de echte waarde van een bedrijf is een afgeleide van zijn mensen verkort jaarverslag 2008

de echte waarde van een bedrijf is een afgeleide van zijn mensen

verkort jaarverslag 2008

inhoud 3 4 4 4 5 5 5 6

profiel onze diensten onze missie onze wereldwijde aanwezigheid onze cultuur onze kernwaarden ons unitmodel onze strategische benadering wat we doen (overzicht segmenten, merken, geografische spreiding en statistieken)

10 11

management raad van bestuur raad van commissarissen

12 13 13 14 15 19 22 23 25 28 36

verslag raad van bestuur bericht van de CEO verslag van de raad van bestuur hoogtepunten strategie strategische bouwstenen strategische groeifactoren strategische financiële doelstellingen Randstads geografische markten wettelijk kader gang van zaken in de markten analyse van het resultaat en de financiële positie

40

investor relations en het aandeel Randstad zie binnenkant omslag achter voor de financiële kalender

44 45 46 47

geconsolideerde jaarrekening geconsolideerde winst-en-verliesrekening geconsolideerde balans per 31 december geconsolideerd kasstroomoverzicht geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen

8 20 26 34 42

thema echte waarde voor beleggers echte waarde voor klanten echte waarde voor kandidaten echte waarde voor medewerkers echte waarde voor de samenleving

48

historie

Deze uitgave is een verkorte vertaling van het officiële Engelstalige jaarverslag. Het complete Engelstalige jaarverslag 2008 is als PDF beschikbaar via onze website www.randstad.com. Het gedrukte jaarverslag kunt u bestellen via de website of per e-mail: [email protected].

sla om voor kerngegevens

Randstad matches supply and demand in the labor market and provides hr services adding value for our clients with five distinctive service concepts: - staffing - professionals - search & selection - hr solutions - inhouse services

The Vedior Group has been consolidated since May 16 2008. This has a significant impact on results. We focus in our analysis of revenue, gross profit, operating expenses and EBITA on the pro forma comparison, as if the companies had been combined since January 1, 2007. Pro forma figures have been adjusted for integration costs, restructuring charges and one-offs. This best reflects the underlying performance and the way the companies have been managed. Reconciliation between actual and pro forma figures is as follows:

Actual

Revenue

Gross profit

EBITA

14,038.4

2,972.3

644.0

Vedior Q1 2008 Vedior April 1, 2008 - May 15, 2008 Eliminations and reclassifications Integration costs One-Offs

2,038.9 1,102.1 (2.0) – –

Pro forma

17,177.4

396.8 212.5 (2.9) – (38.7) 3,540.0

77.9 41.5 (1.1) 61.9 10.2 834.4

Revenue split by service concept 2007: revenue 3 9,197.0 m

2008 pro forma: revenue 5 17,177.4 m 67%

69% 2%

3% 7%

20%

21%

Safe Harbor statement This document contains forecasts on Randstad Holding nv’s future financial performance, results from operations, and goals and strategy. By definition, forecasts generate risk and uncertainty because they refer to events in the future and depend on circumstances that cannot be foreseen in advance. Numerous factors can contribute to material deviation from results and developments indicated in forecasts. Such factors can include general economic circumstances, scarcity on the labor market and the ensuing demand for (flex) personnel, changes in labor legislation, personnel costs, future exchange and interest rates, changes in tax rates, future corporate mergers, acquisitions and divestments, and the speed of technical developments. You should not place undue reliance on these forecasts. They are made at the time of publication of the annual financial statements and in no way provide guarantees for future performance. All operating and business environments are subject to risk and uncertainty. For this reason, we can offer no assurances that the forecasts published here will prove correct at a future date.

11% staffing

inhouse services

professionals

HR Solutions

Revenue split by geographical area 2007: revenue 3 9,197.0 m

2008 pro forma: revenue 5 17,177.4 m 11%

18% 9%

22% 35%

12%

7% 7%

3%

6%

6%

23%

6% 12%

1%

7%

11% 5%

France

Belgium/Luxembourg

Other European countries

Netherlands

United Kingdom

North America

Germany

Iberia

Rest of world

kerngegevens 2008 2007 Belangrijkste cijfers (in miljoenen 3)

Δ%

Pro forma Netto-omzet Brutowinst EBITA1 Gemiddeld aantal flexmedewerkers Gemiddeld aantal eigen medewerkers

17.177,4 3.540,0 834,4 674.100 34.550

17.625,2 3.637,1 907,1 685.900 33.900

(3) (3) (8) (2) 2

Werkelijk Netto-omzet Brutowinst EBITA1 Nettowinst

14.038,4 2.972,3 644,0 18,4

9.197,0 2.029,7 554,4 384,9

53 46 16 (95)

672,7 1.641,0 2.416,9

328,4 144,2 1.021,6

105 1.038 137

21,2 4,6 0,1

22,1 6,0 4,2

0,07

3,31

(98)

3,21 – –

3,47 1,25 38

(7) – –

Slotkoers, ultimo (in 3) Marktkapitalisatie, ultimo (in miljoenen 3) Ondernemingswaarde, ultimo (in miljoenen 3) 4

14,55 2.466,9 4.107,9

27,02 3.150,7 3.294,9

(46) (22)

Medewerkers/vestigingen Gemiddeld aantal flexmedewerkers Gemiddeld aantal eigen medewerkers Aantal vestigingen, ultimo 5 Aantal inhousevestigingen, ultimo 5

555.600 28.230 4.146 1.087

369.200 17.570 1.889 997

50 61 117 13

Vrije kasstroom Nettoschuld 2 Eigen vermogen Ratio’s (in % van de netto-omzet) Brutowinstmarge EBITA-marge Nettowinstmarge Gegevens over het aandeel Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa, goodwill, integratiekosten en eenmalige posten (3) Dividend per gewoon aandeel (3) Pay-out per gewoon aandeel (in %) 3

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill. 2 Nettoschuld: liquide middelen minus rentedragende schulden. 3 Pay-out per gewoon aandeel in %: dividend per gewoon aandeel op gewone nettowinst per gewoon aandeel. 4 Ondernemingswaarde: marktkapitalisatie plus nettoschuld. 5 Vestigingen zijn kantoren van waaruit een breed scala aan diensten aan verschillende klanten wordt geleverd en die gevestigd zijn in woongebieden dan wel commerciële gebieden. Inhousevestigingen zijn kantoren van waaruit één klant wordt bediend voor een beperkt aantal profielen en die gevestigd zijn op de locatie van de klant.

het jaar in een oogopslag

kernpunten 2008 • 2008 was een historisch jaar; door hun krachten te bundelen, creëerden Randstad en Vedior de op één na grootste HR-dienstverlener ter wereld • we maken goede vorderingen in het integratieproces en we liggen voor op schema in de te behalen synergieën • de kaders van de professionals-strategie zijn geschetst en de nieuwe professionals-huisstijl is ontwikkeld • een jaar met twee gezichten: zowel in Q1 als in Q2 4% autonome groei, in Q3 en Q4 gevolgd door dalingen van respectievelijk 2% en 14% • tijdige kostenbesparingen bewijzen dat de focus is verbeterd als gevolg van onze ‘management through the cycle’-aanpak • ondanks de succesvolle integratie, heeft de snelle marktdaling in het tweede halfjaar van 2008 tot een bijzondere waardevermindering van 1 500 miljoen op Vedior-goodwill geleid • om onze gezonde financiële positie te behouden, pleiten we voor schuldvermindering en stellen we voor om over 2008 geen gewoon dividend uit te keren

3

profiel Randstad is de op een na grootste leverancier ter wereld op het gebied van HR-diensten.

Onze diensten

good to know you

Wij verbinden mensen aan bedrijven die bereid zijn te investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers. Tegelijkertijd verbinden wij bedrijven aan mensen die bereid zijn de bedrijfsactiviteiten naar een hoger niveau te tillen. Naast onze reguliere uitzenddiensten voor tijdelijke en vaste banen, het uitzenden en detacheren van professionals en de search & selection van managers in het middenen hoger kader, bieden wij de gespecialiseerde dienst HR Solutions en leveren wij gericht personeelsmanagement op locatie met inhouse services. Randstad gelooft in het aanbieden van een alomvattend assortiment HR-diensten aan haar klanten. De evenwichtige verdeling binnen onze dienstenportfolio tussen algemene uitzending en gespecialiseerde professionals, en tussen de werving & selectie voor tijdelijke en vaste dienstverbanden, is uniek in onze branche. Kortom, wij spelen een centrale rol in het vormgeven van de wereld van werk en benutten de werkelijke waarde van menselijk kapitaal ten behoeve van onze klanten, kandidaten, medewerkers en beleggers.

VERKORT JAARVERSLAG 2008 – Randstad Holding nv

4

Onze missie Shaping the world of work In de 50 jaar die onze sector jong is, is de wereldwijde HR-dienstenmarkt gegroeid tot ruim 3 200 miljard. In veel belangrijke economieën staat de sector echter nog in de kinderschoenen. En net als bij andere jonge en groeiende industrieën is het aan de internationale spelers om de markt actief te ontwikkelen. Zij dienen de verantwoordelijkheid op zich te nemen om groei te stimuleren, innovaties te introduceren, structuur aan te brengen en een juridisch kader te ontwikkelen. Zo kunnen de sterke en solide groeicijfers nog decennia lang worden behouden. In het huidige Randstad hebben twee van de meest baanbrekende ondernemingen in de branche zich verenigd tot een wereldleider, die sinds de fusie elke dag opnieuw ruim 670.000 mensen wereldwijd van werk voorziet. Wij zullen de markten van de toekomst blijven vormgeven. Ons doel is om de grootste, meest gewaardeerde en meest winstgevende onderneming van onze sector te worden. Door medewerkers van werk te voorzien dat hen het meeste ligt, en door kandidaten voor werkgevers te vinden die optimaal passen bij hun organisatie. En door zo echte waarde voor de maatschappij als geheel te creëren.

Onze missie is de leiding te nemen in ‘shaping the world of work’

Kort samengevat is het onze missie om de leiding te nemen in ‘shaping the world of work’.

Onze wereldwijde aanwezigheid Randstad werd in 1960 in Nederland opgericht en is sindsdien gestaag blijven groeien en uitbreiden. Na het samengaan van Randstad en Vedior dit jaar, is de onderneming qua omzet nu de nummer twee wereldwijd en heeft zij activiteiten in meer dan 50 landen, wat neerkomt op ruim 90% van de wereldwijde HR-dienstenmarkt. Randstad bekleedt de eerste of tweede positie in België, Canada, Duitsland, India, Luxemburg, Nederland, Spanje, Polen, Portugal en het zuidoosten van de Verenigde Staten.

Onze cultuur ‘Good to know you’ Bij Randstad zijn wij ervan overtuigd dat het tot stand brengen van de beste HR-dienstverlening alleen kan door een stapje verder te gaan. Dit begint met het voortdurend uitbreiden van ons inzicht in de omgeving en markten waarin wij actief zijn. Het is van belang om de huidige en


5

toekomstige behoeften van klanten, kandidaten, aandeelhouders en andere belanghebbenden goed te begrijpen. Veel bedrijven zeggen dat hun medewerkers hun grootste goed zijn. Aangezien wij werken in een sector waar mensen echt centraal staan en een van de grootste werkgevers ter wereld zijn, kunnen we dit alleen maar beamen. Succes is voor het grootste deel afhankelijk van de mensen die voor je werken, en dus ook van de mensen die je in dienst neemt om ze te vinden. Hoe beter wij onze klanten en kandidaten kennen en hoe beter onze verstandhouding met hen is, hoe beter wij in hun behoeften kunnen voorzien en hun verwachtingen kunnen overtreffen. Klanten en kandidaten ervaren ons als open en vriendelijk, maar tegelijkertijd ook als goed geïnformeerd, professioneel en gedreven. Onze ontvankelijke ‘good to know you’-cultuur droeg sterk bij aan het soepele verloop van de eerste fase van de integratie. Zo vonden er wereldwijd speciale ‘get to know you’-sessies plaats in de maanden voorafgaand aan en volgend op de voltooiing van de fusie afgelopen juli. Medewerkers van Randstad en Vedior namen hieraan deel, en beide groepen kwamen al snel tot de conclusie dat hun nieuwe collega’s net zo vriendelijk, open, professioneel en gedreven waren als hun huidige. ‘Good to know you’ weerspiegelt nog steeds de cultuur van het ‘nieuwe’ Randstad. Het komt uit ons hart, ligt ten grondslag aan alles wat wij doen en is bovendien hoe wij bekend willen staan.

Simultane belangenbehartiging

Wij overzien het grotere geheel, en nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. Onze activiteiten dienen altijd de maatschappij als geheel ten goede te komen.

Ons unitmodel De unitstructuur die wij in de meeste landen toepassen bij onze uitzendactiviteiten, is een van de aspecten waarmee Randstad zich onderscheidt. Elke unit richt zich op een geografisch gebied of een marktsegment en bestaat uit twee intercedenten die verantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan klanten als het selecteren van kandidaten. Zij werken als een team, zorgen dat er altijd minstens één van hen beschikbaar is voor klanten en kandidaten, en zijn vaak toegespitst op een bepaald vakgebied. De intercedenten die de klant te woord staan, zijn dezelfde mensen die kandidaten werven en de match maken. Het zijn specialisten in de lokale arbeidsmarkt en worden experts in de business van hun klanten. Zo begrijpen zij de behoeften van de klant en herkennen zij het kandidatenprofiel dat daar het best op aansluit.

Onze strategische benadering

Onze kernwaarden

Randstads strategie is gebaseerd op vier bouwstenen: sterke concepten, beste mensen, excellente uitvoering en krachtige merken.

Randstad staat bekend om de naleving en toepassing van de volgende kernwaarden, opgesteld door onze oprichter Frits Goldschmeding: Kennen, dienen en vertrouwen, streven naar perfectie en simultane belangenbehartiging.

Sterke concepten Wij bieden onze klanten en kandidaten vijf sterke serviceconcepten: Uitzenden & Detacheren, Professionals, Search & Selection, HR Solutions en Inhouse Services.

Kennen,

Wij zijn experts. Wij kennen onze klanten, hun bedrijven, onze kandidaten en onze activiteiten. In onze sector zijn het vaak de details die ertoe doen.

Beste mensen Al onze eigen medewerkers profiteren van de aandacht die wij besteden aan hun ontwikkeling en de kansen die wij bieden om hun mogelijkheden waar te maken.

dienen

Ons succes is het gevolg van een collectief geloof in uitmuntende dienstverlening die de eisen van de sector overtreft.

Excellente uitvoering Wij beschikken over blauwdrukken voor elk van de vele, op best practices gebaseerde processen die wij iedere dag uitvoeren. Perfectie zit vaak in de details, en we zijn er dan ook trots op dat bij ons alles tot in de puntjes verzorgd is.

en vertrouwen Wij zijn respectvol. Wij waarderen onze relaties en behandelen mensen goed. Streven naar perfectie

Wij zijn altijd op zoek naar verbetering en vernieuwing. Het is onze taak onze klanten en kandidaten met alles wat wij doen tevreden te stellen, tot in het kleinste detail. En daarmee onderscheiden wij ons.

Krachtige merken Onze focus op herkenbare en krachtige merken garandeert dat zowel klanten als kandidaten weten wie we zijn. Het zorgt er tevens voor dat onze mensen zich er in hun handelen van bewust zijn, dat zij een wereldleider op het gebied van HR-diensten vertegenwoordigen.


6

profiel wat we doen uitzenden & detacheren Uitzenden & detacheren, werving & selectie en specialisaties (specifieke marktsegmenten die worden bediend door gespecialiseerde eenheden) vormen onze kernactiviteiten. Deze diensten worden aangeboden via ons welbekende vestigingennetwerk. In de meeste landen wordt gebruikgemaakt van onze unieke unitstructuur. Een unit bestaat uit twee intercedenten die verantwoordelijk zijn voor zowel de dienstverlening aan klanten als het selecteren van kandidaten.

professionals Voor functies in het middenen hoger management werven wij supervisors, managers, professionals, interimspecialisten en adviseurs met professionele kwalificaties. Dit kunnen bijvoorbeeld ingenieurs, ICT- of financiële specialisten zijn of professionals uit verscheidene disciplines zoals HR, onderwijs, legal, gezondheidszorg en marketing & communicatie.

search & selection Wij opereren vanuit dochterondernemingen in verschillende landen die zijn gespecialiseerd in het werven van managers in het middenen hoger kader voor vaste aanstellingen binnen de organisatie van de klant. Deze diensten omvatten een aantal gerelateerde wervings- en opleidingsprogramma’s waarvoor doorgaans een vast bedrag in rekening wordt gebracht.

HR Solutions1 We bieden een breed dienstenpakket aan op het gebied van HR-projectmanagement, leveranciersmanagement, het uitbesteden van wervingsprocessen en HR-advies, zoals outplacement, loopbaanbegeleiding en het uitbesteden van HR-administratie. Deze dienstverlening kan eventueel los van onze reguliere uitzenden wervingen selectieactiviteiten worden geleverd en is vaak op basis van een overeengekomen vaste vergoeding.

inhouse services Dit is een uiterst efficiënte totaaloplossing voor het beheren van een kwalitatief hoogwaardig personeelsbestand met klantspecifieke vaardigheden. Het doel van deze dienst is het verbeteren van de flexibiliteit van de arbeid, binding, productiviteit en efficiëntie. We werken op locatie, exclusief voor die ene klant, en leveren meestal een groot aantal kandidaten met een beperkt aantal goed gedefinieerde profielen, met name in de segmenten industrie en logistiek. Vaak bepalen we samen met de klant de specifieke prestatiecriteria en verzorgen we het complete management van HR-functies, inclusief werving & selectie, opleiding, planning, binding en managementrapportage. 1 HR Solutions is begrepen in het uitzendsegment, maar wordt hier ter verduidelijking apart genoemd. De cijfers in het uitzendsegment zijn niet gecorrigeerd.

belangrijkste merken

7

regio’s en vestigingen 2 Frankrijk (931) Nederland (576) Duitsland (340) België/Luxemburg (239) Verenigd Koninkrijk (152)

Iberië (327) Overige Europese landen (380) Noord-Amerika (296) Rest van de wereld (184)

Frankrijk (189) Nederland (28) Duitsland (38) België/Luxemburg (28) Verenigd Koninkrijk (164)






statistieken

Omzet totaal (in miljoenen 3) Kandidaten (gemiddeld) Eigen medewerkers (gemiddeld) Vestigingen, ultimo




2008

2007

pro forma

pro forma

12.003,2 521.900 22.800 3.425

12.479,9 538.800 23.300 3.609

6.686,7 291.000 13.600 1.855

2008

2007

2007

pro forma

pro forma

3.369,6 82.100 9.100 834

3.251,0 74.700 7.900 810

616,0 5.800 1.400 87

2008

2007

2007

pro forma

pro forma

479,3 17.700 1.150 60 3

469,1 17.100 1.100 85 3

313,3 11.900 930 613

2008

2007

2007

pro forma

pro forma

1.856,6 70.100 2.100 974

1.935,2 72.400 2.010 944

2 Het getal tussen haakjes geeft het aantal vestigingen weer. 3 Deze vestigingen zijn tevens opgenomen in het uitzendsegment. VERKORT JAARVERSLAG 2008 – Randstad Holding nv

2007

1.935,2 72.400 2.010 944

9

echte waarde voor beleggers Het aandeel Randstad geeft voor beleggers echte waarde weer. Dit klinkt misschien vreemd gezien het feit dat het totale rendement voor aandeelhouders in 2008 -42% bedroeg, en er over 2008 geen dividend zal worden uitgekeerd. Toch zijn de langetermijnvooruitzichten voor de sector en voor Randstad in het bijzonder, positief. De echte waarde van een bedrijf wordt vertegenwoordigd door de mensen die er werken. Mensen vormen de kern van het bedrijf Randstad en een investering in Randstad is dus een investering in de waardevolste vermogenscategorie. Een vermogenscategorie die in de toekomst ook alleen maar schaarser zal worden. De HR-dienstensector is de laatste decennia gemiddeld elk jaar met dubbele cijfers gegroeid. De marktpenetratie stijgt, er worden doorlopend nieuwe diensten gelanceerd, en nieuwe markten worden toegankelijker – ofwel door toenemende economische activiteit ofwel door veranderingen in weten regelgeving. Hierbij geldt wel dat het groeipatroon geen rechte lijn laat zien, en dat een economische dip – zoals wij die momenteel wereldwijd ervaren – elke cyclus opnieuw, de sector, onze omzet en aandelenkoers tijdelijk onder druk zet. Onze focus op het beschermen van de langetermijnbelangen van onze aandeelhouders houdt eveneens in dat wij bij uitzonderlijke omstandigheden kiezen voor de veiligste aanpak. Zelfs als dat betekent om geen dividend uit te keren, maar juist om liquide middelen in het bedrijf te laten om de balans gezond te houden. Voor de lange termijn ziet het ernaar uit dat de HR-dienstensector een groeisector zal blijven. Op dit moment is Randstad het op een na grootste bedrijf in de sector, maar wel in een gefragmenteerde markt – wij bedienen nog steeds maar 8% van de wereldwijde markt. Er zijn dus nog legio mogelijkheden om marktaandeel te winnen. Door de fusie met Vedior beschikken wij over een evenwichtigere geografische spreiding dan enige andere speler in de markt, en zijn wij nu marktleider in het segment professionals, dat naar verwachting in de toekomst de snelste groei zal laten zien.


