„Az év HR csapata – 2009” pályázat Téma: HR Üzleti Partnerség
1. Cégbemutató A Jabil Circuit Inc.-et 1966-ban alapították Detroitban. Kezdetben nyomtatott áramköri szerelvényeket szállított számítástechnikai és autóipari megrendelésekre. Mára teljes körű szolgáltatásokat kínál a telekommunikációs, a számítógépes hálózattal foglalkozó, az autóipari, az informatikai, a raktározási, a fogyasztói és az egészségügyi vállalatok számára. A Jabil Circuit Inc. intenzíven növekszik világszerte: 21 országban rendelkezik telephellyel, ezzel a világ egyik legnagyobb elektronikai gyártási szolgáltatásokat kínáló cége. Alkalmazottainak létszáma az összes gyárban 2009 decemberében több mint 85 000 fő volt, a tiszaújvárosi gyárban a 2010-es évet 3800 saját és 300 kölcsönzött munkavállalóval kezdtük el. A Jabil Circuit Magyarország Kft. Magyarországon 2 telephellyel rendelkezik, amelyből egy Tiszaújvárosban, egy pedig Szombathelyen található. A Jabil Circuit Inc. 2000 januárjában döntötte el, hogy a tiszaújvárosi ipari parkban építi fel első magyarországi telephelyét, amely 2003-ban egy újabb gyártócsarnokkal bővült. A tiszaújvárosi gyár stratégiailag fontos: a világ vezető elektronikai vállalatainak nyújt EMS szolgáltatást. A Jabil Circuit immár több mint negyven éve az elektronikai gyártó és szolgáltató ágazat globális piacvezetője. Sikerünk titka: kollégáink, akik az innováció iránt legfogékonyabb, a legkeményebben dolgozó emberek közül kerülnek ki. A Jabil nem csak üzleti vállalkozás. A Jabil a tökéletesség, a megismerés, az önállóság, a sokféleség, és ami a legfontosabb, a siker iránt elkötelezett közösség. Ezt bizonyítja a 2009 során elnyert IIASA-Shiba Díj1 és a Nemzeti Minőségi Díj is (EFQM).2 Mindez nem azt jelenti, hogy címek, titulusok alapján értékeljük munkatársainkat. Az, hogy milyen minőségben állnak cégünk alkalmazásában, csupán egy része a személyiségüknek. A család, barátok, a hobbi, az érdeklődési kör és a szabadidő eltöltése – ez az, ami egyedivé teszi a nálunk dolgozó csapat minden egyes tagját. Ezért ösztönözzük ezeket az életminőség szempontjából fontos tevékenységeket. A Jabil-hez való tartozás az állandó kihívást, a továbbfejlődést, a folyamatos tanulást, az önálló döntések lehetőségét és mindenki erőfeszítésének lelkes támogatását jelenti. A tiszaújvárosi gyár HR csapata 19 főt számlál, és ez a lelkes szakember gárda látja el az összes klasszikus és kevésbé klasszikus HR feladatot a gyáron belül. A HR felépítése a következő: HR fejlesztés HR kontrolling Tréning Adminisztráció. A pályázati anyagunk témájának munkájában a HR fejlesztési és a Tréning terület munkatársai vettek és vesznek részt aktívan.
1
IIASA-Shiba Díj - Japán és az Amerikai Egyesült Államok után 1989-ben a világon harmadikként Magyarországon hoztak létre minőségdíjat a Teljes Körű Minőségirányításban (TQM) kiváló eredményeket elért szervezetek elismerésére. 2 EFQM – Európai Alapítvány a Minőségmenedzsmentért. Az európai rendszeren alapuló értékelési folyamat eredményeként 2009-ben Nemzeti Minőségi Díjban részesült a Jabil Mo.Kft tiszaújvárosi gyára a nagyméretű termelő vagy szolgáltató szervezet önálló szervezeti egysége kategóriában.
