De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag: Een Onderzoek naar de Rol van Antisociale en Narcistische Tendensen

Academiejaar 2014 - 2015 Tweedesemesterexamenperiode

De Dispositionele Basis van Onethisch Leiderschapsgedrag: Een Onderzoek naar de Rol van Antisociale en Narcistische Tendensen

Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Promotor: Dr. Bart Wille

00902806 Esther Koster

Ondergetekende, Esther Koster, geeft toelating tot het raadplegen van de masterproef door derden.

Voorwoord

Mijn masterproef, het afrondende werk voor mijn studie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid aan de Universiteit Gent, ligt hier voor u. Het uitschrijven was een weg met vallen en nog vaker terug opstaan. Echter, het uiteindelijke resultaat geeft mij nu zeker een gevoel van voldoening. Het onderwerp van deze masterproef heb ik gekozen omdat zowel persoonlijkheid als leiderschap mij zeer interesseren. Tijdens het onderzoeksproces heb ik veel kennis opgedaan over het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek en heb ik veel gelezen over de verschillende onderwerpen. Deze opgedane kennis en vaardigheden wil ik graag meenemen naar en blijven uitbereiden in mijn carrière.

Zonder hulp was het schrijven van deze masterproef niet gelukt. Daarom wil ik een aantal mensen heel hartelijk bedanken. Allereerst bedank ik mijn promotor en tevens begeleider, Bart Wille, voor zijn geduld, inzichten en feedback. Zonder zijn steeds positieve feedback en ondersteuning was ik nooit zo ver gekomen. Daarnaast wil ik de organisatie die deelnam aan het onderzoek en alle overige participanten bedanken, zonder hen was uitvoering van dit onderzoek onmogelijk. Ten derde wil ik mijn ouders bedanken. Zij hebben mij in moeilijkere tijden altijd gemotiveerd en gesteund. Vervolgens wil ik mijn vrienden, in het bijzonder Marie-Hélène, Sanne, Helma, Esther, Inge en Astrid, bedanken. Ze stonden altijd voor mij klaar en ik kon altijd op hen terugvallen. Tenslotte bedank ik mijn opa, Peter Hendriks, de persoon die een heel belangrijke rol in mijn leven speelt. Hij drukte mij op het hart dat studeren je toekomst is en maakte studeren aan de Universiteit Gent mogelijk voor mij. Helaas kwam in de winter van 2014 het bericht dat hij ernstig ziek is. Dit thesisonderzoek draag ik aan hem op.

i

Abstract Doel – Dit onderzoek heeft als achtergrond bestaande wetenschappelijke kennis over persoonlijkheidstrekken en leiderschap. De studie maakt gebruik van de compoundmethode om twee afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart te brengen. De narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen werden in verband gebracht met een aspect uit de werksetting: onethisch leiderschapsgedrag. Bijkomend werd onderzocht of individuele en organisationele kenmerken de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap beïnvloedden. Methode – De hypotheses in dit onderzoek werden cross-sectioneel onderzocht middels een online vragenlijst bij werknemers van een Belgische overheidsinstantie en personen uit het netwerk van de thesisstudent. De gegevens van in totaal 61 koppels (leidinggevende + minimaal één direct ondergeschikte van de leidinggevende), waren bruikbaar voor onderzoek. Resultaten – In dit onderzoek zijn er drie negatieve interactie-effecten gevonden. Er is er een interactie-effect van narcisme en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability. Daarnaast is er een interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op twee uitkomstvariabelen, namelijk people orientation en concern for sustainability. Implicaties – De interacties maken duidelijk dat ethisch leiderschapsgedrag niet eenvoudig te herleiden is tot persoonlijkheid. Meer onderzoek is nog nodig naar de antecedenten van ethisch leiderschap. De gevonden resultaten kunnen vanuit praktisch perspectief een hulp bieden in werving en selectie met het oog op het aannemen van personen die gewenst ethisch gedrag zullen stellen. Toegevoegde waarde – Tot op heden is er zeer weinig wetenschappelijk onderzoek dat afwijkende persoonlijkheidstendensen, gemeten via de compoundmethode, in relatie brengt met onethisch leiderschapsgedrag. Dit onderzoek geeft nieuwe inzichten in de verbanden tussen de antisociale en narcistische persoonlijkheidstendensen en (on)ethisch leiderschapsgedrag.

Kernwoorden

–

Afwijkende

persoonlijkheidstendens,

narcisme,

antisociale

persoonlijkheidstendens, collectivisme, leiderschap, onethisch leiderschapsgedrag.

ii

Inhoudsopgave

Voorwoord

i

Abstract

ii

Inhoudsopgave

iii

Overzicht van figuren

iv

Overzicht van tabellen

iv

Literatuurstudie

1

De Dark Side van Persoonlijkheid

1

Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid

6

Leiderschap

7

Moderatoren

11

Methode

14

Design en Steekproef

14

Meetinstrumenten

17

Statistische Analyses

21

Resultaten

22

Beschrijvende Gegevens en Correlaties

22

Hiërarchische Lineaire Regressies

24

Discussie

32

Bevindingen

33

Sterktes en Implicaties

37

Beperkingen en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek

38

Conclusie

40

Referenties

41

Appendix

48

iii

Overzicht van figuren

Figuur 1. Het onderzoeksmodel

14

Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens

25

en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens

28

en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation

Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens

30

en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

Overzicht van tabellen

Tabel 1. Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en

18

onderliggende facetten

Tabel 2. Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap

20

Tabel 3. Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties

23

tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61)

Tabel 4. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de

26

narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability

Tabel 5. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de

29

antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation

Tabel 6. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de

31

antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability

iv

In de huidige wetenschappelijke literatuur speelt persoonlijkheid een centrale rol. Er is veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende aspecten in het bedrijfsleven. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan studies naar de relatie tussen persoonlijkheid en jobprestatie (Hurtz & Donovan, 2000), job satisfactie (Judge, Heller, & Mount, 2000), contraproductief werkgedrag (Bolton, Becker & Barber, 2010; Spector, 2011) en carrièresucces (Seibert & Kraimer, 2001). Daarnaast zijn er ook studies die de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap bestuderen (De Hoogh, Den Hartog, & Koopman, 2005; Judge & Bono, 2000, 2004; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh, 2011a). Relatief weinig onderzoek is er gedaan naar de relatie tussen de facetten van de verschillende persoonlijkheidsdimensies en bovengenoemde werkgerelateerde uitkomsten en leiderschap. Hieronder wordt eerst ingegaan op de dark side van persoonlijkheid. Er wordt gekeken naar zowel de narcistische als antisociale persoonlijkheidstendens in relatie tot leiderschap en leiderschapsgedrag. Een tweede belangrijk luik betreft een korte maar bondige uiteenzetting van de compoundmethode (Miller, Bagby, Pilkonis, Reynolds, & Lynam, 2005) die binnen dit thesisonderzoek gebruikt zal worden. Tenslotte wordt er ingegaan op leiderschap en ethisch dan wel onethisch leiderschapsgedrag. De doelstelling van deze thesis is om, gebruikmakend van de compoundmethode twee tendensen van de dark triad, de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens, te relateren aan een aspect uit de werksetting, namelijk onethisch leiderschapsgedrag.

Literatuurstudie

De Dark Side van Persoonlijkheid

Eerder ging de aandacht binnen wetenschappelijk onderzoek voornamelijk uit naar de relatie tussen 'normale' of algemene persoonlijkheidstrekken en uitkomsten in de bedrijfscontext (Barrick & Mount, 1991). In lijn met deze tendens relateerden Seibert en Kraimer (2001) de "Big Five" persoonlijkheidstrekken (neuroticisme, consciëntieusheid, extraversie, altruïsme en openheid) aan intrinsiek en extrinsiek carrièresucces. Andere onderzoekers bestudeerden, gebruikmakend van het vijf-factor model (Big Five model) van persoonlijkheid, de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap (Judge et al., 2002). In de meta-studie van Judge et al. (2002) wordt aangetoond dat verschillende Big Five trekken consistent gerelateerd kunnen worden aan verschillende aspecten van leiderschap. Een ander type onderzoek dat gedaan wordt, is onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheid en verschillende soorten

1

leiderschapsstijlen (Judge & Bono, 2004). De Hoogh et al. (2005) onderzoeken de relatie tussen de verschillende Big Five factoren en charismatisch en transactioneel leiderschap. De laatste jaren is er echter een trend te zien waarbij studies ook afwijkende persoonlijkheidstrekken in relatie tot uitkomsten in de bedrijfscontext onderzoeken (Moscoso & Salgado, 2004; Penney & Spector, 2002; Rijsenbilt & Commandeur, 2013). Uit het vijf-factor model van persoonlijkheid zijn drie specifieke afwijkende persoonlijkheidstendensen te destilleren, dit zijn: narcisme, Machiavellianisme en psychopathie. Deze cluster van persoonlijkheidstendensen wordt vaak omschreven als de "Dark Triad" van persoonlijkheid (Paulhus & Williams, 2002). Interessant aan deze persoonlijkheidstrekken is dat ze niet binnen de classificatie van de Big Five vallen. Het zijn namelijk afwijkende trekken die het midden houden tussen de 'normale' trekken zoals de Big Five trekken en de 'klinische' trekken die gebruikt worden om psychologische pathologieën te diagnosticeren (Paulhus & Williams, 2002). Een afwijkende persoonlijkheid is te omschrijven als een persoonlijke karakteristiek die op zich geen verstoord functioneren op klinisch gebied impliceert, dit in tegenstelling tot een persoonlijkheidsstoornis waar dit wel het geval is. Echter in het dagelijks leven bijvoorbeeld in werksituaties, kan een afwijkende persoonlijkheid wel impact hebben op het functioneren in de job. Huidig wetenschappelijk onderzoek geeft een tweeledige zienswijze betreffende de dark side van persoonlijkheid op het werk. De eerste manier is gefocust op drie kenmerken, narcisme, Machiavellianisme en psychopathie, oftewel de dark triad (Paulhus & Williams, 2002). De benadering van deze auteurs om dark traits te identificeren kijkt naar pathologieën die gekarakteriseerd worden door motieven om zichzelf te verbeteren en anderen schade te berokkenen (Paulhus & Williams, 2002). De andere werkwijze, die ook de meeste aandacht krijgt binnen het onderzoeksgebied, is gefocust op modellen van dark traits die gevormd zijn op basis van de DSM-IV As II persoonlijkheidsstoornissen (Hogan & Hogan, 2001). De Hogan Development Survey (HDS) (HDS; Hogan & Hogan, 2009), stelt elf afwijkende persoonlijkheidstendensen vast die ieder mogelijks op korte termijn een positieve invloed, maar op lange termijn een nadelige invloed kunnen hebben op prestaties en leiderschap (Hogan & Hogan, 2009; Hogan & Kaiser, 2005). De benadering van Hogan ziet de afwijkende persoonlijkheidstrekken als negatieve persoonskarakteristieken die optreden wanneer individuen hun ware aard tonen (Hogan & Hogan, 2001). Een duidelijk overzicht en bespreking van de dark triad persoonlijkheden Machiavellianisme, narcisme en psychopathie wordt gegeven door Paulhus en Williams (2002). Machiavellianisme staat voor een manipulatieve persoonlijkheid. Deze persoonlijkheid wordt gekenmerkt door gebrek aan empathie, gewetenloosheid, een onconventioneel beeld van

2

moraliteit (de wil om te manipuleren, te liegen en anderen uit te buiten) en is enkel gericht op de eigen doelen (Christie & Geis, 1970; Wu & LeBreton, 2011). De narcistische persoonlijkheid bevat als karakterbeschrijvingen grootheidswaan, zichzelf rechten toe-eigenen, dominantie en superioriteit. Bij de psychopatische persoonlijkheid staan hoge impulsiviteit, thrill-seeking, weinig empathie en angst centraal. (Paulhus & Williams, 2002). In studies binnen de arbeids- en organisatieliteratuur wordt de antisociale persoonlijkheidstendens over het algemeen onder de benaming psychopathie geschaard omdat ze zeer gelijkaardig zijn (O'Boyle, Forsyth, Banks, & McDaniel, 2012; Wu & LeBreton, 2011). Ondersteuning voor de onderlinge inwisselbaarheid van de twee termen komt ook vanuit klinisch onderzoek. Decuyper, De Pauw, De Fruyt, De Bolle en De Clercq (2009) vonden in hun meta-analyse grote overeenkomsten tussen de afwijkende persoonlijkheden en de Big Five persoonlijkheidstrekken. De verschillen die gevonden werden waren eerder kwantitatief dan kwalitatief van aard. Spain, Harms en LeBreton (2013) leggen de dark triad persoonlijkheden naast onder andere de elf HDS afwijkende persoonlijkheden en DSM IV As II persoonlijkheidsstoornissen. Zo tonen ze op een overzichtelijke wijze welke benaming en beschrijving van afwijkende persoonlijkheid binnen één methode overeenkomt met de benaming en beschrijving binnen een andere methode. Machiavellianisme als dark triad persoonlijkheidstrek komt overeen met de sceptische persoonlijkheid van de HDS en de paranoïde persoonlijkheid zoals omschreven in de DSM IV As II persoonlijkheidsstoornissen. In diezelfde volgorde komt narcisme overeen met de vrijpostige en narcistische persoonlijkheid en ligt psychopathie in lijn met de gewaagde en antisociale persoonlijkheid (Spain et al., in 2013).

De dark triad in de bedrijfscontext. De meerderheid van het onderzoek naar werkgerelateerde uitkomsten is gebaseerd op de traditionele persoonlijkheidstrekken, de Big Five trekken, als dispositionele determinanten van de uitkomsten in de bedrijfscontext (Wu & LeBreton, 2011). Wu en LeBreton (2011) leggen in hun onderzoek nadruk op de significante rol van de dark triad persoonlijkheidstendensen als antecedenten voor contraproductief werkgedrag. Daarnaast pleiten ze voor meer onderzoek naar de rol van de dark triad als antecedent van verschillende indicatoren van jobprestatie en andere werkgerelateerde uitkomsten (Wu & LeBreton, 2011). Ook Spain et al. (2013) geven aan dat de dark traits van persoonlijkheid als determinanten van werkgerelateerde uitkomsten nog onderbelicht zijn in het huidige wetenschappelijke onderzoek. Een groot gedeelte van het wetenschappelijk onderzoek omtrent de dark triad bevat studies over de relatie tussen de dark triad persoonlijkheidtendensen en negatieve uitkomsten in de bedrijfscontext. Zo toont onderzoek van Penney en Spector (2002) aan dat er een relatie is

3

tussen narcistische persoonlijkheidtrekken en contraproductief werkgedrag. Moscoso en Salgado (2004) vonden in hun studie negatieve correlaties tussen een breed scala aan dark traits en de uitkomsten taakuitvoering, contextuele prestaties en globale jobprestaties. Meer specifiek vonden zij dat de antisociale persoonlijkheidstrek negatief correleert met elk van de drie bovengenoemde uitkomsten en dat de narcistische persoonlijkheidstrek negatief correleert met contextuele prestaties (Moscoso & Salgado, 2004). De studie van Judge, LePine en Rich (2006) toont aan dat narcisme gerelateerd is aan verhoogde zelfbeoordelingen van leiderschap, verhoogde zelfperceptie van leiderschap en gunstigere zelfbeoordelingen van zowel contraproductief werkgedrag als contextuele prestaties in vergelijking tot beoordelingen van anderen (supervisors). Tenslotte laat het onderzoek zien dat er een sterkere negatieve relatie is tussen narcisme en contextuele prestaties dan tussen narcisme en taakuitvoering (Judge et al., 2006). Recenter is aangetoond dat er een significante positieve relatie is tussen narcisme en het plegen van fraude (Rijsenbilt & Commandeur, 2013). In de meta-analyse van O'Boyle en collega's (2012) wordt aangetoond dat Machiavellianisme en psychopathie consistent samenhangen met mindere kwaliteit van jobprestaties en dat alle drie de componenten van de dark triad samenhangen met contraproductief werkgedrag. Er zijn ook een aantal studies die de positieve effecten van de dark triad persoonlijkheden benadrukken. Enkele studies die hierbij genoemd kunnen worden zijn de studie van Judge, Picolo en Kosalka (2009) die laat zien dat zowel narcisme als Machiavellianisme samengaat met het hebben van charisma en de studie van Furnham, Trickey en Hyde (2012) die een aantal van de dark side traits relateren aan werksucces.

