UNIVERSITEIT GENT Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2010 – 2011 Eerste Examenperiode
Negatieve feedback en feedbackreacties: een onderzoek naar de modererende invloed van emotionele intelligentie Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, optie bedrijfspsychologie en personeelsbeleid door Yana Vanderrijst
Promotor: Prof. Dr. F. Lievens Begeleiding: Lic. Elke Veirman
Ondergetekende, Yana Vanderrijst, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.
Negatieve feedback en feedbackreacties: een onderzoek naar de modererende invloed van emotionele intelligentie
Abstract In het huidige arbeidsleven wordt feedback gebruikt om de prestaties van medewerkers te verbeteren. De mens wordt immers aanzien als een middel om een competitief voordeel te halen ten opzichte van de concurrentie. Feedbackaanvaarding wordt beïnvloed door twee soorten factoren, m.n. situationele en individuele. Een recente en potentiële individuele factor die in deze context eveneens van invloed zou kunnen zijn, is emotionele intelligentie. In deze masterproef gaan we de invloed na van deze factor op de feedbackaanvaarding. Op basis van een steekproef bestaande uit 251 Nederlandstalige medewerkers uit de financiële sector wordt nagegaan of emotionele intelligentie een invloed kan hebben op de feedbackaanvaarding van negatieve feedback. Alsook worden situationele factoren in relatie tot emotionele intelligentie onderzocht. Hiervoor werden in dit onderzoek verschillende hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd. De resultaten bevestigen voorgaand onderzoek dat negatieve feedback minder wordt aanvaard dan positieve feedback. De resultaten van deze studie bevestigen verder een positieve invloed van het reguleren van de emoties op de aanvaarding van de feedback. De negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding wordt gemodereerd door het reguleren van de emoties en is zwakker bij medewerkers die beter in staat zijn hun emoties te reguleren. Verder werden positieve relaties gevonden tussen procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevenden op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Maar in dit verband werd geen interactie-effect gevonden met emotionele intelligentie als individuele factor.
Kernwoorden: feedback, feedbackaanvaarding, emotionele intelligentie
Dankwoord Deze masterproef zou nooit tot stand zijn gekomen zonder de hulp van heel wat anderen dan mezelf. In de eerste plaats wil ik graag mijn begeleidster Elke Veirman bedanken voor haar feedback en steun tijdens de afgelopen twee jaren. Het was voor haar niet altijd even evident om tijdens haar zwangerschap me steeds van de nodige feedback en hulp te voorzien. Ik wil haar bij deze bedanken en een goed verlof wensen. Mijn dank gaat ook uit naar mijn promoter Prof. Filip Lievens voor de mogelijkheid die hij me gaf om me te verdiepen in het domein van feedback en deze masterproef te schrijven. Ook een enorme dankjewel aan de organisatie en haar medewerkers voor hun deelname aan mijn onderzoek. Zonder jullie was er van een masterproef immers geen sprake geweest. Mijn vriend Nick wil ik ook bedanken voor de steun en liefde die ik al meer dan vijf jaar mag ontvangen. Alsook voor de technische ondersteuning die hij mij bood op de momenten dat Word en Excel niet mijn beste vrienden waren. Deze masterproef is het laatste onderdeel van mijn opleiding vandaar dat ik ook graag mijn ouders, grootouders, zus en schoonbroer wil bedanken voor het vertrouwen dat ze steeds in mij hadden, de vele kaarsjes tijdens de examens, de oppeppende woorden wanneer ik het niet meer zag zitten en natuurlijk de financiële ondersteuning. Ten slotte wil ik Joost Meyers en Guido Anthuenis bedanken voor het herhaaldelijk nalezen van mijn masterproef.
Fais de ta vie un rêve, et d'un rêve, une réalité (Antoine de Saint-Exupery)
INHOUDSOPGAVE Inleiding ........................................................................................................................ 1 HOOFDSTUK 1: LITERATUURSTUDIE ....................................................................... 4 Feedback ............................................................................................................. 4 Definiëring .................................................................................................. 4 Feedback in organisaties ............................................................................ 5 Effectiviteit. ........................................................................................ 5 Moeilijkheden inzake feedback. ......................................................... 6 Soorten feedback ....................................................................................... 7 Positieve feedback. ........................................................................... 7 Negatieve feedback. .......................................................................... 8 Feedbackaanvaarding ......................................................................................... 9 Definiëring .................................................................................................. 9 Feedbackaanvaarding binnen organisaties............................................... 11 Situationele factoren ................................................................................. 11 Feedbackinhoud. ............................................................................. 12 Rechtvaardigheid............................................................................. 13 Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. ............................... 13 Individuele factoren................................................................................... 14 Zelfbewustzijn. ................................................................................. 14 Zelfwaardering. ................................................................................ 15 Self-efficacy. .................................................................................... 15 Emotionele intelligentie ...................................................................................... 16 Definiëring ................................................................................................ 17 Conceptualisatie ....................................................................................... 17 Emotionele intelligentie binnen organisaties ............................................. 19 Bijdrage van de huidige studie ........................................................................... 20
HOOFDSTUK 2: METHODE....................................................................................... 23 Onderzoeksopzet en procedure ......................................................................... 23 Beschrijving van de steekproef .......................................................................... 23 Meetinstrumenten .............................................................................................. 24 Controlevariabelen ................................................................................... 24 Onafhankelijke variabelen......................................................................... 25 Kenmerken van de gekregen feedback. .......................................... 25 Afhankelijke variabele ............................................................................... 25 Feedbackaanvaarding. .................................................................... 25 Modererende variabele ............................................................................. 25 Emotionele intelligentie. ................................................................... 25 Procedurele rechtvaardigheid. ......................................................... 27 Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. ............................... 27 Data-analyse ..................................................................................................... 27 HOOFDSTUK 3: RESULTATEN ................................................................................. 29 Preliminaire resultaten ....................................................................................... 29 Primaire analyses .............................................................................................. 30 De relatie tussen emotionele intelligentie en feedbackaanvaarding .......... 30 De relatie tussen de inhoud van feedback en feedbackaanvaarding ......... 33 Emotionele intelligentie als moderator ...................................................... 34 Tak 1: Eigen emoties beoordelen. ................................................... 34 Tak 2: Emoties van anderen beoordelen ......................................... 35 Tak 3: Gebruik van emoties ............................................................. 36 Tak 4: Regulatie/managen van emoties........................................... 37 Situationele factoren als moderator .......................................................... 41 Tak 1: Eigen emoties beoordelen .................................................... 41 Tak 2: Emoties van anderen beoordelen ......................................... 42
Tak 3: Gebruik van emoties ............................................................. 43 Tak 4: Regulatie/managen van emoties........................................... 44 HOOFDSTUK 4: BESPREKING EN CONCLUSIE ...................................................... 48 Samenvatting van de resultaten......................................................................... 48 Verder onderzoek .............................................................................................. 50 Beperkingen van de studie ................................................................................ 51 Theoretische en praktische implicaties .............................................................. 53 Conclusie ........................................................................................................... 55 REFERENTIES........................................................................................................... 56 BIJLAGEN .................................................................................................................. 64 Bijlage 1............................................................................................................. 64
OVERZICHT VAN DE TABELLEN
Tabel 1.
Enkele definities van het concept feedback
4
Tabel 2.
Eigenschappen van feedback voor vergroting van de aanvaarding
11
(Fleishman,1997) Tabel 3.
Gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en interne consistenties
31
van de variabelen uit de studie Tabel 4.
Hiërarchische regressieanalyse van emotionele intelligentie op de
32
feedbackaanvaarding Tabel 5.
Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback op de
33
feedbackaanvaarding Tabel 6.
Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de
35
eigen emotie beoordelen op de feedbackaanvaarding Tabel 7.
Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de
36
emoties van anderen beoordelen op de feedbackaanvaarding Tabel 8.
Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het
37
gebruik van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 9.
Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het
39
reguleren van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 10. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het
40
managen van emoties op de feedbackaanvaarding Tabel 11. Hiërarchische regressieanalyse van de eigen emoties beoordelen en
42
situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 12. Hiërarchische regressieanalyse van de emoties van anderen
43
beoordelen en situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 13. Hiërarchische regressieanalyse van het gebruik van emoties en
44
situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 14. Hiërarchische regressieanalyse van het reguleren van emoties en
45
situationele factoren op de feedbackaanvaarding Tabel 15. Hiërarchische regressieanalyse van het managen van emoties en situationele factoren op de feedbackaanvaarding
47
OVERZICHT VAN FIGUREN
Figuur 1.
Het model van Kinicki en collega’s (2004)
Figuur 2.
Interactie-effect van negatieve feedback en reguleren van emoties 38 op de feedbackaanvaarding
10
Inleiding
We starten deze masterproef met een literatuurstudie die de belangrijkste concepten van het huidig onderzoek bevat. Hierin zal als eerste het concept feedback worden besproken. Binnen organisaties wordt steeds meer aandacht besteed aan manieren waarop men de prestaties van medewerkers kan verbeteren. Dit kan onder andere door het geven van feedback, met als doel mensen te ontwikkelen. Men spreekt in dat geval voornamelijk van prestatiebeoordelingen1. Deze techniek is één van de meest aanvaarde en toegepaste psychologische principes in het dagelijks leven (Feys, Libbrecht, Anseel & Lievens, 2008a). Men kan feedback beschouwen als een speciale vorm van communiceren (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979). Dat wil zeggen dat een zender een boodschap brengt tot bij een ontvanger. In het geval van feedback betreft deze boodschap informatie over de ontvanger. Ook in organisaties maakt men steeds meer gebruik van feedback om de medewerker informatie te geven over zijn/haar prestaties (Feys et al., 2008a; Kluger & DeNisi, 1996). Er is heel wat onderzoek gebeurd naar de effecten van feedback in organisaties. Dit leverde veel tegenstrijdige resultaten op. Sommigen zeggen dat het de prestaties van de medewerkers verbetert (Ilgen et al., 1979), maar uit de meta-analyse van Kluger en DeNisi uit 1996 - waar een samenvatting wordt gegeven van meer dan 500 onderzoeken over de effectiviteit van feedback - blijkt dat in ruim één derde van alle prestatiebeoordelingen het een tegenovergesteld resultaat oplevert. Globaal wijst onderzoek uit dat positieve feedback meer wordt aanvaard dan negatieve feedback (Audia & Locke, 2003; Brett & Atwater, 2001; Gentzler, Kerns & Kenner, 2010; Schrauger & Rosenberg, 1970). Toch mag niet vergeten worden dat indien organisaties willen dat hun medewerkers zich ontwikkelen, het geven van negatieve feedback vaak onvermijdelijk is. Uit onderzoek van Kinicki, Prussia, Wu en McKeeRyan (2004) kwam naar voor dat medewerkers de feedback (zowel positief als negatief) eerst moeten accepteren vooraleer die een invloed kan hebben op hun prestaties (Anseel & Lievens, 2009; Kinicki et al, 2004). Deze vaststelling heeft er voor gezorgd dat onderzoekers zich richten op de invloed van bepaalde factoren op deze feedbackacceptatie.
1
Feedback en prestatiebeoordeling kunnen inwisselbaar gebruikt worden voor deze masterproef
1
Acceptatie (d.i. aanvaarding) van de feedback vindt plaats als de ontvanger het gevoel heeft dat de gekregen feedback een accuraat portret is van zijn prestaties (Kinicki et al., 2004). Dit is cruciaal want enkel indien iemand de gekregen feedback als accuraat beschouwt en deze aanvaardt zal de persoon bereid zijn met deze feedback verder te werken. Het omgekeerde geldt in dit geval ook. Indien een persoon de feedback niet als accuraat aanziet (en de feedback dus niet aanvaardt) zal deze niet bereid zijn om met de feedback verder te werken. Indien medewerkers de feedback die ze ontvangen tijdens de prestatiebeoordeling aanvaarden en bereid zijn hier gebruik van te maken, kunnen we verwachten dat dit hun ontwikkeling ten goede komt (Anseel, Lievens & Levy, 2007; Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). Er zijn verschillende factoren die een invloed hebben op de aanvaarding van feedback. Ze kunnen worden onderverdeeld in twee grote noemers, de situationele factoren en de individuele factoren. Drie situationele factoren waar we meermaals zijn op uitgekomen in de literatuur zijn achtereenvolgens de inhoud van de feedback, d.w.z. of de feedback positief dan wel negatief is (o.a. Atwater & Brett, 2005; Feys et al., 2008b; Schrauger & Rosenberg, 1970), de procedurele rechtvaardigheid van het systeem (o.a. Greenberg, 1990; Feys et al., 2008b; McDowall & Fletcher, 2004) en als laatste de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende (Fey et al., 2008a; Gerstner & Day, 1997). Onder de individuele factoren gaan we het zelfbewustzijn (Ilgen & Davis, 2000), de zelfwaardering (Brown, 2010; Sommerville, Kelley & Heaterton, 2010) en de self-efficacy van een persoon (Nease, Mudgett & Quinones, 1999) bespreken. Een individuele factor waarnaar in het concept feedback nog geen onderzoek is gedaan, maar die hoogstwaarschijnlijk een belangrijke invloed kan hebben, is emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie speelt een steeds belangrijkere rol in het bedrijfsleven (Sy, Tam & O’Hara, 2006; Wong & Lu, 2002; Wu, 2011). Emotionele intelligentie heeft zijn opmars gekend na het verschijnen van het gelijknamige boek van Goleman in 1995. Als derde groot luik van de literatuurstudie gaan we dieper in op de historiek, het model en het gebruik van emotionele intelligentie op de werkvloer. Emotionele intelligentie wordt hier besproken aan de hand van het viertakkenmodel van Mayer en Salovey (1997). Deze zijn: het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen, te beoordelen en uit te drukken; het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken; het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen; en het vermogen om emoties te reguleren om
2
emotionele en intellectuele groei te bevorderen (Mayer & Salovey, 1997). Onze aandacht ligt voornamelijk op de laatste tak, namelijk het reguleren van emoties. Rond deze mogelijke invloed is nog geen onderzoek gebeurd. Deze studie draagt dus theoretisch bij tot een beter begrip van eventuele factoren die de feedbackaanvaarding kunnen beïnvloeden. Er wordt in deze studie onderzocht of emotionele intelligentie de relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding modereert. Daarmee wordt bedoeld dat hier wordt nagegaan of emotioneel intelligentere medewerkers meer geneigd zijn om negatieve feedback te aanvaarden. In het verleden draaide onderzoek omtrent emotionele intelligentie voornamelijk rond managers (Walter et al., 2011). Dit is een grote beperking van voorgaande onderzoeken, aangezien in het hedendaagse bedrijfsleven de rol van de medewerker steeds groter wordt. Er wordt steeds meer aandacht besteed aan de mogelijke ontwikkelingen van de medewerkers, vandaar dat wij ons hier afvragen wat de invloed is van emotionele intelligentie bij de medewerkers. Verder onderzoeken we een eventueel moderatie-effect van emotionele intelligentie op de relatie tussen de situationele factoren - procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende - op de feedbackaanvaarding. Dit omdat recente onderzoeken reeds het belang hebben aangetoond van emotionele intelligentie in deze context (Devonish & Greenidge, 2010; Sears & Holmvall, 2010). In wat volgt bespreken we eerst de evolutie omtrent feedbackonderzoek. We bespreken twee types van factoren, situationele en individuele factoren, die van invloed kunnen zijn op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Daarna wordt dieper ingegaan op het concept emotionele intelligentie en zoeken we naar de samenhang tussen beide variabelen. Vervolgens stellen we enkele onderzoeksvragen en hypothesen voorop in verband met feedbackaanvaarding en emotionele intelligentie; de interactie tussen emotionele intelligentie en negatieve feedback en de interactie tussen emotionele intelligentie en de situationele factoren. Tenslotte worden deze hypothesen getoetst en verder besproken in het laatste hoofdstuk van deze masterproef.
3
HOOFDSTUK 1: LITERATUURSTUDIE
Feedback
Definiëring Het geven van feedback is één van de meest toegepaste en aanvaarde psychologische principes in het dagelijks leven (Feys et al., 2008a). Ilgen en collega’s (1979) beschrijven feedback als een vorm van communiceren waarbij een zender een boodschap meedeelt aan een ontvanger en waarbij die boodschap informatie bevat over deze ontvanger. Verschillende definities worden gehanteerd in het beschrijven van het concept feedback (zie tabel 1). De definitie van Ilgen en collega’s wordt het meest gehanteerd in onderzoek omtrent feedback en vormt bijgevolg het uitgangspunt van dit onderzoek. Globaal kan gesteld worden dat feedback het geven van informatie is over het functioneren van een individu en handelt over wat de persoon doet/gedaan heeft, en hoe het individu dit verwezenlijkt heeft (Kluger & DeNisi, 1996). Met de definitie van Kluger en DeNisi (1996) wordt verder gegaan dan wat we normaal ‘kennis van het resultaat’ noemen. Hier krijgen medewerkers enkel informatie over wat ze doen/gedaan hebben en wordt het hoe-aspect achterwege gelaten.
Tabel 1. Enkele definities van het concept feedback. “A special case of the general communications process in which some sender conveys a message to a recipiënt, … the message comprises information about the recipient (Ilgen et al., 1979, p. 350).”
“Feedback can provide information about the correctness, accuracy, and adequacy of work behaviors (Earley, Northcraft, Lee & Lituchy, 1990, p. 87).”
“Actions taken by (an) external agent(s) to provide information regarding some aspect(s) of one’s task performance (Kluger & DeNisi, 1996, p. 255).”
