De rol van de direct leidinggevende bij een reorganisatie

De rol van de direct leidinggevende bij een reorganisatie Een casestudy naar betekenisvorming en betekenisgeving als mogelijke verklaring voor psychosociale arbeidsbelasting bij PostNL

Naam:

N.A.C. van Gennip

Student nr:

2084988

Universiteit:

Vrije Universiteit Amsterdam, Faculteit der Sociale Wetenschappen

Master:

Beleid, Communicatie & Organisatie

Afstudeervariant:

Advies & Verandering

1e Begeleider:

Dr. A.T. M. van Nistelrooij

2e Begeleider:

Dr. J. C. Teelken

Datum:

6 augustus 2012

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting

1. Inleiding

1

1.1 Aanleiding

1

1.2 Probleemstelling

3

1.3 Conceptueel model en centrale begrippen

4

1.4 Relevantie

5

1.5 Leeswijzer

7

2. Theoretisch kader

8

2.1 Negatieve gevolgen van reorganiseren

8

2.2 Procesfactoren en de reacties van medewerkers

11

2.2.1

Procedural justice theory

11

2.2.2

Vertrouwen

13

2.2.3

Inzicht in reorganisatie

14

2.2.4

Communicatie

15

2.3 De rol van de direct leidinggevende & betekenisvorming en betekenisgeving

17

2.3.1

Betekenisvorming

17

2.3.2

De rol van de direct leidinggevende – betekenisgeving

18

2.3.3

Betekenisvorming onder direct leidinggevenden

19

3. Methoden

21

3.1 Case beschrijving

21

3.1.1

Het Marktgericht Bedrijfsmodel

21

3.1.2

Aanpak reorganisatie sorteren 2012

22

3.2 Onderzoeksontwerp

24

3.3 Methoden van dataverzameling

25

3.3.1

Onderzoekspopulatie en respondenten

25

3.3.2

Dataverzameling en operationalisatie

27

3.4 Analysestrategie

29

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit

29

4. Resultaten

31

4.1 Communicatie-acties gericht op verlagen PSA/ betekenisvorming onder direct leidinggevenden 4.2 Betekenisvorming productiemedewerkers

31 32

4.2.1

De Veranderboodschap

32

4.2.2

Kwaliteit van communicatie

34

4.2.3

De rol van de direct leidinggevende

36

4.2.4

Betekenisvorming: percepties van inzicht, rechtvaardigheid en vertrouwen

38

4.2.5

Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten

42

4.3 Betekenisvorming en betekenisgeving direct leidinggevenden

43

4.3.1

De Veranderboodschap

43

4.3.2

Kwaliteit van communicatie

45

4.3.3

De rol van de direct leidinggevende

46

4.3.4

Betekenisvorming

49

4.3.5

Betekenisgeving

51

4.3.6

Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten

54

5. Conclusie, reflectie & aanbevelingen

55

5.1 Conclusies

55

5.2 Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek

61

5.3 Aanbevelingen

63

Referenties

66

Bijlagen

70

Bijlage I: Het PSA onderzoek

70

Bijlage II: Overzicht samenwerking centraal en decentraal m.b.t. reorganisatie

76

Bijlage III: Projectorganisatie Reorganisatie Sorteren 2012

77

Bijlage IV: Overlegstructuur HR tijdens reorganisatie

78

Bijlage V: Communicatie-acties medewerkers

79

Bijlage VI: Documentanalyse Contactpersonennetwerk

82

Bijlage VII: Operationalisatietabellen

84

Bijlage VIII: Datamatrix Productiemedewerkers

87

Bijlage IX: Datamatrix Productieteamleiders

101

Voorwoord Scriptie nummer twee. Alhoewel mijn eerste scriptie ging over hersenen en alcoholgebruik, kent dit onderzoek veel raakvlakken met mijn vorige studie psychologie. Het was leuk eerder opgedane kennis opnieuw toe te kunnen passen en mijn interesse in mensen verder te voeden. Naast het feit dat deze master me veel nieuwe kennis heeft gebracht, heb ik met het uitvoeren van dit onderzoek weer wat meer over mezelf geleerd. De processen die ik in mijn onderzoek bestudeerde, ontdekte ik tijdens mijn stage bij PostNL ook bij mezelf. Op het moment dat mijn stage op de afdeling Verandermanagement aanving, was de afdeling in volle glorie van start gegaan met het implementeren van de reorganisatie. Ik probeerde mijn weg te vinden in deze dynamische omgeving om tot een zo goed mogelijk afstudeeronderzoek te komen. Betekenisvorming was in deze turbulente tijden niet altijd even eenvoudig. Door wederkerige processen van betekenisgeving en betekenisvorming tussen mij en mijn begeleidster, ben ik er toch in geslaagd tot een mooi onderzoek te komen! Ik wil Marion van Engen daarom ook bedanken voor de ruimte en het vertrouwen die zij mij heeft gegeven.

Naast een praktisch relevant onderzoek, waar ik mijn eigen interesse in kwijt kon, moest het onderzoek ook aan wetenschappelijke eisen voldoen. Hierin heb ik veel gehad aan de sturing van mijn begeleider dr. Antonie van Nistelrooij. Daarom wil ik ook hem bedanken. Eigenwijsheid is iets wat mij niet vreemd is. Hoe eenvoudig iets leek ‘in mijn hoofd’, hoe onduidelijk leek dit op papier. De kritische vragen van Antonie van Nistelrooij hielpen mij tot de kern te komen van hetgeen ik wilde onderzoeken.

Het team Verandermanagement wil ik bedanken voor de mogelijkheid die zij me hebben geboden om de organisatie binnen deze onzekere en spannende periode van zo dichtbij te mogen bestuderen. Ook de ketenmanagers en projectleiders van sorteercentrum Rotterdam en Nieuwegein wil ik danken voor hun tijd en medewerking. Natuurlijk was het voltooien van deze scriptie niet mogelijk geweest zonder de medewerking van alle respondenten. Mijn dank gaat uit naar hen, die in deze drukke tijd, ook tijd voor mij hebben willen vrij maken.

Nicky van Gennip Rotterdam, 6 augustus 2012

Samenvatting In deze casestudy worden de procesfactoren onderzocht die tijdens een reorganisatie invloed kunnen hebben op de psychosociale arbeidsbelasting van productiemedewerkers binnen de keten ‘sorteren’ van PostNL. Onderzocht is tot welke evaluatie zij komen van de procesfactoren communicatie, procedurele, distributieve, en interactionele rechtvaardigheid, vertrouwen en inzicht in de reorganisatie. De procesfactor ‘communicatie’ is hierbij beschouwd als middel om tot betekenisvorming van de overige procesfactoren te komen. Tevens is onderzocht hoe de direct leidinggevende op basis van communicatie door het hoger management tot begripsvorming van de procesfactoren komt, en hoe hij een positieve evaluatie van deze procesfactoren onder productiemedewerkers tracht te stimuleren teneinde de psychosociale arbeidsbelasting laag te houden. De relaties tussen betekenisgeving door de direct leidinggevende en betekenisvorming van de productiemedewerker zijn kwalitatief getoetst binnen twee sorteercentra van PostNL. In totaal zijn 22 interviews afgenomen. Uit de resultaten blijkt dat productiemedewerkers naast formele communicatie door het hoger management, behoefte hebben aan informatie van hun direct leidinggevende om inzicht in de reorganisatie te verkrijgen. Zij zien hem ook als eerste aanspreekpunt. Doordat de direct leidinggevende benaderbaar is kan hij hen helpen de situatie te interpreteren en te begeleiden in het maken van keuzes. Daarnaast verwachten zij van hem steun en aandacht. Direct leidinggevenden vertoonden verschillende betekenisgeving-activiteiten zoals het geven en nader uitleggen van informatie, het creëren van besef van de situatie, het reduceren van roddels, het stimuleren van betekenisvorming van medewerkers en het verzekeren van een eerlijk proces. Er waren echter onderlinge verschillen in de mate waarin direct leidinggevende zich met betekenisgeving bezig hielden. Een mogelijke verklaring hiervoor lag in het feit dat het hoger management geen duidelijke rol voor de direct leidinggevende in de reorganisatie had gecommuniceerd. Een andere verklaring is te vinden in verschillende levels van emotionele intelligentie. Betekenisvorming was niet voor alle direct leidinggevenden optimaal omdat de communicatie van het hoger management niet altijd als tijdig werd ervaren. De direct leidinggevenden ontvingen in deze complexe situatie veel informatie, waarbij schriftelijk gepresenteerde feiten niet betekenis boden. Om hiervoor te compenseren zochten sommige direct leidinggevenden actief interactie met collega’s en leidinggevenden op. Verder stonden direct leidinggevenden niet altijd achter de werkwijzen en keuzes die het bedrijf maakte, hetgeen de betekenisgeving richting de medewerkers bemoeilijkte.

Kernwoorden: reorganisatie, betekenisvorming & betekenisgeving, communicatie, procedurele, interactionele en distributieve rechtvaardigheid, vertrouwen, inzicht, onzekerheid, stress, psychosociale arbeidsbelasting (PSA)

1

Inleiding

1.1 Aanleiding PostNL heeft te maken met een krimpende markt en is daardoor genoodzaakt om te reorganiseren waarbij gedwongen ontslagen onontkoombaar zijn. Het nieuwe marktgerichte bedrijfsmodel dat wordt doorgevoerd maakt van de productieonderdelen een deeltijdorganisatie waarin weinig ruimte meer is voor voltijd medewerkers. Recentelijk heeft binnen alle lagen van het lijnmanagement van de productielocaties een krimp plaatsgevonden. Omdat het om een vlakke piramide gaat, met veel werknemers op de productievloer en relatief weinig werknemers in het management verdwijnt het meeste werk onder de productiemedewerkers. Dit onderzoek richt zich op het productieonderdeel ‘sorteren’. Op alle werkprocessen op de sorteercentra moest minder werk verdeeld worden onder de in dienst zijnde medewerkers. Veel medewerkers hebben hierdoor een werkpakket met minder uren aangeboden gekregen. De context waarin de reorganisatie plaatsvindt wordt bepaald door zowel externe als interne contextfactoren. Als interne contextfactor speelt de geschiedenis van de organisatie een rol. Veel medewerkers zijn al lang in dienst en kennen de periode dat PostNL nog een florerend staatsbedrijf was dat altijd goed was voor haar medewerkers. De privatisering, liberalisering van de postmarkt en de digitalisering heeft ertoe geleid dat PostNL zich aan moet passen aan de marktontwikkelingen waardoor medewerkers langdurig blootgesteld zijn aan reorganisaties met onzekerheid wat betreft hun arbeidsovereenkomst. Dit heeft tot een nieuw bedrijfsmodel geleid met een competitievere cultuur waarin meer nadruk is komen te liggen op efficiency. Het psychologisch contract wordt hierdoor onzeker. PostNL probeert alle belangen zo goed mogelijk te behartigen, waarbij de ondernemingsraad en de vakbonden de belangen van de medewerkers verdedigen, en hiermee druk op de organisatie uitoefenen. Een andere externe contextfactor wordt gevormd door het UWV. PostNL dient zich te houden aan de wetgeving. Het UWV controleert de implementatie van de reorganisatie bij het verlenen van ontslagvergunningen. Op de context waarbinnen de reorganisatie zich afspeelt heeft het bedrijf weinig invloed. Wel kan PostNL in het doorvoeren van de reorganisatie zorgen voor een goed verloop van het proces. Omdat PostNL betrokken is bij het welzijn van haar werknemers wil het bedrijf weten welke invloeden voor medewerkers hierbij belangrijk zijn. Het succes van een reorganisatie kan daarnaast afhangen van de reacties van diegene die de reorganisatie ‘overleven’ en de overblijvende werknemerspopulatie vormen (Thornhill & Saunders, 1997). Een van de meest genoemde procesfactoren van organisatieverandering in de literatuur is communicatie. De wijze waarop medewerkers geïnformeerd worden is van grote invloed op hoe medewerkers de verandering ontvangen (Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Effectieve communicatie waarbij medewerkers worden voorzien van specifieke, gepaste en tijdige informatie

1

(Miller, Johnson & Grau, 1994), kan namelijk zorgen voor inzicht in de reorganisatie, door het wegnemen van onzekerheid (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Ook zorgt communicatie voor percepties van procedurele, interactionele en distributieve rechtvaardigheid en vertrouwen (Campbell-Jamison, Worall & Cooper, 2001). Onderzoek heeft aangetoond dat inzicht in de reorganisatie, percepties van rechtvaardigheid, en vertrouwen positief bijdragen aan organisatie uitkomsten zoals betrokkenheid, motivatie, welzijn en productiviteit (Hopkins & Weatington, 2006; Oreg et al., 2011). Hoe medewerkers de communicatie ervaren, en of deze daadwerkelijk leidt tot de hierboven omschreven positieve reacties, wordt beïnvloed door verschillende factoren (Bordia et al., 2004). Zo wordt deze perceptie van communicatie beïnvloed door de relatie die de medewerker met zijn leidinggevende heeft en of de communicatie-actiess aansluiten bij de individuele informatiebehoefte van de medewerker. In lijn met deze beweringen benadrukken Oreg en collega’s (2011) dat hoe de middenmanager reageert op opmerkingen en gedragingen van medewerkers, invloed heeft op hoe medewerkers de verandering ontvangen. Om deze reden is het belangrijk dat onderzoek zowel data verzamelt over communicatie-actiess van het (hoger) management, als percepties van medewerkers betreffende deze communicatie-actiess. De rol van de direct leidinggevende tijdens een verandering wordt door meerdere auteurs erkend als een belangrijke. Als middenmanagers functioneren zij als schakel tussen het hoger management en de werkvloer. Het is daarom van belang dat deze middenmanagers de intenties van het hoger management begrijpen zodat zij dezelfde boodschap kunnen doorcommuniceren naar hun medewerkers (Balgen, 2003). Wanneer middenmanagers onvoldoende en onvolledig zijn geïnformeerd of niet goed worden ondersteund door het hoger management kan dit een negatieve invloed hebben op de verandering (Floyd & Wooldridge, 1992). Balogun (2003) stelt dat er onvoldoende onderzoek is gedaan naar de rol van middenmanagers bij het doorvoeren van veranderingen. Stensaker, Falkenberg & Grønhaug (2008) bekijken het implementeren van verandering vanuit het sensemaking perspectief. Dit perspectief focust op de wijze waarop implementeerders en ontvangers van verandering deze verandering proberen te begrijpen en andermans begripvorming proberen te beïnvloeden middels betekenisgeving (Stensaker et al., 2008). Wanneer een direct leidinggevende actief is in het geven van betekenis, helpt dit de communicatie van het hoger management goed te laten landen bij de medewerker. Hoe de direct leidinggevende deze rol precies ervaart zal worden onderzocht in dit onderzoek, hetgeen een bijdrage zal leveren aan het hiaat in de literatuur. Al voor de huidige reorganisatie waren er vragen rondom het welzijn van de medewerkers van PostNL. Een motie vanuit de tweede kamer leidde tot het uitvoeren van een onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (PSA) onder de productiemedewerkers van PostNL. Deze bleek ver boven het Nederlands gemiddelde te liggen waarna verbeterinitiatieven werden opgesteld. De resultaten en aanbevelingen van het PSA onderzoek zijn meegenomen in de implementatie van de huidige

2

reorganisatie. Het team Verandermanagement binnen de afdeling Human Resource & Organisatie van PostNL heeft zich ten doel gesteld de productiemedewerkers binnen de keten ‘sorteren’ zo goed mogelijk te begeleiden in en voor te bereiden op de reorganisatie zodat de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) in balans blijft. Vanuit deze afdeling zijn daarvoor diverse (communicatie-) acties uitgevoerd. Dit onderzoek zal gericht zijn op een evaluatie van dit doel, vanuit het perspectief van de medewerker, als van dat van de direct leidinggevende.

1.2 Probleemstelling Doelstelling Doelstelling van het onderzoek is inzicht te geven in hoe de direct leidinggevende de communicatie-actie van het hoger management gericht op het verlagen van PSA interpreteert en omzet in eigen acties om de PSA van de productiemedewerker te verlagen. Op basis hiervan worden aanbevelingen gedaan hoe PostNL op het niveau van de direct leidinggevende tijdens de reorganisatie kan bijdragen aan het verlagen van de PSA van de productiemedewerker.

Centrale vraag: Op welke wijze interpreteren de direct leidinggevenden gedurende de reorganisatie de communicatie-acties van het hoger management en op welke wijze zetten zij deze door naar hun medewerkers teneinde hun PSA laag te houden? Welke aanbevelingen kunnen op basis van deze inzichten worden gedaan?

Deelvragen: 1.

In hoeverre is er in de wetenschappelijke literatuur inzicht voorhanden over de veronderstelde relatie tussen communicatie-acties, betekenisvorming en -geving door direct leidinggevenden en het niveau van PSA tijdens een reorganisatie en welke PSA voorspellers spelen daarbij een rol?

2.

Welke kenmerken hebben de communicatie-acties van het hoger management en in hoeverre zijn deze gericht op betekenisvorming onder direct leidinggevenden en het verlagen van de PSA van de productiemedewerkers?

3.

Tot welke betekenisvorming komen productiemedewerkers op basis van de communicatie-acties door het hoger management en de rol van hun direct leidinggevende hierin?

4.

Tot welke betekenisvorming komen de direct leidinggevenden op basis van de communicatie-acties van het hoger management en in hoeverre zetten zij dit om in concrete betekenisgeving richting de medewerkers teneinde de PSA van de productiemedewerkers te verlagen?

5.

Welke aanbevelingen voor de wetenschap en voor PostNL kunnen op basis van de opgeleverde inzichten worden gedaan?

3

1.3 Conceptueel model en begrippen Op basis van bovenstaande onderzoeksvraag kom ik tot het volgende conceptueel model, waarbij de relaties vóór de verticale stippellijn onderzocht worden. Content: reorganisatie Proces: Veranderantecedenten Vertrouwen in hoger management

+ + -

Communicatie - Door hoger management - Door direct leidinggevende

Procedurele & distributieve rechtvaardigheid

-

“PSA”

-

Stress -

-

Organisatieuitkomsten - Individueel - Organisationeel

+

+

Interactionele rechtvaardigheid / steun & vertrouwen + in direct leidinggevende

-

Bevlogenheid

+ Inzicht in reorganisatie / + informatie

Fig. 1.1: Conceptueel onderzoeksmodel Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) De definitie van Psychosociale arbeidsbelasting wordt in de Arbowet (artikel 1) als volgt omschreven: “de factoren seksuele intimidatie, agressie en geweld, pesten en werkdruk in de arbeidssituatie die stress teweeg brengen”. Stress wordt omschreven als: “een toestand, die als negatief ervaren wordt en lichamelijke, psychische of sociale gevolgen heeft” (Arbocatalogus MBO, n.d.). Medewerkers kunnen door allerlei factoren spanning of werkstress ervaren. Ingrijpende veranderingen zoals een reorganisatie is hier een goed voorbeeld van (Universiteit Leiden, n.d.) Volgens het Job Demands-Resources model (JD-R model) van Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001) ontstaat Psychosociale arbeidsbelasting wanneer er geen balans is in de aanwezige taakeisen en hulpbronnen (Demerouti et al, 2001; Bakker, Demerouti, Hakanen, & Xanthopoulou, 2007). Wanneer bij de aanwezigheid van hoge taakeisen er een tekort aan hulpbronnen is, kan stress toenemen. Afwezigheid van hulpbronnen zorgt tevens voor uit uitblijven van bevlogenheid. Communicatie Communicatie wordt door Koeleman (2003) gedefinieerd als “het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische en individuele doelen te verwezenlijken”. Verandercommunicatie is het verschaffen van informatie die mensen helpt het veranderproces te begrijpen en hiermee om te kunnen gaan (Bordia et al., 2004).

4

Betekenisvorming en betekenisgeving De definities van Gioia en Chittipeddi (1991) worden hier gevolgd. “Sensemaking is the meaning construction and reconstruction by the involved parties as they attempt to develop a meaningful framework for the understanding the nature of the intended strategic change” (p. 442). “Sensegiving is concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality” (p. 442). Veranderantecedenten Dit zijn de door medewerkers ervaren eigenschappen van de verandering. Dit zijn ook wel procesfactoren omdat de manier waarop de verandering wordt uitgevoerd de evaluaties van medewerkers beïnvloedt (Armenakis & Bedeian, 1997). In hoofdstuk twee worden de verschillende veranderantecedenten welke als voorspellers van PSA gezien kunnen worden, nader gedefinieerd en toegelicht. In termen van het JD-R model vormen de genoemde veranderantecedenten hulpbronnen die stress doen afnemen en dus positief bijdragen aan een gezond niveau van PSA. De verschillende managementlagen In het conceptueel onderzoeksmodel wordt gesproken over het ‘hoger management’. Hiermee wordt verwezen naar het hoofdkantoor van PostNL. De ‘direct leidinggevenden’ zijn de eerstelijns managers

op

het

sorteercentrum

en

worden intern

productieteamleiders

genoemd.

De

productieteamleider is onderdeel van het middenmanagement van PostNL. Het middenmanagement is het lokale management van de productielocaties van PostNL en bestaat verder uit de ketenmanager van het sorteercentrum (3e lijn) en meerdere bedrijfsleiders (2e lijn). Intern wordt het lokale middenmanagement Leiding & Toezicht genoemd, afgekort L&T. De productieteamleider staat het dichtst bij de werkvloer en heeft dus de meest operationele rol. Hij vormt echter wel dé schakel tussen het hoger management en de werkvloer. Dit is een eigenschap die vaak aan middenmanagers wordt toegeschreven (Balogun, 2003). Tevens argumenteren Floyd & Wooldridge (1997) dat middenmanagers de strategische en operationele niveaus van de organisatie met elkaar verbinden. In deze scriptie zal de productieteamleider daarom als middenmanager beschouwd worden, maar zal ook literatuur aangehaald worden over direct leidinggevenden. In hoofdstuk 3 en de bijlagen wordt een nader overzicht gegeven van de structuur van de organisatie.

1.4 Wetenschappelijke & Maatschappelijke relevantie Wetenschappelijke relevantie Veel onderzoek naar reacties van medewerkers op verandering concludeert met het voorschrijven van acties om reacties van medewerkers op de verandering te verbeteren. Interne context- en proces factoren worden hierbij het vaakst genoemd (Oreg et al., 2011). Het gaat hierbij dan bijvoorbeeld om

5

heldere communicatie, het creëren van vertrouwen en het verzekeren van een eerlijk proces. Weinig is echter bekend over hoe hoger management en leidinggevenden dit precies moeten doen, en wat medewerkers voor informatie nodig hebben om tot deze positieve evaluaties te komen. Door dit vraagstuk vanuit zowel het perspectief van de medewerker, als die van de direct leidinggevende te bekijken, kunnen toevoegingen aan de literatuur worden geleverd die hier specifiek op in gaan. Oreg en collega’s (2011) concluderen in hun review tevens dat onderzoek de rol van de respons van ‘change agents’ op reacties van medewerkers op verandering veelal heeft genegeerd (p. 515). Hoe change agents reageren op de reacties van medewerkers draagt mogelijk bij aan hoe de verandering ontvangen wordt. Door nader te onderzoeken hoe direct leidinggevenden hun rol in een verandering ervaren kunnen verdere inzichten worden gegenereerd hoe hun gedragingen bijdragen aan evaluaties van medewerkers. Door hierbij inzichten vanuit literatuur over betekenisvorming en betekenisgeving te gebruiken kan op microniveau een bijdrage geleverd worden (Stensaker et al., 2008). Daarnaast is elke organisatie anders, en zorgen content- en contextfactoren voor unieke behoeften van medewerkers rondom de verandering. Vanwege het casestudy design van dit onderzoek kunnen daarom specifieke inzichten worden opgedaan over hoe een reorganisatie met (gedwongen) ontslagen zo succesvol mogelijk te laten verlopen en zorgt zo voor een verbijzondering van de algemene verandertheorieën.

Maatschappelijke relevantie PostNL moet ingrijpend reorganiseren wil de organisatie voort blijven bestaan. Dit heeft grote personele gevolgen; er is geen ontkomen aan dat medewerkers (gedeeltelijk) zullen worden ontslagen. De manier waarop er gereorganiseerd wordt heeft invloed op hoe medewerkers reageren op de reorganisatie. Wanneer medewerkers zo min mogelijk stress ervaren ten gevolge van de reorganisatie zal hun psychosociale arbeidsbelasting in balans blijven waardoor er een verminderd risico is op gezondheidsklachten, verminderde productiviteit, motivatie en betrokkenheid. Naast het feit dat dit positief is voor de individuele medewerker, komt dit ten goede van de organisatie uitkomsten. Bij het doorvoeren van een reorganisatie dient dus zoveel mogelijk aandacht besteed te worden aan het constant houden van de psychosociale arbeidsbelasting. Dit kan door middel van communicatie. Het verwerven van inzicht in hoe medewerkers deze communicatie ervaren schept duidelijkheid over welke factoren hierbij een belangrijke rol spelen. Daarnaast wordt er inzicht verworven in hoe direct leidinggevenden in staat zijn om bij te dragen aan het verlagen van de psychosociale arbeidsbelasting van de productiemedewerker en welke factoren hierbij functioneel en disfunctioneel werken. Op basis van deze inzichten kan PostNL het beleid bij volgende reorganisaties aanscherpen hetgeen de kans vergroot dat de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerker in balans blijft.

6

1.5 Leeswijzer Deelvragen zijn aangegeven bij de verschillende onderdelen en stappen in het onderzoek. Het niveau van PSA van de productiemedewerker is in het grijs weergegeven achter de stippellijn omdat dit niet in het onderzoek is getoetst. Uit de literatuur blijkt dat de evaluaties die medewerkers van het veranderproces maken, bepalen in hoeverre medewerkers stress ervaren (Mishra & Spreizer, 1998). Percepties van procedurele, distributieve en interactieve rechtvaardigheid, vertrouwen, en inzicht en informatie zijn dus voorspellers van een goede PSA. De direct leidinggevende wordt in dit onderzoek als belangrijkst medium gezien om deze percepties te beïnvloeden. Deelvraag 3 Deelvraag 1

Deelvraag 2 Betekenisgeving hoger management: Communicatie > PSA voorspellers

Deelvraag 4 Betekenisvorming direct leidinggevende van communicatie > PSA voorspellers

Betekenisvorming productiemedewerker van communicatie > PSA voorspellers

Deelvraag 4

PSA productiemedewerker

Betekenisgeving direct leidinggevende: Communicatie > PSA voorspellers

Deelvraag 1

Fig. 1.2: Schematisch procesmodel

In de inleiding is de case al kort beschreven aan de hand van content-, context- en proces- factoren. Armenakis & Bedeian (1999) stellen dat deze drie factoren de reactie van medewerkers op verandering bepalen. Content gaat op de inhoud van de verandering, ofwel het ‘wat’. Context betreft de interne en externe krachten op de organisatie zoals wetgeving (extern), maar ook de geschiedenis van de organisatie (intern). De proces-component betreft de acties die ondernomen worden tijdens de organisatieverandering. De content en de context is gegeven. De focus in dit onderzoek ligt voornamelijk op de procesfactoren. In hoofdstuk twee zal dieper ingegaan worden op theorieën over deze procesfactoren, en de rol die de direct leidinggevende hierin speelt in termen van betekenisvorming en betekenisgeving. In hoofdstuk 3 wordt een nadere casebeschrijving gegeven en worden de methoden van onderzoek beschreven. Hoofdstuk 4 geeft een beschrijving van de resultaten en in hoofdstuk 5 zal worden afgesloten met een conclusie, aanbevelingen voor de praktijk en wetenschap, en wordt een reflectie gegeven op het verrichte onderzoek en de behaalde resultaten.

7

2

Theoretisch Kader In dit hoofdstuk zal worden uitgelegd op welke wijze veranderantecedenten, reacties op

verandering en organisatie uitkomsten aan elkaar gerelateerd zijn. Dit zal gedaan worden aan de hand van het JD-R model wat omschrijft hoe psychosociale arbeidsbelasting kan optreden in het dagelijkse werk van een individu. Daarnaast zal het model van Oreg en collega’s (2011) dieper in gaan op de verschillende content-, context- en proces-factoren die specifiek een rol spelen tijdens een organisatieverandering. De gelijkenissen tussen beide modellen zal omschreven worden hetgeen als raamwerk dient voor een beschrijving van de relevante theorie toegespitst op deze casestudy. Naast beschrijving van de procesfactoren wordt dieper ingegaan op de rol van de direct leidinggevende.

2.1 De negatieve gevolgen van reorganiseren Het succes van een reorganisatie hangt af van de reacties van diegenen die in de organisatie werkzaam blijven (de ‘overlevenden’) en in hoeverre zij in staat zijn ermee om te kunnen gaan. Deze reacties worden beïnvloed door de manier waarop de reorganisatie geïmplementeerd wordt (Thornhill & Saunders, 1997; Oreg et al., 2007). Kozlowoski en collega’s (1993) verwoorden dit zeer treffend: “Survivor reactions of fear, rigidity, loss of commitment, loss of motivation, and failure to innovate may occur at the very time when the organization is most in need of employee support”. Shaw & BarretPower (1997) benaderen reorganisaties vanuit een ‘stress coping approach’ en definiëren downsizing als volgt: “Stressor events centering around pressures toward work force reductions which place demands upon the organization, work groups, and individual employees, and require a process of coping and adaptation” (p. 109). Om te begrijpen hoe medewerkers zich aanpassen aan organisatieverandering is het van belang in acht te nemen hoe medewerkers cognitief de situatie construeren (Jimmieson, Terry & Callan, 2004). Ook Mishra & Spreizer (1998) nemen cognitieve constructie als uitgangspunt voor reacties van medewerkers op verandering, specifiek hoe overlevenden van een reorganisatie dit ervaren. Zij baseren hun theorie op de stress theorie van Lazarus waarin stress geconceptualiseerd is als “a process in which environmental stressors are mediated by cognitive appraisal, which, in turn, leads to individual coping responses” (p. 572). Een ‘coping response’ verwijst naar een individu zijn/ haar emotionele en gedrags inspanningen om met de stressvolle situatie om te kunnen gaan (Folkmann et al., 1986 in Mishra & Spreizer, 1997). ‘Cognitive appraisal’, wat naar het Nederlands als ‘cognitieve beoordeling’ vertaald kan worden, is het proces waarin iemand een gebeurtenis evalueert in relatie tot de invloed op het welzijn. Er zijn twee typen van cognitieve beoordeling. Tijdens ‘primary appraisal’ evalueert iemand de mogelijke bedreiging van de stressor. Tijdens ‘secondary appraisal’ evalueren individuen hun eigen hulpbronnen en capaciteiten om om te kunnen gaan met de stressor (Mishra & Spreizer, 1997). De manier waarop beide cognitieve beoordelingen gedaan worden beïnvloed welke coping response 8

iemand gebruikt, en dus welke emoties en gedragingen iemand vertoont (Mishra & Spreizer, 1997). Als overlevenden de reorganisatie als bedreigend ervaren (primary appraisal) dan zullen zij een minder constructieve reactie vertonen. Wanneer overlevenden ervaren dat zij effectief kunnen omgaan met de reorganisatie (secundary appraisal) is het waarschijnlijker dat zij positievere reacties zullen vertonen (Mishra & Spreizer, 1997). De auteurs stellen dat er een aantal factoren zijn die de primary en secundary appraisal beïnvloeden. Zo geloven zij dat vertrouwen in het management en de perceptie van een eerlijke procedure zorgen voor een afname in ervaringen van bedreiging (dus een effect hebben op de primary appraisal), hetgeen constructievere reacties faciliteert. Daarnaast stellen zij dat bekrachtiging en het herinrichten van werkzaamheden ervoor kunnen zorgen dat overlevenden beter om kunnen gaan met de reorganisatie (Mishra & Spreizer, 1997). Concluderend kan gesteld worden, dat naast dat reacties op een reorganisatie afhankelijk zijn van reeds bestaande attitudes en overtuigingen, het proces waarmee de reorganisatie wordt geïmplementeerd tevens cruciaal is. Wanneer gekeken wordt naar de uitleg die deze auteurs geven over reacties van medewerkers op een reorganisatie, kan een gelijkenis gezien worden met het Job Demands-Resources model van Demerouti et al. (2001). Het JD-R model is in eerste instantie ontwikkeld als een model ter verklaring van burn-out. Het is een heuristisch model dat de kenmerken van de werkomgeving in twee overkoepelende categorieën onderscheidt; job demands en job resources. Job demands – ook wel taakeisen of stressoren genoemd – zijn de fysieke, sociale of organisatie aspecten van het werk welke voortdurende fysieke en/of psychische inspanning vereisen. Job resources – ook wel hulpbronnen genoemd – zijn de fysieke, sociale of organisatie aspecten van het werk welke (a) functioneel zijn in het bereiken van werkgerelateerde doelen, (b) de job demands doen afnemen en de daarmee gepaarde fysieke en psychologische kosten, en (c) persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren (Demerouti et al., 2001, p. 501). Een veelheid aan taakeisen kan leiden tot hoge mate van stress. De aanwezigheid van veel hulpbronnen kan echter leiden tot bevlogenheid. Wanneer er geen balans is in de aanwezige taakeisen en hulpbronnen neemt de psychosociale arbeidsbelasting (PSA) toe (Bakker et al., 2007). Een verhoogde PSA kan een negatief effect hebben op organisatie uitkomsten zoals verlaagde motivatie en betrokkenheid, verminderde productiviteit en ziekteverzuim. Ook volgens dit model kunnen personen een situatie op een positieve of op een negatieve manier beoordelen, hetgeen afhankelijk is van de aanwezige hulpbronnen, waarbij tevens de gevolgen voor de organisatie uitkomsten expliciet worden gemaakt. Mishra & Spreizer zijn niet de enige auteurs die de kenmerken van een reorganisatie in verband brengen met uitkomsten van een dergelijke verandering. In een recente review hebben Oreg en collega’s (2011) kwalitatieve onderzoeken naar de reacties van medewerkers op organisatieverandering van de afgelopen 60 jaar bestudeerd en zijn gekomen tot het overzicht weergegeven in figuur 2.1. In dit overzicht is te zien dat antecedenten van een verandering de reacties van medewerkers bepalen, die vervolgens weer effect hebben op veranderuitkomsten, zowel op persoonlijk als op organisatie-niveau.

9

Wanneer de veranderantecedenten positief zijn, functioneren deze als de in het JD-R model genoemde hulpbronnen. Expliciete reacties zijn onderverdeeld naar affectieve reacties, cognitieve reacties, en gedragsreacties welke zojuist aan de hand van de stress theorie van Lazarus zijn besproken. Bovendien is wederom het JD-R model terug te zien in de affectieve reacties, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen negatieve en positieve reacties, die een effect hebben op de veranderuitkomsten (zowel op organisatie, als op persoonlijk niveau). Antecedents Pre-Change Antecedents Change Recipient Characteristics Traits; Coping styles; Needs; Traits; CopingDemographics styles; Needs; Demographics

Internal Context Supportive environment and trust; Supportive environment and trust; Commitment; Job Commitment; Culture; Culture; Job characteristics characteristics

Change Antecedents

Change Consequences

Affective reaction Negative, e.g. Stress Positive, e.g. Pleasantness

Job satisfaction Organisational commitment Performance

Cognitive reaction Change evaluation Change beliefs

Change Process Participation; Communication and info; Participation; Communication and info; Interactional and procedural justice; Interactional and procedural justice; Principal support; Management Principal support; Management competence competence

Work- related Consequences

Behavioral reaction Change recipient involvement Behavioral intentions Coping behaviors

Personal Consequences Well-being Health Withdrawal

Change Content Compensation; Job design; Office layout; Compensation; Job design; Shift schedule Office layout; Shift schedule

Fig. 2.1: ‘Antecedents, explicit reactions and change consequences of organizational change’ Uit: Oreg et al. (2007) De antecedenten van verandering in figuur 2.1 zijn omschreven aan de hand van content-, context- en proces- factoren, waarmee Armenakis & Bedeian (1999) eveneens organisatieverandering duiden. De omvangrijke review van Oreg en collega’s (1999) heeft geleid tot een veelomvattend overzicht. In dit onderzoek zullen niet alle veranderantecedenten in beschouwing worden genomen. In het conceptueel onderzoeksmodel zijn de pre-change antecedenten niet opgenomen. Het uitgangspunt bij huidig onderzoek is de gegeven content van de verandering: een reorganisatie. Daarnaast ligt de focus op de manier waarop de reorganisatie is uitgevoerd, dus de procesfactoren. Oreg en collega’s plaatsen de antecedent ‘supportive environment and trust’ onder interne context, aangezien zij dit beschouwen als een factor die reeds in de organisatie aanwezig is. Echter, ‘vertrouwen’ kan ook gezien worden als een procesfactor. De manier waarop de reorganisatie doorgevoerd wordt heeft immers invloed op het

10

vertrouwen. Ook andere onderzoekers zoals bijvoorbeeld Mishra & Spreizer (1997) plaatsen ‘vertrouwen’ zowel onder context- als onder procesfactor. In dit onderzoek zal ‘vertrouwen’ als procesfactor benaderd worden, waarbij reeds bestaande overtuigingen betreffende vertrouwen in de organisatie (context) in beschouwing zullen worden genomen. Communicatie

wordt

vaak

omschreven

als

een

belangrijke

procesfactor

tijdens

organisatieverandering. Ook is de relatie tussen communicatie en veel andere procesfactoren aangetoond (Thornhill & Saunders, 1997). Daarom wordt communicatie in dit onderzoek gezien als een middel om een doel te bereiken, waarbij zowel middel als doel proceskenmerken van de organisatieverandering zijn. Communicatie is het middel om gevoelens van rechtvaardigheid, en intenties van het hoger management over te brengen (Thornhill & Saunders, 1997). Dit geldt tevens voor gevoelens van vertrouwen, steun, en inzicht in de reorganisatie. De middenmanager speelt hierin een essentiële rol (Balogun, 2003; Stensaker et al., 2008). Gezien de belangrijke rol van direct leidinggevende om percepties van de organisatieverandering te sturen, wordt communicatie in dit onderzoek benaderd vanuit het sensegiving/ sensemaking perspectief. Het in hoofdstuk 1 gepresenteerde conceptueel onderzoeksmodel is gebaseerd op bovenstaande uiteenzetting.

2.2 Procesfactoren en de reacties van medewerkers Hieronder worden de verschillende procesfactoren beschreven. Hoe medewerkers de aanwezigheid van deze factoren evalueren kan bepalend zijn voor de mate psychosociale arbeidsbelasting die zij ervaren. 2.2.1 Organizational Justice theory Brockner en collega’s hebben veel onderzoek gedaan dat aan heeft getoond dat percepties van rechtvaardigheid van invloed zijn op hoe medewerkers reageren op een reorganisatie (Brockner, 1988; Brockner, 1992; Brockner & Greenberg, 1990). In hun Organisational Justice Theory zijn drie verschillende vormen van rechtvaardigheid te onderscheiden. Distributieve rechtvaardigheid gaat over de mate waarin overlevenden de uitkomsten van de reorganisatie als eerlijk ervaren (Brockner & Greenberg, 1990). Bij het besluiten welke werknemers bij de reorganisatie de organisatie zullen moeten verlaten worden vaak selectiecriteria gehanteerd. Deze criteria worden gekozen om de economische en efficiency doelstellingen van de organisatie na te streven, en komen vaak niet overeen met persoonlijke voorkeuren van medewerkers. Uitleg verschaffen over waarom bepaalde selectiecriteria zijn gekozen kan helpen de negatieve reacties van medewerkers te verminderen (Thornhill & Saunders, 1997). Procedurele rechtvaardigheid betreft de eerlijkheid van de processen die zijn gebruikt om de reorganisatie te implementeren. Twee factoren staan centraal als het gaat om procedurele rechtvaardigheid. Dit zijn ‘voice’, ofwel de mate waarin medewerkers betrokken worden bij het proces, en ‘justification’, hetgeen staat voor ‘education through explanation’, ofwel mensen kennis bij te

11

brengen over de situatie door uitleg te verschaffen. Dit helpt de gekozen processen te verantwoorden (Thornhill & Saunders, 1997). Het betrekken van medewerkers kan door middel van consultatie en communicatie over het proces. Ook kunnen herplaatsinginspanningen en bemiddelingen naar werk medewerkers helpen. Deze maatregelen geven medewerkers een gevoel van controle of persoonlijke invloed op het proces, hetgeen zorgt voor percepties van eerlijkheid en leidt tot tevredenheid (Thornhill & Saunders, 1997). Verantwoording is positief gerelateerd aan procedurele rechtvaardigheid omdat medewerkers eerder een beslissing zullen accepteren wanneer zij hiervoor een adequate en goede reden krijgen. Ook hier spelen de gehanteerde selectiecriteria een rol. Sweeney & Quirin (2008) stellen dat verschillende factoren invloed hebben op percepties van procedurele rechtvaardigheid. Eén daarvan is bijvoorbeeld de mogelijkheid die medewerkers hebben om beslissingen te betwisten. Dit komt overeen met de voice component die Thornhill en Saunders (1997) noemen. Andere factoren die van invloed zijn is de perceptie dat het management een weloverwogen besluit heeft genomen, de ontvangen feedback over de genomen besluiten en of de belangen van de medewerkers in deze besluiten in overweging zijn genomen (Sweeney & Quirin, 2008). Interactionele rechtvaardigheid bestaat uit verschillende sociale en verbale strategieën die gebruikt worden om de ernst van de situatie te minimaliseren (Mishra & Spreizer, 1998). Ten eerste worden redenen gegeven die zich richten op de verzachtende omstandigheden, zoals een economische recessie. Ten tweede worden er ideologische redenen gegeven die de reorganisatie in verband brengen met de toekomstvisie van de organisatie. Tot slot worden uitspraken gedaan met betrekking tot interpersoonlijke behandeling van degene die getroffen worden door de reorganisatie (Mishra & Spreizer, 1998). Thornhill & Saunders (1997) zien interactionele rechtvaardigheid meer algemeen als interpersoonlijke behandeling die medewerkers ontvangen. Lijnmanagers hebben mogelijk een significante invloed op de manier waarop hun medewerkers reageren op een reorganisatie. Zij dienen volgens deze auteurs daarom over een aantal vaardigheden te beschikken, die verandermanagement vaardigheden genoemd zouden kunnen worden (p.287). Het gaat hierbij om het communiceren van beslissingen en hiervoor redenen kunnen geven, en het gevoelig om kunnen gaan met medewerkers die zullen moeten vertrekken. Hiertoe suggereren deze auteurs dat lijnmanagers training en voorbereiding nodig hebben (Thornhill & Saunders, 1997). Sweeney & Quirin (2008) verrichtten onderzoek naar ervaringen van organisationele rechtvaardigheid en het niveau van stress dat medewerkers na hun ontslag ervoeren. Wanneer medewerkers kwamen tot een positieve evaluatie van procedurele en interactionele rechtvaardigheid, ervoeren zij minder stress. Alhoewel dit onderzoek enkel een uitspraak kan doen over medewerkers die de organisatie moesten verlaten, zijn er andere studies met vergelijkbare resultaten voor overlevenden van de reorganisatie (Campbell-Jamison et al., 2001; Brockner & Greenberg, 1990). Ook Hopkins & Wheatington (2006)

deden

onderzoek

naar percepties van procedurele

en distributieve

rechtvaardigheid, vertrouwen, betrokkenheid bij de reorganisatie, tevredenheid en intentie om de

12

organisatie te verlaten onder overlevenden binnen een organisatie waar recentelijk een reorganisatie had plaatsgevonden. Een positieve relatie werd gevonden tussen ervaringen van procedurele rechtvaardigheid en tevredenheid met en betrokkenheid bij de organisatie. Een positieve perceptie van distributieve rechtvaardigheid leidde tot minder intentie om de organisatie te verlaten. Een opvallende uitkomst van dit onderzoek was de gedeeltelijk medierende rol die vertrouwen speelt in deze relaties. Dit betekent dat wanneer medewerkers aanvankelijk al vertrouwen hebben, zij eerder tot een positieve evaluatie van beide vormen van rechtvaardigheid komen, en daarmee positievere reacties vertonen (Hopkins & Wheatington, 2006). Acties die de organisatie in het verleden heeft ondernomen hebben dus implicaties voor toekomstige reacties op beslissingen. Hieronder zal verder ingegaan worden op de veranderantecedent vertrouwen.

2.2.2 Vertrouwen Vertrouwen is op verschillende niveaus te omschrijven. In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen vertrouwen in hoger management en vertrouwen in de direct leidinggevende (Devos et al., 2007). Vertrouwen in het hoger management wordt als volgt gedefinieerd: “Trust represents the degree of confidence the members of a team have in the goodwill of its leader, specifically the extent to which they believe that the leader is honest, sincere, and unbiased in taking their positions into account” (Devos et al., 2007, p. 611). Er kan dus gesteld worden dat wanneer medewerkers het management als competent beschouwen, en effectief in het managen van de veranderingen, dit zorgt voor een positievere reactie onder medewerkers (Oreg et al., 2011; Albrecht & Travaglione, 2003). Wanneer medewerkers ervaren dat de verandering geïmplementeerd wordt nadat deze goed doordacht en gepland is, leidt dit tot minder psychologische onzekerheid en gunstigere reacties van medewerkers (Rafferty & Griffin, 2006). Uit de definitie van vertrouwen in hoger management blijkt ook dat medewerkers vertrouwen hebben wanneer het management hun belangen in acht neemt. Self en collega’s praten in dit kader over ‘perceived organizational support’ wat wordt gedefinieerd als de manier waarop de medewerker de attitude die de organisatie richting haar medewerkers houdt ervaart (Self et al., 2007). Wanneer medewerkers steun van het management ervaren, zullen zij positiever tegenover de verandering staan. Vertrouwen in de direct leidinggevende betreft de relatie tussen medewerkers en hun direct leidinggevende, waarbij medewerkers het vertrouwen hebben dat ze bij hun leidinggevende terecht kunnen voor hulp (Devos et al., 2007). Self en collega’s (2007) beschrijven dit als ‘leader-member exchange’. Dit construct beschouwt leiderschap als een unieke dynamiek die zich afspeelt tussen de leidinggevende en medewerker (Self et al., 2007). In de vorige paragraaf is al beschreven dat perceptie van verschillende vormen van rechtvaardigheid positief bijdragen aan vertrouwen. Het onderzoek van Self en collega’s (2007) gaat dieper in op hoe vertrouwen in het hoger management en vertrouwen in de

13

direct leidinggevende de ervaring van rechtvaardigheid beïnvloeden. Hun onderzoek toont aan dat vertrouwen in het hoger management positief bijdroeg aan perecepties van rechtvaardigheid waardoor zij minder negatieve psychologische gevolgen ondervonden. Dit gold niet voor vertrouwen in de direct leidinggevende. De auteurs geven twee mogelijke verklaringen voor deze uitkomst. Ten eerste, aangezien het veranderinitiatief wordt beschouwd als komende van de organisatie, zouden verantwoordingen voor de verandering van het hoger management af moeten komen en niet van de direct leidinggevende, ook al kan deze wel een rol spelen in het helpen interpreteren van de veranderboodschap (Self et al., 2007). Een tweede, en mogelijk belangrijkere verklaring is dat wanneer organisatieverandering door medewerkers ervaren wordt als een persoonlijke ramp, zoals de angst hun baan te verliezen, deze bedreiging de invloed van de direct leidinggevende kan overschaduwen (Self et al., 2007). Andere studies tonen aan dat de direct leidinggevende een invloedsfactor is. Uit onderzoek van Devos en collega’s (2007) bleek dat wanneer werknemers vertrouwen hebben in hun direct leidinggevende, in de zin dat zij hier terecht kunnen voor hulp, zij beter om kunnen gaan met de verandering. Ook het onderzoek van Campbell-Jamison en collega’s (2001) toonde aan dat medewerkers die een goede relatie hadden met hun direct leidinggevende in termen van vertrouwen, steun en communicatie, minder negatief reageerde op de reorganisatie. Hopkins & Wheatington (2007) benadrukken dat tijdens reorganisaties met verhoogde baanonzekerheid, de hoeveelheid vertrouwen en moraal die medewerkers richting hun werkgever hebben aanzienlijk daalt. Een reorganisatie zorgt er namelijk voor dat de werkgever het ‘psychologisch contract’ – een onuitgesproken afspraak tussen werkgever en werknemer – verbreekt (Hopkins & Wheatington, 2007). Dat weinig vertrouwen in de direct leidinggevende ongunstig is werd aangetoond door Roberts & O’Reilly (1974). Werknemers die een lage mate van vertrouwen in hun leidinggevende hebben, bleken meer geneigd te zijn om informatie achter te houden en meer misleidende informatie in de organisatie te verspreiden. Het verhogen van vertrouwen tijdens een reorganisatie is dus van essentieel belang, aangezien het zorgt voor positievere reacties op de verandering. Dit kan onder andere door procedurele en interactionele rechtvaardigheid te garanderen. Zoals tevens in 2.2.1 besproken speelt communicatie hierbij een essentiele rol (Thornhill & Saunders, 1997).

2.2.3 Inzicht in de reorganisatie versus onzekerheid Communicatie is de meest gebruikte strategie voor het verlagen van werknemersonzekerheid tijdens een verandering. Het verschaffen van informatie kan zorgen voor een afname van onzekerheid, waardoor de werknemer minder stress zal ervaren (Bordia et al., 2004). Communicatie kan leiden tot een verhoogd gevoel van persoonlijke controle, doordat medewerkers een beter begrip krijgen van situatie waarin de organisatie zich bevindt en zij zo beter kunnen omgaan met gebeurtenissen in de toekomst. Volgens Young & Post (1993) is het belangrijk om ‘the big picture’ van de verandering met

14

‘the small picture’ te linken. Het gaat hier om het kunnen vertalen van wat de verandering voor de individuele medewerker betekent. De kwaliteit van informatie dient goed te zijn, wil het medewerkers daadwerkelijk voorzien van informatie die hen helpt om te kunnen gaan met het veranderproces (Bordia et al., 2004). Volgens Miller, Johnson & Grau (1994) beschikt kwalitatieve communicatie over de eigenschappen tijdigheid, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Het verschaffen van gedetailleerde informatie betreffende de verandering kan moeilijk zijn, of soms zelfs onmogelijk omdat deze informatie bijvoorbeeld nog niet bekend is. Difonzo, Bordia & Rosnow (1994) geven aan dat in een dergelijke situatie het van belang is om uit te leggen waarom bepaalde informatie nog niet gedeeld kan worden. Alhoewel de meeste studies aantonen dat het geven van informatie de weerstand verlaagt, bleek uit de review van Oreg en collega’s (2011) dat informatie in één studie positief gerelateerd was aan weerstand. De verklaring die hiervoor werd gegeven was dat de impact van informatie mogelijk afhangt van de content van die informatie (Oreg, 2006 in Oreg et al. 2011). Ook opperen deze auteurs dat de relatie tussen informatie en de reactie op de verandering wordt gemedieerd door controle over de uitkomst van de verandering. Het ontvangen van informatie zonder de mogelijkheid om er iets aan te veranderen resulteert volgens hen in frustratie en verhoogde weerstand (Oreg, 2006 in Oreg et al. 2011, p. 47). Dit komt overeen met het feit dat controle zorgt voor betere coping met verandering. Naast het verschaffen van inzicht tijdens de reorganisatie is het ook van belang om medewerkers duidelijkheid te verschaffen over hun nieuwe positie in de organisatie wanneer de reorganisatie is afgerond (Parker, Chmiel, & Wall, 1997). Een geplande strategic downsizing heeft volgens deze auteurs een grote impact op de aard van de werkzaamheden van de overlevenden van de reorganisatie, aangezien het werk met minder mensen verzet moet worden en werkzaamheden kunnen veranderen. De werk karakteristieken van de overblijvende medewerkers dienen daarom verbeterd te worden, zodat medewerkers in staat zijn hun werkzaamheden goed te kunnen volbrengen hetgeen positief bijdraagt aan welzijn (Parker et al., 1997). De resultaten lieten zien dat

duidelijkheid over wat er van

medewerkers verwacht werd in hun nieuwe werkzaamheden, een positief effect had op welzijn (minder stress) en werktevredenheid. Duidelijkheid en het betrekken van medewerkers bij de verandering door informatie bleken zelfs significante voorspellers voor het welzijn vier jaar later (Parker et al., 1997).

2.2.4 Communicatie In de beschrijving van de genoemde variabelen die belangrijk zijn bij het doorvoeren van een reorganisatie, staat de rol van effectieve communicatie centraal (Thornhill & Saunders, 1997). Communicatie is namelijk de weg waarlangs gevoelens van rechtvaardigheid en vertrouwen onder de werknemers kan worden gecreëerd. Ook de mate van inzicht dat medewerkers hebben in de reorganisatie, en het daarmee gepaard gaande niveau van (baan)onzekerheid wordt bepaald door de wijze waarop er gecommuniceerd wordt. Om deze reden staat communicatie centraal in dit onderzoek.

15

Het belang van goede communicatie tijdens organisatieverandering wordt benadrukt door vele onderzoekers, en is een belangrijke factor in het creëren van veranderbereidheid (Armenakis & Bedeian, 1999; Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Zo beveelt Kotter (1995) bijvoorbeeld acht stappen aan om een verandering succesvol te implementeren. Naast het creëren van urgentie voor verandering, gepaard gaande met een duidelijke visie, is het communiceren van deze aspecten van essentieel belang (Kotter, 1995). ‘Under-communication’ wijst Kotter (1995) namelijk aan als één van de voornaamste redenen waarom veranderinitiatieven mislukken. ‘Goal clarity’ is een term die vaak in verband wordt gebracht met het communiceren van een duidelijke visie. Het is de mate waarin de doelen van de organisatie helder zijn, en de manier waarop deze doelen bereikt gaan worden (Weber & Weber, 2001). Armenakis & Harris (2002) gaan in hun artikel specifieker in op waar een effectieve veranderboodschap aan moet voldoen. Zij komen tot vijf componenten waaraan de boodschap moet voldoen. ‘Discrepancy’ besteed aandacht aan de noodzaak van de verandering waarbij getoond wordt hoe de huidige situatie van de organisatie afwijkt van de gewenste situatie. Dit komt overeen met wat Kotter (1995) het creëren van urgentie noemt. ‘Efficacy’ ofwel de doeltreffendheid, gaat over het gevoel van vertrouwen van een persoon om te kunnen veranderen. Verder is het van belang de ‘appropriateness’ ofwel gepastheid van de verandering te communiceren, zodat medewerkers ervaren dat de gekozen verandering de juiste keuze is voor de organisatie. Als medewerkers achter de veranderaanpak staan zullen zij namelijk beter in staat zijn mee te veranderen. ‘Principal support’ gaat over het laten zien dat het management achter de verandering staat. Wanneer de woorden en daden van het management overeen komen leidt dit tot draagvlak. De laatste component waaraan een veranderboodschap moet voldoen is ‘personal valence’ hetgeen gaat over wat de verandering voor het individu betekent, waarbij positieve en negatieve gevolgen afgewogen worden (Armenakis & Harris, 2002). Een organisatie kan veel moeite steken in het verzorgen van kwalitatief goede communicatie rondom een verandering. Dit betekent echter niet dat medewerkers de communicatie ook daadwerkelijk als kwalitatief hoogstaand beoordelen, zoals aangetoond door Bordia en collega’s (2004). Hoe medewerkers de communicatie ervaren wordt beïnvloed door verschillende factoren. Zo wordt deze perceptie van communicatie beïnvloed door de relatie die de medewerker met zijn/ haar leidinggevende heeft en of de communicatie acties aansluiten bij de individuele informatiebehoefte van de medewerker. Wanneer medewerkers formele communicatiekanalen als inadequaat beschouwen, kan het zijn dat medewerkers via informele communicatieprocessen hun onzekerheid pogen te verlagen (Difonzo et al., 1994). Hiermee wordt het risico op ontstaan van geruchten vergroot. Wat de invloed is van deze informele communicatie, en hoe leidinggevenden hiermee omgaan is daarom belangrijk om te onderzoeken (Bordia et al., 2004). Klein (1996) bespreekt in zijn artikel een aantal sleutelprincipes voor een goede communicatie strategie. ‘Message redundancy’ betreft het veelvuldig, en via verschillende media verspreiden van de boodschap. Dit zal ertoe leiden dat medewerkers de boodschap beter onthouden. Daarnaast is face-to-

16

face communicatie de beste vorm om te communiceren omdat op deze manier informatie direct wordt overgedragen, en het interactiviteit mogelijk maakt (Klein, 1996). Communicatie is het meest effectief wanneer deze via de lijn wordt verspreid. Omdat in het lijnmanagement de besluitvorming plaatsvindt, is dit een geloofwaardiger kanaal dan de staf. Bovendien wordt de direct leidinggevende als ‘key communicator’ gezien (Klein, 1996, p. 35). Medewerkers verwachten belangrijke informatie van hun direct leidinggevende te horen. Direct leidinggevenden staan het dichtst bij de medewerkers en kunnen het principe van face-to-face communicatie en redundancy dan ook uitoefenen. Tot slot stelt Klein (1996) dat persoonlijk relevante informatie beter wordt onthouden dan algemene informatie. In deze paragraaf is besproken wat effectieve communicatie is. Het is echter nog de vraag hoe communicatie zich in de praktijk ontwikkelt, en hoe dit ontvangen wordt, ofwel hoe het zenden van en ontvangen van communicatie verloopt, hetgeen de essentie van communicatie is volgens de definitie van Koeleman (2003). Communicatie ligt ten grondslag aan betekenisvorming en betekenisgeving (Gioia & Chittipeddi, 1991). Hieronder zal dieper worden ingegaan op deze processen. Ook wordt stilgestaan bij de actoren die betrokken zijn bij communicatie, en de wisselwerking tussen deze actoren.

2.3 De rol van de direct leidinggevende & betekenisvorming en betekenisgeving 2.3.1 Betekenisvorming Een geplande verandering, ofwel transformatie van een organisatie, probeert een fundamentele verandering teweeg te brengen in de wijze waarop alle leden en groepen in de organisatie ervaren, denken, en zich gedragen (Kilmann & Covin, 1988, in Poole et al. 1989, p. 273). Voor het management van een organisatie is het vaak duidelijk wat de doelstellingen en visie voor de toekomst is. Voor medewerkers die verder van het management af staan is vaak minder inzichtelijk hoe de toekomst van de organisatie eruit ziet (Armstrong & Stassen, 1994). Het is daarom van belang dat het management tot acties overgaat gericht op betekenisgeving zodat medewerkers tot een goede betekenisvorming kunnen komen (Gioa & Chittipeddi, 1991). Poole, Gioia & Gray (1989) benadrukken hierbij dat het management effectieve veranderingen tot stand kan brengen door de ‘meaning systems and frameworks of understanding’ van de werknemers te transformeren en zo te zorgen voor een gewijzigde compositie van overtuigingen, waarden en acties (p. 271). Schema’s zijn kennisstructuren waarin mensen hun individuele overtuigingen, waarden en betekenissen organiseren (Poole et al., 1989). Schema’s vormen een cognitieve basis van waaruit mensen informatie en gebeurtenissen begrijpen en hierop kunnen reageren, en liggen dan ook ten grondslag aan ‘organizational sensemaking’. Organisatieschema’s functioneren als een raamwerk waartegen leden van een organisatie ervaringen af zetten en zo kunnen vaststellen wat deze betekenen. Een verandering is een ambigue gebeurtenis en kan voor verwarring en bedreiging zorgen (Maitlis & Sonenshein, 2010). Vooral in het geval van reorganisaties waarbij baanonzekerheid een rol speelt kan dit leiden tot negatieve psychologische reacties zoals onzekerheid

17

en stress (Bordia et al., 2004). De ervaring van negatieve emoties activeert betekenisgeving en kan leiden tot een negatieve interpretatie van de situatie (Maitlis & Sonenshein, 2010). Dit kan weer een defensieve afwachtende houding ten aanzien van de veranderingen ten gevolg hebben (Mishra & Spreizer, 1998).

2.3.2 De rol van de direct leidinggevende – betekenisgeving De direct leidinggevende heeft een belangrijke rol in het beïnvloeden van de hierboven besproken processen van betekenisvorming en emoties. Zoals in paragraaf 2.2.3 al is besproken, is het voor medewerkers van belang om te weten wat de verandering voor hun persoonlijk betekent. Het is volgens Young & Post de taak van de lijnmanager om dit duidelijk te maken aan de medewerkers, omdat deze het dichtst bij hen staat. Floyd & Wooldridge (1992) stellen in hun typering van middenmanagers dat middenmanagers ‘linking pins’ (p. 154) zijn en zowel naar boven als naar beneden invloed uitoefenen. Enerzijds oefenen zij invloed uit op het hogere management door informatie van de werkvloer te signaleren. Dit beschrijven de auteurs als ‘synthesizing’ van informatie waarbij zij een subjectieve interpretatie van hetgeen op de werkvloer gebeurt doorspelen naar het hoger management. Daarnaast is het de taak van middenmanagers om de implementatie van de organisatiestrategie naar beneden toe te faciliteren (Floyd & Wooldridge, 1992). Ford, Ford & D’Amelio (2008) merken op dat wanneer ‘change agents’ de communicatie-actiess van de ontvangers van verandering niet serieus nemen, ontvangers van verandering de indruk kunnen krijgen dat de change agents weerstand tonen tegen de verandering (p. 367). Direct leidinggevenden zouden er juist voor kunnen kiezen om op basis van de vragen en klachten die zij van hun medewerkers ontvangen tot betekenisvorming over te gaan. Door bewust te luisteren naar de opmerkingen van medewerkers kunnen deze gebruikt worden om de verandering te verfijnen waardoor deze meer succesvol wordt. Hier blijkt dus weer de rol als ‘synthesizer’ van informatie, om hiermee het hoger management te adviseren het beleid aan te passen. Om open te staan voor deze waardevolle informatie van de werknemers, is het belangrijk dat de leidinggevende zich zodanig opstelt dat de agent-client relatie behouden en verbeterd wordt (Ford et al., 2008). Het opvangen van signalen van de werkvloer is ook relevant wanneer er tijdens een verandering veel geruchten bestaan. Geruchten ontstaan vaak tijdens de anticipatie fase van verandering waarin medewerkers de situatie proberen te duiden (Isabella, 1990). Deze auteur ziet het dan als de rol van de direct leidinggevende om de onzekerheid onder de werknemers te reduceren door de roddels te herstellen. In de tweede fase wordt een beeld van de werkelijkheid geconstrueerd gebaseerd op eerdere ervaringen van gelijkesoortige gebeurtenissen, ofwel het organisatieschema. Ook hier dient de direct leidinggevende verschillende interpretaties onder medewerkers te identificeren en vervolgens over de waarschijnlijkheid en wenselijk van deze interpretaties te communiceren (Isabella, 1990).

18

Huy (2002) benadrukt het belang van het managen van emoties door het middenmanagement, een activiteit die hij beschrijft als ‘emotional balancing’. Door één op één gesprekken te voeren met medewerkers bij wie emoties hoog oplopen, of het stilstaan bij emoties in een groepsgesprek wanneer de onrust onder alle medewerkers groot is kan de direct leidinggevende aandacht besteden aan persoonlijke zorgen en gevoelens als gevolg van de veranderingen. Zijn onderzoek toont aan dat dit leidt tot meer rust bij de medewerkers waardoor zij zich beter kunnen concentreren op dagelijkse werkzaamheden en mensen beter in staat zijn zich aan te passen aan de veranderingen. De direct leidinggevende is de persoon die dit het best kan doen omdat hij/ zij het dichtst bij de medewerkers staat. Verschillende emotionele reacties, behoeftes en coping gedragingen dienen te worden gesignaleerd en aandacht aan worden besteed. Wanneer managers een hoge ‘emotionele intelligentie’ hebben, zijn zij hier het best toe in staat. In geval van een reorganisatie is het waarschijnlijk dat negatieve emoties overheersen. Huy (2002) oppert dat naast het reduceren van deze negatieve emoties, de leidinggevende ook moet zorgen voor een stimulans van positieve emoties en gedragingen. Het gaat hierbij om het motiveren van medewerkers om hun werk te doen, maar ook – in het geval van een reorganisatie – om het stimuleren van medewerkers op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Hierbij dient de leidinggevende als rolmodel op te treden. In lijn met wat Huy (2002) beschrijft als emotionele intelligentie, toont het onderzoek van Rouleau (2005) aan dat managers bij het geven van betekenis gebruik maken van de impliciete kennis die zij hebben over sociale structuren. Het onderzoek staat stil bij het feit dat verschillende ervaringen met sociale structuren zorgt voor individuele verschillen in het functioneren (Rouleau, 2005). Rouleau & Balogun (2011) beamen dat kennis van socioculturele systemen het mogelijk maakt de boodschap aan te passen aan de ontvanger.

2.3.3 Betekenisvorming onder direct leidinggevenden Tot nu toe is beschreven dat direct leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het beïnvloeden van betekenisvorming onder medewerkers. Young & Post (1993) suggereren dat de lijnmanager de gewenste bron van informatie is. Daarom is het belangrijk dat het hoger managent ‘local buy-in’ heeft, wat inhoudt dat lagere managers achter de verandering staan zodat zij de veranderboodschap en nieuwe visie goed kunnen doorcommuniceren. Om dit te kunnen doen is een duidelijk plan nodig dat geschikte niveaus van management verantwoordelijk houdt voor specifieke aandelen in de communicatie missie (Young & Post, 1993). Om deze rol als betekenisgever goed uit te kunnen oefenen is echter van essentieel belang dat direct leidinggevenden zelf tot een goede betekenisvorming kunnen komen (Balogun, 2003). Dit is niet een vanzelfsprekend gegeven. Direct leidinggevenden, die zich bewegen tussen het hoger management en de werkvloer, bevinden zich vaak in verwarrende situaties, waarin zij te maken krijgen met meerdere en soms tegenstrijdige boodschappen (Balogun, 2003; Stensaker et al., 2008). Het is daarom van belang dat direct leidinggevenden voldoende ondersteuning van het hoger management ontvangen om hen in staat te stellen de verandering te begrijpen (Balogun, 19

2003). Ook oppert deze auteur dat managers de tijd en ruimte moeten krijgen om aandacht te besteden aan de veranderingen naast de reguliere dagelijkse werkzaamheden. Maitlis & Lawrence (2007) beweren dat of een leidinggevende in staat is om tot betekenisgeving over te gaan afhangt van de routines, praktijken en structuren van de organisatie die betekenisgeving kunnen hinderen of faciliteren. Betekenisgeving door de middenmanager kan volgens hen bemoeilijkt worden wanneer er sprake is van een complexe situatie. Dit vergt namelijk veel tijd om tot begrip te komen waardoor de stap richting betekenisgeving niet makkelijk gemaakt kan worden. Vaak ontvangen leidinggevenden veel geschreven documenten betreffende het wat, waarom en hoe omtrent de verandering (Stensaker et al., 2008). Uit het onderzoek van deze auteurs bleek dat geschreven materiaal de betekenisvorming niet faciliteerde. In plaats daarvan hadden leidinggevenden ervaringen van frustratie en waren boos dat zij niet genoeg informatie en steun ontvingen om de veranderingen door te kunnen voeren (Stensaker et al., 2008). Hoe informatie en planningen gebruikt worden hangt tevens af van wie deze documentatie maakt, en door wie deze gebruikt dient te worden. Zo bleek uit dit onderzoek dat lijnmanagers niet snel geneigd zijn een rapport te raadplegen die is opgesteld door stafleden (Stensaker et al., 2008). De auteurs concluderen dat documenten niet fungeren als een ‘sensegiving device’ (p. 179) en dat bemiddelings- en onderhandelings- activiteiten meer gelegenheid geven voor betekenisvorming. Balogun (2003) beaamt dat mogelijkheden om in gesprek te gaan met andere middenmanagers betekenisvorming stimuleert en eenduidige betekenisgeving richting de medewerker faciliteert. Ook de informele communicatieprocessen tussen middenmanagers en hun eigen leidinggevenden zijn van belang om interpretaties te sturen (Balogun, 2003). Daarom dient het hoger management volgens Balogun (2006) gesprekken over de verandering te stimuleren (laterale communicatie) en zelf aan dit betekenisvormingsproces deel te nemen om de betekenisvorming te sturen (verticale communicatie). Het is van belang betrokken te zijn bij de ontwikkeling van interpretaties. Dit geeft inzicht in hoe en waarom deze interpretaties ontwikkelen en maakt het mogelijk gepaste acties te ondernemen om de betekenisvorming te vormen (Balogun & Johnson, 2004). Betekenisvorming wordt volgens Stensaker en collega’s (2008) ook bevordert door participatie bij het veranderproces. Het zorgt voor beter inzicht in de veranderingen en waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Andere studies hebben daarnaast uitgewezen dat participatie zorgt voor hogere motivatie, en groter draagvlak (Oreg et al., 2011). Mailtis en Sonenshein (2010) beweren dat toewijding aan de verandering de begripsvorming bevordert. Ook Huy (2002) toont aan dat wanneer middenmanagers emotioneel betrokken zijn bij de verandering, zij zich volledig inzetten om de verandering te ondersteunen. Dit heeft raakvlakken met de overtuiging van Young & Post (1997) dat middenmanagers achter de verandering moeten staan zodat zij de boodschap goed door kunnen communiceren.

20

3

Methoden

3.1 Casebeschrijving In deze paragraaf wordt de context van PostNL beschreven, waarna dieper wordt ingegaan op de aanpak van huidige reorganisatie en de positie die de afdeling Verandermanagement hierin inneemt.

3.1.1 Masterplannen III - Het Marktgericht Bedrijfsmodel PostNL staat op het moment onder grote druk. Het bedrijf kent haar oorsprong als overheidsbedrijf waarin ze opereerde als marktleider (monopoliepositie) met ongekende groei. De privatisering heeft van PostNL echter een competitieve organisatie gemaakt. Daarbij komt ook een veranderende postmarkt. Door de digitalisering neemt de post aanzienlijk af. Gezien deze ontwikkelingen zijn reorganisaties het bedrijf niet vreemd. Om de toekomst van het bedrijf te kunnen garanderen zijn nu flinke maatregelen nodig. Het management is vanaf 2010 gestart met de uitrol van het zogenoemde ‘Masterplan III’. Dit masterplan wordt ook wel ‘SURF’ genoemd, wat staat voor Samen, Uniek, Resultaat en Flexibel. Het masterplan heeft als doel het neerzetten van een vernieuwde organisatie met een andere commerciële en logistieke structuur. Het marktgericht bedrijfsmodel gaat over ‘de nieuwe weg van de brief’ die ervoor moet zorgen dat het bedrijf zich kan aanpassen aan de dalende postvolumes hetgeen de continuïteit van het bedrijf poogt te waarborgen. Veel processen worden hierbij gecentraliseerd en werkzaamheden worden verdeeld onder meer verschillende functiegroepen. Dit betekent dat er meer behoefte is aan lager betaalde arbeid. Tevens leidt dit nieuwe bedrijfsmodel tot een deeltijdorganisatie. Dit betekent dat medewerkers hun banen (gedeeltelijk) zullen verliezen. Voor de keten sorteren heeft deze reorganisatie geleid tot een reductie van ongeveer 400 voltijd taken, veroorzaakt door een inkrimping van het werkpakket met 28,7 procent (OR Productie Jaarverslag 2011, 2012). Taken zijn tevens verplaatst naar andere bedrijfsonderdelen en de werktijden zijn veranderd. Eind 2013 moet deze nieuwe logistieke en commerciële structuur volledig operationeel zijn. PostNL is bekend met reorganisaties maar de omvang van huidige veranderingen is veel groter en ook het tempo van veranderen ligt hoger (Rapportage Aanpak PSA, 2011). PostNL is afhankelijk van het verkrijgen van ontslagvergunningen. Daarom worden de spelregels van het plaatsingsproces strikt nageleefd. Dit betekent onder andere dat er een afspiegeling van het werknemersbestand wordt gemaakt waarna medewerkers ingedeeld worden in leeftijdclusters. In elk leeftijdcluster dienen de medewerkers met de langste contractduur (diegenen met de beste ‘rangnummers’) als eerst een werkpakket aangeboden te krijgen. Het aanbieden van nieuwe werkpakketten gaat op basis van contracturen, waardoor minder rekening gehouden kan worden met capaciteiten van medewerkers. Door de aanwezigheid van deze strenge regels wordt er niet meer gekeken naar de individuele voorkeuren van medewerkers. Tijdens vorige reorganisaties was hier wel

21

sprake van, waarbij medewerkers voorkeur voor werktijden en diensten konden doorgeven. De zogenoemde regelruimte van medewerkers is in deze reorganisatie dus afgenomen. In tegenstelling tot eerdere reorganisaties waarin PostNL rekening kon houden met de wensen en persoonlijke situatie van de individuele werknemer, dient de werknemer nu zijn/haar privéleven aan te passen op werkaanbod. Dit komt hard aan bij de medewerker, ook gezien de geschiedenis van PostNL als trouwe werkgever. Specifieke regels gelden als het gaat om het weigeren van een werkpakket. Medewerkers kunnen op verschillende gronden een aanbod redelijk weigeren. Bij onredelijke weigering komen medewerkers niet in aanmerking voor het sociaal plan, waarbij zij onder andere een uitkering einde dienstverband ontvangen. Een ander deel van het sociaal plan betreft de diensten van ‘Mobility’ die de medewerker helpt intern of extern een nieuwe baan te vinden. Omdat het om een grootschalige reorganisatie gaat waarbij veel medewerkers contracturen zullen verliezen heeft PostNL in samenwerking met een externe partij het Banenbedrijf opgezet. Dit is een initiatief om medewerkers naar ander werk buiten PostNL te begeleiden.