Narcisme en leiderschap. Vrij recent is er onderzoek gedaan naar narcisme in relatie tot leiderschap emergence en leiderschap effectiveness (Grijalva, Harms, Newman, Gaddis, & Fraley, in press). Leiderschap emergence is een definitie van het 'gezien worden als leider door anderen' en leiderschap effectiveness gaat over de prestaties van de leider op het gebied van beïnvloeden en leiden van een team (Grijalva et al., in press). De auteurs vinden een positieve relatie tussen narcisme en leiderschap emergence. Het effectief zijn als leider wordt gemodereerd door het type rapportage dat gehanteerd wordt, de relatie tussen narcisme en leiderschap is namelijk groter bij zelfrapportage dan bij overige soorten rapportages. Verder vinden Grijalva en collega's (in press) in hun studie dat er een curvelineaire relatie bestaat tussen narcisme en leiderschap effectiveness, dit houdt in dat zowel (te) weinig als (te) veel narcistische trekken nefast zijn voor leiderschapsprestaties. In ditzelfde onderzoekskader kunnen Brunell et al. (2008) in hun onderzoek ook bevestigen dat narcisme samenhangt met het gezien worden als leider. In de verschillende studies komt naar voren dat leiderschap emergence

4

onder andere bepaald wordt door extraversie, een trek uit de Big Five waar narcisme een grote overlap mee heeft (Grijalva et al., in press). Deze extraversie kan zich uiten in charme en overtuigingskracht, zaken waardoor anderen deze personen snel als leider zullen aanduiden. Campbell, Hoffman, Campbell en Marchisio (2011) bestuderen in hun literatuuroverzicht narcisme in organisationele context. Zij bevestigen voorgaande twee onderzoeken wat betreft de positieve relatie tussen narcisme en leiderschap emergence maar vinden geen bewijs voor een relatie tussen narcisme en leiderschap effectiveness. Daarnaast stellen Campbell et al. (2011) net als Rosenthal en Pittinsky (2006) dat narcisme zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op leiderschap. Aan de ene kant hebben dit type leiders passie, visie en een grote drang naar innovatie en inspireren ze hun volgers, maar doordat ze handelen uit eigenbelang, kan dit op lange termijn schadelijk zijn voor het leiderschap (Campbell et al., 2011; Rosenthal & Pittinsky, 2006). In het onderzoek van Campbell et al. (2011) wordt ook de link gelegd tussen het gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen persoonlijke doelen te bereiken. In lijn hiermee vinden Blair, Hoffman en Helland (2008) een negatieve relatie tussen narcisme en supervisor-ratings van integriteit van leiders.

Antisociale persoonlijkheid en leiderschap. De antisociale persoonlijkheidtendens wordt in de wetenschappelijke literatuur, zoals al eerder aangehaald het meest onderzocht onder de noemer psychopathie in de klinische setting, de twee benamingen worden in dit thesisonderzoek onderling inwisselbaar gebruikt. In de weinige studies die gedaan zijn naar psychopathie in de bedrijfssetting komen een aantal interessante resultaten naar voren. Verschillende studies bevestigen dat personen met antisociale persoonlijkheidstrekken eerder in hogere (leidinggevende) functies binnen bedrijven terecht komen (Boddy, 2006, 2010; Boddy, Ladyshewsky, & Galvin, 2010; Babiak, Neumann, & Hare, 2010). Boddy (2006) stelt dat psychopaten in organisaties weinig tot geen geweten hebben, dit omdat ze zich niet bewust zijn van sociale gelijkheid of maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer deze personen zich op managementposities bevinden kan dit op lange termijn de ontwikkeling van het maatschappelijk verantwoord ondernemen beschadigen. Ook maken psychopaten vaak risicovolle beslissingen omdat ze geen schuldgevoel, wroeging of schaamte ervaren (Boddy, 2006). Onderzoek van Boddy (2010) toont aan dat een groot deel van de psychopatische leidinggevenden zich bevinden in de senior managementniveaus van overheidsinstellingen of bedrijven in de financiële dienstverlening. Het hebben van antisociale of psychopatische trekken hoeft niet alleen negatieve effecten te hebben. Babiak et al. (2010) vinden dat psychopathie, beoordeeld door onder- en bovengeschikten, samenhangt met de perceptie van goede communicatievaardigheden, strategisch denken en creatief/innovatief vermogen. Echter, nog

5

sterkere verbanden werden er gevonden voor de uitkomsten slechte manier van leidinggeven en onkunde om in teams te werken. Verder kregen psychopaten slechte prestatiebeoordelingen van direct bovengeschikten (Babiak et al., 2010). Ander onderzoek stelt dat de aanwezigheid van psychopaten in het management van een organisatie kan leiden tot negatieve effecten op het gebied van het nemen van ethische beslissingen voor de organisatie (Boddy et al., 2010). Boddy en collega's (2010) concluderen verder dat de (negatieve) acties en gedragingen die psychopaten van origine willen stellen in collectieve samenlevingen of bedrijven gelimiteerd kunnen worden door juist dit collectieve karakter van de omgeving.

Compoundmethode van Afwijkende Persoonlijkheid

De compoundmethode (Miller et al., 2005; Miller et al., 2008) meet aan de hand van de NEO PI-R vragenlijst tien afwijkende persoonlijkheidstendensen. Waar eerder facetscores gecombineerd

werden

binnen

één

persoonlijkheidsdomein,

worden

binnen

de

compoundmethode de scores op facetten over de verschillende persoonlijkheidsdomeinen heen gecombineerd tot de afwijkende persoonlijkheidstendensen. 'Compounds' zijn dus combinaties van facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidsdomeinen horen. De compoundmethode

is

ontwikkeld

binnen

onderzoek

rond

de

klinische

persoonlijkheidsstoornissen. In de klinische literatuur is er al vrij veel onderzoek dat aantoont dat de compounds afwijkende persoonlijkheidstendensen in kaart kunnen brengen (Miller et al., 2005). Er is een toenemende belangstelling om de compounds te relateren aan criteria die relevant zijn voor de bedrijfssetting. Binnen de bedrijfscontext is onderzoek via de compoundmethode echter nog zeer schaars. Tot op heden zijn er twee studies die de compoundmethode gebruiken in onderzoek naar werkgerelateerde uitkomsten (De Fruyt et al., 2009; Wille, De Fruyt, & De Clercq, 2013). De Fruyt en collega's (2009) relateerden compoundscores aan aspecten gemeten tijdens een selectieprocedure. De auteurs vonden dat alle afwijkende persoonlijkheidstendensen significant geassocieerd kunnen worden met criteria die belangrijk gevonden worden door arbeids- en organisatiepsychologen binnen selectie en ontwikkeling van personeelsleden. Dit betrof bijvoorbeeld de uiteindelijke selectiebeslissing en de resultaten van een gedragsgeoriënteerd selectie-interview (De Fruyt et al., 2009). Wille et al. (2013) toonden aan dat de verschillende compounds een predictieve waarde hebben voor belangrijke intrinsieke en extrinsieke loopbaanuitkomsten. Zij vonden dat de narcistische en antisociale compounds gerelateerd zijn aan een grotere kans om in hogere managementfuncties

6

terecht te komen. Echter er is nog geen onderzoek gedaan naar de prestaties in de job van personen met een verhoogde score op de betreffende compounds.

In dit onderzoek zullen we gebruik maken van de compounds van zowel de narcistische als de antisociale persoonlijkheidstendens. Machiavellianisme, de derde component van de dark triad, wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten omdat de compoundmethode deze component niet meet. De bijdrage van dit thesisonderzoek is om de compounds te relateren aan concreet en relevant gedrag in de werksetting.

Leiderschap

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Binnen het onderzoeksveld van de arbeids- en organisatiepsychologie zijn al veel studies gedaan naar leiderschap en de verschillende stijlen en componenten van leiderschap (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Judge & Piccolo, 2004; Nicholls, 1987). Verschillende omschrijvingen en definities van leiderschap zijn voorhanden. De meeste onderzoekers omschrijven leiderschap als boven een groep uitstijgen, de persoon die de meeste invloed uitoefent of het hebben van een leidinggevende positie (Hogan & Kaiser, 2005). Hogan, Curphy en Hogan (1994) definiëren leiderschap als overtuigen en niet als domineren van ondergeschikten. In de visie van deze auteurs omvat leiderschap het overtuigen van mensen om voor een bepaalde tijd het nastreven van een gezamenlijk doel voorrang te geven op individuele belangen. Later onderzoek van Hogan en Kaiser (2005) stelt dat leiderschap gedefinieerd dient te worden aan de hand van de bekwaamheid om een team te vormen en te behouden dat beter presteert dan de concurrentie. Naast verschil in mening over de definitie van leiderschap, is in de loop van de tijd het perspectief op leiderschap onderhevig geweest aan een aantal veranderingen. Waar leiderschap eerst gezien werd als aspect voor betekenisgeving aan arbeid, ziet men leiderschap tegenwoordig als middel om economische prestaties te leveren (Podolny, Khurana, & Hill-Popper, 2005). Naast meerdere definities van leiderschap zijn er ook

veel verschillende

leiderschapsstijlen gedefinieerd in de literatuur. De meest beschreven en bestudeerde leiderschapsstijlen zijn transformationeel en transactioneel leiderschap (Bass, 1985; Bass, 1990; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997; Wang, In-Sue, Courtright, & Colbert, 2011). Transformationeel leiderschap omvat charismatische of inspirationele leiderschapscomponenten en

intellectuele

stimulatie.

Transactioneel

leiderschap

wordt

gedefinieerd

door

geïndividualiseerde aandacht en voorwaardelijke beloning (psychologische en materiële beloning voor de ondergeschikte, afhankelijk van voldoende prestatie) (Avolio et al., 1999).

7

Ethisch en onethisch leiderschap. Ethiek is in essentie de studie van standaarden voor het bepalen van welk gedrag als moreel goed wordt bevonden, het is het tegenovergestelde van wat wettelijk of procedureel gezien als goed wordt gezien. Of gedrag als acceptabel of onacceptabel beoordeeld wordt hangt af van de filosofische visie van waaruit het gedrag geëvalueerd wordt. Het aspect moraliteit is altijd aanwezig binnen de verschillende perspectieven en houdt zich bezig met de gevolgen van acties en gedragingen op anderen (Aronson, 2001). In onderzoek naar leiderschapsstijlen en ethisch gedrag van Kanungo (2001) wordt een onderscheid gemaakt naar moreel of ethisch juist gedrag. Dit onderscheiden wordt gedaan op basis van het relateren van twee filosofische perspectieven, de teleologische en deontologische visie, aan de motieven, waarden en assumpties van leiders. Volgens de visie van Ciulla (1995) refereert leiderschap niet enkel naar competenties van de leider, maar ook naar ethisch gedrag van de leider. De essentie binnen iedere vorm van leiderschap impliceert immers het beïnvloeden van ondergeschikten om iets voor de leidinggevende te doen. Er zijn echter verschillen in de manier van beïnvloeding door de leidinggevenden en deze variaties hebben normatieve implicaties (Ciulla, 1995). Daarmee in lijn stelt Aronson (2001) dat leiderschapsstijlen van elkaar onderscheiden kunnen worden aan de hand van de manier waarop de leider ethische waarden tot uitdrukking brengt. Verschillende auteurs omschrijven ethisch leiderschap als een spanningsveld tussen altruïstische en egoïstische motieven (Aronson, 2001; Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002). De ethische aspecten van leiderschapsgedrag worden veelal bestudeerd in het licht van de verscheidene leiderschapsstijlen. De bespreking van de relatie tussen ethiek en leiderschap is voornamelijk gebaseerd op de dichotomie transactioneel - transformationeel leiderschap en vind zijn oorsprong bij Burns (1978). Burns (1978) karakteriseert transformationeel leiderschap als ethisch superieur ten opzichte van transactioneel leiderschap. Bij transformationeel leiderschap ervaren zowel leider als onderschikte een verhoogde motivatie en moraal. Dit in tegenstelling tot transactioneel leiderschap, dat gezien wordt als beperkend, enkel vanuit eigenbelang opererend en gekarakteriseerd wordt door uitbuiten van ondergeschikten en niet verder kijkend dan de zaken waarop de onderlinge relatie gebaseerd is (Aronson, 2001). Andere auteurs stellen echter dat transformationele leiders naast ethisch gedrag ook onethisch gedrag kunnen vertonen, de twee vormen kunnen gedefinieerd worden als authentiek (d.w.z. ethisch) transformationeel en pseudo- (d.w.z. onethisch) transformationeel leiderschap (Barling, Christie, & Turner, 2008; Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationele leiders hebben meer onrechtvaardige motieven en intenties en ze streven ongepaste doelen na, daar waar authentiek transformationele leiders een goed inzicht hebben in wat goed en slecht gedrag is en de organisatie dienen (Bass & Steidlmeier, 1999). Pseudotransformationeel leiderschap