10

raad van bestuur

Ben Noteboom

Leo van Wijk

Robert-Jan van de Kraats

Jan Hovers

Leo Lindelauf

Beverley Hodson


Brian Wilkinson

Fritz Fröhlich

11

Greg Netland

Jacques van den Broek

raad van commissarissen

Willem Vermeend

Rob Zwartendijk

Frits Goldschmeding

Henri Giscard d’Estaing


Giovanna Kampouri Monnas

12

bericht van de CEO Beste aandeelhouder, 2008 zal de geschiedenis ingaan als een gedenkwaardig jaar voor Randstad. Door de fusie met Vedior zijn wij nu de op een na grootste speler in de HR-dienstensector wereldwijd. Het was vanaf het begin duidelijk dat er sprake was van een uitstekende strategische fit, en het geeft veel voldoening om te zien dat de combinatie in de praktijk goed blijkt te werken. Aangezien het om een vriendelijke overname ging, konden wij op de dag nadat het fusievoornemen in december 2007 werd aangekondigd, al met de integratieplannen beginnen. Hierdoor konden wij meteen na het afronden van de deal starten met de integratie, die voorspoedig verloopt. De hoofdkantoren van de Groep werden in juli samengevoegd, en de integratie van de uitzendactiviteiten in Nederland, België, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland is nagenoeg een feit. In ZuidEuropa zal dit, volgens planning, in 2009 gebeuren en ook het vaststellen van de gecombineerde strategie voor het professionalssegment ligt op schema. De synergievoordelen zullen hoger uitvallen dan op het moment van de fusie werd verwacht. De kostensynergie zal uitkomen op circa 3 90 miljoen in plaats van 3 80 miljoen, en de belastingsynergie zal rond de 3 40 miljoen liggen in plaats van de aanvankelijk verwachte 3 20 miljoen. Bovendien profiteerden wij als gevolg van de fusie van een aanzienlijke eenmalige belastingvrijval. Temidden van alle voorbereidingen die werden getroffen voor de integratie, bleven onze mensen zich richten op het leveren van ongeëvenaarde dienstverlening aan onze klanten en kandidaten. Dankzij hun inzet en toewijding konden wij in het eerste kwartaal van 2008 een recordresultaat noteren. En in het tweede kwartaal hebben ze, ondanks een steeds uitdagender economisch klimaat en alle inen externe veranderingen in hun werkomgeving, opnieuw mogelijkheden benut om in veel markten sterke groei te realiseren en marktaandeel te winnen. Tegen het einde van het jaar begon de markt echter te verslechteren, waar niemand van ons aan kon ontsnappen.

Toch betekent ons veel grotere marktaandeel niet alleen meer omzet en winst in goede tijden. Het geeft onze activiteiten ook een dichtheid die bijdraagt aan het effectiever beheersen van de kostenbasis om de impact van de marktneergang te minimaliseren. Wij bezitten nu een veel groter aandeel van het professionalssegment, dat in de toekomst de snelste groei en het hoogste rendement zal laten zien. Klanten willen zakendoen met minder HR-dienstverleners die meer segmenten in meer landen bedienen. Wij zijn nu veel beter gepositioneerd om aan deze toenemende vraag tegemoet te komen en marktaandeel te winnen. Omdat onze markt in de diverse landen en segmenten afwijkende conjunctuurbewegingen volgt, versterkt onze vergrote wereldwijde aanwezigheid en gevarieerde dienstenmix ons vermogen solide kasstromen en resultaten te blijven genereren. De volatiliteit op onze markten bereikte echter ongekende niveaus in Q4 2008 en begin 2009. De omvang van de omzetdaling was zelfs groter dan aangenomen in het al zeer conservatieve stress-scenario dat wij ten behoeve van de acquisitiefinanciering van Vedior hadden opgesteld. Ondanks het succes van de integratie, was door de acute marktdaling een bijzondere waardevermindering van 3 500 miljoen op de aan Vedior gerelateerde goodwill noodzakelijk. Gezien de scherpe daling van de vraag en zeer geringe zichtbaarheid, stellen wij uit voorzorg voor om over 2008 geen gewoon dividend uit te keren teneinde de balans te versterken. Dit was beslist geen gemakkelijke beslissing, en het zal de eerste keer in onze geschiedenis zijn dat er geen dividend wordt uitgekeerd. De echte waarde van elk bedrijf is een afgeleide van zijn mensen. Namens de raad van bestuur wil ik mijn waardering uitspreken voor de toegewijde inzet en het harde werk van al onze mensen om van de integratie een succes te maken, en dat onder zulke moeilijke omstandigheden. Het is mijn hoop dat dit jaarverslag mede duidelijk maakt hoe wij de kansen die het ‘nieuwe’ Randstad biedt optimaal benutten. Wij beseffen dat het aandeel Randstad het dit jaar niet goed heeft gedaan. Maar met de beste mensen en de breedste dienstenportfolio in onze jonge industrie, zijn wij uitermate goed gepositioneerd om deze turbulente tijden te doorstaan en er als een leider in shaping the world of work uit te komen – iets waar al onze belanghebbenden bij gebaat zijn.

Ben Noteboom


13

verslag van de raad van bestuur Hoogtepunten 2008 was een historisch jaar voor Randstad; door onze krachten met Vedior te bundelen, ontstond de op een na grootste HR-dienstverlener, wat een verschuiving in de verhoudingen in onze sector tot gevolg had. De Vedior Groep is per 16 mei 2008 in de Randstadcijfers geconsolideerd, wat aanzienlijke gevolgen voor de resultaten heeft gehad. In onze analyse vergelijken wij de omzet, brutowinst, bedrijfskosten en EBITA op pro-formabasis, alsof de ondernemingen per 1 januari 2007 waren samengegaan. De pro-formacijfers zijn gecorrigeerd voor integratiekosten, herstructureringskosten en eenmalige posten. Dit geeft namelijk het beste de onderliggende prestaties en managementkwaliteit van beide ondernemingen weer. Onder het niveau van EBITA, en met betrekking tot de balans en kasstromen, richten wij ons op de werkelijke resultaten om de invloed van de fusie weer te geven.

Het bod voor alle geplaatste en uitstaande aandelen van Vedior N.V. werd op 16 mei 2008 gestand gedaan, nadat 93,5% van de aandelen waren aangeboden. De juridische fusie vond plaats op 1 juli toen de resterende 6,5% van de Vedior-aandelen geconverteerd werd naar Randstadaandelen, en Randstad het volledige eigendom verkreeg. In 2002 hebben wij een aantal strategische doelstellingen geformuleerd: - EBITA-marge van gemiddeld 5-6% gedurende de cyclus; - doorlopende stijging marktaandeel; - toename van het aandeel niet-Nederlandse omzet; - handhaving gezonde financiële positie (leverage ratio of nettoschuld gedeeld door EBITDA tussen 0 en 2). Deze doelstellingen zijn in 2008 enigszins bijgesteld (zie pagina 22), maar de combinatie met Vedior sluit hier in elk geval uitstekend op aan. Zowel onze dienstenportfolio als geografische aanwezigheid is nu veel beter in evenwicht. Door de fusie beschikt Randstad over de schaalgrootte en reikwijdte om effectief in te spelen op belangrijke trends in de HR-dienstensector. Deze variëren van winstgevende groei binnen het professionalssegment – door nieuwe groeimogelijkheden voor uitzending in geliberaliseerde en opkomende markten – tot de behoefte van wereldwijd opererende klanten aan een bredere dienstenportfolio bij een kleiner aantal leveranciers. Met het breedste aanbod aan diensten binnen de branche, zijn wij nu een wereldspeler binnen het professionalssegment. Wij hebben in veel landen onze zeer gewaardeerde en toonaangevende

diensten in de traditionele uitzendmarkt gecombineerd, en kunnen nu zowel onze grote klanten als het MKB nog beter bedienen. Bovendien hebben wij leidende posities in de meeste belangrijke uitzendmarkten wereldwijd en bestaat er extra groeipotentieel in opkomende uitzendmarkten. Door onze schaalgrootte en complementaire krachten optimaal te benutten, kunnen wij onze klanten en kandidaten nog beter van dienst zijn. Wij betreuren het dat we Randstad Portugal hebben moeten verkopen om toestemming van de Europese Commissie voor de fusie te krijgen. Maar, gezien de complexiteit van de transactie en het grote aantal landen dat erbij betrokken was, beschouwen wij het als een grote prestatie dat we uiteindelijk in maart 2008 goedkeuring van de Commissie verkregen hebben. Hierna kon het bod officieel worden uitgebracht. Gezien de verslechterende situatie op de kredietmarkten bleek het zeer nuttig dat de financieringsstructuur, inclusief de toegezegde kredietfaciliteiten en vooraf vastgestelde renteopslagen, ruim van tevoren (zelfs nog voor de bekendmaking van de deal in december 2007) geregeld was. Na de zorgvuldige voorbereidingen die in december 2007 gestart zijn, verliep de integratie volgens plan en werd gedurende het jaar goede voortgang geboekt. De kostensynergieën (vóór belastingen), en de aanvullende belastingbesparingen, vielen zelfs beter uit dan voorzien. De jaarlijkse kostensynergie zal naar verwachting ten minste 3 90 miljoen bedragen en de terugkerende contante belastingbesparingen zullen rond de 3 40 miljoen liggen, terwijl deze oorspronkelijk waren geraamd op respectievelijk 3 80 miljoen en 3 20 miljoen. De synergievoordelen met betrekking tot belastingen vloeien voort uit het optimale gebruik van de binnen de Groep bestaande financieringscentra in Brussel en Zürich. In 2008 werd 65% van de kostenbesparingen op jaarbasis gehaald (de doelstelling was 40%), en het volledige bedrag op jaarbasis, zou in 2009 gerealiseerd moeten worden (doelstelling was 75%). Van de belastingbesparingen werd in 2008 3 15 miljoen gehaald, en het volledige bedrag zou in 2009 gerealiseerd moeten worden. Ondanks toenemende uitdagende marktomstandigheden, waardoor een bijzondere waardevermindering op de aan Vedior gerelateerde goodwill noodzakelijk was, wisten wij


verslag van de raad van bestuur

14

pro forma een EBITA-marge van 4,9% te behalen (2007 gerapporteerd: 6,0%; pro forma: 5,1%). Het pro-forma-aandeel niet-Nederlandse omzet steeg tot 78% (2007 standalone: 65%). Wij konden in de eerste helft van het jaar opnieuw autonome groei van onze activiteiten realiseren en wisten in de tweede helft in een verslechterend marktklimaat onze sterke marges en kasstromen te handhaven. Tegen de achtergrond van deze omstandigheden werden, waar nodig, kostenbeheersende maatregelen genomen. Zonder van onze integratieplannen af te wijken, hebben we meer offertes gedaan, en wonnen wij marktaandeel in verschillende belangrijke markten. Deze inspanningen hebben geresulteerd in: - een totale pro-forma-omzet van 3 17.177,4 miljoen, een daling van 3% ten opzichte van 3 17.625,2 miljoen, pro forma in 2007; - pro-forma-EBITA van 3 834,4 miljoen, een daling van 8% ten opzichte van 3 907,1 miljoen, pro forma in 2007; - een nettowinst van 3 18,4 miljoen, een daling van 95% ten opzichte van 3 384,9 miljoen in 2007, voornamelijk als gevolg van de eerdergenoemde bijzondere waardevermindering op goodwill; en - een verwaterde WPA (winst per aandeel) vóór eenmalige posten van 3 3,21, een daling van 8% ten opzichte van 3 3,47 in 2007.

Strategie Onze sterke operationele prestaties in de moeilijke omstandigheden in 2008, zijn te danken aan onze uiterst toegewijde en gemotiveerde medewerkers over de hele wereld. Wij volgen een duidelijke, bewezen strategie gebaseerd op duurzame groei. Er is echter geen sprake van dat wij op onze lauweren kunnen gaan rusten. Zeker niet in een wereldeconomie die blijft verslechteren en de zeer concurrerende wereldwijde HR-dienstensector. We blijven werken aan onze resultaten en deze door de cyclus heen sturen, door ons te blijven richten op onze strategische doelstellingen. Onze strategische agenda bestaat uit een aantal basiscomponenten die hieronder schematisch worden weergegeven. Onze bedrijfsresultaten en winstgevendheid worden gedragen door de bouwstenen van onze strategie. Wij willen de integratie van Vedior eind 2009 succesvol afronden, en dan moeten ook de aangekondigde synergievoordelen gerealiseerd zijn. Door de mogelijkheden die de belangrijkste groeifactoren in onze markten bieden optimaal te benutten, kunnen wij onze doelstelling om marktaandeel te blijven winnen waarmaken. Het behouden van een stabiele EBITA-marge gedurende de economische cyclus, is essentieel voor verdere groei. En door onze gezonde financiële positie te handhaven, kunnen wij onze continuïteit waarborgen.

Strategie & groeifactoren

Groeifactoren

prof

sta f

inh

targets

o

us e

-

al tie s

excellente uitvoering krachtige merken

structurele groei

g

de beste mensen

sio

s na l

fin

sterke concepten

es

Strategische bouwstenen

deregulering klanten zoeken totaalaanbod

ci spe

integratie van Vedior en behalen van de gecommuniceerde synergieën continue marktaandeelwinst EBITA-marge van gemiddeld 5 - 6% gedurende de cyclus, in normale neergang niet onder de 4% solide financiële positie; leverage ratio tussen 0 en 2


15

Geografische omzetopbouw uitzenden & detacheren in % van de omzet, pro forma

Totaal in miljoenen 3

12.003,2

Frankrijk Nederland Duitsland België/Luxemburg Verenigd Koninkrijk Iberië Overige Europese landen Noord-Amerika Rest van de wereld

27,4% 22,1% 10,4% 10,8% 1,8% 8,9% 7,1% 6,5% 5,0%

Strategische bouwstenen Sterke concepten Al onze serviceconcepten zijn gebaseerd op best practices en beproefde procedures die garant staan voor een efficiënte werkwijze en uitmuntende dienstverlening. De concepten zijn gemakkelijk te kopiëren, kunnen snel in andere markten worden ingezet en zijn relatief eenvoudig aan te passen om in specifieke behoeften te voorzien. De wereldwijde consistentie van onze serviceconcepten en kwaliteit, betekent dat onze internationale klanten weten dat ze op Randstad kunnen vertrouwen om in hun behoeften te voorzien. Voortgang in 2008 Uitzenden en specialisaties In veel landen vervullen onze intercedenten een dubbelrol. Zij leveren niet alleen diensten aan hun klanten, maar werven daarnaast ook zelf de kandidaten en maken de match. Deze werkwijze onderscheidt ons van veel concurrenten waar verkoop en werving gescheiden plaatsvinden. Bovendien verankeren en documenteren wij onze kennis in onze bedrijfsprocessen, om onze klanten te verzekeren van beproefde dienstverlening. Ons dienstenaanbod voor de uitzendmarkt omvat vele specialisaties, ofwel specifieke marktsegmenten waar onze gespecialiseerde units zich op richten, zoals gezondheidszorg, transport, luchthavens en contactcenters. De specialisaties maken gebruik van ons uitgebreide vestigingennetwerk, onze merken en front- en backofficeprocessen teneinde een bovengemiddelde bijdrage aan EBITA te leveren. De fusie met Vedior heeft ons netwerk aanzienlijk versterkt en onze marktpositie in bijna alle Europese landen verbeterd. Wij zijn nu een belangrijke speler in het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk – de twee grootste Europese markten. Ook zijn wij door de fusie nu sterk aanwezig in Australië.

