DARA PÉTER* Az Országos HR Benchmark Felmérés kutatási összefoglalójának ismertetése Summary of First National HR Benchmark Research Between June and September 2006, DGS Global Research – supported by HR Portal, HR Mesterkurzus and the Institute of Human Resources of Budapest Business School - had conducted a survey of the HR trends in Hungary. Never before had the Hungarian HR community seen such a comprehensive survey, therefore the achievement of over 250 HR survey responses is considered an overwhelming success. The 251 enterprises, institutes and organizations represented 116 thousand fulltime employees; this also indicates the need for such studies. However there're various other HR related surveys, those are either focused on smaller areas like compensation, employee satisfaction, cafeteria, or they aren't public or aren't free. The primary goal of the First National HR Benchmark Research was to find out, what sort of solutions are being used in HR, what is the role of HR and what do organizations mean by HR at all in 2005-2006 in Hungary. Our intention is to repeat the survey once in every year to create an annual snapshot of Hungarian enterprise HR, measure the year over year changes and determine the trends of human resources profession. More info on the research can be found at: www.hrbenchmark.hu
A DGS Global Research – a HR Portal, a HR Mesterkurzus, valamint a BGF Menedzsment és Emberi Erıforrás Intézetének támogatásával – új fejlesztéső megoldásokkal kívánta szolgálni a HR-szakemberek munkáját. Ennek jegyében országos online kérdıíves felmérés keretében sor került az emberierıforrás-gazdálkodás különbözı területein alkalmazott eszközök, módszerek bevezetésével, mőködtetésével kapcsolatos hazai tapasztalatok összegyőjtésére (benchmark), egy alkalmazott HR-kutatás megvalósítására.
Az így lefolytatott elsı országos HR benchmark felmérésben az ország szinte egész területérıl 251 szervezet vett részt. Az adattorzítások kiküszöbölése érdekében a résztvevık köre az elemzésben szőkítésre került, így a HR-területen mőködı szolgáltatók adatai nem kerültek feldolgozásra. Az Országos HR Benchmark Felmérésben szereplı kérdésekre adott válaszok összegzése és elemzése alapján általános kép adható a résztvevı szervezetek *
BGF Rektori Hivatal, hivatalvezetı, DGS Global Research ügyvezetı.
93
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 által alkalmazott humánpolitikai eljárásokról, segítséget nyújtva és ötletet kínálva ezáltal a szervezetek humánerıforrás-gazdálkodási tevékenységének fejlesztéséhez. A 2005-ös adatokra épülı kutatás adatfelvétele 2006. június 1. és szeptember 30. között zajlott, s a felmérés a HR teljes területét 200 kérdés segítségével kívánta feltérképezni, melyek az alábbi szempontok szerint kerültek csoportosításra: • teljesítményértékelés és ösztönzés • szervezeti információk ⇒ munkaerı-biztosítás • személyzetfejlesztés • HR információs rendszer ⇒ létszámtervezés • munkaügyi kapcsolatok, kommuni⇒ toborzás, kiválasztás ⇒ orientáció káció • munkakör-értékelés, munkaköri • HR-szervezet besorolási rendszer • nehezen kezelhetı területek • outplacement, outsourcing • kompenzáció és juttatások • statisztikai adat ⇒ bérezési gyakorlat ⇒ béren kívüli juttatások A 218 válaszadó által megjelölt szervezeti tevékenységi körök a gazdaság teljes szerkezetét lefedik. A konkrét válaszok azonban nem kerülnek közzétételre, mivel egyes esetekben a résztvevı szervezet – a tevékenység egyedi jellegébıl adódóan – pontosan felismerhetı, ezáltal a kutatás elveszti anonimitását.
