Een zoektocht naar een groter leereffect van de inzet van de expertgroep diversiteit

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

Leren van experts

Een zoektocht naar een groter leereffect van de inzet van de expertgroep diversiteit POLITIEACADEMIE - Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

Leren van experts

11-043

Thijs Winthagen Sjiera de Vries

www.politieacademie.nl

Leren van experts

Leren van experts

een zoektocht naar een groter leereffect van de inzet van de expertgroep diversiteit Auteurs: Thijs Winthagen (Iva Beleidsonderzoek en Advies) Sjiera de Vries (Politieacademie) Met medewerking van: Fouad el Adel (Expertgroep Diversiteit) Anton van Dijk (Iva beleidsonderzoek en advies) Ron Starreveld (Politieacademie) Rob Witte (Iva Beleidsonderzoek en advies) Aart de Zeeuw (Expertgroep Diversiteit Gelderland-Zuid)

Politieacademie Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit Apeldoorn, 2011

Voorwoord De Nederlandse politie wil een politie voor een ieder zijn, een politie die alle onderdelen van de samenleving bedient met kwalitatief hoogstaand politiewerk. In de praktijk is het niet eenvoudig om die doelstelling te realiseren in een samenleving die zo divers is als de Nederlandse. Het vraagt veel van politiemensen om effectief om te gaan met die diversiteit. Om hen daarbij te ondersteunen heeft het Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit van de Politie (LECD) een landelijke expertgroep opgericht, een team van ervaren medewerkers die hun kennis en ervaring op het gebied van multicultureel vakmanschap en het omgaan met diversiteit, ter beschikking stellen aan collega’s die daaraan behoefte hebben. Als directeur van het LECD ben ik trots op de resultaten die we in de afgelopen jaren bereikt hebben met deze landelijke expertgroep. De ervaringen zijn zo positief dat de korpsen de werkwijze overnemen en zelf (inter) regionale expertgroepen zijn gaan inrichten. Als LECD geven wij de korpsen die onze werkwijze overnemen graag een extraatje mee: tips over hoe zij de inzet van hun expertgroep nog effectiever kunnen maken. Die tips komen voort uit een onderzoek dat in dit rapport besproken wordt. Daaruit blijkt dat nu vooral mensen die direct betrokken zijn bij de inzet van de expertgroep hiervan leren, en dat het leereffect in veel gevallen langzaam ‘uitdooft’. Dat kan beter! Door te kijken wat en hoe er nu geleerd wordt, en door met betrokkenen te praten over het vergroten van het leereffect, kunnen we in dit rapport aanbevelingen doen om er voor te zorgen dat meer mensen profiteren van de inzet van een expertgroep, en dat het leereffect langer blijft bestaan. We hebben dit onderzoek kunnen doen door de bereidheid van korpsen en hun medewerkers om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van het leervermogen van de politieorganisatie. Dat was geen vrijblijvende toezegging. In het onderzoek is immers gesproken over situaties waarbij externe hulp is ingeroepen, situaties waarin de betreffende korpsen en hun medewerkers kwetsbaar waren en die kwetsbaarheid toonden. Dat op zich is al een hele stap! Daarover praten met onderzoekers, waarbij je nogmaals moet beschrijven wát er zo lastig was, wáár je geen antwoord op had, valt vaak niet mee. Toch was die bereidheid er, en daar zijn we

erg blij mee. Hierdoor konden we ons onderzoek uitvoeren, maar durven praten over dergelijke situaties is ook een belangrijke stap naar een lerende organisatie. Als opdrachtgever van dit onderzoek wil ik dan ook graag alle mensen in de korpsen die bereid waren hun verhaal met ons te delen zeer hartelijk bedanken voor hun moed en medewerking. Ook de mensen die hun schaarse tijd hebben geïnvesteerd in het benaderen van deelnemers en het maken van afspraken ben ik zeer erkentelijk, en de korpsleiding van de betrokken korpsen dank ik voor hun vertrouwen in ons. Dit onderzoek is geïnitieerd & begeleid door de (nu voormalig) lector Multicultureel Vakmanschap en Diversiteit van de Politieacademie. Deze lector, Sjiera de Vries, heeft met dit onderzoek wederom een waardevolle bijdrage geleverd aan het onomstotelijk aantonen dat multicultureel vakmanschap en diversiteit binnen de dagelijkse praktijk van de Politie wordt opgepakt en zijn nut bewijst. Verder ben ik blij met de onderzoekers van onderzoeksbureau IvA, die met hun professionele aanpak hebben laten zien dat ze dit vertrouwen waard waren! Kenmerkend in dit onderzoek is dat de onderzoekers nauw hebben samengewerkt met de mensen uit de praktijk. De interviews zijn zo veel mogelijk uitgevoerd door een koppel interviewers, waarbij steeds een onderzoeker en een lid van de expertgroep samenwerkten. Deze samenwerking bleek voor alle partijen een verrijking. Het zorgde voor meer diepgang en concretere aanbevelingen dan mogelijk was geweest zonder de bijdrage van de leden van de expertgroep aan het onderzoek. Ook de bereidheid van aantal geïnterviewden om naar Utrecht te komen om samen met het onderzoeksteam de aanbevelingen aan te scherpen heeft hieraan bijgedragen. Naast alle woorden van dank voor de betrokkenen wil ik ook graag u, de lezer, bedanken. Door dit rapport ter hand te nemen toont u uw interesse. En ik hoop natuurlijk dat u deze interesse omzet in een actieve bijdrage aan het verbeteren van het leereffect van de inzet van expertteams, en meer algemeen aan het bevorderen van het multicultureel vakmanschap binnen de politieorganisatie. Anneke Nahumury-Oosting Directeur Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit

Inhoudsopgave Voorwoord

5



9

Samenvatting

1 Inleiding

2

15

1.1

Onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen

15

1.2.

De Expertgroep

16

Opzet onderzoek

21

2.1

De cases

21

2.2

De methode

22

3 Bevindingen

27

3.1

Voor welke hulp wordt de expertgroep gevraagd?

3.2.

Hoe leren korpsen van de inzet van de expertgroep?

27 34

3.3

Hoe worden leereffecten binnen het korps geborgd?

45

3.4

Leereffecten voor de expertgroep zelf

48

4 Conclusies

53

5 Aanbevelingen

61

5.1.

Aanbevelingen voor vergroten van het leereffect

5.2.

Aanbeveling voor verbetering van borging van leereffecten

61



in korpsen

62

5.3.

Aanbeveling voor expertgroepen

64

Bijlagen



69

Bijlage 1: Profiel expertgroepleden

69

Bijlage 2: Begrippen

73

Bijlage 3: Model voor borging landelijke en regionale experts

75

Bijlage 4: Referenties

77

Colofon

79



Samenvatting Korpsen die behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met aan diversiteit gerelateerde problematiek in hun uitvoerende werk kunnen een beroep doen op de expertgroep diversiteit. Dit onderzoek gaat over de wijze waarop politiemensen leren van de inzet van deze expertgroep. Ook wordt bekeken hoe deze leereffecten geborgd worden binnen de korpsen en hoe dit nog beter kan. Op basis van deze inzichten kan de expertgroep haar werkwijze versterken, en bij de omschakeling van landelijke naar regionale expertgroepen kunnen de nieuwe inzichten worden meegenomen bij het ontwikkelen van een regionale aanpak. Ook de opleiding voor de regionale experts kan baat hebben bij de inzichten van dit onderzoek. De expertgroep wordt vooral ingeroepen wanneer teams moeite hebben met het maken van verbinding, of ter bevestiging van de gekozen aanpak. Uit ons onderzoek blijkt dat de expertgroep niet alleen wordt ingeroepen bij specifieke multiculturele vragen binnen een team. Vaak spelen er ook vragen in relatie tot het algemene vakmanschap van politiemensen, die extra naar voren komen in multiculturele settings. Het gaat dan in het bijzonder om ‘duidelijkheid uitstralen’ en ‘professioneel bejegenen’. De interventies van de experts zijn er vervolgens op gericht via het praten over het individuele (en team-) vakmanschap de politiemensen te leren beter om te gaan met situaties waarin zij daar juist moeite mee hebben. De expertgroep hanteert een methodiek, die daadwerkelijk tot leereffecten leidt. Centraal in deze methodiek staat het “collega’s voor collega’sprincipe”. Het gaat dan vooral om coaching via individuele feedback, groepssessies (de zogenaamde Benen op Tafel sessies, kortweg B.O.T. sessies) en meedraaidiensten. In de B.O.T sessies leren politiemensen te praten over de verschillende visies die in een team bestaan op de uitvoering van het vak. De meedraaidiensten zijn sterk op individuen gericht. Er wordt in deze diensten ter plekke geleerd door voorbeeldgedrag, het spiegelen van gedrag, uitproberen van ander gedrag en gerichte feedback op het gedrag.

10

Leren van experts

Met de gehanteerde werkwijze lukt het de experts individuele politiemensen te laten leren van hun expertise. Op teamniveau wordt ook geleerd, maar blijkt het effect van korte duur. Dit heeft mede te maken met een veelvoud aan problemen die kunnen spelen, zoals onderlinge verdeeldheid over de te voeren tactiek. Deze problemen zijn bij aanvang van het adviestraject niet altijd helder, maar moeten eigenlijk zijn opgelost voor gewerkt kan worden aan de multiculturele vraagstukken waarvoor de experts gevraagd worden. De soms vrijwillige deelname aan de interventies beperken de reikwijdte van leereffecten. Er is vooral sprake van vrijwillige deelname bij de meedraaidiensten. Hiermee bereiken de experts in de meedraaidiensten vooral politiemensen die toch al openstaan voor bewustwording en verandering. Zij leren daarmee het meest van de interventies van de expertgroep terwijl ook andere medewerkers er veel baat bij zouden kunnen hebben deel te nemen. In de onderzochte interventies is daarnaast ook sprake van een tijdelijke en beperkte borging door de korpsen van de opbrengsten van de interventies. De positieve leereffecten van de inzet van de expertgroep zijn nuttig, maar van korte duur. Dit komt onder andere door de vrij passieve manier van borgen, die er hoofdzakelijk uit bestaat dat de expertgroep en de aanvrager een evaluatieformulier invullen en dat leidinggevenden zo nu en dan verwijzen naar uitgewerkte protocollen zoals een bejegeningsprofiel. Bij een actievere manier van borgen zou het minder vaak gebeuren dat de expertgroep wordt ingeroepen bij diversiteitsvraagstukken waarvoor zij al eerder is langsgekomen in het betreffende korps. Er zijn verschillende aspecten die het borgen van de leereffecten bemoeilijken. Deze komen er vooral op neer dat de voornaamste leereffecten op individueel niveau plaatsvinden. De borging van deze leereffecten op organisatorisch niveau zijn daarom moeilijk te realiseren. Verder wordt aan borging vaak een procedureel karakter toegekend (opschrijven, e.d.), terwijl de leereffecten met name zitten in gedragsverandering. Borging van gedragsverandering en bejegening moet je doen, niet opschrijven! Borging van dergelijke leereffecten vereisen ook een (nog) groter commitment en aandacht hiervoor op leidinggevend niveau.



Samenvatting

11

Op basis van de bevindingen in dit onderzoek hebben we algemene aanbevelingen geformuleerd en aanbevelingen voor korpsen en de expertgroep (regionaal en landelijk). De belangrijkste aanbeveling is dat steeds bij afronding van een interventie moet worden stilgestaan bij de vraag wat er geborgd kan en moet worden. Daarvoor is het allereerst nodig te inventariseren wat de opbrengst is per interventie. Daarna kan daarover na de inzet een terugkoppeling aan alle betrokkenen worden gegeven, maar vooral aan het middenkader. Zij kennen de lokale situatie vaak het best en zijn de meest stabiele factor in de politieorganisatie waardoor bestendiging van leereffecten bij hen de grootste kans van slagen heeft. Het middenkader kan vervolgens via intervisie en coaching de medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling van multicultureel vakmanschap. Ook kunnen politiemensen die eerst veel moeite hadden met diversiteit maar er juist door inzet van de expertgroep veel beter in zijn geworden, worden ingezet. Voor meer borging van de specifieke aanpak bij multiculturele vraagstukken die geleerd is door de inzet van de expertgroep kan de IBT training worden gebruikt. Hiermee wordt bereikt dat MCV als integraal onderdeel van algemeen vakmanschap wordt beschouwd. Het gaat dan om trainingen waarmee politiemensen leren om te gaan met hun sterke en zwakke kanten en effectieve methoden om een groep te benaderen in de aanpak van de overlast. Verder kan de opgedane kennis en ervaringen van de expertgroep vastgelegd en verspreid worden in een virtueel kantoor. Dit virtuele kantoor kan door de landelijke expertgroep beheerd worden en gevoed worden door de regionale teams. De omschakeling van landelijk naar regionaal opererende experts is een goede aanleiding om deze nieuwe manier van werken te monitoren. Hierdoor kan tijdig bijgestuurd worden en komt er meer inzicht in de voortgang van het werk van de experts. Deze monitoring richt zich idealiter op proces en inhoud van de regionale expertgroepen. De expertgroep opereert nu nog vooral incidentgericht en op aanvraag. In de nabije toekomst, bij de ingebruikname van de regionale teams, is een proactieve houding aan te bevelen. Hiermee kan men eerder op signalen reageren die wijzen op diversiteitsvraagstukken. Door deze signalerende houding kan er in een vroeg stadium meer geleerd worden.