8

treedt op bij een specifieke combinatie van gedragingen die bij deze leiderschapsstijl horen (Barling et al., 2008). De huidige wetenschappelijke literatuur heeft echter geen enkele vorm van leiderschap specifiek gedefinieerd als 'onethisch' (Brown & Mitchell, 2010). Brown en Mitchell (2010) maken een eerste aanzet voor deze definitie. Zij omschrijven onethisch leiderschap als 'Gedrag gesteld door en beslissingen van organisatorische leiders die illegaal zijn en / of morele normen schenden, en die daarmee processen en structuren opleggen die onethisch gedrag bij ondergeschikten bevorderen." Onderzoek naar de dark side van leiderschap legt een groot aantal onethische leiderschapsgedragingen vast (Brown & Mitchell, 2010; Tepper, 2007). Tepper (2007) toont aan dat onethische leiders onderdrukkend, beledigend, manipulatief en ondermijnend zijn. Acties van dit type leiders worden gepercipieerd als intentioneel en schadelijk en de acties kunnen de basis zijn voor juridische stappen (Tepper 2007). Onethisch leiderschap gaat verder dan het eigen gedrag van de leidinggevende. In het bereiken van hun organisatorische doelen kunnen leiders corrupt en onethisch gedrag in hun organisatie aanmoedigen (Brown & Mitchell, 2010). Minkes, Small en Chatterjee (1999) bestudeerden het verband tussen leiderschap, corporate governance en bedrijfsethiek en de implicaties hiervan voor het management. In deze studie wordt onder andere vastgesteld dat veel managers niet in staat zijn de vele interacties waarmee zij geconfronteerd worden gepast te beheren. Ethisch verantwoord gedrag zou van alle leidinggevenden verwacht moeten worden en in het omgaan met ethische dilemma's moeten leidinggevenden zich nog veel verder ontwikkelen (Minkes et al., 1999). In onderzoek naar de gevolgen van ethisch leiderschap toonden De Hoogh en Den Hartog (2008) aan dat een hoge mate van ethisch leiderschap er toe leidt dat werknemers de effectiviteit van de leidinggevende hoog inschatten. Daarnaast stellen Brown, Treviño en Harrison (2005) dat ethisch leiderschap zorgt voor een verhoogde jobtevredenheid en toewijding bij werknemers. De literatuurstudie gedaan door Brown en Treviño (2006) levert een aantal interessante proposities op omtrent uitkomsten van ethisch leiderschap. Een aantal voorbeelden van de proposities wat betreft uitkomsten van ethisch leiderschap in hun studie zijn: 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd aan prosociaal gedrag', 'Ethisch leiderschap is negatief gerelateerd aan contraproductief gedrag van werknemers' en 'Ethisch leiderschap is positief gerelateerd aan tevredenheid, motivatie en organizational commitment van werknemers' (Brown & Treviño, 2006). Naast een meerderheid van wetenschappelijk onderzoek dat gaat over de gevolgen van ethisch leiderschap is er een kleiner deel van het wetenschappelijke onderzoek dat de antecedenten van ethisch leiderschap in kaart brengt. De literatuurstudie van Brown en Treviño (2006) geeft naast een aantal interessante proposities omtrent uitkomsten ook een aantal proposities betreffende de antecedenten van ethisch leiderschap. Enkele voorbeelden hiervan

9

zijn: 'Altruïsme en consciëntieusheid zijn positief gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag' en 'Neuroticisme is negatief gerelateerd aan ethisch leiderschap' (Brown & Treviño, 2006). Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de persoonlijkheidstrekken altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch leiderschapsgedrag. Een recente studie van Kalshoven et al. (2011a) onderzocht de relatie tussen drie van de vijf Big Five persoonlijkheidstrekken, namelijk consciëntieusheid, altruïsme en emotionele stabiliteit (tegengestelde van neuroticisme) en ethisch leiderschap. De auteurs vonden dat deze drie persoonlijkheidstrekken significant positief gerelateerd zijn aan verschillende factoren van ethisch leiderschap. Consciëntieusheid en altruïsme zijn het sterkst positief gerelateerd aan ethisch leiderschap en ethisch gedrag van leidinggevenden. Gekeken naar de overige Big Five factoren in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag, blijkt het dat openheid en extraversie niet significant gerelateerd zijn aan ethisch leiderschap (Kalshoven et al., 2011a).

Om ethisch leiderschap te meten zijn er in de loop van de tijd enkele vragenlijsten ontwikkeld. Een eerste vragenlijst die in studies vaak gebruikt wordt is de Ethical Leadership Scale (ELS), ontwikkeld door Brown en collega's (2005). De ELS meet ethisch leiderschap als een unidimensioneel construct. Een andere richting die ingegaan wordt is het onderzoeken van ethisch leiderschap als een multidimensioneel construct (Resick, Hanges, Dickson, & Mitchelson, 2006; De Hoog & Den Hartog, 2008). Resick et al. (2006) identificeerden op basis van de eerste empirisch onderbouwde onderzoeken van Brown et al. (2005) en Treviño, Brown en Hartman (2003) zes belangrijke kenmerken van ethisch leiderschap. De Hoog en Den Hartog (2008) stelden nog eens drie dimensies van ethisch leiderschap vast, te weten fairness, power sharing en role clarification. Zij relateerden deze drie dimensies aan de ELS van Brown et al. (2005). Recent is er onder andere op basis van de voorgaande onderzoeken een vragenlijst, de Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW), samengesteld door Kalshoven, Den Hartog en De Hoogh (2011b). De ELW meet in totaal zeven verschillende factoren van ethisch leiderschap. Naast de drie dimensies van De Hoog en Den Hartog (2008): fairness (eerlijkheid), power sharing (machtsdeling) en role clarification (rolverduidelijking) omvat deze vragenlijst ook people orientation (mensgerichte oriëntatie), integrity (integriteit), ethical guidance (ethische begeleiding) en concern for sustainability (milieubewustheid). In dit thesisonderzoek zullen verder de Engelse termen gebruikt worden omdat deze de betekenis van de factoren optimaal weergeven. Hieronder een kort overzicht van de beschrijvingen van de factoren. Fairness staat voor het goed en gelijk behandelen van anderen en het maken van principiële en eerlijke keuzes. De factor power sharing gaat over het geven van zeggenschap aan ondergeschikten en het luisteren naar ideeën van ondergeschikten. Duidelijk maken van

10

verantwoordelijkheden, verwachtingen en prestatiedoelen zijn onderdelen van role clarification. Bij people orientation wordt er gesproken over het geven om, respecteren en ondersteunen van ondergeschikten. Vervolgens is het consistent zijn in woorden en daden en beloften nakomen de beschrijving van de factor integrity. Ethical guidance staat voor het communiceren over ethiek, ethische regels uitleggen en het promoten en belonen van ethisch gedrag. Tenslotte staat concern for sustainability voor het zorg dragen voor het milieu en stimuleren van recycling.

Voorgaand wetenschappelijk onderzoek is zoals eerder aangehaald voornamelijk gericht op de consequenties van (on)ethisch leiderschap. De resultaten van onderzoek naar de antecedenten van (on)ethisch leiderschapsgedrag laten mogelijkheden open voor verder onderzoek. Het is belangrijk om goed inzicht te hebben in de dispositionele basis van leiderschapsgedrag. Hoe hoger personen met een afwijkende persoonlijkheidstendens in managementfuncties terecht komen, hoe schadelijker het is voor het bedrijf waar ze werken. Hun beslissingen hebben immers invloed op alle werknemers en de hele bedrijfsvoering. Dit thesisonderzoek draagt bij aan het wetenschappelijk onderzoek naar de antecedenten van onethisch leiderschap. Volgende hypotheses werden opgesteld

Hypothese 1:

De afwijkende narcistische persoonlijkheidstendens is negatief

gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.

Hypothese 2:

De afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens is negatief

gerelateerd aan ethisch leiderschapsgedrag.

Moderatoren

Jobautonomie. Voorgaand onderzoek van Mischel (1977) stelt dat er sterke en zwakke situaties bestaan. In een job die gekarakteriseerd wordt als een sterke situatie is een persoon beperkt in het uitvoeren of stellen van eigen individuele gewenste gedragingen. In jobs die gekarakteriseerd worden als zwakke situaties hoeft de persoon deze eigen gewenste gedragingen niet te onderdrukken of is er geen druk om te conformeren aan bepaalde regels of gedragingen. Onder de omstandigheden in zwakke situaties heeft de persoon aanzienlijke vrijheid in het bepalen en eventueel stellen van zijn of haar individuele gedrag. Het specifieke gedrag dat door een persoon wordt aangenomen wordt beïnvloedt door individuele verschillen in persoonlijkheidskenmerken (Barrick & Mount, 1993). Wanneer er gekeken wordt naar organisationele settings kan er gesteld worden dat jobs verschillen wat betreft de mate waarin

11

een persoon zijn of haar job op een eigen, individuele manier kan uitvoeren. Jobautonomie is de mate van job-gerelateerde beslissingsvrijheid die een medewerker heeft. Hieronder wordt onder andere het stellen van gepast werkgedrag, het beslissen over de volgorde en snelheid van de uit te voeren taken, het coördineren van verschillende taken met andere medewerkers, etc. verstaan (Hackman & Oldham, 1975). Begin jaren '90 deden Barrick en Mount (1993) onderzoek naar de modererende rol van autonomie in de relatie tussen de Big Five persoonlijkheidsdimensies en job prestatie. Meer bepaald vonden zij dat twee persoonlijkheidsfactoren, namelijk Consciëntieusheid en Extraversie, significant gerelateerd waren aan job prestatie. In lijn met hun verwachtingen wat betreft modererende rol van autonomie was de validiteit hoger bij beide factoren wanneer er een hogere mate van autonomie was in de job dan wanneer er sprake was van weinig autonomie in de job (Barrick & Mount,1993).

De hiervoor uiteengezette onderzoeken bestuderen onder andere de relatie tussen de Big Five persoonlijkheidstrekken, die de basis zijn voor de afwijkende persoonlijkheidstendensen, jobautonomie en verschillende werkgerelateerde uitkomsten. Op grond van deze verbanden wordt in deze studie onderzocht of jobautonomie een moderator is in de relatie tussen de twee afwijkende persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Volgende hypotheses werden opgesteld

Hypothese 3a: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de afwijkende

narcistische

persoonlijkheidstendens

en

het

gestelde

ethisch

leiderschapsgedrag. De (negatieve) associatie tussen narcisme en ethisch leiderschap is sterker naarmate de jobautonomie hoger is.

Hypothese 3b: De mate van ervaren van jobautonomie modereert de relatie tussen de afwijkende antisociale persoonlijkheidstendens en het gestelde ethisch leiderschapsgedrag.

De

(negatieve)

associatie

tussen

de

antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap is sterker naarmate de jobautonomie hoger is.

Collectivisme. Op dit moment is er nog weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de moderatie van collectivisme in de relatie tussen afwijkende persoonlijkheidtrekken en leiderschapsgedrag. In dit onderzoek gaan we na of, naast andere factoren, het organisationele kenmerk

collectivisme

een

invloed

heeft

op

de

relatie

tussen

de

afwijkende

12

persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag. Ethisch leiderschapsgedrag staat niet op zichzelf, maar is onderhevig aan invloeden van buitenaf. De organisationele context kan bepaald gesteld gedrag aanmoedigen of juist ontmoedigen. Somech en Ron (2007) gebruikten in hun studie naar de antecedenten van Organizational Citizenship Behavior (OCB) onder andere de organisationele karakteristiek collectivisme/individualisme. Dit kenmerk kan gezien worden als een afspiegeling van bedrijfscultuur, die het normatief systeem van gedeelde waarden en ideeën weergeeft wat op zijn beurt vorm geeft aan hoe medewerkers zich voelen, hoe ze denken en hoe ze zich gedragen (Somech & Ron, 2007). Individualistische bedrijfsculturen benadrukken zelfvertrouwen, autonomie, controle en het geven van prioriteit aan persoonlijke doelen die niet noodzakelijk overeenkomen met doelen van de groep. Individuen zijn trots op hun eigen verwezenlijkingen en halen voldoening uit hun op prestatie gebaseerde verworvenheden. Dit is in tegenstelling met een collectivistische cultuur, waar de medewerkers hun persoonlijke doelen ondergeschikt vinden aan de groepsdoelen. Daarnaast zijn collectivistische bedrijfsculturen meer georiënteerd op gevoelens van loyaliteit, wederkerigheid en solidariteit onder leden van dezelfde groep. Mensen in deze cultuur voelen een grotere verantwoordelijkheid of plicht ten opzichte van de groep waartoe ze behoren, vergeleken met mensen in een individualistische bedrijfscultuur (Somech & Ron, 2007). Volgens onderzoek van George en Jones (1997) wordt gesteld dat het ervaren van collectivisme de (waarde van) sociale verantwoordelijkheid kan vergroten en individualisme meer in de persoon zelf gekeerd is. Deze in zichzelf gekeerde focus kan goed gekaderd

worden

binnen

persoonlijkheidstendensen.

de

karakteristieken

Wanneer

van

de

narcistische

leidinggevenden

met

een

en

antisociale afwijkende

persoonlijkheidstendens de bedrijfscultuur als individualistisch percipiëren, kan verwacht worden dat ze een sterkere concurrentie oftewel competitiviteit ervaren dan leidinggevenden zonder afwijkende persoonlijkheidstendens. Dit gevoel van competitiviteit zou gevolgen kunnen hebben op het gestelde leiderschapsgedrag. Naar aanleiding van voorgaande werden volgende hypotheses opgesteld

Hypothese 4a: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de afwijkende

narcistische

persoonlijkheidstendens

en

het

gestelde

ethisch

leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie tussen narcisme en ethisch leiderschapsgedrag.

Hypothese 4b: De perceptie van collectivisme modereert de relatie tussen de afwijkende

antisociale

persoonlijkheidstendens

en

het

gestelde

ethisch

13

leiderschapsgedrag. Hoe hoger het collectivisme hoe zwakker de negatieve associatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag.

In Figuur 1 is het onderzoeksmodel schematisch weergegeven.

Individueel kenmerk Jobautonomie H3a + H3b

Narcistische & antisociale persoonlijkheidstendens

Ethisch leiderschapsgedrag

H1+H2

H4a + H4b Collectivisme Organisationeel kenmerk Figuur 1. Het onderzoeksmodel

Methode

Design en Steekproef

Het doel van het onderzoek was om na te gaan of en hoe participanten met een welbepaalde score op de narcistische en antisociale persoonlijkheidstrekken verschillend scoren wat betreft ethisch leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of andere contextuele factoren, namelijk jobautonomie en collectieve sfeer, tot een differentiatie in de uitkomst van ethisch leiderschapsgedrag leidden. Omdat alle variabelen die onderzocht werden niet direct observeerbaar zijn en er een groot aantal participanten deel diende te nemen aan de studie, werd er gekozen voor vragenlijstonderzoek. Toetsing van de samenhang tussen de verschillende variabelen die in iedere hypothese vooropgesteld werd, vond plaats via online vragenlijsten. Om de accuraatheid van de metingen te verhogen werd er gebruik gemaakt van meerdere bronnen voor dataverzameling. Naast meting van persoonlijkheid, jobautonomie en collectivisme door middel van zelfbeoordeling werd voor de variabele ethisch leiderschapsgedrag peerbeoordeling gebruikt. De vragenlijsten werden door de participanten op één welbepaald moment ingevuld. Er is dus sprake van een cross-sectioneel onderzoek.