3.1.2 Aanpak reorganisatie sorteren 2012 In 2010 en 2011 zijn er twee onderzoeken gedaan naar de psychosociale arbeidsbelasting van de productiemedewerkers. In Bijlage IV worden deze onderzoeken, uitkomsten, en uitgevoerde verbeterinitiatieven besproken. De hieruit voortkomende aanbevelingen zijn meegenomen bij de reorganisatie van 2012, die in oktober 2011 van start ging met communicatie. Om medewerkers duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie te kunnen verschaffen is er gekozen voor een nieuwe besturingsstructuur van de business unit Productie; een lijngestuurde organisatie waarin het lijnmanagement

verantwoordelijk

is,

met

de

juiste

ondersteuning

vanuit

de

afdeling

Verandermanagement (staf). Dit zou moeten leiden tot een beheerste personele migratie. Concreet zijn er twee aanpassingen geweest voor het besturen van deze reorganisatie ten opzichte van voorgaanden. Op de eerste plek wordt de functie van de sponsoren van elke keten bekleed door een area directeur. Op deze manier is het lijnmanagement vertegenwoordigd in de SURF board en bepalen zij mede het beleid. Voorheen werd het beleid op centraal niveau bepaald en overgeheveld aan de area directeuren wiens taak het was het beleid in de lijn te implementeren. De tweede aanpassing is te vinden in de rol van de decentrale (in area) projectleider. Deze wordt bekleed door de ketenmanager, en functioneel ingevuld door de plaatsvervangend ketenmanager. Zijn rol is verstevigd. Bij voorgaande reorganisaties werd de uitvoering van het beleid aan de area overgelaten, waarbij decentrale projectleiders veel vrijheid kregen. Omdat regels op het hoofdkantoor nog wel eens wijzigden werden decentrale projectleiders wel eens teruggeroepen, hetgeen zij ervoeren als een belemmering in het vrij kunnen uitoefenen van hun rol. Bij de huidige reorganisatie heeft PostNL het ontslagbesluit van het UWV aangehouden en de strakke spelregels duidelijk gedeeld met alle areas. Hierbij werden de decentrale projectleiders sterk ondersteund door de centrale projectleiders van onder andere de afdeling 22

Verandermanagement. Dit gaf de decentrale projectleiders een helder kader waardoor zij beter en zelfstandiger konden handelen. Tevens zorgen deze duidelijke regels voor een uniforme uitvoering in elke area, hetgeen onrust over de sorteercentra heen voorkomt.

De afdeling HR&O Verandermanagement heeft een belangrijke rol gespeeld in het realiseren van duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie. De missie en visie van de afdeling Verandermanagement, zoals opgenomen in het jaarplan 2012, luidt “Vanuit Human Captital realiseren van het Marktgericht Bedrijfsmodel met als kernwaarden ‘gedreven, vindingrijk, dichtbij’, door het succesvol ontwikkelen en implementeren van het HR migratieplan” (Manager HR&O VM, februari 2012). In figuur 3.1 is de structuur van de afdeling Verandermanagement te zien. Op het hoofdkantoor wordt voor elke keten de personele migratie uitgedacht waarvan de processen worden verwerkt in draaiboeken. Deze worden samen met instructies en communicatiemiddelen uitgezet naar de expertteams van HR&O Verandermanagement in de areas. Zij zien lokaal toe op de uitvoering van het beleid.

Fig. 3.1: Overzicht structuur en taken afdeling Verandermanagement Uit: Presentatie ‘Overleg Verandermanagement HR&O’ (2011) ZW, Zuid-West; ZO, Zuid-Oost; C, Centrum; NO, Noord-Oost; NW, Noord-West (areas) De doelstellingen van de afdeling zijn hierbij de regels van het ontslagbesluit van het UVW zo maximaal mogelijk te volgen en medewerkers op een transparante en eenduidige wijze geleiden van A naar B. Tevens is de afdeling ervoor verantwoordelijk de personele migratie in de praktijk uitvoerbaar te houden hetgeen bereikt wordt door planning, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, instructie en begeleiding voor HR teams en lijnmanagement en het verzorgen van de ‘HR toolbox’. Deze toolbox bevat communicatiemiddelen, procesbeschrijvingen, opleidingen en de plaatsingstool. Daarbij stuurt de

23

afdeling op verbindend leiderschap ten behoeve van betrokkenheid bij de migratie. Tot slot stuurt Verandermanagement samen met de afdeling Communicatie op de beleving van de personele migratie. De ondernomen communicatie-actiess worden nader toegelicht in het resultatenhoofdstuk en bijlage V. Voor een verder overzicht van de projectstructuur wordt verwezen naar bijlage II, III en IV. In dit onderzoek is getoetst in hoeverre de afdeling Verandermanagement haar doelen heeft bereikt. Medewerkers en diens direct leidinggevende zijn gevraagd naar hun ervaringen van de recentelijk geïmplementeerde reorganisatie binnen de keten sorteren.

3.2 Onderzoeksontwerp Dit onderzoek betreft een kwalitatieve casestudy. Hierbij probeert de onderzoeker om een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijke begrensde objecten of processen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Door middel van kwalitatief onderzoek kan in deze studie vanuit een interpretatieve epistemologische perspectief gekeken worden naar de betekenis die respondenten geven aan het te onderzoeken onderwerp (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Meer specifiek gaat het hier om een evaluatieonderzoek, namelijk of het proces van de reorganisatie goed is uitgevoerd (Verschuren & Doorewaard, 2007). Naast het evaluatieve doel, bevat dit onderzoek tevens een exploratieve component. Verkend wordt namelijk welke procesfactoren voor medewerkers van belang zijn tijdens een reorganisatie om tot een positieve evalutatie te komen, en voor direct leidinggevenden om op de beleving van deze PSA voorspellers te sturen. Robson (2002) definieert een case study als “a strategy for doing research which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence.” (p. 178). Deze redenering volgend is een case study in dit geval interessant omdat het mogelijk is te toetsen hoe verandering wordt doorgevoerd in een zeer specifieke setting. De context waarin het bedrijf zich begeeft is namelijk zeer dynamisch. Daarnaast betreft de content van de verandering een reorganisatie met inkrimping. Ook Eisenhardt (1989) benadrukt de geschiktheid van een casestudy voor het verkrijgen van begrip in de dynamieken die in een bepaalde setting spelen. Omdat data zal worden verzameld op twee verschillende sorteercentra van PostNL is het onderzoeksontwerp nader te specificeren tot een multiple casestudy (Yin, 2009). Alhoewel het beleid centraal besloten wordt, maakt elk sorteercentrum lokaal weer iets andere keuzes om het beleid door te voeren. Door de gekozen aanpak kunnen eventuele verschillen en overeenkomsten tussen de twee sorteercentra met elkaar vergeleken worden.

24

3.3 Methoden van dataverzameling 3.3.1 Onderzoekspopulatie en respondenten De onderzoekspopulatie bestaat uit de productiemedewerkers van de keten sorteren, en diens direct leidinggevenden. De keuze voor productiemedewerkers komt voort uit de wens te achterhalen hoe medewerkers de reorganisatie hebben ervaren, met een focus op de communicatie door hun direct leidinggevenden, intern productieteamleiders genoemd. Productieteamleiders zijn geselecteerd vanwege hun vermeende essentiële rol in het doorvoeren van veranderingen (Balogun, 2003). Om inzicht te krijgen in hoe zij communicatie-actie van het hoger management interpreteren en doorvertalen naar hun medewerkers is het van belang hen hierover te bevragen. PostNL beschikt over 6 sorteercentra; de productielocaties waar de post wordt gesorteerd. Het sorteerproces bestaat uit verschillende subprocessen, welke clusters worden genoemd. Twee clusters zijn als gevolg van de reorganisatie overgeheveld naar een andere keten. Medewerkers die ten tijde van het onderzoek op één van deze twee clusters (cluster ‘handbedrijf’) werkzaam waren zijn niet geïncludeerd, omdat zij ten tijde van het onderzoek niet meer op het sorteercentrum werkzaam waren. Medewerkers van het andere cluster (‘SOSMA’) zijn wel meegenomen in het onderzoek, aangezien zij ten tijde van het onderzoek nog gestationeerd waren op het sorteercentrum. Hoofdkantoor Directeur BU Productie SURF board Projectteam sorteren (integraal team waaronder HR&O verandermanagement) o.l.v. implementatie manager Sorteren Document analyse

Area Zuid-West, 1 area directeur verant woordelijk voor alle ketens

Area Centrum, 1 area directeur verant woordelijk voor alle ketens

Sorteercentrum Rotterdam o.l.v. Ketenmanager Sorteren + plaatsvervangend manager = decentrale projectleider reorganisatie Oriënterend gesprek + Documentanalyse

Sorteercentrum Nieuwegein o.l.v. Ketenmanager Sorteren + plaatsvervangend manager = decentrale projectleider reorganisatie Oriënterend gesprek + Documentanalyse

Bedrijfsleiders x 6

Bedrijfsleiders x 6

Productieteamleiders x ca. 20  7 Interviews Productiemedewerkers x 365  5 Interviews

Productieteamleiders x ca. 20  5 Interviews Productiemedewerkers x 430  5 Interviews

Fig. 3.2: Overzicht dataverzameling

25

In totaal zijn 22 interviews afgenomen. Per sorteercentrum zijn vijf productiemedewerkers geïnterviewd. Hierbij is gepoogd een zo divers mogelijke groep medewerkers te selecteren m.b.t. leeftijd, geslacht, cultuur, en aantal dienstjaren. Dit is van belang omdat het waarschijnlijk is dat verschillende mensen verschillende behoeften hebben in een reorganisatie. Er is dus sprake van purposive sampling omdat gezocht wordt naar visies van verschillende mensen (Saunders et al., 2009). Het doel was deze medewerkers in overleg met de ketenmanager van elk sorteercentrum te selecteren. Uiteindelijk is niet de gewenste diversiteit aan medewerkers behaald doordat er meer sprake is geweest van convenience sampling (Saunders et al., 2009). Selectie van productiemedewerkers is namelijk voltooid door de geselecteerde productieteamleiders. Daarnaast was convenience sampling in de praktijk meer voor de hand liggend omdat niet alle medewerkers op het moment dat de onderzoeker aanwezig was, dienst hadden. Dit heeft als resultaat dat in drie gevallen, de productieteamleider een medewerker heeft aangewezen waar de samenwerking intensiever mee was, aangezien de betreffende medewerker een rol als ‘praktijkbegeleider’ aannam. In deze positie krijgt een ervaren medewerker meer verantwoordelijkheden voor het proces, en staat op deze manier tussen de productiemedewerker en de productieteamleider in. Het gaat om medewerkers MR1, MR3 en MN5. Medewerker MN5 heeft zelfs vanaf november 2011 een productieteamleider vervangen. Ook MR3 nam regelmatig diensten van de productieteamleider over. Hier is rekening mee gehouden tijdens het interview en in de analyse. Sommige uitspraken van deze praktijkbegeleiders zijn behandeld als zijnde uitspraken van een productieteamleider. Er zijn drie productieteamleiders waarvan geen medewerker is geïnterviewd en er is één medewerker waarvan de productieteamleider niet in het onderzoek is opgenomen. De sorteermederkers in Rotterdam waren gemiddeld 26,4 jaar werkzaam bij PostNL. Vier medewerkers hebben hun volledige contracturen behouden en één medewerker is 7 contracturen verloren. De sorteermedewerkers in Nieuwegein waren gemiddeld 16,6 jaar werkzaam bij PostNL. Vier medewerkers hebben hun volledige contracturen behouden en één medewerker is 3 contracturen verloren. Op elk sorteercentrum zijn circa 20 productieteamleiders werkzaam. Omdat de focus voornamelijk ligt op de rol van de direct leidinggevende in de reorganisatie, was het streven om van elk sorteercentrum iets meer productieteamleiders dan medewerkers te selecteren. Ook deze zijn in samenspraak met de ketenmanager van het betreffende sorteercentrum geselecteerd. Het streven van zeven productieteamleiders per sorteercentrum is op sorteercentrum Nieuwegein niet gerealiseerd omdat er ten tijde van het onderzoek niet meer productieteamleiders beschikbaar waren. In plaats van zeven zijn er daar vijf productieteamleiders geïnterviewd. Alle interviews zijn afgenomen op het sorteercentrum. De productieteamleiders in Rotterdam waren gemiddeld 20,6 jaar werkzaam bij PostNL, en 12,3 jaar in de functie van prodcutieteamleider. In Nieuwegein waren de productieteamleiders gemiddeld 25,4

jaar werkzaam

bij PostNL, waarvan 17,4

jaar als

productieteamleider. Alle productieteamleiders hebben hun contracturen behouden.

26

3.3.2 Dataverzameling en operationalisatie Gezien het onderzoeksontwerp ligt de nadruk op het achterhalen van betekenissen die respondenten aan bepaalde gebeurtenissen toekennen. Daarom is enkel gebruik gemaakt van kwalitatieve methoden van dataverzameling. Er zijn verschillende methoden gehanteerd; document analyse, aangevuld met open interviews, analyse van self report en semigestructureerde interviews. Deze drie methoden van dataverzameling zijn gecombineerd om zo informatie te kunnen vergelijken die op verschillende manieren verkregen werd. Dit wordt methode triangulatie genoemd en versterkt de validiteit van het onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). Hieronder worden de drie methoden nader toegelicht. Een andere manier om de kwaliteit van de data te verhogen, is door deze te beschrijven middels een ‘thick description’ (Lincoln & Guba, 1990). Dit is gedaan bij de beschrijving van zowel de context als de respondenten. Het geven van een thick description is essentieel voor het begrijpen van de situatie.  Interne documenten, aangevuld met open interviews Om voorafgaande aan de interviews een goed inzicht te krijgen in het proces waarmee de reorganisatie is uitgevoerd, zijn interne documenten bestudeerd. Voornamelijk is hierbij gekeken naar welke communicatie- en informatieacties het bedrijf heeft ondernomen om haar medewerkers mee te nemen in de reorganisatie. Dit zorgt voor een beantwoording van deelvraag twee. Nadat de intenties van het hoger management achter de reorganisatie via deze documentanalyse zijn achterhaald hebben twee oriënterende gesprekken plaatsgevonden om de uitvoering van de communicatie-actie nader te onderzoeken. Deze gesprekken hadden de vorm van een open interview en werden gehouden met twee leden uit het implementatieteam, waaronder de decentrale projectcoördinator, welke vervuld werd door de plaatsvervangend ketenmanager, en een bedrijfsleider.  Self report medewerkers Via het ‘contactpersonennetwerk’ is al veel data onder productiemedewerkers opgehaald. Het contactpersonennetwerk is een initiatief van de Ondernemingsraad (OR) waarbij de OR elke maand een aantal vragen uitzet onder contactpersonen (productiemedewerkers) op de werkvloer. Deze vragen zijn gericht op waar medewerkers tevreden over zijn, en waarover niet. Deze contactpersonen vragen hun collega’s vervolgens antwoord te geven op de vragen. Op deze manier komen reacties van medewerkers terecht bij de ondernemingsraad. In de aanloop naar en tijdens de reorganisatie (oktober 2011 – april 2012) zijn er veel opmerkingen gemaakt over de reorganisatie. Per sorteercentrum is er zo al een globaal beeld van wat er speelt onder de medewerkers en waar medewerkers tijdens een reorganisatie behoefte aan hebben. Van deze data is een content analyse gemaakt (zie bijlage VI). Hieruit is een globaal beeld van hoe medewerkers de reorganisatie hebben ervaren ontstaan, en heeft inzicht geboden in wat in de interviews nog aan bod diende te komen.

27

 Interviews: medewerkers en productieteamleiders Bij beide onderzoekspopulaties is gebruik gemaakt van semigestructureerde diepte interviews. Een diepte interview biedt de respondent de gelegenheid om gevoelens, interpretaties en zienswijzen vrij te delen (Hermanowicz, 2002). De interviews met productiemedewerkers waren meer gestructureerd, waardoor meer gestuurd kon worden. De content analyse van het contactpersonennetwerk heeft de meest voorkomende thema’s inzichtelijk gemaakt. Met deze thema’s als uitgangspunt zijn de interviews met de productiemedewerkers gehouden. Op deze manier kon de reeds opgehaalde data geverifieerd en aangevuld worden. Ook gaf het de medewerkers de ruimte om opmerkingen verder toe te lichten. Dit verhoogt de interne en externe validiteit (Verschuren en Doorewaard, 2007). Communicatie over de reorganisatie staat hierin centraal. Specifiek is dieper ingegaan op de rol die de middenmanager speelde tijdens de reorganisatie, omdat dit in de data verworven via het contactpersonennetwerk nog weinig expliciet uitgevraagd was. Een andere reden waarom is gekozen om ook met productiemedewerkers interviews te houden, is vanwege het feit dat data verkregen middels diepte interviews moeilijk is te vergelijken met data verkregen door self-report (Bryman, 2003). Daarnaast maakte het houden van interviews het mogelijk om de specifieke ervaringen te horen van productiemedewerkers die ten tijde van de reorganisatie onder leiding van de productieteamleider vielen die opgenomen zijn in dit onderzoek. Op deze manier kon een verband worden gelegd tussen wat de productieteamleider voor acties onderneemt, en hoe de medewerker deze ervaart. Nog weinig was bekend van hoe de direct leidinggevenden de reorganisatie hebben ervaren, en hoe zij zich hierin opstellen. Daarom zijn deze interviews wat diepgaander en hebben deze meer tijd in beslag genomen. In Bijlage VII zijn de interview topics te vinden die gehanteerd zijn tijdens de interviews. Deze topics worden ook wel ‘sensitizing concepts’ genoemd; concepten waar de onderzoeker gevoelig voor is en waarop hij zijn vragen gebaseerd (Verschuren & Doorewaard, 2007). Het is van belang voldoende informatie over deze a priori vastgestelde concepten van de respondent te verkrijgen (Eisenhardt, 1989). Echter, Van Maanen (1979) stelt dat teveel theoretische concepten ervoor kunnen zorgen dat onderzoekers het risico lopen dat de feiten die uit het onderzoek voortkomen zo gedraaid zijn zodat ze aansluiten bij de voorgenomen theorie. Daarom is er voor gekozen om een aantal hoofdvragen te op te stellen, die open aan de respondent zijn voorgelegd. Door een open vraag te stellen wordt er geen poging gedaan om de respondent te manipuleren, en enkel antwoord te geven die bij de theorie past. Hiermee wordt juist een puur antwoord van de respondent verkregen. Het is dus van belang de respondenten de ruimte te geven om hun verhaal te vertellen (Piore, 2006). Om voldoende diepgaande informatie te achterhalen is gebruik gemaakt van subvragen die het mogelijk maken nader in te zoemen op zaken die relevant zijn voor de op theorie gebaseerde sensitizing concepts. Ook is gebruik gemaakt van de doorvraag tactiek. Om uitspraken van respondenten te verifiëren zijn deze tijdens het interviews regelmatig herhaald ter controle. Voor aanvang hebben alle respondenten een toestemmingsverklaring ondertekend waarin door de onderzoeker akkoord gaf vertrouwelijk en anoniem met de gegenereerde

28

data om te springen. Dit stelde de respondent in staat om zo vrij mogelijk te praten. Bij het beschrijven van de data zijn alle namen vervangen door functietitel. Daarnaast zijn alle personen als ‘hij’ omschreven, om de anonimiteit verder te waarborgen.

3.4 Analysestrategie De interviews zijn letterlijk uitgeschreven. Vervolgens zijn de uitgeschreven gesprekken doorgelezen met als doel overkoepelende patronen te herkennen (Yin, 2009). Deze patronen komen overeen met de interviewtopics. Binnen deze patronen zijn specifieke codes toegekend aan tekstfragmenten, hetgeen ‘open coding’ heet. Op deze manier is het mogelijk verschillende verschijningsvormen van een fenomeen te labelen (Verschuren & Doorewaard, 2007). Hierbij zijn de variabelen die verwerkt zijn in interviews met leidinggevende alsook in die met de medewerkers met elkaar vergeleken. Bijvoorbeeld hoe de productieteamleider zijn/ haar rol ziet en welke gedragingen hij vertoont, en hoe de medewerker de rol van zijn/ haar productieteamleider ziet. Op deze manier kan de onderlinge samenhang van de variabelen in kaart gebracht worden. De data is verwerkt in een kwalitatieve datamatrix voor medewerkers (bijlage VIII) en productieteamleiders (bijlage IX). Vervolgens is de verkregen data van de twee verschillende sorteercentra met elkaar vergeleken. In het ene sorteercentrum zijn meer initiatieven geweest om PSA te verlagen. Daar is bijvoorbeeld een training geweest voor de direct leidinggevenden, over verschillende leiderschapsstijlen. Deze training zou de leidinggevenden kunnen hebben beïnvloed als het gaat om steun en vertrouwen bieden. Door een vergelijking met het andere sorteercentrum waar deze training niet heeft plaatsgevonden kunnen conclusies worden getrokken over de effectiviteit van de training. Afhankelijk van de resultaten kan dit leiden tot aanbevelingen voor de praktijk.

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit In de vorige paragrafen is al uitgelegd hoe de data op zo een betrouwbaar mogelijke manier verzameld is. Wat betreft de resultaten en conclusies kan gesteld worden dat deze enkel iets zeggen over de twee sorteercentra van PostNL waar de data is verzameld, en niet gegeneraliseerd kunnen worden naar organisatiewetenschappen in het algemeen (Yin, 2009; Baxter & Jack, 2008). Echter, in situaties met gelijke omstandigheden (content, context en proces) kunnen wel mogelijke gelijkenissen bestaan. De validiteit is wel hoog doordat gebruik is gemaakt van bronnen- en methodetriangulatie (Verschuren & Doorewaard, 2007). De betrouwbaarheid zou verhoogd kunnen worden door op meer dan twee sorteercentra data te verzamelen. De resultaten van de twee onderzochte sorteercentra representeren nu alle zes de sorteercentra, terwijl de context per sorteercentra kan verschillen, hetgeen ook bleek uit de twee onderzochte sorteercentra.

29

Wanneer het coderen door mensen wordt gedaan, is het belangrijk om de mate van gelijkheid tussen twee of meer codeerders vast te stellen. Dit dient te gebeuren omdat zonder deze check op betrouwbaarheid content analyse niet als valide beschouwd kan worden (Neuendorf, 2002). Een acceptabel niveau van intercoder reliability is belangrijk omdat het een validatie verschaft voor een codeerschema, hetgeen suggereert dat meerdere personen het codeerschema kunnen gebruiken als meetinstrument met gelijke resultaten. De intercoder reliability voor dit onderzoek werd achterhaald door één interview met een productieteamleider en één interview met een productiemedewerker te laten coderen door een collega-onderzoeker die onderzoek uitvoerde in een soortgelijke onderzoeksrichting. Geen significante verschillen tussen beide codeerders werden gevonden.

30

4

Resultaten In dit hoofdstuk zal de verzamelde data weergegeven worden wat moet leiden tot beantwoording

van de deelvragen. Paragraaf 4.1 vormt een weergave van de document analyse betreffende de ondernomen communicatieactiess tijdens de reorganisatie. In paragraaf 4.2 en 4.3 worden de resultaten uit de interviews met productieteamleiders en productiemedewerkers per interviewtopic weergegeven. De medewerkers werkzaam in sorteercentrum Rotterdam en Nieuwegein hebben de aanduiding ‘MR’ en ‘MN’ respectievelijk, gevolgd door een cijfer. Naar productieteamleiders wordt verwezen als ‘LR’ en ‘LN’ respectievelijk, tevens gevolgd door een cijfer. De overeenkomende cijfers achter medewerkers en leidinggevenden geven aan dat de betreffende medewerker tijdens de reorganisatie onder leiding van de betreffende productieteamleider viel. In sorteercentrum Nieuwegein zijn twee productieteamleiders geïnterviewd die als duo werken, en zijn daarom aangeduid met nummer 2.1 en 2.2. Er zijn tevens twee medewerkers geïnterviewd die onder leiding van dit duo vielen, en zijn overeenkomstig genummerd. De drie leidinggevenden waarvan geen medewerker is geïnterviewd, en de medewerker waarvan de leidinggevende niet in het onderzoek is opgenomen zijn aangeduid met een asterisk (*). De in het blauw weergegeven tekst zijn opmerkingen en vragen van de interviewer.

4.1 Communicatie-acties gericht op verlagen PSA/ betekenisvorming onder direct leidinggevenden Voorafgaand en tijdens de reorganisatie zijn medewerkers geïnformeerd over het plaatsingsproces en ondersteund bij hun individuele keuzes door verschillende communicatie-actie met het doel medewerkers duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie te bieden. Het PSA onderzoek had immers aangetoond dat onvoldoende inzicht een stressor vormde. Het team Verandermanagement heeft in samenwerking met de afdeling Communicatie aandacht besteed aan deze acties, teneinde de PSA laag te houden. Een omschrijving van deze acties is te vinden in bijlage V. Een specifieke focus in dit onderzoek is hoe de direct leidinggevenden betrokken zijn in de communicatie rondom de reorganisatie, en de rol die van hen verwacht werd gedurende de reorganisatie. Deze paragraaf zal daarom stil staan bij die acties die erop gericht zijn de betekenisvorming van direct leidinggevenden te bevorderen.  Informatiebijeenkomst lijnmanagement Voordat het plaatsingsproces ten behoeve van de reorganisatie van start ging, is er in elke area een presentatie gehouden voor het eerste en tweede lijnmanagement. Hierin werden zij geïnformeerd over de aanpak van de reorganisatie 2012. Uitleg werd gegeven over de regels die het UVW voorschreef ten behoeve van het verkrijgen van ontslagvergunningen en bijbehorende invloed op uitvoering van de reorganisatie (spelregels, proces, verwachtingen). Het doel was om inzichtelijk te maken wat deze reorganisatie voor de medewerkers ging betekenen een hoe zij hierover geïnformeerd zouden gaan 31

worden. De presentatie eindigde met twee slides over de rol van de leidinggevende en wat zij tijdens de reorganisatie konden doen voor hun medewerkers. Tevens werd bij afsluiting van de presentatie behandeld dat bij gewenste extra ondersteuning vanuit het management en/of HR&O dit aangegeven kon worden bij de leidinggevende. Afhankelijk van de situatie zou dan worden bepaald in welke vorm dit plaats zou vinden. Opties hierbij waren een extra informatiebijeenkomst of een inloopspreekuur.  Groot MT In een groot Management Team (MT) overleg zijn naast derde en tweede lijnmanagers, ook de productieteamleiders aanwezig. Deze werden per area gehouden, en er werd dus lokaal ingevuld hoe er in deze overleggen met de productieteamleiders gecommuniceerd werd en in welke frequentie een groot MT georganiseerd werd.  Werkoverleg bedrijfsleider – productieteamleider Voor aanvang van elke dienst heeft de bedrijfsleider een overleg met alle productieteamleiders die tijdens die dienst leiding geven aan de verschillende processen. In dit overleg was er de gelegenheid om vragen te stellen over de reorganisatie, of voor de bedrijfsleider om mededelingen te doen betreffende de reorganisatie.  Training productieteamleiders Om productieteamleiders te ondersteunen in hun rol tijdens de reorganisatie, hebben de productieteamleiders in Rotterdam deelgenomen aan een workshop ‘situationeel leiderschap’. Deze workshop was gericht op het ontwikkelen van mensgericht leiderschap, een vorm van leiderschap waar meer behoefte aan bleek te zijn volgens de resultaten van het PSA onderzoek (zie Bijlage I). Eerder hebben productieteamleiders een tweedaagse training ‘Hoe hou je je staande in een veranderende organisatie’ gevolgd. In Nieuwegein heeft deze workshop en training niet plaatsgevonden.

4.2 Betekenisvorming productiemedewerkers 4.2.1 De Veranderboodschap Vragen over de veranderboodschap gingen met name in op de mate waarin de doelen van de verandering helder waren (goal clarity), of medewerkers inzicht hadden in de noodzaak van de verandering (discrepancy) en of zij de redenen die voor de verandering gegeven werden en de gekozen veranderaanpak gerechtvaardigd vonden (appropriateness). Op de meeste medewerkers is het doel van de reorganisatie en de redenen die hiervoor gegeven werden door het hoger management goed overgekomen. Medewerkers geven aan dat de reorganisatie nodig was vanwege dalende postvolumes door de concurrentie en digitalisering. Sommigen maken daarbij aanvullende opmerkingen dat er efficiënter en beter gewerkt moest gaan worden. Alhoewel het

32

management het doel van de reorganisatie kennelijk goed heeft verkondigd, konden een aantal medewerkers zich niet vinden in de redenen die hiervoor werden gegeven. Alle geïnterviewde medewerkers waren het eens met de groeiende concurrentie en digitalisering, maar dit leidde volgens sommige van hen niet tot een afname van de postvolumes, zo blijkt uit de volgende uitspraak: “Het is duidelijk voor ons, maar ik zie de post blijft toch, binnen hetzelfde! Dusja ik weet niet hoe dat ze het bekijken, minder post weet ik ook niet, maar als ik zelf zie, we zijn gewoon op tijd klaar, soms nog later.” (MN2.2)

Een andere medewerker zag dan

wel daling van de post, maar dit had volgens hem geen afname in werkzaamheden tot gevolg. “(…) natuurlijk het volume van de post, en dat merken wij elke dag. Maar dat vind ik, en ook veel andere mensen, smoesjes want werk hebben we hier zat. Met een hoog of met een laag volume van post. Dezelfde mensen werken.” (MN1).

Andere

medewerkers zagen wel dat de post afnam, en konden ook inzien dat het bedrijf daardoor mensen zou moeten ontslaan zoals blijkt uit de volgende uitspraak: “Forse afname van de post. En dat zie je ook. We hebben goede tijden gekend, maar nu slechte tijden en dat is nu overal zo.” (MR4)

en “Ja. Want je ziet echt wel een daling in de

poststroom. Kijk en als je ziet al wat je zelf al digitaal krijgt, ja dat kost banen dat is heel begrijpelijk.” (MR1).

Alhoewel sommige medewerkers zich wel konden vinden in het argument dat de post daalde, leidde dit argument niet tot begrip voor de reorganisatie, zo blijkt uit de volgende citaten. “Oh, omdat het postvolume minder is geworden. Dat is de reden. Maar ik vind niet dat je zomaar mensen er uit kunt gooien.” (MR5)

en “Ja, je

zag gewoon, ik heb toen bij de SMK gestaan en je zag gewoon dat de post steeds minder werd, jawel, je ziet het voor je ogen gebeuren, zo reëel moet je wel zijn. (…) maar ik vond de manier waarop wel een beetje met de botte bijl. De dure mensen eruit en goedkope mensen erin, nee dat vind ik niet netjes.” (MN2.1).

Een medewerker vond afname van de post geen

rechtvaardig argument omdat dit niet zorgde voor een afname in werk, daarbij geeft hij aan dat ook al zorgt dit voor minder werk, het bedrijf dit niet als excuus mag aangrijpen, en open en eerlijk moet zijn in de reden waarom medewerkers ontslagen worden, namelijk omdat zij te duur zijn. “Nouja als er nou echt… ík zie dat er nog gewoon genoeg werk is. Alleen maar omdat wij te duur zijn, dus geen reden van de post loopt terug, maar we hebben ook al zoveel natuurlijk verloop, er zijn al zoveel mensen weg, het is gewoon puur en alleen omdat we te duur zijn, nouja zeg dat dan gewoon eerlijk. En dat hebben ze ook wel een paar keer eerder gezegd al… En kijk, als het nou echt zo is, dan zijn er toch geen uitzendkrachten?” (MR2).

Een medewerker zag wel in dat een reorganisatie nodig was, maar

betwijfelde of de omvang van de aangekondigde terugloop van werkpakketten wel in proportie was met de afname van de post. Het bedrijf heeft hier volgens hem niet open genoeg over gecommuniceerd: “Alleen ik vraag me wel af of de redenen die ze aangaven, of dat nou wel zo was. Want ik heb ook mijn vraagtekens bij resultaten en de berekeningen die ze daar in Den Haag maken. (…) je snapt wel dat het moet gebeuren, alleen doe het dan eerlijk en open. Zeg gewoon ‘Dit zijn de aantallen, we hebben dit eraf getrokken, we houden dit over en op deze gaan we reorganiseren’. Maar dat zeiden ze niet. Ze zeiden ‘Ja we hebben een prognose van 7% minder volgend jaar’, ja daar konden de mensen niks mee.“ (MR3).

Medewerkers stonden niet allemaal achter de manier waarop

gereorganiseerd zou gaan worden, en begrepen niet waarom het bedrijf dat zo deed: “Ja, waarom mensen weghalen die kennis hebben? Als ze dezelfde uren hebben, alleen die moeten dan op een andere afdeling gaan werken, moeten ze daar weer opleiding hebben enzovoort. En mensen hebben het ook naar de zin… Dus die ene baalt dat ie hier zit en de andere baalt dat ie daar zit en terwijl als ze… nouja. Er zal wel een reden bij zijn, ik weet het niet.” (MR2)

Opvallend is dat veel medewerkers, wanneer gevraagd wordt naar hun eerste indruk bij de aankondiging van de reorganisatie, aangeven dat zij al lang wisten dat er weer een reorganisatie zou 33

komen, omdat het bedrijf al jaren aan het reorganiseren is. Juist omdat de ontslagen bij vorige reorganisaties beperkt zijn gebleven, vertoonde sommige medewerkers een gelaten, afwachtende houding, wat een medewerker omschrijf als “een resistentie tegen reorganisaties” (MN1). Voor veel van hen was het niet duidelijk dat deze reorganisatie een grotere impact zou hebben op veel medewerkers, zo blijkt: “Mijn eerste indruk… ik dacht dat het wel mee zou vallen.” (LR1). Uit de volgende uitspraak blijkt dat deze boodschap wel verkondigd is, maar dat medewerkers het niet beleven: “Nou dat is wel 6 jaar geleden hoor, steeds bij vergaderingen van ‘Er gaan heel veel mensen uit’ dus je wist dat dit ging komen. Maarja je denkt wel ‘Jeetje zoveel mensen eruit’… Ja… ja je raakt eraan gewend [lacht]. En je denkt wel van wanneer houden ze nou een keer op, en laten ze ons met rust. Want het is natuurlijk wel heel onrustig. Elke keer denk je van nou ben ik nou aan de beurt, maar ik ben nog steeds niet aan de beurt geweest.” (MN2.1).

De betreffende medewerker geeft aan spanningen te hebben ervaren.

Ook andere medewerkers vreesde voor hun baan en gaven aan dat dit onzekerheid met zich mee bracht (MR5, MN2.2).

4.2.2 Kwaliteit van communicatie Bespreking van dit onderwerp stond stil bij de manier waarop er vanuit het hoger management gecommuniceerd werd. Via welke media, of informatie relevant, specifiek en op tijd was, en of vragen goed beantwoord konden worden. De meeste medewerkers geven aan dat zij via verschillende kanalen zijn geïnformeerd. De informatiebijeenkomst wordt hierbij het vaakst genoemd. Verder geven medewerkers aan brieven te hebben ontvangen, folders, prikbordberichten, en het bedrijfsblad ‘Mail’ en het lokale nieuwsblad ‘Post-it’. Wanneer gevraagd wordt naar inloopspreekuren en expertsessies wordt bevestigd dat deze er ook waren. Twee medewerkers (MN2.1 en MN1) geven expliciet aan dat zij werden geïnformeerd door hun direct leidinggevende. Medewerker MR1 noemt dat hij in de kick off die de productieteamleider voor aanvang van elke dienst hield informatie ontving. De meningen over de kwaliteit van communicatie zijn verdeeld. Een aantal medewerkers vonden de gepresenteerde informatie tijden de informatiebijeenkomst duidelijk, hetgeen hen inzicht gaf in de reorganisatie. “Ja je krijgt informatieavonden dan werd je echt goed geïnformeerd met dia’s enzo erbij, en veel post, je bent best goed geïnformeerd, ja, ik kan niet anders zeggen. De communicatie nu is beter als jaren geleden, dan kreeg je één keer een informatieavond en daar moest je het mee doen”. (MN2.1). Sommige medewerkers geven aan het prettig te vinden

dat er tijdens de bijeenkomst gelegenheid was voor het stellen van vragen. “Er waren informatie bijeenkomsten. Dus echt duidelijk is toen alles aan ons verteld. Als je iets wilde weten wat je niet goed verstaan hebt, dan kon je informeren.” (MR4)

en “Op die bijeenkomst hadden ze alles heel duidelijk uitgelegd. Ik heb toen alles kunnen vragen wat ik

wilde weten. Voor mij was het toen duidelijk.” (MR5).

Andere medewerkers hebben juist de ervaring dat het

management vragen niet kon beantwoorden: “Ja er is een informatiebijeenkomst geweest ja. Ja en dan heb je vragen en dan ‘Ja uhm dat weten we niet’, weet je wel 10 tallen vragen waren er hoor maar ze konden eigenlijk op niks antwoord geven. Dus ga dan geen informatiebijeenkomst organiseren als je nog geen antwoorden hebt! Dat is toch super dom haha!” En konden ze dan ook zeggen waarom ze niet…? “Jaa… het moest dan allemaal landelijk zijn natuurlijk en we kunnen het doorspelen en we kunnen zus en we kunnen dit… Ja ik had zelf zoiets van dit is al de derde reorganisatie die ik mee maak geloof

34

ik dus weet ik veel. Maar ik heb echt zoiets van jongens dit vind ik zo slecht.” (MN3).

Concrete informatie (betreffende

de eigen situatie) bleef hierbij achterwegen. Meerdere medewerkers beamen dat alhoewel er veel informatie is verstrekt, dit veelal ging om algemene informatie, en het voor de rest afwachten was wat het voor iedereen apart zou gaan betekenen. De behoefte aan informatie wat de reorganisatie voor de individuele medewerker betekent wordt door meerdere werknemers onderkend “(…) ja en dan krijg je een officiële brief, maar kijk als er een reorganisatie in de buurt is, de grote vraag is: ‘Blijf ik?’, ‘Ga ik hier werken?’ en dit soort antwoorden dat wil je horen, iedereen wil dat graag horen.” (MN1).

Het gebrek aan concrete informatie veroorzaakte regelmatig gevoelens van onrust en leidde ertoe dat medewerkers gingen speculeren over de mogelijke uitkomsten van de reorganisatie, waarbij er veel geroddeld werd. “Ik vond echt die communicatie zo slecht, echt slecht. En dan hebben ze wel een bijeenkomst dat weet ik wel en je hebt wel brieven en je hebt een boekie maar als jij niet concreet wat weet, weet niemand wat. Ja dan krijg je gewoon dat geouwehoer en dat vind ik… (…) en heel laat pas, toen we eigenlijk pas het aanbod kregen, toen wist je pas wat voor werktijden er waren, dat is toch dom!? Want ik bedoel, je weet de werktijden gewoon al als je zo’n WTR maakt! En nou liep iedereen te gissen van ‘Ja je moet eruit als je zoveel hebt, dat gaat je uren kosten’, en dan wordt er van tevoren eigenlijk al te veel gepraat en geluld om het maar even plat te zeggen in plaats van dat ze gewoon normale concrete informatie geven, dan ben je dat hele verhaal al kwijt, dan hoeft dat allemaal niet van te voren.” (MN3).

Ook een andere medewerker

benadrukt de aanwezigheid van een sterk roddelcircuit, hetgeen volgens hem versterkt werd door de door hem ervaren gebrekkige formele communicatie: “En natuurlijk je hoorde ook van collega’s want de communicatie hier, de interne communicatie in de goede zin, het is heel sterk hier. Maar de communicatie van het bedrijf is heel slecht hier, dat is bekend.” (MN1).

Veel medewerkers vinden dat het lang duurde voordat zij duidelijkheid kregen over hun situatie. De rangnummers op basis waarvan de werkpakketten zouden worden verdeeld, werden in de beleving van veel medewerkers op een (te) laat moment bekend gemaakt. “Ik moet eerlijk zeggen dat ik wel spanning heb gehad. We kregen allemaal een brief, waarin stond dat we een brief moesten komen ophalen. In die brief stond het bericht dat ik moest wachten tot januari. Dat toen pas duidelijkheid zou komen over mijn positie hier. Dus toen was ik wel een beetje verdrietig. Ik heb dagen gehad dat ik dacht: oh nee waar ga ik nu werken?” (MR4)

Uit deze uitspraak blijkt dat dit

zorgde voor onzekerheid. In een gesprek met een medewerker komt de wijziging in het proces ter sprake, waarbij hij aangeeft dat dit voor veel onduidelijkheid en een toename in onzekerheid leidde: “En daar werd eigenlijk ook helemaal niet duidelijk over gecommuniceerd want dan zou die groep weer in drieën worden gesplitst of in tweeën worden gesplitst. Er werd zoveel geouwehoerd dat eigenlijk niemand echt meer wist wat er aan de hand was. En als jij je dat aantrekt dan wordt je zo zenuwachtig als de pieten.” (MN3).

Het feit dat het bedrijf niet de uitgezette

planninge volgde riep frustratie op bij de medewerkers. Zij willen liever vanaf het begin af aan weten wanneer zij informatie kunnen verwachten, dan wanneer eerst iets wordt gecommuniceerd dat later wordt bijgesteld. Dit zal zorgen voor meer begrip, zo blijkt: “(…) dat zijn dingen dat ik denk van ik snap dat het allemaal niet kan maar zeg dan niet dat het in 2/3 weken kan, zeg dan het kan wel 5 weken duren. Communicatie is heel zwak, heel zwak. Echt heel slecht.” (MN3).

Ondanks het gegeven dat veel medewerkers ontevreden waren over de

lange wachttijd op hun rangnummer, geeft een medewerker te kennen dat hij de informatievoorziening tijdens het uitdelen van de rangnummers wel goed vond. De aanwezigheid van bedrijfsleiders maakte het mogelijk om vragen beantwoord te krijgen: “(…) 2 januari kreeg ik een brief met een rangnummer. Er waren een 35

aantal bedrijfsleiders boven, dus daar ben ik meteen naar toe gegaan, want ik kon m’n rangnummer niet vinden in de brief. En toen gingen ze voor me kijken en kreeg ik meteen te horen van de SMK en de IT [werkpakket] en heb ik meteen doorgevraagd wat het inhield. En toen was het wel helder voor me.” (MR5).

Wanneer wordt gevraagd of de verbeterinitiatieven naar aanleiding van het PSA onderzoek de communicatie tijdens de reorganisatie hebben verbeterd geeft een medewerker uit Rotterdam aan dat hij het positief vond dat bedrijfsleiders veel op de werkvloer aanwezig waren om vragen aan te stellen. “Nou ik denk heel veel uhm… ja heel veel gesprekken op de vloer. Er liepen er altijd wel bedrijfsleiders die aangesproken konden worden. Ik vind wel dat ze zich goed hebben laten zien. (…) Je kan niet altijd alles aan een PTL vragen want die weet ook niet alles, die moet het dan ook weer van hogere hand, nou als hogere hand dan rondloopt dan is ook hij degene die aangevallen wordt.” (MR1).

Andere medewerkers geven aan de verbeterplannen van PSA “maar onzin” te vinden

(MN2.1) of nooit meer iets gehoord te hebben (MR2). Zojuist werd al aangehaald dat specifieke informatie zorgt voor gevoelens van controle over het proces, hetgeen de onzekerheid verlaagt. Sommige medewerkers geven aan de informatie gedurende de reorganisatie wel duidelijk te vinden, maar dat de uitkomst van de reorganisatie voor hen het meest van belang was: ”Ja het was wel duidelijk maar… om te informeren ben ik bij [naam projectleider] geweest, ik zeg ik heb de vorige keer zoveel ingeleverd, deze keer 25 uur inleveren, ik heb goede reden om te weigeren; meer dan 5 uur per werk. Hij zegt ‘ja je hebt niet veel over je kan beter ergens anders gaan werken’. Ik kan niet leven met die uren, maar ik ben al vanaf 2011, 10 jaar hier hè, ik wil niet zomaar weglopen hier. Als ik weg dan “doei” gewoon jouw jasje pakken wegwezen je hebt geen recht om iets te doen.” (MN5*).

Hieruit blijkt dat de medewerker weet voor welke keuzes hij staat, maar omdat

zijn keuzemogelijkheden beperkt zijn en de reorganisatie een grote impact op zijn financiële situatie heeft, de medewerker ontevreden is. Hoe lastig het is om tijdens een reorganisatie medewerkers tevreden te houden blijkt tevens uit de volgende uitspraak: “(…) het is alleen.. natuurlijk het bedrijf probeert van alle kanten… zachter te maken voor iedereen, maar een reorganisatie betekent toch iemand raakt toch zijn werk kwijt, maarja…. voor wat je doet, het… ja… want het is toch slecht nieuws voor iemand.” (MN1).

Tot slot hebben medewerkers weinig gebruik gemaakt van de informatiesessies van mobility en het banenbedrijf, waarbij het lijkt of medewerkers niet goed weten wat deze diensten voor hen kunnen betekenen. “Kijk ik dacht als ik naar mobility ga, dan denken ze van oh wacht even, die wil eruit die zullen we een handje helpen en dan kom je misschien op plekken terecht waar je eigenlijk helemaal niet wilt. Ja dus dan niet dat ze het idee kregen van nou die wil weg. Want dat hè… nee das een beetje te link [lacht].” (MN2.1). en “Het banenbedrijf precies ik was even de naam kwijt. En dat vond ik zo iets stoms. Ik denk ja dat slaat toch ook helemaal nergens op. Ik had echt zoiets van je gaat zelf je centen ervoor inleveren en niet zo weinig ook want als je een rugzak krijgt is dat niet niks. En dan gaan ze daar wel voor jou een baan zoeken, maar na een jaar kan het bedrijf nog zeggen van flikker er maar uit en sodemieter maar op want het is tegenwoordig niet zo makkelijk meer om ergens te.… Nee ik zag daar geen voordelen in laat mij maar lekker hier.” En waarom dan niet? “Ja ik weet ook niet, had niet het idee dat ik er iets aan had. Nee. Folder gelezen dacht ik van ‘dahaag’.” (MN3)

4.2.3 De rol van de direct leidinggevende Bijna alle medewerkers geven aan informatie van hun productieteamleider te willen ontvangen. Wanneer zij vragen hadden verwachtte zij dat hun productieteamleider deze kon beantwoorden, of het antwoord voor hen zou achterhalen. Daarnaast geven de medewerkers te kennen dat zij tijdens de

36

reorganisatie willen dat hun productieteamleider steun biedt en interesse toont. Sommige medewerkers geven aan geen behoefte te hebben gehad aan het bijwonen van extra inloopspreekuren omdat zij van hun productieteamleider al meer informatie ontvingen (MN2.2). De betreffende productieteamleider gaf hierbij aan welke acties medewerkers moesten ondernemen wanneer zij hun nieuwe werkpakket aangeboden kregen, en bij wie ze terecht konden voor informatie. Andere medewerkers waren minder te spreken over hun productieteamleider tijdens de reorganisatie. Doordat informatie soms als onduidelijk werd ervaren en er roddels circuleerde, was er behoefte aan duidelijke communicatie tijdens de kick off. Wanneer de productieteamleider niet in deze behoefte voorzag leidde dit tot onvrede: “Op een gegeven moment ging hij ook gewoon geen kick off meer doen! Die hele periode niet! De belangrijkste periode in je jaar… Dat vind ik wel een beetje zwak hoor. (…) en wij hoorde dan al die berichtjes, via mensen van [ander cluster] die het dan van [Naam andere PTL] hoorde. Maar via [Naam eigen PTL] hebben we de periode dat we die nummering hebben gekregen totdat dat we over moesten half maart hebben we niks gehoord.” En die berichtjes via [Naam andere PTL], wat voor berichten waren dat dan? “Nou bijvoorbeeld dat die brief onderweg was, en op een gegeven moment was er zelfs de vraag dat er 4 groepen kwamen, en dat werden er 2. Dus dat zijn dingen die heel belangrijk zijn voor de mensen.” En dat kreeg je dan niet te horen? “Nee!! En op een gegeven moment zeiden we ook wel tegen hem van ‘Ja hallo we moeten alles via [Naam andere PTL] horen’ en toen deed hij rustig aan weer wat te rommelen. Ja das jammer, das jammer.” (MN3).

Deze

medewerker geeft hierbij aan dat het niet enkel de informatie is die hij graag gehad zou hebben, maar ook een blijk van interesse en steun: “(…) Ik verwachtte wel wat meer ondersteuning van mijn PTL. Hij was niet bij het uitreiken van de brief met het aanbod. Maar die moest ’s avonds ook weer werken. Ja dan kan je niet ’s morgens, ik snap dat wel. Aan de ene kant wel aan de andere kant denk ik van joh je had wel eventjes… Maar goed… hij was er te emotioneel bij betrokken. Ja dat maakte het voor hem heel moeilijk om met de mensen om te gaan. Want toen we ook terugkwamen van die brief ’s avonds heeft hij ook niks gezegd. Niks. Niets gevraagd van ‘Wat heb jij of wat heb jij?’” En tijdens de kick off bij stilgestaan ofzo? “Nee niks. Gewoon niks. En je zou ook gewoon een werkoverlegje kunnen doen van jongens laten we even gezellig bij elkaar komen even bijpraten… Ja je wil ook gewoon een beetje betrokkenheid van zo’n persoon.” (MN3).

Een

andere medewerker heeft juist een tegenovergestelde ervaring en is erg te spreken over de steun die hij van zijn productieteamleider ontving: “Ja… nou wat ik heel fijn vond, mijn leidinggevende was er toen wij geplaatst werden, bij het ophalen van de brief is hij speciaal gekomen, ter ondersteuning van ons, en dat vond ik heel sympathiek. Hij was ook de enige. Dat vond ik echt klasse. Speciaal om ons te ondersteunen.” (MN2.1). Ook andere medewerkers geven aan

dat zij het fijn vonden wanneer de productieteamleider aandacht voor hen had en voor rust onder de medewerkers zorgde: “Ze probeerden wel de rust te behouden. Ze begrepen dat het moeilijk voor ons was. Probeerden ons gerust te stellen. Ik heb me dan ook niet echt druk gemaakt.” (MR4)

en “[Naam PTL] deed dat goed met communicatie en kick

off, hij had ook meer tijd voor ons, je kon ook je verhaal kwijtraken bij hem dusja” (MN2.2).

Een medewerker heeft uitgesproken opvattingen over hoe productieteamleiders behoren te functioneren als het aankomt op het verschaffen van informatie en het geven van steun: “(…) En de pest is, ze hebben natuurlijk ook een hoop teamcoaches die dat [regels reorganisatie, sociaal plan etc.] ook niet snappen, want ja, met alle respect, zij [eigen PTL] is dan slim maar er zitten er ook bij die zijn… hè dus daar heb je niks aan, ook als medewerkers dus iets vragen, ‘Oh ja dat weet ik niet’ en dan durven ze niet naar de bedrijfsleider te lopen van joh ik heb die vraag, om dan te horen van die bedrijfsleider ‘Ja weet jij dat dan niet’, dus daar werd ook niks mee gedaan. Maar daar zijn de medewerkers de dupe van.” (MR3). De

betreffende medewerker weet ook een verklaring te geven voor disfunctioneren van

37

productieteamleiders, welke te vinden is de hiërarchie van de lijn: “Ja maar dat sommige PTLs niets weten, dat komt ook ergens door. Dat zijn ook vaak PTLs die ook door die bedrijfsleiders zijn laten zwemmen, niet de juiste coaching gehad, niet de juiste aandacht gekregen. En die kunnen het proces dan wel draaien maar alles wat erom heen hangt, het sociale gedeelte, daar hebben ze dus geen kaas van gegeten. (…) ik vind zeker dat die teamcoaches meer ondersteuning moeten hebben. En ze moeten ook coaching krijgen in sociale vaardigheden, dat ontbreekt die mensen zo erg” (MR3)

Tot slot geven meerdere medewerkers aan dat het functioneren van de productieteamleiders beïnvloed werd door de reorganisatie die binnen het lokale middenmanagement gaande was: “Zij zaten ook zelf in een reorganisatie! Die meiden en jongens hebben in december gewoon zelf gehoord of ze mochten blijven of dat ze eruit moesten. Dat ze een ander proces kregen, ja welk proces dat wist ook nog niemand.(…) Dus wij hebben ook gehoord die gaat eruit dus die zaten zelf helemaal in de shit. Ja en dan ook nog met ons, dat kan toch eigenlijk ook niet! Is toch slecht. Dat loopt dan allemaal door elkaar heen. En dat kan je die jongens en meiden niet verwijten, het komt van bovenaf!” (MN3). Ook

de volgende medewerker onderkent dat dit een moeilijkheid was: “Ik verwachtte eigenlijk niks van mijn productieteamleider, die moest ook de rust bewaren natuurlijk, het was natuurlijk voor hun net zo goed spannend, die zaten zelf ook.. Das natuurlijk voor hun ook dubbel. Ze krijgen zelf iets aangeboden waar ze wel of niet tevreden mee zijn, en je moet de mensen op de vloer ook tevreden zien te stellen, en dat van hun moet even achterop geschoven worden.” (MR1).Een

medewerker (MN5*) geeft aan dat hij ‘niet echt een productieteamleider had’ vanwege ziekte en verschuivingen in het lokale middenmanagement. “De leidinggevenden interesseren zich niet met de medewerker. Vroeger wel maar nu niet meer. Omdat, zij zitten ook krap. Vroeger was dat wel. Als er iets was dan hoorde je wel wat bij de leidinggevenden. Maar tegenwoordig, tot en met de reorganisatie, hebben zij ook heel veel nieuwe plek gekregen. Ze zijn veel bezig met eigen dingen en ze zijn niet zo veel bezig met jouw vragen.” (MN5*).

4.2.4 Betekenisvorming: percepties van inzicht, rechtvaardigheid en vertrouwen Bij de hierboven omschreven ervaringen van medewerkers betreffende de communicatie en het optreden van hun productieteamleider hierin wordt al een beeld geschetst hoe medewerkers tot begrip van en inzicht in de reorganisatie komen. In deze paragraaf wordt stil gestaan bij of de communicatie door het hoger management, en de rol van de direct leidinggevende hierin daadwerkelijk leidt tot inzicht en vermindering van onzekerheid, en welke processen zich hierbij voltrokken. Daarnaast wordt weergegeven tot welke betekenis medewerkers komen op het gebied van de verschillende vormen van rechtvaardigheid en vertrouwen. Zoals in hoofdstuk 2.2 is omschreven zijn percepties van vertrouwen sterk verweven met precepties van procedurele rechtvaardigheid, hetgeen in dit onderzoek ook blijkt. Tevens laat de huidige data een sterke overlap zien tussen interactionele rechtvaardigheid en vertrouwen, vooral wat betreft de wijze waarop het hoger management de medewerkers behandelt, en de keuzes die de directie maakt (perceived organizational support). Daarom worden deze overlappende variabelen samen besproken.

Inzicht Om tot inzicht te komen wat de reorganisatie inhield gingen veel medewerkers actief op zoek naar informatie, waarbij direct contact gewenst was. Ook wanneer officiële communicatiekanalen als

38

ontoereikend werden ervaren, wilde medewerkers dat de productieteamleider de situatie uitlegde. “We werden verder via de Mail [bedrijfsblad], en via onze leidinggevende geïnformeerd. En ook allemaal brieven, maar ja het is best veel het dusseh... Ja je leest het wel maarja, alleen maar lezen hè maar je weet het niet precies wat er allemaal gaat gebeuren en dan ging ik bij de leidinggevende vragen hè, hoe en wat. Sommige vragen gaf hij gelijk door van zo gaat het lopen, en sommige vragen zei die ik moet eerst vragen enzo, maar achteraf was het toch duidelijk, het antwoord.” (MN2.2).

Medewerkers praatten veel met elkaar in een poging de situatie te duiden. “Ja de procedure was volgens mij wel helder. Natuurlijk het blijft altijd een ra-ra, nou hoe komt het dat die persoon 4 jaar heeft gewerkt en dit en dat en die heeft zon nummer gekregen..” (MN1).

Vooral bij een gebrek aan nadere toelichting van de productieteamleider

werd er onderling veel gespeculeerd, wat door meerdere medewerkers (MN2.1, MN3) als onrustig werd ervaren. Een medewerker in de functie van praktijkbegeleider geeft aan dat medewerkers met hem wilden praten om te begrijpen wat de reorganisatie voor hen zou betekenen, en hoe hier mee om te gaan: “Dat hun vroegen van ‘Wat moet ik doen?’ Ja ik kan niemand advies geven, ik kan niet in andermans portemonnee kijken, en thuissituatie of wat dan ook. Je moet het gewoon zelf op een rijtje zetten en dan...” (MR1).

Medewerkers

moesten keuzes maken aan de hand van een aantal strenge spelregels, bijvoorbeeld wanneer zij een contract op redelijke gronden konden weigeren, en wat dan de financiële consequenties waren. Uit voorgaande uitspraak blijkt dat medewerkers hulp nodig hadden om deze regels te interpreteren te betrekken op hun persoonlijke situatie, waarbij sommige medewerkers sneller naar een collega toe stapte voor informatie. Dit wordt bevestigd door de volgende uitspraak: “Voor mij waren alle regels van de reorganisatie wel duidelijk, maarja ik ken het hele UWV besluit uit m’n hoofd dusja. Maar ik denk dat het voor een doorsnee medewerker hier wel lastig was. Maar als ze vragen hadden konden ze bij iedereen terecht. Alleen het besef van die mensen ook, dat stuit me nog steeds tegen de borst dat ik denk van, doe het nou gewoon, heb je een vraag, stel m niet aan mij, ga naar een bedrijfsleider of naar de ketenmanager en stel die vraag! Het zijn geen boemannen meer.” (MR3).

Procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen Uit de manier waarop veel medewerkers de veranderboodschap hebben geïnterpreteerd blijkt dat zij de intenties niet volledig begrijpen, of niet willen begrijpen. Sommigen zien niet dat de postvolumes dalen of dat dit leidt tot minder werk. Over het algemeen vinden de geïnterviewde medewerkers de reorganisatie daardoor niet gerechtvaardigd. Voor veel medewerkers is wel duidelijk dat de organisatie in de toekomst naar een deeltijd organisatie wil, waarbij minder ruimte is voor vaste, dure, krachten. Zij ervaren dit als een breuk van het psychologisch contract en voelen zich niet gerespecteerd door het hoger management: “Want het werk moet nog steeds gedaan worden en of ik het nou met mijn hele dure contract doe of iemand anders maar ik begrijp het niet want ja... dat het allemaal maar mag, eerlijk gezegd. Want ik ben begonnen als ambtenaar bij dit bedrijf. Dus ik heb gewoon met leeftijd en schaaljaren heb ik mijn salaris opgebouwd, dan zeggen ze nu van ‘Je bent te duur, ga maar ergens anders naartoe’, ja.... dat is toch raar, dat is toch een rare gewaarwording? En dan word je naar huis gestuurd en dezelfde dag komt de uitzendkracht en die gaat op jouw plek verder.” (MR2). Deze

uitspraak geeft weer

dat medewerkers zich des te meer aan de kant voelen gezet, doordat het bedrijf uitzendkrachten inhuurt. Dit is voor medewerkers een bevestiging dat de redenen die het bedrijf geeft ter verantwoording van de reorganisatie – namelijk het afnemen van de werkzaamheden – niet valide is.

39

Medewerkers baseren hierbij hun mening op ervaringen van eerdere reorganisaties, zo zegt dezelfde medewerker: “En over die uitzendkrachten zeggen ze dan ‘Ja uh aanloopproblemen’, maar dat zeiden ze bij de vorige reorganisatie ook, 2 jaar geleden, en in die 2 jaar zijn er nieuwe mensen met een jaarcontract gekomen en noem maar op en mensen zitten thuis een jaar. Dat gaat er bij mij niet in.” (MR2).

De procedure die tijdens de reorganisatie is gebruikt om werkpakketten te verdelen werd door de medewerkers verschillende beoordeeld. Sommige geven aande indruk te hebben dat de procedure eerlijk verliep, omdat PostNL zich aan de wetgeving van het UWV diende te houden. “Jawel. Ja dat kunnen ze gewoon niet anders. Ze moeten gewoon zeggen van die is in dat jaar begonnen, die heeft zoveel dienstjaren, die heeft die leeftijd. Ze moeten gewoon dat plaatje volgen anders werden ze flink op de vingers getikt daar ben ik van overtuigd. Dus ik denk wel dat dat heel eerlijk is gebeurd. Ja ben ik van overtuigd ja, ja.” (MN3).

Medewerkers hebben al een aantal

reorganisaties meegemaakt, tijdens de reorganisatie in 2010 zijn er fouten in het proces opgetreden en heeft het bedrijf gemaakte besluiten terug moeten draaien. Deze negatieve ervaringen hebben invloed op hoe medewerkers huidige reorganisatie hebben ervaren, ondanks de strikte regels die nu nageleefd werden: “Er zijn regels en er zijn toch uitzonderingen op de regels die zijn gemaakt. Want we hebben ervaring van andere reorganisaties en dat is het, dat blijft toch een wantrouwen gevoel. (…) maar ik denk wel dat er minder uitzonderingen waren bij deze reorganisatie.” (MN1). Medewerkers

waren veel bezig met de uitkomsten van de plaatsing. Zo vindt de

volgende medewerker het niet eerlijk dat de ene werknemer behoud van volledige contracturen had, of zelfs contractuitbreiding kreeg, terwijl anderen (waaronder hijzelf) een veel kleinere contractomvang kreeg. “Jaa.. jaa. Als het goed is hebben ze rangnummer uitgedeeld via dienstjaren en via leeftijd. Als ik zo kijk dan hebben ze wel eerlijk uitgedeeld… Maaar… ík vind dat niet eerlijk dat, dat ze na de reorganisatie nieuwe WTR hebben ze nu contractuitbreiding; hebben mensen weinig uren dan hebben ze uren bij gekregen.” (MN5*).

Uit de reacties van medewerkers blijkt dat het gebruik en de totstandkoming van de rangnummers bijdroeg aan percepties van procedurele rechtvaardigheid. Het idee dat weinig rekening werd gehouden met de belangen van medewerkers droeg echter minder bij aan gevoelens van procedurele rechtvaardigheid. Zo waren veel medewerkers ontevreden over de communicatie over de rangnummers. In de beleving van medewerkers werden rangnummers pas laat bekend gemaakt. Voor medewerkers was het onvoldoende inzichtelijk waarom niet eerder meer informatie over rangnummers kon worden vrijgegeven, en hadden het gevoel dat informatie achtergehouden werd (MN3). Uit de volgende uitspraak blijkt dat dit voor veel onzekerheid zorgde: “Ja, alleen, nou das mijn mening, ze hadden het niet zo in de breedte moeten doen. Ik denk dat je beter op één dag iedereen kan informeren, als per week. Weet je wel de A-B-AB-A-B, dus degene die dan in de derde week zat die moest 14 dagen wachten voordat die wat weet. En onzekerheid is denk ik het ergste wat je kan hebben.” (MR1).

Interactionele rechtvaardigheid en preceived organizational support Bij het ophalen van de brief met het rangnummer kreeg de groep medewerkers met het gunstigste rangnummer al direct een werkpakket aangeboden. Andere medewerkers kregen toen het bericht dat zij een minder gunstig rangnummer hadden en langer moesten wachten op hun aanbod. Het feit dat al deze verschillende scenario’s zich in één ruimte afspeelde vonden veel medewerkers niet netjes omdat

40

uiteenlopende emoties elkaar versterkten hetgeen als onmenselijk werd ervaren. “Ik vond het heel vervelend voor die mensen die 2 januari moesten komen maar die niet werden geplaatst, dat was nog niet bekend dan denk ik van waar laat je die mensen voor komen? Dan was het van ‘Ja ik ben wel geplaatst’ maar dan zit er eentje van ‘Ja ik ben niet geplaatst’, die zat te huilen, en dan dacht ik van ja waarom doen we dat op deze manier. Dat vind ik een beetje naar, je hebt wel met mensen te maken en niet met robotten, nee dat vond ik niet netjes. Dan denk ik dat kan toch niet, je bent met een reorganisatie bezig en dan denk ik begin met iets als je zeker weet dat het werkt en dat het goed is, maar niet op deze manier.” (MN2.1)

De

begeleiding die tijdens het uitdelen van de rangnummers aanwezig was in de vorm van bedrijfsleiders en inhoudsdeskundigen van HR wordt wel positief geëvalueerd (MN3, MR4). Een medewerker geeft aan niet te spreken te zijn over de timing van het uitdelen van de contracten. Dit gebeurde op een piekdag, waarbij er hogere volumes post zijn. “Iedereen heeft zijn brief gekregen precies op de piekdagen. En niemand heeft hierboven [hoger management] gekeken. Dus stel je voor wat voor commotie, wat voor vertraging dit heeft opgeleverd. En dus had je meer tijd nodig om het te verwerken, om over emoties te praten, én je had nog een proces te draaien. Dus je had meer tijd nodig om die kick off te houden, om een beetje te sussen.. maar daar was geen tijd voor dus maarja, dat weten.. dat is geen nieuws! Daar hebben reorganisatoren geen boodschap aan.” (MN1).

Dat er geen rekening is gehouden met de gevoelens van respondenten blijkt uit onvrede met een aantal procedures. Medewerkers hadden ook het gevoel dat geen rekening werd gehouden met kennis, ervaring en inzichten van de werkvloer. “Want ik denk dat die hoofden [hoger management] denken dat het proces zo eenvoudig wordt, dat kan iedereen, het proces verwerken maar dat is niet waar. Ik denk wel eens de SMG is niet met machines, de SMG is met een groep werken en de dynamiek van groepen. Dus dit soort kennis, volgens mij hebben zij die, maar dat telt niet mee binnen de reorganisatie. Het is een kwestie van cijfers, er moet bezuinigd worden...” (MN1). Na

de reorganisatie

bleken er opstartproblemen te zijn met het verwerken van de post. Dit zien medewerkers als bevestiging van verkeerd uitgedachte plannen door het hoger management: “Maar dat wisten wij al, wij die op de werkvloer lopen, zeiden ‘Dat gaat niet lukken, dat zijn geen realistische plannen’. En ja toen hoorde wij zelfs door de pers en alles en alles, de kwestie van CVL’s is de reorganisatie op stopt gezet, tijdelijk, maar toch wel. En dan heb je van ‘Nou zie je?!’” (MN1) en “Nou ze doen een nieuwe WTR en dat moet dan maar volgens al die plaatjes en tijden en computers werken zoals het moet in die tijd maar ze zullen nooit eens bedenken dat... nou er werd 4,5 uur gewerkt, dat is teruggedraaid naar 3 uur, en dan verwachten ze dat diezelfde post in 3 uur wat anders in 4,5 uur wordt verwerkt... en dan vinden ze het raar dat dat niet kan. Klopt niet! Dus er is gewoon geen logisch, praktisch denkbeleid. Ze moeten er wat meer mensen van de vloer bij betrekken die ook een beetje weten hoe de post in elkaar steekt, en niet alleen naar die domme cijfertjes op de computer kijken. Want we hebben nu alleen maar een gigantische gedoe in de media. Nou iedereen zegt ‘Ik ga geen kaart meer versturen hoor die komt toch niet aan’. Ik baal daarvan! Ik schaam me kapot!” (MN3).

Deze uitspraken geven aan dat een deel van de

medewerkers niet veel vertrouwen heeft in de competenties van het hoger management. Een kloof tussen het hoofdkantoor en mensen op de werkvloer waarbij het hoofdkantoor de positie van de productiewerknemers niet in beschouwing neemt is treffend omschreven door de volgende medewerker: “Het was 2 weken na 18 maart [ingangsdatum nieuwe WTR], komt iemand uit Den Haag vragen, ‘Hoe gaat het met het functioneringsgesprek?’. Iedereen kijkt naar elkaar en zegt, ‘In welke wereld leeft die man???!’ Wij zitten hier ons al 2 weken gek te werken om het proces te afmaken, om de post weg te brengen, en we hebben het nog niet onder de knie, en dan komt er een man van de Human Resource in Den Haag over ‘Hoe gaat het met de functioneringsgesprekken met de medewerkers?’. In welke wereld leven zij daarboven??” (MN1).

41

4.2.5 Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Percepties van inzicht in de reorganisatie, vertrouwen, procedurele, distributieve en interactionele rechtvaardigheid zoals hierboven beschreven hebben invloed op hoe medewerkers de reorganisatie beleven. Wanneer er tekortkomingen zijn op deze vlakken kan de medewerker een verhoogde psychosociale arbeidsbelasting ervaren. Dit kan een negatieve invloed hebben op zowel persoonlijke als organisatieuitkomsten. Medewerkers is kort gevraagd of hun beleving van de reorganisatie een effect heeft gehad op hun welzijn en hun motivatie. De reorganisatie leidt bij veel medewerkers tot spanningen en teleurstelling in het bedrijf omdat de contractomvang van veel medewerkers afneemt. De motivatie van sommige medewerkers daalt hierdoor, en zijn minder geneigd zich extra in te zetten voor de organisatie: “Ja en ik doe gewoon mijn werk, maar het is niet meer zo dat, zeg maar dat je, ja hoe moet ik dat uitleggen… dat je nog bereid bent om extra’s te doen begrijp je wat ik bedoel.” (MR2). En “Als ze dan steeds die uren afpakken, is dat gewoon vervelend, dan word je boos, dan heb je geen zin om te werken. Je bent beetje bijgekomen als het goed gaat dan over een jaar of over 2 jaar komen ze weer. Dan heb je geen zin om verder te gaan weet je wel dan heb je geen zin om te werken.” (MN5*) en “(…) het werk word gewoon heel slecht gedaan. En daar kan ik zooo slecht tegen. Gewoon mensen die de kantjes eraf lopen en dat het een puinbak is en dat de post niet op tijd is nergens. Ze mogen maar 3 uur over een bepaald traject doen, nou dan blijft de rest toch lekker staan?! Das toch logisch? Ze gaan weer reorganiseren en je krijgt een contract met een paar uur minder, denk je dan dat jij een uur langer gaat blijven? Echt niet! Hun willen dat toch zo dan moeten ze me maar een contract van 3,5 per avond geven. Die mentaliteit is er nu wel hoor en dat snap ik heel goed. Ja het bedrijf geeft ook niks dus waarom zou jij wat geven?” (MN3).

