D E ROL VAN DE VOORZITTER

LA_Verougstraete.book Page 239 Tuesday, September 13, 2011 4:32 PM

239

DE

ROL VAN DE VOORZITTER

Jan Cerfontaine1

De onderstaande lijnen zijn aan de gevierde opgedragen in dankbaarheid voor de soms intense, en altijd creatieve en hartelijke samenwerking die we over de voorbije twintig jaar hebben gehad, en ongetwijfeld zullen blijven houden. In wat volgt wordt even stilgestaan bij de rol van de voorzitter van de raad van bestuur in het hedendaagse corporate governance debat, en de relatie tussen de voorzitter van de raad2 en de CEO3 van de vennootschap in het bijzonder. Vanzelfsprekend wordt hier niet een omvattende analyse van deze rol en deze relatie beoogd, maar worden enkele aandachtspunten aangedragen die in de recente literatuur en regelgeving aan de orde zijn gekomen. Inzake de regelgeving wordt voornamelijk aandacht besteed aan de Belgische, zowel de wettelijke als de codes. Zijdelings komt de Engelse reglementering aan de orde, omdat ze een belangrijke invloed heeft gehad op het debat betreffende de rol van de voorzitter. Maar er wordt ook buiten de regelgeving gekeken, met aandacht voor gedragswetenschappelijk onderzoek, in het bijzonder wat betreft de verhouding tussen de voorzitter en de CEO. H o o f d st u k I D E B E LG I S C H E RE GE LGE V IN G Het Belgische Wetboek voor Vennootschappen is erg summier inzake de omschrijving van de rol van de voorzitter van de raad van bestuur. In het 1017 artikelen tellende Wetboek van Vennootschappen komt – wat de naamloze vennootschap betreft – de voorzitter van de raad van bestuur slechts drie keer voor4.

1 2

3

4

Gastprofessor Instituut Financieel Recht (UGent). In de Angelsaksische literatuur wordt de voorzitter van de raad van bestuur meestal aangeduid als Chairman, hoewel – vooral in de Verenigde Staten – ook uitdrukkingen voorkomen als President en Lead Director, met wisselende inhoud. In de context van “gender neutrality” wordt meer recent ook gesproken over Chairperson of Chair. Vooral dit laatste kan niet bij iedereen op instemming rekenen (N. BAIN and R. BARKER, The Effective Board. Building individual and board success, London-Philadelphia-New Delhi, Institute of Directors and Kogan Page, 2010, 55 (In some organizations, the leader of the board may be known as “the chair”. This has the advantage of “gender neutrality”, but I dislike the term. To me, a chair is a piece of furniture – an inanimate and often wooden object; the very antithesis of an effective leader of the board). In het Nederlands wordt voorzitter aanvaard als “gender neutraal” en in deze bijdrage verwijst de term zowel naar de man als de vrouw die als dusdanig is aangesteld. Uitsluitend om overbelasting van de tekst te vermijden, wordt bij verwijzing naar de voorzitter uitsluitend het mannelijk voornaamwoord (hij, zijn) gebruikt. CEO wordt hier als een generieke benaming gebruikt voor de hoogste uitvoerende leider van de onderneming, hetzij de voorzitter van het directiecomité (voor de vennootschappen die zo’n comité hebben opgericht), hetzij – onder een andere juridische omschrijving – de persoon die verantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van de vennootschap. Nl. in de art. 518, 526bis en 526quater W.Venn. zoals hierna besproken.