1. ábra A résztvevık teljes munkaidıs létszáma A szervezeti létszámadatok vizsgálatából kitőnik, hogy a legtöbb válaszadó cég a 101–500 fıt foglalkoztató középvállalkozás, ha pedig ide számoljuk az 94
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ... ugyancsak középvállalkozás besorolású 50–100 fı közötti létszámmal mőködı vállalkozásokat is, akkor a válaszadók pontosan 50%-a kerül ki a középvállalkozások közül. Ez a létszámbontás ugyan nem felel meg teljes mértékben a kisés középvállalkozásokról, fejlıdésük támogatásáról szóló törvény meghatározásának, mivel a törvény szerint a 250 fıt meghaladó létszámú vállalkozások már nem számítanak középvállalkozásnak. A felmérés szempontjából mégis e létszámbontás mellett döntöttünk, hogy a túlzott szegmentációt elkerüljük. A résztvevı kisvállalkozások aránya is jelentıs. A válaszadók döntı többsége (68%) a teljes mértékben külföldi tulajdonú társaságok és a 100%-os magyar tulajdonú társaságok közül kerül ki. Ezek a számok nagyjából a várakozásoknak megfelelıen alakultak, figyelembe véve a hazai gazdaság tagozódását. Meglepı és egyben örömteli is viszont az állami/önkormányzati költségvetési szervek 7% körüli részvételi hajlandósága, hiszen esetükben nem a HR-eszközök széleskörő alkalmazásának gyakorlata a jellemzı, így a felmérésben való részvételük meglepıen nagynak tőnik.
2. ábra Tulajdonforma szerinti megoszlás A felmérésben szinte minden ágazat képviseltette magát. A legtöbb résztvevıt a bank- és pénzintézeti szektor, illetıleg a kis- és nagykereskedelmi szolgáltatóipar delegálta. Jelentıs számú résztvevı (38) nem helyezte el magát, illetıleg szervezetét az ágazati rendszerben. A kitöltık 61%-a budapesti székhelyő, míg 39%-a vidéki központtal rendelkezı szervezetet képviselt.
95
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 1. táblázat Az adatszolgáltatók megye szerinti megoszlása (szervezetek száma) Budapest
132
Tolna
3
Pest
25
Zala
3
Fejér
14
Heves
2
Komárom-Esztergom
7
Nógrád
2
Gyır-Moson-Sopron
2
Vas
2
Bács-Kiskun
5
Veszprém
2
Borsod-Abaúj-Zemplén
5
Békés
1
Csongrád
4
Hajdú-Bihar
1
Szabolcs-Szatmár-Bereg
4
Somogy
1
Jász-Nagykun-Szolnok
3
Baranya
0
A válaszadó szervezetek székhelyének vizsgálata csak annyiban szolgált meglepetéssel, hogy a fıváros-centrikusság mértéke jóval meghaladta a várakozásokat. Nem meglepı a Fejér és a Pest megyei eredmény sem. Ugyanakkor az iparilag, gazdaságilag fejlett Gyır-Moson-Sopron megyei alacsony részvétel meglepı, mint ahogy a kérdıíves felmérés „fehér foltjának” tekinthetı Baranya megyei eredménytelenség is. Ez utóbbi eredményt a megye gazdasági-ipari potenciálja szintén nem támasztja alá. Bár alapvetıen HR-felmérésrıl van szó, tehát feltételezhetı volt, hogy azon vállalkozások, intézmények vettek részt benne, amelyeknél van HR-szervezet, vagy legalább HR-szakember, mégis meglepıen magas azon nemleges válaszok száma (22%), ahol e szakterület képviselıje hiányzik. Újabb 2%-nál pedig most még nincs, de tervezik, tehát az összes választ adó 1 / 4-énél a szakma semmilyen formában nem jelenik meg a szervezetben. Ez még akkor is magas szám, ha feltételezzük, hogy többeknél külsı szolgáltató végzi a tevékenységet, vagy a vállalkozás méretébıl adódóan a cég vezetıje/ügyvezetıje egy személyben a „HR-szakember” is. A HR szervezeti hierarchiában való elhelyezkedésére vonatkozó kérdésre a várakozásoknak megfelelıen rendkívül sokféle válasz érkezett. Általában az a vélemény, hogy ahol stratégiai jelentısége van a HR-nek, ott a vállalkozás elsıszámú vezetıjének közvetlen alárendeltségébe tartozik a tevékenység, függetlenül attól, hogy milyen szintő szervezetben végzik azt. Ilyen jelzést a választ adók 75%-a adott. Az esetek 12%-ában a szakterület a gazdasági vezetı irányítása alá tartozik és ugyancsak 12%-nál egyéb, meg nem nevezett vezetı irányítása alá. Néhány egyedi esetben szervezetileg a jogi vagy az üzletfejlesztési vezetı felügyeli a HR-t.