Het werk diende in een

kortere tijd te worden gedaan. Deze verslechtering van werk karakteristieken vormde geen motivator om harder te werken. Ook een andere medewerker ervaart na ingang van de nieuwe werktijdregeling een toename van de werkdruk. In combinatie met het ontbreken van een opleiding zorgde dit er niet voor dat hij in staat is zich aan te passen aan de verandering, wat leidde tot stress, zo blijkt: “Ik heb geen opleiding gehad voor de SMK en als je daar kwam werd er verwacht dat je het net zo goed zou doen als iemand die er al jaren werkte. Dus dat leverde behoorlijk wat stress op. Ik ben ook heel veel uitgevallen tegen de groepsleiders.” (MR5).

Op dee vraag hoe medewerkers zich na het voltooien van de reorganisatie voelen antwoordt een medewerker: “Ik kom, ik doe mijn werk, ik heb het gezellig met collega’s, das het belangrijkste en dan ga ik weer naar huis, en dan is alles weg.” (MR2).

Uit deze uitspraak blijkt dat medewerkers veel waarde hechten aan het hebben

van fijne collega’s. Andere medewerkers (o.a. MR5, MN3) benadrukken dit, en geven aan dat zij hun werk daardoor erg leuk vinden en met plezier naar hun werk blijven gaan.

42

4.3 Betekenisvorming en betekenisgeving direct leidinggevenden 4.3.1 De Veranderboodschap Interpretaties productieteamleiders Wanneer gevraagd wordt naar de eerste indruk bij de aankondiging van de reorganisatie geven veel productieteamleiders aan dat het reeds bekend was dat de reorganisatie er zou komen, omdat het bedrijf al lange tijd aan het reorganiseren is. Dat het bedrijf qua medewerkers inkrimpt is al lang de visie voor de toekomst, waar medewerkers ook al lange tijd op voorbereid zijn (LN2.2). Wel was het voor productieteamleiders duidelijk dat dit een reorganisatie was met een grote impact voor de medewerkers, iets wat bij eerdere reorganisaties minder het geval was. “Mijn eerste indruk was dat het veel consequenties zou hebben voor mensen en omdat het toch weer wat anders ging dan andere jaren werd het mij toch wel vrij snel duidelijk dat het veel banen zou kosten. (…) Ja en ze moeten echt van mensen af en ook buiten het sorteercentrum wilden ze ook op een andere manier gaan werken en dat heeft allemaal consequenties.” (LN2.1).

In de gesprekken met de productieteamleiders geven zij allemaal aan dat zij de noodzaak van de reorganisatie inzien. De reden dat de post terugloopt door concurrentie en digitalisering vinden zij gerechtvaardigd en zien in hun dagelijkse procesvoering ook dat de post in de loop der jaren minder is geworden, bijvoorbeeld: “Nou uiteindelijk is het zo dat hoe je het ook wend of keert, ja de post, het volume gaat omlaag. En dat is voor ons heel zichtbaar, zeker voor leidinggevenden.” (LN6*). De manier waarop er gereorganiseerd wordt is

een punt waar meer discussie over is. “(…) Dat het dat het bedrijf daar iets mee moet, ja. De manier waarop, ach ja ja… ja. Dat is lastig en dan ja aan de ene kant begrijp ik PostNL wel en aan de andere kant denk ik ja ze gooien ook een hoop kwaliteit weg en dat zie ik met deze laatste reorganisatie van ja ze gaan toch echt voor het geld niet voor de kwaliteit en dat vind ik wel, dat vind ik zélf moeilijk. Je bent nog in een bedrijf binnengekomen dat de kwaliteit belangrijk was. En nouja goed, als het zo’n grote reorganisatie is kan het bedrijf bijna ook niet anders. Ik begrijp het heel goed.” (LN2.1). Wel

bestaat dus de

tendens dat het bedrijf er niet omheen kan en dat dat het belangrijkste is om te realiseren, zo blijkt tevens uit de volgende uitspraak: “Nouja erachter staan is nog niet eens het belangrijkste, begrijpen en weten waarom het moet is veel belangrijker.” (LR3). Niet

alle productieteamleiders staan achter de manier waarop de directie

van PostNL handelt, of vinden het moeilijk daar begrip voor op te brengen. “Ja… dat er nu post staat dat is voor ons op de vloer niet zo verrassend. Ik vind die nieuwe WTR, ik vind het rare aansluiting qua tijden enzo. Dan denk ik ja dat is mooi bedacht maar… ‘Wat willen ze met het bedrijf?’ ” (LN2.1)

En “Enne ja… ik heb erover zitten te denken en de structuren

zitten op zich, die zitten best goed hoor. Maar de uitvoering isseh… niet optimaal. En wat we missen is de kennis van de mensen. We hebben zoveel mensen met kennis eigenlijk de deur uitgedaan en daarvoor in de plaats hebben we ontzettend veel uitzendkrachten. Die verhouding… zelf vind ik dat niet goed, ik vind het ook jammer.” (LN1). Voorgaande opmerking toont

dat de betreffende productieteamleider het jammer vindt dat PostNL weinig rekening heeft gehouden met de ervaring van medewerkers. Ook een andere productieteamleider (LR5) zet medewerkers liever in hun kracht, wat volgens hem voor meer trevredenheid en productiviteit zorgt. Wat betreft de tijdsplanning waren niet alle productieteamleiders tevreden: “Ja ik vond het wel een beetje haastig. Het moest allemaal snel snel snel gebeuren. En het moet natuurlijk ook snel gebeuren, zo snel mogelijk. Na elke reorganisatie heb je natuurlijk van die kinderziektes die naar voren komen en ik ben ervan overtuigd als we het niet allemaal in 1

43

keer hadden gedaan maar wel in stappen, per proces, dan was het misschien beter gelopen.” (LN4*).

Betreffende

productieteamleider geeft daarbij aan “duur te hebben gewerkt” omdat vanwege veel nieuwe medewerkers op een proces dubbele bezetting nodig was. In lijn met dit citaat geeft een andere productieteamleider aan dat door de krappe planning te weinig tijd was om nieuwe medewerkers op een proces goed op te leiden. (LR2).

Interpretaties van medewerkers volgens productieteamleiders Ondanks het feit dat meerdere productieteamleiders moeite hebben met de manier van reorganiseren, weten ze dat het bedrijf iets moet doen om haar continuiteit te waarborgen, waarbij zij begrijpen dat reorganiseren de enige manier is. Bij de vraag of medewerkers dit begrip ook hebben, zegt het merendeel van de productieteamleiders dat dit niet het geval is. De postdaling die als reden wordt gegeven voor de reorganisatie zien medewerkers volgens hen niet in, zo blijkt uit de volgende uitspraak: “(…) medewerkers hebben nog wel eens het gevoel, we hebben natuurlijk 6 sorteercentra, dat er post verstopt wordt, dat het er wel is maar dat we het niet laten zien en dat het dan lijkt dat we het minder druk hebben. Dusja zulke fantasieën… en van ‘Er is wel werk, kijk eens hoe druk we het hebben’.” (LR1)

en “Het merendeel blijft dat niet zien. Ondanks dat ik je ook schets, ‘Nouja

in 5 jaar hebben we 3 ton aan post ingeleverd…’, ze hebben de cijfers wel maar ze blijven gewoon blind, een grote groep. En als je het dan zo tegen ze zegt, zeggen ze ‘Ja maar. Ja maar we werken nu tot…’” (LN2.2).

Dat de daling van de post voor

medewerkers niet goed zichtbaar is wordt door een productieteamleider als volgt verklaard: “Soms hebben ze het gevoel dat de werkdruk niet afneemt, maar wij weten dat wij uiteraard minder mensen inzetten want je hebt gewoon minder mensen nodig om wat minder post te verwerken maar hun hebben daar een hele andere beleving in.” (LR6*).

Het

besef dat er bij deze reorganisatie veel banen gingen verdwijnen was er onder veel medewerkers niet, waarbij zij de aanwezigheid van uitzendkrachten als een bewijs zagen dat er nog voldoende werk was, zo omschrijft een productieteamleider “Het wordt al jaren geroepen en nu is het eindelijk zo ver, de hele verandering van de brievenbus, het hele nieuwe model dat mensen bijna vergeten dat het doorgaat, van ‘Nouja het is nog niet zo ver’, of ‘Weet je we hebben dit verhaal al zo vaak gehoord, mij zal het niet treffen.’ Dat gevoel hadden mensen. ‘Ze kunnen mij nog niet kwijt, moet je kijken er lopen nog steeds uitzendkrachten’. Nou dat is wel lastig uitleggen steeds.” (LR3).

Ook een andere

productieteamleider bevestigt dat de geschiedenis die het bedrijf op gebied van reorganisaties kent niet bijdraagt aan het besef dat er veel banen verloren zullen gaan. Tevens zorgt deze continue blootstelling aan reorganisaties voor veel spanningen: “(…) toentertijd werden er bij een reorganisatie zegmaar 20 mensen overcompleet en die 20 mensen waren toch niet overcompleet dus reorganisatie 1 was voorbij toen kwam er weer een reorganisatie, weer wat mensen eruit, nou… enne het was net Heintje Davids, dat was een zanger die telkens terug kwam zeg maar, die nam telkens afscheid. Dat gevoel had ik hier ook wel van mensen gingen telkens weg maar kwamen toch steeds weer terug. Ik zeg ook wel eens ‘Als je een slang wilt doden moet je gelijk in 1 keer zijn kop afhakken en niet in stukjes.’ De pijn is dan gelijk klaar.” (LN1).

Een productieteamleider beweert dat medewerkers de aangekondigde ontslagen niet

beleven, ondanks het veelvuldig communiceren van deze boodschap “(…) en dan komt die datum en je werkt ernaar toe, medewerkers niet, die horen het wel, maar ze beleven het niet. En dat… ja dat hou je niet tegen, op geen enkele manier. Je kan nog zoveel brieven en nieuwsbrieven en post-its en mailtjes en post, en nog zoveel sturen, toch… er zit een muurtje omheen, en voordat je daar doorheen bent dat eh… Ook bij de vorige reorganisatie, waren er mensen die wisten

44

gewoon het gaat stoppen, ze wisten ook dat ze eruit moesten, en op de dag zelf, nóg denken het zal wel meevallen.” (LR3). Ook

de manier waarop er gereorganiseerd wordt vinden de medewerkers volgens de productieteamleiders niet altijd de juiste: “Nee.. medewerkers snappen dat denk ik niet. Want die denken ‘Ik werk heel hard en ik moet eruit’. Of ‘Die is altijd ziek en die mag blijven.’ Dat is lastig uitleggen.” (LN2.1).

4.3.2 Kwaliteit van communicatie Communicatie en informatie voor medewerkers De geïnterviewde productieteamleiders zijn over het algemeen te spreken over de communicatie en informatie die tijdens de reorganisatie voor medewerkers beschikbaar was. Vooral het feit dat er veel inloopspreekuren en expertsessies waren vinden zij positief. De mogelijkheid om medewerkers door te sturen naar experts vonden productieteamleiders goed omdat zij zelf niet alle details wisten. “Ja en het is zo’n complex iets, er zaten zoveel haken en ogen aan dat... je kon ook geen antwoord geven. Ja daar zit je er gewoon niet diep genoeg voor in. En het is niet slim om een antwoord te geven wat achteraf fout blijkt te zijn” (LR3).

Een andere

productieteamleider sluit hierbij aan: “(…) daarom zijn die sessies voor die mensen ook beter en makkelijker want daar zit iemand met vakkennis, die het duidelijker kan uitleggen.” (LN2.2).

Ondanks de vele communicatiemomenten

vinden meerdere productieteamleiders dat medewerkers lang moesten wachten op concrete informatie. “Nou ik vond het lang duren voor de medewerkers informatie kregen. Maar dat had dan met die zorgvuldigheid te maken. (…) en soms ook een beetje vaag en een beetje breed, en ik dacht van wees dan wat concreter of zeg niks.” (LR1).

Communicatie van hoger management naar productieteamleiders Productieteamleiders oordelen wisselend over de mate waarin zij betrokken werden in de communicatie en informatie. Positief zijn de meesten over de verschillende kanalen waarvia zij geïnformeerd werden; informatiesessies, nieuwsbladen, documentatie, emails en overleggen en (Management Team) vergaderingen. “Nou sowieso heel veel informatiesessies. Ehm… en natuurlijk nog de algemene nieuwsbladen die de mensen dan ontvangen. Elke stap die dan genomen zou worden zijn we als PTL bij betrokken geweest. We hebben er geen invloed op gehad, maar bij elke stap zijn wij wel gewoon goed geïnformeerd. Door informatiesessies, door onze bedrijfsleider – in het reguliere overleg met je bedrijfsleider wordt je ook continu op de hoogte gehouden.” (LR4).

Andere

productieteamleiders vullen dit aan met “sessies, vergaderingen en papier” (LR7*) en “email” (LR5*). Minder positief is de volgende productieteamleider, zo blijkt uit zijn citaat: “Nou we hebben wel heel veel informatie gehad dat ie eraan ging komen maar wat ie precies in ging houden dat was heeeel slecht. (…) Ja informatievoorziening, die was ook niet… nee we vroegen wat en nou die wist wel wat en die wist niets en nouja dan ergens maar een beetje informatie bij een bedrijfsleider halen, maar iedere dag had je andere regeltjes van nee we moeten het toch maar zo doen…. Dusja dat is vervelend, voor de medewerkers ook.” (LN3).

De tijdigheid van informatievoorziening

richting de productieteamleiders was volgens meerdere productieteamleiders onvoldoende: “Ja die communicatie kwam wel eens te laat, want dan had je al wat gehoord, of via de andere kant, via de OC of OR die hebben contactpersonen enzo hè, en die hadden al wat geroepen en dan was het nog niet duidelijk weet je. Nou en dan krijg je een beetje die onzekerheid…” (LN2.2)

Andere productieteamleiders (LN1, LR2) geven aan dat informatie die

medewerkers ontvingen, niet altijd met hen gedeeld werd. Dit ervoeren zij als een gemis doordat zij hun

45

medewerkers niet konden begeleiden, zo blijkt: “En dat gebeurde zo vaak dat mensen al brieven kregen toegestuurd waar wij niks van wisten, waar dan onder stond van ‘Voor meer informatie moet je bij je leidinggevende wezen’ dus dan kwamen ze van ‘Jahaa, kan jij mij hiermee helpen, ik moet informatie bij jou ophalen’. Ik zeg ‘Kind ik weet nog niet eens van zo’n brief af!’ nouuuuu. Dus dan had ik wel liever gehad dat er werd medegedeeld van ‘Er gaan brieven uit, er staat dit in, en medewerkers kunnen met deze vragen komen.’” (LN3).

Uit de gesprekken met een aantal productieteamleiders blijkt dat zij ontevreden zijn over de informatie die zij ontvingen over de situatie van hun medewerkers. Wanneer zij niet wisten wat het lot van iedere medewerker was, konden zij hier niet op inspelen, hetgeen zij als hinderlijk hebben ervaren in het uitvoeren van hun rol. Het geven van persoonlijke aandacht werd hierdoor bijvoorbeeld bemoeilijkt, iets wat productieteamleiders juist als essentieel zagen tijdens de reorganisatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de volgende uitspraak: “We wisten van te voren niet wat er met onze mensen ging gebeuren, we hebben hiervoor ook al een reorganisatie gehad en dan kregen we van te voren al van ‘Nou die krijgt maar zoveel uren, die is verplaatst daar naartoe’, dus dan wist je al als die mensen binnenkwamen wat er aan de hand was, en nu niet. (…) de ene huilt en de andere is dan wel weer blij, maar je weet niet waarom. Nou en dan beginnen we zo meteen om 7 uur, maar wat er gebeurt, goh ja.” (LN3).

Een productieteamleider uit Rotterdam (LR3) geeft aan wel wat informatie te

hebben ontvangen over waar welke medewerkers geplaatst zouden worden. Dit hielp hem te anticiperen op wat hij op de werkvloer zou tegen komen.

4.3.3 De rol van de direct leidinggevende Het bieden van steun en voorzien in communicatie en informatie Het merendeel van de productieteamleiders geeft aan dat in hun rol als leidinggevende, aandacht voor en ondersteuning van de medewerker tijdens het reorganisatietraject van grootst belang is, bijvoorbeeld: “Medewerkers verwachtten van mij een luisterend oor, ondersteuning, ja de eerste klappen opvangen daar komt het in feite op neer. Aandacht. (…) Wat ik wel heb gedaan is wel mijn team begeleiden. Dus als het team moest opkomen voor een brief ben ik meegegaan. Ook omdat ik zag dat de spanning zo groot was. Ik dacht van nouja weet je ik kan niet, ik kan het niet voor ze veranderen maar ik kan er wel aanwezig zijn voor hun steun. En ik merkte dat zij het heel prettig vonden dat ik bijvoorbeeld aanwezig was. (LN2.1).

Op de tweede plek noemen meerdere productieteamleiders dat

medewerkers informatie van hen verwachten, waarbij het belangrijk is om open en eerlijk te communiceren. Meerdere productieteamleiders noemen hierbij expliciet dat zij als eerste aanspreekpunt fungeren: “Mijn rol is natuurlijk ook heel groot geweest als leidinggevende. Je bent eerste aanspreekpunt van de medewerkers. Ze komen direct bij jou als ze vragen hebben, voordat ze ergens heengaan dan komen ze toch bij jou. Wat dat betreft een leidinggevende is een hele grote schakel.” (LN4*). Ook een andere productieteamleider geeft aan dat

zijn rol in de informatievoorziening erg belangrijk was. Medewerkers kwamen bij hem met vragen over informatie die zij hadden ontvangen, waarna hij hen van extra uitleg voorzag: “(…) kijk mensen kregen ook brieven thuis erover, en blaadjes en… Maar ze hadden altijd vragen erover en als ze niet bij ons terecht konden dan konden dat nergens. Ja en een bedrijfsleider die schieten ze wel aan maar die hebben veel minder tijd en er was er maar eentje op een avond. En wij zijn makkelijk voor hun aanspreekbaar. Terecht, zo hoort het ook, dat is ook goed en die functie hebben wij ook.” (LN2.1). Een aantal productieteamleiders noemen hierbij dat zij het als hun rol zien om de medewerker te

46

begeleiden; te zorgen dat zij over de juiste informatie beschikken en deze toepassen op hun persoonlijke situatie, zoals blijkt uit de volgende uitspraak: “Nouja je rol als PTL is op dat moment een hele menselijke. Door mensen op te vangen en met mensen te praten van ‘Ja dit is jouw aanbod en denk daar maar eens goed over na en kijk nou eens goed naar de consequenties’. Dus eigenlijk meer een begeleidende rol richting de medewerker.” (LN2.2)

Verwachtingen van hoger management en communicatie over de rol van productieteamleiders Wanneer gevraagd wordt wat er volgens het hoger management van de productieteamleiders wordt verwacht, antwoorden zij dat ze medewerkers moeten opvangen en ondersteunen, maar dat hun voornaamste taak is het postproces te laten draaien. Op het gebied van informatievoorziening geven productieteamleiders aan dat zij volgens het management voorzichtig moeten zijn met het geven van informatie, en medewerkers vooral door moeten verwijzen naar de diverse experts. “Altijd medewerkers doorverwijzen naar de experts, niet direct met een oplossing komen bijvoorbeeld, die ik misschien helemaal niet kan geven. Dus dat was wel heel nadrukkelijk van let op wat je zegt, dat je niks gaat beloven.om onrust op de vloer te voorkomen.” (LR1).

Een

productieteamleider geeft aan dat er voor de productieteamleiders geen aangewezen rol was. “In de reorganisatie heb ik niet echt een rol gehad, die dingen gebeuren gewoon. En we hebben dan wel die inloopsessies gehad en daar hebben we de medewerkers maar zoveel mogelijk naar toe laten gaan, en ze de gelegenheid te geven om ook onder werktijd in ieder geval maar ergens hun verhaal te halen. Wij wisten er verder ook weinig van dus…” (LN3).

Ook wanneer

gevraagd wordt naar de wijze waarop productieteamleiders geïnformeerd zijn over hun rol in de reorganisatie, blijkt dat hier voor aanvang van de reorganisatie niet heel uitgebreid bij stil is gestaan door het hoger management. “Dat hebben ze, nee, daar zijn wij niet in eh... nee, nee…, weet je dat ik mee ging bij het uitdelen van de brieven dat vond ik mijn verantwoordelijkheid, dat hebben ze nooit aan me gevraagd of gezegd van dat moet je maar eens doen offeh.. (…) Maar Neehee, niet onze rol naar de medewerkers toe, nee, nee, dat is ons niet verteld.” (LN2.1)

Betreffende productieteamleider geeft aan zelf acties te hebben ondernomen om zijn medewerkers te steunen en van informatie te voorzien. De behoefte hiernaar was zo groot dat zelfs medewerkers uit andere groepen bij hem kwamen informeren, waarna hij zich afvroeg of het hoger management daar niet wat meer richtlijnen voor uit had moeten zetten: “Dusja hoe dat bij andere PTLers ging… of emotioneel of de verwachting in ieder geval vanuit het bedrijf niet duidelijk was wat onze rol zou moeten zijn. Ja in de kick off iets zeggen maarja dat is… jaa…”. Productieteamleiders

geven aan zelf een rol te hebben gepakt waarbij velen zeiden dat ‘het

gewoon in je zit als leidinggevende’. De taak van een productieteamleider in de dagelijkse werkzaamheden bestaat namelijk al uit het aansturen, begeleiden, coachen van en communiceren met je medewerkers (LR5*, LR7*, LN2.1, LN2.2, LN1, LR3, LR2). Voornamelijk het begeleiden van medewerkers in deze lastige periode, luisteren en het tonen van begrip voor hun situatie zijn gedragingen die natuurlijk komen voor veel leidinggevenden. Ondanks de ervaring dat vooraf het aandeel van de productieteamleiders in de reorganisatie niet duidelijk gecommuniceerd is (LR1, LN2.1, LN3), is hier gaandeweg wel over gesproken, onderling, maar ook met hogere lijnmanagers. Hier wordt dieper op ingegeaan in paragraaf 4.3.4

47

Wat volgens productieteamleiders van belang is tijdens een reorganisatie De vraag wat tijdens een reorganisatie belangrijk is voor medewerkers wordt beantwoord met goede communicatie en juiste en tijdige informatie (LN2.2, LN1, LR3, LN4*, LR1, LR2, LR4, LR6*), en deze blijven herhalen (LR3), begeleiding van expertssessies (LN2.2, LN4*, LR4), duidelijkheid, openheid en eerlijkheid (LN 2.2, LR3, LR1, LR2, LR4) en aandacht, waarbij ruimte wordt gegeven voor emoties (LN2.1, LN1, LR7*, LR6*). Ter illustratie een citaat: “Nou informatie informatie informatie, gooi ze maar dood met informatie, informatie. En wees eerlijk. Helder, eerlijk en betrouwbaar dat isseh… en eerlijk bovenaan. Zeggen wat er speelt.” (LR2).

Sommige, maar niet alle productieteamleiders benadrukken hierbij dat hun rol als leidinggevende hierin belangrijk is, bijvoorbeeld: “Wat heel belangrijk is, dat wij, de eerste lijn zegmaar, is dat wij goed geïnformeerd zijn, en dat we daarin ook veel ondersteuning krijgen ook.” (LR7*)

Sollicitatieprocedure productieteamleiders als mogelijk storende facor Productieteamleiders

werd

gevraagd

naar

de

reorganisatie

die

binnen

het

lokale

middenmanagement had plaatsgevonden. Productieteamleiders moesten opnieuw solliciteren voor hun functie, en kregen vlak voor het daadwerkelijke plaatsingsproces van de medewerkers bericht of zij mochten blijven. Productieteamleiders hebben deze procedure wisselend ervaren. Sommigen geven aan deze als heel helder en eerlijk te hebben ervaren (LR3), anderen hebben hun twijfels over de objectiviteit van de selectie, zo blijkt: “We hadden wel allemaal ook best het idee van eigenlijk zijn de kaarten al geschud voordat we gingen solliciteren.” (LN3).

Ook de wijze waarop er over gecommuniceerd werd was volgens sommigen niet

optimaal, zo blijkt uit het volgende citaat: “En wij zouden eigenlijk niet mee gaan in de reorganisatie, en op eens wel. Ja dat vond ik wat zal ik nou zeggen, ik vind het allemaal niet zo netjes gegaan wat dat betreft.” (LR7*).

Volgens een

productieteamleiders is er geen begrip voor het feit dat productieteamleiders na heel veel dienstjaren ontslagen worden omdat ze ‘ineens’ niet meer bij de organisatie passen. Hierdoor neemt volgens hem het vertrouwen in de organisatie af: “Ik denk dat een hoop mensen geen vertrouwen meer in deze organisatie hebben hoor. Ook leidinggevende niet, mensen snappen het ook niet dat ze al 30 jaar werken en dat ze van de een op de andere dag niet functioneren, niemand snapt het ook hoor. En als je thuis daarover praat mensen snappen het ook niet, echt niet.” (LN1).

Naast

gematigde

evaluaties

van

procedurele

rechtvaardigheid

waren

sommige

productieteamleiders ontvreden over de manier waarop zij door het bedrijf zijn behandeld. “Collega’s lopen op de vloer en dan krijg je een negatieve uitslag en dan moet je een proces lopen en ze verwachten ook nog dat je dat doet. Nou dan heb ik echt wel met collega’s medelijden gehad. Ben je dan verbaasd dat mensen naar huis gaan? Nee toch he? Nou eigenlijk wel, en dat vind ik erg. Zo ga je niet met mensen om. (…) Naar leidinggevenden toe denk ik van nou dat vergeten ze nog wel eens. Wat ze naar medewerkers voor extra energie insteken. Goed, prima hoor, heel goed, wat dat betreft is het een net bedrijf. Maar wat ze bij leidinggevenden dan nog wel eens vergeten en dat meen ik echt.” (LN2.1).

Betreffende

productieteamleider benadrukt dat de wijze waarop het bedrijf productieteamleiders behandelt ook zeer relevant is voor het verloop van de reorganisatie voor de medewerkers, en dat het bedrijf daarom moet beseffen dat het “op twee paarden heeft gewed”. Dit wordt beaamt door de volgende productieteamleider: “De reorganisatie van het L&T… Ja ik vind dat die nogal makkelijk vergeten wordt! Eerlijk gezegd, want nu ook, het interview gaat voornamelijk over medewerkers, maar volgens mij, leidinggevenden zijn heel belangrijk daarin.

48

Die zijn best wel vergeten vind ik.” (LR7*). Hij

geeft daarbij aan dat de bedrijfsleider weinig aandacht voor hem

hadden, en ruimte om emoties te bespreken ontbrak. Ook andere productieteamleiders geven aan deze periode moeilijk te hebben gevonden vanwege het feit dat zowel op de werkvloer als onder collega’s spanningen bestaan (LN3). Dit bemoeilijkte het uitoefenen van hun rol richting de medewerkers, zo blijkt uit volgende uitspraak: “Nou het is gewoon heel vermoeiend om mensen te blijven motiveren terwijl je zelf in onzekerheid zit.” (LR1).

Een andere productieteamleider

geeft aan wel goed om te kunnen gaan met eigen onzekerheden, maar erkent de mogelijkheid dat andere productieteamleiders hier minder toe in staat zijn: “(…) ik heb gewoon zelf een rol gepakt. En dat is ook wat iedereen zelf aan kan zeg maar en ik denk dat dat veel uitmaakt. Ook omdat wij zelf in onzekerheid zaten. En ik kon dat goed... ja wel goed gescheiden houden maarja…” (LN2.1). De mate waarin de reorganisatie van productieteamleiders van

invloed was op hun rol richting de medewerkers verschilde dus van persoon tot persoon. Andere productieteamleiders hebben de reorganisatie van het middenmanagement niet als storend ervaren, zo blijkt: “Nee want ze zijn pas na de reorganisatie van de medewerkers verplaatst. Dus alle productieteamleiders zijn blijven zitten totdat de reorganisatie voor de medewerkers was geweest, ten minste het grootste gedeelte, en toen pas zijn ze omgegaan, dus je hebt nog met je eigen ploeg zegmaar van alles kunnen doen om dat in goede banen te kunnen leiden.” (LR3).

Een andere productieteamleider merkt echter op dat er wel leidinggevende wegvielen wat consequenties had voor de informatievoorziening richting de medewerker: “De informatievoorziening en kwaliteit van informatie lag er ook een beetje vanaf in welke groep die medewerkers zaten en of daar nog PTL’s aan bezig waren, sommige PTL’s waren ook ineens weg, daar liepen dan eigen medewerkers rond. Maar die kregen ook minder uren… Ja en uiteindelijk kregen die medewerkers wel weer informatie van een bedrijfsleider maargoed... dat was hapsnap.” (LN2.1)

4.3.4 Betekenisvorming De effectiviteit van communicatie en horizontale en verticale interactie In paragraaf 4.2.2 is besproken dat productieteamleiders via verschillende communicatiekalen zijn geïnformeerd over de reorganisatie. In welke mate deze communicatie bijdroeg aan betekenisvorming wordt hier besproken. De grote informatiebijeenkomsten door hoger management en MT’s werden door sommigen als duidelijk beoordeeld (LR6*, LR7*, LN4*, LN2.2). Anderen gaven aan dat deze niet altijd zorgde voor begripsvorming, zo blijkt uit de volgende uitspraak: “Ja… en er zijn wel wat informatiesessies geweest, hè, echt hele grote informatiesessies geweest per area. Maar dat is wel vrij op papier zeg maar allemaal en dat als je inhoudelijk vragen stelt dan hadden ze daar niet altijd antwoord op of dat kreeg je dan weer later. Dus een beetje discussie of hè.. het waren allemaal feiten. Wat bedoel je met ‘op papier?’ “Ja je krijgt het allemaal als feit voorgeschoteld en als je vragen had dan was er geen antwoord op of dan kreeg je een papieren versie als antwoord maar dat was soms niet altijd genoeg. Dat je dacht van ‘Ja nou geef je een antwoord maar daar heb ik nog niks aan.’ Ja en dan doe je dat intern, dan zoek je dat bij je eigen bedrijfsleider of bij je eigen manager zeg maar.” (LN2.1).

Na een informatiebijeenkomst hadden

productieteamleiders dus behoefte aan meer direct 1-op-1 contact met een bedrijfsleider, om tot betere betekenisvorming te komen. Andere productieteamleiders geven eveneens aan dat er naast de grote meetings ook contact was met bedrijfsleiders, onder andere in de kick off: “Tijdens de kick off die we elke avond hebben boven bij de bedrijfsleider tijdens de aftrap van de dienst, ook daar hebben we gesproken van ‘De mensen

49

hebben nu weer zo’n brief gekregen, wat kunnen we doen om die mensen he…’ Dus ook daar is constant aandacht aan gegeven.” (LN2.2). Deze

uitspraak geeft aan dat tijdens dit dagelijks overleg met alle productieteamleiders

en de bedrijfsleiders naast dat er informatie over de reorganisatie werd gegeven, tevens werd stilgestaan bij hoe hier richting de medewerkers mee om te gaan. Een productieteamleider uit Rotterdam (LR7*) is positief over het feit dat de projectleider of ketenmanager regelmatig aansloot bij het dagelijks overleg met de bedrijfsleider om extra informatie te geven over de reorganisatie. Dit maakte het mogelijk met hen “wat te kletsen over over de reorganisatie”. Productieteamleiders spraken ook met elkaar veel over de reorganisatie: “Via het MT werd ik geïnformeerd, kregen we heel veel informatie maar we stelde ook wel vragen hoor. En altijd daarna ging je er wel over door met je collega’s. Ja en de sheets kregen we dan ook mee en de rest van de week had je het toch wel over.” (LR1)

Productieteamleiders namen zelf het initiatief om elkaar op te zoeken om de informatie nader te bespreken. Ook bespraken zij hoe antwoord te geven op bepaalde vragen die zij kregen van medewerkers (LR5, LN1, LN4*, LR2). Eén productieteamleider geeft hierbij aan dat hij te weinig ondersteuning van het hoger management heeft ervaren: “We zijn niet zo heel veel ondersteund. Dan gingen we bij elkaar maar wat informatie ophalen, of bij de bedrijfsleider van dienst dan toevallig of die dat wist.” (LN3).

Veelheid aan informatie (documenten) In een zojuist aangehaalde uitspraak geeft een productieteamleider aan dat ‘een papieren versie als antwoord’ niet altijd voldoende was om de situatie te begrijpen. Meerdere productieteamleiders geven aan overladen te worden met informatie, wat zij niet allemaal kunnen bevatten, vooral gezien de hoeveelheid. “Ja we kregen die Q &A informatie, hele pakketten. En op een gegeven moment zat je te lezen en een heleboel informatie hoefde ik eigenlijk niet en ik wil eigenlijk alleen informatie voor hier, en niet voor [andere bedrijfsonderdelen].” (LN1).

Productieteamleiders gingen op verschillende manieren om met deze hoeveelheden: “Ja toch proberen alles te lezen zeg maar en te veel informatie moet je ook niet hebben want dat sla je ook niet op. Wat ík vond dat belangrijk was dat sloeg ik op en de rest parkeerde ik bij wijze van spreken in de grijze kliko. Als mensen dan toch vragen hadden en ik had het antwoord niet dan had ik weer de wegwijzer acties zegmaar van waar moet ik zijn.”(LN1)

En “(…) op een gegeven moment

dacht ik van ‘Nou, het is nu too much’. Ik probeerde alleen maar de heeele belangrijke dingen wat echt van toepassing was, die las ik. En het was ook vaak prikbordnieuws en dan werd ook vaak in het overleg behandeld.” (LR5) en “Ja wel heel veel mailtjes over gehad, ja mailtjes, maar niet echt eh… Ja en als dan iemand daarmee kwam dacht je van ‘Ohja ik heb een mail daarover gehad ik ga m even lezen’, want je gaat niet alles lezen, dat kan niet” (LN3).

Hieruit blijkt dat sommige

productieteamleiders actief informatie verzamelden, en probeerden zoveel mogelijk op de hoogte te zijn, anderen waren hier wat meer afwachtend in en gingen pas over tot begripsvorming als een medewerker dit van hen vroeg.

Hulpmiddelen om tot betekenisvorming te komen Aansluitend op de voorgaande alinea geeft een productieteamleider uit Rotterdam (LR6*) aan het als positief te hebben ervaren dat zijn manager de productieteamleiders af en toe wees op belangrijke informatie of gebeuretenissen die te gebeuren stonden. Dit hielp hem helder te krijgen wat van de vele

50

informatie het belangrijkste was. Een ander hulpmiddel dat productieteamleiders ontvingen was de Q&A waarin antwoorden op veel gestelde vragen stonden. Dit gaf hen een helder kader wat zij wel en niet konden delen met de medewerkers (LN2.2, LN4*, LR2, LR5, LN2.1). In meerdere gesprekken geven productieteamleiders aan dat “je bij PostNL wel op je eigen benen moet staan” (LR1, LR2) en zelf actief op zoek te moeten naar informatie. In Rotterdam hebben de productieteamleiders een workshop situationeel leiderschap gevolgd met als doel hen inzicht te geven hoe mensgericht leiding te geven. Eén productieteamleider geeft aan hier positief over te zijn (LR6*). Twee anderen (LR3, LR4) geven aan hier weinig aan gehad te hebben.Ter illustratie de volgende opmerking: “Dat is wel het jammere van de trainingen en de cursussen die we hier meestal krijgen, ja... eigenlijk zijn ze allemaal hetzelfde. En dat is jammer. Want ik zou wel eens een training willen hebben waar ik uit kom na 2 dagen en dat ik zeg van ‘So daar heb ik wat aan gehad!’ ” (LR3). Een hulpmiddel

om productieteamleiders inzicht te geven in de emotionele fases van medewerkers tijdens een reorganisatie wordt zowel in Nieuwegein als in Rotterdam niet veel gebruikt, zo blijkt uit de interviews (LN2.2, LN3, LR2). Productieteamleiders hebben al eerder reorganisaties meegemaakt en dus ervaring met deze situaties, waardoor dit hulpmiddel volgens hen niet nodig is.

4.3.5 Betekenisgeving Verschillende vormen van betekenisgeving zijn in dit onderzoek aan het licht gekomen. Informatie geven, achterhalen en toelichten Zoals in voorgaande paragrafen is besproken zien veel medewerkers de productieteamleider als eerste aanspreekpunt. Wanneer medewerkers met vragen komen geven productieteamleiders aan dat zij die vraag proberen te beantwoorden, bijvoorbeeld met behulp van de Q&A’s. Als zij het antwoord niet weten gaan zij op zoek naar het antwoord en zorgen zij later voor een terugkoppelen, of verwijzen zij medewerkers door naar expertsessies. De functie als ‘richtingaanwijzer’ wordt door meerdere productieteamleiders genoemd (LR1, LR7). Naast dat productieteamleiders in de kick off informatie delen met medewerkers geven zij extra uitleg aan medewerkers, vooral wanneer informatie complex was zagen zij de noodzaak om extra toelichting te geven: “Ja en niet denken dat mensen een brief wel begrijpen, een boodschap. Want echt, dat is me ook en dat valt me steeds op; we krijgen best veel op papier hier ook. En mensen snappen er echt helemaal niks van. Het moet bijna in Jip en Janneke taal en dan nog… (LN2.1).

Ook een andere productie

teamleider (LR7*) geeft aan “in simpele woorden te zeggen wat er staat”. Meerdere productieteamleiders geven aan dat zij controleren of medewerkers bepaalde informatie begrepen hebben, bijvoorbeeld: “Je kent zelf je mensen het best, vind ik, zou zo moeten zijn. Dus je weet ook welke medewerker meer aandacht daarin nodig heeft, welke medewerker sneller iets oppikt, en welke medewerker na een half uur denkt van... ‘Wat zei ze nou? Wat moest ik nou doen..?’ Die zijn er gewoon. En het is ook heel veel informatie wat ze krijgen. Dus gewoon nog een keertje van ‘Snapte je nou wat ik zei daarnet?’ ” (LR3)

Naast betekenisgeving richting de medewerkers valt op dat productieteamleiders ook het hoger management proberen te beïnvloeden. Wanneer vragen van medewerkers bijvoorbeeld niet

51

beantwoord konden worden door middel van de Q&A’s, gaven zij dit door aan het hoger management, eventueel met het achterhaalde antwoord. Ook andere signalen van de werkvloer gaven zij door aan hun bedrijfsleiders zodat hier actie op ondernomen kon worden: “Ja wat ik zelf vooral als mijn rol zie is van signalen opvangen, en dat dan delen met mijn collega’s of met tweede lijn van ‘Joh let daar op van dit leeft er, dit gebeurt er’ “ (LR7*). Een andere situatie waarbij productieteamleiders inzichten van de werkvloer communiceerde naar

hogere management lagen wordt beschreven in het volgende citaat: “we hebben het ook een bijeenkomst gehad dat de tijdslijnen werden uitgezet en toen hebben wij ook wel gevraagd van, toen wilde ze van te voren al spreekuren organiseren, zeiden wij van doe dat nou niet, doe dat ter plekke want je kan het van te voren uitleggen maar mensen begrijpen dat niet.” (LN2.1).

Betekenis reorganisatie laten doorleven: bewustwording/besef creëren en stimuleren van actie Het besef dat er veel banen verloren gingen, en dat deze reorganisatie permanente gevolgen zou hebben voor alle medewerkers was bij veel medewerkers nog niet aanwezig. Veel productieteamleiders zagen het daarom als hun verantwoordelijkheid om de betekenis van de reorganisatie te laten doorleven, door duidelijke praktijkvoorbeelden te geven. Besef van terugloop van de post stimuleerden zij door cijfers te noemen en het benadrukken van internetverkeer, waarbij zij persoonlijke voorbeelden aanhaalden zoals email of internetbankieren (LN2.2, LR1, LR6*, LN3, LN2.1, LR4). Om medewerkers de mogelijke consequenties voor hun baan in te laten zien deden productieteamleiders uitspraken zoals deze: “’Denk erom, denk nou niet dat het een reorganisatie is voor de fulltimers, en denken ik ben deeltijder ik ben veilig, nee ook jullie komen aan bod.’ ” (LN3).

Het was voor medewerkers belangrijk om zich voor te bereiden op het

aanstaande keuzemoment , waarbij zij de afwegingen moesten maken nieuwe werkpakket wel of niet accepteren. Om medewerkers hierin te ondersteunen waren expertsessies ingericht waar zij informatie over de financiele consequenties konden inwinnen. Productieteamleiders benadrukte het belang hiervan en stimuleerde medewerkers naar de sessies te gaan. Verschillende productieteamleiders geven aan dat zij het als hun taak zagen om mensen te stimuleren ander werk te zoeken of te investeren in een opleidign, gebruik makende van de diensten die PostNL daarvoor aanbood (LN4*, LR6*, LR7*, LR4, MR3). Een voorbeeld: “Je krijg nog een rugzak mee, er zijn nog mogelijkheden qua opleidingen dus ik zou zeggen nou maak daar gebruik van’. En een aantal hebben daar ook echt gebruik van gemaakt, van die opleidingssessies. Vaak van jezelf voorbeelden geven dan komt het beter over, komt geloofwaardiger over.” (LN4*)

Omgaan met roddels Sommige informatie kon vanuit het hoofdkantoor nog niet in een vroeg stadium vrijgegeven worden. Hierdoor gingen medewerkers onderling speculeren. Dit zorgde voor een nog grotere onzekerheid. Uit de gesprekken blijk dat productieteamleiders medewerkers op hun gedrag aanspraken wanneer zij foutieve informatie verspreidden. Een typerende uitspraak: “Geroezemoes op de werkvloer toch proberen recht te trekken. Dan wordt er iets geroepen wat helemaal niet relevant is. Nou dan doe je toch ook veel 1-op-1

52

gesprekken met mensen.” (LR4).

Wanneer zij hier noodzaak toe zagen stonden zij in de kick off stil bij

circulerende geruchten en benadrukte de juiste informatie (LR3, LN1, LR1, LR4, LR7*). Beïnvloeden van percepties van interactionele rechtvaardigheid; Aandacht geven aan emoties Zoals in paragraaf 4.3.2 is besproken zien veel productiemedewerkers het geven van steun en aandacht als hun voornaamste taak. Sommige productieteamleiders geven aan dat zij individuele gesprekken met medewerkers aangingen wanneer zij signaleerden dat de emoties hoog waren opgelopen (LR5, LR3, LR4, LN2.2, LN3). Op deze manier kon ook de rust op de werkvloer worden bewaard, doordat de emoties op de juiste plek geuit werden. In voorgaande paragrafen is al besproken dat sommige productieteamleiders het soms moeilijk vonden met emoties om te gaan omdat zij niet van hun medewerkers wisten wat de individuele gevolgen voor hen zouden zijn. Met een mix aan emoties moest vervolgens het proces worden gedraaid, en was het voor de productieteamleider aftasten hoe iedere medewerker te benaderen (LN1). Om te verzekeren dat het bedrijf het beste met zijn medewerkers voor heeft benadrukte sommige productieteamleiders de inspanningen om mensen van werk naar werk te helpen: “Nouja ik kwam wel eens met voorbeelden van een bedrijf waarbij mensen ‘s ochtends binnenkomen en dat medewerkers mee krijgen u bent er vandaag voor het laatst. Zo kan het natuurlijk ook. En wij hebben natuurlijk best wel een mooi sociaal plan. Kijk het is geen mooie boodschap als je weg moet, maar als je weg moet en er wordt verder niet naar je omgekeken, das veel erger, en dat gebeurt in heel veel bedrijven. En ik vind dat PostNL daar heel veel geld aan uitgeeft, ook met mobility, en... Maarja dat zien ze niet zo, ze zien het echt meer van, ja ze zijn het verplicht ofzo... Dat de medewerker dat denkt.” (LR1)

Beïnvloeden van percepties van rechtvaardigheid (procedureel/ distributief) en vertouwen Percepties van procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen gingen vaak hand in hand, zo blijkt ook uit de volgende uitspraak: “Er is altijd een groep mensen die wantrouwen houdt en als je de volgende reorganisatie krijgt heb je weer een groep mensen die wantrouwen houdt. En daarom is het natuurlijk wel goed dat je tegen deze mensen weer kan zeggen van ‘Ja kijk UWV heeft erbij gezeten. Er heeft iemand meegekeken’.” (LN2.2).

Wanneer er ophef was over het

toewijzen van de contracten, benadrukte de productieteamleiders de eerlijkheid van het proces, zo blijkt ook uit de volgende uitpsraak: “Ja en dan komen er natuurlijk vragen, van ‘Ja dat kan niet, dat is vriendjespolitiek enneh...’. Dus dan heb ik uitgelegd hoe dat werkt. Ja en dat zijn dingen daar moet je echt heel voorzichtig mee omgaan, want het is zo gebeurd dat ze denken dat eh... ik zeg er zitten echt 10 juristen omheen, dat is waterdicht.” (LR1).

Ook gaven

sommige productieteamleiders de gelegenheid om hun rangnummer te laten controleren. Hierbij verwezen zij de medewerkers door naar de projectleider, of liepen zelf met de medewerker mee ter ondersteuning.

Om

de

gehanteerde

procedure

te

verantwoorden

benadrukte

sommige

productieteamleiders dat het bedrijf zich diende te houden aan richtlijnen van het UWV. “Maar sommige mensen die het maar niet snappen dat het bedrijf, die vinden namelijk het management ontzettend dom vanwege het feit dat iemand die hier altijd op de afdeling zat, nu ineens naar een andere afdeling moet, bijvoorbeeld dat een vrouw van 60 jaar ineens op een heftruck moet gaan rijden, maar dat zeg ik wel meer: ‘Dat wil het bedrijf niet, dat zijn de regels waar wij ons aan moeten houden, ja en wij... rangnummers, uren zijn bindend.’ ” (LR4).

53

Niet alle productieteamleiders leveren inspanningen om de handelswijze van het bedrijf te verantwoorden. Zo schetst een productieteamleider een situatie waarbij één van zijn medewerkers zegt verkeerd te zijn geïnformeerd door de projectleider. Hierop reageerde de productieteamleider alsvolgt: “Ja en ik leef dan wel met ze mee. Ja absoluut, ik zeg dan ja dat kan gewoon niet.” (LR1).

Ook een andere

productieteamleider sluit meer bij de negatieve interpretaties die de medewerker maakt aan: “Ja de medewerkers maar laten praten iedere keer, en zeggen van ‘ doe even rustig, je hoort het nog wel, ik begrijp dat het vervelend is en het is ook niet netjes dat ze zo doen, maarja het is nu gebeurd en je kan het niet meer terugdraaien’, ‘Ja maar het is het zoveelste al..’, ‘Ja daar heb je gelijk in, het is ook het zoveelste.’” (LN3). Het is waarschijnlijk dat deze gedragingen van

productieteamleiders het wantrouwen van de medewerkers voeden. Sommige productieteamleiders geven aan dat zij moeite hadden met het verantwoorden van het beleid van postNL, omdat zij hier zelf niet achter stonden. “Wij hebben na de reorganisatie best wel wat problemen met de postverwerking gehad, de kwaliteit was gewoon slecht. En dan moet ik de mensen benadrukken dat ze, dat iedere brief belangrijk is. Dat wordt ook voor mij verwacht, terecht! En aan de andere kant laat ik op die manier de brieven liggen (LN2.1).

Ook zijn er gedurende het proces wijzigingen geweest, zoals het aanbieden van werkpakketten in vier blokken in plaats van in twee. Sommige productieteamleiders vonden het moeilijk om dit hun medewerkers mede te delen, omdat zij zelf niet te spreken waren over de wijze waarop het hoger management handelde, zo blijkt uit de volgende uitspraak: “Dan denk ik wat een geprusts allemaal weer. Denk je zon groot bedrijf, maar we zijn zo sterk in prutsen af en toe dat wil je niet weten. Dat denk ik echt. Denk nou eens goed na! Laat het eerst helemaal checken, van audit, goed dit gaan we doorvoeren, maar niet eh iets starten en roepen en dan later "fluit" kom eens terug. Nou en ga het maar uitleggen aan je medewerkers. Jij bent het eerste aanspreekpunt.” (LR7*).

4.3.6 Psychosociale arbeidsbelasting en de gevolgen voor organisatieuitkomsten Zoals reeds besproken in voorgaande paragrafen zijn veel productieteamleiders zich bewust van het feit dat medewerkers veel spanningen ervaren tijdens de reorganisatie. Meerdere productieteamleiders geven in de gesprekken aan dat medewerkers ondanks deze spanningen hun werkzaamheden blijven verrichten, blijkend uit de volgende uitspraak: “(…) ze lopen te schelden en te tieren maar ze blijven wel hun werk doen. Verbazingwekkend af en toen. Echt waar. Dan sta ik echt met bewondering te kijken van...” (LR7*).

Wel hebben

sommige productieteamleiders ervaren dat na de ingang van de nieuwe werktijdregeling de werkdruk voor medewerkers is toegenomen. De reorganisatie heeft voor grote verschuivingen van het personeel gezorgd waardoor er veel nieuwe, onervaren medewerkers op een afdeling werken. “Dus op je blijvende personeel... jaaa dat legt zo’n grote druk, want het moet wel allemaal gebeuren. Je hebt heel veel nieuwe medewerkers, dus je bent heel erg afhankelijk van het personeel dat blijft, of die genegen zijn om de andere mensen weer wegwijs te maken. Dus het is een kwestie van je blijvende medewerkers in zoverre gaan motiveren, dat ze de nieuwe willen gaan helpen.” (LR3). Ook

uit

de volgende uitspraak van een productieteamleider blijkt dat zij als direct leidinggevende een belangrijke rol spelen in het motiveren van medewerkers om zo organisatieresultaten te behalen: “(…) en dan zeggen ze van ‘We doen het voor jou.’” (LR5)

54

5

Conclusie, reflectie & aanbevelingen In dit hoofdstuk zal aan de hand van de resultaten van het kwalitatief onderzoek antwoord worden

gegeven op de centrale vraagstelling van dit onderzoek en de daarbij behorende deelvragen. In hoofdstuk 1 is de centrale vraagstelling van het onderzoek alsvolgt geformuleerd: “Op welke wijze interpreteren de direct leidinggevenden gedurende de reorganisatie de communicatie-actiess van het hoger management en op welke wijze zetten zij deze door naar hun medewerkers teneinde hun PSA laag te houden? Welke aanbevelingen kunnen op basis van deze inzichten worden gedaan?” In paragraaf 5.1 worden conclusies per deelvraag besproken. Het theoretisch kader geeft antwoord op deelvraag 1, en zal daarom niet nogmaals hier worden behandeld. In paragraaf 5.2 volgt een reflectie op dit onderzoek met daarbij aanbevelingen voor vervolgonderzoek. In paragraaf 5.3 volgen aanbevelingen voor de praktijk. Deze laatste paragraaf behandelt hiermee deelvraag vijf.

5.1 Conclusies Deelvraag 2 Welke kenmerken hebben de communicatieve acties van het hoger management en in hoeverre zijn deze gericht op betekenisvorming onder direct leidinggevenden en het verlagen van de PSA van de productiemedewerkers?

PostNL heeft veel aandacht besteed aan het informeren van haar medewerker middels centraal georganiseerde bijeenkomsten, inloopspreekuren en expertsessies. Hiermee werd de direct leidinggevende inhoudelijk grotendeels ontlast van deze taak. De communicatie-actiess maakte het mogelijk om informatie face-to-face over te brengen (Klein, 1996) waarbij medewerkers in de gelegenheid werden gesteld om vragen te stellen. Deze communicatiemomenten werden aangevuld met persoonlijke brieven, informatiefolders, mededelingen via prikbordberichten en verschillende werkbladen. ‘Message redundancy’, ofwel het veelvuldig aanbieden van informatie via verschillende media (Klein, 1996) is hierdoor bereikt. Het verlagen van PSA richtte zich in deze communicatie-actie met name op het verschaffen van informatie, zodat medewerkers inzicht kregen in de reorganisatie en zo min mogelijk onzekerheid zouden ervaren. Op de tweede plaats hebben deze communicatie-actie de PSA proberen te verlagen door de aanwezigheid van procedurele rechtvaardigheid te benadrukken. Stil werd gestaan bij de regels die bij het verdelen van werkpakketten gehanteerd werden, en uitleg werd verschaft over de richtlijnen van het UWV waar het bedrijf zich aan diende te houden. Dit zou tevens moeten leiden tot vertrouwen in het hoger management (Self et al, 2007). Tot slot heeft PostNL herplaatsingsinspanningen geleverd. Medewerkers konden bij Mobility en het Banenbedrijf terecht voor

55

begeleiding in het zoeken naar een nieuwe baan. Deze acties vormden een poging percepties van procedurele rechtvaardigheid te verhogen en zo de PSA van de medewerker te verlagen (Thornhill & Saunders, 1997). Het doel van PostNL was zij die getroffen zouden worden door de reorganisatie goed te behandelen (Mishra & Spreizer, 1998). Productieteamleiders zijn vooraf geïnformeerd over de reorganisatie in een informatiesessie waarin de doelstellingen van de reorganisatie werden gedeeld. Hierbij waren slechts twee slides gewijd aan de rol van de productieteamleider in de reorganisatie. In grote Management Team (MT) overleggen zijn productieteamleiders in de verdere aanloop van en gedurende de reorganisatie op de hoogte gehouden. Hoe deze MT’s precies werden ingericht en hoe vaak deze plaatsvonden verschilde per sorteercentrum. Naast de grote MT’s verliep informatie via het lijnmanagement van het hoger management tot aan de productieteamleiders. Via hun leidinggevende (vaak hun bedrijfsleider) kregen zij informatie te horen. In overleggen tussen de bedrijfsleider en productieteamleiders die voor elke dienst plaatsvonden hadden productieteamleiders de gelegenheid vragen te stellen, waardoor zij tot betekenisvorming van de reorganisatie konden komen. Specifiek ontworpen hulpmiddelen zoals Q&A’s (vraag en antwoord) hadden daarnaast als doel productieteamleiders van informatie te voorzien.

Deelvraag 3 Tot welke betekenisvorming komen productiemedewerkers op basis van de communicatie-actiess door hoger management en de rol van hun direct leidinggevende hierin?

Uit de interviews met productiemedewerkers blijkt dat medewerkers de communicatie tijdens de reorganisatie over het algemeen positief beoordelen in de zin dat via veel kanalen gecommuniceerd werd. Voor enkele medewerkers leidde dit direct tot inzicht en duidelijkheid. Het merendeel geeft echter aan dat informatie vaak algemeen was en vragen niet altijd beantwoord konden worden. Medewerkers begrepen niet waarom specifieke informatie over de persoonlijke situatie niet eerder gecommuniceerd kon worden. Het ontbreken van deze informatie zorgde voor onzekerheid, wat bij veel medewerkers leidde tot stress. Deze bevinding is overeenkomstig met de literatuur (Bordia et al., 2004). Tussentijdse wijzigingen in het proces leidde daarnaast ook tot verhoogde onrust en gevoelens van wantrouwen, doordat het bedrijf de gemaakte afspraken niet nakwam. De interviews met medewerkers tonen aan dat wanneer communicatie vanuit het hoger management als ontoereikend werd ervaren, de productieteamleider werd geraadpleegd voor nadere informatie en uitleg. Hieruit blijkt dat medewerkers de direct leidinggevende als eerste aanspreekpunt beschouwen en het liefst informatie van hem ontvangen. Dit is overeenkomstig met de litaratuur (Klein, 1996; Young & Post, 1997). Uit de beschrijving van de verkregen data, blijkt een grote tegenstelling in de wijze waarop twee medewerkers hun productieteamleider omschrijven (paragraaf 4.2.3, p. 36). De medewerker die van zijn productieteamleider tijdens de kick off informatie en uitleg ontving over de

56

reorganisatie en duidelijk antwoord kreeg op vragen had een betere betekenisvorming van de reorganisatie en ervoer minder gevoelens van onzekerheid. De medewerker waarvan de productieteamleider geen kick off hield en zelf ook weinig wist over de reorganisatie ervoer juist meer gevoelens van onzekerheid. Ook waren er in zijn afdeling meer roddels wat leidde tot onrust en onzekerheid en namen gevoelens van stress toe. Deze bevinding sluit aan bij literatuur die stelt dat direct leidinggevende een belangrijke rol spelen in het vormen van betekenissen en het in goede banen leiden van verandering (e.g. Balogun, 2003). Uit de interviews blijkt tevens dat in deze periode van onzekerheid de aanwezigheid van steun en begrip van de direct leidinggevende als belangrijk werd ervaren in het goed kunnen omgaan met de reorganisatie. Uit enkele gesprekken blijkt echter dat op het niveau van de direct leidinggevende hier geen effect in bereikt kon worden, omdat de uitkomst werd bepaald door het hoger management, en niet door de direct leidinggevende. Daarom is het van belang dat medewerkers vertrouwen hebben in het hoger management. Wanneer zij de indruk hebben dat de directie in het belang van de mederker handelt en hierbij passende procedures gebruikt, zal de medewerker zich hierin kunnen berusten waardoor hij goed om kan gaan met de situatie. (Self et al, 2007). Dit kan zorgen voor een lagere psychosociale arbeidsbelasting (Mischra & Spreizer 1997). De direct leidinggevende kan wel bijdragen aan dit vertrouwen in het hoger management door verantwoordingen die het hoger management geeft voor de reorganisatie en het gebruik van bepaalde procedures nader toe te lichten.

De interviews met medewerkers tonen aan dat er veel onbegrip bestaat ten opzichte van de reorganisatie. Zo blijkt uit de interviews dat sommige medewerkers de reorganisatie niet als verantwoord hebben ervaren doordat de digitalisering en concurrentie die als redenen werden gegeven voor de reorganisatie, volgens hen niet tot minder post en/ of tot een afname in werkzaamheden leidden. Het feit dat de terugloop van de post en werkzaamheden voor medewerkers niet zichtbaar is werd bevestigd in de gesprekken met productieteamleiders. Door het gebrek aan ervaren noodzaak werd de betekenis van de reorganisatie niet doorleefd. Het besef van de grote consequenties voor de meeste medewerkers was beperkt. Ervaringen met eerdere reorganisaties lijken hier een rol in te spelen. Het bedrijf is al lange tijd aan het reorganiseren maar het heeft nooit hele grote gevolgen gehad. Volgens de redenering van Poole en collega’s (1989) kan de huidige reorganisatie gezien worden als niet passend bij het bestaande organisatieschema. Dit schema dient aangepast te worden om bewustwording van de situatie te creëren. Dit is belangrijk omdat alleen dan medewerkers zich mentaal goed kunnen voorbereiden op wat komen gaat. Beargumenteerd kan worden dat het hoger management van PostNL in het communiceren van de veranderboodschap onvoldoende is geslaagd in de ‘justification’ van de verandering. De suggestie wordt gewekt dat de reden die werden genoemd ter verantwoording van de verantwoording onvoldoende concreet waren waardoor deze niet tot acceptatie leidde (Thornhill & Saunders, 1997; Armenakis & Harris, 2002). De ervaring dat na de ingang van de

57

nieuwe werktijdregeling veel uitzendkrachten aanwezig waren op de vloer zagen medewerkers als een bevestiging dat er voldoende werkzaamheden waren en dat het niet gerechtvaardigd was om medewerkers te ontslaan. Gevoelens van wantrouwen werden hierdoor versterkt.

Uit de interviews blijkt dat veel medewerkers het gebruik van rangnummers naar aantal dienstjaren over het algemeen als eerlijk te hebben ervaren. Doordat het bedrijf zich aan wetgeving diende te houden was er geen ruimte voor subjectiviteit en hadden medewerkers de indruk dat werkpakketten eerlijk onder medewerkers verdeeld werden. Tegelijkertijd blijkt uit de gesprekken dat veel medewerkers zich afvroegen waarom het bedrijf bij het toewijzen van werkpakketten geen rekening heeft gehouden met ervaring en kennis van mensen. Het gaat hier dus tevens om interactionele rechtvaardigheid. Medewerkers ervoeren de verschuivingen van personeel over de verschillende afdelingen als erg vervelend omdat zij afscheid moesten nemen van collega’s, en nieuwe vaardigheden moesten leren. Daarnaast leidde het ‘weggooien van kennis’ alleen maar tot een minder efficient postproces. Ook is er in het technisch ontwerp van de nieuwe werktijdregeling volgens sommige medewerkers geen rekening gehouden met inzichten vanaf de werkvloer. Vooral de geïnterviewde medewerkers uit Nieuwegein geven aan het niet eens te zijn met de nieuwe werktijdregeling. Zij zijn van mening dat het hoger management hier niet goed over heeft nagedacht en dat zij beter gebruik kunnen maken van inzichten van de werkvloer (zie paragraaf 4.2.4). Deze opmerkingen komen in de geprekken met medewerkers van sorteercentrum Rotterdam niet naar voren. Uit de documentanalyse blijkt dat medewerkers in rotterdam betrokken zijn bij het ontwerp van de nieuwe werktijdregeling. Dit kan een verklaring vormen voor het feit dat medewerkers uit Rotterdam zich niet negatief uitlaten over de werktijdregeling. Participatie kan namelijk voor meer begrip zorgen en inzicht in bepaalde keuzes die gemaakt moeten worden. Dit komt overeen met de bevindingen van Stensaker en collega’s (2007) over particpatie tijdens een verandering (zie paragfraag 2.3.3).

Deelvraag 4 Tot welke betekenisvorming komen de direct leidinggevenden op basis van de communicatieve acties van het hoger management en in hoeverre zetten zij dit om in concrete betekenisgeving richting de medewerkers teneinde de PSA van de productiemedewerkers te verlagen?

Rol & Betekenisgeving De interviews met productieteamleiders maken inzichtelijk dat de meeste productieteamleiders steun bieden aan en het informeren van medewerkers als onderdeel van hun taak beschouwden (paragraaf 4.4.3). De manier waarop zij vorm gaven aan deze taak verschilde echter van leidinggevende tot leidinggevende. Een verklaring hiervoor kan volgens Young & Post (1993) gevonden worden in het feit dat het hoger management los van enkele algemene opmerkingen geen duidelijke rol voor de

58

productieteamleider in de reorganisatie had gecommuniceerd (paragraaf 4.3.2, p. 45-46). Deze auteurs stellen namelijk dat middenmanagers een veranderboodschap alleen kunnen doorcommuniceren wanneer hiervoor een duidelijk plan met geschikte niveaus van verantwoordelijkheid in de communicatiemissie bestaat. Daarnaast kan dit verklaard worden door in individuele verschillende tussen productieteamleiders. Toch hebben veel productieteamleiders zelf een rol op zich genomen, waarbij zij zich relatief veel bezig hielden met de betekenisvorming van medewerkers. Productieteamleiders vertoonde de volgende betekenisgeving-activiteiten: -

Betekenis reorganisatie laten doorleven en stimuleren van actie. Dit deden zij door medewerkers te confronteren met cijfers van de post, en simpele praktijkvoorbeelden te geven. Dit komt overeen met wat Thornhill & Saunders (1997) als ‘justification’ omschrijven. Vervolgens stimuleerde productieteamleiders hun medewerkers om naar expertsessie te gaan zodat zij konden anticiperen op de mogelijke negatieve consequenties. Ook stimuleerde productieteamleiders medewerkers op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Opvallend hierbij is dat niet veel productieteamleider doorverwezen naar de diensten van Mobility of het Banenbedrijf.

-

Informatie geven, achterhalen en toelichten. Dit deden zij door na te gaan of medewerkers de aan hen verschafte informatie hadden begrepen en door deze nader toe te lichten in de kick off. Het ging hierbij dan veelal om folders, brieven, of mededelingen op het prikbord. Productieteamleiders onderkenden dus de mogelijkheid, dat schriftelijke informatie niet leidt tot begripsvorming. Dit is iets wat stensaker en collega’s (2008) omschrijven als documentatie niet zijnde een ‘sensegiving device’.

-

Het corrigeren van roddels. Het opvangen van signalen van de werkvloer en de juistheid van deze informatie af te wegen zorgde wanneer nodig voor ingrijpen in de betekenisvorming van medewerkers. Door de juiste informatie te verkondigen kwamen medewerkers weer tot correcte betekenisvorming waardoor zij meer inzicht en minder onzekerheid ervoeren.

-

Stimuleren van procedurele/ distributieve rechtvaardigheid en vertrouwen. Dit deden productieteamleiders wederom door een proces van ‘justification’ waarbij zij de benadrukte dat de gehanteerde procedure een eerlijke was. Sommige productieteamleiders noemde hierbij het UWV als controlerend orgaan en het meekijken van juristen.

-

Stimuleren van interactionele rechtvaardigheid en het aandacht geven aan emoties. Hieronder wordt deze vorm van sensegiving verder besproken, samen met een enkele inhiberende factoren.

Uit de resultaten blijkt dat productieteamleiders activiteiten vertonen die gelijkenissen vertonen met wat Huy (2002) omschrijft als ‘emotional balancing’. Zoals beschreven in paragraaf 4.3.5 (p.53) besteedden zij extra aandacht aan medewerkers waaraan te merken was dat zij het moeilijk hadden met de reorganisatie. Naast individuele gesprekken stonden productieteamleiders ook tijdens de kick off stil bij opspelende emoties. Dit deden productieteamleiders om de continuïteit in werkzaamheden te

59

waarborgen. Volgens veel productieteamleiders was dit ook duidelijk gecommuniceerd door het hoger management als zijnde hun rol in de reorganisatie. Meerdere productieteamleiders geven hierbij wel aan een beperking te hebben ervaren in het managen van emoties. Deze ligt in een gebrek aan inzicht in de individuele gevolgen van hun medewerkers. Dit maakte het voor de productieteamleider moeilijk de emoties van medewerkers in te schatten. Een enkel geval waarbij een productieteamleider hier wel informatie over ontving, werd door de betreffende productieteamleiders als behulpzaam ervaren. Uit de resultaten blijkt dat de emotionele intelligentie per productieteamleider verschilde. Een belangrijke bevinding is dat uit de gesprekken met de medewerkers bleek dat de mate van emotionele intelligentie effect had op de reacties van medewerkers (paragraaf 2.3.2, p. 37-38). Wat hierbij een rol speelde was de reorganisatie van het L&T, zo bleek uit de gesprekken. Voor sommige productieteamleiders leidde hun eigen reorganisatie tot spanningen en onzekerheid waardoor zij niet de volledige aandacht hadden voor hun medewerkers. Een aantal zaken waren ook onduidelijk over hun eigen positie, waardoor zij mogelijk meer met betekenisvorming over hun eigen positie bezig waren, dan informatie te achterhalen over de reorganisatie voor de medewerkers. Hierdoor konden sommige productieteamleider vervolgens minder betekenis geven richting de medewerkers. Deze bevinding is in lijn met die van Maitlis & Sonenshein (2010), die stellen dat emoties zorgen voor een cognitieve overload waardoor er geen ruimte meer is voor betekenisvorming. De reorganisatie van het L&T is in sommige gevallen dus als proces inhibitor (Maitlis & Lawrence, 2007) ervaren. Los van de onzekerheid of productieteamleiders hun baan zouden behouden, riep de reorganisatie bij sommige productieteamleiders negatieve percepties van procedurele, distributieve en interactionele rechtvaardigheid op. Sommige productieteamleiders vonden namelijk dat in de reorganisatie van het L&T hier onvoldoende rekening mee werd gehouden (paragraaf 4.3.3 p. 48-49). Het feit dat productieteamleiders zelf negatieve evaluties maakten ten opzichte van het bedrijf, bemoeilijkte het stimuleren van positieve emoties onder medewerkers. Deze bevinding is in lijn met de overtuiging van Huy (2002) dat middenmanagers emotioneel betrokken dienen te zijn om tot goede betekenis over te kunnen gaan. Ook Young & Post (1999) beschrijven dat ‘local buy-in’ bij direct leidinggevenden van belang is, hetgeen betekent dat zij achter de verandering en de hierbij genomen beslissingen staan. Naast negatieve ervaringen met hun eigen reorganisatieprocedure konden productieteamleiders zich ook op andere gebieden niet vinden in de keuzes die het bedrijf maakte. Dit zorgde voor negatieve betekenisgeving richting de medewerkers. Het is waarschijnlijk dat dit niet positief bijdraagt aan percepties van rechtvaardigheid en vertrouwen onder medewerkers, hetgeen weer een negatieve invloed op de PSA zou kunnen hebben. Ook helpt het niet de interpretatie van de verandering te bevorderen, wanneer de direct leidinggevende door een gebrek aan eigen begripsvorming geen persuasieve verantwoordingstactieken toepast.

60

Betekenisvorming Productieteamleiders kwamen zelf tot begrip van de reorganisatie door de vele Management Team (MT) overleggen. Ook gaven productieteamleiders aan dat zij vaak terecht konden bij hun eigen leidinggevenden met vragen. Regelmatig werd wel gezegd dat leidinggevenden bij PostNL op eigen benen moeten staan, en zelf actief op zoek moeten naar informatie. Productieteamleiders gaven verder aan veel steun te ervaren van collega’s. Door met elkaar over de verandering te praten kwamen zij tot een betere betekenisvorming. Het uitwisselen van ervaringen gaf hen handvatten hoe met vragen van medewerkers om te gaan teneinde hun begripsvorming te verbeteren, en hen te kunnen ondersteunen tijdens de reorganisatie. Deze bevinding sluit aan bij de literatuur (Balogun & Johnson, 2005; Maitlis & Sonenshein, 2010). Uit de gesprekken met productieteamleiders kan opgemaakt worden dat productieteamleiders het moeilijk vonden om te gaan met de hoeveelheid aan informatie die zij over de complexe reorgansiatie ontvingen. In de communicatie via de email en het verspreiden van papieren documenten, maar ook tijdens informatiebijeenkomsten werd voornamelijk feitelijke informatie gedeeld, waardoor er geen betekenis geboden werd. Deze bevinding komt overeen met die van Stensaker et al., 2007). Wel gaven een aantal productieteamleiders aan dat in het overleg met de bedrijfsleider ruimte was om ontwikkelingen betreffende de reorganisatie te bespreken. Handvatten die bedrijfsleiders gaven aangaande hoe de informatie te interpreteren en communiceren naar de medewerkers werden als positief ervaren. De resultaten wekken de suggestie dat er verschillen zijn in mate waarin bedrijfsleiders deze handvatten boden (paragraaf 4.3.4). Hier kunnen verder geen sluitende uitspraken over gedaan worden, nader onderzoek waarbij bedrijfsleiders worden geïncludeerd zou hiervoor nodig zijn. Een ander hulpmiddel om medewerkers van antwoorden te voorzien was was de Q&A. Dit gaf de productieteamleiders een helder kader. Bij bespreking van de ontvangen hulpmiddelen met de productieteamleiders uit Rotterdam kwamen trainingen weinig ter sprake. Dit is opvallend omdat zij wel een workshop hebben gehad. Wanneer hiernaar wordt gevraagd geven zij aan dat dit hen niet heeft geholpen bij hun rol in de reorganisatie.

