HR TÜKÖR FELMÉRÉS 2011 BENCHMARK EREDMÉNYEK
OD Partner Kft.
Mi várható? I. Keretek, háttér információk II. Átfogó eredmények III. Fókusz: HR és válságkezelés IV. Fókusz: Tanácsadó szerep kétarcúsága V. Érdekességek, összefoglaló üzenetek
1
A HR Tükör felépítése MIVEL FOGLALKOZIK?
HOGYAN MŰKÖDIK?
Aktuális trendek
Ulrich szerepek
MILYEN HATÁSSAL BÍR? Hitelesség
Vezetők támogatása HR rendszerek
Ügyfélorientáció
Üzleti hatás
Röviden a módszertanról 360 fokos módszertan
Visszajelző beszélgetés fontos szerepe
Átfogóan a teljes működési területre
Eredmények szervezeti és benchmark szinten
2
A kutatási minta Válaszadók száma (fő) az egyes kutatási években
2011 részvételi számok (fő) 1694
1800 1600
3000
1400
2000
1000 800
566
600 400 200
2550
2500
1200
1303
1500 1000
163
127
500
337
463
610
2003
2005
2007
0
0
HR
Felsővezető Középvezető Alsó vezető*
Átlagos visszaküldési arány
2009
2011
76 %
* 3 cég esetében kiválasztott szellemi munkavállalók is bekerültek a mintába
Résztvevő szervezetek (2003-2009) Aegon Áll.i Autópálya Kezelő Avon BAT BNP – Paribas Brooks Instruments Coca-Cola CTDI Danone/Győri Keksz Dreher E.ON Földgáz E.on Hungária FCI Connectors Fővárosi Vízművek
GlaxoSmithKline Friesland Graboplast HBO IBM ING Bank KPMG K&H Bank Lays Lear Mór Lilly Magyar Nemzeti Bank Magyar Posta Messer Hungarogáz Microsoft
Nokia Oracle Procter & Gamble PriceWaterhouseCoopers Raiffeisen Richter Gedeon Sanoma Sara Lee Sykes TetraPak Wallis Wolters Kluver Xerox Magyarország Xerox Adria
3
Résztvevők (2011) Aegon
EGIS
E.ON Földgáz
E.ON Hungária
Danone
Fővárosi Vízművek
GE Lightning
IBM Szfehérvár
IBM Vác
Magyar Nemzeti Bank
Metro
Philip Morris
Shell CEE
Sodexo
Telenor
TV2
A kérdőívben alkalmazott skála értelmezése 0%
30%
10%
50%
Szolgáltatás, Kritikus, azonnali akció támogatás javasolt hiánya 1 Szerintem ezzel nem foglalkozik a HR
Elégedetlen, akciókat tervezni
60%
90%
70%
Alapvetően elégedett, fejleszthető
Elégedett, erősség
100%
Kiváló, bestpractice
2
3
4
5
6
Szerintem nem megfelelően kezeli
Szerintem foglalkozik vele, de lehetne jobb
Szerintem ez alapvetően rendben van
Szerintem ezt kifejezetten jól csinálja
Ezt ennél jobban nem lehetne, más cégek is tanulhatnak belőle
A 4,00 (60% ) alatti értékelésű kérdésekkel érdemes fejlesztési szempontból foglalkozni: a vezetők összesített elégedettsége nem éri el a „alapvetően rendben van” skálaértéket. A 3,5 (50% ) alatti értékelésű kérdések egyértelmű fejlesztési fókuszt jelentenek, e témakörök kapcsán feltehetően a vezetők többsége elégedetlen.
4
ÁTFOGÓ EREDMÉNYEK
Még nem indult be a HR-rel való elégedettség erősödése 75% Stratégiai Partner
70%
Változási Ügynök Érdekegyeztető
65%
Admin. Szakértő
60%
Eszközöo. támogatás Személyorientált tám.
55%
Hard trend Soft trend
50%
Rendszer
45%
Üzleti hatás Hitelesség hatás
40%
2003
2005
2007
2009
2011
Ügyfél elégedettség
A felmérésben korábban is résztvevőknél átlagosan 2,5 %-kal nőtt a vezetői elégedettség!
