De rol van de partijen betrokken. bij het ontwerpen en invoeren. van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie

De rol van de partijen betrokken bij het ontwerpen en invoeren van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie

Nederland

f em Europese Stichting tot Verbetering van de Levens- en Arbeidsomstandigheden

De rol van de partijen betrokken bij het ontwerpen en invoeren van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie

Nederland

Hj

Europese Stichting tot verbetering van de levens-en arbeidsomstandigheden Loughlinstown House, Shankill, Co. Dublin, Ierland. Telefoon: 826888 Telex: 30726 EURF

ONTWORPEN EN GEDRUKT IM DE EUROPESE STICHTING

© Copyright: DE EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN, 1985. Aanvragen om vertaal- of re'produktierechten te richten aan de Direkteur van de Stichting (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Loughlinstowri House, Shankill, Co. Dublin, Ireland).

VOORWOORD

In het kader van haar werkprogramma's voor 1980, 1981 en 1982 heeft de Europese Stichting tot Verbetering van de Levens- en Arbeidsomstandigheden onderzoek verricht naar de rol van de partijen die betrokken zijn bij het ontwerp en de invoering

van

nieuwe

vormen

van

arbeidsorganisatie.

Dit

onderzoek

werd

overeenkomstig de volgende richtlijnen uitgevoerd : -

Een diepgaande analyse van het te onderzoeken fenomeen zoals het zich in afzonderlijke

bedrijven

voordoet

en

binnen

de

diverse

wettelijke

en

procedurele kaders (case-studies). -

Een onderzoek naar de omstandigheden waarin de organisatie in belangrijke mate

dynamisch

optreedt, ten

einde

de

feitelijke

uitwerkingen

van de

respektievelijke rollen van de belanghebbende partijen in "open", flexibele situaties

beter te kunnen belichten

(bedrijven in de groene weide, de

invoering van nieuwe technologie enz.). -

De bestudering van alle partijen die belang hebben bij het veranderings proces, alsmede hun interaktie op verschillende niveau's (bestuur, midden kader, technici, vakbondsfunktionarissen, ad-hoc lichamen, adviseurs enz.).

De studie werd in zeven landen uitgevoerd en gekoördineerd door Vittorio Di Martino, Projekt Manager bij de Stichting. Bij de research waren de volgende instituten betrokken, te weten : -

Een werkgroep

van de Universiteit

van Wuppertal

en van het Tavistock

Institute of Human Relations in Londen (Bondsrepubliek Duitsland en GrootBrittannië)

_ o_

Institut

Européen

pour

Concepteurs

Industriels

-

IECI,

Straatsburg

(Frankrijk) Centro Ricerche

Economia

del

Lavoro

- CREL; Analisi, Ricerche, Piani

Economici e Sociali - ARPES; en het Istituto per gli Studi sullo Sviluppo Economico ed il Progresso Tecnico - ISVET, Rome (Italie) -

Intervisie, Vrije Universiteit Amsterdam (Nederland) Université Libre de Bruxelles (België) Teknologisk Institut, Kopenhagen (Denemarken).

De landenstudies worden aangevuld door een samenvattend rapport dat opgesteld is door de heer G. Della Rocca van het Istituto di Ricerca Intervento sui Sistemi Organizzativi - RSO - te Milaan. De resultaten van deze research werden tijdens een seminar

dat op 22/23

september 1983 in Dublin is gehouden door regerings-, werkgeversen vakbonds vertegenwoordigers geëvalueerd. Het samenvattende rapport werd vervolgens op 28 juni 1984 door het Leescomitê van de Stichting goedgekeurd. De meningen van de drie groepen van vertegenwoordigers zijn vastgelegd in een dokument getiteld "Evaluatierapport". De Stichting legt er de nadruk op dat de in deze studie opgenomen analysen en meningen geheel voor verantwoordelijkheid zijn van de auteurs.

19.10.1984

EVALUATIERAPPORTEN

EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS

SEMINAR OVER DE ROL VAN DE PARTIJEN DIE BETROKKEN ZIJN BIJ HET ONTWERP EN DE INVOERING VAN NIEUWE VORMEN VAN ARBEIDSORGANISATIE

Op 28 juni 1984 te Dublin gehouden

EVALUATIERAPPORT VAN DE VAKBONDSGROEP

Loughlinstown House, Shankill, Co. Dublin, Ireland. Tel: (01)'826888 Telex: 30726 EURF

Seminar over de rol van de partijen die betrokken zijn bij het ontwerp en de invoering van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie. Op 28 juni 1984 te Dublin gehouden. Evaluatierapport van de vakbondsgroep.

Als eerste punt van overweging heeft de vakbondsgroep aandacht besteed aan de verschillende nationale rapporten. De groep constateert allereerst met genoegen de kwaliteit van de ver schillende overgelegde nationale bijdragen. Ondanks, maar ook dankzij, de verschillende benaderingen en gezichts punten blijken deze verschillende analyses naar onze mening op afdoende wijze het spectrum van de verschillende graden van inspraak en nietinspraak in het proces van ontwerpen en invoering van de nieuwe werkorganisatievormen aan te tonen. Uitgaande van deze algemene waardering willen wij toch enige opmerkin gen formuleren: - In de eerste plaats wijzen wij op het ingewikkelde niveau, namelijk het slechts voor ingewijden begrijpelijke taalgebruik van de auteurs; - Vervolgens wijzen wij op het soms te diplomatieke karakter van be paalde benaderingen; - Tenslotte wijzen wij op het ontbreken van een evaluatie van de ver schillende auteurs van de door de nieuwe ingestelde organisaties ver kregen resultaten op de graad van inspraak en tot besluit wijzen wij op het ontbreken van effekten teweeg gebracht in zo verschillende ge bieden als de werkfunktie, de werkomstandigheden, de gezondheid, de vakbekwaamheid van de werknemers. Na het afwegen van deze verschillende bedenkingen geeft de vakbondsgroep echter unaniem zijn goedkeuring aan de publikatie van de verschillende ons aangeboden nationale rapporten.

2 Als tweede punt van onze overdenking: het samenvattende rapport. Behalve enige beschouwingen die direkt betrekking hebben op de betreffende tekst, formuleren wij enige opmerkingen van meer principiële aard. Wij zijn ons bewust van de moeilijkheden waaraan men het hoofd moet bieden bij het opstellen van een dergelijk

rapport. Daarom al beschou

wen wij dit rapport als een goed classificatiewerkstuk dat criteria en ideeën verheldert die soms nogal vaag zijn. Wij wijzen er echter op dat de betekenis van de werkorganisatie en de modificaties van deze organisatie niet in het samenvattende rapport zijn beschreven zoals men deze wel terugvindt in sommige nationale rapporten. Op grond daarvan menen wij dat het nuttig zou zijn geweest dat men daarvan sporen zou hebben teruggevonden in het samenvattende rapport. Zoals de auteur van het samenvattende rapport op de juiste wijze beklem toont dient elke nieuwe vorm van werkorganisatie er weloverwogen naar te streven niet ALLEEN de efficiëntie van de onderneming, maar ook de werkomstandigheden te verbeteren. Een dergelijke vanzelfsprekendheid in het Europese Centrum voor ver betering van de werkomstandigheden te berde te brengen kan overbodig lijken. Niettemin geloven wij dat een algemene balans, waarbij de werk situaties vóór en na het in werking komen van de nieuwe organisatievor men worden onderzocht, onvermijdelijk is om deze vanzelfsprekendheid te verifiëren. Anderzijds brengt de door de auteur voorgestelde definitie van inspraak de vakbondsgroep ertoe deze te voltooien door er ten stelligste op te wijzen dat elke inspraak om reëel te zijn drie vormen moet omvatten: - INFOFMATIE - OVERLEG - ONDERHANDELINGEN. Deze verschillende stadia van inspraak dienen vanaf de start van elk nieuw werkorganisatieprojekt tot stand te komen. Hierdoor kan men reëel

- 3 rekening houden met de opvattingen van de werknemers en hun organisa ties ten aanzien van de technologieën, het ontwerp, de apparatuur en de installatie daarvan. De werknemers zouden ook dienen te worden geadvi seerd door deskundigen buiten de onderneming. Zoals het samenvattende rapport vermeldt worden de werknemers nog te dikwijls in een zeer laat stadium van het projekt erbij betrokken. De gepresenteerde kritiek en opmerkingen komen dan in konflikt met de materiële mogelijkheden die voortvloeien uit reeds vóór hun inspraak genomen besluiten. Inspraak van de werknemers van meet af aan is naar onze mening de enige ware manier om reëel een eind te maken aan de wetenschappelijke orga nisatie van het werk door de rollen van ontwerpen en uitvoeren nader bij elkaar te brengen. Bijna alle door de auteurs gegeven voorbeelden, zelfs hoewel zij niet statistisch significant zijn, zijn naar onze mening voorbeelden van de prioriteit die door de ondernemingen wordt toegekend aan de opvoering van de produktiviteit, verbetering van de concurrentiepositie en de toevlucht tot rationalisaties. Wij zijn stellig van mening dat deze verschillende elementen, die zui ver economisch van aard zijn, slechts de resultante kunnen en moeten zijn van het feit dat

de werkorganisatie ten dienste moet staan van

de beste werkomstandigheden. Het is wellicht noodzakelijk er hieraan te herinneren dat een technolo gische keuze niet neutraal is en dat deze niet alleen een sterk effekt heeft op het economische niveau maar ook, en bovenal, op de werkomstan digheden, het leven, de gezondheid en de vakkundigheid. Men dient bij de te maken keuze ook dergelijke faktoren te betrekken als lawaai, stof, isolement, fysieke belasting, stress. Het is aldus belangrijk te benadrukken dat het noodzakelijk is radikaal de opvattingen van produktiviteit en verbetering van de werkom standigheden los te koppelen.

- 4 -

Dit betekent niet dat het niet mogelijk zou zijn de produktiviteit te verhogen omdat men zich alleen zou richten op de verbetering van de werkomstandigheden: toch dient deze produktiviteitsverhoging onderge schikt te blijven aan de verbetering van de werkomstandigheden.

Wanneer men van dit idee uitgaat dan denkt de groep in het bijzonder aan de invoering van nieuwe technologieën. Het is duidelijk dat daar mee nieuwe vormen van werkorganisatie gepaard gaan. De vakbondsgroep meent enerzijds dat het illusoir zou zijn en zelfs schadelijk zich te verzetten tegen de invoering van deze nieuwe technologieën. Anderzijds is de groep van mening dat men deze niet tegen elke prijs moet invoe ren en dat derhalve een juridisch of conventioneel kader nodig is, het geen aan de werknemers garandeert dat de economische faktoren niet alle sociale aspekten van het vraagstuk zullen verduisteren.

Tenslotte is de laatste opmerking door de vakbondsgroep geuit de verkorting van de arbeidstijd. Deze zou in feite dienen voort te vloeien uit het effekt en in het bijzonder de gevolgen van de invoe ring van de nieuwe technologieën, nieuwe typen stress en mentale be lasting die door de werkers moeten worden verduurd, evenals de nood zakelijke verdeling van de resulterende produktiviteitsstijging.

Bezien we nu de toekomst en latere ontwikkelingen van dit onderzoek.

Wij denken aan twee nieuwe wegen: 1) de eerste bestaat eruit na te gaan in welke mate de werkers een re ële invloed op de werkomstandigheden zouden kunnen uitoefenen;

2) de tweede betreft de nieuwe technologieën, waarover wij studies zouden willen zien van praktijkgevallen die licht werpen op de in vloed die de werknemers in zo'n geval exakt zouden kunnen hebben. Om te besluiten stelt de vakbondsgroep er prijs op opnieuw te beves tigen dat informatie, raadpleging en onderhandelingen in ons produktiesysteem onontkoombaar zijn als garantie van een industriële democratie. Wat ons betreft is de inspraak het middel dat de werknemers de mogelijk heid biedt de werkomstandigheden te behouden, en te verbeteren en zich




EVALUATIERAPPORT VAN DE WERKGEVERSGROEP

Loughlinstown House, Shankill, Co. Dublin, Ireland. Tel: (01) 826888 Telex: 30726 EURF

Seminar over de rol van de partijen die betrokken zijn bij het ontwerp en de invoering van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie. Op 28 juni 1984 te Dublin gehouden. Evaluatierapport van de werkgeversgroep.

De werkgeversgroep wenst allereerst de kwaliteit van de door de onder zoekers opgestelde rapporten te onderstrepen, alsmede het belang van hun bijdrage tot de kennis van de ontwikkeling van de werkomstandig heden. De evaluatie stipt achtereenvolgens drie punten aan: * de nationale rapporten * de samenvattende bijdrage * de voorstellen voor latere studies. Wij beperken ons tot het onderzoeken van de aangeboden rapporten zonder ons definitief uit te spreken over alle oriëntaties die aan de nieuwe organisatievormen worden toegeschreven. Wij stellen er echter prijs op onze aandacht voor alle sociale vooruitgangen, in het bijzonder in het kader van het werkzame leven tot uiting te brengen. De nationale rapporten. De werkgevers zijn van mening dat men in plaats van nationale rapporten beter kan spreken van vijftien praktijkgevallen in de betrokken landen. Eén, twee of drie gevallen kunnen voor een land of zelfs voor een pro fessie niet representatief zijn. Deze studies van praktijkgevallen laten duidelijk de diverse situaties, de noodzakelijke methoden en aldus de mogelijke oplossingen uitkomen. De samenhang van elk van deze gevallen is een verklaring voor de geno men stappen. De groep zou echter in de rapporten gaarne de consequen ties willen aantreffen van de nieuwe organisaties op de produktiviteit evenals op de vakbekwaamheid van de gesalarieerden; de economische

- 2 efficiënte is in feite een dwingende noodzaak waaraan men niet kan ontkomen. De praktijkstudies onderstrepen heel goed het belang van de nieuwe orga nisatievormen en geven een bevestiging dat daaruit een verbetering van de werkomstandigheden en de sociale relaties voortvloeit. Publikatie hiervan zal nuttig zijn; en aldus gewenst, maar alleen als een reeks praktijkgevallen en geen nationale rapporten. Bijdrage van de samenvatting. Deze blijkt onder een andere taakopdracht te vallen dan de andere rap porten. Misschien is de definitie van de taak daar de oorzaak van? Het betreft een studie van een specialist over het werk van andere specia listen. Deze blijft nogal ver van de realiteit, zoals geïllustreerd door de praktijkgevallen, zoals hoofdstukken II en III over "de inspraak", af te staan. Het zou belangwekkender zijn geweest de bepaalde belangrijke aspekten zoals de "doeleinden" van de partijen of de faktoren volgens welke men heeft gehandeld te bestuderen in plaats van de voor de hand liggende omstandigheden te beschrijven of tot theoretische wensen te besluiten. Voorstellen voor een latere studie. De groep werkgevers handhaaft

niet de voorstellen van de samenvattende

bijdrage die te algemeen en te theoretisch van karakter zijn en stelt thema's die de gevalsstudies aanvullen voor: - Hoe worden de leidinggevende funkties in de nieuwe organisaties? - Hoe moet men buiten de sociale relaties de pluri-disciplinaire benade ring van de nieuwe organisaties uitvoeren? - Hoe bij gelegenheid van het oprichten van nieuwe organisaties de re laties van Mens en machine tijdens het ontwerpen daarvan te ontwikke len?

3 Samenvatting. Men dient te onderstrepen dat de zekerheid als door onze proefonder vindelijke basis (15 gevallen) gegeven beperkt blijft, dat de omstandig heden van toepassing en de samenhang zich wijzigen en ontwikkelen, er aan te herinneren dat de voor de efficiëntie noodzakelijke economische omstandigheden gerespekteerd moeten worden en tenslotte dat de nieuwe organisatievormen slechts middelen zijn om economische en sociale re sultaten te bereiken en geen doel op zichzelf vormen. De gevalsstudies hebben het belang bevestigd van de nieuwe organisatie vormen en de vruchtbaarheid van de voortaan toegepaste methodologieën. De ondernemingen zullen, wanneer de economische omstandigheden dat ver eisen, in deze richting verdergaan, in het bijzonder om de invoering van de nieuwe technologieën te bevorderen.




EVALUATIERAPPORT VAN DE REGERINGSGROEP

Loughlinstown House, Shankill, Co. Dublin, Ireland. Tel: (01 )·826888 Telex: 30726 EURF

Seminar over de rol van de partijen die betrokken zijn bij het ontwerp en de invoering van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie Op 28 juni 1984 te Dublin gehouden Evaluatierapport van de Regeringsgroep

Dit evaluatierapport behandelt de rapporten die op het seminar zijn ingediend, alsmede de toekomstige werkzaamheden van de Stichting op dit gebied. 1. De rapporten De beoordeling van de regeringsvertegenwoordigers van de rapporten inzake de case-studies

enerzijds

en

het

gekonsolideerde

rapport

anderzijds

loopt

enigszins uiteen. a. De vertegenwoordigers studies onderwerp

uiterst

zijn van mening dat de rapporten inzake de case

informatief

zijn

met

betrekking

tot

het

bestudeerde

: zij brengen de problemen in kaart die zich in de praktijk

voordoen, zij tonen de waarde aan van participatie en dragen bij tot de vaststelling van prioriteiten

ten behoeve van de beleidsvorming op dit

gebied. De regeringsvertegenwoordigers

zijn derhalve van mening dat deze

rapporten hetzij door de Stichting, hetzij door de researchers of door de Stichting en de researchers gezamenlijk dienen te worden gepubliceerd. b. Het gekonsolideerde rapport behandelt een uiterst ingewikkelde kwestie en is derhalve, hetgeen waarschijnlijk onvermijdelijk is, zeer abstrakt. 2. Toekomstige werkzaamheden van de Stichting op dit gebied Alvorens suggesties te doen met betrekking tot de toekomstige werkzaamheden van de Stichting op dit gebied, laten wij enkele inleidende opmerkingen voorafgaan. a. Inleidende opmerkingen. De regeringsvertegenwoordigers zijn van mening dat de betrokken partijen de werkgevers, de werknemers/de vakbonden en de regeringen - er tot op zekere hoogte gemeenschappelijk

belang bij hebben

beleidslijnen

uit te

- 2 -

werken ten behoeve van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie

: alle drie

partijen streven ernaar de ekonomische positie en het konkurrentievermogen van industriële ondernemingen te versterken, teneinde de kontinuiteit van de werkgelegenheid, de produktiviteiten het inkomen te waarborgen en de sociale kosten en lasten van de ondernemingen en de regeringen te verlichten. Alle drie partijen stellen bovendien belang in dit onderwerp om sociale redenen, aangezien geschikte maatregelen zouden kunnen bijdragen tot een verbetering van de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden en tot de vergroting van het welzijn van de werknemers, alsmede tot de ervaring in het alledaagse leven van zowel werknemers als bestuurders van de waarden van een vrije en demokratische maatschappij. Om de bovengenoemde redenen kan ervan worden uitgegaan dat de regeringen bijzonder belang stellen in maatregelen die dergelijke aktiviteiten kunnen bevorderen. Bijgevolg rijst de vraag wat

de regeringen

uiteindelijk

zouden kunnen

ondernemen, ten einde ontwikkelingen op dit gebied te stimuleren. De regeringsvertegenwoordigers zijn van mening dat het bestudeerde gebied zich niet leent tot het opleggen van wetten. Voor zover de regeringen op dit gebied iets kunnen ondernemen, zou het waarschijnlijk gaan om maatregelen ter bevordering van omstandigheden die het topmanagement ertoe aansporen bij de

opstelling

van

investeringsprogramma's

aandacht

te besteden aan de

bestudeerde bijzondere aspekten. Diverse researchers hebben er - ook tijdens dit seminar - op gewezen dat de technologische vernieuwingen door technici worden ontworpen die op basis van specifikaties en kontrakten werken, waarin de technologische en ekonomische vereisten van nieuwe technologieën zijpa vastgelegd. Wanneer deze eisen en kontrakten tevens organisatorische en sociale behoeften zouden omvatten, zouden de technologieën op een enigszins andere wijze worden ontwikkelt. De moeilijkheid is dus dat er in de specifikaties die in de praktijk worden gebruikt, geen rekening wordt gehouden met de organisatorische en sociale behoeften. De regeringen dienen dias o.a. na te gaan, in hoeverre zij het bestuur kunnen motiveren om dergelijke behoeften op te sporen en in faun specifikaties en kontrakten op te nemen.

3 -

b. Suggesties De

regeringsvertegenwoordigers

werkzaamheden van de Stichting studies

en

research

te

stellen

met

het

op dit gebied

verrichten

inzake

oog

op

de

toekomstige

in de eerste plaats voor

de

kwestie

hoe

dergelijke

aansporende maatregelen zouden kunnen worden gekoncipieerd en hoe zij in instrumenten ten behoeve van het ondernemingsbeleid van de regeringen zouden kunnen worden omgezet. Ten

tweede zouden de regeringsvertegenwoordigers

willen voorstellen dat

deskundigen op het gebied van de arbeidsorganisatie en de arbeidsverhou dingen op basis van onlangs voltooide research en relevante experimenten onderzoek verrichten in bepaalde bedrijfstakken en delen van de overheids dienst in Europa : te weten, bedrijfstakken die voldoende vergelijkbaar zijn wat betreft de voornaamste determinanten van de technologische en organisa torische ontwikkeling; deze bedrijfstakken dienen bovendien over een hoge mate van studies

technologische kunnen uiterst

en sociale

innovatie

te beschikken. Dergelijke

informatief, leerzaam en stimulerend

zijn. Deze

suggestie wordt tevens gedaan met het oog op de beperkte middelen van de Stichting. Tenslotte zouden de regeringsvertegenwoordigers de suggesties inzake verdere research willen steunen die aan het eind van het samenvattende verslag van de heer Della Rocca worden gedaan. De research dient zich op de resultaten van

de

veranderingen

in

technisch,

sociaal

en

ekonomisch

opzicht

te

koncentreren en dient hen in verband te brengen met aspekten van het proces van participatie, ten einde het proces als zodanig te verbeteren.

De rol van de partijen betrokken bij het ontwerpen en invoeren van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie in Nederland

Studie in opdracht van de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions te Dublin

Drs. J.M. Dekkers

Prof.dr. J.J. Ramondt Vakgroep Economische

INTERVISIE

en Organisatiesociologie

Leiden

Vrije Universiteit Amsterdam

81-II-A-l/C.l

september 1982

INHOUD 1

Inleiding

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Case 1, Njeuwe redactietechniek bij een dagbladbedrijf Inleiding . . ' Aanloopfase Besluitvorming Implementatie Evaluatie

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Case 2, Conversie techniek Inleiding Aanloopfase Besluitvorming Implementatie Evaluatie . . . ; . - · .

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Case 3, Medezeggenschaps^xperiment bij Van Besouw Inleiding Aanloopfase Besluitvorming Implementatie < Evaluatie , .

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Case 4, Werkstructurerin<j bij Vredestein Inleiding Aanloopfase Besluitvorming Implementatie Evaluatie

6 6.1 6.2

Algemene slotconclusies De vier cases in kort bestek - ^ - ' Typering van verschillen 6.2.1 Machtsbasis van d^ initiatief nemende partij 6.2.2 Mogelijkheid tot afruil van belangen 6.2.3 Conflicthantering 6.2.4 Inzet van organisationele middelen 6.2.5 Dwang der omstandigheden (contingenties) . . Besluitvorming 6.3.1 Betrokkenheid partijen 6.3.2 Diagnose 6.3.3 Operationalisering van doelen 6.3.4 Interdisciplinaire aanpak 6.3.5 Rol consultant 6.3.6 Informele organisatie Gedrag institutionele context, enige aanbevelingen

6.3

6.4

.....

bij

1

4 8 12

19

-een -cii-eparükkera j 22

23

24 26 32

' · -

36 40 45 53 57

62

64

67

73 80

85

. - ..

86 86 87 88 89 89 90

90 93

. .

94 94 95 " 99

1 1

INLEIDING In het najaar van 1981 heeft de European Foundation for the Improve

ment of Living and Working Conditions te Dublin opdracht verleend voor een onderzoek naar de rol van partijen betrokken bij het ontwerpen en invoeren van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie (contract nr. 81-II-A-l/C.1). De opdrachtnemers waren Intervisie, consultants voor organisatie- en beleids vragen te Leiden, en de Vakgroep Economische en Organisatiesociologie van de Vrije Universiteit te Amsterdam. Het onderzoek behelst een viertal case-studies. Gezocht is naar geval len die van betekenis zijn in het licht van belangrijke trends die zich in Nederland voordoen op het gebied van innovatie van de arbeidsorganisatie. Belangrijke organisatievernieuwingen doen zich voor als gevolg van recente technologische ontwikkelingen, met name op het gebied van de micro-elektronica. In het onderzoeksvoorstel van oktober 1981 wordt in dit verband ge sproken van technologische innovatie. De grafische industrie is een sector waar de technologische vernieuwing reeds een aantal jaren gaande is. Resul taten worden zichtbaar. Vandaar dat een tweetal cases in deze tak van de industrie is gezocht. Een tweede reden voor deze keuze is gelegen in de rijke traditie op het gebied van participatie van de werknemers in de be sluitvorming over ingrijpende veranderingen in de produktie-organisatie. In Nederland vinden voorts op ruime schaal organisatievernieuwingen plaats die hun aangrijpingspunt vinden in het sociaal beleid. Het gaat hier om aanpassing van de arbeidsverhoudingen en de werkorganisatie áan de ver wachtingen die werknemers daaromtrent koesteren. In het eerdergenoemde onderzoeksvoorstel wordt in dit verband gesproken over sociale innovatie. Deze veranderingsprocessen geschieden meestal tegen de achtergrond van lage produktiviteit, lage produktkwaliteit, motivatie-problemen, hoog ziekteverzuim, enzovoort. Sociale innovatie kan gepaard gaan met ingrij pende veranderingen in de produktietechnologie, maar dit is niet noodzake lijkerwijs het geval. In de voorbije jaren zijn in Nederland een aantal medezeggenschapsexperimenten uitgevoerd. Eén van deze experimenten, in een textielbedrijf, is als derde case in dit onderzoek opgenomen. De vierde case, eveneens een geval van sociale innovatie, heeft betrekking op werkstructurering in een rubberverwerkend bedrijf. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: is de mate waarin alle betrokken personen en partijen deelnemen aan de besluitvorming over de in troductie van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie een bepalende factor

- 2voor het slagen of mislukken van het veranderingsproject? Tegen de achter grond van deze probleemstelling is per geval nagegaan: - welke ontwikkelingen hebben geleid tot het veranderingsproject; hierbij komt onder andere de aard van het produktieproces vóór de introductie van de innovatie aan de orde; - welke diagnose aan het project ten grondslag ligt; - hoe de besluitvorming over de opzet en invoering van het project is ver lopen; speciale aandacht is geschonken aan de rol van de projectleiding en eventuele consultants bij de vormgeving van de besluitvorming; - hoe de implementatie is verlopen en welke resultaten het project heeft opgeleverd; - in hoeverre de resultaten bepaald zijn door de aard van de besluitvorming. De benodigde gegevens zijn verzameld door middel van gerichte inter views met (vertegenwoordigers van) direct betrokkenen die een goed over zicht hebben over het procesverloop. De gesprekspartners waren afkomstig uit de verschillende relevante hiërarchische en functionele geledingen van de bedrijven. Voorts zijn gesprekken gevoerd met externe betrokkenen, met name vakbondsfunctionarissen en consultants. Gemiddeld zijn per bedrijf 10 gesprekken gevoerd die elk IH tot 4 uur in beslag namen. Aanvullende infor matie is verkregen door het analyseren van relevante rapporten, verslagen en andere documenten. Aldus kon het procesverloop worden gereconstrueerd. De concepten van de case-verslagen die in dit rapport zijn opgenomen, zijn in alle gevallen ter becommentariëring voorgelegd aan de bedrijfsleiding en de projectleiding. De case-beschrijvingen zijn opgenomen in de hoofdstukken 2 tot en met 5. Het rapport wordt afgesloten met hoofdstuk 6, waarin een aantal algemene conclusies worden geformuleerd aan de hand van de afzonderlijke evaluaties van de vier cases. Dit gebeurt met de nodige voorzichtigheid, omdat de gel digheid van generalisaties op basis van vier tamelijk bijzondere en aan zienlijk verschillende gevallen niet onomstotelijk vast staat. De com plexiteit en de verscheidenheid van de cases is bovendien zodanig dat niet alle belangrijke aspecten van iedere case in de slotconclusies terug te vinden zijn. Dit brengt met zich mee dat voor de kennisneming van de on derzoeksresultaten niet kan worden volstaan met het lezen van hoofdstuk 6; de case-studies hebben ieder een zelfstandige betekenis.

De onderzoekers hebben het bijzonder op prijs gesteld dat zij tijdens het onderzoek konden beschikken over een nationaal klankbord. Dit werd ge vormd door de "COB-contactgroep voor Foundation-onderzoek in Nederland". Representanten van werkgevers, werknemers en overheid hebben zitting in deze contactgroep, evenals de Nederlandse leden van het Bestuur van de European Foundation. Het voorzitterschap en het secretariaat van de con tactgroep worden verzorgd van de zijde van de COB*. De samenstelling van de contactgroep is als volgt: drs. R.A.J. van der Moolen (COB), voorzitter, jhr.drs. J.L.J.M, van der Does De Willebois (SoZa), mr. ir. J.L. Frima (SoZa, Lid Bestuur European Foundation), drs. H.A.G. Henkemans (VNO), G. Jansen (N.V. Philips, Lid Bestuur European Foundation), drs. J.C. Looise (CNV, plv. Lid Bestuur European Foundation), drs. H.P.W. Schmitz (FNV, Lid Bestuur European Foundation), drs. L. Stoutjesdijk (FNV), dr. C.J. Vos (SoZa). Op deze plaats past een woord van dank aan de geprekspartners in en buiten de bedrijven die hun medewerking aan het onderzoek hebben verleend. Hun openhartigheid heeft een belangrijke rol gespeeld bij het welslagen van het onderzoek.

De volgende personen hebben een bijdrage geleverd aan de uitvoering van het onderzoek: drs. C. Sparreboom en drs. G.R.M. Scholten van de Vrije Universiteit Amsterdam en drs. ir. P.J. Tack en drs. J. van der Zijde van Intervisie.

* De Commissie voor Ontwikkelingsproblematiek van Bedrijven (COB) is een orgaan van de Sociaal-Economische Raad (SER). De COB houdt zich ten be hoeve van de centrale organisaties van werkgevers en werknemers bezig met het doen uitvoeren van beleidsonderbouwend onderzoek naar het func tioneren van de onderneming als produktie- en arbeidsorganisatie. In de COB zijn de centrale werkgeversorganisaties van VNO, NCW en KNOV verte genwoordigd, evenals de centrale werknemersorganisaties van FNV en CNV. Voorts zijn de Ministers van Economische Zaken (EZ) en van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZa) vertegenwoordigd.

- 42

2.1

CASE 1, NIEUWE REDACTIETECHNIEK BIJ EEN DAGBLADBEDRIJF

Inleiding De markt van Nederlandse uitgevers is een oligopolistische markt.

Daaronder behoort het bedrijf waarover hier verslag gedaan wordt van de invoering van elektronische apparatuur voor tekstverwerking. Op het mo ment dat de verslaggeving begint - begin 1979 - telt het bedrijf circa 1600 personeelsleden. De jaarlijkse omzet bedraagt omstreeks f 220 miljoen. Het bedrijf geeft enkele dagbladen uit, die door fusie van oorspronke lijk zelfstandige bladen in één onderneming zijn ondergebracht. De daar mee gepaard gaande integratieproblemen zijn versterkt doordat elk der bla den door veranderingen in lezersmarkten gedwongen was zijn marktsegment nieuw te benoemen. Parallel aan deze wijzigingen die zich voordoen ten gevolge van fu sies en veranderingen in produkt/markt strategie, heeft zich de technolo gische ontwikkeling in het krantenbedrij f gemeld. De gevolgen daarvan zijn vooral indringend voor het grafisch personeel. In 1970 wordt een begin ge maakt met de overschakeling van "lood naar foto". De linotype-machine gaat aan de kant, de computer en fototechniek komt daarvoor in de plaats. In de grafische sector van het bedrijf laat zich dat vooral voelen in een sterke dekwalificatie van traditionele grafische functies. Gevoegd bij integratieproblemen van allerlei recente fusies, die ook betrekking hadden op het grafisch personeel, is het begrijpelijk dat het bedrijf aan het eind der jaren zeventig niet het toonbeeld vormde van een homogene popula tie. Een intern onderzoek naar de werkbeleving stelt vast dat voor veel werknemers in de produktie het werk minder bevredigend is geworden. Er heerst

pessimisme omtrent de toekomst van het grafisch beroep, het be

drijf zelf is (nog) niet een identificatie-object, er is scepsis ten aan zien van het gedrag van de leiding. De leiding - dat wil zeggen degenen die de dagelijkse verantwoorde lijkheid hadden bij de invoering van electronische redactie-apparatuur is zich duidelijk bewust geweest van de ongenoegens onder het personeel, die onder meer hun grond vinden in de eerste automatiseringsgolf. Dit besef heeft zeer zeker bijgedragen tot een uitgewogen en breed uitgespon nen besluitvormingscircuit rond de invoering van de nieuwe apparatuur. Hiervan zal nu verslag gedaan worden. De plaats van handeling is het grensgebied van redacties en grafi-

5

sehe produktie. In het hiervolgende processchema het gebied binnen de stippellijnen.

overige uitgeef activiteiten

^y

produktie

voo rbe re i di ng

tekstinvoer correctie

\

. Τ ν

reprografie

V—-ΞΙ opmaak

drukkerij

♦ transport

bezorging

In de weergave.van dit proces zullen we ons concentreren op enkele aspec ten van de besluitvorming bij de introductie van het nieuwe redactiesysteem, kortweg aangeduid als R.O.L. (redacties on line).