5.2 Reflectie en suggesties voor vervolgonderzoek Terugkijkende op het onderzoek zijn een aantal beperkingen zichtbaar. Zo is de selectie van respondenten niet geheel volgens de onderzoeksopzet verlopen. Productieteamleiders hebben in veel gevallen zelf een medewerker aangewezen, waardoor een selectie-effect kan zijn opgetreden. Daarnaast zijn slechts twee medewerkers geïnterviewd bij wie de reorganisatie heeft geleid tot een afname in contracturen. Dit is niet erg representatief, omdat deze reorganisatie juist voor veel medewerkers heeft geresulteerd in contractvermindering. Dit onderzoek richtte zich op medewerkers die na de reorganisatie werkzaam zijn gebleven, en dus ook op medewerkers die hun contracturen

61

hebben behouden. Uit de resultaten blijkt dat ook zij die hun volledige contracturen hebben behouden, stress hebben ervaren. Dit onderzoek levert met dit inzicht daarom een waardevolle bijdrage. Er is gepoogd een match te creëren tussen productieteamleiders en productiemedewerkers, zodat onderzocht kon worden of gedragingen die een productieteamleider vertoont (betekenisgeving) invloed heeft op hoe de medewerker de reorgansiatie ervaart (betekenisvorming), en of dit leidt tot verschillende niveaus van psychosociale arbeidsbelasting. Het was niet mogelijk om deze match tussen alle respondenten te maken. Er zijn drie productieteamleiders waarvan geen medewerker is geïnterviewd en er is één medewerker waarvan de productieteamleider niet in het onderzoek is opgenomen. Hierdoor is de mogelijkheid sluitende uitspraken te doen over de wisselwerking tussen direct leidinggevede en medewerker beperkt gebleven. Opvallend is dat het onderzoek twee productieteamleiders bevat die zeer verschillend hebben gefunctioneerd, te weten LN3 en LN2.1. Van beiden is ook de medewerker geinterviewd die verschillende percepties op de verandering nahouden, en hierbij ook expliciet verwijzen naar de rol die hun productieteamleider hierin heeft gespeeld. Verschillen in functioneren van productieteamleiders, en reacties van medewerkers op de verandering zijn hierdoor goed zichtbaar geworden. Het is wel van belang op te merken dat verbanden tussen acties van productieteamleiders en reacties van medewerkers gebaseerd worden op slechts twee observaties. Om de betrouwbaarheid van deze bevinding te vergroter dient vervolgonderzoek gedaan te worden, waarbij meerdere koppels worden onderzocht. Zeer veel productiemedewerkers zijn werkzaam binnen de Business Unit Productie. Slechts twee van de zes sorteercentra zijn opgenomen in dit onderzoek. Daarnaast is van beide sorteercentra een klein aantal medewerkers vertegenwoordigd. Een kleine groep respondenten past echter bij het gekozen onderzoeksontwerp (Saunders et al., 2007) en de doelstellingen van dit onderzoek zijn verwezenlijkt, namelijk het verkrijgen van inzichten op micro niveau. De geïnterviewde productieteamleiders vormen daarentegen wel een mooie representatie van de gehele populatie binnen beide sorteercentra. Dit onderzoek was evaluatief, maar ook deels exploratief van aard. Het evaluatieve aspect lag in het uitvragen naar hoe medewerkers de communicatie gedurende de reorganisatie hebben ervaren. Factoren die hierin voor hen een belangrijke rol speelde behelsde het expolartieve gedeelte van dit onderzoek, waarbij de focus lag op de rol van de direct leidinggevende die een positieve evaluatie van deze factoren kan trachten te stimuleren. Of de gesuggereerde procesfactoren rechtvaardigheid, vertrouwen en inzicht in de reorganisatie daadwerkelijk verband houden met het niveau van PSA is in dit onderzoek niet onderzocht. Deze hypothese kan getoetst worden door middel van kwantitatief onderzoek, waarin tevens een groter deel van de populatie kan worden opgenomen. Hypotheses kunnen gebaseerd worden op het conceptueel onderzoeksmodel dat in hoofdstuk 1 geformuleerd is. Bij een eventuele herhaalmeting van het PSA onderzoek door ArboNed/365 zouden deze variabelen toegevoegd kunnen worden. Daarbij is het interessant of er bij de medewerkers van PostNL een

62

correlatie bestaat tussen het niveau van PSA en de organisatieuitkomsten, zowel op persoonlijk als organisatie niveau, aangezien ook dit verband buiten de scope van dit onderzoek viel. Opvallend was namelijk dat medewerkers gedurende het reorganisatie traject wel stress ervoeren, wat zich uitte in lichamelijke beperkingen zoals slapeloosheid. Onduidelijk is echter of dit de werkmotivatie van medewerkers beïnvloedde. Sommige medewerkers suggereerde tijdens de reorganisatie wel minder zin te hebben om te werken, maar gaven aan na de reorganisatie net zo goed met plezier naar hun werk te gaan en gemotiveerd te zijn.

5.3 Aanbevelingen Ondanks de noodzaak voor vervolgonderzoek, heeft dit onderzoek een nuttige bijdrage aan de wetenschap geleverd en kunnen de volgende aanbevelingen aan PostNL worden gemaakt.

Productieteamleiders Ondanks het feit dat veel van de geïnterviewde productieteamleiders inzien wat nodig is tijdens een verandering en hiernaar handelen, zijn er ook productieteamleiders die in mindere mate deze rol op zich hebben genomen. Omdat medewerkers de productieteamleider als eerste aanspreekpunt zien en informatie en steun van hem verwachten is het aan te bevelen hem deze rol ook toe te bedelen en hierover expliciet te communiceren. Om de productieteamleiders vervolgens te faciliteren in het uitoefenen in hun rol als betekenisgever dienen zij maximaal ondersteund te worden door het hoger management. Hierbij zijn de volgende zaken van belang: 

Tijdige communicatie; productieteamleiders dienen op de hoogte te zijn van de informatie die medewerkers ontvangen, zodat zij weten welke vragen hen te wachten staan en zij zich hier op kunnen voorbereiden. Een specifieke aanbeveling betreft hier de informatie over verschuivingen van

de

medewerkers

die

onder

een

productieteamleider

vallen.

Wanneer

een

productieteamleider weet hoe de reorganisatie voor de medewerker heeft uitgepakt kan hij een inschatting maken van de emoties die de medewerker ervaart. Hierdoor is het voor de productieteamleider makkelijker in te spelen op de emoties van medewerkers. 

Het ondersteunen van productieteamleiders in de prioterisering van informatie. Dit helpt de productieteamleider om in een complexe situatie met een veelheid aan informatie tot betekenisgeving over te gaan.



Processen van betekenisvorming stimuleren door in het dagelijks overleg met bedrijfsleider stil te staan bij de reorganisatie. Het kan wenselijk zijn wanneer de projectleider aansluit om betekenissen te vormen.

63

Om verschillen in functioneren tussen productieteamleiders te verminderen op het gebied van emotionele intelligentie, zouden zij getraind kunnen worden op dit vlak. Deze training kan zich richten op het ontwikkelen van relationele en sociale vaardigheden (Rouleau, 2005). Uit het onderzoeksartikel van Huy (2002) blijkt dat emotionele intelligentie niet per se op individueel niveau aanwezig hoeft te zijn. Het kan ook opgenomen worden in routines van de organisatie, waardoor emotionele intelligentie op groepsniveau aanwezig is. Dit kan door middel van ‘support groups’ (p. 61). Hierin kunnen medewerkers samenkomen om stil te staan bij de emotionele behoeftes. Het is hierbij wel van belang dat een onafhankelijk persoon aanwezig is, die de emoties enigzins kan sturen, zodat het het spuien van frustraties voorkomen kan worden. Het risico daarvan is dat dit, net zoals het roddelcircuit, meer onrust oproept (Bordia et al., 2004; Bartunek et al., 2006).

PostNL dient zich te realiseren dat productieteamleiders ook ontvangers van verandering zijn. Omdat de productieteamleider een grote invloedsfactor is gebleken, is het van belang dat hij emotioneel betrokken is bij de verandering, zodat hij zich optimaal zal inzetten voor de verandering (Huy, 2002). Dit wordt bereikt door ook richting de productieteamleiders de verandering te verantwoorden, en te controleren of dit leidt tot de jusite betekenisvorming. Daarnaast moeten ook in de reorganisaties voor productieteamleiders eerlijke processen gehanteerd worden, zodat zij vertrouwen in het hoger management houden. Wanneer zij tot deze positieve evaluaties komen ten opzichte van het bedrijf, kunnen zij dit doorcommuniceren naar de medewerkers.

Medewerkers In de communicatie vanuit het hoger management richting de medewerkers is het aan te bevelen om wanneer vragen nog niet beantwoord kunnen worden, uit te leggen waarom dit niet kan en een termijn te geven waarin het antwoord kan worden verwacht. Wanneer met rangnummers wordt gewerkt is een specifieke aanbeveling te onderzoeken in hoeverre het mogelijk is al in een eerder stadium de rangnummers te communiceren, of wanneer een specifiek rangnnummer nog niet vrijgegeven kan worden, te onderzoeken of het mogelijk is een indicatie van rangnummers te communiceren zodat medewerkers zo snel mogelijk weten waar zij op individueel niveau aan toe zijn (Bordia et al., 2004). Het is van belang de tussentijdse wijzigingen in het proces pogen te voorkomen. Medewerkers horen liever in een vroeger stadium waar zij aan toe zijn, dan dat planningen gaandeweg worden bijgeschaafd waardoor zij langer dan verwacht in onzekerheid blijven. De diensten van Mobility en het Banenbedrijf waren voor veel medewerkers, maar ook voor sommige productieteamleiders niet erg duidelijk. Om medewerkers maximaal te begeleiden in keuzemomenten is het van belang dat het voor de medewerkers duidelijk is wat deze diensten voor hen kunnen betekenen. Hier dient meer aandacht aan gegeven te worden. De productieteamleiders dienen hiertoe goed te worden meegenomen in de doelstellingen en mogelijkheiden van deze diensten, zodat

64

zij dit kunnen doorcommuniceren richting hun medewerkers. Nu is het een gemiste kans om percepties van procedurele rechtvaardigheid en vertrouwen te verhogen.

Om voor hogere acceptatie van de reorganisatie en besef van de gevolgen te zorgen dient de veranderboodschap meer ‘justification’ te bieden. Hiertoe dient transparant gecommuniceerd te worden over de redenen voor de reorganisatie, waarbij eufemismen dienen te worden voorkomen, medewerkers willen namelijk weten waar het op staat. Het geven van concrete cijfers van de post, met daarbij aantallen medewerkers die nodig zijn om de post te verwerken, helpen daarbij. Medewerkers kunnen hierdoor inzien dat niet alleen de post daalt, maar dat de resterende post ook met minder medewerkers wordt verwerkt. Verder is aan te bevelen om redenen te geven waarom uitzendkrachten na het afronden van de reorganisatie worden ingezet. Omdat dit een gevoelig punt is, is het aan te bevelen stil te staan bij de ogenschijnlijke tegenstrijdigheid . Om percepties van procedurele en interactionele rechtvaardigheid te verbeteren geldt het advies te onderzoeken of binnen de regels van het UWV toch rekening gehouden kan worden met kennis en ervaring van medewerkers bij het verdelen van werkpaketten. Indien dit niet mogelijk is dient de context van de situatie (UWV) aangehaald te worden als reden. Een adequate reden zal namelijk zorgen voor acceptatie. Het betrekken van medewerkers bij het ontwerp van de nieuwe werktijdregeling droeg in Rotterdam mogelijk positief bij aan acceptatie van de verandering vanwege het feit dat zij inzicht kregen in waarom bepaalde keuzes gemaakt moesten worden in de nieuwe werkprocessen. Daarnaast kunnen inzichten vanaf de werkvloer de nieuwe werkprocedures verbeteren. Daarom is aan te bevelen in het vervolg participatie mogelijkheden te biedenn

Tot slot is het advies de nasleep van de reorganisatie beter organiseren. Hierin zijn verschillende verbeteringen aan te wijzen. Zorg optijd voor opleiding op de nieuwe werkplek zodat medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt, en hier geen onzekerheid over bestaat. Wanneer medewerkers in hun nieuwe werk goed ondersteund worden zijn zij ook beter in staat hun werk uit te voeren (efficacy) wat stimulerend werkt, en zowel de motivatie als productiviteit verhoogt (Armenakis & Harris, 2002). Naast de officele opleidingen, die een randvoorwaarde vormt voor goed functionerende medewerkers, heeft de direct leidinggevende een belangrijke rol in het inwerken van zijn medewerkers. Wanneer de relatie tussen leidinggevende en medewerker goed is, zal de medewerker beter om kunnen gaan met de verandering (Campbell-Jamison et al., 2001; Devos et al., 2007). Het is in dat geval waarschijnlijk dat medewerkers zich inzetten om een succes van de nieuwe werkplek te maken, en kennis over te dragen aan nieuwe medewerkers op de afdeling, ook omdat zij loyaal zijn aan hun leidinggevende.

65

Referenties Albrecht, S.L. en Travaglione, A. (2003). Trust in public-sector senior management. The International Journal of Human Resource Management, 14(1), 76-92. Armenakis, A. A., & Bedeian, A.G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293-315. Armenakis, A. A., Harris, S. G. & Mossholder, K.W. (1993). Creating readiness for organizational Change. Human relations, 46(3), 1-23 Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169-183. Bakker, A. B., Demerouti, E., Hakanen, J. J., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99(2), 74-284. Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: Creating change intermediaries. British Journal of Management, 14, 69-83. Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523-549. Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies and unanticipated outcomes. Long Range Planning, 39, 29-49. Bartunek, J. M., Rosseau, D. M., Rudolph, J. W., & DePalma, J. A. (2006). On the receiving end: Sensemaking, emotion and assessments of an organizational change initiated by others. The Journal of Applied Behavioral Science, 42, 182-206. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and management strategies. Journal of Business and Psychology, 18(4), 507-532. Brockner, J. (1988). The effects of work layoffs on survivors: Research, theory and practice. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds). Research in Organizational Behavior (pp. 213-55). Greenwich, CT: JAI Press Brockner, J. (1992). Managing the effects of layoffs on survivors. California Management Review, 9-28. Brockner, J., & Greenberg, J. (1990). The impact of layoffs on survivors: An organizational justice Perspective. In J. S. Carroll (Eds.), Applied Social Psychology and Organizational Settings (pp. 45-75).Hillsdale, NJ: Erlbaum Bryman, A. 2003. Multimethod research. In N. J. Salkind (Ed.), Encyclopedia of Social Science Research Methods (pp. 678- 682). Thousand Oaks, CA: Sage. Campbell-Jamison, F., Worrall, L, & Cooper, C. (2001). Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations. Anxiety, stress, and Coping, 14, 35-58.

66

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content, context, and process to understanding openness to organizational change: Two experimental simulation studies. Journal of Social Psychology, 147(6), 607-629. Difonzo, N. Bordia, P., & Rosnow, R. L. (1994). Reining in rumors. Organizational Dynamics, 23(1), 47-62. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532-550. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13, 153-167. Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433-448. Hermanowicz, J. C. (2002). The Great Interview: 25 Strategies for Studying People in Bed. Qualitative Sociology, 25(4), 479-499. Hopkins, S. M., & Weathington, B. T. (2006). The relationships between justice perceptions, trust, and employee attitudes in a downsized organization. Journal of Psychology, 140(5), 477-498. Huy, Q. N. (2002). Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers. Administrative Science Quarterly. 47(1), 31-69. Isabella, L. (1990). Evolving interpretation as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management Journal, 33(1), 17-41. Jimmieson, N. L., Terry, D. J., & Callan, V. J. (2004). A longitudinal study of employee adaptation to organizational change: The role of change-related information and change-related self-efficacy. Journal of Occupational Health Psychology, 9(1), 11-27. Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als management instrument. Alphen aan de Rijn/ Diegem: Kluwer. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. Kozlowski, S. W., Chao, G. T., Smith E. M. and Hedlund, J. (1993). Organizational downsizing: Strategies, interventions, and research implications. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. 263-332). New York: John Wiley & Sons. Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1990). Judging the quality of case study reports. International Journal of Qualitative Studies in Education, 3(1), 53-59. Maanen, J. van (2002). The fact of fiction in organizational ethnography. In A. M. Huberman & M. B. Miles. (Eds.), The Qualitative Researcher's Companion (pp. 101-117). Thousand Oaks/ London/ New Delhi: Sage.

67

Maitlis, S., & Lawrence, T. B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of Management Journal, 50(1), 57-84. Maitlis, S. & Sonenshein, S. (2010). Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick (1988). Journal of Management Studies, 47(3), 551-580. Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to participate in a planned organizational change. Journal of Applied Communication Research, 22, 59–80. Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998). Explaining how survivors respond to downsizing: The role of trust, empowerment, justice, and work redesign. The Academy of Management, 23(3), 567-588. Neuendorf, K. A. (2002). The content analysis guidebook. Thousand Oaks, CA: Sage. Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients' reactions to organizational change: a 60year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524. Parker, S. K., Chmiel, N, Wall, T. D. (1997). Work characteristics and employee well-being within a context of strategic downsizing. Journal of Occupational Health Psychology, 2(4), 289-303. Piore, M. J. (2006). Qualitative research: Does it Fit in Economics? European Management Review, 3(1), 7-23. Poole, P. P., Gioia, D.A. & Gray, B. (1989). Influence strategies, schema change, and organizational transformation. Journal of Applied Behavioral Science, 25, 271-289. Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Perceptions of organizational change: A Stress and coping perspective. Journal of Applied Psychology, 91, 1154-1162. Roberts & O'Reilly (1974). Failures in Upward Communication in Organizations: Three Possible Culprits. The Academy of Management Journal, 17(2), 205-215. Robson, C. (2002). Real world research: A Resource for Social Scientists and Practitioner-Researchers. Blackwell publishing. Rouleau, L. (2005) Micro-Practices of strategic sensemaking and sensegiving: How middle managers interpret and sell change every day. Journal of Management Studies, 42(7), 1413-1441. Rouleau, L., & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management Studies, 48(5), 953-983. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. Harlow: Pearson Education Limited. Self, D. R., Armenakis, A. A., & Schraeder, M. (2007). Organizational change content, process, and context: A Simultaneous analysis of employee reactions. Journal of Change Management, 7(2), 211-229. Shaw, J. B., & Barrett-Power, E. (1997). A conceptual framework for assessing organization, work groups and individual effectiveness during and after downsizing. Human Relations, 50(2), 109-27. Stensaker, I., Falkenberg, J., & Grønhaug, K. (2008). Implementation activities and organizational sensemaking. Journal of Applied Behavioral Science, 44(2), 162-185.

68

Sweeney, J. T., & Quirin, J. J. (2008). Accountants as layoff survivors: A research note. Accounting, Organizationsand Society 34, 787–795. Thornhill, A., & Saunders, N. K. (1997). The meanings, consequences and implications of the management of downsizing and redundancy: a review. Personel Review, 27(4), 271-295. Verschuren, P. J. M., & Doorewaard, J. A. C. M. (2007). Het Ontwerpen van een Onderzoek. Den Haag: Boom Lemma. Weber, P. S., & J. E. Weber (2001). Changes in employee perceptions during organizational change. Leadership & Organization Development Journal, 22(6), 291-300. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. and Obstfeld, D. (2005) Organizing and the process of sensemaking, Organization Science, 16(4), 409–421. Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. London: Sage Publications. Young, M., & Post, J. E. (1993). Managing to communicate, communicating to manage. Organizational Dynamics, 31-43

Interne Documenten 365/ArboNed (2011). Rapportage vervolgonderzoek PostNL. P. 1-86. Kamerstukken II, 2009/10, 30 356, nr. 123. Brief van de minister van sociale zaken en Werkgelegenheid. Geraadpleegd op https://zoek.officielebekendmakingen.nl/dossier/30536 Manager HR&O VM (juni 2011). Rapportage aanpak PSA. P. 1- 46. Manager HR&O VM (februari 2012). Presentatie ‘Jaarplan Verandermanagement 2012’. Manager HR&O (januari 2012). Presentatie ‘Overleg Verandermanagement HR&O’. Manager HR&O VM (juli 2011). Presentatie ‘Reorganisatie Sorteren 2012 HR’ Ondernemingsraad Productie PostNL (20120). OR Productie Jaarverslag 2011. P. 3-38. TNT Post Productie B.V. (december 2010). Resultaten onderzoek Psychosociale Arbeidsbelasting bij TNT Post Productie BV door ARBONED en voorgestelde aanpak. P. 1-14.

Websites Arbocatalogus MBO. Arbowet: bepalingen Psychosociale arbeidsbelasting (PSA): http://www.arbocatalogus-mbo.nl/Default.aspx?tabid=1658 Universiteit Leiden. Veiligheid, Gezondheid & Milieu: http://www.vgm.leidenuniv.nl/gezondheid/ psawelzijn/psychosociale-arbeidsbelasting.html

69

Bijlagen Bijlage I: Het PSA onderzoek 

PSA onderzoek december 2010

In juli 2010 heeft de Tweede Kamer de motie Gesthuizen aangenomen over een onderzoek door de Arbeidsinspectie naar de werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting bij PostNL (Kamerstukken II, 2009/10, 30 356, nr. 121). Alhoewel er geen aanwijsbare aanleiding of concrete klachten waren, heeft PostNL in overleg met de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid besloten over te gaan tot een onafhankelijk onderzoek dat verricht zou worden door de arbodienst 365/Arboned. Het was immers niet uitgesloten dat de veranderingen die bij PostNL gaande waren tot spanningen leidden. Het onderzoek kon de eventuele problemen in kaart brengen om vervolgens te zoeken naar passende oplossingen of maatregelen. Bij dit onderzoek zijn een aantal primaire vestigingen aangewezen waarbij het vermoeden bestond dat de PSA daar erg hoog zou zijn. Sorteercentrum Rotterdam was één van deze primaire vestigingen. Uit dit onderzoek kwam langdurige blootstelling aan ingrijpende reorganisaties als belangrijkste stressor naar voren (TNT Post Productie BV, 2010). Tevens werd een verhoogde psychosociale arbeidsbelasting veroorzaakt door het ontbreken van de volgende energiebronnen: 1) steun van de leidinggevende 2) werkvariatie 3) zelfstandigheid

Fig. I: PSA model gebaseerd op het Job Demands-Resources model Uit: Rapportage vervolgonderzoek PostNL (2011) 70

De reorganisatie is een stressor die niet weggenomen kan worden. Het is daarom van belang om de beschikbaarheid van de juiste energiebronnen voor medewerkers te vergroten. Het gebruik van energiebronnen zorgt ervoor dat taakeisen, zoals de reorganisatie, niet als psychisch belastend worden ervaren. Er is actie ondernomen op het vergroten van de energiebronnen ‘werkvariatie’ en ‘zelfstandigheid’ welke meer van belang zijn tijdens de ‘going concern’. Gedurende de reorganisatie zijn met name de energiebronnen ‘steun leidinggevende’ en ‘inzicht in reorganisatie’ van belang om de met de reorganisatie gepaard gaande stress te kunnen opvangen. De conclusie van dit onderzoek was dat direct leidinggevenden een cruciale rol hebben in het begeleiden van reorganisaties en de uitstroom (TNT Post Productie B.V., 2010, p. 7). Te veel wordt echter gestuurd op het behalen van efficiency, terwijl tijdens een reorganisatie juist meer aandacht nodig is voor de mens. Dus meer mensgericht leiderschap in plaats van taakgericht leiderschap. Tevens ervoeren de medewerkers een beperkte dialoog in de communicatie met hun leidinggevende. Gebaseerd op deze conclusies heeft 365/ArboNed een aantal aanbevelingen gemaakt, waarvan de volgende van belang zijn voor dit onderzoek: 1) Het op orde brengen van knelpunten 2) Het positioneren van en support geven aan mensgericht leiderschap via aangepaste trainingsprogramma’s maar ook assessments van leidinggevenden 3) Alle medewerkers duidelijkheid en inzicht geven in de reorganisatie Naar aanleiding van dit onderzoek werd het sturen op psychosociale arbeidsbelasting een belangrijk onderdeel van het bedrijfsmanagement. Om voor verbetering te zorgen is in samenspraak met het area management in het eerste kwartaal van 2011 een plan van aanpak uitgewerkt (TNT Post Productie B.V., 2010, p. 13). Aanbeveling 2 en 3 zijn met name relevant voor dit onderzoek. Advies voor beleid rondom deze twee aanbevelingen worden hieronder besproken.

Mensgericht leiderschap Directie en management hebben in overleg met de Area’s een programma ontwikkeld om meer steun te kunnen bieden aan leidinggevenden en medewerkers. Mensgericht management zal opgenomen moeten worden in trainingsprogramma’s, verandertrajecten en bij de toepassing van het ziekteverzuimbeleid. Belangrijke uitgangspunten zijn: steun, vertrouwen, duidelijkheid op alle niveaus en samen werken aan verbetering. Het leidinggeven aan de dagelijkse procesvoering en het doorvoeren van verandering doen een beroep op verschillende leiderschapstijlen. Leidinggevenden zullen daarom verder ondersteund moeten worden om taak- en mensgericht leiderschap te kunnen combineren, waarbij de nadruk op mensgericht leiderschap zal komen te liggen om de motivatie van de medewerkers hoog te houden. Concreet uit het versterken van mensgericht leiderschap zich in klankbordgroepen om de dialoog weer op gang te

71

brengen, die in veel areas zijn opgezet. Omdat hiervoor voor een decentrale aanpak is gekozen zal dit hieronder nader worden toegelicht per area. Om leidinggevenden te helpen in gesprek te gaan met medewerkers over hun gevoelens of weerstand bij de veranderingen zouden coaches ingezet kunnen worden. Vanuit centraal is een ‘toolbox ziekteverzuim’ opgesteld die gesprekformats bevat die de leidinggevende helpt het gesprek aan te gaan met de medewerker. Met betrekking tot de aanstaande reorganisatie is er een leidraad ontwikkeld om het gesprek met de medewerkers aan te gaan die hun baan dreigen te verliezen. Deze leidraad informeert de leidinggevende ook over verschillende emotionele fases waarin medewerkers tijdens een reorganisatie kunnen verkeren.

Duidelijkheid en inzicht in de reorganisatie De directie is in gesprek gegaan met de ondernemingsraad en vakbonden om sluitende en duidelijke afspraken te maken over timing en sociale gevolgen van de reorganisaties. Doel was om wanneer alle partijen het eens zijn over de eindplaat en de planning, gezamenlijk, consistent en eenduidig te werken aan de stappen om tot die eindplaat te komen. Het streven was om betrokkenheid en inbreng van medewerkers bij de implementatie te borgen. Een specifieke focus was het geven van informatie op maat, zodat iedere individuele medewerker persoonlijk weet waar hij/ zij aan toe is. Om dit in goede banen te leiden is gekozen voor een projectorganisatie, waarbij voor goede communicatie en juiste ondersteuning van het lijnmanagement kan worden gezorgd. Hoe aan het beleid omtrent beide aandachtspunten concreet is vorm gegeven in de verschillende sorteercentra wordt in onderstaand overzicht weergegeven. De verbeteracties hebben plaatsgevonden in de periode maart – juni 2011, tussen beide PSA metingen in.

Tabel 1: Overzicht verbeteracties PSA per sorteercentrum Communicatie / Dialoog productiemedewerkers verbeteren

Rotterdam Werkgroep ‘Samen werkt beter’ bestaande uit e e e 3 , 2 en 1 lijn, productiemedewerkers en HR. - Inventariseren knelpunten om zo mensgericht leiderschap en de dialoog tussen medewerker en leidinggevende vorm te geven. - Onderzoek knelpunten reorganisatie 2010: onvrede over spelregels gedurende het proces en geen inspraak in de nieuwe WTR. Actie: Medewerkers e e betrokken bij bouwen WTR 2012; 2 , 1 lijn en medewerker van elk cluster. Doel: inspraak, begrip en draagvlak creëren. - PSA borrels juni 2011 om successen te vieren en dialoog ruimte te geven.

Nieuwegein ‘Auw & Wauw sessies’ om knelpunten te inventariseren. deze klankbordsessies hebben de medewerkers plus- en minpunten benoemd betreffende ‘steun leidinggevende’, ‘communicatie’ en ‘werkvariatie / zelfstandigheid’. Deze peilers komen overeen met de hulpbronnen die productiemedewerkers volgens het PSA onderzoek als onvoldoende hebben ervaren. Vervolgens zijn er een e aantal ‘quick wins’ gesignaleerd waarmee de 1 lijns leidinggevende met hun teams direct aan de slag zijn gegaan.

72

Communicatie / dialoog lijnmanagement

e

Training 1 lijn in mensgericht leiderschap Dialoog lijnmanagement

Dialoog / inzicht in reorganisatie

e

e

Werkgroep ‘voice’ per cluster waarin 1 en 2 lijn op zoek gingen naar verbeteringen in de onderlinge samenwerking/communicatie.

e

e

Sessies voor 2 en 3 lijn met een extern coachingsbureau. Dit had als doel om de interne communicatie van het lijnmanagement te verbeteren. e De 2 lijn managers hebben de resultaten besproken e met en doorgetrokken naar de 1 lijn managers.

Workshop collectief en situationeel leiderschap om leidinggevende te ondersteunen in hun gesprek met medewerkers (dialoog). Lunchsessies om het contact tussen productieteamleiders en de ketenmanager te intensiveren,en zo ook hier de dialoog meer ruimte te geven. Bezoek directeur BU Productie aan sorteercentrum om PSA resultaten te bespreken waarbij medewerkers gelegenheid kregen vragen te stellen over de aanstaande reorganisatie. De directeur verkondigde hierbij dat nog niet veel bekend was over de reorganisatie, hetgeen de medewerkers rust en vertrouwen gaf (‘als zelfs hij het nog niet weet dan zal het wel zo zijn’). Volgens de decentrale projectleider was dit een geloofwaardigere boodschap dan wanneer deze via het lijnmanagement verkondigd zou worden.

 PSA onderzoek juni 2011 In dit onderzoek is onderzocht of de maatregelen uit het plan van aanpak in het half jaar tussen beide onderzoeken zichtbaar zijn geweest voor medewerkers en in hoeverre deze effect hebben gehad op hun psychosociale arbeidsbelasting. Daarnaast is bij dit onderzoek een extra component toegevoegd betreffende communicatie. Medewerkers is gevraagd of zij de communicatie over de toekomstige situatie van PostNL en van de medewerker zelf duidelijk vonden en wat het effect van communicatie over de reorganisatie op hun psychisch welbevinden is. Uit het herhaalonderzoek blijkt dat de drie energiebronnen waar het slechtst op werd gescoord significant zijn verbeterd; medewerkers ervaren meer steun van de leidinggevende, meer zelfstandigheid en meer werkvariatie. Wat betreft de stressoren wordt er minder hoog gescoord op het hebben van onvoldoende inzicht in de reorganisaties. Met name op de energiebronnen in het werk is PostNL nog ver verwijderd van de referentiescore. Niveaus van depressies, stress en uitputting zijn lager maar de mentale gezondheid en bevlogenheid is bij deze herhaalmeting nog ver verwijderd van de referentiescores (365/Arboned, 2011). Gekeken naar de verschillende areas van sorteren toont het herhaalonderzoek aan dat er forse verbeteringen zijn in sorteercentrum Rotterdam wat betreft stressoren als ook energiebronnen. Ook de mentale gezondheid is fors verbeterd. Dit sorteercentrum scoorde op de nulmeting het slechtst dus gesteld kan worden dat de verbeterinitiatieven daadwerkelijk hebben geleid tot verbetering van het PSA beeld. In Sorteercentrum Nieuwegein zijn ook verbeteringen te zien in zowel de stressoren, energiebronnen en mentale gezondheid. Specifiek doet Nieuwegein het goed als het gaat om steun van de leidinggevende: zij scoren hiermee boven het gemiddelde van PostNL (365/Arboned, 2011). Verbeteracties zijn vooral in de primaire vestigingen, waaronder sorteercentrum

73

Rotterdam, zichtbaar geweest. In de secundaire vestigingen werd door medewerkers nog weinig verandering gezien. Over het algemeen werd wel gemerkt dat er aan de steun van de leidinggevende werd gewerkt, alhoewel een aantal medewerkers in het onderzoek aangaven de steun van de leidinggevende niet als authentiek te ervaren. Het vertrouwen in het hogere management leek te zijn toegenomen. Dat van daaruit merkbare veranderingen werden geïnitieerd gaf eerstelijns leidinggevenden tevens meer vertrouwen en ruimte om mensgerichter te kunnen werken (365/Arboned, 2011). Communicatie over de reorganisatie werd gemiddeld nog steeds als onduidelijk ervaren, met name omdat deze te algemeen is en geen helderheid biedt over hun persoonlijke situatie. Het is voor hen niet alleen belangrijk te weten wanneer zij getroffen worden door de reorganisatie, maar ook hoe de weg ernaar toe eruit zal zien. Ook hadden medewerkers het gevoel dat er alleen van aandeelhoudersbelang werd gehandeld en voelden zich niet belangrijk. Het herhaalonderzoek concludeert dat de primaire vestigingen vanuit een gevoel van urgentie zichtbaar werk hebben gemaakt van de mensgerichte aanpak, waarbij de uitvoering echter nog in de instrumentele fase zit. In de secundaire vestigingen is de mensgerichte aanpak minder merkbaar. Om de risico’s op een verhoogd PSA niveau te verminderen moet daarom urgentie worden gecreëerd voor actie. Gezien bovenstaande resultaten en conclusies, heeft 365/Arboned de volgende aanbevelingen gemaakt: •

Er is nu aandacht nodig voor de ontwikkeling van eerstelijns leidinggevenden. Deze leidinggevenden hebben en houden een cruciale rol als het gaat om werkdruk en bevlogenheid. Eerstelijns leidinggevenden moeten in een positie gebracht worden waarin zij hun rol als schakel tussen werkvloer en hoger management goed kunnen vervullen; we zien nu dat ze vaak ofwel de ene partij kiezen ofwel de andere. Daarmee wordt het vertrouwen en de verbinding tussen management en werkvloer niet groter.

•

Hulp voor eerstelijns leidinggevenden om de paradigmashift in de praktijk te brengen. Trainen van vaardigheden (vooral ook on-the-job): leren om op de positieve as te interveniëren door o.a. positief gedrag op de werkvloer te bekrachtigen, meer op output te sturen, complimenten leren geven.

•

Borgen van bevlogenheid in werkprocessen en strategieën, o.a. door nieuw in te richten én bestaande processen te screenen op energiebronnen en bevlogenheid, inbreng van werknemers in optimalisatieprocessen te stimuleren en serieus te nemen.

•

Leidinggevenden helpen doorleven van de betekenis van de reorganisatie voor henzelf en hun medewerkers. Instructie over emotionele fases die mensen doormaken en hoe hierop te reageren. Geef leidinggevenden een helder kader, dat wil zeggen; maak duidelijk welke informatie ze op welke manier kunnen delen met de werkvloer, om medewerkers helderheid te bieden over hun persoonlijke situatie.

74

•

Zorg dat er zo snel mogelijk helderheid wordt gecreëerd over de persoonlijke consequenties van de reorganisatie voor iedere werknemer. Het gaat hierbij niet alleen om het uitsluitsel geven over eventuele data van ontslag, maar ook om duidelijkheid over hoe de weg ernaar toe er uitziet.

•

Zorg zoveel mogelijk voor het persoonlijk en ‘live’ overbrengen van deze informatie. Verder meer variëren in manier waarop algemene informatie gedeeld wordt (niet alleen via prikbord).

•

Meer expliciet betrekken van het thuisfront, bijvoorbeeld door werknemers te stimuleren hun partner mee te nemen naar bijeenkomsten.

75

Bijlage II: Overzicht samenwerking centraal en decentraal m.b.t. reorganisatie.

Uit: Presentatie SURF board KM, ketenmanager; MNS, manager netwerk support; BaU, business as usual

76

Bijlage III: Projectorganisatie Reorganisatie Sorteren 2012

Projectorganisatie RS 2012 OPERATIONELE KOLOM

TACTISCH

OR

STRATEGISCHE

KOLOM

KOLOM

Overlegvergadering

SURF-board

Werkgroep MPIII Sorteren

Gedelegeerd opdrachtgever Kernteam Projectleider

Verantwoordelijke Bezetting (B-kant)

Projectleiders 6x Verantwoordelijke WTR 6x

Verantwoordelijke bezetting 6x Opdrachtgever decentraal

Instructie/werksessies

Instructie/werksessies

Verantwoordelijke WTR (A-kant)

Effectief aansluiten OR/OC

CENTRAAL

Technisch overleg Change

Opdrachtgever

Cie Sorteren & Voorbereiden 6x Mngr HR&O 6x KM Sorteren 6x Projectleider

DECENTRAAL

Uit: Presentatie ‘Reorganisatie Sorteren 2012 HR’(2011) RS, reorganisatie sorteren; WTR, werktijdregeling; KM, ketenmanager

77

Bijlage IV: Overlegstructuur HR tijdens reorganisatie

Overlegstructuur HR Projectcoördinator MP III HR&O (area)

Projectcoördinator MPIII HR&O Sorteren (centraal)

MPIII HR adviseur

HR adviseur Voor de reorganisatie Sortering is er gekozen om direct te communiceren richting MP III HR adviseur (i.p.v. via projectcoördinator MP III HR&O). Dit omdat het een eenmalig proces is, op een vast aantal locaties, en zo de lijnen strak gehouden kunnen worden. De Projectcoördinatoren MPIII HR&O blijven het proces in de area monitoren.

Decentraal projectteam

Uit: Presentatie ‘Reorganisatie Sorteren2012 HR’ (2011) MP III, Master Plannen III

Toelichting bijlage II, III en IV De

ketenmanager

van

het

sorteercentrum

(KMS)

ontvangt

ondersteuning

van

de

implementatiemanager van sorteren vanuit het hoofdkantoor. Tevens wordt de projectleider (KMS/plaatsvervangend ketenmanager) ondersteund door een decentraal ‘change team’. Het change team is in bijlage III onder de horizontale streep weergegeven. Dit bestaat uit een persoon verantwoordelijk voor de werktijdregeling en uit een persoon verantwoordelijk voor de bezetting. Laatstgenoemde is de decentrale projectcoördinator HR&O, welke schakelt met de centrale projectcoördinator HR&O sorteren die zitting vindt in de afdeling Verandermanagement HR&O. De centrale projectcoördinator HR&O levert draaiboeken en de benodigde HR middelen zodat het lokale change team de personele migratie goed kan uitvoeren. Zoals te zien in bijlage IV vallen onder de decentrale projectcoördinator HR&O een ‘MP III HR adviseur’ en een ‘HR adviseur’. De MP III HR adviseur houd zich specifiek bezig met de personele zaken rondom de reorganisatie en wordt ook wel ‘expert personele migratie’ genoemd. De HR adviseur voert veel operationele zaken uit en ondersteunt het lijnmanagement bij de terugkoppeling van plaatsingsresultaten.

78

Bijlage V: Communicatie-actie Medewerkers

Documentanalyse 

Informatiebijeenkomst medewerkers

Deze is medio November gehouden op elk sorteercentrum. Begin oktober ontvingen de medewerkers een schriftelijke aankondiging over de reorganisatie met daarbij een brochure. In deze ‘startmeeting’ werd door de ketenmanager van het sorteercentrum dieper ingegaan op wat de reorganisatie inhoudt wat de consequenties zijn en wat medewerkers de komende periode konden verwachten. Tevens was er voor de medewerkers de gelegenheid om vragen te stellen. De aanleiding voor de reorganisatie werd toegelicht. Vervolgens werd het plaatsingsproces uitgelegd, en de regels die gevolgd moesten worden volgens het UWV. Voor zover mogelijk werd inzicht gegeven in de nieuwe werktijdregeling. Exacte diensttijden konden niet gedeeld worden aangezien het ontwerp van de WTR nog niet afgerond en goedgekeurd was. Hoe medewerkers ondersteund werden in het proces werd uitgelegd en stil werd gestaan bij vaste keuzemomenten. Alle direct leidinggevende waren bij deze startbijeenkomst uitgenodigd. 

Brochures

Verschillende brochures zijn ontwikkeld met als doel medewerkers inzicht te geven in de reorganisatie. Zo ontving elke sorteermedewerker in oktober 2011 de brochure ‘Van werk naar werk’. Hierin stond het plaatsingsproces uitgelegd, de spelregels voor accepteren en (redelijk en onredelijk) weigeren. Bijzonderheden werden toegelicht, zoals medewerkers geboren vóór 1952. Tot slot werden Mobility en het Banenbedrijf hier nog een onder de aandacht gebracht (zie hieronder). In december ontvingen medewerkers deze brochures nogmaals, deze keer met rekenvoorbeelden waarin financiële gevolgen overzichtelijk werden weergegeven. In december werden tevens brochures voor medewerkers met een functionele beperking of medische indicatie beschikbaar gesteld. 

Persoonlijke brieven

In persoonlijke brieven werden medewerkers op de hoogte gehouden van stappen in het plaatsingsproces, en wat dat voor hen ging betekenen. Met name de aanbodbrief is hierin belangrijk geweest. Dit was een uitgebreide brief waarin medewerkers op basis van hun rangnummer een nieuw contract aangeboden kregen. Informatie over arbeidsvoorwaarden op persoonsniveau werden bijgevoegd, inclusief een uitgebreid financieel overzicht. Ook stond hierin informatie over het redelijk en onredelijk weigeren van een contract aanbod, en de gevolgen uit het sociaal plan. 

Prikbordnieuws

Elke belangrijke aankondiging werd op het prikbord gehangen. Dit prikbord bevind zich op een centraal punt op elk sorteercentrum. Het zijn korte berichten die vaak verwijzen naar meer informatie die te vinden is op intranet, of in een brief aan alle medewerkers die nog volgt. Deze worden uit naam van de directeur Productie geschreven.

79



Post-it en Mail

De Post-it is een lokaal nieuwsblad. Per sorteercentrum verschilt de inhoud. Het geeft een indruk van actuele dingen die er op het sorteercentrum gebeuren. Mail is het personeelsblad van PostNL. Medewerkers worden hierin op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen van het bedrijf, zo ook over de SURF masterplannen en bijbehorende reorganisaties. 

Inloopspreekuren

Inloopspreekuren zijn verzorgd door HR&O. Dit gebeurde vaak in samenwerking met het lijnmanagement. HR&O was vertegenwoordigd zodat vragen gesteld konden worden over het plaatsingsproces. Een bedrijfsleider was aanwezig die toelichting kon geven over de nieuwe werktijdregeling en veranderde processen en werktijden. 

Financieel advies

Voor medewerkers is het belangrijk een goede keuze te maken over het al dan niet aannemen van een aangeboden contract. Om hun bij te staan in deze keuze kon financieel advies ingewonnen worden. Hier werd het sociaal plan verder toegelicht en konden medewerkers de voor en nadelen van het aannemen of weigeren van hun contract bespreken. Een gesprek met een financieel adviseur maakte het de medewerker mogelijk om de persoonlijke financiële consequenties in kaart te brengen. 

Expertsessies voor diverse doelgroepen

Voor verschillende doelgroepen werden sessies georganiseerd waarin zaken behandeld werden die specifiek voor hen relevant waren. Zo was er een sessie voor medewerkers met een medische indicatie. waarin werd uitgelegd dat een belastbaarheidonderzoek verricht zou kunnen worden. Met de uitslag kon dan rekening gehouden worden in het plaatsingsproces. Ook zijn er sessies geweest voor medewerkers geboren vóór 1952. Zij komen in aanmerking voor een ‘zacht pensioen’. Welke regels hier precies bij gelden werd besproken in een sessie. 

Mobility en Banenbedrijf

Als medewerkers overcompleet worden begeleid Mobility hen bij het vinden van ander werk. Samen met een mobiliteitsadviseur wordt er dan een persoonlijk bemiddelingsplan opgesteld en helpt deze de medewerker in het vinden van vacatures en het voorbereiden op sollicitatiegesprekken. Het Banenbedrijf is een nieuw initiatief van Randstad/ Tempo Team. Medewerkers die niet op eigen kracht een baan denken te vinden kunnen (een deel van) de uitkering einde dienstverband inleggen. Het Banenbedrijf garandeert de medewerker dan voor een vaste periode werk en inkomen waarbij het doel is de medewerker zo snel mogelijk naar een vaste baan te helpen. 

Kick off door productieteamleider

De Kick off gaat vooraf aan de dienst en is een moment waarin de productieteamleider stil staat bij resultaten van de vorige dienst en de planning van de huidige dienst. Dit moment kan ook gebruikt worden om actuele zaken te bespreken met de productiemedewerkers.

80

Oriënterende gesprekken met decentrale projectleiders Zowel de projectleider van sorteercentrum Rotterdam, als die van sorteercentrum Nieuwegein gaven aan de productieteamleiders zo veel mogelijk te hebben betrokken in de communicatie over de reorganisatie. De projectleider van Rotterdam noemde hierbij concreet dat hij communicatie die vanuit centraal kwam filterde en via de email gericht door zette naar de productieteamleiders, met daarbij aandachtspunten voor wat dat specifiek voor hun medewerkers zou betekenen. Daarbij maakte hij de opmerking “Want de productieteamleiders gaan die Q&A’s van 15 pagina’s echt niet allemaal lezen hoor”. Naast een extra groot MT waarin het lijnmanagement geïnformeerd werd over de aanstaande reorganisatie zijn de productieteamleiders ook uitgenodigd voor de informatiebijeenkomst voor de medewerkers. De projectleider van Nieuwegein geeft aan dat de meeste productieteamleiders hier wel zijn geweest. Dit was volgens hem een goede manier voor de productieteamleiders om de pijnpunten te herkennen en te signaleren welke medewerkers meer aandacht nodig zouden hebben. De projectleider van Rotterdam gaf aan dat er ‘opvallend weinig’ productieteamleiders deze bijeenkomst hadden bijgewoond. Dit vond hij jammer, maar begreep ook dat de productieteamleiders hun proces wilden draaien en daardoor niet weg konden tijdens hun dienst. Bij de bespreking van de actiepunten naar aanleiding van het PSA onderzoek (zie bijlage I) blijkt dat rotterdam een workshop ‘situationeel leiderschap’ voor hun direct leidinggevende heeft georganiseerd. In dit gesprek wordt genoemd dat productieteamleiders tevens een tweedaagse training ‘hoe hou je je staande in een veranderende organisatie’ hebben gehad om te leren over competenties die gewenst zijn tijdens reorganisaties. De projectleider van Rotterdam geeft aan dat hij medewerkers “‘s nachts uit bed heeft gebeld om ze uit te nodigen voor nog een gesprek of ze het werkpakket wel echt wilde weigeren, en of ze het allemaal snapte”. Dit deed hij omdat het hem opviel dat veel medewerkers de procedure simpelweg niet snapte of konden bevatten. Om dit begrip te verhogen heeft hij dus medewerkers individueel benaderd om hun te begeleiden in hun keuze (accepteren van nieuw werkpakket of niet). De projectleider van sorteercentrum Nieuwegein geeft aan dat sorteercentrum Rotterdam naar zijn idee wel met een groter team de reorganisatie heeft doorgevoerd. Verder kaart hij in het gesprek aan dat de culturen op de verschillende sorteercentra anders zijn. Zo was er volgens hem in Amsterdam en Rotterdam veel meer ophef, daar zijn de mensen volgens hem veel directer. In Nieuwegein zullen de mensen niet snel zeggen wat hun dwars zit. Medewerkers spraken er onderling wel veel over, maar zeiden niets tegen de persoon die er iets mee kon doen. Verder benadrukt de projectleider van sorteercentrum Nieuwegein de ‘korte lijntjes’ tussen het hoofdkantoor en het lokale lijnmanagement. In de dagelijkse praktijk regelde de HR MPIII adviseur het plaatsingsproces, en als ze er niet uitkwamen dan kon er snel gecommuniceerd worden met de projectcoördinator MPIII HR&O van het hoofdkantoor.

81

Bijlage VI: Documentanalyse Contactpersonennetwerk In november 2011 is de vraag gesteld of medewerkers de brochure ‘van werk naar werk’ hadden gelezen en of spelregels van de reorganisatie duidelijk waren. Medewerkers gaven hierop aan dat zij het vooral prettig vonden dat deze werden toegelicht in de informatiebijeenkomst in oktober, wat voor meer duidelijkheid zorgde. Ook was hier de gelegenheid om vragen te stellen. Hierbij werden echter wel opmerkingen gemaakt dat het management tijdens deze bijeenkomst nog vrij weinig antwoorden kon geven. In december merkte een medewerker op “er zijn veel vragen en we krijgen tegenstrijdige antwoorden, we zien nog steeds niemand op de werkvloer uitleg verschaffen over alle vragen, de OC [n.b. onderdeelcommissie van de ondernemingsraad] ofzo?”.

Medewerkers gaven aan behoefte te hebben aan meer informatie over het

sociaal plan, met name wat de persoonlijke gevolgen zouden zijn onder andere op financieel gebied. Echter, de houdingen van medewerkers waren hierin verdeeld, en sommigen zeiden eerst maar het aanbod in januari/februari 2012 af te wachten voordat zij hier informatie over wilde. De data in november en december bevat veel opmerkingen over het vertrouwen in de reorganisatie en het bedrijf in het algemeen. In verschillende sorteercentra werden hierover opmerkingen gemaakt: “Hoe kan het dat dit model is goedgekeurd?” en “Waarom heeft de OR dit in hemelsnaam goedgekeurd? Waarom zijn wij van te voren niet verwittigd dan hadden we hier tegen protest kunnen aantekenen? Nu is alles al geregeld er rijzen heel veel vragen.”

In aansluiting op deze opmerkingen werd op een sorteercentrum het

volgende opgemerkt “Hoe nu verder, is er nog iets aan te doen? In de kick off door de productieteamleider is nergens meer over gepraat!!”.

Verder hadden werknemers het idee dat informatie werd achtergehouden. Wantrouwen

bleek ook uit opmerkingen over de manier waarop werkpakketten toegewezen werden aan medewerkers: “Hoe objectief is de plaatsingscommissie, zitten er ook personen in die namens de werkvloer de plaatsing controleren?”.

Medewerkers vroegen zich tevens af of de OR erbij was wanneer de werkpakketten

verdeeld werden. Verder werden er opmerkingen gemaakt over de behandeling van verschillende werknemersgroepen. “Collega’s van afdeling […] gaan mee over naar het CVL [n.b. een ander bedrijfsonderdeel van PostNL] met behoud van arbeidsvoorwaarden. Indien wij, die hetzelfde werk doen, overcompleet raken kunnen wij solliciteren bij het CVL, maar dienen dan minimaal een salarisschaal in te leveren. Hoezo discriminatie?”.

Een enkele medewerker

maakte de opmerking dat er (externe) begeleiding geregeld moest worden tijdens de reorganisatie, omdat medewerkers ‘lamgeslagen’ waren. In januari is er door ingrijpen van de ondernemingsraad een wijziging in het plaatsingsproces geweest, waardoor deze langer heeft geduurd dan vooraf gecommuniceerd was. Dit heeft voor ophef gezorgd onder de medewerkers, bijvoorbeeld: “Ondanks dat de OR al een hele tijd weet dat de nieuwe WTR eraan komt die op het laatst, wanneer de eerste 205 personen al een werkpakket aangeboden hebben gekregen, pas om de hoek komt kijken met hun eigen voorstellen. Dit is heel vervelend, voor de mensen die een hoog rangnummer hebben, en daardoor nog langer moeten wachten”.

Onduidelijkheden rondom het proces bleken uit meer opmerkingen. Zo beschreef

een medewerker: “De schriftelijke informatie rond de reorganisatie was onaanvaardbaar slecht. Je werd vaak op het

82

verkeerde been gezet. Bij een volgende reorganisatie moet men eerst een goed plan van aanpak maken en dan pas de medewerkers informeren zodat er niet zo'n chaos ontstaat zoals bij deze reorganisatie wat heel veel onrust heeft meegebracht. Veel van die onrust had niet gehoeven. Daarbij zijn er voor sommige mensen ook problemen met rangordenummer c.q. dienstjaren en dan mag de communicatie wel wat duidelijker zijn”.

Ook de volgende medewerker beaamde dit: “De

brieven zorgden allemaal voor veel verwarring. Zo bevatte de brief met het aanbod info over het contract met schaal 1. Dat kan natuurlijk niet. Daarna stond in de begeleidende info van het contract dat dit het contract zou zijn met het maximaal aantal uren. Goed een week later kregen we een brief waarin werd gesteld dat we kunnen solliciteren op contracten met meer uren. Op zijn zachtst gezegd: nogal verwarrend”.

De meningen bleken verdeeld over de mate waarin het mogelijk was om vragen stellen over de reorganisatie. Deze vraag werd in februari 2012 aan de medewerkers voorgelegd. Antwoorden varieerde van “heel goed”, “de inloopspreekuren zijn prettig”, “verzoek tot informatie kan ten alle tijden en is over het algemeen heel informatief”

tot “vragen stellen kan, maar medewerkers hebben het gevoel dat er nooit echt naar hun wordt

geluisterd, en nooit een bevredigend antwoord op de vragen komt”.

Ook gaven medewerkers aan dat de

informatiemiddagen over het algemeen nuttig waren, maar het management vaak niet alle informatie kon geven. Zo werd ook de volgende opmerking gemaakt: “Desbetreffende personen zijn nooit in nacht aanwezig en productieteamleiders weten vaak ook niet alles”.

Medewerkers van verschillende sorteercentra maken de

opmerking dat het stellen van vragen wel buiten werktijd moest, omdat medewerkers niet naar het vragenuurtje mochten dat binnen werktijd werd georganiseerd. In april is gevraagd wat medewerkers goed en minder goed verlopen vonden tijdens de reorganisatie. In alle sorteercentra werd genoemd dat het te lang geduurd heeft waardoor medewerkers te lang in onzekerheid bleven zitten en dit stress veroorzaakte, zorgde voor frustratie en niet goed was voor de sfeer op het sorteercentrum. Over de uitkomsten van de reorganisatie werd gezegd dat er te veel medewerkers verplaatst zijn naar een andere afdeling, waardoor veel ervaring ‘weggegooid is’ en heel veel mensen nog moeten worden opgeleid. Veel medewerkers moeten wennen aan hun nieuwe werkplek: “Vanaf dag één wordt verwacht dat je gewoon je werk doet, er is geen afscheid van je oude werkgroep

en

geen

welkom

in

je

nieuwe”.

Daarnaast stellen medewerkers vraagtekens bij de

plaatsingsprocedure: “Er is een sterk vermoeden van willekeur, er worden rare uitzonderingen gemaakt, denken we”. Ook hebben veel medewerkers bezwaren tegen de vele uitzendkrachten die sinds de reorganisatie op de sorteercentra worden ingezet; “Waarom zoveel medewerkers overcompleet en dan zoveel uitzendkrachten over de vloer? Kan het niet wat menselijker?”.

Tot slot geeft de data uit het contactpersonennetwerk weer dat er weinig belangstelling is voor het banenbedrijf, “Medewerkers zijn vooral bezig met of ze geplaatst worden of niet, ze zien wel als het zover is”. Daarnaast zijn ze het er niet mee eens dat ze hun eigen ontslagvergoeding moeten inleggen voor deze dienst, en noemen dit ‘een sigaar uit eigen doos’. Of zoals een medewerker uit Nieuwegein dit omschrijft: “Als er vaste banen zijn dan moeten ze er zo maar mee komen, anders moet de top dat maar bekostigen en zelf minder opstrijken”.

Bovendien is onduidelijk wat het banenbedrijf precies voor hen kan betekenen.

83

Bijlage VII: Operationalisatietabellen

Topics en interviewvragen productieteamleiders (afgekort PTL) Concept

Interviewvraag

Introductie

Hoe lang werk je al bij PostNL? En als Productie Teamleider? Kan je kort je taken als PTL-er omschrijven? Werk je full time of part time (aantal uren per week)? Hoe heb je de reorganisatie L&T, die vooraf ging aan de plaatsingsprocedure ervaren? Kan je kort de gevolgen van de reorganisatie op je werk omschrijven? Hoe ben je voor aanvang geïnformeerd over de reorganisatie? - Wat was je eerste indruk na de aankondiging? - Welke redenen werden door het hoger management gegeven voor de reorganisatie? - Vond je deze redenen gerechtvaardigd? - Geloof je in de uitkomsten/intenties/ dat dit werkt voor het bedrijf? - Wat vind je van de planning en tijdsspanne waarin alles gerealiseerd werd? Wat denk je dat jouw rol is in de reorganisatie?/ Wat wordt er van je verwacht? - Vind je dat je deze rol moet hebben? / Hoe voel je je daarbij? - Hoe ben je geïnformeerd over jouw rol als PTL in de reorganisatie? - Er zijn acties ondernomen zoals informatie- en expertsessies zodat het L&T dit niet hoeft te doen, was dit duidelijk en heb je je hieraan gehouden?

Veranderboodschap Goal clarity/ Discrepancy Appropriateness

Rol direct leidinggevende Communicatie over rol (verantwoordelijkheden)

Bron

Armenakis & Harris, 2002. Weber & Weber, 2001; Armenakis & Harris, 2002. Rafferty & Griffin, 2006

Balogun, 2003.

Wat denk je dat nodig is om een reorganisatie goed te laten verlopen voor de medewerkers en heb jij daar als PTL aan bij kunnen dragen?

Balogun, 2003.

Interactional justice / supervisor support Trust

Wat denk je dat medewerkers van jou verwachtten tijdens de reorganisatie? - Toelichting: Wat werd er zoal aan je gevraagd door de medewerkers? - Hoe ga je om met verschillende informatiebehoeftes van verschillende medewerkers?

Mishra & Spreizer, 1998; Devos et al., 2004 ; Thornhill & Saunders, 1997.

Sensemaking direct leidinggevende (t.b.v. sensegiving door direct leidinggevende)

Hoe en door wie word je ondersteund om je rol te pakken? - Welke handvatten/middelen heb je ontvangen en hoe heb je deze ervaren? - Doorvragen op Q&A’s, scripts voor Kick off, prikbordberichten etc. - Doorvragen op: o helder kader wat ze wel/niet mogen delen o als schakel kunnen functioneren tussen werkvloer en management o handvatten om de medewerker betekenis laten doorleven o leiderschapstraining o gespreksleidraad, omgaan met emotionele fases van medewerkers o lunchsessies PTL en ketenmanager - In hoeverre heeft dit voor jou gewerkt en wat heb je gemist?

Bordia et al, 2004; Oreg et al., 2011; Floyd & Wooldridge, 1992

Stensaker et al., 2008.

Huy, 2002.

84

Kwaliteit van communicatie + Sensemaking direct leidinggevende & Sensegiving direct leidinggevende

Evaluatie/slot

Hoe heb je het algemene informatie en communicatieproces over de reorganisatie ervaren? (frequentie, kwaliteit, juistheid) - Hoe kwam jij tot informatie over het plaatsingsproces? - Lukte het jou om begrip te krijgen van het plaatsingsproces? - Heb je met anderen over het plaatsingsproces gesproken?

Miller et al., 1994.

Hoe heb je wijzigingen in het proces, onduidelijkheden, ontbrekende informatie, fouten in het proces en incidenten op de werkvloer (denk aan foute peildatum/contracturen) ervaren? - Hoe vond je dat de formele communicatie van het hoger management hierop ingericht was? - Wat heb jij zelf gedaan om hier op de werkvloer op bij te sturen? Ben je betrokken geweest bij de vorige reorganisatie en zie je verschil met de huidige reorganisatie qua organisatie van communicatie?

Bordia et al, 2004; Maitlis & Lawrence, 2007.

Gioia & Chittipeddi, 1991. Stensaker et al., 2008.

Gioia & Chittipeddi, 1991; Huy, 2002

Topics en interviewvragen productiemedewerkers Concept Introductie

Veranderboodschap Goal clarity/ Discrepancy Appropriateness

Kwaliteit van communicatie

Inzicht in reorganisatie / Onzekerheid

Rol direct leidinggevende Interactional justice/ supervisor support Trust Sensegiving door direct leidinggevende Sensemaking Sorteermedewerker

Trust & Procedural justice

Interviewvraag Hoe lang werk je al bij PostNL? En op het sorteercentrum? Op welk proces werk je? Hoeveel uur per week heb je altijd gewerkt en werk je nu? Hoe ben je voor aanvang geïnformeerd over de reorganisatie? - Wat was je eerste indruk na de aankondiging? - Welke redenen werden door het hoger management gegeven voor de reorganisatie? - Vond je deze redenen gerechtvaardigd? / Geloof je in de uitkomsten/intenties/ dat dit werkt voor het bedrijf? - Wat vind je van de planning en tijdsspanne waarin alles gerealiseerd werd? Hoe ben je gedurende de reorganisatie geïnformeerd? - Doorvragen: Bijeenkomsten, presentaties, brieven, folders, prikbord, spreekuren

Bron

Armenakis & Harris, 2002. Weber & Weber, 2001; Armenakis & Harris, 2002.

Rafferty & Griffin, 2006

Miller et al., 1994.

In hoeverre heeft dit voor jou gewerkt en wat heb je gemist? Waar ging je heen met je vragen? - Wat vind je van de beantwoording en follow-up van je vragen? Wat verwachtte je van je PTL tijdens de reorganisatie? - Wat vond je prettig aan de rol van je PTL en wat miste je? - Heb je je PTL ook vragen gesteld? - Hoe ging je PTL om met jouw vragen? (zelf beantwoorden of doorzetten) - Doorvragen op verbeterinitiatieven n.a.v. PSA onderzoek; dialoog, steun Hoe lukte het je om begrip en inzicht te krijgen in de reorganisatie? - In hoeverre was de procedure helder? - Wat begreep je niet? Was je in staat antwoorden te krijgen als dat zo was? - Hoe heb je wijzigingen in het proces, onduidelijkheden, ontbrekende informatie, fouten in het proces en incidenten op de werkvloer (denk aan foute peildatum / contracturen) ervaren? - Sprak je met anderen over de reorganisatie? Hoeveel vertrouwen heb je gehad in de reorganisatie en hoe komt dit? - Is dit vertrouwen veranderd naar verloop van tijd?

Bordia et al., 2004. Mishra & Spreizer, 1998; Devos et al., 2007; Thornhill & Saunders, 1997; Self et al., 2007.

Bordia et al, 2004.

Stensaker et al., 2008. Hopkins & Weathington, 2006; Thornhill & Saunders, 1997; Sweeney

85

Interactional justice

Distributive justice Evaluatie/slot PSA level: stress, wellbeing, commitment, motivation, werkvermogen

- Hoe eerlijk heb je het proces ervaren? (mogelijkheid om beslissing te challengen, weloverwogen besluiten genomen? ieders belangen in beschouwing genomen? feedback ontvangen over besluiten en implementatie? verantwoording van selectiecriteria = ‘justification’, education through explanation) - Welke rol speelde je PTL hierin? (heldere verklaring geven voor genomen besluiten (zie ook weer ‘justification’), met respect behandeld, luistert naar persoonlijke behoeftes, geeft steun) - Heb je het idee dat bepaalde groepen werknemers voordeel of juist extra nadeel hebben ondervonden in deze reorganisatie? Heb je eerdere reorganisatie meegemaakt en zie je een verschil met de huidige reorganisatie t.o.v. toen qua communicatie? Hoe gaat het nu met je, nu het plaatsingsproces net afgerond is? - Invloed reorganisatie op betrokkenheid - Invloed reorganisatie op motivatie - Invloed reorganisatie op werkvermogen - Invloed reorganisatie op welzijn

& Quirin, 2008; Mishra & Spreizer, 1998; Devos et al., 2007; Thornhill & Saunders, 1997; Self et al., 2007.

Oreg et al., 2011; Jimmieson et al., 2004; Mishra & Spreizer, 1998; Thornhill & Saunders, 1997.

86

Bijlage VIII: Datamatrix Productiemedewerkers

Concept Citaten productiemedewerkers Veranderboodschap Eerste indruk

“Om eerlijk te zijn, ik zeg van mijn uitgangspunt, iedereen is ingeënt wat de reorganisatie betreft, heeft een soort vaccin, een prik gekregen, al jaren. Dus we hebben een soort weerstand… of resistentie of, we kunnen heel makkelijk daar in gaan want het is al gewend. ‘Oh een reorganisatie, oh nog eentje.’ ”(MN1) “Ja dat wisten we al zo lang. Dat wisten we eigenlijk al bij de vorige reorganisatie dat er weer een zou komen, nou weten we ook dat er over 2 jaar weer een aan komt. Ja dat weet je gewoon.” (MN3) “Nou dat is wel 6 jaar geleden hoor, steeds bij vergaderingen van ‘Er gaan heel veel mensen uit’, dus je wist dat dit ging komen. Maarja je denkt wel ‘Jeetje zoveel mensen eruit’, ja… ja je raakt eraan gewend [lacht]. En je denkt wel van wanneer houden ze nou een keer op, en laten ze ons met rust. Want het is natuurlijk wel heel ja... onrustig. Elke keer denk je van nou ben ik nou aan de beurt, maar ik ben nog steeds niet aan de beurt geweest. ” (MN2.1) “Op zich moet je gewoon blij zijn dat je werk hebt. Ik ben niet het hoofd van het gezin die alles binnen moet halen. Tuurlijk ben je wel van slag als je hoort ‘Er gaat reorganisatie komen’, het is spannend. De sfeer is ook gespannen, maar als het eenmaal gebeurd is ja, zijn er mensen eruit gegaan, wij zijn gebleven. Je moet het ook accepteren, minder of meer. Volgend jaar of weet ik wanneer ze het weer doen dan komt het weer. We weten allemaal wat er aankomt. En het was niet de eerste keer. Het is al een paar keer eerder gebeurd.” (MR4) “Nouja dat weten we natuurlijk al jaren. Ik weet briefpost 2000 had je, in 2000 was dat en sindsdien is het reorganisatie na reorganisatie, dus ik weet niet beter. Ik zie het wel weer, zo denk ik er over. En nou hebben ze een grote reorganisatie gehad en dan komen ze over een half jaar en dan gaan ze alles weer bekijken en dan doen ze nog kleine aanpassingen of niet of wel... ik zie het allemaal wel. Dat klinkt misschien heel lullig maar...” (MR2) “Mijn eerste indruk… ik dacht dat het wel mee zou vallen… nou is het voor mij meegevallen maar voor sommige collega’s is het heel zwaar.” (MR1)

Goal clarity/ Discrepancy

“Een nieuwe machine die zou komen, in 2013. En het werkproces simpel te maken, dus meer eenvoudig, dus dat betekent minder vaste krachten nodig. Dat was één van de redenen. Maar natuurlijk, en dat merken wij elke dag, het volume van de post.”(MN1) “Minder post. Dat was eigenlijk de grote reden, die concurrenten hè. En mailen ja kijk maar naar jezelf. Ja dat soort dingen ja het is wel te begrijpen. (…) Ja ik ben wat dat betreft ben ik wel heel nuchter in want ik bedoel we kunnen toch niet bijhouden zo. Ik vind het alleen lullig voor de volle tijders, daar vallen de klappen. Ja dat vond ik echt lullig want die mannen werken hier al 30-40 jaar. Super post harten. Ik werk dan kort hoor met 15 jaar.” (MN1). “Ja postdaling, veel concurrentie en dit en dat...” (MN5*) “Terugloop van de post... en de concurrentie natuurlijk.” (MN2.1) “Ja... daling van de post, en een beetje verbeteren denk ik…” (MN2.2) “Moet ik even nadenken hoor. Forse afname van de post. En dat zie je ook. We hebben goede tijden gekend, maar nu slechte tijden en dat is nu overal zo.” (MR4) “De reden? Ik heb geen flauw idee waarom ze dat doen. Oh, omdat het postvolume minder is geworden. Dat is de reden. Maar ik vind niet dat je zomaar mensen eruit kunt gooien. Als je zoveel jaren op een afdeling hebt gewerkt, dan heb je die ervaring en die kennis je weet precies wat je moet doen en dan word je naar een andere afdeling geplaatst en verwachten ze dat je het meteen even zo goed kan als al de andere mensen die daar al jaren zitten. Of ze laten je aan je lot over en zeggen: ‘Ja het gaat wel hè?!’” (MR5) “Ja en hoe ze het dan gaan doen, ze kunnen het niet bewijzen, je moet het maar geloven. Ik denk wel dat het volgens de regels is gegaan. (…) Ik dacht wel na ja als het moet gebeuren laat het dan maar snel gebeuren, anders zit je te wachten.” (MR5) “Nou wat je altijd hoort, het moet efficiënter, we zijn te duur... daar komt het op neer. Ze kunnen wel allerlei redenen… maar daar komt het op neer wij zijn veelste duur, ze hebben liever 2 uitzendkrachten lopen die ze na 2 uur naar huis kunnen sturen.” (MR2)

87

“Uh.. de computer [doelt op digitalisering].” (MR1) Appropriatenes s (besef)

“(…) Maar dat [daling van postvolume] vind ik, en ook veel andere mensen, smoesjes want werk hebben we hier zat. Met een hoog of met een laag volume van post. Dus dit smoesjes, dit argument... Ik praat over mezelf maar ik denk ook voor veel mensen.” Want je ziet dan nog wel de post, of zie je niet dat die afneemt? “Nou je ziet wel dat het afneemt maar je ziet er is nog werk. Want in principe vorig jaar hebben ze de machine eenvoudig gemaakt, ze hebben de [...] afgeschaft dus dat waren dingen, mechanisme aan de machines die de brieven snel leest en als we die weghalen dan gaat het nog langzamer. En in ieder geval dat betekent dat de machine nu in vergelijking met een jaar geleden, die verwerken de post langzamer dan een jaar geleden. Dus… (…) Dezelfde mensen werken. Dezelfde mensen werken.” (MN1) “Ik weet het niet. Het is duidelijk voor ons, maar ik zie de post toch blijft, binnen hetzelfde! Dusja ik weet niet hoe dat ze het bekijken, minder post weet ik ook niet, maar als ik zelf zie, we zijn gewoon op tijd klaar, soms nog later.” Dus je vraagt je eigenlijk af waarom er zoveel mensen minder moesten gaan werken? “Ja of ontslaan hè, of overcompleet omdat ze geen pakketten, geen banen meer, binnen post dan zegmaar, dus ... ik weet het niet.” (…) Ik vond het wel te lang duren want het bedrijf laat ons gewoon in de spanning, is gewoon te lang. En die zekerheid heb je niet, in de tussentijd dan hè...” (MN2.2) “Alleen ik, ik, vraag me wel af of de redenen die ze aangaven, of dat nou wel zo was. Want ik heb ook mijn vraagtekens bij resultaten en de berekeningen die ze daar in Den Haag maken want wij weten bijvoorbeeld als we hier draaien, dan hebben we een hele vuile invoer en een schone uitvoer en daar zitten soms tientallen tussen. En ik.. ja dat is niet helemaal eerlijk want die mensen hebben het wel in hun handen gehad. Je krijgt 50000 stukjes binnen, die machine douwen ze erdoor en uiteindelijk, is bijvoorbeeld maar 40000. En dan hebben ze onder planning gewerkt en dan denk ik ja dat is dus niet waar want ze hebben wel die 50000 erin gegooid. Dat die machine dat niet aankan.. dus ja ik heb zoiets van dat zullen ze met alle berekeningen gedaan hebben en dan kan je volgens mij wel procentueel wel uitkomen maar… (…) Ja en het blijkt ook wel want als je nu ziet hoe het gaat, die aantallen die hebben ze... en nu zie je dus dat het fout gaat dus er is in geknoeid. Maarja je kan het niet hard maken. En we zijn al met onderzoeken begonnen toen ze zeiden van nou we gaan 27000 man ontslaan, dat is dan al 4 jaar geleden, toen zijn we al begonnen met zoeken van joh waar zit het dan in. Ik bedoel het is een gigantisch aantal, je hebt het over hele gezinnen die bij de post werken. Ja en dan kom je eigenlijk terecht op de grote bulk post, daar zit dus eigenlijk het verhaal. En niet internet. De grote bulkpost, de maandbladen, de weekbladen, want ja de buslichting van jou en mij dat is nog geen 2 procent van onze totale aantallen dus ja daar zit het niet in. Daar kan je geen 5 % verlies in hebben want dan dus... Dus ja dat was wel grappig maarja je krijgt net niet de zeker vinger erachter. Nou en niet zo zeer om het bedrijf in een kwaad daglicht te zetten want je snapt wel dat het moet gebeuren, alleen doe het dan eerlijk en open. Zeg gewoon dit zijn de aantallen, we hebben dit eraf getrokken, we houden dit over en op deze gaan we reorganiseren. Maar dat zeiden ze niet. Ze zeiden ja we hebben een prognose van 7% minder volgens jaar ja, daar konden de mensen niks mee “ (MR3). “Ja, waarom mensen weghalen die kennis hebben? Als ze dezelfde uren hebben, alleen die moeten dan op een andere afdeling gaan werken, moeten ze daar weer opleiding hebben enzovoort, en iemand van een andere... wordt van werkplek geruild. En mensen hebben het ook naar de zin... Dus die ene baalt dat ie hier zit en de andere baalt dat ie daar zit en terwijl eigenlijk als ze ... nouja. Er zal wel een reden bijzijn, ik weet het niet.” (MR2) “Nouja als er nou echt.... ík zie dat er nog gewoon genoeg werk is. Het is eh ja, als ze nou collega’s naar huis sturen of uren afpakken noem ik het maar, en maar op de dag dat zij 30 uur werken, dat er uitzendkrachten zijn die meer uren maken als hun.... die beginnen tegelijkertijd, hun moeten naar huis omdat hun dienst afloopt en uitzendkrachten worden gevraagd om langer door te werken, ja dan.... dan zakt bij mij de broek af. Alleen maar omdat wij te duur zijn, dus geen reden van de post loopt terug, maar we hebben ook al zoveel natuurlijk verloop, er zijn al zoveel mensen weg, het is gewoon puur en alleen omdat we te duur zijn, nouja zeg dat dan gewoon eerlijk. En dat hebben ze ook wel een paar keer eerder gezegd al. Maar ik bedoel ik vind het belachelijk als je die mensen naar huis stuurt en dezelfde dag neem je 110 uur uitzendkrachten. En kijk, als het nou echt zo is, dan zijn er toch geen uitzendkrachten?” (MR2) En vind je die reden ook gerechtvaardigd? “Jaahaa zeker omdat ik, ik zie tegenwoordig ook veel concurrentie; DHL, Sandd, Selekt Mail, peter post, of lotje post of weet ik veel concurrentie. En tegenwoordig ook veel email en elektronische dat en dit. (…) en de tijd die het duurde, ja dat is gewoon ik vind dat een normale tijd, het is niet ineens gebeurd, van te voren hebben gezegd zo zo zo dit gaat er gebeuren. Ik vind wel, dat hebben ze wel van te voren gezegd dus niet opeens is alles eh…” (MN5*) “De planning, nouhou een heleboel mensen, als je in een rotte positie zit, moesten wachten van oh ik zit in de tweede ronde... Dan zou er over 2/3 weken wat komen, dat werden er 5. Dat zijn dingen dat ik denk van ik snap dat het allemaal niet kan maar zeg dan niet dat het 2/3 weken kan, zeg dan het kan wel 5 weken duren. Communicatie is heel zwak, heel zwak. Echt heel slecht.” (MN3) “Ja, je zag gewoon, ik heb toen bij de SMK gestaan en je zag gewoon dat de post steeds minder werd, jawel, je ziet het voor je ogen gebeuren, zo reëel moet je wel zijn. (…) maar ik vond de manier waarop wel een beetje met de botte bijl. Dat de dure mensen eruit en goedkope mensen erin, nee dat vind ik niet netjes. Ja dan wordt je zo aan de kant gezet, ik toevallig dan niet maar mn naaste collega die heeft hier 22 jaar gezeten maarja.. die is overcompleet. (…) Ja het gaat nu wel heel snel ineens vind ik. Ik blijf zeggen je wist het, je wist het gewoon. Maar nu ineen keer gaat het snel denk je van oh ja.. ” (MN2.1) “Het blijft altijd weer afwachten, de post wordt gewoon minder. (…) Ja en je hebt er niet zo veel over te zeggen. Je moet blij zijn dat je een dienst aangewezen hebt gekregen! Bevalt het je niet, dan mag je wegwezen. Dat snap ik wel hoor, zo zie ik het ook!” (MR5)

88

“Ja. Want je ziet echt wel een daling in de poststroom. Kijk en als je ziet al wat je zelf al digitaal krijgt, of verzocht wordt om het digitaal te doen, ja dat kost banen dat is heel begrijpelijk.” (MR1) Personal valence

“(…) maar kijk als er een reorganisatie in de buurt is, de grote vraag is: ‘Blijf ik?’, ‘Ga ik hier werken?’ en dit soort antwoorden dat wil je horen, iedereen wil dat graag horen.” (MN1) “Mijn eerste indruk was wel ja, spannend hè, want je weet niet wat je krijgt, dus allemaal vragen voor ons toen. Je weet niet welke dag, welke uren, niemand!” (MN2.2) “Nou ik was er niet zo blij mee hoor. Ik dacht ‘Misschien moet ik eruit’, dat was het eerste dat bij me opkwam. Er zijn mensen die al veel langer in dienst zijn dan ik. Zestien jaartjes stellen dan niets voor bij mensen die er al dertig jaar, 35 jaar werken. En ik dacht: ‘Oh mijn God, waar zal ik dan geplaatst worden, op welke afdeling en met welke mensen?’. Ik had het namelijk best naar mijn zin op mijn vorige afdeling. We wisten daar wat we aan mekaar hadden. En op een andere afdeling kan dat heel anders zijn. Plus dat het werk ook anders kan zijn. (…) Met sommige mensen kun je nou eenmaal beter samenwerken en dan gaat het werk ook beter! Dan ga je ook met plezier naar je werk.”(MR5) “Ik dacht bij deze reorganisatie echt dat ik eruit moest gaan, deze was ook veel groter, veel meer mensen bij betrokken.” (MR5).