12

Leren van experts

Hoofdstuk 1

Inleiding

1

Inleiding

Vooraf In deze rapportage wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de wijze waarop geleerd wordt van de inzet van de expertgroep Diversiteit van het Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit (LECD) van de politie. De opdrachtgever voor dit onderzoek was het LECD. De rapportage richt zich dan ook in eerste instantie tot de opdrachtgever. Natuurlijk kunnen de leden van de expertgroep putten uit de bevindingen van dit onderzoek. Daarnaast kunnen mogelijk de opdrachtgevers in de korpsen, die besloten/besluiten tot een inzetverzoek van de expertgroep, hun voordeel doen met de bevindingen in dit onderzoek. Uiteindelijk staat (de opdracht tot) het onderzoek en deze rapportage in het teken van leren en (meer) profijt halen uit de interventies – vooraf, tijdens en achteraf elke inzet. Leeswijzer In het eerste hoofdstuk van deze rapportage worden onderzoeksdoelstelling en –vragen gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt ook een korte omschrijving gegeven van de expertgroep en haar werkwijze. In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksopzet toegelicht. In hoofdstuk 3 komen de belangrijkste bevindingen, gericht op leereffecten en borging, aan de orde. De rapportage sluit af met de hoofdstukken 4 en 5, waarin respectievelijk de conclusies en aanbevelingen worden gepresenteerd.

1.1 Onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen Doel van dit onderzoek is het LECD, als opdrachtgever van de expertgroep, inzicht te verstrekken in het leereffect van de inzet van de expertgroep en aanbevelingen te doen voor manieren waarop dit leereffect kan worden vergroot.

16

Leren van experts

Om dit doel te bereiken is gewerkt vanuit drie onderzoeksvragen: 1. Hoe leren korpsen van de inzet van de expertgroep? Met andere woorden, wat blijft er hangen aan kennis en kunde nadat de expertgroep weer is vertrokken? 2. Hoe wordt dit leereffect binnen het korps geborgd? 3. Welke mogelijkheden voor de expertgroep zijn er om al tijdens haar inzet bij te dragen aan een steviger borging van de ingebrachte kennis en kunde? De beantwoording van de laatste vraag stond in het teken van lopende ontwikkelingen, waarbij niet langer gewerkt zal worden met een landelijke expertgroep, maar met regionale of interregionale expertgroepen. Beantwoording van de eerste twee onderzoeksvragen worden respectievelijk gepresenteerd in 3.2 en 3.3. Beantwoording van de laatste vraag komt aan bod in hoofdstuk 5 (Aanbevelingen). In 2008 heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de expertgroep (Kop & Euwema, 2008)1, waarin de focus op de methodieken lag, die de experts hanteerden, op het korte termijn effect daarvan en op de wenselijkheid om op korpsniveau expertgroep te formeren. Het onderhavige onderzoek richt zich op de blijvende leereffecten, op de langere termijn borging binnen de korpsen en op de vraag of men ook echt verder komt nadat de expertgroep is langs geweest. Beide onderzoeken samen geven verbeterpunten voor de werkwijze van expertgroep èn korpsen.

1.2. De Expertgroep De expertgroep is in 2002 door het LECD opgericht ter ondersteuning van de regionale politiekorpsen in hun omgang met diversiteit. Korpsen die behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met aan diversiteit gerelateerde problematiek in hun uitvoerende werk kunnen een beroep doen op de expertgroep. De expertgroep is opgericht door de toenmalige interim-directeur van het LECD, Max Daniel. De groep bestaat uit politiemensen met verschil1

Kop, N & Euwema, M. (2008). Expertgroep diversiteit LECD. Methodiek en evaluatie functioneren.

1 Inleiding

17

lende culturele achtergronden. Zij hebben in hun eigen politieregio ervaring opgedaan met politiewerk, vooral in multi-etnische wijken. Zij worden getraind om als adviseur te functioneren in andere korpsen. Leden van de expertgroep kunnen een speciaal voor hen opgezette opleiding volgen om hun expertise te verbeteren. Doel van deze opleiding is het verdiepen van de multiculturele competenties van de expertgroepsleden door theoretische, praktische en algemene ondersteuning zodat de leden hun toekomstige taken beter kunnen uitvoeren. In bijlage 1 is een profiel opgenomen dat wordt gebruikt bij de selectie van leden van de expertgroep. Daarnaast zijn er intervisiebijeenkomsten om de kennis over diversiteit en multicultureel vakmanschap op niveau te houden. De expertgroep biedt op verzoek van korpsen advies-op-maat bij aan diversiteit gerelateerde vraagstukken. Belangrijk bij deze werkwijze is het zogenoemde “collega’s voor collega’s-principe”.2 Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om een advies over een verhoorplan voor een verdachte uit een specifieke etnische groep, maar ook om een bejegeningprofiel voor het omgaan met een jeugdgroep. De expertgroep is breed inzetbaar, en werkt niet volgens een vast patroon. Haar werkwijze is afhankelijk van de behoefte van het vragende korps. Belangrijk uitgangspunt van de expertgroep is dat zij ondersteunend werkt: het korps is en blijft zelf verantwoordelijk voor het vinden van een oplossing voor haar problemen. De expertgroep werkt landelijk. Inmiddels wordt er hard gewerkt aan het opzetten van regionale groepen. De expertgroep geeft adviezen en deelt kennis. Zij ondersteunt bij zowel concrete, beperkte kennisvragen als bredere vragen over werkwijze en aanpak van bijvoorbeeld openbare orde en opsporing. Soms gaat het om kleine adviezen, die op basis van een enkel telefonisch gesprek gegeven kunnen worden. In andere gevallen gaat het om grotere vraagstukken waarbij meerdere expertgroepleden betrokken zijn. Dit onderzoek richt zich op de dienstverlening rondom vragen vanuit korpsen waarbij meerdere experts betrokken zijn. De meest voorkomende vraagstukken betreffen openbare orde en opsporing kwesties.

2

Het “collega’s voor collega’s-principe” wijst op de werkwijze waarbij men ondersteund en geadviseerd wordt door en feedback krijgt van collega’s. De ervaring leert dat deze nauwe werkrelatie tussen expert en ondersteunde sterk bijdraagt aan acceptatie, bewustwording en verandering.

18

Leren van experts

De expertgroep hanteert volgens haar eigen richtlijnen de volgende procedure bij een aanvraag: Activiteit

Door

Aanvraag

Leidinggevenden De aanvraag voor het inzetten van de expertgroep wordt door de leidinggevende gedaan bij de projectleider van de Expertgroep. De districtchef van het betreffende district moet in kennis worden gesteld door de leidinggevende. De directeur van het LECD wordt door de projectleider in kennis gesteld.

Omschrijving

Door de aanvrager wordt een intake –en toestemmingformulier ingevuld. In dit formulier wordt een beschrijving gedaan van de problematiek. Aanvraag beoordelen

Projectleider en coördinator

De projectleider organiseert een intakegesprek om de aard en omvang van de problematiek te bespreken. Vervolgens wordt een keuze gemaakt tussen opsporing of openbare orde.

Probleemanalyse Projectleider

De projectleider stelt een probleemanalyse op en stemt dit af met de coördinator (van het betreffende inzetgebied). De projectleider en de coördinator beoordelen op basis van de probleemanalyse of het inzetten van de expertgroep noodzakelijk en/of uitvoerbaar is. Uiteraard wordt rekening gehouden met de urgentie van de aanvraag.

Aanvraag noodzakelijk en/ of uitvoerbaar.

Projectleider en coördinator

Indien blijkt dat de aanvraag noodzakelijk en/of uitvoerbaar is wordt met de aanvrager een afspraak gemaakt voor een BOT sessie.

Verslag BOT sessie

Projectleider

De projectleider maakt van de BOT sessie een verslag.

Terugkoppeling BOT verslag

Projectleider en coördinator

Het BOT verslag wordt teruggekoppeld met de aanvrager en de districtchef. Vervolgens adviseert de expertgroep hen met de aanpak van de ontstane problematiek. De advisering is een combinatie van de navolgende interventies van de Expertgroep: • Presentatie van de training bejegeningprofiel • Presentatie van de training Islam en cultuur • Ondersteuning voor het opmaken van een bejegeningprofiel • Ondersteuning gedurende het rechercheonderzoek (verhoorplan, verhoren schaduwen etc.) • Diensten meedraaien met de operationele teams • Ondersteuning van het LECD met betrekking tot het beleidsterrein Onderzoek/onderwijs en/of Omgangsvormen en/of Andersvaliden/leeftijd en/of homoseksualiteit en/of gender en/of discriminatiebestrijding.

Advisering

Projectleider

Door de projectleider wordt het advies beschreven en samen met het BOT verslag uitgereikt aan de aanvrager en de districtchef.

Eindevaluatie

Allen

Na afloop van de interventie van de Expertgroep vindt er een evaluatie plaats.

Afronding

Projectleider en coördinator

De projectleider is verantwoordelijk voor het einddossier van de betreffende inzet. De coördinator is verantwoordelijk voor de (eventuele) nazorg en de evaluatie voor de expertleden. De nazorg en evaluatie voor de expertleden heeft geen vaste vorm.

Hoofdstuk 2

Opzet onderzoek

2

Opzet onderzoek

2.1 De cases Doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van een diepgaand inzicht in de wijze waarop leereffecten van de inzet van experts worden opgedaan en hoe deze te borgen zijn. We achterhalen hoe korpsen leren van de verschillende interventies van de experts. We bevragen wat de korpsen en de experts doen aan borging van de eventuele leereffecten. Ook vragen we hoe de leereffecten en borging daarvan vergroot kunnen worden. Voor het verkrijgen van een goed beeld zijn interventies uit het recente verleden onder de loep genomen. Hiervoor zijn zes cases geselecteerd. Een casus bestaat in dit verband uit het gehele proces van aanvraag vanuit een korps tot en met afronding van de inzet van de expertgroep. Voorwaarde voor de selectie van een casus is dat de belangrijkste betrokkenen (nog) te interviewen zijn. Voor een goede herinnering diende de casus zich niet te lang geleden hebben voorgedaan. Daarom zijn alleen cases, waarbij de inzet niet langer dan drie jaar geleden heeft plaatsgevonden, geselecteerd. De geselecteerde cases betroffen de korpsen Midden-West Brabant, IJsselstreek, Kennemerland, Zuid-Holland-Zuid, Friesland en Rotterdam Rijnmond. Case

Korps

Type

Rivierenwijk, Den Bosch

Brabant-Noord

Openbare orde

Haarwijk, Gorinchem

Zuid-Holland-zuid

Openbare orde

Bellamyplein, Rotterdam

Rotterdam-Rijnmond

Openbare orde

Heerenveen

Friesland

Openbare orde

TGO IJsselstreek

Noord-Oost Gelderland

Opsporing

Wijkteam Hoofddorp

Kennemerland

Intern onderzoek

Tabel 2.1 Overzicht casestudies

22

Leren van experts

Per casus is gesproken met direct betrokken expertgroepleden, leidinggevenden, betrokken politiemensen (wijkagenten, surveillanten, noodhulp en rechercheurs), beleidsmedewerkers en - daar waar relevant en mogelijk - ook met extern betrokkenen, zoals jongerenwerkers, trainers en gemeentefunctionarissen. In drie van de zes cases was sprake van meer dan vier direct betrokkenen. In totaal is gesproken met 50 betrokkenen. In deze rapportage worden niet de afzonderlijke cases beschreven, maar worden alleen de algemene bevindingen gepresenteerd.

2.2 De methode Het onderzoek is gebaseerd de methode ‘responsieve evaluatie’. In deze onderzoeksmethode worden verhalen (ervaringen) verzameld en aan de betrokkenen voorgelegd. Zij geven commentaar op elkaars verhalen en zo wordt een gezamenlijk verhaal opgebouwd. In deze methode worden geen oordelen geveld en er worden geen gemeenschappelijke criteria opgesteld. Ieder mag helemaal zijn/haar eigen verhaal vertellen. Hiermee leren niet alleen onderzoekers maar ook betrokkenen. Deze evaluatie is beschrijvend. Zo zijn verhalen opgetekend over hoe de gesprekspartners aankijken tegen de interventie zelf, tegen inzet van de expertgroep, wat hun onderliggende gedachten hierover zijn en wat zij zien als gewenst en bereikt effect. Uitgangspunt van deze methode is dat de kennis bij de geïnterviewden zit. Zij bepalen het oordeel, niet de onderzoekers. In de interviews is ingegaan op wat er precies is gebeurd en wat per persoon is geleerd, wat wel of niet aansprak, en waarom. Speciale aandacht is uitgegaan naar wie de proceseigenaar van het beschreven proces was, maar ook naar wie proceseigenaar was voor de verspreiding van kennis. Het onderzoek concentreert zich rond de vragen hoe er is geleerd en hoe dit is geborgd. Gezien de vraagstelling is niet specifiek gekeken naar wát er is geleerd, welke kennis en ervaring is overgedragen. Daarvoor wordt verwezen naar Kop & Euwema (2008). Eerst zijn individuele interviews afgenomen, gericht op de eigen ervaringen van de geïnterviewde. Daarna zijn bij drie cases groepsgesprekken gehouden (alleen de cases met meer dan vier direct betrokkenen). Het doel van de groepsinterviews is om als groep, dus alle betrokkenen,

2

Opzet onderzoek

23

gezamenlijk terug te kijken naar wat men ervaren heeft. Deze groepsgesprekken vormden een verdiepingsslag ten aanzien van de individuele interviewronde. In de interviews stonden de volgende vragen centraal: • Wat vormde de aanleiding voor de interventie? • Wat was het beoogde doel van de interventie? • Wat was voor de gesprekspartner het gewenst effect? • Wat heeft de expertgroep gedaan en wat is het oordeel van de gesprekspartner over de interventie(s)? • Welk effect heeft de inzet op de gesprekpartner gehad? • Wat is geleerd naar aanleiding van de interventie(s)? • Wat was het uiteindelijke effect en wat is het oordeel van de gesprekspartner daarover? • Hoe is er destijds geborgd en hoe kan dat borgen versterkt worden? • Hoe kan het leereffect vergroot worden? Bij de interviews is steeds een onderscheid gemaakt tussen wat volgens de gesprekspartner het ‘officiële verhaal’ was en zijn eigen mening. Bijvoorbeeld: wat wilde de initiatiefnemer bereiken met de inzet van de expertgroep en wat hoopte de gesprekspartner dat zou gebeuren. In de groepsgesprekken zijn de volgende vragen gesteld: • Herkent men de verhalen zoals die zijn opgetekend in de individuele interviews ? • Wat heeft men als team geleerd naar aanleiding van de interventie(s)? • Wat doet het team nu daadwerkelijk anders als gevolg van de inzet en wat is daarvan het effect? • Hoe heeft het team de leereffecten geborgd? • Hoe kan dit borgen versterkt worden? Naast deze interviews en gesprekken met mensen uit de betrokken korpsen, is met de externe betrokkenen gesproken over de vraag of men een verandering waarnam in de opstelling van hun partners bij de politie, wat er nu anders gaat en hoe ze die verandering beoordelen.