“Feedback is the information people receive about their performance. It conveys information about behaviors, and it conveys an evaluation about the equality of those behaviors … people at work give feedback to reinforce others’ good behavior and correct their poor behavior (Fleishman, 1997, p. 11). ”
4
Feedback in organisaties Feedback in organisaties kan het best gezien worden als informatie die wordt meegedeeld aan een medewerker over diens prestaties binnen de organisatie. Deze feedback kan afkomstig zijn van individuen met een hogere/lagere of eenzelfde positie als de persoon die de feedback ontvangt. In organisaties wordt feedback gehanteerd om de ontwikkeling van medewerkers te promoten. Alsook blijkt uit onderzoek dat feedback essentieel is voor de stijging van de motivatie en tevredenheid van de medewerkers (Jawahar, 2006). Uit het onderzoek van Jawahar (2006) bij 112 medewerkers
blijkt
dat
indien
medewerkers
tevreden
zijn
over
het
prestatiebeoordelingssysteem, dit positief samenhangt met jobtevredenheid en organisatiebetrokkenheid en negatief samenhangt met turnoverintenties. Feedback treffen we in organisaties meestal aan onder de vorm van prestatiebeoordelingen die de leidinggevende voert met zijn medewerker(s). Hiervoor gebruiken organisaties beoordelingssystemen. Zo kan er op een formele manier feedback worden gegeven aan de medewerkers. Op deze manier kan een organisatie werken aan het ontwikkelen en/
of
verbeteren
van
zijn
medewerkers.
Erdogan
beschrijft
in
2002
prestatiebeoordeling als volgt: “Performance appraisal is defined as the formal process of evaluating organizational members (p 556).” Effectiviteit. We hebben bij het begin van dit deel reeds aangegeven dat het geven van feedback één van de meest aanvaarde en toegepaste psychologische principes is in het dagelijkse leven (Feys et al., 2008a). In 74% tot 89% van de organisaties is er een prestatiebeoordelingssysteem aanwezig. Maar Meyer toont in 1991 aan dat weinig organisaties tevreden zijn met hun prestatiebeoordelingssysteem. Meyer drukt dit uit als volgt: “… the majority of employees expressed more uncertainty about the status of their performance in their managers opinions after a performance appraisal interview than before (p.69).” Het is niet omdat organisaties gebruik maken van beoordelingssystemen, dat ze er ook tevreden over zijn. Tot deze vaststelling kwamen ook Elicker, Levy en Hall (2006). Zij deden een onderzoek over de relatie tussen een medewerker en zijn leidinggevende en uitkomsten met betrekking tot tevredenheid van de beoordeling en het systeem. Als resultaat vonden ze in het begin van hun analyses dat bij de medewerkers die meededen aan het onderzoek de prestatiebeoordelingssystemen maar laag of gemiddeld scoorden qua bruikbaarheid (Elicker et al., 2006). Lievens verwijst in zijn boek uit 2008 naar Bernardin, Magan, Kane en Villanova (1998) die stellen dat hoewel prestatiebeoordelingssystemen veel voorkomen in organisaties zij toch worden beschouwd als het zwarte schaap van het
5
Human Resource Management. Om tot deze conclusie te komen verwezen zij naar een survey van de Society of Human Resource Management. Uit deze survey bleek dat ruim 90% van de prestatiebeoordelingssystemen die door organisaties worden gebruikt onsuccesvol zijn. Toch is het gebruik van deze systemen belangrijk, niet enkel voor het individu maar ook voor de organisatie. Jawahar (2006) stelt mede uit zijn onderzoek: “feedback is not only important to individuals but also to organizations because of its potential influence on employee performance and a variety of attitudes and behaviors of interest to organizations (p.214).” Moeilijkheden inzake feedback. Het gewenste effect van feedback blijft vaak uit (Meyer, 1991). We geven achtereenvolgens drie verschillende redenen aan waaruit blijkt dat feedback niet altijd positieve resultaten oplevert. Als eerste is er het feit dat feedback in veel gevallen wordt gebruikt voor twee of meerdere tegengestelde doeleinden (Cleveland, Murphy & Williams, 1989; Meyer, 1991). In dit geval gaat het over ontwikkeling en beloning. Dit zijn twee HR-aspecten die niet met elkaar te verenigen zijn. Je kunt onmogelijk eenzelfde systeem gebruiken om enerzijds mensen feedback te geven over hun prestaties en punten aanhalen waar ze zich moeten ontwikkelen en anderzijds hen daarop beoordelen met beloning of promotie (Meyer, 1991). Boswell en Boudreau deden in 2002 een onderzoek naar het verschil tussen een apart prestatiebeoordelingssysteem (enkel evaluatie) ten opzichte van het gecombineerd systeem (zowel evaluatie als ontwikkeling). Uit de resultaten blijkt dat in een gecombineerd systeem medewerkers rapporteren meer gebruik te maken van ontwikkeling in de toekomst aangezien zij nog niet werden voorzien van een duidelijk ontwikkelingsprogramma. Een tweede probleem is dat er een sterke weerstand kan heersen van beide kanten ten opzichte van prestatiebeoordeling (Meyer, 1991). Leidinggevenden trachten het te vermijden, uit te stellen of proberen eveneens de boodschap te verzachten. Tevens reageren medewerkers vaak defensief tegenover de feedback (vooral bij negatieve feedback) (Ilgen et al., 1979). Medewerkers aanschouwen negatieve feedback doorgaans als inaccuraat en/of schrijven hun eigen falen toe aan externe factoren (d.w.z. ze kunnen er niets aan doen) (Fedor, Davis, Maslyn & Mathieson, 2001). Een derde topic vinden we in het review van Meyer uit 1991. Meyer spreekt over het feit dat organisaties de laatste jaren meer gericht zijn op de betrokkenheid van de medewerkers. Dat wil zeggen dat medewerkers willen gerespecteerd worden en als gelijken
worden
behandeld.
Maar
dit
druist
in
tegen
de
meeste
6
prestatiebeoordelingssystemen, die de dag van vandaag nog steeds inconsistent zijn met deze stijl. Daar wordt nog steeds gebruikt gemaakt van een autoritair systeem dat in veel gevallen niet blijkt te werken. Meyer zegt niet dat deze methode altijd op een mislukking uitdraait want in sommige gevallen is het handig om een meer autoritair systeem te hanteren (wij denken hier bijvoorbeeld aan nieuw personeel of hoog gestructureerde jobs). Meyer beschrijft dit als volgt: “performance appraisal conducted in the traditional manner is highly authoritarian. When a manager sits down with an employee for an appraisal, there is no doubt about who is the ‘boss’ and who is in the subordinate or dependent role. “It is a parent-child type of exchange (p.72).” Soorten feedback In de meta-analyse van Kluger en DeNisi (1996), waar een samenvatting wordt gegeven van meer dan 500 onderzoeken over de effectiviteit van feedback, wordt verwezen naar ‘Thorndikes law of effect’. Het was één van de eerste theorieën die argumenten aangaf voor de effectiviteit van feedback. Thorndike deed dit door bekrachtiging en straf gelijk te stellen aan respectievelijk positieve en negatieve feedback. Hij vond dat bekrachtiging en straf geslaagde technieken waren om het leren te promoten. Hieruit besloot Thorndike dat zowel negatieve als positieve feedback een positieve invloed kan hebben op de prestaties van medewerkers. Van daaruit kan positieve feedback dus gezien worden als een bekrachtiging om het gewenste gedrag te promoten en negatieve feedback als een bestraffing van het ongewenste gedrag. Bekrachtiging en straf vergemakkelijken het leren en van daaruit zou dus zowel positieve als negatieve feedback een positieve invloed hebben op prestaties, omdat het ene immers gewenst gedrag bekrachtigt en het andere het ongewenst gedrag afstraft. De theorie klonk mooi in de oren, maar er werden inconsistente resultaten gevonden die door de theorie van Thorndike niet konden worden verklaard. Maar ondanks deze resultaten bleef de wet van effect wel aan de basis liggen van veel onderzoek omtrent de effectiviteit van feedback. In de werkcontext kan positieve feedback aanzien worden als een compliment naar de werknemer toe en negatieve feedback als kritiek naar de werknemer toe. Er is over beide soorten van feedback veel onderzoek gedaan in de voorbije 100 jaar. We gaan kort de belangrijkste bevindingen bespreken. Positieve feedback. Uit onderzoek blijkt dat individuen meer open staan voor positieve feedback dan voor negatieve feedback (Audia & Locke, 2003), alsook dat individuen positieve feedback als accurater aanzien (Brett & Atwater, 2001; Gentzler et
7
al., 2010). Onderzoek van Belschak en Den Hartog (2009) toont aan dat individuen over het algemeen meer positieve dan negatieve feedback ontvangen. Maar dat wil niet zeggen dat positieve feedback daarom altijd even effectief is. Een belangrijk onderzoek hieromtrent is dat van Baumeister, Hutton en Cairns (1990). Baumeister en collega’s (1990) onderzochten de invloed van positieve feedback (hier ging het meer specifiek over interpersoonlijke feedback) op prestaties. In hun experimenten werden twee soorten prestaties gemeten. Als eerste hadden ze taken waar vooral inzet van belang was en als tweede hadden ze in hun experimenten taken waarin voornamelijk vaardigheden belangrijk waren. Uit hun resultaten bleek dat er een interactie was tussen positieve feedback en het type van prestatie op de eigenlijke prestaties. Dat wil zeggen dat positieve feedback zorgde voor een prestatieverbetering in de conditie waar voornamelijk inzet van belang was bij de participanten. Anderzijds vonden Baumeister
en
collega’s
(1990)
dat
positieve
feedback
zorgde
voor
prestatievermindering wanneer voornamelijk vaardigheden van pas kwamen. Dit is dus in strijd met de assumptie dat positieve feedback steeds positieve resultaten met zich meebrengt. Audia en Locke (2003) geven als verklaring hiervoor aan dat het probleem bij positieve feedback ligt bij de schadelijke gevolgen van het herhaaldelijk krijgen van positieve feedback. Experimenteel onderzoek van Audia, Locke en Smith (2000) toont dit aan. Uit hun studie concluderen de auteurs dat herhaaldelijk positieve feedback leidt tot het blind maken voor oneffectieve strategieën en als gevolg hiervan zal men ook minder geneigd zijn van strategie te veranderen. Negatieve feedback. Uit onderzoek blijkt dat mensen minder open staan voor negatieve feedback (Audia & Locke, 2003). Maar ook hier zijn er onderzoeken die dit weerleggen. Waldersee en Luthans (1994) zien in hun onderzoek negatieve feedback als het geven van correctieve feedback, omdat negatieve feedback vaak wordt gerelateerd aan straf. Zij stellen dat veel laboratoriumonderzoeken die gebruik maken van correctieve feedback positieve resultaten opleveren op het gebied van prestatieverbetering. Maar, zeggen ze, enkele opmerkingen zijn hier wel op hun plaats. Het is zo dat veel van deze studies gebruik maken van studenten en/of heel simpele taken. Waldersee en Luthans (1994) concludeerden uit hun veldonderzoek dat de prestaties op eenvoudige taken minder verbeterden bij positieve feedback dan bij de correctieve (negatieve) feedback. Verder toonde onderzoek van Brett en Atwater (2001) dat negatieve feedback gerelateerd was aan de overtuiging dat de gekregen feedback geen accurate weergave was van diens prestatie. Achteraf bleken medewerkers die dit vonden, minder deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten.
8
We kunnen hieruit concluderen dat als organisaties kijken naar de inspanningen van hun medewerkers, ze vaak tot de vaststelling komen dat het nodig is hen negatieve feedback te geven in de hoop dat de medewerkers hun inspanningen zullen verhogen om hun prestaties te optimaliseren. Ondanks de beste intenties om via negatieve feedback de performantie te verhogen, blijkt deze techniek nauwelijks te werken (Kluger & DeNisi, 1996). Het tegenovergestelde blijkt meestal plaats te vinden, met name dat hierdoor de performantie van medewerkers wordt tegengewerkt. Niet enkel proberen managers het geven van negatieve feedback te ontlopen (Meyer, 1991). Bovendien slagen de feedbackontvangers er niet in om prestatieverbeterend te reageren (Ilgen et al., 1979). Organisaties moeten er dus trachten voor te zorgen dat hun medewerkers de gekregen feedback meer zullen aanvaarden. Want enkel indien medewerkers de feedback aanvaarden zullen ze er ook iets mee doen in de toekomst. Feedbackaanvaarding is een belangrijk concept binnen de literatuur en we zullen hier in het volgende deel uitgebreid op ingaan. Feedbackaanvaarding
Definiëring Indien medewerkers de feedback die ze ontvangen tijdens de prestatiebeoordeling aanvaarden en bereid zijn hier gebruik van te maken kunnen we verwachten dat dit hun ontwikkeling ten goede komt (Anseel, et al., 2007; Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004).
Hierbij
is
het
dus
belangrijk
een
zicht
te
hebben
op
hoe
men
feedbackprocedures kan optimaliseren in organisaties. Dit is mogelijk door een inzicht te verwerven in het waarom en wanneer medewerkers de gekregen feedback gaan aanvaarden (Anseel et al., 2007). We hebben reeds aangehaald dat feedback niet altijd even effectief is, ongeacht of de feedback positief of negatief is (Kluger & DeNisi, 1996). Dit is mede de oorzaak van verschillende psychologische of cognitieve processen die door de feedback worden teweeggebracht (Ilgen et al., 1979). Ook uit de studie van Kinicki en collega’s (2004) vond men terug dat de respons op de feedback gemedieerd wordt door een set van cognitieve variabelen (zie figuur 1). Uit hun onderzoek werd de hypothese bevestigd dat de relatie tussen de ontvangen feedback en de daaropvolgende prestatie gemedieerd wordt door de accuraatheid van de feedback, het verlangen om de feedback te beantwoorden en de intentie om de feedback te beantwoorden.
9
FeedbackRich Environment
Perceived Accuracy
Desire To
Intended
Perform-
Response
ance
Respond
Source Credibility
Figuur 1. Het model van Kinicki, Prussia, Wu en McKee-Ryan (2004).
Ilgen en collega’s (1979) stellen een model voorop dat een set van cognitieve variabelen bevat. Het proces verloopt in de volgende stappen: de feedback wordt gegeven, de feedback wordt ontvangen, de ontvanger aanvaardt de feedback, hij wenst zijn gedrag te veranderen, hij heeft de intentie te reageren op de feedback en zal bijgevolg in een laatste stap effectief reageren. De verschillende stappen worden telkens beïnvloed door persoonlijke kenmerken van de feedbackontvanger, de feedbackgever en tevens door kenmerken van de boodschap. Het model van Ilgen en collega’s
(1979)
wordt
het
frequentst
gebruikt
in
onderzoek
naar
de
feedbackeffectiviteit (Kinicki et al., 2004) en wordt ook hier als conceptueel kader gehanteerd. We kunnen dus aan de hand van dit model (Ilgen et al., 1979) dat indien men wenst dat de feedback effect heeft, de feedbackontvanger deze moet aanvaarden. Feedbackaanvaarding houdt bijgevolg in dat de ontvanger de boodschap als accuraat beschouwt (Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). Ilgen en collega’s (1979) beschreven feedbackaanvaarding als volgt: “acceptance refers to the recipient’s belief that the feedback is an accurate portrayal of his or her performance (p. 356).” Acceptatie (d.i. aanvaarding) van de feedback vindt plaats als de ontvanger het gevoel heeft dat de gekregen feedback een accuraat portret is van zijn prestaties. Dit is waarschijnlijk de belangrijkste fase van heel het proces, want enkel wanneer iemand de gekregen feedback als accuraat beschouwt en deze aanvaardt, zal de persoon bereid zijn met deze feedback verder te werken (Kinicki et al., 2004). Het omgekeerde geldt in dit geval ook. Indien iemand de feedback niet als accuraat aanziet (en de feedback dus niet aanvaardt) zal deze niet bereid zijn om met deze feedback verder te werken.
10
Feedbackaanvaarding binnen organisaties Feedbackaanvaarding heeft wegens zijn theoretisch belang ook veel empirische aandacht gekregen (Brett & Atwater, 2001; Bell & Arthur, 2008; Ilgen et al., 1979). Dat er een positieve relatie is tussen feedbackaanvaarding en de motivatie om hierop te reageren werd ook gevonden door Kinicki en collega’s (2004). Deze onderzoekers vonden dat voornamelijk feedback die specifiek, frequent en positief was en gegeven door betrouwbare en competente (vb. de kennis van de job) managers, als meer accuraat werd aanzien. In het boek van Fleishman uit 1997 worden karakteristieken aangehaald van feedback die een invloed hebben op de aanvaarding ervan. Deze staan opgesomd in tabel 2.