Kwaliteit van Communicatie “Voor aanvang geïnformeerd via de groepsleiders, via de post die we kregen, via een los A-4tjes met toelichting. Ja dat is het. Enneh kijk de laatste reorganisatie, dat was al 2 jaar geleden, er was al sprake van nou in 2012 zou even een reorganisatie beginnen. Nou zo gaat dat dus. We weten nu al dat in 2013 een nieuwe reorganisatie plaats zou vinden. Dat is altijd een punt van gesprek, ‘Nou de volgende reorganisatie’.” (MN1) “Ik ben geïnformeerd via de post en er is een voorlichtingdienst binnen gekomen en dat was het. Het was een kwestie van even volgen. En natuurlijk je hoorde ook van collega's want de communicatie hier zegt de interne communicatie in de goede zin, het is heel sterk hier. Maar de communicatie van het bedrijf is heel slecht hier, dat is bekend.” (MN1) “Ja dat is gewoon bijeenkomst hè. Hebben ze een leidinggevende laten zeggen, en we krijgen ook een brief thuis dat we gaan reorganiseren, nieuwe WTR. Dat zeggen ze al van te voren hè als er zoiets gebeurt. Dat hoor je overal dus. En ja ze hebben het gewoon wat duidelijk uitgelegd, wat er gebeurt, iemand van de PTL of weet ik veel wat…” (MN5*) “Nou dat kreeg je allemaal te horen via je leidinggevende en we moesten wel eens een avondje komen en dan werd je echt goed geïnformeerd met dia’s enzo erbij, zo’n informatiebijeenkomst” (MN2.1) “We zijn geïnformeerd via de Mail [bedrijfsblad], wij hebben daarvoor ook bijeenkomst hierboven gehad. Met alle mensen die alles regelen” (MN2.2) “Ze hebben brieven uitgedeeld en krantjes, daar stond het allemaal in geschreven en ze gingen erover praten natuurlijk. Dus op die manier.” (MR5) “Er was een speciale bijeenkomst daar hebben ze verteld over het een en ander. En ik heb een brief thuis gekregen, dat was het wel. En er waren inloopspreekuren waar je terecht kon met bepaalde vragen maar ik ben er niet naar toe geweest. Ik paste er niet in. Dat was enkel voor mensen die fulltime werken en ik ben parttimer. Dus ik heb er geen gebruik van gemaakt. En voor mij was het heel duidelijk. Op die bijeenkomst hadden ze alles heel duidelijk uitgelegd. Ik heb toen alles kunnen vragen wat ik wilde weten. Voor mij was het toen duidelijk. 2 januari kreeg ik een brief met een rangnummer. Er waren een aantal bedrijfsleiders boven, dus daar ben ik meteen naar toe gegaan, want ik kon m’n rangnummer niet vinden in de brief. En toen gingen ze voor me kijken en kreeg ik meteen te horen van de SMK en de IT en heb ik meteen doorgevraagd wat het inhield. En toen was het wel helder voor me.” (MR5) “Voor mijn gevoel hebben ze veel informatie verstrekt. Wel heel veel algemene informatie. Voor de rest is het dan gewoon afwachten wat het voor iedereen apart betekent.” (MR5). “Er waren informatie bijeenkomsten. Dus echt duidelijk is toen alles aan ons verteld. Als je iets wilde weten wat je niet goed verstaan hebt, dan kon je informeren.” (MR4) “Voor aanvang was de informatie best een beetje summier, was best een beetje stilte voor de storm denk ik zo. (…) er kwam eigenlijk weinig los en als je vroeg van vallen er grote klappen: ‘Ja ja dat weten we eigenlijk niet zo’, maar ergens in de achtergrond hoorde je toch wel van het is zwaarder dan de keren darvoor. Ik heb natuurlijk al een paar keer meegemaakt dusseh.... deze was wel heftiger.” (MR1)

89

“Ja je krijgt informatieavonden en veel post, je bent best goed geïnformeerd, ja, ik kan niet anders zeggen. En je kon ook naar spreekuren maar ik ben niet geweest. Ik heb gewoon afgewacht ik dacht ik zie het wel.” (MN2.1) “Bij deze reorganisatie vond ik dat er minder inloopspreekuren en expertsessies waren dan daarvoor, bij de vorige reorganisatie was dat veel meer. (…) Maar om eerlijk te zijn, ik heb niks gemist. Iedereen zei van ‘Kom maar hier want nog een reorganisatie.. We zien het wel.’ (…) ja en dan krijg je een officiële brief, maar kijk als er een reorganisatie in de buurt is, de grote vraag is: ‘Blijf ik?’, ‘Ga ik hier werken?’, en dit soort antwoorden dat wil je horen, iedereen wil dat graag horen.” (MN1) “Ja er is een informatiebijeenkomst geweest ja. Ja en dan heb je vragen en dan ‘Ja uhm dat weten we niet’, weet je wel 10 tallen vragen waren er hoor maar ze konden eigenlijk op niks antwoord geven. Dus ga dan geen informatiebijeenkomst organiseren als je nog geen antwoorden hebt! Dat is toch super dom haha!” En konden ze dan ook zeggen waarom ze niet.. “Ze konden wel jaa... het moest dan allemaal landelijk zijn natuurlijk en we kunnen het doorspelen en we kunnen zus en we kunnen dit... Ja ik had zelf zoiets van dit is al de derde reorganisatie die ik mee maak geloof ik dus weet ik veel. Maar ik heb echt zoiets van jongens dit... vind ik zo slecht.” (MN3). En dan waren er nog informatiebijeenkomsten in de zin van expertsessies. “Ja maar daar ben ik niet geweest hoor. Financieel advies ja en van uh... mobility en dat soort dingen ja daar ben ik niet naartoe geweest. Ik ga hier niet weg, ze schoppen me de deur hier uit maar eerder ga ik hier niet weg. Ik vind het hier zalig. Ik vind m’n werk leuk, ik vind mijn collega’s leuk en de tijden perfect. En m’n salaris is helemaal leuk [lacht uitbundig]. Ja dat verdien je nergens als je geen opleiding hebt. dus dan moeten ze het wel heel hard willen spelen willen ze mij er echt uitknikkeren. (…) en word ik ontslagen nouja dan heb ik nog een half jaar recht op een WW of een jaar en dan ga ik in de tussentijd wel zoeken. Dan krijg je nog een rugzak mee, ze zoeken het maar uit hier.” (MN3) “Ik vond echt die communicatie zo slecht, echt slecht. En dan hebben ze wel een bijeenkomst dat weet ik wel en je hebt wel brieven en je hebt een boekie maar als jij niet concreet wat weet, weet niemand wat. Ja dan krijg je gewoon dat geouwehoer en dat vind ik…” (MN3) “Ja de presentaties en zo was allemaal wel duidelijk, maar het was niet zo aan mij besteed omdat ik wist dat ik erbij zou zitten omdat ik in een gunstige leeftijdsgroep zat.” (MR2) “Ik ben geïnformeerd via de borden, de vacatures die er waren, post-it, kick off… En bij die sessies ben ik wel geweest, bij die inloopspreekuren niet. Die sessies waren juist voor de mensen die boven 50 waren. Ja en wilde ik wat weten dan stapte ik naar binnen en dan vraag ik het, en niet iedereen doet dat.” (MR1) “(…) En ook de communicatie eromheen, de bijeenkomsten die ze gehad hebben, nouja ze kan het zo gek niet bedenken of er was wel weer een bijeenkomst dus ja daar kan je niks van zeggen. En dan blijven er altijd mensen die het dan niet willen of het niet snappen of er niet heen gaan, ja daar heb ik dan op zich ook geen meelij mee, dan denk ik volgens mij ben je zelf verantwoordelijk. En dan waren er inloopspreekuren en sessie, door personeelszaken, en iedereen kon er ook heen hè, en er werd ook tijd voor, er werd niet gezegd van je moet tot je pauze wachten nee, wil je daarheen; ga maar. Dat is ook anders dan wat het eerst was. Normaal moest je dan in je pauze of… ga maar, ze zitten er!” (MR3) “(…) en dat is een beetje dom want ik bedoel je weet dat gewoon als je zo’n WTR maakt dan weet je de werktijden al. Nou en als je dan weet van goed ik bedoel bij de SMK wordt er nog maar 2 uur gewerkt op een avond of 3 uur, dan weet je als je een contract hebt van 16,5 uur in de week dat er weinig kans is dat je bij die SMK terecht komt, dan heb je gewoon te veel uren voor zulke weinige uren weet je wel? Dus dan kan je ook een klein beetje zeggen van met dit contract kon ik eigenlijk alleen maar naar de sosma. (…) dan had je er een beetje op ingesteld van nou ja dan ga ik daar toch heen. Ik bedoel het is allemaal dat je gewoon nou, iedereen liep te gissen van ‘Ja je moet eruit als je zoveel hebt en dan hebben ze niks, dat gaat je uren kosten’, en dan wordt er van tevoren eigenlijk al te veel gepraat en geluld om het maar even plat te zeggen in plaats van dat ze gewoon normale concrete informatie geven, dan ben je dat hele verhaal al kwijt, dan hoeft dat allemaal niet van te voren.” (MN3) “(…) En ook op puntje bij paaltje kwamen we er pas achter, een gedeelte kreeg dan een brief, wanneer was het, begin januari, helemaal begin van het jaar, en het tweede gedeelte kreeg het dan pas 6 weken later. En dat was ook van te voren helemaal niet bekend gemaakt.” Hoe die procedure zou gaan? ”Nee, dat is toch dom?! Je komt met zijn allen die brief halen... [lacht] en dan krijg je ‘Oh kut ik weet nog niks want ik moet wachten tot de volgende ronde’. Ja ik vind dat een beetje een stomme regeling” En daar was van te voren niet over gecommuniceerd? “Weinig, heel weinig. En eigenlijk ook helemaal niet duidelijk want dan ging het weer dan zou die groep weer in drieën worden gesplitst of in tweeën worden gesplitst. Er werd zoveel geouwehoerd dat eigenlijk niemand echt meer wist wat er aan de hand was. En als jij je dat aantrekt dan wordt je zo zenuwachtig als de pieten. Maar ik bedoel... ik zat wel bij die tweede groep dus je gaat wel weer even van ‘wooeeee’ [spannend]. Gaat het me uren kosten gaat het me, waar ik het bangst voor was dat ik echt 5 avonden moest gaan werken bijvoorbeeld. Dat zou ik verschrikkelijk hebben gevonden. Dus ja daar zat ik wel een beetje voor in de piep. Maar voor de rest niet, ik zat er wel bij, daar maakte ik me geen zorgen over want daar was mijn nummer dan weer net te laag voor.” (MN3) “(…) dan om erachter te komen dat je moet wachten van oh ik zit in de tweede ronde… Dan zou er over 2/3 weken wat komen, dat werden er 5. Dat zijn dingen dat ik denk van ik snap dat het allemaal niet kan maar zeg dan niet dat het 2/3 weken kan, zeg dan het kan wel 5 weken duren. Communicatie is heel zwak, heel zwak. Echt heel slecht.” (MN3)

90

Hoe ben je gedurende heel het proces geïnformeerd? “Niet” Niet? “Nee!” Oke, kan je dat toelichten? “Het enige wat je dan op een gegeven moment kreeg was een brief op 2 januari en je nummer…” (MN3) “(…) nouja dan komt er iedere keer zo’n, zo’n nieuwsbrief. Ja… nouja... waar dan 9 van de 10 keer dingen in staan waarvan je denkt van, oke...” (MN3) “Ja die expertsessies enzo daar ben ik naartoe gegaan, die vond ik wel goed. Het was allemaal wel duidelijk wat er gebeurde, maarja, ik ben bang, dat ze over een paar jaar weer een nieuwe WTR organiseren.” (MN5*) “Ja de communicatie nu is beter als jaren geleden, dan kreeg je één keer een informatieavond en daar moest je het mee doen. En dan kreeg je 1 brief van zus en zo en het is klaar. En nu krijg je toch wel constant heel vele post en informatieavonden, nee ik vind dat, dat vind ik goed ja.” (MN2.1) Wat deed je om inzicht te krijgen in de reorganisatie? “Ik liet het gewoon over me heen komen.” Want je zegt die informatievoorziening die liet te wensen over... “Het enigste wat ik deed was gewoon, waar ik moe van werd was het geouwehoer erom heen en daar nam ik op een gegeven moment gewoon ook een beetje afstand van. Dan zei ik tegen mijn collega’s van jongens hou eens op man. Kom nou eerst eens met concrete dingen. Dan is het dit gelul dan is het dat gelul dan is er zus en dan denk ik van dat liet ik maar gewoon... Neee en ik ging wel naar die bijeenkomsten, las de brieven en nou ik denk dat het weet hoe het gaat en als het anders loopt dan zie ik dat vanzelf, ik zie wel, wat er gebeurt. En de vorige keer heb ik echt gigantisch in de piepzak gezeten en het enigste wat ik had was diarree en buikpijn, ja dat slaat nergens op maar je was gewoon als de dood voor je baan en ik dacht dat doe ik niet meer hoor! Ik zit dan elk jaar hier zo. Ik heb gewoon zon blok voor m’n kop gehad van nou laat maar jongens.”(MN3) “Ik liet het maar over me heen komen. Want als je je te druk gaat maken, dan heb je geen leven meer. Ik heb al zoveel gemaakt. Dus ik bleef nuchter. (…) Het ligt er natuurlijk aan, als ik wat anders had gekregen waar ik het niet mee eens was, dan had ik misschien veel meer vragen gehad. En ik heb ook nog een man die nog werkt, dus dat scheelt. Vandaar dat ik er wat rustiger in stond. Het is gewoon extra werk wat ik doe, ik ben niet de kostwinner.” (MR5) “En dat ze hadden ook zo’n projectje lopen dat je als je ontslagen werd dan kon je zelf je eigen budget inleveren met het baangarantie.” Ja het Banenbedrijf? “Het Banenbedrijf precies ik was even de naam kwijt. En dat vond ik zo iets stoms. Ik denk ja dat slaat toch ook helemaal nergens op. Ik had echt zoiets van ik heb daar gewoon echt helemaal zoiets van je gaat zelf je centen ervoor inleveren en niet zo weinig ook want als je een rugzak krijgt is dat niet niks.. En dan gaan ze daar wel voor jou een baan, maar naar een jaar kan het bedrijf nog zeggen van flikker er maar uit en sodemieter maar op want het is tegenwoordig niet zo makkelijk meer om ergens te… Nee ik zag daar geen voordelen in laat mij maar lekker hier..” En waarom dan niet? “Ja ik weet ook niet, had niet het idee dat ik er iets aan had. Nee. Folder gelezen dacht ik van ‘dahaag’.” (MN3) “En ik heb zelf ook gesolliciteerd maarja ik ben te oud” Heb je dat m.b.v. mobility gedaan of gewoon zelf? “Nee gewoon zelf. Kijk ik dacht als ik naar mobility ga, dan denken ze van oh wacht even, die wil eruit die zullen we een handje helpen en dan kom je misschien op plekken terecht waar je eigenlijk helemaal niet wilt. Ja dus dan niet dat ze het idee kregen van nou die wil weg. Want dat he... nee das een beetje te link [lacht].” (MN2.1) Heb je het idee dat de verbeteracties n.a.v. het PSA onderzoek tot betere communicatie hebben geleid? “Nee ik vond het een beetje een belachelijk iets, een beetje onzin.” (MN2.1) Heb je het idee dat de verbeteracties n.a.v. het PSA onderzoek tot betere communicatie hebben geleid? “Toen wel ja... en nu is het weer even... ja nu is het weer even op de achtergrond.” Denk je dat er specifiek dingen zijn ondernomen om toch de reorganisatie zo goed mogelijk te laten verlopen, met in het achterhoofd dat PSA onderzoek? “Nou ik denk heel veel uhm... ja heel veel gesprekken op de vloer. Er liepen er altijd wel die aangesproken konden worden -bedrijfsleiders- en dan denk ik van so hoeveel hebben we er? Nee ze liepen er echt allemaal en als iemand vragen had dan 9 van de 10 keer stonden ze meer te praten dan dat ze wat deden, maar dat geef ook niet, nee maar ze waren er. Ik vind wel dat ze zich goed hebben laten zien. (…) Je kan niet altijd alles aan een PTL vragen want die weet ook niet alles, die moet het dan ook weer van hogere hand, nou als hogere hand dan rondloopt dan is ook hij degene die aangevallen wordt.” (MR1) “Ik moet eerlijk zeggen dat ik wel spanning heb gehad. We kregen allemaal een brief, waarin stond dat we een brief moesten komen ophalen. In die brief stond het bericht dat ik moest wachten tot januari. Dat toen pas duidelijkheid zou komen over mijn positie hier. Dus toen was ik wel een beetje verdrietig. Ik heb dagen gehad dat ik dacht: oh nee waar ga ik nu werken?” (MR4) Rol direct leidinggevende Interactionele “Van mijn productieteamleider verwachtte ik informatie en kennis. [Naam PTL] was heel goed geïnformeerd vond ik. Voor rechtvaardigheid hem was het ook makkelijk om toe te geven van ja dat weet ik niet. ‘Meer kan ik nu niet weten dus je moet even hierbij laten.’, / vertrouwen in en dan ging hij wel op zoek naar een antwoord.” (MN1) direct

91

leidinggevende

“(…) nou door vragen te beantwoorden en als hij die niet had ‘ik zal even informeren en als ik het weet dan laat ik het jullie weten’. Dus dat soort kleine gesprekken brengen toch rust in de groep.” (MN1) “Ja… nou wat ik heel fijn vond, mijn leidinggevende was er toen wij geplaatst werden, toen is ze speciaal gekomen, ter ondersteuning van ons, en dat vond ik heel sympathiek. Hij was ook de enige. Dus toen we de brief kregen, die moeste we hier komen ophalen en toen was hij er ook en dat vond ik echt klasse. Speciaal om ons te ondersteunen.” (MN2.1) “[Naam PTL] was niet bij het uitreiken van de brief met het aanbod. Maar die moest ‘s avonds ook weer werken. Ja dan kan je niet ’s morgens, ik snap dat wel. Aan de ene kant wel aan de andere kant denk ik van joh je had wel eventjes... Maar goed dat doet hij.... hij was er te emotioneel bij betrokken. Ja dat maakte het voor hem heel moeilijk om met de mensen om te gaan. Want toen we ook terugkwamen van die brief ‘s avonds heeft hij ook niks gezegd. Niks. Niets gevraagd van ‘Wat heb jij of wat heb jij?’” En tijdens de kick off bij stilgestaan ofzo? “Nee niks. Gewoon niks.” (MN3) “(…) Ik verwachtte wel wat meer ondersteuning van mijn PTL.. Hij is niet bij mij geweest toen ik die brief had gehad dat ik in de tweede ronde zat daar is hij nooit naar wezen vragen. Niks. En je zou ook gewoon een werkoverlegje kunnen doen van jongens laten we even gezellig bij elkaar komen even bijpraten... Ja je wil ook gewoon een beetje betrokkenheid van zo’n persoon. (…) maar het is meer dat je zegt van had wel leuker geweest als hij iets meer… ja toch? Ja dat is bij iedereen zo. De een trekt het zich wat meer aan dan de ander hoor.” (MN3) “(…) en wij hoorde dan al die berichtjes, via mensen van [ander cluster] die het dan van [Naam andere PTL] hoorde. Maar via hem [Naam eigen PTL] hebben we een periode dat we die nummering hebben gekregen totdat dat we over moesten half maart hebben we niks gehoord. En die berichtjes via [Naam andere PTL] , wat voor berichten waren dat dan? “Nou bijvoorbeeld dat die brief onderweg was, dat die groep helemaal niet, op een gegeven moment was er zelfs de vraag dat er 4 groepen kwamen, en dat werden er 2. Dus dat, dat zijn dingen die heel belangrijk zijn voor de mensen.” En dat kreeg je dan niet te horen? ”Nee!! En op een gegeven moment zeiden we ook wel tegen hem van ‘Ja hallo we moeten alles via [Naam andere PTL] horen’ en toen deed hij ‘Oh ja...’ ja das jammer, das jammer.” (MN3) “(…) jaa het is een schatje het is zon lieverd. Maar hij is ook een heel emotioneel type dus hij heeft eerder de neiging om mee te gaan brullen met je. Het is echt een schatje hoor, daar zou ik niks van willen zeggen hoor, nee daar zul je mij niks over horen maar qua informatie had hij het wat beter kunnen doen.” (MN3) En hoe ging je PTL daar dan mee om, met die roddels? “Niet! Op een gegeven moment hebben we daar wel wat van gezegd en toen hebben ze het wel kenbaar gemaakt in de kick off zo van... Op een gegeven moment ging hij ook gewoon geen kick off meer doen! Die hele periode niet! De belangrijkste periode in je jaar, werd er gewoon geen kick off gedaan. Dat vind ik wel een beetje zwak hoor. Toen hebben wij wel aangegeven van nou dat vinden we niet zo leuk we willen toch wel een beetje… toen deed hij rustig aan weer wat te rommelen.” (MN3) En werd je dan begeleid hoe je met die situatie moest omgaan? ”Ja natuurlijk want je hoorde toch van je bedrijfsleiders, in mijn geval, nou even wachten, dat was echt, van andere groepsleiders nou even wachten. Dus een kwestie van even rustig even wachten wat er gaat gebeuren we weten het niet. En natuurlijk heeft mijn positie, ik wist meer dan mijn collega's. Maarja ik kan ook niet naar buiten brengen want ja ik heb contact met groepsleider.” (MN1). “Mijn PTL was er heel open in. En je kan altijd bij hem terecht en als je wat vraagt, hij doet het.” En had je het idee dat zij voldoende op de hoogte was om je te kunnen informeren? “Ja ja zonder meer.” (MN2.1) “Ja hij kon er eigenlijk ook weinig mee. Want PTLers werden ook niet op de hoogte gehouden, daar ben ik van overtuigd. Dat is gewoon ook heel slecht. Hij weet het ook niet. Die procedures hebben zij nooit geweten daar ben ik van overtuigd. Dat is toch slecht?” (MN3)

Betekenisgeving door direct leidinggevende / informatie

“Nee zij [PTL’s] weten ook niet zo veel. Als je gaat vragen dan zeggen ze ‘Ik ga even navragen’. Dan vragen ze na dan, misschien weten ze het ook niet, dan gaan ze weer navragen. Dan die antwoorden komen wel terug maar duurt iets te lang.” (MN5*) Ben je ook naar de spreekuren, en expertsessies geweest? “Nee geen behoefte aan. Ik dacht van ja eerst afwachten, even kijken wat ik krijg en dan… Ja en we hebben wel meer informatie van onze PTL gekregen ook. Van stel als je een contract krijgen, wat moet je eigenlijk doen dan, waar moet je terecht komen, dat soort dingen en bij wie moet je je melden voor informatie enzo. Dat heeft hij wel gezegd. Dusja wat [Naam PTL] aan informatie gaf was eigenlijk voldoende, daardoor hadden wij niet zo veel vragen allemaal op de werkvloer enzo.” (MN2.2) “[Naam PTL] deed dat goed met communicatie en kick off, hij had ook meer tijd voor ons, je kon ook je verhaal kwijtraken bij hem dusjaa.” (MN2.2) “Ik verwachtte van mijn PTL dat hij een beetje zou uitleggen hoe het allemaal in elkaar zit op de afdelingen. (…) Als je met iets zat dan schreven hij het op en dan was het goed bespreekbaar.” (MR5) “Ze probeerden wel de rust te behouden. Ze begrepen dat het moeilijk voor ons was. Probeerden ons gerust te stellen. Ik heb me dan ook niet echt druk gemaakt.” (MR4)

92

“En dan zeggen die groepsleiders -want je bent zogenaamd jong, ja ik ben 44, en zo jong is dat ook weer niet- en ‘Jaa je kan nog makkelijk een baan vinden’ en noem maar op. Ja ik ben ook geen 18, begrijp je… Maarja tot vervelends toe is dat weet je, onder het langs lopen, ‘Oh ben jij er nog?’, weet je zo... en ‘Ja geloof me je kan beter een andere baan want het is dadelijk allemaal afgelopen’ weet je wel. Ja ik weet het wel maar ik heb een gezin thuis, ik ga nergens naartoe.” (MR2) “Ja van mijn PTL verwachtte ik niet zoveel want ach die zitten zelf ook in zo’n schuitje dus... (…) op onze afdeling zit ook een productieleider en die moet ook beneden werken dus... wij zien eigenlijk nooit zo vaak onze productieleider...” (MR2) “Vragen stelde ik aan mijn productieteamleider. En als hij het niet wist dan ging ik iemand anders opzoeken en die zou het uitzoeken of konden gelijk antwoord geven”. (MR1) “(…) maar ik had ook geen vragen eigenlijk, ja en verder heb ik het zo van eh nou ik zie wel. Je kan er toch niks mee. Kijk en ik heb het natuurlijk al een paar keer meegemaakt, het is natuurlijk niet de eerste reorganisatie. En dan kan je je wel druk maken maar ook dat helpt niet.” (MR1) “(…) En de pest is, ze hebben natuurlijk ook een hoop teamcoaches die dat [regels reorganisatie, sociaal plan etc.] ook niet snappen, want ja, met alle respect, zij [eigen PTL] is dan slim er zitten er ook bij die zijn... hè dus daar heb je niks aan, ook als medewerkers dus iets vragen, ‘oh ja dat weet ik niet’ en dan voelde ze zich raar om naar de bedrijfsleider te lopen van joh ik heb die vraag, om dan te horen van die bedrijfsleider ja weet jij dat dan niet, dus daar werd ook niks mee gedaan. Ja en [Naam eigen PTL] weet alles, en wat hij niet weet dat vraagt hij, maar we hebben daar een kerel lopen, ja die weet niks, maar die durft ook niks te vragen. Maar daar zijn de medewerkers de dupe van.” (MR3) “Ja maar dat sommige PTL’s niets weten heeft ook een maar he, dat komt ook ergens door. Dat zijn ook vaak PTL’s die ook door die bedrijfsleiders zijn laten zwemmen, niet de juiste coaching gehad, niet de juiste aandacht gekregen, en dan krijg je dat soort mensen want ja die staan daar zo een beetje te kijken van wat gebeurt er allemaal. En die kunnen het proces dan wel draaien maar alles wat erom heen hangt, het sociale gedeelte, daar hebben ze dus geen kaas van gegeten. (…) ik vind zeker dat die teamcoaches meer ondersteuning moeten hebben, zeker als die groepen groter worden, ze verzuipen. En ze moeten ook coaching krijgen in sociale vaardigheden, dat ontbreekt die mensen zo erg” (MR3). “(…) ja je hebt zeikers erbij [medewerkers]. En dan ga heel geïnteresseerd staan te luisteren, maar geef ze in ieder geval het gevoel dat er een luisterend oor is. Ja de helft snap het niet, [PTL’s] die denken dan dat ze al die problemen moeten oplossen, maar dat willen ze niet, ze willen echt hun ei kwijt.” (MR3) “(…) En er zitten erbij [medewerkers] die kunnen zich niet uiten, en dan denk ik, daar moet je ze mee helpen. Vragen, en niet vragen van wat is er aan de hand? Nee ga gewoon normaal met hem praten en het komt er vanzelf wel uit. Probeer het een beetje aan te voelen dus ja..” (MR3) “Ja er zitten jongens bij die kunnen niet eens lezen, ja die moet je helpen. En ik zie dat duidelijk als de taak van een PTL, dat soort dingen signaleren en daar wat mee doen. Alleen hij heb er de tijd niet voor, juist omdat hij volgeladen wordt met projecten, dus ja dan doe ik het maar haha. Ze moeten veilig kunnen werken hier.” (MR3) Reorganisatie L&T als proces inhibitor

“Zij zaten ook zelf in een reorganisatie! Die meiden en jongens hebben in december gewoon zelf gehoord of ze mochten blijven of dat ze eruit moesten. Dat ze een ander proces kregen, ja welk proces dat wist ook nog niemand.” Ja en heb je daar iets van gemerkt? “Ja want dat is ook gewoon, wij hebben ook gehoord die gaat eruit dus die zaten zelf helemaal in de shit. Ja en dan ook nog met ons, dat kan toch eigenlijk ook niet! Is toch slecht. Dat loopt dan allemaal door elkaar heen. En dat kan je die jongens en meiden niet verwijten, het komt van bovenaf!” (MN3) “Ik verwachtte eigenlijk niks van mijn productieteamleider moest ook de rust bewaren natuurlijk, het was natuurlijk voor hun net zo goed spannend, die zaten zelf ook.. Das natuurlijk voor hun ook dubbel. Ze krijgen zelf iets aangeboden waar ze wel of niet tevreden mee zijn, en je moet de mensen op de vloer ook tevreden zien te stelen, en dat van hun moet even achterop geschoven worden.” (MR1) “(…) ik had niet echt een PTL gehad bij het handbedrijf, ene kwam en de andere ziek en andere dat ja.. dus ik weet niet meer wie de laatste was. Ze zijn ook, zij zitten ook in de reorganisatie! Eentje is weggegaan, andere is naar een ander proces gegaan.. De leidinggevende interesseren zich niet met de medewerker. Vroeger wel maar nu niet meer. Omdat, zij zitten ook krap. Vroeger was dat wel. Als er iets was dan hoorde je wel wat bij de leidinggevenden. Maar tegenwoordig, tot en met de reorganisatie, hebben ze ook heel veel nieuwe plek gekregen. Ze zijn veel bezig met eigen dingen en ze zijn niet zo veel bezig met jouw vragen. Als je dan een vraag stelt dan zeggen ze ja dan gingen ze even die vraag stellen en kwamen ze weer bij jou. (…) En meestal hadden wij contact met [Naam projectleider] maar bij hem heb je hebt niet zo veel keuze, hij praat gewoon direct, je hebt niet zoveel keus.” (MN5*

93

Betekenisvorming medewerker Algemeen

“Je gaat natuurlijk toch lezen wat heb je gekregen, wat voor post, wat voor losse A-4tjes lagen er op tafel.”(MN1). “We werden verder via de Mail [bedrijfsblad], en via onze leidinggevende geïnformeerd. En ook allemaal brieven, maar ja het is best veel het dusseh... Ja je leest het wel maarja, alleen maar lezen hè maar je weet het niet precies wat er allemaal gaat gebeuren en dan ging ik bij de leidinggevende vragen hè hoe en wat. Sommige vragen gaf ze gelijk door van zo gaat het lopen, en sommige vragen zei die ik moet eerst vragen enzo, maar achteraf was het toch duidelijk, het antwoord.” (MN2.2) “We kregen heel veel informatie! Dus... en wat duidelijk is, 1 januari hè, als je een brief in de hand krijgt, dan pas is het duidelijk. (…) Ja en je krijgt wel veel meer informatie maarja.... het is alleen informatie, verder ja je weet het niet!” (MN2.2) “Het [de procedure] was wel duidelijk. Ik kreeg alle brieven thuis. Alles werd duidelijk uitgelegd. Ik kende niet alle hoge woorden, maar er werd me genoeg uitgelegd. Je mocht altijd vragen stellen.” (MR4) “(…) Ja je wist precies wat er ging gebeuren, met de beelden erbij enzo, dat was wel duidelijk, alleen de botte bijl dat vond ik heel erg. (…) En daar hadden we het ook onderling over hè, dat het schandalig was je kent het allemaal wel, van de televisie ook hè, wij gaan eruit en de goedkope erin, ja das allemaal negatief”. (MN2.1) “En er worden onderling ook allemaal dingen gezegd die helemaal niet waar zijn. Ik denk wacht even tot je een informatieavond hebt of tot de leiding dat zegt, dan weet je meer. Die zegt dit en die zegt dat, ja het zal allemaal wel. En dan ging ik naar mijn leidinggevende, die kon goed antwoord geven.” (MN2.1) “Meestal stapte ik naar een van de bondmensen die hier rondliepen als ik iets niet snapte... Maar als ik echt vragen had, maar ik had echt meer zo van het zal mijn tijd wel doen. Ik zie wel, als het tijd is, is het tijd en dan komt het maar op me af en dan... ja. (…) Eigenlijk was het via die nieuwsbrieven en dat soort dingetjes dat je een beetje op de hoogte bleef en voor de rest had ik zoiets van pfff.” (MN3) Heb je je PTL ook vragen gesteld? “Hmm.... als ik vragen had wel ja.” En hoe ging hij daar dan mee om? “[lange stilte]... Ik ging niet naar hem [lacht uitbundig]”. Dat was [Naam andere PTL]? “Ja stom! Maar ik had eigenlijk toen ik die brief, toen ik hoorde dat ik in de tweede ronde zat was mijn enige vraag van wanneer krijgen we nou die uitslag en mijn enigste vraag was is het nou inderdaad in drieën en waar houd de volgende nummering op? Ik bedoel de eerste was tot 150 en ik had 207. Dus hoe gaat, ja hoe zit dat nou hè. En zo werd er op een gegeven moment geouwehoerd overal van ‘Nee joh daar klopt geen bal van’, en op een gegeven moment hoorde we dan ook weer via via via dat het tot 250 zou gaan.” (MN3) “Om te informeren ben ik bij [Naam projectleider] geweest, ik zeg ik heb dat vorige keer zoveel ingeleverd, deze keer 25 uur inleveren, ik heb goede reden om te weigeren; meer dan 5 uur per werk. Hij zegt ja je hebt niet veel over je kan beter ergens anders gaan werken. Dat heeft hij tegen mij gezegd, dat kan ik zelf bepalen. Ja, hij heb ook misschien gelijk volgens hem, omdat elke keer zo wat ingeleverd, dan heb je zo niks meer over. Ik kan niet leven met die uren. (…) ja ik ben wel op zoek naar een andere baan maar een kant is ik ben al vanaf 2011, 10 jaar hier hè, ik wil niet zomaar weg lopen hier. En als ik nu weg ga dan heb ik helemaal geen recht om iets te doen, je hebt geen rugzak. Vroeger was wel en ik heb nu ook weinig uren, als je minder dan 25 uur per week dan heb je geen recht om rugzak te pakken. Ik heb 16 uur per week, heb ik niks. Als ik weg dan ‘doei’ gewoon jouw jasje pakken wegwezen je hebt geen recht om iets te doen.” (MN5*) “Als ik vragen had ging ik naar de productieteamleider, of ik kon een afspraak maken met de plaatsvervangend manager. Hoewel ik er weinig gebruik van heb gemaakt, dat moet ik wel eerlijk zeggen. Als ik wat had ging ik naar m’n productieteamleider en dan deed hij er wat mee. Ik kon bij hem altijd terecht met mijn vragen.” (MR4) “Bij vragen ging ik naar de groepsleider en in meerdere gevallen was hij heel direct met het antwoord. Het was alleen, natuurlijk bepaalde dingen die ik in de groep hoorde en dat ik dacht van oh dat is helemaal verkeerd aangekomen, dat heb ik wel aan de groepsleider doorgegeven: ‘Jullie moeten hier nog even meer toelichting geven want het gaat mis hier’. Want bepaalde dingen die ik heb gehoord, en ik zie dat het een eigen leven gaat leiden.” (MN1) Was er eenduidige informatie beschikbaar over die blokken en rangnummers? “Nee.. nou jaaa op een gegeven moment wel en er was zo’n briefje die dan toevallig, en dat was dan nog verkeerd gegaan. Maar dat kon [Naam projectleider Nieuwegein] ook niet helpen, die man heeft helemaal gewerkt als een paard hier haha. Dan had ie een tikfout gemaakt die sukkel, ach maakt niet uit hoor maar had ie een typefout gemaakt dus ik er nuchter over gedaan. Maar er zijn dan gelijk weer mensen die zeggen van 'aaaah hoe kan dat nou' weet je wel. Er zijn echt neuroten in zo’n tijd, een hele rot tijd. De een trekt het zich zo aan die gaat er zo over in zitten en dan denk ik van meisje, maar eigenlijk ook wel weer begrijpelijk. Het is ook niet niks.” (MN3) “Ja en ik vind het ook raar ze hebben zat mensen nodig, waarom worden de mensen overcompleet verklaard? Dat vind ik zo raar. Ik zie wel dat er nu uitzendkrachten lopen en dan denk ik van hoe kan dat nou? Waarom moet zij eruit om er dan een zooitje uitzendkrachten naar binnen... Dat kan ik echt niet vatten hoor en dat vind ik heel erg toen ze weg ging, en zij ook, van ‘Goh is er nou helemaal geen plekje voor haar, als al die uitzendkrachten eruit zijn?’ Maar je weet het niet hè..” (MN2.1)

94

“Ik begreep niet echt waarom het toen ineens langer duurde, maar ik had zoiets van ik zie het wel. Ik zat in het tweede blok, mijn datum veranderde niet.” (MR4). “Toen met die wijziging van het proces, ja in eerste instantie begrepen we dat niet want dan moet ik langer wachten maar toen hebben ze [PTL] gewoon in de kick off uitgelegd van waarom dat zo is, en nouja dat begrepen we wel.” (MR1) “Voor mij waren alle regels van de reorganisatie wel duidelijk, maarja ik ken het hele UWV besluit uit m’n hoofd dusja. Maar ik denk dat het voor een doorsnee medewerker hier het wel lastig was. Maar als ze vragen hadden konden ze bij iedereen terecht. Alleen het besef van die mensen ook, dat stuit me nog steeds tegen de borst dat ik denk van, doe het nou gewoon, heb je een vraag, stel m niet aan mij, ga naar een bedrijfsleider of naar de ketenmanager en stel die vraag! Het zijn geen boemannen meer. (…) ze denken nog steeds het gebeurt mij niet en het overkomt me niet, en ja als je er dan over begint dan krijg je al heel snel te horen van wil je me weg hebben.,... nee daar gaat het niet om! Maar het gros had echt zoiets van ‘ja joh het overkomt mij niet en ik kan goed met hem door 1 deur dus hij zorgt wel...’ en zo werkt het niet meer.” (MR3) “Ja maar toch was het allemaal wel redelijk duidelijk eigenlijk. Want we gaan hier op het sorteercentra anders werken, en iedereen heeft ook die plannen gezien, als je daar naar kijkt, en je kijkt er een beetje kritisch naar dan zie je ook wel dat er geen voltijds groepen meer zijn. En de communicatie was altijd zo van ‘We gaan over naar een deeltijd bedrijf’, dusja volgens mij, als je dat niet snap danneh..... ja [lacht].” (MR3) En er valt toch niks aan te veranderen, dus je kan wel proberen bij je PTL.. Maar als je het doet ga je je alleen maar frustreren want er valt niks aan te doen. En daarvoor is het leven te kort. En als ze mij ontslaan, dan kan ik in het uiterste geval nog iets doen met m’n rechtsbijstand en als dat niets helpt dan houd het toch op. De rest van mijn collega’s waren ook wel allemaal zo gelaten…” (MR2) Praten met collega’s

“Door mijn positie [praktijkbegeleider] luister ik meer dan praten want ik moet het toch even bij me houden wat ik heb gehoord, ik kan dat niet aan anderen doorgeven. Aan de ene kant van de groepsleiders, maar ook van de collega's. Dus ik zit echt op een heel andere positie. (…) maar collega’s praten onderling wel veel met elkaar om te begrijpen wat er allemaal gebeurde en om informatie te krijgen van ‘nou eh wat was de uitzondering van dit keer, en wat heeft die persoon gekregen’, daar gaan toch de mensen even nieuwsgierig, proberen te weten.” (MN1) “Ja, we spraken er heel veel over. ‘Oh shit straks moet ik er uit…’, dat soort dingen. Iedereen was er wel een beetje mee bezig. Iedereen vroeg zich af naar welke afdeling wie zou gaan.” (MR5) “Ja anderen praatten meer met mij. Ik niet zo zeer mijn probleem bij een ander leggen maar meer mensen met hun problemen naar mij, maar dat denk ik vanwege, dat je iets hoger staat dan hun. Dat hun vroegen van wat moet ik doen? Ja ik kan niemand advies geven, ik kan niet in andermans portemonnee kijken, en thuissituatie of wat dan ook. Je moet het gewoon zelf op een rijtje zetten en dan...” (MR1) “Stel je voor dat vanmiddag is er iemand van zijn fiets gevallen. Dat gaat heel de organisatie door. Dus wat iemand ‘s ochtends hoort, nou kom je ‘s avonds dan wist je van ohja die is geplaatst of dit gaat zo gebeuren. (…) maar het communicatienetwerk hier is heel sterk, de informele communicatie. (…) Maar het leeft. Er hoeft maar iets te gebeuren en het krijgt een eigen leven. Stel je voor 3 weken geleden kom ik ‘s avonds binnen en toch heb ik gehoord van iemand anders een oude collega van ons is overleden. Nou dat was al ‘s ochtends dus ‘s middags toen ik hier kwam, had dat verhaal een eigen leven gekregen. Oke, 1 week daarna moest ik in de kick off roepen ‘Jongens hij is niet overleden’. Maar wij hebben de man gedood, begraven, gecremeerd, alles alles alles maar het was niet waar. Dus de informele communicatie binnen dit bedrijf is echt ongelooflijk, dat heeft een hele sterke kracht.” (MN1)

Ervaren emoties

“Ik moet eerlijk zeggen dat ik wel spanning heb gehad. We kregen allemaal een brief, waarin stond dat we een brief moesten komen ophalen. In die brief stond het bericht dat ik moest wachten tot januari. Dat toen pas duidelijkheid zou komen over mijn positie hier. Dus toen was ik wel een beetje verdrietig. Ik heb dagen gehad dat ik dacht ‘Oh nee waar ga ik nu werken?’” (MR4) “Nee en op een gegeven moment was het echt rust, seringen [n.b. serene] rust vond ik eigenlijk. Ik had eigenlijk meer verwacht dat mensen meer opstandiger zouden zijn. Dus toen iedereen die brief kreeg van wat er aangeboden was, toen was het van nou of ik neem het wel of ik neem het niet en daar was dan ook de rust mee eigenlijk.” (MR1) “(…) dat ik een dag wakker werd en ik begon een beetje te piekeren en dan gaat het wel... en aan de andere kant, ja ik wil met mijn man praten maar die kan niet alles even weten en die wil niet alles weten, dus moet ik toch een beetje voor mijzelf houden dus..” En dan probeer je hier met collega's maar je zorgen te delen? “Ja, en dat is een kwestie van de groep. Binnen de groep heb je een groep collega's, kennissen en vrienden.” (MN1) “ (…) Ja er is altijd iets hè, je hoort altijd iets van wat gaan ze nu weer doen. Net zo als nu, is de reorganisatie achter de rug en dan hoor je dan gaan ze misschien volgend jaar weer reorganisatie doen, ja die verhalen komen toch wel. Maar ja ik wacht gewoon ik denk ik kan beter gewoon wachten, want je weet het niet, wat straks gebeurt, niemand weet het. Gewoon rustig houden en kijken, afwachten maar. Ja je kan wel druk maken maar waarvoor? Ja toch, dan loop je zo te stressen, daar wordt

95

je ook niet vrolijk van hoor, als je van al die kanten die verhalen hoort dan denk je van ja…” (MN2.2) “(…) en natuurlijk denk je dan toch oke dat is toch een risico voor mij. Dus natuurlijk dan word je echt een beetje onrustig.” (MN1) Inzicht in reorganisatie

Hoe ben je gedurende heel het proces geïnformeerd? “Niet” Niet? “Nee!” Oke, kan je dat toelichten? “Het enige wat je dan op een gegeven moment kreeg was een brief op 2 januari en je nummer… (…) Ja dus we kregen een brief dat we 2 januari de uitslag kregen en dan kreeg je dan pas ook je rangnummer. Tis toch ook... dat ging de vorige keer beter. Dan hadden we eerst een rangnummer en dan kon je een beetje inkijken van oh dat is waardeloos voor mij of weet je.. en dat hadden ze nu ook beter kunnen doen want ze hadden 100, 140 nummers verdeeld de eerste ronde. Geef dan in die brief -ze kunnen mij niet wijs maken dat ze die nummers niet in het begin al klaar hebben- geef dan die nummers en zeg dat jongens de eerste 150 nummers kunnen zich 2 januari melden en de rest zit in de tweede of derde ronde.” (MN3) “(…) dan om erachter te komen dat je moet wachten van oh ik zit in de tweede ronde.. Dan zou er over 2/3 weken wat komen, dat werden er 5. Dat zijn dingen dat ik denk van ik snap dat het allemaal niet kan maar zeg dan niet dat het 2/3 weken kan, zeg dan het kan wel 5 weken duren. Communicatie is heel zwak, heel zwak. Echt heel slecht.” (MN3) “Ja, alleen, nou das mijn mening, ze hadden het niet zo in de breedte moeten doen. Ik denk dat je beter op één dag iedereen kan informeren, als per week. Weet je wel de A-B-A-B-A-B, dus degene die dan in de derde week zat die moest 14 dagen wachten voordat die wat weet. En onzekerheid is denk ik het ergste wat je kan hebben. Ja dan denk ik had dan gewoon iedereen... ja dan heb je wel iedereen in één dag met zon smurf misschien maar dan heb je in ieder geval iets. Maar nu was het van en weet jij al, nee over 14 dagen pas, dan krijg je dat...” (MR1)

Procedurele “Eerlijkheid kan je in een reorganisatie eerlijk gezegd nooit verwachten. Dat bestaat eigenlijk niet.” (MN5) rechtvaardigheid “(…) er wordt af en toe, er zijn regels en er zijn toch uitzonderingen op de regels die zijn gemaakt. Want we hebben ervaring van andere reorganisaties en dat is het, dat blijft toch een wantrouwen gevoel. (…) maar ik denk wel dat er minder uitzonderingen waren bij deze reorganisatie.” (MN1) “(…) maar ik vond deze reorganisatie de groepsleiders en de bedrijfsleiders die wisten niet zo veel. Dat vond ik toch een beetje gezond. Dat vond ik toch beter, want dan hoorde je van dat, dan hoorde je van dat, je hoort van alle kanten informatie, over dit over dat, nou dat zou gebeuren, dat moet zo gebeuren, daar wordt ik een beetje gek van en dat was nu niet en dat vond ik nogal rustig, geruststellend.” (MN1) “(…) wat ik slim vond deze laatste reorganisatie was de communicatie tussen hun hierboven [lokaal management] en ook ze hebben de informatie beter bewaakt. Want voor deze reorganisatie is het helemaal mis gegaan. Iedereen wist toen al wat gaat er gebeuren, wie gaat eruit, wie blijft binnen, en dit keer is het echt zeer goed bewaakt. (…) Vorige keer was er een bepaald moment voor de reorganisatie, bleek dat zijzelf niet wisten wat zijn wij hier aan het doen. En het lijkt dat nu, zij wisten het wel.” (MN1). “Ja de procedure was volgens mij wel helder. Natuurlijk het blijft altijd een ra-ra, nou hoe komt het dat die persoon 4 jaar heeft gewerkt en dit en dat en die heeft zon nummer gekregen. Natuurlijk blijft er toch een ra-ra. (…) Zelf zag ik een collega, dat was echt een ra-ra, die had dezelfde leeftijd als een andere persoon, dezelfde werktijd, alles hetzelfde contract en toch is die persoon... en hij had de laatste. En hij ging tóch met een van de bedrijfsleiders praten maar hij kon er niks aan doen, je moet gewoon wachten tot je aan de beurt komt.” (MN1) In hoeverre was de procedure voor jou duidelijk? “Ja dat was wel... voor mij wel. Maar je hebt ook mensen die net wat ik zeg die blijven maar door dat geouwehoer. ze moeten eens eigenlijk meer die concrete… ik snap dat ze het niet op de dag af kunnen hoor, dat is te gek maar als je nou al, je weet volgens mij in oktober al bij die bijeenkomsten die nummering van de mensen, jij weet als mensen bovendien die procedure echt wel. En dat kan je ook je mensen duidelijk maken, echt wel.” En had je dan een inzicht in waarom ze die keuze maakte? “Ze beweerden dat die nummers er nog niet waren! Ik geloof dat gewoon helemaal niet!” Dus dan denk je eigenlijk dat ze informatie achter hielden? “Ja ik denk echt, en waarom dat ze dat doen, ik snap dat het een gok, misschien hadden ze dat inderdaad niet maar doe dat dan wel zodra je die nummers hebt. Dat hoeft dan niet in oktober, dat kan dan ook meteen niet, maar ze zullen best wel begin december geweten hebben. En dan laat je niet 600 mensen opkomen 2 januari, dat begreep ik niet.... Snap je? Dat vind ik miscommunicatie.” (MN3) Heb je wel het idee dat het eerlijk is verlopen, het proces? “Jawel. Ja dat kunnen ze gewoon niet anders. Ze moeten gewoon zeggen van die is in dat jaar begonnen, die heeft zoveel dienstjaar, die heeft die leeftijd. Ze moeten gewoon dat plaatje volgen anders werden ze flink op de vingers getikt daar ben ik van overtuigd. Dus ik denk wel dat dat heel eerlijk is gebeurd. Ja ben ik van overtuigd ja ja.” (MN3) “Als ik kijk naar de eerlijkheid van de procedure... Af en toe had ik wel mijn bedenkingen... jawel. Want er zijn bepaalde mensen die altijd alles voor elkaar krijgen en dat vind ik toch wel heel frappant. Van hier klopt iets niet... maarja whatever.” (MN2.1) “Kijk, de rangnummers vond ik heel correct. Je mocht er wat van zeggen als het niet klopte hoor. Het is eerlijk verlopen, vind

96

ik. Ik dacht vooral: ik zie wel en ik heb vertrouwen gehouden. Het management heeft met goede intenties gehandeld. Ja hoor.” (MR4) “En over die uitzendkrachten zeggen ze dan ‘Ja uh aanloopproblemen’, maar dat zeiden ze bij de vorige reorganisatie ook, 2 jaar geleden, en in die 2 jaar zijn er nieuwe mensen met een jaarcontract gekomen en noem maar op en mensen zitten thuis een jaar. En die zijn nu ontslagen terwijl de mensen met een jaarcontract een jaar langer hebben gelopen, terwijl er andere mensen een jaar thuis zitten. Dat gaat er bij mij niet in. Dus ja ik heb een rechtsbijstand verzekering, als het mij gebeurt dan ga ik een kort geding aanspannen, dat is bij mij niet aan de orde hoor dat ze dat doen. En laat de rechter maar oordelen of het terecht is of niet, maar ja ik ben het er ook niet mee eens dat ze weer met de bond hebben afgesproken, kijk als ze mij willen ontslaan, ontsla me dan, geef me dan een ontslagvergoeding, dan ken ik verder. Maar nu wordt je een jaar thuis gezet, moet je naar mobility, ga je samen een baan zoeken, maar in dat jaar, word je iedereen maand betaald maar dat gaat van je ontslagvergoeding af. En na een jaar sta je dus toch nog op straat en dan heb je niks.” (MR2) “Want het werk moet nog steeds gedaan worden en of ik het nou met mijn hele dure contract doe of iemand anders maar ik begrijp het niet want ja... dat het allemaal maar mag, eerlijk gezegd. Want ik ben begonnen als ambtenaar bij dit bedrijf. Dus ik heb gewoon met leeftijd en schaaljaren heb ik mijn salaris opgebouwd, dan zeggen ze nu van je bent te duur, ga maar ergens anders naartoe, ja.... dat is toch raar, dat is toch een rare gewaarwording? En dan word je naar huis gestuurd en dezelfde dag komen de uitzendkracht en die gaat op jouw plek verder.” (MR2) “Ja ik neem wel aan dat het proces eerlijk is verlopen. Als de leiding daar meer over te zeggen zou hebben... het is natuurlijk een bedrijf die dit gedaan heeft die reorganisatie, en daar hebben hun geen inbreng in gehad. Dus daarom denk ik dat het wel eerlijk is want hun kennen de mensen hier toch niet. De leiding kon dus niet zeggen van die werkt hier al 20 jaar laat die maar op dat werkplek zitten, nee ze hebben daar echt eh…” En denk je dat andere medewerkers dat ook wel als eerlijk hebben ervaren met die rangnummer en al die regels? “Ik denk het wel, want je hoort ze er niet over.” (MR1) “Ja nouja, ik vond hem heel goed nu. Kijk er zijn altijd mensen die zeggen het moet anders het moet nog beter maar ik vond dat nu ook aardig het UWV bij betrokken was, ja ze konden geen kant meer op. Eerst was het nog wel eens van ik vind jou aardig jij mag blijven en dan werd je nummer 2, en nu hadden ze geen schijn van kans om dat soort streken uit te halen. Voor mijn gevoel was dit wel de eerlijkste manier.” (MR3) Interactionele rechtvaardigheid / Perceived Organizational Support

“Maarja daar is het bedrijf al een tijdje de weg in kwijt, over sociaal gezien..” (MR2) “Kijk en dat was de tweede week van de reorganisatie. Dat is echt een punt hier, maar dat is niet van hier, maar een kwestie van Den Haag, maarja daar kan je niets aan doen het is een structureel probleem bij elke bedrijf denk ik, het was 2 weken na 18 maart [ingangsdatum nieuwe WTR], komt iemand uit Den Haag, en die komt even vragen, hoe gaat het met het functioneringsgesprek? Iedereen kijkt naar elkaar en zegt ‘In welke wereld leeft die man???!’. Wij zitten hier ons al 2 weken gek te werken om het proces te afmaken, om de post weg te brengen, en we hebben het nog niet onder de knie, en dan komt er een man van de Human Resource in Den Haag over ‘Hoe gaat het met de functioneringsgesprekken met de medewerkers?’. In welke wereld leven zij daarboven??” (MN1) “Ik vond het heel vervelend voor die mensen die 2 januari moesten komen maar die niet werden geplaatst, dat was nog niet bekend dan denk ik van waar laat je die mensen voor komen? Dan was het van ja ik ben wel geplaatst maar dan zit er eentje ben van ja ik ben niet geplaatst, die zat te huilen, en dan dacht ik van ja waarom doen we dat op deze manier. Dat vind ik een beetje naar, je hebt wel met mensen te maken en niet met robotten, en dat vond ik eh.. nee dat vond ik ook niet netjes. En dan had je nog een ander blok dus die mensen kregen het weer 4 weken later dus die moesten wéér langer wachten. Dan denk ik dat kan toch niet, je bent met een reorganisatie bezig en dan denk ik begin met iets als je zeker weet dat het werkt en dat het goed is, maar niet op deze manier.” (MN2.1) “Ga niet ááál die mensen die al een beetje hè... en dan zit je daar met een bakkie koffie en een sigaretje zit je gezellig en ‘nou ja ik zit in de volgende ronde’. En die anderen weten eigenlijk ook niet hoe ze blij moeten wezen, snap je? Das niet leuk! Terwijl je dat gewoon al weet.. (…) Ja dat is niet menselijk vind ik. En ik bedoel dan kan je gewoon wel denken van we weten dit, we hebben niet meer plekken in die eerst ronde voor 150 mensen, maar dan hoef je er toch niet bij te zijn? Het is voor die mensen die het krijgen niet makkelijk want eigenlijk willen ze wel juichen, ja er zitten er toch een stuk of 4/5 bij van ja we zitten er nog niet bij.... snap je? Het is voor beide partijen ongemakkelijk. En je gaat ook niet, want je komt met z’n allen naar zo’n ding toe. Krijg je dat thuis, dan kijk je thuis op je gemakkie dan denk je oh kut tweede ronde maarja als je dan denkt ik wil even een potje janken dan doe je dat, dat doe je niet als je in een groep mensen bent.” En was er iets van begeleiding bij? “Ja. Jaaaaa dat was goed. De leidinggevende was er niet trouwens…” (MN3) “(…) die pakketten is overal zo rommelig geworden. Omdat de mensen hebben ze 2/3 handbedrijf en nu hebben ze 5/5, iedere dag 3 uurtjes. In plaats van 2/3 komen zie iedere dag hier voor 3 uur. Ik vind dat dit bedrijf gewoon mensen pest. Waarom doe je dan zo moeilijk voor die persoon? 5 dagen komen werken voor 3 uur? Ze kunnen gewoon goed uitdelen dan kunnen ze gewoon 4/5 uur komen in plaats van 3 uur. En mij 1 dag vrij geven. Ja dat is mijn mening. Voor 2/3 uur moeten wij hier komen werken en dan weer weg wezen. Dat is gewoon vervelend. Ik zeg niet laat de mensen 5/6 uur werken per dag maar in plaats van 3 uur.. Het is geen spelletje gewoon ik kom hier heel even en dan weer wegwezen.” (MN5*) “Ik heb geen opleiding gekregen, maar 1 dag. En het werk bij de IT bestaat uit verschillende werkzaamheden. Ik heb maar voor

97

1 onderdeel opleiding gekregen, dus de rest heb ik zelf moeten leren. ‘Wat moet ik nu, hoe moet ik dit nu doen?’ Die vragen had ik telkens op het begin. Ik deed maar wat, ik vond het niet prettig. Nu gaat het wel al iets beter. Ik leer steeds meer bij. Maar ze verwachten wel dat je het net zo goed zou doen als iemand die er al jaren werkte, en dat leverde behoorlijk wat stress op.” (MR5) “Als je zoveel jaren op een afdeling hebt gewerkt, dan heb je die ervaring en die kennis je weet precies wat je moet doen en dan word je naar een andere afdeling geplaatst en verwachten ze dat je het meteen even zo goed kan als al de andere mensen die daar al jaren zitten. Of ze laten je aan je lot over en zeggen: ‘Ja het gaat wel he?!’” (MR5) “Ja en dan hebben we het er onderling over en zeggen we van ‘We zijn gewoon te duur en we zijn een speelbal, het interesseert ze allemaal niks’ en wat je nu ook ziet, dat ze elkaar bonus gunnen en salarisverhogingen... enne noem maar op. En met die CAO onderhandelingen moesten we 25 % salaris inleveren dan mochten we misschien onze baan behouden enzovoort, enne ja... (…) Iemand verwoordde dat altijd mooi, die zei ‘Wij werken eigenlijk bij de enigste baas die blij is als je niet komt’. Dus dat is een heel raar gevoel is dat hè, als je baas eigenlijk niet blij is als jij komt… dat is toch eigenlijk te belachelijk voor woorden? Ja ik weet niet eh... een baas die niet blij met jou is, als jij kom...?” (MR2) “Je moet mensen, al geef je ze maar het idee dat ze welkom zijn. Al geef je ze maar het idee. Maar als je enkel maar kijkt naar cijfers, naar prestatie, dat je eigenlijk met een zweep erover heen gaat, nou dan kan je niks meer verwachten van die mensen want dan sla je ze dood en dan... Dusja je moet een beetje lijmen en een beetje slijmen en... ik zeg je moet mensen belangrijk maken, dan staan ze er wel voor je. Ja en luisteren. Ga eens luisteren. Luister nou eens wat ze écht zeggen. Niet naar de verheven stem, maar luister naar wat ze te vertellen hebben. Met al die emotie die ze loslaten, maar luister er nou eens naar. Nou en dankzij dat PSA onderzoek is dat ook wel gebeurd.” (MR3) Distributieve “Het uitdelen van contracten is niet goed gedaan. De ene blijft gewoon voltijds werken, de andere gaat 27 uur werken per rechtvaardigheid week. Dat is nooit goed uitgedeeld eigenlijk, dat is mijn mening hè. Ja dan zeggen ze die gaat, daar kan je niks aan doen dat ligt aan jouw rangnummer en aan jouw leeftijd, maar ik vind dat niet eerlijk uitgedeeld. Ik heb zo een hoop uren ingeleverd, en die andere mensen hadden ze eerst noem maar op, 9 uur per week, ik kan niet precies noemen, hebben ze nu 13 uur extra gekregen, 1 dienst bijgekomen.” Je bedoelt contractuitbreiding? “Ja uitgebreid, contractuitbreiding van de andere mensen. Als die mensen 2 dagen werken per week en nu extra dagen krijgen, waarom moet ik dan zoveel uren leveren, dat zij die uren van andere mensen delen? Ja die mensen werken al lang hier, 15 jaar of 20 jaar, hebben ze wel nu extra uren bijgekocht [meer dan hun oude contract]. Dan kan je beter tegen mij zeggen ‘jongen je hebt zoveel uren ingeleverd, kom maar 4 dagen werken’ dan kan ik zeggen ‘oh nou dat bedrijf denkt ook aan mij’, weet je? (…) Ze kunnen wel uitdelen. Waarom moet ik 10 uur inleveren en anderen blijven gewoon hun eigen uren, 40 uur per week, dan kunnen wij beter verdelen in plaats van 10 uur, dan doen we 5 uur – 5 uur, dat is wel eerlijk uitgedeeld, dat is mijn mening. (…) Ja dan zeggen ze ‘Wij wisten dat niet, daar gaat Den Haag of eh of hoofdkantoor gaan ze via rangnummer en via leeftijd’ en dat en dit. Ja dat kan ook zo zijn, dat is ook verstandig, maar je moet die mensen ook, ja, je moet aan iedereen denken niet alleen 1 kant op.” En dat ze zo met die rangnummers hebben gewerkt, vind je dat het eerlijk is gegaan? “Jaa.. jaa. Als het goed is hebben ze rangnummer uitgedeeld via dienstjaren en via leeftijd. Als ik zo kijk dan hebben ze wel eerlijk uitgedeeld… Maaar… ík vind dat niet eerlijk dat dat zo eerlijk is uitgedeeld zeggen ze, maar ik vind dat niet eerlijk dat ze na de reorganisatie nieuwe WTR hebben ze nu contractuitbreiding; hebben mensen weinig uren dan hebben ze uren bij gekregen.” (MN5*) Vertrouwen in hoger management/ reorganisatie

“Ja en ik vind het ook raar ze hebben zat mensen nodig, waarom worden de mensen overcompleet verklaard? Dat vind ik zo raar. Ik zie wel dat er nu uitzendkrachten lopen en dan denk ik van hoe kan dat nou? Waarom moet zij eruit om er dan een zooitje uitzendkrachten naar binnen... Dat kan ik echt niet vatten hoor en dat vind ik heel erg toen ze weg ging, en zij ook, van ‘Goh is er nou helemaal geen plekje voor haar, als al die uitzendkrachten eruit zijn?’ Maar je weet het niet hè..” (MN2.1) “En ja aan de andere kant hadden we weer hetzelfde van we draaien nog even de knop terug, nou en de reorganisatie is gebeurd en twee weken daarna hebben ze alweer de knop teruggedraaid. (…) toen de reorganisatie afgerond was en iedereen had zijn contract gekregen, iedereen moest op een nieuwe werktijd werken en wij wisten al, voor ons, het is gepland voor de avond in 3,5 uur om 150000 stuks te verwerken en wij wisten, dat gaat niet lukken. Dus na 2 weken begonnen wij dus met een paar mensen, met uitzendkracht een uurtje extra te werken. Dus in principe bleek het dezelfde werktijd dan daarvoor. Het is alleen dat vroeger was met 21 mensen, nu beginnen we eerst een uurtje met 8 mensen, en daarna worden het er iets meer. En dat gebeurd op elk proces hier. Maar dat wisten wij al, wij die op de werkvloer lopen, zeiden dat gaat niet lukken, dat zijn geen realistische plannen. En ja toen hoorde wij zelfs door de pers en alles en alles, de kwestie van CVL’s is de reorganisatie op stopt gezet, tijdelijk, maar toch wel. En dan heb je van nou zie je.” (MN1). “Want ik denk dat die hoofden [hoger management] denken dat het proces zo eenvoudig wordt, dat kan iedereen, het proces verwerken maar dat is... dat is niet waar. Ik denk wel eens de SMG is niet met machines, de SMG is met een groep werken en de dynamiek van groepen, en binnen een reorganisatie... En dat pas niet in… ja de patronen. Maar de kwestie groep daar word niet naar gekeken. Dus dit soort kennis, volgens mij hebben zij die, maar het wordt... niet gedaan (…) en in de zin van ja het is een kwestie van cijfers, er moet bezuinigd worden... Ik denk kennis hebben ze wel, wat groepen en dynamieken betreft dat hebben zij wel maar dat telt niet mee binnen de reorganisatie. Ze moeten toch een bepaald patroon hebben om iets in te voeren.” (MN1) “(…) sinds januari werken wij met de piek en dal dagen, iedereen heeft zijn brief [met daarin contractaanbod] gekregen precies op de piekdagen. En niemand heeft hierboven gekeken. Dus stel je voor wat voor commotie, wat voor vertraging dit