96
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ...
3. ábra A HR helye a szervezetben
4. ábra A) Rendelkeznek-e HR-stratégiával? B) Készítenek-e rendszeresen létszámtervet?
97
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 Emberierıforrás-gazdálkodásra vonatkozó stratégiával a válaszadók fele rendelkezik. Figyelemre méltó, hogy mintegy negyedük azonban nem, és nem is tervezi azt. Ebbıl arra lehet következtetni, hogy másfél évtizeddel a rendszerváltást követıen is vannak olyan szervezetek, amelyek az emberierıforrásgazdálkodást nem tartják stratégiai területnek; a munkavállalókkal, mint erıforrással való gazdálkodást pedig nem gondolják stratégiai kérdésnek, versenyelınynek. Csak reménykedhetünk benne, hogy itt is azokról a vállalkozásokról van szó, ahol a munkavállalói létszám nem haladja meg az 50 fıt és így az ügyvezetı/cégtulajdonos egy személyben a „HR-s” is. A válaszadók kétharmadának HR-tevékenysége deklarált létszámtervre alapozódik, itt az ellenpontot, azaz a mintegy 1/3-os arányt vélhetıen a kisvállalkozások, non-profit szervetek, valamint a közszféra intézményei jelenthetik, ahol a legkevésbé értelmezhetı a létszámtervezés. A felmérés kitért arra a kérdésre, hogy a HR-szakemberek találkoznak-e olyan munkakörökkel, amelyek betöltése nehezen sikerült. A válaszok a választ adók területi elhelyezkedésétıl is nagymértékben determináltak, de az egységesen kijelenthetı, hogy a legnagyobb szükség a munkaerıpiacon a magasan kvalifikált, minıségi munkavégzésre képes szakmunkásokból, mester-szakmunkásokból mutatkozik. Ebben a válaszban tetten érhetı a rendszerváltást követı idıszak negatív hatása a szakmunkásképzésben, technikusképzésben, illetıleg a felsıoktatás túlzott megerısödésében. A diplomás munkakörök közül egyértelmően a mőszaki szakemberek hiánya mondható tömegesnek. A HR-esek számára már régóta nyilvánvaló jogi túlképzés e felmérésben is bebizonyosodott: a résztvevık közül senki sem jelezte, hogy hiány mutatkozna e szakterület mővelıibıl.
5. ábra Mely területen van hiány a munkerıpiacon?
98
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ... A felmérés kitért arra is, hogy mely terület szakembereit nehéz megtartani. A „megtartási nehézségi rangsor” éllovasai között ugyan megtalálhatóak a mérnöki munkakörök, valamint a szakmunkások, mester-szakmunkások, de közel sem olyan kiugró mértékben. Ugyanakkor az eladók, a gazdasági szakemberek, az informatikusok is a nehezen megtartható szakemberek közé tartoznak, hiszen szaktudásuk egyrészt közvetlen, vagy közvetett profitot hoz, illetıleg ismereteik univerzálisak, azaz bárhol, bármilyen vállalkozási közegben kamatoztathatóak.