5
Az üzleti partnerség és a személyes támogatás gyengült leginkább 75% 70%
Stratégiai Partner
65%
Személyorientált tám.
60% 55%
Hard trend
50% 45%
Hitelesség hatás
40%
2003
2005
2007
2009
2011
A puha trendek és a rendszerek erősödtek 60% 58% 56%
Soft trend
54% 52% 50% 48% 46% 44%
Rendszer
42% 40%
2003
2005
2007
2009
2011
6
Miben jók a HR-esek? Felhívja a figyelmet a HR feladatokra… Támogatja ... a változások megvalósulását. Támogatja fontos új képességek, .. tudás megjelenését.
Eszközök, rendszerek működtetése
Mindig fair, következetes nincsenek kivételek. Jelen van, ha bármi igény felmerül, lehet hozzá fordulni. Munkaügy A ... szükséges rendszereket működtet. Elmagyarázza a HR eszközök használatát Hatékonyan, pontosan működteti rendszereit… A válasz minőségével Rendszerei egymásra épülnek, ... kapcsolódnak. Adminisztratív Szakértő szerep Megvannak a szükséges szakmai tudása …
Elérhetőség, ügyfélkapcsolat kezelése
Az ügyfélkapcsolat kezelésével Támogatás eszközökkel, rendszerekkel Társadalmi felelősségvállalás Belső kommunikáció Érdemben járul hozzá a ... versenyképesség… Toborzás-kiválasztás 56%
58%
60%
62%
64%
66%
68%
70%
Miben várnak leginkább fejlődést a vezetők? Időről-időre beszélgetést kezdeményez… Gazdasági világválság kezelése Technológiai tudás, lehetőségek kihasználása A munka és magánélet egyensúlya Segít szintek/üzleti területek konfliktusainak kezelésében. 41%
42%
43%
44%
45%
7
Mi van a sor végén? Időről-időre beszélgetést kezdeményez… Gazdasági világválság kezelése Technológiai tudás, lehetőségek kihasználása A munka és magánélet egyensúlya
Trendek kezelése
Üzletorientáció
Segít szintek/üzleti területek konfliktusainak… Üzleti eredmény, és nem tevékenység-o.
Outsourcing/Insourcing Tehetségek azonosítása, megtartása… Karriermenedzsment Fiatal (Y) generáció preferenciái
Testreszabott támogatás
Alternatív/atipikus foglalkoztatás
Karrier, tehetség Elöregedő munkaerő
Üzleti értéket teremt. Szervezeti kultúra fejlesztése Innováció, változások kezdeményezése Rugalmas, ... bürokráciamentes működés
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
HR felül- és alulnézetben Az alapvetően elégedett felső vezetők látják… Elégedetlen középvezetők – eszközöket kapnak, figyelem helyett Az alsóvezetők hasonlóan kritikusak, a kontrolláló oldalát „kapják” a HR-nek
• ...a HR hitelességét, példamutatását. • Elégedettek a kapcsolattartással, személyorientált támogatással, kényes helyzetek kezelésével. • Kikérik a HR véleményét, felvennék saját cégükbe is. • Elégedettebbek az alapvető rendszerekkel, eszközökkel (Munkaügy, Kiválasztás, Képzés, Teljesítménymenedzsment). • Rugalmatlannak, időt rablónak értékelik a HR rendszereket, és elégedetlenek a Vezetőtámogatással, valamint a HR trendek – válság, technológia kezelésével. • Ők inkább látják üzlet- és stratégiaorientáltnak a HR-t. • Viszont jóval kevésbé érzékelik ügyfélorientáltnak és elérhetőnek a HR-t. • Hozzájuk már az eszköz/rendszer alapú támogatás is kevésbé ér el, elégedetlenebbek az alap HR rendszerekkel is.