98

heeft opgeleverd. En dus had je meer tijd nodig om het te verwerken, meer tijd nodig om die kick off te houden, om een beetje te sussen... maar daar wa.s geen tijd voor dus maarja, dat weten... dat is geen nieuws! Daar hebben reorganisatoren geen, dat hebben ze wel maar ze kunnen niet.. of ze hebben nooit hier beneden, nou [Naam productieleider Nieuwegein], die heeft echt wel op de vloer gewerkt, ze weten hoe het gaat, maar toch gebeurt het. Dus je hebt piekdagen en je hebt 20 personen die moeten nog elk moment met elkaar praten om emoties te verwerken, om te informeren, om informatie te sussen, én je moet nog een proces draaien. Het was een hoge volume op die dag. Maar dat was elke keer, dus die 4 momenten, heeft iedereen de brief gekregen precies op de momenten dat het druk was. Maar dat was geen nieuws. Dat gebeurt elke keer. Dusseh [lacht] we zijn er een beetje aan gewend. Snap je en daarna komt er nog, komt er nog een praktijkbegeleider van ‘Waarom loopt het vandaag zo traag?’. Ik heb het helemaal genegeerd, ik heb niks gehoord.” (MN1) “(…) er wordt af en toe, er zijn regels en er zijn toch uitzonderingen op de regels die zijn gemaakt. Want we hebben ervaring van andere reorganisaties en dat is het, dat blijft toch een wantrouwen gevoel. (…) maar ik denk wel dat er minder uitzonderingen waren bij deze reorganisatie.” (MN1) “Vertrouwen… wat ik net al zei, we hebben hier een soort prik gekregen.. de verwachting is dat het toch op een bepaald moment mis gaat. Dat zie je elke keer, gebeurt het, en dit keer ook.” (MN1). “(…) Dan denk ik dat kan toch niet, je bent met een reorganisatie bezig en dan denk ik begin met iets als je zeker weet dat het werkt en dat het goed is, maar niet op deze manier.” (MN2.1) “(…) het moest dan allemaal landelijk zijn natuurlijk en we kunnen het doorspelen en we kunnen zus en we kunnen dit.. Ja ik had zelf zoiets van dit is al de derde reorganisatie die ik mee maak geloof ik dus weet ik veel. Maar ik heb echt zoiets van jongens dit... vind ik zo slecht.” (MN3) “(…) Die zitten op papier vanachter hun computer te bedenken wat hier op de werkvloer moet gebeuren ja dat kan niet. Ze moeten zelf eens een paar avonden meelopen!” (MN3) “Nou ze doen een nieuwe WTR en dat moet dan maar volgens al die plaatjes en tijden en computers werken zoals het moet in die tijd maar ze zullen nooit eens bedenken dat...nou er werd 4,5 uur in het handbedrijf gewerkt, dat is teruggedraaid naar 3 uur, en dan verwachten ze dat die mensen, verwachten ze dat diezelfde post in 3 uur wat anders in 4,5 uur wordt verwerkt.. en dan vinden ze het raar dat dat niet kan. Om een klein voorbeeldje te noemen. Klopt niet! Nou word er gewerkt bij de voorbereiding tot kwart voor twaalf, bij de SMK tot half 1. nou gaat de laatste post pas om half 12 naar de SMK, dat kant och nooit in 3 kwartier weggewerkt worden, en opgeruimd en machines leeg, dat bestaat niet! dus er is gewoon niet.... er is geen logisch-denken beleid. Geen praktisch denkbeleid laat ik het zo zeggen. Ze moeten er wat meer werkmensen bij betrekken. Meer mensen van de vloer om zelf in dat proces zijn die ook een beetje weten hoe de post in elkaar steekt, en niet alleen naar die domme cijfertjes op de computer kijken. Want we hebben nu alleen maar een gigantische gedoe in de media. Nou iedereen zegt ‘Ik ga geen kaart meer versturen hoor die komt toch niet aan’. Ik baal daarvan! Ik schaam me kapot! Ja dat is toch stom. Dus ja dat klopt gewoon niet.” (MN3) Hoeveel vertrouwen heb je gehad in de reorganisatie? “Ik denk dat ze dat gewoon echt goed hebben gedaan. En we hebben hier die bedrijfsleider, [Naam projectleider] en das een superpeer die man doet echt zijn best dat vind ik gewoon fijn. Als je dan iets hebt dan loop je naar hem toe en dan was het van oh. Nou volgens mij moet hij zowat overspannen zijn.” (MN3) “Kijk, de rangnummers vond ik heel correct. Je mocht er wat van zeggen als het niet klopte hoor. Het is eerlijk verlopen, vind ik. Ik dacht vooral: ik zie wel en ik heb vertrouwen gehouden. Het management heeft met goede intenties gehandeld. Ja hoor.” (MR4) “Ja en mobility enzo, door mij wordt het ervaren van ‘Kijk eens hoe goed wij het doen, we proberen mensen van werk naar werk te helpen’, maar als je daar werkelijk kijkt, mensen die daar komen, die hebben ergens zelf een baan gevonden. En ze kunnen je wel helpen van hoeveel is je salaris, en hoeveel moet je inleveren, wat moet je aanvragen, dat zal best wel goed zijn hoor. Maar mij gaat het meer erover dat PostNL dat communiceert naar de grote buitenwereld van ‘Kijk eens, we hebben een heel bureau, mobility van onszelf, doen we mensen van werk naar werk brengen’, en dat helpt misschien ook met de beeldvorming in de kamer misschien, ik weet het niet… Uiteindelijk moet je gewoon weg en je moet gewoon zelf werk zoeken want iemand anders doet het niet voor je.” (MR2) “Ja ik heb in deze reorganisatie veel vertrouwen gehad omdat het nu volgens mijn idee gewoon geen kant meer op kon, en natuurlijk het hijgen van de arbeidsinspectie, en de controles die erop waren.” En denk je dat de andere medewerkers er ook vertrouwen in hadden? “Ja, ja. Het is wel lastig voor ze maar ze hadden er wel meer vertrouwen in. Kijk en je hebt notoire mensen die altijd tegen zij maar daar kan je toch niets aan doen. Maar het gros wat hier loopt heb ik wel zoiets van ja, wel eerlijk...” (MR3) Evaluatie/ vergelijking vorige reorganisaties

“Nou dat was eigenlijk net zo slecht, haha!” (MN3) “Ja die procedure ging wel anders want de verleden keer mocht je ook aangeven waar je ging werken, wat je voorkeuren waren en nu had je daar totaal geen invloed op. Want dan had ik dit echt niet gekozen. Maar je kon je voorkeuren doorgeven en daar probeerden ze dan rekening mee te houden en dat was nu helemaal niet. Niks.” En was het duidelijk waarom dat zo op

99

deze manier ging? “Nou... nee eigenlijk niet maar het was er gewoon niet.” (MN3) “(…) het is alleen... natuurlijk het bedrijf probeert van alle kanten, misschien, zachter te maken voor iedereen, omdat het toch een reorganisatie betekent toch iemand raakt toch hun werk kwijt, maarja.... voor wat je doet het.... ja... want het is toch slecht nieuws voor iemand.” (MN1) “Ja het is wel goede communicatie maar…… uiteindelijk je hebt geen keus. Ze pakken gewoon uren af.” (MN5*) “Eigenlijk zie ik geen verschil met andere reorganisaties, want na iedere reorganisatie is eigenlijk nou een rommeltje om het zo maar te zeggen.” En de manier waarop dan de informatie wordt doorgecommuniceerd? “Ja was dit keer misschien wel een overvloed, een overvloed aan communicatie. Ja dat is wel goed want je kan beter iets 10 keer horen dan 1 keer. Dusja wat dat betreft doen ze het goed, maarja goed tussen haakjes want... ze kunnen het mooi maken maar… als je dan 33 jaar hebt gewerkt en je krijgt een briefje in je handen morgen hoef je niet meer te komen, geen bosje bloemen... bedankt ofzo, nee, gewoon afgeserveerd worden nou dat vind ik gewoon... dan ben je eigenlijk heel erg groot en dan ben je zo heel erg klein. Maarja daar is het bedrijf al een tijdje de weg in kwijt, over sociaal gezien..” (MR2) PSA level: stress, welzijn, commitment, motivatie, werkvermogen

“Als ze dan steeds die uren afpakken, is dat gewoon vervelend, dan word je boos, dan heb je geen zin om te werken. Je bent beetje bijgekomen als het goed gaat dan over een jaar of over 2 jaar komen ze weer. Dan heb je geen zin om verder te gaan weet je wel dan heb je geen zin om te werken.” (MN5*) “(…) het werk word gewoon heel slecht gedaan. En daar kan ik zooo slecht tegen. Gewoon mensen die de kantjes eraf lopen en dat het een puinbak is en dat de post niet op tijd is nergens. Dan denk ik van jongens en dat komt ook, daar kan geen mens wat aan doen. Ze mogen maar 3 uur over een bepaald traject doen, nou dan blijft de rest toch lekker staan?! Das toch logisch? Ze gaan weer reorganiseren en je krijgt een contract met een paar uur minder, denk je dan dat jij een uur langer gaat blijven? Echt niet! Hun willen dat toch zo dan moeten ze me maar een contract van 3,5 per avond geven. Die mentaliteit is er nu wel hoor en dat snap ik heel goed. Ja het bedrijf geeft ook niks dus waarom zou jij wat geven?” (MN3) “(…) het is zo jammer! En dat merk je ook aan de motivatie van de mensen. die is er niet meer. die denken we hebben ons vroeger het lazarus gewerkt om die rauw keuring netjes en te bezorgen. en nu gaan ze gewoon ‘voem’ door een machine en waar het terecht komt mag Joost weten want die machines kloppen voor geen bal, ik heb hier jaren gewerkt, klopt gewoon niet! nouja dan word er een uurtje gedraaid, nou das logisch.” Maar onder tussen ga je er nog wel voor? “Tuurlijk! Weet je als jij niks van je werk maakt dan ben je alleen maar zelf stom bezig. En met je collega’s gezellig dan is het toch goed. Ik zit hier tot m’n 65! Haha, wat zeg ik: 68!” (MN3) “Bijvoorbeeld op het werk, ik moet storten. Als je de hele avond stort wordt zwaar hè, en sommige zakken zijn wel best zwaar. En als ik doorgeef dan zeggen ze er zijn niet genoeg mannen in het bedrijf, op de afdeling. Wij hebben wel 3/4 mannen. En dan zeggen ze ‘Ja je bent jong en je kan makkelijk werken’. Ja daar gaat het niet om! Als je te weinig mannen hebt is niet mijn probleem. Ik wil gewoon wisselende werk doen, gewoon niet heel de avond blijven zakken tillen. Soms je hebt geen keus, dat is wel vervelend ja.” (MN5*) “En toen was er iets veranderd, maar ik had al contract dus voor mij was het goed, maar andere collega’s moesten lang wachten dus dat was niet leuk. Dan zie je ook als ze binnen komen, helemaal geen vrolijk gezicht, geen zin om te werken... dusseh zulke dingen gebeurt er.” (MN2.2) “Het is een spannende tijd geweest, ik kon er een paar dagen niet van slapen. (…) Maar het gaat nu goed hoor, ik mag blij zijn dat ik nog werk heb. En ik heb het naar mijn zin hier. Je hebt veel vrijheid, en collega’s zijn belangrijk! In de pauze gaan we lekker eten, rijsttafel! Als ik de mensen zie dan lach ik weer! Ik ga niet met tegenzin naar mn werk.” (MR5) “Ik kom, ik doe mijn werk, ik heb het gezellig met collega’s, das het belangrijkste en dan ga ik weer naar huis, en dan is alles weg. Er valt toch niks aan te doen en wat je zelf niet in de hand hebt.. Ja en ik doe gewoon mijn werk, maar het is niet meer zo dat, zeg maar dat je, ja hoe moet ik dat uitleggen.. dat je nog bereid bent om extras te doen begrijp je wat ik bedoel.” (MR2) “Op mij persoonlijk heeft de reorganisatie geen invloed gehad. Of je staat er achter of niet, je kan wel achterom blijven kijken maar ook dat helpt niet.. (…) Ja en bij sommige collega’s daar zie je wel vanneh... ‘Ik heb moeten inleveren dus ik loop ook geen stap verder meer’. Die heb je ook. Die zeggen ik doe wat ik moet doen, maar geen stap meer. En daarvoor was het van ‘Kom op we gaan even met zijn allen, ja is goed joh, doen we.’, ja ook dat hou je, maar misschien slijt dat ook weer.” (MR1) Heb je het idee dat daar nu naar is gekeken en geprobeerd is om de stress van de reorganisatie -als dat kan- een beetje in te perken? “Ja ik weet niet of dat mogelijk is, iedereen is anders natuurlijk. Kijk je ziet de een huilen, en de ander ja die is eigenlijk blij met wat hij gekregen heeft, maar die laat die blijheid niet zien tegenover een collega die dan in de put zit. Ergens was het toch een beetje dubbel...” (MR1)

100

Bijlage IX: Datamatrix Productieteamleiders

Concept

Citaten productieteamleiders

Veranderboodschap Eerste indruk

“Ja eigenlijk loopt dat constant door dus... we hebben de ene WTR gehad een paar jaar geleden en dan komt er een aanpassing, en dan wordt er al weer aangekondigd dat er in [...] weer een nieuwe WTR komt dus het loopt eigenlijk constant door. En toen bij de start zijn we bij elkaar geroepen in een groot MT, en toen is er in het kort verteld van we gaan nu starten, we gaan de medewerkers informeren, we gaan het op deze manier doen en... Ja, zo is dat gegaan.” (LN2.2) “Nou eigenlijk speelt dan al heel lang, en het is ook weer een reorganisatie, dit is ook wel een hele grote, maar ieder jaar is er een soort van reorganisatie gedaan, er gebeurt wat met uren van mensen en dit was wel weer een hele grote en dat betekende dat mensen verplaatst zouden worden. Dus naar aanleiding van hun contract, en rangnummer dat er weer een hele tombola in het sorteercentrum zou plaatsvinden en dat weten we eigenlijk vorige jaar al. (…) Mijn eerste indruk was dat het wel weer een hele grote zou worden en dat het veel consequenties zou hebben voor mensen en omdat veel mensen ook wel, omdat het toch weer wat anders ging dan andere jaren werd het mij toch wel vrij snel duidelijk dat het veel banen zou kosten.” (LN2.1) “Ja in feite was dat al jaren geleden, stap voor stap voor stap zijn we op het punt gekomen om echt die knoop door te hakken. en nou in eerste instantie dacht ik van nou ze zullen wel niet zo ver gaan maar langzaam maar zeker ging het wel doordringen. Bij de leidinggevende, bij de medewerkers, van hè er gaat nu toch eindelijk echt iets gebeuren. Want toentertijd werd er wel eens gezegd van reorganisatie en dan werden zegmaar 20 mensen overcompleet en die 20 mensen waren toch niet overcompleet dus reorganisatie 1 was voorbij toen kwam er weer een reorganisatie, weer wat mensen eruit, nou... enne het was net Heintje Davids, dat was een zanger die telkens terug kwam zeg maar, die nam telkens afscheid. Dat gevoel had ik hier ook wel van mensen gingen telkens weg maar kwamen toch steeds weer terug.” (LN1) “Nou ik schrok er even van in eerste instantie. Want het was niet alleen voor de medewerkers, de reorganisatie, het was ook voor Leiding & Toezicht. En de eerste boodschap was zeer negatief want er zouden eigenlijk geen fulltimers meer in het gebouw blijven. Nou dat is achteraf nog een beetje bijgesteld en uiteindelijk hebben ze toch een x aantal mensen gebleven, zowel van de medewerkers als van de PTL, maar de eerste boodschap was zeer geschrokken.” (LN4*) “Mijn eerste indruk was dat het ondeerlijk was ten opzichte van ons want wij zouden tot 2015 baanbehoud hebben zegmaar, en nu moesten we ineens solliciteren op onze eigen baan. Ja en da was wel wat oneerlijk, dat kwam heel raar over in ieder geval.” (LR2) “Ja je laat het eigenlijk over je heen komen... je wilt sommige dingen eerst zien weet je, het was nog niet tastbaar. Je hoort wel heel veel en tuurlijk is alles, het concept was al klaar, maar voor ons was het gewoon nog niet tastbaar. Ja het moest echt nog wel werkelijkheid worden, het moest nog dichterbij komen.” (LR5)

Goal Clarity/ discrepancy

“Ja de grootste reden is verkeersdaling. En die verkeersdaling is er ook dusja daar kunnen we niet omheen, daar kunnen we al die jaren al niet omheen. Kijk ik schets wel eens het voorbeeld, post bezorgen was vroeger een grote taart. En die grote taart die hadden wij. Nu niet meer, die taart is verdeeld in mootjes, naar select, plus dat het aandeel post, de poststukken zelf afneemt. Vreemd is het niet. (…) Plus dat er te veel uren binnen het sorteercentrum zijn.” (LN2.2) “Maar dat roepen van een deeltijdorganisatie, dat roepen we al vanaf 1992 of ‘93 hoor, binnen dit bedrijf. In mijn tijd als toenmalige hoofdbesteller op een bestelkantoor riepen wij al tegen de postbodes ‘Houdt er rekening mee, het wordt een part time organisatie’, dat kan-niet-anders. Dus eigenlijk roepen we dat al heel lang tegen mensen.” (LN2.2) “Ja de terugname van de post en efficiënter werker, goedkoper, de concurrentie is groter. Wat dat betreft… (..) ja en ze moeten echt van mensen af en de hele weg van de brief zegmaar, dus ook buiten het sorteercentrum is ook, wilde ook op een andere manier gaan werken en dat heeft allemaal consequenties.” (LN2.1) “Nou vooral het teruglopen van de post. (…) Ja nou in ieder geval gingen de VBGen sluiten... in sorteercentrum zelf gingen natuurlijk de nodige klappen vallen, ja en dit keer ook onder de leidinggevende, dat was nu nieuw, voorheen was het altijd de medewerker geweest… (…) Ja... het is vervelend maar op dat moment denk je het duurt nog eventjes maar dan is het toch zo november en dan moet je gaan solliciteren en dan denk je oh god! Komt toch weer heel dicht bij.” (LN3) “In 1989 toen zijn we van de overheid naar particulier overgegaan en ik had eigenlijk meer verwacht dat ze toen meteen zouden zeggen van we hakken meteen de kop eraf en dan beginnen we gelijk overnieuw. Ik zeg ook wel eens ‘Als je een slang wilt doden moet je gelijk in 1 keer zijn kop afhakken en niet in stukjes.’ De pijn is dan gelijk klaar.” (LN1) “Toen werd er gezegd als leidinggevende moet je ook gaan solliciteren, en dat heb ik toen gedaan. Ik heb nooit de angst gehad

101

hoor van wel of geen baan. Eerlijk gezegd het heeft me niet geïnteresseerd.” (LN1) “(…) Ja ik, hoe ik die mensen ken, ze gokken er allemaal op dat ze in deze organisatie wel plusuren, meer diensten bij komen. Ze zien nog ‘Oh er zijn zoveel uitzendkrachten er valt wel ergens een dienstje...’” (LN1) “Nou daling van de post, dat is eigenlijk de grootste en belangrijkste reden natuurlijk. En concurrentie. En stijgende kosten, dat zijn de redenen.” (LN4*) “Nouja in eerste instantie is natuurlijk de volumedaling, concurrentie. En de aandeelhouders hebben er volgens mij ook wel mee te maken in mijn ogen, maar ik weet niet precies hoe dat zit. Maar wel dat ze onder druk stonden dat weet ik wel.” (LR1) “Ja heel de organisatie ging op zijn kop dus het werd compleet anders in zeer korte tijd. Kijk zakelijk gezien snap ik het allemaal, alleen als je op persoonlijk vlak gaat kijken is het een ander verhaal natuurlijk.” (LR2) “De reden van reorganiseren? Volumedalingen. Zeer grote volumedalingen en een herstructurering van het complete poststelsel natuurlijk in principe, we gaan op een heel andere manier werken.” (LR2) “Ja er zit natuurlijk ook een stukje logica in he ik bedoel je werkt natuurlijk bij een bedrijf waarin je bij wijze van spreken met heel veel pieken werkt, je werkt ook op momenten dat je dus duidelijk ziet dat er veel minder werk is. Ja en dan is het natuurlijk logisch dat je daar met een aantal medewerkers staat en er is niets te doen dat het kostenplaatsje wat daaraan hangt dat dat best wel heftig is. En dat het best wel logica is en dat het best wel lang geduurd heeft eer wij eigenlijk op dit punt beland zijn.” (LR4) “Nou hoe heet het weer... de Post gaat achteruit, dat is gewoon, dat zien wij zelf ook. Dus dat is niet iets wat... en euh... de pakketpost dat stijgt, maar de brieven gaan echt achteruit. Als je een paar jaar geleden met 14 SMK's in de lucht ging, we beginnen nu met 8. Dus eh.. als mensen dat niet zien dan... haha!” (LR5) “Ja er is maar 1 reden en dat is de afbouw van de post.. Er is gewoon heel weinig post.” (LR7*) Appropriateness (besef)

“Volgens mij begon het al, de meetings van het groot MT in 2007 als het niet eerder was. We zitten nu in 2012 dus we zijn al 5 jaar verder. En het wordt telkens ook gezegd minder post, tijdstippen kloppen niet en de reden ook waarom er minder post is; email smsen andere communicatielijnen en nou helemaal economisch gaat het minder dus ook minder post. En zelf doe je er ook aan mee.” (LN1) “Die redenen zijn zeker weten gerechtvaardigd. Ik bedoel, PostNL kan ook niet anders. Het is heel simpel, we hebben minder verkeer, we hebben te veel mensen, te veel uren dus er zal iets moeten gebeuren. Het verkeer ophogen, dat lukt je niet dusja je zal aan de mensenkant wat moeten doen.” Ja. En denk je dat de medewerkers dat ook inzicht in hadden? “Nou het merendeel niet. Die blijft dat niet zien. Ondanks dat ik je ook schets, nouja in 5 jaar hebben we 3 ton aan post ingeleverd in…” En de medewerkers hebben die cijfers niet direct voor ogen? “Ja ze hebben ze wel maar ze blijven gewoon blind, een grote groep. En als je het dan zo tegen ze zegt , zeggen ze ‘Ja maar. Ja maar we werken nu tot...’ ‘Ja dat weet ik, maar kijk hier nou naar, het is gewoon zo’.” (LN2.2) “Eh ja ik denk dat het bedrijf uiteindelijk wel wat moet. Ja en dan hoef je alleen maar bij jezelf te kijken bij wijze van spreken wat je allemaal met de mail doet. En dat zien wij hier ook. Je zie de aantallen, vergeleken met tien jaar geleden, je ziet de aantallen van de post ook per avond minder.(…) Dat het dat het bedrijf daar iets mee moet, ja. De manier waarop, ach ja ja… ja. Dat is lastig en dan ja aan de ene kant begrijp ik PostNL wel en aan de andere kant denk ik ja ze gooien ook een hoop kwaliteit weg en dat zie ik met deze laatste reorganisatie van ja ze gaan toch echt voor het geld niet voor de kwaliteit en dat vind ik wel, dat vind ik zélf moeilijk. Je bent nog in een bedrijf binnengekomen dat de kwaliteit belangrijk was, en dat je geen post moest laten staan. Dat was bijna een doodzonde als je dat als PTLer, nou dan moest je wel echt een goede reden hebben waarom je dat liet staan terwijl daar nu toch wat makkelijker overheen word gestapt van het past niet in het kader, ik snap je verhaal maar…En nouja goed, als het zo’n grote reorganisatie is kan het bedrijf bijna ook niet anders. Ik begrijp het heel goed.” (LN2.1) “Nee... medewerkers snappen dat [wijze van/ reden voor reorganiseren] denk het niet. Want die denken ‘Ik werk heel hard en ik moet eruit’. Of ‘Die is altijd ziek en die mag blijven’. Dat is lastig uitleggen.” (LN2.1) “En kijk dat het uiteindelijk voor iedereen lijkt alsof het op het laatste moment is dat vind ik niet helemaal terecht want op zich hebben ze de hele weg naar de brief, dat hebben ze al jaren, daar krijgen we al jaren bericht over dus dat.. Weet je, het is zelfs bijna andersom denk ik wel eens. Want het wordt al jaren geroepen en nu is het eindelijk zo ver, de hele verandering van de brievenbus,… het hele nieuwe model dat mensen bijna vergeten dat het doorgaat, van ‘Nouja het is nog niet zo ver’. Of weet je ‘We hebben dit verhaal al zo vaak gehoord, mij zal het niet treffen.’ Dat gevoel hadden mensen. ‘Ze kunnen mij nog niet kwijt, moet je kijken er lopen nog steeds uitzendkrachten’. Nou dat is wel lastig uitleggen steeds. Van ‘Ja er zijn wel uitzendkrachten maar we doen het wel met veel minder mensen’. Weet je die verhouding zien mensen dan niet ze zien alleen maar uitzendkrachten, maar ze vergeten dat hun groep, vroeger waren het er 50 nu zijn het er 30.” (LN2.1) “Ze hebben bij die andere reorganisatie, dat was ook wel een grote, daar mochten mensen nog voorkeuren aangeven op welke afdeling ze wilde werken. En dat lijkt al heel wat. Kijk en natuurlijk kan dat ook niet helemaal zo werken maar goed hè ze

102

hadden nog het gevoel dat ze er invloed op hadden, terwijl nu, hadden ze die invloed niet. En dat realiseerde ze zich heel goed.” Snapte ze ook dat dit de enige manier was? “Nou… Dat was heel lastig om te accepteren.” (LN2.1) “Nouja erachter staan is nog niet eens het belangrijkste, begrijpen en weten waarom het moet is veel belangrijker.” (LR3) “Ja duidelijk.. er moest iets gebeuren. Maar tuurlijk wil je als mens gewoon dat het echt lang gerekt is [dat medewerkers lang hun baan kunnen behouden].” (LR5). “Nou... het wordt natuurlijk altijd theoretisch verzonnen zegmaar, dat het zo moet ofzo, alleen het is praktisch vaak heel anders. En dat was het enige dat ik wel dacht van ik moet het eerst nog maar even zien. (…) Maar ik vind wel dat PostNL wat dat betreft eh niet een bedrijf die zonder meer koppen laat rollen. Niet snel. Dit is eigenlijk de eerste keer met gedwongen ontslagen enzo.” (LR1) “Kijk je kan het natuurlijk niet onder stoelen of banken schuiven, als ik zelf kijk, mijn dochter wordt nou 18 en er is 1 brief aan te pas gekomen. Alles gaat digitaal. Dusja het is eigenlijk gewoon een achterhaald product, een brief. Net zoals vroeger steenkool. Het zal nog wel blijven maarja…” Dus het was wel duidelijk dat er iets moest gebeuren. Denk je dat dat voor de medewerkers ook zo geldt? “Nouuu medewerkers hebben nog wel eens het gevoel, we hebben natuurlijk 6 sorteercentra, dat er post verstopt wordt, dat het er wel is maar dat we het niet laten zien en dat het dan lijkt dat we het minder druk hebben. Dus zulke fantasieën, en van ‘Er is wel werk, kijk eens hoe druk we het hebben’.” (LR1) “Medewerkers denken hier altijd het valt allemaal wel mee. Er waren hier gewoon mensen die op hun laatste werkdag pas doorhadden dat ze voor het laatst waren.. Dat is toch..? Dat dringt gewoon niet tot de mensen door.” (LR1) “Nou uiteindelijk is het zo dat hoe je het ook wend of keert, ja de post, het volume gaat omlaag. En dat is voor ons heel zichtbaar, zeker voor leidinggevende. Medewerkers hebben daar nog wel eens moeite mee om het te zien, waarom? Soms hebben ze het gevoel dat de werkdruk niet afneemt, maar wij weten dat wij uiteraard minder mensen inzetten en je hebt gewoon minder mensen nodig om wat minder post te verwerken maar hun hebben daar een hele andere beleving in. En wij weten dat het al best wel een aantal jaren aan de gang is.” (LR6*) “Ja want we moeten natuurlijk iets doen, absoluut, maar impact, dat is meer, voor de medewerkers... Kijk de doelstellingen zijn duidelijk, we gaan ergens heen, daar moeten we heen om een gezond bedrijf te blijven, daar sta ik totaal 100 % achter.” (LR7*) “Kijk het is wel zo, een bedrijf zet dat uit. En gaandeweg gebeuren er dingen, er wordt dit bijgestuurd, of dat, dat kan kan nou eenmaal niet anders, dat is nou eenmaal zo. Nougoed ik moet eerlijk zeggen ik snap ook dat het bedrijf het moet doen dus ik zat er ook zo in van het is zo, en ik heb daar ook geen gevoel van moet dat nou, totaal niet want…” (LR6*) Wat vond je van de planning en tijdsspanne waarin de reorganisatie gerealiseerd moest worden? “Ja dat is altijd eh.. te kort. Want het is, je werkt er heel lang naar toe, dat is een ding wat zeker is, je bent er al heel lang mee bezig en dan ineens moeten er heel veel dingen gebeuren. En je zit natuurlijk altijd met opleiding en verplaatsingen, hebben ze hun brief gehad, dan moeten ze binnen een bepaalde tijd wel of niet akkoord gaan, voor mensen is dat ja.. die moeten ineens schakelen, het komt toch altijd onverwacht. En voor ons, wij zitten er gewoon veel dieper in, dus wij zijn er eigenlijk dagelijks mee bezig en je weet ook dan en dan komt die datum en je werkt ernaar toe, medewerkers niet, die horen het wel, maar ze beleven het niet. En dat... ja dat hou je niet tegen, op geen enkele manier. Je kan nog zoveel brieven en nieuwsbrieven en post-its en mailtjes en post, en nog zoveel sturen, toch... er zit een muurtje omheen, en voordat je daar doorheen bent dat eh...” En waarom denk je dat dat zo is? “Weet ik niet... dit is hun huis, dit is gewoon hun tweede huis, en er zijn ook mensen bij de vorige reorganisatie, die wisten gewoon het gaat stoppen, ze wisten ook dat ze eruit moesten, en op de dag zelf, nóg denken het zal wel meevallen. Ja, een soort oogkleppen voor.” (LR3) “Kijk, ik heb wel gemerkt, toen het bij ons ging gelden, want er is natuurlijk ook heel lang tegen ons gezegd van jullie blijven erbuiten. Jullie doen niet mee, het gaat alleen om medewerkers. En toen het bij ons ging gelden zag ik hetzelfde bij collega’s gebeuren. Die onzekerheid en ook het ontkennen, van we zijn met zo weinig en we kunnen niet eens verlof nemen en we kunnen niet eens dit en we kunnen niet eens dat, dus waarom zou er 1 weg moeten? Maar het is wel gebeurd. 1 iemand. (…) Maar die schakeling die wil nog niet. Omdat het jezelf betreft. En dat was wel heel typisch om te zien dat we eigenlijk altijd, er zijn er een aantal die hebben hun mond vol van medewerkers dit en medewerkers dat en ze moeten maar en ze zien het toch wel en... totdat het jouw voordeur bereikt!” (LR3) “Ja, nou tuurlijk he, kijk volumedaling dat maken wij elke dag mee. Juist omdat ik hier al 14 jaar werk, ik weet wat er 14 jaar geleden over de machines ging en ik weet wat er nu over de machines gaat en dan zie je wel echt... En ik wist dat er iets moest gebeuren, het was iedereen duidelijk dat het bedrijf iets moest doen. Maar sommige besluiten die waren wel heel radicaal zeg maar, dat had niemand verwacht. (…) En zeker ook omdat het ook over jou gaat dan denk je ook niet meer, dan zit je toch in een andere, dan zit je met andere ideeën en dan ga je toch wat meer vragen stellen over jezelf, ja van dat gaat toch ook mij aan en wat ga ik straks over een jaar doen als ik hier geen baan meer heb.” (LN4*) “We hebben nu een reorganisatie die echt gigantisch is dat is niet alleen in ons sorteercentrum maar in feite in heel de landelijke keten. Enne ja... ik heb erover zitten te denken en de structuren zitten op zich, die zitten best goed hoor. Maar de uitvoering [lacht] isseh... niet optimaal. En wat we missen is dat we op een gegeven moment de kennis, de kennis van de mensen. We hebben zoveel mensen met kennis eigenlijk de deur uitgedaan en daarvoor in de plaats hebben we ontzettend

103

veel uitzendkrachten. Die verhouding.. zelf vind ik dat niet goed, ik vind het ook jammer.” (LN1) “Ja ik vond het wel een beetje haastig. Het moest allemaal snel snel snel gebeuren. En het moet natuurlijk ook snel gebeuren, zo snel mogelijk . Alleen ik heb zelf het gevoel dat we het over een wat langere periode konden uitrekken. En nu moest het binnen 6 maanden zeg maar of binnen 3 kwart jaar moest het allemaal afgerond zijn. En na elke reorganisatie heb je natuurlijk van die kinderziektes die naar voren komen en ik ben ervan overtuigd als we het iets over een langere periode hadden gedaan en niet allemaal in 1 keer hadden gedaan maar wel in stappen, per proces, dan was het misschien beter gelopen. Nu hebben we echt alles in één hoop gegooid en alles in een van dag naar andere dag was het echt een ander bedrijf hier. En in mijn ogen had dat anders gekund.” (LN4*) “Wat ik wel vind, wij hebben alles in een keer op zijn kop gedraaid en wat wij de eerste 2/3 weken gezien hebben is we hebben veel post laten staan we hebben de eerste 3/4 weken erg duur gewerkt, we hebben dubbele bezetting in moeten zetten want er waren overal veel mensen, nieuwe mensen.” (LN4*) “Wat betreft de tijdspanne, nouja kijk ze moeten zorgvuldig zijn natuurlijk he, dat is ook elke keer de reden dat het wat langer duurde dan afgesproken was, maar ik vind dat dat mensen soms erg lang in spanning houdt. Dan had een medewerker bijvoorbeeld een gegronde reden om te weigeren en dan moest je wachten op die andere rondes, dus mensen zaten echt lang in spanning. En dat merkte je natuurlijk op de vloer ook. (…) Het is natuurlijk heel ingewikkeld, er zijn heel veel verschillende... het is gewoon 1 foutje en dan... daar hebben ze natuurlijk van geleerd. Want bij vorige reorganisatie moesten mensen weer in dienst genomen worden, haha… dusja...” (LN1) “Ik vind het best wel lastig. Kijk er is een volumedaling, de diensten zoals ze nu gemaakt zijn voor de mensen vind ik... niet optimaal. Als mensen in de nachtdienst moeten beginnen om 2 uur, tot half 6, 3,5 uur werken dan denk ik van, dat had wel anders gekund. Maar als het anders had gekund, dan had het te koste gegaan van andere banen. Dus het is een en-en verhaal en een kostenplaatje kijk dat snap ik allemaal wel. Kijk vanuit de werkgever gezien snap ik heel de reorganisatie. Alleen sociaal gezien is het een ander verhaal.” (LR2) “Ja… dat er nu post staat dat is voor ons op de vloer niet zo verrassend. Ik vind die nieuwe WTR, ik vind het rare aansluiting qua tijden enzo. Dan denk ik ja dat is mooi bedacht maar… ‘Wat willen ze met het bedrijf?’ Dat vraag ik me nu wel af. Is het voor de aandeelhouder… of willen we nog wat met de post. Dat is mijn vraag en dat weet ik niet. Daar zou ik nu geen antwoord op durven geven. Want 10 jaar geleden was het nog wel duidelijk dat het om de post ging maar dat zou ik nu niet durven zeggen.” (LN2.1) “Het verhaal van rangnummers en plaatsingsprocedure hebben ze naar mijn mening te lang mee gewacht. En dat dan weer omdat je dus te kort te tijd hebt om mensen goed op te leiden met de verschuivingen die we nu hebben meegemaakt. Als je bedenkt dat 70% van de afdeling is veranderd, dat houdt in dat je heel veel nieuwe mensen op een proces moet opleiden.” (LR2) “Nou de reorganisatie ging wel heel snel eigenlijk. Wat ik zelf vond is van, ze hebben wel een tijdspad, en op een gegeven moment komt het dichter bij en dan plotseling moet het wel helemaal door zijn, alle cijfers moeten gehaald worden en bladibladibladibla, en dat vind ik wel wat te snel.” (LR5) “Dan denk ik bij mezelf, bij een reorganisatie zou ik mensen plaatsen waar ze goed in zijn maar ik denk dat het ook gewoon iets van een vrouwelijke gedachte is; plaats mensen waar ze goed in zijn want dan heb je de beste productie. Ja dat gaat niet allemaal, maar echt volgens mij zou het dan helemaal floreren.. Maar tot op de dag van vandaag, als je 2 contracten hebt, eentje van 20 uur en eentje van 19, 75. En de ene zit op het handbedrijf -ik noem maar- en eentje zit op de SMO, allebei hebben het niet naar hun zit nou als je ze zou ruilen hebben ze het perfect naar hun zin en ze scoren het beste. Ja door die 0,25 uur kan dat niet! Dan denk ik van ah joh wat maakt dat nou uit! Maar dat is misschien te logisch gedacht...” (LR5) Kwaliteit van Communicatie “(…) nee ik denk dat eh… kijk communicatie moet je ook weer niet te veel doen. De manier waarop hiervoor gekozen is, is denk ik de juiste manier geweest. Ook doordat wij als PTLers heel veel, ja... konden communiceren over dingetjes en heel veel tijd ook hadden om mensen antwoorden te geven.” Kreeg je daar dan extra tijd voor..? “Nouja kijk extra tijd, er zijn bepaalde avonden dat we wisten dat er bepaalde brieven kwamen of weet ik veel wat, dan hou je er gewoon rekening mee en dan worden er 2 of 3 medewerkers extra op de vloer ingezet. Nou als er op de vloer genoeg mensen zijn dan heb je als PTL ook wat meer tijd.” (LN2.2) “Eigenlijk vind ik sowieso PostNL, en PTT Post en TPG en TNT noem het allemaal maar op [lachend] wij zijn altijd heel snel en heel duidelijk met communicatie naar medewerkers geweest met dingen die er gingen gebeuren. Wat ik net al schetste, in ‘92 werden wij als management al ingelicht hou er rekening mee, dit is wat wij denken dat gaat gebeuren, het wordt ook voor bezorgen een totale part time organisatie, ga dat gewoon maar roepen. (…) En dat blijf ik sowieso zeggen, het is nog nooit voorgekomen dat er van PostNL mensen zijn geweest waarvan gezegd werd van nou volgende week hebben we geen werk meer voor je. Het wordt allemaal heel netjes geregeld, er is een mobiliteit en er is een dit en dat en zus en zo.” (LN2.2)

104

“Nou we hebben wel heel veel informatie gehad dat ie eraan ging komen maar wat ie precies in ging houden dat was heeeel slecht. Dat we moesten gaan solliciteren voor onze eigen functie en nou dat was weer een poosje uitgesteld nou uiteindelijk ging je dan toch maar weer door en, nouja in de tijd dat wij moesten gaan solliciteren zaten de medewerkers eigenlijk ook in een vervelend iets dus nouja… De post moet alsnog weg dus je moet jezelf erover heen zetten om dan die mensen ook weer te motiveren om de post weg te krijgen.” (LN3) Hoe heb jij de algemene informatie over de reorganisatie ervaren, hoe je daarin mee bent genomen? “Ja matig. Heel matig.” Er is wel een informatiebijeenkomst geweest…? “Ja daar hebben we wel een bijeenkomst over gehad hoe dat ging gebeuren, voor de leidinggevende zelf, dat wel toen is er een hoop uitgelegd. En voor de reorganisatie voor de medewerkers ook wel. We wisten wel van nou je mag redelijk weigeren of onredelijk of ja... iemand van de OC zit erbij he van klopt dat.” En had jij dan goed inzicht in wat er allemaal ging gebeuren bij de reorganisatie? Kon je tot een goed begrip komen ? “Ja dat wel. Alleen wat er dan tussendoor allemaal gebeurde aan communicatie, dat was heel slecht.” (LN3) “Ik weet gewoon [Naam ketenmanager] is dit watervalletje, kijk die staat hier, hij heeft ook niks te vertellen, hij moet ook uitvoeren.” (LN1) “Nou sowieso heel veel informatiesessies. Ehm.. en natuurlijk nog de algemene nieuwsbladen die de mensen dan ontvangen. Elke stap die dan genomen zou worden als PTL zijn we daarbij betrokken geweest. We hebben er geen invloed op gehad, maar bij elke stap zijn wij wel gewoon goed geïnformeerd. Door informatiesessies, door onze bedrijfsleider ofwel manager.” (LN4*) “Jaa… dat is een doorlopend proces natuurlijk. We zijn al vanaf denk 1992/1993 al begonnen met briefpost 2000 toentertijd en dat is een doorlopend proces geweest en iedere 3 jaar of 2 jaar komt er weer een nieuwe reorganisatie aan natuurlijk. Dus ja hoe wordt je geïnformeerd, MT’s, werkoverleggen... dat soort dingen allemaal.” (LR2) “Over de reorganisatie wordt je geïnformeerd door het management en die houd je continu op de hoogte, of in grote overleg, of via communicatie via je PC. Ik bedoel waar je eigenlijk een aantal zaken die op dat moment lopende zijn, waarvan je dus op de hoogte wordt gehouden en natuurlijk je normale reguliere overleg met je bedrijfsleider wordt je ook continu op de hoogte gehouden.” (LR4) “Wij kregen ook een sessie, werd volgens mij het pathe afgehuurd, voor alle leidinggevende. En daar zijn wij ja gewoon geïnformeerd over de gang van zaken en wat de bedoeling is.” (LR6*) “Nou email, sowieso via email, en ja wij hebben dagelijks, wij noemen dat doe-overleg, en dat is dagelijks, en alles wat er gebeurt, werd daar besproken. Wat dat aan gaat werden wij heel goed op de hoogte gehouden.” (LR6*) “Structureel hebben wij management overleg, MT’s, en daar werden wij heel goed op de hoogte gehouden over hoe, wat waarom en de korte termijn. Als er echt iets speelde werden we bijeen geroepen. Ik vond dat heel goed eigenlijk want ik had nooit zo iets van een verrassing. Nee, want dat lijkt mij heel vervelend, maar die communicatie vond ik heel goed gaan.” (LR6*) “Door middel van vergaderingen, sessies, papier kreeg ik informatie over de reorganisatie. Dan hadden we gewoon MT's en dan PTL's, bedrijfsleiders, staf, iedereen erbij en dan werd er gewoon verteld van ‘Oke dit gaat het gevolg worden en zo gaan we het aanlopen, en dit gaan we wel vertellen, dit niet, en dit gaan we pas later vertellen.’” (LR7*) “Jaa tuurlijk is er veel over gecommuniceerd, absoluut, overduidelijk. Voldoende informatie gehad, iedereen. Iemand die zegt dat het niet zo is die heeft geslapen. (LR7*) En was het dan duidelijk waarom die wijziging in proces moest gebeuren? “Ja die is wel helder, tuurlijk. Tuurlijk dat was wel helder, dat werd ook wel verteld natuurlijk. Zou raar zijn als ze het niet zouden vertellen want dan eh... volgens mij heb je dan geen goede communicatie met elkaar meer.” Denk je dat de wijziging in het plaatsingsproces voor de medewerkers ook duidelijk was? “Ja. Wat dat betreft, prikbordnieuws is altijd wel vrij duidelijk hoor wat daar wordt uitgelegd. Dat is wel open communicatie moet ik zeggen.” (LR7*) “Nouja eigenlijk natuurlijk al een paar jaar geleden he. Een jaar of 3/ 4 geleden is zegmaar alles op de rit gezet. En wij zouden eigenlijk niet mee gaan in reorganisatie, en op eens wel. Ja dat vond ik wat zal ik nou zeggen, ik vind het allemaal niet zo netjes gegaan wat dat betreft.” (LR7*) “Nou vanuit Den Haag vond ik de communicatie soms wel slordig. Ja… en er zijn wel wat informatiesessies geweest, hè, echt hele grote informatiesessies geweest met allerlei per area zeg maar... die zijn er wel geweest. Maar dat is wel vrij op papier zeg maar allemaal en dat als je inhoudelijk vragen stelt dan hadden ze daar niet altijd antwoord op of dat kreeg je dan weer later. Dus een beetje discussie of hè.. het waren allemaal feiten.” Wat bedoel je met ‘op papier?’ “Ja je krijgt het allemaal als feit voorgeschoteld en als je vragen had dan was er geen antwoord op of dan kreeg je een papieren versie als antwoord maar dat was soms niet altijd genoeg. Dat je dacht van ‘Ja nou geef je een antwoord maar daar heb ik nog niks aan.’ Ja en dan doe je dat intern, dan zoek je dat bij je eigen bedrijfsleider of bij je eigen manager zeg maar.” (LN2.1) “Ja informatievoorziening, die was ook niet... nee we vroegen wat en nou die wist wel wat en die wist niets en nouja dan

105

ergens maar een beetje informatie bij een bedrijfsleider halen, maar iedere dag had je andere regeltjes van nee we moeten het toch maar zo doen, nee dat werkt zo niet dus dan doen we het andersom. Dusja dat is vervelend, voor de medewerkers ook.” (LN3) “Ja in die bijeenkomst kwam alles eigenlijk aan de orde, ook het gedeelte van de medewerkers werd ook verteld van wat er met hun ging gebeuren, heel veel informatie kregen we in één keer. Dus de informatie die je ook krijgt is ontzettend veel, echt sheets allemaal, echt hoor je zit eigenlijk gewoon, een paar uur, moe, dus dat vind ik best wel veel. Het word niet in etappes, het wordt echt.als een regen over je heen. (…) Ja dus dan krijg je die informatie, maar als je vragen wilt stellen was er niet altijd antwoord op.” (LR5) “(…) ja die communicatie kwam wel eens te laat, want dan had je al wat gehoord, of via de andere kant, via de OC of OR die hebben contactpersonen enzo hè, en die hadden al wat geroepen en dan was het nog niet duidelijk weet je. Nou en dan krijg je een beetje die onzekerheid...” (LN2.2) “Ja we kregen op een gegeven moment ook die informatie bulletins en toen zaten we ook even te kijken want dat was bijna achteraf die informatie die we kregen. Heel laat, dat kan ik me nog wel herinneren, van hoe zit het in elkaar.” (LN1) “Soms kreeg de medewerker de informatie al voordat wij hem kregen. En soms dan werd er vrijdag een brief verstuurd en kregen we dinsdag pas een mail van he die brief is verstuurd. Dus die communcatie kon soms wel wat tijdiger.” (LR2) “Medewerkers wisten het denk ik eerder als wij haha. Dat hoor je vaak in de wandelgangen en dan vaak als ze je dan iets vragen, van ‘Oh dat gaat er gebeuren’, en als ik het dan echt niet weet dan zeg ik ‘Oh dat weet ik niet’, dat zeg ik dan ook naar alle eerlijkheid. Weet ik het wel, en ik mag er ook over praten dan zeg ik het, als ik er niet over mag praten zeg ik ‘Oke ik weet het wel maar ik mag er niks over zeggen’. Dus dat geef ik wel als antwoord. Dus altijd eerlijk antwoord. Want als ze dan achteraf horen van joh ze heeft het wel geweten maar…” (LR5). “(…) Alhoewel we die brieven voor medewerkers niet altijd kregen voordat de medewerkers die hadden ontvangen, soms zelfs achteraf. En dan zeiden zij van ‘We hebben een brief gehad’, nou ik nog niet. Dan zei ik van ‘Goh laat eens zien’ [lacht]. Dus dat was niet altijd zo… maargoed ze probeerde het wel dat zag ik wel maar het is niet altijd gelukt.” (LN2.1) “(…) in ieder geval werden wij altijd van te voren op de hoogte gehouden. En ik vond dat heel goed. Kijk natuurlijk misschien was er wel eens een keer dat wel eens wat gezegd werd wat net te laat was ofzo, of nét cruciaal was, maar joh we hebben met mensen te maken, we hebben met zoveel mensen te maken, ik bedoel dat soort begrip vind ik moet je ook hebben.” (LR6*) “Nou ik vond het lang duren voor de medewerkers, informatie… Het werd echt in stukken... maar dat had dan met die zorgvuldigheid te maken. (…) en soms ook een beetje vaag en een beetje breed, en ik dacht van wees dan wat concreter of zeg niks.” En werd er dan ook een reden gegeven waarom ze het nog niet wisten? “Ja omdat, die zorgvuldigheid die moest er zijn, en ze waren nog in overleg...” (LR1) Er is een PSA onderzoek geweest met aansluitend verbeterinitiatieven, kan je daar wat over vertellen? “Ja ik zat in de werkgroep met productieteamleiders, en daar kwam uit dat er wantrouwen richting het management was. Daar hebben we aan gewerkt met als resultaat dat de samenwerking beter was. En op het niveau van de medewerkers is de communicatie wel verbeterd.” Heeft dat ook een positieve invloed gehad op de uitvoering van en communicatie tijdens de reorganisatie? “Nee dat niet specifiek”. (LR2) Ondersteuning: PTL ontlasten door Expertteams

“Kijk als mensen bij ons kwamen en vroegen van hoe zit het nou precies, wij weten ook niet alle antwoorden. Dan ga je dat proberen uit te zoeken, nou daar ben je daar als parttimer best wel veel tijd mee bezig dus daarom zijn die sessies voor die mensen ook beter en makkelijker want daar zit iemand met vakkennis, die het duidelijker kan uitleggen. (…) En als mensen dan nog niet snappen en ze komen dan bij ons terug dan kunnen we altijd wel weer verdergaan, ik bedoel daar gaat het niet om. Het geeft een goede ondersteuning.” (LN2.2) Er zijn acties geweest om de eerste lijn inhoudelijk te ontlasten…. “Nou…?” Er zijn van die expertsessies geweest en spreekuren om die informatievoorziening richting de medewerker te kunnen voorzien. “Ja, daar hebben wij toen wel om gevraagd, klopt, er zijn informatiesessies geweest. Maargoed ook dat dan moeten mensen wel hun weg zien te vinden. Mensen zijn dan wel aanwezig maar ze weten niet eens bij wie ze moeten zijn, snap je? Dus… Ja en ik kan dan doorsturen van eh… of nou ik neem je mee en we gaan gelijk vragen wat je moet doen.” (LN2.1) “Die expertsessies en inloopspreekuren vond ik verder wel voldoende, er was naar mijn idee voldoende waar de medewerkers hun informatie konden halen” (LN1) Nou waren er info en expertsessies, en dit waren dus acties die ondernomen werden zodat het L&T dat inhoudelijk niet hoefde te doen. Hoe vond je dit? “We konden overal terecht ja en je wist waar je stond. Ja en het is zo’n complex iets, er zaten zoveel haken en ogen aan dat... je kon ook geen antwoord geven. Ja daar zit je er gewoon niet diep genoeg voor in. En het is niet slim om een antwoord te geven wat achteraf fout blijkt te zijn, maar wat medewerkers wel een heel interessant antwoord vind. Dus nee daar moet je gewoon altijd verre van… En al dénk je, of weet je eigenlijk voor 100 % zeker dat het het goede antwoord is, niet doen. Niet doen.” (LR3)

106

“Alleen die inloopsessies, dat was vaak voor diensttijd, daar hadden ze ook bezwaren tegen want er waren ook sessies onder diensttijd, maar dat was dus voor mensen die geen dienst hadden. Dusja... ‘jullie willen reorganiseren, jullie pakken mijn geld af, en dan moet ik in mijn vrije tijd ook nog komen... ik wil onder werktijd.’ Maar daar was geen toestemming voor gegeven.” (LN3) “Dat ging op zich goed alleen de tijdstippen wanneer die sessies gehouden werden kwam niet altijd gunstig uit. Er waren aantal mogelijkheden maar dat was 9/10 keer in diensttijd en dat had anders geregeld kunnen worden. En uiteindelijk konden de medewerkers er wel naartoe weer maar in het begin toch veel discussie gehad, er waren te veel mensen die naar die informatiesessies wilde gaan en ik moest het proces ook nog blijven draaien zegmaar. Dus die informatiesessies zouden eigenlijk op een ander tijdstip, buiten werktijd geregeld moeten worden.” (LN4*) “Ja die inloopuren waren goed. Ja daar kunnen mensen hun ei kwijt. Ookal loste het uiteindelijk niks op, het feit dat ze dan naar binnen zijn geweest…. dus dat was goed. En dat konden we nu ook zeggen, van ‘Er is volgende week maandag en woensdag van zo tot zo laat spreekuur’. En ze hielden ook rekening met de diensten, want de ene had dag en de andere had nachtdienst dus er waren verschillende tijdstippen.” En was dat dan tijdens werktijd? “Nee maar dat vonden de medewerkers niet erg. Want kijk zegmaar, je begint om 8 uur, en dan kon je daar van 7-8 inlopen, dus het was niet zo dat ze hier om 3 uur moesten zijn, het sloot aan op hun dienst. En als ze onder werktijd gingen deden we ook niet moeilijk.” (LR1) “Ja die sessies waren natuurlijk wel fijn want daar kan je dan mensen naartoe sturen met specifieke vragen zegmaar, van ‘Joh ga daar maar eens vragen want ik kan hier geen antwoord op geven, ik kan hierin niets voor jou betekenen dan moet je echt daar vragen stellen, misschien hebben die ook wel geen antwoord maar dan gaan ze iig achter het antwoord aan’.” (LR2) “Ja, ja, maar, gedeeltelijk omdat je toch merkt dat die band die je hebt gecreëerd op de vloer, een dusdanige band is dat medewerkers toch eerder bij mij inkiezen dan dat ze naar zon kamertje apart gaan. Ik bedoel... op het moment dat ze naar mij toe komen probeer ik ze wel naar dat kamertje apart toe te krijgen, omdat toch inhoudelijk die mensen er veel meer van afweten als dan ik er vanaf weet. Ik bedoel ik weet veel over de reorganisatie voor de medewerker, maar ik weet niet alles. En om toch ja een beetje voorzichtig te zijn met vragen waarvan je denkt ja dat zal wel zo zijn, ja dat ga ik dus niet doen, als het voor mij een twijfel is dan stuur ik ze door. En meestal was het dan toch wel richting die kant.” (LR4) “Ja die [staf; financieel experts, HR] zijn er veel mee bezig geweest maar op de vloer... mensen zeggen altijd van ja het is een productiebedrijf, dus het management is boven, de vloer is beneden, de medewerkers zitten beneden en jij, L&T is beneden dus mensen zullen nooit snel naar boven gaan. Nee en de drempel is dan heel hoog. Dus dan hadden ze infosessie en de vragen worden gesteld, dan hebben hun vaak het gevoel dat ze werden afgekapt of de juiste antwoorden gekregen, en dan zijn ze geweest en dan komen ze alsnog naar jou toe! Dus het is echt gewoon... en dan in een grote groep zijn mensen niet zo snel geneigd om dingen te gaan roepen. Er zijn er enkele, er zijn altijd een paar schreeuwers die vragen stellen, er zijn altijd een paar stille personen die eigenlijk vragen willen stellen maar nooit zullen stellen, en die komen dan naar jou toe. En dan ga ik, weet ik het antwoord niet, dan zal ik ze doorverwijzen, als ik merk dat ze er toch echt niet uitkomen dan ga ik naar het management of boven, vragen stellen en dan koppel ik het zo terug.” Ja dus individueel meer? “Ja, die hebben dar wel behoefte aan en dat doe ik gewoon en op die manier ja blijft ook die band ook.” (LR5) “Ja absoluut, die ondersteuning van staf was er heel veel. Was absoluut positief. Wat dat betreft vind ik dat we dat bij post., TNT, heel goed doen. In ieder geval de begeleiding eromheen, ik weet niet of mobility echt helpt want er zijn maar weinig mensen die erheen gaan en een baan vinden maar het is er wel. Dat is niet slecht hoor, je krijgt nog een beetje geld mee.” (LR7*). “(…) wij zijn teamleiders en dan moeten we allerlei papieren gaan invullen van de reorganisatie en waar moet je het allemaal gaan vinden. En je hebt al weinig tijd en ‘Kijk maar op intranet ‘, enneh...” (LN1) Rol direct leidinggevende “Nouja je rol als PTL is op dat moment een hele menselijke. Door mensen op te vangen en met mensen te praten van ‘Ja dit is jouw aanbod en denk daar maar eens goed over na en kijk nou eens goed naar de consequenties’. Dus eigenlijk meer een begeleidende rol richting de medewerker.” (LN2.2) “Medewerkers verwachtten van mij ondersteuning, dat sowieso. Begrip voor hun situatie. En dan toch blijf ik daar weer op hameren, die eerlijkheid en die openheid. En ik vind ook dat mensen dat van mij mogen verwachten.” (LN2.2) “Medewerkers verwachtten van mij een luisterend oor, ondersteuning, ja de eerste klappen opvangen daar komt het in feite op neer. Aandacht.” En vind je ook dat je die rol moet hebben? “Ja want zij kunnen nergens anders terecht.” (LN2.1) “Mijn rol is natuurlijk ook heel groot geweest als leidinggevende. Je bent eerste aanspreekpunt van de medewerkers. Ze komen direct bij jou als ze vragen hebben. Natuurlijk hebben ze heel veel vragen als het om hun baan gaat. Het was een hele lastige periode met name de periode dat bekend werd of ze wel of niet mogen blijven, dat was een maand of 2 zegmaar voor 18 maart. Dat was eerst begin maart, later is het nog 2/3 weken uitgesteld. Ik vond dat heel zwaar want je had toch met medewerkers te maken die over 2 maanden geen baan meer zouden hebben en je had ze toch 2 maanden aan het werk

107

moeten houden en motiveren nog wel. Dat was heel zwaar.” (LN4*) “Ja mijn rol als PTL was wel belangrijk hoor. Want ja er gingen een hele hoop mensen echt huilend weg... Kijk hierboven werd er natuurlijk verteld wat de boodschap was, en dat kregen ze natuurlijk ook wel gecommuniceerd, maar wij moesten wel het proces elke dag met die zelfde mensen voeren.” (LR1) “Over het algemeen verwachten ze van mij dat wat ik weet, dat ik dat met hun deel.” (LR1) “Mensen gerust proberen te stellen. Mensen bewust maken van het feit dat er een grote kans is dat ze overcompleet verklaard worden of in ieder geval niet het aantal uren krijgen wat ze nu hebben, niet de hoeveelheid centjes die ze nu hebben, en straks na de reorganisatie kan het er heel anders voor hun uitzien.” (LR2) “Ik denk om toch te proberen de rust te bewaren op de werkvloer, om toch te proberen met een stukje overtuigingskracht medewerkers te overtuigen van het feit dat TNT in zwaar weer zat en dat het toch wel raadzaam was om iets te gaan ondernemen omdat ze anders hoogstwaarschijnlijk toch in de problemen terecht konden komen. Geroezemoes op de werkvloer toch proberen recht te trekken. Ik bedoel vaak proberen mensen, dan wordt er iets geroepen wat helemaal niet relevant is. Nou dan ben je toch ook veel 1-op-1 gesprekken met mensen.” (LR4) “Medewerkers verwachten denk ik toch een stukje communicatie van mij, als er echt veranderingen zijn die in hun belang zijn dat ik die ook doorgeef. En ook een stukje ondersteuning. En als ik niet de ondersteuning kan geven, dat ik dan toch in ieder geval een aangever ben naar een volgend station. Of ze in ieder geval wel de weg wijs. En proberen het dan wel op korte termijn te doen want ik bedoel als je alles bij wijze van spreken op de langer termijn schuift, ja de medewerker wil eigenlijk het liefst direct antwoord hebben. Dusja proberen toch uit te zetten en zo snel mogelijk terug te koppelen.” (LR4) “Het begeleiden van de medewerkers met hun emoties. Ja echt..” (LR5) “Wat ze van mij verwachten is dat ik gewoon duidelijk en eerlijk antwoord blijf geven, op de vragen die ze stellen. Dan vroegen ze van ‘Gaat het eerlijk?’. Mensen willen eerlijkheid. Ze willen dat altijd alles eerlijk en duidelijk gaat. en als je een eerlijk antwoord hebt, weet je niet zeg dan gewoon ‘Ik weet het niet’. Want ze willen niet hebben dat je erover liegt.” (LR5) “Mijn rol was puur pamperen, gewoon zorgen dat mensen, gewoon luisteren naar ze, vooral dat, luisteren, en ja je kan ze natuurlijk niets beloven want dat is je rol niet maar gewoon zorgen dat ze zich verder wel goed voelen. Gewoon hetzelfde werk blijven doen op het zelfde moment, das bijvoorbeeld ook als ze misschien minder uren krijgen, of misschien helemaal niet meer, dat ze eruit moeten, ja das best lastig. Maar als jij er gewoon open voor staat en gewoon vertelt van het is zo, dus in feite wat ga je er zelf aan doen? Ik kan je er wel helpen ermee maar ik ga niet huilen ofzo... maar ik luister wel. Ja kijk je moet gewoon hetzelfde blijven, en niet veranderen daarin, want als je verandert, dan merken ze ook… ze kennen mij op een bepaalde manier ja en als je dan opeens anders gaat doen is het ook vaak gekunseld, doe ik niet aan mee.” (LR7*) “Medewerkers verwachten een luisterend oor en dat ik bij vragen die ze hebben, of onzekerheden dat ik ze daarin kan helpen gewoon. Het antwoord zoeken of even mee. Dat is mijn rol dan. En niet meer of minder, want een PTL die heeft geen andere rol daarin.” (LR7*) “Ja wat ik zelf vooral als mijn rol zie is van signalen opvangen, en dat dan delen met mijn collega’s of met tweede lijn van ‘Joh let daar op van dit leeft er, dit gebeurt er.’” (LR7*) Had je het idee dat veel informatie via de leidinggevende verliep? “Ja. In ieder geval als mensen een brief thuis kregen… kijk mensen kregen ook brieven thuis erover, en blaadjes en... wat minder boekwerken dan wij maar ze kregen ook boekwerken haha! Maar ze hadden altijd vragen erover en als ze niet bij ons terecht konden dan konden dat nergens. Ja en een bedrijfsleider die schieten ze wel aan maar die hebben veel minder tijd en er was er maar eentje op een avond. En wij zijn makkelijk voor hun aanspreekbaar. Terecht, zo hoort het ook, dat is ook goed en die functie hebben wij ook. Maar realiseer je dan wel dat je op 2 paarden aan het wedden bent, als bedrijf [verwijzing naar reorganisatie L&T, tegelijkertijd met reorganisatie medewerker].” (LN2.1) “Ja... toch wel heel wat brandjes moeten blussen hoor en toch op moeten beuren en ja toch maar de moed erin houden, en achteraf, heb iedereen het toch best wel heel zwaar gevonden. Want omdat je ook op dat moment met collega’s zat van je wist nouja die is er nog maar een poosje en dan moet die vertrekken... En nu alles dan een beetje z’n plekje hebt dan merk je best wel dat het zwaar is geweest.” (LN3) “Ik denk dat van ons verwacht werd [door hoger management] dat we de post de deur uit deden. Dat we het hier toch in goede banen konden leiden, das eigenlijk het enigste wat je kon doen.” (LN3) “In de reorganisatie heb ik niet echt een rol gehad, die dingen gebeuren gewoon. En we hebben dan wel die inloopsessies gehad en daar hebben we de medewerkers maar zoveel mogelijk naar toe laten gaan, en ze de gelegenheid te geven om ook onder werktijd in ieder geval maar ergens hun verhaal te halen. Wij wisten er verder ook weinig van dus…” (LN3) “Ja de medewerkers kwamen naar mij, die wilde informatie natuurlijk, die wilde helderheid. (…) Ja en ze komen wel met al hun

108

ellende en shit naar me toe en ja ik luister dan, of ik drink een bakkie koffie met ze maar ik zeg ook ja ik kan hier niks aan veranderen. Vaak het even luisteren, het even aandacht geven… nou ik begrijp best wel dat het hard aankomt maar ook hun weten wel dat ik er niks aan kan doen maarja ze moeten gewoon hun ding even kwijt... hun verhaal en ellende en dan ging het wel weer.” (LN3) “Nu zijn wij daar wel wat in gewend hoor, we hebben natuurlijk al een hoop dingen meegemaakt, de stakingen...” (LN3) “Ik werk samen met [Naam collega PTL] hè, daarmee had ik een afspraak van ja op de dag dat mensen de brieven kregen dat hij hier was, en dat was hij als een van de weinige PTLers, en dat vind ik heel sterk. Voor medewerkers was dat goed, voor ons wat dat goed, en dan denk ik van ja zo hoort dat.” Maar dat werd niet vanuit management gestimuleerd? “Nee. Neeneeneenee dat was echt een eigen keuze”. En denk je dat het goed zou zijn om daar misschien de volgende keer meer richtlijnen voor uit te zetten? “Nou kijk het is mooi zo’n richtlijn maar weet je wat het is. Heel veel van die PTLers hebben een deeltijdcontract, voor 2 avonden. Als je ziet hoeveel uren ze hier al zijn los van die 2 avonden wordt het gewoon erg lastig om ook tegen dat soort mensen te zeggen van ja, maandag wordt er een brief uitgereikt ik zou graag hebben dat je erbij bent. Ja en plus mensen hebben ook andere verplichtingen. Ik weet dat er collega’s waren die zijn oppasoma ofzo weet je. Nou ga dan maar eens tegen die mensen zeggen van je moet toch even zorgen dat je er maandagmorgen om 11 uur bent want die brieven worden uitgereikt. Weet je dat... dat kan niet altijd. Wat ik wel heel goed vond was dat er ook bij of tijdens het uitreiken van de brieven, was er wel iemand van personeelszaken om gelijk antwoord te geven en iemand van hè... eigenlijk was alles wat mensen nodig hadden dat was er. Alleen bij ons was er dan nog een plusje dat de eigen PTL er was.” (LN2.2) “Wat ik wel heb gedaan is wel mijn team begeleiden. Dus als het team moest opkomen voor een brief ben ik meegegaan. Ook omdat ik zag dat de spanning zo groot was. Ik dacht van nouja weet je ik kan niet, ik kan het niet voor ze veranderen maar ik kan er wel aanwezig zijn voor hun steun. (…) En ik merkte dat zij het heel prettig vonden dat ik bijvoorbeeld aanwezig was. En toen kwam er nog een, er zijn 3 groepen geweest, er zijn 3 opkomsten, ‘Kom je ook wel naar die van ons?’ Weet je wel dat ze zoiets hadden van oh ja!” (LN2.1) “Je moet gewoon een complimentje geven, van ‘Bedankt hè’, of ‘Hè hartstikke goed’ dat is belangrijk voor de mensen op de werkvloer” (MR3) “De mensen die hadden ook de vragen van hoe moet het en hoe gaat het en toen heb ik ook gezegd ‘De informatie die jullie hebben, jullie hebben soms wel meer informatie dan mijn persoon’ [lacht]. Laat mij dat even lezen wat staat er want op een gegeven moment kregen ze zoveel informatie die mensen vanneh... hoe moet het nou. Ik werkte op dat moment op cluster groot SMG en daar waren ontzettend veel allochtone mensen en die hadden telkens vragen en die moest ook geholpen worden. En op een gegeven moment waren het er zoveel en ik zei ‘Mensen in feite ik ben gewoon alleen een richtingaanwijzer, ik ben niet meer niet minder je geeft mij een vraag en dan kijk ik even dan zal ik dat doen, en anders zeg ik ga even naar links of naar rechts, je mag altijd bij me terug komen’. En ze kwamen ook want ik ben niet degene die altijd het juiste antwoord heeft maar ik kan wel doorverwijzen ga naar die persoon of naar die of naar die organisatie.” Heb jij dat als jouw rol gezien in de reorganisatie? “Zo heb ik mijn rol wel gezien ja.” (LN1) “Ja mijn rol was om mensen daarin te begeleiden om eigenlijk te zorgen dat hun op een goede plek zouden komen, eventueel intern c..q. extern en anders begeleiden richting mobility, hen helpen daarin.” En hen dan helpen in die keuzen daarin? “Ja zo mag je dat wel zeggen ja. Hun moeten zelf die keuze maken, ik kan het alleen aandragen. En dan vaak ‘Zal ik er goed aan doen?’ En dan geef ik het advies, dan kijk ik erin, snap je het niet, vraag hulp van mij, van je naaste collega, probeer een landgenoot te vinden op iemand die jouw taal ook spreekt. Dat is de moeilijkheid vaak. En dan ‘Hoeveel geld krijg ik mee?’ Ik zou het niet weten, maar je krijgt wel wat mee, je hebt een contract van meer dan 25 uur dan val je onder die en die voorwaarden, en als je er niet onder valt ga dan even daar en daar naartoe want ik wist alles niet.” (LN1) “Mensen verwachten gewoon mijn steun, mijn aanwezigheid, dat ik open voor hun was.” (LN1) ”En toen was die wijziging van de OR, ja voor mij was het wel duidelijk, dat ze meer tijd nodig hadden, maar ik denk haast niet dat de medewerkers dat begrepen hoor. En mensen moesten lang wachten, sommige mensen werden daar zenuwachtig van.(…) enneh richting de mensen deden we doorverwijzen naar de publicatieborden en op de kick off plaats legde ik het neer. Maar nogmaals die allochtonen mensen, die nee, dat is heel erg lastig. En om dat dan toch goed uit te leggen dan riep ik weer een keer wat in de kick off en als er wat is kom je naar me toe… maar ze komen niet eigenlijk. Achteraf komen ze dan via via en dan gaan ze wel proberen die wegen te vinden zeg maar.” (LN1) “Ja wat ik zelf vooral als mijn rol zie is van signalen opvangen, en dat dan delen met mijn collega’s of met tweede lijn van ‘Joh let daar op van dit leeft er, dit gebeurt er’. En ook als een collega van mij zich down voelt of bij mij komt huilen, of klagen noem maar op, dan weeg ik het af van moet ik er wat mee doen of niet. En dan vertel ik het wel even tegen die bedrijfsleider van hem. Van ‘Hé let op hem want zit niet lekker in zijn vel’.” (LR7*) “Open en eerlijk blijven naar je mensen toe, en ook als ze een beetje de pest erin krijgen van ‘Joh ik begrijp het’... Ja ik zie het altijd een beetje net als je je kinderen opvoedt, ze mogen boos zijn, maar tot hier en niet verder, en dan is het gewoon klaar, je hebt het eruit gegooid, we hebben het erover gehad en kom op we gaan nu verder. Dat ze wel het idee hebben dat er naar ze geluisterd wordt. Ja ze zitten ergens mee, het is niet niks wat er gebeurt. Dusja... het werkt [lacht].” (LR3)

109

“Nou dat heb je zelf als leidinggevende vaak in je zitten van hoe ga je eigenlijk met problemen om en als je een leidinggevende functie doet dan moet je dat ook hebben anders krijg je het zelf heel zwaar. Ik loop al 10 jaar als leidinggevende en dan heb je natuurlijk heel wat opgebouwd. En dit is mijn 3e reorganisatie die ik meemaak dus dan heb je al die jaren natuurlijk ook wel wat meegemaakt. Alleen nu was het zo dat er echt gedwongen ontslagen zouden komen en dat was de laatste 2 x niet. En ja het was lastiger dan afgelopen 2 keren en tegen iemand zeggen van ‘Joh maak je maar niet druk je hebt over 2 maanden geen baan maar het komt heus wel een keer goed.’, nou... dat was heel zwaar. Uiteindelijk dan ga je toch in gesprek met de medewerker want ik ben heel eerlijk geweest, ik zat er zelf ook in en ik ging gelijk toch ook buiten de post kijken en het is me alle 3 de keer toch bijna gelukt. En dat geef ik dan ook als voorbeeld; ‘Jongens ik loop er ook al 14 jaar en ik ben wel jong maar toch buiten het bedrijf nog even kijken het is me alle keren bijna gelukt dus nu jij nog, en er zijn nog mogelijkheden. Je krijg nog een rugzak mee, er zijn nog mogelijkheden qua opleidingen dus ik zou zeggen nou maak daar gebruik van’. En een aantal hebben daar ook echt gebruik van gemaakt, van die opleidingssessies.” (LN4*) “Ik zei gewoon dat het gewoon een voldongen feit is en met de dag gaan we gewoon ons werk doen en vanavond hebben we dit te verwerken en dat gaan we gewoon zo doen en dan morgen doen we dat weer op nieuw en zo eh... gingen we elke week zo erdoor.” (LR1) “Ik probeer altijd zo helder mogelijk te zijn. Mensen gewoon eerlijk te vertellen wat ik weet en natuurlijk zijn er wel dingen die ik meer weet als een ander maar die ik niet mag vertellen, en dat doe ik dan dus ook niet das ook logisch, daar kan je ook geen mensen deelgenoot van maken want dan zou je alleen maar ellende op je hals halen en ellende voor de mensen waarschijnlijk. Er is een reden waarom dat liever niet kenbaar gemaakt wordt.” (LR2) “Ik denk dan ook aan iedereen die bijvoorbeeld een hypotheek moet eh... ja! Als je al die harde werkers ziet... en ja ik vind dat wel heel moeilijk. En dan niet voor mezelf, nee voor de medewerkers, ik heb het wel moeilijk gevonden. Ik heb ook voor hun moeten huilen.” Ja en liet je dat dan ook zien? “Ja, ja absoluut, ja. Ik ben wel een mens-mens, jaaa zeker, en als ze dan maar zeggen van we doen het voor jou, och! Dus jaaaa. Er zijn sommige namen dat ik nog steeds denk van hoe zou het nou met die gaan, daar heb ik ook gewoon nog contact mee, ookal werken ze hier niet. Je bouwt echt een band met mensen op, want je werkt met mensen, niet met een machine. Ze werken áán een machine, ze zijn geen machines.” (LR5) ‘Dan ging ik er bij staan aan de machine want die hebben misschien gewoon een drempel om naar je toe te komen.. En ik ben bezig met hetzelfde werk, ik sta ertegen over en dan voelen zij zich even gelijkwaardig. Ja dus op die manier... En er komt zoveel uit, zij vertrouwen jou ook, want ze hebben niet het gevoel dat je erboven staat.” (LR5) “Mijn taak als PTL in het algemeen is om medewerkers gemotiveerd te houden, mee te laten denken en betrokkenheid te creëren. Persoonlijke aandacht dat is heel belangrijk. Want dat maakt ook dat ze zoiets hebben van ik ben meer dan alleen maar die medewerker, nee ik tel mee, ik ben belangrijk in het geheel. En dat probeer ik ze ook altijd mee te geven.” (LR6*) “Maarja als je op de vloer loopt, en ik loop natuurlijk overal wel, dan zie je wel zulke mensen met een vraag die zie je staan, of met zo’n gezicht, of juist met een glimlach, want die had je ook dat moet je niet vergeten. En die spreek ik ook aan, die mag je niet vergeten die mensen, in het geheel. Dus dat kan ook he, die mensen die zijn tevreden dus... Nee ook gewoon even van ‘Nou leuk voor je.’” (LR7*) Communicatie van hoger management over rol

“Ja eigenlijk tijdens de kick off werd dat natuurlijk al besproken. En aan de andere kant zeg ik van niemand hoeft mij dat te vertellen want dat zit gewoon natuurlijk in je. En als leidinggevende vind ik dat je er ook voor de mensen moet zijn. Dus... je doet het eigenlijk automatisch, niemand hoeft mij dat te vertellen. (…) Maar tijdens de kick off die we [PTL] elke avond hebben, boven bij de bedrijfsleider, ook daar hebben we gesproken tijdens de aftrap van de dienst van de mensen hebben nu weer zo een brief gekregen, wat kunnen we doen om die mensen heh.. Dus ook daar is constant aandacht aan gegeven.” (LN2.2) Op wat voor manier ben jij door het hoger management geïnformeerd over wat jouw rol zou zijn?. “Dat hebben ze, nee, daar zijn wij niet in eh... nee, nee…, weet je dat ik mee ging bij het uitdelen van de brieven dat vond ik mijn verantwoordelijkheid, dat hebben ze nooit aan me gevraagd of gezegd van dat moet je maar eens doen offeh.. (…) Maar Neehee, niet onze rol naar de medewerkers toe, nee, nee, dat is ons niet verteld. (…) Ik heb gewoon zelf een rol gepakt. En dat is ook wat iedereen zelf aan kan zeg maar en ik denk dat dat veel uitmaakt. Ook omdat wij zelf in onzekerheid zaten. En ik kon dat goed... ja wel goed gescheiden houden maarja…” (LN2.1) “En ik merkte ook vanuit andere groepen dat mensen echt naar mij toe kwamen. Ook met vragen! Van ‘Hoe moet dat dan en hoezo dan?’ Dusja hoe dat bij andere PTLers ging… of emotioneel of de verwachting in ieder geval vanuit het bedrijf niet duidelijk was wat onze rol zou moeten zijn. Ja in de kick off iets zeggen maarja dat is… jaa. Weet je op een kick off dan moet je ook een proces draaien, dan heb ik 5 minuten, of niet eens eigenlijk.. Ik vond dat juist prettig om met zon groep mee te gaan en daar een uur de tijd te hebben of misschien wel 2 uur, die eerste keer duurde het echt lang, om voor mensen de tijd te hebben en het nog maar een keer uit te leggen wat ze… er waren mensen zeer teleur gesteld. Ik vind het prettig om daar voor mensen de tijd te hebben dan dat ik dat in 2 minuten moet proppen.” (LN2.1) “Sommige medewerkers kwamen naar mij toe, van andere groepen, van ‘Hé jij gaat mee, waarom ga jij mee? Waarom doet die van mij dat niet? Die van mij heeft nog niet eens gevraagd waar ik naartoe moet.’ En dat vond ik ook wel lastig… En toen heb ik dat wel aan andere PTLers gevraagd en dan zeiden ze van ‘Ja ik vind het moeilijk. Ik kan dat niet.’. Maarja het gaat toch om die mensen, het gaat niet om jou. Je moet altijd aan je medewerkers vragen.” En werd dat vanuit het management gestimuleerd?