2
2. Pályázati témakör – HR Üzleti Partnerség A 2009-es évet nemcsak az tette kihívásokban gazdaggá, hogy egy válságban szenvedő üzleti helyzetben kellett a vállalatunknak hoznia a pénzügyi eredményeket, hanem az is, hogy ez volt az az év, amikor a legtöbb fejlesztési kezdeményezés indult el a tiszaújvárosi gyárban. Ebben az évben a Jabil tiszaújvárosi gyára új vevőt ugyan nem nyert, de a már meglévő üzleti partnereivel sikerült még szorosabbra fűznie az együttműködést, mely újabb és újabb megrendeléseket hozott a gyár számára. Főleg az okos-telefon gyártás területén nőtt az üzleti igény, s így a létszám is. A belső fejlesztési kezdeményezéseinknek több oka is volt. Egyrészt az előző évben megnyert üzleti lehetőséget kellett maximálisan teljesítenünk és kihasználnunk, másrészt a vállalat helyi vezetése eldöntötte, hogy elindul a „tudatosan kiválóságra törekvés” rögös útján, melyet számunkra az EFQM modell jelenti.
1. ábra - EFQM modell
Míg a 2008-as évet főleg az töltötte meg szakmai tartalommal és kihívással, hogy hogyan reagáljunk HR támogatással gyorsan nagy mennyiségű üzleti megrendelésre, mely igen magas számú új munkatárs, szakember felvételét jelentette; a 2009-esben év már az új „belépők” beintegrálásának szakmai megoldására fókuszáltunk. Ez az év arról szólt - és ez 2010-ben is folytatódik - hogy hogyan készüljünk fel a jövő esetleges üzleteire szakmailag. Az, hogy a válság közepén is sikerült növelnünk az árbevételünket, tartanunk a foglalkoztatás szintjét, és hogy többet áldoztunk fejlesztésre, mint bármikor korábban, azt bizonyítja, hogy a kiválóságra törekvés üzleti eredmény szintjén is realizálható.
3
Az integrálási folyamat szakmai tudás és vezetői készségfejlesztő tevékenységből áll. A vezetői fejlesztési folyamat a következőképpen épül fel:
2. ábra - Termelési csoportvezetői fejlesztési folyamat
2.1 A fejlesztési szükséglet felismerése Miért lett tehát kihívás az új munkatársak beintegrálása? A beilleszkedésre, a jabil-es folyamatok megismerésére igen rövid idő áll rendelkezésre, hiszen a gyorsaságnak itt is meg kell jelennie. Sokszor csak 1-1,5 hét áll rendelkezésünkre, hogy 300-500 munkavállalót megkeressünk, kiválasszunk, felvegyünk, és ami a legfontosabb: képessé tegyünk a munka elvégzésére. Vannak könnyen és kevésbé könnyen elsajátítható munkafolyamatok. Azt tapasztaltuk, hogy míg a betanított munkakörben dolgozók gyakorlati képzése eredményesebb, vannak olyan komplexebb munkakörök, melyek esetében nem elegendő a korábban rászánt időtartam a szakmai és esetenként vezetői ismeretek átadására, valamint a gyakorlati alkalmazás elsajátítására. Megvizsgáltuk, hogy melyek azok a munkakörök, amelyeknél nagyobb hangsúlyt kell fordítanunk fejlesztésre. Az elemzés eredményeképpen, valamint a napi operatív munka során tapasztaltak alapján megállapítottuk, hogy ez nem más, mint a termelési csoportvezetői munkakör. Gyártó és szolgáltató gyár lévén, a csoportvezetői munkakör lényege 5-20 jellemzően betanított munkát végző beosztott munkájának irányítása, napi problémamegoldás, a minőségi és biztonságos munkavégzés biztosítása.