8
Konkrétabb kérdések Mit tehet a HR az elhúzódó válságban? • • • •
Válság kezelés – hol mennyire prioritás, kik, mitől sikeresek benne? Hogyan lesz valaki Üzletfejlesztő HR-es? Milyen eredményterületeket várnak a HR-től? Mire képes ezeken? Trendek, mint a kezdeményező készség mutatói – Technológia, CSR, Atipikus, WLB
Hogyan lehet a belső Tanácsadó szerepet hatékonyan, nem végnélküli tűzoltásként ellátni? • Tanácsadó/Adminisztrátor/Szürke eminenciás/ Üzletfejlesző/Reformer • A személyes, tanácsadó jellegű vezető támogatás problémamegoldó vs. fejlesztő szemlélete
Érdekes, elgondolkodtató jelenségek • • • •
Veszélyezteti-e a HR hitelességét a válság kezelése? Mit jelent, hogy végzik sikeresen a szervezeti kultúra fejlesztését? Mennyire hatékony a HR és a vezetők közötti munkamegosztás? HR önértékelés szerepe: Mi az alul és túlértékelés hatása?
1. FÓKUSZ: HR ÉS A VÁLSÁGKEZELÉS
9
Milyen trendekkel küzd a HR? Trendek - vezetői prioritás/elégedettség mátrix 65%
CSR
60%
Sokszínűség ELÉGEDETTSÉG
55%
50%
SOFT TRENDEK Atipikus Out/InY generáció sourcing
Elöregedő munkaerő
WLB HARD TRENDEK
45%
40%
M&A
35% 40%
45%
50%
55% 60% TREND FONTOSSÁGA
65%
Technológiai tudás Gazdasági válság 70%
75%
A fontosság és elégedettség fordítottan arányos a legtöbb trend esetében. Trendek - vezetői prioritás/elégedettség mátrix 65%
CSR
60%
Sokszínűség 55% 50%
SOFT TRENDEK Atipikus Out/InY generáció sourcing
Elöregedő munkaerő
WLB HARD TRENDEK
45% 40%
M&A
35% 40%
45%
50%
55%
60%
65%
Technológiai tudás Gazdasági válság 70%
75%
10
A válság kezelése kritikus téma Trendek - vezetői prioritás/elégedettség mátrix 65%
CSR
60%
Sokszínűség 55%
50%
SOFT TRENDEK Atipikus Out/InY generáció sourcing
Elöregedő munkaerő
WLB HARD TRENDEK
45%
40%
M&A
35% 40%
45%
50%
55%
60%
65%
Technológiai tudás Gazdasági válság 70%
75%
Mit csinálnak a különösen jó válságkezelők? Innováció, változások kezdeményezése Eredmény: Üzletfejlesztő szerep Üzleti értéket teremt. Költséghatékony működés - Tehetségek azonosítása, megtartása, fejlesztése Milyen témákban? Új technológiai tudás Y generáció Elöregedő munkaerő CSR Karriermenedzsment
Hogyan? Szakmai tudás, kompetenciák Üzleti eredmény, és nem tevékenység-orientált Felvállalja a konfliktusokat, küzdelmeket. HR stratégia Munkaügyi kapcsolatok
Amiben nem jobbak az átlagnál: Bizalom a HR iránt, Kommunikációs csatornák, Támogató, elfogadó, emberközpontú kultúra, Mindig fair és következetes – ÁRA VAN A VÁLSÁGKEZELÉSNEK
11
Sztárvendégünk: az Üzletfejlesztő HR-es 70%
Belső tanácsadó, coach 65%
Adminisztrátor 60%
Felső vezető szürke eminenciása
55%
Tyúkanyó
50%
45%
Költségkontroller
40%
Bürokrata ellenőr
35%
Üzletfejlesztő
30%
Gazdasági világválság
Felvenném ... saját cégemhez.