6. ábra Mely területen van túlkínálat? Azon válaszadók, akiknél rendszeresen alkalmazott toborzási és kiválasztási folyamat mőködik, átlagosan háromféle toborzási csatornát vesznek igénybe a munkaerı-keresésre. Ezek közül a vezetı szerepet átvette az internetes toborzás a korábbi években egyeduralkodó nyomtatott sajtóbeli hirdetésektıl. A harmadik leggyakrabban alkalmazott megoldás a belsı toborzás. Teljes mértékben érthetı az ismeretségek alapján történı toborzás gyakori alkalmazása is, hiszen a szervezet biztonsága többek között a munkatársakkal szembeni bizalmon is alapszik. Mértéke kissé túlzottnak tőnik, ugyanakkor ellentmond a sajtóban és a szakirodalomban olvasható magas arányoknak. A munkaerıutánpótlás biztosítása külsı szolgáltatók igénybevételével viszont az alkalmazott megoldások között lemarad, egyedül a spontán jelentkezést elızi meg. Ez egyrészt a HR-szolgáltatókkal szembeni bizalmatlanság kialakulását (fokozódását?) jelentheti, másrészt utalhat alkalmazhatóságuk korlátozottságára (döntıen magasan képzett munkaerı felkutatása, illetıleg vezetık kiválasztása). 99
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006
7. ábra Toborzási csatornák Magyarországon az ezredforduló óta reneszánszát éli a munkakör-értékelés. A bevezetési nehézségek (belsı ellenállás, elsısorban az érdekképviseleti szervezetek részérıl) azonban sok vállalkozást késztettek arra, hogy a megkezdett bevezetést felfüggesszék, illetıleg ne is próbálkozzanak „darázsfészekbe” nyúlni. Bizonyos cégméret, munkavállalói létszám, illetıleg szők tevékenységi kör esetén a munkakör-értékelés nem is feltétlenül alkalmazható. Ugyancsak nem vagy nehezen alkalmazható a közszolgálatban is. Mindezen nehézségek ellenére a felmérésben résztvevık 2/3-a vagy már most is alkalmaz munkakör-értékelést, vagy a közeljövıben tervezi annak bevezetését. Általános alapelveket tükrözı bérpolitikai rendszer a felmérésben résztvevık 56%-ánál mőködik és 11%-uk a közeljövıben tervezi bevezetni azt. A közel 33%os arány azoknál a vállalkozásoknál, intézményeknél, ahol a bérpolitikai irányelvek nincsenek megfogalmazva, alkalmazva, még akkor is magasnak tőnik, ha feltételezhetıen a kisvállalkozások tartoznak ebbe a körbe. A kafetériarendszer rugalmassága és széles körő alkalmazhatósága miatt az egyik legmodernebb, legfelkapottabb HR-megoldás napjainkban. Annak ellenére, hogy a kormányzati intézkedésekkel a jogszabályi környezet megváltoztatásával lehetıség teremtıdött ennek fokozottabb kihasználására (még ha szigorúbb keretek között is, mint amire korábban lehetıség nyílt), a válaszok tanúsága szerint a felmérésben résztvevıknek csak egyharmada alkalmazza a béren kívüli juttatásokat a kafetériarendszer keretei között.
100
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ...
8. ábra A) Munkakör-értékelési rendszer B) Van-e általános bérpolitika?
9. ábra A) Kafetériarendszerben mőködnek-e a béren kívüli juttatások? B) Mőködik-e teljesítményértékelés?