24

Leren van experts

Hoofdstuk 3

Bevindingen

3

Bevindingen In dit hoofdstuk worden de onderzoeksbevindingen gepresenteerd. Het gaat daarbij vooral om leereffecten en de borging daarvan. Voor een goed begrip van de context, waarin deze leereffecten en borging plaatsvinden, wordt eerst kort ingegaan op de inhoud van de hulpvragen en de bijbehorende interventies.

3.1 Voor welke hulp wordt de expertgroep gevraagd? Uit de jaarlijkse rapportages van de expertgroep blijkt dat zij wordt ingeschakeld bij: • escalatie in de openbare orde waarbij politiemensen bedreigd worden • bevestiging van de juistheid van de eigen aanpak • concrete kennisvragen op het gebied van multiculturaliteit en diversiteit Ook in de hier geselecteerde cases ging het om deze situaties. Op basis van gesprekken met expertgroepsleden kan gesteld worden dat veel inzetten te maken hebben met overlastgevende jeugd. Interventies door de expertgroep richten zich in de openbare orde cases op de aanpak in de wijken en betreffen dan ook hoofdzakelijk wijkagenten en medewerkers van de surveillancediensten. Daarnaast helpen de expertgroepsleden vaak mee bij het opstellen van verhoorplannen voor verdachten met een niet-Nederlandse achtergrond. Bij de recherchecases gaat het vooral om meedenken met rechercheurs over een aanpak die past bij de achtergrond van de verdachte.

28

Leren van experts

“We wilden op voorhand zoveel mogelijk uitsluiten dat we eventueel met onze eigen blinde vlekken fouten zouden maken in het verhoor. We wilden het contact met de verdachte zo goed mogelijk houden. Bovendien wisten we gewoon weinig van het thuisland van de verdachte. De experts hebben onze rechercheurs toen gewezen op een aantal culturele aspecten en hebben tegelijkertijd ons voorgehouden de verdachte als een individu te blijven benaderen. Zo konden we tijdens het verhoor putten uit een grotere kennisbron en bleven we neutraal en met een open houding op het individu gericht.” (een leidinggevende)

In essentie gaan de interventies in alle zes de cases over het (beter of opnieuw leren) maken van verbinding. Het kan daarbij gaan om verbinding met overlast gevende burgers of met te ondervragen personen. Veel interventies van de expertgroep richten zich op problemen rond het handhaven van de openbare orde. Vaak betreft het daarbij het omgaan met groepen jeugdigen. De betrokken teams vragen de hulp van de experts omdat zij in hun aanpak willen komen tot overlastvermindering. Bij opsporing gaat het vooral om het goed voorbereiden van een verhoor. Men verwacht door de hulp van de experts beter te kunnen verbinden. De experts geven aan dat dit in andere inzetten ook meestal de kernvraag is. Dit komt ook overeen met de door Bovenkerk, Van San en De Vries (1999)3 aangehaalde meest voorkomende problemen, waar de politie in een multiculturele samenleving mee te maken krijgt: moeilijke toegankelijkheid, taalproblemen, ontkennen, geslotenheid en solidariteit, andere normopvattingen en niet meewerkende ouders. Hoewel verbinding maken door alle respondenten wordt gezien als een normaal onderdeel van hun vakmanschap vinden ze dit om verschillende redenen toch moeilijk. Dit heeft een aantal oorzaken. Op de eerste plaats geven betrokkenen aan dat hun vakmanschap, of dat van collega’s, op het onderdeel verbinding maken te kort schiet. Ten tweede wordt genoemd dat men niet goed kan schakelen tussen verbinding maken en repressie. Ten derde is vaak sprake van interne problemen in een team of korps. Het gaat dan vooral om verschil van inzicht over hoe op te treden in probleemsituaties. Het is dan niet zozeer het vakmanschap 3

Bovenkerk, F., van San, M. & De Vries, S. (1999). Politiewerk in een multiculturele samenleving. Apeldoorn: LSOP.

3 Bevindingen

29

dat tekort schiet, als wel het ontbreken van een eenduidige visie op hoe moet worden opgetreden, of wat men onder verbinding maken verstaat. “Het werd me steeds duidelijker dat er in het team heel verschillend gedacht werd over hoe op te treden in de wijk. Ik heb daar zelf meerdere malen over gepraat maar toch bleef er een soort tweedeling in het team. Het leek me daarom zinvol de expertgroep erbij te halen. Overigens was dat wel naar aanleiding van een ernstig incident met een collega. Voor mij was de maat toen vol. Door de expertgroep erbij te halen hoopte ik de problemen in de wijk nu echt eens goed aan te kunnen pakken. Het is dan toch een beetje van, vreemde ogen dwingen. Zij hebben toen inderdaad naar boven weten te halen dat er uiteenlopende visies waren in een en hetzelfde team rondom de beste aanpak . Zij (de experts) zijn toen samen met mijn teamleden aan de slag gegaan om een nieuw bejegeningsprofiel op te stellen en zijn ook echt met hen daarmee gaan oefenen in de wijk.” (een leidinggevende)

Overigens zijn er ook cases waarin betrokkenen vinden dat er vooraf al sprake is van een eenduidige aanpak. Hoewel leidinggevenden in deze gevallen de aanwezige expertise toereikend vinden, wordt de expertgroep ingeschakeld als controle-instrument voor eventuele blinde vlekken in de eigen aanpak of als bevestiging van de juistheid van de gekozen aanpak. De vragende partij denkt over voldoende kennis te beschikken om de betreffende zaak aan te pakken, maar wil graag meer zekerheid. Zijn er geen blinde vlekken? Beschik ik over de meest recente inzichten? Dat de expertgroep van het LECD wordt ingezet lijkt veelal op toeval te berusten: een van de betrokkenen in het team heeft toevallig over deze groep gehoord en stelt voor hen te benaderen. Het inzetten van de groep, of het benaderen van het LECD bij vragen, lijkt geen deel uit te maken van de reguliere werkwijze binnen de korpsen. Uit het onderzoek blijkt dat de expertgroep ingeschakeld werd bij problemen die - achteraf beschouwd - niet altijd per definitie aangemerkt hoeven te worden als problemen rond diversiteit of multicultureel vakmanschap. Tijdens BOT-sessies, en zeker bij de eindevaluaties, geven verschillende geïnterviewden aan dat het feitelijk om lastige overlast-

30

Leren van experts

situaties gaat, die niet adequaat zijn aangepakt. Wat er geleerd is door de direct betrokkenen is dat het inschatten van  de reden waarom de expertgroep ingeroepen moet worden scherper kan. Incidenten geven in eerste instantie richting aan de typering van het probleem. Deze incidenten bepalen ook het moment waarop de hulp van de expertgroep wordt ingeroepen. Een specifiek incident is meestal de directe aanleiding voor een verzoek tot interventie van de expertgroep. Van dit incident schrikt men, waardoor wordt bepaald dat externe hulp wenselijk is. Op basis van dat incident formuleert men het probleem, zonder uitgebreid vooraf te bekijken of er misschien meer aan de hand is. Dat blijkt dan gaandeweg, waardoor de interventie gedurende het proces een ander karakter krijgt. Het aanpakken van de afzonderlijke oorzaken is ook noodzakelijk gebleken om uiteindelijk tot een goede afronding te komen. “Toen wij tijdens de intake gesprekken naar aanleiding van een aanvraag het vermoeden kregen dat er ook forse interne problemen speelden hebben we een pas op de plaats gemaakt. Eerst moest er een begin gemaakt worden met het aanpakken van de interne problemen. Anders zouden onze interventies geen enkele zin hebben. Willen individuele politiemensen en teams leren dan moet er ook echt een veilig leerklimaat zijn. Dat was hier niet het geval. Het heeft vervolgens wel even geduurd voordat er werd doorgepakt. Wij konden daar verder ook niet veel aan doen. Je bent toch een externe adviseur die problemen weliswaar kan en durft te benoemen maar afdwingen gaat niet.” (een expertgroeplid) De hulp wordt dus bij openbare orde cases ingeschakeld wanneer een incident daartoe aanleiding geeft en niet zozeer wanneer er gedurende langere tijd sprake is van ongewenst of tekortschietend gedrag. Een eventuele inzet van de expertgroep, voordat incidenten zich voordoen, past echter ook goed in de doelstelling van de expertgroep. Dit zien we terug in de recherchecases. In de inzetten bij openbare orde problemen vormden soms incidenten met collega’s de directe aanleiding om externe hulp in te roepen. In twee van deze gevallen ging het om fysieke bedreigingen tegen individuele collega’s. In een geval ging het om de wijze waarop er intern gesproken werd over openbare orde problemen.

3 Bevindingen

31

Deze incidenten vormden de directe aanleiding voor de interventie, maar bleken (achteraf) niet de kern van het probleem. Uit de gesprekken in de openbare orde cases is gebleken dat onze gesprekspartners het lastig vinden om de aanleiding voor een interventie en de feitelijke oorzaak van het ontstaan van een probleem goed te benoemen. Door het inschakelen van de expertgroep maakt de aanvrager het probleem expliciet tot een multicultureel probleem. Men ervaart problemen in een multiculturele setting, en bedenkt dat op dit punt hulp kan worden gevraagd bij de expertgroep diversiteit van het LECD. Men vraagt zich niet af of de kern van het probleem ook inderdaad bij het multiculturele karakter van de situatie ligt. Dit blijkt achteraf veel minder het geval te zijn. Veelal ligt de basis van de problemen bij een gebrekkige interne samenwerking en eenduidige afstemming. De gevolgen hiervan manifesteren zich echter vooral (of duidelijker) in situaties waarin sprake is van diversiteit. “De vraag aan de expertgroep komt pas als we bang zijn het zelf niet meer te snappen.” (een leidinggevende) Voorzichtigheid in het vaststellen van de centrale problematiek is dan ook in elke casus wel aan de orde. Samenwerken blijkt een belangrijke factor te zijn. Meer in het algemeen vinden veel (politie)functionarissen het lastig om met diversiteit om te gaan. Dit doet een groot beroep op vakmanschap, omdat er rekening gehouden moet worden met mensen die verschillend denken en doen. Dit betekent veel schakelen, gebruik maken van een breed handelingsrepertoire en goed kunnen inschatten wat waar nodig is. Tekortkomingen in dat vakmanschap of onduidelijkheid over verwachtingen daarover kunnen leiden tot onzekerheid over de juistheid van de aanpak. Bovendien maken situaties, waarin diversiteit een rol speelt, de eigen zwakkere elementen in de aanpak sneller zichtbaarder. Gevoelens van angst voor het onbekende spelen daarnaast een vaak onzichtbare rol in dergelijke situaties. Problemen in het contact maken, bejegening dus, hebben moeilijk(er) zichtbare onderliggende oorzaken. Zo kunnen politiemensen angst ervaren in hun werk en daardoor minder goed functioneren. Dit kan dan bijvoorbeeld optreden bij het benaderen van burgers waarvan men het

