Einstein en de kunst van het zeilen. Een zoektocht naar de nieuwe rol van de leidinggevende

de Graaf, A., & Kunst, K. (2005, 143 pp; 2008 (7), 175 pp.).

Einstein en de kunst van het zeilen. Een zoektocht naar de nieuwe rol van de leidinggevende Amsterdam: Uitgeverij SWP.

Dany Baert

He is a born leader, a man of steel. I must be joking, let’s get real. George Hanks (2009), p. 43

Boeken die afstand nemen van clichés en van platgetreden paden verdienen onze belangstelling. Toen de auteurs van dit originele werk mij kort na het verschijnen van de eerste druk een exemplaar overhandigden, was ik vastbesloten om snel na mijn lectuur ervan een recensie te schrijven. Die recensie liet op zich wachten. Leiding geven is een interessant en belangrijk terrein, waarover weinig systeemtheoretische literatuur bestaat. De auteurs trachten dus een leemte te vullen. Zo dacht ik op het eerste gezicht. Maar bij nader inzien tappen ook zij uit diverse theoretische vaatjes en dat verwarde mij; daarom bleef het boek een hele tijd liggen. Nu, vijf jaar later, zijn meer dan 20.000 exemplaren verkocht, is de zevende, geheel herziene druk beschikbaar en verneem ik dat het boek zelfs in het Russisch werd vertaald. Het is dus toch een seller geworden. En dit zette me ertoe aan te gaan nadenken over wat in deze tijd aanslaat, welke invalshoeken mensen inspireren. Wat maakt het boek zo succesvol? Vermoedelijk zijn het de eenvoud, de tastbaarheid en de overzichtelijkheid van de modellen, terwijl we geen pre* personalia boeken



sentatie krijgen van de klassieke en intussen bijna versteende opvattingen, waarin leiderschapsstijlen en persoonlijkheidstypes welig tieren. Einstein breekt radicaal met een aantal klassieke en stilaan ongelooflijk storende en voorbijgestreefde benaderingen van leiding geven. Daardoor leidt de lezing tot opluchting, tot nieuwe invalshoeken en beloftevolle perspectieven. Zo breken de auteurs met de lineaire visie op leiderschap, waarbij alles afhangt van hoe de figuur van de leidinggevende het leiderschap invult. Ze bedienen zich niet van een personalistische visie, waarbij leiderschap een kwestie is van eigenschappen, kenmerken en gedragsstrategieën, eigen aan de persoon van de leider. Ze nemen ook afstand van de idealistische visie, waarin de leidinggevende slaagt als hij maar X en Y doet en Z vermijdt. Zinnen als ‘Je zult onbedoeld misverstanden creëren’ en ‘Je woorden zullen niet toereikend zijn’ tref je niet zo gauw aan in een boek over leiderschap. De Graaf en Kunst plaatsen de leidinggevende midden tussen de medewerkers, ook middenin de organisatie als proces, als dialoog, als zoektocht en als constructieproces. Daarmee ademt hun werk meer realisme en nuance dan klassiekers als Stephen Covey (1997), bij wie nog steeds het motto is dat alles goed komt als je maar bepaalde dingen doet en andere dingen nalaat, en je dus bedient van de wetenschap van wat ‘juist’ gedrag is. Hun terminologie is verfrissend: ze hebben het (ook als indelingsprincipe) over hoofdstromen, denksporen, invalshoeken, vensters en spiegels, bijvoorbeeld: ‘Leiderschap zit in de vragen die je stelt’. Ze zeggen: leiderschap is contextgebonden. Een duidelijke ondertoon in hun geschrift luidt: leiding geven is je medewerkers promoten, bemoedigen, opvangen, zorgen dat ze problemen kunnen aanpakken in plaats van dat jij hun problemen zou moeten oplossen. Eerder dan een omvattende en alles verklarende theorie naar voor te brengen, schetsen de auteurs een aantal dimensies, die samen toch een aardig geheel vormen. In drie hoofdstromen hebben ze het over de kwaliteiten van modern leiderschap: de taak van de leidinggevende, het belang van vragen stellen en het worstelen met de rol (opnieuw merken we dat ze er niet van uitgaan dat zoiets als een rol voor eeuwig en drie dagen vastligt en voor iedereen 200% duidelijk is en blijft).