2.2 A szükséges tudás meghatározása A termelési, oktatási és a fejlesztési terület vezetőivel közösen meghatároztuk, hogy mik azok a szakmai és vezetői kompetenciák, amelyek elengedhetetlenek a termelési csoportvezetői feladat eredményes ellátásához. 4
A Jabil profiljából adódóan egymással párhuzamosan különböző vevőknek szerteágazó gyártási szolgáltatást nyújt. Ebből adódóan a szakmai tudás gyártási területtől és terméktől függ, míg a vezetői kompetenciák általános jellegűek és munkakörre meghatározhatóak. A termelési csoportvezetői munkakörben az alábbi kompetenciák szükségesek:
3. ábra - Termelési csoportvezető kompetenciatáblázat
A termelési folyamatok fontos sikertényezője a standard folyamatok betartása és betartatása, a gyors probléma-felismerési és reagálási képesség. Mindezekhez elengedhetetlen a hatékony kommunikáció, csapatmunka és együttműködő képesség. A kompetenciák meghatározása után a fejlesztési módszereket határoztuk meg. Mivel a PDCA3 szemlélet fontos vállalatunknál, kizárólag olyan lehetőség jöhetett szóba, amely nemcsak a fejlesztésre fókuszál, hanem folyamatosan visszajelzéseket is gyűjt azok sikerességére vonatkozóan. A korábbi években külső és belső erőforrással elindított fejlesztési folyamatok sikeressége miatt az AC/DC – vezetői készségfejlesztő képzés – coaching kombináció mellett döntöttünk. Bár ezen eszközöket részben már korábban is használtuk, mindenképpen az aktuális üzleti helyzethez kellett igazítanunk a folyamatot, módszertant.
2.3 A fejlesztendő munkatársak kiválasztása 2009 nyarán a fejlesztési igény első körben az akkori termelési csoportvezetőkre terjedt ki. A legnagyobb gyártási volumenű üzleti egységünk folyamatos növekedése tette ezt szükségessé. Ezen a területen 2008 nyarán az induláskor összesen 20 fő tapasztalt csoportvezetőt foglalkoztattunk ebben a munkakörben, míg jelenleg közel 150-en töltik be ezt a munkakört. Így az induló célcsoport létszáma kb. 130 fő volt. A válságnak pozitív hatását is érzékeltük: olyan hiányosságokat fedeztünk fel működésünkben, melyek fontosságát átlagos, „normális” vállalati működés során nem ismertük volna fel. Az egyik ilyen, hogy nem elég a vevői igényeket kielégíteni, túl is kell szárnyalni azokat: olyan megoldásokat kínálni belső és külső vevőinknek, melyek őt sikeresebbé tehetik. Esetünkben ez azt jelenti, hogy nem elegendő a meglévő 150 fős csoportvezetői körrel foglalkozni, hanem fel kell készítenünk egy utánpótlás-generációt a jövőbeni üzletekre és a növekedésre. 2008 nyarától 2009 őszéig párhuzamosan történt a munkatársak felvétele, képzése
3
PDCA – Plan-Do-Check-Act módszertan, mely biztosítja a módszeres és folyamatos fejlődést az ellenőrzések, és gyors korrektív intézkedések által.
5
és az új termékek tömeggyártásának beindítása. Ez a két különböző kihívás rendkívüli terhet rótt a csapatra. Ezt elkerülendő döntöttünk úgy, hogy csoportvezetői utánpótlás- és fejlesztő programot hirdetünk meg gyáron belül, mely szakmai és vezetői készségfejlesztő részekből tevődik össze. A fejlesztendő munkatársak két körből kerülnek ki. -
a már csoportvezetői munkakört betöltők közül, és azok közül, akik éreznek magukban ambíciót a csoportvezetői feladat ellátására a jövőben.
Célunk közel 300 termelésben dolgozó vezető fejlesztése!