Reformer
Összesített elégedettség
Elismertek a belső tanácsadók, de az Üzletfejlesztő a csúcs! Üzletfejlesztő 65% Reformer 60% Tyúkanyó 70%
Tanácsadó
55%
Költségkontroller
50% 45% 40% 35%
Adminisztrátor
Szürke eminenciás Bürokrata
30% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Kár, hogy nagyon kevesen vannak…
12
Miben különösen jobbak az Üzletfejlesztők az átlaghoz képest? • • • • • • •
Karriermenedzsment Képzés/fejlesztés Kompenzáció/Javadalmazás HR stratégia Vezetőtámogatás Teljesítménymenedzsment Szervezeti kultúra fejlesztése
Teljes szervezetre ható rendszerek
Proaktív vezetőtámogatás
Fontos trendekre fókuszálás
Fókusz a változást generáló eredményterületekre
• Gazdasági világválság • Új technológiai lehetőségek • Atipikus foglalkoztatás
•Segít szintek/területek közötti konfliktusokban. •Időről-időre beszélgetést kezdeményez, …. •Segít beosztottakat HR eszközökkel fejleszteni. •Elmagyarázza a HR eszközöket •Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével.
• Innováció, változások kezdeményezése • Tehetségek azonosítása, megtartása és fejlesztése • Teljesítmény- és ügyfélorientált kultúra
Az egész szervezetre ható rendszerek kezelésében és az üzletorientációban jobbak a Tanácsadókhoz képest Amiben sokkal jobbak (7-12%) • Gazdasági világválság kezelése • HR kontrolling • Képzés/fejlesztés • Kompenzáció/Javadalmazás • HR stratégia • Innováció, változások kezdeményezése • Technológiai tudás, lehetőségek • Eredményesebbé teszi az üzleti tervezést és döntéshozatalt. • Szociális és egyéb juttatások • Előre tervez és cselekszik, nem csak reagál. • Elöregedő munkaerő • Karriermenedzsment • Segít szintek/ területek konfliktusaiban. • Tehetségek azonosítása, megtartása, fejlesztése
Amiben kicsit gyengébbek • Együtt él a szervezettel, tudja, hogy mi történik • Hallgatnak a HR-re, kikérik véleményét. • Mindig fair, következetes nincsenek kivételek. • Szavai, cselekedetei összhangban vannak. • Megfelelő erőforrásokkal rendelkezik. • Fel meri vállalni a konfliktusokat, küzdelmeket. • Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe, velük együtt gondolkodik. • Bíznak a HR-ben.
A válság elleni küzdelemben kopik a személyes hitelesség…
13
A válságkezelést befolyásoló témák értékelése a legalacsonyabb Elégedettség a hatásterülettel
61% 59% 57% 55%
Támogató, Employer emberk. kult Branding KöltségÜzleti, stratégiai Telj./ügyfélo. hatékonyság célok teljesítése kultúra
53%
Együttműködés és bizalom
Rugalmas működés Innováció, változások
51% 49%
Kompetens munkaerő
Tehetségek 47% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
Hatásterület fontossága
Az alapelvárás – kompetens munkaerő – rendben, ám a többi kérdés esetén a fontosság és az elégedettség ismét ellentétesen mozog!
Mit csinálnak a különösen jó válságkezelők? Innováció, változások kezdeményezése Eredmény: Üzletfejlesztő szerep Üzleti értéket teremt. Költséghatékony működés - Tehetségek azonosítása, megtartása, fejlesztése Milyen témákban? Új technológiai tudás Y generáció Elöregedő munkaerő CSR Karriermenedzsment
Hogyan? Szakmai tudás, kompetenciák Üzleti eredmény, és nem tevékenység-orientált Felvállalja a konfliktusokat, küzdelmeket. HR stratégia Munkaügyi kapcsolatok
Amiben nem jobbak az átlagnál: Bizalom a HR iránt, Kommunikációs csatornák, Támogató, elfogadó, emberközpontú kultúra, Mindig Fair és következetes – ÁRA VAN A VÁLSÁKEZELÉSNEK
14
Trendek – sikerek? Fontosság és elégedettség változása 2009 óta 10%
Atipikus munka
CSR Diversity
Elöregedő Y generációmuerő WLB
5%
0%
Out/In-5% sourcing
-10%
0%
M&A
Technoló-giai 5% tudás
10%
15%
-5%
Válság
-10%
A puha trendek szinte az egyetlen egyértelmű sikertéma. Kérdés, hogy ez mennyire tudatos válságkezelés következménye.