2.2

Aanloopfase

De invoering van het redactiesysteem laten we beginnen met een situa tieschets van de afdeling R en D. Het is dan voorjaar 1979. In deze situa tieschets wordt een globale opsomming gegeven van de motieven tot invoering van een redactiesysteem en de implicaties daarvan. Invoering wordt nodig geacht om het voortbestaan van de bladen die uitgegeven worden te verzeke ren en aldus de "werkgelegenheid en sociale existentie" van het personeel te beveiligen. Van de nieuwe apparatuur wordt verwacht dat zij kostenbe sparend zal zijn en een beter produkt kan bewerkstelligen. Om dezelfde redenen zal de concurrentie niet stilzitten, waardoor het bedrijf min of meer gedwongen is zich open te stellen voor de aanschaf van nieuwe tech nologie. De kleine markt waarop het bedrijf opereert nationaal gebonden produkt en het overzicht dat men op het kleine aantal concurrenten heeft, dwingen niet tot een geforceerde aanpak. Vergelijkbare bedrijven verkeren in een min of meer gelijk stadium van ontwikkeling en het invoeringsproces

- 6 heeft zijn eigen dynamiek. Over het tempo van invoering behoeft geen con currentieslag geleverd te worden. Achterblijven in de ontwikkeling is even wel uit overwegingen van produktiv!teit en produktkwaliteit ongewenst. Het invoeringsregime laat ruimte voor een beheerste, planmatige beleidsvoering, waarin op brede schaal ruimte geboden kan worden aan participatie van uit eenlopende groepen in het bedrijf. Over de wenselijkheid van invoering van een redactiesysteem bestond op dit moment bij de hoofddirectie geen twijfel meer. In de aanloopfase wordt vooral onderzocht onder welke randvoorwaar den (organisatorisch, financieel-economische, e.d.) overgegaan zou kunnen worden tot invoering. Over de basisfilosofie van het beleid wordt vanaf het prille begin geen enkele onduidelijkheid gelaten: Het kernmechanisme van het plan zal moeten zijn, dat de snelheid waarmede het on-line systeem ontwikkeld wordt, afgestemd is op het tempo waarin het mogelijk is sociaal verantwoor de maatregelen te realiseren. Enige jmaanden later verschijnt het rapport "Meerjarenvisie en Beleids voornemens" . Opsteller van dit rapport is het managementteam, gerecruteerd uit het management van het produktiebedrijf. Het rapport geeft een brede opsomming van de vele problemen die samenhangen met de invoering van een redactiesysteem en andere projecten voor een periode van 5 jaar. Het rapport is typisch voor de brainstormingsfase in een besluitvor mingsproces, waarin alle relevante factoren waarmede een bedrijf te kampen heeft op een rijtje worden gezet. Duidelijk blijkt uit het rapport dat de nieuwe technologie niet in een "gespreid bedje" valt. Invoering van een redactiesysteem is een activiteit die samenvalt met een reeks andere dringende beleidstaken, die elkaar verdragen dan wel doorkruisen. Bij elkaar roept dat een beeld op van een veelheid van factoren die compli cerend kunnen werken in de besluitvorming over nieuwe apparatuur. Genoemd worden onder andere: 1. op korte termijn zijn niet alleen diepte-investeringen nodig, maar evenzeer vervangingsinvesteringen (nieuwe persen) 2. er is een yerbetering nodig van de produktiebeheersing, alsmede van de fysieke distributie 3. de personele samenstelling is door de groei van het concern heterogeen van karakter. Er is een "smeltkroes" van grafische culturen veroorzaakt door allerlei fusies 4. een betere beheersing van de kwaliteit van grondstof is nodig

5. lange termijn denken dient ontwikkeld te worden en organisatorisch een plaats te krijgen 6. de organisatiestructuur wordt niet voldoende flexibel geacht. Dit betreft de structuur van het management, de staf/lijnorganisatie èn organisatie/marktverhoudingen. Uit analytisch oogpunt is de opsomming niet zonder betekenis. Aller lei yerschijnselen die optreden tijdens de introductie van nieuwe appa ratuur, behoeven niet het gevolg te zijn van die verandering. Randvoorwaarden Het rapport sluit de brainstormingsfase in de besluitvorming af en zet de te volgen koers uit: I. de invoering van on-line apparatuur wordt beleidsmatig onderscheiden van andere problemen (zie boven) die in regie genomen moeten worden. Er ontstaat taakverdeling en allerlei taken worden gesteld en toege wezen . II. gekozen wordt voor een aanpak die een brede involvement van het per soneel beoogt. Het rapport stelt: "Een goed functionerende flexibele organisatie is noodzakelijk om alle nodige veranderingen goed te kunnen organiseren. Er zal een sterk beroep worden gedaan op alle medewerkers om mee te werken en met name de leidinggevenden spelen een vitale rol in het beheerst laten verlopen van de veranderings processen

".

III. Het "kernmechanisme" krijgt een specifieke uitwerking: 1. Bij invoering van bovenbedoelde nieuwe technologieën geldt dat deze invoering voor hen, die thans in het bedrijf werken of in die periode tot de invoering in vaste dienst treden geen onvrijwillig ontslag ten gevolge zal hebben. 2. Het tempo, waain de veranderingen zullen worden gerealiseerd, wordt bepaald door: - de .mate van verloop en de mogelijkheden van vervroegde beëindi ging van het dienstverband ingevolge de CAO-regelingen; - de mogelijkheid van "overplaatsing met instemming yan betrokkenen", wier functie vervalt naar een andere, passende functie binnen het bedrijf. 3. Bij overplaatsing naar een andere, passende functie worden uit-

8 drukkelijk ook de functies buiten het produktiebedrijf in aan merking genomen. De beoordeling of de functie passend is of niet wordt in laatste instantie bij de individuele medewerker gelegd. IV. Er vindt een specificatie plaats van de "ontbindende voorwaarden" in geval van een falen van het kernmechanisme : a. Het bedrijf zal in de jaren, waarin de boven omschreven verande ringen zullen worden gerealiseerd, in elk geval voldoende rende ment moeten behalen om de continuïteit te verzekeren; b. De genoemde uitgangspunten kunnen slechts worden gerealiseerd, indien bij de betrokkenen de bereidheid bestaat mee te werken aan planmatig voorbereide veranderingen.

2.3

Besluitvorming In de periode die nu volgt wordt onderzocht welke apparatuur het meest

geschikt geacht kan worden, hoe allerlei verwante problemen (zie boven) in beleid genomen zouden kunnen worden en krijgt het brede patroon van in de besluitvorming participerende groepen meer contouren. Opzet besluityorming De belangrijkste deelnemers aan de besluitvorming zijn: 1. hoofddirectie 2. OGROL (onderzoeksgroep redactie on-line) 3. stuurgroep 4. COR/Commissie Automatisering en Mechanisering 5. vestigingsraden* 6. vakbonden 7. e x t e r n e deskundigen De rolverdeling tussen deze groepen is globaal als volgt. De directie heeft de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid. OGROL is de werktitel van de onderzoeksgroep die bij deze fase als belangrijke taak heeft het onderzoek in te stellen of er een redactiesy steem bestaat dat past binnen de gestelde randvoorwaarden. Gedurende het project is OGROL de stuwende kracht en verantwoordelijk voor de voortgang. * De C.O.R. is de centrale ondernemingsraad van het bedrijf. De vestigingsraad kan men het beste zien als een ondernemingsraad in de produktieafdeling.

9 De leden van deze groep zijn gekozen vanwege hun deskundigheid. Zij repre senteren niet een belang in de organisatie. De stuurgroep is gerecruteerd uit het management van het produktiebedrijf en de redacties. De taak van de stuurgroep is het coördineren van de gedachten-ontwikkeling tussen het management en OGROL. Een soortgelijke brugfunctie is voorzien yoor de CAM adhoc,een commissie van de ondernemings raad. Krachtens de WOR heeft de ondernemingsraad een adviesrecht, hetgeen vroegtijdige inschakeling in de besluityorming veronderstelt en hier zijn toepassing vindt. De vakbonden zijn vanuit hun onderhandelingsrol in de besluitvorming betrokken. Daarnaast heeft de vakbond, conform afspraken in de bedrijfs tak met betrekking tot investeringsbeslissingen, een toetsende rol ten aanzien van de gewenstheid van het te voeren beleid. De betrokkenheid van elk der genoemde posities valt af te leiden uit de informatie-freguentie. OGROL vergadert wekelijks, van de vergaderingen wordt een kort verslag gemaakt. Eenmaal per maand vindt overleg plaats met de stuurgroep en de hoofd directie, in de persoon van de technisch directeur. Eenmaal per twee -maanden wordt, de directieraad en de CAM adhoc van de COR geïnformeerd. Veel informatie in deze fase is verkregen uit de adviezen die bij externe deskundigen zijn ingewonnen en uit de ervaringen bij bedrijven die reeds eerder een redactiesysteem hadden ingevoerd. Hieruit zijn be langrijke beoordelingsmaatstaven gepeurd voor de selectie van de meest gewenste apparatuur. Naast de produktietechnische capaciteiten van de apparatuur, wordt in alle ingewonnen adviezen beklemtoond dat een degelijke voorbereiding beslist noodzakelijk is en dat met name de gebruikers (journalisten èn het produktiebedrijf) van het systeem hun instemming kunnen geven aan de uiteindelijke keuze. Men krijgt de indruk dat in dit opzicht de gebruikers een veto-positie (kunnen) innemen. Uit diverse consultaties volgt de stel ling: "kranten waar de systemen het meest succesvol werken, hebben de uityoering het beste voorbereid . . .".Er staat dus een duidelijke premie op een gedegen voorbereiding. Functiewij zigingen Het onderzoek leidt tot een gedetailleerd programma van eisen waaraan de nieuwe apparatuur zal moeten voldoen. In deze context is belangrijk

-lOdat er beleidslijnen worden ontwikkeld voor de onderlinge verhoudingen van grafische en journalistieke functies. In het algemeen gesteld is de invloed van elektronische apparatuur dat het onderscheid in grafische en journalistieke functies vervaagt. De nieuwe technieken doorbreken de traditionele afhankelijkheid van journalisten van de grafische vakman. De CAO biedt daarbij de helpende hand. Zowel in de journalisten-CAO als de grafici-CAO vindt een opsomming plaats van de werkzaamheden die binnen een bepaald domein vallen. Aanvullende bepalingen regelen de keuze voor nog niet "gerubriceerde" werkzaamheden. Door OGROL wordt hieruit als conclusie getrokken: a. indien door het gebruik van nieuwe (elektronische) middelen bij de jour nalistieke arbeid "automatisch" de tekst opgeslagen wordt in het ge heugen van de computer dan is dit toegestaan; b. als automatisch door het toevoegen van tekst van de vormgevingsopdrachten zoals dat nu op papier gebeurt, de computer weet hoe het gezet moet worden, dan is dit een "bijprodukt" yan de journalistieke arbeid. Kernpunt is dus de eliminatie van grafische opdrachten bij de hante ring van de nieuwe apparatuur. Voorwaarde is dat de computer de opdrachten, zoals die door journalisten gegeven worden, moet kunnen verstaan. Orga nisatorisch betekent dit dat een klassieke afhankelijkheidsrelatie van de grafische vakman belangrijk verminderd wordt. Een nieuwe afhankelijkheid van de journalist treedt daarvoor in. de plaats, namelijk de afhankelijkheid yan het systeem, e.g. de systeembeheerder. Niet zijn taak, maar zijn mid delen veranderen en dat verlegt zijn afhankelijkheidsrelatie. Niet alle tekst wordt direct door journalisten ingevoerd in het nieuwe systeem. Dit betreft bijvoorbeeld de kopy die op de redacties in geschre ven of getypte vorm arriveert en die alleen lichte redigeerwerkzaamheden behoeft, zonder dat herschrijven nodig is. Dit min of meer constante kopyaanbod - in deze fase wordt dit geschat op circa 20% van de totale kopy betreft ondermeer: columns, brieven van lezers, bijdragen van gastschrij vers, feuilletons, en dergelijke. De omvang van dit kopy-aanbod zal niet constant zijn. De komst van draagbare terminal zal dat percentage zeker doen dalen. Ook kan genoemd worden de informatie die met voorbijgaan van de afdeling tekstinvoer en correctie wordt ingevoerd (bijvoorbeeld beurs berichten) . Er blijft dus een rest van grafisch werk in de zin van: tekstinvoer en correctie. Deze functies kunnen organisatorisch eventueel worden ondergebracht bij of uitgeleend aan de redacties. Uit oogpunt van grensafbakening is dominant of een activiteit als grafisch dan wel journalistiek

11 wordt aangemerkt. Deze resterende grafische functies hangen oyerigens aan een zijden draad. In de CAO is zelfs overeengekomen dat invoerwerkzaamheden als boyengenoemde door een administratieve kracht kunnen worden verricht. Treffend wordt daarmede de erosie van het grafisch beroep geïllustreerd. In termen van taakverdeling betekent een redactiesysteem dat grafi sche vaardigheden overgedragen worden op de nieuwe apparatuur zodanig dat de journalistieke functie in beperkte zin zich niet wijzigt. Dit vindt men uitgedrukt in diverse eisen die aan de nieuwe apparatuur gesteld worden: - het systeem moet voor de gebruiker transparant zijn. Dit betekent dat alle gebruikers op dezelfde manier tegen het systeem aankijken en er ook geen weet yan hebben waar hun teksten fysiek worden opgeslagen; - het systeem vraagt voor het louter invoeren van kopy nauwelijks enige op leiding; - het systeem . . . moet de afhankelijkheid van de redacties van "de tech niek" tot een minimum terugbrengen. De nieuwe apparatuur vrijwaart de journalist niet alleen voor tech nische zorgen, maar belooft ook een yermindering en verlichting van aller lei beslommeringen in de kopy-vervaardiging. In een van de voorlichtings brochures yan het bedrijf wordt dit als volgt verwoord: De journalist aan het Atexscherm, maakt zijn verhaal met behulp van een zeer licht tikkend toetsenbord. Hij hoeft niet meer op regeleinden te letten, hij hoeft geen lint meer in de gaten te houden, hij hoeft geen doorhalingen meer te maken, enzovoort. De redacteur kan zonder schaar en lijmpot alinea's ver plaatsen. Hij kan fout gespelde namen in één ademzucht corrigeren. Hij kan nagaan of er geen onzinnige afbrekingen in de krant komen. Hij kan met koppen "spelen". Hij kan actuele wijzigingen in een verhaal brengen zonder hele volksstammen tot lastige activiteiten te hoeven bewegen. Ga zo maar door . . . Sociaal Plan In deze periode krijgt ook de uitwerking van sociale spelregels meer contouren. Met de yakbonden wordt een sociaal plan overeengekomen, waarin de spelregels vervat zijn met betrekking tot overplaatsing, ontslag, omscholing, en dergelijke. De spelregels worden samengevat als garantieen overplaatsingsregelingen. Onder de garantieregeling valt dat vast overeengekomen arbeidsvoor waarden ongewijzigd blijven voor medewerkers van wie de functie gewijzigd

12 wordt, maar op hun afdelingen blijven werken. Daarnaast is er de "571j rege ling", voormensen die 57*5 jaar zijn. De regeling behelst: conform de CAO is de ondernemer verplicht de uitkering krachtens sociale wetten aan te vullen tot een aflopend percentage van het bruto jaarinkomen.' De pen sioenopbouw en het spaarloon worden gecontinueerd. De overplaatsingsrege lingen betreffen vooral gevallen van werknemers die naar een lager be taalde baan in een andere ploeg gaan, dan wel in dagdienst gaan. De rege ling bevat de financiële compensaties die zullen gelden. De onderzoeksfase wordt afgerond met een voorstel omtrent de keuze van een bepaalde apparatuur. Het betreft een geïntegreerd redactie en produktiesysteem. Dit heeft, naast een reeks andere afweegfactoren, het belangrijke voordeel yan een universele hardware, vermijding van afwente lingspraktijken tussen de leveranciers van verschillende apparatuur van redactie èn produktie en centralisatie van systeemoperating.

2.4

I mplementatie In dagbladbedrijven bestaat een strakke scheiding tussen redactionele

en grafische domeinen. De elektronische apparatuur betekent een inbreuk op deze organisatorische scheidslijnen. Verwacht moet worden dat dit niet bij één keer zal blijven, maar dat het aantal schakels tussen redactie en produktie steeds minder zal worden. In de status guo bevinden zich in dit tussenveld (nog) de volgende grafische functies: produktievoorbereiding ** teletype *-+ correctie *—¥■ f o t o z e t t e r i j *—* opmaak

I I—►pagina negatief l—* plaatmaker Invoering van de nieuwe apparatuur betekent dat een groot deel van produk tievoorbereiding, correctie en teletype achter het beeldscherm verdwijnt. Geschat wordt dat circa 70% van de kopy on-line ingevoerd kan worden. De arbeidsbesparende effecten van deze verandering worden als volgt geschat:

13 normbezettinc j

Functie

verandering

produktievoorbereiding

20

4 â 5

tekstinvoer

72

32 à 35

correctieafdeling

32

13 à 15

fotozetterij

28

ρ .m.

technische dienst

+ 3

leiding

6

systeembeheerder

+ 1

systeemgebruiker begeleider

+ 1 à 2

In totaal zullen circa 55 arbeidsplaatsen verdwijnen en circa 5 nieuwe arbeidsplaatsen gecreëerd worden. Voor de resterende grafische functies lijken zich geen grote veranderingen voor te gaan doen. Minder ingrijpend zijn de veranderingen op de redacties. De redacteur krijgt meer overzicht over de kopy, inhoudelijk zowel als in de doorstroom daarvan. Door de per fectionering van het beheer, wordt zijn verantwoordelijkheid (aansprake lijkheid) groter. De opmaakredacteuren kunnen door het goede kopybeheer sneller en kwalitatief beter werken. Invoering van het systeem levert al dus de verwachte kwaliteitsverbetering èn tijdwinst. Organisatorisch is de doorstroom naar volgende produktieschakels beter beheersbaar. In het systeem laten zich namelijk bevoegdheidsgraden program meren, waardoor bypassing in de horizontale doorstroming uitgesloten kan worden. In de produktie verdwijnen ten gevolge van de nieuwe apparatuur de werkinhoudelijk reeds gedevalueerde functies. In toenemende mate is voor sommige van deze functies sprake van recruteringsproblemen op de arbeids markt. Met de introductie van het redactiesysteem wordt een spanningsveld in de organisatie, de afstemming redactie/produktie, verplaatst. In de status guo geldt dat de verantwoordelijkheid van de redactie stopt bij het verzenden van de kopy via de buizenpost. Bij de werkvoorbereiding be gint de verantwoordelijkheid van de produktie. Daar bevinden zich de tijd schema's waarop de tijdslimieten van de onderscheiden journalistieke pro dukten staan aangegeven. De werkvoorbereiding signaleert of bepaalde re dactionele stukken "overtijd" zijn en houdt daarvan aantekeningen. Krap geplande journalistieke produkties wat zich dagelijks voordoet laten zich in de gehele produktie voelen. Door de introductie van het nieuwe redactiesysteem verplaatst het spanningsveld tussen redactie en produk tie zich van de werkvoorbereiding naar de opmaakafdeling. Het spännings

- 14 veld wordt dus niet geëlimineerd. Bij de opmaakafdeling start de gra fische verantwoordelijkheid. Tussen redacties en produktie wordt een nieuwe plaats in het netwerk gecreëerd voor de afdeling systeembeheer. Het kritische karakter van de onderlinge relaties - een krant kent sterke verschillen in pieken en dalen in het produktieproces - komt tot uitdrukking in tal van afspraken, vastgelegd in draaiboeken, aanleg schema's, en dergelijke. Nadere regels zullen worden opgesteld, die het onderling verkeer tussen redactie en produktie regelen, wat betreft: a. de on-line in te voeren teksten b. de kopy die aan het produktiebedrijf wordt aangeleverd c. de toerekening van de tijdwinst (circa 15 - 30 min.) aan redactie, danwel aan het produktie- en/of distributieproces Uitgaande van een gefixeerd moment waarop het leverancierscontract wordt getekend, kan vervolgens de datum bepaald worden, waarop het bedrijf overschakelt op de nieuwe apparatuur. Dit is belangrijk om het kernmechanis me goed te laten functioneren. De periode die ligt tussen contractdatum en ingebruikneming is immers ook de periode waarin zichtbaar wordt of de "sociale spelregels" gehandhaafd kunnen worden

dan wel bijstelling be

hoeven. In concreto betekent dit dat het aantal personeelsleden vastge steld kan worden dat in die periode omgeschoold wordt e.g. overgeplaatst. Uit berekeningen volgt dat alleen bij de functie "correcties" het natuur lijk verloop aangevuld moet worden met mobiliteitsbevorderende maatrege len (omscholing, overplaatsing). Naar het zich laat aanzien zal het kern mechanisme - essentie: geen gedwongen ontslagen - voldoende zijn om de veranderingen tot een goed einde te brengen. Dit betekent dus ook dat vanwege de sociale randvoorwaarden geen temporisering van het beleid be hoeft plaats te vinden. Uit de financiële opstelling blijkt, dat een even tueel vertraagde uitvoering nopens het nakomen van het "sociaal contract", belangrijk kostenverhogend zal werken. Overdracht verantwoordelijkheden Nu de "ontknoping" van de besluitvorming nadert - dat wil zeggen, de keuze van de apparatuur en de ingebruikneming naderen snel - tekent zich ook een verschuiving in de invloedsverhoudingen binnen het besluitvormings netwerk af. De staforganen/adviseurs treden meer terug en de lijnorganisatie moet nadrukkelijk de verantwoordelijkheid voor de gang van zaken over-

15 nemen. Dat is niet een kwestie van een handomdraai, maar een bevoegdheids overdracht die een geruime periode overspant. Vastgesteld wordt dat de projectorganisatie zal blijven bestaan tot het laatste dagblad overge schakeld is op het redactiesysteem. Tussen projectorganisatie en de lijnorganisatie (in casu de systeembeheerder) worden de volgende afspraken ge maakt: a. in de afnamefase van de apparatuur zal tijdelijk sprake zijn van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van projectleider en systeembeheer der voor de afname. Het systeem wordt in vier delen afgenomen. b. de afname verloopt per deel in drie fasen: - plant test: test van het systeem bij de leverancier voor de verzen ding, - installatie met bijbehorende test en acceptatie van de installa tie, - oplevering software en definitieve acceptatie. Het moment van de de finitieve acceptatie ligt ongeveer 2 jaar na het moment van de eer ste van de vier plant tests. c. binnen deze fasering vindt de verantwoordelijkheidsverdeling als volgt plaats : - gedurende de plant test van de eerste twee delen van het systeem is de projectleider eindverantwoordelijk voor de beslissing of het sy steem verzonden mag worden. Deze beslissing vereist de instemming van de systeembeheerder, - gedurende de installatie en de installatietest is de systeembe heerder eindverantwoordelijk voor de beslissing of de installatie geaccepteerd wordt. Deze beslissing vereist echter de instemming van de projectleider. Afname van de laatste twee delen vindt geheel onder verantwoordelijkheid van de systeembeheerder plaats. Binnen deze globale afspraken over verschuivende verantwoordelijkheden worden nog gedetailleerder afspraken gemaakt. Deze hebben alle tot doel onverwachte effecten te voorkomen. Kenmerkend hiervoor zijn bijvoorbeeld ook de afspraken die met journalisten gemaakt worden: - voldoende training en opleiding van de direct betrokkenen, door hen zelf te beoordelen - overeenstemming met de redactie over organisatorische voorzieningen waar bij voorop staat dat het systeem is aangepast aan de organisatie en niet omgekeerd; onder andere moet de redactie accoord gaan met het aan tal en het soort beeldschermen en printers

- 16 - aangepaste ruimtelijke ordening en klimaatbeheersing De gekozen formulering duidt wel aan dat het rond kwesties als deze moeilijk is op voorhand tot sluitende afspraken te komen. Daarmede is tevens de kwetsbaarheid van een "soepele" implementatie aangegeven. Nieuwe functies De komst van de nieuwe apparatuur betekent niet alleen dat een aantal functies verdwijnen, maar ook de introductie van enkele - zij het minder nieuwe functies. Deze worden organisatorisch samengevat in de nieuw gecre ëerde afdeling systeembeheer. De functies binnen deze afdeling zijn geen grafische functies meer. Het systeembeheer markeert een breukvlak met de geschiedenis van het grafische beroep, dat plaats moet maken voor de wereld van de computer en geavanceerde kantoorautomatisering. De afdeling is niet produktgericht, maar service-georiënteerd. Het verleent diensten aan de gebruikers van de elektronische apparatuur, het zenuwcentrum van de orga nisatie . Markant treedt dit breukvlak naar voren rond de functie van het foto grafisch zetten. Voorheen was dit een geïntegreerde functie: de bediening van de computer die de fotoapparatuur stuurt alsmede de bediening van die apparatuur, gebeurde door dezelfde mensen. Met de introductie van de afdeling systeembeheer worden beide taken organisatorisch gescheiden. De motieven daarvoor zijn: - systeembeheer is een service-gerichte activiteit, hetgeen organisato risch duidelijk tot uitdrukking gebracht dient te worden. De werking van het redactiesysteem staat en valt met het vertrouwen dat de gebrui kers er in hebben. Dit vertrouwen wordt in hoge mate mede bepaald door een service-gerichte instelling van de operators, - de bediening en het beheer van de tekstverwerkende computer is geen grafische arbeid, nóch werkinhoudelijk, nóch wat betreft mentale instel ling. De beroepsmatige instelling van de grafische vakman staat haaks op een service-gerichte mentaliteit, - het technisch onderscheid tussen fotozetters en fotografie neemt sterk af, waardoor de basis versmalt om een organisatorische scheiding aan te houden, waarbij ruimte zou blijven voor een "grafische rest" fotozetterij. De afdeling systeembeheer dient direct operationeel te zijn bij het in gebruiknemen van nieuwe apparatuur. Dit betekent dat het personeel ook op het niveau van systeembeheer geschoold en getraind moet zijn. Hoewel ook het personeel van de voormalige afdeling fotozetterij kon solliciteren

17 voor de nieuwe functies, bleek voor de meesten van hen de barrière te hoog. Over de organisatorische plaatsing van de afdeling systeembeheer zijn veel woorden gesproken. De afdeling heeft tot taak het doeltreffend en efficiënt doen functioneren van het geautomatiseerde systeem. De afdeling is niet een produktieafdeling, maar een service (gerichte) afdeling. Ba sisfilosofie is dat het servicekarakter in de organisatorische plaatsing tot uitdrukking dient te komen. In het profiel van de organisatie dient bovendien een strikte scheiding tussen gebruikers en beheerder van het re dactiesysteem gehandhaafd te worden. De afdeling omvat 16 (nieuwe) arbeids plaatsen. Dit is niet de normbezetting, maar het aantal plaatsen in de overgangsfase. De normbezetting zal na twee jaren mogelijk dalen tot circa 12 man. Theoretisch zou de afdeling systeembeheer op de volgende plaatsen aan gehaakt kunnen worden : binnen de redactieorganisatie integratie met andere concernstafafdelingen voor automatiseringsvraag stukken directe ophanging aan Hoofddirectie als nieuwe concernstafafdeling binnen de produktiesector Plaatsing binnen de redactie is praktisch moeilijk uitvoerbaar (er zijn drie kranten). Een directe lijn met de hoofddirectie wordt ongewenst geacht, vanwege de operationele belasting van dat niveau. De stafdienst automatisering bevindt zich in een organisatorisch isolement en wordt uit dien hoofde niet geschikt geacht. Blijft plaatsing binnen de produk tie. "Dit betekent een doorbreking van het principe: scheiding van gebruik èn beheer. Begrijpelijkerwijze is deze inbreuk met nogal wat "schikken en twisten" gepaard gegaan. Dit betreft minder de doorbreking van het principe, dan wel de organisatorische context, die aanleiding is tot het principe. Het krantenbedrij f in zijn algemeenheid wordt gekenmerkt door een specifiek spanningsveld tussen redactieproduktie en distributie. Het produktiebedrijf is aan strakke tijdslimieten gebonden. Op tijdstip χ moet de produktie beginnen, op tijdstip y moet de krant aangeboden worden bij de expeditie. Tijdstip χ is een betwiste zone, omdat redacties kopy tot op het allerlaatste moment willen aanhouden, corrigeren, dan wel van nieuwe zetinstructies voorzien. Als de kopy definitief in produktie is ge nomen is de journalist voor de grafische kwaliteit van zijn artikel afhan kelijk van de produktie. Fouten zijn binnen 24 uur zichtbaar in de krant. De relatie tussen redacties en produktie wordt gekleurd door: tijdsdruk, grote wederzijdse afhankelijkheid en direct zichtbare, maar niet meer her

- 18 stelbare fouten. De spanningen die daaruit voortvloeien worden geaccentu eerd door het feit dat zowel de journalist als de grafische werknemer een beroepsgerichte oriëntatie hebben. De organisatorische uitwerking daarvan leidt tot domeingedrag en schuldverplaatsing als symptoomgedrag. Deze aspecten kan men aantreffen in de organisatie. Wanneer dan ook aan systeem beheer als primaire eis gesteld wordt, dat dit een gebruikersgerichte af deling dient te zijn, is vanuit de organisatorische context begrijpelijk, dat met name bij de redacties plaatsing binnen de produktie niet als een juiste en overtuigende oplossing wordt gezien. Ook voor deze kwestie vin den de diverse "partijen" zich op enkele afspraken: a. er zullen gedragsregels ontwikkeld worden die de invloed van de redac tie op het systeembeheer op een voor hen bevredigende wijze regelen b. binnen de produktie zal een duidelijke organisatorische scheiding komen tussen gebruikers en beheerder van het systeem c. spelregels en een goed overlegsysteem tussen gebruiker en beheerder moeten garanderen dat inzicht en invloed op het systeembeheer gewaar borgd is Naast deze regels vinden de partijen elkaar op de kandidaat voor de post van afdelingschef van het systeembeheer. In de hele procesgang is dan het moment bereikt dat de randvoorwaarden zijn verkend en over hoofdzaken procedureregels zijn overeengekomen. Circa één jaar later gaat de eerste redactie over op het redactiesysteem. Bij de implementatie van het redac tiesysteem komt de positie van het kader in de produktie-afdeling duide lijker naar voren. De nieuwe werkwijze heeft voor hen een verantwoordelijkheidsverlies ten gevolge op twee punten: de tekstinvoer (gaat naar redacties) en de controle op het proces (gaat naar systeembeheer). In het perspectief van voorspelbare nieuwe veranderingen in het produktiesysteem (on-line systemen voor montage) is de positie waarin zij verkeren extra onzeker geworden. De veranderingen betekenen ook dat zij hun greep op de informele organisatie - de zogenaamde "zwarte doos" - eveneens hebben verloren. Onder het oude systeem wisten zij door dè kennis van de zwarte doos storingen in de produktiestroom tot een goed einde te brengen. Dat gaf een extra bijdrage aan hun prestige in de organisatie. De nieuwe apparatuur is door hen met scepsis gadegeslagen, maar ook zij moeten mee in de veranderingen die de geavanceerde technologie mogelijk maakt.