Zonder onze focus op de markt te verliezen, had de integratie van onze uitzendactiviteiten een duidelijke prioriteit teneinde de synergie te realiseren. Het jaar begon goed voor het uitzendsegment, maar door de economische onrust begon de omzet in de meeste gebieden in het derde kwartaal af te nemen. De autonome omzet voor het hele jaar kwam pro forma uit op 2% negatief: een stijging van 4% gedurende het eerste halfjaar, gevolgd door een daling van 8% in het tweede halfjaar. De scherpste omzetdalingen vonden plaats in de Verenigde Staten, Spanje en Frankrijk. De brutomarge bleef echter sterk, als gevolg van de schaarste in de administratieve sector, de gezondheidszorg en verscheidene andere sectoren, en de doorgezette groei van werving & selectie in een aantal belangrijke markten zoals Nederland en Frankrijk. Het aantal intercedenten werd teruggebracht om de kosten in evenwicht te brengen met de ontwikkelingen in volume. Ook het aantal vestigingen liep terug, voornamelijk als onderdeel van de fusiesynergie. Professionals en Search & Selection De combinatie met Vedior zorgde voor een verbreding en verdieping van onze activiteiten binnen het concept professionals in een divers aantal sectoren en gebieden. Wij kunnen nu een breder dienstenpakket aanbieden dan onze concurrenten. Dit gediversifieerde dienstenpakket is een belangrijk pluspunt, zeker gezien het verslechterende economische klimaat. De meeste van onze werkmaatschappijen zijn actief in zowel de tijdelijke plaatsing als vaste aanstelling (Search & Selection) van professionals. Wij zullen daarom de voortgang van beide diensten hier gezamenlijk behandelen. Voor het jaar als geheel kwam de autonome omzetgroei in het concept professionals uit op 4%: een groei van 6% in de eerste negen maanden van 2008 en een krimp van 6% in het vierde kwartaal. De sectoren gezondheidszorg en onderwijs, die minder beïnvloed worden door het algemene economische klimaat, presteerden het best. De sector techniek maakte een goede start, en bleef groeien in de VS

Geografische omzetopbouw professionals in % van de omzet, pro forma



3.369,6 13,4% 15,6% 7,6% 2,2% 25,0% 0,9% 1,3%


24,3% 9,7%


16

(gerelateerd aan de offshore-industrie), maar vertraagde in het Verenigd Koninkrijk (gerelateerd aan de bouw) en op het Europese vasteland in de tweede helft van het jaar. ICT presteerde over de hele linie goed, ook in de VS, met uitzondering van het Verenigd Koninkrijk waar een groot contract met lage marge werd uitgefaseerd. De financiële crisis had vanzelfsprekend een flinke weerslag op de sector finance & accounting. Werving & selectie kreeg hier het sterkst mee te maken, maar we zagen daarentegen bij een aantal klanten het volume van tijdelijke aanstellingen toenemen, als gevolg van de aanhoudende onzekerheid. In lijn met onze strategie, worden momenteel ook binnen het professionalssegment best practices geformuleerd voor ons dienstenaanbod, die ons in staat stellen deze in al onze markten te implementeren. Met hulp van onze grote werkmaatschappijen hebben wij het proces van het beschrijven van de best practices in de technische sector eind 2008 voltooid. Wij zullen de gezamenlijk ontwikkelde concepten eerst geruime tijd testen en deze later in 2009 met behulp van de ‘copy & paste’-methode verder uitrollen. Het definiëren van best practices in de sectoren ICT en finance & accounting staat gepland voor begin 2009, en de overige sectoren zullen later volgen. Deze aanpak moet ons in staat stellen sneller uit te breiden. De introductie van een merkenfamilie (zie ‘krachtige merken’) en de mogelijkheid gedeelde dienstencentra op te zetten – een optie die wij bijvoorbeeld voor het Verenigd Koninkrijk overwegen – kunnen bijdragen aan verbeterde winstgevendheid in de toekomst. HR Solutions Onze diensten binnen het concept HR Solutions komen voort uit Randstads uitgebreide ervaring met HR-diensten (dit is ook de reden waarom deze resultaten zijn opgenomen in het uitzendsegment) en zijn ontworpen om de HR-managers van onze klanten werk uit handen te nemen, zodat zij zich kunnen concentreren op de strategische HR-kwesties binnen hun bedrijf. Tot 2008 richtte dit segment zich voornamelijk op payrolling en het uitbesteden van HR-management, HR-advies, outplacement en loopbaanbegeleiding. De fusie heeft de diensten-

Belangrijkste cijfers per segment in miljoenen 3, pro forma Groei

Omzet 2008

2007

Totaal

Autonoom

12.479,9 1.935,2 3.251,0 (40,9)

(4)% (4)% 4%

(3)% (2)% 4%

Eliminaties

12.003,2 1.856,6 3.369,6 (52,0)

Totaal

17.177,4

17.625,2

(3)%

(2)%

Uitzenden & detacheren Inhouse services Professionals

Geografische omzetopbouw inhouse services in % van de omzet, pro forma



1.856,6 8,1% 33,3% 20,1% 10,6% 5,4% 3,0% 4,1% 15,4% 0,0%

portfolio van HR Solutions aanzienlijk versterkt als gevolg van Vediors toonaangevende expertise op het gebied van leveranciersmanagement en het uitbesteden van wervingsprocessen – terreinen die in de markt aan belang winnen. Gedurende het jaar werden de groeiambities en -mogelijkheden van de Nederlandse payrollingactiviteiten opnieuw tegen het licht gehouden. In Nederland ontwikkelt de trend om processen uit te besteden zich minder snel dan aanvankelijk werd verwacht, en de ontwikkeling van aanvullende instrumenten is een langdurig proces. Bovendien staan de prijzen voor basispayrollingdiensten onder druk. Dit beïnvloedt de groeikansen voor de bedrijfsportfolio zoals wij die in de afgelopen jaren hadden geformuleerd. Deze herbeoordeling resulteerde in een bijzondere waardevermindering van 3 85 miljoen. De vooruitgang binnen het segment leveranciersmanagement is bemoedigend. Wij voegden onze Amerikaanse activiteiten op dit gebied samen, waarbij Vedior de bewezen prestaties en klantervaringen inbracht en Randstad het netwerk van grotere klanten. Op dit moment worden voorbereidingen getroffen voor een verdere, mondiale uitrol in 2009. Inhouse services Inhouse services veroverde opnieuw marktaandeel in de sectoren waar wij onze diensten aanbieden, zoals de industrie en logistiek. Klanten zien in deze moeilijke marktomstandigheden duidelijk de toegevoegde waarde van gericht personeelsmanagement op locatie. De efficiëntieslagen en productiviteitsverbeteringen die wij teweegbrengen, zijn in het huidige klimaat nog veel waardevoller voor onze klanten. Wij openden 30 nieuwe inhouselocaties gedurende het jaar, en daarmee komt het totaal op 974, wat ongeveer 19% van het totaal aan vestigingen bedraagt. De gemiddelde omzet per klant lag echter lager dan vorig


17

Onze echte waarde zit in onze mensen; wij zijn heel trots op onze medewerkers jaar. Wij hebben een zeer hoog marktaandeel onder de klanten die wij bedienen, en onze omzet volgt in de meeste gevallen de productie van onze klanten. Doordat deze over het algemeen genomen daalde, was dit van invloed op onze productiviteit. Het enige land waar wij marktaandeel verloren, was de Verenigde Staten, waar wij in het begin van het jaar een klein aantal grote klanten kwijtraakten. Gedurende het jaar werden wel nieuwe klanten geworven, maar daarbij stijgt het volume slechts geleidelijk. In totaal daalde de autonome omzet van inhouse in 2008 met 2%, inclusief een daling van 21% in Q4 2008. Onze verwachtingen voor de uitrol van inhouse services binnen het klantenbestand van Vedior zijn veelbelovend, en dit is een van de punten waar wij ons in 2009 op zullen richten.

Beste mensen ‘Beste mensen’ verwoordt de cruciale rol die onze medewerkers vervullen in het behouden en uitbouwen van ons succes en onze positie in de markt. De werkelijke waarde van elk bedrijf ligt besloten in zijn medewerkers, en wij zijn ontzettend trots op onze mensen. Het spreekt daarom vanzelf dat wij, ook in moeilijke tijden zoals deze, blijven investeren in onze mensen en werken aan omstandigheden waarin zij optimaal kunnen presteren. Voortgang in 2008 Talentmanagement In verband met de integratieactiviteiten en het belang van talent, werd in 2008 extra aandacht besteed aan het uitbreiden van de bestaande programma’s voor het behoud van talent. De behoefte aan zowel een lokale als internationale aanpak van personeelsmobiliteit en talentmanagement is des te groter vanwege ons aanhoudende streven om 80% van onze managementvacatures intern te vervullen. Deze doelstelling werd in 2008 gehaald (2007: 71%). Initiatieven op het gebied van talentmanagement bestonden onder andere uit internationale managementbeoordelingen die ons in staat stellen de managementopvolging op groepsniveau te bewaken en eventuele knelpunten in een vroeg stadium te identificeren. Om gespecialiseerd talent te kunnen behouden en ontwikkelen werd in 2008 het ‘finance fast track program’ opgestart. Dit omvat een aantal gerichte initiatieven om financieel talent binnen de organisatie te ontplooien. Randstad Institute Wereldwijd namen in 2008 ruim 300 topmanagers deel

aan 15 verschillende talentmanagementprogramma’s van het Randstad Institute, ons interne opleidingsinstituut. De nieuwe programma’s zijn opgesteld in samenwerking met toonaangevende businessschools zoals INSEAD in Frankrijk en TiasNimbas in Nederland. Het aantal programma’s dat het Randstad Institute biedt voor het hoger management, zal volgend jaar worden uitgebreid om tegemoet te komen aan de groei van de Groep, de aanwezige kennis in de organisatie te delen en het behoud van hoger managementtalent te waarborgen. Deze internationale programma’s zijn nieuw voor veel topfunctionarissen van Vedior. Loopbaanontwikkeling Wij moedigen medewerkers aan om hun carrière in eigen hand te nemen. Zij hebben instrumenten tot hun beschikking zoals periodieke gesprekken over individuele ontwikkelingsplannen. Daarnaast worden eigen medewerkers op alle niveaus via het intranet geïnformeerd over trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden. In 2008 werd een wereldwijde, interne vacaturedatabank geïntroduceerd, die medewerkers kunnen gebruiken om eenvoudig en snel kennis te nemen van lokale en internationale carrièremogelijkheden. Personeelsbinding Elk jaar voeren wij een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit met als doel de personeelsbinding te vergroten. Het onderzoek meet belangrijke maatstaven van betrokkenheid zoals tevredenheid, trots, de intentie om te blijven en de waarschijnlijkheid van aanbeveling. De uitkomsten zijn een hulpmiddel voor het management om vast te stellen welke factoren binnen een bepaalde groep medewerkers het meest motivatieverhogend werken. In 2008 bleek uit het onderzoek dat de tevredenheid hoog is met een score van 7,5 op een schaal van 10, hoewel er ook ruimte voor verbetering is. Daarnaast lieten medewerkers weten er trots op te zijn voor Randstad te werken: 41% gaf dit aspect een rapportcijfer van 9 of hoger. De onderzoeksresultaten worden beschouwd als aanknopingspunt voor een verdere dialoog over tevredenheid en motivatie in alle lagen van de organisatie. In 2008 werd bovendien de motivatie verder gestimuleerd door deelname aan de aandelenkoopregeling mogelijk te maken voor alle medewerkers en deelname aan de bonusaandelenregeling uit te breiden naar een grotere groep senior managers. Personeelsintegratie Een belangrijke reden van het unieke succes van de eerste fase van de integratie waren de speciaal opgezette ‘get to know you’-sessies, waarin medewerkers van Randstad en Vedior overal ter wereld met elkaar konden kennismaken. Deze sessies benadrukten zowel de professionele als de persoonlijke kant van de integratie, en hielpen bij het creëren van wederzijds vertrouwen.



18

Gemiddeld aantal kandidaten per dag, 2005-2008 Rest vd wereld Overig Europa

46%

3% 47%

12%

13%

45%

58%

Nederland

17% 56%

Noord-Amerika 35%

33% 30%

19%

Totaal

17%

13%

254.400

312.300

369.200

2005

2006

2007

19%

18%

10%

9%

685.900

674.100

2007 2008 pro forma pro forma

Onze werkelijke waarde ligt besloten in onze medewerkers; wij zijn ontzettend trots op onze mensen Selecteren van kandidaten ‘Beste mensen’ betekent ook het werven, selecteren en leveren van de beste kandidaten. Randstad ambieert een ‘top of mind’-positie wanneer een potentiële kandidaat of klant denkt aan werk in het algemeen. Het internet is daarbij een steeds belangrijker kanaal om kandidaten te werven en vacatures te communiceren. In 2008 deden wij op dit gebied een belangrijke stap voorwaarts met de lancering van een geavanceerd online banennetwerk onder de codenaam ‘Blue 2’. De innovatieve en in eigen beheer ontwikkelde databanktoepassing van Vedior, genaamd ‘DOVA’, is hierin opgenomen en het nieuwe netwerk is reeds in een aantal landen operationeel. In 2009 zal Blue 2 in alle belangrijke Randstadmarkten worden gelanceerd. Blue 2 zal meer bezoekers genereren door technieken te gebruiken voor de optimalisatie van zoekopdrachten – ontwikkeld in samenwerking met Google, het inzetten van applicaties met het Randstadmerk op sites van derden en de integratie met complementaire sociale netwerken. Meer kandidaten zullen in aanmerking komen voor selectie, dankzij het gebruik van intuïtieve zoeken sollicitatieprocessen, de prominente aanwezigheid van klantnamen en logo’s, interactieve multimedia en een in toenemende mate gepersonaliseerde benadering. Daarnaast biedt het onze intercedenten meerdere mogelijkheden om in contact te treden met potentiële klanten die, na goedkeuring, de gelegenheid wordt geboden kosteloos banen aan te bieden.

Excellente uitvoering Al onze activiteiten worden ondersteund door gestandaardiseerde werkprocessen, op basis van best practices,

waardoor wij meer tijd met klanten en kandidaten door kunnen brengen. Dit stelt ons in staat marktaandeel te winnen. De excellente uitvoering door onze intercedenten wordt gemeten aan de hand van de productiviteit van de unit waarin zij werken. Wij hanteren een unitsturingsmodel (beschreven op pagina 24) dat is ontworpen om de productiviteit, gemeten door het aantal medewerkers en/of brutowinst per unit, te optimaliseren. Het meten van productiviteit is belangrijk om brutowinstgroei effectief te kunnen converteren in EBITA-groei. Als gevolg van de neergaande markt, daalde de conversieratio tot 24%, wat nog altijd een solide niveau is. Het debiteurenbeheer is gestandaardiseerd, wat resulteerde in een verkorting van de debiteurentermijn (days sales outstanding, of DSO) met ruim 10% in de periode 2002-2007. Door voor de activiteiten van Vedior dezelfde DSO als Randstad te realiseren, kan het werkkapitaal in totaal met 3 50-70 miljoen worden verminderd. Daarnaast streven wij naar één backoffice per land ter bevordering van gestroomlijnde backofficeprocessen. Excellente uitvoering speelde verder een rol bij het behalen van extra synergie boven op de besparingen. En ook onze geïntegreerde processen voor risk & opportunity management, zijn onderdeel van deze bouwsteen.

Krachtige merken Onze krachtige merken vormen onze garantie aan klanten dat zij service van het hoogste niveau genieten en alleen de allerbeste kandidaten krijgen aangeboden. Zij helpen ons bij het aantrekken van de beste kandidaten en eigen medewerkers. Onze krachtige merken geven ons betere prijsstellingsmogelijkheden en spontane naamsbekendheid, waardoor het makkelijker wordt onze bestaande diensten af te zetten, klanten te werven en nieuwe diensten te introduceren. Daarnaast helpen zij ons de juiste mensen te werven en te behouden. Ten slotte verhogen onze krachtige merken onze bekendheid en geloofwaardigheid bij toezichthouders, wetgevers en beleggers.

Brutomarge, EBITA-marge and conversieratio 25

brutomarge

20 15

EBITAmarge

10

conversieratio

5 0 2005

2006

2007

2007 2008 pro forma pro forma


19

In 2008 werden wij versterkt door een nieuwe familie met merken in het professionalssegment. Hoewel zij Randstad een leidende positie in het wereldwijde professionalssegment hebben bezorgd, missen zij de duidelijke naamsbekendheid en de herkenbaarheid die Randstad in de uitzendmarkt heeft opgebouwd. Om de waarde van deze gespecialiseerde activiteiten te behouden, besloten wij geen radicale maatregelen te nemen, en alleen daar van merk te veranderen waar dit gunstig was. Wel werd er vóór het einde van het jaar, in overleg met de grote werkmaatschappijen, een nieuwe huisstijl voor professionals ontwikkeld. Uiterlijk ultimo 2009 zullen alle activiteiten binnen het concept professionals opereren conform de uitstraling en het uiterlijk van de nieuwe merkenfamilie Randstad Professionals, en de bestaande merken zullen worden vergezeld van het bekrachtigende onderschrift: ‘a Randstad company’. Wij verwachten hierdoor op jaarbasis aanzienlijk te kunnen besparen op marketingkosten. In combinatie met de reeds in 2008 doorgevoerde rebranding van de overgenomen uitzendorganisaties in het Verenigd Koninkrijk, Nederland, België en Zwitserland, die in 2009 zal worden doorgezet in Frankrijk en overige gebieden, zal ruim 95% van de omzet voor het eind van 2009 gegenereerd worden binnen de Randstad-merkenfamilie.

Strategische groeifactoren Structurele groei Een van de belangrijkste factoren, verantwoordelijk voor de structurele groei op onze markten op de lange termijn, is de behoefte die onze klanten hebben aan flexibiliteit. Een flexibeler personeelsbestand draagt bij aan de verbetering van hun productiviteit en concurrentiepositie. Structurele tekorten op de arbeidsmarkt, versterkt door een vergrijzende bevolking en een dalende, vaak zelfs negatieve bevolkingsgroei zullen deze behoefte op de lange termijn alleen maar groter maken. De gemiddelde penetratiegraad (het percentage flexwerkers op het totale werkzame deel van de bevolking) neemt als gevolg hiervan doorgaans met elke cyclus toe. Alleen in de meest ontwikkelde uitzendmarkten, zoals het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Frankrijk, liggen deze percentages boven de 2%. De potentiële structurele groei op de langere termijn is dus enorm. De structurele groei wordt soms echter meer dan tenietgedaan door economische ontwikkelingen. Dit kan leiden tot tijdelijke dalingen, aangezien er ook een cyclisch element meespeelt. Wanneer het bruto nationaal product sterk groeit, heeft de arbeidsmarkt een groter aantal van de vakkundige mensen die wij leveren nodig. Maar in tijden van geringe economische activiteit, zal de vraag afzwakken, zoals in de eerste helft van 2008, of afnemen, zoals in de rest van het jaar.

Deregulering Een andere belangrijke aanjager van marktgroei, die wij zoveel mogelijk proberen te beïnvloeden, is deregulering. Hoewel deregulering een bekende en geaccepteerde term is, willen wij toch benadrukken dat wij niet uit zijn op een ongereguleerd systeem. Wij zetten ons juist in voor het opheffen van ongerechtvaardigde beperkingen in overgereguleerde markten enerzijds, en voor eerlijke en effectieve weten regelgeving, in markten waar deze nog geïntroduceerd moet worden anderzijds. Er blijven zich nieuwe mogelijkheden voordoen doordat steeds meer overheden zich realiseren dat er op hun arbeidsmarkt behoefte is aan flexibiliteit. Voor de landen die samen goed zijn voor een groot deel van Randstads omzet, is op 22 oktober 2008 een belangrijke stap gezet, toen het Europees Parlement Richtlijn inzake uitzendarbeid aannam. Deze richtlijn erkent de positieve rol van uitzendwerk, biedt meer flexibiliteit en moet in 2012 in alle EU-lidstaten deel uitmaken van de nationale wetgeving. Een zeer positief aspect van deze richtlijn is de verplichte herziening in de komende drie jaar, van alle restricties die gelden voor uitzendwerk, en de daarop volgende opheffing van restricties die ongerechtvaardigd of onevenredig zijn, zoals het verbod op het gebruik van uitzendkrachten in de publieke sectoren in Frankrijk, België en Spanje. Het wegvallen van beperkingen wat betreft de contracten en de sectoren waarin wij kunnen aanbieden, zal de groei in veel van onze belangrijke Europese markten aanzienlijk versnellen. De weten regelgeving waarbinnen wij opereren wordt uitgebreid behandeld op pagina 25. Klanten wensen een compleet dienstenpakket Een derde factor die in steeds belangrijkere mate de groei van onze markten bepaalt, is dat klanten steeds vaker op zoek zijn naar en gebruikmaken van een breder assortiment HR-diensten, variërend van uitzending en recruitment tot outsourcing. De uitgebreide dienstenportfolio van Randstad was al ongeëvenaard in onze sector. De combinatie met Vedior heeft ons aanbod verder versterkt en in balans gebracht, en verschafte ons een sterke aanwezigheid in bijna alle grote markten. Steeds meer klanten vragen om mondiale oplossingen en richten internationale organisaties op voor de inkoop van personeel.Onze wereldwijde gezamenlijke inspanningen worden door ons internationale accountmanagementteam gecoördineerd, waardoor wij in staat zijn grensoverschrijdende overeenkomsten aan te bieden, gebaseerd op kwaliteit en kostenbesparingen. Deze activiteiten nemen een steeds groter deel van onze totale omzet voor hun rekening. Wij nemen deel aan veel meer internationale aanbestedingen en ontvingen in 2008 twee keer zoveel aanbestedingsverzoeken als in het voorgaande jaar.