JG29 / 2011 / SB2 / boeken

Negen ‘spiegels’ bieden reflecties op de persoon die je bent: hoe je naar dingen kijkt, hoe intenties en bedoelingen verschillende zaken zijn, wat bronnen van energie (kunnen) zijn, het belang van grenzen trekken en je eigen grenzen kennen, constructief aandacht geven enzovoort. En met negen ‘vensters’ krijgen we even zovele perspectieven op het systeem waarin een leidinggevende werkt: ambities, patronen, de relatie tussen problemen en oplossingen, veranderingsprocessen, authenticiteit en transparantie enzovoort. Een heel aantal ideeën is ontleend aan een praktische vertaling en toepassing van systeemtheoretische principes en communicatietheoretische kennis. Tot zover het goede nieuws, want hier begint mijn aarzeling. Een van de constanten in de organisatieliteratuur is volgens mij dat ze theoretisch inconsistent is. Vele benaderingen bestaan uit een mix van theorieën en/ of deeltheorieën, iets wat de lezer confronteert met de noodzaak om plots van invalshoek te wisselen en de visie die zich stilaan uitkristalliseert weer te laten voor wat ze is. Dat gevoel had ik ook vaak – zij het in milde vorm – bij het lezen van dit boek. Dat heeft te maken met het feit dat de auteurs zich beroepen op drie verschillende theoretische modellen: de transactionele analyse, de systeem- en communicatietheorie en de Group Relations Theory. Zij verantwoorden dit in het voorwoord. De keuze voor transactionele analyse is geïnspireerd doordat deze theorie zo gemakkelijk toegankelijk is. Systeem- en communicatietheorie wordt ingezet om het talige en het realiteitcreërende karakter van communicatie te documenteren en dan is er nog de Group Relations Theory die zich bezig houdt met wat er ‘onder de oppervlakte in groepen en organisaties speelt’. Een mooie illustratie van die mix vind ik bijvoorbeeld de stelling dat groepen en organisaties worden gekenmerkt door een oppervlakte (een platform waar allerlei dingen gebeuren die we kunnen observeren, beschrijven en proberen te begrijpen) en daarnaast iets wat onder die oppervlakte gebeurt, iets wat we niet zomaar kunnen zien, maar allicht kunnen afleiden uit een aantal tekenen en verwijzingen. Wat we zien is niet wat er is en wat er is, is niet wat we zien. Hoe kan dit volgens de auteurs steunend zijn voor leidinggevenden? Op zich hou ik van een diversiteit van theorieën. Elk van deze drie theorieën heeft haar eigen charme, haar eigen voordelen en allicht ook

boeken



beperkingen. Waar ik persoonlijk last van heb is van de verwarring, van het mixen en mengen van en kokkerellen met theorieën, zodat ik een soort cocktail te lezen krijg die me niet bevredigt, omdat hij geen consistent en consequent beeld oproept van een praktijkveld. Hij laat de lezer toe te ‘shoppen’, eruit te halen wat hem bevalt; in zekere zin biedt zulk boek daardoor niet echt ‘nieuwe’ kennis. Aan de ene kant beklemtonen de auteurs de complexiteit van het weefsel waarin leidinggevenden en medewerkers naar best vermogen hun taak proberen waar te maken. Ze besteden aandacht aan processen waarin een grote diversiteit (en uiteraard ook divergentie) van invalshoeken, opvattingen, belevingen en betekenissen een plaats kan krijgen. En in het volgende hoofdstuk, bijvoorbeeld gebaseerd op de geschriften van Thomas Harris, wordt alles weer herleid tot een kwadrant met vier mogelijkheden. U kent ze wel: ik ben oké en jij ook (++), ik ben oké en jij niet (+ –), jij bent oké en ik niet (– +), ik ben niet oké en jij ook niet (– –). Dit alles compleet met vragenlijst om jezelf te scoren en de verklaring dat ++ het ‘gezonde levensvenster’ is (p. 52). Of hoe de auteurs, terwijl ze een brede, complexe, inter-persoonlijke visie willen uitwerken, elke keer weer flirten met reductionistische ingangen en simpele schemaatjes, vanuit de overtuiging dat lezers en gebruikers van het boek uitkijken naar een handzame gids, eerder dan naar een theoretisch consistent en door zijn grondige uitdieping tot een grotere leesinspanning verplichtende tekst. Zou het zo kunnen gaan, tijdens het schrijven van zo’n boek: ‘We moeten ook nog iets zeggen over stijlen’. ‘Ja, het begrip leiderschapsstijl is uit de literatuur, uit trainingen en evaluaties niet weg te branden; maar we gaan niet de klassieke toer op, we nemen een originele benadering.’ ‘Voor het spreken over stijl leent de systeembenadering zich eigenlijk niet goed. Je kunt het daar in termen van communicatie niet zo concreet over hebben, tenminste niet op zulke manier dat het overzichtelijk blijft.’ ‘Misschien kan de transactionele analyse ons een eerste verkenning en ordening van de complexiteit aanreiken. Ze biedt immers een heel handige en begrijpelijke indeling: vijf werkstijlen (wees perfect-ers, doe-een-genoegen-ers, doe je best-ers, wees sterk-mensen, maak voort-ers).’