- 19 2.5

Evaluatie Zijn de gestelde doelen bereikt en wat is daarin de bijdrage geweest

van de wijze van besluitvorming. Het is mogelijk diverse "doelsoorten" te onderscheiden, en tegen die achtergrond de betekenis van de wijze van be sluitvorming te evalueren. a. hoofddoelen: verlaging van de produktiekosten, kwaliteitsverbetering van het journalistieke produkt, betere beheersing van het produktieproces, in de pas blijven met technologische ontwikkeling. b. nevendoelen : een zodanige wijze van invoering datgestelde randvoor waarden niet overschreden worden: het blijven binnen grenzen gesteld door de CAO en geen ernstige verstoring van de produktie. c. procesdoelen: het voeren van een besluitvormingsproces dat recht doet aan de veelsoortige deelbelangen in de organisatie, brede acceptatie van de nieuwe werkwijze, het gecoördineerd doen verlopen van een breed participatiepatroon van belanghebbenden. De hoofddoelen hebben vooral een middellange termijn karakter, zodat op dit moment het beeld nog niet afgerond is. De vooruitzichten zijn gunstig. De verlaging van de produktiekosten is afhankelijk van het realisme van de financiële planning. Er heeft geen budgetoverschrijding plaatsgevonden. De vermindering van arbeidskosten door middel van opheffing van arbeids plaatsen en natuurlijk verloop is in grote lijnen volgens planning verlo pen. Enige vertraging is ontstaan bij de functies van corrector en foto grafen, vanwege een trager natuurlijk verloop. De kwaliteitsverbetering van het journalistieke produkt (ondermeer de verwachte tijdwinst van 15 minuten) tekent zich duidelijk af. Het produktie proces staat minder onder spanning door de betere beheersing van de kopyflow, die overigens sterk kan blijven fluctueren en naar zijn aard zich in beperkte mate leent voor planmatige sturing. Het bedrijf is niet de eerste, maar ook niet de laatste Nederlandse uitgeverij die on-line apparatuur toepast. Deze tussenpositie zal vermoede lijk wel gehandhaafd kunnen worden. De invoeringstermijn is zodanig lang, dat "nakomers" het bedrijf niet gemakkelijk kunnen inhalen. In de sector zijn de marges bovendien zodanig, dat niet aangenomen kan worden dat er voorshands wijziging komt in de ingenomen posities met betrekking tot nieuwe tekstverwerkende apparatuur.

- 20 De hoofddoelen zijn in sommige opzichten autonoom ten opzichte van het besluitvormingsproces. Dit geldt met name de kwaliteitsverbetering van het produkt en de tussenpositie op de schaal van technologische vernieuwing. Die autonomie geldt in mindere mate de verlaging van de produk tiekosten en de beheersing van het produktieproces. Het is alleszins plau sibel uit de wijze van besluitvorming af te leiden dat deze geleid heeft tot een grote mate van consensus over de aanschaf van de apparatuur en een vroegtijdig besef van de sociale en organisatorische conseguenties. Daardoor verliep het tempo van invoering vrijwel volgens plan, waardoor de geraamde kostenopstelling realistisch bleek. Vertraging door gebrek aan consensus zou zeker kostenverhogend gewerkt hebben. Als een rode draad door het besluitvormingsproces loopt het zogenaamde kernmechanisme: "het tempo van ontwikkeling van het on-line systeem wordt afgestemd op het tempo waarin het mogelijk is sociaal verantwoorde maatre gelen te nemen". De sociaal verantwoorde maatregelen zijn de regels van de CAO en nadere bepalingen op bedrijfsniveau. Vanwege de gedetailleerde planmatige aanpak, het verloop van het proces conform de plannen, was het ook mogelijk het "sociaal contract" na te komen.Anderszins haalde dit sociaal contract, afgesloten in de beginfase van de besluitvorming, de angel uit een mogelijk werknemersverzet tegen de voorgenomen veranderin gen. Aangezien deze circa 60 arbeidsplaatsen zouden doen verdwijnen was de kans op arbeidsconflicten reëel. Geconcludeerd kan derhalve worden dat het realiseren van de nevendoelen zeer zeker verband houdt met de wijze waarop de besluitvorming was ingericht. Met betrekking tot de procesdoelen, tenslotte, kan geconstateerd worden dat het effectief functioneren van het brede participatiecircuit niet alleen afgeleid kan worden uit het feit dat gepoogd werd om alle belangen een plaatsje in de besluitvorming te geven. Het laatste leidt immers tot een "polyarchisch" krachtenveld, dat door zijn horizontale karakter gemakkelijk kan afglijden hetzij naar collectieve machteloos heid, dan wel een "greep naar de macht" door bepaalde partijen. De drei ging van het laatste is bijvoorbeeld verwoord in de conditionering van het kernmechanisme: wanneer zou blijken dat sommigen niet bereid zouden zijn mede te werken aan een planmatig voorbereide verandering, zal ook het kernmechanisme niet nagekomen kunnen worden. Het kunnen handhaven van een polyarchisch en (toch) effectief besluitvormingsmodel dankt zijn functioneren ook aan enkele meer latente procedurele en personele aspecten.

21 a. De goede rolvervulling door een tweetal hoofdfiguren namelijk de projectleider en het hoofd van de produktiesector. Zij "vertegenwoor digden" elk één van de domeinen in het spanningsveld van grafische en journalistieke domeinen. Bij de projectleider heeft die "vertegen woordiging"

een informeel karakter. Als staffunctionaris wordt hij al

gemeen gezien als de stimulerende kracht achter de besluitvorming bij de redacties (met steun van een brug, zie ad b). Daardoor werden deze op één lijn gehouden met de ontwikkelingen die zich in het produktie proces voordeden onder leiding van het hoofd van de produktiesector. De accommodatie van (positionele) spanningen tussen beide hoofdfiguren vond plaats door onder andere: het niet deelnemen aan eikaars besluitvormingscircuits, het laten domineren van zakelijke verschillen van inzicht en een wederzijds respect voor gekozen aanpakken. b. de vorming van een klein projectteam binnen de onderzoeksgroep, die zich dagelijks met de besluitvorming bezig hield. Binnen dit project team functioneerde één "vertrouwensman" van de redacties, die er in slaagde een bijzonder prestige bij alle redactiegroepen op te bouwen. Deze "brug" - in termen van de netwerktheorie - heeft een niet te over schatten rol gespeeld in het meekrijgen van de redacties. c. de procedure-regel, dat op alle (deel-) plannen van de onderzoeksgroep eerst een "ja" van alle betrokkenen moest volgen, alvorens verder gegaan werd. Het sterke handhaven van deze commitment-strategie

heeft op voor

hand de mogelijkheid van onverwacht verzet tegen de veranderingen de pas afgesneden. d. het leervermogen van de organisatie, tenslotte, heeft er toe bijge dragen dat de besluitvorming zijn beslag kreeg zoals beschreven. De nauwkeurigheid die betracht is, is mede een gevolg van de ervaring in een eerdere fase, waarin in dit opzicht fouten zijn gemaakt en veel weerstanden tegen verandering zijn opgebouwd. Ook uit andere bron had men opgestoken dat alleen met instemming van de gebruikers op een succesvolle invoering van het nieuwe redactiesysteem gerekend kon wor den. Te zamen genomen kenmerkt het besluitvormingsproces zich door een - zeker niet alleen planmatig tot stand gekomen - goede combinatie van coördineren de, initiërende

en vetorollen. De veto-posities blijven steeds duidelijk

(sociaal contract, noodzaak instemming journalisten, rendement) Het initiatief is gewaarborgd bij de onderzoeksgroep. De coördi natie wordt geschraagd door het stelsel van procedures (onder andere commitment-strategie)

en persoonlijke rollen (brugfuncties) .

- 22 3

3.1

CASE 2, CONVERSIETECHNIEK BIJ EEN DIEPDRUKKERIJ

Inleiding Het bedrijf is een grafische werkmaatschappij van een groot uitgevers

concern. De concernactiviteiten bewegen zich op onder andere het gebied van educatieve boeken, losbladigen, tijdschriften en dagbladen. Daarnaast exploiteert het bedrijf enkele grafische bedrijven en boekhandels. Het concern telt enkele groepen. De groep is binnen het concern een "lichte" bestuursconstructie tussen het centrale coördinerende apparaat en de werk maatschappijen. De groep heeft voornamelijk intermediaire taken en kent slechts enkele functies. De diepdrukkerij is onderdeel van de Industriegroep Grafische Bedrijven van het concern. Het bedrijf is 13 jaren geleden toege treden tot het concern, telt circa 500 werknemers en een omzet van ongeveer f 80 miljoen. De diepdrukkerij heeft zich vooral toegelegd op de markt van tijd schriften en postordercatalogi. De markt van het bedrijf bestaat deels uit een vaste clientèle, met daarnaast incidentele orders. Reeds geruime tijd geleden heeft het bedrijf elektronische tekstverwerkende apparatuur in gebruik genomen. Thans staat het bedrijf op het punt het conversiesysteem in te voeren. Conversie is de techniek waarin het geraster de beeld of de litho te zamen met een diepdrukraster door middel van een pigmentfilm op de drukvorm (een cilinder) wordt overgebracht. Conversie is een combinatie van het litho- en diepdrukprocédé. De introductie van het conversiesysteem grijpt in op het eerste circuit van het produktieproces. Dit ziet er in schema als volgt uit: Aanlevering tekst en beeld Filmvervaardiging íàl Cili lindervervaardiging Drukkerij | Afwerking

23 De invoering van het conversiesysteem grijpt in in het produktiesysteem van de teksten beeldvervaardiging. De beoogde verandering vergt een investe ring van circa f 2 miljoen (inclusief opleidingskosten) en een verlies aan werkgelegenheid van ongeveer 25 arbeidsplaatsen. De introductie van het conversiesysteem is - strikt genomen - niet noodzakelijk om de technolo gische ontwikkelingen bij te blijven. Vanuit dat oogpunt zou deze stap dan ook kunnen worden overgeslagen. Het dominante motief voor de invoering van conversiesystemen ligt op een ander vlak en betreft het kunnen handhaven van de marktpositie. De markt wordt voorzien door hoofdzakelijk een vijftal aanbieders en een dalende vraag. Invoering van de conversiesystemen maakt een lagere kostprijs, kortere levertijden en een constantere kwaliteit mogelijk. De snelle ontwikkeling van grafische technologie, gepaard gaande met een toenemende internationale concurrentie - in dit segment van de bedrijfstak een betrekkelijk nieuw verschijnsel - en (dreigende) overcapaci teit vereisen een alert reageren op het gedrag van de concurrentie. Door toepassing van het conversiesysteem hoopt men de positie op de markt te kunnen handhaven en eventueel te verbeteren. De snelheid waarmee het conver siesysteem wordt ingevoerd is een belangrijke factor. Het bedrijf is niet het eerste. Enkele concurrenten op de Nederlandse markt zijn op het moment dat het bedrijf zich oriënteert gestart met deze produktietechniek.

3.2

Aanloopfase De oriëntatie op de aanschaf van het conversiesysteem "begint in het

voorjaar van 1979. In die tijd worden de eerste contacten gelegd met leve ranciers en wordt het circuit opgebouwd van bedrijven en personen bij wie men zich kan oriënteren op de vele details van deze verandering in het produktieproces; de methoden van film- en cilindervervaardiging. In deze fase van de besluitvorming domineren de produktietechnische vraagstukken de gedachtenvorming. De afdeling Engineering volgt de ontwikke lingen op de technologiemarkt in deze periode intensief. Minder duidelijk komen naar voren de (produktie-) organisatorische conseguenties van de voorgenomen veranderingen, die - globaal - kunnen worden opgesplitst over drukkerij-klant-verhoudingen, veranderingen in aard en omvang der uitvoeren de taken (werkmethoden) en de gevolgen voor de interne organisatie. De gedachtenvorming in de aanloopfase speelt zich af in het circuit van staf en lijn. Na ongeveer anderhalf jaar van oriëntatie, waarbij ook de

- 24 know-how van de organisatie om de vele veranderingen op te vangen veel aandacht krijgt, neemt het proces aan het einde van 1980 een beslissende wending. De mogelijkheid dient zich aan belangrijke orders te verwerven, die de overschakeling op een conversiesysteem aantrekkelijk maken. De oriëntatie op de hoedanigheden van dit systeem en de zekerheid ook de daarvoor benodigde lithografische werkzaamheden in eigen huis te kunnen verrichten, maken de soepele overgang op een projectmatige aanpak èn snelle besluitvorming mogelijk. De oriëntatie is niet een planmatig onderdeel van een besluitvor mingsproces gericht op invoering van conversie, maar een uiting van een permanente verkenning van technologische en marktontwikkelingen. Doordat het bedrijf technologisch goed georiënteerd is, kan op een gunstig marktmoment alert gereageerd worden. Die omstandigheid markeert de besluitvorming over conversie.

3.3

Besluitvorming Begin 1981 worden de veranderingen meer projectmatig aangepakt. Een

drietal commissies worden in het leven geroepen: a. de coördinatiecommissie: deze bestaat uit de technisch directeur, de commercieel adjunct-directeur, de project engineer, de bedrijfsleider en het hoofd personeelszaken. De coördinatiecommissie coördineert de werkzaamheden van twee werkgroe pen, die om de 2 à 3 weken rapporteren. De aanwezigheid van de technisch directeur in de coördinatiecommissie maakt het mogelijk dat deze commis sie beslissingen neemt. De coördinatiecommissie verzorgt ook de informa tievoorzieningen over het project in het bedrijf, die in handen gelegd wordt van de technisch directeur. De ondernemingsraad stelt een conver siecommissie in die tweewekelijks door de technisch directeur wordt geïnformeerd. b. werkgroep fase I: de leden van deze commissie worden gerecruteerd uit de project engineer, de chef personeelszaken van de betreffende sector, de produktieleider cilindervervaardiging, de chef afstemkamer, personeel van de verkoopbinnendienst en - facultatief - voorlieden en enige uitvoeren den.

25 Deze werkgroep heeft tot taak het operationeel maken van de conversie technieken binnen de afdeling cilindervervaardiging. Deeltaken worden gespecificeerd en de einddatum wordt vastgesteld op medio 1981. c. werkgroep fase II: de leden van deze commissie worden gerecruteerd uit bedrijfsleiders, twee chefs van voorbereidende afdelingen, de project engineers, de personeelsfunctionaris van de betreffende sector en - facultatief - voorlieden en enige uitvoerenden. De taak van deze groep is de ontwikkeling van de geleidelijke overschake ling van reprografie op lithografie. Eveneens worden deeltaken gespecifi ceerd en de einddatum wordt vastgesteld op eind 1982. Binnen deze constructie worden de successieve stappen in de overgang op conversietechniek gezet. Tegelijkertijd met de overschakeling op een projectmatige aanpak worden ondernemingsraad en vervolgens de vakbonden geïnformeerd. Op dat moment is reeds de principebeslissing genomen dat het bedrijf de lithovervaardiging in eigen produktie zal nemen. In dat verband wordt als doelstelling gekozen medio 1982 omstreeks 25% van de lithovervaardiging zelf te verrichten en de rest extern. In de successieve jaren zal 100% in eigen beheer vervaardigd worden. De aanvankelijke bezwaren, onzekerheden omtrent het succes van de aanschaf van lithografische apparatuur, zijn deels weggewerkt door de goede contacten die in de voorbereidingsfase zijn gelegd met de leveranciers van litho's en de uitwisseling van ervaringen met buitenlandse bedrijven die reeds eerder op conversie overgeschakeld waren. Daaruit zijn de zekerheden verkregen over de mogelijkheid de lithoverwerking zelf ter hand te nemen. Daarnaast zijn er duidelijke voordelen verbonden aan het zelf vervaardigen van litho's: opbouw van eigen know-how, geen afhankelijkheid van leveran ciers van litho's, het behoud van arbeidsplaatsen en een betere beheersing van de gehele produktieketen. Op basis van de informatie die de ondernemingsraad begin 1981 is verstrekt - dit conform de wet op de ondernemingsraden - brengt de onder nemingsraad een tussentijds advies uit met betrekking tot de invoering van het conversiesysteem. In dit advies stelt de ondernemingsraad aan de orde dat zij de uitgangspun ten voor de overschakeling op een andere produktietechnologie deelt. Omdat op dat moment de sociale conseguenties (verlies arbeidsplaatsen en aard/om vang van de om-/bijscholing) niet duidelijk zijn, maakt de ondernemingsraad wat dat betreft een voorbehoud.

26 Uitgangspunt van de ondernemingsraad is, dat de lithovervaardiging door het bedrijf zelf ter hand genomen wordt. Als condities voor het positieve tussentijds advies stelt de ondernemingsraad dat de bestuurder de raad tijdens de overlegvergaderingen zal informeren over: voortgang van de bevindingen van de werkgroepen; maandelijks overzicht van de feitelijke en normbezetting in de afdelingen waar de veranderingen zullen plaatsvinden (filmvervaardiging en cilindervervaardiging); maandelijks overzicht betreffende: verloop, overuren en uitbestedingen in de betreffende afdelingen. Dit standpunt wordt ter kennis gebracht van vakbonden, het personeel van het bedrijf, groeps- en centrale ondernemingsraad. Op zijn beurt informeert de directie de vakbonden over de veranderingen die zich zullen gaan voordoen en maakt melding van het positieve advies van de ondernemingsraad. Geconstateerd kan worden dat er een grote mate van concensus is over de noodzaak en positieve effecten van de voorgenomen veranderingen. De ondernemingsraad maakt een voorbehoud omtrent sociale conseguenties. Het streven van betrokkenen lijkt te zijn, dat het verlies van arbeidsplaatsen niet gepaard zal gaan met gedwongen ontslag en wordt opgevangen door middel van natuurlijk verloop en mobiliteitsmaatregelen binnen het bedrijf en het concern. De ondernemingsraad legt evenwel in dit stadium geen claims op tafel. 3.4

Implementatie Medio november 1981 rondt de eerste werkgroep zijn activiteiten af. Het

bedrijf heeft op dat moment het proces van cilindervervaardiging (zie taak stelling van de commissie) onder de knie. Aangezien ook de plannen omtrent lithovervaardiging inmiddels een definitief karakter krijgen, wordt de ondernemingsraad gevraagd hierover advies uit te brengen. In zijn advies haakt de ondernemingsraad in op bepaalde technische aspecten van de investering, de organisatorische en personele aspecten, het wel of niet uitbesteden van het vervaardigen van duplicaten/composings en het sociale plan. De ondernemingsraad meent dat op dit tijdstip de prak tische conseguenties voor de werkmethoden en de organisatie nog niet zijn

- 27 aan te geven en houdt een slag om de arm voor wat betreft het instemmen met de voorgestelde vermindering van arbeidsplaatsen van 25. De ondernemingsraad stelt als voorwaarde dat de directie een beleid ontwikkelt, het verlies aan arbeidsplaatsen tot een minimum te beperken door het zoeken van vervangbare werkgelegenheid en overplaatsingen binnen het eigen bedrijf en het concern. De ondernemingsraad verbindt hieraan dat het bedrijf zelf de vervaardiging van duplicaten/composings ter hand zal nemen terwille van de werkgelegenheid en flexibiliteit van het bedrijf (de rendementsaspecten daarvan worden door de ondernemingsraad positief geacht) en dat het bedrijf zal trachten op drachten voor lithovervaardiging uit andere bedrijven binnen het concern te verwerven. Voorts dringt de ondernemingsraad aan op organisatorische verwer king van de integratie van teksten beeldvervaardiging. De ondernemingsraad plaatst verder enige kanttekeningen bij het posi tief advies. De raad kan zich niet verenigen met de door de bestuurder omschreven adviesaanvrage waarin sprake is van "onvermijdelijke organisato rische en personele conseguenties" van de doelstelling de reproprijzen met 25% te verlagen. De raad acht het niet zijn verantwoordelijkheid deze conseguenties als onvermijdelijk te beschouwen en wijst op andere mogelijk heden tot besparingen te komen zoals vermindering van overwerk en van inschakeling van uitzendkrachten, energiebesparing en bezuiniging op indirecten. Aanvullend op de standpuntbepaling van de ondernemingsraad wordt een procedure-afspraak gemaakt over de interne communicatie. De informatie aan het personeel wordt gezien als een lijnverantwoordelijkheid. De onderne mingsraad zal informatie die via de werkgroep verkregen wordt niet aan haar achterban doorgeven. Over de communicatie in omgekeerde richting geldt dat, wanneer de ondernemingsraad informatie van haar achterban wil, de directie daarover geïnformeerd zal worden. Zoals gebruikelijk wordt deze standpuntbepaling ter kennis gebracht van de diverse partijen in het patroon der lokale arbeidsverhoudingen: direc ties, ondernemingsraden, bonden en personeel. De ondernemingsraad heeft geruime tijd uitgetrokken voor het uitbrengen van haar advies, namelijk circa 4 maanden, omdat de raad zich de financieel-economische en technische problematiek eigen moest maken. Inmiddels zijn de onderhandelingen met de vakbonden geopend over de inhoud van het sociale plan. Het sociale plan is primair een kwestie tussen het bedrijf en de vakbonden. Binnen dit sociaal plan worden de ondernemingsraad bepaalde taken toegewezen. De ondernemingsraad heeft daartoe een begeleidingscommissie

- 28 ingesteld die er voor zal zorgdragen dat "... de toebedeelde taken naar letter en geest worden uitgevoerd...". Het sociaal plan dat met de vakbonden wordt overeengekomen regelt de rechtspositionele aspecten van overplaatsing, om- en bijscholing en ontslag. Uitgangspunt is dat in principe geen onvrijwillig ontslag zal plaatsvinden, afhankelijk van natuurlijk verloop, overplaatsing in het bedrijf, in het concern of daarbuiten. Het bedrijf heeft geen garantie gegeven dat geen gedwongen ontslag zal plaatsvinden. Afgesproken is dat op een termijn van een jaar bezien zal worden wat de resultaten zijn van het te voeren sociale beleid. De kwestie "garantie geen gedwongen ontslag" is dus verdaagd. De betrekkelijk late entree van de vakbonden in het besluitvormings proces houdt verband met het ontbreken in de bedrijfstak en het concern van coördinatie over regels betreffende rechtspositionele conseguenties van technologische vernieuwingen. Het bedrijf wenste eerst meer duidelijkheid dienaangaande binnen het concern, alvorens men onderhandelingen wenste aan te gaan met de vakbeweging. De consultatie van de ondernemingsraad en het aangaan van de onderhandelingen met de vakbonden markeren de afronding van de besluitvormingsfase over dit gedeelte van de voorgenomen investeringen. Anticiperend op de aanstaande veranderingen wordt de nog functionerende werkgroep fase II opgesplitst in een groep die zich met de nog resterende technische vragen belast weet en een groep die de personele en organisato rische consequenties in behandeling neemt. De implementatie dient zich duidelijk aan in de onderwerpen die zich voor beraadslaging melden. Het verwerven van de instemming van de "sociale partners" (ondernemingsraad envakbond) is een aspect daarvan. In organisatorische zin zijn er de volgende onderwerpen : 1. De aard der functiewijzigingen, opleidingen en selectie De veranderingen in de functiestructuur betreffen de reproduktie-afdelingen binnen het eerste regelcircuit (zie schema op pagina 22). Het zijn de functies in de vakgebieden lithografie, zwart-wit fotografie, scanning, macromontage en werkvoorbereiding. Afhankelijk van de functie van herkomst èn de functie waar men naar overgeplaatst wordt dient men bijgeschoold óf omgeschoold te worden. Voor de meeste functies kan volstaan worden met bijscholing. Voor sommige functies is omscholing noodzakelijk. Verwacht wordt dat er weinig veranderingen zullen optreden voor de plaatsing van mensen binnen het functiewaarderingssysteem. De aard der werkzaamheden

29 verandert, het niveau blijft, globaal genomen, constant. Een centrale rol in het produktieproces ligt bij de werkvoorbereiding. Deze afdeling moet in staat zin de realiseerbaarheid van specifieke klanten wensen te beoordelen, kennis hebben van lithovervaardiging en lithobeoor deling, duidelijke instructies kunnen geven voor de vervaardiging van de lithoproeven. Daarnaast stelt deze afdeling ook de taaktijden vast per opdracht. Fouten die door de afdeling werkvoorbereiding gemaakt worden laten zich in het gehele netwerk voelen. De nieuwe produktietechnologie betekent voor de repro-afdelingen dat individuele werknemers omgeschoold moeten worden. Op het niveau van de afdeling treedt een verantwoordeljkheidsvergroting op door de verbreding van de functie. Naar het zich laat aanzien zal in het niveau der werkzaamheden geen verandering optreden in de zin van up grading of down-grading. Het werk wordt anders en een aantal arbeidsplaatsen zal verdwijnen. De invloed op de werkgelegenheid is mede afhankelijk van het wel of niet zelf in uitvoering nemen van de lithovervaardiging. Wanneer deze werkzaamheden uitbesteed zouden worden zou de vermindering van arbeidsplaat sen circa 60 zijn; bij zelfvervaardiging zal de vermindering circa 25 arbeidsplaatsen bedragen. De laatste variant is gekozen. De veranderingen betreffen als zodanig 90 personeelsleden. De opleidingen beslaan een periode van maximaal circa 3 maanden. Ze bestaan uit een algemeen theoretisch en een praktijkdeel. In de bedrijfstak kent met het Grafisch Omscholings Centrum (GOC). Dit centrum verzorgt de scholingsprogramma's voor grafische bedrijven die organisatorische en technische veranderingen doorvoeren. Conform de traditie in de bedrijfstak"is het bestuur van het GOC paritair samengesteld. Besloten wordt de omscholing zelf ter hand te nemen en enkele algemene omscholingstaken aan het GOC te delegeren. De overwegingen daarvoor zijn: a. de veranderingen in de produktietechniek vereisen niet alleen een "ratio nele" omscholing, waarin kennisaspecten centraal staan. Het is vooral ook een wijziging die een mentaliteitsverandering vraagt. Voorts is een verandering in de verantwoordelijkheidsstructuur nodig omdat meer con trole-aspecten in de functies worden opgenomen. b. De veranderingen hebben een proceskarakter en dienen door de organisatie waarbinnen het proces zich voltrekt gedragen te worden. Binnen de stan daardwerkmethoden dienen de werkzaamheden van het uitvoerende personeel met een grote mate van zelfstandigheid verricht te worden. Het daarbij behorende patroon van leidinggeven veronderstelt dat chefs zich inzetten

30 op ondersteuning van zelfwerkzaamheid van het personeel en niet op het overnemen van verantwoordelijkheden, c. De omscholing dient zich dan ook te voltrekken in groepjes van gemengde samenstelling; uitvoerend personeel en leiding te zamen. Afhankelijk van de functie waarvoor de omscholing plaatsvindt varieert de benodigde omscholingstijd. Per functie geldt dat de benodigde omscholing tenminste 31 dagen zal omvatten. Daarna vindt nog een training van 3 maanden plaats op de werkplek. Een goede vaardigheidsverwerving duurt vervolgens nog geruime tijd. Het zwaarste programma betreft de functie van lithograaf omdat hiervoor omscholing nodig is. De omscholing vindt plaats in be drijfstijd en loopt volgens een strak schema, teneinde de produktievoortgang niet te storen. De aanpak voorziet in een geleidelijke opvoering van de lijnverantwoordelijkheid voor de opleidingen. Uit het beleid op basis van het interne marktmodel volgt dat de perso neelsleden een bedrijfsgerichte kwalificatie krijgen. Met het oog op de externe arbeidsmarkt wordt evenwel certificatie van de eindkwalificatie in het programma opgenomen. De certificatie betekent dat het GOC zijn instem ming betuigt met het scholingsprogramma en door middel van toetsing vast stelt of de kandidaten zich voldoende kennis en vaardigheden hebben verwor ven. De combinatie toetsing en door het bedrijf zelf verrichte opleiding heeft enige onrust gewekt omtrent het selectieve karakter van de toets. De procedure-afspraak die daarover gemaakt wordt behelst de splitsing in een tweetal toetsen. De eerste gaat over een theoretische voorronde. Deze toets zal geen deel uitmaken van een selectieproces. De toets dient om een totaal beeld van de opleiding te verkrijgen en als persoonlijk beoordelingsmoment van de cursisten zelf. Erkenning vindt plaats aan de hand van een bewijs van deelneming. De tweede toets is een eindtoets, waarin theorie- en praktijk kennis getest worden. Deze toets dient voor het verkrijgen van een GOC-certificaat en voor het bedrijf als instrument in het allocatieproces. De toetsing zal geschieden door het GOC. Overigens zal niet iedereen hiervoor in aanmerking komen en zal niet alleen het resultaat van de toets uitmaken of iemand de functie die hij zich voor ogen stelde wel/ niet zal krijgen. De selectiecriteria zijn bekend bij de ondernemingsraad en mondeling doorgesproken met de betrokkenen.

31 2. Vejranderingen inde drukkerij-klant-relatie Tijd, kwaliteit en kosten zijn de steeds weerkerende onderwerpen in de organisatie-klant-relatie. De veranderingen beogen zoals gesteld een goed koper produkt, een snellere levertijd en een betere kwaliteit. De kwali teitsbeheersing vervult in deze verandering een belangrijke functie, in tweeërlei opzicht. Allereerst de technische aspecten daarvan. Daarnaast de bepaling van het tijdstip waarop de klant accoord gaat met de kwaliteit van het te vervaardigen produkt. Daarin speelt dan weer de kwaliteitsbeheersing een centrale rol. Met de invoering van conversietechniek is het mogelijk dat in een eerdere fase van het produktieproces zekerheid verkregen wordt dat de klant op basis van de lithoproef zal instemmen met de kwaliteit van het eindprodukt. De drukproefcorrectie is kostbaar, vandaar dat gestreefd wordt naar het verkrijgen v^n de instemming van de klant op basis van de lithoproef. Onafhankelijk hiervan is conversietechniek ook kostenbesparend door de vermindering van de doorlooptijd en dientengevolge daling der arbeids kosten. In de bestaande rolverdeling onderhoudt de verkoopbinnendienst de contacten met de afnemer en geeft diens opdrachten door aan de werkvoorbe reiding. Deze geeft aanwijzingen aan de lithograaf. De administratieve aspecten daarvan worden onderhouden door de planning/inkoop. Wanneer de werkvoorbereiding accoord is, zou de dan bestaande lithoproef besproken kunnen worden met de klant door de tussenkomst van de verkoopbinnendienst. In deze fase van invoering van conversietechniek is evenwel het bedrijf nog niet zodanig ingespeeld op het nieuwe produktiesysteem, dat afnemers bereid zijn hun fiat te geven op basis van de lithoproef. Dit te bereiken is evenwel een belangrijke doelstelling binnen het conversieproject, omdat correcties eerder aangebracht kunnen worden. Dit heeft belangrijke kostenbe sparende effecten. De (bijgestelde) lithoproef is vervolgens het uitgangspunt voor de cilindervervaardiging. De dan volgende drukproef wordt beoordeeld door de afstemkamer die zijn correcties aangeeft. Hierna wordt het produktieproces afgerond met de vervaardiging van het gedrukte materiaal. Het geheel is een systeem van subtiele afhankelijkheden. De communicatie over correcties en afspraken wordt daarom schriftelijk vastgelegd en geverifieerd door de betrokkenen. In dit alles komt geen principiële wijziging door het nieuwe produktiesysteem. Wat verandert is de (toekomstige) verbetering in de beheersbaarheid van de organisatie-klant-verhouding.

- 32 3. Veranderingen in het management De wijzigingen die zich in het management voltrekken betreffen een verande ring in de stijl van leidinggeven en organisatorische integratie. Het eerste aspect is hierboven reeds gesignaleerd. De verantwoordelijkheden in de werkvoorbereiding worden concreter en herkenbaarder geformuleerd. Het management dient "zelfstandigheid ondersteunend" te werk te gaan. Dit betekent een verzwaring van de leidinggevende rol: de werkvoorbereiding is een spin-afdeling in de produktieketen. De combinatie daarvan met zelfstan dig opererende uitvoerenden betekent, dat het management opereert in een asymmetrisch rollenpatroon. Dit voltrekt zich vooral op het niveau van laagstleidinggevend personeel. De organisatorische integratie betreft de samenvoeging van de afdelingen tekstvervaardiging en beeldvervaardiging. Reeds geruime tijd bestond het plan deze afdelingen samen te voegen binnen één verband en hiërarchische structuur. Het conversiesysteem brengt de onderlinge samenhang van beide afdelingen nog nadrukkelijker tot uitdruk king. De omstandigheid doet zich thans voor dat één van de beide chefs met vervroegd pensioen gaat, zodat integratie van de afdelingen zonder sociale pijn tot stand kan komen. Voor de toekomst wordt een nog verder reikend integratieproces verwacht namelijk integratie van offset, cilindervervaardi ging en diepdrukrotatie. De overschakeling op conversietechniek is geen eindstation, maar een tussenfase in een continuproces van technische innovaties, die het beeld van deze organisatie op het niveau van uitvoerende en leidinggevende taken permanent zal doen wijzigen. Het beleid dient dan ook de kwaliteiten te hebben de veranderingen van dit moment op een zodanige wijze tot stand te brengen dat toekomstige veranderingen daarop een goede aansluiting kunnen vinden. Consolidatie en innovatie is het spanningsveld waarbinnen de uitvoering van conversietechniek zich voltrekt.

3.5

Evaluatie

De beschrijving van de veranderingen in het produktiesysteem is geschied vanuit de invalshoek van de besluitvorming. Er wordt een beeld geschetst van de rollen van de deelnemers aan het besluitvormingsproces en de bijdrage aan het gestelde doel. In hoeverre is er een relatie tussen de opzet van het besluitvormingsproces en de realisatie van het gestelde doel?