larcier


240

LIBER SPEI ET AMICITIAE IVAN VEROUGSTRAETE

In de kernbepalingen inzake de werking van de raad van bestuur5 ontbreekt iedere regeling omtrent het voorzitterschap. Het wetboek gaat er kennelijk van uit dat er een voorzitter is, of minstens kan zijn, doch een wettelijke verplichting tot aanstelling van een voorzitter bestaat als dusdanig niet6. Artikel 518 W.Venn. bepaalt dat de raad uit ten minste drie bestuurders bestaat, behoudens het geval waarin de vennootschap slechts twee aandeelhouders heeft, en verder dat – indien de statuten aan de voorzitter een doorslaggevende (beslissende) stem toekennen – deze statutaire bepaling van rechtswege ophoudt gevolg te hebben tot de raad opnieuw uit drie leden bestaat. De recente corporate governance initiatieven van de Belgische wetgever7 hebben hieraan niets gewijzigd. De in 2008 ingevoegde bepalingen inzake het auditcomité8 schrijven voor dat – indien met toepassing van artikel 526bis, § 3 W.Venn. geen zulk comité wordt opgericht, en indien de voorzitter van de raad van bestuur een uitvoerende bestuurder is – hij het voorzitterschap van de raad niet waarneemt indien de raad optreedt als auditcomité. De recent ingevoegde bepalingen inzake het remuneratiecomité9 schrijven voor dat dit comité wordt voorgezeten, hetzij door de voorzitter van de raad van bestuur, hetzij door een andere niet-uitvoerende bestuurder10, en verder dat – indien met toepassing van artikel 526quater, § 4 W.Venn. geen zulk comité wordt opgericht, en indien de voorzitter van de raad van bestuur een uitvoerende bestuurder is – hij het voorzitterschap van de raad niet waarneemt indien de raad optreedt als remuneratiecomité. Er zijn geen andere bepalingen in het Wetboek van Vennootschappen, voor zover van toepassing op de naamloze vennootschap, waarin de voorzitter van de raad van bestuur voorkomt. De grote terughoudendheid van de wetgever is ongetwijfeld het gevolg van de bepaling van artikel 521, lid 1 W.Venn. naar luid waarvan de bestuurders een college vormen. Traditioneel wordt deze bepaling uitgelegd als de verplichting dat 5 6

7

8

9

10

Art. 517 tot en met 524 W.Venn. Vgl. met art. 912 W.Venn. inzake de Europese Vennootschap naar luid waarvan de raad van toezicht een college vormt, die uit zijn midden een voorzitter kiest en de identieke bepaling in art. 981 W.Venn. inzake de Europese Coöperatieve Vennootschap. Het eerste initiatief was de wet van 2 augustus 2002 houdende wijziging van het Wetboek van Vennootschappen alsook van de wet van 2 maart 1989 op de openbaarmaking van belangrijke deelnemingen in ter beurze genoteerde vennootschappen en tot reglementering van de openbare overnameaanbiedingen, BS 22 augustus 2002. Voor een commentaar bij deze wet, zie o.m. Jan Ronse Instituut, Nieuw Vennootschapsrecht 2002: Wet Corporate Governance, Kalmthout, Biblo, 2003; H. BRAECKMANS, “De wet van 2 augustus 2002 inzake behoorlijk vennootschapsbestuur (corporate governance)”, RW 2002-03, 1641-1651. Ingevoegd bij wet 17 december 2008 inzonderheid tot oprichting van een auditcomité in de genoteerde vennootschappen en de financiële ondernemingen, BS 29 december 2008. Voor een commentaar bij deze wet, zie o.m. A. TILLEUX, “La loi audit: vers une meilleure gouvernance d’entreprise?”, RPS 2009, nr. 6993, 143-207. Ingevoegd bij wet 6 april 2010 tot de versterking van het deugdelijk bestuur bij de genoteerde vennootschappen en de autonome overheidsbedrijven en tot wijziging van de regeling inzake het beroepsverbod in de banken financiële sector, BS 23 april 2010. Voor een commentaar bij deze wet, zie o.m. H. DE WULF, C. VAN DER ELST, S. VERMEESCH, “Radicalisering van corporate governance-regelgeving: Remuneratie en transparantie na de wet van 6 april 2010”, TBH 2010, 911-963. Art. 526quater, § 3 W.Venn.