14

De gegevens voor deze studie werden grotendeels verzameld binnen een Belgische overheidsinstantie. Tijdens het uitvoeren van de studie (december 2014 - februari 2015), telde de organisatie 2064 medewerkers. De tweede manier die aangewend werd om participanten te rekruteren was via het persoonlijk netwerk van de thesisstudent. Om de relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag weer te geven was het voor dit onderzoek noodzakelijk om te werken met 'koppels'. Ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende werd namelijk gemeten via peerbeoordeling door één of meerdere direct ondergeschikte(n) van de betreffende leidinggevende terwijl de leidinggevende een zelfbeoordeling invulde over onder andere zijn of haar persoonlijkheid. Een koppel bestaat uit een leidinggevende en één of meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende. Wanneer er meerdere beoordelaars voor de leidinggevende waren, werd dit gezien als één koppel, bijgevolg werden de uitkomsten van de verschillende beoordelaars gemiddeld tot één uitkomst voor verdere analyses. Binnen de organisatie werd via de personeelsafdeling van de organisatie met behulp van het personeelsregistratiesysteem een lijst opgesteld van alle leidinggevenden en hun direct ondergeschikten. De overige participanten werden persoonlijk aangesproken door de student en bezorgden de benodigde contactgegevens. De voertaal binnen de organisatie was Nederlands, dit was ook de taal van alle participanten die via het breder netwerk werden gecontacteerd. Bijgevolg verliep alle communicatie in het Nederlands en ook de vragenlijsten werden in het Nederlands opgesteld. Alle participanten kregen via e-mail een persoonlijke uitnodiging om deel te nemen aan het onderzoek. Iedere e-mail bevatte een link naar de online vragenlijst en een bijbehorende persoonlijke code om in te loggen. De uitnodiging bestond verder uit een uitleg van het belang van deelname aan het onderzoek voor zowel de organisatie als de participant zelf en de garantie van anonieme deelname aan het onderzoek. De drie bovengenoemde zaken, het persoonlijk aanschrijven van de participant, aangeven van persoonlijke relevantie van het onderzoeksonderwerp voor de participant en anonimiteit van de participant garanderen, zijn technieken die Anseel, Lievens, Schollaert en Choragwicka (2010) in hun artikel rond het verhogen van de responspercentages van vragenlijstonderzoek aanvoeren. Na eerste beoordeling van de verkregen data bleven gegevens van 61 koppels over voor verdere analyse. De descriptieve gegevens van de leidinggevenden zijn als volgt samen te vatten. De vragenlijst voor leidinggevenden werd door iets meer vrouwen (59%) beantwoord en de gemiddelde leeftijd van de participanten bedroeg 43.79 jaar (SD 11.24). Een groot deel van de leidinggevenden had een anciënniteit binnen de organisatie van meer dan 15 jaar (32.8%), de anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15 jaar. De meest voorkomende anciënniteit binnen de functie was tussen de 1 en 3 jaar (29.5%) en 4 tot 6

15

jaar (21.3%), anciënniteit binnen de functie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15 jaar. Het merendeel van de leidinggevenden was voltijds werkzaam (80.3%) in de non-profit sector (82%). Bij 42.6% van de leidinggevenden was het opleidingsniveau een professionele bachelor en 39.3% had een universitair diploma, de overige leidinggevenden hadden een diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een doctoraat. Voor de ondergeschikten zien de descriptieve gegevens er als volgt uit. 63.8% van de ondergeschikten was vrouwelijk en de leeftijd was gemiddeld 37.91 jaar (SD 10.97). De meeste ondergeschikten hadden een anciënniteit in de organisatie tussen de 1 en de 6 jaar (42.5%) of meer dan 15 jaar (20.5%), anciënniteit binnen de organisatie varieerde tussen minder dan 1 jaar en meer dan 15 jaar. De anciënniteit in de functie bevond zich over het algemeen in de range van minder dan 1 jaar tot en met 6 jaar (65.4%). Anciënniteit in de functie varieerde ook weer van minder dan 1 jaar tot meer dan 15 jaar. Van de ondergeschikten werkte 66.9% voltijds en 81.9% werkte in de non-profit sector. Bij 60.6% van de ondergeschikten was het opleidingsniveau een professionele bachelor en 14.2% had een universitair diploma, de overige ondergeschikten hadden een diploma lager onderwijs, BSO, TSO, ASO of behaalden een doctoraat. Aan de ondergeschikten werden nog enkele bijkomende vragen gesteld. De eerste bijkomende vraag was de mate van vertrouwdheid met het werkgedrag van de leidinggevende. Ondergeschikten waren voor 52% goed vertrouwd met het werkgedrag van hun leidinggevende. 31.5% van de ondergeschikten was zeer goed vertrouwd en 16.5% was matig goed vertrouwd met het werkgedrag van zijn of haar leidinggevende. De gegevens van ondergeschikten die aangaven 'helemaal niet goed' of 'niet goed' vertrouwd te zijn met het werkgedrag van hun leidinggevende zijn niet opgenomen in verdere analyses. Wanneer ondergeschikten niet of niet goed vertrouwd zijn met het gedrag van hun leidinggevende kan dit leiden tot onbetrouwbare inschattingen van het ethisch leiderschapsgedrag van de leidinggevende. Onjuiste inschattingen kunnen een vertekening in het onderzoeksresultaat opleveren en dit moet voorkomen worden. Een volgende vraag was de frequentie van het contact met de leidinggevende. Bijna de helft (48%) van de ondergeschikten gaf aan enkele malen per dag contact te hebben met zijn of haar leidinggevende. Een ander groot deel (38.6%) van ondergeschikten gaf aan enkele malen per week contact te hebben met de leidinggevende. De frequentie van het contact varieerde tussen 1 maal per maand en enkele malen per dag. Ten slotte werd naar de duur van de samenwerking met de leidinggevende gevraagd. Dit varieerde van minder dan 3 maanden (2.4%) en tussen 3 en 6 maanden (7.9%) tot langer dan 6 maanden (89.9%).

16

Meetinstrumenten

Persoonlijkheid. Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra, Ormel, & De Fruyt, 1996), een uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst. De vragenlijst bestaat in totaal uit 240 items die de vijf persoonlijkheidsdomeinen, ofwel de 'Big Five' ('Neuroticisme', 'Extraversie', 'Openheid', 'Altruïsme' en 'Consciëntieusheid') meet. Daarnaast meet de vragenlijst zes onderliggende facetten per persoonlijkheidsdomein. Concreet houdt voorgaande in dat er 30 specifieke trekken (d.w.z. acht items per NEO PI-R facet) gemeten worden. De scores verkregen op facetniveau zijn op verschillende wijzen te combineren. In dit onderzoek werden de scores op de persoonlijkheidsvragenlijst eerst op de manier zoals aangegeven in de NEO PIR handleiding (Costa & McCrae, 1992) gecombineerd om tot een meting van de algemene Big Five trekken te komen. Bij deze meting worden enkel facetten gecombineerd binnen één persoonlijkheidsdomein, bijvoorbeeld Neuroticisme. Om afwijkende persoonlijkheidstendensen te meten werd de compoundmethode gebruikt. Deze methode maakt ook gebruik van de NEO PI-R, maar de afwijkende persoonlijkheidstendensen worden verkregen door middel van een specifieke lineaire combinatie van de facetscores over de algemene Big Five trekken heen. De 'compounds' die de afwijkende persoonlijkheidstendensen vormen, zijn dus combinaties van facetscores die van origine bij verschillende persoonlijkheidstrekken horen. In dit onderzoek werden twee van deze afwijkende tendensen bestudeerd. Voorbeelditems per persoonlijkheidstrek zijn respectievelijk “Ik ben geen tobber” (neuroticisme), “Ik vind de meeste mensen die ik ontmoet echt aardig” (extraversie), “Ik heb een heel levendige fantasie” (openheid), “Ik ben vaak cynisch en sceptisch over de bedoelingen van anderen” (altruïsme) en “Ik sta bekend om mijn weloverwogenheid en gezond verstand” (consciëntieusheid). De participanten werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens), te beoordelen of de items al dan niet representatief waren voor hun persoonlijkheid. De NEO PI-R is een zelfbeoordelingsvragenlijst en werd bijgevolg enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid (Cronbach’s alpha of ) van de verschillende Big Five trekken en elk van hun onderliggende facetten wordt in Tabel 1 weergegeven. De vooropgestelde minimale waarde voor Cronbach’s alpha is .60. Bij deze waarde is de onderlinge correlatie tussen de items hoog genoeg om een betrouwbare schaal te vormen.

17

Tabel 1 Betrouwbaarheid Big Five persoonlijkheidstrekken en onderliggende facetten

Persoonlijkheidstrek Altruïsme

 .92

A1: Vertrouwen

.90

A2: Oprechtheid

.85

A3: Zorgzaamheid

.75

A4: Inschikkelijkheid

.71

A5: Bescheidenheid

.74

A6: Medeleven

.66

Consciëntieusheid

.86

C1: Doelmatigheid

.57

C2: Ordelijkheid

.66

C3: Betrouwbaarheid

.65

C4: Ambitie

.73

C5: Zelfdiscipline

.66

C6: Bedachtzaamheid

.73

Extraversie

.88

E1: Hartelijkheid

.66

E2: Sociabiliteit

.73

E3: Dominantie

.65

E4: Energie

.72

E5: Avonturisme

.72

E6: Vrolijkheid

.77

Neuroticisme

.88

N1: Angst

.80

N2: Ergernis

.75

N3: Depressie

.74

N4: Schaamte

.69

N5: Impulsiviteit

.57

N6: Kwetsbaarheid

.76

Openheid

.87

O1: Fantasie

.81

O2: Esthetiek

.78

O3: Gevoelens

.78

O4: Verandering

.69

O5: Ideeën

.55

O6: Waarden

.61 18

Elk van de schalen voor meting van de algemene Big Five persoonlijkheidstrekken heeft een betrouwbaarheid ruim hoger dan .60. De waarden duiden op een zeer hoge interne consistentie. De schalen van de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken altruïsme en extraversie hebben allen een betrouwbaarheid hoger dan .60. De schalen van de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrek neuroticisme hebben allen, op de schaal voor impulsiviteit na, een betrouwbaarheid hoger dan .60. Het facet impulsiviteit wordt opgenomen in de antisociale persoonlijkheidstendens. De lagere interne consistentie van deze schaal is op te vangen door hoge betrouwbaarheid van de schalen van de overige factoren die in de antisociale persoonlijkheidstendens opgenomen worden. Resultaten werden desondanks met voorzichtigheid geïnterpreteerd. Bij de onderliggende facetten van de persoonlijkheidstrekken consciëntieusheid en openheid hebben respectievelijk de schalen voor de facetten 'doelmatigheid' en 'ideeën' een betrouwbaarheid lager dan .60. Beide facetten worden niet opgenomen in een van de afwijkende persoonlijkheidstendensen die in dit onderzoek bestudeerd werden. De lagere interne consistentie van deze schalen was in dit onderzoek minder relevant en werd bijgevolg verder buiten beschouwing gelaten.

Narcisme. De afwijkende persoonlijkheidstendens narcisme werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). Narcisme is gedefinieerd als de lineaire combinatie van 13 facetten van de NEO PI-R, namelijk: N2: Ergernis + N4r: Schaamte + E1r: Hartelijkheid + E3: Dominantie + E5: Avonturisme + O3r: Gevoelens + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r: Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid + A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r: Medeleven. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse scored', dit betekent dat de meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het facet 'schaamte' houdt dit bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar in hoeverre de persoon zich niet schaamt.

Antisociale persoonlijkheid. Om de antisociale persoonlijkheidstendens te meten werd ook gebruik gemaakt van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). De lineaire combinatie van de 17 facetten van de NEO PI-R voor meting van de antisociale persoonlijkheid ziet er als volgt uit: N1r: Angst + N2: Ergernis + N4r: Schaamte + N5: Impulsiviteit + E3: Dominantie + E4: Energie + E5: Avonturisme + O4: Verandering + A1r: Vertrouwen + A2r: Oprechtheid + A3r: Zorgzaamheid + A4r: Inschikkelijkheid + A5r: Bescheidenheid + A6r: Medeleven + C3r: Betrouwbaarheid + C5r: Zelfdiscipline + C6r: Bedachtzaamheid. De 'r' na enkele van de facetten staat voor 'reverse scored', dit betekent dat de meting van het facet omgekeerd gescoord dient te worden. Bij het

19

facet 'angst' houdt dit bijvoorbeeld in dat er gekeken wordt naar de mate waarin de persoon geen angst heeft.

Ethisch leiderschapsgedrag. Voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag werd de vertaalde versie van de Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW) van Kalshoven et al. (2011b) gebruikt. Dit is een 38-itemschaal waarbij de items 7 factoren van ethisch leiderschapsgedrag representeren. De factoren zijn 'fairness' (eerlijkheid), 'integrity' (integriteit), 'people orientation' (mensgerichte oriëntatie), 'role clarification' (rolverduidelijking), 'ethical guidance' (ethische begeleiding), 'concern for sustainability' (milieubewustheid) en 'power sharing' (machtsdeling). Een voorbeelditem is "Mijn leidinggevende legt uit wat er van medewerkers op het gebied van integriteit wordt verwacht". Participanten gaven aan in hoeverre ze het al dan niet eens waren met de items op een 5-punts Likertschaal, van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). De vragenlijst werd oorspronkelijk ontwikkeld als peerbeoordeling van leiderschapsgedrag. In deze studie werd de vragenlijst als zodanig gebruikt. Medewerkers vulden de vragenlijst in over hun direct leidinggevende. De betrouwbaarheid van de verschillende factoren wordt Tabel 2 hieronder weergegeven. Voor alle schalen is er een hoge tot zeer hoge betrouwbaarheid ( > .80). Tabel 2 Betrouwbaarheid facetten ethisch leiderschap 

Facet Eerlijkheid

.90

Integriteit

.93

Mensgerichte oriëntatie

.95

Rolverduidelijking

.90

Ethische begeleiding

.93

Milieubewustheid

.89

Machtsdeling

.81

Jobautonomie. De mate waarin leidinggevenden beslissingsvrijheid in hun job ervaren werd gemeten met de 6-itemschaal van Barrick & Mount (1993). Een voorbeelditem is “De manier waarop ik mijn job doe is voor een groot deel beïnvloed door bedrijfsregels, -procedures en principes”. Er werd gevraagd om op een 5-punts Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens) aan te geven of het item een juiste dan wel onjuiste beschrijving van de job

20

weergaf. De respons is zodanig gecodeerd dat een hogere score op meer autonomie wijst. De items werden enkel door de leidinggevenden beantwoord. Deze schaal heeft een betrouwbaarheid van .44. Dit is onder Cronbach's  waarde .60 die vooropgesteld wordt als minimale waarde voor de interne consistentie. De resultaten van de betrouwbaarheidsanalyse tonen bovendien aan dat de interne consistentie niet verhoogd kan worden door het weglaten van één of meerdere items. Om deze redenen is het niet zinvol de moderatiehypothese te toetsen en werd jobautonomie niet verder in het onderzoek opgenomen. Hypotheses 3a en 3b komen bijgevolg te vervallen.