- 33 De volgende "doelsoorten" kunnen onderscheiden worden: a. hoofddoel Een zodanige voorbereiding van invoering van het nieuwe produktiesysteem, zodat op een moment dat de markt daartoe zou dwingen men ook in staat is daar positief op in te spelen. b. nevendoelen - Verbetering van produktietechniek (proces-optimalisatie) waardoor vergrote beheersing van de organisatie-klant-relatie. - Beperking van ongewenste sociale gevolgen van veranderingen in produk tietechniek. c. procesdoelen Een zodanige ordening van het besluitvormingsproces dat markt en organi satie flexibel aansluiten. De realisatie van het hoofddoel voltrekt zich onder voor het bedrijf kenmer kende omstandigheden. De markthoedanigheden van de bedrijfstak - dreiging van overcapaciteit, alert concurrentiegedrag, snelle opeenvolging van technologische veranderingen - vinden in de organisatie hun weerspiegeling in een permanente marktverkenning en.oriëntatie op technische ontwikkelin gen. Er is een nauwe relatie tussen hoofddoel en wijze van besluitvorming. Niet een geleidelijke fasering, maar een "stootkracht-model" kenmerkt het besluitvormingsproces. Daarin past de geleidelijke opbouw van kennis en voorbereidende maatregelen, maar is vooral kenmerkend de plotselinge opvoe ring van energie en de snelle doorvoering van organisationele wijzigingen. De realisatie van het hoofddoel is niet belemmerd door de specifieke eisen die aan het besluitvormingsproces gesteld kunnen worden. De nevendoelen liggen voor een deel in de realisatie van het hoofddoel besloten. De optima lisatie van het produktieproces is opgenomen in de voorbereiding op de mogelijkheden van het nieuwe produktiesysteem. In de procesoptimalisatie ligt de verbetering van de organisatie-klant-relatie besloten. Als zodanig is dit een nevendoel, dat niet aan een specifieke beïnvloeding vanuit het besluitvormingsproces bloot staat. Geheel anders ligt dit bij het beperken van de ongewenste sociale gevolgen van de verandering in het produktiesysteem. Het "stootkrachtmodel" kan daaraan een eigen spanningsveld toevoegen. De sociale gevolgen kunnen op

34 drie niveaus gesitueerd worden: a. de vermindering van het aantal arbeidsplaatsen; b. de overschakeling op nieuwe taken; c. de participatie van de "sociale partners" (ondernemingsraad en vakbewe ging) . Vermindering van het aantal arbeidsplaatsen is in alle organisatorische veranderingen een bron van spanningen en een potentiële belemmering voor een beheerste besluitvorming. Doorgaans treft men een drietal varianten aan, waaruit een selectie gemaakt wordt: garantiebeleid: bijvoorbeeld geen gedwongen ontslag; confrontatiebeleid: de omvang van het ontslag staat vast en wordt onder werp van onderhandeling; temporiseringsbeleid: de conseguenties van de veranderingen worden op termijn in behandeling genomen. Over de tussentijdse stappen worden (procedure-) afspraken gemaakt. De behandeling van de vermindering van het aantal arbeidsplaatsen volgt in dit bedrijf de temporiseringsaanpak. In deze aanpak past dat pijnlijke beslissingen naar de toekomst worden.verlegd. Er wordt gestreefd in het heden die maatregelen te treffen die passen binnen het hoofddoel en die kansen bieden pijnlijke beslissingen in de toekomst te mijden. De onzeker heidsmarge die daarmede geïntroduceerd wordt, heeft een extra conflictreducerend karakter. Maatregelen in dit verband zijn: overplaatsings- en solli citatiebegeleiding (binnen/buiten het concern), loskoppeling van omscholing en toegang tot nieuwe functies. In het temporiseringsbeleid blijven de kansen op een goede afloop voor iedereen open, vindt geen toespitsing van belangen plaats en overheerst bij alle deelnemers de uitnodiging mee te werken aan de verandering. Deze aanpak is mede mogelijk omdat op het insti tutionele niveau der arbeidsverhoudingen (het circuit van organisatie, ondernemingsraad en vakbeweging) geen principiële weerstanden bestaan tegen technologische veranderingen, vermits de sociale gevolgen daarvan maar gevat worden in onderhandelbare beleidsmaatregelen. De gestelde procesdoelen zijn hiervoor reeds aangeduid als beantwoordend aan het temporiseringsbeleid. De temporiseringsaanpak past binnen het stootkrachtmodel, dat een flexibele aanpassing vooronderstelt van de organisatie aan de marktomstandigheden. Een

- 35 garantiebeleid, maar ook een confrontatiebeleid fixeert de gevolgen van de veranderingen te veel in de "nu-situatie", waardoor de mogelijkheden op een flexibel reageren worden verminderd. Het temporiseringsbeleid kan op termijn alleen dan goed werken, wanneer gewekte verwachtingen (grotendeels) ingelost kunnen worden. Naarmate dat minder lukt, wordt in de organisatie een span ningsveld geïntroduceerd tussen de permanente noodzaak van flexibel reageren op de markt en verstroeving van de onderlinge relaties door - terecht of ten onrechte - niet ingeloste verwachtingen.

- 36 4

CASE 3, MEDEZEGGENSCHAPSEXPERIMENT BIJ VAN BESPUW*

4.1

Inleiding Van Besouw N.V. is een textielbedrijf gelegen in één van de textiel

centra van Nederland en met een geschiedenis die teruggaat tot het begin van de vorige eeuw. Het bedrijf heeft steeds te boek gestaan als een sociaal geïnspireerde onderneming. Het sociaal corporatief denken, zoals neergelegd in de encycliek Rerum Novarum van Paus Leo XIII, ligt hieraan mede ten grondslag. Met name de grootvader van de huidige directeur, die leefde van 1861 tot 1939, heeft vele initiatieven genomen die gericht waren op de emancipatie van de werknemers. Hij stimuleerde zijn werknemers om lid te worden van de vakbond, zette zich actief in voor de verkorting van de werktijd en de drankbestrijding, verleende steun aan werknemers van omlig gende bedrijven die bij een staking waren uitgesloten en bracht diverse sociaal-culturele activiteiten op gang. Verder kende het bedrijf destijds een eigen CAO, een Fabrieksraad waarvan de directie geen deel uitmaakte en een winstdelingsregeling welke bepaalde dat 15% van de overwinst onder de werknemers verdeeld moest worden.** Tot op de dag van vandaag tracht de leiding van het bedrijf het progressieve imago hoog te houden. Opmerkelijke feiten in dit verband zijn onder andere: -

Na de invoering van de Structuurwet in 1971 is Van Besouw doelbewust een N.V. gebleven. De "besloten" organisatievorm werd strijdig geoordeeld met de ideeën over de gewenste vermaatschappelijking van de onderneming. Erfopvolging van de directie is voor de toekomst uitgesloten.

-

Het risicodragend vermogen is grotendeels ontfamiliariseerd. Bij benoeming van leden van de Raad van Commissarissen is de voordracht niet familiegebonden.

Concrete aanleiding voor het medezeggenschapsexperiment vormen de "onder*

Een uitvoerig verslag van het hier behandelde project is te vinden in: Dr. J.F..Bolweg (projectleider), Drs. M. Dunnewijk, W.M.A. Schafrat, Van Ondernemingsstatuten naar medezeggenschap?; Tilburg, IVA, 1981.

** Deze historische gegevens zijn ontleend aan: Dr. L.C.W.J.M, ten Horn-van Nispen, Jan B.M, van Besouw, een sociaal geïnspireerd ondernemer rond 1900; Stichting Zuidelijk Historisch Contact, Tilburg, 1971.

- 37 nemingsstatuten" uit 1978, waarin wordt getracht om vorm te geven aan het uitgangspunt dat de onderneming een samenwerkingsverband is van kapitaal en arbeid. Op de inhoud van de ondernemingsstatuten wordt in de volgende para graaf nader ingegaan. Bij de start van het experiment, begin 1979, waren er ruim 300 mensen werkzaam bij Van Besouw, verspreid over drie divisies. Er is hoofdzakelijk sprake van serieproductie; in twee van de drie divisies is het transforma tieproces eenvoudig en routinematig van aard. In één divisie is dat niet het geval. In de jaren zeventig heeft Van Besouw weinig nadeel ondervonden van de algemene malaise in de textielbranche. Enkele zeer geslaagde produktinnovaties zijn hiervan de oorzaak. Vanaf 1979 is sprake van een duide lijke teruggang. Dit heeft geleid tot een vermindering van het aantal arbeidsplaatsen met 85 in 1981. Gevreesd wordt dat ook in de nabije toe komst niet aan verdere inkrimpingen valt te ontkomen. In 1979 verdienden haast 60% van de medewerkers bij Van Besouw minder dan het "minimum loon + 10%". Eén divisie kent een drieploegendienst, één overwegend een tweeploegendienst en één een mixture van twéeploegendienst en dagdienst. De arbeidsverhoudingen kunnen worden getypeerd als samenwerkingsgericht; zowel van de kant van de bedrijfsleiding als van de kant van de werknemers. De invloed van de vakbonden binnen Van Besouw is beperkt. De organisatiegraad bedroeg in 1979 zo'n 30%, voornamelijk leden van de Industriebond FNV. Voor de meeste medewerkers bij Van Besouw is de opstel ling van de Industriebond FNV te radicaal. Dit botst met hun persoonlijke visie op de onderneming en de samenleving. De ondernemingsraad had bij de start van het experiment het karakter van een openhartig overleg tussen de bestuurder en de ondernemingsraadleden, waarbij veel tijd werd besteed aan informatieverstrekking. Van een actieve belangenbehartiging door de onder nemingsraad was nauwelijks sprake. In het begin van de jaren zeventig stond het vraagstuk van de mede zeggenschap in ons land midden in de belangstelling van werkgevers, werk nemers, overheid en wetenschap. Hieraan liggen diverse factoren ten grond slag die in het bestek van deze casebeschrijving evenwel buiten beschouwing moeten blijven. In 1973 nam de toenmalige regering het initiatief om een tiental wetenschappelijk begeleide experimenten op het gebied van de mede zeggenschap te subsidiëren. Deze moesten tot stand komen in nauw overleg

38 met het georganiseerde bedrijfsleven. De Commissie voor Ontwikkelingspro blematiek van Bedrijven (COB)* werd verzocht om als orgaan van het georga niseerde bedrijfsleven de uitvoering van de experimentenreeks op zich te nemen. Binnen de COB zijn allereerst de doelstelling en de subsidievoor waarden vastgesteld. De afzonderlijke experimenten moeten gericht zijn op zodanige veranderingen in de besluitvorming binnen werkorganisaties dat een duurzame vergroting van de medezeggenschap van de medewerkers wordt be reikt; bevoegdheidverruiming en verantwoordelijkheidsvergroting van werk nemers vormden voorwaarden voor subsidiëring. De concrete uitwerking van deze doelstelling per experiment achtte men in de eerste plaats een zaak van de direct betrokken partijen. In de desbetreffende beleidsnota geeft de COB vrij gedetailleerd aan welke partijen bij de besluitvorming betrokken moeten worden en hoe de besluitvorming moet verlopen. De partijen en instanties die bij een experiment een rol spelen, zijn: Binnen het bedrijf 1. de ondernemingsleiding 2. waar aanwezig de ondernemings raad of een vergelijkbare vorm van personeelsvertegenwoordi ging 3a de direct bij het experiment betrokken werknemers 3b al het in het bedrijf of de. organisatie werkzame personeel 4. de vakorganisaties 5. de uitvoeringsgroep

Buiten het bedrijf 6. de onderzoeksinstanties (onderzoekteams) 7. de vakorganisaties 8. de werkgeversorganisaties 9. de COP, en meer in het bijzonder: a. de Stuurgroep b. een Wetenschappelijke Werk groep; - c. een Begeleidingscommissie per project; d. het secretariaat 10. de overheid

Uit de besluitvorming over de medezeggenschapsexperimenten blijkt een stre ven naar het voorkomen van vrijblijvendheid. "Alle betrokken partijen moeten, om tot een gedegen aanpak te komen, het eens zijn over doelstelling en voorwaarden. Een fasegewijze aanpak achtte men nodig: aanloop-, voorbereidings- en experimentele fasen. In de eerste fase moet het plan de instemming hebben van de leiding van de organisatie, de OR of een daarmee te vergelijken personeelsvertegenwoordiging, de bij *

De COB is een orgaan van de Sociaal-Economische Raad (SER); destijds droeg de commissie nog de naam van Commissie Opvoering Productiviteit (COP).

- 39 het bedrijf betrokken vakbonden en van het team dat het onderzoek leidt. In de voorbereidingsfase moet in een definitief experimenteerplan worden aan gegeven welke veranderingen in de zeggenschapsverhoudingen binnen een be drijf worden aangebracht. De stuurgroep van de COB beoordeelt zowel het voorlopige als het definitieve experimenteervoorstel en kent tevens een startsubsidie en een definitieve subsidie toe. De experimentele fase duurt circa twee-en-een-half jaar. In deze fase worden de veranderingen ingevoerd en verder tot ontwikkeling gebracht en wordt bekeken of deze hebben geleid tot een werkelijke vergroting van de medezeggenschap. Ter alsluiting: een eindrapport. Via stuurgroep, een wetenschappelijke werkgroep en via bege leidingscommissies onderhoudt de COB contacten in het samenspel met ver tegenwoordigers van de centrale en branche-organisaties van werkgevers en werknemers, ministeriële vertegenwoordigers, onderzoekers en begeleiders, onafhankelijke deskundigen en vertegenwoordigers van directies, onderne mingsraden en direct betrokken werknemers."* Bij de voorbereiding van het beleid ten aanzien van de experimenten waren diverse vooraanstaande sociaal-wetenschappelijke deskundigen betrok ken. Gevoed door evaluaties van aanzetten tot bedrijfsdemocratisering in de jaren zestig leefde in.deze groepering de vrij algemeen aanvaarde gedachte dat bij nieuwe experimenten meer aandacht moest worden geschonken aan de probleemdefinitie van de werknemers. "Democratisering zonder arbeiders" moest worden vermeden. Dit uitgangspunt had het karakter van een intentie verklaring en was niet voorzien van een operationele strategie. Deze moest per project worden bepaald. De externe sociaal-wetenschappelijke project leider van het experiment bij Van Besouw is nauw betrokken geweest bij de voorbereidingen van het beleid. Door bestudering van soortgelijke ontwik kelingen in Noorwegen en op basis van in de Verenigde Staten opgedane erva ringen was hij voorts overtuigd van de noodzaak om te werken aan formeeljuridische verankeringen van de medezeggenschapsverruiming van de werk nemers. Bij de beschrijving van het experiment komen we hier nog uitvoering op terug. Tenslotte wordt hier nog vermeld dat in 1977 het experimentenprogramma van start is gegaan en dat in totaal elf experimenten op gang zijn ge bracht. In totaal is er een bedrag van ƒ 5,5 miljoen aan overheidssubsidie mee gemoeid. *

R. Weemhoff, "De lange weg naar medezeggenschap", Intermediair, 4 juni 1982, 18e jaargang nr 22, blz. 25-39.

- 40

4.2

Aanloopfase* Het initiatief tot het medezeggenschapsexperiment is in 1977 genomen

door de toenmalige directeur. De hiervoor genoemde ondernemingsstatuten naderden hun voltooiing.** Om meer concreet vorm te geven aan de beginselen die in de ondernemingsstatuten waren vastgelegd, zocht de directeur - in middels op de hoogte van het besluit van de regering om een aantal medezeggenschapsexperimenten te subsidiëren - contact met de COB. In de ondernemingsstatuten van Van Besouw wordt de onderneming be schouwd als een organisatie van samenwerking die door de vennootschap in stand wordt gehouden. In het vennootschapsrecht wordt de onderneming gezien als een vermogensbestanddeel dat door de vennootschap als eigenaar wordt beheerd. Voor de werknemers is daarbij geen plaats in de juridische ven nootschapsstructuur. (De Structuurwet uit 1971 vormt hierop in zoverre een uitzondering dat daarin aan de ondernemingsraad bevoegdheden worden toege kend bij de benoeming van commissarissen.) Hierop sluit aan het karakter van het arbeidscontract zoals dat is geregeld in de artikelen 1637 en 1639 van het ABW. Deze artikelen gaan uit van onderschikking van de werknemer aan het werkgeversgezag en niet van een samenwerkingsverband tussen werk gever en werknemer. Van deze laatste gedachte gaat de directeur, de centra le figuur achter de statuten, wel uit. De ondernemingsstatuten besteden daarom niet alleen aandacht aan de relaties tussen aandeelhouders en be drijfsleiding, maar nadrukkelijk ook aan de plaats van de werknemers in de onderneming. In de visie van de opsteller moeten deze drie groeperingen juridisch volwaardige participanten in de vennootschapsstructuur zijn. Voorts is in de statuten plaats ingeruimd voor de belangen van derden (schade aan milieu zo veel mogelijk vermijden). De arbeidsovereenkomst die de werknemer in wettelijke zin met de venDe term "aanloopfase" wordt hier in een andere betekenis gebruikt dan in de eerder aangehaalde Beleidsnota van de COB betreffende de experi menten medezeggenschap. De aanloopfase loopt in dit rapport tot het moment waarop de betrokkenen overeenstemming bereiken over de aanvan kelijke doelstelling van het project en over de hoofdlijnen van de besluitvormingsstructuur. De uitgangspositie voor de uitvoering van het project is dan bereikt. In juni 1978 zijn de ondernemingsstatuten goedgekeurd door de ver gadering van aandeelhouders. In oktober 1978 volgde de wettelijk ver eiste verklaring van geen bezwaar door het Ministerie van Justitie, deze verklaring kwam pas af nadat enkele belangrijke wijzigingen waren aangebracht.

41 nootschap sluit, wordt in de statuten opgevat als een contract van toetre ding tot de onderneming. Vervolgens wordt in een aantal artikelen nadere invulling gegeven aan het uitgangspunt dat de vennootschap een organisatie van samenwerking is en dat de leiding zijn taak verricht in het belang van de onderneming als geheel, met inachtneming van de bijzondere belangen van aandeelhouders en medewerkers. De opvattingen over het gezag van de werk gever zoals neergelegd in het vennootschaps- en arbeidsrecht worden verwer pelijk geacht, omdat daarvan de suggestie zou uitgaan dat werknemersbelangen per definitie conflicteren met de belangen der onderneming zoals de ondernemer die ziet. Het bestaan van bepaalde conflicterende belangen wordt niet ontkend maar mac, in de gedachte van de statuten niet de voornaamste grondslag vormen voor de interne organisatie. Meer in het bijzonder wordt de positie van de medewerkers geregeld in de artikelen 23-26: Als rechten van de medewerkers worden genoemd: Het recht op veilige, hygiënische en mentaal bevredigende arbeidsomstan digheden, door de directie in samenwerking met de ondernemingsraad zo veel mogelijk te realiseren; Het recht op arbeidsplaats, dat wil zeggen het recht om zich te ver zetten tegen willekeurige overplaatsingen binnen het bedrijf; Het beroepsrecht tegen betwistbare bevelen van en onbillijke bejegening door leidinggevende functionarissen; Het recht op winstdeling. Bij nadere concretisering van deze rechten is instemming van de onderne mingsraad vereist; de formuleringen hieromtrent zijn gekozen overeenkomstig de wijze waarop de Wet op de Ondernemingsraden van 1971 de medewerking van de ondernemingsraad aan de vaststelling van reglementen heeft geregeld. Voorts zij vermeld dat wijziging van de statuten door de vergadering van aandeelhouders pas kan geschieden nadat de ondernemingsraad gehoord is. De financiële verantwoording voor het gevoerde beleid geschiedt in de statuten uitsluitend ten overstaan van de vergadering van aandeelhouders. De onder nemingsraad krijgt de jaarrekening ter informatie voorgelegd. In de statu ten worden niet alleen rechten van werknemers geregeld, ook verplichtingen worden vastgelegd. Dit geschiedt in artikel 25: Als medewerker kan tot de onderneming slechts toetreden, degene die zich verplicht tot: a. Het naar beste vermogen verrichten van de hem opgedragen en door hem aanvaarde arbeid;

- 42 b. Het in het belang van de onderneming naar vermogen bevorderen van een goede verstandhouding met andere medewerkers van gelijke of verschil lende functie; c. De bereidheid om persoonlijke en collectieve geschillen, welke met de directie of andere leidinggevende functionarissen zich mochten voordoen, waar mogelijk aan procedures van bemiddeling en/of arbitrage te onder werpen, voor zover daarin niet op andere wijze is voorzien. Het is de bedoeling dat de rechten en plichten uit de statuten in de indi viduele arbeidsovereenkomst worden vastgelegd. In dit verband spreekt men van het "medewerkerscontract". Individueel beschikken de medewerkers dan in beginsel over de mogelijkheid om de naleving van de statutaire bepalingen af te dwingen. In hoeverre de ondernemingsraad op dit punt stappen zou kunnen ondernemen is niet duidelijk, omdat deze statuten ten opzichte van het bestaande ondernemings- en vennootschapsrecht een vreemde eend in de bijt vormen. Tenslotte met betrekking tot de ondernemingsstatuten nog een tweetal opmerkingen. Een aantal artikelen zijn inmiddels achterhaald door de Wet op de Ondernemingsraden van 1979. In de statuten wordt geen aandacht besteed aan de plaats van de vakbonden. Binnen de ideologische uitgangspunten die eraan ten grondslag liggen, is er geen plaats voor de vakbonden binnen de onderneming. Eind 1977 is via de COB het contact gelegd tussen de externe project leider en de directeur van Van Besouw. In de aanloopfase die hierop volgde bleek dat de projectleider en de directeur verschillende ideologische uit gangspunten hanteerden ten aanzien van het begrip medezeggenschap. Bij de directeur stond de concretisering van de samenwerkingsgedachte centraal, bij de projectleider - mede geïnspireerd door het beleid van de COB - het vergroten van de invloed van de werknemers op alle besluitvormingsprocessen waarbij hun belangen mede in het geding zijn. Operationeel stonden zij echter tamelijk dicht bij elkaar omdat de concretisering van de onderne mingsstatuten in beider gedachten een belangrijk aandachtspunt vormde. Aldus werd als doelstelling van het medezeggenschapsexperiment geformu leerd: de vertaling van de statuten naar de praktijk van elke dag; vergro ting van de medezeggenschap werd noodzakelijk geacht om de samenwerkings gedachte uit de statuten tot leven te brengen. In de aanloopfase bleek dat de statuten door de directeur waren opge steld zonder overleg met personeel en ondernemingsraad. In deze fase hebben

43 de directeur en de begeleider een eerste introductie van de statuten binnen de onderneming verzorgd. Alvorens te besluiten om een subsidie-aanvrage bij de COB in te die nen, heeft de begeleider bij de directeur een tweetal zaken bedongen: -

Het in de statuten aangekondigde klachten beroepsrecht wordt aangevuld met een laatste stap: een arbitragecommissie bestaande uit een onafhan kelijke voorzitter en twee vertegenwoordigers van Van Besouw, aangewezen respectievelijk door de leiding en de ondernemingsraad.

-

Er wordt een overeenkomst opgesteld tussen directie en ondernemingsraad waarin een aantal voorwaarden voor het project wordt vastgelegd.

In april 1978 is het projectvoorstel ingediend; op 1 augustus 1978 is het project, na goedkeuring van het voorstel in COB-verband, officieel van start gegaan. In totaal is f 469.485,— aan subsidie toegekend. Kort na deze start werd de hiervoorgenoemde overeenkomst tussen de on dernemingsraad en de directeur gesloten. De eindverantwoordelijkheid voor het project werd bij de ondernemingsraad gelegd.* Andere belangrijke bepa lingen uit de overeenkomst zijn: Deelname van de medewerkers van Van Besouw aan uit het project voort vloeiende activiteiten geschiedt in beginsel op basis van vrijwillig heid; -

De leden van in het kader van het project te vormen werkgroepen genieten dezelfde rechtsbescherming als leden van de ondernemingsraad; Lonen en salarissen van medewerkers zullen bij eventuele uit het project voortvloeiende veranderingen minimaal gelijk blijven; De productiviteit dient minimaal gehandhaafd te blijven op het niveau dat bereikt werd bij de aanvang van het project; De divisiemanagers en staffunctionarissen behouden in principe de uit hun functies voortvloeiende verantwoordelijkheden. Vakbonden zullen regelmatig worden geïnformeerd over de voortgang; Uit het project voortvloeiende geschillen worden voor een bindende uit spraak voorgelegd aan een in te stellen arbitragecommissie;

*

Dit was vóór de inwerkingtreding van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van 1979; de bestuurder maakte toen op grond van de WOR uit 1971 nog deel uit van de ondernemingsraad. Na de inwerkingtreding van de WOR 1979 kwam de eindverantwoordelijkheid bij directie en ondernemingsraad gezamenlijk te liggen.

44 De externe projectleider wordt alle ruimte geboden voor de activiteiten die het project vergt, daarbij geldt een tweeledige verantwoordelijk heid: zowel naar ondernemingsraad en directie van Van Besouw als naar de COB. Voorts is op initiatief van de projectleider een verticaal samenge stelde stuurgroep ingesteld voor de uitvoering van het project. In het kader van de medezeggenschapsgedachte werd inbreng uit alle geledingen van de onderneming wenselijk geacht. Vanaf het allereerste begin heeft de on dernemingsraad moeite gehad met deze figuur. Men zag een mogelijkheid om zichzelf als ondernemingsraad sterker te profileren hiermee teloor gaan. Onder druk van de directeur, de begeleider en het hoofd personeelszaken alsmede uit praktische overwegingen is de raad accoord gegaan met deze opzet. In het verdere verloop bleek regelmatig dat de ondernemingsraad zich nooit voor de volle honderd procent achter dit besluit heeft kunnen scha ren. Ook kwam

naar voren dat het management er moeite mee had (waarover

later meer). De samenstelling van de stuurgroep was als volgt: zes uitvoe rende medewerkers uit verschillende afdelingen, drie leden uit het midden kader, één vertegenwoordiger van het hoger kader, één ondernemingsraadslid, één directielid, het hoofd personeelszaken en de externe projectleider. Hiermee kan de aanloopfase min of meer als afgerond worden beschouwd. De doelstelling van het project en de voorwaarden en structuren voor de besluitvorming over de nadere uitvoering ervan zijn geschapen. Het is in middels najaar 1978. Ten aanzien van de doelstelling van het project moet hier nog vermeld worden, dat de directeur die de statuten heeft opgesteld de pensioengerech tigde leeftijd nadert. Mede omdat er voor het eerst in de geschiedenis van Van Besouw geen erfopvolging zal plaatsvinden, houdt de opvolging hem erg bezig. De statuten vervullen in dit verband ongetwijfeld ook een zekere functie: het specifieke karakter van het sociaal beleid, dat diepe histo rische wortels heeft in deze onderneming, vastleggen voor de komende gene raties. De problematiek van zijn opvolging speelde voor de directeur op de achtergrond mede een rol en beïnvloedde zeker in het begin zijn verwachtigingen ten aanzien van het project: de leden van de onderneming betrekken bij de besluitvorming over de opvolging.

- 45 4.3

Besluitvorming In deze paragraaf zal worden beschreven hoe vanaf de bereikte uit

gangssituatie de besluitvorming over de uitvoering van het project is ver lopen. In de volgende paragraaf (implementatie) zal dieper worden ingegaan op de inhoudelijke aspecten van de besluiten die ten uitvoer zijn gelegd. De introductie van het project bij de uitvoerende medewerkers is ver zorgd door middel van een brief en een artikel in het huisorgaan van het bedrijf. Het kader is op de hoogte gebracht door middel van introductie bijeenkomsten . Bij de aanvang van het project is op voorstel van de projectleider een interviewronde gehouden waarbij vrijwel alle medewerkers van het bedrijf groepsgewijs de gelegenheid kregen om hun eigen visie op het reilen en zeilen van de onderneming naar voren te brengen. Langs deze weg werd ge tracht de probleemdefinitie van de werknemers duidelijk in het project te laten doorklinken. De uitkomsten van deze interviewronde werden vastgelegd in het "Belevingenboek". Dit Belevingenboek was bedoeld om de inhoudelijke prioriteiten voor het verdere projectverloop vast te stellen. De stuurgroep zou zich in eerste instantie moeten belasten met het opstellen van een actieplan op basis van het Belevingenboek. Na goedkeuring door onderne mingsraad en directie zou het actieplan in het bedrijf worden geïntrodu ceerd. Voorts was het streven van de projectleider erop gericht dat het kader de kleinere zaken uit het Belevingenboek op zo kort mogelijke termijn zou aanpakken. Op die manier zouden reeds op korte termijn resultaten zichtbaar worden. Door uit te gaan van het Belevingenboek en de prioritei ten vast te stellen in de stuurgroep, waarin alle geledingen waren verte genwoordigd, werd getracht om op participatieve wijze de belangrijke knel punten in de organisatie uit de weg te ruimen. Aldus vormde deze aanpak een concretisering van de doelstelling van het COB-programma, namelijk medewer kers meer invloed te geven op voor henzelf relevante besluitvormingspro cessen. Het Belevingenboek kwam in maart 1979 beschikbaar. Belangrijke uit komsten waren: de stijl van leiding geven en het lage beloningsniveau ont moetten veel kritiek; de onderlinge relaties ervoer men als prettig evenals de tamelijk grote vrijheid in het werk en de beperkte druk in het productiegebeuren. In de zomer van 1979 had de stuurgroep het actieplan opge steld. Het actieplan zag er in hoofdlijnen als volgt uit: -

De leiding van de verschillende afdelingen zal in snel tempo de een voudig op te lossen knelpunten die in het Belevingenboek worden gesig-

- 46 naleerd, tot een oplossing brengen; Per afdeling wordt een werkgroep geformeerd om de meer substantiële knelpunten aan te pakken. De werkgroep staat onder voorzitterschap van een leidinggevende functionaris. De leden van de werkgroep zijn: enkele medewerkers van de afdeling, twee leden van de stuurgroep en de externe projectleider; Elke werkgroep rapporteert aan de stuurgroep en deze op haar beurt aan ondernemingsraad en directie; De ondernemingsraad zal zich belasten met: beloning, functieclassifica tie en de relatie met de achterban; De stuurgroep gaat zich bezighouden met de volgende onderwerpen: werkom standigheden, stijl van leidinggeven, personeelszaken en sociaal beleid. Naast dit project werd in deze periode door de stuurgroep ook gewerkt aan de uitwerking van de ondernemingsstatuten, met name het medewerkerscon tract, inspraak bij benoemingen en de klachtenprocedure. De projectleider had hierbij het voortouw. Met de uitwerking van deze regeling is reeds een begin gemaakt bij de start van het project in het najaar van 1978. Voor de projectleider hadden deze regelingen het karakter van "zachte dwang" voor leidinggevenden om meer aandacht te besteden aan de positie van hun onder geschikten en aan de door hun medewerkers geuite ongenoegens en klachten. Als zodanig stonden ze in duidelijke relatie tot de strategie van het Bele vingenboek en valt te begrijpen dat werd gestreefd naar een zo spoedig mogelijk afronden van deze regelingen; zij zouden immers dan een positieve functie kunnen vervullen bij het aanpakken van de door de werknemers gede finieerde problemen. Voorts werd de klachtenprocedure beschouwd als een ge schikt instrument om ook klachten en conflicten aangaande het onderhavige project te behandelen. De uitvoering van deze opzet ging vrij spoedig na de start stagneren. Hieraan liggen diverse oorzaken ten grondslag. De belangrijkste zullen hier worden behandeld. De stagnatie bereikte zijn hoogtepunt in het najaar van 1979. Verticale stuurgroep De introductie van de verticaal samengestelde stuurgroep bleef bij Van Besouw veel weerstand ontmoeten. De ondernemingsraad vond medezeggenschapsbevordering primair zijn eigen verantwoordelijkheid, het hogere kader er-

- 47 voer de activiteiten van de stuurgroep hoofdzakelijk als pottenkijkerij. Toen de stuurgroep voorstelde om de verschillende specifieke afdelingspro blemen aan te pakken met behulp van verticaal samengestelde werkgroepen per afdeling waarin bovendien enkele afgevaardigden van de stuurgroep zitting hadden, was voor het hogere kader de maat vol. Aan deze werkwijze wilde men geen medewerking verlenen. De ondernemingsraad stond in principe weliswaar achter het actieplan, doch wilde alleen maar zijn medewerking verlenen wanneer het hogere kader zich ook accoord zou verklaren met deze aanpak. In zo'n krachtenveld is het voor een stuurgroep moeilijk om tot bloei te ko men. Van een krachtige opstelling van de stuurgroep is tijdens het project geen sprake geweest, mede hierdoor maar wellicht toch ook omdat relatief weinig tijd is besteed om team-building en een goede voorbereiding van de stuurgroep op haar zware taak. Kort na het begin moest men al aan de slag met de eerdergenoemde regelingen. Met deze materie waren de stuurgroepleden volstrekt niet vertrouwd en het bleek voortdurend een problematische zaak voor de meeste leden om een brug te slaan naar de praktijk van alle dag. De start van de stuurgroep maakt een tamelijk gehaaste indruk. Deze haast was wellicht mede ingegeven door de tamelijk strakke tijdsplanning van COBzijde. Binnen circa twee en een half jaar moesten de gestelde doelen gerea liseerd worden. Wat bij het functioneren van de stuurgroep verder opvalt is dat de projectleider bij de opstelling van de regelingen doorgaans duide lijk het voortouw nam, terwijl bij. de opstelling van het actieplan op basis van het Belevingenboek een meer terughoudende opstelling werd betracht. De invoering van de participatie diende participatief te geschieden. Het ge vaar is dan echter aanwezig dat de specifieke deskundigheid van de project leider ten aanzien van de hantering van een voor de organisatie onbekend instrument (Belevingenboek) onvoldoende tot gelding komt, terwijl hij juist is ingehuurd om deze te kunnen inbrengen. Vertrouwen van het hoger kader Een tweede factor die van grote betekenis moet worden geacht is dat de projectleider er niet in is geslaagd om het vertrouwen van het hoger kader te winnen. Het feit dat de directeur de ondernemingsstatuten had ontwikkeld zonder deze functionarissen daarin te kennen, heeft hem daarbij ongetwij feld parten gespeeld. Van oudsher had het hoger kader geen duidelijk eigen rol bij beleidsbeslissingen. De directeur was door zijn persoonlijkheid en bekwaamheid op de diverse beleidsterreinen steeds de figuur om wie het bij de belangrijke strategische beslissingen draaide. De topstructuur van de