larcier


DEEL 3 – HANDELS- EN ECONOMISCH RECHT • JAN CERFONTAINE

241

een bestuursbesluit tot stand dient te komen als vrucht van onderling overleg van alle leden van de raad die, na daartoe in de gelegenheid te zijn gesteld, aan dat overleg wensen deel te nemen11. Wanneer het orgaan van bestuur, krachtens de wet, een collegiaal orgaan is, zijn de individuele leden in beginsel niet bevoegd om bestuurshandelingen te nemen12. De regel geldt uiteraard ook voor de voorzitter. Deze afwijking van het gemeenrechtelijk principe kan worden verklaard door het feit dat de wetgever, door het opleggen van meerhoofdigheid bij de naamloze vennootschap, beoogde de kwaliteit van het bestuur te verbeteren13, en met name de overtuiging dat het debat leidt tot een betere besluitvorming en bovendien een controle op de besluitvorming mogelijk maakt14. In het klassieke (en bestaande positiefrechtelijke) regime is (daardoor) de bevoegdheid van de voorzitter al bij al beperkt, en daarenboven in beginsel afhankelijk van uitdrukkelijke statutaire regelingen: – meestal wordt in de statuten de bevoegdheid tot bijeenroeping van de raad aan de voorzitter toegewezen15, evenals deze tot vaststelling van de agenda; – de statuten kunnen aan de voorzitter een doorslaggevende stem toekennen, in geval van staking van stemmen16. De precieze rol van de voorzitter is evenmin uitdrukkelijk geregeld, doch in de doctrine wordt gewezen op vaak voorkomende statutaire bepalingen die deze rol verdere invulling geven17. In principe staat de voorzitter in voor een ordelijk verloop van de raad. Hij opent de vergadering, leidt de debatten, verleent het woord en ontneemt het eventueel. Hij bepaalt wanneer de raad voldoende beraadslaagd heeft om tot stemming over te gaan. Hij verklaart de vergadering van de raad voor gesloten, na behandeling van alle agendapunten. De rol is in essentie deze van de politie van de vergadering18. H o o f d st u k I I D E B E L G IS C H E C OR PO RA TE G O VE R N A N C E C O D E ( S ) In het corporate governance debat lag de focus inzake de voorzitter van de raad van bestuur lang op de vraag of deze functie verenigbaar was met de uitvoerende leiding van de onderneming19. Het debat over dit vraagstuk is op ruime schaal op 11

12 13 14 15 16 17 18

19

H. DE WULF, Taak en loyauteitsverplichting van het bestuur in de naamloze vennootschap, Antwerpen, Intersentia, 2002, 299, nr. 497, met verwijzingen naar rechtspraak in Nederland en Frankrijk. Vgl. B. TILLEMAN, Bestuur van vennootschappen. Statuut, interne werking en vertegenwoordiging, Kalmthout, Biblo, 1996, 448454, nrs. 790-803. B. TILLEMAN, o.c., 448, nr. 790. B. TILLEMAN, o.c., 449, nr. 793. B. TILLEMAN, o.c., 450, nr. 794. B. TILLEMAN, o.c., 464, nr. 822. B. TILLEMAN, o.c., 474, nr. 844. B. TILLEMAN, o.c., 476, nr. 850. De subsidiaire regel luidt dat, bij gebreke van andersluidende statutaire bepalingen, de gewone regels van de beraadslagende vergaderingen toepasselijk zijn op de colleges en vergaderingen waarin door het Wetboek van Vennootschappen is voorzien, behoudens indien het wetboek anders bepaalt (art. 63 W.Venn.). Hiermee wordt verwezen naar de reglementen van Kamer en Senaat. De zgn. role separation (de functie van voorzitter is onverenigbaar met deze van CEO) of role duality (de combinatie van de functies van voorzitter en CEO in hoofde van één persoon).

larcier


242


gang gekomen na het rapport van Sir Adrian Cadbury, waarin voor een scheiding van de beide functies werd gepleit20. Vooral in de Verenigde Staten bestond lang – en met nuances nog steeds – een aversie tegen zulke scheiding21. De thans voor genoteerde vennootschappen geldende Belgische Corporate Governance Code 2009 (de zgn. Code Daems)22 bevat inzake de rol van de voorzitter weinig vernieuwingen in vergelijking met de op 9 december 2004 gepubliceerde zgn. Code Lippens. Bepaling 1.5 van de Belgische Code schrijft voor dat aan het hoofd van de vennootschap een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen enerzijds de verantwoordelijkheid voor het leiden van de raad van bestuur en anderzijds de uitvoerende verantwoordelijkheid voor het leiden van de ondernemingsactiviteiten. De functies van voorzitter van de raad van bestuur en die van chief executive officer mogen niet door één en dezelfde persoon worden uitgeoefend. De verdeling van verantwoordelijkheden tussen de voorzitter en de CEO wordt duidelijk en schriftelijk vastgelegd, en goedgekeurd door de raad van bestuur23. Het moet nochtans worden gezegd dat de functiescheidingsregel geen “principe” van de code is, doch slechts een “bepaling”. Zoals bekend is dit geen neutraal gegeven. De principes vormen de pijlers van een goede corporate governance en zijn als dusdanig toe te passen. De bepalingen daarentegen (waarvan sommige verder worden toegelicht in de bijlagen) zijn aanbevelingen die omschrijven hoe de principes worden toegepast. De vennootschappen worden verondersteld deze bepalingen na te leven of uit te leggen waarom zij, in het licht van hun eigen specifieke situatie, dit niet doen24. De bepalingen worden met richtlijnen aangevuld die als leidraad dienen voor de wijze waarop de vennootschap de bepalingen van de code toepast of interpreteert. De verplichting om deze na te leven of uit te leggen waarom men zulks niet doet, is daarom niet van toepassing op deze richtlijnen. Een vergelijking met de UK Corporate Governance Code25 leert dat de Principes in de UK Code talrijker zijn en verder zijn uitgewerkt dan in de Belgische, en dat 20 21