32

Leren van experts

gedrag lastig vindt of niet goed denkt te kennen. Ook kan het zo zijn dat er bewust of onbewust verschillend wordt gereageerd op verschillende groepen in de wijken. Op het eerste oog lijkt het dan te gaan om algemene tekortkomingen in bejegening, maar dit blijkt in de praktijk toch verschillend uit te pakken naar groepen met verschillende culturele achtergronden. Hierbij kan het dan gaan om straatcultuur, jeugdcultuur, maar ook nationale culturen. Dat is bijvoorbeeld het geval als de samenstelling van de bevolking, waarvoor men werkt, sterk is veranderd of als (groepen) mensen zich heel anders gedragen dan men gewend was. Vaak lopen deze goed en minder goed zichtbare oorzaken door elkaar in een team. Het vaststellen of er sprake is van een echt multicultureel, multi-etnisch diversiteitprobleem is dus niet zo eenvoudig. Bovendien is er bij openbare ordeproblemen meestal ook sprake van meerdere betrokken partijen, zoals gemeenten, jongerenwerkers en woningbouwverenigingen. Het niet goed samenwerken tussen deze netwerkpartners kan een dieperliggende oorzaak zijn van het voortduren van de problemen. Hierbij gaat het dan om problemen in de externe samenwerking. De expertgroepsleden geven aan dat ook zij beseffen dat er meestal niet één duidelijke reden is voor hun inzet. Zij gebruiken de BOT sessies om meer zicht te krijgen op aanleiding en oorzaak van de hulpvraag. De BOT sessies bieden medewerkers hiervoor een veilige omgeving. Toch blijkt uit het onderhavige onderzoek dat het - ondanks deze inspanning van de expertgroep - nog steeds lastig is de oorzaken van problemen goed in kaart te brengen. Hierdoor lukt het ook niet altijd om de juiste interventie te kiezen en de juiste kennis en ervaring aan te bieden (zie ook het volgende hoofdstuk). De expertgroepsleden zijn zich ervan bewust dat er meerdere problemen kunnen spelen bij een inzet. Politiemensen, die minder intensief betrokken zijn geweest bij een interventie, geven aan dat voor hen de interventiereden niet altijd even duidelijk was. Ook expertgroepsleden geven aan dat het voor hen niet altijd voldoende duidelijk is wat er allemaal speelt. Betrokkenen geven overigens aan dat de naam ‘ expertgroep’ hoge verwachtingen oproept, maar ook maakt dat men alleen een inhoudelijke ondersteuning verwacht. Die wordt inderdaad op een kundige manier

3 Bevindingen

33

geboden, maar het andere onderdeel van de aanpak, de coachende rol, komt voor velen onverwacht. Toch wordt ook deze coachende rol van de experts erg gewaardeerd. De naamgeving van de groep is een van de oorzaken van onduidelijkheid in de verwachtingen over de interventie. Wanneer de expertgroep eenmaal is ingeroepen, geschiedt de inzet meestal volgens het in paragraaf 1.2 beschreven stappenplan. In de zes onderzochte cases zijn de volgende interventies toegepast: • Intake gesprek met aanvrager/leidinggevenden • Benen op tafel (BOT) sessie(s) • Ondersteuning bij het opmaken van een bejegeningprofiel • Ondersteuning gedurende het rechercheonderzoek (verhoorplan, verhoren schaduwen etc.) • Diensten meedraaien met de operationele teams • Trainingen/workshops gericht op problematiek met betrekking tot eerwraak, discriminatie, straatcultuur. • Eindevaluatie met aanvrager/leidinggevenden

34

Leren van experts

Een belangrijk onderdeel van de inzet van de expertgroep: de B.O.T. sessie B.O.T. staat voor: benen op tafel. De BOT-sessies zijn geïntroduceerd om meer duidelijkheid te krijgen over de stand van zaken binnen een team. Aanvankelijk werd een aanvraag direct in behandeling genomen door de expertgroep. Vaak bleek dat de visie van de leidinggevenden op de aanvraag niet overeenkwam met de visie van de collega’s in de operationele dienst. Door de collega’s werd de problematiek waar zij tegen aan waren gelopen anders ervaren dan door hun leidinggevenden. De B.O.T. sessie is bestemd voor de collega’s in de rang van surveillant tot en met brigadier en is bedoeld om zo goed mogelijk het daadwerkelijk problemen te bepalen. Gedurende de BOT sessie krijgen de collega’s de ruimte om hun eigen probleemanalyse te maken. Tevens wordt er getracht een inschatting te maken of zij behoefte hebben aan een interventie (presentaties, trainingen en het meedraaien van diensten) van de expertgroep. Een veilige praatomgeving staat voorop. De collega’s moeten zich veilig voelen om aan te geven waar zij tegen aanlopen.

3.2. Hoe leren korpsen van de inzet van de expertgroep? Wanneer de expertgroep wordt ingeschakeld, treden er verschillende leereffecten op. Het blijkt overigens voor politiemensen moeilijk om snel en helder expliciet te maken wat er precies geleerd is. Op individueel niveau is dat nog wel aan te geven. Op teamniveau wordt dit al veel lastiger. Het korpsniveau overziet men niet of nauwelijks. Een veelgenoemd leereffect is een beter begrip van multicultureel vakmanschap, culturele achtergronden en straatcultuur. Dit wordt bereikt door uitleg over gedrag, opstellingen, normen en waarden etc. maar ook door uitleg over verschillen met de eigen normen en waarden. Bewustwording van verschillen (diversiteit) noemt men ook als een leereffect. Daarnaast leert men dat een meer eenduidige aanpak effect heeft. Dit wordt in de praktijk zichtbaar door meer zekerheid in het handelen, be-

3 Bevindingen

35

wuster gebruik van de verschillende methodieken en ondersteuning in de gekozen en uitgevoerde aanpak van collega’s en leidinggevenden. Let wel: een meer eenduidige aanpak staat niet voor het door iedereen altijd in elke situatie uitvoeren van dezelfde handelingen. Maar juist voor het uitvoeren van één van de handelingswijzen door iedereen in een soortgelijke situatie (dus allemaal doorpakken indien noodzakelijk, en allemaal een bepaalde bejegeningswijze hanteren als de situatie daarnaar vraagt). Wanneer deze eenduidige aanpak zelfs naar netwerkpartners wordt uitgebreid en dit ook tot betere resultaten leidt wordt dit leereffect verder versterkt. De medewerkers in het veld (wijkagenten, surveillanten en noodhulp) achten kennis van en omgang met straatcultuur (jongeren) als thema belangrijker dan multiculturaliteit. Zij zijn dan ook op zoek naar praktische tips en trucs op straat. Deze krijgen ze vooral in de meeloopsessies. Hiermee leren zij dus door directe toepasbaarheid. Door het gehanteerde “collega’s voor collega’s-principe” en de daarin gehanteerde directe benadering van politiemensen leert men tijdens het uitoefenen van het vak. Beginnend in een groepsgesprek, doorpakkend via het gezamenlijk opstellen van bejegeningprofielen, en resulterend in directe feedback op individuele collega’s tijdens de meedraaidiensten.

Hoe leren bij openbare orde? Intakegesprekken worden gebruikt om meer zicht te verkrijgen op de leervragen bij de aanvrager. In de zogenoemde BOT-sessies wordt vervolgens specifieker met het uitvoerende niveau ingegaan op specifieke ervaringen en leervragen. Wanneer men het idee heeft dat er ook interne problemen zijn, wordt doorgesproken hoe daar rekening mee te houden. In het ene geval betekent dat het houden van BOT sessies zonder leidinggevenden. In het andere geval betekent dat een pas op de plaats maken totdat interne problemen zodanig zijn aangepakt dat er daarna echt aan de slag gegaan kan worden met het vakmanschap van de politiemensen. In de openbare orde cases leren de politiemensengenten vooral veel van praktische tips over hoe de werksituaties beter aangepakt kunnen wor-

36

Leren van experts

den. Het gaat vaak niet om ingewikkelde zaken, maar om kleine maar essentiële dingen zoals geduld, interesse, uitleg geven en grenzen aangeven. Naast het geven van tips, zijn er ook momenten waarop expertgroepsleden voorbeeldgedrag in de praktijk (meeloopsessies) laten zien en dat collega’s feedback van hen krijgen in de praktijk van de dienst. De expertgroepsleden zijn in staat gebleken teams uit een neerwaartse spiraal te halen. Hiervoor gebruiken zij een combinatie van individuele en groepsgewijze interventies. De politiemensen leren elkaars visie en standpunten beter kennen door middel van de BOT-sessies. Ook het in gezamenlijkheid opstellen van een bejegeningprofiel blijkt daarvoor uitermate geschikt. De individuele aanpak leert politiemensen vooral beter om te gaan met onzekerheden, angst en de reikwijdte van hun inlevingsvermogen. Praktische inzichten over benaderingswijzen van jongeren, al dan niet uitgesplitst naar culturele achtergronden, vindt men bijzonder leerzaam. Vooral in de meedraaidiensten treden deze leereffecten op. Telkens opnieuw geven politiemensen aan dat expertgroepsleden weliswaar geen kant en klare oplossingen aandragen maar dat zij vooral als rolmodel functioneren. Hierdoor kan men de eigen opstelling spiegelen en leert men nieuwe methoden kennen die men meteen ook kan uitproberen. Een ander leerpunt in de korpsen is dat men door de interventies van de expertgroep beter inzicht krijgt in de verschillen, die er binnen het team bestaan over wat (wanneer) de ‘ beste aanpak’ zou moeten zijn. Dit is niet direct een oplossing van het probleem, maar vormt wel een belangrijke voorwaarde voor een vervolg. Individuele politiemensen leren bovendien dat iedereen een eigen stijl heeft om contact te maken. Vervolgens is een leidinggevende nodig die de verschillende stijlen zodanig coördineert dat er sprake is van een eenduidige aanpak. Dit coördineren vindt plaats via het daadwerkelijk gebruiken van het bejegeningprofiel. In onze cases bleek dat een weinig toegepaste interventie. Het profiel blijft vaak hangen in een ‘ tijdelijke status’, wordt weinig gebruikt en bereikt zo onvoldoende de routinestatus. De direct bij een interventie betrokkenen geven aan dat degenen die de BOT-sessies bijwoonden, en vooral degenen die met de meedraai-

3 Bevindingen

37

diensten meededen, veel hebben geleerd. Deelname aan de meedraaidiensten is echter vrijwillig, waardoor vooral geïnteresseerden leren. Geïnterviewde politiemensen, die wat verder weg stonden van de directe inzet, geven aan dat de expertgroep wat hen betreft bij uitstek geschikt is om de onderwerpen ‘ diversiteit’ en ‘ multiculturaliteit’ op de agenda te zetten. In een aantal gevallen worden expertgroepsleden ingeroepen om te toetsen of het team een juist aanpak hanteert. Onder andere door middel van de meeloopdiensten wordt in de directe praktijk feedback gegeven op waargenomen gedrag en worden eventueel handelingsalternatieven in de praktijk weergegeven door de expertgroepsleden. In deze cases blijkt veelal dat de inzet van de expertgroep laat zien dat men een juiste aanpak heeft dan wel op de goede weg is. Bevestiging levert dan meer zekerheid om met vertrouwen voort te gaan. In dit onderzoek betrof het overigens een casus waarbij een jaar eerder ook al een inzet was geweest van de expertgroep. De aanpak was daarom gebaseerd op de aanbevelingen die toen gedaan zijn. In alle openbare orde cases is men getraind of geïnformeerd over een netwerkbenadering. Mits dit langdurig wordt volgehouden met medewerking van alle relevante partijen blijkt dit tot de beste oplossingen te leiden. Mogelijk kan training van partners hier de effectiviteit vergroten. De inzet van de expertgroepsleden beperkt zich tot hulp aan medewerkers van de politieorganisatie zelf. Zij dragen echter ook trainers aan die aan de slag kunnen gaan met netwerkpartners. In dit onderzoek hebben wij ook aan deze netwerkpartners gevraagd wat zij hebben geleerd van deze trainingen.4 Hieruit komt het leerpunt naar voren dat een eenduidige visie, gedeeld door de politie en haar partners, op een probleem in een wijk de basis vormt voor een goede aanpak. Wanneer tevens iedereen een heldere taakverdeling heeft en zich daar aan houdt en de gemeente de regiehouder is en blijft, blijkt dit tot succes te leiden. De visie biedt politiemensen heldere grenzen over wat ze wel en niet kunnen doen en bereiken.

4

Vaak volgen zij een “Coalitietraining” waarin door netwerkpartners gewerkt wordt aan een gemeenschappelijke visie en aanpak.

38

Leren van experts

Hoe leren bij opsporing? In dit onderzoek betroffen twee cases opsporingskwesties. In de ondersteuning bij het opstellen van verhoorprotocollen hebben de interventies van de expertgroep geleid tot het verruimen van de eigen blik van de betrokken politiemensen. Hierdoor zijn de verhoorders in staat gesteld meerdere strategieën toe te passen. In de kern gaat het daarbij zowel om het verkennen van bijvoorbeeld de culturele en religieuze achtergrond van de verdachte als om het verkennen van de verdachte als een uniek individu. Het kunnen schakelen tussen deze achtergronden en het unieke individu staat centraal in de interventie. Opvallend is dat in deze casus vooral bevestigd wordt dat de rechercheurs goed in staat zijn te schakelen tussen generaliserende eigenschappen en individuele kenmerken. Het is juist deze bevestiging, die het grootste leerpunt is. In beide opsporingscases gaven de betrokken politiemedewerkers aan dat zij wilden voorkomen dat ze vanwege vooroordelen tot verkeerde eindoordelen zouden kunnen komen. Daarnaast heeft de expertgroep ook concrete kennis over de achtergronden van de verdachten kunnen overbrengen. Dit gebeurde op een zodanige wijze dat de rechercheurs zelf daarna succesvol verder konden gaan met het opzoeken van kennis. Centraal in de aanpak van de expertgroep in de recherchecasus staat niet het vertellen wat iemand moet doen, maar vooral het invullen van de context en de rechercheurs wijzen op zijn of haar eigen rol in het proces. Door gerichte vragen te stellen en de gesprekswijze worden betrokkenen zelf geactiveerd om handelingswijzen en alternatieven te ontwikkelen. Een gedachte- en werkwijze, die zij vervolgens zelf in andere situaties kunnen hanteren.