101
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 Teljesítményértékelı rendszert a megkérdezettek legtöbbje mőködtet. Bár a HR-szervezetek teljesítményértékelésben betöltött szerepét ma már egyre több szerzı vitatja, a teljesítmény mérésének, értékelésének igénye a munkáltató és a munkavállaló részérıl is megalapozott. A válaszadók több mint 2/3-ánál már most is mőködik teljesítményértékelés, 14%-nál pedig a közeljövı tervei között szerepel a bevezetés. Ott, ahol nem merült még fel ilyen rendszer bevezetése elsısorban a teljesítményre, a profitra kevésbé érzékenység a jellemzı. Ide tartozhatnak egyes közszolgálati intézmények, non-profit szervezetek. Az összes válaszadó 39%-a évente értékeli munkatársai teljesítményét. Ebbıl 71% minden munkatársra kiterjedı értékelést tart, 15% csak meghatározott munkaköri csoportoknak, 12,5% pedig csak a vezetıknek. A munkavállalók fejlesztése – és ezáltal az elvárt teljesítmény növelése – a munkáltatók elemi érdeke. Éppen ezért a képzések tervezése, a tudatos oktatáspolitika kialakítása az üzleti célok realizálásának eszköze. A felmérésben résztvevık mégis csak alig kétharmadára jellemzı, hogy foglalkozna e kérdéssel és csak felüknél van jelenleg is ilyen megoldás. A megkérdezettek 42%-ánál mőködik vezetıképzı program, 38%-ánál a leginkább támogatott oktatás a készségfejlesztés.
10. ábra A) Van-e hivatalos oktatáspolitika? B) Létezik-e karriermenedzsment-rendszer? A felmérésben résztvevık alig negyedénél van karriermenedzsment és utánpótlási rendszer, míg ugyancsak negyedüknél tervezik bevezetésüket. Tudatos, középtávú tervezésrıl tehát a megkérdezettek közel felénél nem lehet beszélni, ami talán – többek közt – a gazdasági helyzet kiszámíthatatlanságával magya-
102
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ... rázható. Akiknél mőködik karriermenedzsment és utánpótlási rendszer, 43%ban a magasan kvalifikált, diplomás munkavállalók jelentik a vezetés utánpótlását és a karrierprogramok is rájuk épülnek. Van azonban számos olyan szervezet, amely lehetıvé teszi a teljes munkavállalói kör számára a programokban való részvételt, iskolai végzettségtıl függetlenül (32%). Egyes esetekben csak a már belsı karrierlépcsın elindult vezetık kerülnek be az utánpótlási rendszerbe, azaz kizárólag a magasabb szintő vezetıi posztok betöltésére irányul az utánpótlási rendszer (13%). Humán információs rendszer alatt vannak, akiknél a bérszámfejtı rendszert, illetıleg egy kapcsolódó munkaügyi nyilvántartást értik, vannak azonban, akiknél a vezetıi döntéseket támogatni képes szakértıi megoldást értelmezik e fogalom alatt. A megkérdezettek 41%-a jelenleg is alkalmaz valamilyen humán informatikai megoldást, 10% pedig tervezi annak bevezetését. Azon vállalkozásoknál, intézményeknél, ahol mőködik vállalatirányítási rendszer, 36%-ban létezik integrált humán informatikai megoldás is, tehát a humán informatika része a vállalatirányításnak. 8%-nál a HR-informatikai megoldás integrálása a tervek között szerepel. A szakterület informatikai lemaradása a válaszok alapján jelentıs.
11. ábra A) Alkalmaznak-e humán informatikai rendszert? B) Végrehajtottak-e tevékenység-kiszervezést? C) Foglalkoztatnak-e kölcsönzött munkaerıt? A költségérzékeny gazdálkodást folytatók számára a humán kontrolling az elkövetkezı években egyre fontosabb lesz. Bár értelmezési problémák e területet érintıen is vannak (néhol a bérkontrollingot értik humán kontrolling alatt), az a válaszokból is látszik, hogy egyre többen alakítanak ki kontrolling jelentésrendszert a humán szakterületre vonatkozóan. A megkérdezettek 31%-ánál már most is mőködik ez a megoldás, 7% pedig tervezi bevezetni azt. Leggyakrabban
103
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 a létszámvizsgálat (94%) és a bér- és személyi jellegő költségek alakulásának megfigyelésére (91%), a fluktuáció vizsgálatára (79%) terjed ki. Az átlagos humán kontrolling rendszer 6 felsorolt elemet vizsgál.