Tabel 2. Eigenschappen van feedback voor vergroting van de aanvaarding (Fleishman, 1997). 1. Feedback should be clear and easily understood 2. The content of the feedback should be specific and easily understood 3. Feedback should be frequent 4. Feedback should be relevant to elements of performance that contribute to task success and are under the recipient’s control 5. Feedback should come from a credible source 6. In some cases, the source of feedback should be confidential 7. Feedback should be accompanied by explanation and use Voorgaand onderzoek heeft reeds verschillende factoren ontdekt die een invloed kunnen hebben op de feedbackaanvaarding van medewerkers. We kunnen deze factoren onderverdelen in twee soorten. Langs de ene kant hebben we de situationele factoren en langs de andere kant hebben we de individuele factoren. We gaan ze achtereenvolgens bespreken. Situationele factoren De
belangrijkste
situationele
factor
die
een
invloed
uitoefent
op
de
feedbackaanvaarding is het teken van de feedback, d.w.z. of de feedback positief of negatief is. Verder is het belangrijk, in de optiek van het optimaliseren van het
11
feedbackproces, te kijken naar welke situationele factoren door de organisatie kunnen worden gecontroleerd o.a. de procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende (Feys et al., 2008b). We zullen, zonder proberen volledig te zijn, deze situationele factoren opnemen in het huidig onderzoek. Feedbackinhoud. Feedback kan positief of negatief zijn. Onder positieve feedback verstaan we kortweg een compliment voor de feedbackontvanger. Het is een teken van goede prestaties of iemand het gewenst gedrag vertoont. Positieve feedback is leuker om te krijgen en kan iemands zelfbeeld verhogen (Audia & Locke, 2003). Negatieve feedback wordt doorgaans verworpen omdat de ontvanger niet bereid is dergelijke kennis over zichzelf te aanvaarden. Het feit dat mensen over het algemeen positieve feedback sneller aanvaarden dan negatieve feedback kan ook worden verklaard door twee theorieën: de ‘self-verification’ theorie (Swann, 1987) en de ‘selfenhancement’ theorie (Schrauger, 1975). De ‘self-verification’ theorie van Swann (1987) stelt dat individuen denken en zich gedragen op de manier dat ze zichzelf zien. Als we dit toepassen op feedback betekent dit dat individuen de feedback niet zullen aanvaarden indien deze verschillend is van hoe ze zichzelf zien. De ‘self-enhancement’ theorie van Schrauger (1975) daarentegen stelt dat individuen gemotiveerd zijn om positieve aspecten van het zelfconcept uit te vergroten. Individuen zijn geneigd zichzelf zo positief mogelijk te aanschouwen en zich goed te voelen over zichzelf. Ze zullen er alles aan doen om hun zelfconcept te beschermen en hierdoor ook bedreigingen van hun zelfconcept vermijden. Of zoals Sedikides en Strube (1997) het beschrijven “According to the self-enhancement perspective, people are motivated to elevate the positivity of their self-conceptions and to protect their selfconcepts from negative information. People are concerned with increasing the positivity or decreasing the negativity of the self as a means for achieving a high level of self-esteem (p. 212).” Doorgaans is negatieve feedback een bedreiging voor het zelfconcept en zullen mensen die trachten te ontlopen. De ‘self-enhancement’ theorie stelt dus dat individuen positieve feedback verkiezen boven negatieve, los van het feit dat deze individuen een hoog of laag zelfbeeld hebben. Dit is in contrast met de ‘self-verification’ theorie die stelt dat individuen wel degelijk negatieve feedback kunnen aanvaarden, indien deze in overeenstemming is met hun zelfbeeld. Recent onderzoek toont ook aan dat feedbackinhoud een significant deel van de variantie bepaalt in de feedbackaanvaarding (Atwater & Brett, 2005; Feys et al., 2008a). Ook in de selectiecontext is positieve feedback belangrijk. Onderzoek van Anseel en Lievens uit 2009 bevestigt dit. Zij vonden dat sollicitanten die positieve
12
feedback kregen tijdens de eerste selectie, de feedback meer gingen accepteren. Dit op zijn beurt beïnvloedt de attitudes tegenover de organisatie. Sollicitanten die de feedback accepteren zullen meer attractieve attitudes hebben tegenover de desbetreffende organisatie. Rechtvaardigheid. Ten tweede blijkt rechtvaardigheid ook een belangrijke rol te spelen in de aanvaarding van feedback in organisaties (o.a. Cohen-Charash & Spector, 2001; Feys et al., 2008a; Feys et al, 2008b; Erdogan, 2002; Greenberg, 1990; Holbrook, 2002; Leung, Su & Morris, 2001; McDowall & Fletcher, 2004). In onze context spreken we van organizationele rechtvaardigheid, initieel opgedeeld in twee aspecten (Greenberg, 1990), namelijk distributieve en procedurele rechtvaardigheid. Bij distributieve rechtvaardigheid ligt de focus op het verkregen resultaat. Bij procedurele rechtvaardigheid wordt gekeken naar het proces op zich. Recent is ook een derde vorm van rechtvaardigheid in de belangstelling komen te staan, m.n. interactionele rechtvaardigheid. Deze vorm blijkt voornamelijk van belang te zijn voor het algemeen rechtvaardigheidsgevoel van de organisatie (Beugre & Baron, 2006). Ondanks theorieën die stellen dat distributieve rechtvaardigheid beter en vollediger ontwikkeld is, ligt de recente focus op de procedurele rechtvaardigheid (Erdogan, 2002; Holbrook, 2002). Een belangrijke voorwaarde voor de aanvaarding van feedback is dat de procedures die tijdens de prestatiebeoordeling gebruikt worden als rechtvaardig worden ervaren (Feys et al, 2008b ; McDowall & Fletcher, 2004). Procedurele rechtvaardigheid wordt omschreven als de ervaren rechtvaardigheid van het beleid en de procedures die gebruikt worden bij het nemen van beslissingen (Greenberg, 1990). Met andere woorden de procedurele rechtvaardigheid moet bij de feedbackontvanger voldoende groot zijn wil men de feedback aanvaarden. Uit de studie van Jawahar (2006) blijkt onder meer dat er een positieve relatie is tussen procedurele rechtvaardigheid en de tevredenheid met het beoordelingssysteem. Vandaar dat hier de focus ligt op procedurele rechtvaardigheid in de context van prestatiebeoordeling en de aanvaarding ervan. Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. De derde factor die hier besproken wordt, is de relatie tussen de medewerker en zijn leidinggevende. In een organisatie hebben medewerkers contact met hun leidinggevende, dit is meestal hun directe chef. Één van deze contactmomenten is het evaluatiegesprek. De mate waarin feedback wordt aanvaard is mede afhankelijk is van de geloofwaardigheid van de feedbackgever (Ilgen et al., 1979). Het is dus heel cruciaal dat de leidinggevende een goede relatie opbouwt met diens ondergeschikten wil men bekomen dat de feedback
13
resultaten oplevert. De Leader-member exchange theorie (verder afgekort als LMX) verwijst naar de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte (Gernstner & Day, 1997). De LMX theorie onderscheidt zich van de traditionele theorieën omtrent leiderschap doordat de LMX theorie rekening houdt met de diadische relatie tussen een leider en de ondergeschikte(n) (Gerstner & Day, 1997). Er zijn twee soorten relaties te onderscheiden. Enerzijds heb je de hogekwaliteitsrelatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte(n). Deze relatie wordt gekenmerkt door veel steun en aandacht van de leidinggevende. Anderzijds heb je de lagekwaliteitsrelatie tussen de leidinggevende en de ondergeschikte(n). Deze relatie wordt gekenmerkt door weinig steun en aandacht komende van de leidinggevende. De grondgedachte van deze theorie is dat de relatie die we zonet hebben beschreven een invloed heeft op verschillende organisatorische uitkomsten en dit zowel op individueel, groeps-, als organisatieniveau. In het bijzonder blijkt LMX een belangrijke voorspeller in de feedbackreacties van medewerkers. In een studie van Kacmar, Zivnuska, Witt en Gully (2003) waar 188 medewerkers uit de private sector werden bevraagd, kwam naar voor dat medewerkers die een hoge kwaliteitsrelatie hadden met de leidinggevende, hogere prestatiebeoordelingen kregen in tegenstelling tot de medewerkers met een eerder lage kwaliteitsrelatie met de leidinggevende. Jawahar (2006) vond een positieve relatie tussen tevredenheid met de beoordelaar en tevredenheid met de gekregen feedback. Onderzoek van Feys en collega’s (2008b) bevestigt de invloed van de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Zij vonden dat de relatiekwaliteit een moderator is in de positieve relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en feedbackaanvaarding. Dit betekent dat deze relatie meer uitgesproken is voor medewerkers met een lage relatiekwaliteit met hun leidinggevende.
Individuele factoren In de context van het aanvaarden van de feedback kan ook worden gewezen op individuele verschillen tussen personen die van invloed kunnen zijn (o.a. Atwater & Brett, 2005; Ilgen & Davis, 2000; Raftery & Bizer, 2009; Shrauger & Rosenberg, 1970). In dit deel worden enkele individuele factoren kort toegelicht waar in de literatuur bevestiging is voor gevonden. We gaan hierdoor ook de link kunnen maken naar het huidig onderzoek. Zelfbewustzijn. Ilgen en Davis (2000) hebben getracht om enkele psychologische factoren te associëren met negatieve feedback. Ze hebben geprobeerd te achterhalen welke factoren nuttig kunnen zijn om de prestaties te vergroten na het krijgen van
14
negatieve feedback. Het belangrijkste dat uit hun onderzoek naar boven kwam, was dat er een duidelijke balans moet zijn tussen enerzijds het individu en het mogelijk maken zichzelf verantwoordelijk te voelen voor zijn prestaties en anderzijds zijn zelfbewustzijn niet te verlagen door de negatieve feedback (Ilgen & Davis, 2000). We hebben het reeds bij de bespreking van de situationele factoren gehad over de ‘selfenhancement’ theorie (Schrauger, 1975) die stelde dat individuen geneigd zijn zichzelf zo positief mogelijk te aanschouwen en er alles aan doen om hun zelfconcept te beschermen. Zelfwaardering. Zelfwaardering is een vaak onderzocht psychologisch concept met zowel voor - als tegenstanders (Brown, 2010). Sommigen aanzien zelfwaardering als een belangrijk concept in het verklaren van verscheidene werkgerelateerde uitkomsten (Brown, 2010; Gupta, Sharma & Ganesh, 2009). Brown vond in 2010 een relatie tussen de zelfwaardering van een persoon en de emotionele reacties ten opzichte van zowel positieve als negatieve events. Ook in verband met feedback is hier reeds onderzoek over gedaan. Shrauger en Rosenberg (1970) vonden namelijk dat de verschillende reacties tegenover positieve en negatieve feedback afhankelijk zijn van de zelfwaardering van een persoon. Hun onderzoek toonde aan dat individuen met een hoge zelfwaarde, meer moeite deden voor een taak indien ze negatieve feedback kregen. Recenter onderzoek toont aan dat mensen met hoge zelfwaardering minder emotionele stress vertonen bij het krijgen van negatieve feedback (Brown, 2010). Tevens toont neuropsychologisch onderzoek aan dat individuen met een lage zelfwaardering geloven dat ze minder positieve feedback ontvangen in tegenstelling tot individuen met een hoge zelfwaardering (Sommerville et al., 2010). Self-efficacy. Onder self-efficacy wordt verstaan: het vermogen om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie. In de organisatiecontext wordt dit aanzien als de vereiste acties ondernemen om een vooropgesteld performantieniveau te behalen. Ook in de feedbackcontext speelt deze eigenschap een belangrijke rol. Onderzoek van Atwater en Brett (2005) toont aan dat medewerkers die hoog scoren op self-efficacy, de gekregen feedback aanzien als iets positiefs en zij zullen dus meer geneigd zijn dit in rekening te brengen en follow-up meetings plannen met de leidinggevende of zelf een ontwikkelingsplan opstellen. Dit in tegenstelling tot personen die eerder laag scoren op self-efficacy, die meer negatieve reacties vertonen op het krijgen van feedback. Ook in de context van feedbackaanvaarding is er een invloed van self-efficacy. Zo blijkt dat medewerkers die hoog scoren op self-efficacy, minder de
15
herhaaldelijke negatieve feedback zullen aanvaarden in tegenstelling tot hun collega’s die laag scoren op self-efficacy (Nease et al., 1999). Zonet hebben we enkele individuele factoren in verband met feedback waarover onderzoek is gedaan besproken. Voor al deze factoren is reeds in het verleden voldoende bewijs geleverd dat ze een invloed hebben op de manier waarop individuen feedback ontvangen, verwerken en aanvaarden. Ook al is er sprake van individuele verschillen bij het aanvaarden van de feedback, toch kunnen we op zoek gaan naar factoren die deze aanvaarding eventueel kunnen verhogen. We gaan hiervoor onze aandacht leggen op een mogelijk invloedrijke individuele factor die nog niet in verband is gebracht met feedbackaanvaarding, m.n. emotionele intelligentie. Hiermee willen we dus een vernieuwend aspect aanbrengen in de feedbackliteratuur. Emotionele intelligentie is een vrij recent begrip dat op korte tijd veel aandacht heeft gekregen. Lievens en Chan duiden dit in het boek van Farr en Tippens uit 2010 als volgt: “since the mid-1990s, emotional intelligence is probably the psychological construct that has received the greatest attention in practitioner and academic literatures.” We bespreken achtereenvolgens de korte geschiedenis rond het ontstaan van emotionele intelligentie, het viertakkenmodel en de invloed van emotionele intelligentie binnen organisaties. Er is al veel onderzoek gebeurd over de invloed van emotionele intelligentie bij managers (Khokhar & Kush, 2009; Walter, Cole & Humphrey, 2011). Onderzoek met betrekking tot medewerkers is eerder schaars, maar daarom niet minder belangrijk. Vandaar dat dit onderzoek een grote doorbraak kan zijn in verband met de invloed van emotionele intelligentie op de werkvloer. Emotionele intelligentie
“Cognitive Skill gets you in the door, but Emotional Skill helps you thrive once you are hired” (Goleman, 1995)
Het belang van emoties in de werkcontext is pas recentelijk ontstaan (Ashkanasy & Humphrey, 2011; Briner, 1999). De invloed van emoties is lange tijd verwaarloosd geweest en als het van invloed bleek te zijn was het meestal in de context van tevredenheid of stress op de werkvloer (Briner, 1999). Of zoals Grandey (2000) het noemt: “the workplace was viewed as a rational environment, where emotions would get in the way of sound judgment (p.95).” De opmars van emoties in de werkcontext is
16
volgens Briner (1999) veroorzaakt door drie oorzaken. Als eerste is er de algemene erkenning van het belang van emoties in de psychologie, en dit heeft zich dus gespreid naar de organisatiepsychologie. Als tweede is er de stijging van het aantal werknemers werkzaam in dienstverlenende sectors. En als derde door de opmars van het concept emotionele intelligentie en het belang ervan in organisaties. Onderzoek naar emotionele intelligentie is ontstaan begin jaren ’90 door academici (Salovey & Mayer, 1990). Het is een vrij recent concept binnen de psychologie (Mayer, Roberts & Barsade, 2008a). Het begrip kreeg veel belangstelling door het verschijnen van het gelijknamige boek van Daniel Goleman in 1995. Dit door ondermeer zijn uitspraak “EQ is as powerfull and at times more powerfull than IQ (p.34).” Definiëring Emotionele intelligentie kan gezien worden als een type van sociale intelligentie, maar de focus ligt op het verwerken van emoties en kennis rond emotiegerelateerde informatie en suggereren een eigen vorm van intelligentie (Salovey & Mayer, 1990). Emotionele intelligentie is een meer gefocust concept. Omgaan met emoties heeft een belangrijke impact op sociale relaties, maar emoties kunnen ook bijdragen tot andere aspecten van het leven (Grewal & Salovey, 2005). Een eenduidige definitie van emotionele intelligentie is in de literatuur niet aanwezig. De definitie van Mayer en Salovey uit 1997 is een veelgebruikte definitie van emotionele intelligentie (Zeidner et al., 2008). Zij omschreven emotionele intelligentie op de volgende wijze: ‘‘the ability to perceive emotions, to access and generate emotions so as to assist thought, to understand emotions and emotional knowledge, and to reflectively regulate emotions so as to promote emotional and intellectual growth (p. 5).”
Conceptualisatie In het algemeen is het grootste verschil tussen de definities of men emotionele intelligentie als een trek of als een vaardigheid ziet (Warwick & Nettelbeck, 2004). Indien men opteert voor een trek dan wil dat zeggen dat het kan gezien worden als een type van intelligentie (Lievens & Chan, 2010). Hier wordt emotionele intelligentie gemeten aan de hand van performantietesten. In de definitie van Mayer en Salovey (1997) komt duidelijk naar voor dat emotionele intelligentie als een samenhangende, globale vaardigheid wordt gezien.