Más kell a hatékony válságkezeléshez, és más a vezetői elégedettséghez Együttmozgás válságkezeléssel
0,90
Technológia Y generáció Elöregedő muerő
0,80
CSR Out/Insourcing
0,70
0,60
0,50
Atipikus muvégzés
0,40
Sokszínűség
WLB
0,30 0,40
0,45
0,50
0,55
0,60
0,65
0,70
0,75
0,80
0,85
0,90
Együttmozgás az összelégedettséggel
A válság kezeléséhez leginkább az Új technológiai lehetőségek kiaknázása kapcsolódik Ezentúl a demográfiai trendeknek és a CSR-nak jut nagy szerep.
15
2. FÓKUSZ: TŰZOLTÓ TANÁCSADÓ HELYETT FEJLESZTŐ TANÁCSADÓ?
2009: HR-esek, lépjetek elő a rendszerek, eszközök mögül! Felhívja a figyelmet , HR feladatokkal kapcsolatban mit… Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. Nem akar folyton új dolgokat bevezetni…, a jelenlegi … Elmagyarázza a HR eszközök használatát … Pontos, precíz módon dolgozik. Megérti, ha valami sürgős-fontos és aszerint is kezeli. Jelen van, ha bármi igény felmerül, akkor lehet hozzá… Addig van jelen, amíg szükséges,… Segít, a beosztottakat HR eszközök segítségével… Segít kényes feladatokban: emberek elbocsátása,… Fel meri vállalni a konfliktusokat, lehetséges … Nem csak a jelen feladataira koncentrál, hanem,… Ismeri a szervezeti területek sajátosságait,testre … Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe és onnan, velük … Időről-időre beszélgetéseket kezdeményez a vezetőkkel … Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével. Segít vezetői szintek, üzleti területek közötti …
Operatív, eszköz fókusz
Idén kiderül: ez nem elég – illetve… van itt még valami
1,0
Kapcsolódás, figyelem, támogatás 1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
16
A vezető támogatás sok arca Felhívja a figyelmet a HR feladatokra: mit mikorra kell… Jelen van, ha bármi igény felmerül, lehet hozzá fordulni. Elmagyarázza a HR eszközök használatát Megérti, ha valami sürgős-fontos, aszerint is kezeli. Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. Pontos, precíz módon dolgozik. Fel meri vállalni a konfliktusokat, küzdelmeket. Nem vezet be folyton új dolgokat, a jelenlegi rendszereket… Segít kényes feladatokban: elbocsátás, személyes … Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe, velük együtt… A jelen feladatain túl figyel arra is, merre formálódjon a… Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel jól… Ismeri a területek sajátosságait, testre szabott támogatást… Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével… Segít a vezetői szintek / üzleti területek közötti konfliktusok… Időről-időre beszélgetést kezdeményez, jön, ha esetleg nem… 30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
Összesített értékelés: 56%
A vezetőtámogatás három arca Eszközorientált támogatás – 61% • Felhívja a figyelmet a HR feladatokra: mit mikorra kell elkészíteni. • Elmagyarázza a HR eszközök használatát • Jól követhető standardokat, szabályokat dolgoz ki. • Pontos, precíz módon dolgozik. • Nem vezet be folyton új dolgokat, a jelenlegi rendszereket működteti jól.
Problémamegoldó támogatás – 57% • Jelen van, ha bármi igény felmerül, lehet hozzá fordulni. • Megérti, ha valami sürgős-fontos, aszerint is kezeli. • Fel meri vállalni a konfliktusokat, küzdelmeket. • Segít kényes feladatokban: elbocsátás, személyes feszültségek kezelése… • Belehelyezkedik a vezetők helyzetébe, velük együtt gondolkodik. • Ismeri a területek sajátosságait, testre szabott támogatást nyújt.
Fejlesztő támogatás – 51% • A jelen feladatain túl figyel arra is, merre formálódjon a vezetők munkája. • Segít, hogyan lehet a beosztottakat a HR eszközökkel jól fejleszteni. • Tudatosítja, mi a vezetők dolga az emberek vezetésével kapcsolatban. • Segít a vezetői szintek / üzleti területek közötti konfliktusok kezelésében. • Időről-időre beszélgetést kezdeményez, jön, ha esetleg nem kérik.