22 23 24 25

A. CADBURY et al., Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, 1992, te raadplegen via www.jbs.cam.ac.uk/cadbury/report/index.html. Zie o.m. O. PALMON and J.K. WALD, “Are Two Heads Better Than One? The Impact of Changes in Management Structure on Performance by Firm Size”, Journal of Corporate Finance 2002 (vol. 8), 213-226; S. ARLMAN, CEO duality at S&P 500 and FTSE 100 companies, 2004, te raadplegen via www.arlman.demon.nl/sjoerd/ceo_duality.pdf. De Code werd goedgekeurd bij KB 6 juni 2010, BS 28 juni 2010. Deze bepaling kwam reeds in identieke bewoordingen voor in de Code Lippens en de scheiding tussen de functie van voorzitter van de raad van bestuur en de functie van CEO is de leidende gedachte in de beide codes. Het zgn. “comply or explain”-beginsel. De UK Corporate Governance Code is op een vergelijkbare, maar niet identieke wijze opgebouwd aan de hand van Main Principles (die verplicht worden toegepast), Supporting Principles (die achtergrond geven hoe de doelstellingen van de Main Principles moeten worden bereikt), en Code Provisions (die op een gedetailleerde wijze invulling geven aan de Principles, maar die de keuze laten tussen toepassen of uitleggen waarom de bepaling niet werd toegepast (“comply or explain”). De code werd uitgevaardigd in mei 2010 doch kent een lange voorgeschiedenis en vele opeenvolgende versies. In 1992 werd de eerste versie ervan opgesteld op basis van een rapport door een comité onder leiding van Sir Adrian Cadbury (zie voetnoot 20). Opeenvolgende herzieningen vonden plaats in 1998 (op basis van een rapport door een comité onder leiding van Sir Ronald Hampel), 2003 (Combined Code on Corporate Governance na rapporten van Sir Derek Higgs over niet-uitvoerende bestuurders en Sir Robert Smith over het auditcomité), met reviews in 2006 en 2008. De huidige versie kwam tot stand na een vervroegde review ten gevolge van de bankencrisis en het hieromtrent in 2009 opgestelde rapport van Sir David Walker (waarvan de scope beperkt was tot de financiële sector, doch die op een aantal punten ook een ruimere toepassing kreeg). Alle genoemde rapporten zijn te raadplegen via www.jbs.cam.ac.uk/cadbury/report/ furtherreports.html. De UK Code is te raadplegen via www.frc.org.uk.