17
Om het construct duidelijker te maken, definieerden Mayer en Salovey (1997) het in termen van vier takken2: “het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen, te beoordelen en uit te drukken; het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken; het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen; en het vermogen om emoties te reguleren om emotionele en intellectuele groei te bevorderen (p.10).” Het komt dus neer op het waarnemen, gebruiken, begrijpen en managen van emoties (Brackett, Rivers, Shiffman, Lerner & Salovey, 2006). Deze vaardigheden vormen een hiërarchie, met het managen van emoties als hoogste vaardigheid (Mayer et al., 2008b).Het model kan aanzien worden als een driehoek waarbij de basisvaardigheden het fundament vormen en de meer gevorderde vaardigheden de top. Deze gevorderde vaardigheden zijn deels afhankelijk van de basisvaardigheden. De vaardigheden zouden ook ontwikkelen met ervaring en leeftijd (Brackett et al., 2006). Als eerste tak in het model is er het vermogen om emoties nauwkeurig waar te nemen en te beoordelen. Mensen verschillen in de mate waarin ze zich bewust zijn van de emoties die ze ervaren en de mate waarin ze deze emoties verbaal en/of nonverbaal kunnen uitdrukken naar anderen toe (George, 2000). Wong en Lu (2002) omschrijven deze tak als de vaardigheid van individuen om hun diepe emoties te begrijpen en uit te drukken. Men kan dit beschouwen als de basisvaardigheid in emotionele intelligentie omdat het de andere processen mogelijk maakt. Deze vaardigheid bezitten betekent op de werkvloer dat medewerkers in staat zijn om zichzelf in een positieve gevoelstoestand te brengen, alsook het ervaren van negatieve gevoelens zonder hier negatieve gevolgen aan te ondervinden (Carmeli & Josman, 2006). Het vermogen van toegang tot emoties en/of emoties te genereren wanneer deze de gedachtegang vergemakkelijken is de tweede tak in het model. Dit houdt in dat emotionele intelligentie o.a. kan worden gehanteerd om te komen tot een beter probleemoplossend/redenerend vermogen. In de werksfeer komt deze vaardigheid goed van pas, of zoals Carmeli en Josman (2006) het beschrijven “Emotionally intelligent individuals are adept at setting up and promoting positive affective states for others — an ability which promises significant beneficial consequences (p. 405).” De laatste twee takken in het model worden eerder gezien als strategische intelligentie en omvatten het vermogen om emoties en emotionele kennis te begrijpen 2
Zie bijlage 1
18
en het vermogen om emoties te reguleren. De derde tak in het model omvat het begrijpen van emoties. Dit betekent kunnen overschakelen van de ene emotie naar de andere en emoties een naam geven. Emotionele kennis houdt in: het begrijpen van zowel de determinanten als de gevolgen van emoties en hoe deze emoties kunnen evolueren en veranderen over tijd (George, 2000). Onderzoek van Barckett, Rivers & Shiffman (2006) toonde aan dat individuen die in staat waren om hun emotionele toestand te differentiëren en hun emoties een naam konden geven, dit konden gebruiken om beter met hun emoties om te gaan en hierdoor een hoger welzijn rapporteerden. De laatste tak in het model van Mayer en Salovey (1997) omvat het managen/reguleren van emoties. Of zoals Wong en Lu (2002) het beschrijven als de vaardigheid van individuen om hun emoties te reguleren waardoor ze sneller zullen herstellen van mogelijke negatieve gevolgen zoals psychologische distress. Dit is vrijwel het meest besproken aspect van emotionele intelligentie en het vormt tevens ook de top van het model. Regulatie van de emoties kan zowel gebeuren bij de eigen emoties als bij de emoties die worden gebruikt in inter-persoonlijke relaties. Een voorbeeld hiervan wordt in het hoofdstuk uit het boek van Druskat, Sala en Mount (2006) gegeven: een leuk verhaal vertellen om zo de sfeer tussen de collega’s te verbeteren of het herbeleven van een slechte ervaring om zo de situatie draaglijk te maken (Bar-on, Handley, & Fund, 2006). We gaan ons in dit onderzoek voornamelijk richten op deze laatste tak maar nemen ook de andere mee in rekening. Emotionele intelligentie binnen organisaties Ook in de werkomgeving kan men niet om dit topic heen. Wetenschappers zoeken naar de invloed van emotionele intelligentie op werkgerelateerde uitkomsten (Brackett et al., 2006; Carmeli & Josman, 2006; Law, Wong, Huang & Li, 2008; Lopes, Grewal, Kadis, Gall & Salovey, 2006; Wong & Law, 2002; Law, Wong & Song, 2004). Zo blijkt uit onderzoek van Law en collega’s uit 2008 dat er een significant effect is van emotionele intelligentie op de jobprestaties. In 2006 werd door Carmeli en Josman in hun onderzoek met 215 medewerkers uit Israël een relatie gevonden tussen emotionele intelligentie en werkgerelateerde uitkomsten. Zo vonden zij ondermeer een positieve significante relatie tussen het reguleren van de emoties en werkprestaties. Veel onderzoek rond emotionele intelligentie vindt plaats in de context van leiderschap (Boyatzis & Ratti, 2009; Groves, McEnrue & Shen, 2008; Vitello-cicciu, Faha & Faan, 2010; Wong & Lu, 2002). Voor een overzicht van de studies omtrent emotionele
19
intelligentie en leiderschap verwijzen we naar de meta-analyse van Walter en collega’s uit 2011. Wong en Lu (2002) concludeerden uit hun onderzoek dat het niveau van emotionele intelligentie bij leidinggevenden een significant effect heeft op zowel de jobtevredenheid als het extrarol gedrag van hun medewerkers. Sy en collega’s (2006) vonden onder meer dat het emotioneel intelligentieniveau van managers correleert met de tevredenheid en performantie van hun ondergeschikten. Onderzoek van Wu (2001) toont dat er een significante invloed is van emotionele intelligentie op de jobprestaties van medewerkers. Alsook toont dit onderzoek dat emotionele intelligentie een moderator is tussen jobstress en jobprestaties. We kunnen hieruit concluderen dat emotionele intelligentie wel degelijk van invloed is op verschillende factoren binnen de werkomgeving. Onderzoek omtrent emotionele intelligentie blijkt in het verleden steeds plaats te vinden bij managers (Walter et al., 2011). Slechts per uitzondering vonden deze studies plaats bij medewerkers. Bijdrage van de huidige studie
Uit de literatuur blijkt dat de aanvaarding van feedback beïnvloed wordt door verschillende factoren. Binnen de situationele factoren hebben we ons gericht op de drie factoren waar het meeste literatuur over bestaat en het zijn net die factoren die ook het meest beïnvloedbaar zijn binnen de organisatie. We hebben het over de inhoud van de feedback, de procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Binnen de individuele factoren hebben we reeds enkele factoren aangehaald die van invloed zijn op het ontvangen, verwerken en aanvaarden van de feedback. We hebben ervoor gekozen om in het huidig onderzoek de aandacht te vestigen op emotionele intelligentie als nieuwe, potentiële invloedrijke factor. Hierover bestaat nog geen evidentie in de literatuur. We hebben gekozen voor deze factor voornamelijk omdat de processen van emotionele intelligentie worden getriggerd door affectieve informatie, of zoals Salovey en Mayer (1990) het uitdrukten “the processes underlying emotional intelligence are initiated when affect-loaden information first enters the perceptual system (p. 191).” We kunnen hieruit dus concluderen dat medewerkers een beroep zullen doen op hun emotionele intelligentie wanneer zij worden geconfronteerd met negatieve feedback binnen hun organisatie. Er is nog geen voorgaand onderzoek gedaan naar de relatie tussen negatieve feedback en feedbackreacties, rekening houdend met de invloed van emotionele intelligentieniveau.
20
Als laatste gaan we ook een mogelijk interactie-effect na tussen emotionele intelligentie en de situationele factoren. Dit onder meer omdat uit recent onderzoek blijkt dat emotionele intelligentie een belangrijke rol speelt in de context van zowel de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende, als bij procedurele rechtvaardigheid. Sears en Holmvall (2010) deden een onderzoek in de Canadese publieke sector en vonden een significant interactie-effect van het emotionele intelligentieniveau van zowel de leidinggevende als de ondergeschikte op de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Zo vonden ze dat ondergeschikten die hoger scoren op emotionele intelligentie ook hogere niveaus van kwaliteit van de relatie met de leidinggevende rapporteren indien deze leidinggevende ook hoog scoort op emotionele intelligentie. Onderzoek van Devonish en Greenidge (2010) bij 211 medewerkers uit zowel de publieke als private sector toont een interactie-effect van procedurele rechtvaardigheid en emotionele intelligentie op de prestaties van de medewerkers. Het effect van procedurele rechtvaardigheid op prestaties van medewerkers was sterker naarmate de scores op de emotionele intelligentieschalen hoger was. Dit resulteert in volgende hypothesen: Onderzoeksvraag 1: Het emotioneel intelligentieniveau van de medewerker heeft een invloed op diens feedbackaanvaarding. Hypothese 1: Medewerkers die hoog scoren op emotionele intelligentie zullen de feedback meer aanvaarden. Onderzoeksvraag 2: De inhoud van de feedback (positief of negatief) heeft een invloed op de feedbackaanvaarding die de medewerker heeft. Hypothese 2: Medewerkers zullen negatieve feedback minder aanvaarden. Onderzoeksvraag 3: De invloed van de inhoud van de feedback op de feedbackaanvaarding wordt gemodereerd door het emotioneel intelligentieniveau van de medewerker. Hypothese 3a: Medewerkers die hun eigen emoties beter kunnen beoordelen, zullen de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding doen verzwakken. Hypothese 3b: Medewerkers die de emoties van anderen beter kunnen beoordelen, zullen de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding doen verzwakken.
21
Hypothese 3c: Medewerkers die hun eigen emoties beter gebruiken, zullen de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding doen verzwakken. Hypothese 3d: Medewerkers die hun eigen emoties beter reguleren, zullen de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding doen verzwakken. Hypothese 3e: Medewerkers die hun eigen emoties beter managen, zullen de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding doen verzwakken. Onderzoeksvraag
4:
De
relatie
tussen de
emotionele
intelligentie
en
de
feedbackaanvaarding wordt gemodereerd door situationele factoren. Hypothese 4a: Medewerkers die hun eigen emoties beter kunnen beoordelen, zullen
de
positieve
relatie
tussen
de
situationele
factoren
en
feedbackaanvaarding versterken. Hypothese 4b: Medewerkers die de emoties van anderen beter kunnen beoordelen, zullen de positieve relatie tussen de situationele factoren en feedbackaanvaarding versterken. Hypothese 4c: Medewerkers die hun eigen emoties beter gebruiken, zullen de positieve relatie tussen de situationele factoren en feedbackaanvaarding versterken. Hypothese 4d: Medewerkers die hun eigen emoties beter reguleren, zullen de positieve relatie tussen de situationele factoren en feedbackaanvaarding versterken. Hypothese 4e: Medewerkers die hun eigen emoties beter managen, zullen de positieve relatie tussen de situationele factoren en feedbackaanvaarding versterken.
In de volgende hoofdstukken gaan we eerst het onderzoeksopzet bespreken. We gaan hierbij dieper in op de gehanteerde steekproef, de variabelen en de methode. Vervolgens bespreken we de resultaten van de empirische toetsen die we hebben gebruikt. Als laatste gaan we nog enkele discussiepunten aanhalen in verband met deze studie.
22
HOOFDSTUK 2: METHODE
Het is de bedoeling dat we in dit deel het opzet van onze studie bespreken en de gebruikte procedure uitklaren. Hieronder vallen onder meer het verklaren van de gehanteerde meetinstrumenten, de steekproef, de variabelen die in het model opgenomen zijn en als laatste gaan we ook dieper in op de gebruikte analysemethoden. Onderzoeksopzet en procedure Om de gestelde hypothesen te onderzoeken, werd op zoek gegaan naar een organisatie waar men jaarlijks prestatiebeoordelingsgesprekken uitvoert. We hebben hiervoor contact opgenomen met organisatie X. Om eventueel storende variabelen constant te houden is ervoor geopteerd om slechts binnen één organisatie medewerkers te bevragen. Organisatie X is een financiële instelling met internationale vestigingen. In België telt deze organisatie meer dan 11.500 medewerkers. We hebben er één departement dat zetelt in Brussel uitgenomen. In dit departement werken meer dan 1200 mensen, waarvan 665 Nederlandstalige medewerkers. Zij vormden de doelgroep voor dit onderzoek. Het onderzoek gebeurde via een kwantitatieve studie waarin de participanten werden verzocht een vragenlijst in te vullen. In totaal werden 665 vragenlijsten verstuurd via de interne post van de organisatie in de maand september 2010. Informatie over het onderzoek werd vooraf gecommuniceerd door de respectievelijke HRO (human resource officer) van het desbetreffende departement naar het management toe. De managers communiceerden op hun beurt het onderzoek naar hun medewerkers. De ingevulde vragenlijsten konden anoniem teruggezonden worden via de interne post (een ingesloten enveloppe was hiervoor voorzien). Een herinneringsmail werd verstuurd na 14 dagen. Bij de vragenlijst hoorde een begeleidende brief waarin het doel, enkele instructies en contactgegevens stonden. In totaal werden 251 vragenlijsten teruggestuurd (responsrate 38%). Er werden twee vragenlijsten verwijderd uit de data van mensen die nog maar enkele weken binnen de organisatie tewerkgesteld waren en dus nog geen prestatiebeoordeling hadden gekregen.
Beschrijving van de steekproef De steekproef bestond uit 60.4% mannen en 39.6% vrouwen. 38.3% van de participanten bevond zich in de leeftijdrange 36-45 en 30.6% tussen de 46-55. Het
23
opleidingsniveau van de participanten was voornamelijk hoger onderwijs (korte type) 38.5% en 36.8% van de participanten had een universiteitsdiploma. 81.9% van de participanten was ofwel samenwonend ofwel getrouwd. Het gemiddeld aantal jaren tewerkstelling was 17.1 jaar (SD = 9.6) binnen de organisatie en 4.6 jaar (SD = 4.7) binnen de huidige functie. In dit onderzoek varieerde het tijdstip waarop de medewerkers hun laatste prestatiebeoordeling hadden ontvangen tussen januari 2008 en december 2010.
Meetinstrumenten
Controlevariabelen Verschillende voorgaande studies tonen aan dat hoe langer mensen werken voor dezelfde organisatie, des te minder deze mensen open staan voor het ontvangen van feedback (Ashford & Cummings, 1985; VandeWalle, Challagalla, Ganesan & Brouwn, 2000). Om dit na te gaan werden enkele variabelen opgenomen in deze studie als controlevariabelen, waaronder het aantal jaren binnen de organisatie, het aantal jaren binnen de huidige functie en het tijdstip van het laatste feedbackmoment. Al deze variabelen werden bevraagd door één item in de vragenlijsten. Verder werden ook leeftijd, geslacht, burgerlijke staat en het opleidingsniveau van de medewerker bevraagd aangezien onderzoek uitwijst dat op het vlak van emotionele intelligentie er een verschil zou zijn volgens leeftijd en geslacht. Oudere personen zouden hoger scoren dan jongere op vlak van emotionele intelligentie en vrouwen zouden ook hoger scoren dan mannen (Van Rooy, Alonso & Viswesvaran, 2005; Whitman, Van Rooy, Viswesvaren & Kraus, 2009). Al wijzen niet alle onderzoeken in die richting. Bindu en Thomas (2006) vonden het omgekeerde en stelden dat mannen hoger scoorden op algemene emotionele intelligentie dan vrouwen. Ook als we kijken binnen de vier takken van emotionele intelligentie, blijkt er een verschil te zijn. Exploratorisch onderzoek in Libië bij 225 Libanese medewerkers en managers toont aan dat emotionele intelligentiescores verschillen naargelang het geslacht. Mannen scoorden hoger op regulatie en motivatie. Vrouwen daarentegen scoorden hoger op bewustzijn, empathie en sociale vaardigheden (Jamali, Sidan & Abu-Zaki, 2008). Ook in het geval van opleidingsniveau vinden sommige onderzoekers een verschil in emotionele intelligentie. Zo blijkt dat hoe hoger de positie hoe hoger het emotioneel intelligentieniveau (Jamali et al., 2008).
