„Az év HR csapata” 2007 pályázat - Stratégiai HR partnerség Pályázati anyag 2008. február 8.
1.A HR funkció képviselete a vállalati stratégia kialakítása során A HR a Budapest Banko n belül stratégiai szerepet tölt be, ezt tükrözi a szervezeti hierarchiában elfoglalt helye is. A HR szervezet vezetője közvetlenül a vezérigazgatónak jelent, és tagja a felsővezetői körnek. Emellett a HR vezető egyike a Budapest Bank 4 vezérigazgatóhelyettesének (Vállalati üzletág, Lakossági üzletág, Pénzügy, HR). Ennek megfelelően a többi vezérigazgató-helyettessel váltva, időről időre a vezérigazgató távollétében általános jogkörrel helyettesíti őt. Az fent említetteken túl a HR vezető hosszú évek óta tagja a Budapest Bank Igazgatótanácsának is. A HR szervezeti felépítése leképezi a HR felsővezetői szintű szerepét, azaz minden szervezeti egységet egy dedikált HR generalista támogat, aki minden üzleti kérdésben az illető területet irányító felsővezető partnere humánpolitikai kérdésekben. A munkatársakat érintő kérdésekben a felsővezetővel közösen hoznak döntést A HR terül eten dolgo zó munkatársak fő feladata az üzl eti és pénzügyi célok el érése, és azok a HR speciális eszköz eivel való támogatása. A HR feladata alapvetően 4 nagy csoportra osztható: üzleti partnerség, változásmenedzsment, HR folyamatok menedzselése, illetve a munkavállalókkal való kapcsolat és az ő képviseletük. A vállalati HR tevékenys ég a humán erőforrást érintő minden folyamatot átfog, ennek fő területei: szervezetfejlesztés, és átalakítás, változásmenedzsment, és -facilitálás, munkaerő beszerzése, képzés, és fejlesztés, munkaügyi folyamatok, kompenzáció és juttatások, elismerési és jutalmazási rendszer, munkaügyi kapcsolatok, belső kommunikáció. E komplex feladatkör mellett, a HR hatáskörébe tartozik a felelős vállalati magatartás menedzselése is.
A HR szervezet képviselője mi nden lényeges üzleti megbesz él ésen, érteke zleten, illetve projektben képvis elteti magát. A HR a fenti szempontok képviseletén túl a vállalati projektek során általában facilitátori szerepet tölt be. 1997-től negyedévente összehívásra kerül a Budapest Bank 100 legfontosabb vezetőjének negyedéves fóruma, a HR súlyát mutatja, hogy közülük hét fő HR szakember.
2. Az üzleti és a humán stratégia kapcsolata A Budapest Banknál a vállalati, üzleti, és humán stratégia és tervezés szorosa n összekapcsolódik, egymásra épül, illetve sokszor egymásba folyik. A banki éves tervezési ciklusban alapvetően három fontos terv szerepel: 3 éves stratégiai terv, éves terv, éves humán erőforrás terv (Session C). A hároméves stratégiai terv minden évben elkészülő bővülő terv, amelynek előkészítésében, azaz a stratégai irányok meghatározásában a HR képviselői is aktív szerepet kapnak. A terv meghatározza a társadalom és gazdaság várható alakulását, trendjeit, a piac, piaci szereplők, illetve a versenytársak várható pozícióját, stratégiáját, az ügyfelek igényeinek várható alakulását, bankunk erősségeit és gyengeségeit, és ezekre alapozva a fejlesztés
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
1
stratégiai irányait. Ezek meghatározása során az egyik meghatározó szempontként merül föl a humán erőforrások várható alakulása. Az éves terv meghatározza az elkövetkező év üzleti-pénzügyi előirányzatait, az ehhez szükséges erőforrásokat, beruházásokat, ennek részeként a stratégiai tervhez hasonlóan beépítésre kerülnek a HR szakmai megfontolások. Az éves üzleti terv elkészítését követően kerül meghatározásra az éves humán erőforrás terv, amely jó alkalmat kínál az üzleti elgondolások felülvizsgálására, verifikálására, és esetleges finomítására is. Az éves humán erőforrás terv elkészítése alulról felépülő folyamat, melyben minden szervezeti funkció és regionális egység elkészíti saját tervét. A terv megalkotásában szorosan együttműködik az adott funkció vezetője és az azért felelős HR menedzser, akik az elkészült tervet együttesen prezentálják a bank vezérigazgatójának, és humán erőforrás vezetőjének. A humán erőforrás terv tartalmazza a szervezet fő üzleti céljait, s ebből levezetve a szükséges szervezeti átalakításokat, személycseréket, az adott terület humán erőforrásának fejlesztésére szolgáló főbb programokat, projekteket, a kulcsmunkatársak és a jövő ígéreteinek bemutatását, fejlesztését, valamint a munkatársi elégedettség növelés javítására vonatkozó elképzeléseket. Az adott szervezet elemzése és értékelése eredményeként készül el a funkció HR akcióterve. A funkcionális HR tervek, vala mi nt az összbanki üzleti terv figyele mbevételével a Budapest Bank vezérigazgatója és HR vezetője elkészíti a bank éves humán erőforrás tervét, amelynek tartalma hasonló a funkcionális tervekhez, azonban üzleti jellege dominánsabb. Az elkészített tervet a GE Money Kelet és Közép Európai igazgatójának és HR vezetőjének mutatják be. Az éves humán erőforrás tervek végrehajtásáról szeptember folyamán féléves értékelést tartanak ugyanabban a körben, ahol a terveket elfogadták.