21

echte waarde voor klanten Het vinden en behouden van de beste mensen en het handhaven van een hoge mate van flexibiliteit zijn cruciaal in de uitdagende en veranderlijke zakelijke omgeving van vandaag. Het beter benutten van de echte waarde van menselijk kapitaal zorgt voor betere efficiëntie en verhoogde productiviteit. Alles draait om het kunnen beschikken over de juiste mensen met de juiste vaardigheden, systemen en oplossingen, op het juiste moment. Flexibiliteit stelt ondernemingen in staat met de economische cyclus mee te bewegen en zich effectief te positioneren om zo in te spelen op toekomstige groeikansen. Dit geldt zowel voor kleine lokale bedrijven als internationale concerns. Door onze uitgebreide kennis van internationale en lokale arbeidsmarkten staan wij onze zakelijke partners bij in het aantrekken van medewerkers die optimaal aansluiten bij hun behoeften. Met de nieuwe combinatie kunnen wij een breder assortiment diensten bieden in alle landen binnen ons flink uitgebreide geografische netwerk. Hierdoor kunnen wij aan het verlangen van onze klanten voldoen om met minder leveranciers te werken. Ook stelt dit ons in staat onze kennis en expertise overal ter wereld uit te wisselen en nieuw verkregen inzichten toe te passen om onze klanten nog beter van dienst te zijn. En natuurlijk betekent het sterk uitgebreide aanbod aan kandidaten dat onze klanten gegarandeerd het benodigde talent krijgen. Onze klanten beseffen dat bij het vinden van het beste talent, de kwaliteit van de intermediair doorslaggevend is. Onze intercedenten zijn niet alleen bekwaam in het behandelen van HR-kwesties, maar zijn vaak zelf ook gekwalificeerde professionals in hun betreffende branche. En dus begrijpen zij maar al te goed welke trends, vaardigheden en vraagstukken er spelen en van belang zijn. Ze spreken hetzelfde jargon en weten waar het bij succesvol ondernemen om draait. Deze focus stelt ons in staat, op te treden als een strategische HR-partner die bedrijven voorziet van de juiste medewerkers om zo de totale waarde van hun personeelsbestand, en daarmee de echte waarde van hun bedrijf, te verhogen.



Strategische financiële doelstellingen Het overkoepelende financiële doel is een gemiddelde EBITA-marge van 5-6% gedurende de gehele cyclus. Dit percentage kan in goede jaren overschreden worden, maar de EBITA-marge mag in een economische neergang niet onder de 4% komen. Wij hebben veel scenario’s getest en zijn ervan overtuigd dat deze 4% kan worden gehandhaafd in een situatie waarbij wij gedurende twee opeenvolgende jaren worden geconfronteerd met een omzetdaling van 10%, gevolgd door een daling van 5% in het jaar daarop. Mocht de omzetdaling gedurende meerdere kwartalen sterker toenemen, dan kan de marge op jaarbasis onder de 4% uitkomen, aangezien het tijd kost om de kostenbasis aan te passen. Wij geloven dat een gemiddelde marge van 5-6% voor een goede financiële positie van de Groep zorgt en een verdergaande investering in groei mogelijk maakt. Het minimum van 4% zou de volatiliteit moeten verminderen, maar ons nog steeds in staat stellen verder te investeren. Een solide financiële positie – een leverage ratio, of nettoschuld gedeeld door EBITDA, tussen 0 en 2 – staat gelijk aan een hoge kredietwaardigheid en is belangrijk voor de continuïteit. Vanuit beleidsoverwegingen maken wij gebruik van schuldfinanciering met variabele rente, daar dit voor een natuurlijke afdekking zorgt. Naast onze ‘gedurende de cyclus’-doelstellingen op groepsniveau, hanteren wij eveneens middellangetermijndoelstellingen voor de EBITA-marge van onze verschillende segmenten. Voor inhouse services is deze 4-5%, voor uitzending 5-7% en voor professionals 10-15%. Strategie in de economische cyclus Aan onze EBITA-doelstellingen liggen de kansen en uitdagingen in de economische cycli ten grondslag. Dalingen vormen een uitdaging, maar kunnen, mits goed gemanaged, ook kansen bieden, zoals bijvoorbeeld het winnen van marktaandeel. Leermomenten uit de vorige neergang hebben zowel de manier waarop wij onze bedrijfsvoering inrichten als de manier waarop wij sturen op een gezonde EBITA gedurende de cyclus, beïnvloed. Ons management gedurende de cyclus, waarop wij sinds 2006 sturen, werpt momenteel zijn vruchten af. We leggen nu in de hele organisatie een sterke nadruk op de uitvoering. Verder hebben we het unitsturingsmodel in een groot gedeelte van ons uitzendnetwerk geïmplementeerd en belangrijke, specifieke werkprocessen gestandaardiseerd op basis van best practices. Daarnaast is er een groter kostenbewustzijn en zijn onze plannings-, rapportageen beoordelingsprocessen verbeterd. Randstad is goed toegerust om een economische neergang het hoofd te bieden. Drie factoren zijn van essentieel belang: omzet, directe kosten en bedrijfskosten.

22

Omzet Het op peil houden van de winstgevendheid begint bij de omzet. Onze geografische spreiding is nu veel groter en ons dienstenaanbod veel diverser; twee factoren die bijdragen aan een vermindering van het risico van omzetschommelingen. Over het algemeen is de omzet van nieuwe diensten zoals werving & selectie, grilliger dan de omzet van uitzending. Tegelijkertijd hebben we ook minder cyclische diensten zoals payrolling en personeelsadministratie aan onze mix toegevoegd. Andere aanvullende diensten, zoals outplacement, zijn zelfs anticyclisch en verticale marktsegmenten zoals de gezondheidszorg en het onderwijs – die nu prominenter in ons dienstenpakket aanwezig zijn – volgen een afwijkende cyclus. Directe kosten De directe kosten bestaan grotendeels uit het loon dat wij onze flexwerkers betalen en de sociale lasten. Er zijn veranderingen doorgevoerd in het interne beleid en er doen zich nieuwe kansen voor als gevolg van gewijzigde CAO’s in Nederland en Duitsland. Dit heeft ertoe geleid dat we aanzienlijk minder uitzendmedewerkers met vaste contracten hebben dan tijdens de laatste economische baisse. Daarnaast hebben we meer mogelijkheden gekregen om leegloop te beheersen. Hierdoor zijn we flexibeler en is het leeglooprisico kleiner. Bedrijfskosten In het algemeen geldt: hoe flexibeler de indirecte-kostenbasis, hoe kleiner het risico. Personeelskosten vormen de grootste post van indirecte kosten. Dankzij ons unitsturingsmodel weten we precies wanneer en waar we het aantal eigen medewerkers moeten terugbrengen. Gecontroleerde inkrimping van het aantal eigen medewerkers wordt ondersteund door natuurlijk verloop, en de bonusregelingen zijn in dezelfde mate flexibel. Vooral in het professionalssegment in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, maken bonusregelingen een veel belangrijker deel uit van de totale vergoedingen dan in onze traditionele uitzendactiviteiten. Naast de personeelskosten vormen ook huisvestingskosten een aanzienlijke indirecte-kostenpost. Deze kosten hebben we flexibeler weten te maken door onroerend goed af te stoten en in principe een limiet van maximaal vijf jaar aan huurcontracten te stellen. Als gevolg van de fusie met Vedior hebben we een veel dichter netwerk, wat ook in aanzienlijke mate aan het beheer van de huisvestingskosten heeft bijgedragen. Verder zijn de ICT-kosten flexibel gemaakt door het uitbesteden van een aantal taken, waardoor de kosten nu mede gebaseerd zijn op daadwerkelijk gebruik. Waar mogelijk wordt één nationaal ICT-platform gebruikt om de vaste kosten te drukken. We hebben bovendien onze marketinginstrumenten gestandaardiseerd. Hierdoor zijn de vaste kosten lager geworden, terwijl de kosten voor


23

marketingondersteuning variëren naargelang het gebruik. Het succes van kostenbeheersing is afhankelijk van de responstijd. Ons verbeterde rapportageen beoordelingsproces stelt ons in staat sneller te reageren dan in voorgaande cycli. Dit hebben wij in 2008 ook bewezen door onze bedrijfskosten effectief terug te dringen zodra de omzet in het derde kwartaal begon terug te lopen.

Marktpenetratie in staffing & inhouse verbeteren en groei in professionals maximaliseren

Randstads geografische markten

Nieuwe diensten toevoegen (outplacement, HR Solutions, vendormanagementsystemen, etc.)

Diensten invoeren in veelbelovende markten (in 2008 bereikt)

Tijd

Hoe wij de strategie in onze markten toepassen Elk land waarin Randstad actief is, heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Ten eerste bevinden de uitzendmarkten zich in verschillende fasen van ontwikkeling. De arbeidswetgeving en de penetratiegraad kunnen verschillen en/of markten kunnen zich in verschillende economische stadia bevinden. Maar hoezeer de markten ook uiteenlopen, ze bieden allemaal mogelijkheden voor groei. Wat omzet betreft, is Randstad wereldwijd nu de op een na grootste HR-dienstverlener, maar heeft nog steeds maar een aandeel van 8% van de wereldwijde markt. Ten tweede bevindt Randstad zelf zich in de diverse markten in verschillende ontwikkelingsfasen. De grafiek hiernaast illustreert de drie fasen waarin wij onze sterke serviceconcepten, competenties en best practices vastleggen, ontwikkelen en vervolgens toepassen met behulp van onze ‘copy & paste’methode naarmate onze aanwezigheid op de markt toeneemt, en de markten voor HR-diensten groeien en zich volledig ontwikkelen. De landen waarin wij actief zijn, maken samen ruim 90% van de wereldwijde HR-dienstenmarkt uit. Randstad is nu sterker aanwezig in markten die wij de laatste jaren hebben betreden en daarnaast zijn wij voor het eerst actief in veel andere landen. Wij zullen ons vanaf nu richten op uitbreiding in de landen waarin wij al actief zijn, en niet op het betreden van nieuwe markten. In landen met groeiende en zich ontplooiende markten, neemt de waardering voor onze diensten toe. Dit komt omdat we bijdragen aan flexibiliteit in de arbeidsmarkt en deze toegankelijk maken voor jongeren of werklozen. Meestal heeft deregulering in deze markten in de laatste tien jaar plaatsgevonden en hier verdiepen wij onze penetratie in uitzending en inhouse services en maximaliseren we de groei van professionals. In markten waar uitzenddiensten al langere tijd een goede, geaccepteerde oplossing zijn voor flexibiliteit op de arbeidsmarkt, is de penetratiegraad vaak hoger. Voorbeelden hiervan zijn België, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Hoewel deze markten verschillende

Fase 1

Fase 2

Fase 3

kenmerken hebben, is de werkomgeving goed en flexibel gereguleerd. Over het algemeen kennen bedrijven en kandidaten de dienstverlening van Randstad en weten zij deze op waarde te schatten. In deze markten kan een andere vorm van groei gerealiseerd worden, omdat zij klaar zijn voor gedifferentieerde uitzendproposities en aanvullende, waardetoevoegende diensten zoals outplacement, HR Solutions en vendor-managementsystemen.

Verschillen in brutomarges Brutomarge is een andere onderscheidende factor voor de individuele markten. De brutomarge die in elke markt gerealiseerd kan worden, is afhankelijk van de toegevoegde waarde. In het algemeen heeft toegevoegde waarde te maken met het niveau van dienstverlening, risico’s en kosten. Nevenstaande tabel licht een aantal factoren toe die van invloed zijn op de brutomarge. Een aantal kenmerken is integraal, dus het is aannemelijk dat de brutomarges per markt zullen blijven verschillen. Het dienstverleningsniveau maakt veel verschil. Zo is het voor Randstad in de VS en Nederland gebruikelijk om het hele wervingsproces te verzorgen en ook een aantal andere

Verklaring verschillende brutomarges: ervaren toegevoegde waarde NL

Outsourcing HR-activiteiten Specialisatieniveau Flexibiliteit Leegloopmanagement Lagere totale arbeidskosten Sociale acceptatie/kwaliteit

DU

FR

VS

BE

++ ++ +/– n.a. +/– +/–

+ + ++ n.a. n.a.

+

+

+/–

++

+/–

+

++

++

++

+/–

++

n.a.

+

+

+/–

++

+/–

–


++


24

Waterlelieprincipe

startende unit

volwassen unit

unit in ontwikkeling

volwassen unit splitsen

+1

2 FTE’s/max. E.W. +1

startende unit

2 FTE’s/ weinig E.W. ¹ E.W. = employees/candidates working (= aantal werkenden)

HR-processen te managen. Hierdoor stijgt de brutomarge. In Frankrijk daarentegen, was het tot nu toe minder gebruikelijk om dergelijke HR-processen uit te besteden, maar ook hier is deze trend zich aan het ontwikkelen. Ook het relatieve belang van het professionalsaanbod varieert per land. In de VS, het Verenigd Koninkrijk en Nederland maakt professionals een groot deel uit van de totale markt, wat een duidelijk positief effect heeft op de brutomarge voor de markt als geheel. In veel andere markten is dit dienstenaanbod veel minder ontwikkeld. Op het Europese continent zijn de arbeidsmarkten sterk gereguleerd, en het ontslaan van medewerkers betekent vaak dat er een afkoopsom betaald moet worden. Doordat wij klanten in deze markten flexibiliteit bieden, betekent deze risicoverschuiving dan ook toegevoegde waarde. Daarnaast is leegloopmanagement een risicofactor die terugkomt in de brutomarge. In Nederland en Duitsland heeft het een positieve invloed, maar in bijvoorbeeld de VS en het Verenigd Koninkrijk is het minder aan de orde. Een van de belangrijkste redenen waarom klanten in Nederland en Duitsland met uitzendbureaus werken, is de combinatie van betere flexibiliteit, zekerheid voor uitzendkrachten en concurrerende totale arbeidskosten door een CAO voor de gehele uitzendsector, waardoor de plaatsingskosten lager zijn. Het is over het algemeen gemakkelijker om uitzendkrachten in te zetten, omdat ze in een bepaalde periode hetzelfde betaald krijgen, ongeacht in welke sector ze werken. Sectorbrede CAO’s helpen kosten te besparen in de HR-dienstensector, waar klanten vervolgens ook weer van kunnen profiteren. In andere markten bestaan dit soort CAO’s niet. In Frankrijk bijvoorbeeld, zijn de arbeidskosten per uur voor uitzendarbeid zelfs hoger dan die voor vaste medewerkers. Dit komt omdat er voor flexwerkers gedurende de plaatsing evenveel betaald moet worden als voor vaste medewerkers en een aanvullende vergoeding aan het einde van de opdracht verplicht is. Dit heeft indirect een negatieve invloed op de Franse brutomarge. Per saldo zijn uitzendkrachten voor Franse werkgevers echter wel

goedkoper, omdat zij slechts betaald hoeven te worden voor daadwerkelijk gewerkte uren.

Hoe we onze markten laten groeien We werken in al onze huidige markten op basis van onze strategische bouwstenen. We streven autonome groei na en realiseren deze ook door de introductie van de van toepassing zijnde sterke concepten, ondersteund door de beste mensen, meestal opererend in onze unieke unitstructuur en door een excellente uitvoering van onze gestandaardiseerde processen. Ons meest toegepaste groeimodel staat bekend onder de naam ‘waterlelieprincipe’; steeds meer waterlelies groeien uit één stengel, totdat ze een heel meertje bedekken. Eerst doen we grondig onderzoek op de lokale markt. Wanneer wij een gebied met voldoende marktpotentieel hebben geïdentificeerd, start een team van twee intercedenten een ‘unit’. Langs deze weg laten we onze activiteiten groeien. Als de unit zijn maximale capaciteit bereikt heeft, wordt een derde intercedent toegevoegd. Daarna voegen we een vierde intercedent toe en wordt de unit gesplitst. Naargelang de activiteiten groeien, worden steeds meer units toegevoegd, waaronder specialisaties en nieuwe diensten. Zodra we in een bepaald gebied een hoge dekkingsgraad bereikt hebben, bepalen we aan de hand van strenge criteria of we ons vestigingennetwerk zullen uitbreiden. Als de activiteiten en het marktaandeel op de eerste locatie groeien, nemen we de stap naar aangrenzende gebieden, waar we het groeimodel herhalen. Om de organisatie door de economische cyclus te sturen, kan dit gecontroleerde groeimodel ook omgedraaid worden. Wanneer het aantal flexwerkers daalt, worden gevestigde units door middel van beheerste inkrimping samengevoegd, waarna het aantal fte’s wordt verminderd. Zodra de omzet in 2008 begon te dalen, konden wij met behulp van het unitsturingsmodel de bedrijfskosten terugdringen.


25

Wettelijk kader Eerlijke en effectieve weten regelgeving draagt bij aan de ontwikkeling en groei van de uitzendsector, voorkomt concurrentievervalsing en onderscheidt goed ondernemerschap van onregelmatige en vaak illegale vormen van flexibele arbeid. Randstad vervult een actieve rol in het stimuleren van een eerlijker en minder beperkend wettelijk kader, om zo aanvullende hoogwaardige kansen op de arbeidsmarkt te creëren. Alle regelgeving op het gebied van uitzendarbeid dient dezelfde beginsels en doelen te hebben, namelijk het vinden van een balans tussen de bescherming van werknemers enerzijds en flexibiliteit op de arbeidsmarkt anderzijds. Op wereldwijd niveau zijn in Verdrag 181 en Aanbeveling 188 van de Internationale Arbeidsorganisatie (International Labour Organization, ILO) inzake particuliere uitzendbureaus (aangenomen in 1997) minimale standaarden gedefinieerd, waarin expliciet het belang van flexibel functionerende arbeidsmarkten wordt benadrukt. Uitzending is op nationaal niveau vaak sterk gereguleerd, maar de wetgeving en de manier waarop deze wordt toegepast, verschilt per land. De uitzendmarkt wordt doorgaans gereguleerd door zowel algemene arbeidswetgeving als specifieke bepalingen betreffende het opzetten en leveren van uitzenddiensten. Deze worden aangevuld door collectieve arbeidsovereenkomsten van representatieve sociale partners en zelfregulering door de nationale, Europese en internationale brancheorganisaties. De meest geliberaliseerde uitzendmarkten wereldwijd zijn de VS, het Verenigd Koninkrijk en Australië. In Azië is uitzending een relatief nieuwe sector, en ook de wetgeving is hier nog in ontwikkeling. In de loop van de afgelopen tien jaar is de erkenning van de vakbonden voor de voordelen en toegevoegde waarde van uitzendwerk voor de arbeidsmarkt almaar toegenomen. De ondertekening van een Memorandum of Understanding in november 2008, tussen leden van CIETT, onder wie Randstad, en UNI Global Union, is hier een goed voorbeeld van. Het doel van deze overeenkomst is het creëren van een samenwerkingsverband en het starten van een wereldwijd sociaal debat ten behoeve van eerlijke voorwaarden voor de negen miljoen uitzendkrachten die dagelijks overal ter wereld aan het werk zijn. Uit het verleden is gebleken dat wijzigingen in de weten regelgeving op het gebied van arbeid en uitzending, van invloed zijn op de concurrentiepositie en kosten van de uitzendsector. Uitzendarbeid kan namelijk in veel gevallen eenvoudig worden vervangen door andere vormen van inen externe flexibele arbeid en vice versa. Met enige

regelmaat hebben wetswijzigingen nadelige gevolgen gehad voor onze sector. Het afgelopen decennium was de wereldwijde hoofdtrend echter gericht op het verder opheffen van juridische beperkingen op uitzendactiviteiten. Deze beperkingen zijn vaak achterhaald en hebben een averechts effect. Wettelijke beperkingen die gelden voor de uitzendmarkt kunnen worden onderverdeeld in vier categorieën: maximale contractduur, reden voor het gebruik van flexibele arbeid, vaste beloningsniveaus en vergoedingen, en sectorbeperkingen. De positieve bijdrage van de uitzendsector aan de arbeidsmarkt ten aanzien van werkgelegenheid en economische groei, krijgt steeds meer erkenning. Feit is dat, als slechts twee specifieke beperkingen in vier EU-landen zouden worden opgeheven, de uitzendbranche in vijf jaar tijd 570.000 extra banen zou creëren, bovenop de 1,6 miljoen banen die onder normale economische omstandigheden in dezelfde periode al zouden ontstaan. Het vooruitzicht dat deze en andere beperkingen daadwerkelijk in de komende jaren zullen worden opgeheven, is nu een stuk dichterbij door de in oktober aangenomen Richtlijn inzake uitzendarbeid. De EU-richtlijn introduceert het beginsel van gelijke behandeling op bedrijfsniveau in al haar lidstaten. Afwijkingen van dit beginsel zijn mogelijk als gevolg van collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) of sociale contracten in landen waar geen gevestigd systeem van collectief arbeidsvoorwaardenoverleg van kracht is, zoals in het Verenigd Koninkrijk en Ierland. In Nederland en Duitsland zijn voor de uitzendsector reeds CAO’s afgesloten, die afwijken van het wettelijke beginsel van gelijke behandeling, in die zin dat zij salarisniveaus voor uitzendkrachten vaststellen en daarmee flexibele arbeidsvoorwaarden stimuleren. In ruil voor deze mate van salarisflexibiliteit, krijgen uitzendkrachten meer zekerheid door middel van een contract met het uitzendbureau. De betrokken partijen in het Verenigd Koninkrijk overleggen momenteel over de beste manier om de nieuwe ‘proeftijd’ van 12 weken te implementeren (de periode waarin uitzendkrachten minder betaald krijgen dan werknemers die in dienst zijn van een bepaald bedrijf). Ook wordt bekeken hoe vervolgens het ‘user pay’-systeem zou kunnen worden toegepast, wat inhoudt dat uitzendkrachten hetzelfde loon krijgen als vaste medewerkers van een bedrijf. In alle Zuid- en Midden-Europese markten zijn de salarisniveaus voor uitzendmedewerkers al gelijk aan die van medewerkers op de loonlijst van de onderneming. In Italië, waar ‘user pay’ de norm is, werd in 2008 een nieuwe CAO voor uitzendkrachten overeengekomen, die ruimte biedt voor meer flexibele contracten.