Wie heeft hoe geleerd van de inzet van het expertgroep? Op basis van de gesprekken is de voorzichtige conclusie te trekken dat vooral medewerkers met (relatief) veel reflecterend vermogen hebben geleerd van de inzet. Zij staan open voor andere benaderingen. De expertleden zelf geven aan dat zij merken dat in de BOT sessies zowel collega’s met als zonder veel reflecterend vermogen elkaar aanspreken op

3 Bevindingen

39

hun visies op vakmanschap. Juist in die interacties leert men van elkaar. Hieronder volgt een overzicht van welke interventies belangrijk waren voor diegenen, die aangeven geleerd te hebben van de interventies:

• • • • • • •

Wijkagenten: zij leren vooral in de meedraaidiensten, dat hun bestaande aanpak volgens de expertgroepsleden werkt Surveillance/noodhulp politiemensen: leren vooral van de BOTsessies en meedraaidiensten Leidinggevenden: leren van de intake, individuele gesprekken en van de evaluatie achteraf Recherchemedewerkers: leren vooral bij direct contact met expertgroepsleden. Bij openbare orde cases is dat effect veel geringer vanwege de beperkte mate van betrokkenheid bij interventies Districtschefs: leren vooral van de intakes (en eventueel van de rapportages na de BOT-sessies) wanneer duidelijk wordt dat er ook interne problemen zijn die mede oorzaak zijn van de problemen Externe partners: leren vooral van de gezamenlijke trainingen en het helder maken van rolverdelingen Expertgroepsleden: zij leren van elke inzet, vooral wanneer er een heldere debriefing plaatsvindt

Daarnaast hebben de geïnterviewde jongerenwerkers aangegeven, dat ook de doelgroep zelf kan leren van de inzet van het expertgroep. Wanneer er eenduidiger wordt opgetreden, leren zij namelijk beter waar de grens ligt van de politie. Hoewel de leden van de doelgroep de expertleden niet als zodanig herkennen (bij meedraaidiensten), zijn zij volgens de jongerenwerkers en enkele wijkagenten vaak verbazingwekkend goed in staat aan te geven welke politiemensen volgens de ‘goede’ methoden werken en welke dat minder goed doen.

Heeft de inzet van de expertgroep geleid tot ander gedrag? De betrokken politiemensen geven stuk voor stuk aan dat zij in ieder geval op korte termijn winst hebben ervaren als gevolg van de interventies van de expertgroep. Zij merken dat ze het werken in de wijken minder problematisch vinden. Voor het team bestaat de winst uit een nieuwe aanpak, die leidt tot een de-escalatie van openbare orde situaties. Col-

40

Leren van experts

lega’s, die meedraaidiensten hebben gedraaid, vertellen over concrete gedragsveranderingen. In het kort zijn deze te typeren als:

• • • • •

meer geduld kunnen opbrengen bij het opereren in de wijk oprechte interesse hebben (zelf kennis opdoen over achtergronden) deze interesse tonen op een manier waaruit deze oprechtheid blijkt duidelijke uitleg geven bij aanhoudingen en onderzoek helder en consequent grenzen aangeven; kunnen schakelen

Zo op het eerste oog gaat het hier niet zozeer om elementen van multicultureel vakmanschap. Toch geven politiemensen aan bij specifieke (groepen van) burgers moeite te hebben dit gedrag te vertonen en vol te houden. Dit kan komen door angst voor die groepen, desinteresse, het gevoel dat ‘de maat vol is’ of simpelweg het niet weten om te gaan met ‘anderen’, met diversiteit. Of het hierbij gaat om daadwerkelijke diversiteit of vermeende diversiteit doet er niet zo toe. De experts leren de betrokken politiemensen opnieuw het algemene vakmanschap van politiewerk toe te passen in situaties waarin diversiteit een rol speelt. De gesproken politiemensen geven aan niet zozeer nieuw gedrag aangeleerd te hebben. Wel hebben zij (opnieuw) geleerd professioneel gedrag te vertonen in situaties waarin zij dat steeds lastiger vonden. De experts adviseren hen daarin hun eigen stijl te handhaven, maar zich wel professioneler op te stellen. De eigen stijl is het unieke vakmanschap dat elke agent in meerdere of mindere mate heeft (en waarin men kan groeien). Het professionele zit hem dan in het werken volgens de afspraken die zijn gemaakt vanuit de politieorganisatie (wetgeving, werkafspraken, routinehandelingen zoals geleerd in de initiële opleidingen en IBTsessies etc.). In die situaties, waarin het eigen vakmanschap ingezet kan worden voor de gevraagde professionaliteit, ligt dan ook de grootste kans van slagen voor een succesvolle gedragsaanpassing. Politiemensen merken, na een zoektocht naar het beter kunnen combineren van vakmanschap en professionaliteit, dat de eigen aanpassingen leiden tot beter politiewerk. Zij geven aan het eigen gedrag beter dan eerst aan te kunnen passen aan hetgeen de situatie vraagt. Zij ervaren de interventies van de experts als zeer stimulerend omdat zij ofwel goede handelingsalternatieven aange-

3 Bevindingen

41

boden krijgen, goede feedback krijgen of bevestiging krijgen voor hun al ontwikkelde handelingswijze. Hierdoor kunnen zij nieuwe situaties beter (lees: met meer vertrouwen) aan. In de onderzochte cases geven de leidinggevenden aan dat de zo (verder) ontwikkelde, verfijnde of meer eenduidige eigen aanpak succesvol is opgepakt en heeft geleid tot meer rust in de wijken. Het is echter onduidelijk waarop dit oordeel precies gebaseerd is. “Zouden we in een nieuwe vergelijkbare casus opnieuw de expertgroep in roepen …Als de casus geheel hetzelfde is proberen we er eerst zelf uit te komen. Als het een beetje anders is zullen we al gauw de expertgroep bellen. Ook zoals nu bij de inzet is het fijn bevestiging te krijgen, en ook nuttig, want het versterkt je zelfvertrouwen in de aanpak. ” (een leidinggevende) In de gesprekken geven de betrokkenen aan dat in de eerste maanden aanpassingen in gedrag merkbaar zijn. In de openbare orde cases komt echter telkens naar voren dat dit gedrag niet op grote schaal onderdeel wordt van de routine. De leereffecten leiden dus wel tot aanpassingen in gedrag, maar slechts op beperkte schaal en voor korte duur.

Randvoorwaarden om te leren De direct betrokken teamleden vinden nagenoeg zonder uitzondering de expertgroepsleden zeer kundig in hun adviezen over concrete gedragsverbeteringen en de wijze waarop ze die toepassen. Medewerkers geven aan vooral veel te hebben gehad aan meedraaidiensten, omdat daar praktische gedragstips werden gegeven en men ter plekke kon oefenen met en praten over de problemen in het werk. Daarnaast werden de BOTsessies goed ontvangen. Het blijkt een laagdrempelige en veilige manier van intervisie te zijn, zoals de expertgroepsleden dit hebben toegepast. “In verschillende BOT sessies heb ik van de betreffende teamleden vaak ‘a-ha!’ gehoord. En ook ‘dus zo kan het ook!’. Het viel me ook op dat de sceptici in een team juist in deze sessies open durven te zijn over hun houding en methoden en echt open in discussie gaan met andersdenkenden.” (een expertgroeplid)

42

Leren van experts

Het opstellen van bejegeningprofiel als handeling werd als nuttig ervaren. Het legt de verschillende bestaande visies op vakmanschap in het werk (en het team) bloot en deze verschillen worden bespreekbaar gemaakt. Belangrijke factoren die volgens de respondenten hebben bijgedragen aan het leren zijn: • laagdrempelige benadering vanuit de expertgroep • een open (niet-arrogante) houding vanuit de experts • luisteren naar de meningen in plaats van vertellen hoe het moet • praten over bewustwording in een veilige omgeving • vooral praktische tips over concrete gedragsvragen in plaats van kennis uit de ‘ boekjes’ • het uitleggen van de experts hoe zij zelf hebben geleerd in het verleden (kwetsbare houding) • werken vanuit de visie dat politiemensen al veel basisvakmanschap hebben van waaruit (verder) geleerd kan worden • praten over verschil van inzichten over benaderingen • de experts als rolmodel zonder de ‘beste manier’ uit te dragen • oefenen met nieuwe gedragstijlen onder begeleiding van experts • inzicht geven over het verschil tussen de burger als individu en als groep

Factoren die het leren belemmeren Betrokken politiemensen geven aan veel geleerd te hebben van de expertgroep. Leereffecten hebben op team- of hoger niveau een korte termijn karakter en blijven voornamelijk beperkt tot de direct betrokkenen, die deelnamen aan meedraaidiensten en/of BOT-sessies. Er zijn verschillende knelpunten aan te wijzen die verdere leereffecten in de weg staan. De belangrijkste op een rijtje: • Onduidelijkheid over wat men kan verwachten van de inzet door de expertgroep (intern en extern) • Tekortschietende expertise in de expertgroep over veranderkunde • Vrijwillig karakter deelname meedraaidiensten

3 Bevindingen

•

43

Beperkte reikwijdte van de interventies, bijvoorbeeld alleen zij die zich hier vrijwillig voor aanmelden, alleen een team, geen uitstraling naar nieuwe medewerkers.

Een andere belemmering om als korps de leereffecten vast te houden of zelfs uit te bouwen is gelegen in het feit dat nauwelijks tot niet (verder) gebruik gemaakt wordt van de (al) aanwezige expertise en kunde van medewerkers. M.a.w. medewerkers die deze expertise hebben opgedaan worden niet of nauwelijks ingezet als zich soortgelijke probleemsituaties voordoen. Dit werkt enerzijds frustrerend voor hen die over deze ervaringen en expertise beschikken, maar anderzijds en nog belangrijker zorgt dit voor het onbenut laten van intern aanwezige kwaliteiten. Het is opvallend dat er bij het inroepen van de expertgroep in twee uitgebreide cases sprake is van zowel een intern als een extern probleem. Interne problemen waren bijvoorbeeld onduidelijkheid over de ingezette lijn met betrekking tot de aanpak in een wijk. Het blijkt moeilijk voor de betrokkenen om voorafgaand aan de daadwerkelijke interventie het interne probleem goed in kaart te brengen. Men is zich niet bewust van de problemen, de problemen zijn niet bekend, moeilijk te omschrijven, zitten complex in elkaar, of zijn weinig zichtbaar. Dit kan er overigens ook toe leiden dat er helemaal geen hulp wordt ingeroepen terwijl die juist wel op zijn plaats zou zijn. “Op een van onze ‘witte eilanden’ is veel sprake van extreemrechtse trekjes en discriminatie van allochtonen, die daar overigens nauwelijks zitten. Een agent die daar vandaan afkomstig was wist te vertellen dat de politie in dergelijke gevallen denkt de problemen wel aan te kunnen. Of op z’n minst stelt het ‘aan te moeten kunnen.’ Terwijl de problemen complex zijn en de inzet van de expertise van de expertgroep juist ook daar, ook al gaat het om onze eigen cultuur, van groot belang zou kunnen zijn.” (een leidinggevende)

Als de probleemstelling niet helder gemaakt kan worden, beperkt dat het leereffect van een interventie. Immers, zonder een heldere probleembeschrijving bestaat er ook geen goed passende oplossing en worden verschillende verwachtingen gewekt. Het maakt tenslotte nogal uit (voor

44

Leren van experts

de gerichte inzet van een expertgroep) of interne problemen zich (met name) uiten in het werk met mensen met verschillende nationaliteit en/ of etniciteit, of dat het handelen in situaties met deze mensen daadwerkelijk het probleem is. De expertgroepsleden kaarten interne problemen wel aan, maar hebben daarin slechts beperkte mogelijkheden. Interne problemen kunnen ook bijdragen aan externe problemen. Wordt de expertgroep ingeroepen vanwege een extern probleem in zo’n situatie (bijvoorbeeld bedreiging van of geweld tegen medewerkers), dan zal in ieder geval een deel van de medewerkers het leereffect van de expertgroep niet optimaal vinden als er intern niets verandert. Dit bemoeilijkt kortom het leereffect. Het is in dit verband relevant na te gaan wat iets tot een multicultureel probleem maakt. Op basis van de gesprekken blijkt het in de onderzochte cases vooral te gaan om vragen rondom ‘multi-etnisch vakmanschap’. De vragen blijken te ontstaan als er zich een probleemsituatie voordoet waarbij mensen met verschillende nationaliteiten of etniciteiten betrokken zijn. Wanneer dit het geval is en de expertgroep wordt ingeschakeld, ziet men het dus als een diversiteitprobleem. Bij doorvragen is in dit onderzoek echter gebleken dat het in de meeste gevallen om straatcultuurproblemen gaat. Toch kan dit ook als diversiteitprobleem worden aangemerkt. Er is een andere cultuur waarop politiemensen moeilijk kunnen inspelen. Hoewel dit onderzoek tot doel heeft om beter zicht te verkrijgen op hoe er geleerd wordt van de inzet van de expertgroep, speelt dit toch een relevante rol. Een interventie kan veel effectiever zijn, en tot leereffecten leiden, als de probleemstelling ondubbelzinnig duidelijk is voor de betrokkenen. In situaties, waarin sprake is van interne organisatievraagstukken, geven de expertgroepsleden aan dat verandermanagement niet tot hun expertise hoort en door een expert verandermanagement aangepakt zouden moeten worden. Dit onderdeel van het werk in de praktijk van de expertgroep komt niet goed uit de verf. In de BOT sessies en in de intakegesprekken geeft de expertgroep wel expliciet aan geen veranderexpert te zijn. Hiermee hoopt men in ieder geval de verwachtingen over de inzet van de expertgroep realistisch te houden.