110

“Nee nee nee… de eerste keer waren ze verbaasd dat ik er was: ‘Waarom ben jij er?’, ‘Nou mijn medewerkers krijgen een brief…’. Ik vond het voor mij vanzelfsprekend. Maar dat bleek dus helemaal niet zo te zijn.” Ja dus dat zou een tip zijn voor een volgende reorganisatie om dat vanuit management meer gelegenheid voor te geven?“Ja geef er aandacht voor. Of vind je het goed als bedrijf? Dat kan he? Het kan ook wel dat ze het storend vonden dat ik er was, dat kan! Jahaa… dat hebben ze niet tegen mij gezegd maar ik heb het wel de vraag gekregen van hé?” (LN2.1) ‘We zijn geïnformeerd ook in die bijeenkomsten met bedrijfsleiders een groot MT noemen ze dat eens in de zoveel tijd. Als er weer nieuws was vanuit den haag zeg maar dan druppelde dat weer naar beneden van de managers naar de bedrijfsleiders, van de bedrijfsleiders naar ons. En er waren ook extra bijeenkomsten.” (LN1) “Nou of dat [rol die hij omschrijft] zo goed doorgecommuniceerd is weet ik niet hoor, haha! (…) nou vanuit onze bijeenkomsten werd wel gezegd van eh… je eigen groep opvangen van ‘Nou communiceer het ook naar je medewerkers en vang ze ook op.’” (LN1) “Er werd verwacht dat je je medewerkers steunt. Dat je de ruimte geeft om, ja… je ongenoegen of boosheid of verdriet of wat dan ook te kunnen uiten of er iets mee te doen, en dat je daarbuiten, wat ik net ook al zei tot hier en niet verder, het werk gaat door. Heel lullig maar het werk gaat door.” (LR3) “Nouja dat verhaal van wat ik net zei ze mogen boos zijn maar het werk moet doorgaan dat is gewoon mondeling verteld. Van ‘Jongens we gaan dit en dat doen, mensen krijgen nu de brief, let op dat dat... er mensen bij kunnen zijn die verdrietig zijn, boos zijn, heb er aandacht voor maar zorg ook voor je proces.’, en dat ja, dat vind ik niet meer dan logisch.” (LR3) “Heel veel overleg gehad, bijeenkomsten gehad, voordat er iets nieuws ging naar de medewerkers toeging. Dus wij werden al van te voren geïnformeerd; jongens dit gaat er gebeuren houdt er rekening mee dit kan je verwachten, mensen komen met vragen naar je toe dit kun je verwachten dus wij waren al op tijd geïnformeerd en dan wisten we eigenlijk al wat gevraagd zou kunnen worden.” (LN4*) “Nouja eh kijk wel als troost geven, maar je moet het ook wel een beetje zakelijk houden, vooral niet meehuilen, geen dingen roepen waar je niet he.. altijd doorverwijzen, niet direct met een oplossing komen bijvoorbeeld, die ik misschien helemaal niet kan geven. Dus dat was wel heel nadrukkelijk van let op wat je zegt, dat je niks gaat beloven.om onrust op de vloer te voorkomen. (…) We waren wel heel blij met die inloopspreekuren want dan konden we gewoon zeggen woensdag kan je daar terecht. Dus wij hebben ook echt de opdracht gekregen om niks uit ons zelf toe te zeggen of... om te voorkomen dat er indianenverhalen op de vloer gingen.” (LR1) “Over mijn rol is wel informatie geweest, maar wat ik minder vind van het bedrijf is dat je op dezelfde manier wordt geïnformeerd als de medewerker en dat er dan onderaan de brief staat die de medewerker krijgt, ‘Als je nog vragen hebt kan je die altijd stellen bij je productieteamleider’, en heel vaak heeft de PTL dan dezelfde informatie. Dat is hetgene wat ik wel spijtig vind in deze reorganisatie, als we over communicatie praten.” Dus jij zou zelf dan meer informatie willen hebben dan de medewerker? “Nee ik vind dat ze er niet in moeten zetten van vraag meer informatie aan je PTL want die kan ik niet eens geven. Dus of ik moet meer ingelicht worden, maar dat is informatie die krijg ik ook niet schijnbaar, of ze moeten erin zetten van ga naar je bedrijfsleider als je meer informatie wilt, of ga naar een centraal punt.” (LR2) Wat werd er vanuit het management van jou verwacht? Wat werd jouw rol in de reorganisatie? “Goeie vraag haha! Mijn rol is wat ik net al zei, is en was, dat ik ondanks alles ervoor zorg dat de post optijd de deur uit is, dat ik een luisterend oor biedt, dat ik onrust op de werkvloer benoem en er wat mee doe, desnoods, stel dat het echt uit de hand had gelopen, dat ik op tijd dingen constateer en er wat mee doe. Dat werd er wat mij betreft van mij verwacht. En natuurlijk ook het bedrijfsbelang voor ogen te houden en wat voor mij een vanzelfsprekendheid is, bepaalde zaken die binnenkamers worden besproken, die blijven dus binnenskamers. Dat hoort bij het vertrouwen. Dus dat mijn manager mij wat vertelt dat wij dat niet de volgende dag hier op de vloer vertellen.” (LR6*) “Hoe ben je geïnformeerd hoe jij als schakel zou functioneren in heel de reorganisatie? “Niet.”Want er is en hele projectorganisatie omheen opgezet he, veel stafondersteuning… “Ja precies en eigenlijk was het voor ons gewoon dat je hetzelfde kunstje doet op de vloer, en er werd wel gezegd van he je moet er zijn voor mensen. En meer niet eigenlijk. Want wij zijn geen specifieke tak ofzo... wat je zegt dat is overgegaan naar staf.” (LR7*) “Verder werd er gewoon gezegd van eigenlijk van niet meehuilen, luister maar, en dat was het. Maar vooral niet meehuilen. Vooral niet zeggen van ik vind het zo zielig voor jou, vind het zo unfair. Nee gewoon luisteren en ja het is zo.” (LR7*) Wat is belangrijk voor medewerkers tijdens reorganisatie?

“Ja kijk, als ik kijk naar deze reorganisatie, niet alleen deze, als ik terug kijk naar alle reorganisaties die wij gedaan hebben in de afgelopen jaren, zeg ik inderdaad de communicatie naar de medewerkers toe; wees duidelijk, wees eerlijk, vooraf, ja en geef de ondersteuning, dus zo’n werkgroep van personeelconsulenten die kunnen vertellen wat de financiële consequenties zijn, weet je dat soort dingen, zodat mensen hun beslissing kunnen nemen.” (LN2.2) Wat is belangrijk om een reorganisatie goed te laten verlopen? “Aandacht, aandacht, aandacht, aandacht. (…) Ja en niet denken dat mensen een brief wel begrijpen, een boodschap. Want echt, dat is me ook en dat valt me steeds op; we krijgen best veel op papier hier ook. En mensen snappen er echt helemaal niks van. Het moet bijna in Jip en Janneke taal en dan nog…

111

En dat komt ook wel omdat we natuurlijk een hoop buitenlandse medewerkers hebben die het Nederlands net aan beheersen maar lezen eigenlijk bijna niet. En dat moet je niet van ze verwachten. En dat wordt nog wel eens onderschat. Ja we weten het wel met z’n allen maar wat het echt betekent…” (LN2.1) “Ja hoe verder? Goede informatie geven, dat is belangrijk. Kijk op dit moment zijn eh... deze informatie mis ik; ik had een groep van 30-40 man, ik had 2 groepen en op een gegeven moment wist ik niet welke mensen wel een aanbod hadden gekregen en welke geen aanbod. En dan is het heel gek en dan is het vrijdag en dan komt Piet naar me toe en die zegt van ‘ Nou dit is mijn laatste avond.’, ‘Oh is dat zo?’. Nou heel vervelend even een praatje maken. En dat miste ik eigenlijk, ook bij de leidinggevende hoor, dus niet alleen bij de medewerkers, maar bij leidinggevenden ook. Want wij hebben hier stuk of 7-8-9 leidinggevende en die zijn op een gegeven moment ook weg, gewoon weg. Je verwacht wel dat iemand die hier jaren heeft gewerkt, dat je, we hoeven helemaal geen feest of afscheid maar gewoon sociaal van hee... dat ontbreekt in deze hele reorganisatie” (LN1) “Mensen die ook 40-50 jaar in dienst zijn... dat moeten we nu weer terug zien te vinden van welke mensen hebben een jubileum zodat we daar weer aandacht aan kunnen geven. Ik weet nou wel weer wie onder mij vallen en dan weet ik wanneer ze jarig zijn. Dat zijn hele kleine puntjes maar heel belangrijk voor de mensen. En dan komen ze en dan zeg ik van ‘ Hé nog gefeliciteerd met je verjaardag hé!’, of een klein kaartje, dat is heel belangrijk. Dus zo bekijk ik het hè.” (LN1) “Het is voor medewerkers belangrijk dat ze toch een moment moesten hebben om met iemand te kunnen praten. Want ze konden hun brief halen voor hun dienst en daar stond in van u bent wel geplaatste of niet geplaatst en met emotie dan zie je ze niet en ik wist ook helemaal niet dat ze die brief moesten halen zegmaar. Omdat ik ook een andere dienst heb hè, want ik heb wel een groep daar, ik heb een ander patroon en ik wist niet welke mensen wel of niet de brief gingen halen want dat was afhankelijk van het rangnummer en wanneer ze hier gekomen zijn.” (LN1) “Ja open en eerlijk zijn naar je medewerkers, heel goed informeren, blijven informeren en dat... herhaling, Net als bij kleine kinderen, herhaling is een kracht, en dat is ook bij volwassenen. Blijven herhalen wat er speelt wat er gedaan wordt, waar ze moeten zijn, wat ze moeten doen. Waar ze op moeten letten en iedere keer weer. En ook ja… eigenlijk zijn mensen gewoon maar mensen, dus vragen ‘Heb je het begrepen, weet je het zeker? Waar ga je naartoe? Wat ga je doen?’ ” (LR3) “Sowieso tijdig en juiste informatie. Euhm… tijdig en juiste informatie sowieso, begeleiding van experts he, dat zijn die mensen die ook die sessies gehouden hebben... euhm... voldoende leiding en toezicht. (…) en mijn rol daarin is groot, je bent toch het eerste aanspreekpunt als leidinggevende, dus voordat ze ergens heengaan dan komen ze toch bij jou. Wat dat betreft een leidinggevende is een hele grote schakel in dit geval dus ik denk mijn rol als leidinggevende is heel groot geweest als eerste aanspreekpunt. Met name de mensen die dreigend overcompleet waren zegmaar, mensen die over 2 of 3 maanden geen baan meer hebben die komen toch elke dag met vragen naar je toe van joh wat gebeurt er als ik rugzak neem, wat gebeurt er als ik voorstel aanneem. Ze kregen natuurlijk op gegeven moment een voorstel he, en wat zijn de consequenties als ik het niet doe. Dus je bent toch dag in dag uit die 2 maanden bezig met die medewerkers.” (LN4*) “Nou ik denk dat je als eerlijk bent, dat je heel veel bereikt. Niet om de brei heen draaien. En ik heb altijd geroepen ik ben zo eerlijk als dat ik kan zijn. Want ik heb ook niet alle antwoorden. En dat helpt heb ik gemerkt” Denk je ook dat medewerkers de indruk hadden dat het hoger management eerlijk was? “Nou… dat is heel verschillend want je hebt mensen die tegen het bedrijf lopen aan te trappen, en je hebt mensen die, die hebben een soort virus, gewoon echt een post hart zegmaar. Dus dat is heel divers.” (LR1) “Het is gewoon heel lastig want ze [hoger management] hebben echt op allerlei mogelijke manieren geprobeerd hoe bereiken we die mensen. Deze reorganisatie hebben we echt mensen persoonlijk de brief laten komen halen, bijvoorbeeld. Dat is natuurlijk heel intensief, 300 medewerkers. En dan waren daar ook nog wel eens discussies want dan maakte ze hem gelijk open en, maar er waren wel mensen bij die vragen konden beantwoorden. Dusja dat vond ik goed ja, want veel mensen, of ze krijgen de brief niet of hij raakt zoek of ze hebben hem niet gelezen. Dat kan je nooit controleren als je hem opstuurt.” (LR1) “Nou informatie informatie informatie, gooi ze maar dood met informatie, informatie. En wees eerlijk. Helder, eerlijk en betrouwbaar dat isseh… en eerlijk bovenaan. Zeggen wat er speelt.” (LR2) “Ik denk duidelijkheid, directe communicatie, dus niet te lange dingen laten zweven. Ik vind persoonlijk dat nu sommige dingen toch best wel heel erg goed zijn gelopen, ik bedoel er zijn toch bepaalde sessies belegd voor mensen waarbij ze eigenlijk vragen konden stellen, ook voor ons als leidinggevenden. En kon de vraag niet direct beantwoord worden dan vond er toch een terugkoppeling plaats dus wat dat aangaat is dat best wel netjes verlopen allemaal. Ja, ja, dat is prima verlopen.” (LR4) “Ik zou de medewerkers vragen hoe zij het zouden aanpakken, weet je wel, zelf iets laten aandragen.” En dat is hier niet gebeurd? “Nee”. (LR5) “De mensen zo veel mogelijk vragen beantwoorden wat je kan he, en niet meer dan dat want je moet ook uitkijken dat je de mensen verkeerd antwoord geeft. Wat ik niet weet dat weet ik niet en dat ga ik verder doorzetten naar het management. En naar de mensen luisteren dat is sowieso belangrijk, en vragen opschrijven he.” (LR6*) “Wat heel belangrijk is, dat wij, de eerste lijn zegmaar, is dat wij goed geïnformeerd zijn, en dat we daarin ook veel ondersteuning krijgen ook. Want je moet zelf ook he, met jouw gevoel ergens heen kunnen, want er komen emoties bij je los.

112

En dat vind ik heel belangrijk en dat was er ook wel... Maar ook weer niet, dus ze verwachtte gewoon, van ja je moet er gewoon staan. En ja wat is nodig, voor de medewerkers is vooral rust nodig. Duidelijke informatie: dit is het, dit kunnen we je bieden, we helpen je bij dit dat en dat en dat er gewoon rust, zorgen dat er rust is. En wij ook gewoon de ruimte geven om te praten, met elkaar, met ons, met iedereen. Wel die ruimte geven.” (LR7*) Effect reorganisatie L&T (mogelijke proces inhibitor)

“Dat het L&T ook aan het reorganiseren was heb ik zeker gemerkt. Mijn collega’s die, ja klinkt misschien een beetje... maar die hun geld hier moeten verdienen, dan hangt er meer vanaf. En ook de spanning tegen de sollicitatieprocedure aan en de gesprekken en mensen zich toch wel druk om maken.” Denk je dat dat bericht van je mag blijven ja/nee en de spanningen die daaraan vooraf gingen, effect hebben gehad op de medewerkers? “Ik denk dat dat wel meespeelt. Ja er waren er een aantal bij, die zette zich dus op een hele andere manier in, of helemaal niet meer. Hebben zich ziek gemeld en zijn niet meer teruggekomen.” (LN2.2) “Neeu dat heb ik wel losgehaald. Kijk het is mijn baan en dat is een andere functie dan waar zij voor gingen en ik ben er voor hun dus mijn verhaal doet er beneden wat de vloer betreft niet ter zake. Ze wisten dat wij moesten solliciteren maar dat is alles wat ik ze verteld heb. Want ik loop hier voor de mensen en zo ervaar ik dat ook.” (LN2.1) “(…) ik heb gewoon zelf een rol gepakt. En dat is ook wat iedereen zelf aan kan zeg maar en ik denk dat dat veel uitmaakt. Ook omdat wij zelf in onzekerheid zaten. En ik kon dat goed.. ja wel goed gescheiden houden maarja…” (LN2.1) “Er zijn collega’s ziek naar huis gegaan. En dan is het bedrijf daar niet blij mee maar dan denk ik ja ik snap het wel. Ik bedoel, doe dat dan netjes. En ik werk hier nog niets eens zo heel lang maar er zitten mensen bij die hebben 30 jaar gewerkt. Ja dat… ik… menselijk! Je hebt het 30 jaar gedaan, en 30 jaar laten ze je lopen. En dan nu, ik begrijp de term nieuwe organisatie maar dat is niet helemaal waar. (…) Dat was even een uitstapje naar de procedure voor het L&T.. “Ja maar dat is ook relevant!!” Ja natuurlijk, want zij zijn de schakel naar de medewerker. “Ja! Ja! En hoe zij in hun vel zitten beslist natuurlijk ook heel veel!” (LN2.1) “En dan ter plekke moesten ze werken en hun proces draaien [onderwijl zij zelf ontslagen werden]. En dat kan niet!” (LN2.1) “De informatievoorziening en kwaliteit van informatie lag er ook een beetje vanaf in welke groep die medewerkers zaten en of daar nog PTLers aan bezig waren, maar die mensen hadden ook niemand want die [PTL] waren ook ineens weg, daar liepen dan eigen medewerkers rond. Maar die kregen ook minder uren... Ja en uiteindelijk kregen die medewerkers wel weer informatie van een bedrijfsleider maargoed… dat was hapsnap.” (LN2.1) Dus wat dat betreft het draaien aan de knoppen van L&T tijdens het plaatsingsproces van de medewerkers… “Nee dat vond ik niet handig bedacht. Ik begrijp het maar...” (LN2.1) “Nouja en er zitten ook spanningen als je hierboven zit met je collega’s, nouja dan heb je hier die spanning van je collega's, als je op de werkvloer zit dan heb je het van de medewerker, dat kan best wel.. Ja en dan moet je wel gewoon je werk doen terwijl je dus ook zelf niet weet waar je precies aan toe bent... Ja het is nu eigenlijk deze reorganisatie in alle lagen. Want we werken ook met bedrijfsleider die wisten van oké het stopt voor mij ook. Daar moest je ook mee werken. Dus het is allemaal, ja...” (LN3) “Ik denk ook best wel dat ik af en toe een kort lontje heb gehad hoor. En dat heb ik ook gewoon wel uitgelegd van god ja ik zit in hetzelfde schuitje als jullie dusseh.. ook voor mij betekent het wel wat natuurlijk. Niet echt dat er conflicten ooit geweest zijn hoor dat niet, we hebben het wel van elkaar begrepen.” (LN3) “Nou we hebben wel heel veel informatie gehad dat ie eraan ging komen maar wat ie precies in ging houden dat was heeeel slecht. Dat we moesten gaan solliciteren voor onze eigen functie en nou dat was weer een poosje uitgesteld nou uiteindelijk ging je dan toch maar weer door en, nouja in de tijd dat wij moesten gaan solliciteren zaten de medewerkers eigenlijk ook in een vervelend iets dus nouja.. De post moet alsnog weg dus je moet jezelf erover heen zetten om dan die mensen ook weer te motiveren om de post weg te krijgen.” (LN3) “Dat heeft wel effect op de medewerkers gehad. Een collega L&T die deed een bepaalde werkplek je hij wist dat hij zou weggaan en je zag het eigenlijk ook aan de medewerkers, je trekt ze toch mee, en als je weg moet doe ze dan weg en laat ze niet 18 maart... Het is nu 18 januari en 18 maart ben je niet meer geschikt... Maar je hebt ze wel weer nodig. We hebben een heleboel mensen nodig in zo’n organisatie.” (LN1) “De reorganisatie van het L&T… Ja ik vind dat die nogal makkelijk vergeten wordt! Eerlijk gezegd, want nu ook, het interview gaat voornamelijk over medewerkers, maar volgens mij, leidinggevenden zijn heel belangrijk daarin. Die zijn best wel vergeten vind ik.” (LR7*) “Omdat [Naam ketenmanager, naam plaatsvervangend ketenmanager] en de rest van de bedrijfsleiders het erg druk hebben met al die zaken, was er eigenlijk weinig ruimte voor van ‘Joh hoe gaat het met jou?’. Ja en op een gegeven moment waren er sollicitatie-oefeningen enzo maar dan dacht ik van nou, leuk. Er waren er 16 of meer e ik heb er eentje meegemaakt, maar ik dacht van nou das helemaal niks, dat gaat helemaal nergens over. Leren solliciteren dat kan je zelf nog wel, maar praten ook over emoties ofzo, nou denk ik van ja...” (LR7*)

113

“Nou ik vond het wel lastig want je moet het natuurlijk voor jezelf verwerken, maar aan de andere kant moet je voor je medewerkers klaar staan. Je kan niet meehuilen zegmaar, terwijl je dat wel wilt, want het gaat jou ook aan.” (LR1) “Nee ik heb eigenlijk nooit gehad van ik ga hier toch weg... nee. En ik denk dat doordat wij ook in de reorganisatie meegingen had je meer een band zegmaar. Dus het was eigenlijk, nou het was niet leuk voor ons maar het was eigenlijk wel makkelijker. Want je kan wel zeggen ik heb begrip voor je maar als je er zelf niet in zit geloven ze je niet. En nu wel natuurlijk. Dusja..” (LR1) “Nou het is gewoon heel vermoeiend om mensen te blijven motiveren terwijl je zelf in onzekerheid zit. Omdat je het natuurlijk snapt, kijk ik ben kostwinnaar, daar hebben hun geen boodschap aan, maar dan is het draagvlak natuurlijk niet zo groot... Als je samen werkt dan oke… Dusja ik had daar wel moeite mee. Maar ik heb het niet laten merken hoor. Dat kan niet.” (LR1) “Omdat ik zelf ook met die reorganisatie mee deed was de verwachting die medewerkers van mij als PTL hadden wel wat minder hoog dan anders.” (LR1) “Ja op een gegeven moment, het werd ook een beetje grimmig soms, onderling. Niet iedereen was open en eerlijk wat ie gekozen had bijvoorbeeld dus ja… Dan leer je elkaar kennen.” (LR1) “Maar van ons kan je verwachten dat wij gewoon onze taak door zouden pakken natuurlijk dus je blijf gewoon doen wat je moet doen.” (LR2) “Kijk als mensen het moeilijk hebben, het enige wat je dan kan zeggen is van ja ik zit in hetzelfde schuitje, ik moet zelf ook solliciteren, alleen wij moeten solliciteren op onze baan, dan kan je er zelf nog wat inbreng in hebben en dat heeft die medewerker die een rangnummer krijgt natuurlijk niet. Dat heeft zn voor en zn nadelen. Het praat wat makkelijker, je hebt wat meer, wat sneller begrip zegmaar, begrip naar hun toe, maar hun ook begrip naar jou toe.” (LR2) “ Het is wel zo dat in het sorteercentrum heel erg veel onrust was, ook bij de PTL, heel veel. En ook een stukje van ja bang. (…) Ik denk niet dat de medewerkers daar iets van gevoeld hebben want ik schat iedereen zo professioneel in, dat ze dat niet meer, hun eigen gevoelens, terwijl je dat soms niet helemaal weg kan halen he, toch ervoor zorgen dat je je ding doet. Het is wel dat we onderling vaak gesproken hebben maar dat... nee daar geloof ik niet.” (LR6*) “Ja want dat voelde ik wel, dat iedereen toch focuste op van ‘Ja oke dit moeten we doen en dat is ons werk en tuurlijk wij zijn belangrijk, maar dit gaat voor.’ Ja en niet dat iedereen daar zo goed mee kan omgaan, dat is een ander verhaal, maar op de werkvloer kan ik me niet voorstellen dat medewerkers dat gevoeld hebben. Niet in mijn beleving.” (LR6*) Heeft de reorganisatie van PTL’s spanningen voor hen opgeleverd denk je? “Ja een heleboel, heel veel.” En denk je dat van ‘waar ga ik heen en misschien ga ik wel naar een ander proces’, denk je dat dat invloed heeft gehad op hoe zij hun rol als PTL richting de medewerkers hebben uitgevoerd? “Goeie vraag zeg! ...... Ik denk het wel. Ik ik ik merk wel, er zijn natuurlijk CVL’s nog niet geopend, er lopen hier PTL rond die daarheen gaan, ik vind wel dat die heel anders in hun vel zitten nu. Die lopen nu nog hier, maar eigenlijk hebben ze al afscheid genomen voor hun gevoel. En dat vind ik wel eens een beetje moeilijk. Ze doen allemaal goed hun werk, dat wel, maar toch, je merkt niet meer die drive, zal ik het zo zeggen... die mis je eigenlijk.” (LR7*) “Maar vooral als je zelf op de vloer staat en inderdaad, er gebeurt vanalles met joú, maar ook met die medewerker, je hoofd zit al vol van jezelf, en dan komt er ook nog eens een medewerker naar je toe die vraagt en zijn emoties.” (LR7*) En wij zijn makkelijk voor hun aanspreekbaar. Terecht, zo hoort het ook, dat is ook goed en die functie hebben wij ook. Maar realiseer je dan wel dat je op 2 paarden aan het wedden bent, als bedrijf [verwijzing naar reorganisatie L&T, tegelijkertijd met reorganisatie medewerker].” (LN2.1) Betekenisvorming reorganisatie L&T

“Ja dan moesten we allemaal solliciteren, brieven schrijven en al dat soort dingen. Dusseh ja… In het begin vond ik dat eigenlijk ook wel een beetje raar. Als ze mij niet vonden functioneren dan had ik dat toch… waarom zeggen ze dat niet eerder? Waarom moet dat dan via zon officieel kanaal? Terwijl zij dachten we beginnen helemaal opnieuw. En weet je het is ook raar om te solliciteren bij iemand die je kent want ik had toevallig ook nog iemand die hier ook nog rondloopt… en ik dacht van ja wat moet ik nou vertellen?” (LN2.1) “Maar goed daarvoor waren ook wel trajecten geweest en dan kreeg je te horen of je rood of groen, dan hadden ze een soort stoplichten idee van gemaakt. Nou toen kreeg ik te horen bijvoorbeeld dat ik rood was. Maarja weet je dat konden ze ook niet… Ja rood nou dan zou ik niet geschikt zijn voor de nieuwe organisatie. Dus wat dat betreft ging ik ook vrij makkelijk in dat sollicitatiegesprek van nougoed dat oordeel heb ik toch wel. Goed dan hoor je wel terplekke van dat mocht eigenlijk niet en dat telt helemaal niet mee, en dat is uit je dossier gehaald. Nou ik vond het helemaal niet zo netjes eerlijk gezegd.” (LN2.1) “Nouja dat het van boven, zoals bijvoorbeeld dat hele stoplichten gedoe als waarschuwing van je kan solliciteren en ja het zijn mooie woorden. Maarja iemand geeft mij dan ineens rood, iedereen is verbaasd en dan vervolgens wordt het uit je dossier gehaald en dan denk ik ja maar waarvoor doen we het dan? En dat vind ik niet goed. Nouja en zo zijn er heel veel van dat soort dingen. Naar leidinggevenden toe denk ik van nou dat vergeten ze nog wel eens. Wat ze naar medewerkers voor extra energie insteken. Goed, prima hoor, heel goed, wat dat betreft is het een net bedrijf. Maar wat ze bij leidinggevenden dan nog wel eens vergeten en dat meen ik echt.” (LN2.1)

114

“Ja en hetzelfde met het uitvragen van sollicitatiegesprekken enzo; mensen lopen op de vloer en dan krijg je een negatieve uitslag en dan moet je een proces lopen en ze verwachten ook nog dat je dat doet. Nou dan heb ik echt wel met collega’s medelijden gehad. Ben je dan verbaasd dat mensen naar huis gaan? Nee toch he? Nou eigenlijk wel, en dat vind ik erg. Zo ga je niet met mensen om. (…) En weet je ik zie ook wel de intentie dat het niet de bedoeling is… prachtige boekwerken hoe de sollicitatieprocedure gaat echt, maar dan denk ik geef daar geen geld aan uit maar doe het gewoon menselijk.” (LN2.1) “We hadden wel allemaal ook best het idee van eigenlijk zijn de kaarten al geschud voordat we gingen solliciteren.” (LN3) “Ja je gaat op een gegeven moment gewoon een rekensommetje maken, je wist dat er zoveel deeltijders blijven, zoveel fulltimers en dan ga je beetje rekensommetje maken diegene die en vast contract hebben of die een jaarcontract hebben, zo kom je een eind, maar dan nog, het verlossende woord als ze pas echt tegen je zeggen van je mag blijven... En dan weet je dat je mag blijven, maar dan weet je nóg niet hoeveel uren. Daar ging nog een keer 3/4 weken overheen. Dat wisten we pas in januari en die medewerkers kwamen van ‘Ja blijf jij dan?’, ik zeg ‘Ja nee ik weet het niet’. Ja en de medewerker die komt bij mij en die komt op jou af, maarja of je er zelf bent…” (LN3) Hoe vond je de reorganisatie van het L&T? “Goed. Ja en ik heb het gevoel dat het heel eerlijk is gegaan.” En denk je dat dat nog van invloed is geweest op de medewerkers? “Nee want ze zijn pas na de reorganisatie van de medewerkers verplaatst. Dus alle ptls zijn blijven zitten totdat de reorganisatie voor de medewerkers was geweest, ten minste het grootste gedeelte, en toen pas zijn ze omgegaan, dus je hebt nog met je eigen ploeg zegmaar van alles kunnen doen om dat in goede banen te kunnen leiden (…) Nou het lijkt mij dat je daar professioneel in moet zitten. Je gaat naar een andere afdeling, je moet niet weg. Kijk als je weg moet, denk ik dat je dan eerder zoiets hebt van nu meteen.” (LR3) “Ik heb het als... een beetje als vreemd ervaren om te moeten gaan solliciteren binnen je eigen organisatie als je al een status hebt van laten we zeggen een kleine 30 jaar als leidinggevende denk ik van nou jongens weten jullie nou nog niet wat je aan me hebt en wie je in huis hebt? Ik ken me eigen wel indenken van ja dat zijn wel andere mensen die dat gesprek met je ingaan, maarja we hebben toch een dossier, je kan daar alles in aflezen. Maar dat wil dus niet zeggen dat hetgeen wat je gedaan hebt, dat dat past in de toekomst. Ja ik heb het allemaal gedaan maar ik vond het best wel omslachtig, en het moment dat je hoorde dat je erbij zat vond ik lang duren.”(LR4) “Ja daar ben je toch wel mee bezig van op welke afdeling kom je terecht met welke collega's ga je werken, en welke groep krijg ik, want een paar jaar geleden was ook natuurlijk reorganisatie, dus dan kreeg je weer een nieuwe groep [lacht] en ja welke groep ga je nu weer krijgen... want je bent natuurlijk, net, zit je ergens lekker, je hebt je groep heb je eigenlijk gewoon eigen gemaakt, je zit lekker in je ja.... vibe en dan is het van ja wat wordt het nu. Das wel spannend. En dat is ook gewoon van ja wanneer ga je het horen... het werd ook elke keer uitgeschoven, dat was wel vervelend. Van ‘Nou volgende week horen jullie het, oh dan komt het op de mail, nee het wordt telefonisch gezegd.’, zo van oh wow.” (LR5) “Ik denk dat het handje klap geweest is, ‘Die houden we, die niet’, heel subjectief, dat kan bijna niet anders. Die teamleiders die dus zogenaamd niet meer geschikt zouden zijn in de nieuwe organisatie die hadden ze daarvoor al kunnen lozen wat dat betreft, vind ik.” Ja en er was wel een formele sollicitatieprocedure, maar ook daar hebje dan je twijfels bij? “Hmm jaa echt wel, ja tuurlijk. Laten we eerlijk zijn, TNT heeft bepaalde PTL’s die ze graag wil houden dat weet ik zeker, en die zegt tegen zo’n CVL van nou eh.. ‘Daar blijf je af’. Logisch trouwens. Het zal best wel volgens de regeltjes gaan maar daar tussendoor is een schemergebied he. Maar tuurlijk het zal ongetwijfeld via de regels zijn geweest, er zit ook een ‘onafhankelijk’ iemand bij dat gesprek… [lacht om term onafhankelijk]” (LR7*) En wij zouden eigenlijk niet mee gaan in reorganisatie, en op eens wel. Ja dat vond ik wat zal ik nou zeggen, ik vind het allemaal niet zo netjes gegaan wat dat betreft.” (LR7*) (…) Dat we moesten gaan solliciteren voor onze eigen functie en nou dat was weer een poosje uitgesteld nou uiteindelijk ging je dan toch maar weer door en, nouja in de tijd dat wij moesten gaan solliciteren zaten de medewerkers eigenlijk ook in een vervelend iets dus nouja… De post moet alsnog weg dus je moet jezelf erover heen zetten om dan die mensen ook weer te motiveren om de post weg te krijgen.” (LN3) Betekenisvorming productieteamleider Actief info “Ja kijk als ik ondersteuning nodig had, ging ik naar de bedrijfsleider, manager sorteercentrum, personeelszaken, als ik iets zoeken en praten moest weten dan liep ik naar binnen bij de baas van personeelszaken. Dus die ondersteuning was er wel, dat was geen met collega’s probleem.”En daar ben je wel zelf actief in geweest om die mensen te benaderen? “Als het nodig is. Ja hun weten niet dat ik hun nodig heb dus, snap je wat ik bedoel. Het wordt ook aangegeven het kan, dus dan doe je dat” (LN2.2) “Ja ik lees me dan wel in. Ik heb wel van te voren de regels gelezen. En als ik het dan niet weet dat kon ik ook heel makkelijk mijn weg vinden met hun van nou daar zitten mensen dus we gaan het even vragen.” (LN2.1) “Maargoed weet je het is ook vrij makkelijk want mensen vragen het gewoon dagelijks aan je. Dus je moet.” (LN2.1) “We hadden zo’n boekwerk aan informatie, en ik las mijn mails om zaken rondom de reorganisatie te volgen” (LR2)

115

“Nouja uiteindelijk steunt je bedrijfsleider je wel maar voor hem was het ook een verrassing dat ik met mijn groep meekwam [ophalen van brief met aanbod medewerkers] en hij zei alleen maar goed gedaan, maar er was niet echt een ondersteuning… en je hebt het met je collega’s erover van nou ik ga daar [ophalen van brief met aanbod medewerkers] wel heen maar dat is ja…” (LN2.1) “Ja en met collega’s, daar praat je onderling wel over van wat kan je wel zeggen wat kan je niet zeggen wat is handig om in een kick off te doen of…” (LN2.1) “Ja onderling met collega’s heb je het er natuurlijk over, van ‘Heb jij ‘m al, weet jij het antwoord daarop’. En ook wel van ‘Nou van het wordt een zware’. Zo van het wordt wel weer een hele grote en het is een aardige tombola en maar afwachten waar iedereen terecht komt.” (LN2.1) “We zijn niet zo heel veel ondersteund. Dan gingen we bij elkaar maar wat informatie ophalen, of bij de bedrijfsleider van dienst dan toevallig of die dat wist.” (LN3) “Ja praten met collega’s, weetje eigenlijk deden we niet anders, met overleg of als we hier zaten kwam er altijd wel een vraag van een medewerker van die heeft dat gevraagd, weet jij hoe dat zit, heb jij dat al gehoord?” Is dat gestimuleerd vanuit het management of kwam dat spontaan? “Jaaaaa dat hebben we zelf gedaan, die ruimte zelf gemaakt, door elkaar toch op te zoeken en elkaar te vragen het proces toch eventjes, heb jij dat gehoord? Er waren ook medewerkers die flexen op andere afdelingen, en op andere afdelingen worden wel eens andere dingen verteld dan op mijn afdeling. ‘Ja ik heb op die afdeling dat gehoord’, nou dan maar weer naar die leidinggevende van ‘Goh medewerkers zeggen dit, is dat zo?’. Nou en vaak is dan wel anders verteld, en hebben ze er zelf wat van gemaakt en dan proberen ze er bij een andere leidinggevende weer te kijken hoe ver ze daar komen.” (LN3) “Via het MT werd ik geïnformeerd, kregen we heel veel informatie maar we stelde ook wel vragen hoor. En altijd daarna ging je er wel over door met je collega’s. Ja en de sheets kregen we dan ook mee en de rest van de week had je het toch wel over.” (LR5) Hoe werd je ondersteund om je rol te pakken als PTL in de reorganisatie? “Nou door niemand.” Naast je reguliere werkzaamheden speelden er door de reorganisatie ook andere dingen die aandacht nodig hadden, hoe ben je daarmee omgegaan en heb je daarvoor nog handvatten? “Nouja we hebben natuurlijk die sessies gehad en nouja, ja je moet bij PostNL wel behoorlijk op eigen benen staan” En hoe is dat jou gelukt? “Nouja mijn collega's, daarmee praten, over hoe doe jij dat enzo.” (LR1) “Ja zoveel mogelijk je bedrijfsleiding vragen, de projectleider vragen, de mensen die er dagelijks mee werken vragen van joh dit en dat is de vraag en... we mailde ook van deze vragen hebben we allemaal gesteld gekregen, probeer er eens antwoord op te geven want ik weet het niet, en dat deden we ook onderling met collega’s” (LR2) Door wie werd jij ondersteund om je rol te pakken? “Ja, uiteraard door mijn collega’s. Ik bedoel je steunt toch een beetje op elkaar, je wisselt wat ervaringen uit en je probeert toch, ja aan elkaar te vertellen van let op dit gebeurt er dat gebeurt er op de vloer, ik ben er op die manier mee omgegaan, dat we allemaal dezelfde richting daarmee doorgaan en uiteraard door je bedrijfsleider en je manager die ook best wel hele goede steun zijn geweest in die periode.” (LR4) Hoe en door wie werd jij ondersteund om je rol te pakken tijdens de reorganisatie? “Door collega's. Ja ik heb toch wel een hele fijne collega’s om me heen waar je toch wel je verhaal kwijt kan, waar je kan praten, ja” En wat voor dingen bespraken jullie dan? “Echt alles. Hoe de reorganisatie verlopen is, hoe je elkaar kan helpen, en dat deden we continu eigenlijk, voor tijdens en na het werk en je kon elkaar bellen.” (LR5) Contact met bedrijfleider/ overleg MT, kick off

“In de kick off haalde ik informatie op, maar ook wel als wij ‘smiddags hier beginnen met collega's even, zaten we ff te brainstormen hoe zit dit nou hoe zit dat nou, en dan ga je even informatie ophalen. En dan wist je het voor jezelf en dan kon je ook het juiste antwoord geven voor de medewerker. En ook aangeven van kijk hier zitten wij mee, maar die andere PTLers ook. Geef nu een Q&A, weer dat stukje antwoord, zodat bijna elke PTLer hetzelfde antwoord heeft waardoor je dus geen onduidelijkheid of onzekerheid meer maakt voor die mensen. En indien nodig zetten we die vraag + antwoord door naar het management” Werd dat ook gestimuleerd door het management? “Ja geef dat soort signalen af, want inderdaad het wiel hier uitvinden, hè…”(LN2.2) (…) Maar tijdens de kick off die we [PTL’s] elke avond hebben, boven bij de bedrijfsleider, ook daar hebben we gesproken tijdens de aftrap van de dienst van de mensen hebben nu weer zo een brief gekregen, wat kunnen we doen om die mensen heh.. Dus ook daar is constant aandacht aan gegeven.” (LN2.2) “Nou ik had de bedrijfsleider van het cluster daar kon ik goed mee overweg en hij stond ook altijd open bij vragen, kon ik hem ook bellen, kan altijd wel hoor maar heeft hij nadrukkelijk gezegd van ‘Hè we hebben sessies gehad heb je nog vragen’. Nou ik ben zelf altijd wel aan het opzoeken heb ik ergens hulp nodig en dan ga ik zelf op pad.” (LN1) “Informatie over de procedure kwam in feite ook vanuit de bedrijfsleider, vanuit die lijn, vanuit de lijn ja, en ook thuis kreeg je

116

al die post toegestuurd. En op een gegeven moment kreeg je ook veel informatie over de mail, echt schriften en op een gegeven moment als je een week weg was geweest durfde je je mail niet meer te openen.” (LN1) “Ik werd ondersteund door de bedrijfsleider. Ik kan overal terecht hoor, ik heb een mond en dan vraag ik bij wie ik die vraag ook kan stellen. En als de directe bedrijfsleider niet aanwezig is dan ga ik naar iemand anders want die vraag moet toch ergens gesteld worden en het enige wat je dan moet doen is goed het moment bewaken van krijg je dan wel terugkoppeling.” (LN1) “Soms was er iets heel erg belangrijks wat wij op het werkveld moesten uitspreken, en dan was het wel eens zo dat onze manager een brief getypt heeft, en dat wij die brief dus voorlezen tijdens de kick off dus dat betekent dus dat je heel helder iets verteld. Kijk ieder van ons, de ene is communicatief heel goed, de andere, je weet wel. En het is heel belangrijk dat iedereen hetzelfde hoort, hetzelfde verhaal, en dat werd heel goed, heeel goed mee omgegaan vond ik.” Oke bijvoorbeeld met zo’n brief? “Bijvoorbeeld de brief, maar ook dat je zegt van de lijn dat we een mailtje krijgen, of gewoon het prikbordnieuws beneden bij de deur, dat hoefde wij dan niet te doen maar… in ieder geval werden wij altijd van te voren op de hoogte gehouden. En ik vond dat heel goed. Kijk natuurlijk misschien was er wel eens een keer dat wel eens wat gezegd werd wat net te laat was ofzo, of nét cruciaal was, maar joh we hebben met mensen te maken, we hebben met zoveel mensen te maken, ik bedoel dat soort begrip vind ik moet je ook hebben.” (LR6*) Hoe en door wie werd jij ondersteund om je rol te pakken? “Ja nou sowieso door de personeelsconsulenten, bedrijfsleiders die in dat groepje zitten zeg maar die de reorganisatie begeleiden, euhm… ja die twee mensen met name. Dan hadden we informatiesessies, telefonische gesprekken, via mail, echt allerlei informatiebronnen. Ja de lijntjes waren heel kort.” (LN4*) “Ja ik heb heeel veel steun gehad aan [Naam projectleider]. Hij was eerst mijn collega, daarna werd hij mijn bedrijfsleider. Ik heb echt heel veel aan hem gehad, veel van geleerd, een hele leuke band met hem. Ja en als ik ook ergens mee zat of nu nog als ik ergens mee zit en hij is er dan kan ik even naar binnenlopen, even een babbeltje en nou…” (LR3) Communicatie van hoger management

“Maargoed wij kregen wel van te voren het verhaal, ten minste, dat was al een tijdje van te voren, te horen langs welke regels dat ging en alle brieven van medewerkers kregen wij ook. Van die gaan eruit en dit is het tijdspad dat we gaan lopen. En voor ons is het makkelijk om eruit te halen wat… jaa. En dan weten wij ook wel wat wij wel en niet kunnen zeggen. En met dit soort dingen moet je gewoon heel voorzichtig zijn. Je kan beter zeggend dat je het niet weet dan dat je iets verkeerd zegt.” Ja inderdaad en werd dat ook vanuit het management..? “Ja dat werd ook wel gezegd van kijk uit wat je zegt en je kan beter iets niet weten dan dat je het verkeerde ding zegt.” (LN2.1) “Ja en we hebben het ook een bijeenkomst gehad dat de tijdslijnen werden uitgezet en toen hebben wij ook wel gevraagd van, toen wilde ze van te voren al spreekuren organiseren, zeiden wij van doe dat nou niet, doe dat ter plekke want je kan het van te voren uitleggen maar mensen begrijpen dat niet en dat heeft niet zoveel zin want mensen gaan pas reageren op het moment dat ze die brief voor hun neus hebben. En dat hebben ze toen ook gedaan. Ter plekke die dagen en die week dat die mensen die brief kregen hebben ze die inloopspreekuren gedaan.” (LN2.1) “Nou vanuit Den Haag vond ik de communicatie soms wel slordig. Ja… en er zijn wel wat informatiesessies geweest, hè, echt hele grote informatiesessies geweest met allerlei per area zeg maar.. die zijn er wel geweest. Maar dat is wel vrij op papier zeg maar allemaal en dat als je inhoudelijk vragen stelt dan hadden ze daar niet altijd antwoord op of dat kreeg je dan weer later. Dus een beetje discussie of hè.. het waren allemaal feiten.Wat bedoel je met ‘op papier?’ “Ja je krijgt het allemaal als feit voorgeschoteld en als je vragen had dan was er geen antwoord op of dan kreeg je een papieren versie als antwoord maar dat was soms niet altijd genoeg. Dat je dacht van ‘Ja nou geef je een antwoord maar daar heb ik nog niks aan.’ Ja en dan doe je dat intern, dan zoek je dat bij je eigen bedrijfsleider of bij je eigen manager zeg maar.” (LN2.1) “Met collega’s sprak ik ook veel over de reorganisatie ja. En natuurlijk ga je jezelf ook nog afvragen ‘Gaat het wel op een eerlijke manier?’ Want soms denk je ook, dan hoor je verschillende verhalen, ‘Mijn collega is langer in dienst maar ik heb een gunstiger rangnummer’, of anders om. En dan vraag je je toch of van joh hoe kan dat eigenlijk. En dan ga je toch navragen en dan is er weer een andere oorzaak daarvan he, en dan ga je dat uitzoeken en.. je hoort echt heel veel verschillende geluiden.” Oke, en daar ging je dan zelf achteraan of waren er ook werkoverleggen die daar specifiek op ingingen? “Nou wat ik al zei, he de lijntjes waren heel kort met de bedrijfsleider of de personeelsconsulenten. De vraag kon je gelijk stellen, via de mail of telefonisch en er waren ook regelmatig informatiesessies.” En ook voor de PTLers? “Met name voor de PTLers.” (LN4*) Hoe kwam jij tot je informatie over de reorganisatie? “Vragen stellen. En wij kregen dezelfde brieven die medewerkers kregen dus dan kan je je wel een inschatting maken van hoe het gaat lopen. Alhoewel we die brieven niet altijd kregen voordat de medewerkers die hadden ontvangen, soms zelfs achteraf. En dan zeiden zij van ‘We hebben een brief gehad’, nou ik nog niet. Dan zei ik van ‘Goh laat eens zien’ [lacht]. Dus dat was niet altijd zo… maargoed ze probeerde het wel dat zag ik wel maar het is niet altijd gelukt.” (LN2.1) ”Het is niet echt zo zwart wit gezegd van dit mag je wel zeggen dit mag je niet zeggen. Er was dan wel als er iets nieuws kwam, dan was wel duidelijk van nou hou dit eventjes stil want... maar voor de rest... Er waren weinig geheimen want we wisten ook niet veel. Misschien is dat ook wel heel de opzet geweest hoor, die reorganisatie, van we doen het nu zo. Want bij vorige reorganisaties werd er heel veel overlegd ook. Als er iets bekend werd dan werden we weer bij elkaar geroepen dat ik soms dacht van nou moet ik nu ook weer. Ja en nu kon je wel naar informatie vragen, maar ook hier wisten ze nog steeds van niks, dus ook heel laat uit Den Haag ook vrijgegeven. Het is niet zo dat [ketenmanager] of [plaatsvervangend ketenmanager] of

117

bedrijfsleiders wel wisten, nee die wisten ook niks.” (LN3) “Dan hadden we overleg met de bedrijfleiders en vaak sluit dan [Naam projectleider] of [Naam ketenmanager] of iemand anders, en die gaf gewoon wat extra informatie over de reorganisatie en dan kan je even met hun kletsen over de reorganisatie. Verder ben ik daar wel heel erg makkelijk in. Ik heb altijd zoiets van dit is van mij, dit moet ik weten, en de rest hoef ik niet te weten. Maar dan weet ik wel welke mensen ik daar voor nodig heb om informatie te halen. Want als je alles gaat opschrijven, nou geloof me maar, en als je dan nog een proces moet lopen, dat hou je niet lang vol hoor.” (LR7*) “Nou... het is altijd heel erg druk, allemaal met zichzelf. Want de bedrijfsleiders zaten ook in de reorganisatie. De directeur zat ook in de reorganisatie. Iedereen zat in de reorganisatie.” (LR1) En dan zijn er nog lunchsessies geweest met de ketenmanager..? Ja klopt, maar daar zijn er niet zo heel veel van geweest hoor was niet zoveel animo voor, haha. We hebben dat eerder gehad en dat ging heel goed, gewoon puur voor het contact, persoonlijk contact, om in een informele setting dingen te kunnen zeggen, dat is heel leuk.” (LR3) Heb je handvaten gehad om de medewerkers de betekenis te laten doorleven? “Nouja de post-it, die staat altijd op vrijdagmiddag beneden, een soort van nieuwsbrief, over het hele sorteercentrum, gewoon een A-4tje, 1 kantje, niet te veel informatie maar iedere week terug laten komen hoe ver zijn, we wat gaan we nu doen, wat gaan we volgende week doen, wat gaat er gebeuren, dus continu iedere keer weer, iedere week werd er echt gewoon een update gemaakt van wat gaan we doen en... Nou de kabelkrant die we hebben, op de televisies die we overal hebben in de koffiecorner, nou daar werd het nodige op gezet, ook wanneer die sessies waren, waar mensen terecht konden, met vragen, met andere dingen, dus continu informatie aan alle kanten. Uh mobiliteit post kreeg je thuis van joh wil je dat en dat gaan doen dan moet je daar zijn. Dus ook die ruimte was er voldoende. En als je dat continu blijft voeden, ja dat vond ik heel sterk dit keer.” (LR3) “Voor mij was het vrij duidelijk. a.d.h.v. de informatie die we gekregen hebben en ook duidelijkheid wat is nou redelijk weigeren, wat is nou niet, nou dan denk ik voor mij was het vrij duidelijk.” (LN2.2) Hoe werd jij ondersteund om je rol te pakken? “Ja dat moet je hier wel redelijk zelf doen. Bij PostNL verwachten ze wel dat je op eigen benen staat. Maar we hebben natuurlijk al eerdere reorganisaties gehad en toen hebben we dat allemaal wel gekrgen dus dat wisten we al.” (LR2) “Meestal hadden de medewerkers het al lang gehoord haha, weet niet waar ze... Medewerkers hier zijn al lang heeel veel geïnformeerd. Ontzettend! Je verbaasd je wel eens soms denk ik van hoe weten ze dit?! Terwijl wij nog heel informatie erbij, net zoals volgende week hebben we MT, komen er heel veel dingen, en volgens mij weten zij al over welke dingen we het zullen hebben. En dan kom ik naar beneden en dan weten ze het al! Dan denk ik echt van... ze zijn heel actief op zoek daarnaar ja. Dus als jij een verkeerd antwoord geeft ofzo dan pakken ze je erop, dan zullen ze altijd zeggen van maar dat is niet waar.” (LR5) “De medewerkers kwamen ook met hun vragen, hadden ze een brief gehad en daar stond onder, ‘Voor meer informatie moet je bij uw leidinggevende wezen’. Wij wisten vaak nog niet eens dat die brieven verstuurd waren, dus dan kwamen ze van ‘Jahaa, kan jij mij hiermee helpen, ik moet informatie bij jou ophalen’. Ik zeg ‘Kind ik weet nog niet eens van zon brief af!’ En dat gebeurde zo vaak dat mensen al brieven kregen toegestuurd waar wij niks van wisten, waar dan onder stond van haal informatie bij je leidinggevende nouuuuu.” Ja dus dan had je liever ook vooraf gehad? “Ja! waar het over ging en inderdaad dat ik dan ook informatie had om hun te geven. En dan ging ik weer mailen naar iemand, en uiteindelijk kreeg ik die informatie wel, maar niet op die dag dat die mensen met zon brief naar me toe kwamen. Die dachten ik kom vanavond werken, ik kan wat vragen hoe dat zit... Dus dan had ik wel liever gehad dat er werd medegedeeld van ‘Er gaan brieven uit, er staat dit in, en medewerkers kunnen met deze vragen komen.’” (LN3) “We wisten van te voren niet wat er met onze mensen ging gebeuren, we hebben hiervoor ook al een reorganisatie gehad en dan kregen we van te voren al van nou die krijgt maar zoveel uren, die is verplaatst daar naartoe, dus dan wist je al als die mensen binnenkwamen wat er aan de hand was, en nu niet. Nu moest je gewoon die dag zelf horen van de mensen want we waren van te voren ook niet geïnformeerd. Maar als je dat wel weet en als die mensen dan ‘s avonds binnenkomen dan weet je ook wat eraan de hand is. En nou dat groepje daar hoef je niks aan te doen want die zijn hier gebleven, maar dat groepje... Maar nu begin je en je weet helemaal niet de achtergrond van medewerkers. Die komen dan binnen en de ene huilt en de andere is dan wel weer blij, maar je weet niet waarom, je weet niet wat er aan de hand is, je weet niet wat er op je af komt. Nou en dan beginnen we zo meteen om 7 uur, maar wat er gebeurt, goh ja. En dat zal ook wel een reden gehad hebben hoor omdat bij de TNT is iets moeilijk geheim te houden. Dus misschien is dat wel een reden geweest van nou we leggen altijd zoveel uit aan medewerkers, dus misschien daarom niks bekend hebben gemaakt.” (LN3) Welke handvatten en middelen heb je ontvangen om jouw rol in de reorganisatie goed te kunnen voltooien? “Nou 1 van mijn vragen n.a.v. de vorige reorganisatie, was dat wij van te voren wisten wat er ging gebeuren en wat mensen te horen kregen, dus dat voordat hun het hoorde dat wij het al wisten, en dat hoeft geen week te zijn, als is het maar een dag, al is het maar dat ik binnenkom en dat ik weet waar mij medewerkers morgen of overmorgen een brief over krijgen. Dus dat kreeg ik nu, van Jantje gaat dat en dat doen, en Pietje gaat dat en dat doen, Bertje daar... Dus dat eh... ja dat moesten we gewoon weten, ook mensen die niks kregen, dat moesten we weten” En wanneer kreeg je dat te horen? “Van te voren, maar niet te ver van te voren want dan weet je veel te veel.” (LR3)

118

Veelheid aan informatie

“Ja wel heel veel mailtjes over gehad, ja mailtjes, maar niet echt eh... Ja en als dan iemand daarmee kwam dacht je van ‘Ohja ik heb een mail daarover gehad ik ga hem even lezen’, want je gaat niet alles lezen, dat kan niet.” (LN3) “Ja die kregen we, die Q&A informatie, hele pakketten. En op een gegeven moment zat je te lezen en een heleboel informatie hoefde ik eigenlijk niet en ik wil eigenlijk alleen informatie voor hier, en niet voor collectie en bezorgen. Ja toch proberen alles te lezen zeg maar en te veel informatie moet je ook niet hebben want dat sla je ook niet op.” En hoe probeerde je daar dan een weg in te vinden? “Wat IK vond dat belangrijk was dat sloeg ik op en de rest parkeerde ik bij wijze van spreken in de grijze kliko. En als mensen dan toch vragen hadden en ik had het antwoord niet dan had ik weer de wegwijzer acties zegmaar van waar moet ik zijn. En wie kan jou helpen, daar heb je een telefoonnummer en kom je er niet uit dan kom je maar weer terug. Het initiatief laten bij de mensen want als je 30-40 mensen hebt en je moet het allemaal voor hun doen dan werkt dus ook niet.” (LN1) “Ja en zeker ook na die sessies allemaal. Dan kreeg je het van de bedrijfsleider toegestuurd, dan van de bedrijfsleider van dienst dezelfde informatie, dan van het secretariaat. En dan had je van wat is dit, moest je het wegklikken enzo. (…) wat ik op een gegeven moment wel deed was, dan was het hier veel te druk, even naar mijn huisadres sturen en het daar op mijn gemakje lezen.” (LN1) “We hebben over het algemeen hebben we voor de reorganisatie veel MT’s gehad en het ging alleen maar over de reorganisatie. Zulke boeken en sheets.. en sommige dacht ik van nou dit ga ik allemaal niet lezen hoor want dan had [area directeur] weer iets, en dan op een gegeven moment dacht ik van nou, het is nu too much. Ik probeerde alleen maar de heeele belangrijke dingen wat echt van toepassing was, die las ik. En het was ook vaak prikbordnieuws en dan werd ook vaak in het overleg behandeld. Alles wat ik moest weten en de dingen daar omheen die liet ik wel weg hoor. Want het eh…” (LR5) “En dingen waar je zelf niet uit komt, want het is zo complex dus je kan niet alles weten, dus kan je ze geen antwoord geven dan is het een kwestie van of opschrijven of mailen en het antwoord komt vanzelf. En er zijn natuurlijk sessies geweest..” (LR3) “Ik zou het nog beter vinden, want ik ben vol met mijn proces bezig, en dan moeten de mensen niet naar mij toe komen om dingen te vragen, ik probeer ze te helpen das logisch, maar ondertussen staan dingen stil die zouden moeten werken zeg maar.” Dus je hebt eigenlijk niet veel tijd voor die extra dingen? “Je hebt in principe weinig tijd. Je probeert er tijd voor te maken altijd, mensen vragen aan je, dat hoort er gewoon bij en dat vind ik ook niet meer als normaal. Je kan altijd mensen netjes te woord staan maar er zijn heel vaak vragen die veel meer impact hebben op iemand als ik daar geen antwoord op kan geven. Snap je, dus ik kan geen antwoord op je vraag geven. Ja maar waarom staat dat dan in die brief? Hier staat dat ik bij jou informatie kan halen. Ja ik heb dezelfde informatie gehad als jij. Misschien lees ik hem anders, maar dat is het ook.” (LR2)

Ontvangen hulpmiddelen/ ondersteuning rol

“Kijk zo’n Q&A is altijd makkelijk want daar staan over het algemeen wel de vragen in waar de medewerkers mee komen dus dat maakt het voor ons weer een stukje makkelijker. En ik vind ook wat heel belangrijk daarbij is, als PTLers kan je eigenlijk allemaal alleen maar hetzelfde antwoord geven, want dat staat in die Q&A, dus je schept wel duidelijkheid.” (LN.2.2) Er zijn Q&A’s geweest vanuit centraal, heeft dat jou geholpen? “Nouja dan weet je, daaruit blijkt wel wat een beetje de grenzen zijn wat je wel en niet kan zeggen. En dat is prettig. (…) het waren duidelijk vragen die terug kwamen en die konden wij ook doorgeven zo van ik heb een vraag gehad en geen idee, en dan namen ze dat mee en dan vond je daar later weer antwoord op dus dat vind ik op zich prettig.” (LN2.1) “Wat betreft de Q&A’s, nouja sommige kon je wel wat uit halen maar een heleboel vragen stonden er niet in dus die moest je dan eerst weer gaan stellen voordat je een antwoord krijgt. En ik heb altijd gewoon gemaild met [Naam projectleider]. Dan kreeg je gelijk een duidelijk antwoord. Al dat Q&A gebeuren, elke avond kreeg je ook gelijk een antwoord terug. Of hij nou hier of thuis zat je kreeg altijd antwoord terug. Dat is echt goed geweest.” (LN3). “Het beantwoorden van vragen richting medewerkers hebben we ook keurig gedaan. Die Q&A lijst, dat zijn dan vragen die je kan verwachten van medewerkers dat heeft ons ook heeeel veel geholpen, in ieder geval mij.” En kon je ze altijd beantwoorden a.d.h.v. die Q&A's? “Heel vaak wel en wat ik dan niet kon beantwoorden dan was er een contactpersoon –de bedrijfsleiders die de reorganisatie begeleidden, of de personeelsconsulent- en die vragen die schreef ik op en die stuurde ik door.” (LN4*) “Ja dat werd wel gestimuleerd want in het MT hebben we te horen gekregen van als je vragen hebt die niet in die Q&A -oke er was een Q&A natuurlijk- mail ze naar ons door want dan gaan we kijken of we nog ergens anders die antwoorden kunnen halen.” (LR2) Nou waren er ook een aantal hulpmiddelen, zoals de Q&A’s, hoe vond je dat? “Jawel dat was wel handig, en wat ik ook wel eens deed, als sommige vragen die ze mij stelde deed ik het wel eens voor hun uitprinten en dan zei ik van nou je mag het zelf ook lekker lezen haha. Maar... jawel we legde het ook uit. Een paar keer in de kick off als ze wat kregen, terplekke deden we dat heel kort even toelichten.” (LR5) “Tuurlijk, dingen zoals Q&A’s waren belangrijke handvatten want daar stonden best wel eens zaken bij, want de medewerkers heeft bij wijze van spreken ook vragenlijsten gekregen maar niet alles staat daarin, en we hebben best wel heel veel aangevuld door te zorgen dat we de vragen die we van mensen die er niet tussen stonden, om te zorgen dat we die lijst gingen updaten

119

met die vragen die dus kwamen. Maar nogmaals, er was best wel een hele grote ondersteuning ja.” (LR4) Document ‘hoe ga je om met emotionele fases van mensen’? “Ja dat was een poosje geleden. Toen hebben we gehad dat mensen eerst in een ontkenningsfase zitten, dan worden ze boos en dan worden ze rustig en dan kunnen ze beslissing nemen. Ja ik laat ze ook altijd maar uitrazen. Gewoon zeggen prima, das goed. Dus inderdaad dat sta ik toe.” En vind je het dan handig om zon hulpmiddel te krijgen? “Ja... nou we hebben het een paar jaar geleden gehad, heb ik eigenlijk nooit meer aan gedacht maar toen die reorganisatie begint dacht ik ohja! Maar ik heb het er niet meer bij gepakt hoor.” (LN3) Heb je verder het idee dat je bent ondersteund in de reorganisatie je functie als PTL te kunnen uitvoeren, hoe om te gaan met emoties van medewerkers bijvoorbeeld? “Nee, daar werden we niet in ondersteund. Wel veel met je collega’s kan je daarover praten maar nee daar hebben we niets over gehad. (…) Ja... een bedrijfmaatschappelijk werkster liep op de vloer, maar hoe kent ze die mensen nou? Die komt en die staat alleen maar zo te kijken, ik vind niet dat ze gewoon die medewerkers kent. Jij kent ze! [als PTL] Want jij werkt ermee! En dan is er zo’n bedrijfsmaatschappelijk werkster en die staat daar maar, ja en dan? Een persoon gaat niet.. Ja soms zijn ze gewoon boos maar met boosheid, ja nee ik vond dat... Volgens mij is het niet dat het mensen geholpen heeft.” (LR5) “Naja kijk, ik heb dat in het verleden al meerdere keren meegemaakt, dat weerstandsmodel en dat soort dingen allemaal dus... ja... stukje ervaring.” (LN2.2) Heb je handvatten gekregen om medewerkers de betekenis van de reorganisatie te laten doorleven? “Ja, ook daarin zeg ik weer, ik heb een stukje ervaring. Ik bedoel die handvaten die krijg je en allemaal rekensommetjes van zo veel minder post en dat soort dingen allemaal... Klopt allemaal, maar voor die medewerker... 9 van de 10 die kijken daar amper naar. Ik doe gewoon… [neemt eigen ervaringen als voorbeeld, spiegelt]” (LN2.2) “Maar ik kan nou niet echt zeggen daar hebben we ondersteuning in gehad” Nu is er een training geweest n.a.v. PSA onderzoek, hoe meer mensgericht leiderschap te voeren, denk je dat dat positief heeft bijgedragen? “Voor mij niet. Nee. Ik denk dat er wel een aantal zijn waar dat behulpzaam voor geweest is, maar voor het merendeel denk ik niet.. Dat is wel het jammere van de trainingen en de cursussen die we hier meestal krijgen, voor de gene die er al wat langer zitten, ja... we hebben ze onderhand wel gezien die trainingen. Je kan het vier verschillende namen geven, ja eigenlijk zijn ze allemaal hetzelfde. En dat is jammer. Want ik zou wel eens een training willen hebben waar ik uit kom na 2 dagen en dat ik zeg van ‘So daar heb ik wat aan gehad!’ ” (LR3) Er is ook een PSA onderzoek geweest, kan je daar wat over vertellen? ”Ja er zijn een aantal verbetertrajecten geweest, ik heb ook in een aantal verbetergroepen gezeten. Wij hebben ook een soort van training gehad over bepaalde stijlen van leiderschap.” Hielp jou dat ook in de huidige reorganisatie? “Nee, nee dat heeft voor mij echt geen toegevoegde waarde gehad hoewel het wel, kijk ik heb natuurlijk best wel veel van dit soort trainingen gehad de laatste jaren bij de Post dus ja... kwam een hele hoop al heel erg bekend op mij over. Dat zat al best wel goed tussen mijn oren dus wat dat aangaat nee, zonde van het geld, voor mij.” (LR4) “En wat ik ook vond hoor, die ondersteuning had ik, maar ook als er medewerkers waren die nog vraag hadden aan [Naam projectleider] dan gaven we dat door aan [Naam projectleider] en dan zorgde we dat [Naam projectleider] even beneden kwam en dat ie even met die medewerker praatte enzo. Dus ik vind dat wel, daar is heel veel aandacht aan besteed.” (LN2.2) Tussentijdse wijzigingen

Er zijn ook wel wat onduidelijkheden in het proces geweest en een wijziging.. “Ja... dat gaf best wel even verwarring. Ook bij ons want je hebt de lijn eigenlijk uitgezet en dan krijg je weer nieuwe blokken en dan denk je van ja nieuwe blokken..? En daar was de informatie soms wel even iets te laat mee maargoed, ook daarin stap je dan gelijk in en zeg je van nou wacht eens even wat gebeurt er nu en wat is nu blok 4, hoe zit dat nou [Naam projectleider]? Eigenlijk haal je weer de info op die je nodig hebt en dan wordt het voor jou weer duidelijk. Want in eerste instantie denk je nou hoe kunnen ze nou een hele, weer 4 blokkenmaar dat wordt dus afgedwongen door de OR en.. nougoed dan hebben we er weer begrip voor en dan gaan we weer.” (LN2.2) “Ja dat was er ook dat UWV verhaal. En dat was voor mensen nog wel eens lastig, ook voor mezelf.” (LR1) “(…) Ja nou, over die wijziging hebben we niet veel communicatie gehad hoor. Zo van oh sorry verkeerde brief, hier heb je de nieuwe... Maar… dat kreeg je dan per mail wel te horen, maar ook geen bijeenkomst over gehad, geen extra toelichting of… was niet echt duidelijk. Ja en als wij het niet begrijpen dan.. haha!. En al zou het duidelijk voor hun zijn, als er een boodschap is wat ze niet willen, dan is het heel onduidelijk ook voor ze.” (LN3) Nou zijn er ook wat wijzigingen in het proces geweest, bijvoorbeeld ingrijpen van de OR..? “Ja zoiets staat me bij, maar volgens mij heb ik daar niks mee gedaan.. Bij sommige onduidelijkheden zei ik van ik weet het zelf ook niet dusja... of ze zijn er nog niet uit, dat antwoord gaf ik dan maar, ik gaf wel de waarheid hoor maar ik heb me er niet echt in verdiept, heb me daar toch niet mee bezig gehouden. ‘Dat is postNL’ zei ik wel eens, ik maakte wel eens een grapje ‘de post is laat’. Ja ze konden het wel van je hebben. Dan zei ik kom op jongens je ziet het en boven zijn ze nog niet klaar, jullie willen toch naar alle eerlijkheid dat alles goed gebeurt nou dan moeten jullie gewoon even wachten.” (LR5) Er is een wijziging geweest in het proces door ingrijpen van de OR… “Ja dat was ook bijna niet meer uit te leggen. Dat zijn