27

echte waarde voor kandidaten Als er één sector is waarin mensen echt centraal staan, dan is het wel de HR-dienstverlening. Onze intercedenten helpen dagelijks mensen om het beste uit zichzelf te halen en hun weg op de arbeidsmarkt te vinden. De waarde van zinvol werk mag niet onderschat worden. Naast de vanzelfsprekende economische noodzaak om jezelf (en in veel gevallen je gezin) te onderhouden, zorgt zinvol werk ook voor een gevoel van eigenwaarde en werkt het persoonlijke groei en ontwikkeling in de hand. Het koppelen van mensen aan de juiste baan, een baan waarbij hun unieke talenten worden benut en hun bijdrage op echte waarde wordt geschat, is een van Randstads kerncompetenties. Het leren kennen van onze kandidaten is essentieel bij het tot stand brengen van de juiste match tussen kandidaat en werk. Wij zorgen ervoor dat hun individuele vaardigheden en voorkeuren optimaal passen bij de baan waarvoor wij ze inzetten. Naast praktijktraining legt Randstad zich toe op het helpen van kandidaten bij de ontwikkeling van de vaardigheden die zij nodig hebben om hun professionele doelen te realiseren en carrièremogelijkheden te verbeteren. Wij stellen een uitgebreid trainingspakket en veel hulpmiddelen ter beschikking die zijn toegespitst op de functie-eisen in de markt en hun persoonlijke ambitie. Door de combinatie met Vedior is ons dienstenaanbod flink uitgebreid en bedienen wij nu veel meer sectoren, een aanzienlijk groter klantenbestand en veel nieuwe landen. Hierdoor is de verscheidenheid aan mogelijkheden die Randstad haar kandidaten kan bieden eveneens uitgebreid, vooral binnen het concept professionals. Ongeacht of kandidaten op zoek zijn naar een volledige baan of deeltijdfunctie, een tijdelijke of vaste aanstelling, wij bieden functies voor alle niveaus van vaardigheid en opleiding. De ongeëvenaarde verscheidenheid aan mogelijkheden die Randstad nu biedt, staat garant voor werkelijk interessant en dankbaar werk waar de talenten van kandidaten optimaal tot hun recht komen.



Gang van zaken in de markten Frankrijk Door de fusie met Vedior is Frankrijk voor Randstad nu de grootste markt wat omzet betreft en is het bedrijf gestegen van de zesde naar de derde positie in de markt met een aandeel van ongeveer 19%. De twee bedrijven vullen elkaar goed aan en combineren het succes van Randstad met het ontwikkelen van specialisaties en het inhouseconcept, met de schaalgrootte en reikwijdte van Vedior. Als gevolg van formele beperkingen kon pas in het eerste kwartaal van 2009 begonnen worden met het integreren van de activiteiten en het realiseren van synergie. De Franse uitzendactiviteiten zullen voorlopig opereren onder de naam Randstad Vediorbis. De bestaande kracht van Randstad in de grote steden en haar focus op de MKB-sector is versterkt door de uitgebreide aanwezigheid van Vediorbis in middelgrote steden en haar aanzienlijke marktaandeel bij grote accounts. Naast de sluiting van het hoofdkantoor van Randstad in februari 2009, zullen er tijdens de integratie van Randstad Vediorbis 72 vestigingen worden gesloten. Hierbij zullen gecombineerde teams in grotere vestigingen gehergroepeerd en besparingen op huisvestingskosten gerealiseerd worden. Het unitmodel zal stapsgewijs worden geïntroduceerd. Randstad en Vediorbis hebben dezelfde marktvisie en dus lag de strategische focus van de netwerken van beide bedrijven op gespecialiseerde teams per bedrijfstak. Door de combinatie wordt de succesvolle multispecialistbenadering van Vediorbis gekoppeld aan de specialisatieconcepten van Randstad. Zowel onze intercedenten, klanten als kandidaten plukken hier de vruchten van. Ook kunnen wij optimaal gebruikmaken van de klantrelaties die Vediorbis heeft opgebouwd met haar grote accounts om de groei van ons unieke concept inhouse services te stimuleren. Dit zou onze marges kunnen verbeteren en onze klanten een meer alomvattende dienstverlening bieden met meer toegevoegde waarde. De activiteiten van Vedior binnen het concept professionals, opererend onder de merknamen Appel Médical en Expectra, zijn marktleider binnen respectievelijk de gezondheidszorg en dienstensector. De toonaangevende positie van Expectra wordt versterkt door de bestaande Randstad technieken ICT-teams. Zo’n honderd intercedenten, gespecialiseerd op het gebied van executive recruitment, zullen worden samengebracht binnen een recruitmenteenheid onder de paraplu van het merk Randstad Search & Selection. Ondanks een serieuze neergang van de markt gedurende

28

de tweede helft van 2008, presteerden wij opnieuw beter dan de markt en wonnen wij marktaandeel. De groei van de uitzendactiviteiten en inhouse services vertraagde in de tweede helft van het jaar, omdat grote klanten in de industriële, automotive en administratieve sectoren voorzichtiger werden. Binnen het serviceconcept professionals presteerden we het hele jaar goed, en hoewel de groei in de segmenten accounting en techniek vertraagde, bleef de groei in de gezondheidszorg, tegen de conjunctuur in, onveranderd sterk. In de relatief nieuwe markt voor werving & selectie groeiden de ‘fee’-inkomsten en het marktaandeel opnieuw. In combinatie met een strikt kostenbeleid leidde dit opnieuw tot een verbetering van de EBITA-marge in 2008. Alles bij elkaar nam de autonome omzet af met 4%, terwijl de EBITA-marge steeg van 3,7% naar 3,9%. Gezien de verslechterende economie ziet het er naar uit dat 2009 een moeilijk jaar zal worden voor al onze markten. Het openbreken van de publieke sector voor uitzendarbeid zou in 2009 van start moeten gaan, behoudens definitieve goedkeuring door de Assemblée Nationale (Franse Lagerhuis). Door haar goede verhouding met de autoriteiten en sterke imago, beschikt Randstad over uitstekende mogelijkheden om van deze ontwikkeling te profiteren. Op de korte termijn zullen we hier echter weinig baat bij hebben. Met het oog op de ongunstige marktomstandigheden eind 2008 en begin 2009, was het noodzakelijk in januari 2009 een sociaal plan aan te kondigen. Naast de 72 vestigingen die in verband met de fusie worden gesloten, zijn we voornemens nog eens 85 vestigingen te sluiten en 489 fte’s af te laten vloeien.

Nederland De Randstad Groep is overduidelijk de algemene marktleider in het aanbieden van HR-diensten in haar oorspronkelijke en zeer sterk ontwikkelde thuismarkt. Het volledige assortiment serviceconcepten wordt geleverd door verscheidene werkmaatschappijen, waaronder Randstad, Tempo-Team en Yacht. De integratie van de uitzendactiviteiten van Vedior onder de merknaam TempoTeam en die van Dactylo onder de merknaam Randstad, werden beide met succes in oktober 2008 afgerond. In de eerste helft van het jaar noteerde Randstad een verdere stijging van de autonome omzet, maar deze nam af in de tweede helft van het jaar toen de marktomstandigheden verslechterden. Over het gehele jaar nam de autonome omzet af met 2%. De omzet van inhouse services begon na een lange periode van groei te dalen gedurende de zomer, door druk vanuit de industriële en logistieke sectoren. Het segment professionals bleef groeien. Over


29

de gehele linie zorgde een gezonde prijsstelling, in combinatie met verbeterde productiviteit en een verstandig kostenbeleid, er echter voor dat de EBITA-marge zich bleef verbeteren en uitkwam op 8,6% voor het gehele jaar (2007: 8,5%). De combinatie van Dactylo en Randstad betekende een verbetering van onze marktpositie in het MKB. De toevoeging van de complementaire nieuwe specialisatieactiviteiten versterkt bovendien onze positie in de segmenten professionals en search & selection. Door de integratie werden bijna 100 vestigingen gesloten en vloeiden 40 medewerkers af. Ondanks de economische situatie zien wij in 2009 mogelijkheden voor banen in de techniek en voor de sectoren onderwijs en gezondheidszorg. Door nieuwe weten regelgeving die van kracht wordt in 2009, zal het voor bedrijven goedkoper worden om medewerkers jonger dan 45 te ontslaan, wat de dynamiek op de markt zal verbeteren en mogelijkheden zal creëren voor zowel uitzending als search & selection. Tempo-Team was al de nummer twee in Nederland en door de combinatie met Vedior is haar marktaandeel aanzienlijk gestegen. Daarnaast is onze positie op de administratieve markt verstevigd en is een aantal belangrijke specialisaties aan de activiteiten toegevoegd. Alle klanten werden behouden en tegen het einde van het jaar waren veel synergievoordelen behaald. Tegen het einde van het jaar waren er van de 250 oorspronkelijke gecombineerde vestigingen nog 200 over als gevolg van het samenvoegen en sluiten van vestigingen. Om de activiteiten door de economische cyclus te sturen, worden het aantal medewerkers en de debiteurentermijn beperkt en komt de nadruk te liggen op groei en winstgevendheid van onze gespecialiseerde labels. Wij presteerden heel 2008 beter dan de markt. De serviceconcepten professionals en interim management van Yacht boekten in het eerste deel van 2008 opnieuw omzetgroei ondanks schaarste in verschillende segmenten. Hoewel deze ontwikkeling tegen het einde van het jaar was gestagneerd, wist Yacht toch beter te presteren dan de markt. De labels van Vedior zorgden voor een verbreding en verdieping van ons aanbod in verschillende segmenten, waaronder de gezondheidszorg (FunktieMediair), finance (Rekenmeesters), legal (Voxius) en ICT (Sapphire). Synergievoordelen werden behaald op het gebied van shared service centers, ICT-systemen, inkoop en juridische dienstverlening; in 2009 zullen aanvullende synergievoordelen worden gerealiseerd. Wij zullen onze flexibiliteit blijven verbeteren door te diversifiëren tussen freelancecontracten, projectcontracten en contracten voor vaste dienst.

Duitsland Hoewel Randstad in Duitsland met een marktaandeel van ongeveer 13% al marktleider was op het gebied van HRdienstverlening, was dit voor Vedior nog geen belangrijke markt. De 65 medewerkers en 14 vestigingen waarmee Vedior in het land actief was, waren tegen het einde van het jaar volledig geïntegreerd met de Duitse Randstadorganisatie. Net als in veel andere markten sloeg de gunstige omzetgroei in de eerste helft van het jaar door een verzwakkende economie om in een afname tegen het einde van het derde kwartaal, waardoor de autonome groei over het hele jaar uitkwam op 1%. De uitzendmarkten kregen te maken met grote industriële klanten die hun activiteiten naar beneden bijstelden, met name in de automotive sector. Dankzij een sterke focus op het verbeteren van de productiviteit aan het begin van 2008, waren wij voorbereid op de neergang in de tweede helft van het jaar, toen het nodig was verdere inen externe personeelsinkrimping door te voeren. Ondanks de economische situatie bleven wij het hele jaar in staat beter te presteren dan de markt. Het segment professionals kreeg te maken met uitdagende omstandigheden in de technische sector, met name in de lucht- en ruimtevaartindustrie. De EBITA-marge kwam uit op 6,7% (2007: 7,8%). Hoewel wij de kansen die bestaan voor professionals en specialisaties zo goed mogelijk zullen benutten, betekent het economische vooruitzicht voor 2009 dat wij ons moeten blijven richten op het optimaliseren van het vestigingennetwerk, de productiviteit en het aantal medewerkers.

Verenigd Koninkrijk Naast de wervingen selectieactiviteiten van Martin Ward Anderson richtte Randstad zich in het Verenigd Koninkrijk op uitzending en inhouse services. De combinatie bracht ons schaalvoordelen, een bredere geografische dekking en een uitgebreidere sectorbediening binnen deze segmenten. Maar het belangrijkste voordeel is de aanvullende portfolio van sterke merken en specialisaties in de segmenten professionals en search & selection. De traditionele uitzendactiviteiten van Vedior in het Verenigd Koninkrijk, die voornamelijk plaatsvonden onder de merknaam Select, waren ultimo 2008 volledig geïntegreerd en gecombineerd met Randstad. De omstandigheden waren moeilijk door het jaar heen, maar desondanks werd het overgrote deel van de synergievoordelen behaald doordat het oorspronkelijke hoofdkantoor van Randstad werd gesloten en in de zomer samengevoegd met het hoofdkantoor van Select in Luton, net als de shared service centers. Binnen de segmenten uitzending en inhouse werd het aantal eigen medewerkers teruggedrongen met zo’n



15% tot ongeveer 750 aan het einde van het jaar. Bovendien zijn er efficiëntievoordelen benoemd die een verdere inkrimping van 10% in 2009 mogelijk maken. Voor de activiteiten binnen het serviceconcept professionals in alle segmenten in het Verenigd Koninkrijk, geldt dat Randstad gedurende het hele jaar aanzienlijk beter presteerde dan de markt. De afnemende groei gedurende de eerste zes maanden van 2008 verzwakte echter nog verder en werd in het derde kwartaal negatief. Het segment professionals kon haar goede groeicijfers behouden in de sectoren onderwijs (Select Education) en gezondheidszorg (Beresford Blake Thomas) als gevolg van een afwijkende conjunctuurbeweging. De zwakke bancaire sector had echter serieuze gevolgen voor finance en accounting (Joslin Rowe, Martin Ward Anderson). De sectoren techniek (Hill McGlynn, BBT) en ICT (Abraxas) presteerden ook minder goed, de laatste als gevolg van de uitfasering van een grote klant met lage marge. In het begin van het jaar werd gestart met het aanpassen van de kostenbasis van het segment professionals, en deze inspanningen werden in de tweede helft van 2008 aanzienlijk opgevoerd. Over geheel 2008 daalde de autonome omzet in het Verenigd Koninkrijk met 4%, en daalde de EBITA-marge naar 3,9% ten opzichte van 5,0% in 2007.

België en Luxemburg Randstad was al geruime tijd marktleider in België met een marktaandeel van bijna 25%. Plannen om een tweede merk in het land te introduceren, zaten dan ook al in de pijplijn, en de fusie met Vedior betekende dat deze ook daadwerkelijk uitgevoerd konden worden. De integratie van de uitzendactiviteiten van Vedior onder de merknaam TempoTeam, en de integratie van de activiteiten van technische professionals van Expectra onder de merknaam Randstad Professionals, waren tegen het einde van 2008 grotendeels voltooid. De implementatie van één shared service center voor alle activiteiten in België en Luxemburg begon in het vierde kwartaal en moet eind 2009 gereed zijn. De omzetgroei nam tijdens de eerste zes maanden over de gehele linie af en werd in het derde kwartaal negatief, wat leidde tot een negatieve autonome groei van 3% voor het hele jaar. De kosten werden gedurende het jaar echter adequaat beheerd en het operationele resultaat bleef sterk met een stabiele EBITA-marge (5,8% in 2008 tegenover 5,7% in 2007). Een aanzienlijk deel van de synergievoordelen was tegen het einde van het jaar gerealiseerd. In de tweede helft van 2008 verloren wij wat marktaandeel, voornamelijk vanwege onze uitzendactiviteiten bij grote klanten in de in moeilijkheden verkerende industriële sector. Wij richtten ons op de implementatie van het unitsturingsmodel en budgetbeheersing. Hoewel de marktomstandigheden in

30

Belangrijkste marktontwikkelingen, 2008 in miljarden in lokale valuta Regio’s

Frankrijk Nederland Duitsland België/Luxemburg Verenigd Koninkrijk Spanje VS

Marktomvang1

Marktaandeel in %

Marktpositie

20,9 13,9 12,5 5,2 24,5 2,9 127,0

19 27 15 30 4 27 2

3 1 1 1 3 2 5

1 Gebaseerd op landengegevens, cijfers 2007 en geschatte groeicijfers.

2009 moeilijk zullen blijven, bestaan er duidelijke groeimogelijkheden op het gebied van huishoudelijke dienstverlening, gespecialiseerde uitzending, professionals en outplacement.

Iberië Hoewel vorig jaar reeds de voorbereidingen waren getroffen voor de integratie van de activiteiten van Vedior in Spanje – waar Randstad al de op een na grootste speler was – kon deze door formele beperkingen pas begin 2009 uitgevoerd worden. De Spaanse uitzendmarkt was in 2008 de zwakste in Europa en daalde in de tweede helft van het jaar met 30%. Ondanks de abrupte neergang van de economie wisten wij marktaandeel te winnen. In 2008 legden wij ons in Spanje met succes toe op productiviteitsmanagement en cross-selling van diensten aan het gecombineerde klantenbestand. De ICT-sector biedt aanzienlijke groeimogelijkheden. Doordat wij kunnen inspelen op de kracht en uitstekende klantrelaties van de voormalige Vedioractiviteiten, zijn er voor ons in deze sector volop kansen in 2009. Daarnaast worden volgend jaar hopelijk de publieke sector, de bouwnijverheid en de gezondheidszorg opengesteld voor de uitzendmarkt. De Europese Commissie stelde als voorwaarde voor goedkeuring van de fusie dat de Portugese activiteiten van Randstad – met een omzetniveau van 3 47 miljoen in 2007 – verkocht zouden worden. De verkoop aan Kelly Services was op 7 augustus 2008 rond. Dit betekende dat er zich in Portugal geen integratieproblemen voordeden, en de aanhoudend sterke resultaten van Select en Vedior zorgden voor groei die in de dubbele cijfers liep. De totale activiteiten op het Iberisch schiereiland rapporteerden een autonome omzetdaling van 5% in 2008 bij een EBITAmarge van 3,5% (3,9% in 2007).