3 Bevindingen

45

Een ander belemmering voor leren is het vrijwillige karakter van de interactie met de expertgroep. Zo is de deelname aan de meedraaidiensten vrijwillig, waardoor vooral geïnteresseerden leren. Juist de sceptici worden hierdoor niet in staat gesteld te leren. Overigens geeft de expertgroep aan vrijwilligheid als voorwaarde voor leren te zien. Minder vrijwillige deelname zal niet tot dezelfde leereffecten leiden. In ieder geval wordt op de vrijwillige manier een beperkt aantal politiemensen bereikt voor de interventie waarbij direct op individueel niveau wordt geleerd. Wel kan bekeken worden per casus op welke wijze de vrijwillige deelname zo maximaal mogelijk kan zijn – bijvoorbeeld door nadrukkelijke en/of gerichte verzoeken tot deelname vanuit de leiding. In een breder verband valt op dat het aantal direct betrokken politiemensen klein is. Indirect betrokkenen, zoals recherche, noodhulp etc., worden slechts ten dele op de hoogte gesteld van de inzet. Zo is het voor hen ook niet altijd duidelijk geweest wat er door wie geleerd is terwijl direct betrokkenen daar een helder beeld bij hadden. Wanneer de expertgroep weer vertrokken is, moet het middenkader kunnen inspelen op het niveau van kennis en gedrag dat is ontstaan naar aanleiding van de interventie. Leidinggevenden worden echter, bewust, buiten de BOT sessies gehouden om zo maximale openheid tijdens deze sessies te creëren. Hierdoor verminderen echter voor leidinggevenden de mogelijkheden goed in te spelen op leereffecten en borging daarvan. Hoe kan worden voorkomen dat de terechte beslotenheid van de BOTsessies tot minder kansen op bestendiging en borging van leereffecten door leidinggevenden leiden, zou nadrukkelijk nader in beschouwing moeten worden genomen. Verder is in geen van de cases sprake van (gestructureerde) betrokkenheid van de praktijkcoaches tijdens de interventie van de expertgroep. Hierdoor kunnen zij naderhand geen rol spelen in de borging van het geleerde en zo wordt een belangrijk coachingsmoment gemist voor het vergroten van leereffecten.

46

Leren van experts

3.3 Hoe worden leereffecten binnen het korps geborgd? Wanneer experts door hun interventies tot leereffecten komen bij de korpsen is het van belang dat deze leereffecten niet van korte duur zijn. In de doelstelling van de expertgroep staat beschreven dat de verantwoordelijkheid voor borging bij de korpsen ligt. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op wat er in de cases aan borging wordt gedaan. Daarna geven we aan welke knelpunten er zijn rondom het borgen van leereffecten.

Wat doet men al aan borging? In de onderzochte cases is sprake van een tijdelijke en beperkte borging vanuit de korpsen. De positieve effecten van de inzet van de expertgroep zijn nuttig, maar van korte duur, aldus geïnterviewde betrokkenen. In elk gesprek is gewezen op de zwakke borging binnen de betrokken korpsen. Als men al aan borging doet gaat het vooral om de volgende aspecten: • De expertgroep legt aanleiding, interventie en effecten vast in een evaluatieformulier. Dit wordt besproken met de aanvrager vanuit de korpsen. Dit betreft meestal de leiding. Terugkoppeling naar het team is hiermee niet gewaarborgd

• •

Het opgestelde bejegeningprofiel wordt opgehangen in politiebureaus, waardoor de afgesproken aanpak onder de aandacht wordt gehouden Nadat de expertgroep is vertrokken, vindt incidenteel nog contact plaats tussen expertgroep en teams om te vragen hoe het nu gaat. Deze nazorg is niet vooraf ingepland

•

Leidinggevenden brengen soms de nieuwe aanpak en visie op de aanpak opnieuw onder de aandacht door middel van individuele en groepsgesprekken. Of dit gebeurt, is sterk afhankelijk van de leidinggevende en of er sprake is van nieuwe incidenten in dezelfde wijk

•

Individuele politiemensen geven presentaties aan collega’s over de gekozen aanpak die deels in samenspraak met de expertgroep tot stand is gekomen

3 Bevindingen

47

Wat maakt borging lastig? Hoewel het in de doelstelling van de expertgroep niet beschreven staat vinden de expertgroepsleden zelf dat zij meer werk kunnen maken van hun adviseurrol als het gaat om het overbrengen van tips voor borging. Zeker nu duidelijk is dat borging maar op beperkte schaal door de korpsen wordt opgepakt. De volgende aspecten bemoeilijken het borgen: • Teamleden kunnen moeilijk onder woorden brengen wat zij geleerd hebben. Zonder eenduidige helderheid over de leereffecten, wordt borging op organisatorisch niveau moeilijk

•

Verder zoekt men borging vaak in het opschrijven, en niet in doen en feedback, zoals bij intervisie. De kracht van intervisie wordt dan ook nauwelijks benut en wordt ook gemist door de medewerkers. In de recherchezaken lijkt er toch iets meer sprake van intervisie te zijn na afloop van een inzet. Toch is dat nog maar op beperkte schaal

“Intervisie is niet formeel geregeld. Je moet weten waar je bij collega’s informatie haalt, maar ook laten zien dat men bij jou iets kan halen, en wat. (…) Uitwisselen van informatie, ook tussen wijkteam en noodhulp, kan prima verlopen, maar het hangt af van individuen.” (een wijkagent)

• •

Er is slechts beperkt aandacht voor borging. De incidentgestuurde inzet van de expertgroep werkt dit mede in de hand: De aandacht voor het geleerde gedrag ebt weg zodra de incidenten afnemen. Leereffecten vinden vooral op individueel niveau plaats. Borging daarvan op organisatorisch niveau is moeilijk. Deze ontbreekt veelal.

•

Opgedane kennis hangt aan individuele medewerkers en openbare orde problemen hangen samen met specifieke straat of wijk. Borgingsproblemen ontstaan in het betreffende team als grote aantallen medewerkers, die juist geleerd hebben van de inzet, vertrekken naar andere teams.

•

Het middenkader beweegt minder in de organisatie, waardoor het middenkader het meest voor de hand liggende niveau is voor bor-

48

Leren van experts

ging. Deze groep wordt echter juist minder betrokken in de groepssessies en meedraaidiensten.

•

Door de vrijwillige basis voor deelname aan interventies is borging lastig omdat je niet iedereen bereikt die je wilt bereiken. In de cases is gebleken dat niet iedereen vanuit zichzelf wil meedoen met de meedraaidiensten. Dat kan verschillende redenen hebben zoals medewerkers die niet zo openstaan voor feedback, omdat bijvoorbeeld sommige situaties kunnen leiden tot angst en woede. Maar juist zij kunnen baat hebben bij intervisie.

•

Bij inzetten, waarin veel medewerkers betrokken zijn (openbare orde), ontbreekt in de interventie een sterke samenhang met andere eenheden, zoals recherche en noodhulp. Zij zijn veel minder betrokken geweest bij de onderzochte interventies. Er is vooral binnen de kolommen gewerkt. Waarom er niet meer is samengewerkt, weten betrokken niet. Maar men weet wel dat deze samenwerking beter was geweest voor borging. Het blijkt bijzonder lastig te zijn leereffecten over te brengen op met name collega’s in de noodhulp, omdat zij niet of nauwelijks op de hoogte zijn van de interventies. De hierdoor ontstane verschillen in aanpak maken de effecten van de interventie voor het korps als geheel minder. De wijze waarop de processen binnen de organisatie zijn opgedeeld lijken kortom borging van het leereffect te beperken. Ook de beperkte briefing en debriefing binnen de betreffende korpsen zorgt voor problemen rondom borging. Dit kan volgens medewerkers beter. Dit punt geldt alleen voor de indirect betrokkenen: zij die in de noodhulp werkzaam zijn rondom de casuslocatie en de recherche. Betrokkenen geven het belang van (de)briefen aan voor het optimaliseren van het leereffect. Er kan meer aandacht zijn voor het vastleggen van hetgeen geleerd is van de interventies.

•

•

Er is geen goed intern systeem van kennismanagement voor diversiteitsproblemen zoals waarvoor het expertgroep kan worden ingeroepen. De al aanwezige kennis en expertise binnen een korps wordt moeilijk gevonden wanneer er sprake is van een hulpvraag. Hierdoor blijft deze kennis en expertise onderbenut en vervliegt.

3 Bevindingen

•

49

Door alle betrokkenen wordt erkend dat borging van leereffecten per definitie een lastig punt is binnen de politieorganisatie. In het bijzonder geldt voor de expertgroep de volgende gedachte: Er is een expertgroep. Dus als we niet goed borgen, kunnen we ze altijd weer inschakelen. Hiermee staat de noodzaak tot borging op een laag pitje.

3.4 Leereffecten voor de expertgroep zelf Expertleden geven aan dat de briefing en debriefing intern beter kan. Door gebrek aan tijd en middelen is het niet goed mogelijk veel tijd te nemen voor start en evaluatie. Weliswaar wordt alles op papier bijgehouden. Maar de expertleden zelf geven aan niet altijd goed op de hoogte te zijn van met name de interne situatie van een team of korps bij een interventie. Opvallend is daarnaast dat experts vaak niet in groepsverband bezig waren met een interventie. De kern van de expertgroep heeft het overzicht. Daaromheen bestaat een aantal experts die op onderdelen van individuele cases worden ingezet. Zij vernemen vaak niets meer van het verloop en de effecten van de inzet van de expertgroep in de betreffende casus. De experts werken overigens vanuit een volle overtuiging en collegialiteit. Er bestaat een praktijk van invliegen van expertgroepsleden op basis van kennis en beschikbaarheid. Dit bemoeilijkt het leereffect van de experts zelf en dus ook van de betrokken collega’s in de korpsen. Voorafgaand aan een hulpvraag wordt vaak niet nagegaan welke kennis al aanwezig is binnen het eigen korps (dan wel binnen korpsen uit de omgeving) rondom de problematiek. Dit wordt door zowel de experts als de betrokkenen uit de korpsen aangegeven. Hierdoor blijkt het lastig aan te sluiten bij de al aanwezige kennis. Wanneer dit beter zou lukken, is de verwachting dat leereffecten sneller zullen optreden, daar er wordt aangesloten bij de al aanwezige expertise. Men mist daardoor het effect dat men ziet dat eigen collega’s al eerder met dezelfde vragen hebben geworsteld en erin geslaagd zijn een goed werkend antwoord te vinden op die vragen.

50

Leren van experts

Hoofdstuk 4

Conclusies

4

Conclusies

In dit hoofdstuk beantwoorden we op basis van de bevindingen de onderzoeksvragen. Het gaat daarbij achtereenvolgens om de volgende vragen: 1. Hoe leert men van de expertgroep en welke knelpunten treden daarbij op? 2. Wat wordt gedaan aan borging, en welke knelpunten treden daarbij op? 3. Wat is er mogelijk voor de expertgroep om al tijdens de inzet bij te dragen aan een steviger borging?

Leren Leereffecten ontstaan vooral door de directe benadering van politiemensen vanuit het “collega’s voor collega’s-principe”. Beginnend in een groepsgesprek, doorpakkend via het gezamenlijk opstellen van bejegeningprofielen, en tenslotte zeer direct in de feedback op individuele collega’s tijdens de meedraaidiensten. De direct betrokken teamleden vinden nagenoeg zonder uitzondering de medewerkers van de expertgroep zeer kundig in hun adviezen over concrete gedragsalternatieven en -verbeteringen en de wijze waarop ze die toepassen en overdragen. De werkwijze van de experts kan aldus getypeerd worden als ‘empowerment’ van de politiemedewerker: door met name individueel contact medewerkers steunen en vooruit helpen.

•

Individuele politiemensen leren van de expertgroep met name door de BOT sessies en de meedraaidiensten. In de BOT sessies leren teamleden elkaars visies en aanpak te vergelijken, voornamelijk door het opstellen van een gezamenlijk bejegeningprofiel. In de meedraaidiensten geven experts direct feedback op het functioneren van een individuele medewerker en leert men direct door voorbeeldgedrag en

54

•

•

Leren van experts

coaching gericht op praktische tips en trucs op straat. Het “collega’s voor collega’s-principe” is hierbij erg belangrijk. Het voorgaande punt geldt met name in openbare orde cases. De inzet van de expertgroep in opsporingskwesties wordt echter ook zeer gewaardeerd door de open (niet arrogante) houding en de kwalitatieve inbreng van de expertgroepsleden. Daarnaast zorgt het feit dat men ziet dat een meer eenduidige aanpak tot betere resultaten leidt ook voor een leereffect. Wanneer deze eenduidige aanpak naar netwerkpartners wordt uitgebreid wordt dit leereffect verder versterkt.