17
A személyes támogatás tűzoltó vs. építkező üzemmódjai 68% 66% 64% 62% 60%
Problémamegoldó
58%
Fejlesztő
56%
Eszközo.
54% 52% 50%
VEZETŐK
HR
FV
KV
AV
• A felső vezetők a problémamegoldó támogatásból is eleget kapnak, a többi szint már abból sem. • A középvezetőknek fáj leginkább a fejlesztő/erősítő üzemmód hiánya. • A HR a problémamegoldóban látja nagyon jónak magát – Ez a fontos neki?
A vezetők beste lelke Eszközorientált
Problémamegoldó
Fejlesztő
0,90 0,70 0,50 0,30 0,10 -0,10
Milyen is legyen a HR-es? A Fejlesztő eredményeit ismerik el, a Problémamegoldóval dolgoznak legszívesebben, viszont az Eszközorientáltban bíznak meg leginkább.
18
Az Üzletfejlesztők a legerősebbek a vezetőtámogatás minden területén Eszközorientált
Problémamegoldó
Fejlesztő
75% 65% 55% 45% 35% 25%
A Tanácsadók nagyobb hangsúlyt fektetnek Problémamegoldásra, mint a Fejlesztő tevékenységekre. Így viszont könnyen felmorzsolódnak az erőforrásaik…
Mi van még a tallonban? Hitelesség
• A szakmai tudáson túl minden hitelességi tényező az elégedettségi szint alatt. Legkritikusabb az üzleti hitelesség szintje, ám a legtöbbet a személyes hitelesség elemei csökkentek 2009 óta. A válságkezelés hatása?
Kultúra
• A VEZETŐKÖN KERESZTÜL, őket proaktív, fejlesztő módon támogatva érhetnek el kultúrafejlesztő hatást a HR-esek. Ha nem a tűzoltó feladatokat végzik, hanem a hosszabb távúakat – azaz nem megerősítik, hanem megváltoztatják a kialakult mintákat. Kapcsolódó RENDSZEREK: karrier, teljesítmény, képzés
HR önkép
• Ahogy növekszik az öntúlértékelés, úgy válnak egyre kritikusabbá lefelé haladva a vezetői szintek. (Ok: egyre kevésbé széleskörű, többszintű kapcsolat a szervezettel - szűk körhöz mérik az információkat, elvárásokat?) • Leginkább a Tanácsadóknak és az Üzletfejlesztőknek reális az önértékelése. A Tyúkanyók alulértékelik magukat.
Munkamegosztás
• Még mindig jelentős az egymásra mutogatás: a vezetők és a HR is azt érzi, hogy a másik helyett dolgozik. • A Tanácsadó HR-esek esetében érzik legjobbnak a munkamegosztást a vezetők, az Üzletfejlesztő esetében viszont elismerik, hogy helyettük dolgozik a HR. Az Adminisztrátor jellegű HR-es helyett kell a legtöbbet dolgozniuk a vezetőknek.
Különállók
• Munkaügy - Toborzás/Kiválasztás – Belső kommunikáció - Válaszidő • Elég erőforrása van a HR-nek • Atipikus munkavégzés – Sokszínűség - WLB – CSR – Gazdasági válság
19
Különállók
Az Üzletfejlesztő és a Tanácsadó HR-esek esetében a legkisebb az egymásra mutogatás Vezető DOLGOZIK a Vezető NEM dolgozik a HR helyett HR helyett
85%
Tyúkanyó
Tanácsadó
80%
Eminenciás Reformer Üzletfejl.
75%
Ktg. Kontr.
70% 65%
Üzletfejl. Tanácsadó
Adminiszt.
Reformer
60% 55%
Tyúkanyó
50%
Ktg. Kontr.
45%
Eminenciás Adminiszt.
40% 15%
25%
35%
45%
HR DOLGOZIK a vezetők helyett
55%
65%
75%
85%
95%
HR NEM dolgozik a vezetők helyett
20