24
Onafhankelijke variabelen Kenmerken van de gekregen feedback. Voor het meten van de valentie van feedback (positieve vs. negatieve) werd gebruik gemaakt van één item, gebaseerd op Kinicki en collega’s (2004). Het item “wat was de verhouding tussen positieve en negatieve feedback die u van uw leidinggevende kreeg tijden het evaluatiegesprek?” werd door de respondenten beoordeeld op een elfpuntenschaal waarbij 1 = 100% positieve feedback, 6 = 50% positieve en 50% negatieve feedback en 11 = 100% negatieve feedback. Dit betekent dat een hogere score staat voor meer negatieve feedback en een lagere score voor meer positieve feedback. De schaal heeft een interne consistentie van α =.88. Afhankelijke variabele Feedbackaanvaarding. We hebben reeds in de literatuurstudie gezien dat de acceptatie van feedback een veel bestudeerde cognitieve reactie en een heel belangrijke component voor prestatieverbetering is. Tevens hebben we in de literatuurstudie gezegd dat acceptatie van de feedback kan worden aanzien als de mate waarin medewerkers geloven dat de ontvangen feedback een accurate weerspiegeling is van hun prestaties (Ilgen et al., 1979; Kinicki et al., 2004). We gebruiken in ons onderzoek zes items van Stone, Gueutal en McIntosh’s (1984) voor meting van feedbackaanvaarding. Deze zijn typische items voor de context van medewerkers die de evaluatie als accuraat aanschouwen. Een voorbeelditem is: “de feedback was een accurate beoordeling van mijn prestaties”.Tussen de items zitten er ook twee die moeten gespiegeld worden, m.n. “ik heb niet het gevoel dat de feedback mijn werkelijke prestaties weergaf” en “mijn leidinggevende beoordeelde mijn werk verkeerd”. Participanten moesten de vragen beantwoorden op een Likertschaal van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord). De schaal heeft een interne consistentie van α =.88. Modererende variabele Emotionele intelligentie. Voor het meten van emotionele intelligentie bij de participanten maken we gebruik van twee vragenlijsten. Enerzijds de STEM. De Situational Test of Emotion Management is een situationele beoordelingstest. In een dergelijke test krijgen de participanten verscheidene werkgerelateerde situaties waarbij ze moeten kiezen uit enkele alternatieven welke de beste of de slechtste reactie is. De STEM meet tak vier (het managen van emoties) van het viertakkenmodel van Mayer
25
en Salovey (1997) en heeft een grote validiteit (MacCann & Roberts, 2008). Bij het bespreken van de literatuur kwam naar voor dat het managen van de emoties de hoogste vaardigheid is die men kan ontwikkelen. Bovendien is gezegd dat emotiemanagement vrijwel het meest besproken aspect is van emotionele intelligentie. De STEM bestaat uit 30 items waarbij de participant telkens moet kiezen welke van de vier reacties de meest effectieve handeling is om de desbetreffende situatie te beheersen. Een voorbeelditem is “Peter heeft specifieke vaardigheden die zijn collega’s niet hebben en hij voelt dat hij daardoor meer werkdruk heeft. Welke actie zou het meest effectief zijn voor peter?” Bij elke vraag krijgt men vier alternatieven waaruit men kan kiezen. De interne consistentie van deze test is slechts α =.52. De eerder lage waarde voor de betrouwbaarheid van de STEM is niet uitzonderlijk. Ook in andere studies worden lage waarden gevonden. In het onderzoek van MacCann en Roberts (2008) bedraagt α = .68, in het onderzoek van Austin (2010) bedraagt deze α = .67. Itemanalyse werd uitgevoerd om een subset van items die sterk correleren met elkaar te bekomen (Austin, 2010). Items werden uit de test verwijderd voor de stijging van de betrouwbaarheid. Deze analyse werd stopgezet op het moment dat meer verwijdering van items geen stijging in de betrouwbaarheid meer opleverde. Na enkele aanpassingen van de oorspronkelijke vragenlijst krijgen we een interne consistentie van α =.62. We behouden hierbij items 1, 2, 4, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 19, 20, 21, 22, 25, 30. Test-hertest gegevens zijn echter de beste manier om de betrouwbaarheid van SJT’s te bepalen (McDaniel & Nguyen, 2001). Maar gezien het tijdsbestek was het niet mogelijk om op basis van testhertest gegevens de betrouwbaarheid te berekenen (zie beperkingen). De tweede vragenlijst die in dit onderzoek wordt gebruikt voor het meten van emotionele intelligentie bij medewerkers is de WLEIS. De Wong and Law Emotional Intelligence Scale van Wong en Law uit 2002 is een vierdimensionale zelfrapportage. Bij zelfrapportage wordt de participanten enkele statements voorgeschoteld en wordt aan hen gevraagd om een rating te geven in hoeverre ze akkoord of niet akkoord gaan met de desbetreffende stelling. (Lievens & Chan, 2010). Een dergelijke test is niet duur en kan heel snel worden toegepast bij zeer grote groepen. Deze test is uitermate geschikt om te gebruiken op de werkvloer, voornamelijk voor leidinggevenden (Wong & Law, 2002). Uit onderzoek blijkt dat deze test een goede convergerende en discriminerende validiteit heeft (Law et al., 2004; 2008). Onderzoek van Law en collega’s (2004) toont verder ook predictieve validiteit van de WLEIS voor levenstevredenheid en jobprestaties. De WLEIS bestaat uit 16 uitspraken waarop de
26
participant moet aangeven hoe goed elke uitspraak op zichzelf van toepassing is. Deze test is evenzeer gebaseerd op het viertakkenmodel van Mayer en Salovey uit 1997. De vier factoren die hier worden gemeten zijn: eigen emoties beoordelen, emoties van anderen beoordelen, gebruik van emoties en regulatie van emoties. Elke factor wordt door 4 items bevraagd. Enkele voorbeelditems zijn: “ik weet meestal waarom ik bepaalde gevoelens heb” (eigen emoties beoordelen), “ik kan de emoties van mijn vrienden steeds afleiden uit hun gedrag” (anderen hun emoties beoordelen), “ik stel mezelf steeds doelen en doe mijn best om deze te bereiken” (gebruik van emoties) en “ik ben in staat om mijn humeur te controleren, zodat ik rationeel met moeilijkheden kan omgaan” (regulatie van emoties). De participant beantwoordt de uitspraken op een Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). De schaal heeft een interne consistentie van α = .82. Procedurele rechtvaardigheid. Voor het meten van procedurele rechtvaardigheid maakten we gebruik van vier items die afkomstig zijn van Keeping en Levy uit 2000. Deze werden beantwoord op een zevenpuntenschaal (1 = helemaal niet akkoord tot 7 = helemaal akkoord). Deze schaal is specifiek ontworpen voor de context van prestatiebeoordelingen. Een voorbeelditem uit deze schaal is: ’de procedures die gebruikt werden om mijn prestaties te beoordelen, waren rechtvaardig’. De schaal heeft een interne consistentie van α = 0.96. Kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Om de relatiekwaliteit te meten, maken we gebruik van de LMX7-schaal (Scandura & Graen, 1984). De LMX7-schaal bevat 7 items, focust zich op de aard van de werkrelatie tussen de medewerker en de leidinggevende en is het meest gebruikte instrument om de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende te meten. Gerstner en Day (1997) tonen in een meta-analyse aan dat dit meetinstrument uitstekende eigenschappen heeft. Respondenten gaven aan de hand van een vijfpuntenschaal (5 = een goede relatie met de leidinggevende en 1 = een slechte relatie met de leidinggevende) aan in welke mate de items de kwaliteit van hun relatie met hun leidinggevende omschrijven. Een voorbeelditem is: ‘mijn leidinggevende erkent mijn potentieel’. De schaal heeft een interne consistentie van α=.93. Data-analyse Alle data-analyses werden uitgevoerd met behulp van het softwareprogramma SPSS 17.0. Na controle van de interne consistentie van de meetschalen, werden de gemiddelden, de standaarddeviaties en de Pearson correlaties bestudeerd. Om de
27
hypothesen te toetsen werd gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. Deze methodiek zorgt ervoor dat gestandaardiseerde regressiegewichten kunnen worden bepaald en de samenhang kan worden bepaald tussen een afhankelijke en één of meerdere onafhankelijke variabelen, na een filtering van de invloed van eventuele “storende” variabelen (Cohen & Cohen, 1983). Gestandaardiseerde regressiegewichten worden gehanteerd om multicolineariteit te vermijden, d.i. wanneer twee of meer onafhankelijke variabelen sterk met elkaar gecorreleerd zijn waardoor de uitkomsten onbetrouwbaar worden. Als eerste werden verschillende hoofdeffecten onderzocht en vervolgens werden de moderatoreffecten getoetst. Volgens Baron en Kenny (1986) is een moderator een kwalitatieve of kwantitatieve variabele die de richting en/of de sterkte van een relatie tussen een onafhankelijke variabele (d.i. een predictor) en een afhankelijke variabele (d.i. een uitkomstvariabele) beïnvloedt. Dit wil zeggen dat er een moderatie-effect optreedt indien de relatie tussen twee variabelen verandert in functie van de moderator-variabele. Hier werd voor elk van de vier componenten van emotionele intelligentie een aparte regressieanalyse uitgevoerd. In de eerste stap werden de controlevariabelen opgenomen (m.n. geslacht, leeftijd, burgerlijke staat, opleiding, ervaring binnen de organisatie/functie en het tijdstip van het laatste evaluatiegesprek). In de tweede stap werd de inhoud van de feedback telkens met één van de componenten van emotionele intelligentie opgenomen. In de derde stap ten slotte werden de tweewegsinteracties ingevoerd. Deze interactietermen zijn afkomstig van de producttermen van de gestandaardiseerde scores op de emotionele intelligentieschalen en de inhoud van de feedback. Via de interactie onderzoeken we een eventueel moderatie-effect van de variabele emotionele intelligentie. De significante interactie-effecten werden gevisualiseerd via twee regressievergelijkingen, bestaande
uit
de
-via
een
hiërarchische
regressieanalyse
verkregen
regressiegewichten- opgemaakt voor respectievelijk laag - en hoogscorende personen op de onafhankelijke variabele (Gardner, 2001).
28
HOOFDSTUK 3: RESULTATEN
In het eerste deel van dit hoofdstuk bekijken we de correlaties tussen de verschillende opgenomen variabelen uit dit onderzoek. Bijgevolg zullen we hun onderlinge relaties bespreken. In het tweede deel van dit hoofdstuk gaan we na of de hoofdeffecten van emotionele intelligentie op de aanvaarding van de feedback en de vooropgestelde relaties tussen negatieve feedback en emotionele intelligentie enerzijds en de aanvaarding van de feedback anderzijds, bevestigd kunnen worden door empirische toetsen. Als laatste onderzoeken we een eventueel interactie-effect tussen individuele en situationele factoren. Preliminaire resultaten
Tabel 3 geeft een overzicht van de gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en interne consistenties voor de verschillende variabelen uit dit onderzoek. De Cronbach’s alpha’s worden gerapporteerd op de diagonaal en liggen tussen α = .62 en α = 96. Uit deze tabel kunnen we enkele interessante correlaties opmerken. Op vlak van emotionele intelligentie blijkt het gemiddelde van het reguleren van de emoties het hoogst te liggen (M = 6.64, SD = .67). De gemiddelden van de andere drie takken liggen lager: beoordelen van de eigen emoties (M = 4.01, SD = .56), beoordelen van de emoties van anderen (M = 3.62, SD = .60) en het gebruik van emoties (M = 3.74, SD = .60).
Als we kijken naar de scores op de inhoud van de feedback zien we een gemiddelde van 3.11 (SD = 2.18). Dit wil zeggen dat over algemeen op een schaal van 1 tot 11 de medewerkers hun gekregen feedback in deze steekproef eerder als positief beschouwen. Wat de interpretatie van deze correlaties betreft, dient rekening te worden gehouden met het feit dat hogere scores op het item ‘negatieve feedback’ wijzen op de subjectieve interpretatie van een negatief karakter van de gekregen feedback.
Wat de controlevariabelen betreft, werden een aantal significante correlaties vastgesteld. Geslacht vertoont een significante correlatie met het reguleren van de emoties (r = -.14, p < .05). Mannen zijn beter in het reguleren van hun emoties in tegenstelling tot vrouwen. Geslacht vertoont tevens een significante correlatie met de
29
emoties van anderen beoordelen (r = .15, p < .05). Mannen beoordelen de emoties van anderen minder goed dan vrouwen. Leeftijd, opleidingsniveau en burgerlijke staat vertoonden met geen enkele variabele significante correlaties. Het aantal jaren ervaring in de organisatie (r = -.13, p < .05) en in de functie (r = .16, p < .05) waren beide positief gecorreleerd met het beoordelen van de eigen emoties. Het krijgen van negatieve feedback ten slotte vertoonde een significante negatieve relatie met het gebruiken van de emoties (r = -.17, p < .05).
Zoals in de literatuurstudie besproken zien we ook hier duidelijk een relatie tussen de situationele factoren en de feedbackaanvaarding van de medewerkers. Zo is een positieve relatie van procedurele rechtvaardigheid met de feedbackaanvaarding (r = .59, p < .01). Verder is er ook een positieve relatie tussen de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende en de feedbackaanvaarding van medewerkers (r = .63, p < .01). Dit houdt in dat indien medewerkers de gebruikte procedures als rechtvaardig beschouwen en/ of een goede relatie hebben met hun leidinggevende, ze de gekregen feedback meer zullen aanvaarden.
Achteraan de tabel valt op dat de laatste vier variabelen onderling correleren. Deze maken immers deel uit van één test, nl. WLEIS (Wong and Law Emotional Intelligence Scale). Primaire analyses
De relatie tussen emotionele intelligentie en feedbackaanvaarding Het verband tussen emotionele intelligentie en de feedbackaanvaarding van de medewerkers werd nagegaan aan de hand van een hiërarchische regressieanalyse. In de eerste stap werden de controlevariabelen opgenomen, m.n. geslacht, leeftijd, burgerlijke staat, opleidingsniveau, aantal jaren ervaring binnen de organisatie, aantal jaren ervaring in de huidige functie en het tijdstip van de gekregen feedback. In een tweede stap werden de vier componenten van emotionele intelligentie hieraan toegevoegd als predictor. Feedbackaanvaarding werd opgenomen als afhankelijke variabele. Tabel 4 geeft de resultaten weer van deze analyse. Opmerking hier is dat we de vierde tak van het model op twee manieren hebben gemeten in dit onderzoek. Enerzijds door middel van de zelfrapportagevragenlijst en anderzijds door middel van de situationele beoordelingstest.
30
Tabel
3.
Gemiddelden,
Variabele 1. Geslacht
a
2. Leeftijd
standaarddeviaties,
M
SD
1
0.40
0.49
(-)
2.13
0.91
-.09
correlaties
2
**
3
4
-.34
**
1.74
1.10
-.25
b
0.91
0.28
-.06
.03
5. Ervaring in de organisatie
17.14 9.64
-.07
.83
**
-.44
6. Ervaring in de functie
4.60
-.09
.33
**
-.14
4.66
7. Laatste evaluatie
3.57
4.35
.04
-.19
8. Negatieve feedback
3.11
2.18
-.04
9. Feedbackaanvaarding
4.10
0.80
10. Procedurele rechtvaardigheid
5.09
1.30
11. Kwaliteit relatie leidinggevende 12. Managen van emoties
c
13. Eigen emoties beoordelen
d
14. Emoties anderen beoordelen 15. Gebruik van emoties
d
16. Regulatie van emoties
d
4.00
5
6
**
.08
7
8
**
-.00
(-)
*
.11
.34
**
(-)
**
-.16
*
.09
-.03 -.21
-.04
-.02
-.05
-.03
.03
-.08
.04
-.03
.06
.08
.00
-.02
.21
.12
.02
.03
.07
-.04
-.07
-.01
.03
.01
.01
-.00
.03
-.09
.09
.09
-.09
4.01
0.56
-.09
.12
.03
.04
.13
*
.16
3.62
0.60
.15
*
.01
-.01
-.01
.02
0.60
-.04
0.67
*
-.14
van
9
de
10
variabelen
11
12
uit
13
de
14
studie.
15
16
(-)
.07
6.64
consistenties
(-)
10.64 1.78
3.74 d
0.80
interne
(-)
3. Opleidingsniveau 4. Burgerlijke staat
en
-.09 .00
.03 .01
.01 .04
-.06 .03
(-) (.88)
**
-.40
**
(.88)
.15
*
-.24
**
.59
**
(.96)
.16
*
-.34
**
.63
**
.56
**
(.93)
**
.10
(.62) .09
-.09
-.04
-.07
.11
.16
*
-.06
-.07
.00
.00
.01
.03
-.03
-.09
.02
.11
.16
-.01 .10
-.08 .08
-.17
**
.05
.02 .09
.09 -.04
*
.07 .02
.18
**
.08 .01
(.84) .30
**
(.80)
.33
**
.19
.37
**
-.02
**
(.76) .23
**
(.81)
Noot. N varieert van 230 tot 249 voor variabele 1 – 13. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de interne consistentie a
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie, c Situational Test of Emotion Management, d Wong and Law Emotional Intelligence Scale
*. p < .05.**. p < .01.
31
Uit tabel 4 kan worden afgeleid dat het invoeren van de controlevariabelen in de eerste stap een significante bijdrage levert in de te verklaren variantie (F(7, 199) = 3.029, p <0.01). De proportie verklaarde variantie bedraagt 9.6%. Het tijdstip van de evaluatie heeft hier een significant positief effect op de feedbackaanvaarding. Er werd aan de medewerkers gevraagd de maand op te geven wanneer ze hun laatste feedback hebben ontvangen. Hoe hoger de score hoe recenter de feedback werd ontvangen. Er kan vastgesteld worden dat hoe recenter de feedback werd ontvangen, des te meer zullen deze worden aanvaard door de medewerkers. Verder blijkt uit deze analyse dat door toevoeging van de predictor (zie stap 2), nl. de componenten van emotionele intelligentie, de proportie verklaarde variantie niet significant toeneemt (F(5, 194) = .743, p = .592). Hiermee kan hypothese 1 niet worden bevestigd.
Tabel 4. Hiërarchische regressieanalyse van emotionele intelligentie op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
-.022
-.014
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.165
-.145
b
Burgerlijke staat
.102
.094
Opleidingsniveau
.042
.033
Ervaring in de organisatie
.180
.159
Ervaring in de functie
-.036
-.039
Tijdstip evaluatie
.279**
.278**
Emotionele intelligentie.. c
Eigen emoties beoordelen
.021 c
Emoties van anderen beoordelen Gebruik van emoties
.015
c
.013 c
.089
d
.071
Regulatie van emoties Managen van emoties R²
.096**
.113
Adjusted R²
.064**
.058
∆R²
.096**
.017
Noot. N = 207. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
c
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , Wong and Law Emotional Inteligence Scale, dSituational
Test of Emotion Management, **.p < .01.
32
De relatie tussen de inhoud van feedback en feedbackaanvaarding Het
verband
tussen
feedbackaanvaarding
werd
de
inhoud
van
de
nagegaan
aan
de
ontvangen hand
van
feedback een
en
de
hiërarchische
regressieanalyse. In een eerste stap werden de controlevariabelen opgenomen, m.n. geslacht, leeftijd, burgerlijke staat, opleidingsniveau, aantal jaren ervaring binnen de organisatie, aantal jaren ervaring in de huidige functie en het tijdstip van de gekregen feedback. In een tweede stap werd de inhoud van de gekregen feedback hieraan toegevoegd als predictor. Feedbackaanvaarding werd opgenomen als afhankelijke variabele. Tabel 5 geeft de resultaten weer van deze analyse. Tabel 5. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
.000
.004
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.148
-.137
b
Burgerlijke staat
.100
.068
Opleidingsniveau
.023
.045
Ervaring in de organisatie
.162
.151
Ervaring in de functie
-.046
-.022
Tijdstip evaluatie
.265**
.220**
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
-.361**
R²
.089**
.215**
Adjusted R²
.058**
.185**
∆R²
.089**
.127**
Noot. N = 217. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c hoge scores wijzen op meer negatieve feedback, **. p <.01.
Uit de tabel kan worden afgeleid dat het invoeren van de controlevariabelen in de eerste stap een significante bijdrage levert in de te verklaren variantie, F(7, 209) = 2.908, p <.01. De proportie verklaarde variantie bedraagt namelijk 8.9%. Het tijdstip van de evaluatie heeft hier een significant positief effect op de feedbackaanvaarding.
33
Verder blijkt uit deze analyse dat door toevoeging van de predictor (zie stap 2), nl. de inhoud van de gekregen feedback, de proportie verklaarde variantie in feedbackaanvaarding nu 21.5% is (F(1,208) = 33.585, p <.01). Hier moet worden opgemerkt dat een hogere score op de variabele feedbackinhoud wijst op meer negatieve feedback. Hiermee kan hypothese 2 worden bevestigd. We concluderen dat hoe negatiever de gekregen feedback, hoe minder de feedback zal worden aanvaard door de medewerkers.