Collectivisme. De mate van collectieve sfeer die leidinggevenden ervaren binnen de organisatie werd gemeten aan de hand van de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007). Een voorbeelditem van deze schaal is “Deze organisatie moedigt teamloyaliteit aan, zelfs wanneer individuele doelen daar soms onder lijden”. Scoring van de items vond plaats op een 5-punts Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens). Participanten gaven aan in hoeverre ze het al dan oneens of eens waren met het gegeven item. De respons is zodanig gecodeerd dat een hogere score op een hogere mate van gepercipieerd collectivisme wijst. De vragenlijst werd enkel door de leidinggevenden ingevuld. De betrouwbaarheid van deze schaal is .78.

Controlevariabelen. Enkele kenmerken van de leidinggevenden werden in dit onderzoek opgenomen als controlevariabele om na te gaan of deze kenmerken een invloed hadden op de uitkomstvariabele ethisch leiderschapsgedrag. Elke controlevariabele werd gemeten aan de hand van één item. De gebruikte controlevariabelen zijn geslacht en anciënniteit binnen de huidige functie. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten aan de hand van zeven categorieën. Deze categorieën waren: minder dan 1 jaar, 1 - 3 jaar, 4 - 6 jaar, 7 - 9 jaar, 10 - 12 jaar, 13 - 15 jaar en meer dan 15 jaar.

Statistische Analyses

Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische multipele regressies uitgevoerd. Hiervoor werd gebruik gemaakt van het statistisch programma SPSS 22. Door te kijken naar de gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten (β) en significantieniveaus was het mogelijk om de directe effecten van de controlevariabelen en de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele te schatten. Om na te gaan of moderatoren een invloed hadden op de verklaarde variantie werd, per stap in de regressie, gekeken naar de F-toets voor ΔR2.

21

Resultaten

Beschrijvende Gegevens en Correlaties

In Tabel 3 worden alle gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N = 61) weergegeven. Voordat de toetsing van de hypotheses plaatsvindt, is het van belang om te kijken naar de correlaties tussen de verschillende controlevariabelen, de onafhankelijke persoonlijkheidsvariabelen, de moderator collectivisme en de afhankelijke variabele ethisch leiderschap. De resultaten, te zien in Tabel 3, tonen aan dat er geen relatie is tussen de controlevariabelen leeftijd en anciënniteit binnen de huidige functie en de variabele collectivisme of de persoonlijkheids- of ethisch leiderschapsvariabelen. Verder is uit Tabel 3 af te leiden dat narcisme positief correleert met de antisociale persoonlijkheidstendens (r = .89, p < .01). Verder correleert narcisme negatief met de Big Five trekken openheid (r = -.28, p < .05) en altruïsme (r = -.92, p < .01) en de variabele collectivisme (r = -.29, p < .05). De antisociale persoonlijkheidstendens correleert op zijn beurt positief met de Big Five trek extraversie (r = .26, p < .05) en negatief met de Big Five trekken altruïsme (r = -.77, p < .01) en consciëntieusheid (r = -.33, p < .05). Er is geen correlatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en de moderatorvariabele collectivisme. Wanneer er gekeken wordt naar de onderlinge correlaties tussen de Big Five trekken zien we een aantal verbanden. Zo correleren consciëntieusheid en neuroticisme negatief met elkaar (r = -.27, p < .05) en is er ook een negatieve correlatie tussen consciëntieusheid en openheid (r = -.30, p < .05). Tevens correleert openheid positief met zowel extraversie (r = .45, p < .01) als altruïsme (r = .40, p < .01). Eveneens is in Tabel 3 te zien dat er verschillende correlaties zijn tussen enkele Big Five trekken en ethisch leiderschap. Openheid correleert positief met people orientation (r = .26, p <.05). Extraversie correleert positief met concern for sustainability (r = .30, p < .05) en als laatste correleert altruïsme positief met de factoren people orientation (r = .28, p < .05) en power sharing (r = .30, p < .05). Tenslotte zijn de onderlinge correlaties tussen de factoren van ethisch leiderschap in Tabel 3 weergegeven. Vrijwel alle factoren correleren significant en positief met elkaar, de correlaties variëren tussen .26 en .69 op ofwel het < .05 of < .01 significantieniveau. De enige factoren waartussen geen correlaties werden gevonden zijn concern for sustainability en fairness en concern for sustainability en role clarification.

22

Tabel 3 Gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge correlaties tussen de controlevariabelen, onafhankelijke en afhankelijke variabelen (N=61) Meting 1. Geslacht

M -

SD -

1. -

2.

2. Anciënniteit

-

-

-.03

-

3. NAR

204.72

26.14

-.24

-.03

4. ATS

278.79

29.21

-.16

-.08

5. N

117.36

15.69

.18

.04

-.08

-.05

-

6. E

162.11

16.66

.25

-.15

-.01

.26*

-.20

-

7. O

159.75

16.38

.18

-.15

-.28*

.00

.17

.45**

-

8. A

174.39

18.66

.21

-.03

-.92**

-.77**

-.04

.23

.40**

-

9. C

179.51

12.94

.11

-.00

-.08

-.33*

-.27*

.05

-.30*

.09

-

10. Collect

3.29

0.63

.06

.08

-.29*

-.25

-.11

-.01

-.04

.21

.20

11. Fairness

4.24

0.62

-.03

.04

-.00

-.06

-.13

-.14

.04

.06

.06

.06

-

12. Integrity

3.90

0.72

-.05

.23

.05

.00

-.08

-.07

-.09

-.05

.24

.10

.62**

-

13. People

3.76

0.65

.15

-.12

-.23

-.08

-.00

.18

.26*

.28*

-.06

.20

.54**

.50**

-

14. Role

3.61

0.65

-.11

.03

-.02

.00

-.14

-.03

-.04

.00

.13

-.02

.55**

.69**

.36**

-

15. Ethical

3.44

0.54

-.05

.11

-.10

.02

-.07

.09

.04

.12

-.07

.08

.40**

.46**

.44**

.64**

-

16. Concern

3.34

0.70

-.02

-.03

-.01

.17

.13

.30*

.21

.10

-.08

-.04

.14

.26*

.41**

.07

.32*

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

.89**

-

-

-

17. Power 3.67 0.52 -.03 .06 -.20 -.13 .04 .14 .11 .30* -.05 .07 .55** .38** .61** .28* .51** .27* Noot. Geslacht man = 1, vrouw = 2. Anciënniteit binnen de huidige functie werd gemeten in zeven categorieën. NAR = Narcistische persoonlijkheidstendens. ATS = Antisociale persoonlijkheidstendens. N = Neuroticisme. E = Extraversie. O = Openheid. A = Altruïsme. C = Consciëntieusheid. Collect = Collectivisme. People = People orientation. Role = Role clarification. Ethical = Ethical guidance. Concern = Concern for sustainability. Power = Power sharing. * p < .05, ** p < .01

23

-

Hiërarchische Lineaire Regressies

In dit thesisonderzoek is er sprake van gemodereerde hiërarchische regressie. De onafhankelijke variabele collectivisme is als mogelijke moderator van de relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag in het onderzoek opgenomen. De predictoren, de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme zijn allen gecentreerde variabelen (van elke waarde binnen een variabele werd het gemiddelde van de specifieke variabele afgetrokken). De narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen zijn niet samengenomen in de analyses. Ze zijn ieder apart in verband gebracht met de verschillende factoren van ethisch leiderschapsgedrag. Dit is gedaan wegens multicollineariteit, er is een hoge onderlinge correlatie tussen de twee persoonlijkheidstendensen. Omdat er een grote overeenkomst is tussen beide tendensen zorgt dit, wanneer ze samengevoegd zouden worden in analyses, voor vertekende en bijgevolg minder betrouwbare resultaten.

Om de hypotheses te toetsen zijn hiërarchische lineaire regressies uitgevoerd. Dit gebeurde in verschillende stappen. In de eerste stap werden de controlevariabelen geslacht en anciënniteit in de functie ingevoerd. De tweede stap was het ingeven van de narcistische ofwel de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarna werd de moderatorvariabele collectivisme ingevoerd en vervolgens de interactieterm van ofwel de narcistische ofwel de antisociale persoonlijkheidstendens met de moderatorvariabele collectivisme. Een vijfde stap was het opnemen van de Big Five persoonlijkheidstrekken in het regressiemodel. Tenslotte werden er nog vijf interactietermen aan de regressieanalyse toegevoegd, namelijk elk van de Big Five persoonlijkheidstrekken in combinatie met de moderatorvariabele collectivisme. De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschapsgedrag. De verschillende tabellen, Tabel 4 verder in deze tekst en de tabellen in bijlage 1 t/m 6, geven de resultaten van de regressieanalyses die narcisme in verband brengen met de zeven factoren van ethisch leiderschap. In de tabellen is te zien is dat er geen significante negatieve relatie is tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Anders gesteld, er is geen hoofdeffect van deze persoonlijkheidstendens. Hypothese 1 werd niet bevestigd. Hypothese

2

voorspelde

een

negatieve

relatie

tussen

de

antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Tabellen 5 en 6 op de volgende pagina’s en de tabellen in bijlage 7 t/m 11 geven de verkregen resultaten van de regressieanalyses die de relatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap bestudeerden. Zoals te zien in de verschillende tabellen is er geen hoofdeffect van de antisociale persoonlijkheidstendens. In

24

dit

onderzoek

werd

geen

significante

negatieve

relatie

tussen

de

antisociale

persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap gevonden en bijgevolg werd hypothese 2 niet bevestigd. De veronderstelde moderatie door collectivisme in hypothese 4a en 4b werd niet bevestigd. In de Tabellen 4, 5 en 6 hieronder en tabellen in bijlage 1 t/m 11 is te zien dat collectivisme geen invloed heeft op de relatie tussen een van beide persoonlijkheidstendensen en de verschillende factoren van ethisch leiderschap. In Tabel 4, de regressieanalyse van de narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability, is af te lezen dat het invoegen van de interactieterm narcisme x collectivisme, stap 4, significant bijdraagt aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .07, p < .05). Er is een negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for sustainability (β = -.28, p < .05). In Figuur 2 hieronder is het interactie-effect weergegeven. Personen die weinig collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme hebben, vertonen meer concern for sustainability dan personen die een lagere score hebben voor narcisme. Bij personen die veel collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze tewerkgesteld zijn is dit omgekeerd. Een hoge mate van gepercipieerd collectivisme in combinatie met een hogere score op narcisme zorgt voor minder concern for sustainability dan wanneer een persoon lager scoort op narcisme.

5

Concern for sustainability

4,5 4 3,5 Low Collectivisme High Collectivisme

3 2,5 2 1,5 1 Low Narcisme

High Narcisme

Figuur 2. Het interactie-effect tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

25

Tabel 4 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en concern for sustainability Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .07*)

(R = .22*)

(R2 = .10)

Geslacht

 -.02

 -.02

 -.02

 .02

 -.09

 -.12

Anciënniteit

-.03

-.03

-.03

-.03

.03

-.02

.01

.00

.07

.71

.67

-.03

.04

.14

.05

-.28*

-.34

-.24

Neuroticisme

.31*

.22

Extraversie

.30

.23

Openheid

-.01

.12

Altruïsme

.66

.57

Consciëntieusheid

-.00

-.08

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .00)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .00) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

-.05

Extraversie x Collectivisme

-.17

Openheid x Collectivisme

-.36

Altruïsme x Collectivisme

.25

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

-.13

26

Het invoegen van de persoonlijkheidstrekken in de vijfde stap van de regressieanalyse, Tabel 4, draagt ook significant bij aan de verklaarde variantie nog bovenop het invoegen van de interactieterm (R2 = .22, p < .05). De persoonlijkheidstrek neuroticisme is positief gerelateerd aan concern for sustainability, β = .31, p < .05. Wanneer iemand hoger scoort op neuroticisme toont de persoon meer concern for sustainability, wanneer iemand lager scoort op neuroticisme toont deze persoon minder concern for sustainability.

Tabel

5

geeft

de

resultaten

van

de

regressieanalyse

van

de

antisociale

persoonlijkheidstendens en people orientation weer. Wanneer de interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme wordt ingevoerd in de regressieanalyse levert dit een significatie bijdrage aan de verklaarde variantie op (R2 = .07, p < .05). Er is een negatief interactie-effect van de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation (β = -.26, p < .05). Figuur 3 toont het interactie-effect. Wanneer er sprake is van een lage mate van collectivisme en tevens lage aanwezigheid van de antisociale persoonlijkheidstendens hebben leidinggevenden over het algemeen een lagere people orientation. Bij een hoge mate van gepercipieerd collectivisme gecombineerd met een lage mate van antisociale persoonlijkheidstrekken zien we juist een hogere score voor people orientation ten opzichte van personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Gekeken naar een hogere score voor de antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met zowel een hoge als lage mate van ervaren collectivisme is te zien dat er vrijwel geen differentiatie is in de score op people orientation. Een stijgende lijn in score op people orientation is dus te zien voor de personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op de antisociale persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die hoger scoren op deze tendens. Een dalende lijn is te zien in de conditie waarin personen een hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen die hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken.

27

5

People orientation

4,5 4 3,5

Low Collectivisme High Collectivisme

3 2,5 2 1,5 1

Low Antisocial

High Antisocial

Figuur 3. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation

28

Tabel 5 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en people orientation Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .07*)

(R = .10)

(R2 = .07)

Geslacht

 .14

 .13

 .13

 .15

 .11

 .12

Anciënniteit

-.11

-.12

-.13

-.16

-.12

-.13

-.07

-.02

.01

.37

.42

.20

.22

.22

.16

-.26*

-.26

-.24

Neuroticisme

.03

-.03

Extraversie

-.06

-.10

Openheid

.10

.09

Altruïsme

.45

.47

Consciëntieusheid

.01

-.05

Antisociaal x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .04)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .01)

Antisociaal

2

Stap 4

(R = .03) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

-.09

Extraversie x Collectivisme

-.26

Openheid x Collectivisme

-.11

Altruïsme x Collectivisme

.09

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

-.11

29

In Tabel 6 worden de resultaten van de regressieanalyse van de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability weergegeven. Stap 4 in de regressie, het invoeren van de interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme, zorgt voor een bijdrage aan de verklaarde variantie (R2 = .07, p < .05). De gevonden interactie tussen de interactieterm antisociale persoonlijkheidstendens x collectivisme en concern for sustainability is negatief (β = -.26, p < .05). Figuur 4 geeft het interactie-effect overzichtelijk weer. Een lage mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde voor de antisociale persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern for sustainability in vergelijking met de lagere waarde voor de antisociale persoonlijkheidstendens. Wanneer er sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is er een te verwaarlozen verschil voor concern for sustainability tussen de condities laag of hoge score op de antisociale persoonlijkheidstendens.

5

Concern sustainability

4,5 4 3,5 Low Collectivisme High Collectivisme

3 2,5 2 1,5 1 Low Antisocial

High Antisocial

Figuur 4. Het interactie-effect tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele concern for sustainability

Tenslotte draagt het invoeren van de Big Five persoonlijkheidstrekken in de regressieanalyse 22% toe aan de verklaarde variantie in het model (R2 = .22, p < .05), zie Tabel 6. Zowel neuroticisme (β = .31, p < .05) als altruïsme (β = .68, p < .05) zijn significant positief gerelateerd aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een hogere score op neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for sustainability. Bij een lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern for sustainability vertonen.