2.3.1 Szelekció és kiválasztás A fejlesztési folyamat minden lépése belső erőforrásból történik. Attól függően, hogy a cél kiválasztás vagy a fejlesztési szükségletek meghatározása, az Assessment Center-t vagy a Development Center (AC/DC) módszert alkalmazzuk. Az AC/DC magyarul Kiválasztó/Fejlesztő Központot jelent, és lényege, hogy kisebb csoportban speciális feladatokkal vizsgáljuk a résztvevőket, melyeket úgy alakítottuk ki, hogy felszínre hozzák az adott munkakörhöz szükséges kompetenciákat. 2007. tavaszán vállalatunk a Manmore tanácsadó cégcsoporttól megvásárolta e módszertan know-how-ját. A humán erőforrás fejlesztési csapatból 5 fő vett részt a 2 napos felkészítő képzésen, majd 4 napos gyakorlati workshop-on. A csoportvezetői AC/DC-n a megfigyelők az aznapi teljesítményt egységes kompetenciák és kritériumok alapján pontozással értékelik. A megfigyelő: -
jól ismeri a vizsgált munkakörhöz szükséges kompetenciákat, objektív, képes hosszú ideig koncentrálni, jó írásbeli és szóbeli kommunikációs készségekkel rendelkezik.
A megfigyelők összeállításánál törekszünk a megfelelő arányú HR-es és szakmai jelenlétre.
4. ábra - Játék a DC során
6
A viselkedések a feladathoz tartozó kompetenciák megnyilvánulása, valamint a leírt példák alapján kerülnek osztályozásra. Minden feladat után néhány perc rendelkezésre áll a megfigyelői pontszámok beírására. A használt értékelő skála: 1-6.
5. ábra - Értékelő skála
A nap végén a megfigyelők külön lapon összesítik résztvevőnként a megfigyeléseiket, kiemelve a lényeget. Az összes megfigyelt feladat alapján kompetenciánként kell egy pontszámot adni. Ennek időtartama: kb. 1-1,5 óra Az AC/DC napja az integráló üléssel zárul, melyen minden megfigyelő összeül és résztvevőnként, kompetenciánként készítenek egy egységes értékelést, azonosítják az erősségeket és fejlesztendő területeket, példákkal alátámasztva. Ennek a feladatnak az időtartama a leghosszabb: kb. 1 óra/résztvevő, és nagymértékben függ a megfigyelők hatékonyságától. Mielőtt bárkiből megfigyelő válhatna, oktatásban részesítjük, hiszen emberekről reális ítéletet alkotni az egyik legnehezebb feladat, különösen olyan esetekben, amikor a résztvevők tudatában vannak annak, hogy a viselkedésüket megfigyelik. Akit megfigyelnek, szeretné a lehető legjobb benyomást kelteni, és ennek megfelelően alakítja viselkedését. A megfigyelőknek is lehetnek korábbi tapasztalataik, amelyek befolyásolhatják ítéletüket, így feltétlenül szükséges az ennek elkerülésére való felkészítés. Fontos része az AC/DC-nek a visszajelzés. Arra nem alkalmas, hogy önmagában teljes körű értékelést adjon a vizsgált személy kompetenciáiról, hanem a vizsgált személy aznapi teljesítményét foglalja össze. A visszajelzés a megfigyelők egységesen kialakított véleménye arról, hogy milyen viselkedések fordultak elő a megfigyelt szereplése során, illetve melyekre láttak kevés példát. A visszajelzést a képzést megelőzően kapja a jelölt, hogy tisztában legyen a személyes fejlesztési igényeivel. A visszajelzés időtartama átlagosan 1 óra.
7
6. ábra - 2007-2010 között AC/DC-én résztvett csoportvezetők száma
A képzésre a 3 pont felett teljesítőket automatikusan javasolják a megfigyelők. Az e szint alattiak esetében újra átbeszélik a jelölt felettesével a kompetenciák gyakorlatban, napi munka során való megjelenését. Mivel az AC/ DC nem egy komfortos helyzet, így előfordulhat, hogy a résztvevőt extrém módon kimozdítja a normál viselkedési állapotából. Vállalatunk többek között azért is választotta az AC/DC-t fejlesztési és kiválasztási módszerének, mert brit tapasztalatok és a saját megfigyelések is azt mutatják, hogy jelenleg ennek a legnagyobb a beválási aránya:
7. ábra - Kiválasztási módszerek beválási aránya
2.3.2 Vezetői készségek fejlesztése A munkatársaink vezetői készségének fejlesztését két főállású tréner végzi. 2009 augusztusában, amikor már előre látható volt, hogy jelentősen növelnünk kell a csoportvezetői létszámot, illetve fejleszteni a meglévők készségeit, úgy döntöttünk, hogy külső forrásból a várható 200-300 fő képzése olyan magas költséget jelentene, melynek megtérülése nem – vagy csak hosszú távon bizonyítható. Ezzel szemben belső trénerekkel nemcsak költséget tudunk megtakarítani, hanem biztosítja a fejlesztések rugalmasan alkalmazkodjanak a gyár sajátosságaihoz. Trénereink aktívan részt
8
vettek a fejlesztési igény felmérésében, a kompetenciák meghatározásában, és mérik a tréning beválását, hatékonyságát.