JG29 / 2011 / SB2 / boeken

‘En we voegen er die scoretabel persoonlijke werkstijl bij en ruimte voor de lezer om hun scores in een staafdiagram te zetten, dat geeft ze meteen een goed zicht op hun eigen stijl’. Waar is het contextgebonden karakter van al deze zaken gebleven? En waar zijn de medewerkers gebleven, of hebben die met hun manier van doen geen invloed op hoe de stijl van de leidinggevende er op een bepaald moment uit ziet? Een gelijkaardige verwarring als degene die ik hierboven beschreef treedt op wanneer ik lees dat de betekenis van ons communicatief gedrag vooral bepaald wordt door het effect, waarna een hoofdstuk volgt waarin alles geordend wordt in termen van drie ik-toestanden: kind, volwassene, ouder. Met andere woorden, de lezer wordt verplicht het vizier acuut te verplaatsen van aandacht voor effecten naar traditionele kijkwijzen in termen van bedoelingen en onbewuste processen. ‘Wanneer je denkt, voelt en je gedraagt zoals je als kind dacht, voelde en je gedroeg, ben je in je Kind’ (p. 56). “In mijn Kind zijn”, “in mijn Ouder zijn”, enzovoort, ik vind het geen enthousiasmerende terminologie. Ze is niet alleen deterministisch, het grootste probleem is dat ze voortdurend de dimensies van binnenuit en van buitenaf door elkaar haalt. ‘Als je in je Volwassene bent, beschrijf je dingen die je hebt waargenomen zonder waardeoordeel en zonder directe gevoelslading en gevoelsuiting’ (p. 57): een typische normatieve stelling van buitenaf. De verwijzing naar denken en voelen zoals ik als kind dacht en voelde lijkt een beroep te doen op kennis van binnenuit, maar dat is misleidend. Hoe kan ik, wanneer ik bijvoorbeeld vijftig jaar ben, nog weten hoe ik over iets dacht en voelde als kind van pakweg acht jaar? Met andere woorden, ook dat is weten van buitenaf. De ontwerper van de transactionele analyse heeft beslist dat sommige gedragingen kinderachtig zijn, andere dominant en nog andere volwassen en dus oké. Ik vraag me af of leidinggevenden aan deze theorie over leiderschap een houvast hebben voor de dagelijkse praktijk en voor het reflecteren over wat ze doen. Ondanks deze kanttekeningen blijft Einstein een boeiend maar vooral bruikbaar boek. De auteurs geven heel wat materiaal om mensen, leiders en uiteraard ook degenen die met hen te maken hebben, aan het denken

boeken



te zetten, alert te houden en van evidenties te bevrijden. Dat is geen kleine verdienste. In het voorwoord bij de zevende druk vertellen de Graaf en Kunst wat hun in de loop van de jaren door lezers verteld is over de waarde van het boek. Een van de voorname aspecten daarvan is dat het niet alleen een boek voor lezers is, maar een boek voor gebruikers; het nodigt uit om vastgepakt en opnieuw doorbladerd te worden, om zaken weer op te frissen en te herlezen, om verder door te denken en de bijhorende website te consulteren. Daarom is het ook een handig werk. Daarnaast blijkt het succes te liggen in het onconventionele van de vormgeving en lay-out: het is een boek met veel verhalen (parabels), tekeningen, doordenkertjes, er staan opdrachten in, uitnodigingen om dingen te overwegen, om stil te staan bij zaken. Dat alles betrekt de lezer actief bij de inhoud, al houd ik persoonlijk niet van de schoolmeesterachtige toon in de opdrachten en oefeningen.

Referenties Covey, S. R. (1997). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Contact. Hanks, G. (2009). Poetry in motion. Zoetermeer: Free Musketeers Publisher. Harris, T. A. (1969). Ik ben OK, jij bent OK. Amsterdam: Ambo.



JG29 / 2011 / SB2 / boeken

personalia

baert dany

Klinisch psycholoog-psychotherapeut en opleider; algemeen directeur van de Interactie-Academie. E-mail: [email protected] cottyn lieve

Klinisch psycholoog-psychotherapeut en opleider; staflid van de InteractieAcademie. E-mail: [email protected] de sterck stein

Kinderpsycholoog - Systeemtherapeut op het Vertrouwenscentrum Kindermishandeling Antwerpen. Email: [email protected] decraemer kris

Klinisch psycholoog-psychotherapeut en opleider, staflid van de InteractieAcademie. E-mail: [email protected] dijkstra sietske

Sietske Dijkstra is sinds 2007 lector huiselijk geweld en hulpverlening in de keten bij Avans hogeschool; ze leidt daarnaast sinds 1998 bureau Dijkstra. E-mail: [email protected] www.sietske-dijkstra.nl marres philip

Systeemtherapeut gezinstrainingsprogramma bij Stek Jeugdhulp te Gouda. E-mail: [email protected]

 begin artikel

personalia



peeters flor

Flor Peeters is bachelor sociale verpleegkunde, systeemtheoretisch psychotherapeut, gepensioneerd cursusleider en staflid van de InteractieAcademie, freelance medewerker bij Thoelen Trainingen Maastricht. Hij speelt bij de muziekgroep Broomsticks. E-mail: [email protected] satijn peter

Stafadviseur onderwijs bij Onderwijsstichting MOVARE te Kerkrade. E-mail: [email protected] van gossum patrick

Bachelor in de toegepaste psychologie, bachelor in het sociaal werk (maatschappelijk assistent) en systeemtheoretisch psychotherapeut. Hij werkt bij CGGZ Andante, Team volwassenen Berchem en is gedetacheerd naar Inloophuis De Steenhouwer van CAW De Terp. E-mail: [email protected] vermeire sabine

Psychotherapeut, orthopedagoog en opleider; staflid van de InteractieAcademie. E-mail: [email protected]



JG29 / 2011 / SB2 / personalia

 begin artikel