12. ábra A humán controlling mire terjed ki? Egyre többen szervezik ki a funkcionális tevékenységet, illetıleg annak egy részét. Ezt támasztja alá az a tény is, hogy a válaszadók 45%-ánál a mőködés során már sor került outsourcingra. A leggyakrabban kiszervezett tevékenység a biztonsági szolgálat, a társaságok 44%-ánál hajtották végre a kiszervezésüket. Ezt szorosan követi a bérszámfejtés outsourcingja, 42%-kal. Sokan a létesítmény-üzemeltetést (29%), az informatikát (27%), illetve egyéb, fel nem sorolt tevékenységeket helyeztek ki. A legritkábban a kereskedelmet, az emberierıforrás-gazdálkodást és a kutatás-fejlesztést szervezik ki. Azon szervezetek, amelyeknél tevékenység-kiszervezésre már sor került, átlagosan 2,2 tevékenységet szerveztek ki. A munkaerı-kölcsönzés az utóbbi 10 évben terjedt el Magyarországon. Nem tervezett létszámkiesésnél azonnali – de átmeneti – létszámpótlást tesz lehetıvé, ráadásul költségkímélı módon. A megoldás népszerőségét bizonyítja, hogy a felmérésben résztvevık 37%-a foglalkoztat kölcsönzött munkaerıt. A megkérdezettek átlagosan 51 fı férfit foglalkoztatnak kölcsönzéssel, de elıfordul 1000 fıs kölcsönzés is. Ezek a meglepıen magas számok azt jelzik, hogy azok a vállalkozások, intézmények, amelyek alkalmazzák ezt az eszközt, rendszeresen és tömegesen teszik azt, tehát a tapasztalataik egyértelmően kedvezıek. A nıi
104
DARA P.: AZ ORSZÁGOS HR BENCHMARK FELMÉRÉS ... munkaerı kölcsönzése még markánsabb képet mutat. Az átlagosan kölcsönzött létszám 76 fı, de 3000 fıs kölcsönzés is elıfordul. Az érdekegyeztetés, érdekképviselet, munkavállalói képviselet a felmérésben résztvevı vállalkozások, intézmények alig több mint harmadára jellemzı. Az összes résztvevı 49%-a nagy része megfelelı érdekképviseleti kapcsolatokról számolt be, 7%-nak azonban állandó konfliktusok jellemzik az együttmőködését. A munkáltató és a munkavállaló viszonyának, kapcsolatának vizsgálatáról a megkérdezettek 51%-a nyilatkozott. Nagyon jónak a válaszadók 20%-a; jónak, de a kommunikációt egyirányúnak ugyancsak 20% tartja. 35%-uk szerint a kapcsolat és a kommunikáció átlagos a munkáltató és a munkavállaló között. A fennmaradó 25% szerint azonban ez a kapcsolat nagyon rossz, rossz, vagy csak éppen kielégítı, ami elég riasztó képet fest.
13. ábra A munkáltató és a munkavállalók közötti kommunikáció Az Országos HR Benchmark Felmérés szervezıi – GARAI ÉVA ANNA, SZETEI TIBOR és DARA PÉTER – szándéka szerint a felmérést évente megismételve mérnék a HR hazai fejlıdését és bemutatnák annak tendenciáit. A felmérésbıl származó információmennyiség azonban további kutatások alapját is képezheti, akár a lezárult országos kutatás szegmentációjával (területi, ágazati, cégnagyság vagy tulajdonforma szerinti elemzések elvégzésére is alkalmasak a megszerzett adatok), akár egyes résztémák további, mélyebb kibontásra is inspirálhatja azokat a vállalkozásokat, amelyeknek ilyen irányú igénye fogalmazódik meg.
105