30

Tabel 6 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .07*)

(R = .22*)

(R2 = .09)

Geslacht

 -.02

 .01

 .01

 .03

 -.11

 -.12

Anciënniteit

-.03

-.02

-.02

-.05

.00

-.00

.17

.18

.21

.75*

.63

.01

.04

.04

-.01

-.26*

-.28*

.16

Neuroticisme

.31*

.22

Extraversie

.11

.10

Openheid

-.07

.03

Altruïsme

.68*

.47

Consciëntieusheid

.17

.10

Antisociaal x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .03)

Antisociaal

2

Stap 4

(R = .00) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

-.01

Extraversie x Collectivisme

-.28

Openheid x Collectivisme

-.28

Altruïsme x Collectivisme

.59

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

-.11

31

Discussie

De dispositionele basis van ethisch leiderschap is een onderwerp waar in de wetenschappelijke literatuur binnen Arbeids- en Organisatiepsychologie tot nu toe nog niet veel aandacht aan is geschonken. In de onderzoeken worden over het algemeen individuele predictoren zoals de Big Five persoonlijkheidstrekken opgenomen als antecedenten (Brown & Treviño, 2006). Onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) toont aan dat de persoonlijkheidstrekken altruïsme en consciëntieusheid positief gerelateerd zijn aan ethisch leiderschapsgedrag. Een de studie van Kalshoven et al. (2011a) relateert drie van de vijf Big Five persoonlijkheidstrekken significant positief aan verschillende factoren van ethisch leiderschap. Binnen de bedrijfssetting is onderzoek via de compoundmethode, die gebruikt wordt in dit onderzoek, nog erg schaars. Er zijn vandaag de dag twee andere onderzoeken die de compoundmethode gebruiken voor onderzoek naar uitkomsten in de werkcontext. Eén van deze onderzoeken is afkomstig van Wille et al. (2013). Deze studie relateert de narcistische en antisociale compounds aan een grotere kans om in hogere managementfuncties terecht te komen (Wille et al., 2013).

Het doel van dit onderzoek is om bij te dragen aan het bestaande wetenschappelijke onderzoek dat de antecedenten van ethisch, in dit geval onethisch leiderschapsgedrag, in kaart brengt. Gebruikmakend van de compoundmethode werden twee tendensen van de dark triad, namelijk de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens gerelateerd aan onethisch leiderschapsgedrag. Daarnaast werd onderzocht of organisationele karakteristieken een effect hadden op de relatie tussen persoonlijkheid en onethisch leiderschap.

De vooropgestelde hypotheses werden onderzocht aan de hand van cross-sectioneel vragenlijstonderzoek bij 61 koppels. Omdat de metingen zowel uit zelfbeoordelingen als peerbeoordelingen bestaan was het noodzakelijk om met koppels te werken. Een 'koppel' bestaat uit een leidinggevende en één of meerdere direct ondergeschikten van de leidinggevende. Persoonlijkheid werd gemeten aan de hand van de geautoriseerde aangepaste Nederlandse versie van de NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992; Hoekstra et al., 1996). Het is een uitgebreide persoonlijkheidsvragenlijst die de Big Five persoonlijkheidstrekken meet en via welke aan de hand van de compoundmethode de afwijkende persoonlijkheidstendensen gevormd. Voor het meten van de moderatorvariabele collectivisme (gepercipieerde collectieve sfeer) werd de 6-itemschaal van Somech & Ron (2007) gebruikt. Tenslotte werd de ELW van Kalshoven et al. (2011b) gebruikt voor het meten van ethisch leiderschapsgedrag.

32

Bevindingen

De huidige studie is een uitbreiding van de bestaande wetenschappelijk studies die persoonlijkheidstendensen relateren aan uitkomsten in de werksetting. De gebruikte compoundmethode is nog maar twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat persoonlijkheid in relatie brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De resultaten werden onderzocht door middel van hiërarchische lineaire regressies. De belangrijkste resultaten worden hieronder overlopen. De eerste hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de narcistische persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. De tweede hypothese veronderstelde een negatieve relatie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en ethisch leiderschap. Beide hypotheses werden niet bevestigd. Er zijn in dit onderzoek dus geen hoofdeffecten van de afwijkende persoonlijkheidstendensen gevonden. Deze resultaten zijn niet in lijn met bevindingen

uit

gelijkaardig

voorgaand

onderzoek

dat

narcisme

en

antisociale

persoonlijkheidstrekken relateert aan negatief leiderschapsgedrag (Boddy, 2006, 2010; Boddy et al., 2010; Babiak et al., 2010; Campbell et al., 2011, Rosenthal & Pittinsky, 2006). Een mogelijke verklaring voor het niet vinden van verbanden kan zijn dat de steekproef te klein was om significante resultaten te bekomen. Een tweede mogelijke verklaring kan het verschil in meting van ethisch leiderschap zijn. In de andere onderzoeken zijn niet exact dezelfde aspecten van leiderschap gemeten. In dit thesisonderzoek is ethisch leiderschap specifiek gedefinieerd als zeven factoren. Dit terwijl in andere onderzoeken leiderschap en de prestaties hierop gemeten werden aan de hand van onder andere algemene management competenties en performance appraisals. Een laatste optie ter verklaring die hier aangedragen kan worden is het leidinggevende niveau in het huidige onderzoek. Leidinggevende is niet specifiek gedefinieerd en iedere persoon die gezag had over andere personen kon als leidinggevende deelnemen aan het onderzoek. In andere studies namen over het algemeen meer hogere leidinggevenden zoals directeurs, onderdirecteurs of divisiedirecteurs deel. Hypotheses 4a en 4b veronderstelden moderatie van de relatie tussen de afwijkende persoonlijkheidstendensen en ethisch leiderschapsgedrag door collectivisme. De verwachting was dat hoe hoger het collectivisme, hoe zwakker de negatieve associatie tussen de afwijkende tendensen en ethisch leiderschapsgedrag zou zijn. Ook deze hypotheses werden niet bevestigd. Het niet vinden van de modererende rol van collectivisme komt niet overeen met eerder onderzoek van Somech en Ron (2007) dat stelt dat de mate van ervaren collectivisme voor een differentiatie van de vooropgestelde relatie tussen persoonlijkheid en ethisch leiderschap kan zorgen. Mogelijkerwijs is dit te verklaren door de relatief kleine steekproef en de relatief lage

33

variatie in het type bedrijven dat deelnam aan de studie. Door deze lage variatie in bedrijven is het mogelijk dat alle deelnemers eenzelfde mate van collectivisme hebben gerapporteerd, waardoor er geen effect van deze moderatorvariabele werd gevonden.

Wel werden er een aantal correlaties tussen Big Five trekken en ethisch leidershap gevonden. Openheid correleert gemiddeld positief met people orientation, extraversie correleert gemiddeld positief met concern for sustainability en tenslotte correleert altruïsme gemiddeld positief met de factoren people orientation en power sharing, allen op het < .05 significantieniveau. Deze resultaten komen overeen met bevindingen uit onderzoek van Walumbwa en Schaubroeck (2009) dat aantoont dat altruïsme gerelateerd is aan ethisch leiderschapsgedrag. De studie van Kalshoven et al. (2011a) levert ook evidentie voor de relatie tussen altruïsme en ethisch leiderschap en ethisch gedrag. Voor openheid en extraversie werden in het onderzoek van Kalshoven et al. (2011a) geen relaties gevonden met ethisch leiderschap. Dit kan te verklaren zijn door het verschil in de meting van ethisch leiderschapsgedrag. In beide voorgenoemde onderzoeken hanteerde als meting ethisch leiderschap de uni-dimensionele ELS (Brown et al., 2005) met 10 items. De in dit thesisonderzoek gebruikte vragenlijst voor meting van ethisch leiderschap was de multi-dimensionele ELW van Kalshoven et al. (2011b), een 38itemschaal waarbij zeven factoren van ethisch leiderschapsgedrag gemeten worden. Deze uitgebreidere en meer specifieke meting kan ervoor zorgen dat er meer correlaties tussen persoonlijkheid en de verschillende te onderscheiden factoren van ethisch leiderschap aangetroffen kunnen worden. De

regressieanalyses

tussen

zowel

de

narcistische

als

antisociale

persoonlijkheidstendens tonen enkele relaties tussen de Big Five persoonlijkheidstrekken en de factoren van ethisch leiderschap. De regressieanalyse van narcisme en concern for sustainability toont aan dat neuroticisme positief gerelateerd is aan concern for sustainability. De relatie is van gemiddelde grootte. Een hogere score op neuroticisme staat voor meer concern for sustainability en vice versa. De regressieanalyse van de antisociale persoonlijkheidstendens en concern for sustainability toont aan dat zowel neuroticisme als altruïsme, respectievelijk gemiddeld en hoog significant positief gerelateerd zijn aan concern for sustainability. Leidinggevenden met een hogere score op neuroticisme of altruïsme hebben een hogere score voor concern for sustainability. Bij een lagere score op deze persoonlijkheidstrekken zullen zij minder concern for sustainability vertonen. De gevonden positieve relatie tussen altruïsme en ethisch leiderschap komt overeen met resultaten uit onderzoek van Kalshoven et al. (2011a). De significant positieve relatie tussen neuroticisme en ethisch leiderschap is echter

juist een

tegengestelde bevinding. Het vinden van dit significante resultaat is mogelijkerwijs opnieuw te

34

verklaren door de verder ontwikkelde vragenlijst die gebruikt is in de huidige studie. De gevonden relatie kan via de kenmerken van neuroticisme verduidelijkt worden. De neurotische persoonlijkheidstrek wordt gekarakteriseerd door onder andere angst, ergernis, schaamte en kwetsbaarheid. Een verhoogde score op deze kenmerken kan ervoor zorgen dat een persoon zich meer bewust is van de schadelijke gevolgen van het niet naleven van milieurichtlijnen. Gevolg hiervan is wellicht dat deze persoon meer zorg draagt voor het milieu en dit ook aanmoedigt bij ondergeschikten. Tot slot zijn er drie significante negatieve interactie effecten gevonden. Er is een gemiddeld negatief interactie-effect tussen narcisme en collectivisme en concern for sustainability. Personen die weinig collectivisme ervaren en een hogere score op narcisme hebben, vertonen meer concern for sustainability dan personen die een lagere score hebben voor narcisme. Bij personen die veel collectivisme ervaren binnen de organisatie waar ze tewerkgesteld zijn is dit effect omgekeerd. Een hogere score op narcisme zorgt dan voor een lagere concern for sustainability. Het interactie-effect is het omgekeerde van wat verwacht zou worden op basis van onderzoek van Somech en Ron (2007), dat in een bedrijf met een collectivistische cultuur er juist meer ethisch leiderschapsgedrag getoond zou worden. Een collectivistische bedrijfscultuur is georiënteerd op solidariteit en verantwoordelijkheid ten opzichte van de groep. Concern for sustainability is een factor die op grote schaal enkel te bereiken is als er samengewerkt wordt. Het is denkbaar dat personen met een verhoogde score op narcisme het doel milieubewustheid per definitie niet nastreven in een collectivistische bedrijfscultuur omdat dit conformeren aan de sociale groep inhoudt. Deze denkwijze kan echter ook andersom geïnterpreteerd worden. Een lage perceptie van collectivisme impliceert een meer individualistische bedrijfscultuur die mede staat voor het trots zijn op eigen verwezenlijkingen. Het stellen van milieubewuste handelingen kan voor personen die collectivisme in hun bedrijf laag percipiëren en een hogere score op narcisme hebben, een manier zijn op persoonlijk op te vallen via door hen geleverde prestaties. Hierdoor zullen zij meer concern for sustainability vertonen. Het tweede negatieve interactie-effect van gemiddelde grootte is dat van de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme op de afhankelijke variabele people orientation. Er is een stijgende lijn betreffende de score op people orientation voor de personen die een lagere mate van collectivisme ervaren. Wanneer deze personen lager scoren op de antisociale persoonlijkheidstendens vertonen ze minder people orientation dan personen die hoger scoren op deze tendens. Er is een dalende lijn voor people orientation in de conditie waarin personen een hogere mate van collectivisme ervaren. In deze conditie is het zo dat personen die lager scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken meer people orientation vertonen dan mensen

35

die hoger scoren op de antisociale persoonlijkheidstrekken. Deze bevindingen zijn tegenstrijdig met bijvoorbeeld onderzoek van Campbell et al. (2011) die de link leggen tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en een gebrek aan empathie en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen persoonlijke doelen te bereiken. Personen met een hogere score op de antisociale tendens zijn zich daarnaast minder tot niet bewust van sociale gelijkheid (Boddy, 2006). Echter, Babiak en collega's (2010) vinden in hun studie dat de beoordeling van leidinggevenden door ondergeschikten,

samenhangt

met

bijvoorbeeld

de

perceptie

van

goede

communicatievaardigheden. Het kan zijn dat deze goede manier van communiceren voor een hogere peerbeoordeling van people orientation zorgt. De interactie met de lage versus hoge collectieve sfeer blijft hierbij onduidelijk en niet eenvoudig te interpreteren. Ook de derde en laatste gevonden interactie, de interactie tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en collectivisme en concern for sustainability is negatief van aard en gemiddeld van grootte. Een lage mate van ervaren collectivisme samen met een hogere waarde voor de antisociale persoonlijkheidstendens zorgt voor een duidelijk hogere score op concern for

sustainability

in

vergelijking

met

een

lagere

waarde

voor

de

antisociale

persoonlijkheidstendens. Wanneer er sprake is van een hoge mate van ervaren collectivisme is er een te verwaarlozen verschil voor concern for sustainability tussen de condities laag of hoge score op de antisociale persoonlijkheidstendens. Hier wordt dezelfde tegenstrijdigheid gevonden als in het eerste gevonden interactie-effect van narcisme en collectivisme op concern for sustainability. De verklaring die daar aangedragen werd kan hier ook van toepassing zijn wat betreft de stijgende scores op concern for sustainability in de conditie laag collectivisme wanneer een persoon hogere scores vertoont op de antisociale persoonlijkheidstendens. Daarbij kan nog aangehaald worden dat Campbell et al. (2011) in hun onderzoek de link leggen tussen de antisociale persoonlijkheidstendens en de neiging om anderen uit te buiten om de eigen persoonlijke doelen te bereiken. Het hebben van persoonlijke doelen en deze belangrijker te achten dan de groepsdoelen is daarnaast overigens een kenmerk van een individuele bedrijfscultuur (Somech & Ron, 2007). Een persoon met antisociale persoonlijkheidstrekken die milieubewustheid hoog in het vaandel heeft en hier ook in sterke mate naar handelt, kan via beoordeling van ondergeschikten hoog op de factor concern for sustainability scoren. De ondergeschikten dienen namelijk enkel aan te geven of de leidinggevende het in wezen positieve milieubewuste gedrag stelt en niet of de verwezenlijking van dit gedrag ten koste gaat van de ondergeschikte zelf.