Leereffecten hebben op team- of hoger niveau een korte termijn karakter en beperken zich veelal tot de direct betrokkenen. Er zijn verschillende knelpunten aan te wijzen die het leren in de weg staan. 1. Onduidelijkheid over hetgeen verwacht kan worden van de inzet door de expertgroep 2. De tekortschietende expertise van de expertgroep met betrekking tot verandermanagement 3. Het vrijwillig karakter van deelname aan de meedraaidiensten 4. De mede door het vorige knelpunt beperkte reikwijdte van de interventies

Borgen In de onderzochte cases is bij borging veelal sprake van een tijdelijk en beperkt karakter van de borging van leereffecten binnen de korpsen. De positieve effecten van de inzet van de expertgroep zijn nuttig, maar van korte duur. In elk gesprek kwam de zwakke borging binnen de betrokken korpsen aan de orde. Als er al van borging sprake is, gaat het vooral om het vastleggen van de interventie in een evaluatieformulier en een eindgesprek tussen de expertgroep en de aanvrager. Daarnaast is er incidentele nazorg. Ook wordt door sommige leidinggevenden af en toe herverwezen naar het opgestelde bejegeningsprofiel.

4 Conclusies

55

Hoewel het in de doelstelling van de expertgroep niet beschreven staat vinden de expertgroepsleden zelf dat zij meer werk kunnen maken van hun adviseursrol als het gaat om het overbrengen van tips voor borging. Zeker nu uit het onderhavige onderzoek duidelijk blijkt, dat borging maar op beperkte schaal door de korpsen wordt opgepakt. Er zijn verschillende aspecten die het borgen van de leereffecten bemoeilijken. Resumerend komen deze er vooral op neer, dat de voornaamste leereffecten op individueel niveau plaatsvinden. De vertaling naar leereffecten en daarmee borging daarvan op organisatorisch niveau zijn op deze wijze moeilijk te realiseren. Verder wordt aan borging vaak een procedureel karakter toegekend (opschrijven, e.d.), terwijl de leereffecten met name zitten in gedragsverandering. Borging van gedragsverandering en bejegening moet je doen, niet opschrijven! Borging van dergelijke leereffecten vereisen ook een (nog) groter commitment en aandacht hiervoor op leidinggevend niveau. Slechts zo kan ook borging op organisatorisch niveau, waarbij ook nieuwe functionarissen (automatisch) deze leereffecten zich eigen kunnen maken, gerealiseerd worden. In zo’n organisatorische borging kunnen functionarissen met de gevraagde ervaring en kwaliteit (al dan niet door de inzet van de expertgroep) een nadrukkelijke rol spelen in verdere verspreiding en toepassing van de gewenste bejegening.

Overige conclusies rondom inzet expertgroep De expertgroep wordt meestal vrij toevallig gevonden. Dat roept de vraag op in hoeverre de expertgroep bekend is in het land. Overigens wordt door de expertgroep al aan een betere en bredere bekendheid gewerkt door middel van brieven aan korpsen, mede op basis van eerdere conclusies uit het onderzoek van Kop & Euwema (2008). Daarnaast bleek uit het onderhavige onderzoek dat het voor de betrokkenen niet altijd helder is wat men kan verwachten van de inzet van de expertgroep. Het sterk benadrukken van het gehanteerde “collega’s voor collega’s – principe” is hier aanbevelenswaardig. Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek werd er in verschillende regio’s al gewerkt aan de vorming van regionale expertgroep. Bij het vaststellen

56

Leren van experts

van de problemen waarvoor de expertgroep werd ingeroepen bleek dat vaak vraagstukken in de externe contacten en vraagstukken van interne organisatorische aard door elkaar liepen. Wanneer er een meer regionale invulling komt van expertgroep, bestaat de kans dat expertgroepsleden te dicht betrokken raken bij interne problemen. Door de relatief nauwere betrokkenheid van deze expertgroepsleden uit dezelfde regio kan een belemmering ontstaan voor het effectief opereren in de aanpak van de externe problematiek. In dit onderzoek is verder gebleken dat het inroepen van de expertgroep leidt tot de vraag welk knelpunt zij nu eigenlijk komen oplossen. In bijna elk gesprek bleek dat de inzet van de expertgroepsleden het algemene vakmanschap terug op de kaart zette. Meerdere malen is opgemerkt dat er grote verschillen zijn in het algemene niveau van vakmanschap van politiemensen in probleemwijken. Om gedetailleerd en specifiek het multiculturele vakmanschap (succesvol) te versterken moet vaak eerst een verbeterslag gerealiseerd worden ten aanzien van het algemene niveau van vakmanschap. In dergelijke gevallen zijn de gerezen problemen in contact met mensen van andere nationale en/of etnische herkomst – of bijvoorbeeld met straatcultuur - eerder een uiting (benadrukking) van de noodzaak tot verbeteringen van het algemene vakmanschap, dan een exclusieve multiculturele vakmanschapskwestie. “Er is een heel verkeerd beeld over MCV: dat gaat alleen over jezelf! Dat betekent: jezelf leren kennen en goed kunnen spiegelen. In elke situatie moet je dit kunnen oppakken en ermee kunnen anticiperen.” (een expertgroeplid) In dit onderzoek is gebleken dat onduidelijkheid bestaat over de inhoud van termen als professionaliteit, vakmanschap en multicultureel vakmanschap binnen de politie. Multicultureel vakmanschap bevindt zich als begrip tussen professionaliteit en vakmanschap in. Dat maakt het in de praktijk een lastig te hanteren concept. Een goed begrip van het politievakmanschap kan helderheid verschaffen over hetgeen men bij kan of moet leren.

4 Conclusies

57

“Misschien moeten we de term multicultureel vakmanschap niet meer gebruiken. Het gaat gewoon om vakmanschap. Je werk goed kunnen doen. Daarmee maak je het algemener en voorkom je weerstand op voorhand. Als je je werk met hart en ziel doet, en je methoden werken niet, moet je een andere methode zoeken.”(een expertgroeplid)

Er bestaat met andere woorden veel onduidelijkheid over deze begrippen maar ze spelen wel een belangrijke rol in het dagelijkse politiewerk en de inzet van de expertgroep. Een beter begrip hiervan (binnen korps en team) kan het leren en borgen wellicht vergroten (Zie bijlage 2).

58

Leren van experts

Hoofdstuk 5

Aanbevelingen

5

Aanbevelingen

In dit laatste hoofdstuk wordt een aantal aanbevelingen gepresenteerd gericht op het versterken van het leereffect van de inzet van de expertgroep en de borging daarvan. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de inzichten van de geïnterviewden, zoals zij die tijdens de interviews en in de afsluitende werkconferentie hebben verwoord. De aanbevelingen worden puntsgewijs gepresenteerd.

5.1. Aanbevelingen voor vergroten van het leereffect 1. Vergroot naar potentiële deelnemers van inzetten van de expertgroep de helderheid over doelen en werkwijze van de inzet van de expertgroep, waarbij het “collega’s voor collega’s – principe” sterk benadrukt moet worden. 2. Onderstreep hierbij expliciet dat de expertgroep (regionaal en landelijk) zich richt op het versterken van het algemene vakmanschap bij specifieke diversiteitsvraagstukken (en dus niet een apart vakmanschap introduceert). 3. Richt bij selectie en opleiding van potentiële expertgroepsleden de aandacht niet alleen op inhoud, maar zeker ook op proceskwaliteiten. Selecteer zo breed mogelijk (niet alleen op etniciteit), om daarmee ook zo divers mogelijke expertise te hebben. Hoe meer verschillende expertise aanwezig, hoe pro-actiever experts signalen kunnen opvangen. 4. Onderscheid nadrukkelijker de fase van probleemanalyse en de fase van probleemaanpak. Een goede probleemanalyse levert helderheid over leerbehoeften en eventuele andere – impliciete – vraagstukken op basis waarvan de probleemaanpak (en gewenste leereffecten) geëxpliciteerd kan worden.

62

Leren van experts

5. Organiseer, zodra de probleemanalyse helder is, een eenduidige visie van leidinggevenden op leerbehoeften en gewenste effecten ten aanzien van inzet van expertgroep (inclusief gedeelde visie op MCV in deze specifieke casus). 6. Betrek in de fase van probleemanalyse zo mogelijk ook eventuele externe partijen en expliciteer hun deelname en/of rol in de probleemaanpak. 7. Betrek in de probleemanalyse en met name in de probleemaanpak de (eventueel) aanwezige ervaringen en kwaliteiten met betrekking tot MCV binnen het korps/team. 8. Ontwikkel en bespreek voorafgaand aan de probleemaanpak met de leiding een effectieve wijze om tot maximale deelname van medewerkers aan de inzet te komen. Loop daarbij niet in de val als zou er alleen een keuze zijn tussen vrijwilligheid of verplichting, maar stimuleer deelname, bijvoorbeeld door hier expliciet waardering voor uit te spreken. 9. Maak per interventie helder inzichtelijk wat de opbrengst is geweest. Betrek naast de experts het betreffende korps (of team) nadrukkelijk bij het formuleren van wat de opbrengst is.

5.2. Aanbeveling voor verbetering van borging van leereffecten in korpsen 1. Maak duidelijk wat geleerd is en daarvan geborgd kan en moet worden. 2. Maak afspraken (met leidinggevenden) rond borging van leereffecten als vast onderdeel van de te ontwikkelen probleemaanpak. 3. Maak (tijdens de ontwikkeling van de probleemaanpak) expliciet op welke wijze terugkoppeling aan alle betrokkenen na de inzet wordt gewaarborgd.

5 Aanbevelingen

63

4. Maak expliciet op welke wijze leereffecten worden geborgd bij het middenkader. Zij kennen de lokale situatie vaak het best en zijn de meest stabiele factor in de politieorganisatie. 5. Organiseer indien relevant een aparte BOT sessie met leidinggevenden. Dit geeft meer inzicht in de situatie op dit niveau en betrekt hen bovendien meer bij het proces. 6. Spreek met het middenkader af dat zij politiemensen aanspreken op gemaakte afspraken en sturen op gedrag en houding (ook in functioneren en beoordeling). Op een positieve manier kan de ontwikkeling in vakmanschap vervolgens besproken worden. 7. Betrek waar relevant praktijkcoaches bij en na de inzet van de expertgroep. Zij kunnen er voor zorgen dat na de inzet regelmatig wordt teruggegrepen op het geleerde tijdens de intervisie op vakmanschap. 8. Wijs binnen het korps ambassadeurs aan, die kennis intern kunnen verspreiden. Selecteer ambassadeurs die beschikken over het gewenste multiculturele vakmanschap, feedback kunnen geven en in staat zijn MCV over te dragen. 9. Benader voor het ambassadeurschap ook politiemensen die eerst veel moeite hadden met diversiteit maar er door de inzet van de expertgroep veel beter in zijn geworden. Juist zij kunnen een brugfunctie vervullen in de richting van (nog) argwanende collega’s. 10. Voor een groter bereik onder medewerkers draagt een leidinggevende uit dat multicultureel vakmanschap meer betreft dan alleen multi-etnische activiteiten. Door helder te maken dat het bij mcv om verbinding maken in het algemeen gaat in een diverse samenleving wordt mcv een algemener begrip. Diversiteit betreft dan alle aspecten waarop mensen kunnen verschillen (en dus veel meer dan alleen afkomst). 11. Zorg voor aandacht voor specifieke multiculturele vraagstukken en MCV bij de IBT training. Hiermee wordt bereikt dat MCV als integraal onderdeel van algemeen vakmanschap wordt beschouwd.

64

Leren van experts

Maak gebruik van de mogelijkheid om dienstspecifiek IBT aan te bieden om medewerkers ook te trainen op situaties die zij dagelijks meemaken met het publiek in hun werkgebied: trainingen waarmee politiemensen leren om te gaan met hun sterke en zwakke kanten en effectieve methoden leren om een groep te benaderen in de aanpak van de overlast.

5.3. Aanbeveling voor expertgroepen De landelijke expertgroep diversiteit bevond zich tijdens dit onderzoek in een ontwikkeling van één landelijk groep naar meerdere regionaal opererende expertgroepen. Deze omschakeling kan ervoor zorgen dat de expertgroepen beter in beeld komen bij de korpsen. Ook wordt hiermee de borging van expertise gekoppeld aan functies binnen de korpsen. De expertgroepleden krijgen een officiële neventaak. Hiermee blijft overigens de verantwoordelijkheid voor borging liggen bij de korpsen. Begin 2012 moeten alle nieuwe leden hun opleiding als expert hebben afgerond. Deze regionale experts vallen onder de verantwoordelijkheid van 10 coördinatoren, de teamleiders. 1. Leg de opgedane kennis en ervaringen van de expertgroep kan vast en verspreid deze via een virtueel kantoor. Dit virtuele kantoor kan voorlopig beheerd worden door het LECD, maar moet gevoed worden door de regionale teams. Neem hierin ook concrete casusbeschrijvingen op, zowel van succesvolle interventies als van interventies die minder succesvol waren. Dit maakt de kennis realistischer. 2. Zorg voor een regelmatige evaluatie van deze manier van werken van de experts. Hierdoor kan tijdig bijgestuurd worden en komt er meer inzicht in de voortgang van het werk van de experts. Deze evaluatie richt zich idealiter op zowel proces als inhoud van de werkwijze van de regionale expertgroepen.