31

Overige Europese landen Door de fusie met Vedior is Randstad nu aanwezig in 14 nieuwe landen en werden we gedeeld marktleider in heel Europa. Ook betekende het een enorme versterking van onze Italiaanse activiteiten, zijn wij in Polen marktleider geworden en behoren wij in Zwitserland nu tot de top drie. Al met al werden overal goede groeicijfers gerealiseerd, vooral in Italië, Polen, Zweden, Noorwegen, Hongarije, Turkije, Griekenland en Cyprus. In de meeste van deze landen nam ook ons marktaandeel toe. Gezien het relatieve belang van de omzet, mate van aanwezigheid in de markt en beschikbare ruimte, zullen wij ons hier beperken tot de Italiaanse, Poolse en Zwitserse activiteiten. Net als in Frankrijk en Spanje was het door formele beperkingen pas begin 2009 mogelijk te starten met de integratie van de Italiaanse activiteiten van Vedior. Door de combinatie beschikt Randstad in Italië nu over een vergroot bereik en zijn de mogelijkheden voor werving & selectie en executive search versterkt. Daarnaast biedt het de gelegenheid om grote uitzendklanten te laten overstappen op inhouse services, wat zal leiden tot hogere omzet, winst en medewerkersproductiviteit. Randstad beschikt nu eveneens over een diverser aanbod met sterke specialisaties in het verzekeringswezen, finance, de gezondheidszorg en andere sectoren. In alle segmenten werd tot september uitstekend gepresteerd, maar vanaf het einde van het derde kwartaal zorgde de financiële crisis voor een aanzienlijke neergang. Desondanks presteerden wij in Italië aanzienlijk beter dan de markt. Het efficiënter inrichten van het vestigingennetwerk is in het vierde kwartaal begonnen en zal worden versneld door de integratie. Kostenbesparingen en synergievoordelen worden gehaald uit het combineren van hoofdkantoren en ICT-systemen begin 2009.

In Polen is Randstad door de fusie niet alleen marktleider geworden, maar beschikt thans ook over een versterkt en verbreed netwerk en dienstenportfolio. De juridische fusie vond plaats op 1 januari 2009, maar door de relatief aanhoudende sterke groei van de economie werden slechts vijf vestigingen gesloten zonder verlies van medewerkers. Voor 2009 bestaan er in deze nog onontwikkelde markt specifieke mogelijkheden voor outsourcing en payrolling. In Zwitserland slaagden wij erin het integratieproces rondom de fusie binnen drie maanden voor te bereiden en te implementeren. Tegen oktober waren er 15 vestigingen gesloten en samengevoegd, wat resulteerde in grotere teams per vestiging, een sterkere aanwezigheid in de markt en een afname van het aantal fte’s met 10%. Daarnaast werd er kostensynergie behaald op het gebied van huisvesting, marketing en ICT. Tevens werd in 2008 ook de integratie en rebranding van het in juni 2007 overgenomen Job One met succes voltooid, realiseerden wij tevens verdere groei binnen onze grotere accounts en presteerden beter dan de markt. De liberale en flexibele Zwitserse markt maakt het voor ons relatief eenvoudig om de kosten te beheersen. Gezien de liberale aard van de branche, is de verwachting dat de invoering van een CAO voor de uitzendsector volgend jaar het imago van de sector zal versterken. De autonome groei voor de regio als geheel was 2% in 2008, terwijl de EBITA-marge onder druk kwam te staan door de dalende omzetontwikkeling in verscheidene landen. De EBITA-marge kwam uit op 2,8%, vergeleken met 3,9% in 2007.

Ontwikkeling belangrijkste geografische markten, 2008 in miljoenen 3 Omzet

Regio’s

Frankrijk Nederland Duitsland België/Luxemburg Verenigd Koninkrijk Iberië Overige Europese landen Noord-Amerika Rest van de wereld Totaal

Autonome groei

Marktgroei

Outperformance

2008

2007

2008 pro forma

2007 pro forma

2.651,8 3.535,5 1.818,2 1.372,0 768,0

650,4 3.217,9 1.627,2 1.072,7 268,4

3.889,4 3.756,6 1.881,3 1.563,1 1.150,4

(4)% (2)% 1% (3)% (4)%

(5)% (3)% 1% (1)% (7)%

1% 1% 0% (2)% 3%

874,9 828,9

555,0

1.144,3 971,7

(5)% 2%

5% n.v.t. n.v.t.

1.516,2

552,1 1.132,9

1.887,9

4.047,0 3.822,1 1.725,0 1.603,4 1.381,5 1.267,8 929,9 2.065,5

(7)%

(10)% n.v.t. (4)%

672,9

120,4

932,7

783,0

16%

n.v.t.

14.038,4

9.197,0

17.177,4

17.625,2

(2)%


(3)%


32

Outlets per land, ultimo Regio’s

Frankrijk Nederland

Vestigingen

Inhouselocaties

2008

2007 pro forma

2007

2008

2007 pro forma

1.120 549

1.055

120 545

62

59 289

822 391

59 289 175

Duitsland

369

België/Luxemburg Verenigd Koninkrijk

267 282

Iberië

332

302 370

Overige Europese landen

383

378

207

70

66

66

Noord-Amerika

466

488

266

148

166

166

Rest van de wereld

378

339

28

1

0

0

4.146

4.419

1.889

1.087

997

997

Totaal

Noord-Amerika Voorafgaand aan de fusie, richtte Randstad zich in de Verenigde Staten en Canada bijna uitsluitend op uitzending en inhouse services. In de Verenigde Staten duurde de eind 2006 al ingetreden neergang van de uitzendmarkt voort met het uitbreken van de economische crisis. Daarom werd voor de uitzendactiviteiten en inhouse services opnieuw de nadruk gelegd op kostenbeheersing, productiviteitsverbetering en winstgevendheid. Inhouse services kreeg vroeg in het jaar te maken met een lagere omzet per klant. De relatief sterke positie van Randstad bij grote Amerikaanse ondernemingen was een belangrijke reden voor de mindere prestaties van de uitzendactiviteiten in een verzwakte markt in 2008. Het benutten van de versterkte schaalgrootte en reikwijdte van de activiteiten als gevolg van de fusie en een hernieuwde focus op het middensegment, vormen in 2009 belangrijke prioriteiten om de prestaties op de markt te kunnen overtreffen. Daarnaast worden de uitzendactiviteiten van Vedior, onder de naam Placement Pros, momenteel in Randstad geïntegreerd, wat zal leiden tot omzet- en kostensynergie. Het zwaartepunt van de activiteiten van Vedior in NoordAmerika bestaat grotendeels uit het serviceconcept professionals, dat relatief winstgevend is en een latere conjunctuurbeweging kent. Door de fusie heeft Randstad haar portfolio dus weten te versterken en diversifiëren. De activiteiten die zich richten op de sectoren gezondheidszorg (ClinicalOne, Locum), ICT (Sapphire) en techniek (Think Resources) behaalden gedurende het hele jaar sterke resultaten. De teruglopende vraag op het gebied van finance en accounting (Accountants Inc.), droeg bij aan de lichte algemene daling van de omzet binnen het concept professionals in de tweede helft van het jaar. We zullen de vele mogelijkheden voor synergie, het delen van best practices en cross-selling bij al onze Amerikaanse activiteiten in 2009 optimaal benutten.

348

336 228

2007

274

142 67

175

113

166

109

109 89

99 30

89 44

44

Over het hele jaar gemeten, liet de omzet in Canada een stijgend verloop zien, hoewel de omzet tegen het einde van 2008 afnam. De combinatie met Vedior leidde in Canada wat omzet betreft tot een consolidatie van Randstads positie als marktleider op de uitzendmarkt. Dit stelt ons in staat effectiever in te spelen op de vraag naar een breed nationaal dienstverleningsplatform, verschaft ons een breder dienstenpakket ten opzichte van onze concurrenten en biedt veelbelovende mogelijkheden voor cross-selling en het benutten van elkaars klantenbestand. Hierdoor kunnen wij ons bedrijf beter door de economische cyclus sturen en hebben wij ons marktleiderschap voor de toekomst verzekerd. Voor Noord-Amerika als geheel nam de autonome omzet in 2008 met 7% af en kwam de EBITA-marge uit op 3,5% (3,9% in 2007).

Geografische opbouw EBITA in miljoenen 3 Regio’s

2008 pro forma

2007 pro forma

∆%

2008

Frankrijk

153,4

148,9

141,5

34,3

Nederland

325,7

324,1

308,6

294,7

Duitsland

103,7

124,2

77,8

66,9

124,7

134,4

België/Luxemburg

90,2

91,6

Verenigd Koninkrijk

44,8

69,0

Iberië

39,5

49,1

3 0 (7) (2) (35) (20)

2007

18,8

(2,9)

28,5

24,7

Overige Europese landen

27,1

36,8

(26)

22,1

21,7

Noord-Amerika

67,0

80,9

(17)

44,0

24,6

Rest van de wereld

20,0

31,1

(36)

5,4

(3,6)

(58,0)

(58,8)

(44,5)

(30,2)

Corporate Integratie Totaal

(61,9) 834,4

907,1


(8)

644,0

554,4

33

Ons marktaandeel in opkomende markten is aanzienlijk verbeterd

Rest van de wereld Door de fusie beschikt de Randstad Groep, naast aanzienlijke professionals- en uitzendactiviteiten in Australië en Nieuw-Zeeland, nu ook over activiteiten op het gebied van HR-dienstverlening in vijf nieuwe landen in Latijns-Amerika, vier in Azië en drie in zowel het Midden-Oosten als Afrika. Er was gedurende het jaar sprake van aanhoudende sterke groei in heel Latijns-Amerika, Azië en het Midden-Oosten, en beperkte groei in PacifischAzië. Voor het hele segment bedroeg de autonome omzetgroei 16% in 2008. De EBITAmarge was 2,1% (2007: 4,0%), als gevolg van de vertraging in enkele grotere regio’s en investeringen in andere gebieden. Wij zullen ons hier beperken tot onze activiteiten in Australië en Nieuw-Zeeland, Latijns-Amerika, China en India. De activiteiten die in Australië en Nieuw-Zeeland aan de Randstadportfolio zijn toegevoegd, zijn vrijwel gelijk verdeeld over de serviceconcepten uitzending en professionals. Tegen het einde van het jaar werd de omzetgroei negatief. De meeste gespecialiseerde labels presteerden beter dan de markt, en vooral de industriële en onderwijssector bleven het hele jaar stabiel groeien. Randstads sterke positionering in zowel deze specialisaties als de gezondheidszorg, stelt ons in staat maximaal te profiteren van de mogelijkheden die de voor 2009 geplande extra overheidsbestedingen van 3 20 miljoen zullen bieden. Latijns-Amerika is voor Randstad een veelbelovende, nieuwe markt. Er bestaat een gezonde balans tussen uitzending en professionals en alle grotere activiteiten groeiden stevig. Vooral in Argentinië en Mexico, waar Randstad door de fusie met Vedior nu de derde positie inneemt, werden bijzonder goede resultaten geboekt. Het onderbrengen van de Mexicaanse activiteiten bij het Randstadmerk begon in 2008, en zal in 2009 worden afgerond. In Brazilië zullen zich in 2009 aanzienlijke groeimogelijkheden voordoen indien een nieuwe wet, inzake de liberalisatie van tijdelijke arbeid en de acceptatie van outsourcing, van kracht wordt. Het relatief jonge Randstad China presteerde in 2008 beter dan de markt, waarbij zowel uitzending als search & selection een stijging van zo’n 20% liet zien. Als gevolg van de verzwakkende economie en in afwachting van nieuwe arbeidswetgeving, vertraagde de groei nochtans naarmate het jaar vorderde. China en Hongkong kregen er door de fusie een klein aantal activiteiten bij in de specialisaties legal, accounting en ICT. De Chinese investeringen worden nauwlettend gevolgd om de activiteiten soepel door de economische cyclus te sturen. We verwachten echter niet dat wij als nieuwe speler in een

jonge, grote groeimarkt zwaar door de economische neergang getroffen zullen worden. Wij willen de wervingsactiviteiten voor functies in het middenkader uitbreiden en investeren in nieuwe units ten behoeve van uitzending op projectbasis. Hierbij zullen wij optimaal profiteren van de mogelijkheden van een geliberaliseerde markt. De combinatie met Vedior valt in India uitermate positief uit; hier werd het hele jaar beter gepresteerd dan de markt. De schaalgrootte van de combinatie, met 122 vestigingen op 78 locaties en een marktaandeel van zo’n 7% in een zeer gefragmenteerde markt, is op zichzelf al een belangrijk positioneringselement. De toegang tot internationale accounts, kopieerbare bedrijfsconcepten en de mogelijkheid om een geïntegreerde backoffice in het leven te roepen, resulteren in aanzienlijke concurrentievoordelen. Door de overname van Ma Foi is Randstad nu duidelijk marktleider. De payrolling- en uitzendactiviteiten van Team4U zijn tegen het einde van het jaar bij het grotere Ma Foi ondergebracht, wat gepaard ging met het sluiten en samenvoegen van een aantal vestigingen. Doordat de Indiase markt zo snel groeit, waren ontslagen niet aan de orde, en de gecombineerde uitzendactiviteiten zullen tegen het einde van 2009 onder de merknaam Randstad India opereren. Ondanks de voorspelde aanhoudende neergang van de wereldeconomie in 2009, zal de Indiase economie naar verwachting blijven groeien. Hoewel er zich, in vergelijking met 2008, waarschijnlijk een duidelijke vertraging zal voordoen in de groei van de werkgelegenheid, verwachten wij toch dat er in 2009 in de georganiseerde sector zo’n 1 miljoen nieuwe banen bij zullen komen. Werving & selectie zal waarschijnlijk niet tot nauwelijks groeien, maar de vooruitzichten voor uitzendwerk blijven veelbelovend. Wij verwachten dat de Indiase HR-dienstensector zal consolideren en dat klanten het aantal leveranciers zullen verminderen wat ons marktaandeel op kan leveren. In november vorig jaar verkregen wij een belang van 10% in het Japanse FujiStaff, de zesde grote speler in de Japanse uitzendmarkt. In het boekjaar dat in maart 2008 afliep, realiseerde FujiStaff een omzet van ongeveer 3 700 miljoen. Met deze deelname in het aandelenkapitaal versterkt Randstad de banden met FujiStaff. Eerder in het jaar lanceerden wij een gezamenlijk project – het ‘Global Staffing Research Center’ – dat het belang van HR-dienstverleningsbedrijven in de arbeidsmarkt onderzoekt en analyseert.


35

echte waarde voor medewerkers Bij Randstad geloven wij dat de echte waarde van een bedrijf een afgeleide is van zijn mensen. Voor ons spreekt het dan ook vanzelf dat wij veel zorg besteden aan de band met en de ontwikkeling van onze medewerkers. En als wereldleider in de HR-dienstensector, passen wij onze kennis en expertise dus ook in onze eigen organisatie toe. Randstad is net als alle andere werkgevers niet immuun voor moeilijke economische omstandigheden, en wij betreuren het ten zeerste dat de noodzakelijke aanpassingen ertoe hebben geleid dat wij afscheid hebben moeten nemen van gewaardeerde medewerkers. Wij investeren actief in het welzijn van onze medewerkers, zodat zij over de benodigde hulpmiddelen, motivatie en betrokkenheid beschikken om hun mogelijkheden ten volle waar te kunnen maken. Wij zorgen ervoor dat wederzijds vertrouwen en respect verankerd zijn in de dagelijkse werkomgeving in al onze zakelijke activiteiten en relaties. Het beschikken over de ‘beste mensen’ is een van de fundamentele bouwstenen van onze strategie, wat de winnaarsmentaliteit weerspiegelt die het kloppende hart van onze cultuur vormt. Het waarlijk mondiale netwerk waar wij nu deel van uitmaken, biedt onze mensen een schat aan mogelijkheden om successen te delen en elkaar elke dag opnieuw te inspireren. De HR-dienstensector is nog een jonge industrie. Het zijn onze mensen die de grenzen van vooruitgang verleggen als leiders en pioniers in vele van onze markten. De dynamische aard van onze activiteiten garandeert een enerverende carrière en lonende ontwikkelingsmogelijkheden op zowel persoonlijk als professioneel vlak. De fusie met Vedior betekent dat Randstad haar managers nu nog meer carrièremogelijkheden kan bieden. En omdat 80% van onze managementfuncties worden vervuld door interne promoties, bestaan er voor onze intercedenten eveneens extra doorgroeimogelijkheden.



Analyse van het resultaat en de financiële positie Winst-en-verliesrekening Omzet In 2008 werd een omzet geboekt van 3 14,0 miljard, 53% meer dan de 3 9,2 miljard gerapporteerd in 2007. De consolidatie van Vedior vanaf 16 mei 2008 beïnvloedde dit cijfer aanzienlijk. Op gecombineerde basis (pro forma) kwam de omzet uit op 3 17,2 miljard, 3% minder dan in 2007. De pro forma autonome daling was 2%. Het jaar begon goed met een gecombineerde autonome omzetgroei van 5% in Q1 2008 en 4% in Q2. Gedurende de zomer begon de omzet terug te lopen, wat resulteerde in een autonome daling van 2% in Q3 en een scherpe daling van 14% in Q4 als gevolg van de snel veranderende economie. Tot de zomer zagen wij veel gebruikelijke patronen. In Q4 2006 begon de traditionele uitzendmarkt in de VS terug te lopen. Gevolgd door afnemende groeicijfers in heel Europa; eerst in de uitzending van laaggeschoolde arbeidskrachten en daarna door groeidalingen in de administratieve sector als gevolg van schaarste in 2007 en in het eerste halfjaar van 2008. Dit viel samen met aanhoudende groei van professionals en werving & selectie. Vanaf september kregen echter al onze markten en segmenten te maken met de financiële crisis. De inkrimping van de markt is veel geconcentreerder dan in de voorgaande cyclus, maar onze strategie van diversificatie blijft effectief. Wij zien nog steeds grote verschillen. In Europa houdt Nederland – vanwege het grote aandeel van dienstverlening in het bruto binnenlands product – goed stand in vergelijking met Frankrijk, Duitsland en Spanje, die gevoeliger zijn voor fluctuaties in de kapitaalgoederenmarkt, automotive sector en bouwnijverheid. De groei in segmenten als onderwijs en gezondheidszorg bleef gehandhaafd, wat goed was voor de resultaten in Noord-Amerika en het Verenigd Koninkrijk. Ook in de publieke sector werd in een aantal landen goed gepresteerd. In opkomende markten zoals Azië en LatijnsAmerika werd onze aanwezigheid versterkt en zette de groei zich voort, net als in het Midden-Oosten. Brutowinst en brutomarge De brutowinst voor het hele jaar kwam uit op 3 3,0 miljard, vergeleken met 3 2,0 miljard in 2007, en de brutomarge verschoof van 22,1% naar 21,2%. Het verschil valt grotendeels te verklaren door de consolidatie met Vedior. De geografische spreiding van Vedior, met veel omzet uit Frankrijk, leidde tot een lagere brutomarge dan die van Randstad, die gedomineerd werd door hoge brutomarges

36

in Nederland en Duitsland. Pro forma bedroeg de brutowinst 3 3.540 miljoen, bij een stabiele brutomarge van 20,6%. De onderliggende brutomarge steeg licht gedurende het eerste halfjaar dankzij sterke prijsstellingen en aanhoudende groei van de ‘fee’-inkomsten van werving & selectie. Deze inkomsten begonnen gedurende het tweede halfjaar terug te lopen (met 11% ten opzichte van H2 2007), wat de brutomarge negatief beïnvloedde. Voor het volledige jaar namen de ‘fee’-inkomsten van werving & selectie 2,4% van de omzet, en 11,8% van de brutowinst voor hun rekening – vergelijkbaar met 2007. In Nederland en Duitsland, waar wij flexwerkers in vaste dienst hebben, steeg de leegloop iets tegen het einde van het jaar, wat een licht negatief effect had op de brutowinst. De brutomarge is als zodanig geen strategische doelstelling, omdat deze beïnvloed wordt door factoren zoals segmentverhoudingen en geografische spreiding. Wij sturen op de conversie van brutowinst in EBITA, teneinde onze EBITAmargedoelstellingen te realiseren. Bedrijfskosten De gerapporteerde bedrijfskosten zijn inclusief afschrijvingen op het geactiveerde klanten- en kandidatenbestand van Vedior en inclusief bijzondere waardeverminderingen van 3 585 miljoen op de goodwill van Vedior (3 500 miljoen) en onze Nederlandse payrollingactiviteiten (3 85 miljoen). In de gerapporteerde bedrijfskosten zijn eveneens de integratiekosten (3 61,9 miljoen) en reorganisatiekosten (3 31,0 miljoen) opgenomen. Ten behoeve van een zinvolle analyse van de onderliggende bedrijfskosten, bekijken wij de kosten exclusief deze posten. In reactie op de teruglopende markten wisten wij onze kostenstructuur snel aan te passen. Gedurende het eerste halfjaar groeiden de bedrijfskosten in lijn met de volumestijging. De onderliggende bedrijfskosten voor het hele jaar kwamen pro forma echter uit op 3 2.705,6 miljoen, een daling van 1% in vergelijking met 2007, door een vermindering van de kosten gedurende het tweede halfjaar. In Q4 2008 waren de onderliggende bedrijfskosten 3 641 miljoen, 9% lager dan in Q4 2007 en 4% lager dan in Q3 2008. Waar wij gedurende de vorige cyclus te lang bleven investeren, wisten wij de bedrijfskosten nu in Q3 2008, ofwel het kwartaal waarin de omzetdaling inzette, te reduceren. Hieruit blijkt het succes van onze verbeterde focus op het ‘managen door de cyclus’ (zie pagina 22). Wij eindigden het jaar met 5.233 vestigingen, 3% minder dan eind 2007 en 7% minder dan per 30 juni 2008. Gedurende het vierde kwartaal 2008 hadden wij gemiddeld 34.000 fte’s in dienst, een daling van 5% ten opzichte van Q4 2007. Gezien ons gemiddelde personeelsverloop van ruim 20%, was het mogelijk het overgrote deel van deze


37

De doelstelling op jaarbasis van 3 90 miljoen, zal waarschijnlijk al in Q3 2009 gehaald worden.

