt, ben ik normaal in staat om ermee om te gaan.

Helemaal niet van Heel af toepassin en toe g 1 2

Soms

Vrij regelmatig

Helemaal van toepassing

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Hartelijk bedankt voor het invullen!

50

APPENDIX B: Sobel Test (toetsing Hypothese 3)

Resultaten: a: .759 b: .350 Sa: .110 Sb: .112

test statistics: 2.85 std. error: 0.09 p- value: p < 0.01

Uitgevoerd op: http://people.ku.edu/~preacher/sobel/sobel.htm

51

APPENDIX B: Sobel Test (toetsing Hypothese 5)

Resultaten: a: -.185 b: .119 Sa: .058 Sb: .085

test statistics: -1.28 std. error: 0.01 p- value: niet significant

Uitgevoerd op: http://people.ku.edu/~preacher/sobel/sobel.htm

52

Een onderzoek naar de modererende effecten van relatiegericht. leiderschapsgedrag en persoonlijkheidskenmerken van de medewerker op de

Recommend Documents