Emotionele intelligentie als moderator Om het moderatie-effect van emotionele intelligentie te testen, werd gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. In de eerste stap werden de controlevariabelen ingegeven. In de tweede stap werden de componenten van emotionele intelligentie hieraan toegevoegd. In de derde stap werden de interactieeffecten tussen de inhoud van de feedback en de componenten van emotionele intelligentie
toegevoegd.
Voor
deze
interactietermen
werden
de
variabelen
gestandaardiseerd. Tabellen 6, 7, 8, 9, 10 tonen een overzicht van de resultaten van deze analyse. We gaan de componenten van emotionele intelligentie elk apart bespreken. We starten met de WLEIS, een zelfrapportagevragenlijst die de vier takken van emotionele intelligentie bevat volgens Mayer en Salovey (1997). Vervolgens bespreken we de STEM, een situationele beoordelingsvragenlijst die het managen van de emoties meet (tak vier). Tak 1: Eigen emoties beoordelen. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 6. De controlevariabelen verklaren 8.9% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,206) = 2.866, p <.01). Dit is te wijten aan het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 21.7% (F(2,204) = 16.686, p <.01). Dit is afkomstig door toevoeging van de inhoud van de feedback. De feedbackinhoud toont een significante negatieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de eerste component van emotionele intelligentie, m.n. het beoordelen van de eigen emoties geeft ons geen extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding. Ook het toevoegen van de interactieterm geeft ons geen extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding (F(1,203) = .148, p = .701). We kunnen hierdoor hypothese 3a niet bevestigen.
34
Tabel 6. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de eigen emoties beoordelen op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.005
.000
.000
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.150
-.141
-.143
b
Burgerlijke staat
.102
.071
.073
Opleidingsniveau
.019
.039
.038
Ervaring in de organisatie
.163
.156
.158
Ervaring in de functie
-.049
-.029
-.027
Tijdstip evaluatie
.264**
.220**
.219**
-.361**
-.366**
.016
.014
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
Emotionele intelligentie d
Eigen emoties beoordelen Interactie
FBxEigen emoties beoordelen
-.025
R²
.089**
.217**
.217
Adjusted R²
.058**
.182**
.179
∆R²
.089**
.128**
.001
Noot. N = 214. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
c
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , hoge scores staan voor meer negatieve feedback, dWong
and Law Emotional Inteligence Scale, **. p < .01.
Tak 2: Emoties van anderen beoordelen. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 7. De controlevariabelen verklaren 9.1% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,205) = 2.866, p <.01). Dit is veroorzaakt door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 22.2% (F(2,203) = 17.078, p <.01). Dit is afkomstig door toevoeging van de inhoud van de feedback. De feedbackinhoud toont een significante negatieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de tweede component van emotionele intelligentie, m.n. het beoordelen van de emoties van anderen, alsook het toevoegen van de interactieterm geeft ons geen extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding (F(1,202) = .074, p = .786). We kunnen hierdoor hypothese 3b niet bevestigen.
35
Tabel 7. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en de emoties van anderen beoordelen op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.011
-.005
-.004
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.148
-.137
-.138
b
Burgerlijke staat
.101
.068
.069
Opleidingsniveau
.029
.053
.054
Ervaring in de organisatie
.151
.147
.151
Ervaring in de functie
-.025
-.002
-.002
Tijdstip evaluatie
.272**
.226**
.229**
-.368**
-.371**
-.003
-.002
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
Emotionele intelligentie d
Emoties van anderen beoordelen Interactie
FBxEmoties van anderen beoordelen
-.018
R²
.091**
.222**
.223
Adjusted R²
.060**
.188**
.184
∆R²
.091**
.131**
.000
Noot. N = 213. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
c
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , hoge scores staan voor meer negatieve feedback, dWong
and Law Emotional Inteligence Scale, **. p < .01.
Tak 3: Gebruik van emoties. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 8. De controlevariabelen verklaren 8.8% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,208) = 2.885, p <.01). Dit is de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 21.6% (F(2,206) = 16.801, p <.01). Dit is afkomstig door toevoeging van de inhoud van de feedback. De feedbackinhoud toont een significant negatieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de derde component van emotionele intelligentie, m.n. het gebruiken van emoties geeft ons geen extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de interactieterm geeft ons extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding (F(1,205) = 4.330, p <.05). We kunnen deze interactie echter niet eenduidig interpreteren door
36
het ontbreken van een hoofdeffect in de tweede stap. We kunnen hierdoor hypothese 3c niet bevestigen.
Tabel 8. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het gebruik van emoties op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
.000
.004
.004
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.147
-.142
-.135
b
Burgerlijke staat
.100
.068
.069
Opleidingsniveau
.023
.044
.030
Ervaring in de organisatie
.159
.154
.133
Ervaring in de functie
-.045
-.022
-.013
Tijdstip evaluatie
.265**
.216**
.210**
-.368**
-.394**
-.031
-.029
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
Emotionele intelligentie Gebruik van emoties
d
Interactie FBxGebruik van emoties
-.131*
R²
.088**
.216**
.233*
Adjusted R²
.058**
.182**
.195*
∆R²
.088**
.128**
.016*
Noot. N = 216. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
c
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , hoge scores staan voor meer negatieve feedback, dWong
and Law Emotional Inteligence Scale, *. p < .05.**. p < .01.
Tak 4: Regulatie/managen van emoties. We hebben voor het meten van deze laatste tak van emotionele intelligentie gebruik gemaakt van twee verschillende methoden. Als eerste is er de zelfrapportagevragenlijst WLEIS en vervolgens de situationele beoordelingstest STEM. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 9 en 10.
We
starten
met
de
bespreking
van
de
resultaten
afkomstig
van
de
zelfrapportagevragenlijst (WLEIS). De controlevariabelen verklaren 9.4% van de
37
variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,203) = 2.991, p <.01). Dit is de oorzaak van het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 23.5% (F(2,201) = 18.638, p <.01). Dit is afkomstig door toevoeging van de inhoud van de feedback en het reguleren van de emoties. De feedbackinhoud toont een significante negatieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de vierde component van emotionele intelligentie, m.n. het reguleren van emoties heeft een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de interactieterm geeft ons extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding De verklaarde variantie bedraagt in deze stap 25.4% (F(1,200) = 4.966, p <.05). We kunnen bijgevolg hypothese 3d bevestigen. Voor de interpretatie van deze interactie maken we gebruik van en grafiek. In figuur 2 wordt het verband tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding weergegeven onder een conditie van meer en minder reguleren van de emoties van medewerkers. We kunnen uit de grafiek opmaken dat de negatieve relatie tussen de negatieve feedback en de feedbackaanvaarding zwakker is bij medewerkers die hun emoties meer reguleren.
Figuur 2. Interactie-effect van negatieve feedback en het reguleren van de emoties op feedbackaanvaarding.
38
Tabel 9. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het reguleren van de emoties op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.009
.012
.007
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.165
-.143
-.118
b
Burgerlijke staat
.101
.064
.071
Opleidingsniveau
.038
.063
.048
Ervaring in de organisatie
.187
.172
.159
Ervaring in de functie
-.056
-.048
-.037
Tijdstip evaluatie
.273**
.212**
.231**
-.368**
-.383**
.121*
.145*
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
Emotionele intelligentie. Regulatie van emoties
d
Interactie FBxRegulatie van emoties
.143*
R²
.094**
.235**
.254*
Adjusted R²
.062**
.201**
.217*
∆R²
.094**
.142**
.019*
Noot. N = 211. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
c
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , hoge scores staan voor meer negatieve feedback, dWong
and Law Emotional Inteligence Scale, *. p <.05.**. p <.01.
De
resultaten
verkregen
door
gebruik
te
maken
van
de
situationele
beoordelingstest (STEM) zijn terug te vinden in tabel 10. De controlevariabelen verklaren 8.9% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,205) = 2.908, p <.01). Dit is de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen met 12.9% (F(2,207) = 17.055, p <.01). Dit is afkomstig door toevoeging van de inhoud van de feedback. De feedbackinhoud toont een significant negatieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van het managen
van
emoties
geeft
ons
geen
extra
verklaarde
variantie
in
de
feedbackaanvaarding, alsook het toevoegen van de interactieterm geeft ons geen extra
39
verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding (F(1,206) = 2.151, p =.144). We kunnen hierdoor hypothese 3e niet bevestigen.
Tabel 10. Hiërarchische regressieanalyse van de inhoud van de feedback en het managen van emoties op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
.000
-.001
-.011
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.148
-.132
-.142
b
Burgerlijke staat
.100
.062
.060
Opleidingsniveau
.023
.038
.037
Ervaring in de organisatie
.162
.146
.152
Ervaring in de functie
-.046
-.016
-.016
Tijdstip evaluatie
.265**
.224**
.226**
-.357**
-.368**
.049
.038
Negatieve feedback De inhoud van de feedback
c
Emotionele intelligentie Managen van emoties
d
Interactie FBxManagen van emoties
-.092
R²
.089**
.218**
.226
Adjusted R²
.058**
.184**
.188
∆R²
.089**
.129**
.008
Noot. N = 217. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
0 = man, 1 = vrouw,
b
0 = alleenstaand, 1 = in een relatie
,
c
hoge scores staan voor meer negatieve feedback,
d
Situational Test of Emotion Management, **. p < .01.
40
Situationele factoren als moderator We hebben in de literatuurstudie het belang aangehaald van situationele factoren die een invloed uitoefenen op de feedbackaanvaarding. Verder hebben we ook besproken dat er in de literatuur reeds evidentie bestaat voor een significante relatie van emotionele intelligentie met de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende (Sears & Holmvall, 2010). Alsook vinden we in de literatuur evidentie terug voor een significant modererende invloed van emotionele intelligentie op de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en de prestaties van medewerkers. (Devonish & Greenidge, 2010). Om het moderatie-effect van de situationele factoren te testen werd eveneens gebruik gemaakt van hiërarchische regressieanalyses. De eerste stap omvat de controlevariabelen. In de tweede stap worden de componenten van emotionele intelligentie en de situationele factoren (m.n. procedurele rechtvaardigheid en kwaliteit van de relatie met de leidinggevende) toegevoegd. In de derde stap ten slotte worden de gestandaardiseerde interactietermen ingegeven. We gaan de componenten van emotionele intelligentie elk apart bespreken. We starten met de WLEIS, een zelfrapportagevragenlijst die de vier takken van emotionele intelligentie bevat volgens Mayer en Salovey (1997). Vervolgens gebruiken we de STEM, een situationele beoordelingsvragenlijst die het managen van de emoties meet. Tak 1: Eigen emoties beoordelen. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 11. De controlevariabelen verklaren 8.9% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,206) = 2.866, p <.01). Dit is enkel de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 50.9% (F(3,203) = 57.805, p <.01). Dit is afkomstig door het toevoegen van de situationele factoren als predictoren. Procedurele rechtvaardigheid toont een significant positieve relatie met de feedbackaanvaarding. En ook de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende toont een significant positieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de interactietermen geeft ons geen extra verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding (F(2,201) = 3.039, p =.05). We kunnen hierdoor hypothese 4a niet bevestigen.
41
Tabel 11. Hiërarchische regressieanalyse van de eigen emoties beoordelen en situationele factoren op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.005
.008
.010
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.150
-.179
-.182*
b
Burgerlijke staat
.102
.059
.061
Opleidingsniveau
0.19
.050
.049
Ervaring in de organisatie
.163
.223*
.231**
Ervaring in de functie
-.049
-.004
.001
Tijdstip evaluatie
.264**
.136**
.134**
.020
-.002
.336**
.337**
.422**
.430**
Emotionele intelligentie c
Eigen emoties beoordelen Situationele factoren
Procedurele rechtvaardigheid LMX
d
Interactie Eigen emoties beoordelenxProc.rechtv. Eigen emoties beoordelenxLMX
-.040
d
.146*
R²
.089**
.509**
.523*
Adjusted R²
.058**
.484**
.495*
∆R²
.089**
.420**
.014*
Noot. N = 214. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
d
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c Wong and Law Emotional Inteligence Scale, Kwaliteit van
de relatie met de leidinggevende, *. p < .05.**. p < .01.
Tak 2: Emoties van anderen beoordelen. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 12. De controlevariabelen verklaren 9.1% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,205) = 2.946, p <.01). Dit is enkel de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen tot 52.4% (F(3,202) = 61.293, p <.01). Procedurele rechtvaardigheid toont een significant positieve relatie met de feedbackaanvaarding. En ook de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende toont een significant positieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de interactietermen verhoogt de verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding met 1.5% (F(2,200) = 3.195, p<.05). Dit door het significant interactie-effect van het beoordelen van de emoties van 42
anderen en procedurele rechtvaardigheid. We kunnen echter door het ontbreken van een hoofdeffect van de component emoties van anderen beoordelen dit interactieeffect niet interpreteren. We kunnen hierdoor hypothese 4b niet bevestigen.
Tabel 12. Hiërarchische regressieanalyse van de emoties van anderen beoordelen en situationele factoren op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.011
.013
.002
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.148
-.178*
-.182*
b
Burgerlijke staat
.101
.067
.071
Opleidingsniveau
.029
.059
.040
Ervaring in de organisatie
.151
.222*
.226**
Ervaring in de functie
-.025
.005
.000
Tijdstip evaluatie
.272**
.131*
.133**
-.092
-.085
.297**
.302**
.474**
.481**
Emotionele intelligentie c
Emoties van anderen beoordelen Situationele factoren Procedurele rechtvaardigheid LMX
d
Interactie Emoties van anderen beoordelenxProc.recht. Emoties van anderen beoordelenxLMX
.133*
d
-.017
R²
.091**
.524**
.539*
Adjusted R²
.060**
.501**
.511*
∆R²
.091**
.433**
.015*
Noot. N = 213. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
d
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c Wong and Law Emotional Inteligence Scale, Kwaliteit van
de relatie met de leidinggevende, *. p < .05.**. p < .01.
Tak 3: Gebruik van emoties. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 13. De controlevariabelen verklaren 8.8% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,208) = 2.885, p <.01). Dit is enkel de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie. Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen met 42%, F(3,205) = 58.153, p <.01. Procedurele rechtvaardigheid toont een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding, 43
alsook de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. Het toevoegen van de interactietermen
verhoogt
de
verklaarde
variantie
niet
significant
in
de
feedbackaanvaarding (F(2,203) = 1.140, p = .322). We kunnen hierdoor hypothese 4c niet bevestigen. Tabel 13. Hiërarchische regressieanalyse van het gebruik van emoties en situationele factoren op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
.000
-.002
.003
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.147
-.187*
-.181*
b
Burgerlijke staat
.100
.062
.054
Opleidingsniveau
.023
.045
.033
Ervaring in de organisatie
.159
.229**
.220*
Ervaring in de functie
-.045
-.006
.003
Tijdstip evaluatie
.265**
.128*
.130*
-.059
-.062
.339**
.342**
.426**
.427**
Emotionele intelligentie c
Emoties gebruiken
Situationele factoren Procedurele rechtvaardigheid LMX
d
Interactie Emoties van anderen beoordelenxProc.recht. Emoties van anderen beoordelenxLMX
.036
d
.051
R²
.088**
.508**
.513
Adjusted R²
.058**
.484**
.484
∆R²
.088**
.419**
.005
Noot. N = 216. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
d
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c Wong and Law Emotional Inteligence Scale, Kwaliteit van
de relatie met de leidinggevende, *. p < .05.**. p < .01.
Tak 4: Regulatie/managen van emoties . We hebben voor het meten van deze laatste tak van emotionele intelligentie gebruik gemaakt van twee verschillende methoden. Als eerste is er de zelfrapportagevragenlijst WLEIS en vervolgens de situationele beoordelingstest STEM. Voor een overzicht van de resultaten verwijzen we naar tabel 14 en 15.
44
We
starten
met
de
bespreking
van
de
resultaten
afkomstig
van
de
zelfrapportagevragenlijst (WLEIS) De controlevariabelen verklaren 9.4% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,203) = 2.991, p <.01). Dit is enkel de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie.
Tabel 14. Hiërarchische regressieanalyse van het reguleren van emoties en situationele factoren op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
-.009
.016
.015
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.165
-.173
-.172
b
Burgerlijke staat
.101
.059
.060
Opleidingsniveau
.038
.057
.056
Ervaring in de organisatie
.187
.227*
.224*
Ervaring in de functie
-.056
-.018
-.017
Tijdstip evaluatie
.273**
.128*
.126*
.101*
.104*
.326**
.332**
.422**
.416**
Emotionele intelligentie Regulatie van emoties
c
Situationele factoren. Procedurele rechtvaardigheid LMX
d
Interactie Emoties van anderen beoordelenxProc.recht. Emoties van anderen beoordelenxLMX
.013
d
-.023
R²
.094**
.512**
.513
Adjusted R²
.062**
.488**
.483
∆R²
.094**
.419**
.000
Noot. N = 211. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
d
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c Wong and Law Emotional Inteligence Scale, Kwaliteit van
de relatie met de leidinggevende, *. p < .05.**. p < .01.
Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen met 41.9% (F(3,200) = 57.267, p <.01). Procedurele rechtvaardigheid toont een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding. En ook de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende toont een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding. Alsook zien we een significant effect van de vierde tak van emotionele intelligentie, m.n. de regulatie van 45
emoties. Het toevoegen van de interactietermen verhoogt de verklaarde variantie niet in de feedbackaanvaarding (F(2,203) = 1.140, p=.322). We kunnen hierdoor hypothese 4d niet bevestigen.
De resultaten verkregen door gebruik te maken van de situationele beoordelingstest (STEM) zijn terug te vinden in tabel 15.