8. ábra - Illusztráció belső szervezésű vezetőfejlesztő tréningről
Mit is jelent ez? Klasszikusan a tréner jön, tanít, majd távozik. Ezzel szemben a szervezetünk tágabban értelmezi a trénerek szerepét. Kezdve a szervezet és a képzendő munkatársak problémáinak megértésével, majd folytatva a precíz és proaktív tréning- és információs anyag kidolgozásával a trénerek szerepe az értékeléssel ér véget: hogyan hasznosul munkájuk gyümölcse a mindennapi munkában. A szervezet és a képzendő munkatársak aktuális és visszatérő problémáinak alapos megismerésnek köszönhetően dolgozták ki a proaktív tréning- és információs anyagot, amely közvetlenül szólítja meg a kritikus fejlesztendő területeket. A képzés hasznosulását is mérik trénereink, felmérés formájában közvetlenül képzés előtt és kb. 6 héttel a képzés után. Ezt egy belső fejlesztésű intranetes kérdőív formájában tesszük meg, melynek kitöltése 5-10 percet vesz igénybe, és a válaszoknak köszönhetően tudjuk értékelni, hogy tréning következtében miben, mennyit fejlődhettek a résztvevők, valamint a trénerek munkáját, vagy a tréning felépítését. A csoportvezetői készségfejlesztő oktatás 2 napot vesz igénybe, és tematikája a korábban már említett elsődleges kompetenciákra épül.
9. ábra - Csoportvezetői készségfejlesztő képzés tematikája
9
2010. január 5-ig 149 munkatárs értékelte az első 6 csoportnyi vezető munkáját átlagosan 4,27 pontra, majd az utólagos értékelés átlagos eredménye 4,37 pont lett. Természetesen egyénenként is vizsgáljuk az értékek alakulását, és ahol csökkenés mutatkozik, ott kivizsgáljuk, hogy mi lehet az oka (pl. új munkaterület új munkatársakkal). Az utánpótlás programban résztvevők is részt vesznek mind az AC/DC-n, mind a képzésben, sőt a képzés hatásának visszamérésével is tervezünk, melyet a korábbi résztvevők hisztorikus átlagára alapozunk. Az előzetes mérés esetükben nem alkalmazható, hiszen még nincs beosztottjuk.