Geconsolideerde winst-en-verliesrekening in miljoenen 3

2008

2007

Netto-omzet Brutowinst

14.038,4 2.972,3

9.197,0 2.029,7

3.007,0

1.490,1

Totaal bedrijfskosten Bedrijfsresultaat

(34,7)

Nettofinancieringskosten Aandeel in de winst van deelnemingen Resultaat voor belastingen Belastingen over resultaat Nettowinst

(71,7)

(2,1)

3,8 (102,6) 121,0 18,4

2,0 539,5 (154,6) 384,9

Pro forma Netto-omzet Brutowinst Bedrijfskosten EBITA1 EBITDA 2 Winst per aandeel (3) Gewoon Verwaterd Genormaliseerd verwaterd 3

539,6

17.177,4 3.540,0 2.705,6 834,4 933,6

17.625,2 3.637,1 2.730,0 907,1 997,3

0,07 0,07 3,21

3,31 3,30 3,47

1 EBITA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa en goodwill. 2 EBITDA: bedrijfsresultaat vóór afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen. 3 Genormaliseerd verwaterd: verwaterd vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa (3 85,7 miljoen), bijzondere waardevermindering goodwill (3 555,8 miljoen), integratiekosten (3 44,7 miljoen), andere eenmalige posten in het bedrijfsresultaat (3 6,5 miljoen) en eenmalige belastingvoordelen (- 3 226,1 miljoen). Alle bedragen na belastingen.

reductie te bewerkstelligen door middel van natuurlijk verloop. De substantiële vermindering van het aantal fte’s en vestigingen in de tweede helft van 2008, betekende echter dat er ook gedwongen ontslagen vielen in het management en in de backoffice. In sommige gevallen vond dit plaats, of staat dit te gebeuren, door middel van een reorganisatie. De bijbehorende kosten zijn incidenteel van aard en niet meegenomen in de onderliggende bedrijfskosten. Ook bonusuitkeringen vormen een belangrijke kostencomponent. Met name bij de werkmaatschappijen met relatief veel wervingen selectieactiviteiten zijn de bonussen verlaagd. De kostensynergie als gevolg van de fusie werd sneller gerealiseerd dan verwacht en kwam uit op 3 22 miljoen voor het hele jaar.

Nettofinancieringskosten De nettofinancieringskosten kwamen uit op 3 71,7 miljoen, ten opzichte van 3 2,1 miljoen in 2007. Deze stijging werd veroorzaakt door de 5-jarige gesyndiceerde lening (zie balans), afgesloten ter gedeeltelijke financiering van de acquisitie van Vedior. Hoewel de financieringskosten voor het hele jaar zijn gestegen, was er sprake van een dalende trend naarmate het jaar vorderde. In Q4 2008 bedroegen de nettofinancieringskosten 3 19,0 miljoen, een daling van ongeveer 40% ten opzichte van Q3 2008, onder andere als gevolg van een afname van de nettoschuld en met name ook door een daling van de rentevoet. Het dividend op de financieringsprefs, dat stabiel bleef op 3 7,2 miljoen, maakt niet langer deel uit van de nettofinancieringskosten. Door een statutenwijziging zijn de preferente aandelen opnieuw geclassificeerd als eigen vermogen. Belastingen over resultaat In 2008 bedroeg het effectieve belastingpercentage 23,2% (exclusief bijzondere waardevermindering goodwill van 3 555,8 miljoen en eenmalige latente belastingposten van 3 226,1 miljoen) ten opzichte van 28,7% in 2007. Het onderliggende effectieve belastingtarief lag rond de 27%, conform onze planning. Het gerapporteerde effectieve belastingtarief van 23,2% werd beïnvloed door belastingsynergieën van ongeveer 3 15 miljoen. De structuur voor het creëren van belastingsynergieën is succesvol geïmplementeerd en wij verwachten het volledige bedrag van ongeveer 3 40 miljoen, in 2009 te bereiken. In Q4 2008 werd onze fiscale positie beïnvloed door de fusie en daaropvolgende juridische en operationele integratie. Randstad US en Vedior US werden in oktober 2008 juridisch samengevoegd. Als gevolg daarvan kunnen alle toekomstige Amerikaanse belastbare winsten (inclusief die van de meer rendabele activiteiten van Vedior), gebruikt worden om met het bestaande fiscale verlies van Randstad US te verrekenen. Dit resulteerde in een opwaardering van 3 40 miljoen van de latente belastingvordering met betrekking tot fiscaal compensabele verliezen in de VS, die als een nettobate is opgenomen. Daarbij is – na de juridische en operationele reorganisatie als gevolg van de fusie – de terugbetaalverplichting herzien, die was ontstaan doordat de Amerikaanse verliezen in mindering waren gebracht op het Nederlandse fiscale resultaat. Terugbetaling is nu afhankelijk van het uiteindelijk in Nederland ontvangen dividend uit de Amerikaanse activiteiten en niet van het Amerikaanse resultaat. Deze herziening, waarbij het hoogst onwaar-



38

Geconsolideerde balans per 31 december in miljoenen 3

2008

2007

Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen Financiële activa Deelnemingen Vaste activa

190,5 3.315,2 422,0 74,0 2,0 4.003,7

135,7 433,3 282,5 10,2 480,9 1.342,6

Kortlopende vorderingen Liquide middelen Vlottende activa

2.888,1 831,0 3.719,1

1.590,5 384,1 1.974,6

Totaal activa

7.722,8

3.317,2

Eigen vermogen Aandeel van derden Groepsvermogen

2.416,9 4,0 2.420,9

1.021,6 0,8 1.022,4

Langlopende verplichtingen Kortlopende verplichtingen Verplichtingen

2.937,3 2.364,6 5.301,9

959,8 1.335,0 2.294,8

Totaal passiva

7.722,8

3.317,2

Activa

Passiva

schijnlijk wordt geacht dat deze verplichting in de nabije toekomst terugbetaald moet worden, resulteerde in een eenmalige vrijval, of nettobate, van 3 186 miljoen. Balans Het balanstotaal nam toe van 3 3,3 miljard ultimo 2007 tot 3 7,7 miljard ultimo 2008. Dit is een weerspiegeling van het voor Vedior betaalde bedrag en de consolidatie van de activa van Vedior. Vaste activa De grootste veranderingen in de vaste activa zijn de stijging van de immateriële vaste activa, gerelateerd aan de volledige consolidatie van Vedior, en de daling van de post deelnemingen, waarin ultimo 2007 ons aandeel van 15% in Vedior was opgenomen. De immateriële vaste activa zijn inclusief de waarde van het klanten- en kandidatenbestand van Vedior, die wij gewaardeerd hebben op 3 1,0 miljard. Wij hanteren een afschrijvingsperiode van ongeveer 7 jaar, waardoor de jaarlijkse afschrijvingskosten uitkomen op ongeveer 3 144 miljoen. Goodwill bedroeg aan het einde van het jaar 3 2.325,8 miljoen, en wordt toegerekend aan operationele segmenten, in ons geval geografische gebieden. Op basis van de voorlopige allocatie van goodwill

en het tempo van de omzetdaling in verscheidene regio’s, waaronder Iberië, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk, boekten wij in Q4 2008 een bijzondere waardevermindering op goodwill van 3 500 miljoen. Voor het hele jaar bedragen de bijzondere waardeverminderingen 3 585 miljoen, als gevolg van een aanvullende waardevermindering van onze Nederlandse payrollingactiviteiten in het tweede halfjaar 2008 (3 85 miljoen). Langlopende verplichtingen Een van de wijzigingen in de langlopende verplichtingen was de herclassificatie van de financieringsprefs, ter waarde van 3 165,8 miljoen, van schuld naar eigen vermogen als gevolg van een statutenwijziging. Onder deze balanspost is ook onze kredietfaciliteit opgenomen (zie nettoschuld). Operationeel werkkapitaal Door de fusie steeg het operationeel werkkapitaal van 3 409,5 miljoen ultimo 2007 tot 3 672,0 miljoen. Als percentage van de omzet verbeterde het operationeel werkkapitaal van 4,5% tot 4,0% (pro-forma-omzet 2008). Gezien de grotere positie in landen waar langere betalingstermijnen gangbaar zijn, zoals Frankrijk en Spanje, is dit een goed resultaat. Binnen de Groep wordt veel aandacht besteed aan de debiteurentermijn (days sales outstanding – DSO) en het werkkapitaal, die zijn verwerkt in de prestatiebonussen van het senior management van onze werkmaatschappijen. Bovendien worden de werkmaatschappijen – als aanvullende stimulans – belast voor hun gebruik van operationeel werkkapitaal. De handelsvorderingen zijn voor ons het belangrijkst om te beïnvloeden. Deze stegen door de fusie van 3 1,6 miljard tot 3 2,8 miljard. Door de veranderingen in de geografische spreiding als gevolg van de fusie steeg de DSO van 52 naar 59 dagen. Op gecombineerde basis (pro forma) verbeterde het voortschrijdend gemiddelde echter van boven de 60

Belangrijkste indicatoren Balans Operationeel werkkapitaal1 in miljoenen 3 Operationeel werkkapitaal als % van netto-omzet (2008, pro forma)

Debiteurentermijn (voortschrijdend gemiddelde) Liquiditeitspositie 2 in miljoenen 3 Vrije kasstroom in miljoenen 3

2008

2007

672,0

409,5

4,0% 59

4,5% 60

(1.641,0)

(144,2)

672,7

328,4

1 Operationeel werkkapitaal: handels- en overige vorderingen minus handels- en overige schulden plus (voor 2007) te betalen dividend preferente aandelen. 2 Liquiditeitspositie: liquide middelen minus rentedragende schulden.


39

tot 59 dagen door verbeteringen in Nederland, Frankrijk, de VS en Duitsland. Het risico van oninbare vorderingen steeg door de kredietcrisis, maar bleef over de hele linie beperkt. Door de val van Lehman Brothers moesten wij 3 5 miljoen voorzien, maar bij alle andere gevallen ging het om veel kleinere bedragen. De debiteurenportefeuille van Randstad is zeer divers, voor wat betreft geografie, segmentatie en klantenbestand. Eigen vermogen Het eigen vermogen steeg door de uitgifte van gewone aandelen ten behoeve van de acquisitiefinanciering voor Vedior en de herindeling van preferente aandelen.

Schuldvoorzieningen & afbetalingsregeling

2008

2007

Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal Operationeel werkkapitaal

558,9 195,2

458,4 (57,0)

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

754,1

401,4

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

(76,0) (1.914,9) (5,4)

(72,3) (587,5) (0,7)

(1.996,3)

(660,5)

1.688,3

324,1

446,1

65,0

315,8

250,3

446,1

65,0

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 1 januari Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden Omrekenverschillen (negatief)/positief

(1,0)

0,5

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 31 december

760,9

315,8

Vrije kasstroom

672,7

328,4

1 Netto-investeringen in materiële vaste activa en software. 2 Nettoacquisities van dochtermaatschappijen en deelnemingen.

Kasstroomoverzicht

in miljoenen 3

135 135 135 135 135 135 135 1,4 miljard

liquiditeit december 2008

in miljoenen 3

Capex1 Nettoacquisities 2 Overig

Nettoschuld De nettoschuld aan het einde van het jaar bedroeg 3 1.641 miljoen, ten opzichte van 3 144 miljoen aan het eind van 2007. De brutoschuld was hoger en kwam uit op 3 2.472 miljoen, omdat wij liquide middelen aanhouden voor belastingen andere doeleinden. Net na de afronding van de deal, bedroeg de nettoschuld 3 2,1 miljard, die in de tweede helft van het jaar werd verminderd door de sterke kasstroom. De leverage ratio (nettoschuld gedeeld door EBITDA) kwam aan het einde van het jaar uit op 1,8, wat conform de interne doelstelling is om maximaal 2,0 x EBITDA te behalen binnen twaalf maanden na het afronden van de deal. De kredietovereenkomst staat ons een maximale leverage ratio toe van 3,5 x EBITDA. Voordat de deal werd aangekondigd, was ons reeds financiering toegezegd, en de marge van 50-115 basispunten boven EURIBOR is gunstig. De kredietfaciliteit van 3 2,7 miljard bestaat uit een termijnlening van 3 1,1 miljard die, vanaf november 2009, in halfjaarlijkse termijnen van 3 135 miljoen moet worden terugbetaald, en een doorlopend krediet van 3 1,6 miljard. Wij zullen de vrije kasstroom waar mogelijk gebruiken om het doorlopende krediet af te lossen. Herfinanciering staat pas gepland voor mei 2013.

november 2009 mei 2010 november 2010 mei 2011 november 2011 mei 2012 november 2012 mei 2013

Geconsolideerd kasstroomoverzicht

831

doorlopend krediet termijnlening liquiditeit december 2008

135

De operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal verbeterde door een hogere werkelijke EBITDA. Met een aanhoudende focus op DSO leidde de vertraging van de omzet tot de gebruikelijke reductie van operationeel werkkapitaal en een positieve kasstroom. De nettoinvesteringen voor het hele jaar bedroegen 3 76,0 miljoen, ten opzichte van 3 72,3 miljoen in 2007. Hierdoor kwam de vrije kasstroom uit op 3 672,7 miljoen in vergelijking met 3 328,4 miljoen in 2007. In 2008 werd netto 3 1.914,9 miljoen in contanten besteed aan acquisities deels gefinancierd met een gesyndiceerde lening. Dividendbetalingen bedroegen 3 153,2 miljoen (3 152,5 miljoen in 2007).


40

investor relations & het aandeel Randstad Doelstellingen investor relations De belangrijkste doelstelling van Randstads investor relations is het bouwen van ons ‘financiële merk’. Voor klanten en kandidaten staat het Randstadmerk voor betrouwbaarheid en kwaliteit van dienstverlening. Voor beleggers en analisten moet dit synoniem zijn met transparante communicatie, eersteklas informatievoorziening en inzicht in de bedrijfsvoering. Dit moet leiden tot een accurate waardering van de aandelen door de tijd heen. Communicatiebeleid We streven ernaar om op een actieve manier een dialoog met onze huidige en potentiële aandeelhouders te onderhouden. Wij nemen hiervoor het initiatief door roadshows te organiseren en, waar mogelijk, tegemoet te komen aan verzoeken voor bijeenkomsten. Wij houden ons aan de wettelijke verplichtingen inzake vertrouwelijkheid, maar verzetten ons tegen de trend onder beleggers een ‘nobroker’-beleid te hanteren tijdens roadshows. Het uitsluiten van intermediairs bij gesprekken met beleggers, strookt niet met onze open en transparante communicatiestijl. Communicatieactiviteiten Ieder kwartaal houdt Randstad analistenbijeenkomsten of conference calls waarin de resultaten worden besproken, die ook als webcast worden uitgezonden. De analistenbijeenkomsten gaan halfjaarlijks vergezeld van een persconferentie. In november 2008 heeft Randstad een conferentie georganiseerd voor analisten en beleggers op ons hoofdkantoor in Nederland. De onderwerpen die aan bod kwamen, waren onder andere de strategie, beheer door de cyclus heen en de integratie van Vedior en TempoTeam in Nederland. De nieuwe bestuursleden Greg Netland en Brian Wilkinson, die beiden een uitgebreide staat van dienst bij Vedior hebben, deelden de ervaringen die zij bij Randstad hadden opgedaan. Door middel van dit soort conferenties krijgen analisten en beleggers een beter inzicht in onze werkwijzen. In Nederland, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, België, Duitsland, Zwitserland, Scandinavië en Canada zijn roadshows gehouden voor institutionele beleggers. Ook verzorgde Randstad presentaties tijdens verscheidene conferenties voor beleggers in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, de VS en Frankrijk. Om contact te leggen met particuliere beleggers, namen wij deel aan de ‘Dag van de Belegger’ georganiseerd door de Vereniging van Effectenbezitters (VEB). Het aandeel Randstad Het gewone aandeel Randstad Holding staat genoteerd aan Euronext in Amsterdam (tickersymbool RAND). Ook opties op aandelen Randstad worden aan Euronext Amsterdam verhandeld.

Aandelenkapitaal Het geplaatste aandelenkapitaal wijzigde gedurende het jaar, voornamelijk als gevolg van de uitgifte van aandelen als onderdeel van het gemengde bod op Vedior. Aantal ultimo 2008

Aantal ultimo 2007

Nominale waarde

Gewone aandelen Preferente aandelen B (financieringsprefs)

169,5

116,6

3 0,10

25,2

25,2

3 0,10

Totaal aantal aandelen

194,7

141,8

5 0,10

Aantal in miljoenen

Grootaandeelhouders Onder de Wet Melding Zeggenschap (Wmz) zijn aandeelhouders verplicht om belangen die groter zijn dan een bepaald percentage, te melden bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Onderstaande lijst betreft vrijwel altijd een combinatie van (certificaten van) gewone aandelen en (certificaten van) preferente aandelen B (financieringsprefs). De belangen van Frits Goldschmeding en Stichting Randstad Optiefonds wijzigden als gevolg van de aandelenemissie.