De controlevariabelen verklaren 8.9% van de variantie in de feedbackaanvaarding van de medewerkers (F(7,209) = 2.908, p < .01) . Dit is enkel de oorzaak door het significant effect van het tijdstip van de evaluatie.
Als we kijken naar de tweede stap zien we dat het toevoegen van de predictoren de verklaarde variantie doet stijgen met 41.4% (F(3,206) = 57.094, p < .01). Dit is afkomstig door het toevoegen van de situationele factoren als predictoren. Procedurele rechtvaardigheid toont een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding. En ook de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende toont een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding. Het toevoegen van de interactietermen verhoogt de verklaarde variantie in de feedbackaanvaarding tot 52% (F(2,204) = 3.689, p < .05) We kunnen echter door het ontbreken van een hoofdeffect van het managen van emoties dit interactie-effect niet interpreteren. We kunnen hierdoor hypothese 4e niet bevestigen.
46
Tabel 15. Hiërarchische regressieanalyse van het managen van emoties en situationele factoren op de feedbackaanvaarding. Feedbackaanvaarding Predictor
Stap 1
Stap 2
Stap 3
.000
-.002
.015
Controlevariabelen a
Geslacht Leeftijd
-.148
-.177*
-.154
b
Burgerlijke staat
.100
.063
.058
Opleidingsniveau
.023
.051
.063
Ervaring in de organisatie
.162
.220*
.208*
Ervaring in de functie
-.046
-.005
-.018
Tijdstip evaluatie
.265**
.133*
.155**
-.024
-.011
-.335**
.330**
.420**
.428**
Emotionele intelligentie Het managen van emoties
c
Situationele factoren Procedurele rechtvaardigheid LMX
d
Interactie Managen v emotiesxProc.recht. Managen v emotiesxLMX
.148*
d
-.102
R²
.089**
.502**
.520*
Adjusted R²
.058**
.478**
.492*
∆R²
.089**
.414**
.017*
Noot. N = 217. De waarden in de tabel zijn gestandaardiseerde regressiegewichten. a
d
0 = man, 1 = vrouw, b 0 = alleenstaand, 1 = in een relatie , c Situational Test of Emotion Management, Kwaliteit van de
relatie met de leidinggevende, *. p < .05.**. p < .01.
47
HOOFDSTUK 4: BESPREKING EN CONCLUSIE
Hoewel de resultaten van de vooropgestelde hypothesen reeds aan bod kwamen in het derde hoofdstuk van deze masterproef, worden in het eerste deel van deze discussie de resultaten samengevat en verder toegelicht. Verder worden enkele suggesties voor verder onderzoek gegeven en worden de beperkingen van deze studie besproken. In het laatste deel van dit hoofdstuk en tevens van deze masterproef komt de globale conclusie aan bod. Samenvatting van de resultaten
Het doel van de huidige studie was na te gaan of emotionele intelligentie als individuele factor een invloed heeft op de feedbackaanvaarding van medewerkers en of emotionele intelligentie een bufferende rol heeft op de relatie tussen negatieve feedback en de aanvaarding ervan. Meer bepaald is uit voorgaand onderzoek gebleken is dat negatieve feedback minder aanvaard wordt (Schrauger & Rosenberg, 1970; Kluger & DeNisi, 1996). Uit het huidig onderzoek blijkt als eerste dat, zoals ook in de literatuurstudie werd vastgesteld, medewerkers slechter reageren als de feedback negatief is en ze daardoor deze feedback minder snel zullen aanvaarden (Kluger & DeNisi, 1996). Deze hypothese werd bevestigd (hypothese 2). Van de controlevariabelen uit dit onderzoek bleek enkel het tijdstip van de evaluatie een rol te spelen in de aanvaarding van feedback. Medewerkers die de feedback recent hadden ontvangen, aanvaardden deze meer. Een gangbare verklaring hiervoor is dat de feedback nog frisser in het geheugen zit van de medewerker. Indien medewerkers worden bevraagd een lange tijd na de werkelijke feedback is de kans dat er informatie verloren gaat groter. Bij het onderzoeken van de hoofdeffecten van emotionele intelligentie op de feedbackaanvaarding van de medewerkers werden geen significante relaties gevonden. We konden hypothese 1 niet bevestigen. Verschillende
vooropgestelde
effecten
werden
in
dit
onderzoek
niet
teruggevonden. Dit kan enerzijds te wijten zijn aan de beperkingen waar dit onderzoek mee kampt. Dit zal in een volgend deel worden behandeld. Verder zijn we in dit onderzoek ook het moderatie-effect nagegaan van emotionele intelligentie op de feedbackaanvaarding van negatieve feedback. We vonden een significant positieve relatie van de interactie tussen negatieve feedback en het
48
reguleren van de emoties. Dit is een bevestiging van hypothese 2d. Dit blijkt een invloed te hebben op de feedbackaanvaarding van medewerkers en suggereert dat medewerkers die beter zijn in het reguleren van de emoties de gekregen feedback meer zullen aanvaarden. Het reguleren van emoties is het hoogste niveau van emotionele intelligentie en kan zowel gebeuren bij de eigen emoties als bij de emoties die worden gebruikt in inter-persoonlijke relaties (Mayer & Salovey, 1997). Het significante interactie-effect houdt in dat de oorspronkelijke negatieve relatie die werd gevonden wordt verzwakt door het toevoegen van de laatste component van emotionele intelligentie. Dit suggereert dat indien medewerkers beter zijn in het reguleren van hun emoties/emoties in inter-persoonlijke relaties dit een effect zal hebben op de feedbackaanvaarding en de negatieve feedback meer zullen aanvaarden dan hun collega’s die hier lager op scoren. Het bevestigde hoofd- en interactie-effect van het reguleren van de emoties kan tevens verklaard worden aan de hand van de definitie achter reguleren van de emoties. Dit houdt het vermogen in om open te staan voor zowel positieve als negatieve gevoelens, deze te monitoren en over te reflecteren en los te komen van een emotionele toestand. Medewerkers die deze eigenschap bezitten kunnen hier gebruik van maken tijdens het verwerken van de negatieve feedback en deze hierdoor meer aanvaarden in tegenstelling tot collega’s die deze vaardigheid minder bezitten. Het uitblijven van verschillende hoofdeffecten van emotionele intelligentie kan te wijten zijn aan het feit dat emotionele intelligentie bestaat uit verschillende componenten (Mayer & Salovey, 1997) die allen op elkaar voortbouwen. Dit model veronderstelt dat het reguleren van de emoties de hoogste tak is voortbouwend op de onderste drie takken. Het effect dat we enkel hebben gevonden voor het reguleren van emoties suggereert bij deze dus niet dat de andere drie van geen belang zijn. Verder hebben we in de literatuurstudie twee situationele factoren, los van de inhoud van de feedback, besproken waar het belang van is aangetoond en waar organisaties kunnen op inspelen, m.n. procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende. We vinden zoals in voorgaand onderzoek (o.a. Feys et al., 2008a; McDowall & Fletcher, 2004) een significante positieve relatie met de feedbackaanvaarding van de medewerkers. Medewerkers aanvaarden de feedback meer als ze een goede kwaliteitsrelatie hebben met hun leidinggevende. Dit resultaat ligt in de lijn van de bevindingen uit de literatuur waarin naar voor komt dat een hogekwaliteitsrelatie met de leidinggevende een positieve invloed heeft op de prestaties en de attitudes van de medewerker t.o.v. zijn job. Hierdoor kunnen we
49
stellen dat medewerkers die deel uitmaken van de in-groep, meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende, de feedback als effectiever beschouwen en de feedback meer zullen aanvaarden (Nathan, Mohrman & Milliman, 1991). Verder verwachtten we in dit onderzoek een interactie-effect tussen kwaliteit van de relatie met de leidinggevende en emotionele intelligentie aangezien voorgaand onderzoek hier een duidelijk verband vond (Sears & Holmvall, 2010). Er werd echter in deze context geen interactie-effect gevonden met emotionele intelligentie. De kwaliteit van de relatie met de leidinggevende interageert niet met de individuele factor emotionele intelligentie in dit onderzoek. Verder stelden we ook vast uit dit onderzoek dat medewerkers die de feedback als procedureel rechtvaardig percipiëren de feedback meer zullen aanvaarden. In de literatuur hadden we vastgesteld dat procedurele rechtvaardigheid een invloed heeft op de effectiviteit van de feedback (o.a. Holbrook, 2002; Feys et al., 2008b). Deze relatie werd in dit onderzoek teruggevonden. Ook in het verband met emotionele intelligentie werd er geen significant interactie-effect gevonden met procedurele rechtvaardigheid, dit in tegenstelling tot eerder onderzoek waar wel verbanden werden gevonden tussen procedurele rechtvaardigheid en emotionele intelligentie (Devonish & Greenidge, 2010). Verder onderzoek
Dit onderzoek bevestigde een positieve invloed van het reguleren van de emoties op de feedbackaanvaarding van negatieve feedback. Hoewel andere veronderstelde effecten niet werden teruggevonden, geeft dit resultaat aan dat er wel degelijk een invloed is van de individuele factor emotionele intelligentie op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Studies die deze relatie verder onderzoeken zouden dus best rekening houden met de beperkingen die in het volgende deel worden geschetst. In dit deel worden enkele suggesties gegeven voor verder onderzoek. In dit onderzoek werd enkel emotionele intelligentie als concept opgenomen. Dit sluit uiteraard niet uit dat er nog verschillende andere factoren zijn die van invloed kunnen zijn op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Tevens werd in dit onderzoek gebruik gemaakt van een subjectieve maat voor het meten van de inhoud van de gekregen feedback. Medewerkers moesten op een schaal van één tot elf aanduiden of ze hun laatste feedback eerder positief dan wel negatief vonden. In verder onderzoek kan gebruik gemaakt worden van meer objectieve maten om zo de betrouwbaarheid van
50
het onderzoek te vergroten. Wegens anonimiteit konden geen evaluatieformulieren opgevraagd worden in dit onderzoek. Hieraan gekoppeld kan vermeld worden dat in dit onderzoek de participanten hun laatste feedbackperiode varieerde van januari 2008 tot december 2010. Het interval tussen de feedback en de vragenlijst kan een invloed hebben gehad op de reacties van de participanten. Als laatste suggesties keren we terug op het onderzoek van Libbrecht en collega’s (2010) waaruit blijkt dat er een grote overeenkomst is tussen meting van emotionele intelligentie via zelfrapportage en rapportage van anderen. Verder onderzoek kan dus hiervan gebruik maken om een betrouwbare meting te bekomen van emotionele intelligentie. Beperkingen van de studie
Deze masterproef heeft ook enkele beperkingen. Ten eerste betreft dit onderzoek een cross-sectioneel design. Causale conclusies omtrent de verbanden zijn bijgevolg uit den boze. Het zou eventueel dus ook mogelijk zijn dat de feedbackaanvaarding zorgt voor het beter reguleren van de emoties bij de medewerkers. Om een beter zicht te krijgen op de causaliteit zou toekomstig onderzoek zich kunnen richten op longitudinaal design, waarbij de metingen herhaald worden voor en na de feedback. Ten tweede was er geen controle op de drop-out door het vrijwaren van de anonimiteit. We hebben geen idee welke personen de vragenlijst niet hebben ingevuld en waarom ze dat niet deden. Een derde beperking in verband met de gebruikte steekproef, is dat deze bestaat uit respondenten die allemaal werkzaam zijn in dezelfde organisatie, die bovendien actief is in een specifieke sector, nl. de financiële sector. Dit zorgt ervoor dat de steekproef op die gebieden homogeen is, wat de generaliseerbaarheid van de resultaten naar andere organisaties en sectoren verkleint. Een beter opzet zou kunnen gebruik maken van een steekproef met respondenten uit verschillende organisaties en verschillende sectoren. Er zijn ook een aantal beperkingen omtrent de gebruikte meetinstrumenten, die niet over het hoofd kunnen gezien worden. De mate van negatieve feedback werd bevraagd met slechts één item. Het zou optimaal geweest zijn, hadden we van de manager de objectieve beoordeling kunnen krijgen. Dit zou er echter voor gezorgd hebben
dat
we
geen
anonimiteit
meer
konden
verzekeren
waardoor
hoogstwaarschijnlijk onze responsrate zou verlagen. Vervolgens kunnen we nog enkel
51
beperkingen geven omtrent de gebruikte vragenlijsten voor het meten van emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie werd gemeten aan de hand van twee vragenlijsten. Ten eerste een situationele beoordelingstest: in deze test werd aan de proefpersonen gevraagd hoe ze denken dat iemand anders zich zou gedragen in een bepaalde situatie. Er wordt hier dus niet gevraagd hoe de kandidaten zelf zouden reageren. Toch toont onderzoek aan dat er een significante relatie is tussen een situationele beoordelingstest en jobprestaties (McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion & Braverman, 2001). Verder noteren we dat de Cronbach’s alfa voor de STEM slechts 0.516 was (na itemselectie steeg dit tot .62) Doorgaans geldt als vuistregel dat een interne consistentie van .70 een test betrouwbaar maakt. Echter, uit verschillende onderzoeken blijkt dat de interne consistentie bij SJT’s (situational judgement test) gemiddeld lager ligt (Ployhart & Ehrhart, 2003). Zo toonde ondermeer de
meta-analyse
van
McDaniel
en
collega’s
(2001)
aan
dat
de
interne
consistentiecoëfficiënten van SJT’s kunnen variëren tussen .43 en .94. Dit heeft te maken met het feit dat SJT’s vaak meerdere constructen tegelijk meet (McDaniel et al., 2010). Onderzoek van Ployhart en Ehrhart (2003) toonde dat het type responsinstructie ook een invloed heeft op de interne consistentie van SJT’s. Het type responsinstructies waarbij men enkel één antwoordalternatief (zoals het geval bij de STEM) moest kiezen haalde de laagste interne consistentie (α = .24). Ondanks het feit dat men de interne consitentie meestal berekent als maat voor de betrouwbaarheid van de SJT, is het dus niet de meest geschikte methode hiervoor. Interne consistentie is enkel een adequate meetmethode voor het bepalen van de betrouwbaarheid van unidimensionele tests (McDaniel & Nguyen, 2001). De heterogeniteit (multidimensionaliteit) van SJT’s zorgt ervoor dat er twijfel is omtrent de geschiktheid van deze methode voor het meten van de betrouwbaarheid van SJT’s. Omwille van deze reden wordt een tweede methode naar voor geschoven namelijk de test-hertestbetrouwbaarheid. De test dan tweemaal afnemen zou mogelijk de beste methode zijn om de betrouwbaarheid van SJT’s te bepalen. Maar dit valt buiten het bestek van deze masterproef. Ten tweede hebben we ook aan de participanten een zelfrapportage vragenlijst gegeven. Een dergelijke test kan onbetrouwbaar zijn omdat de gegeven antwoorden doordrongen zijn van het zelfbeeld van een persoon. Bovendien hebben mensen de neiging om zichzelf beter voor te doen dan ze zijn en om te imponeren. Een ander probleem met dergelijke zelfrapportagetests is dat er een zekere mate van sociale wenselijkheid is: mensen denken na over wat van hen verwacht wordt als antwoord
52
(Vitello-cicciu et al., 2010). Het is daarom steeds goed de betrouwbaarheid te meten van de test alvorens analyses uit te voeren. We hebben dit hier ook gedaan en uit deze resultaten bleek dat de test betrouwbaar was. Recent vond er onderzoek plaats naar de overeenkomst tussen combinatie van metingen van emotionele intelligentie door zelfrapportage en rapportage door anderen. Onderzoek bij 341 laatstejaarsstudenten toont dat scores op de WLEIS grote gelijkenissen laten zien tussen zelfrapportage en rapportage van anderen (Libbrecht, Lievens & Schollaert, 2010) Dit is goed omdat zelfrapportagevragenlijsten toch enkele beperkingen hebben zoals het reflecteren van gepercipieerde gedragingen in tegenstelling tot actuele gedragingen. Het combineren van zelfrapportage en rapportage door anderen zou hier een goed alternatief voor zijn. Alsook het probleem van faken kan hier worden door tegengehouden.