2.3.3 Csoportos coaching Korábbi tapasztalataink szerint a tréningen tanultak igen kis része hasznosul, ha nem párosul az egyéni elhatározáshoz valamilyen rendszeres, utánkövető megoldás. A fejlesztés záróakkordjaként a csoportvezetőink számára négyszer négyórás csoportos coachingot nyújtunk, melyen egyszerre 4-6 személy vesz részt. A célja a tréningen megismertek feldolgozása, a gyakorlati megvalósítás támogatása. A csoportos coaching részben több, részben kevesebb, mint a személyes vezetői tanácsadás. Több annyival, hogy a csoport a maga dinamikájával mást hozhat ki az egyénekből, mint az egy személyes coaching, és meglepő áttörésekre kerülhet sor a megbeszélések során. Ugyanakkor kevesebb is, hiszen nehezebb csoportkörülmények között ugyanazt a bizalmi viszonyt megteremteni, mint kétszemélyes helyzetben. A tudás elmélyülését azok az olykor nehéz, de különösen jó tanulási helyzetek segítik, melyeken a coach vezetésével a megélt élményeket, tapasztalatokat feldolgozzák. Így a résztvevő vezetők által megtapasztalják, hogy feszült helyzeteket is érdemes megosztani másokkal, hiszen ez kedvezően hat a konfliktus lezárására, valamint az együttműködés újrakezdésére. Ezekből az alkalmakból szinte többet tanulnak vezetőink, mint bármilyen más fejlesztési módszerrel. A coach-ok szintén jabil-es munkatársak, a HR fejlesztési csoportjából területéről kerülnek ki, ugyanazok, akik a AC/DC módszertanát is elsajátították. A coach képzést egy tanév alatt végezték el, melyen tanultak a coaching alapvetésről, a felkészítő és jobbító coachingról, a skill coachingról, csoportos coachingról és az utánkövetésről is. Ez a felkészítő képzés Jabil-re szabott oktatási program volt, melyet neves szakemberek állítottak össze és oktattak. Az, hogy a megfigyelői és a coach munkát ugyanaz a csapat végzi, több szempontból is hasznos, hiszen így a beosztottak által adott visszajelzések eredményén túl a coaching-okon is meggyőződhetnek a végbement változások mértékéről és a fejlesztési munka eredményességéről.
10
2.3 A HR Üzleti jelenléte Az már bizonyos, hogy az integráció nélkül a tömeges, rugalmas és extra gyors felvétel sem elegendő a vevőink sikeres kiszolgálásához. Integrációs törekvéseink biztosítják a folyamatos és gördülékeny jó minőségű vevőkiszolgálást – hiszen mind technikai oldalról, mind vezetői oldalról egyszerre indítottuk el többszáz munkatársunk tudásának magasabb szintre emelését. A HR szerepe a vállalatnál, hogy képessé tegye a gyárat minden emberi erőforráshoz köthető szempontból arra, hogy a legjobb minőségű szolgáltatást nyújtsa üzleti és belső partnereinknek. Ennek egy fontos szelete a helyes prioritás meghatározása. 2009-ben nyilvánvalóvá vált, hogy olyan 300 csoportvezető kinevelése és fejlesztése, aki további 2000 munkatársat irányít, több, mint szükséges. Ők az elsődleges kapcsolataink a gyár legnagyobb létszámát kitevő termelést végző munkatársakkal. Fontos, hogy a belső vevőink is elégedettek legyenek. A termelési igazgatónk – Angyal József – a következőképpen vélekedik a csoportvezető fejlesztési programról: „A Jabil tiszaújvárosi gyárának egyik legnagyobb értéke a rugalmasság, a gyors változtatási képesség. Ez a program lehetőséget biztosít arra, hogy stabil tudású, következetes vezetőkre alapozzuk a gyártási folyamatunkat. Ettől leszünk egyben rugalmasak is, hiszen egy tapasztalt gárda köré sokkal könnyebb nagy létszámú állományt felvenni. Rájuk, a tudásukra és a hozzáállásukra építünk. Ráadásul a program felkészíti a csoportvezetőinket az aktuális és a jövőbeni feladatokra is, így magasabb elvárásokat támaszthatunk velük szemben.” Nem utolsósorban vevőink körébe soroljuk mindazokat a csoportvezető, és majdani csoportvezető munkatársakat, akik részt vesznek a fejlesztési programban. Visszajelzéseik szerint fontos számukra, hogy a vállalat ennyi energiát, tudást és pénzt áldoz arra, hogy fejlessze és stabilizálja szakmai és vezetői ismereteiket. Ettől nagyobb kedvvel és lelkesedéssel – és persze magabiztosabban látják el mindennapi munkájukat. A program 2009 őszén indult, és a termelési csoportvezetői körre vonatkozóan várhatóan 2010 júniusában fejeződik be. Az eddigi eredmények alapján a többi üzleti és szakmai terület is jelezte hasonló fejlesztési igényét, melyre lelkesen készül csapatunk.
Készült: 2010. február 15. Jabil Tiszaújváros, HR Osztály 11