- 48 organisatie functioneerde hierdoor niet in alle opzichten optimaal; de verantwoordelijkheden van het hoger kader waren niet duidelijk afgebakend. Bovendien hechtte de directeur aanzienlijk meer waarde dan zij aan een goede presentatie van de onderneming naar buiten toe, in welk verband de ondernemingsstatuten eveneens een rol vervulden. Door zich bij binnenkomst zo duidelijk achter de ondernemingsstatuten te scharen, had de project leider in feite al "partij gekozen". Wat in dit verband een rol gespeeld heeft is de tweeledige verantwoordelijkheid van de begeleider. Uit de ver antwoordelijkheid voor de bewaking van de doelstelling van het COB-programma vloeide voort dat de begeleider periodiek rapporteerde over de voortgang van het project. Daarbij liet hij zich in openhartige bewoordingen uit over de grote aarzelingen van het hoger kader ten aanzien van het project. Deze rapportages betekenden echter.ook een interventie in het project. Hoger kader en directie waren zeer onaangenaam verrast door deze vorm van rappor tage naar buiten. De begeleider heeft hierdoor veel krediet verspeeld bij hoger kader en directie. Tenslotte is ook de optiek van de begeleider ten aanzien van medezeggenschapsvraagstukken in dit verband van invloed ge weest. Enigszins chargerend kwam zijn optiek er destijds op neer dat medezeggeschap iets was dat voor de lager geplaatsten in de organisatie moest worden bevochten op de top. De weerstanden van het hogere kader werden doorgaans geïnterpreteerd als "niet willen". Daaruit valt te begrijpen dat een belangrijk element van de strategie bestond uit het onder een zekere druk zetten van het hoger kader. De eerder genoemde gedachte achter een snelle invoering van de regelingen geeft hier blijk van. Ook de pogingen om eventueel tegen de wil van het hoger kader in middels de stuurgroep, ge steund door ondernemingsraad en directie, bepaalde veranderingen in de afdelingen door te voeren wijzen in deze richting. Illustratief is voorts dat het hoger kader het project typeerde als hobbyisme van de directeur, daarin gesteund door de projectleider, en als uitsluitend bedoeld voor de uitvoerende medewerkers. Directie en ondernemingsraad maakten evenwel na verloop van tijd een andere inschatting van het krachtenveld en beseften, dat een aanpak die niet door het hoger kader wordt ondersteund, tot mis lukken gedoemd is. Daar komt nog bij dat een dergelijke benadering ook niet past in de historie van Van Besouw waarin steeds de nadruk heeft gelegen op het oplossen van problemen in goed onderling overleg. Zowel de onderne mingsraad als de directie hebben de begeleider herhaaldelijk geconfronteerd met hun in dit opzicht andere benadering van de medezeggenschapsproblematiek. De ondernemingsraad clausuleerde uiteindelijk de fiattering van het

- 49 actieplan zoals hiervoor reeds aangegeven. De directeur begon zich na ver loop van tijd meer en meer afzijdig te houden van het gebeuren in de stuur groep . Onduidelijke projectagenda Als derde stagnerende factor kan aangevoerd worden dat de agenda van het project in deze fase van het proces omgeven was door onduidelijkheden. Naast de vele problemen die al door middel van het Belevingenboek naar voren waren gekomen, had de projectleider in 1979 diverse gesprekken over de problematiek van de opvolging, het gebrekkig functioneren van de topstructuur van de onderneming en de tamelijk onsystematische interne organi satie. Op initiatief van de begeleider is een driedaagse conferentie voor het hoger kader georganiseerd om de problematiek van de topstructuur nader te onderzoeken en uitgangspunten voor een oplossing te formuleren. De be sluitvorming omtrent deze interventie heeft zich primair beperkt tot direc tie, begeleider en hoofd personeelszaken. Om het hoger kader in de gelegen heid te stellen om tot een zelfstandige standpuntbepaling te komen, heeft de directeur op advies van de begeleider, gesteund door het hoofd perso neelszaken niet aan deze conferentie deelgenomen. Tijdens deze conferentie is men er niet in geslaagd een antwoord te vinden op de slecht functione rende topstructuur en de kwestie van de opvolging. Dit was voor de direc teur een duidelijk signaal: het hoger kader noch de projectleider zijn in het kader van het medezeggenschapsexperiment in staat om deze problematiek tot een oplossing te brengen. Hij heeft toen, in overleg met de raad van commissarissen besloten om hiervoor een andere externe deskundige een apar te opdracht te verlenen*. De positie van de stuurgroep bij dit uitermate belangrijke incident is niet geheel duidelijk. Wel is deze gebeurtenis in zekere zin exemplarisch voor de onduidelijkheid omtrent de agenda van het project. Bij alle vraagstukken die zich in de onderneming voordoen zijn wel medezeggenschapsaspecten te onderkennen. Het is duidelijk dat de project leider vooral in het begin de neiging had om in te schieten op alles wat zich aandiende. Andere voorbeelden die in dit kader ondermeer genoemd kun nen worden zijn: het doen van voorstellen met betrekking tot een vacature in de Raad van Commissarissen; het doornemen met de directie van de alge*

Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een aanzienlijke reorganisatie van de topstructuur. Diverse hogere functionarissen kregen functies van lager niveau. Het overleg tussen de directeur en de divisiemanagers werd gestructureerd. De éénhoofdige directie werd uitgebreid met een ad junct-directeur voor financiën en administratie.

- 50 mene bedrijfsproblematiek; het doeh van voorstellen voor werkstructurering in een nieuw op te zetten afdeling van het bedrijf; een onderzoek naar de productiviteit van de onderneming. Door op te veel uiteenlopende zaken in te schieten bestaat het gevaar dat verwachtingen geschapen worden die niet waargemaakt kunnen worden; bovendien wordt de beheersing van het project deor een gebrek aan onderlinge samenhang van de diverse initiatieven steeds problematischer. Het nadeel van een onduidelijke, slecht afgebakende agenda is niet alleen dat de begeleider overal op in dreigt te schieten, maar ook dat voor de daarbij betrokkenen niet duidelijk is welke rol hij vervult. Dat vergroot het gevaar dat men hem meer als pottenkijker gaat beschouwen dan als iemand met een duidelijke eigen taak. Door deze gang van zaken werd geen duidelijke profilering van het project bereikt: het kon immers over alles gaan. Bovendien verloor de stuurgroep hierdoor ook steeds meer grip op de voortgang van het project. Deze problematiek is blijkens de verslagen van de stuurgroepvergaderingen meerdere malen door de leden uit het bedrijf aan de orde gesteld. Behoefte aan begrenzing van het project en daarvan afgeleide afbakening van de taken en verantwoordelijkheden van de stuur groep werd door diverse personen sterk gevoeld. Geen grondige diagnose Als laatste factor van belang wordt hier gewezen op het gegeven dat het project van start is gegaan zonder een grondige diagnose vooraf van de belangrijkste knelpunten waarmee het bedrijf op dat moment worstelde. Als kernproblemen zijn vooraf verondersteld: De gebrekkige mogelijkheden van uitvoerende werknemers om hun probleem definitie in de besluitvorming in te brengen; vandaar de opstelling van het Belevingenboek; -

De structurele ongelijkheid in beslissingsbevoegdheden tussen de leiding van het bedrijf en de uitvoerende medewerkers; vandaar het uitwerken van diverse regelingen waarin deze ongelijkheden enigszins worden geredu ceerd.

- 51 Men zou kunnen zeggen dat in de loop van het proces is bevestigd dat deze knelpunten feitelijk aanwezig waren, maar ook dat zij in het kader van de prioriteitenbepaling concurreerden met onder andere de problematiek van de topstructuur en - naar in 1980 pas goed duidelijk werd - verslechterende bedrij fsresultaten. Besluitvormingscrisis In het najaar van 1979 werd duidelijk dat het zo niet verder kon. De besluitvorming via de verticaal samengestelde stuurgroep functioneerde niet naar wens. Bovendien kampte de organisatie ook met enkele andere hiervoor genoemde problemen die in de ogen van directie, kader en ondernemingsraad een hoge prioriteit hadden. In een vrij roerig en chaotisch verlopen be sluitvormingsproces in het najaar van 1979 is besloten om de verticale stuurgroep te vervangen door een projectgroep, bestaande uit één divisie manager, het hoofd personeelszaken, een ondernemingsraadlid en de project leider. Uit de oude stuurgroep werden enkele verticaal samengestelde werk groepen geformuleerd die werkzaamheden verrichten ten behoeve van de pro jectgroep. Bij deze besluitvorming waren binnen het bedrijf de onderne mingsraad, de directie, het hogere kader en de projectleider betrokken. De stuurgroep stond in deze besluitvormingsfase min of meer al buiten spel. Door het uitblijven van merkbare resultaten op korte termijn was voor de overige medewerkers het project reeds op de achtergrond geraakt. Deze koerswijziging bracht op de werkvloer dan ook nauwelijks enige beroering teweeg. Overeenstemming werd bereikt over de volgende voorwaarden die de projectleider stelde:" -

Toegang tot alle vergaderingen die de projectleider relevant acht voor het project; Een adequate administratieve ondersteuning vanuit personeelszaken;

-

Hoge prioriteit voor de onderwerpen uit het actieplan.

Inhoudelijk komt vanaf dit moment veel nadruk te liggen op: -

Opleidingen voor leidinggevenden en management op het gebied van sociaal leiderschap;

-

Werkoverleg aan de basis van de organisatie; de opleidingen moesten het kader hiervoor toerusten.

- 52 In deze fase stuurde de directie erop aan dat de projectleider zich in zijn bezigheden voornamelijk hiertoe zou beperken. Bemoeienis van de project leider met de topstructuur, het organisatiebeleid en de dagelijkse gang van zaken in de onderneming werden ongewenst geacht. De projectgroep en de projectleider hebben zich in het vervolg van het project hoofdzakelijk beziggehouden met genoemde opleidingen en werkoverleg alsmede met de ver dere uitwerking van de in de statuten aangekondigde regelingen. De begeleidingscommissie heeft de COB geadviseerd om met deze koers wijziging accoord te gaan. Met name de voorzitter was ervan overtuigd dat medezeggenschapsvergroting buiten het hogere kader om, een onhaalbare kaart is. Dit is de eerste keer dat de begeleidingscommissie - die zoals gezegd de schakel vormde tussen het project en de COB en waarin vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers en overheid zitting hadden alsmede onafhankelij ke deskundigen - een zekere rol van betekenis heeft gespeeld. Met name van de kant van de vakbondsvertegenwoordigers bestond aanvankelijk nogal wat bezwaar tegen de koerswijziging, omdat het belangenbehartigingsaspect naar de achtergrond verdween. Het slot van het project wordt ingeluid in het najaar van 1980. De economische teruggang van het bedrijf maakte reorganisaties onontkoombaar. Deze problematiek en de reorganisatie van de topstructuur drongen het medezeggenschapsproject naar de achtergrond. De relatie tussen projectleider enerzijds en directie en ondernemingsraad anderzijds werd gekenmerkt door toenemende verwijdering en onderlinge irritaties. Dit alles heeft geleid tot het besluit om het project in april 1981 voortijdig te stoppen. Rol vakbonden De vakbonden hebben een marginale rol gespeeld bij de besluitvorming over het project. Aan de goede bedoelingen die achter de ondernemingssta tuten zaten werd niet getwijfeld, maar de vakbonden zagen die zaken liever vastgelegd in de CAO. Van invloed op deze geringe betrokkenheid van de vakbonden waren niet in de laatste plaats de lage organisatiegraad, de sterke bedrijfsbinding van veel werknemers, het "harmoniedenken" van de werknemers dat niet aansluit bij de opstelling van met name de Industrie bond FNV. Het oprichten van een bedrijfsledengroep bij Van Besouw is tot op heden niet gelukt. De plaatselijke vakbondsafdeling heeft voorts de erva ring dat "medezeggenschap" geen ledenwervend artikel is. Vandaar ook dat het nemen van initiatieven in het kader van het project bij Van Besouw laag op de prioriteitenlijst stond.

53 Uit het voorgaande moge duidelijk geworden zijn dat de besluitvorming een turbulent en soms ook moeilijk navolgbaar verloop heeft gehad. Hierna zal worden geschetst tot welke veranderingen in de organisatie de besluit vorming heeft geleid.

4.4

Implementatie Het opstellen en invoeren van uit de statuten voortvloeiende rege

lingen vormde een essentieel onderdeel van de oorspronkelijke veranderstrategie. Vóór de koerswijziging hield de stuurgroep zich hiermee bezig, na de vorming van de projectgroep nam een verticaal samengestelde werkgroep deze taak over. De externe begeleider bracht de eerste concepten in; deze werden dan door de groep geamendeerd en vervolgens aan ondernemingsraad en be drijfsleiding voorgelegd. De uiteindelijke vaststelling was op grond van artikel 27 van de Wet op de Ondernemingsraden en de ondernemingsstatuten van Van Besouw voorbehouden aan de ondernemingsraad. Aan de volgende regelingen is gewerkt: -

Medewerkerscontract Bij toetreding tot de organisatie wordt de werknemer niet de gebruike lijke arbeidsovereenkomst aangeboden, maar een medewerkerscontract. Dit contract bevestigt de rechten en plichten die voortvloeien uit de ar beidsovereenkomst, de CAO, en andere wettelijke bepalingen. Daarenboven worden een aantal rechten en plichten genoemd die in een afzonderlijke paragraaf van de statuten zijn opgenoemd en een weerspiegeling zijn van de samenwerkingsgedachte. Deze aanvullende rechten en plichten zijn nader uitgewerkt in een achttal regelingen, die hierna achtereenvolgens worden opgesomd.

-

Interne sollicitatie en ontslag Interne sollicitanten genieten zoveel mogelijk voorkeur bij vacaturever vulling. Bij ontslag gelden de bepalingen van het Burgerlijk Wetboek en de CAO voor de textielindustrie. Aan ontslag om dringende redenen zal steeds een schorsing vooraf gaan om een toetsing van deze maatregel mogelijk te maken.

- 54 Overplaatsing Tijdelijke overplaatsingen moeten door de leiding goed gemotiveerd worden. Definitieve overplaatsingen eveneens; bovendien moeten in deze gevallen de nieuwe taken getoetst worden aan de criteria uit de regeling "taakinhoud en arbeidsomstandigheden". Neerwaartse taakverplaatsing, tenzij op verzoek van de betrokkene, wordt hier uitgesloten. Voorts moet het bedrijf zorgdragen voor adeguate omof bijscholing wanneer daartoe aanleiding bestaat. Gegeven deze rechten wordt van de medewerker verder alle medewerking verwacht bij de noodza kelijk geachte overplaatsingen. Inspraak bij benoemingen Bij de benoeming van "beleidsverantwoordelijke medewerkers" (in de rege ling nader gedefinieerd) krijgt de inspraak vorm in een gesprek van een delegatie uit de ondernemingsraad en twee medewerkers uit het betref fende bedrijfsonderdeel met minimaal twee kandidaten. De deelnemers aan het gesprek kunnen een advies uitbrengen aan de directie die hiermee zoveel mogelijk rekening zal houden. Bij de benoeming van overige mede werkers wordt een benoemingscommissie gevormd op de betreffende afdeling die de functie-eisen opstelt, kandidaten selecteert en een benoemings voordracht opstelt. Voorts zijn er voorzieningen getroffen ter bescher ming van de privacy van de sollicitant. Taakinhoud en arbeidsomstandigheden De taakinhoud wordt getoetst aan de hand van een aantal criteria die ondermeer betrekking hebben op de zinvolheid en gevarieerdheid der ver richtingen, de beslissingsruimte, de ontplooiingsmogelijkheden, de vak bekwaamheid die vereist wordt en de mogelijkheden voor onderling contact. Met betrekking tot de arbeidsomstandigheden wordt aangesloten bij de bepalingen uit de Wet Arbeidsomstandigheden (Arbo-wet). Functioneringsgesprekken Deze vinden jaarlijks plaats en bieden de betrokkene de gelegenheid om de eigen situatie-definitie aan de orde te stellen. Voor de vereiste privacy zijn voorzieningen getroffen. Werkoverleg In de samenwerkingsgedachte vormt werkoverleg een onmisbaar element van

55 de interne organisatie. In de regeling worden doelen en voorwaarden vastgelegd. De inrichting van het werkoverleg wordt aan de direct be trokkenen overgelaten. -

Winstdelingsregeling Medewerkers hebben recht op een aandeel in de winst. Iedere medewerker krijgt hetzelfde bruto bedrag uitgekeerd.

-

Reglement klachtenprocedure en beroepsrecht Primair gaat het bij deze regeling om de behandeling van klachten, inge diend door individuele werknemers. Wanneer een klacht wordt veroorzaakt door onduidelijkheid in bestaande regelingen fungeert de ondernemings raad als klager. Voorts bestaat er een mogelijkheid van beroep. Dat kan worden ingesteld bij een arbitragecommissie waarvan de voorzitter een extern, onafhankelijk persoon is. Uitspraken van de arbitragecommissie zijn bindend.

Klachtenprocedure en beroepsrecht kunnen schematisch als volgt worden weer gegeven: Schematisch overzicht klachtenprocedure en beroepsrecht van Van Besouw N.V. 1. behandeling probleem langs normale weg (gesprek met chef en/of personeeslzaken) uitkomst onbevredigend 2. klacht, klachtbegeleider penooniijke klacht max. S werkdagen 3. klacht bij chef (door klachtbegeleider)

i

J

4. gesprek klager, chef. klachtbegeleider betreft onduidelijkheid bestaande regelingen

5. verweerschrift chef

6. gesprek ditektie, klager, chef. klachtbegeleider BEROEP

eerstvolgende OR· vergadering 3. ondernemingsraad onbevredigend max. 5 werkdagen

onbevredigend max. 3 werkdagen max. S werkdagen

max. S werkdagen

7. informatie Arbitragekommissie

1

BEROEP 4. informatie Arbitragekommissie I max. 4 weken UITSPRAAK

max. 8 werkdagen

I

UITSPRAAK

max. 8 werkdagen

- 56 _ Als klachtenbegeleiders treden op twee leden van de ondernemingsraad. Slechts twee van deze negen regelingen zijn tijdens het project daad werkelijk ingevoerd. Dit betreft de winstdelingsregeling en het reglement klachtenprocedure en beroepsrecht. De laatstgenoemde regeling werd per 1 januari 1980 officieel van kracht. Aan de introductie is veel ruchtbaar heid gegeven in het bedrijf. De uitvoerende medewerkers blijken weinig waarde te hechten aan dit instrument: "de baas blijft toch de baas" en "men houdt elkaar toch altijd de hand boven het hoofd". Tussen 1 januari 1980 en april 1981, de officiële einddatum van het project, zijn twee klachten ingediend. De behandeling van deze twee klachten illustreert op heldere wijze de verschillen in optiek tussen de projectleider en de Van Besouw-leiding. De begeleider hamerde op de wenselijkheid van de volledige afwikkeling van de procedure. De leiding was erop uit om zo spoedig moge lijk tot een informele afwikkeling te komen. Na enkele informele gesprekken besloten de klagers hun klacht in te trekken. De klachtenbegeleiders, leden van de ondernemingsraad, waren van oordeel dat beide klachten op basis van gegronde redenen waren ingetrokken. Na beëindiging van het project in april 1981 is aan deze regelingen slechts beperkt verder gewerkt. Intussen is ook de regeling "Inspraak bij benoemingen" in werking getreden. Voorts is voortvarend gewerkt aan een goede informatievoorziening over de elementaire regelingen op het gebied van de arbeidsvoorwaarden. Hierover leefden veel vragen en onduidelijkheden bij de medewerkers ván het bedrijf. Van de klachtenregeling wordt in de praktijk nauwelijks gebruik gemaakt. Op een aantal afdelingen is tijdens het project werkoverleg op gang gekomen. De uitvoerende medewerkers stelden zich aanvankelijk tamelijk terughoudend op. De behandeling van zaken die op het werkoverleg werden aangevoerd, liet vaak lang op zich wachten. Voor het totale kader zijn na de koerswijziging eind 1979 diverse opleidingsactiviteiten ondernomen om hun sociale vaardigheden te vergroten. Dit werd noodzakelijk geacht om het werkoverleg goed van de grond te laten komen. De turbulentie die ontstond door de reorganisatie heeft het werkoverleg tijdelijk op de achtergrond doen belanden. Na de reorganisatie (en de beëindiging van het project) is het werkoverleg opnieuw opgestart en met redelijk succes. De komst van enkele nieuwe, jonge afdelingschefs heeft in dit verband positief gewerkt. Concluderend kan worden gesteld dat van de vele voornemens en beslui-

- 57 ten die in het kader van het project zijn genomen, slechts een zeer beperkt deel ook werkelijk tot uitvoering is gebracht. Het belangrijkste effect van de interventie ligt vermoedelijk in het feit dat het een zekere catalyserende werking heeft gehad waardoor de hoofdproblemen waarmee de onderneming werd geconfronteerd (slecht functionerende topstructuur, opvolging direc teur, afnemende bedrijfsresultaten) versneld, scherper en in bredere kring aan het licht traden. Voorts is een niet onbelangrijk effect dat de over tuiging is blijven bestaan dat de inbreng van de medewerkers in de besluit vorming moet worden vergroot. Vandaar dat het werkoverleg wordt geconti nueerd. Gesterkt door de lessen uit de voorbije jaren wordt gewerkt aan een aanpak die beter is toegesneden op de situatie bij Van Besouw. Deze effec ten zijn weliswaar niet primair de effecten die aanvankelijk met het pro ject werden beoogd, maar daarom zijn ze nog niet minder van belang.

4.5 Evaluatie In het voorgaande is gebleken dat de besluitvorming over het medezeggenschapsproject in het bedrijf een tamelijk turbulent verloop heeft gehad en dat de aanvankelijk beoogde resultaten slechts in beperkte mate zijn gerea liseerd. De nadere uitwerking van de ondernemingsstatuten in een aantal regelingen is weliswaar een eind gevorderd, maar de kloof tussen theorie en praktijk is nog onvoldoende overbrugd. Dit betekent niet dat het werk dat in dit verband verricht is voor niets is geweest. Van de onderwerpen waarop de regelingen betrekking hebben, staan er verschillende op nationaal niveau op de agenda van het overleg tussen werkgevers, werknemers en overheid. Het is niet ondenkbaar dat op zeker moment regelingen - vergelijkbaar met die welke tijdens dit project zijn ontwikkeld - voor alle bedrijven wettelijk of op grond van afspraken in het kader van de CAO verplicht zullen worden. Ten aanzien van taakinhoud en arbeidsomstandigheden is inmiddels al een wettelijke regeling van kracht geworden die binnen afzienbare termijn in praktijk zal worden gebracht (Arbeidsomstandighedenwet). De ervaringen die bij Van Besouw met de regelingen zijn opgedaan kunnen gezien deze macro ontwikkelingen in de toekomst voor het bedrijf alsnog hun vruchten afwerpen en zijn bovendien niet geheel ontbloot van belang voor de desbetreffende regelgeving waaraan thans op landelijk niveau wordt gewerkt. Ook het op gang komen van het werkoverleg kan gezien de vrij unanieme positieve waardering daarvan binnen het bedrijf, als een goed resultaat van

- 58 het project worden beschouwd. Temeer daar ook nu nog, ruim één jaar na de beëindiging van het project, actief wordt gewerkt aan de verbetering en de verdere verspreiding van het werkoverleg. Het mag opmerkelijk worden ge noemd dat ondanks het gebrekkige verloop van het project, binnen het be drijf nog steeds de sterke overtuiging leeft dat de inbreng van de ver schillende onder de directie ressorterende echelons in de besluitvorming moet en kan worden verbeterd. Al met al is een proces op gang gebracht dat niet meer volledig teruggedraaid kan worden. De bescheiden resultaten van het project kunnen ten dele worden toege schreven aan de gekozen aanpak en de besluitvorming daaromtrent. Het ont breken van een gedegen doorlichting van de organisatie vooraf, is in dit verband een factor van groot belang. Zo'n vooronderzoek moet duidelijkheid verschaffen over de centrale knelpunten waarmee het bedrijf op dat moment te maken heeft. Op grond van zo'n vooronderzoek kan worden bepaald of er op dat moment in de organisatie prioriteit moet worden gegeven aan en moge lijkheden aanwezig zijn voor een interventie van het type "medezeggenschapsexperiment". Nu is eigenlijk pas in de loop van het project ten volle duidelijk geworden dat een redelijk functionerende interne organisatie ontbrak en daarmee ook een noodzakelijke voorwaarde voor het vergroten van de invloed van de uitvoerende medewerkers op de besluitvorming. De gebrek kige medezeggenschap van de uitvoerende medewerkers is a priori als centra le probleemstelling van het project gekozen en niet op basis van een gron dige diagnose van het bedrijfsgebeurén. Omdat tijdens het project bleek dat het met de medezeggenschap weliswaar niet rooskleurig gesteld was, maar andere problemen knellender waren, heeft het project nooit de noodzakelijke beleidscentraliteit kunnen verwerven. Het feit dat hier sprake is van een project dat is opgezet in het kader van een landelijk experimentenprogramma heeft hierbij zeker een rol van betekenis gespeeld. Door de jarenlange voorbereidingen waren de COB en de projectleider meer gericht op de resul taten die zij zelf voor ogen hadden - hoe vaag wellicht ook geformuleerd dan op het uitzoeken waaraan bij Van Besouw bij de start van het project het meest behoefte bestond. De gefaseerde tijdsplanning die vooraf op lan delijk niveau voor het project was vastgesteld heeft ongetwijfeld eveneens de haastige start in de hand gewerkt. Deze gebeurtenis is exemplarisch voor een dilemma waarmee men bij nationale stimuleringsprogramma's te maken kan krijgen. Het beschikbaar stellen van aanzienlijke bedragen aan algemene middelen is onverantwoord zonder een duidelijke invloed op de aanwending

- 59 van deze gelden. Tegelijkertijd hebben interventies alleen maar kans van slagen wanneer ze zijn toegesneden op de specifieke bedrijfssituatie. Het is vaak bijzonder moeilijk om hier bij het opstellen van de algemene voor waarden voor subsidieverlening voldoende rekenschap van te geven. Bovendien hebben in de loop van de na-oorlogse geschiedenis de centrale werkgeversen werknemersorganisaties zich een duidelijke positie verworven bij de besluitvorming over dergelijke beleidsmaatregelen. Zo is een ingewikkeld krachtenveld ontstaan dat het gevaar in zich heeft dat op nationaal niveau goed bedoelde maatregelen worden genomen (onder andere met het oog op een verantwoorde besteding van algemene middelen, het voorkomen van vrijblij vendheid en het waarborgen van de inbreng van werknemers (vertegenwoor digers) in het bedrijf), die op het niveau van het afzonderlijke bedrijf de realisatie van de uiteindelijk beoogde doelstellingen soms eerder frustre ren dan bevorderen omdat onvoldoende rekening kan worden gehouden met de specifieke omstandigheden waarin het bedrijf verkeert. Een cruciale factor is voorts dat de externe deskundige het project is gestart met een opvatting over medezeggenschap waardoor het hoger kader in het bedrijf zich min of meer buitengesloten voelde. Medezeggenschapsvergroting moest primair gericht zijn op de uitvoerende medewerkers. Hierdoor heeft hij nooit het vertrouwen van het topkader weten te winnen. Dat heeft de voortgang van het project in ernstige mate benadeeld, omdat op allerlei momenten de medewerking van deze functionarissen onmisbaar was. Bovendien is zowel voor de directie als voor de ondernemingsraad deze invalshoek van de externe deskundige naarnate het project vorderde steeds meer een breek punt geworden. De ervaringen tijdens het project brachten zowel de directie als de ondernemingsraad steeds meer tot de conclusie dat het project ge richt moest zijn op de totale bedrij fsgemeenschap. In het verlengde hiervan kan worden geconstateerd dat de externe deskundige zich destijds vooral geprofileerd heeft als iemand met tamelijk uitgesproken inhoudelijke ideeën over medezeggenschap en in feite op allerlei manieren heeft gepoogd om binnen de organisatie een voldoende breed draagvlak en voldoende sterke machtsbasis te scheppen voor de verwerkelijking van deze ideeën. Toen het hoger kader blijk gaf van zijn bedenkingen werd dat vooral opgevat als "niet willen" meewerken aan de beoogde machtsafstandreductie. Het element van "niet kunnen", bijvoorbeeld op grond van leeftijd en/of onvoldoende opleiding in deze richting bleef op de achtergrond. De strategie van de externe deskundige om het hoger kader met behulp van de ondernemingsraad, de directeur, de door middel van het Belevingenboek gemobiliseerde werk-

60 nemers en de klachtenregeling onder druk te zetten, mislukte omdat de twee eerstgenoemden deze benadering afwezen en de mobiliserende werking van het Belevingenboek gering was. Achteraf bezien moet meer in het algemeen de vraag gesteld worden of bij een interventie als deze, die gekenmerkt wordt door een veelheid van opvattingen en belangen van de direct-betrokken groe peringen in het bedrijf, de externe deskundige daar als het ware nog een eigen optie aan toe had moeten voegen. (Dat het COB-programma hem daartoe sterk aanzette is eerder al uitvoerig betoogd.) Men kan zich ook een op stelling van de externe deskundige voorstellen die er meer op is gericht om de bestaande consensus en dissensus bij de verschillende groeperingen in het bedrijf over de gewenste koers van het project te verhelderen, ervoor zorg te dragen dat de zaken waar overeenstemming over bestaat worden uit werkt - al dan niet met inbreng van inhoudelijke expertise van de externe deskundige - en tenslotte ten aanzien van de zaken waar geen overeenstem ming over bestaat de rol van bemiddelaar, en conflictbegeleider op zich te nemen. In dat geval profileert de externe deskundige zich in de eerste plaat als degene die de besluitvorming over de vergroting van de medezeg genschap vakbekwaam instrumenteert en begeleidt. Niet wat medezeggenschap is, maar hoe je het invoert, gegeven een veelheid van deels wel en deels niet sporende opvattingen daaromtrent bij de groeperingen die het betreft, vormt dan zijn centrale aandachtsveld. In feite hanteert men bij zo'n bena dering een opvatting over medezeggenschap op het procesniveau en niet zo sterk op het inhoudelijke niveau van de gewenste uitkomsten. Dit laatste laat men aan partijen over. In de besluitvorming speelde de dubbele verantwoordelijkheid van de externe deskundige een storende rol. Enerzijds moest hij als begeleider/ad viseur het vertrouwen kunnen genieten van de bedrij fsgemeenschap en reke ning kunnen houden met allerlei gevoeligheden in zo'n veranderingsproces. Anderzijds moest hij zich opstellen als de afstandelijke onderzoeker en bewaker van de COB-doelstellingen en -subsidievoorwaarden. De rapportages die in het kader van deze laatste rol zijn verricht, bleken in een aantal gevallen het vertrouwen in de externe deskundige in zijn rol van begeleider aanzienlijk te schaden. De combinatie van de rollen van vertrouwenspersoon/ adviseur enerzijds en onderzoeker/controleur anderzijds in één persoon vormt bij processen als deze, waarbij in het bedrijf erg veel overhoop wordt gehaald, een onwerkbaar geheel. De hiervoor vermelde evaluatiepunten moeten gezien worden als nood zakelijke voorwaarden voor een succesvol procesverloop. Het moet duidelijk

- 61 zijn dat zij geen voldoende voorwaarden vormen die succes als het ware garanderen. Als buitenstaander achteraf terugblikkend op een proces de vinger op de zwakke plekken leggen, is veel gemakkelijker dan het adequaat opereren wanneer het proces nog in volle gang is. Dat maakt het schrijven van ver halen als deze tot een riskante aangelegenheid. Het betekent ook dat derge lijke beoordelingen achteraf met een gepaste relativering moeten worden bezien. Toch kan een exercitie als deze, juist omdat hij vanuit een afstan delijker positie is ondernomen op zijn eigen manier een bijdrage leveren aan een beter inzicht in het beheersen van complexe veranderingsprocessen. Wanneer wij dan tenslotte de balans opmaken, komen we tot de conclusie dat de gebrekkige resultaten in belangrijke mate toegeschreven moeten worden aan de aanpak die door de externe deskundige is gekozen; deze aanpak is in niet onbelangrijke mate ingegeven door de voorwaarden die door het COB zijn opgesteld in het kader van haar experimentenprogramma. De voorwaarden in het bedrijf waren overigens ook verre van gunstig om de beoogde medezeggenschapsdoelstellingen te bereiken.