Theoretische en praktische implicaties
Het belang van feedbackaanvaarding binnen organisaties is reeds uitvoerig aan bod gekomen in deze masterproef. We hebben kunnen bevestigen dat negatieve feedback minder wordt aanvaard dan positieve feedback. In de literatuurstudie werd meermaals aangehaald dat de mens meer en meer als middel wordt beschouwd om een competitief voordeel te halen ten opzichte van de concurrentie. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van feedback. Indien managers merken dat de feedback geen effect heeft op de prestaties, zullen deze minder geneigd zijn dit principe in de toekomst te hanteren. Daarom is het interessant te weten welke factoren de medewerkers zullen beïnvloeden in hun feedbackaanvaarding. Managers moeten hier rekening mee houden als ze willen dat medewerkers ook effectief naar hun feedback gaan handelen. Voorgaand onderzoek beperkte zich tot het betrekken van situationele factoren als mogelijke beïnvloedende factor op de feedbackaanvaarding van medewerkers. Dit voornamelijk omdat deze factoren het best beïnvloedbaar zijn in organisaties. In dit onderzoek hebben we ons gericht op het potentieel belang van individuele factoren. We hebben aangetoond dat emotionele intelligentie en in het bijzonder het reguleren van de emoties een rol kan spelen bij de feedbackaanvaarding. Deze studie draagt eveneens bij aan de literatuur over feedbackaanvaarding - met name de aanvaarding van negatieve feedback - door het modererend effect van emotionele intelligentie te onderzoeken. Voorgaande onderzoeken tonen aan dat emotionele intelligentie kan worden getraind en dat dergelijke trainingen effectief blijken te zijn. Moriarty en Buckley (2003)
53
vonden in hun onderzoek een positieve invloed van trainingen in emotionele intelligentie. Dit onderzoek maakte gebruik van teamgebaseerde metingen. Onderzoek van Clarke (2010) toont eveneens een significante invloed van een tweedaagse training in emotionele intelligentie. Deze resultaten werden duidelijk zes maand na het geven van de training. Groves en collega’s (2008) vonden een significante verbetering in de emotionele intelligentiescores van leidinggevenden na een intensieve training van elf weken. Opmerkelijk hier was een significante verbetering in alle vier de componenten van emotionele intelligentie, dit in tegenstelling tot andere onderzoeken waar slechts bevestiging werd gevonden in enkele van de componenten (Clarke, 2010; Moriarty & Buckley, 2003). We kunnen hierdoor de raad geven naar organisaties toe dat investeren in training omtrent emotionele intelligentie een meerwaarde kan geven. Hiermee bedoelen we dat indien medewerkers getraind worden in het reguleren van de emoties die een gunstig effect zal hebben op de feedbackaanvaarding. Bijgevolg zal dit leiden tot meer ontwikkeling en betere prestaties indien men een gevolg geeft aan de feedback. Verder werd in dit onderzoek het effect van de situationele factoren, procedurele rechtvaardigheid en kwaliteit van de relatie met de leidinggevende gerepliceerd. Dit zijn factoren die kunnen worden gecontroleerd door de organisatie.(Feys et al., 2008b). Het is dus belangrijk voor organisaties om te werken aan goede relaties tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten. Dit is mede mogelijk door voldoende steun en leiding te bieden aan de ondergeschikten. Alsook is het in de tweede plaats een noodzaak
voor
rechtvaardigheid.
organisaties Dit
is
om
te
mogelijk
investeren door
in
rekening
optimale te
organisatorische
houden
met
de
rechtvaardigheidsperceptie van medewerkers tijdens het evaluatieproces.
54
Conclusie
In het kader van het onderzoek naar mogelijke beïnvloedende factoren op de feedbackaanvaarding, werd in deze masterproef de invloed nagegaan van emotionele intelligentie van medewerkers. We hebben een significante positieve relatie gevonden met het reguleren van de emoties. Alsook is er een modererende werking van het reguleren van de emoties op de negatieve relatie tussen negatieve feedback en feedbackaanvaarding. Verder hebben we evidentie gevonden voor de invloed van de situationele factoren, m.n. procedurele rechtvaardigheid en de kwaliteit van de relatie met de leidinggevende op de feedbackaanvaarding, maar konden we geen interactieeffect vinden tussen deze situationele factoren die opgenomen werden in dit onderzoek en emotionele intelligentie. Deze bevindingen bieden onderzoekers nieuwe, interessante richtingen aan voor het verder in kaart brengen van individuele factoren in het feedbackproces.
55
REFERENTIES
Anseel, F., & Lievens, F. (2009). The mediating role of feedback acceptance in the relationship between feedback and attitudinal and performance outcomes. International journal of selection and assessment, 14, 362-376. Anseel, F., Lievens, F., & Levy, P.E. (2007). A self-motives perspective on feedbackseeking behavior: linking organizational behavior and social psychology research. International Journal of Management Review, 9, 211-236. Ashford, S.J., & Cummings, L.L. (1985). Proactive feedback seeking: the instrumental use of information environment. Journal of Occupational Psychology, 58, 67-79. Ashkanasy, N.M., & Humphrey, R.H. (2011). Current emotion research in organizational behavior. Emotion Review, 3, 214-224. Atwater, L. E., & Brett, J. F. (2005). Antecedents and consequences of reactions to developmental 360 feedback. Journal of Vocational Behavior, 66, 532–548. Audia, P., & Locke, E. (2003). Benefiting from negative feedback. Human Resource Management Review, 13, 631-646. Audia, P.G., Locke, E.A., & Smith, K.G. (2000). The paradox of success: An archival and a laboratory study of strategic persistence following a radical environmental change. Academy of Management Journal, 43, 837-853. Austin, E.J. (2010). Measurement of ability emotional intelligence: results for two new tests. British Journal of Psychology,101, 563-578. Barckett, M.A., Rivers, S.E., & Shiffman, S. (2006). Relating Emotional Abilities to Social functioning: A comparison of Self-Report and Performance Measures of Emotional Intelligence. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 780795. Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator – mediator variable distinction in social
psychological
research:
conceptual,
strategic,
and
statistical
considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182. Bar-on, R. , Handley, R. , & Fund, S. (2006). The impact of emotional intelligence on performance. In Druskat, V. U., Sala, F. , & Mount, G. Linking emotional intelligence and performance at work, 3-19. Londen, Lawrence Erlbaum Associates. Baumeister, R.F., Hutton, D.G., & Cairns, K.J. (1990). Negative effects of praise on skilled performance. Basic and Applied Social Psychology, 11, 131-148.
56
Bell, T.S., & Arthur, W. Jr. (2008). Feedback acceptance in developmental assessment centers: the role of feedback message, participant personality, and affective response to the feedback session. Journal of Organizational Behavior, 29, 681703. Belschak, F.D., & Den Hartog D.N. (2009). Consequences of positive and negative feedback: the impact on emotions and extra-role behaviors. Applied Psychology, 58. 274-303. Beugre, C., & Baron, R. (2006). Perceptions of Systematic Justice: The Effects of Distributive, Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied Social Psychology, 31 (2), 324-339. Bindu, P., & Thomas, I. (2006). Gender differences in emotional intelligence. National Academy of Psychology, 51, 261-268. Boswell, W.R. & Boudreau, J.W. (2002). Separating the development and evaluative performance appraisal uses. Journal of Business and Psychology, 16, 391-412. Boyatzis, R.E., & Ratti, F.(2009). Emotional, social and cognitive intelligence competencies distinguishing effective Italian managers and leaders in a private company and cooperatives. Journal of Management Development, 28, 930942. Brackett, M. A., Rivers, S. E., Shiffman, S., Lerner, N., & Salovey, P. (2006). Relating emotional abilities to social functioning: A comparison of self-report and performance measures of emotional intelligence. Journal of Personality and Social Psychology, 91, 780–795. Brett, J.F., & Atwater, L.E. (2001). 360° feedback: accuracy, reactions, and perceptions of usefulness. Journal of Applied Psychology, 86, 930-942. Briner, R.B. (1999). The neglect and importance of emotion at work. European journal of work and organizational psychology, 8, 323-346. Brown, J.D. (2010). High self-esteem buffers negative feedback: once more with feeling. Cognition and emotion, 24, 1389-1404. Carmeli, A., & Josman, Z.E. (2006). The relationship among emotional intelligence, task
performance,
and
organizational
citizenship
behaviors.
Human
Performance, 19, 403-419. Clarke, N. (2010). The impact of a training programme designed to target the emotional intelligence abilities of project managers. International Journal of Project Management, 28, 461-468.
57
Cleveland, J.N., Murphy, K.R., & Williams, R.E. (1989). Multiple uses of performance appraisal: prevalence and correlates. Journal of Applied Psychology, 74, 130135. Cohen, J., & Cohen, P. (1983). Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences (2nd Ed.). Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates. Cohen-Charash, Y. & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational Behavior and Human Decision Process, 86, 278-321. Devonish, D., & Greenidge, D. (2010). The effect of organizational justice on contextual performance, counterproductive work behaviors, and task performance: investigating the moderating role of ability-based emotional intelligence. International Journal of Selection and Assessment, 18, 75-86. Earley, P.C., Northcraft, G.B., Lee, C., & Lituchy, T.R. (1990). Impact of process and outcome feedback on the relation of goal setting to task performance. Academy of Management Journal, 33, 87-105. Elicker, J.D., Levy, P.E., & Hall, R.J. (2006). The Role of Leader-Member Exchange in the Performance Appraisal Process. Journal of Management, 32, 531-551. Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisal. Human Resource Management Review, 12, 555-578. Fedor, D.B., Davis, W.D., Maslyn, J.M. & Mathieson, K. (2001). Performance improvement efforts in response to negative feedback: The roles of power and recipiënt self-esteem. Journal of Management, 27, 79-97. Feys, M., Libbrecht N., Anseel F. & Lievens F. (2008a). Relatiekwaliteit als moderator in de relatie tussen procedurele rechtvaardigheid en reacties op feedback in prestatiebeoordeling. Gedrag en Organisatie, 21, 430-450. Feys, M., Libbrecht, N., Anseel, F. & Lievens, F. (2008b). A closer look at the relationship between justice perceptions and feedbackreactions: the role of the quality of the relationship with the supervisor. Psychologica Belgica, 48, 127156. Fleishman, E.A. (1997). Job feedback: giving, seeking, and using feedback for performance improvement. New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates. Gardner, R.C. (2001). Psychological statistics using SPSS for windows, New Jersey, Prentice Hall. Gentzler, A.L., Kerns, K.A., Keener, K.E. (2010). Emotional reactions and regulatory responses to negative and positive events: associations with attachment and gender. Motivation and emotion, 34, 78-92.
58
George, J.M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations, 53, 1027-1055. Gerstner, C.R., & Day, D.V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827844. Goleman D. Emotional Intelligence: Why it Can Matter More Than IQ. New York. Bantam Books; 1995. Grandey, A.A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 95-110. Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today and tomorrow. Journal of Management, 16, 399-432. Grewal, D., & Salovey, P. (2005) Feeling smart: the science of emotional intelligence. American Scientist, 93, 330-339. Groves, K.S., McEnrue, M.P., & Shen, W. (2008). Developing and measuring the emotional intelligence of leaders. Journal of Management Development, 27, 225-250. Gupta, B., Sharma, N.K., & Ganesh, C. (2009). The influence of organizational cultural values, reward time, self-esteem and job security on knowledge sharing intentions among managers. International Journal of Indian Culture and Business Management, 2, 125-143. Holbrook, R.L. Jr. (2002). Contact points and flash points: conceptualizing the use of justice mechanisms in the performance appraisal interview. Human Resource Management Review, 12, 101-123. Ilgen, D. R., & Davis, C. A. (2000). Bearing bad news: reactions to negative performance feedback. Applied Psychology: an international review, 49, 550565. Ilgen, D.R., Fisher, C.D., & Taylor, M.S. (1979) Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349-371. Jamali, D. , Sidani, Y., & Abu-Zaki, D. (2008). Emotional intelligence and management development implications: insights from the Lebanese context. Source Journal of Management Development, 27, 348-360. Jawahar, I.M. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback. Journal of Labor Research, 27, 213-236.
59
Kacmar, K.M., Zivnuska, S., Witt, L.A., & Gully, S.M. (2003). The interactive effect of leader-member exchange and communication frequency on performance ratings. Journal of Applied Psychology, 88, 764-772. Keeping, L.M., & Levy, P.E. (2000). Performance appraisal reactions: measurement, modeling, and method bias. Journal of applied psychology, 85, 708-723. Kinicki, A.J., Prussia, G.E., Wu, B., & McKee-Ryan, F.M. (2004). A covariance structure analysis of employees’ response to performance feedback. Journal of Applied Psychology, 89, 1057-1069. Kluger, A.N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analyses, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254-284. Khokhar, D.P., & Kush, T. (2009). Emotional Intelligence and Work Performance among Executives. Europe’s Journal of Psychology, 1, 147-150. Law, K.S., Wong, C.S., Huang, G.H., & Li, X. (2008). The effects of emotional intelligence on job performance and life satisfaction for the search and development scientists in China. Asia Pacific Journal of Management, 25, 5169. Law, K.S., Wong, C.S., & Song, L.J. (2004). The construct and criterion validity of emotional intelligence and its potential utility for management studies. Journal of Applied Psychology, 89, 483-496. Leung, K., Su, S., & Morris, S.M. (2001). When is criticism not constructive? The roles of fairness perceptions and dispositional attributions in employee acceptance of critical supervisory feedback. Human Relations, 54, 1155-1187. Libbrecht, N., Lievens, F., & Schollaert, E. (2010). Measurement Equivalence of the Wong and Law Emotional Intelligence Scale Across Self and Other Ratings. Educational and Psychological Measurement, 70, 1007-1020. Lievens, F. (2008). Human Resource Management, 217-267. Lievens, F., & Chan, D. (2010). Practical intelligence, emotional intelligence and social intelligence. In Farr, J.L., & Tippins, N.T. Handbook of employee selection, 339360. In press. Lopes, P.N., Grewal, D., Kadis, J., Gall, M., & Salovey, P. (2006). Evidence that emotional intelligence is related to job performance and affect and attitudes at work. Psicothema, 18, 132-138. MacCann, C., & Roberts, R.D. (2008). New paradigms for assessing emotional intelligence: theory and data. Emotions, 8, 540-551.
60
Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.). Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3–31). New York: Basic Books. Mayer, J.D., Roberts, R.D., & Barsade, S.G. (2008a). Human abilities: emotional intelligence. Annual Review of Psychology, 59, 507-5036. Mayer, J.D., Salovey, P. & Caruso, D.R. (2008b). Emotional intelligence: New ability or eclectic traits? American Psychologist, 63, 503–517. McDaniel, M.A. & Nguyen, N.T. (2001). Situational judgment tests: a review of practice and constructs assessed. International Journal of selection and assessment, 9, 103-113. McDaniel, M.A., Morgeson, F.P., Finnegan, E.B., Campion, M.A., & Braverman, E.P. (2001). Use of situational judgment tests to predict job performance: A clarification of the literature. Journal of Applied Psychology, 86, 730-740. McDowall, A., & Fletcher, C. (2004). Employee development: an organizational justice perspective. Personnel Review, 33, 8-29. Meyer, H. H. (1991). A solution to the performance appraisal feedback enigma. Academy of Management Executive, 5, 68-76. Moriarty, P., & Buckley,F. (2003) Increasing team emotional intelligence through process. Journal of European Industrial Training, 27, 98–110. Nathan, B.R., Mohrman, A.M., & Milliman, J. (1991). interpersonal relations as a context for the effects of appraisal interviews on performance and satisfaction: a longitudinal study. Academy of Management Journal, 34, 806-814. Nease, A.J.A., Mudgett, B.O., & Quinones, M.A. (1999). Relationship among feedback sign, self-efficacy, and acceptance of performance feedback. Journal of Applied Psychology, 84, 806-814. Ployhart, R.E. & Ehrhart, M. (2003). Be careful what you ask for: Effects of response instructions on the construct validity and reliability of situational judgment tests. International Journal of Selection and Assessment, 11, 1-16. Salovey, P., & Mayer, J.D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality 9, 185-211. Scandure, T.A., & Grean, G.B. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology, 69, 428-436. Schrauger, J.S. (1975). Responses to evaluation as a function of inititial selfperceptions. Psychological Bulletin, 82, 581-596.
61
Schrauger, J.S., & Rosenberg, S.E. (1970). Self-esteem and the effects of success and failure feedback on performance. Journal of Personality, 38, 404-417. Sears, G.J., & Holmvall, C.M. (2010). The joint influence of supervisor and subordinate emotional intelligence on leader-member exchange. Journal of Business and Psychology, 25, 593-605. Sedikides, C.,& Strube, M.J. (1997). Self-evaluation: to thine own self be good, to thine own self be sure, to thine own self be true, and to thine own self be better. Social Psychology, 29, 209-269. Sommerville, L. H., Kelley, W.M., & Heaterton, T.F. (2010). Self-esteem modulates medial prefrontal cortical responses to evaluative social feedback. Cerebral Cortex, 20, 3005-3013. Stone, D.L., Gueutal, H.G., & McIntosh, B. (1984). The effects of feedback sequence and expertise of the rater on perceived feedback accuracy. Personnel Psychology, 37, 487-506. Swann, W.B.Jr. (1987). Identity negotiation: Where two roads meet. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1038–1051. Sy, T., Tram, S., & O’Hara, L.A. (2006). Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of Vocational Behavior, 69, 461-473. VandeWalle, D., Challagalla, G.N., Ganesan, S., & Brown, S.P. (2000). An integrated model of feedback-seeking behavior: Disposition, context, and cognition. Journal of Applied Psychology, 85, 996-1003. Van Rooy, D. L., Alonso, A., & Viswesvaran, C. (2005). Group differences in emotional intelligence test scores: Theoretical and practical implications. Personality and Individual Differences, 38, 689-700. Vitello-cicciu, J.M., Faha, & Faan. (2010). Exploring emotional intelligence. Implications for nursing leaders. Jona, 32, 203-210. Waldersee, R., & Luthans, F. (1994). The impact of positive and corrective feedback on customer service performance. Journal of Organizational Behavior, 15, 83-95. Warwick, J., & Nettelbeck, T. (2004). Emotional intelligence is…? Personality and Individual Differences,37, 1091–1100. Walter, F., Cole, M.S., & Humphrey, R.H. (2011). Emotional intelligence: Sine qua non of leadership or folderol? The Academy of Management Perspective, 25, 45-59. Whitman, D.S., Van Rooy, D.L., Viswesvaran, C., & Kraus, E. (2009). Testing the second-order factor structure and measurement equivalence of the Wong and
62
Law emotional intelligence schale across gender and ethnicity. Educational and Psychological Measurement, 69, 1059-1074. Wong, C., & Law, K.S. (2002). The effects of leader and follower emotional intelligence on performance and attitude: an exploratory study. The Leadership Quarterly, 13, 243-274. Wu, Y.C. (2011). Job stress and job performance among employees in the Taiwanese finance sector: the role of emotional intelligence. Social Behavior and Personality Palmerston North, 39, 21-31. Zeider,M.; Roberts, R.D., & Matthews, G. (2008). The science of emotional intelligence. Current consensus and controversies. European Psychologist, 13, 64-78.
63
BIJLAGEN
Bijlage 1
Het vier-takken model van Mayer en Salovey uit Vitello-cicciu, Faha, & Faan, 2010
64