36

Sterktes en Implicaties

Uniek in dit onderzoek is de gebruikte compoundmethode. Deze methode is nog maar twee keer eerder gehanteerd in onderzoek dat afwijkende persoonlijkheidstendensen in relatie brengt met concrete gedragingen in de werkcontext. De gevonden resultaten tonen aan dat het gebruik van de deze methode een frisse blik werpt op persoonlijkheid in de werksetting. Het niet aantreffen van hoofdeffecten van de afwijkende persoonlijkheidstendensen mag geen belemmering zijn om de compoundmethode niet verder te gebruiken in onderzoek binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie. Een andere sterkte van deze studie is dat er gebruik werd gemaakt van meerdere bronnen voor dataverzameling. Het benutten van verschillende bronnen zorgt voor een verhoging van de accuratesse van de metingen. Om deze nauwkeurigheid te behouden en te vergroten kan het aangewezen zijn in vervolg onderzoek nog bijkomende bronnen aan te wenden om zo een nog bredere en betrouwbare meting te bekomen van persoonlijkheid en ethisch leiderschapsgedrag. De meting van ethisch leiderschap is gedaan via een recent, op wetenschappelijke artikels

gebaseerde

samengestelde

vragenlijst.

Deze

vragenlijst

meet

verschillende

onderliggende facetten van ethisch leiderschap. Dit zorgt ervoor dat de antecedenten specifiek te koppelen zijn aan de facetten in plaats van aan de algemene benaming ethisch leiderschap. Hierdoor kunnen resultaten beter van elkaar onderscheiden worden en kan er gerichter vervolgonderzoek plaatsvinden. Een volgende sterkte is dat de data afkomstig zijn uit verschillende bedrijven in zowel de profit als non-profit sector. De veralgemeenbaarheid (externe validiteit) van de resultaten het onderzoek neemt hierdoor toe en de gevonden interacties zijn generaliseerbaar naar de totale populatie. Een nadeel is dat de interne validiteit lager ligt. Echter omdat collectivisme als moderator werd opgenomen, was het noodzakelijk om meerdere participanten uit verschillende bedrijven te hebben. Collectivisme wordt gezien als bedrijfscultuur en cultuur verschilt tussen bedrijven. Wanneer er binnen één bedrijf gegevens verzameld zouden worden, is er bij voorbaat al geen variatie wat betreft bedrijfscultuur te verwachten. Dit terwijl deze variatie voor de huidige studie essentieel was. De gevonden interacties maken duidelijk dat ethisch gedrag niet eenvoudig te herleiden is naar persoonlijkheid. Er zijn altijd andere, in dit geval externe, omgevingskarakteristieken van invloed op de persoonlijkheid en uiteindelijk het gedrag van personen. Dit onderzoek laat zien dat de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendens in combinatie met bedrijfscultuur verschillende, ietwat onverwachte, interacties vertonen met ethisch leiderschap.

37

De gevonden resultaten zijn ook vanuit praktisch oogpunt relevant. De visie op leiderschap is in de loop van de tijd behoorlijk veranderd. Leiderschap werd vroeger gezien als aspect voor betekenisgeving aan arbeid. Tegenwoordig ziet men leiderschap als middel om economische prestaties te leveren (Podolny et al., 2005). Deze shift in visie brengt in de praktijk een aantal gevolgen met zich mee. Er moet steeds ingespeeld worden op externe verwachtingen die aan organisaties opgelegd worden. De druk om aan deze verwachtingen te kunnen voldoen heeft ook impact op het soort leiderschap dat gehanteerd wordt door individuele leiders (Podolny et al., 2005). Deze aspecten kunnen van belang zijn bij werving en selectie van personeelsleden. Aan de hand van een overzicht van de gewenste ethische gedragingen die men binnen de organisatie wenst voor leidinggevenden (en eventueel overige werknemers) kan een overeenkomstig persoonlijkheidsprofiel opgesteld worden dat aan de vooropgestelde ethische gedragsnormen voldoet. Op deze manier kan er via interviews en een assessment center bepaald worden welke persoon het meest geschikt is om aan te werven.

Beperkingen en Aanbevelingen voor Toekomstig Onderzoek Aan de gebruikte onderzoeksstrategie zitten enkele nadelen vast. De genoemde nadelen kunnen leiden tot minder valide uitkomsten van het onderzoek, er wordt getracht telkens een oplossing te bieden voor deze nadelen. Een eerste beperking is dat de steekproef net voldoet aan de minimale eis wat betreft het aantal participanten dat nodig is voor dergelijk onderzoek. Dit kan ervoor gezorgd hebben dat er minder en lagere significante correlaties en relaties zijn gevonden dan wanneer een grotere steekproef gebruikt zou worden. Een groter aantal participanten is voor vervolgonderzoek aan te raden omdat zit zorgt voor een toename van de statistische validiteit van de conclusies. Ten tweede werd het invullen van de online vragenlijst niet verplicht gesteld. Binnen de organisatie die deelnam aan het onderzoek kregen participanten met een leidinggevende functie enkele malen een presentatie over wat het onderzoek inhield en werden zij ook gevraagd ondergeschikten aan te moedigen deel te nemen. Deze ondergeschikten kregen verder enkel een uitgebreide e-mail met de link naar de vragenlijst en uitnodiging tot deelname. Dit zorgt uiteraard voor minder controle over het selectieproces van de participanten. De overige participanten uit het netwerk van de student werden over het algemeen persoonlijk aangesproken voor deelname, maar ook hier was het moeilijk om het daadwerkelijk invullen van de vragenlijsten in orde te krijgen. In toekomstig onderzoek kan ervoor geopteerd worden om meer ondersteuning vanuit de deelnemende organisatie zelf te vragen. Er kan vanuit directie, management en bijvoorbeeld de ict-afdeling meer hulp en inzet verwacht worden op het gebied van informatievoorziening naar werknemers toe. Indien werknemers zien en merken dat de 38

organisatie veel belang hecht aan deelname aan onderzoek kan zo de motivatie van de participanten verhoogd worden. Bij online vragenlijsten is het niet mogelijk om de participanten te begeleiden bij het beantwoorden van de vragen. Dit kan leiden minder gemotiveerde participanten en tot meer meetfouten. Participanten gaven enkele keren aan dat de vragen soms moeilijk te begrijpen of dubbel te interpreteren waren. De online vragenlijst zou vereenvoudigd kunnen worden of bij de vragen waar de onduidelijkheden opspelen kan extra uitleg voorzien worden. Een onderwerp dat ook bij de sterktes aan bod kwam kan ook hier vernoemd worden. Het onderzoek steunt grotendeels op gegevens van participanten uit één Vlaamse nonprofitorganisatie. De moderatorvariabele collectivisme was als meting van bedrijfscultuur / gepercipieerde competitiviteit opgenomen in de studie. Bedrijfscultuur kan van bedrijf tot bedrijf en van sector tot sector verschillen. Het kan daarom nuttig zijn om in toekomstig onderzoek voor nog meer variëteit in deelnemende bedrijven te zorgen. Ook zouden de sectoren non-profit en profit afzonderlijk in onderzoek opgenomen kunnen worden om zo sectorverschillen te detecteren. Een andere beperking is dat de huidige studie enkel participanten uit Nederlandstalige landen bevat. Er kan in vervolgonderzoek nagegaan worden of de resultaten ook terug gevonden worden in andere landen en culturen. Een volgende beperking van dit onderzoek is dat de onafhankelijke variabelen gemeten werden via data die de participanten zelf rapporteerden. Deze zelfbeoordelingen zijn percepties van de leidinggevenden zelf. De meting van persoonlijkheid is het meest vatbaar voor subjectiviteit. Het zou kunnen dat de persoonlijkheid van de leidinggevenden hierdoor niet volledig accuraat is weergegeven. Deze subjectiviteit kan in toekomstig onderzoek opgevangen worden door de persoonlijkheid van leidinggevenden ook te laten beoordelen door ondergeschikten, collega's en eventueel ook bovengeschikten. Op deze manier vindt er een 360 beoordeling van de persoonlijkheid plaats. Het onderzoek heeft een cross-sectioneel design. Dit type design laat toe om indicaties te geven van correlaties en relaties tussen verschillende variabelen, maar laat geen uitspraken toe over de causaliteit van gevonden verbanden. Longitudinaal onderzoek zou hiervoor een oplossing kunnen bieden omdat dan de richting van eventueel gevonden relaties bepaald kan worden. De laatste suggestie voor toekomstig onderzoek houdt verband met de gevonden interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen in combinatie met collectivisme in relatie tot ethisch leiderschapsgedrag. Er zijn nog veel onduidelijkheden omtrent deze bevindingen. Het zou zeer waardevol zijn om over deze interacties meer te weten

39

te komen aangezien de besproken factoren gedragingen bevatten die in de praktijk dagelijks aan de orde komen.

Conclusie

Deze studie relateert persoonlijkheid aan concrete en relevante gedragingen in de werkcontext. De gevonden interacties geven aanknopingspunten voor meer onderzoek naar interacties van de narcistische en antisociale persoonlijkheidstendensen met organisationele kenmerken op positief en negatief leiderschapsgedrag. De in deze studie bevestigde en ontdekte significante correlaties en relaties geven aan dat er nog voldoende opportuniteiten zijn om het onderzoek verder aan te vullen en daarmee persoonlijkheid als antecedent van onethisch leiderschap in kaart te brengen.

40

Referenties

Anseel, F., Lievens, F., Schollaert, E., & Choragwicka, B. (2010). Response rates in organizational science, 1995–2008: A meta-analytic review and guidelines for survey researchers. Journal of Business and Psychology, 25, 335-349. doi: 10.1007/s10869010-9157-6 Aronson, E. (2001). Integrating leadershipstyles and ethical perspectives. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 244-256. doi: 10.1111/j.1936-4490.2001.tb00260.x Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462. doi: 10.1348/096317999166789 Babiak, P., Neumann, C.S. & Hare, R.D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the walk. Behavioral Sciences and the Law, 28, 174-193. doi: 10.1002/bsl.925 Barling, J, Christie, A., & Turner, N. (2008). Pseudo-transformational leadership: Towards the development and test of a model. Journal of Business Ethics, 81, 851-861. doi: 10.1007/s10551-007-9552-8 Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1993). Autonomy as a Moderator of the Relationships Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 111-118. doi: 10.1037/0021-9010.78.1.111 Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personell Psychology, 44, 1-26. doi: 10.1111/j.17446570.1991.tb00688.x Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31. doi: 10.1016/0090-2616(90)90061-S Bass, B.M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40. doi: 10.1016/0090-2616(85)90028-2 Bass, B.M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character and authentic transformational leadership. Leadership Quarterly, 10, 181-217. doi: 10.1016/S1048-9843(99)00016-8 Blair, C.A., Hoffman, B.J., & Helland, K.R. (2008). Narcissism in organizations: A multisource appraisal reflects different perspectives. Human Performance, 21, 254−276. doi: 10.1080/08959280802137705

41

Boddy, C.R.P. (2010). Corporate psychopaths and organizational type. Journal of Public Affairs, 10, 300-312. doi: 10.1002/pa.365 Boddy, C.R.P. (2006). The dark side of management decisions: Organisational psychopaths. Management Decision, 44, 1461-1475. doi: 10.1108/00251740610715759 Boddy, C.R.P., Ladyshewsky R., & Galvin, P. (2010). Leaders without ethics in global business: corporate psychopaths. Journal of Public Affairs, 10, 121-138. doi: 10.1002/pa.352 Bolton, L.M.R., Becker, L.K., & Barber, L.K. (2010). Big Five trait predictors of differential counterproductive work behavior dimensions. Personality and Individual Differences, 49, 537-541. doi: 10.1016/j.paid.2010.03.047 Brown, M.E., & Mitchell, M.S.(2010). Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues for future research. Business Ethics Quarterly, 20, 583-616. doi: 10.5840/beq201020439 Brown, M.E., & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595-616. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.004 Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117–134. doi:10.1016/j.obhdp.2005.03.002 Brunell, A.B., Gentry, W.A., Campbell,W.K., Hoffman, B.J., Kuhnert K.W., & DeMarree K.G. (2008). Leader emergence: The case of the narcissistic leader. Personality and Social Psychology Bulletin, 34, 1663. doi: 10.1177/0146167208324101 Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Campbell, W.K., Hoffman, B.J., Campbell, S.M., & Marchisio, G. (2011). Narcissism in organizational contexts. Human Resource Management Review, 21, 268-284. doi: 10.1016/j.hrmr.2010.10.007 Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press. Ciulla, J.B. (1995). Leadership ethics: Mapping the territory. Business Ethics Quarterly, 5, 5-28. doi: 10.2307/3857269 Costa P.T., & McCrae, R.R. (1992). NEO-PI-R professional manual. Odessa, FL: Psychological Assesment Resources.

42

Decuyper, M., De Pauw, S., De Fruyt, F., De Bolle, M., & De Clercq, B.J. (2009). A metaanalysis of psychopathy-, antisocial PD- and FFM associations. European Journal of Personality, 23, 531-565. doi: 10.1002/per.729 De Fruyt, F., De Clercq, B.J., Miller, J., Rolland, J.P., Jung, S.C., Taris, R., Furnham, A., & Van Hiel, A. (2009). Assessing personality at risk in personnel selection and development. European Journal of Personality, 23, 51-69. doi: 10.1002/per.703 De Hoogh, A.H.B., & Den Hartog, D.N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates' optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19, 297-311. doi:10.1016/j.leaqua.2008.03.002 De Hoogh, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2005). Linking the Big Five-Factors of personality to charismatic and transactional leadership: perceived dynamic work environment as a moderator. Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865. doi: 10.1002/job.344 Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, 19-34. doi: 10.1111/j.2044-8325.1997.tb00628.x Furnham, A., Trickey, G., Hyde, G. (2012). Bright aspects to dark side traits: Dark side traits associated with work success. Personality and Individual differences, 52, 908-913. doi: 10.1016/j.paid.2012.01.025 George, J.M., & Jones, G.R. (1997). Organizational spontaneity in context. Human Performance, 10, 153-170. doi: 10.1207/s15327043hup1002_6 Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H., & Fraley, R.C. (in press). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology. doi: 10.1111/peps.12072 Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159–170. doi: 10.1037/h0076546 Hoekstra, H.A., Ormel, J., De Fruyt, F. (1996). NEO persoonlijkheidsvragenlijsten NEO-PI-R en NEO-FFI. Handleiding [NEO personality inventories: NEO-PI-R and NEO-FFI manual.]. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hogan, R., Curphy, G.J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist, 49, 493-504. doi: 10.1037/0003-066X.49.6.493

43

Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51. doi: 10.1111/1468-2389.00162 Hogan, R., & Hogan, J. (2009). Hogan Development Survey manual (2nd ed.). Tulsa, OK: Hogan Press. Hogan, R., & Kaiser, R. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9, 169-180. doi: 10.1037/1089-2680.9.2.169 Hurtz, G.M., & Donovan, J.J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869-879. doi: 10.1037//0021-9010.85.6.869 Judge, T.A., & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-76. doi: 10.1037t/00219010.85.5.751 Judge, T.A., & Bono, J.E. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910. doi: 10.1037/00219010.89.5.901 Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R., & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-780. doi: 10.1037//0021-9010.87.4.765 Judge, T.A., Heller, D., & Mount, M.K. (2000). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Pscyhology, 87, 530-541. doi: 10.1037//0021-9010.87.3.530 Judge, T.A., LePine, J.A., & Rich, B.L. (2006). Loving yourself abundantly: Relationship of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance. Journal of Applied Psychology, 91, 762-776. doi: 10.1037/0021-9010.91.4.762 Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A metaanalytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. doi: 10.1037/0021-9010.89.5.755 Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, 855-875. doi:10.1016/j.leaqua.2009.09.004