larcier



243

een aantal regels in de UK Code de status van Principe hebben, terwijl ze in de Belgische Code zijn opgenomen als Bepalingen, zodat er meer ruimte is om de regel niet toe te passen, mits een passende toelichting. In de Belgische Code viseert geen enkel principe uitdrukkelijk de voorzitter van de raad. Deze materie is volledig uitgewerkt in de bepalingen. Naast de functiescheidingsregel in Bepaling 1.5 zegt Bepaling 1.6 over de relatie tussen voorzitter en CEO dat de voorzitter nauwe relaties onderhoudt met de CEO en (hem) steun en advies geeft, met respect voor de uitvoerende verantwoordelijkheid van de CEO. Anders dan in de Belgische Code is in de UK Code het duidelijke onderscheid tussen de verantwoordelijkheid voor het leiden van de raad en de uitvoerende verantwoordelijkheid voor het leiden van de ondernemingsactiviteit een Main Principle (A.2), en niet een uitvoeringsbepaling waarvan kan worden afgeweken. Hierop is één bepaling geënt, nl. het verbod de beide functies door één en dezelfde persoon te laten uitoefenen, en de verplichting dat hun beider verantwoordelijk duidelijk en schriftelijk moet worden afgelijnd, in een document dat de raad goedkeurt (Code Provision A.2.1). Eenzelfde beeld geeft een vergelijking tussen de Belgische en de UK Code inzake de functieomschrijving van de voorzitter. Bepaling 2.5 van de Belgische Code schrijft voor dat de voorzitter van de raad van bestuur leiding geeft aan de raad van bestuur. Hij neemt de nodige maatregelen met het oog op de totstandkoming van een klimaat van vertrouwen binnen de raad van bestuur, dat bijdraagt tot een open discussie, opbouwende kritiek en steun voor de besluiten van de raad. Bepaling 2.6 schrijft voor dat de voorzitter de agenda van de raadsvergaderingen vastlegt – na overleg met de CEO – en erop toeziet dat de procedures met betrekking tot de voorbereiding, de beraadslaging, de goedkeuring van resoluties en de uitvoering van de besluiten correct verlopen. De notulen van de vergadering geven een samenvatting van de besprekingen, specificeren de besluiten die werden genomen en maken melding van het eventuele voorbehoud van bepaalde bestuurders. Bepaling 2.7 schrijft voor dat de voorzitter erop toeziet dat de bestuurders accurate, tijdige en duidelijke informatie ontvangen vóór de vergaderingen, en indien nodig, tussen de vergaderingen in. Met betrekking tot de raad van bestuur ontvangen alle bestuurders dezelfde informatie. In de UK Code is ook de regel dat de voorzitter verantwoordelijk is voor de leiding van de raad en de werkzaamheid ervan in alle aspecten van zijn rol moet verzekeren een Main Principle (A.3). Dit beginsel wordt verduidelijkt door de verantwoordelijkheden te expliciteren: – opstellen van de agenda; – verzekeren dat alle agendapunten passend kunnen besproken worden, met ruimte voor discussie, in het bijzonder de strategisch belangrijke onderwerpen;

larcier


244 –

– –


een cultuur van openheid en debat bevorderen door de effectieve bijdrage van de niet-uitvoerende bestuurders te bevorderen en een constructieve relatie tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders te verzekeren; verzekeren dat de bestuurders tijdig duidelijke en accurate informatie ontvangen; een werkzame communicatie met de aandeelhouders verzorgen26.

Onder Code Provision A.3.1 is de verplichting voor de voorzitter van de raad opgenomen om – in het jaar van zijn aanstelling – te kwalificeren als onafhankelijk, waaruit ondermeer volgt dat een uittredende CEO in beginsel geen voorzitter kan worden. Gebeurt dit laatste toch, dienen de belangrijkste aandeelhouders hierover vooraf te worden geconsulteerd en dient de beslissing uitdrukkelijk te worden gemotiveerd. Hoewel derhalve erg vergelijkbaar qua inhoud, verschillen de Belgische en UK Code vooral in de afdwingbaarheid van een aantal regels die in de UK Code de status van principe hebben, en dus verplicht moeten worden nageleefd, terwijl in de Belgische Code deze regels “slechts” bepalingen zijn die hetzij worden toegepast, hetzij mits een uitleg niet worden toegepast. De op 1 september 2005 uitgevaardigde Code Buysse richt zich tot alle Belgische niet-beursgenoteerde ondernemingen. Deze Code beveelt sterk aan dat de functie van voorzitter van de raad van bestuur niet wordt gecumuleerd met deze van CEO (gedelegeerd bestuurder), maar legt deze functiescheiding niet op: dit hangt af van de aard, omvang en groeifase van de onderneming27. Het is interessant erop te wijzen dat in de Belgische financiële sector bepaalde van deze ideeën al veel langer ingeburgerd waren, nl. via de zgn. protocols op de bankautonomie28. De eerste protocols werden in 1960 ondertekend met de holdings die de grootste twee banken van het land controleerden29, doch pas de op 1 februari 1974 uitgevaardigde versie van het zgn. protocol inzake de autonomie van de bankfunctie30 werd op ruime schaal met de financiële instellingen zelf gesloten. Hierin kwam een korte passus voor waarin bepaald werd dat de voorzitter van de raad geen lid is van het directiecomité. Het protocol was daarmee van in het begin een heraut van de role separation (vs. role duality). Een nieuwe versie van het protocol werd uitgevaardigd in 199131. Hierin werd aan de voorzitter een uitdrukkelijke passage gewijd. Het principe der onverenigbaarheid wordt bevestigd, de voorzitter heeft een bijzondere rol bij benoeming 26 27 28