3. Teljesítmény menedzsment: a humánpolitikai elképzelések üzleti céljai A bank sikeres működésének egyik meghatározó folyamata a teljesítmény menedzsment mely alapvetően az üzleti vezetők feladatkörébe tartozik. Az üzleti vezetőket e feladatukban a HR támogatja. A teljesítmény men edzs m ent rendszerének le gfontosabb ele mei: - Éves célok: az összbanki szinttől az egyéni munkatársig terjedő éves egyéni célok és célkitűzések írásban történő meghatározása. - Féléves teljesítmény érték el és: az év elején kitűzött célok megvalósulását értékeli, illetve a célokat a megváltozott körülményekhez igazítja. - Év végi teljesítmény érték elés: az év elején kitűzött célok megvalósulásának értékelése, önértékelés, vezetői értékelés, visszajelzés dolgozó számára. - EMS: a dolgozó éves teljesítményének összegzése. Nemcsak a kitűzött célok megvalósítása alapján készül, hanem értékeli a célok elérésének módját is. Emellett a folyamatban fontos szerepet kap az erősségek, és fejlesztendő területek meghatározása, ezek akciótervezése, valamint a jövőbeni karrier-elképzelések egyeztetése. Az elkészítet t dokumentum mellett az érintett munkatárs és vezető között alapos, és részletes megbeszélésre kerül sor. - Bérem el és és bónus ztervezés: a teljesítményértékelési és visszajelzési rendszer alapján a munkatársak előző évi teljesítményét (teljesítménykódját) tükröző bónusz kerül meghatározásra (ez a Budapest Bankban minden munkavállalót érint) illetve Ennek alapján történik a differenciált béremelés meghatározása is. A fenti, a HR szervezet által irányított folyamat jelentős időráfordítást igényel az üzleti vezetők részéről. Nem hagyható figyelmen kívül a „1-over-1” elv alkalmazása sem: minden, a munkatársakat érintő értékeléshez, intézkedéshez az egy szinttel magasabban lévő vezető jóváhagyása szükséges. Az üzleti célok elérésében meghatározónak tarjuk, hogy olyan vállalati kultúra alakuljon ki, amely egységes elvek alapján épül föl, és amely növekedési céljaink eléréséhez magatartásmintákat ad. A Budapest Bank által a jövő szempontjából fontosnak tartott, Növekedési Jelle mző k a kifelé
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
2
tekintés, a világos gondolkodás, a szakértelem, a befogadás és a képzelőerő. Ezek kialakulását tréninggel, kommunikációval, vezetői példamutatással segítjük, illetve az éves teljesítményt ezen jellemzők szerint értékeljük. Az értékek, viselkedésminták megértésében, propagálásban és értékelésében a HR kulcsfontosságú szerepet játszik. Az üzlet és a HR összefonódására további jó példa, a jutalmazási, és értékesítési ösztönző rendszerek kialakítása. A Budapest Banknál 45 különböző érték es ítési ösztönző rendszer működik, értékesítési csatornák és termékek szerint. Ezen ösztönzők az üzleti céloknak megfelelően évente felülvizsgálatra kerülnek. Az ösztönzők kialakításának és jóváhagyásának fő mozgatói a HR menedzserek, ezáltal biztosítható, hogy a különböző üzleti területen kialakított elképzelések, konzisztens, harmonizáló egységgé álljanak össze.