120

dingen waarvan je weet dat had beter gekund natuurlijk. Maar dat gebeurt wel vaker in reorganisaties, je spreekt wat af en gaandeweg loop je tegen dingen aan en moet dat veranderd worden, ja...” En hoe werd de communicatie vanuit het hoofdkantoor daarop ingericht? “Nouja daar werden -voor ons en voor medewerkers- weer sessies gehouden en trefpunten, brieven en mailen en... (…) Het is er wel eerlijker op geworden maar sommige medewerkers zagen dat niet zo, die zeiden ‘Ja maar die pikt dan mijn plekje in’. Ik zei ‘Nee zij pikt jou plek niet in want zij heeft een lager rangnummer’. Nou en je hebt natuurlijk ook mensen die maken een beetje, een beetje stennismakerij. En dat drukte ik wel gelijk de kop in hoor.” (LR1) “Nouja, er zijn gewoon foutjes gemaakt, laat ik het zo zeggen.” En kon jij dan altijd begrijpen waarom… “Nee ab-soluut niet. Doen ze helemaal niet goed. Dan denk ik wat een geprusts allemaal weer. Denk je zon groot bedrijf, maar we zijn zo sterk in prutsen af en toe dat wil je niet weten. Dat denk ik echt. Denk nou eens goed na! Laat het eerst helemaal checken, van audit, goed dit gaan we doorvoeren, maar niet eh iets starten en roepen en dan later "fluit" kom eens terug. Nou en ga het maar uitleggen aan je medewerkers. Jij bent het eerste aanspreekpunt ik bedoel, ga het maar uitleggen.” (LR7*) Betekenisgeving productieteamleider Bewustwording creëren, betekenis laten doorleven en consequenties laten inzien

“(…) Wat ik doe ik zeg van ‘Luister, heel simpel, ik kwam hier december 2007, ik zeg ik kan de papieren erbij pakken, draaide we 6 ton op een avond, ik zeg nu hebben we 3 ton’, gewoon spiegelen en laten zien. (…) Ook hetzelfde verhaal van die taart, dan beginnen mensen toch wel te denken, dan zie je mensen dus nadenken van ja.. ja je hebt gelijk, het is zo. Weet je wel van die taart, en het snijden van, en allemaal in stukjes Sandd heeft een deel, select heeft een deel, nou, giro-overschrijvingen hè stukken minder, ook wel een stukje wat ik kon vertellen, kijk ik zat vroeger in Amsterdam als vestigingsmanager, had de postbussen onder me, daar kwamen per nacht iets van nou 40/50 rolcontainers vol met ballen met giro-overschrijvingen. Als je nu ziet. en dan zeggen die mensen ook ik weet nog dat wij elke avond 12 rolcontainers hadden met giro’s. Ik zeg nou wat hebben we nu, 12 bakjes. En dan begint het toch wel bij een aantal mensen van ja. Dan dringt het wel door.” (LN2.2) “Want kijk ik vind het nog steeds het mooiste bedrijf wat er is. Alleen de mensen die erin zitten moeten wel eens beseffen dat het is niet eeuwig, als je ziet wat er gebeurt in de markt -maar niet iedereen kijkt daar natuurlijk- als je ziet hoe dat nu tekeer gaat, ook met dat wegvallen van bijvoorbeeld de Duitser, nou dat stukje post krijg je nooit terug, dat wordt verdeeld, maar dat komt nooit meer terug bij ons. Ook hier weer, zie je dat het weer procent gedaald is nou daar kan je je ogen niet voor sluiten, dus je moet er wel mee rekening mee houden dat jouw baan… staat wel op de tocht. Want je kan het niet meer met fulltimer.. dus. Alleen het is niet leuk als ie ook komt.” (MR3) “Een hoop mensen dachten op dat moment nog steeds dat het aan de concurrent lag. Nou het is helemaal niet de concurrent, natuurlijk het doet wat mee, maar het meeste ligt ook gewoon aan het mailverkeer, er wordt niet meer zo veel post verstuurd. Het wordt allemaal digitaal gedaan. ‘Ja en nu doet TNT ook nog mee, kan je het salarisstrookje digitaal doen...’, ‘Ja maar we zijn ook wel een modern bedrijf we moeten ook wel mee doen met de rest natuurlijk.’ En dan zeg ik ‘Wat doe jij dan? Doe jij dan nog elke brief op de brievenbus?’, nee deden ze ook niet. Zo moeilijk is het niet, je mailt, en eigenlijk dezelfde dag krijg je bericht, als je een brief verstuurd, dan moet je wachten tot ie aankomt... Ja dat was dan ook wel zo en dan zie je ze een beetje grillen… zie maar ook je bankzaken. Ja dat is ook al weer 1 ding.” (LN3) En wat doe je dan als medewerkers zeggen dat er post verstopt wordt? “Nouja ik... de cijfers liegen er niet om en ookal verstop jij overdag post, het eigen gebied komt ‘snachts weer. Dat gebeurt echt alleen maar hier, dat kan je nergens anders verwerken. Ookal zouje overdag post verstoppen, dan kom je het ‘snachts toch wel tegen hier. En dat gaf ik wel aan.” (LR1) “Ja je overleggen blijven doen en in het MT blijven herhalen en wij zelf in onze kick off blijven herhalen, en in het werkoverleg met de medewerkers blijven herhalen, het is gewoon een kwestie van blijven herhalen en blijven uitleggen... en dan...”(LR3) “Ik heb wel tijdens al mijn werkoverleggen continu naar voren gehaald. Van let op er zijn nog zat mogelijkheden, zorg dat je wel bezig blijft, denk na, denk logisch na, en doe de dingen die je moet doen en wacht daar niet mee.” (LR4) “Ik heb mijn medewerkers natuurlijk geprobeerd zo goed mogelijk te begeleiden. Maar daar ben ik al jaren mee bezig, om toch die mensen te stimuleren om een MBO te halen bijvoorbeeld die werden uitgezet door TNT, ze hebben zo verschrikkelijk veel mogelijkheden aangeboden gekregen door TNT, maar sommige medewerkers die zijn daar heel erg passief in en die denken van ja ik ben 50 en er is voor mij geen plaats meer op de arbeidsmarkt. Maar volgens mij als je heel veel energie hebt, en erin steekt dan is er plaats voor iedereen. En dat heb ik wel geprobeerd te verkondigen en ik denk dat het bij sommige mensen goed geholpen heeft en bij andere weer wat minder... En dat heb ik geprobeerd door toch mezelf als voorbeeld naar voren halen van kijk ik ga ook nog steeds, ik doe dit ik doe dat, ik ben niet voor verrassingen komen te staan. Ik heb nu de mogelijkheden, het bedrijf bied die mogelijkheden dusseh maak daar gebruikt van en ga daar slim mee om en ook voorbeelden van medewerkers waarvan ik weet dat die succesvol zijn omdat die binnen een andere organisatie werken, weg zijn gegaan en daar dan toch goed terecht zijn gekomen.” (LR4) “(….) en ja wat mij toch altijd wel verwonderd heeft is de vrij ontspannen manier waarop de mensen daarmee omgaan. Tot het moment dat de klap viel. Dus mensen hebben het eigenlijk keurig netjes weten te verbergen en een hele hoop mensen die hebben ook gedacht van ‘Muhaaaa het zal mij niet overkomen’... Tot het moment dat het dus wel zo was toen zag je dus echt dat bepaalde mensen zich wat terugtrokken en dan is het toch tijd voor mij, in mijn rol als leidinggevende om te zeggen van ‘Wat is er aan de hand, hoe kan ik je helpen en kan ik je een stukje duidelijkheid geven over bepaalde vragen?’” (LR4)

121

“Ik heb wel die instelling van joh ga kijken buiten, ga solliciteren.”(LR7*)

- Stimuleren ander werk te vinden

Uiteindelijk dan ga je toch in gesprek met de medewerker want ik ben heel eerlijk geweest, ik zat er zelf ook in en ik ging gelijk toch ook buiten de post kijken en het is me alle 3 de keer toch bijna gelukt. En dat geef ik dan ook als voorbeeld; ‘Jongens ik loop er ook al 14 jaar en ik ben wel jong maar toch buiten het bedrijf nog even kijken het is me alle keren bijna gelukt dus nu jij nog, en er zijn nog mogelijkheden. Je krijg nog een rugzak mee, er zijn nog mogelijkheden qua opleidingen dus ik zou zeggen nou maak daar gebruik van’. En een aantal hebben daar ook echt gebruik van gemaakt, van die opleidingssessies. Vaak van jezelf voorbeelden geven dan komt het beter over, komt geloofwaardiger over.” (LN4*) “Medewerkers staan voor een keuze wel of geen baan, en das heftig. En daar heb ik ook alle begrip voor, maar aan de anderekant probeerde ik die medewerker ook bewust te maken van oke doe er wat mee. En dan op het juiste moment, ik bedoel, als de emoties heel hoog zijn dan kan je dat natuurlijk niet zeggen. Maar als je een paar gesprekken verder bent dan kan je wel zeggen van ‘Joh als ik jou was, kijk verder, wat gebeurt er, misschien kan je elders ergens terecht want het is zo dat dit bedrijf, ja er constant beweging is, en volgend jaar, weet ik niet, is er wel weer de volgende reorganisatie’. Dus op die manier, en dan merk je dat de mensen het gevoel hebben dat je luistert naar ze, je vindt ze belangrijk, en uiteindelijk zijn er dan toch mensen die een keuze maken om elders te kijken. Maar dat is ook, dat voel ik dan ook als mijn verantwoordelijkheid. Zo goed en zo kwaad mogelijk. En niet het belang uit het oog te verliezen natuurlijk, het bedrijfsbelang. Dat moet voor mij heel duidelijk zijn natuurlijk.” (LR6*)

informatie achterhalen en geven

“Nou proberen antwoorden te geven op de vragen die ze hebben. Hadden we de antwoorden niet, ze de gelegenheid te geven om naar zon sessie te gaan.” (LN2.2) Hoe ging je om met verschillende informatiebehoeften van medewekers? “Nou ik weet nog wel dat er ook wel mensen zeiden van nou ik wil mijn pensioen laten uitrekenen en kijken hoe lang ik dan moet werken en of het dan nog wel gunstig is dat ik hier blijf. Nou die vraag heb ik meteen maar doorgespeeld naar personeelszaken, daar heb ik ook heel snel antwoord op gekregen. Ja en als ze geen vragen stellen, je gaat ook niet zeggen van heb je ergens behoefte aan. Ze moeten wel zelf komen want als je 40 man hebt en aan 40 man vragen heb je ergens een vraag over, ja geheid dat ze een vraag hebben.” (LN3) “(…) vaak zijn er toch dezelfde soort vragen van de mensen geweest hoor en dan kon je tegen hun zeggen maar ik zei ook vaak tegen de mensen praat ook met elkaar want dan haal je ook heel veel informatie eruit en als je het dan echt niet zeker weet dan kom je ook bij de leidinggevende. Dat is niet afschuiven maar als twee Turken met elkaar praten of als ik met hun praat, nou op een gegeven moment krijg je een spraakverwarring natuurlijk van wat bedoel je nou. [Naam andere PTL] heeft mij een keer erbij gehaald van die meneer die heeft die en die vraag, kan je niet een andere Turkse man erbij zetten? (…) Dus meer ook die communicatielijn. want een hoop praten toch gebrekkig Nederlands en dan moet je heel goed luisteren wat bedoelen ze nou en dan heb je die vraag uitgelegd en dan kijken ze je nog aan van wat bedoel je nou? En dan haal ik er iemand bij die hun eigen taal spreekt en die het dan makkelijker kan verwoorden naar die persoon toe.” (LN1) “(..) nouja ik wist ook niet dat het op die manier in die brief kwam. Maargoed ik weet dan wel mijn weg te vinden dat ik onmiddellijk zo’n lijst heb van wat betekenen die nummers en welke groepen en welke tijden krijg je dan, die duik ik dan onmiddellijk op en dan ga ik ernaast zitten en dan…” (LN2.1) “En dingen waar je zelf niet uit komt, want het is zo complex dus je kan niet alles weten, dus kan je ze geen antwoord geven dan is het een kwestie van of opschrijven of mailen en het antwoord komt vanzelf. En er zijn natuurlijk sessies geweest..”(LR3) “Natuurlijk zijn we in het begin heel duidelijk geweest jongens dit is de datum waarop het bekend wordt, eerder hebben we geen informatie, en ook de mensen die heel graag willen weten waar ze aan toe zijn, die heel zenuwachtig waren ook die hebben een tijdje geduld moeten hebben. Natuurlijk wel een lastige periode want iedereen wil graag weten waar ze aan toe zijn. Alleen op een gegeven moment werd het duidelijk dat eerder geen informatie bekend kon worden. informatie was er gewoon niet.” En snapten de medewerkers dat ook? “In het begin niet, lastig natuurlijk maar later begrepen ze van er is niks dus wij kunnen ook niks eh... als ik niets weet kan ik het ook niet vertellen.” (LN4*) Er zijn auw en wauw sessies geweest n.a.v. het PSA onderzoek, heeft dat verbeteringen opgeleverd voor de uitvoering van de reorganisatie? “Nou wat wij hier dagelijks doen bijvoorbeeld is dagelijks kick-off houden. en eh soms laten we dat een tijdje liggen en zeggen we van joh dat doen we 1 x in de week maar sinds die auw en wauw sessies hebben we gezegd van jongens we gaan elke dag kick-off houden, we gaan elke dag mensen informeren als er iets nieuws is en dat heeft wel een bijdrage geleverd uiteindelijk, dagelijks kick off. Ik hield eigenlijk altijd al een kick-off maar er waren een aantal collega’s die dat niet dagelijks deden en die zijn ook ja… die zijn min of meer gedwongen om ook dagelijks kick off te houden den dat vonden de medewerkers hartstikke fijn! (…) Tijdige informatie dat is vaak... iedereen krijgt een keer wat te horen, vorige of laat krijgen ze het allemaal te horen, alleen tijdige en juiste informatie dat is vaak heel belangrijk.” (LN4*) “Als ik wel eens iets zag op de vloer dan deed ik het wel mededelen. En aan de ene kant [Naam ketenmanager] is wel een typ die op de vloer liep als eh weet je wel, en dan kon je hem wel gericht naar mensen sturen van ‘Joh loop even daar naartoe of bij die persoon moet je even blijven staan of die heeft waarschijnlijk een vraag’, dusseh ja dat was goed. Ze konden wel hun ei kwijt op dat moment omdat natuurlijk die drempel naar boven dat doen ze niet zo gauw, maar als een bedrijfsleider of een directeur of wie dan ook op de vloer, die is benaderbaar, dan kunnen mensen altijd, en je stuurt ze gewoon van joh ga daar

122

even bijstaan. En zij konden toch altijd wel goed antwoord geven, want jij bent toch altijd procesmatig bezig, heen en weer, dus je concentratie van een vraag is altijd minder. En nu konden we echt bewust kijken, je stuurt ze er naar toe en je krijgt gewoon van A tot Z het hele antwoord. (…) voor mij was dat perfect, ik vind het ideaal want ik hoefde het antwoord ook niet meer te geven, ik hoefde er ook niet meer naar opzoek, ze kregen het rechtstreeks. Stel je voor er is een reorganisatie, dan moeten ze dit altijd blijven doen. Altijd op de vloer blijven lopen en kijken… en altijd gewoon aan de medewerkers ook dingetjes vragen, dat vond ik perfect.” (LR5) “De vragen die ik kreeg betrof wel allemaal informatie die gegeven was dus het ontbrak niet, maar vaak in de emoties lezen mensen er overheen, of snappen het niet.” (LR4) - Informatie verduidelijken

“Medewerkers kwamen vaak gewoon met onduidelijkheden in hun contract naar me toe, of ik kon uitleggen, er waren dan ook inloopsessies en dan zei ik van kom op we gaan daar heen. Ik zeg ga zitten, vertel je verhaal, vertel wat je voelt en dan gaan ze je verder helpen. Want dat was ook mijn rol niet voor de rest. Dan zat [Naam ketenmanager] daar of [Naam projectleider], en dan zaten ze vaak met mensen van mobility erbij, nou ga zitten, vertel je verhaal. Want ik heb ook niet alle informatie. Wel veel, maar niet alles. En dat is hoe het hoort trouwens, want anders zou ik overlopen, ik ben alleen voor de kleine dingetjes, met een brief die ze thuis krijgen van ja ik begrijp er niks van, nou kom op we lopen naar boven.” (LR7*) “Ik kan die brief lezen en in het begrijpelijk nederlands hun het uitleggen. Dat is heel belangrijk, dus in simpele woorden zeggenwat er staat. Medewerkers lezen zon brief vaak heel anders.” (LR7*) “Wat je wel kunt doen, is het [informatie uit een brief] wat beter uitleggen. Je legt dan de informatie die jij ook hebt gehad, maar die zij zelf ook hebben gehad, leg je dan op een andere manier uit, op een makkelijkere manier zegmaar, om hem makkelijker begrijpbaar te maken en dat wil nog wel eens soelaas bieden ja.” (LR2) “Nou in ieder geval wij hebben aandacht gegeven tijdens de kickoff sowieso aan alle mededelingen, aan alle brieven die uitgegaan zijn. En daarnaast hebben we ook nog wel rondgelopen op de vloer van ‘Is het nu duidelijk wat hier geschreven wordt, begrijp je het?’ enzovoorts.” (LN2.2) “(…) En als mensen dan [nadat ze bij expertsessie zijn geweest] nog niet snappen en ze komen dan bij ons terug dan kunnen we altijd wel weer verdergaan [met uitleg geven]” (LN2.2) “Er zijn best veel medewerkers geweest die met papieren kwamen en zeiden van klopt dit, of dat, en dan help je die mensen. Ja en eventueel de vraag bovenstellen bij personeelszaken van het is toch die mensen niet helemaal duidelijk, hoe zit dat nou. En vaak zijn het dan dezelfde antwoorden en dan kom je er wel uit.” (LN2.2) “(…) en dan gaf je medewerkers het antwoord, en dan vaak na 2 of 3 dagen toch nog eens even ‘Had je het nou begrepen? Snap je het nu?’”(LN2.2) “Ja en niet denken dat mensen een brief wel begrijpen, een boodschap. Want echt, dat is me ook en dat valt me steeds op; we krijgen best veel op papier hier ook. En mensen snappen er echt helemaal niks van. Het moet bijna in Jip en Janneke taal en dan nog… En dat komt ook wel omdat we natuurlijk een hoop buitenlandse medewerkers hebben die het Nederlands net aan beheersen maar lezen eigenlijk bijna niet. En dat moet je niet van ze verwachten. En dat wordt nog wel eens onderschat. Ja we weten het wel met z’n allen maar wat het echt betekent… Een simpel voorbeeld, de machines zijn bij ons verplaatst, de nummers waren even door elkaar, wij maken een indeling dat Pietje bij machine 1 staat en Marietje bij machine 2. De eerste avond, ik had het ook niet gerealiseerd, stonden ze ineens met zijn vijven aan die machine. Maar dat komt omdat ze zich vergissen in het nummer van die machine. Zij doen zo tellen [met hand] en wij kijken... zo simpel. Toen hebben wij ter plekke, de dag erna gewoon 1 2 3 gedaan [met handen tellen]. Maar weet je daar denk je zelf bijna niet bij na maar wel zo simpel. En dat is dus ook met zon reorganisatie, ik kan het precies uitleggen maar je moet ook wettelijke termen gebruiken en dat begrijp ik, maar die mensen niet.” (LN2.1) “Kijk als de een wat dieper op de vraag in gaat dan kan ik het beter uitleggen en de ander die heeft met een simpel antwoord al genoeg dus dan denk ik nou dat is goed, dan hoef ik niet meer uit te leggen. (…) Nou en dan kan je op individueel niveau uitleggen. Ja daar nam ik dan ook wel de tijd voor.” (LN2.1) “(…) nog maar een keer uitleggen en alleen door uitleg kan je begrip krijgen.” (LN2.1) “Je kent zelf je mensen het best, vind ik, zou zo moeten zijn. Dus je weet ook welke medewerker meer aandacht daarin nodig heeft, welke medewerker sneller iets oppikt, en welke medewerker na een half uur denkt van... ‘Wat zei ze nou? Moest ik nou daarheen of... wat moest ik nou doen..?’ Die zijn er gewoon. En het is ook heel veel informatie wat ze krijgen. Dus gewoon nog een keertje van ‘Snapte je nou wat ik zei daarnet?’ (…) Ja. En met collega’s praten, de jongens op de werkvloer. Dus dan ga ik naar Pietje en dan zeg ik tegen Pietje ‘Heb jij nog wat van Jantje gehoord? Snaptie het nou?’ En dan is het vaak van ‘Ik ga het wel even vragen’. Ze houden elkaar wakker.” (LR3)

Begripsvorming medewerker stimuleren

“En ook te zeggen ‘Ga naar die sessie toe, en kom dan ook niet naderhand, als die sessie is geweest en je bent niet geweest weer bij mij’. Want ik vind wel, kijk we doen het, dan moet je er ook naar toe gaan, dan kan je duidelijkheid krijgen. Als je daar niet geweest bent en je hebt nog onduidelijkheid dan moet je niet bij mij wezen dan moet je het om een andere manier doen. want dat vind ik wel, mensen hebben ook hun eigen verantwoordelijkheid.” (LN2.2)

123

“Ik probeer ze wel te stimuleren om er wel heen te gaan, en maar uitleggen en maar uitleggen en opnieuw uitleggen, en ja zo probeerde k wel mensen daarheen te krijgen want ja het gaat om geld, het gaat om je toekomst. Mobility ook, daar wilde ze niet heen.” Waarom niet? “Ja dan is het net of je al ontslagen bent zeggen ze dan. Ik zeg welnee, het is je horizon verbreden. Samen met hun kan je zoeken naar een jobbie wat je misschien hartstikke leuk vind en dat je spijt heb dat je het nooit eerder hebt gedaan.” (MR3) “Het is wel jouw leven, jij bent verantwoordelijk.” (MR3) “Ja het is een soort… het lijkt wel overlijden ofzo iets weet je wel, een soort rouw waar je in terecht komt.” (MR3) “Die mensen krijgen zo’n aanbod, die keuze is aan hen, doe je het wel of niet, ja daar kan ik ze niet bij helpen. ‘Ja wat nu als ik weiger, wat krijg ik dan?’ Ja weet ik niet, het kan slechter zijn, ik zeg ‘Als het een beetje uurtjes zijn ik zei pak het dan’. ‘Ja maar het zijn verkeerde dagdelen’, tsjaa de situatie daar kan ik verders niks aan doen, ik kan ook niet zeggen ‘Doe maar het komt toch wel goed.’, nee want dat is niet. Deze reorganisatie was niet van nou pak maar aan, later komt er wel wat uurtjes vrij, of we draaien het terug. Ja en dat moesten we onze mensen duidelijk maken want ze waren altijd wel gewend ah ze gaan wel een keer naar de SMG, ik ga maar een maandje naar de SMK en dan kom ik weer terug op mijn eigen plek, hè dat was de vorige reorganisatie zo, ging alles weer terug, allemaal kwaliteiten weer terug op een afdeling. Maar ik zei dat is nu niet. ‘Denk erom, denk nou niet dat het een reorganisatie is voor de fulltimers, en denken ik ben deeltijder ik ben veilig, nee ook jullie komen aan bod’. Andere afdeling, al zou je maar 2 of 3 uurtjes moeten missen maar niemand houdt wat hij heeft nu. En dat hebben we steeds moeten zeggen en iedere keer dachten ze van aaah die fulltimers want we gaan mee door, met een deeltijdorganisatie. Ik zei maar ja, 25 uur is ook deeltijd maar wel heel veel. Ook die 25 uur is te veel voor hier. Ja en dat hebben we steeds moeten zeggen hoor want tot het laatste toe dachten ze van ‘Aah.. ze regelen wel wat’, nee het is een reorganisatie waarin jullie zelf dingen moeten doen. Je moet zelf met vragen komen, het wordt niet meer voorgekauwd, je moet zelf dingetjes regelen.” (LN3) “Als mensen niet in werktijd naar die informatiesessie wilde, probeerde ik te zeggen ‘Dat is een eigen keuze, dan heb je geen informatie, maar het is wel je toekomst, waarom zou je daar niet 1 of 2 vrije uurtjes tijd aan geven’. Nou dat is best hoog opgelopen en toen hebben we alle vragen maar op papier gezeten toen is [Naam projectleider] langsgekomen. Dus langs al die mensen, die is bij die machine die heeft die vragen… nou en er zouden wel 20 man naar die sessie gaan, uiteindelijk zijn er 3 man of 4 overgebleven waarbij [Naam projectleider] even langs moest komen en toen zeiden ze van ‘Nouja laat ook maar, zo belangrijk is het ook niet’. Het is vaak ook een beetje… maar ze vonden het dan toch ook wel weer netjes dat het zo opgelost werd, dat er dan toch wel iemand langs kwam aan de machine, dan werd het toch weer serieus genomen en dan is het ook gelijk weer klaar.” (LN3) “Ja en voor de kick off als we die informatiebijeenkomst zouden krijgen werd er ook gezegd ‘Mensen let op dan en dan kunnen jullie daar naartoe dan hebben jullie de informatie gehad’. En ook dat ze moesten tekenen toentertijd van ‘Hè let op je bent zelf verantwoordelijk dat je die brief weg gaat brengen’. Je gaat ze niet meer achterna lopen, het is hun verantwoordelijkheid.” (LN1) Hoe ga jij om met verschillende informatiebehoeftes van medewerkers? “Ja nouja goed, eigenlijk is alles beschikbaar en wil jij alles weten, dan krijg jij van mij alle informatie, en degene die zegt ik laat het wel even op zijn beloop, ik kijk straks wel… wij kunnen alleen maar benadrukken het is belangrijk, lees het goed door, kijk ernaar.” (LN2.2) Aandacht geven “Weet je en dan [tijdens reorganisatie] hebben mensen ook helemaal geen behoefte aan een werkoverleg. Iedereen wil dan aan emoties/ rust toch graag zijn eigen verhaal. En dan moet je niet, dat moet je niet met 44 man doen. Tenminste dat vind ik niet. Dus dat heb ik bewaren toen niet gedaan dus dat heb ik op een andere manier gedaan. En mensen bellen, dat deed ik ook wel veel.”(LN2.1) “Ja de medewerkers maar laten praten iedere keer, weer ernaar toegaan en weer zeggen van ‘Ik ga het voor je uitzoeken, doe even rustig, je hoort het nog wel, ik begrijp dat het vervelend is en het is ook niet netjes dat ze zo doen, maarja het is nu gebeurd en je kan het niet meer terugdraaien’, ‘Ja maar het is het zoveelste al..’, ‘Ja daar heb je gelijk in, het is ook het zoveelste.’” (LN3) “(…) en in die rol ook mensen die waren best treurig verdrietig, maar op een gegeven moment hebben we hier ook nog een proces te gaan en we mogen er best wel over denken en over praten maar de klanten aan de achterkant die willen onze brief wel hebben. Dus op dagen dat ze een mededeling doen dan kan je gewoon een paar poppetjes extra voor de procesvoering en op dat moment heb je wel iets meer een luisterend oor dan normaal, en dan is je kick off wel even iets langer.” (LN1) “En dan nouja en public zegmaar in een groep van 20-30 mensen [kick off] kan je niet alle vragen maar gewoon even proberen te temperen van ‘Mensen jullie hebben de brief gehad, voor sommige een positieve situatie en voor sommige negatief het is heel vervelend nou oke en zit je ermee dan kan je altijd bij me komen en anders kan ik je altijd doorverwijzen in dat soort situaties’.” (LN1) “En ik heb ook wel eens medewerkers even naar binnengenomen [in kantoor] omdat ze overstuur waren.” (LR1) “Medewerkers werken met elkaar samen, en dat levert toch vaak spanningen. Ik heb toch best wel eens gehad dat medewerkers boos werden op elkaar en niet omtrent wat daar gebeuren maar door alle emoties die van binnen zaten dat ze

124

iets wat minder konden hebben. En als leidinggevende merk je dat, dat zie je, en daar probeer je och een beetje tactisch mee om te gaan. Door mensen even apart te nemen of joh even dimmen dat is even niet goed. Want aan de andere kant, je hebt natuurlijk ook een proces te leiden he. Je werkt hier met bepaalde efficiencies die we moeten halen en het kan natuurlijk niet zo zijn dat die efficiency daardoor naar beneden toe dondert. Je moet natuurlijk wel bewaken dat het allemaal goed verloopt en dan is het soms wel eens slim om een medewerker van plekje A op plekje B of C te zetten terwijl die normaliter bij A zou staan, maar prikkelbaar...” (LR4) “Ja en voor de rest natuurlijk ja toch proberen aan medewerkers te vertellen van luister, ik voel ontzettend met je mee en je kan altijd bij mij terecht maar we hebben wel een fabriek te runnen en dat gaat wel door, want de klant die heeft daar helemaal niets mee, die wil gewoon zijn brief de volgende dag.” (LR4) “Wat ik ook wel eens zei, tuurlijk, die hele verandering enzovoort maar denk erom we hebben met klanten te maken, en die klanten hebben hier niet om gevraagd. En die bewustwording moet je hun ook geven. En voorlopig krijg je nog automatisch je geld, want zo eerlijk moet je ook wel zijn voor jezelf. Op die manier probeer ik dat dan te doen…” (LR6*) “Ik denk dat je je mensen als je een goede band hebt met je mensen, dan heb je toch een beetje een indruk en dan ken je ook mensen, je weet ook hoe mensen in hun vel zitten. En ik ben ook van mening, ik heb ook continu in mijn werkoverleg terug laten komen, he de reorganisatie, door toch een beetje de gevoelens te meten.” (LR4) “Nou als je de vloer oploopt, dan ken je die mensen dus dan je merkt vanzelf als iemand iemand nodig heeft voor een gesprek, of een klap op een schouder dus... dat moet je gewoon doen, en mensen met elkaar laten praten. Ja oke, je moet je werk doen, maar als ze even staan te praten met elkaar, kan je wel zeggen van he ga aan je werk, maar soms moet je denken van nou wacht even, ik laat ze even...” (LR7*) “Kijk voor mij staat de mens op nummer 1. Dat blijft sowieso en op dat moment. De druk kan heel hoog zijn, maar dat maak je ook zelf, snap je wat ik bedoel? Kijk je moet resultaten halen, dat klopt, en aan de andere kant heb je weer mensen die heel onrustig zijn, bang zijn. Doordat je bang bent ben je onrustig. En ja op dat moment, het is dan, je moet dan ook gewoon weer dat evenwicht zien te vinden om ervoor te zorgen dat het loopt, en dat je toch een tikkie aandacht geeft.” (LR6*) (…) er was een medewerker en die had te horen gekregen en die was aan het huilen tijdens het proces. Dan neem ik haar even apart, glaasje water, en als het niet gaat dan wil ik het weten. En als je dat gewoon vertelt in het het overleg, dan zijn de bedrijfsleiders daar niet echt blij mee want dan is het van ‘Ja maar productie leveren he!’. Ja dan vind ik de ondersteuning van nee… Maar de volgende keer is ze er wel, ze staat er wel voor jou hoor. Dus op dat moment gewoon wel in te spelen op emoties van personen.” (LR5) Omgaan met roddels

“(…) er zijn altijd verhalen, er wordt altijd geroddeld. Je kan pas bij me komen, zo proberen wij dat altijd duidelijk te maken, als er iets zwart op wit is. Ik ga niet af op verhalen van Pietje want dat kregen we ook al hè van Pietje zei Jantje is al geplaatst. De ronde was nog niet eens rond hè! En dan zeiden we van hoe komen jullie nou aan zo’n verhaal? ‘Ja maar die zegt het en die en die en die’. Ja die kunnen het allemaal zeggen, maar het is nog niet zo ver. En wat we ook gedaan hebben, maar dat is ook iets wat ik al die jaren dat ik leiding geef, mensen ermee confronteren. Dus gewoon zeggen tegen Jan van ‘Hè luister, wat hoor ik nou jij hebt net tegen Corrie gezegd dat jij gehoord hebt dat Pietje al geplaatst is, waar haal jij dat nou vandaan?’, ‘Ja nee maar dat denk ik zo maar.’ Ja dat is wat anders dan dat je zegt het is zo. En dan zit Corrie erbij en dan is het ook weer duidelijk en dan gaat Corrie ook weer de vloer op en die zegt dan tegen haar collega’s van ja die zit ook maar een lulverhaal op te hangen. (…) Maar heel direct ingaan op die signalen, op die geluiden. Om zo snel mogelijk de duidelijkheid te scheppen.” (LN2.2) “Als ze zo’n avondje hadden gehad dan kwamen er altijd wel vragen van ik heb dit gehoord en weet je of dit klopt, en hij zei dat dit is en die zegt hij krijgt wel een uitkering en die zegt van nou ik mag wel een budget hebben, nou… Jaaaaa ze verzinnenallerlei dingen wat voor hen ook het beste is hoor.” En hoe ga je daar dan mee om? “Nouja dingen die echt niet waar zijn zeg ik van dat is niet waar, en als er dingen zijn dan ga ik het even navragen en eerstvolgende werkavond zorg ik dat ik daar antwoord op heb. (…) Ja ik wil een beetje op de hoogte blijven wat hier en daar geroepen werd want soms hoorde ik ook rare dingen roepen zonder dat het eigenlijk naar mij toe kwam, en dan ging ik alvast bij [naam projectleider] informatie halen van ‘nou ik heb dat gehoord, wat is hiervan waar?’ En van hem kreeg ik eigenlijk altijd heel duidelijk antwoord. (…) jawel dan echt wel meteen, onzinverhalen de kop indrukken hoor want dat is echt..” En op wat voor manier deed je dat dan? “Nouja dan ging ik naar ze toen en dan zei ik van ik heb dat en dat van jullie begrepen maar dat is echt niet waar, dat klopt echt niet. Of in de kick off vaak even... als er dan medewerkers waren die zeiden van ja we krijgen een 3e ronde en een 4e ronde, nou die bestonden helemaal niet! Dus in de kick off gezegd dat is helemaal niet waar wat jullie riepen, ik hoor verhalen overal en nergens en het klopt gewoon niet. Het stopt hierbij, dit is het, en verder komt er niks meer.” (LN3) “Nou zo iemand komt dan weer bij je en die zegt van ‘Ja maar ik mot er toch wel uit’. Dan zeg ik ‘Wie zegt dat? Wie zegt dat? Er is maar 1 die dat kan zeggen en dat is de meneer die boven zit, verder niemand’.”(LR3) “Ja eerst Piet even apart nemen. En dan in de kick off van ‘Jongens er is gister in de koffiecorner wat geroepen eh... dat en dat en dat volgens mij klopt dat niet helemaal, als jullie nog vragen hebben kom naar me toe, de medewerker die dat heeft geroepen is daar al op aangesproken’, en dan zonder namen te noemen, maar wel dat ze weten van oh. En als je vragen hebt, kom naar de betreffende persoon toe en ga niet op je collega af.” (LR3) “Nou roddels... het mooie van ons bedrijf, als er iets geroepen is dan weet de volgende dag iedereen het, we zijn gewoon een

125

familiebedrijf hier. Bijvoorbeeld als je dan informatie mee geeft die juist is, dan is het ook de volgende dag bekend bij iedereen. en als ik dan iets te horen krijg wat niet klopt dan bespreek ik dat mede de medewerkers, en de volgende dag weet heel het bedrijf dat het anders is. (…) Dat doe ik in de kick off, individuele gesprekken dan weet je natuurlijk die mensen die er mee zitten die neem je dan even apart, bespreek je dan even en 9 van de 10 keer is het opgelost.” (LN4*) “Dit soort dingen zoals speculaties of het allemaal wel eerlijk gaat heb ik in de kick off verteld omdat dat gewoon speelde.” (LR1) “Bij de wijziging in het proces ging ik wel uitleggen van ‘Het is een juiste en eerlijke manier’.” (LR1) “Nou als je wat hoorde op de achtergrond dan zei je toch tijdens je kick off van ’Joh mijn oren komen dit te horen maar...’, en dan gaf je daar wel een stukje uitleg over.” (LR4) “Nou het ligt eraan waarover zo’n roddel gaat, als het echt te grof wordt dan grijp ik in. Zodra ze van de waarheid af gaan dan ga ik toch wel even een corrigerend gesprek aan. Soms moet je gewoon in de groep gaan staan en dan moet je het gewoon vertellen, maar soms kan je ook iemand naar binnentrekken van eh waar ben je nou mee bezig eigenlijk?” (LR7*) Geroezemoes op de werkvloer toch proberen recht te trekken. Ik bedoel vaak proberen mensen, dan wordt er iets geroepen wat helemaal niet relevant is. Nou dan ben je toch ook veel 1-op-1 gesprekken met mensen.” (LR4) Beïnvloeden “(…) Nou en dan ga je uitleggen… dus er is gekeken van nou we hebben nu een vacature, welk rangnummer is er aan de beurt, Procedurele/ en zo is er geplaatst. Er is helemaal niet gekeken naar namen.” (LN2.2) distributieve rechtvaardigheid “Je kan niet met iedereen rekening houden. En het UWV en alles wat er omheen, het is een groot bedrijf dus dat moet allemaal ja daar hebben we regels voor in Nederland, en dat is goed. Maar dat werkt wel, voor een individueel persoon werkt dat heel hard uit. En is het ook raar, hè mensen die veel ziek zijn en mensen die hard werken. Dat zien ze van elkaar. Op dat niveau zit de medewerker. En dat is lastig, dat is hard. En dat vonden de medewerkers wel oneerlijk.” (LN2.1) Denk je dat medewerkers het plaatsingsproces als eerlijk hebben ervaren? “Nee denk ik het niet. Nee maar ook die reorganisatie 2010 hebben ze niet als eerlijk ervaren. En ja die mensen die nou mooie contracten hebben die zal je niet horen maar mensen die iets hebben wat ze niet leuk vinden ja die zeggen het is niet redelijk gegaan. Van nou die heeft zoveel flexuren en die is toch eerder dan ik en hoe kan dat dan. De leeftijd klopt niet...” Wat deed je daar dan mee? “Nee daar kon ik niets mee. Van ‘Ga er maar vanuit dat het eerlijk gebeurd is en als het niet eerlijk gebeurd is kan ik er ook niets meer aan doen, dit is het. En als je echt denkt dat het echt niet eerlijk gebeurd is ja dan moet je daar zelf wat mee gaan doen.’ ” (LN3) Denk je dat medewerkers het proces als eerlijk hebben ervaren? “Mijn mening daarin? ... ik denk het niet. Nee. Want ze weten wel hoe het gegaan is, hè op basis van die rangnummers en blablabla en dan hoorden ze weer van hoe kan die nou in die dienst komen en hoe kan die nou in die dienst komen en dan probeer je het uit te leggen. De mensen krijgen allemaal een aanbod en op een gegeven moment zijn die mensen geplaatst, die mensen zijn niet geplaatst en op een gegeven moment komt er weer een ronde, maar er zijn wel open plekken. En dan worden ze daar geplaatst. mensen vallen weer weg, dan gaanwe niet weer nog een keer een reorganisatie van die mensen die 27 uur hebben geaccepteerd... die mensen zijn weg en die krijgen wel een aanbod van 37 uur! Dat komt omdat er in die tussentijd mensen weg zijn gegaan en de mensen die eruit zijn die worden dan die baan aangeboden vanwege mobility. Ja dat vinden hun eigenlijk eerlijker van geef MIJ dan die baan! En geef die man die eigenlijk niks had...” (LN1) “Nee... medewerkers snappen dat [wijze van/ reden voor reorganiseren] denk het niet. Want die denken ‘Ik werk heel hard en ik moet eruit’. Of ‘Die is altijd ziek en die mag blijven’. Dat is lastig uitleggen.” (LN2.1) “Medewerkers vroegen vaak ‘Waarom wordt zij wel geplaatst en ik niet?’ Nou en dan laat je zien ja maar kijk jij hebt rangnummer 315 en die andere heeft 150 dusja die is geplaatst. Of van ‘Waarom henkie wel, want henkie die ligt wat beter bij jullie en...’ Nou dan ga je uitleggen, ook wij hebben daar geen invloed op gehad en wat ik begrepen heb is het gewoon gegaan zonder namen, maar mét rangnummers. Dus er is gekeken van nou we hebben nu een vacature, welk rangnummer is er aan de beurt, en zo is er geplaatst. Er is helemaal niet gekeken naar namen.” (LN2.2) “Dan kreeg ik de vraag vanneh ‘Waarom heeft die persoon dat en dat rangnummer?’, en dan probeer je dat uit te leggen, van ‘Hè die werkt toch niet zo lang, ik zat toch daar voor?’ dan zeg ik ‘Nou dat kan te maken hebben met de leeftijd, de datum van in dienst treding en iemand kan vanuit de overheidsjaren er zijn en je kan in een leeftijdsgroep vallen.’ Dan probeer je een oplossing daarin te geven. En als je dan op een gegeven moment niet een tevreden antwoord daarin kon geven dan zei ik van ‘[Naam projectleider] is de grote man daarin en als je wil kan je daar altijd een afspraak mee maken. En als hij op de zaal loopt kan je hem altijd even aanspreken, dat betekent niet dat hij altijd gelijk het antwoord kan hebben maar, hij is geen computer met een harde schijf dus dan zul je daar even op moeten wachten’. Maar meestal kon hij daar wel een antwoord op geven.” (LN1) ”Ja en dan komen er natuurlijk vragen, van ja dat kan niet, dat is vriendjespolitiek enneh.. Dus dan heb ik uitgelegd hoe dat werkt. Ja en dat zijn dingen daar moet je echt heel voorzichtig mee omgaan, want het is zo gebeurd dat ze denken dat eh... ik zeg er zitten echt 10 juristen omheen, dat is waterdicht.” (LR1)

126

“Ja bij de wijziging van de blokken hadden de medewerkers natuurlijk een datum in hun hoofd dat ze wisten dan krijg ik mijn aanbod, en dat veranderde toen ineens.” En hoe was de communicatie vanuit centraal daarover? “Ja die was wel duidelijk maar naar het idee van de medewerkers te laat, want ja ze dachten dat ze bijna aan de beurt waren en toen moesten ze ineens wachten. Dus ze vonden dat die beslissing eerder genomen had moeten worden. Ik heb toen geprobeerd om duidelijk te zijn in wat er gebeurd was, en hoe het moest en wat er geëist was [van de OR].” (LR3) “De wijziging in het proces... uiteindelijk was het goed voor de mensen want de mensen zouden er meerdere keer een aanbod krijgen ipv 1 keer, alleen de mensen wilde heel snel weten dat ze geplaatst zijn, liefst gisteren dan vandaag en ja dat is dan nog wel moeilijk om tegen iemand te zeggen van ‘Joh het is eigenlijk wel goed voor jou dat je 2/3 keer een aanbod krijgt maar dan moet je nog even een maand wachten’. Maarja toch nog de positieve kant proberen te benadrukken van ‘Joh stel dat je 1 keer een slecht aanbod krijgt, dan heb je nog 2 keer kans, misschien dat er nog iemand is die het niet accepteert die zou je ook nog kunnen krijgen. en op die manier toch nog proberen te vertellen.” (LN4*) “(…) nou de onrust die er eigenlijk bleef hangen [na wijziging in procedure], is de onduidelijkheid van de medewerkers. Want nou zit ik ineens in groep 4 dus moet ik nog 2 of 3 weken langer wachten, en ja die onrust… Ja je kan alleen tussen haakjes verkopen, je kan alleen maar toelichten dat er dus iets is wat door de OR en dus daardoor dat het 2/3 weken langer duurt voordat… Ja en dan snapte ze het wel maar ze wilde het gewoon niet want ze wilde eigenlijk gisteren al weten of ze wel of niet geplaatst waren en waar.” (LN2.2). Er is ook een wijziging in het proces geweest, door inmenging van de OR.. “Ja nou bij die laatste reorganisatie heb ik dat een beetje laten gaan ik dacht ik maak me er niet meer druk om. Dan zuchtte iedereen weer eens en dan had ik zoiets van nou laat maar zitten. (…) een aantal dingen was wel duidelijk waarom ze dat deden. Maar ik dacht bij een aantal dingen dat hadden ze ook vooraf kunnen weten.” En wat was jouw houding daarin dan richting de medewerkers? “Ja dat we daar eigenlijk niet zo veel aan kunnen veranderen, dat het bedrijf wat dat betreft zo groot is en dat we het niet in de hand hebben en dat we blij mogen zijn als we het met elkaar een beetje kunnen regelen maar dat we dat soort grote krachten niet kunnen beïnvloeden. We kunnen hoogstens wat zeggen maar of ze luisteren is nog maar vraag één en ik denk eerlijk gezegd niet. Dat was over het algemeen mijn insteek. Dat het toch lastig is om daar [bij hoger management] door te dringen. Zij hebben zo duidelijk plan hoe de brief moet gaan lopen. Ja... en dat er nu post staat dat is voor ons op de vloer niet zo verrassend.” (LN2.1) “In korte tijd hebben we het proces 2 keer moeten uitstellen geloof ik, en dat maakte het niet gemakkelijker, dat maakte het onoverzichtelijker. Dus op een gegeven moment werd er een datum genoemd; jullie krijgen allemaal begin februari een rangnummer, of je wel of niet geplaatst werd. Later is dat bijgesteld werd dat half februari, ja uiteindelijk is het begin maart geworden en ja mensen hebben toch, een deel van de mensen hadden toch het gevoel dat ze aan het lijntje gehouden werden. (…) Voor mij was het wel duidelijk alleen weet ik niet of het voor de medewerkers ook duidelijk genoeg was. Medewerkers kregen het te horen via het prikbordnieuws en wij kregen natuurlijk weer informatiesessies en wij moesten een kick off instuderen naast die prikbordsessies.” En wat heb jij zelf gedaan om het te verduidelijken voor je medewerkers? “Proberen uit te leggen natuurlijk he, van ‘Dat gaat toch in overleg met de OR op een andere manier verlopen’ en dat het niet anders kan. Alleen mensen hebben toch de verwachting dat ze het snel willen weten. En natuurlijk hebben ze daar ook recht op want ze zitten in een shit periode en daar willen ze ook heel snel weer vanaf en dan duurt het weer een maand, weet je wel. En dat kan vaak tegenwerken en bij de meeste mensen is dat wel goed gelopen maar er zijn ook mensen dat ze daarvan baalde natuurlijk dat ze daarop moesten wachten.” (LN4*) “Roddels gingen vaak over de rangnummers, dat dat niet op een eerlijke manier was en ja dan probeer je toch op een juiste manier te vertellen ‘Jongens dat gaat toch op een juiste manier, er zijn mensen die dat controleren, zowel intern als extern en iedereen krijgt evenveel kans’, nou de meeste mensen gaan dan toch mee.” (LN4*) Denk je dat medewerkers het proces als eerlijk hebben ervaren? “Dat ligt eraan aan wie je het vraagt, mensen die veel uren hebben verloren hadden wel vaker op- en aanmerkingen.” En hoe ging je daar dan mee om? “Toen heb ik uitgelegd dat het volgens de regels ging en dat er juristen bij betrokken waren.” (LR2) “Maar sommige mensen die het maar niet snappen dat het bedrijf, die vinden namelijk het management ontzettend dom vanwege het feit dat iemand die hier altijd op de afdeling zat, nu ineens naar een andere afdeling moet, bijvoorbeeld dat een vrouw van 60 jaar ineens op een heftruck moet gaan rijden, maar dat zeg ik wel meer: ‘Dat wil het bedrijf niet, dat zijn de regels waar wij ons aan moeten houden, ja en wij... rangnummers, uren zijn bindend.’ ” (LR4) “We hebben bij de reorganisatie regels, maar soms moet je ook door de vingers kunnen kijken om mensen een beter passend werkpakket te geven.” Zijn de regels juist niet gehanteerd om het proces zo eerlijk mogelijk te laten verlopen? “Ja dat is waar, dat is waar. En toch hebben de mensen niet het gevoel dat het eerlijk is verlopen. Dat merk je gewoon aan, ten eerste hoor je het gewoon op de vloer van ten eerste is het niet eerlijk gegaan want ‘Ik heb die en die rangnummer en dat en dat en dat, en dit heeft ze gekregen, hoe kan dat?’. En de vorige reorganisatie hoorde je het, en nu hoor je het ook weer.” En wat doe je daar dan mee? “Niks. Ik doe er niks mee, je kán er niks mee doen, je kan het alleen maar aanhoren en ik kan er gewoon niks mee doen. Dan zeg ik van ‘Weet je wat, je hebt dit nou eenmaal gekregen en we gaan er gewoon iets moois van proberen te maken.’” En als ze dan zeggen van die rangnummers kloppen niet? “Nou dan stuurde ik ze gewoon terug naar boven, absoluut. Dan zei ik van nou bij bedrijfsleiders en ga daar maar gewoon je gevoel uiten want daar brand ik mijn vingers ook niet aan want daarom, hun kunnen het helemaal uitleggen van A tot Z en al weet ik iets, kan ik alleen maar een klein gedeelte vertellen en daar zullen ze nooit tevreden mee zijn maar als ze het zwart op wit zien van kijk eens, ze moeten gewoon concreet dingen

127

kunnen zien, als ze dat zie dan valt het kwartje.” (LR5) “Nou dit soort dingen [verzekeren van eerlijk proces] heb ik in de kick off verteld omdat dat gewoon speelde. En ik heb ook wel eens medewerkers even naar binnengeroepen omdat ze overstuur waren.” (LR1) Beïnvloeden vertrouwen

“(…) een aantal mensen heeft het vertrouwen in het bedrijf niet. Maar dat komt ook, ja hoe moet ik dat nou zeggen... het is kortzichtig hè, ik bedoel we geven al die informatie wat ik net ook al zei van die taart enzo en dat soort dingen allemaal, en toch zijn er mensen die zeggen van het klopt niet, het werk blijft hetzelfde… sommige willen het niet zien. (…) ja maar dat is niet alleen bij deze reorganisatie hoor, dat is, elke reorganisatie die ik meegemaakt heb hou je dit. Er is altijd een groep mensen die wantrouwen houdt en als je de volgende reorganisatie krijgt heb je weer een groep mensen die wantrouwen houdt. En daarom is het natuurlijk wel goed dat je tegen deze mensen weer kan zeggen van ‘Ja kijk UWV heeft erbij gezeten. Er heeft iemand meegekeken’.” (LN2.2) “Ja de medewerkers hebben ook wel wantrouwen hoor, van ‘Ja hoe kunnen ze dat nou doen?’. Ja en begrijpelijk, mensen zien het. Wij hebben op het ogenblik nou een beetje problemen, de tijden kloppen niet met het vervolgproces. Dus mensen zien die brieven liggen. Ja… ik kan ze niet verdoezelen. En ik moet wel elke avond werken met kwaliteit. Ik moet de mensen benadrukken dat ze, dat iedere brief belangrijk is. Dat wordt ook voor mij verwacht, terecht! En aan de andere kant laat ik op die manier de brieven liggen. Hoe probeer jij dan om toch dat vertrouwen te versterken bij de medewerkers? “Dat het niet erg is om een fout te maken en dat we het proberen morgen anders te doen. Complimenten maken, dat we het goed doen en dat werkt, en terecht. Maar met name complimenten.” (LN2.1) Hoe reageerden de medewerkers op de wijziging in het proces? “Ze begrepen het dan, oké, ze zeggen hè -want ze geloofde niet alles- ‘Ja ze zeggen dat wij dan meer werk hebben maar dat moeten we eerst nog maar even zien of dat wel zo is en we zitten nu nog langer in spanning en wanneer weten we het allemaal zeker.’ Ja dat is ook heel vervelend.” (LN3) En deed dat nog wat met het vertrouwen van de medewerkers? “Jahaaa zeker wel want we kregen bijvoorbeeld een lijst voorgehangen waar dus de dagen en de datum op stonden waar je je brief op kunt halen. Nou die werden dan verstuurd, opgehangen, niemand controleerde wat, waren dus de datums niet goed, de tijden waren niet goed, dat soort dingen. Die mensen zeggen ‘Ja dat maakt toch niet uit, het is toch ons baantje maar wat maakt het uit?’” Jaja, toen voelde ze zich niet serieus genomen? “Neenee, die dingetjes, nee dan voel je je ook niet serieus genomen. Ik bedoel als ergens een brief opgehangen wordt en die brief klopt dan niet dan denk je van ja….” (LN3) “Ik denk dat een hoop mensen geen vertrouwen meer in deze organisatie hebben hoor. Ook leidinggevende niet, ook mensen van de werkvloer niet.” En hoe komt dat dan? “Ja eh de communicatie eigenlijk, even puur richting L&T gezien zegmaar, mensen snappen het ook niet dat ze al 30 jaar werken en dat ze van de een op de andere dag niet functioneren en dat de andere dan gewoon een uitzendkracht ze een leidinggevende erin trekken en ga jij dan maar lopen. En zonder ervaring en zoek het maar uit, dat nappen ze niet. Niemand snapt het ook hoor. En als je thuis daarover praat mensen snappen het ook niet, echt niet.” (LN1) Denk jij dat de medewerkers vertrouwen hebben gehad in de reorganisatie? “Nee” En waardoor is dat gekomen? “Ja dat is gewoon door de jaren heen... er zijn medewerkers die weten niet beter of dat hier gereorganiseerd wordt, ja en dat komt natuurlijk ook door de vorige reorganisatie, dat er dingen mis zijn gegaan.” (LR1) “Nou ze begrepen soms gewoon niet dat die contracten -er waren natuurlijk contracten van 10 uur bij- dat het dan bewust geknipt zodat het niet meer bij ons past enneh.. Nouja, en dan zei ik dit wordt een deeltijdbedrijf en daar moeten we gewoon, het wordt gewoon een kleinschalig bedrijf straks en dan is deeltijd past daar het beste bij, heel simpel.” (LR1) “Omdat ze je vertrouwen vertellen ze je natuurlijk heel veel. Ja en ik leef dan wel met ze mee. Ja absoluut, ik zeg dan ja dat kan gewoon niet.” (LR1) “Ja hoewel ze wel, heb ik het idee wel meer vertrouwen hebben gekregen doordat er open en eerlijk is gehandeld, maarja er is vertrouwen weg.” (…) Er worden steeds weer mensen ontslagen en dan denken ze van nou zijn we er, en dat hebben wij ook hoor dat denken we allemaal, nou zijn we er en nu rust. Nu ook, we hebben nu de reorganisatie gehad en ik denk dat je een half jaar tot 3/4 jaar verder moet zijn om het weer een geoliede machine te kunnen laten zijn, want het loopt ook steeds beter maar er zijn nog steeds een boel dingen waarvan je denkt van oeh daar moet ik ingrijpen. En als je dan weer zo ver bent dat het helemaal... dan komt de volgende. Dus dan denk je van he he we hebben even rust, en dan is die rust weer van korte duur, en dat is lastig. En voor ons is dat wat makkelijker, ja wat ik net al zei, wij zitten er wat dieper in, en een medewerker die wil gewoon naar zijn werk en die wil zijn centjes verdienen en die wil een nieuwe auto kopen, of brood kopen en zijn kinderen naar school laten gaan, want daar is die hier voor dus datteh ja...” (LR3) “Maar ik vond het wel jammer dat ze [hoger management] toen hun huiswerk niet goed hadden gedaan en daardoor het proces veranderde, en zich niet aan de afspraken hielden zodat je weer die, dat wantrouwen, dat gevoel veroorzaakt bij de medewerker.” (LR4) Denk je ook dat medewerkers de indruk hadden dat het hoger management eerlijk was? “Nou… dat is heel verschillend want je hebt mensen die tegen het bedrijf lopen aan te trappen, en je hebt mensen die, die hebben een soort virus, gewoon echt een

128

post hart zegmaar. Dus dat is heel divers.” (LR1) Beïnvloeden interactionele rechtvaardigheid / Perceived Organisational Support

“Ze hebben bij die andere reorganisatie, dat was ook wel een grote, daar mochten mensen nog voorkeuren aangeven op welke afdeling ze wilde werken. En dat lijkt al heel wat. Kijk en natuurlijk kan dat ook niet helemaal zo werken maar goed hè ze hadden nog het gevoel dat ze er invloed op hadden, terwijl nu, hadden ze die invloed niet. En dat realiseerde ze zich heel goed.” Snapte ze ook dat dit de enige manier was? “Nou…. Dat was heel lastig om te accepteren.” (LN2.1)“(…) dan zei ik ook wel eens kijk een naar andere organisaties, wat ze daar doen. Hier heb je al reorganisaties van ‘89 en je kunt nog altijd werken en mensen kunnen op dit moment scholing krijgen, en begeleiding van mobility, echt ontzettend veel. En als je dat zo bekijkt dan vind ik het eigenlijk nog knap, kost het bedrijf ontzettend veel geld hoor al dat soort zaken, en al die opleidingen.” (LN1) “Nouja ik kwam wel eens met voorbeelden van een bedrijf waarbij mensen ‘s ochtends binnenkomen en dat medewerkers mee krijgen u bent er vandaag voor het laatst. Zo kan het natuurlijk ook. En wij hebben natuurlijk best wel een mooi sociaal plan. Kijk het is geen mooie boodschap als je weg moet, maar als je weg moet en er wordt verder niet naar je omgekeken, das veel erger, en dat gebeurt in heel veel bedrijven. En ik vind dat PostNL daar heel veel geld aan uitgeeft, ook met mobility, en... Maarja dat zien ze niet zo, ze zien het echt meer van, ja ze zijn het verplicht ofzo... Dat de medewerker dat denkt.” (LR1) “Nouja ik kwam wel eens met voorbeelden van een bedrijf waarbij mensen sochtends binnenkomen en dat medewerkers mee krijgen u bent er vandaag voor het laatst. Zo kan het natuurlijk ook. En wij hebben natuurlijk best wel een mooi sociaal plan. Kijk het is geen mooie boodschap als je wegmoet, maar als je weg moet en er wordt verder niet naar je omgekeken, das veel erger, en dat gebeurt in heel veel bedrijven. En ik vind dat PostNL daar heel veel geld aan uitgeeft, ook met mobility, en... Maarja dat zien ze niet zo, ze zien het echt meer van, ja ze zijn het verplicht ofzo... Dat is net met dat WFP, dat is ook niet omdat... het is allemaal sociaal doen... en ja misschien is het ook wel een beetje zo, maargoed. Het mes snijd aan twee kanten dan toch?” (LR1) “Ik probeer toch mensen altijd wel te overtuigen van je hebt een degelijke werkgever te maken en oke, er werken natuurlijk gigantisch veel mensen aan zon reorganisatie en dat er dan dingen in fout gaan, maar het is wel een bedrijf wat dan wel die fout weer gaat corrigeren en respect heeft voor de medewerkers en zodoende ook durft te zeggen van wij hebben het verkeerd gedaan dus.”(LR4) “Nou er zijn sommige dingen waarschijnlijk aan hun beloofd... weet je wel de eerste reorganisatie dat een hele groep medewerkers die toen naar huis moesten, en de reorganisatie was toen niet goedgekeurd, er zijn allemaal dingen beloofd, blablabla, en de hele groep kwam terug, die kwamen weer werken en toen sprak ik op een gegeven moment een man en die was terug, en bij deze reorganisatie heeft hij op een gegeven moment 25 uur gekregen. Zieke vrouw thuis, 2 kleine kinderen, ging hij naar boven en toen werd er tegen hem gezegd ‘Nou bij je tweede aanbod wordt het nog beter’, nou hij was heel enthousiast en hij zei tegen mij ‘[Naam PTL], mijn tweede aanbod is beter, ik ben zo blij!’. En naderhand belt hij mij op, huilend aan de telefoon hij zegt ik heb mijn tweede aanbod gehad, ik heb 1 uur erbij, nou... dan denk ik bij mezelf van ja... En ik kan nog een paar voorbeelden aanhalen, en omdat ze je vertrouwen vertellen ze je natuurlijk heel veel. Ja en ik leef dan wel met ze mee. Ja absoluut, ik zeg dan ja dat kan gewoon niet.” (LR5) “Maar het verschuiven door heel het sorteercentrum toen dachten ze van ‘Waarom is dat nodig?’. Reorganisatie - oke maar ga niet met mensen lopen schuiven. En dat vind ik ook.. En dat snappen ze ook niet maar de opleidingen kosten ook veel. En je bent aan het reorganiseren én je ben oranje brievenbussen én een naamverandering, wat kost dat wel allemaal niet? Je gaat reorganiseren, dan moet je nergens geld aan uitgeven, en mensen gewoon op dat werkveld houden, en pas gewoon de uren aan, minder uur. Dat leefde heel erg onder medewerkers en daar heb ik wel begrip voor, dan zei ik van ‘Jullie hebben gelijk’.” En wat deed je daar dan mee om toch een beetje dat wantrouwen te verminderen..? “Ja je probeert... dan zei ik wel aan de ene kant van joh je bent allround haha, je bent overal inzetbaar!” (LR5)

Evaluatie/ vergelijking vorige reorganisaties “Ze hebben bij die andere reorganisatie , dat was ook wel een grote, daar mochten mensen nog voorkeurenaangeven op welke afdeling ze wilde werken. En dat lijkt al heel wat. Kijk en natuurlijk kan dat ook niet helemaal zo werken maar goed hè ze hadden nog het gevoel dat ze er invloed op hadden, terwijl nu, hadden ze die invloed niet. En dat realiseerde ze zich heel goed.” Snapte ze ook dat dit de enige manier was? “Nou. Dat was heel lastig om te accepteren.” (LN2.1) “Met de vorige reorganisatie hadden we wat dat betreft eigenlijk ook niets te klagen toen waren er ook veel sessies voor mensen. (…) de verbetering nu vind ik dat ze het iets gedoseerder hebben gedaan. De vorige keer was het heel erg veel en doordat het zoveel was hadden mensen het idee dat ze het zelf in de hand hadden. Terwijl dat natuurlijk ook niet helemaal waar is. En nu was het van je hebt je rangnummer, je hebt je leeftijd, je hebt dienstjaren en dat is het. En zo is het ook.Terwijl daarvoor hadden mensen het gevoel van ‘Oh ik mag kiezen’. Weet je wel en dan krijgen mensen een soort valse hoop. Als ik nu die kies dan ga ik misschien wel blijven want daar zijn meer mensen nodig. Mensen gaan een redenatie ophangen waarvan ik denk hoe kom je erbij maargoed ja… (LN2.1) “Ik vind het op zich bij de groepen die ik gezien heb ik dat redelijk goed gegaan. Ja. Maargoed dat is ook wel, dat heeft voor een deel met Nieuwegein te maken dat ze echt hun best hebben gedaan om mensen dingen uit te leggen, ruilingen mogelijk te

129

maken.En natuurlijk moet dat centraal en zijn daar regels voor maar die regels zijn soms op 2 manieren uit te leggen en daar is toch naar mensen gekeken en de ruimte geprobeerd te maken, binnen de regels.” (LN2.1) “Ja en die andere reorganisatie ja dat wisten we bijna al wat er ging gebeuren, we hadden zoooveel informatie gekregen en ook op de dag zelf van ja die mensen komen binnen en die hebben nog wel en die niet. En de informatievoorziening was in 2010 ook veeel beter. Maargoed die was ook niet zo groot, en mensen waren dan wel geplaatst maar goed dat heeft nog geen 6 weken geduurd dat iedereen weer terug zat op zijn eigen plekkie.” (LN3) “Maar het traject is allemaal ja.. Die lijnen die kregen we vroeger ook. Maar nu het is zon grote reorganisatie en je krijgt zoveel informatie en op een gegeven moment, alle mensen gingen weg maar de informatie bleven we juist maar krijgen. Ja en nogmaals het was zoveel dat je maar ging schiften.” (LN1) “De vorige reorganisatie zijn er een aantal dingen gebeurd waar ik heel veel last van heb gehad, en heel boos over ben geweest. En ik wilde gewoon dat dat deze keer, wilde ik daar niet het slachtoffer van zijn. Bij de vorige reorganisatie zijn mensen ontslagen, en die zouden op een bepaald moment hun laatste werkdag hebben, toen zijn zij een week eerder boven geroepen dat die dag hun laatste dag was. En ik wist van niks! Dus ik trof ineens huilende medewerkers aan. En er was maar 1 bedrijfsleider (meetsal als er wat aan de hand is lopen er 2) dus ik zei al ‘wij gaan een hele zware avond krijgen’. Dus dat heb ik in de evaluaie aangegeven, dat ik niet wilde dat dat nog ging gebeuren deze keer. En daar hebben ze wel naar geluisterd. De communicatie was nu beter, en de tijdige utleg, en ook dat wij tijdig hoorde van wie er wanneer weggingen... Want het kan natuurlijk niet zo zijn dat je als ptl binnenkomt en dat jouw personeel staat te huilen omdat ze weg moesten!! En dan je echt zo staat van huh???? Je staat gewoon voor schut! Dat kan gewoon niet! Ik moet hier binnenkomen en al weten van waar is mijn muurtje, want ik moet me medewerkers opvangen. En je wordt gewoon van 'doef' in je maag gestompt. Ja dat kan niet.”(LR3). “Jaaa ik zie wel een verschil met de vorige reorganisaties, de informatie, de duidelijkheid, alleen ja, dat heeft wel als consequentie dat het wat langer duurt.” (LR1) “Ja ik zie wel een verschil dat er veel meer ondersteuning is voor het L&T dan als in het verleden. Er wordt wat slimmer en handiger ermee om gegaan, bijvoorbeeld zon lijst met allemaal antwoorden. Dat had je vroeger ook wel maar dat was best betrekkelijk. Vroeger ging het via ontzettend veel schijfjes. Tegenwoordig zijn de lijnen veel korter en hou je ook wat sneller je antwoord indien noodzakelijk dus...” (LR4) “De info was deze keer veel meer dan de vorige keer, veel en veel meer, maar de impact was natuurlijk veel groter.” (LR5) “Wat ik wel eeecht als moeilijk heb ervaren is gewoon de mensen die thuis gezeten heben, teruggehaald zijn. Er waren fouten gemaakt, noem het maar op, arbeidszaken... en dat vond ik best moeilijk. Ze moeten het gewoon in 1 x goed doen. Die mensen zijn teruggekomen, dus die andere mensen zagen dat gebeuren van wat zeg je? ze komen terug? Mijn kansen worden kleiner daardoor! Dat gaat niet zo, ik vind het zo dom. Kijk als jij mensen met schaal 12 [hoogopgeleide werknemers van hoofdkantoor] op wilt zetten om dat achteraf goed af te tikken, en dan zulke fouten maken, nou voor mij had je eruit gelegen hoor, als je in mijn toko werkte. Echt, dit kan niet, dit is onmogelijk dit, mag niet gebeuren, nooit niet.” (LR7*) Veranderde werkwijzen

“Nou en 18 maart ging de reorganisatie in en 12 maart kwamen wij pas echt bij elkaar hoe het ging gebeuren. Hoe we gingen werken, dat is wel kort. Dus dingen waarvan wij zeiden maar dat gaat niet kloppen en dat gaat niet lukken, ja daar was helemaal geen tijd meer voor. Maarja dat is de reorganisatie, dat is de blauwdruk, en dat is het. En dan hadden we vragen van vertel me dan, het klopt niet, hoe moet ik het dan doen? Ja nou... met afvoertijden wat niet ging. ‘Ja nou het kan niet anders.’ Ja ik wil het wel doen maar leg me dan ff uit hoe ik het moet doen. Ik bedoel als je het zo bedacht hebt dan zal je ook wel begrijpen dat ik niet weet hoe het moet en dat jullie dat misschien dan wel weten. Jajaa want we hebben 18 maart begonnen en het is nu al mei en we hebben eigenlijk nog geen bijeenkomst gehad, niet met de bedrijfsleider ook niet met de manager... Vertel dan eventjes hoe het hier... ja want dit loopt niet goed en dat loopt niet goed en je moet dat veranderen en zorgen dat dat goed loopt, allemaal die ad hoc beslissingen en ja misschien kan het ook niet anders maar we zijn het niet zo gewend.” (LN3) (…) en dan moet ik ook wel weer nageven bijvoorbeeld het management zit ook niet met de botte bijl hoor, van het is je niet gelukt enneee... daar is dan ook wel weer begrip voor. Dat het even niet lukt en dat je niet op het matje geroepen wordt en meteen een mes tussen je ribben krijgt, nee dat hebben ze dan ook wel weer begrip voor, dat is wel prettig geweest.” (LN3) “Ja wat dus ontbrak eigenlijk is welke mensen waar naartoe zijn gegaan, het eindplaatje. En nu ook weer, de bedrijfsleiders gaan weg en er komen bedrijfsleiders, dan hebben we nog maar 5 of 6 die er moeten komen zijn er nog maar 2 en voor de rest moeten we ook de broek op houden en roeien met de riemen die we hebben.” (LN1) “Wat er ook mis is gegaan in mijn ogen is de opleiding. Dus voor de reorganisatie, dus mensen die naar een nieuwe proces zouden gaan dat is niet helemaal goed gelopen. We hebben niet van te voren de juiste mensen opgeleid. En als je dat in 2/3 stappen zou doen dan word de schade beperkter en opleiding, of je nou 400 man in 1 x moet opleiden of 100 man, dat is toch anders.” (LN4*) “Mensen worden dan verplaatst van het ene proces naar het andere, jij gaat zelf ook naar een ander proces, het proces klopt niet, en alles moet gelijk kloppen in een hele korte tijd en als het jou al duizelt terwijl we al heel veel dingen weten, dan

130

medewerkers? En wij zitten er elke dag en kunnen heel veel cijfers teruglezen, maar medewerker die... ja en van jezelf wil je ook horen dat je niet gelijk alles weet, maar een medewerker kán niet alles, die krijgen een opleiding, minimaal, terwijl er een paar jaar geleden bij de vorige reorganisatie was de opleidingsduur langer. Nu zijn ze korter en ze moeten echt heel veel kunnen en ook de productie norm...” (LR5) PSA level: stress, welzijn, commitment, motivatie, werkvermogen

“Ik heb een afscheid van mijn oude groep, maar dat heb ik als afscheid genomen van nouja dat is een laatste werkoverleg dat we bij elkaar zitten. En ik heb gezorgd voor gebak enneh we maken het gezellig. Voor 18 maart. En daarna hebben we wel weer werkoverleg gedaan met de nieuwe groep van welkom en...” (LN2.1) “Medewerkers, ook al hebben ze een auw en wauw sessie gehad, nou we doen het, er komen punten uit, nou terstond gaat dan iedereen wat aan doen en na 3 maanden is het dan doodgebloed, we doen niks meer. Dan zegt TNT, en dat weten ze ook hoor de mensen; ‘Oh die zij zeker op het matje geroepen hè, is er 2 keer wat gebeurd.’ Ja en dat projectje was eventjes enneh...” (LN3) “(…) ze lopen te schelden en te tieren maar ze blijven wel hun werk doen. Verbazingwekkend af en toen. echt waar. Dan sta ik echt met bewondering te kijken van...” (LR7*) “Ja de werknemers missen collega’s, ze missen dat het allemaal geroutineerd ging, nu komen ze binnen en kijken ze op de lijst ‘Oh die kan dat niet die kan dat niet’, dus op je blijvende personeel... jaaa dat legt zo’n grote druk, want het moet wel allemaal gebeuren. Wat voorheen gebeurde met die 10 man wat allemaal vanzelf ging zegmaar, moet nu gebeuren terwijl het niet vanzelf gaat, want er zijn er nog maar 5 over waarbij het vanzelf gaat.” (LR3) “Je hebt heel veel nieuwe medewerkers, dus heel veel kennis wat verdwijnt want ja mensen gaan ook weer naar een andere werkvloer, dus je bent heel erg afhankelijk van het personeel dat blijft, of die genegen zijn om de andere mensen weer wegwijs te maken. Dus het is een kwestie van je blijvende medewerkers in zoverre gaan motiveren, dat ze de nieuwe willen gaan helpen.” (LR3) “Ja kijk dat is juist zo vreemd hier, wat er ook gebeurde, het proces ging gewoon door. Het moet wel hier, en ookal waren de medewerkers heel boos soms om iets, als ze dan die post weer zien staan dan gaan ze er gewoon weer voor [lacht] heel vreemd... Maar dat vind ik heel knap en dat heb ik ze ook gezegd.” (LR1)

131