44

Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011a). Ethical leader behavior and big five factors of personality. Journal of Business Ethics, 100, 349-366. doi: 10.1007/s10551-010-0685-9 Kalshoven, K., Den Hartog, D.N., & De Hoogh, A.H.B. (2011b). Ethical leadership at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. The Leadership Quarterly, 22, 51-69. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.12.007 Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian Journal of Administrative Sciences, 18, 257-265. doi: 10.1111/j.19364490.2001.tb00261.x Miller, J.D., Bagby, R.M., Pilkonis, P.A., Reynolds, S.K., & Lynam, D.R. (2005). A simplified technique for scoring DSM-IV personality disorders with the five-factor model. Assessment, 12, 404–415. doi: 10.1177/1073191105280987 Miller, J.D., Lynam, D.R., Rolland, J.P., De Fruyt, F., Reynolds, S.K., Pham-Scottez, A., Baker, S.R., & Bagby, R.M. (2008). Scoring the DSM-IV personality disorders using the fivefactor model: Development and validation of normative scores for North American, French, and Dutch-Flemish samples. Journal of Personality Disorders, 22, 433–450. doi: 10.1521/pedi.2008.22.5.433 Minkes, A.L., Small, M.W., & Chatterjee, S.R. (1999). Leadership and Business Ethics: Does it matter? Implications for management. Journal of Business Ethics, 20, 327-335. doi: 10.1023/A:1005741524800 Mischel, W. (1977). The interaction of person and situation. In D. Magnusson & N. S. Endler (Eds.), Personality at the crossroads: Current issues in interactional psychology (pp. 333–352). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Moscoso, S., & Salgado, J.F. (2004). Dark side personality styles as predictors of task, contextual and job performance. International Journal of Selection and Assessment, 12, 356-362. doi: 10.1111/j.0965-075X.2004.00290.x Nicholls, J. (1987). Leadership in organisations: Meta, macro and micro. European Management Journal, 6, 16-25. doi:10.1016/0263-2373(88)90005-9 O'Boyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G.C., & McDaniel, M.A. (2012). A meta-analysis of the dark triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97, 557-579. doi: 10.1037/a0025679

45

Paulhus, D.L., & Williams, K.M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36, 556-563. doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6 Penney, L.M., & Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behavior: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10, 126-134. doi: 10.1111/1468-2389.00199 Podolny, J.M., Khurana, R., & Hill-Popper, M. (2005). Revisiting the meaning of leadership. Research in Organizational Behavior, 26, 1-36. doi:10.1016/S0191-3085(04)26001-4 Rijsenbilt, A., & Commandeur, H. (2013). Narcissus enters the courtroom: CEO narcissism and fraud. Journal of Business Ethics, 117, 413-429. doi: 1 0.1007/s10551-012-1528-7 Resick, C.J., Hanges, P.J., Dickson, M.W., & Mitchelson, J.K. (2006). A cross-cultural examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, 345-359. doi: 10.1007/s10551-005-3242-1 Rosenthal S.A., & Pittinsky, T.L. (2006). Narcissistic leadership. The Leadership Quarterly, 17, 617-633. doi:10.1016/j.leaqua.2006.10.005 Seibert, S.E., & Kraimer, M.L. (2001). The Five-Factor model of personality and career success. Journal of Vocational Behavior, 58, 1-21. doi: 10.1006/jvbe.2000.1757 Somech, A., & Ron, I. (2007). Promoting organizational citizenship in schools: The impact of individual and organizational characteristics. Educational Administration Quarterly. 43, 38-66. doi: 10.1177/0013161X06291254 Spain, S.M., Harms, P., & LeBreton, J.M. (2013). The dark side of personality at work. Journal of Organizational Behavior, 35. doi 10.1002/job.1894 Spector, P.E. (2011). The relationship of personality to counterproductive work behavior (CWB): An integration of perspectives. Human Resource Management Review, 21, 342-352. doi: 10.1016/j.hrmr.2010.10.002 Tepper, B.J. (2007). Abusive supervision in work organisations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33, 261-289. doi: 10.1177/0149206307300812 Treviño, L.K., Brown, M., & Hartman, L.P. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56, 5-37. doi: 0.1177/0018726703056001448

46

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87, 304-311. doi: 10.1037//0021-9010.87.2.304 Walumbwa, F.O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 94, 1275-1286. doi: 10.1037/a0015848 Wang, G., In-Sue, O., Courtright, S.H., & Colbert, A.E. (2011) Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group and Organization Management, 36, 223-270. doi: 10.1177/1059601111401017 Wille, B., De Fruyt, F., & De Clercq, B. (2013). Expanding and reconceptualizing aberrant personality at work: Validity of five-factor model aberrant personality tendencies to predict career outcomes. Personnel Psychology, 66, 173-223. doi: 10.1111/peps.12016 Wu, J., & LeBreton, J.M. (2011). Reconsidering the dispositional basis of counterproductive work behavior: The role of aberrant personality. Personnel Psychology, 64, 593-626. doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01220.x

47

Appendix

Bijlage 1. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

49

persoonlijkheidstendens en fairness

Bijlage 2. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

50

persoonlijkheidstendens en integrity

Bijlage 3. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

51

persoonlijkheidstendens en people orientation

Bijlage 4. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

52

persoonlijkheidstendens en role clarification

Bijlage 5. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

53

persoonlijkheidstendens en ethical guidance

Bijlage 6. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische

54

persoonlijkheidstendens en power sharing

Bijlage 7. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale

55

persoonlijkheidstendens en fairness

Bijlage 8. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale

56

persoonlijkheidstendens en integrity

Bijlage 9. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale

57

persoonlijkheidstendens en role clarification

Bijlage 10. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale

58

persoonlijkheidstendens en ethical guidance

Bijlage 11. Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale

59

persoonlijkheidstendens en power sharing

48

Bijlage 1 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en fairness Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .00)

(R = .14)

(R2 = .03)

Geslacht

 -.03

 -.03

 -.03

 -.03

 .09

 .08

Anciënniteit

.04

.04

.04

.04

.04

.00

-.01

.01

.01

.83

.76

.06

.07

.10

.02

-.02

-.01

-.20

Neuroticisme

-.14

-.14

Extraversie

-.45

-.42

Openheid

.19

.20

Altruïsme

.81

.81

Consciëntieusheid

.06

.02

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .00)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .00) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

.03

Extraversie x Collectivisme

.03

Openheid x Collectivisme

.10

Altruïsme x Collectivisme

-.35

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.25

49

Bijlage 2 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en integrity Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .03)

(R = .07)

(R2 = .04)

Geslacht

 -.04

 -.03

 -.03

 -.01

 -.03

 -.04

Anciënniteit

.23

.23

.22

.22

.23

.16

.05

.08

.12

.22

.01

.10

.15

.11

-.04

-.17

-.19

.11

Neuroticisme

-.01

-.07

Extraversie

-.08

-.04

Openheid

.11

.14

Altruïsme

.06

-.11

Consciëntieusheid

.29

.21

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .01)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .00)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .05) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

.06

Extraversie x Collectivisme

-.20

Openheid x Collectivisme

-.04

Altruïsme x Collectivisme

.22

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.18

50

Bijlage 3 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en people orientation Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .04)

(R = .06)

(R2 = .08)

Geslacht

 .14

 .09

 .09

 .12

 .12

 .12

Anciënniteit

-.11

-.12

-.13

-.13

-.09

-.15

-.21

-.17

-.12

.28

.28

.16

.21

.27

.18

-.22

-.24

-.19

Neuroticisme

.02

-.07

Extraversie

.04

.01

Openheid

.12

.16

Altruïsme

.37

.35

Consciëntieusheid

-.07

-.17

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .02)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .04)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .03) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

-.11

Extraversie x Collectivisme

-.29

Openheid x Collectivisme

-.15

Altruïsme x Collectivisme

.13

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

-.03

51

Bijlage 4 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en role clarification Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .02)

(R = .04)

(R2 = .06)

Geslacht

 -.11

 -.12

 -.12

 -.10

 -.11

 -.11

Anciënniteit

.02

.02

.03

.03

.03

-.06

-.05

-.05

-.02

-.30

-.43

-.03

.00

-.05

-.19

-.13

-.13

-.07

Neuroticisme

-.13

-.19

Extraversie

.01

.05

Openheid

.08

.09

Altruïsme

-.31

-.38

Consciëntieusheid

.16

.06

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .00)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .01) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

-.06

Extraversie x Collectivisme

-.17

Openheid x Collectivisme

.06

Altruïsme x Collectivisme

-.06

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.30

52

Bijlage 5 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en ethical guidance Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .02)

(R = .03)

(R2 = .08)

Geslacht

 -.04

 -.07

 -.07

 -.05

 -.06

 -.09

Anciënniteit

.11

.10

.10

.10

.12

.04

-.11

-.10

-.07

.06

-.05

.05

.09

.11

-.09

-.14

-.15

-.28

Neuroticisme

-.03

-.10

Extraversie

.13

.11

Openheid

-.05

.06

Altruïsme

.16

.08

Consciëntieusheid

-.11

-.22

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .01)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .01) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

.04

Extraversie x Collectivisme

-.15

Openheid x Collectivisme

-.18

Altruïsme x Collectivisme

-.20

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.16

53

Bijlage 6 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de narcistische persoonlijkheidstendens en power sharing Stap 1 2

Stap 2

Stap 3

(R = .00)

(R = .12)

(R2 = .04)

Geslacht

 -.03

 -.08

 -.08

 -.08

 -.09

 -.12

Anciënniteit

.06

.05

.05

.05

.07

.02

-.22

-.22

-.23

.63

.42

.00

-.00

.08

-.05

.02

-.01

.29

Neuroticisme

.16

.12

Extraversie

.07

.08

Openheid

-.15

-.06

Altruïsme

.94

.75

Consciëntieusheid

-.10

-.15

Narcisme x Collectivisme

2

Stap 6

(R = .00)

Collectivisme

2

Stap 5

(R = .05)

Narcisme

2

Stap 4

(R = .00) Predictor

2

Neuroticisme x Collectivisme

.12

Extraversie x Collectivisme

-.09

Openheid x Collectivisme

-.16

Altruïsme x Collectivisme

.27

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.10

54

Bijlage 7 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en fairness Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

(R2 = .00)

(R2 = .00)

(R2 = .00)

(R2 = .01)

(R2 = .10)

(R2 = .05)

Geslacht

 -.03

 -.04

 -.04

 -.03

 .06

 .04

Anciënniteit

.04

.04

.03

.03

.05

.01

-.06

-.05

-.04

.48

.48

.05

.06

.04

-.07

-.05

-.03

-.40

Neuroticisme

-.17

-.13

Extraversie

-.49

-.46

Openheid

.18

.16

Altruïsme

.43

.54

Consciëntieusheid

.20

.16

Predictor

Antisociaal Collectivisme Antisociaal x Collectivisme

Neuroticisme x Collectivisme

.08

Extraversie x Collectivisme

.11

Openheid x Collectivisme

.12

Altruïsme x Collectivisme

-.55

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.18

55

Bijlage 8 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en integrity Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

(R2 = .05)

(R2 = .00)

(R2 = .01)

(R2 = .05)

(R2 = .08)

(R2 = .02)

Geslacht

 -.04

 -.04

 -.04

 -.02

 -.03

 -.04

Anciënniteit

.23

.23

.22

.20

.21

.17

.01

.03

.06

.32

.24

.09

.11

.08

-.03

-.22

-.22

-.18

Neuroticisme

.00

-.03

Extraversie

-.17

-.14

Openheid

.09

.12

Altruïsme

.14

.10

Consciëntieusheid

.36

.27

Predictor

Antisociaal Collectivisme Antisociaal x Collectivisme

Neuroticisme x Collectivisme

.04

Extraversie x Collectivisme

-.12

Openheid x Collectivisme

-.04

Altruïsme x Collectivisme

-.04

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.13

56

Bijlage 9 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en role clarification Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

(R2 = .01)

(R2 = .00)

(R2 = .00)

(R2 = .03)

(R2 = .04)

(R2 = .03)

Geslacht

 -.11

 -.11

 -.11

 -.09

 -.07

 -.06

Anciënniteit

.02

.02

.02

.00

.02

-.04

-.01

-.02

.00

.26

.21

-.02

-.00

-.04

-.12

-.18

-.17

-.05

Neuroticisme

-.09

-.14

Extraversie

-.15

-.12

Openheid

.04

.03

Altruïsme

.21

.20

Consciëntieusheid

.21

.12

Predictor

Antisociaal Collectivisme Antisociaal x Collectivisme

Neuroticisme x Collectivisme

-.08

Extraversie x Collectivisme

-.18

Openheid x Collectivisme

.09

Altruïsme x Collectivisme

-.01

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.22

57

Bijlage 10 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en ethical guidance Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

(R2 = .01)

(R2 = .00)

(R2 = .01)

(R2 = .02)

(R2 = .07)

(R2 = .06)

Geslacht

 -.04

 -.04

 -.04

 -.03

 -.04

 -.06

Anciënniteit

.11

.11

.10

.09

.11

.06

.03

.05

.07

.52

.40

.09

.11

.09

-.06

-.15

-.14

-.01

Neuroticisme

.00

-.06

Extraversie

-.09

-.06

Openheid

-.10

-.04

Altruïsme

.57

.47

Consciëntieusheid

.01

-.10

Predictor

Antisociaal Collectivisme Antisociaal x Collectivisme

Neuroticisme x Collectivisme

.06

Extraversie x Collectivisme

-.22

Openheid x Collectivisme

-.13

Altruïsme x Collectivisme

.07

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.11

58

Bijlage 11 Resultaten van de hiërarchische regressieanalyse voor de antisociale persoonlijkheidstendens en power sharing Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

(R2 = .00)

(R2 = .02)

(R2 = .00)

(R2 = .00)

(R2 = .13)

(R2 = .04)

Geslacht

 -.03

 -.05

 -.05

 -.05

 -.12

 -.15

Anciënniteit

.06

.05

.05

.04

.07

.02

-.13

-.13

-.12

.38

.25

.03

.04

.03

-.09

-.04

-.04

-.10

Neuroticisme

.15

.11

Extraversie

.03

.05

Openheid

-.16

-.05

Altruïsme

.67

.58

Consciëntieusheid

.01

-.08

Predictor

Antisociaal Collectivisme Antisociaal x Collectivisme

Neuroticisme x Collectivisme

.08

Extraversie x Collectivisme

-.01

Openheid x Collectivisme

-.17

Altruïsme x Collectivisme

-.14

Consciëntieusheid x Collectivisme Noot. * p = < .05, ** p = < .01

.10

59