Emese reklámkampány – a lényegre törő bank
Hasonló koordináló szerepet tölt be a HR a munkatársak képzésében, beleértve az értékesítés fejlesztési és terméktréningeket is. A banknál évente több mint 3000 munkatárs vesz rés zt különböző tréningek en. A tréningek kialakításában, tervezésében a HR szerepe proaktív és meghatározó.
4. A HR hozzájárulása az üzleti célok eléréséhez 2007-ben A 2007-es évben a Budapest Bank nagyon sikeres üzleti évet zárt. A pénzügyi eredmények minden szegmensben növekedést mutatnak, és ebben minden üzleti és támogató terület, így a HR is kulcsfontosságú szerepet töltött be: Közel 20 új bankfiókot nyitottuk az országban, ahová 80 új munkatársat vettünk fel és tanítottunk be; több mint 80 fővel növeltük az értékesítésben dolgozó ügynökök létszámát, valamint 200 új munkatárssal bővült a Békéscsabán működő bankműveleti központunk is. Ez utóbbi a bankszektorban egyedülálló kezdeményezés, amellyel a hatékonyságnövelés, mint üzleti célt valósítjuk meg 2006. júniusa óta. A bankműveleti központ nyitásával és folyamatos bővítésével költségkímélő módon képes a vállalat a dinamikusan növekvő üzleti volumeneket kezelni. Az ország egyik legelmaradottabb térségében mostanra közel 400, korábban munkanélküli illetve pályakezdő fiatalnak teremtettünk új, minőségi munkahelyet és nyújtunk hosszú távú karrierlehetőséget. A fent felsoroltakban a HR munkatársainak a kiválasztási stratégia, a képzés és az új A Békéscsabai Bankműveleti Központ egyéves munkatársak integrálásának folyamatában évfordulója egyaránt oroszlánrész jutott.
4.1. A vezetők támogatása A növekedés menedzselése a sikereken túl komoly kihívás minden vezető számára, ehhez a HR minden lehetséges támogatást megad: a már korábban bevezetett és a teljes szervezetben hatékonyan működő teljesítmény menedzsment folyamatának koordinálásán túlmenően számos HR-tevékenységgel segíti a vezetők munkáját. 2007 egyik ilyen HR kezdeményezése a képzési vezetőnk által megalkotott, szenior vezetőknek szóló tréning (ALK), amely a vezetői eszközök és technikák alkalmazását a tapasztalatok megosztásával és elemzésével kívánja elérni. A résztvevők visszajelzése alapján a 2007-ben bevezetett képzés a bank egyik leghatékonyabb vezetői tréningje. A vezetői eszköztár kiszélesítését és hatékony alkalmazását célozza az egymásra épülő vezetői tréningek skálája, amelyek kialakítása az üzleti igények figyelembevételével és a HR
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
3
koordinálásával történik. 2007-ben 370 különböző szintű vezetőnk vett részt vezető i tréningen. A vezetők s zá mára a teljes ítmény értékel ése n kívül számos intézményesített, a HR által koordinált és facilitált fórumon mutatjuk be a munkatársak visszajelz éseit. Ilyen az „Új vezetők beilleszkedését segítő” program, valamint a „360 fokos értékelés”. Mindkét program lehetőséget nyújt a beosztottak vezetőről alkotott véleményének – független személy (HR facilitátor) előtti – megfogalmazására. Emellett a programok során a vezető is konkrét, kézzelfogható, megerősítő vagy változtatásra ösztönző visszajelzést kap. A HR munkatárs ebben a folyamatban a kommunikációs csatorna szerepét tölti be, közvetítő, facilitátor, és konzulens egyszerre. A tavalyi évben kb. 50 vezető hatékonyabb működését segítettünk ezzel a módszerrel.