5 Aanbevelingen

65

3. Onderzoek in hoeverre in de korpsen wordt voldaan aan de basisvoorwaarden voor het kunnen werken aan multicultureel vakmanschap: bewustzijn over het belang van multicultureel vakmanschap, een veilige leeromgeving en leiderschap dat ruimte biedt aan diversiteit5. Als aan deze basisvoorwaarden is gedaan, kan de inzet van de expertgroep leiden tot een duurzaam leereffect. Regionale expertteams moeten bij het bepalen van hun werkwijze inspelen op de mate waarin aan deze voorwaarden wordt voldaan. 4. Denk bij samenstelling van teams aan de gewenste borging van leereffecten. Werk hierbij volgens de volgende aandachtspunten:

•

•

Selecteer teamleden die de leidende visie binnen het team delen. Op zijn minst mag gevraagd worden dat teamleden zich committeren aan de leidende visie met voldoende ruimte voor een individuele aanpak. Eventueel kan overplaatsing naar een ander team besproken worden. Stel teams zo samen dat men elkaar aanvult. Hiermee ontstijgt vakmanschap het individuele niveau. Houdt hier ook rekening mee in capaciteitsmanagement. Wanneer het rustiger wordt in een wijk, is dat vaak niet alleen omdat er minder criminaliteit is, maar ook omdat er de juiste expertise wordt ingezet. Het weghalen daarvan louter op basis van kwantitatieve cijfers zal de problemen weer doen terugkomen.

5. Maak afspraken met netwerkpartners, bij voorkeur over een aantal jaar. Leg in deze afspraken vast welke rolverdelingen en visie op de aanpak zijn overeengekomen. Door het vastleggen van afspraken over meerdere jaren wordt de borging minder aan individuen opgehangen en kunnen netwerkpartners elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. 6. Creëer mogelijkheden voor de expertgroep om door te verwijzen naar andere experts bij organisatorische en leiderschapsvragen. Hierdoor kunnen de experts zich concentreren op interventies die horen bij hun eigen expertiseveld.

5

De Vries, S. (2009). E=MCV2. Lectorale rede Politieacademie.

66

Leren van experts

7. Werk meer pro-actief. De expertgroep opereert nu nog vooral incidentgericht en op aanvraag. In de nabije toekomst, bij de ingebruikname van de regionale teams, is een proactieve houding aan te bevelen: een interventie voor de diversiteitsvraagstukken zijn ontaard in diversiteitsproblemen. Tot slot hebben wij in bijlage 3 een schematisch overzicht gegeven van de verschillende borgingsactiviteiten en door wie die uitgevoerd kunnen worden.

Bijlagen



Bijlage 1: Profiel expertgroepleden Het profiel van een expertgroeplid is samengesteld met hulp van verschillende wetenschappelijke onderzoeken, diverse studies naar multiculturele competenties en de ervaring van de Expertgroep. Door het profiel loopt een rode lijn van ‘streetwise’ en het vermogen hebben om te ‘switchen’ tussen een zachte –en harde aanpak. Streetwise: Herken de code van de straatcultuur (lokaal gebonden). Weet een inschatting te maken van de situatie op straat om op de juiste manier in contact te komen. Harde aanpak: Begrenzen en voor sommige jongeren direct strafrechtelijke aanpak inzetten, liefst ook publiekelijk. Aan hen duidelijk maken dat de politie de baas is en crimineel gedrag loont niet of is tenminste heel riskant Zachte aanpak: Duidelijk maken dat er een alternatief is. De politie is geïnteresseerd en er valt goed mee samen te werken als je spelregels respecteert. De politie kan je ook helpen, bijvoorbeeld in contact met anderen brengen. Verder is belangrijk dat de politie iedere jongere individueel blijft zien en aanspreken. Uit diverse studies is gebleken dat vooral de combinatie van hard (forcerend, dwingend optreden) en zacht (zoeken naar alternatieven en oplossingen) tot goede resultaten leidt voor beide partijen. Uit verschillende studies blijkt dat alleen probleemoplossend optreden vaak minder goede resultaten laat zien en zelfs tot ongewenste uitkomsten leidt, als de tegenspeler niet coöperatief is en weinig gemotiveerd om te werken aan oplossingen.

70

Leren van experts

Een uitgebreide beschrijven het profiel: • Expertgroeplid moet flexibel zijn ten aanzien van zijn / haar inzetbaarheid • Een Expertgroeplid moet openstaan voor de huidige multiculturele samenleving met al haar voor –en nadelen. Het vooral zien als een uitdaging en niet als een bedreiging • Een Expertgroeplid moet openstaan voor de beleving van een ieder (aansluiten bij de beleving van een ieder, zonder te normeren). • Expertgroeplid moet in staat zijn inzicht te geven in de mogelijkheden die er zijn om tot een succesvolle aanpak te komen • Een Expertgroeplid moet oprechte respect tonen voor een ieder • Een Expertgroeplid moet naast het openstaan ook een cultureel inlevingsvermogen. Hierbij gaat het niet alleen maar om etniciteit maar vooral om straatcultuur • Een Expertgroeplid moet emotioneel stabiel zijn in onzekere situaties. Rust creëren • Een Expertgroep durft initiatief te nemen (zelf de touwtjes in handen houden) • De Expertgroeplid stelt zich niet op als een ‘expert’ (geen arrogantie, wij weten het beter) De vereiste competenties. De competenties zijn ondergebracht in 3 categorieën, te weten: 1. Individueel gedrag 2. Interpersoonlijk gedrag 3. Omgevingsgericht gedrag Algemeen aanvullende eisen: • Minimaal 3 jaar aaneengesloten politie-ervaring (met uitzondering van collega’s met bijzondere relevante ervaringen) • Een V.I.P. -houding (voorbeeld, integer, professioneel) • Aantoonbare affiniteit met het werken in een multiculturele omgeving Om tot het boven beschreven profiel te komen zijn de navolgende competenties vereist.



Bijlage 1: Profiel expertgroepleden

71

Individueel gedrag: • Openheid/ Culturele empathie • Flexibiliteit • Cultureel zelfbewustzijn • Zelfreflectie Interpersoonlijk gedrag • Kennis van gebruiken, normen en waarden binnen verschillende (straat) culturen • Vaardigheden op het gebied van de communicatie, zowel verbaal als non-verbaal • Gericht op samenwerking Omgevingsgericht gedrag • Netwerken

72

Leren van experts



Bijlage 2: Begrippen Een gedegen en gedeelde visie over de centrale begrippen vakmanschap, multicultureel vakmanschap en professionaliteit zijn van groot belang, omdat een gedeelde visie een voorwaarde is voor goede borging. Helderheid en eenduidigheid zouden onderdeel moeten vormen van (de start van) iedere interventie van de expertgroep(en). In de gesprekken die wij gevoerd hebben bleek immers keer op keer verwarring over de inhoud van begrippen als diversiteit en multicultureel vakmanschap. Daarom hier een overzicht van definities van deze begrippen waarover binnen de politieorganisatie een grote consensus bestaat: Diversiteit6: alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Het gaat dan om zowel de zogenaamde primaire, zichtbare kenmerken zoals leeftijd, sekse en etnische afkomst, als om minder zichtbare kenmerken zoals religie, seksuele oriëntatie, leerstijl, ambitie etc. (de Vries, 2009). Multicultureel vakmanschap: de professionaliteit van uitvoerenden en leidinggevenden in de politieorganisatie om te kunnen omgaan met de vele culturen en leefstijlen in de eigen organisatie en de samenleving7 (LECD, 2009) Uitgaande van deze definities kan multicultureel vakmanschap beschouwd worden als een belangrijk specifiek onderdeel van het totale politie-vakmanschap. Belangrijk, omdat het dagelijks nodig is in een diversie samenleving als de onze. MCV verwijst nadrukkelijk naar het kunnen maken van verbinding. Daarnaast is er veel aandacht binnen de politie voor ‘professioneel werken’. Daarin gaat het om het maken en nakomen van afspraken en het zoveel mogelijk eenduidig werken. Een belangrijke meerwaarde van het expertteam is dat zij kan bijdragen aan het vergroten van de benodigde professionaliteit door de inbreng van de expertise van de expertleden zelf, via het vergroten van de expertise van politiemedewerkers waar zij mee in aanraking komen. Maar ook omdat

6 7

De Vries, S. (2009). E=MCV2. Lectorale rede Politieacademie. Landelijke ExpertiseCentrum Diversiteit (2009). Politie voor eenieder. Een eigentijdse visie op diversiteit. Apeldoorn: Politieacademie.

74

Leren van experts

ze bijdragen aan een eenduidige manier van werken, zeker als kennis ook wordt uitgewisseld. Via het vergroten van het vakmanschap dus! politie-vakmanschap

multicultureel vakmanschap

politie-professionaliteit

• persoonlijke drive voor het vak (motivatie, willen leren, nastreven van kwaliteit • eigen visie op invulling van het vak • verbinding maken • duidelijkheid geven • repressief handelen • schakelen tussen verbinden en repressie

• kennis van culturen • sensiviteit voor verschillen ‘ik’ en de ‘ander’ • om kunnen gaan met verschillen

• afspraken maken en nakomen • doelstellingen politie nastreven • werken volgens afgesproken routines (zoals een bejegeningsprofiel)

Verschillende invulling zijn mogelijk per kernbegrip. Hebben we het over hetzelfde? De politie onderkent het lastige onderscheid tussen deze begrippen. Bert Poelert8 heeft als directeur van het LECD al eerder uiteengezet waarom ‘diversiteit’ als begrip lastig ligt binnen de politie. Voor veel politiemensen kon die term moeilijk vertaald worden naar dagelijkse situaties of had het teveel negatieve lading. Na diversiteit is de term multicultureel vakmanschap in gebruik geraakt. De term multicultureel vakmanschap heeft zich volgens hem snel verspreid omdat het beter aansluit bij de belevingswereld van de politiemensen. Wij hebben in dit onderzoek geconstateerd dat praten over diversiteitsissues nog makkelijker gaat wanneer het wordt besproken in termen van het algemene vakmanschap. Het gaat dan om de vraag hoe een politiemedewerker diversiteitsissues aan kan gaan met behulp van zijn of haar vakmanschap. Dat moet dan vervolgens passen in wat gevraagd wordt door de organisatie (de professionele houding). Kortom, een zoektocht naar de eigen stijl passend bij de politie-organisatie.

8

Oa. In: Poelert, B. (2008). Multicultureel Vakmanschap. Professionalisering in een veranderende samenleving. Het tijdschrift voor de politie, nr. 3.



Bijlage 3: Model voor borging landelijke en regionale experts Landelijke coördinatie experts virtueelkantoor voor kennis en expertise monitoring regionale expertgroepen ondersteuning moeilijke cases

Teamleiding regionale expertgroepen

Middenkader

feedback

visie op MCV

proactief/preventief signaleren

werkoverleg intervisie

borgen coaching

Regionale expertgroepen

Uitvoerend niveau

kennis vraagbaak voorbeeldfunctie

intervisie IBT learning on the job

In dit model is aangegeven hoe de verschillende betrokken partijen binnen de politieorganisatie werk kunnen maken van leren en borgen. De regionale expertgroepen adviseren en ondersteunen het uitvoerend niveau via het zijn van vraagbaak, het overbrengen van kennis en ook door het zijn van voorbeeld op het gebied van MCV. Zij doen dit samen met de teamleiders die daarnaast de feedback aan het middenkader overbrengen over de voortgang bij een ondersteuning. Zij kunnen wanneer dat nodig mocht blijken proactief en liefst ook preventief reageren op signalen die duiden op een aanstaand MCV-probleem. Tevens kunnen zij de borging verzorgen van leereffecten en nieuwe aanpakken. Het middenkader draagt een duidelijke visie uit op MCV. Het werkoverleg kan gebruikt worden voor deze visie maar ook voor teamcoaching en intervisie. Het uitvoerend niveau borgt vooral door intervisie, oefenen met praktijksituaties tijdens de IBT sessies en vooral via het leren tijdens de uitvoering van de diensten, het learning on the job. Tot slot is er ook een borgingsrol weggelegd voor de landelijke coördinator. Deze zorgt er voor dat via het inrichten van een virtueel kantoor opgedane kennis en expertise vastgelegd en beschikbaar gemaakt wordt voor de politieorganisatie. Tevens zorgt de coördinator dat landelijk gemonitord

76

Leren van experts

wordt hoe de verschillende regionale expertteams voortgang boeken (zie de aanbevelingen hiervoor) en er in uitzonderlijke gevallen assistentie verleend wordt bij moeilijke cases (bijvoorbeeld via het coördineren interregionale samenwerking).



Bijlage 4: Referenties Bovenkerk, F., van San, M. & De Vries, S. (1999). Politiewerk in een multiculturele samenleving. Apeldoorn: LSOP. Kop, N & Euwema, M. (2008). Expertgroep diversiteit LECD. Methodiek en evaluatie functioneren. Apeldoorn: Politieacademie. Landelijke expertisecentrum Diversiteit (2009). Politie voor eenieder. Een eigentijdse visie op diversiteit. Apeldoorn: Politieacademie. Poelert, B. (2008). Multicultureel Vakmanschap. Professionalisering in een veranderende samenleving. Het tijdschrift voor de politie, nr. 3. De Vries, S. (2009). E=MCV2. Lectorale rede Politieacademie. Apeldoorn: Politieacademie.

78

Leren van experts



Colofon Uitgave Politieacademie Datum maart 2011 Oplage 300 exemplaren Fotografie Hollandse Hoogte, Amsterdam Vormgeving CLIC-soft & design, Enschede Drukwerk OBT, Den Haag Productiebegeleiding Communicatie & Marketing Politieacademie Voor reacties of vragen: [email protected] © 2011 Politieacademie Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd.

80

Leren van experts

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

Leren van experts

Een zoektocht naar een groter leereffect van de inzet van de expertgroep diversiteit POLITIEACADEMIE - Lectoraat Multicultureel Vakmanschap & Diversiteit

Leren van experts

11-043

Thijs Winthagen Sjiera de Vries

www.politieacademie.nl