F.J.D Goldschmeding ING Fortis Stichting Randstad Optiefonds

2008

2007

30-40% 10-15% 5-10% 0-5%

40-50% 10-15% 5-10% 5-10%

Indicatieve spreiding van de gewone aandelen Het percentage vrij verhandelbare aandelen Randstad verbeterde van ongeveer 40% tot ongeveer 60% en het aantal vrij verhandelbare aandelen verdubbelde bijna. Het grootste gedeelte van de vrij verhandelbare gewone aandelen is in internationale handen. We schatten dat ongeveer 6% van de gewone aandelen in handen is van particuliere beleggers. Indicatieve geografische spreiding gewone aandelen

Nederland Verenigd Koninkrijk Noord-Amerika Frankrijk Overig Europa Rest van de wereld

29% 14% 27% 8% 19% 2%

Liquiditeit De liquiditeit is de afgelopen jaren verbeterd. Het aantal verhandelde aandelen steeg van ongeveer 32 miljoen in 2003 naar ruim 300 miljoen in 2008. De toename in het aantal vrij verhandelbare aandelen versterkt de liquiditeit.


41

Rapportage winst per aandeel Randstad rapporteert de winst per aandeel op volledig verwaterde basis. We kijken naar de winst per aandeel vóór afschrijvingen en bijzondere waardevermindering op acquisitiegerelateerde immateriële activa en goodwill, integratiekosten en eenmalige posten, omdat dit in onze optiek de onderliggende resultaten het best weergeeft. Q1

Q2

Q3

het in mei uitbetaalde dividend van 3 1,25. Het aandeel deed het in de eerste helft van het jaar relatief goed door solide resultaten in Q4 2007 en Q1 2008 en positief sentiment door de goede voortgang van de Vediortransactie. Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding 30

Q4 Ultimo jaar koersverloop

2008, excl. one-offs 2007, excl. one-offs 2006 2005 2004

5 0,65 3 0,63 3 0,43 3 0,24 3 0,12

5 0,90 3 0,83 3 0,64 3 0,47 3 0,31

5 0,91 3 0,97 3 0,92 3 0,65 3 0,44

5 0,72 3 1,04 3 1,18 1 3 0,79 1 3 0,82 1

2004

2005

2006

2007

2008

Dividend (3) Payout (%)

0,66 39

0,84 40

1,25 40

1,25 37

– –

3 1,68 3 2,00 3 4,40 3 1,96

3 2,15 3 1,56 3 4,65 3 2,59

3 3,17 3 3,02 3 6,82 3 3,77

WPA Vrije kasstroom Eigen vermogen EBITA (pro forma)

6

7

2005 en 3 0,19 in 2006.

Data per aandeel

5 4

15

volume (x 1.000)

Dividendbeleid In 2007 voerden wij een wijziging in ons dividendbeleid door. Wij streefden naar een minimale dividendbetaling van 3 1,25 en een consequente groei van het dividend door de economische cyclus heen, op basis van een flexibele payoutratio van 30% tot 60% van de nettowinst, aangepast voor afschrijving van acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa. Wij voerden een stresstest uit op de financiering van de Vedior-acquisitie, en op basis van een scenario met een 5% omzetdaling in de tweede helft van 2008, een 10% daling in zowel 2009 als 2010 en nog eens 5% in 2011, was het onze verwachting dat wij dit dividend zouden kunnen uitkeren. Echter, als gevolg van de snel verslechterende markten daalde in Q4 2008 en begin 2009 de omzet veel sneller dan volgens dit scenario. In combinatie met de bestaande schuldenlast en de gestegen kapitaalkosten, is het naar ons oordeel verstandig het dividend over 2008 te passeren om de balans te versterken.

2

20

5 3,21 3 3,47 3 3,17 3 2,15 3 1,68

1 Inclusief eenmalige belastingbaten van 3 0,38 in 2004, 3 0,09 in

3

1

25

10.000 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000

jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

1 2 3 4 5 6 7

14 februari: jaarresultaten 2007 17 april: EU-goedkeuring m.b.t. overname Vedior 25 april: eerstekwartaalresultaten 26 juni: Overname Vedior goedgekeurd door aandeelhouders 27 augustus: halfjaarresultaten 6 november: derdekwartaalresultaten 20 november: strategie-update tijdens analistendag

Zwakke marktcijfers in juli en de economische onrust in de maanden daarop, drukten de koers. De marktkapitalisatie van gewone aandelen Randstad bedroeg op 31 december 2008 3 2.466,9 miljoen, vergeleken met 3 3.150,7 miljoen op 31 december 2007. Ontwikkeling aandelenkoers gewone aandelen Randstad USG Manpower Randstad Adecco AEX

3 3,47 2 5 3,212 3 2,82 5 4,64 3 8,78 5 16,23 3 4,76 5 5,60

150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec

2 Vóór afschrijving, bijzondere waardevermindering, integratiekosten en eenmalige posten.

Koersverloop gewone aandelen Randstad Holding Onze aandeelhouders hadden het zwaar. De koers eindigde het jaar op 3 14,55, een daling van 46% ten opzichte van de slotkoers van 2007. Het totale rendement voor aandeelhouders (total shareholder return, TSR) was -42%, inclusief

Slotkoers (3) TSR (%) Hoog (3) Laag (3)

2004

2005

2006

2007

2008

28,95 52 29,90 18,90

36,69 29 36,80 26,73

52,40 45 57,55 36,35

27,02 (46) 63,18 24,72

14,55 (42) 30,00 11,15


43

echte waarde voor de samenleving Een van de principes waarop Randstad is gebaseerd, is de overtuiging dat werk een verbindende kracht in de samenleving is. Wij blijven echte waarde aan de samenleving toevoegen door onze toegewijde inzet om de inzetbaarheid van de beroepsbevolking te verhogen. Veel van de sociale initiatieven van Randstad zijn gericht op training, betrokkenheid en het behartigen van de belangen van bevolkingsgroepen die anders zouden achterblijven. Dit zijn vaak groepen die anders in de marges van de arbeidsmarkt zouden belanden. Denk hierbij aan langdurig werklozen, invaliden en minder bevoorrechten of mensen die zich aan de rand van de samenleving bevinden. De combinatie met Vedior stelt ons in staat dit soort initiatieven in India en elders in de wereld uit te breiden. Onze samenwerking met VSO blijft een goed voorbeeld van onze werkwijze, gericht op het ontwikkelen van de vaardigheden die nodig zijn om een diverser en bekwamer personeelsbestand te bewerkstelligen. Naarmate individuen – vooral degenen die zich buitengesloten zien van traditionele arbeidsstructuren – meer vaardigheden ontwikkelen, zijn zij beter in staat een inkomen te verdienen en hun gezin te onderhouden, en zullen zij gemotiveerder te werk gaan. Randstad stimuleert werkgelegenheidsonderzoek en het delen van kennis. Dit komt onder meer tot uiting in het aanmoedigen van een dialoog met vooraanstaande denkers en opinieleiders uit verschillende kennisgebieden, en het vergroten van hun betrokkenheid. Wij nemen actief deel aan belangrijke internationale fora waar arbeidskwesties besproken worden. Samen met het netwerk van sociale en zakelijke partners en overheden streven wij naar het mogelijk maken van een gewaarborgd levensonderhoud voor mensen op elk niveau van de samenleving.


44

geconsolideerde winst-en-verliesrekening

in miljoenen 3

2008

2007

Netto-omzet

14.038,4

9.197,0

Kostprijs van de omzet

11.066,1

7.167,3

Brutowinst Verkoopkosten Algemene beheerskosten

2.972,3 1.602,9 1.404,1

Totaal bedrijfskosten

Nettofinancieringskosten Aandeel in de winst van deelnemingen

1.036,3 453,8 3.007,0

Bedrijfsresultaat Financiële baten Financiële lasten

2.029,7

1.490,1

(34,7) 53,8 (125,5)

539,6 13,9 (16,0)

(71,7)

(2,1)

3,8

2,0

Resultaat voor belastingen

(102,6)

539,5

Belastingen over resultaat

121,0

(154,6)

Nettowinst

18,4

384,9

Toe te rekenen aan: Houders van gewone aandelen Randstad Holding nv Houders van preferente aandelen Randstad Holding nv Houders van eigen vermogen

11,0 7,2 18,2

384,9 – 384,9

Aandeel van derden Nettowinst

0,2 18,4

0,0 384,9

0,07 0,07

3,31 3,30

Winst per aandeel toe te rekenen aan de houders van gewone aandelen Randstad Holding nv (in 5 per gewoon aandeel): Gewone nettowinst per gewoon aandeel (3) Verwaterde nettowinst per gewoon aandeel (3)


45

geconsolideerde balans per 31 december

in miljoenen 3

2008

2007

Activa Materiële vaste activa Immateriële vaste activa Latente belastingvorderingen Financiële activa Deelnemingen

190,5 3.315,2 422,0 74,0 2,0

Vaste activa Handels- en overige vorderingen Vorderingen inzake belastingen naar de winst Liquide middelen

135,7 433,3 282,5 10,2 480,9 4.003,7

2.820,4 67,7 831,0

1.342,6 1.570,4 20,1 384,1

Vlottende activa

3.719,1

1.974,6

Totaal activa

7.722,8

3.317,2

Passiva Geplaatst kapitaal Agio Reserves

19,5 2.013,9 383,5

11,7 432,6 577,3

Eigen Vermogen

2.416,9

1.021,6

4,0

0,8

Aandeel van derden Groepsvermogen

2.420,9

1.022,4

Preferente aandelen Rentedragende schulden Latente belastingverplichtingen Voorzieningen Overige verplichtingen

– 2.401,9 341,9 69,4 124,1

165,8 460,0 287,3 46,7 –

Langlopende verplichtingen

2.937,3

959,8

Handels- en overige schulden Schulden inzake belastingen naar de winst Rentedragende schulden Voorzieningen

2.148,4 41,6 70,1 104,5

1.168,1 57,5 68,3 41,1

Kortlopende verplichtingen

2.364,6

1.335,0

Verplichtingen

5.301,9

2.294,8

Totaal passiva

7.722,8

3.317,2


46

geconsolideerd kasstroomoverzicht

in miljoenen 3

2008

Nettowinst Belastingen over resultaat Aandeel in de winst van deelnemingen Nettofinancieringskosten Bedrijfsresultaat

2007

18,4 (121,0) (3,8) 71,7

384,9 154,6 (2,0) 2,1

(34,7)

539,6

Afschrijvingen materiële vaste activa Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering software Afschrijvingen en bijzondere waardevermindering acquisitiegerelateerde immateriële vaste activa Bijzondere waardevermindering goodwill Boekwinst desinvestering van dochtermaatschappijen Op aandelen gebaseerde beloningen Voorzieningen Winstbelastingen betaald

63,6 36,4

39,0 12,2

122,9 555,8 (3,8) 13,5 10,6 (205,4)

14,8 – – 11,2 (5,4) (153,0)

Operationele kasstroom vóór operationeel werkkapitaal Handels- en overige vorderingen Handels- en overige schulden

480,9 (285,7)

558,9

458,4 (120,0) 63,0

Operationeel werkkapitaal

195,2

(57,0)

Nettokasstroom uit operationele activiteiten

754,1

401,4

Investeringen in materiële vaste activa Investeringen in software Verwerving van dochtermaatschappijen Verwerving van deelnemingen Tot einde looptijd aangehouden beleggingen Financiële vorderingen Ontvangen dividend Desinvesteringen materiële vaste activa Desinvestering van dochtermaatschappijen Desinvestering van deelnemingen

(58,3) (33,7) (1.931,4) – (2,8) (12,0) 9,4 16,0 15,6 0,9

Nettokasstroom uit investeringsactiviteiten

(60,5) (13,9) (108,6) (478,9) (0,5) (0,2) – 2,1 – – (1.996,3)

(660,5)

Heruitgifte ingekochte gewone aandelen Uitgifte van nieuwe gewone aandelen Ontvangsten uit langlopende rentedragende schulden Aflossingen op langlopende rentedragende schulden

– 0,2 2.391,6 (466,2)

0,6 7,8 460,0 –

Financieringsmiddelen

1.925,6

468,4

Financiële baten ontvangen Financiële lasten betaald Dividendbetaling gewone aandelen Dividendbetaling preferente aandelen B

26,7 (110,8) (146,0) (7,2)

13,6 (5,4) (145,3) (7,2)

Vergoedingen aan kapitaalverschaffers

(237,3)

(144,3)

Nettokasstroom uit financieringsactiviteiten

1.688,3

324,1

Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden

446,1

65,0

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 1 januari Nettotoename in liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden Omrekenverschillen (negatief)/positief

315,8 446,1 (1,0)

250,3 65,0 0,5

Liquide middelen en kortlopende rentedragende schulden per 31 december

760,9

315,8

Vrije kasstroom

672,7

328,4


47

geconsolideerd overzicht van mutaties in het Groepsvermogen Reserves Geplaatst kapitaal

Agio

11,6

404,6

Nettowinst 2007 Omrekenverschillen

– –

Totaal resultaat 2007 Betaald dividend 2006 op gewone aandelen Op aandelen gebaseerde beloningen: - reële waarde van gevestigde rechten - uitgeoefende opties (op nieuw uitgegeven aandelen) - uitgeoefende opties (op ingekochte aandelen) - toegekende prestatieaandelen Overig: - aandeel van derden bij eerste consolidatie

Eigen vermogen

Aandeel van derden

Groepsvermogen

Op aandelen gebaseerde beloningen

Ingekochte gewone aandelen

(9,6)

8,2

(0,4)

375,9

790,3

–

790,3

– –

– (27,9)

– –

– –

384,9 –

384,9 (27,9)

0,0 0,0

384,9 (27,9)

–

–

(27,9)

–

–

384,9

357,0

–

357,0

–

–

–

–

–

(145,3)

(145,3)

–

(145,3)

–

–

–

11,2

–

–

11,2

–

11,2

0,1

20,8

–

(1,8)

–

(11,3)

7,8

–

7,8

– 0,0

– 7,2

– –

– (0,7)

0,4 –

0,2 (6,5)

0,6 0,0

– –

0,6 0,0

–

–

–

–

–

–

–

0,8

0,8

11,7

432,6

(37,5)

16,9

–

597,9

1,021,6

0,8

1,022,4

Nettowinst 2008 Herwaardering activa van deelnemingen in verwervingen Omrekenverschillen

–

–

–

–

–

18,2

18,2

0,2

18,4

– –

– –

– (57,3)

– –

– –

(16,5) –

(16,5) (57,3)

– 0,1

(16,5) (57,2)

Totaal resultaat 2008

–

–

(57,3)

–

–

1,7

(55,6)

0,3

(55,3)

Betaald dividend 2007 op gewone aandelen

–

–

–

–

–

(146,0)

(146,0)

–

(146,0)

Preferente aandelen

2,5

163,3

–

–

–

–

165,8

–

165,8

Uitgifte gewone aandelen

5,3

1.412,1

–

–

–

–

1.417,4

–

1.417,4

–

–

–

13,5

–

–

13,5

–

13,5

0,0 0,0

0,7 5,2

– –

0,0 –

– –

(0,5) (5,2)

0,2 0,0

– –

0,2 0,0

– –

– –

– –

– –

– –

– –

– –

3,1 (0,2)

3,1 (0,2)

19,5

2.013,9

(94,8)

30,4

–

447,9

2.416,9

4,0

2.420,9

Omrekenverschillen

in miljoenen 3

Stand per 1 januari 2007

Stand per 31 december 2007

Op aandelen gebaseerde beloningen: - reële waarde van gevestigde rechten - uitgeoefende opties (op nieuw uitgegeven aandelen) - toegekende prestatieaandelen Other: - aandeel van derden bij eerste consolidatie - desinvestering aandeel van derden Stand per 31 december 2008

Ingehouden winst

De som van de verschillende posten onder de reserves in het eigen vermogen per 31 december 2008 bedraagt 3 383,5 miljoen (31 december 2007: 3 577,3 miljoen).


48

historie Vedior Randstad De oprichting van ASB, het eerste uitzendbureau in Nederland

1949

Vedior vestigt zich op de Nederlandse uitzendmarkt

1969

Eerste stappen richting een internationaal netwerk met vestigingen in België en Duitsland

1970

De Vroom & Dreesmann Group, later actief onder de merknaam Vendex International, neemt Vedior over

1980

De Vroom & Dreesmann Group neemt ASB over

1994

Vendex neemt Bis S.A. over (opgericht in 1954) en verdubbelt zo de uitzendactiviteiten van Vedior

1996

Vedior wordt losgekoppeld van Vendex en aandelen Vedior worden naar de Amsterdamse Effectenbeurs gebracht

1997

Vedior neemt het in het Verenigd Koninkrijk gevestigde Select Appointments over (opgericht in 1980) dat actief is in 25 landen

1999

Vedior maakt zijn entree in de AEX-index

2005

In zeven jaar tijd worden 50 overnames tot stand gebracht; het internationale netwerk van Vedior breidt zich uit van 28 tot 50 landen

2007

2008

1960

Uitzendbureau Amstelveen in Nederland opgericht

1964

De onderneming wordt omgedoopt tot Randstad Uitzendbureau

1970

Randstad is met 32 vestigingen actief in vier landen

1983

Uitzendbureau Tempo-Team wordt overgenomen

1985

Randstad viert zilveren jubileum met 257 vestigingen in vier landen

1987

De onderneming verandert de bedrijfsnaam en heet vanaf nu Randstad Holding nv

1990

Randstad brengt aandelen naar de Amsterdamse Effectenbeurs

1996

Randstad zet 16.000 uitzendkrachten in bij de Olympische Spelen in Atlanta

1998

Frits Goldschmeding, oprichter, bestuursvoorzitter en CEO van Randstad, gaat met pensioen

1998 1999

Internationaal netwerk verdubbelt in omvang door acquisities in de Verenigde Staten, Duitsland en Spanje

2007

Randstad, nu actief in 20 landen, promoveert naar de AEX-index

De twee grensverleggende ondernemingen gaan samen. Randstad is nu de op een na grootste HR-dienstverlener ter wereld


financiële kalender Algemene Vergadering van Aandeelhouders 31 maart 2009 Publicatie eerstekwartaalresultaten 2008 (voor beurs) 24 april 2009 Conference call analisten eerstekwartaalresultaten 2009 24 april 2009 Publicatie halfjaarresultaten 2009 (voor beurs) 29 juli 2009 Persconferentie en analistenpresentatie halfjaarresultaten 2009 29 juli 2009 Publicatie derdekwartaalresultaten 2008 (voor beurs) 28 oktober 2009 Conference call analisten derdekwartaalresultaten 2009 28 oktober 2009 Publicatie vierdekwartaal- en jaarresultaten 2009 (voor beurs) 18 februari 2010 Persconferentie en analistenpresentatie jaarresultaten 2009 18 februari 2010

colofon

Algemene Vergadering van Aandeelhouders 31 maart 2010

ontwerp Design Bridge vormgeving en dtp Hellemink Digital Design fotografie Vincent Kruijt (thema) Ari Versluis (portretten) tekst Tim Oake/C&F Report Amsterdam bv Randstad Holding nv druk Joh. Enschedé Amsterdam drukwerkbegeleiding Sorgdrager productie- & communicatiesupport papier MultiArt Silk FSC

good to know you Randstad Holding nv Bezoekadres Diemermere 25 1112 TC Diemen Nederland

www.randstad.com

Postadres Postbus 12600 1100 AP Amsterdam-Zuidoost Nederland

E-mail [email protected] [email protected]

Telefoon +31 (0)20 569 59 11 Fax +31 (0)20 569 55 20

de echte waarde van een bedrijf is een afgeleide van zijn mensen verkort jaarverslag 2008

Recommend Documents