4.2. A tehetségek gondozása A sikeresség hosszú távú letéteményesei a kiválóan teljesítők és a legtehetségesebb munkatársak. Fejlesztésük a vezetők és a HR közös feladata. Ebben számos nagyon sikeres, a HR által életre hívott tehetséggondozási fórum áll rendelkezésünkre. Minden évben megrendezzük a kiemelt tehetségek személyre szabott fejlesztését szolgáló Karri er Express fórumot, ahol 14 munkatársunk karrierjét tervezzük egy teljes napon át. Ez a fórum a kiválasztott jelöltek, a szenior menedzsment és HR közös együttműködése. A HR az értékelő technikák teljes arzenálját felvonultatja az Assessment Centertől a mély interjún keresztül a személyiségtesztig. A program külön értéke, hogy a résztvevő jelöltek a programot követően teljes körű értékelést és konkrét fejlesztési javaslatokat kapnak közvetlen vezetőjük jelenlétében. A legkiválóbbak fejlesztését szolgálják a 16-24 hónapos vezetőképző programok is pályakezdő diplomás fiatalok számára, amelyből 3 is létezik a Budapest Bankban: az informatikai vezetőket képző IMLP, a pénzügyi vezetőket képző FMP és a banki szakembereket képző bankgyakornoki program. A résztvevők kiválasztásában, integrálásában és gondozásában minden HR generalista vezető szerepet játszik. Jelenleg 8 munkatársunk vesz részt ebben a képzésben. Az anyavállalat nemzetköziségének pozitívumát a külföldi rotációk lehetőségének kiaknázásával is biztosítjuk. Az úgynevezett STIR programot (Short Term Internatinal Rotation) a GE Money üzletágak között a HR koordinálja és minden évben elégedett tehetségek visszajelzéseit kapjuk. 2007-ben heten vettek rész t 3-6 hónapos kiküldetések e n. Az évek óta folyamatosan sikeresen működő Mentoring programunk pedig egy teljes éven át nyújt konzultációs lehetőséget a legtehetségesebb munkatársainknak. Ők a leghitelesebb forrásból, a bank felsővezetőitől havonta, személyes találkozók során kapnak útravalót karrierjük építéséhez. A programot szintén a képzési vezető koordinálja. 2007-ben 15 kiválóságunk vett részt ebben a programban.
4.3. Képzés és fejlesztés A munkatársak fejl es ztés e a z üzleti céloknak megfelelő en kialakított képzési és fejlesztési programo k keretei n bel ül zajlik és a teljes munkatársi spektrumot felölel i. Ennek irányítása a képzési és fejlesztési vezető feladata, a HR generalisták pedig a koordinátor szerepét töltik be. A nagy és kisebb változások bevezetéséhez szorosan kapcsolódóan külön programokat szervezünk a változások elfogadtatása érdekében. Felvetjük az újdonságok bevezetésénél várható ellenállás okait, és ennek orvoslására, az érintettek megnyerésére külön akciókat hajtunk végre. Ezen túlmenően igény szerint változtatjuk a feltételeket is (pl. az ösztönző rendszerek átalakítását, az erőforrások átcsoportosítását). A bank átfogó tanulási rends zereket alakított ki az üzleti célok szolgálatában. Jól példázza ezt a HR keretében működő Tanulás Otthona. Küldetésének 1999-ben elfogadott és azóta élő gyakorlatot tükröző megfogalmazása: küldetésünk a munkatársak képességének fejlesztése a bank üzleti céljainak teljesítése és a munkatársak egyéni boldogulásának szolgálatában. A képzési stratégia négy pilléren nyugszik: 1. Szoros együttműködés az üzleti területekkel, a tréner cégekkel és a HR generalistákkal 2. Az alaptudás megszerzésére betanítás, önképzés, e-tanulás, coaching 3. A készségek fejlesztésére tréning, coaching, tudásmegosztás
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
4
4. Az egyéni karrierfejlesztő szakmai tudás megszerzésére iskolai képzés Egyre nagyobb figyelmet fordítunk az új belépők betanítására. Külön megtervezett 3 hónapos betanítási programon vesznek részt a fiókhálózatban dolgozó lakossági értékesítési tanácsadók, az ügyfélszolgálati központban dolgozó munkatársak, a vállalati ügyfélkapcsolati menedzserek. A képzési költségvetés a bérköltség 2,8%-a, amelyhez a szakképzési alapból további 0,5%-ot is tudatosan felhasználunk. A költségvetés több mint 50%-át az értékesítési képzések és a kapcsolódó termékek fejlesztésére, közel 20%-át a szakmai tudás kibővítésére, 30%-át pedig a vezető- és személyes képzések fejlesztésére fordítjuk. Az egyéni karri ercélok támogatására a dolgozók 8%-a tanulmányi szerződéssel vesz részt iskolarendszerű képzésben. A vezetők vezetőképzési rendszer keretében ismerik meg a munkatársak kiválasztását, beilleszkedését, teljesítményének fejlesztését és a csapat együttműködését segítő eszközöket, módszereket. Évente 200-250 vezető vesz részt többlépcsős vezetőképző programokon. Az új belépők közel 80-90%-a vesz részt a HR által szervezett havi, másfél napos új belépő orientációs programon, mely során megismerkednek a GE és a BB értékrendjével, kultúrájával, a bank stratégiájával, szervezetével, több termékével, valamint a teljesítménymenedzsment gyakorlatával. A mentoring program évente 15-20 továbbképzési potenciálú vezető számára nyújt lehetőséget arra, hogy tapasztalt felsővezető mentorok segítségével készüljenek fel új vezetői feladataikra. A résztvevők 30-50%-a nő. Követő, támogató akciókat szervezünk, és rendszereket építünk ki a képzés során szerzett ismeretek, képess ég ek al kalmazásának elősegítésére. A vezetőket felkészítjük a coaching módszer használatára. Próbavásárlási eszközökkel, aktivitást leíró jelző számokkal és hatékonysági számokkal, ügyletekből érkező visszajelzésekkel hívjuk fel figyelmüket az eredményekre és fejlesztendő területekre.