- 62 5

5.1

CASE 4, WERKSTRUCTURERING BIJ VREDESTEIN

Inleiding Vredestein N.V. is een holding die een aantal rubberverwerkende be

drijven exploiteert; de onderneming is de grootste in zijn soort in de Be nelux. Vredestein N.V. bestaat uit een drietal divisies: autobanden, indus triële produkten en consumentenprodukten. In 1981 bedroeg de personeels sterkte zo'n 3250 werknemers. Ten opzichte van 1977 is dit een vermindering met circa 500. In 1976 is Vredestein eigendom geworden van de Staat der Nederlanden. De samenstelling van de Raad van Commissarissen werd ingrij pend gewijzigd; een nieuwe directie werd aangesteld. De overheid heeft ter realisering van de werkgelegenheidsdoelstelling financiële steun verleend. Voorwaarde voor de steunverlening was dat de onderneming bedrijfseconomisch weer gezond moest worden gemaakt. Dit heeft onder andere tot gevolg gehad dat van de vestigingen in Loosduinen en Heveadorp de onrendabele lijnen zijn afgestoten en de rendabele lijnen gezamenlijk in één nieuwe fabriek in het oosten van het land, in Renkum, zijn ondergebracht. Het werkstructureringsproject speelt zich af in deze nieuwe fabriek. Het personeelsbestand omvat ruim 300 mensen. In de twee samengevoegde be drijven werkten in 1976 circa 650 mensen. Het bedrijf maakt deel uit van de divisie industriële produkten.

Er zijn vijf produktie-afdelingen waar

uiteenlopende produkten worden gemaakt, onder andere: beglazingsprofielen, voegstroken, brugopleggingen, "pers-, zuigzakken en fenders voor baggerwerkzaamheden; verder worden metalen voorwerpen met rubber bekleed ter voorko ming van slijtage of inwerking door chemicaliën. De meeste produkten zijn bestemd voor export. De produktie begint met het aanmaken van de vereiste rubbermengsels. Mengsels worden gemaakt voor de zusterbedrijven in Doetinchem en Maastricht en voor eigen gebruik. De meeste produkten worden per stuk of in kleine series op bestelling van de klant gemaakt. De produktspecificaties kunnen van geval tot geval aanzienlijk verschillen. Doordat de vraag naar een bepaald produkt sterk kan variëren, kan de werkbezetting voor de verschillende afdelingen in de tijd sterk wisselen. Een flexibele inzetbaarheid van het personeel is derhalve nodig. Van de produktiemedewerkers wordt veel vakmanschap geëist. Van nieuw aan te trekken produktiemedewerkers wordt minimaal een LTS-niveau verwacht. * LTS: Lagere Technische School

- 63 De afdelingschefs worden gezocht in de sfeer van de ervaren HTS-ers*. De nieuwe fabriek is in april 1980 volledig in bedrijf genomen. De vestigingen in Loosduinen en Heveadorp zijn inmiddels gesloten. Van de circa 300 mensen die in Renkum werkzaam zijn, zijn er 45 afkomstig uit de fabriek in Loosduinen en 185 uit de vestiging in Heveadorp afkomstig; voorts zijn er 70 nieuwe medewerkers aangetrokken. Er wordt overwegend in drie-ploegendienst gewerkt. De beloning is gebaseerd op een functieclassi ficatie volgens de UGM-methode** van de AWV***. Er zijn negen functiegroe pen die te zamen een bereik hebben van 0 tot 193 punten UGM. Een en ander is in de Vredestein-CAO**** vastgelegd. De functies die buiten het CAOtraject vallen worden geclassificeerd met een van genoemd functieclassifi catiesysteem afgeleide methode. Tijdens de Goodrich-periode was de relatie met de vakbonden bijzonder moeilijk. De informatievoorziening van de kant van Vredestein was minimaal. Dat is nu aanzienlijk verbeterd. De vakbonden worden beschouwd als serieuze gesprekspartners en worden tijdig en volle dig geïnformeerd. De reorganisatie was, ook in de ogen van de betrokken vakbonden, on ontkoombaar. Zonder deze ingrijpende sanering had Vredestein vermoedelijk niet meer bestaan. De vakbonden hebben in een zeer moeilijke positie ver keerd bij de besluitvorming over de plaats van de nieuwe fabriek. De be langen van de leden in Loosduinen, gelegen in het westen van het land, en van de leden in Heyeadorp, gelegen in het oostelijk deel van ons land, liepen op dit punt sterk uiteen; voor de betrokken districtsbestuurders was dit een pijnlijke situatie. In de tweede helft van de jaren zeventig heeft de hoogste leiding van Vredestein werkstructurering expliciet tot een doelstelling van het con cernbeleid gemaakt. Gestreefd wordt naar het scheppen van werksituaties waarin werknemers in de komende 10 à 20 jaar op plezierige wijze hun brood kunnen verdienen; het werkaanbod moet aansluiten op het wensenpatroon dat vanuit de toekomstige regionale arbeidsmarkt verwacht mag worden. Het ont werpen van de nieuwe fabriek in Renkum is geschied in het kader van dit concernbeleid.

* HTS : Hogere Technische School **UGM : Uitgebreide Genormaliseerde Methode *** AWV : Algemene Werkgevers Vereniging **** CAO : Collectieve Arbeidsovereenkomst

- 64

In dezelfde periode bestond ook van de kant van de overheid en het ge organiseerd bedrijfsleven een groeiende belangstelling voor het fenomeen "werkstructurering". De Commissie voor Ontwikkelingsproblematiek van Bedrij ven (COB) is in dit kader in 1975 een onderzoek gestart, getiteld: "Onder zoek herstructurering van taken en het ontwerpen van nieuwe taken". De ministeries van Economische Zaken en Sociale Zaken hebben subsidie verleend voor het onderzoek. Doel van het onderzoek was de ontwikkeling van een in bedrijven toe te passen systematiek voor werkstructurering. Het onderzoek heeft naast enkele onderzoeksrapporten geresulteerd in een cursus die ken nis en instrumenten verschaft voor de voorbereiding, uitvoering en evalua tie van werkstructureringsprojecten. In 1980 is het onderzoek afgerond. Sinds 1975 kent het Ministerie van Sociale Zaken de subsidieregeling "Arbeidsplaatsverbetering". Door het stimuleren van de verbetering van de fysieke werkomstandigheden en van de werkinhoud wordt getracht de kwalita tieve discrepantie op de arbeidsmarkt te verminderen. Voorts wordt de re geling een functie toegedacht ten aanzien yan de vermindering van het ziekteverzuim en de WAO-incidentie . Bij de stimulering van verbetering van de werkinhoud staat de werkstructureringsgedachte centraal.

5.2

Aanloopfase Toen eenmaal duidelijk was welke produktielijnen rendabel konden wor

den voortgezet in de nieuwe fabriek te Renkum deed zich de vraag voor of men eerst de lijnen in de bestaande vorm zou overplaatsen om vervolgens na enige tijd met werkstructurering te beginnen of dat men bij het ontwerpen van de nieuwe fabriek meteen al de werkstructureringsgedachte zo veel mo gelijk zou toepassen. Voor het eerstgenoemde alternatief pleitte, dat de verhuizing en het integreren yan de oud-medewerkers van Heveadorp en Loos duinen en de nieuwe personeelsleden op zichzelf al erg veel zou vergen van alle betrokkenen. Het laatstgenoemde alternatief verdiende de voorkeur om dat in de ontwerpfase meer mogelijkheden bestaan om de werkstructurerings gedachte toe te passen dan wanneer de lay-out van de fabriek en de produktie-opstelling vrijwel een voldongen feit zijn. De concerndirectie heeft uiteindelijk voor het tweede alternatief gekozen. Dit tegen het advies van

WAO : Wet op de Arbeidsongeschiktheid

- 65 de toenmalige externe adviseur voor de sociale aspecten van de verhuizing. Dit verschil van inzicht heeft uiteindelijk mede geleid tot het vertrek van deze adviseur. In het najaar van 1977 heeft de concern-directeur personeel en sociale zaken contact gezocht met het projectteam van de COB dat belast was met het hiervoor genoemde "Onderzoek herstructurering van taken en het ontwerpen van nieuwe taken", met het verzoek om mee te denken. Sindsdien is een ver tegenwoordiger van het COB-projectteam als extern adviseur betrokken ge weest bij het toepassen van de werkstructureringsgedachte bij het ontwerpen van de nieuwe fabriek. Deze vorm van samenwerking heeft geduurd tot eind 1978. Toen is een lid van het COB-projectteam, een organisatie-adviseur die verbonden is aan een van de grote adviesbureaus in Nederland, door Vrede stein verzocht om het projectcoördinatorschap voor het project werkstruc turering op zich te nemen. Doelstelling werkstructureringsproject Voor het werkstructureringsproject heeft de concern-directie twee sociale doelstellingen vastgesteld: - de functies in de nieuwe fabriek dienen in overwegende mate van het "E-niveau" te zijn, dat wil zeggen 91^ - 113 punten UGM. - de gebruikelijke leidinggevende functies tussen de uitvoerende mede werkers en de afdelingschef - de voorman, de meewerkend voorman, de wachtchef - moeten komen te vervallen. Deze sociale doelstellingen hebben mede een rol gespeeld bij de beslissing welke produktielijnen uit Heveadorp en Loosduinen wel en niet geliguideerd zouden worden. Wanneer verbetering van de produktiewijze niet haalbaar werd geacht, kwam de desbetreffende produktielijn niet voor overplaatsing naar de nieuwe fabriek in aanmerking. Bij de produktie van koelwaterslangen is dit bijvoorbeeld het geval geweest. Als belangrijke randvoorwaarden voor het project golden de bestaande produktietechnologie die -uit Hevea dorp en Loosduinen werd overgenomen en de noodzaak om in de produktieafdelingen een drie-ploegendienst te gaan draaien. Besluitvormingsstructuur In de aanloopfase die eind 1977 begon, was er aanvankelijk sprake van een tamelijk ongestructureerde besluitvormingsstructuur. De directeur per soneel en sociale zaken.speelde een sleutelrol. Er waren diverse adviseurs

66 aangetrokken voor de verschillende aspecten van het ontwerp van de nieuwe fabriek, onder andere ergonomie, produktiebesturing, bouw en verhuizing. Voorts was er sprake van een groot aantal werkgroepen. De taakverdeling en onderlinge afstemming was in deze fase vaak gebrekkig. Mede op initiatief van de projectcoördinator werkstructurering is hierin sinds het eind van 1978 verbetering gekomen. Vanaf 1979 is de volgende projectorganisatie gaan functioneren :

PROJECTGROEP WERKSTRUCTURERING Plant Manager Hoofd Produktie Projectcoördinator Werkstructurering

WERKSTRUCTURERINGSGROEP Produktieafdeling

I

II

III

IV

Chef Hoofd Produktie Projectcoördinator Werkstructurering

De Projectgroep Werkstructurering was opgenomen in de besluitvormingsstruc tuur die in het leven was geroepen voor het ontwerpen van de nieuwe fabriek, Daarbinnen ressorteerde de projectgroep onder de deelprojectleiding "per soneel en organisatie". De concerndirecteur personeel en sociale zaken was hierbij de centrale figuur. De totale besluitvormingsstructuur gaf het volgende beeld te zien :

Projectmanager

engineer ïng

produktiebesturing

I

werkstructurering

τ—c—c—c—υ

verhuizing

organisatie

team projectgroep

personeel en

werving en selectie

Τ

opleiding

huisvesting

- 67 Aan de projectorganisatie voor de werkstructurering lag de filosofie ten grondslag dat de mensen die de zaak bij de start van de nieuwe fabriek primair moesten runnen, de centrale rol moesten vervullen bij de besluit vorming. Vooral het hoofd produktie en de onder hem ressorterende afdelings chef zouden vanaf het begin actief betrokken moeten worden bij het project. Dit was echter alleen mogelijk wanneer duidelijk was wie de vijf afdelings chefs in de nieuwe fabriek zouden worden. Eind 1978 zijn wat dit betreft de knopen doorgehakt. De chefs van de lijnen die naar Renkum zouden worden overgeplaatst, behielden hun functie. De vakbonden zijn in 1978 geïnformeerd over de grote lijnen van het voorgenomen

project werkstructurering. Men stond er positief tegenover.

De aandacht van de vakbonden richtte zich echter vooral op de op handen zijnde sluiting van de bedrijven in Loosduinen en Heveadorp. Hetzelfde geldt voor de ondernemingsraden van de beide vestigingen. Aldus was het project werkstructurering in een stadium gekomen dat de produktieafdelingen waarop het betrekking had bekend waren, de doelstellin gen vast stonden en een besluitvormingsstructuur voor de uitvoering van het project tot stand was gekomen. Het is inmiddels eind 1978. Hierna wordt eerst beschreven hoe vanuit deze uitgangssituatie de besluitvorming over de uitvoering van het project is verlopen. Vervolgens zal dieper worden in gegaan op de inhoudelijke aspecten van de beslissingen die daadwerkelijk in praktijk zijn gebracht. Dit case-verslag wordt afgesloten met een korte evaluatie van het project. In het bestek van dit onderzoek was het niet mogelijk om alle aspec ten yan de opbouw van de nieuwe fabriek volledig in beschouwing te nemen; bijvoorbeeld de yerhuizing en het afvloeien van de mensen voor wie geen plaats was in de nieuwe fabriek. We concentreren ons op het werkstructureringsgebeuren en zullen daarbij incidenteel naar andere aspecten ver wijzen. Het is duidelijk dat dit enigzins kunstmatig is, omdat in zo'n proces nu eenmaal alles met alles samenhangt. Gegeven de beschikbare onder zoekstijd was deze beperking echter noodzakelijk.

5.3

Besluitvorming Ter introductie van het project bij het leidinggevende kader is in

januari 1979 een informatiedag gehouden. Doel daarvan was:

- 68 - een gelijk begrippenkader ontwikkelen - informatie verschaffen over wat er tot nu toe bij Vredestein aan werk structurering is gedaan - informatie verschaffen over de toekomstige stappen in het kader van het project in Renkum In het verlengde hiervan zijn tot aan de start van de nieuwe fabriek in het voorjaar van 1980 regelmatig bijeenkomsten gehouden van de vijf afdelings chefs, het hoofd produktie en de projectcoördinator, het zogenoemde chefsoverleg. Dit is gebeurd op initiatief van de projectcoördinator. Teambuil ding was een belangrijk oogmerk van deze activiteit. Een goed functionerend chefsteam werd gezien als een absolute voorwaarde om werkstructurering van de grond te krijgen. Voorts werden de chefs in deze bijeenkomsten voorbe reid op hun nieuwe taak; ze werden ér periodiek geïnformeerd over de voort gang van het project en bijgeschoold op het gebied van leidinggeven en het voeren van afdelingsoverleg. De introductie heeft dus niet zozeer een een malig karakter gehad, maar heeft voor wat betreft de vijf afdelingschefs een periodiek terugkerend karakter gehad. Belangrijk detail is nog dat op de eerste informatiedag de president-directeur van Vredestein N.V. de uitgangspunten .met betrekking tot het project werkstructurering in de Renkumfahriek heeft uiteengezet. Dit onderstreepte dat de concern-direc tie de werkstructureringsgedachte onderschrijft. Dit heeft in het verdere verloop een merkbaar positieve functie gehad. De "E-functie" is sindsdien voor alle betrokkenen een begrip. In de aanloopfase is reeds veel aandacht geschonken aan de ergono mische aspecten van de nieuwe werksituatie en aan de fysieke arbeidsomstan digheden. Dat was geschied in het kader van de technische voorbereiding en realisatie van de nieuwbouw. Karakteristiek voor het feit dat de werkstruc tureringsgedachte vanaf het begin een rol heeft gespeeld is de discussie over de plaats van het chefskantoor: gelijkvloers of op een verhoging met uitzicht over de produktie-afdelingen; centraal of decentraal. Uiteindelijk is gekozen voor een decentrale en gelijkvloerse locatie. Ontwerpen van nieuwe functies Vanaf begin 1979 tot het voorjaar van 1980 is in de vijf werkstructureringsgroepen gewerkt aan de profielen voor de toekomstige functies. De opdracht voor de werkgroepen luidde als volgt: "De functies binnen de produktie-afdelingen te verbreden en/of te verdiepen, teneinde minimaal

69 een E-functie te creëren, waardoor het aantal niveaus binnen een afdeling zo gering mogelijk wordt gehouden, -met als uitgangspunt de gekozen organi satiestructuur". Belangrijke onderdelen van de gekozen organisatiestruc tuur waren dat er geen leidinggevende niveaus tussen de afdelingschef en de produktiemedewerkers zouden bestaan èn dat de werkvoorbereiding en -planning alsmede de aanvoer van de voor de produktie benodigde hulpmate rialen en grondstoffen centraal zouden worden geregeld. De afdelingschefs hebben vooral tijdens het begin van het proces veel moeite gehad met de werkstructureringsgedachte. Het wegvallen van de intermediaire leidingge vende functies vond men bezwaarlijk. Aan de capaciteiten en de bereidheid van de produktiemedewerkers om op E-niveau te gaan functioneren, werd ge twijfeld. Vooral in het begin werden zij hierin gesteund door het hoofd produktie. De projectcoördinator werkstructurering is voortdurend bezig ge weest om de desbetreffende argumenten te ontzenuwen. Ook bracht hij inhou delijke voorstellen betreffende mogelijke vormen van taakverrijking in. De chefs werden voorts regelmatig gewezen op de uitgangspunten die de con cern-directie had vastgesteld voor het project ("E-functie", platte orga nisatie) . De chefs stonden aldus onder druk van een gecombineerde machtsen overtuigingsstrategie. Maar het hoofd produktie en de projectcoördinator zagen er zorgvuldig op toe dat ex geen beslissingen vielen waar de chefs niet achter konden staan. De Projectgroep Werkstructurering heeft de tussentijdse resultaten van de vijf werkgroepen regelmatig getoetst, van commentaar voorzien en doorgesproken met de concerndirecteur personeel en sociale zaken. De plant manager en het hoofd produktie hebben aanvankelijk twijfels gehad en geuit ten aanzien van de werkstructureringsgedachte. Zij hebben zich steeds op een constructieve wijze kritisch opgesteld en alle medewerking verleend bij de uitvoering. Het vertrouwen dat de projectcoördinator heeft weten te wek ken en de overtuigde keuze van de concern-directie ten gunste van deze fi losofie, hebben daarbij een belangrijke rol gespeeld. In de loop van de tijd zijn zij er ook steeds -meer in gaan geloven. Hetzelfde kan gezegd wor den van de chefs. Dit heeft er toe geleid dat leiding en kader van de fa briek in Renkum in toenemende mate de drijvende kracht van het proces zijn geworden. De voorstellen van de werkgroepen moesten onder andere beoordeeld wor den op hun technische haalbaarheid. Hiertoe werd overleg gevoerd met de mensen van de technische dienst en de produktiebesturing. De contacten met deze afdelingen verliepen minder gestructureerd dan de hiervoor beschreven

70 activiteiten. Ze hadden een tamelijk incidenteel karakter. Op de desbe treffende functionarissen maakte dat soms de indruk dat in het kader van het werkstructureringsproject, buiten hen om, van alles werd uitgedokterd wat zij vervolgens "maar even technisch uitvoerbaar moesten maken". Door deze gang van zaken was de medewerking van deze afdelingen niet altijd op timaal. Bovendien waren de technici weinig vertrouwd met de werkstructure ringsgedachte. In tegenstelling tot de chefs is voor deze functionarissen niet een uitvoerig programma opgezet om ze systematisch met deze materie vertrouwd te maken. Dit hield verband .met het feit dat de bemanning van de topposities van verschillende ondersteunende afdelingen nog niet in zo'n vroeg stadium bekend was als bij de afdelingschefs (er werd voornamelijk met tijdelijke externe krachten gewerkt), alsmede met de filosofie van de pro jectcoördinator die veel nadruk legde op het goed voorbereiden en zorgvul dig inschakelen van de top van de lijnorganisatie. De technici vonden het als gevolg hiervan niet onmiddellijk voor de hand liggend dat bij het ont werpen van de nieuwe fabriek rekening moest worden gehouden met de resulta ten op het werkstructureringsfront. Toen deze problemen zichtbaar werden, heeft vooral de concerndirecteur personeel en sociale zaken veel aandacht besteed aan het verbeteren van de samenwerking met de technici. De project manager die gezien zijn positie de eerst aangewezene was om deze onderlinge afstemming te bewaken, bleek hiertoe niet in staat te zijn. Door de initia tieven van genoemde concerndirecteur is uiteindelijk toch een redelijke in tegratie van de technische en de sociale ontwerpeisen bereikt. De projectcoördinator bracht tot de start van de nieuwe fabriek om de twee å drie maanden schriftelijk verslag uit aan de hoogste leiding over de voortgang van het project werkstructurering. Selectie medewerkers nieuwe fabriek Slechts kort voor de verhuizing werd duidelijk welke van de werkne mers uit Heveadorp en Loosduinen definitief in de nieuwe fabriek zouden worden geplaatst. Tot op dat moment achtte men het niet goed mogelijk om de produktiemedewerkers zelf actief te laten participeren in de besluitvor ming. Gegeyen de consternatie over de op handen zijnde ontslagen, had hier yerrooedelijk ook weinig animo voor bestaan. Welke medewerkers wel en niet zijn overgegaan naar de nieuwe fabriek is door vele factoren beïnvloed , onder andere :

71 de beslissing dat alle mensen van 57*i jaar en ouder zouden afvloeien de weigering van een aantal mensen om mee te gaan naar de nieuwe fabriek; voor de mensen uit Loosduinen speelde de noodzaak om naar het oosten van het land te moeten verhuizen hierbij een belangrijke rol sommigen werden ongeschikt geacht om in de nieuwe produktieorganisatie te functioneren de drieploegendienst was voor een aantal mensen een onoverkomelijk be zwaar. Uiteindelijk zijn veel van de kantoor en leidinggevende functio narissen afkomstig uit Loosduinen en bestaat het produktiepersoneel hoofd zakelijk uit nieuwkomers en oudwerknemers uit Heveadorp. In de produktie zijn minder dan tien mensen uit Loosduinen werkzaam. De vakbonden en de ondernemingsraden van Heveadorp en Loosduinen zijn in 1979 nauwelijks actief betrokken geweest bij het project. Ook in deze fase werden zij nog volledig in beslag genomen door de problematiek van de sluitingen.

Start nieuwe fabriek In het voorjaar van 1980 is de nieuwe fabriek in gebruik genomen. De oorspronkelijke besluitvormingsstructuur is toen op min of meer natuurlijke wijze opgegaan in de reguliere besluitvorming van de organisatie. Het over leg tussen het hoofd produktie en de afdelingschefs werd voortgezet. Be langrijk onderwerp van dit overleg was aanvankelijk het opzetten van het afdelingsoverleg. Het moment om ook de produktiemedewerkers actief bij de yoortgang van het werkstrüctureringsproces te betrekken, was aangebroken, yoor het opzetten van het afdelingsoverleg is een beroep gedaan op de sub sidieregeling Arbeidsplaatsverbetering. De aanvraag is ingewilligd. Ter bewaking van dit project is een bedrijfsbegeleidingscommissie in het leven geroepen, bestaande uit: het hoofd produktie een lid van de Ondernemingsraad de projectcoördinator enkele produktiemedewerkers een vertegenwoordiger van het Gewestelijk Arbeidsbureau een functionaris van de Arbeidsinspectie De instelling van zo'η bedrijfsbegeleidingscommissie is een subsidievoor waarde. De bedoeling was dat per afdeling (chef en medewerkers) besproken zou worden of er in de taken, de werkomstandigheden en de organisatie

- 72 (leiding werkplanning, materialentoevoer, enzovoort) verbeteringen aan te brengen waren. Bij de start werd de mensen er op gewezen dat de financiële ruimte voor het aanbrengen van verbeteringen beperkt was. Het afdelings overleg kwam in 1980 niet goed van de grond. De verhuizing en de nieuwe organisatie vergden reeds het uiterste van de afdelingschefs. Dit kon men er niet meteen al bij hebben. In 1981 heeft men het afdelingsoverleg op zijn beloop gelaten. In 1982 is het weer nieuw leven in geblazen. Door het ont wikkelen van een duidelijke structuur en een opleidingsprogramma (zie hier na) wordt getracht het afdelingsoverleg nu definitief van de grond te krij gen. Ook voor dit project is subsidie aangevraagd en toegekend. Er functio neert in dit kader wederom een bedrijfsbegeleidingscommissie met de eerder genoemde samenstelling. De periode van het voorjaar 1980 tot en met het voorjaar van 1981 werd gekenmerkt door talloze opstartproblemen. Deze slokten vrijwel alle aan dacht op. Het project werkstructurering heeft daardoor enige tijd op de achtergrond gestaan. Daarna is weer actief verder gewerkt aan de uitvoering van het werkstructureringsproject. De besluitvorming hieromtrent concen treerde zich na de verhuizing voornamelijk bij vier personen: de concern directeur personeel en sociale zaken, de plantmanager, het hoofd produktie en de projectcoördinator. Via het regelmatige overleg met het hoofd pro duktie oefenden de afdelingschefs belangrijke invloed uit op de besluit vorming. De ondernemingsraad in Renkum is langzamerhand steeds meer betrokken geraakt bij de besluitvorming over de werkstructurering. Belangrijke be slissingen in dit verband worden tegenwoordig voorgelegd aan de onderne mingsraad. Halverwege 1981 is men gestart met het creëren van de voorwaarden om de afdeling personeelszaken in de Renkumfahriek de taken van de project coördinator over te laten nemen. Het gaat daarbij om: - het vervullen van de "motor-functie" in het veranderingsproces - het inhoudelijk en procesmatig ondersteunen van de chefsvergaderingen - het beyorderen van het afdelingsoverleg - deelname aan de bedrijfsbegeleidingscommissie - contacten met de ondernemingsraad over arbeidsomstandigheden - verspreiding van de werkstructureringsfilosofie De overdracht van deze taken is in de eerste helft van 1982 rond gekomen, nadat personeelsfunctionarissen de diverse bijeenkomsten geleidelijk als

- 73 tweede man waren gaan bijwonen en enkele opleidingsprogramma's nådden ge volgd. In de opstart-fase is de betrokkenheid van de vakbonden groter ge weest dan daarvoor. Men heeft er in de contacten met het management her haaldelijk op gewezen dat de veranderingen voor sommige mensen een te grote belasting vormden en erop aangedrongen dat hiermee rekening zou worden ge houden. Dit heeft onder andere geleid tot een kleine uitbreiding van het aantal dagdienstplaatsen.

5.4

Implementatie In december 1978 heeft de projectcoördinator het "basisdocument project

werkstructurering" opgesteld waarin de uitgangspunten die door de concern directie waren vastgesteld, verder zijn uitgewerkt en gespecificeerd. In het kader yan het project werkstructurering dienden volgens het basisdocu ment de volgende opdrachten gerealiseerd te worden: - het moet binnen Vredestein een blijvende aandacht voor werkstructurering tot stand brengen - het moet de inhoud van de taken van uitvoerenden zo "rijk" mogelijk maken (verscheidenheid, zelfstandigheid, noodzakelijke en vrijwillige contacten, inleertijd, verantwoordelijkheid, identiteit) - het moet toekomstige lijnen staffunctionarissen en (zoveel mogelijk) uitvoerenden in staat stellen te participeren in het werkstructureringsproces - het moet een platte organisatie creëren en deze weergeven in begrijpe lijke schema's - het moet de direct betrokkenen enthousiast maken om in geherstructu reerde situaties te opereren - het moet aansluiting tussen ploegen onderling mogelijk maken - het moet aangeven welke procedures van overleg en communicatie

het

meest wenselijk zijn en horizontale communicatie mogelijk maken (hier onder valt niet overleg met betrekking tot ondernemingsraad en vakbonden) - het binnen de bestaande speelruimte aangeven in begrijpelijke termen en op tijd van de eisen die vanuit de werkstructureringsgedachte gesteld moeten worden aan het systeem yan produktiebesturing en order-entry - idem aan de bedrij fshulpmiddelen (ruimte, veiligheid, lawaai, houding, belasting, etc.)

74 - idem aan de fysieke werkomstandigheden (lawaai, stof, temperatuur, lucht, licht, etc.) - idem aan werving/selectie (wervings- en selectie-eisen) - idem aan de opleiding (kennis en vaardigheden) - het moet een document opleveren dat gehanteerd kan worden door personeelen organisatiemedewerkers en technici en waaruit ten aanzien van toekom stige werkstructurering uit opgedane ervaringen geleerd kan worden Het basisdocument is een belangrijke leidraad geweest voor de diverse acti viteiten in het kader van het project werkstructurering. Wat betreft de eisen op ergonomisch gebied (ten aanzien van de be drijf shulpmiddelen) en met betrekking tot de fysieke werkomstandigheden, waren er ten tijde van de opstelling van het basisdocument reeds vele ac tiepunten geïnventariseerd. Zoals reeds is gezegd, genoten deze activitei ten in de beginfase van de opzet yan de nieuwe fabriek (1978) hoge priori teit in verband met de voorbereiding van de nieuwbouw. In 1979 is deze in ventarisatie

vooral in het chefsoverleg voortgezet. Voor de voorbereiding

en de realisatie van de eisen op dit terrein was een externe ergonoom in de arm genomen. Na toetsing op de technische en financiële haalbaarheid is uiteindelijk 80% van de ingebrachte eisen uitvoerbaar gebleken en in de loop van het project gerealiseerd. Nieuwe functies De vijf werkgroepen werkstructurering hebben zich ieder voor hun eigen afdeling bezig gehouden met het ontwerpen van de nieuwe functies, het formuleren yan de functie-eisen en selectiecriteria en het vormgeven van de taakverdeling binnen de afdeling. De resultaten zijn allereerst vastgelegd in afdelingsdocumenten werkstructurering die de goedkeuring hebben yerkregen van de hoogste leiding van Vredestein. Bij de start van de nieuwe fabriek waren deze afdelingsdocumenten gereed. De essentie van de ontwikkelde plannen was een organisatiestructuur waarbinnen de afdelings chef rechtstreeks leiding geeft aan gemiddeld zo'n 30 all-round vaklieden op E-niveau; geen leidinggevend niveau tussen chef en uitvoerenden; de uit voerenden zijn in staat om alle voorkomende werkzaamheden binnen de eigen afdeling (en voor een deel daarbuiten in verband met de gewenste flexibi liteit) in hoge mate zelfstandig te verrichten; gegevens ten aanzien van werkvoorbereiding en planning komen van de afdeling werkvoorbereiding en controle,· finale kwaliteitscontrole geschiedt eveneens door deze afdeling.