4.4. Elismerés, díjazás A kiemelkedő teljesítmény elismerése és megünneplése a Budapest Bankban a teljesítményértékelésen és az ehhez kapcsolódó kompenzáción túlmenően a díjakban is testet ölt. A díjazási struktúra a HR gondozásában, az üzl eti célo k figy el e mbevételével került kialakításra. A legfőbb üzleti cél, a növekedésben és annak támogatásában elért kiemelkedő teljesítményt méltató mintegy 20 díjat a tavalyi évben is több kategóriában osztottuk ki mintegy 150 munkatársunk számára. A struktúra kialakítása, felülvizsgálata és működtetése, valamint a jelölési folyamat koordinálása a HR vezetésével történik. Csillag-Díj a kiemelkedő egyéni teljesítményért
4.5. Dolgozói elégedettség A sikeres üzleti stratégia és üzleti eredmények munkatársaink megelégedésére szolgálnak. Ezt jól alátámasztják a dolgo zói el ég edetts égi felmérés (GEOS) évek óta növekedést mutató számai is. 2007-ben a dolgo zóink 82%-a állította, hogy kifejez etten elégedett a Budapest Bankkal, mi nt munkáltatóval. Pozitívan vélekednek továbbá a bank stratégiájának kommunikációjáról is, amellyel a munkatársak 85%-a elégedett. A felmérést a kezdetektől fogva a HR koordinálja és facilitálja. Az egyes funkciók vezetői és a HR generalisták szorosan együttműködnek a felmérésben kevésbé sikeres területek kijavításának megtervezésében és végrehajtásában. A jól működtetett HR folyamatok ellenére is előfordul, hogy egy-egy munkatárs távozik a vállalattól. Erre a helyzetre fejlesztettük ki a Kilépési interjút, amelyet HR generalisták vesznek fel és dokumentálnak. Az eszköz abban segíti a HR munkatársait, hogy minden lehetséges
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
5
módon megelőzzék a tehetségek elvesztését vagy elvándorlását, amely egyébként egyáltalán nem jellemző a Budapest Banknál.
5. A HR funkció elfogadottsága a Budapest Bank vezetése körében A Budapest Bank HR szervezete pozicionálását tekintve is leképezi a globális világcég, az anyavállalat General Electric HR funkciójának szervezetben elfoglalt egyenrangú helyét. A HR vezető mellett a HR munkatársai is aktív szerepet vállalnak a döntéshozatali mechanizmusban. A HR vezető a felsővezetés tagja, szerepe elsősorban konzultatív jellegű. Az egyes funkciókat és legfontosabb ügyfélként a felsővezetőket támogató HR generalisták munkájáról a HR vezető rendszeresen visszajelzést kér. Ezek az egyöntetűen elismerő és pozitív visszajelzések és megerősítik a HR szerepét, mint üzleti partner. A HR munkatársait a vállalat rendszeresen díjazza: 2007-ben 2 munkatársunk kapta az egyi k legmagasabb el is merés nek s zá mító Csúcs-díjat kie melkedő munkájáért. Összeállította: A Budapest Bank HR csapatának 28 munkatársa
„Az év HR csapata” 2007 pályázat – Stratégiai HR partnerség – Budapest Bank pályázati anyag
6