75 Om te komen tot functies met een zodanige taakinhoud dat binnen het gehanteerde functieclassificatiesysteem het E-niveau werd gehaald, moest de score ten aanzien van de functiekenmerken "kennis", "vrijheid van han delen" en "afbreukrisico" aanzienlijk worden verhoogd. Deze bepalen in be langrijke mate de zwaarte van de functie. De beoogde taakverrijking werd in grote lijnen mogelijk door per afdeling uit te gaan van all-round vak lieden die alle voorkomende produkten zelfstandig kunnen maken, afwerken en op kwaliteit controleren, alsmede de diverse gereedschappen en machines kunnen bedienen, instellen en onderhouden. Ten opzichte van de oude situatie betekende dit het in elkaar schuiven van meerdere afzonderlijke uitvoerende functies en het delegeren van bepaalde technische en controletaken van de afdelingschef (en de voormalige voorlieden) naar de produktiemedewerkers. In de oude situatie besteedden de chefs meer dan de helft van hun tijd aan werkvoorbereiding en planning. Doordat deze taken gedeeltelijk zijn gecentraliseerd in de afdeling werkvoorbereiding en controle en gedeelte lijk zijn gedelegeerd naar de produktiemedewerkers, kunnen zij nu ruim de helft van hun tijd besteden aan personele activiteiten. De dagelijkse coör dinatie van de taakverdeling op de afdeling en de begeleiding van de werkne mers zowel individueel als groepsgewijs (afdelingsoverleg) en het onderhou den yan contacten met het hoofd produktie vormen hiervan belangrijke be standdelen. De chef krijgt meer een organisatorische functie en hoeft niet langer in technisch opzicht de meerdere te zijn van zijn ondergeschikten. In een aantal gevallen is afgeweken van het streven naar uitvoerende functies op E-niveau. Tegen enkele vormen van laaggekwalificeerd werk bleek bij de mensen zoveel weerstand te bestaan dat uiteindelijk is besloten om deze niet in de functieomschrijving van de all-rounders op te nemen en over iedereen te laten rouleren, maar ze onder te brengen in aparte func ties van een lager niveau. Voor deze functies zijn buitenlandse werknemers aangetrokken. De projectcoördinator en de concern-directeur personeel en sociale zaken zijn pas na lange tijd akkoord gegaan met deze oplossing. Zij waren (en zijn dat in principe nog steeds) van mening dat deze taken over iedereen zouden moeten rouleren. Op één produktieafdeling bestonden reeds voor de verhuizing enkele uitvoerende functies van een aanzienlijk hoger niveau dan "E". Het bleek niet haalbaar om de desbetreffende taken te inte greren in het takenpakket van de all-rounders. Ervoor zorgen dat iedereen aan de vereiste functie-eisen zou voldoen was een kostbare zaak, niet iede reen werd daar geschikt voor geacht en bovendien was ook het gelijkschakelen van deze functionarissen met de overige produktiemedewerkers sociaal

76 gezien nauwelijks te realiseren. Tenslotte kan het voorkomen dat bepaalde functies zo specialistisch zijn (bijvoorbeeld omdat er steeds uitvoerige veiligheidsmaatregelen moeten worden genomen, zoals bij "stralen" en "spuiten") dat ze moeilijk geïntegreerd kunnen worden met andere functies. Het in praktijk brengen van deze nieuwe functies en taakverdelingen maakte op de meeste afdelingen geen ingrijpende aanpassingen van de produktie-technologie noodzakelijk. De machines konden over het algemeen in hun oude vorm gebruikt worden; de opstelling en de workflow moesten echter worden veranderd. In de mengerij, waar de rubbermengsels worden aangemaakt, zijn door de aanschaf van een nieuwe menger de arbeidsomstandigheden aan zienlijk verbeterd. Het betrof hier een miljoenen-investering. Om als all-round vakman te kunnen functioneren moest een belangrijk deel yan de produktiemedewerkers worden bijgeschoold. Hiertoe is een op leidingsprogramma ontwikkeld, waarin zowel theoretische kennis als prakti sche vaardigheden worden overgedragen. Het slagen voor het examen is een yoorwaarde om op het E-niveau te worden ingeschaald. Voor enkele mensen die het werk door hun jarenlange eryaring volledig beheersen doch door problemen met het theoretische gedeelte niet voor het examen slaagden, is op deze regel een uitzondering gemaakt. Nieuwe medewerkers worden aange trokken op LTS-niveau en ontvangen dan in het bedrijf een aanvullende op leiding yan lh jaar. De kosten bedragen circa ƒ 30.000,— per cursist; deze worden volledig door het bedrijf betaald. Bij de start van de nieuwe fabriek was het opleidingsprogramma in grote lijnen rond. Niet onvermeld mag blijven, dat bij enkele produktielijnen in Hevea dorp reeds vóór de plannen voor de nieuwbouw in Renkum, een proces van werkstructurering was gestart. De werkstructureringsgedachte had bij Vrede stein al in een eerder stadium op concernniveau ingang gevonden. In dat ka der waren de desbetreffende produktiemedewerkers reeds in Heveadorp opgeleid tot all-round rubbervaklieden. Dit gold met name voor twee van de vijf produktieafdelingen. De mensen die aan deze lijnen werkten zaten al op het E-ni veau. Voor de drie overige produktieafdelingen lag dat anders. Daar moest nog een belangrijk deel van de mensen bijgeschoold worden tot het E-niveau. Zware belasting tijdens beginfase nieuwe fabriek Tot nu toe is een beeld geschetst van de plannen die in het kader van het project werkstructurering zijn ontwikkeld tot aan het moment van de verhuizing. Van de plannen op het gebied van ergonomie en fysieke arbeids omstandigheden waren er reeds veel tijdens de bouw gerealiseerd. De nood-

- 77 zakelijke aanpassingen van de opstelling van de machines is bij de verhui zing gerealiseerd. De invoering van de E-functie en de afwerking van de be nodigde bijscholingen heeft na de verhuizing geleidelijk plaatsgevonden en is inmiddels nagenoeg voltooid. De leidinggevende functies tussen de af delingschef en de produktiemedewerkers zijn bij de verhuizing meteen komen te vervallen. De verhuizing bracht geweldig veel opstartproblemen met zich mee. Het zo spoedig mogelijk trachten te bereiken van het oude produktieniveau drong de aandacht voor de werkstructurering tijdelijk naar de achter grond. De projectcoördinator heeft toen in overleg met het management in Renkum en de concerndirecteur personeel en sociale zaken besloten om tijde lijk gas terug te nemen. Na verloop van enige tijd is de draad weer opge pakt. De afdelingschefs stonden na de verhuizing bloot aan een grote druk: aanvankelijk waren nog niet alle produktiemedewerkers opgeleid voor hun nieuwe functie; de invoering yan de drie-ploegendienst wekte veel wrevel op bij de mensen; de lopende problemen in de produktie waren veel talrijker dan vroeger en men kon daarvoor geen beroep meer doen op voorlieden en wachtchefs; op sommige afdelingen moest van ex-medewerkers van Heveadorp en Loosduinen, alsmede van nieuwe medewerkers een nieuw team worden gevormd; de platte organisatie was plotseling een feit. Van de vijf chefs waarmee na de yerhuizing is begonnen, zijn er op dit moment nog maar twee over. Eén is op eigen initiatief vertrokken, één is er overgeplaatst naar een andere functie omdat hij niet capabel bleek te zijn voor de nieuwe functie en één heeft om gezondheidsredenen met werken moeten stoppen. Voor de produktiemedewerkers is de druk na de verhuizing eveneens groot geweest. Zij moesten betrekkelijk onvoorbereid in de nieuwe platte organisatie gaan functioneren. Pas in een vergevorderd stadium van het pro ject (najaar 1979) werd duidelijk wie in de nieuwe fabriek konden worden geplaatst. Kort daarna vond de verhuizing plaats. Slechts weinig van de werknemers met veel ervaring zijn in Renkum terecht gekomen. Dat hangt on der andere samen met het feit dat mensen yan boven de 57^ jaar niet in aanmerking kwamen en dat veel van de benodigde ervaring in de vestiging Loosduinen zat waar de meeste mensen er juist weinig voor voelden om naar het oosten van het land te yerhuizen. Ook wilden diverse mensen uit rancu ne over de reorganisatie niet mee nàar de nieuwe fabriek. Dit alles heeft ertoe geleid dat bij de opzet van de nieuwe fabriek weinig gebruik is ge maakt van de kennis en ervaring van de vooraanstaande vaklieden onder het produktiepersoneel van Heveadorp en Loosduinen. Bovendien werden deze

- 78 functionarissen niet zelden node gemist bij de vele produktietechnische op startproblemen die zich in het begin voordeden. De drie-ploegendienst stuitte, zoals al eerder is opgemerkt, bij veel mensen op grote bezwaren. Het verloop is als gevolg van al deze factoren in de beginfase groot ge weest. Intussen is een situatie bereikt waarin de beoogde vorming van zoveel mogelijk E-functies is gerealiseerd. Voor de betrokken medewerkers heeft dit teyens geresulteerd in hogere lonen. Sommigen zijn er twee functie klassen op vooruit gegaan, anderen één; voor de produktiemedewerkers wier functiewaardering reeds om en nabij de 100 punten bedroeg, is er gua belo ning vanzelfsprekend niet zo veel veranderd. De bij het werkstructurerings project betrokken medewerkers ontvangen aldus voor het verrichten van com plexere taken en voor het dragen van een grotere verantwoordelijkheid, een dienovereenkomstig hogere beloning. Het beloningsaspect is vanaf het begin opgenomen geweest in de veranderingsstrategie, enerzijds als richtsnoer yoor het ontwikkelen van rijkere taken en anderzijds als - binnen het be staande systeem natuurlijk - uitvloeisel van de herstructurering van de taken. Naast de immateriële voordelen van de taakverrijking heeft ook de hogere beloning motiverend gewerkt voor de produktiemedewerkers om aan de nieuwe organisatievorm mee te werken. De hogere loonkosten voor de produk tiemedewerkers worden ruimschoots gecompenseerd door de besparing in loon kosten die het gevolg is yan de inkrimping van het leidinggevende kader. Belangrijke aanpassing oorspronkelijke opzet Sinds de start van de nieuwe fabriek is in de aanvankelijke opzet een belangrijke wijziging aangebracht. Er zijn drie juniorchefs aangesteld die in de nachtdienst de vijf afdelingen runnen. Deze beslissing heeft heel wat voeten in de aarde gehad. De projectcoördinator en de concerndirectèur per soneel en sociale zaken hadden enerzijds wel begrip voor de argumenten van de chefs dat de belasting erg groot was en dat er buiten de dagdienst onder de produktiemedewerkers ook een duidelijke behoefte bestond aan een aan spreekbare leiding. De chefs werden in deze opvatting volledig gesteund door het hoofd produktie en de plantmanager. De projectcoördinator en ge noemde concerndirecteur waren echter bevreesd dat hiermee een eerste stap terug naar de oude situatie (met wachtchefs en voorlieden) zou worden gezet. Uiteindelijk hebben alle betrokkenen zich kunnen vinden in de formule dat terugkeer naar de oude situatie uitgesloten is, maar dat het wel noodzake-

- 79 lijk is om te zorgen dat er steeds volledig ingewerkte opvolgers zijn voor het geval er chefs voor lange tijd uitvallen of het bedrijf verlaten. Dit is geschied door genoemde junior-chefs aan te stellen. Aldus heeft de produktieleiding in Renkum de gewenste versterking van het leidinggevende kader gerealiseerd en hebben de eerstverantwoordelijken voor het werkstructureringsgebeuren een zwaarwegend sociaal verdrag kunnen sluiten dat de ge vreesde terugkeer naar de oude situatie voorlopig haast onmogelijk maakt. Afdelingsoverleg In het slot van de voorgaande paragraaf, "Besluitvorming", is ge schetst hoe de besluitvormingsstructuur zich heeft ontwikkeld vanaf de start van de nieuwe fabriek. Vanaf dat moment vervulde deze communicatie structuur niet meer alleen een functie ten behoeve van het werkstructure ringsproject, maar evolueerde zij steeds meer tot een natuurlijk onderdeel van de besluitvormingsstructuur van de nieuwe fabriek: het chefsoverleg bestrijkt naast het werkstructureringsgebeuren ook alle andere aspecten van de produktie die op dit niveau overleg vergen; het afdelingsoverleg dat op gang begint te komen is bedoeld om de produktiemedewerkers permanent

in te

schakelen bij het verbeteren van zowel de produktieresultaten als de kwali teit van de arbeid. Deze communicatiestructuur vormt als zodanig dus ook een resultaat van het project. De hernieuwde start van het afdelingsoverleg in 1982 is grondig voorbereid. Freguentie, tijdsduur, deelname, agendering, verslaglegging en bevoegdheden zijn in, een reglement vastgelegd. Dit regle ment is aan de ondernemingsraad voorgelegd en deze heeft ermee ingestemd. De afdeling PZ is belast met de begeleiding en de coördinatie van het afde lingsoverleg. Onderdeel van die begeleiding vormt het voorkomen dat het afdelingsoverleg blijft steken in het opstellen van klachtenlijsten. De deelnemers worden gestimuleerd om zoveel mogelijk zelf oplossingen te zoe ken yoor gesignaleerde knelpunten. Ten aanzien van de knelpunten die actie van hogerhand vereisen, wordt bewaakt dat daaromtrent steeds tijdig duide lijke beslissingen worden genomen door de verantwoordelijke functionaris sen, zodat de mensen op de afdelingen weten waar ze aan toe zijn. Voor de personeelsfunctionarissen is een scholingsprogramma ontwikkeld om ze de vereiste kwalificaties voor de begeleidende activiteiten bij te brengen. Hiervoor is subsidie verleend in het kader van de subsidieregeling Ar beidsplaatsverbetering. Tegenover de investeringen in geld en energie staan niet alleen voor de medewerkers positieve baten - in de vorm van rijkere taken, betere

- 80 arbeidsomstandigheden en hogere beloning - , maar ook voor de onderneming beginnen ze vruchten af te werpen: de hogere beloning voor de produktie medewerkers en de inkrimping van het aantal leidinggevenden heeft per saldo in een kostenbesparing geresulteerd. De flexibiliteit van het produktieproces en de kwaliteit van de output is toegenomen. Daardoor kun nen steeds moeilijkere projecten in produktie worden genomen. De kwantiteit van de output is langer dan verwacht onder de maat gebleven. De opstart problemen waren groter dan voorzien was. De vakkennis van een belangrijk deel van de medewerkers is lange tijd onvoldoende geweest. Het feit dat veel nieuwe medewerkers moesten worden aangetrokken en het feit dat het ver loop in de beginfase groot was, waren hier mede debet aan. De produktieleiding en de chefs zijn er intussen van overtuigd dat het werkstructureringsgebeuren een geslaagde operatie is geweest. De ondernemingsraad beoor deelt de resultaten eveneens positief. De produktiemedewerkers lijken ook redelijk ingenomen te zijn met de rijkere taken; de indruk bestaat dat dit bij sommigen hoofdzakelijk wordt bepaald door de hogere beloning en minder door de complexere taak en toegenomen verantwoordelijkheid. De positieve resultaten tot nu toe van het project in Renkum

zijn een

extra stimulans geweest om het werkstructureringsbeleid op concernniveau yoort te zetten. Het voornemen is om in alle vestigingen in de bestaande werksituaties de taakinhoud en de werkomstandigheden aan te passen aan de mogelijkheden en behoeften van de mensen, alsmede bij het ontwerpen van nieuwe taken en werksituaties van te voren rekening te houden met mogelijk heden en behoeften yan toekomstige werknemers. In het laatste geval spreekt men van "preventieve werkstructurering"; dit wordt van groot belang geacht bij het invoeren van nieuwe produktie- en besturingssystemen. Speciale aan dacht gaat in dit verband uit naar het op evenwichtige wijze verdisconteren van sociale en technische factoren. Een goede arbeidskwaliteit wordt niet alleen uit humanitaire overwegingen wenselijk geacht, maar ook als noodza kelijk beschouwd voor een optimaal bedrijfsresultaat. Door middel van een driedaagse scholing zijn de personeelsfunctionarissen binnen Vredestein ver trouwd gemaakt met de materie.

5.5

Evaluatie Het project wordt gekenmerkt door een combinatie van een top-down-

en een bottom-up-benadering, met een duidelijk accent op de eerstgenoemde. Met betrekking tot de organisatiestructuur van de produktie-afdelingen

81 was de uitkomst tevoren door de concernleiding volledig bepaald, per afde ling één afdelingschef zonder verdere assistentie. Ten aanzien van de werk inhoud was een criterium vastgesteld waaraan de uitkomst moest voldoen; de nieuwe functies moesten het E-niveau binnen het gehanteerde functieclassi ficatiesysteem halen. Verder golden er door de concern-directie vastge stelde randvoorwaarden, zoals de drie-ploegendienst en de centralisatie van de werkvoorbereiding en de kwaliteitscontrole. Het bottom-up-karakter kwam tot uitdrukking in de invloed die de afdelingschefs konden uitoefenen op de vormgeving van de nieuwe functies en - in een later stadium - op de aanpassing van de organisatiestructuur. De directe invloed van de produktie medewerkers is in de ontwerpfase en de beginfase van de nieuwe fabriek nihil geweest. Het is echter goed mogelijk gebleken om zonder directe parti cipatie van de werknemers in de ontwerpfase taken te ontwikkelen waarin zij hun kennis en vaardigheden beter tot gelding kunnen brengen en verder ont wikkelen, waarin zij zelfstandiger kunnen opereren en waarin zij een grote re verantwoordelijkheid dragen yoor de inrichting van het werk, de taakver deling en de kwaliteit van de output. De intensieve inschakeling van de af delingschefs en het hoofd produktie is ongetwijfeld cruciaal geweest, omdat zij een goed inzicht hebben in alle technische facetten van het produktie proces. De overtuiging van de projectcoördinator dat taakverrijking in deze fabriek technisch mogelijk was - daarin gesteund door de concern-directie hebben hem in staat gesteld om veel van de bezwaren en tegenargumenten van de kant van de chefs, de bedrijfsleiding en de technische dienst door te prikken. Hij werd daarin steeds actief gesteund door de concerndirecteur personeel en sociale zaken. In het besluitvormingsproces vond een voortdu rende confrontatie plaats van de druk uit de top van het concern (het machtsaspect), de technische expertise van de lijnen staffunctionarissen en een vakkundige benadering van de sociale aspecten van de produktie-organisatie. Het aangaan van deze confrontatie heeft het resultaat in gunstige zin beïnvloed. Het hoger en lager kader van het bedrijf onderging aanvan kelijk in zekere zin een "leerproces onder druk". In de loop der tijd is in de fabriek in Renkum een steeds breder draagvlak ontstaan voor de werk structureringsgedachte. De uitvoering van het project is in belangrijke mate gedragen door de bedrijfsleiding, het kader en de produktiemedewer kers in Renkum. Hoewel het project op dit moment nog voortduurt, is het mogelijk gebleken de taken van de externe projectcoördinator over te dra gen aan de leiding in Renkum.

82 De participatie van de werknemers is gering geweest. Niet omdat dat niet wenselijk werd geacht, maar omdat het in de gegeven situatie erg moei lijk was om de juiste vorm daarvoor te vinden. Zo lang niet bekend was wie de toekomstige werknemers in de nieuwe fabriek zouden zijn, kon men moei lijk verwachten dat de mensen gemotiveerd zouden participeren. De aandacht van de mensen werd in die tijd volledig opgeslokt door de noodzakelijke af vloeiingen; dit gold ook voor de vakbonden en de ondernemingsraden. De in richting van de nieuwe fabriek was voor hen een zorg van later. Bovendien was de tijdsdruk groot. Het moment waarop de nieuwe fabriek moest gaan draaien en de bedrijven in Loosduinen en Heveadorp zouden sluiten, stond vooraf vast. Dit werkte in de hand dat een efficiënte besluitvormings procedure werd gekozen met een beperkt aantal participanten. Hoewel parti cipatie yan de werknemers geen noodzakelijke voorwaarde blijkt te zijn om redelijke resultaten te boeken, heeft het project van deze geringe betrok kenheid wel nadelen ondervonden. In de beginfase hebben zich een aantal produktietechnische problemen voorgedaan die hadden kunnen worden voorkomen door de vakkennis en de ervaring van de werknemers in de ontwerpfase te be nutten. Door deze opstart-moeilijkneden is het produktievolume veel langer dan was voorzien, onder de maat gebleven. Het overwegende top-down-karakter van de projectaanpak blijkt ook uit het feit dat alleen die wensen van de werknemers werden gehonoreerd die een optimaal bedrijfsresultaat niet in de weg staan. Ondanks de grote bezwaren van de meeste mensen tegen de drie-ploegendienst is deze toch ingevoerd. De economische noodzaak hiervan werd overigens ook door de vakbonden onder schreven; zij hebben zich actief ingezet om hun leden hiervan te overtui gen. Het is niet de bedoeling hiermee een negatief oordeel te vellen, maar aan te geven dat aan de humanisering van het werk duidelijk grenzen zijn gesteld. In dit yerband is ook vermeldenswaard dat de selectie-eisen voor de nieuwe fabriek ten opzichte van de oude situatie aanzienlijk zijn ver scherpt. Tegenover de hogere sociale eisen die aan het produktieproces worden gesteld, staat dat ook aan de mensen zwaardere geschikheidseisen worden gesteld. De ervaringen met dit project leren ook dat de inschakeling van de produktiemedewerkers

niet uit kan blijven. Door de nieuwe produktie-orga-

nisatie neemt de mondigheid van de werknemers toe: men verlangt uitleg van beslissingen en wil dat er naar ervaren knelpunten wordt geluisterd. Illus tratief is in dit verband dat chefs uit andere bedrijfsonderdelen, wanneer zij een bezoek brengen aan de fabriek in Renkum, de produktiemedewerkers

- 83 aldaar ervaren als "brutaal". Wanneer op deze ontwikkeling niet tijdig wordt ingespeeld door het opzetten van het afdelingsoverleg, kan het pro ject op langere termijn gaan stagneren door afnemende medewerking van de produktiemedewerkers. Waar participatie van uitvoerenden in het begin niet voor de hand lag en moeilijk vorm te geven was is nu de situatie bereikt dat een vergroting van hun inbreng in de besluitvorming absoluut noodzake lijk is. Werkstructurering vereist niet zozeer dat vanaf het allereerste begin de werknemers participeren, maar wel dat op het juiste moment de besluitvormingsstructuur in de organisatie blijvend zodanig wordt aange past dat hun inbreng gegarandeerd is. Wellicht is het opzetten van vormen van overleg, waarbij zowel de kwaliteit van het produkt en produktietechnologie als de kwaliteit van de arbeid op de agenda staan, een geschikte "follow-up" van een werkstructureringsproject als dit. Wat bij dit project opvalt is dat de sociale doelstellingen zodanig zijn geoperationaliseerd dat ze voor de betrokkenen begrijpelijk zijn. Het is mogelijk gebleken om het functieclassificatiesysteem hiervoor te gebrui ken. Door de taakverrijking te vertalen in een nagestreefde verhoging van de functiewaardering was voor iedereen duidelijk waar men naar toe moest werken. Boyendien waren ook de beloningsconseguenties vooraf bekend. Dit is zeer waarschijnlijk een belangrijk voordeel yan deze aanpak. In het yerleden is maar al te vaak gebleken dat onduidelijkheid over de belonings conseguenties van werkstructurering grote moeilijkheden veroorzaakte. In houdsvollere taken worden door de mensen doorgaans niet alleen ervaren als uitdagender en plezieriger, maar tevens als belastender vanwege de grotere verantwoordelijkheid. Het behoort tot ons cultureel erfgoed dat hier een hogere beloning tegenover dient te staan. De besluitvorming was sterk gefocust op de leidinggevende lijnfunctionarissen. Doordat men erin geslaagd is deze mensen voor het project te winnen en ze er goed

op yoor te bereiden, is een geslaagde afloop bereikt.

Een zwakke schakel in de besluitvorming vormde de inschakeling van de tech nische staffunctionarissen bij het toepassen van de werkstructureringsge dachte. Daardoor dreigden bij het ontwerpen van de nieuwe fabriek de socia le criteria steeds ondergeschikt te worden gemaakt aan de technische. Hoe wel deze problematiek tijdig is onderkend en door de leiding van het pro ject met redelijk succes is overwonnen, had een systematischer inschake ling en yoorbereiding van deze functionarissen vermoedelijk tot betere re sultaten geleid. Deze ervaring heeft ertoe geleid dat in het kader van het toekomstige werkstructureringsbeleid wordt gedacht aan een scholingspro-

84 gramma voor technici om ook hen meer vertrouwd te maken met de werkstruc tureringsgedachte . Tenslotte moet worden vastgesteld dat het succesvolle verloop van het project mede is veroorzaakt door de vaste overtuiging - vanaf het aller eerste begin - van de concerndirecteur personeel en sociale zaken en van de projectcoördinator dat de ingeslagen koers de juiste was. In tijden dat alle tekenen op het tegendeel leken te wijzen, hebben zij voet bij stuk gehouden en alles in het werk gesteld om de werkstructureringsgedachte levend te houden.

85 ALGEMENE SLOTCONCLUSIES

6.1

De vier cases in kort bestek De hiervoor behandelde cases verschillen naar uitgangssituatie. In een

reeks van technologische veranderingen wordt in het dagbladbedrijf een volgende fase ingezet. Deze is goed isoleerbaar van voorafgaande fasen van verandering van produktietechnologie. De veranderingen hangen samen met overwegingen die ontleend zijn aan de produktmarkt (handhaving van de con currentiepositie, bijblijven in kwaliteit van produktietechnologie) en ar beidsmarkt (schaarste op sommige arbeidsdeelmarkten). Gecombineerd met de mogelijkheid op dat moment de investering te plegen, wordt de stap gezet op de weg yan geavanceerde elektronische tekstverwerkende apparatuur. Indringender dan in het voorgaande geval spelen in het diepdrukbedrij f en de rubberverwerkende fabriek overwegingen van de markt een rol. In het diepdrukbedrij f is er een zeer nauwe relatie tussen ontwikkelingen op de produktmarkt en de verandering in produktietechnologie en produktieorganisatie. Op het moment dat constateerbaar is dat belangrijke orders verwor ven kunnen worden neemt men de reeds geruime tijd "hangende beslissing" conversie-apparatuur in gebruik te nemen. De keuze is niet noodzakelijk uit overwegingen van techniekontwikkeling, maar wordt zuiver ingegeven door kansen op een verbetering van de produktmarktpositie. In de rubberverwerkende fabriek speelt een andere markt een vooraanstaande rol, name lijk de arbeidsmarkt. Door veranderingen in de produktie-organisatie, ge richt op een verbetering van de kwaliteit van arbeid (functieverbetering) wil het bedrijf zijn entree op de arbeidsmarkt garanderen en, indirect, de positie op de produktmarkt versterken. De produktietechnologie verandert niet ingrijpend. Het textielbedrijf tenslotte zet zich vooral in op een wijziging van de arbeidsverhoudingen, zodat daaruit een grotere medezeggenschap van het personeel resulteert. Er is een externe aanleiding in die zin dat het be drijf deel uitmaakt van een van overheidswege gesubsidieerde reeks van "medezeggenschapsexperimenten" in Nederlandse bedrijven. Dit sluit aan op een traditie in het bedrijf waarin opeenvolgende directies (er is sprake van een familiebedrijf) een vooraanstaande positie nastreefden op sociaal terrein. Niet alleen om die reden is deze case-study interessant. In de context van de andere case-studies is ook relevant dat het beleid zijn uitgangspunt neemt in overwegingen van "sociale aard". Dientengevolge ont-

- 86 wikkelt zich ook een ander besluitvormingsproces. Enigzins schematisch kunnen de case-studies opgedeeld worden over twee typen van veranderingen. Deze kunnen aangeduid worden als marktgerichte ver anderingen en veranderingen die gericht zijn op een verbetering van de ar beidsverhoudingen. De case-studies in de grafische industrie zijn voorbeel den van marktgerichte veranderingen, overigens met een sterk accentverschil. Het textielbedrijf is een voorbeeld van op arbeidsverhoudingen gerichte ver andering. De rubberverwerkende fabriek neemt een tussenpositie in, in die zin dat weliswaar de verbetering van kwaliteit van de arbeid de inzet is, maar er duidelijke marktaanleidingen zijn. In de gevallen waarin de markt naar voren treedt, moet men dat niet deterministisch opvatten. Goed herken baar is steeds dat in de organisatie wordt vastgesteld in welke mate de markt een dwingend karakter heeft en tot handelen noopt. Ook geldt dat in het textielbedrijf weliswaar de arbeidsverhoudingen het doel zijn, maar dat het bedrijf zich niet kan isoleren van de markt. Het onderscheid in markt gerichte en arbeidsverhoudingen-gerichte veranderingen is gradueel en heeft een yooral diagnostische waarde voor het vergelijken van de verschillende posities die door partijen worden ingenomen in de besluitvorming onder wisselende omstandigheden.

6.2 6.2.1

Typering yan yerschillen Machtsbasis van de initiatiefnemende_partij Marktgerichte innovaties nemen hun start in het machtscentrum van de

organisatie. De yeranderingen worden gedragen door de dominante coalitie in de organisatie, en hebben een regelrechte verbinding met de strategische beleidsvoering van het bedrijf. Verschillen van inzicht op dit niveau heb ben een hoog rationaliteits- en operationaliseringsniveau. De probleemstel ling ten aanzien van het uitvoerend niveau is: op welke wijze de organisationele consequenties van de "veranderingen doorgevoerd kunnen worden met (eventueel) honorering van de ingebrachte werknemersbelangen. In de behan deling yan die problemen kunnen overigens verschillen optreden. Uit de con text yan het dagbladbedrijf valt bijvoorbeeld af te leiden waarom een zeer intensieve aandacht is gegeven aan een participatieve besluitvorming. Veranderingen, gericht op verbeteringen in de kwaliteit der arbeids verhoudingen, vertonen een spiegelbeeld karakter. Het initiatief ligt in

87 het geval van de textielfabriek weliswaar mede bij de directeur, maar er is zeker geen sprake van consensus in het machtscentrum van de organisatie. Ondanks de directiesteun blijkt ook op dat niveau dat het gestelde doel een laag operationaliseringsniveau heeft. Dat is een belangrijke bron van verschillen van inzicht en staat de vorming van een krachtig initiatiefnemend centrum in de weg. Bij het rubberverwerkend bedrijf staat de verbetering van de arbeids verhoudingen in een minder exclusieve "sociale context". Er is ook een dui delijke relatie met de arbeidsmarkt. Het veranderingsprogramma krijgt dien tengevolge mede een operationeler karakter, en de steun van de top van het bedrijf. 6.2.2

-Mogelijkheid tot_afruil_yan_belangen Bij de marktgerichte innovaties ziet men op alle niveaus en stadia in

de besluitvorming een (soms zelfs gedetailleerde) benoeming van de belangen die in geding komen. Belangenafruil vindt plaats door overreding en opera tionalisering (zie bijvoorbeeld het functieclassificatiesysteem bij de rubberverwerkende fabriek) en soms pressie (veto-posities in het dagbladbe drijf). Naarmate de werknemersbelangen meer in het vizier komen is er een sterke neiging de grootste risicofactor bij voorbaat uit de discussie te nemen. Bij het dagbladbedrijf de garantie van geen ontslag, de "garantie op termijn" bij de diepdrukkerij en in de rubberverwerkende fabriek de formu lering van het 100-punten niveau. Een dominant probleem bij innovaties

met een sterk sociaal uitgangs

punt is, dat de beoogde verandering op twee niveaus van communicatie aan de orde wordt gesteld: als "waarde"-probleem (medezeggenschapsopvattingen) en als organisationeel probleem. Omdat bovendien het organisationele probleem door betrokkenen in het krachtenveld niet gelijkluidend als hetzelfde pro bleem wordt gedefinieerd, is er een hoge risicofactor ingebouwd omtrent "communicatiestoringen". Varianten zijn: a. verschillen van inzicht op ideologisch niveau (bij het textielbedrijf bij de start reeds tussen directeur en begeleider) b. interferentie van waarde-niveau en organisationele problemen. Meest sprekend voorbeeld is de begeleider die zoveel operationaliseringen op pakt dat hij in zijn eigen gedrag vastloopt. Een interessante variant is het praktisch compromis tussen directeur en projectleider die op ideo logisch niveau verschillen maar een praktisch compromis aangaan. Dit

88 duidt op een derde variant c. het organisatieprobleem kan verschillend beoordeeld worden. Project leider en directeur beleven dit anders dan het divisiemanagement. De eersten zetten door omdat zij een "gelijke" optie hebben op waardenniveau Het probleem bij innovaties met een sterk sociaal uitgangspunt blijkt te zijn dat het moeilijk is, zelfs bij gelijkgerichte uitgangspunten, een consensus te krijgen over programmapunten en prioriteiten daarin. Dit belemmert het vormen van een krachtig initiatiefnemend centrum dat de ver anderingen kan helpen doorzetten. Een eerste eis die aan procesbegeleiding gesteld dient te worden is dat deze gecompliceerdheid doorzien wordt.

6.2.3

Conflicthantering Wanneer afruil faalt, krijgen belangenyerschillen een scherper karak

ter en doet zich de vraag voor hoe daarmede verbandhoudende conflicten op gelost worden. Enkele punten zijn in dit verband van belang: a. de voorspelbaarheid van conflicten (conflictkans); deze is bij de markt gerichte veranderingen in de organisaties groot en men treft een antici patie daarop aan in de beleidsvoering. Innovaties, gericht op een veran dering van de arbeidsverhoudingen, hebben geen "dringend" karakter - dit ligt reeds besloten in het experimentele karakter van de aanpak - en een dienovereenkomstige lage conflictkans. Het moeilijk kunnen profileren van de belangen heeft eveneens een conflictdempend karakter. b. het schade-aspect van een conflict: de behandelde marktgerichte innova ties maken deel uit van de economisch/financiële en produktmarkt beleids voering. Er is een (globale) tijdsplanning en oponthoud door conflicten zijn direct calculeerbare verliezen. Er is een relatie tussen de calcu leerbaarheid van kosten en baten van de yerandering en de gerichtheid op conflictvermijding. c. conflict-paradoxen. Beide voorgaande aspecten duiden op zichzelf ver sterkende e.g. verzwakkende krachten rond belangenverschillen. Naarmate de voorspelbaarheid (en samenhangend daarmee de aanwijsbaarheid) van conflicten toeneemt, ontstaat (doorgaans) de neiging die maatregelen te treffen om conflicten te voorkomen of naar afruil te leiden.

- 89 Conflictkans en schadekans zijn belangrijke factoren in het voorkomen van conflicten in de besluitvorming. Illustratief voor deze stelling is de gang van zaken in het textielbedrijf. De meningsverschillen hopen zich daar sterk op, maar er is een lage conflictkans. Op zichzelf levert dat een bij drage aan het continueren van de meningsverschillen. Inherent aan het type meningsverschil is dat het schade-aspect zich aan een directe waarneming (oorzaak - gevolg toerekening) onttrekt.

6.2.4

Inzet_van organisationele middelen Het verschil in de behandelde case-studies betreft niet zozeer de be

reidheid tot het vrijmaken van organisationele middelen, in de zin van man kracht, informatie en tijd. Voorzover er wat dat betreft verschillen optre den houden deze een direct verband met de vraag waarvoor de middelen aange wend zouden moeten worden. De organisationele context legt nu eenmaal een efficiency-claim op de aanwending van organisationele middelen. Het ver schil tussen beide typen case-studies is vooral dat in de marktgerichte veranderingen de aanwending van organisationele middelen meer naar één punt geleid kunnen worden, juist vanwege het meer operationele karakter van de plannen. In het experiment in het textielbedrijf wordt veel organisa tionele energie vrijgemaakt - veel gesprekken, bemoeienis van de directeur, belevingenboek, procedures - die evenwel niet op een overeengekomen pro gramma en prioriteiten van doelen kan worden ingezet. Deze spreiding van doeleinden belet weliswaar niet de inzet van de organisationele middelen, maar wel de effectiviteit ervan. Bij gebrek aan consensus over de doelein den versterken de ingezette middelen de meningsverschillen over wat te doen staat. Het ter beschikking stellen van organisationele middelen moet der halve bestudeerd worden in de context van doeleinden en consensus daarover.

6.2.5

Dwang der omstandigheden (contingenties)

Contingenties en hun dwingendheid spelen een niet te verwaarlozen rol in de sturing van een veranderingsproces. Naarmate er minder dwang der omstandigheden is (externe consensus) zijn de partijen die deelnemen aan de besluitvorming over een organisationele verandering meer op elkaar aangewezen (interne consensus). Externe consensus is geen vanzelfsprekende

90 zaak. De ontwikkeling van de markt vraagt diagnose van de zijde van het bedrijf, terwijl in het verschijnsel markt zelf onberekenbaarheid besloten ligt. Tussen de markt en de reactie die daarop door het bedrijf genomen wordt ligt dus een interpretatiezone waarin verschillen van inzicht een belangrijke rol kunnen spelen. Dat neemt niet weg dat in het gedrag

van

andere partijen op de markt een belangrijke impuls ligt om tot handelen over te gaan en verschillen in inzicht en belangen (tijdelijk) ondergeschikt te maken. De extern aangereikte consensus draagt bij tot het voeren van een op resultaten gericht beleid en kan het klimaat voor verandering gunstiger stemmen dan in situaties waarin partijen uitsluitend aangewezen zijn op de interne consensus die zij vinden. Tegen de achtergrond van het textielbe drijf moet men zeker een nuancering aanbrengen ten opzichte van de gedachte dat veranderingen in de arbeidsverhoudingen daarom zo moeizaam verlopen om dat het nut van sociale experimenten niet aantoonbaar is. Het probleem met veranderingen in relaties vanwege de kwaliteit van die relatie als zodanig is nu eenmaal dat het nut zich pas over een grotere tijdstermijn laat be wijzen. Niet zelden wordt op een te laat moment geconstateerd dat de ver houdingen hadden moeten worden bijgesteld.

6.3 6.3.1

Besluitvorming §strokkenheid_partijen Uit de case-studies komt naar yoren dat deelname aan de besluitvorming

van alle partijen in alle stadia van het veranderingsproces geen doorslag gevende factor voor mislukking of succes behoeft te zijn. De Vredesteincase laat zien dat zonder deelname van de werknemers en met marginale deel name van ondernemingsraad en vakbonden het project bij de werknemers rede lijk goed kan aanslaan. Van Besouw is in zekere zin een voorbeeld van het tegendeel: grote betrokkenheid van werknemers in de beginfase (belevingen boek) en van de ondernemingsraad gedurende het hele proces, en toch zeer bescheiden resultaten. Een uitzondering moet gemaakt worden voor de arbeids voorwaardelijke aspecten; daarbij is betrokkenheid van de vakbonden onmis baar gebleken, maar dat is op zichzelf weinig verbazingwekkend. Wat wel een factor van doorslaggevend belang is, is dat de belangen van alle partijen op evenwichtige wijze aandacht krijgen in de besluitvor ming. Het ontwerpen en in praktijk brengen van nieuwe vormen van arbeids-

- 91 organisatie vergt gedurende langere tijd veel inspanning van alle betrok kenen. De zekerheid van de status quo wordt door velen vaak beschouwd als een hoger goed dan vernieuwing met de daaraan inherente onzekerheden. In de bestaande arbeidsorganisatie is veel geïnvesteerd en iedereen is redelijk vertrouwd met de bijbehorende machtsverhoudingen. Innovatie stuit vrijwel altijd op diverse weerstanden. Initiatieven gericht op vernieuwing van de arbeidsorganisatie dreigen te verzanden door het ontbreken van voldoende draagylak, wanneer niet voor alle relevante betrokkenen duidelijk is dat de innovatie inhaakt op de knelpunten waar de organisatie op dat moment het meest mee wordt geconfronteerd. Naarmate de verschillende partijen duide lijker een bepaald eigenbelang onderkennen, zijn ze meer bereid het project te steunen. In alle vier de cases ziet men dat niet zozeer de toegang tot het besluitvormingsplatform een grote rol speelt, maar de mate waarin be langen gearticuleerd kunnen worden èn gehonoreerd worden. De samenhang tus sen toegang en het gehonoreerd krijgen van belangen is niet rechtlijnig, nóch eenduidig. Vernieuwingen van de arbeidsorganisatie die goede perspec tieven bieden zowel ten aanzien van de bedrijfsresultaten als ten aanzien yan de kwaliteit van de arbeid kunnen op brede steun in de organisatie re kenen. Werknemers zijn meer geneigd om de vraag of hun belangen voldoende ge wicht krijgen, te beantwoorden aan de hand van de (beoogde) resultaten dan op basis van hun directe betrokkenheid bij de besluitvorming. Voor hun ver tegenwoordigers in ondernemingsraden en vakbonden geldt dat zij eerder ge neigd zijn om de kwaliteit van het project vanuit werknemersperspectief, mede af te meten aan hun eigen mogelijkheden om deel te nemen aan de be sluitvorming. Hun beoordelingscriteria zijn meer procesgericht, de werk nemers hanteren eerder resultaatgerichte criteria. Deze verschillen in ge richtheid hangen dus nauw samen met de rolverdeling binnen de "belangen sfeer". Overigens blijft de inbreng van met name de vakbonden en in minde re mate ook van de ondernemingsraden hoofdzakelijk beperkt tot arbeidsvoor waardelijke aspecten van het veranderingsproject. Met name waar het inhou delijke aspecten van het werk betreft, is de inbreng van de werknemersverte genwoordigers gering. Men neemt doorgaans een gedogende houding aan. Gebrek aan deskundigheid speelt daarbij een rol. Ook bestaat de indruk dat het voor de vakbonden moeilijk is om leden te werven en blijvend aan zich te binden met programmapunten op het gebied van de inhoudelijke kwaliteit van het werk. In de praktijk van het vakbondswerk wordt daarom vaak prioriteit gege ven aan arbeidsvoorwaardelijke kwesties.

- 92 Een intensieve betrokkenheid van het leidinggevende midden- en hoger kader is voor het welslagen van een substantiële verandering onontbeerlijk. In de nieuwe organisatie wordt van hen een aanzienlijk andere manier van functioneren verwacht. De wijziging in de taak van de afdelingschef bij Vredestein vormt hiervan een sprekend voorbeeld. Veel sterker dan dat het geval is bij de uitvoerende medewerkers ervaren zij de verandering aanvan kelijk als een aantasting van hun positie. Dit is vooral het geval wanneer hun ondergeschikten aanwijsbaar meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen toegewezen. Bovendien doet de implementatie van het project geduren de een lange periode een groot beroep op hun inzet en improvisatievermogen. Intensieve betrokkenheid bij de besluitvorming is een geschikte manier om deze functionarissen op de nieuwe taak voor te bereiden. De belasting die organisatieveranderingen voor deze functionarissen met zich meebrengen wor den vaak onderschat. Dit is opmerkelijk wanneer men bedenkt dat de proble matiek waarmee het midden- en hoger kader bij vernieuwingen van de arbeids organisatie wordt geconfronteerd, in vrijwel elk onderzoek op dit gebied gesignaleerd wordt. De aard van de problematiek mag genoegzaam bekend wor den verondersteld. Ook in dit onderzoek zijn we weer tegen deze problema tiek opgelopen. De vraag is gewettigd welke verklaringen voor deze steeds terugkerende onderschatting gegeven kunnen worden. Een belangrijke verkla ring lijkt te kunnen worden gevonden in het feit dat deze groepering op re latief weinig steun binnen en buiten de organisatie kan rekenen. Onderne mingsraad en vakbonden zijn primair georiënteerd op de lagere echelons in het bedrijf. Bovendien lijkt de projectleiding vaak te onderschatten hoe hoog de belasting is van de talloze operationele problemen waarmee het middenkader wordt geconfronteerd bij de implementatie van de innovatie. Voor de toekomst is verhoogde aandacht voor deze problematiek dringend gewenst, mede gezien de ernstige gevolgen die het op individueel niveau kan hebben. Beleidsmatig gezien betekent dit dat in het scenario van een verandering in het produktiesysteem er systematisch een plaats dient te worden ingeruimd voor het doordenken van de posities die geen aansluiting hebben op één van de afgebakende belangensferen. Actieve en overtuigde steun van de top van de organisatie is van wezenlijk belang voor het succes van het project. Dat kan geschieden door directe betrokkenheid in de besluitvorming, maar ook door operationele doelen voor het project te formuleren en vervolgens meer op de achtergrond te blijven. Aldus staat er een dosis hiërarchische druk op het proces die verzanding voorkomt in tijden dat de direct betrokkenen meer problemen dan

33 oplossingen zien. Toestemming van de hoogste leiding voor een bepaald pro ject ("het mag") is minimaal noodzakelijk, een zekere druk ("het moet") is evenwel nog gunstiger voor een goede afloop van het project. Die druk mag evenwel consensusvorming niet in de weg staan. Afgezien van een geschikte betrokkenheid van de diverse partijen zijn ook andere kwaliteitscriteria ten aanzien van de besluitvorming van belang. In het vervolg van deze paragraaf zullen we op enkele criteria nader ingaan.

6.3.2

Diagnose Gegroeide verhoudingen belemmeren partijen doorgaans de knelpunten van

de organisatie te localiseren en ten volle te doorgronden. Een goede diag nose, voorafgaand aan ontwerp en ten uitvoer legging van de innovatie, kan hieraan tegemoet komen. Wanneer de diagnose geschiedt met inachtneming van de opvattingen van. alle relevante partijen, kan worden bereikt dat wordt gestart met een gezamenlijk onderkend en erkend probleem. Bovendien ver schaft een grondige diagnose inzicht in de marges voor verandering. Beper kingen van de ruimte voor vernieuwing kunnen gelegen zijn in ondermeer de financieel-economische positie van het bedrijf, opvattingen en attitudes van partijen, leeftijdsopbouw van het personeel, stand van de techniek, enzovoort. Onze indruk is dat het belang van een grondige diagnose soms onvoldoende wordt onderkend. Het meest sprekende voorbeeld in dit verband is het medezeggenschapsexperiment bij Van Besouw. Bij de aanvang bestonden bij de directeur en de begeleider reeds duidelijke ideeën over gewenste op lossingen; in afwachting van de uitkomsten van het belevingenboek werd reeds gewerkt aan de vormgeying en invoering -van noodzakelijk geachte op lossingen. Tijdens het project werd steeds duidelijker dat de belangrijk ste knelpunten van de organisatie elders waren gelegen. Bij de opstelling van het belevingenboek zijn diverse signalen afgegeven door medewerkers van het bedrijf die wezen in de richting van deze knelpunten. Door de à priori opstelling van onderzoeker en directeur ten aanzien van de gewens te veranderingen, zijn deze signalen onvoldoende doorgekomen. Dit heeft nadelige gevolgen gehad yoor het verdere yerloop van het project. Bij het dagbladbedrijf heeft men in dit verband lessen getrokken uit eerdere ervaringen. Te snelle en onvoldoende voorbereide introductie van tedinolo-

94 gische vernieuwingen leidt met grote waarschijnlijkheid tot grote moeilijk heden van allerlei aard. Vandaar dat nu gekozen is voor een behoedzame aan pak met veel aandacht voor een grondige diagnose.

6.3.3

Operationalisering yan doelen Marktgerichte innovaties kenmerken zich over het algemeen door tamelijk

duidelijke en voor iedereen herkenbare operationele doelstellingen. Innoyaties met een sterk sociaal uitgangspunt gaan daaraan nogal eens mank omdat ze betrekking hebben op moeilijker, grijpbare thema's als "motivatie", "kwalificatie", "zelfstandigheid", "medezeggenschap", "belangenbehartiging", enzovoort. Het is beslist noodzakelijk dat deze "softe materie" in het ka der van een project wordt vertaald in operationele doelen die voor iedereen herkenbaar zijn. Dit vergemakkelijkt de acceptatie omdat bij de aanvang van het project een hoge mate van zekerheid bestaat omtrent de gevolgen die het project voor de betrokkenen zal hebben. In dit verband vertonen bijvoor beeld Vredestein (doelen: circa 20 punten hoger uitkomen in de functie classificatie en 2 hiërarchische lagen in plaats van 3 à 4] en Van Besouw (doel: medezeggenschap vergroten) grote yerschillen. Naarmate de doelen beter geoperationaliseerd zijn, zullen de verschillende functionarissen die betrokken zijn bij de uitwerking en implementatie van de organisatie verandering de eigen en eikaars taken beter begrijpen. Voordat op grote schaal organisationele middelen worden vrijgemaakt en verwachtingen wor den geschapen, moeten de doelen van het project in operationele termen ver taald zijn. Het project bij Vredestein heeft geleerd dat het stelsel van functieclassificatie een geschikt instrument kan zijn om doelen met be trekking tot de kwaliteit van de arbeid te operationaliseren. Ontbreken er operationele doelen, dan bestaat het gevaar dat tijdens de rit duidelijk wordt dat er verschillende moeilijk verenigbare opties bestaan. Het be reiken van een (nieuwe) consensus in deze fase van het project is vaak bij zonder moeilijk.

6.3.4

Interdisciplinaire aanpak Niet alleen de verschillende belangen moeten in de besluitvorming

goed gewogen worden. Van even groot belang is dat een evenwichtige in-

- 95 breng van de verschillende relevante disciplines is gewaarborgd. De onder linge afstemming van de technisch-economiseh georiënteerde functionarissen (T-functionarissen) en de sociaal-organisatorische functionarissen (S-functionarissen) vormt daarbij nogal eens een groot probleem. Aan innovaties kan men vrijwel altijd zowel technisch-economische als sociaal-organisato rische aspecten onderkennen die onderling nauw samenhangen. Traditioneel is het ontwerpen van produktieprocessen voorbehouden aan T-functionarissen. Van de S-functionarissen wordt verwacht dat zij de geschikte mensen werven, hun motivatie op peil houden en uityallers opvangen. Het sociaal beleid vormt aldus een afgeleide van het technisch-economisch beleid. Verbetering yan de kwaliteit van de arbeid is echter pas goed mogelijk wanneer tech nisch-economische en sociale ontwerpeisen in de besluitvorming een gelijk waardige plaats krijgen. Dat vergt allereerst een verdere professionalise ring yan de S-functionarissen. Zij zijn vaak nog slecht in staat om de sociale ontwerpeisen in operationele termen te vertalen. Door deze rolver deling dreigt het nadenken over "the human side of technology" tussen wal en schip te vallen. De technologen rekenen het niet tot hun verantwoorde lijkheid en de S-functionarissen achten zich niet competent. Het project bij Vredestein is in dit yerband in twee opzichten leerzaam; allereerst blijkt dat bij constante technologie er ruimte kan bestaan om de kwaliteit yan het werk aanmerkelijk te verbeteren. Daarnaast blijkt dat de S-func tionarissen zich sterk profileren en deze ruimte met succes benutten. Bij de innoyaties in de beide grafische bedrijyen wordt de "S-rol" door ver schillende functionarissen vervuld. Vermoedelijk is niet zozeer belangrijk welk type functionaris de S-rol vervult, maar wel dat in het veranderings proces vastgesteld wordt wat de sociaal-organisatorische implicaties en mogelijkheden van de hardware zijn èn dat er taaktoewijzing plaatsvindt aan functionarissen die zich met deze materie vertrouwd voelen.

6.3.5

R2l_r255y±i?D5 In ieder project is er sprake van interne of externe functionarissen

die als consultant opereren. De rollen lopen zeer uiteen. Bij Vredestein en Van Besouw waren externe consultants aangetrokken in de rol van project leider. Bij Van Besouw had de projectleider voorts de taak om naar de sub sidiegever verantwoording af te leggen en tussentijds te rapporteren over de voortgang van het project. Bij het dagbladbedrijf heeft een interne

- 96 consultant een counselende rol gehad ten aanzien van de projectleider. Bij de besluitvorming opereerde hij aldus meer op de achtergrond. Substantiële veranderingen in organisaties kunnen vaak moeilijk tot stand komen zonder voldoende onafhankelijke hulp omdat het interne krachtenyeld, met name in de lijnorganisatie, gaat verschuiven. Onafhankelijke functionarissen genieten in zo'n situatie meer vertrouwen omdat hun posi tie niet in het geding is. Soms wordt hiervoor de voorkeur gegeven aan externe en soms aan interne consultants. Hun hulp wordt vooral ingeroepen om de besluitvorming te structureren en te bewaken. Wanneer een nieuw even wicht geyonden is, kan de organisatie die functie zelf weer overnemen. In de beginfase heeft de consultant grote invloed. De aanpak die dan gekozen wordt ten aanzien van de besluitvormingsstructuur,wordt vaak in hoge mate door hem beïnvloed. Hieronder volgen enkele bevindingen over de rol van de consultants in de ondergezochte cases in het licht van hetgeen tot nu toe in deze paragraaf over de besluitvorming is opgemerkt. Op de vraag hoe en wanneer de werknemers betrokken moeten worden bij de besluitvorming blijken ook de consultants vooralsnog geen overtuigend antwoord te hebben. Bij Vredestein heeft de geringe betrokkenheid van de werknemers weliswaar een beyredigend resultaat niet in de weg gestaan, maar de projectleiding is ervan overtuigd dat een grotere betrokkenheid tot betere resultaten zou hebben geleid. Vooral wanneer de organisatie verandering gepaard gaat met een verlies yan arbeidsplaatsen, is het moei lijk - anders dan op de vertegenwoordigende niveaus - de werknemers in te schakelen zo lang nog niet duidelijk is wie er in de nieuwe situatie werkzaam zullen zijn. Dit doet zich nogal eens voor in tijden van econo mische crisis, temeer daar de projecten doorgaans een produktiviteitsverhogende werking hebben. Bij yan Besouw hebben de werknemers ruim gelegenheid gehad om hun belangen te articuleren, maar de projectleiding is er veryolgens niet in geslaagd om hierop een geschikt antwoord te formuleren. Aldus zijn in het begin verwachtingen geschapen die in de loop yan het project niet zijn waargemaakt. De projecten die wij bestudeerd hebben tonen aan dat er geen "one best way" is om werknemers op een effectieve manier direct te laten deelnemen aan de besluitvorming en dat de bestaande metho den op dit gebied nog grote gebreken yertonen. Sommige consultants leggen een sterke nadruk op het betrekken van de relevante institutionele belangengroepen bij de besluitvorming. Veel waarde wordt gehecht aan het inschakelen van de ondernemingsraad en van enkele afgevaardigden van de uityoerende medewerkers van de betrokken af delingen. Het besluitvormingscentrum komt terecht bij een nieuw op te

richten verticale stuurgroep. Een geneel andere aaripa^ is die, waarbij de nadruk wordt gelegd op het inschakelen van de relevante functionele seg menten van de organisatie. Een actieve betrokkenheid van de top van de lijnorganisatie,. degenen die de verandering moeten "dragen", wordt als ab soluut noodzakelijk gezien. Een intensieve betrokkenheid van de onderne mingsraad wordt niet bewust nagestreefd. Men kiest als strategie "zorgen dat de ondernemingsraad geen NEE zegt". Het besluitvormingscentrum blijft in de top van de lijnorganisatie, versterkt met relevante staffunctionaris sen en lager leidinggevend kader. Enkele bevindingen uit het onderzoek pleiten yoor de laatstgenoemde aanpak. Steun van het leidinggevend kader is onontbeerlijk en wordt eerder bereikt door hen een centrale rol bij de besluitvorming te geven. Bij de verticale stuurgroep bestaat het gevaar dat het een "fremdkörper" in de organisatie wordt dat onvoldoende geïnte greerd is in het totale besluityormingsgebeuren, Het project kan hierdoor in een isolement raken. Diverse factoren kunnen ertoe leiden dat ook de consultant geen gron dige diagnose vooraf maakt: - Soms hebben consultants een uitgesproken à priori opstelling ten aanzien van de aard van de problematiek en de geëigende oplossingen. Dat belem mert hen om zich voldoende "open" op te stellen bij de analyse van de problematiek. In tegenstelling tot Van Besouw valt bij het dagbladbedrijf een gereserveerde opstelling van de begeleiders ten aanzien van gewenste oplossingen op. De vraag wat de "beste technologie" is, wordt voortdurend teruggespeeld. De begeleiders richten zich hoofdzakelijk op het verhel deren yan probleemstellingen, het ontwerpen van de geëigende besluitvor mingsstructuren en -processen en dergelijke. - Begeleiders worden soms geconfronteerd met het feit dat hen te weinig speelruimte wordt gelaten. Zo bestaat de indruk, dat de randvoorwaarden die in COB-yerband -voor de medezeggenschapsexperimenten zijn opgesteld, de begeleiders kunnen hinderen bij het stellen van de juiste diagnose. Experimenten beogen binnen een bepaald tijdsbestek bepaalde tevoren omschreyen doeleinden te realiseren. Zowel de beoogde duur als de be oogde doelstellingen kunnen met zich meebrengen dat de begeleiders onyoldoende geyoelig zijn yoor andere - misschien nijpender - problemen van de organisatie. Overigens moet hier nog worden opgemerkt dat de ge noemde randvoorwaarden van de COB voor de medezeggenschapsexperimenten ook een belangrijke positieve functie hebben vervuld. Zij vormden een legitimeringskader om toegang te kunnen krijgen tot een aantal bedrijven

- 98 om experimenten uit te voeren waartoe men anders wellicht geen gelegen heid had gekregen. - Het feit dat de gebrekkige integratie van het technisch-economisch be leid en het sociaal beleid vaak mede ten grondslag ligt aan slecht func tionerende organisatie-structuren en produktiesystemen, wordt ook door consultants vaak onvoldoende doorzien. Ze maken ook zelf deel uit van deze verkaveling yan specialismen. De positie van de consultant is aan beperkingen onderhevig. Deskun digen opereren in een krachtenveld dat zij niet naar hun hand kunnen zetten, anders dan op basis -van de overtuigingskracht van hun deskundigheid. Naar mate die deskundigheid minder gezocht is (a), in het krachtenveld een controyersiëler karakter heeft (b) en moeilijker operationaliseerbaar is (c), is de inbreng van de (externe) deskundige aan meer beperkingen onderhevig. Een dimensie apart is dat de externe deskundige gezocht dan wel ongewild deel gaat uitmaken van het krachtenveld, dan wel onderdeel wordt van de strategie van een van de partijen. Heel herkenbaar is dit bij het dagbladbe drijf waar de externe deskundige mede naar voren geschoven wordt vanwege het externe gezag en omdat hij een consensus heeft met sleutelpersonen in het veranderingsproces. Ter afsluiting komen wij ten aanzien yan de rol van de consultants tot de conclusie dat hun aandacht zich primair moet richten op de vormge ving en bewaking van de besluitvorming over de beoogde innovatie. De gewenste arbeidsorganisatie (bijvoorbeeld werknemersparticipatie in de be sluitvorming) moet het resultaat zijn van onderhandeling tussen de direct betrokken partijen. De bestaande besluitvormingsstructuren yormen de neer slag yan een bepaalde opvatting oyer arbeidsorganisatie en vormen als zo danig geen geschikt kader om nieuwe yormen yan arbeidsorganisatie te ont werpen. Dat - tijdelijke - kader moet door de consultant worden aangegeven en moet er op gericht zijn dat de betrokken partijen als gelijkwaardige partners oyer de gewenste yernieuwing yan de arbeidsorganisatie kunnen on derhandelen. Het aanbrengen yan een geschikte differentiatie naar besluitvormingsniyeaus en besluityormingsonderwerpen, alsmede een afgewogen fa sering yan het besluitvormingsproces yormen daarbij belangrijke aandachts punten. Ten aanzien van de uitkomsten is een gereserveerde opstelling zij nerzijds gewenst omdat het ontwerpen van arbeidsorganisaties mede gebaseerd is op normatieve opvattingen en dat is een kwestie van partijen en niet van de deskundige. De gereserveerde opstelling die de consultants bij het dag-

- 99 bladbedrij f en Vredestein in inhoudelijk opzicht soms kozen, kan begrepen worden als het niet voor anderen volledig kunnen/willen bepalen wat goede arbeidsomstandigheden zijn. Dit wil niet zeggen dat consultants zich niet met de inhoudelijke kant inlaten, maar wel dat zij dat meer doen in de vorm van het aandragen van alternatieven, het doorvragen naar motieven achter gemaakte keuzen, enzovoort, dan in de vorm van het pushen van een eigen oplossing.

6.3.6

Informele organisatie Tot nu toe is veel aandacht geschonken aan een aantal tot op zekere

hoogte beïnyloedbare factoren. Het name in de informele en personele sfeer bestaan er echter ook nauwelijks of niet te beïnvloeden factoren die van grote inyloed zijn op het yerloop yan het proces. Bij het dagbladbedrijf en Vredestein heeft de actieye en enthousiasmerende steun van functionarissen uit de hoogste leiding van de onderneming een belangrijke rol gespeeld bij de geslaagde afloop. Bij Van Besouw heeft de bijzondere bedrijfscul tuur het de consultant bijzonder moeilijk gemaakt om een geëigende aanpak te ontwikkelen. De informele organisatie is nauwelijks met centraal vast gestelde procedures te beïnyloeden. De rol van de consultant is met be trekking tot het adeguate inspelen op de informele organisatie van cruciale betekenis. Op bedrij fstakniyeau bestaat niet zelden ook een groot inzicht in de informele en culturele factoren die in de bedrijven een belangrijke rol spelen.

6.4

Gedrag institutionele context, enige aanbevelingen Reeds het experimentele karakter van de innovaties van de arbeids

verhoudingen geeft aan dat in de omgeying yan de organisatie geen institu tionele voorzieningen zijn opgebouwd, die ondersteunend kunnen werken met betrekking tot de veranderingen die in de organisatie worden beoogd. In de vrije ruimte die er dienaangaande is, gedraagt ook de institutionele context zich "experimenteel". In de praktijk houdt dat in dat een aantal claims op de experimenten gelegd worden die weliswaar begrijpelijk zijn yanuit het gedrag en de verantwoordelijkheid van de sociale partners op dat niveau, maar niet een vanzelfsprekende aansluiting vinden bij de rea liteit van de organisatie waar het experiment zijn beslag zal moeten

- 100 Ierijgen. Organisatorische veranderingen met een marktgerichte

inslag hebben

een grote mate van voorspelbaarheid in zich. In bedrijfstakken ziet men dan ook dat partijen procedures ontwikkelen die beogen de komst van bijvoor beeld technologische veranderingen langs overeengekomen paden van besluit vorming te leiden: inhoudelijk en procedureel. Wanneer de besluitvorming oyer het project aansluit bij deze overeengekomen procedures kan dat de acceptatie aanzienlijk ten goede komen. De grafische industrie is traditio neel een bedrijfstak waar de sociale partners door procedure-voorschriften streyen naar een "harmonizing of conflicts". Dit dwingt partijen op onder nemingsniveau zich aan de codes te houden, omdat in geval van afwijkend gedrag geen steun gevonden kan worden op een hoger organisationeel niveau. Een yergelijking tussen deze verschillen in opvulling van de institutio nele context roept de vraag op of veranderingen in de arbeidsverhoudingen met een experimenteel karakter, alsmede meer in het algemeen verbeterin gen van de kwaliteit van de arbeid, niet beter op analoge wijze behandeld zouden kunnen worden. De overkoepelende activiteiten die nu verricht worden door stuurgroepen, begeleidingsgroepen en wetenschappelijke werk groepen zijn weliswaar begrijpelijk binnen de context van de subsidieverstrekkende instantie, maar zijn weinig ingebed in de besluitvormingskana len op bedrijfstakniyeau. Deze hebben op veel beleidsterreinen hun regelgeyend en corrigerend nut bewezen. Het verdient aanbeveling om in de toe komst bij landelijke initiatieyen gericht op het doen verbeteren van de kwaliteit yan de arbeid, het besluitvormingsapparaat op bedrij fstakniveau nadrukkelijker in te schakelen dan nu vaak het geval is. De overheid yoert een beleid dat gericht is op het stimuleren van innovaties, zowel yanuit een technisch-economische invalshoek (Ministerie yan Economische Zaken) als vanuit een sociaal-organisatorische invalshoek (Ministerie van Sociale Zaken).. Uit de onderzochte cases kan in dit ver band een belangrijke les getrokken worden: Integratie van beide beleids terreinen is wenselijk. Bij het dagbladbedrijf en Vredestein is gebleken dat technische en sociale innovatie hand in hand gaan en dat de beste re sultaten worden bereikt als tegelijkertijd vanuit beide invalshoeken de nieuwe organisatie wordt ontworpen. Men bereikt dan het effect van "1 + 1 = 3". Het stimuleringsbeleid van de overheid werkt zo'n integratie eyenwel niet in de hand. Integendeel: de subsidieregeling arbeidsplaats verbetering heeft vaak betrekking op situaties waarin over het technisch ontwerp de essentiële beslissingen al zijn genomen; het innovatiebeleid van Economische Zaken rept met geen woord over de kwaliteit van de arbeid.

De overheid zou er verstandig aan doen lering te trekken uit de ervaringen die in het bedrijfsleven in deze zijn opgedaan en krachtig te werken aan een betere onderlinge afstemming yan het stimuleringsbeleid van de beide ministeries. In het kader van het overheidsbeleid is het van belang te wijzen op de tendens in de politieke discussie om het vraagstuk van de kwaliteit van de arbeid af te doen als een luxe-probleem, waaraan alleen in tijden van economische groei aandacht kan worden besteed. De uitkomsten van het onder zoek geven aan dat dit weleens een essentiële strategische fout zou kunnen zijn. Bij herindustrialisatie mikt een land als Nederland op hoogwaardige produkten. Niet alleen de prijs maar yooral ook de kwaliteit zijn dan be langrijke wapens in de concurrentiestrijd. Hoge kwaliteit blijkt beter haalbaar in arbeidsorganisaties waarin mensen zelf verantwoordelijkheid dragen yoor het produkt. In de Tayloristisehe aanpak - die zeer algemeen wordt toegepast - is daarvan geen sprake. Veel werkstructureringsprojecten mikken op een arbeidsorganisatie die daar wel op toegesneden is. Aldus biedt werkstructurering belangrijke winst voor de werknemers (beter werk en hogere beloning) maar ook yoor het bedrijf (betere concurrentieposi tie) . Wanneer de leiding yan de bedrijven niet doordrongen is van het zo juist gestelde, worden belangrijke kansen om tot economisch herstel te komen gemist. Veel bedrijven zijn nog niet overtuigd van de noodzaak van werkstructurering. Mentaliteitsverandering en gerichte management develop ment zijn nodig. De gezamenlijke overheden van de EEG-landen zouden een belangrijke bijdrage aan de herindustrialisatie kunnen leveren door een ge zamenlijk propaganda- en voorlichtingsprogramma, een QUALITY OF LABOR AWARENESS PROGRAM, te starten. Het nut voor zowel de werknemers als het be drijf van veel maatregelen ter verbetering van de kwaliteit van de arbeid is door onderzoek intussen aangetoond. Verbetering van de kwaliteit van de arbeid stuit in de praktijk vaak op een grote dosis scepsis van de betrok ken partijen. Dit vraagt niet zozeer om nog meer onderzoek, maar veeleer om een campagne die gericht is op het stimuleren van de implementatie op grote schaal van de reeds verworven inzichten. Het hier bedoelde programma zou kunnen worden uitgevoerd onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de sociaal commissaris en de commissaris voor de industrie van de Europese Gemeenschap. Voor de ontwikkeling van het voorgestelde programma is vermoe delijk goed gebruik te maken van het onderzoeksmateriaal dat de European Foundation intussen op dit gebied bijeen heeft gebracht.

SF9985027NLC Europese Stichting tot Verbetering van de Levens- en Arbeidsomstandigheden Loughlinstown House, Shankill, Co. Dublin, Ireland Telefoon: 826888 Telex: 30726 ECJRF

EF / 8 5 / 2 7 / NL

De rol van de partijen betrokken. bij het ontwerpen en invoeren. van nieuwe vormen van arbeidsorganisatie

Recommend Documents