29 30 31

Supporting Principle A.3. Aanbeveling 4.2.6 van de code, te raadplegen via www.codebuysse.be/. Zie over deze materie J. LE BRUN, La protection de l’épargne publique et la commission bancaire, Brussel, Bruylant, 1979, 104-117, nrs. 170-204; J.F. TOSSENS, “Le protocole sur l’autonomie de la fonction bancaire” in La nouvelle législation bancaire belge. Yearbook AEDBF, Gent, Mys & Breesch, 1994, 53-59. De protocolpraktijk werd inmiddels verlaten. Bankcommissie, Jaarverslag 1959-60, 31. Bankcommissie, Jaarverslag 1973-74, Bijlage 5, 238-244. Commissie voor het Bank- en Financiewezen, Jaarverslag 1991-92, Bijlage 15, 251-257.

larcier



245

van leden en voorzitter van het directiecomité (in een nogal ingewikkelde evenwichtsoefening) en hij ziet erop toe dat de bevoegdheden op correcte wijze worden verdeeld tussen raad en directiecomité. Bovendien is het zijn taak ervoor te zorgen dat de raad zijn prerogatieven ten volle kan uitoefenen, op het gepaste ogenblik en met volledige kennis van zaken. Ten slotte bevestigt het protocol dat de voorzitter de bevoorrechte gesprekspartner is van de voorzitter van het directiecomité (CEO)32. Hoewel de oorsprong van het protocol zeer sectorspecifiek was33, zijn de opvattingen ervan ook buiten de financiële sector relevant gebleken. H o o f d st u k I I I O N D E RZ O E K S G EG E V EN S OM TR ENT D E R OL V AN D E V OO RZ IT T ER Omtrent de (gewenste) rol van de voorzitter werden niet alleen regels uitgevaardigd. Er werd ook onderzoek naar gedaan. Hieronder worden kort de resultaten van twee studies gepresenteerd, die een ruime weerklank hebben gevonden. Een reeds in 2005 gepubliceerd onderzoek34, dat aansluit bij de aanbevelingen van het Higgs Report (januari 2003)35 en de bepalingen van de Combined Code on Corporate Governance (juli 2003) en gebaseerd is op interviews met voorzitters, CEO’s en adviseurs van ondernemingen die deel uitmaken van de FTSE 100, leert het volgende. De geïnterviewden benadrukken de grondige wijziging die de rol van de voorzitter over de laatste jaren heeft ondergaan. Zijn voornaamste rol is een maximum aan waarde uit de raad van bestuur, uit de individuele bestuurders en uit de comités binnen de raad te halen. Als brug tussen de uitvoerende en de niet-uitvoerende bestuurders, moet de voorzitter weerstaan aan de verleiding om tussen te komen in het dagelijks beleid, maar wel vertrouwd zijn met de “issues” en ook toegankelijk. Essentieel is de taakverdeling tussen voorzitter en CEO, en deze moet vooraf worden verduidelijkt36. Maar het is ook de taak van de voorzitter ervoor te zorgen dat de juiste CEO werd aangesteld, en als dat niet het geval is, hem te 32 33 34

35

36

Protocol, paragraaf 2, c), o.c., 255. En met name neergelegd in het Verslag aan de Koning bij het KB nr. 185 van 9 juli 1935 op de bankcontrole en het uitgifteregime voor titels en effecten, BS 10 juli 1935. J. HALL and A. ROLFE, The role of the FTSE 100 chairman, London, 2005, te raadplegen via www.content.spencerstuart.com/sswebsite/pdf. Een samenvatting van dit rapport werd opgesteld door D. SWALLOW, en is te raadplegen via www.ctp.uk.com. Van dezelfde auteurs verscheen eerder de studie Managing Boards in Challenging Times: Perspectives from 12 FTSE-100 CEO s, 2003, te raadplegen via www.spencerstuart.com/. In het Higgsrapport was hoofdstuk 5 geheel gewijd de rol van de voorzitter. Zie o.m. de aanhef van dit hoofdstuk in D. HIGGS, Review of the role and effectiveness of non-executive directors, randnummer 5.1, te raadplegen via www.jbs.cam.ac.uk/cadbury/report/furtherreports.html). (The chairman is pivotal in creating the conditions for overall board and individual non-executive director effectiveness, both inside and outside the boardroom. I therefore examine the role of the chairman before considering that of the non-executive director. The particular nature of the chairman’s role will inevitably be shaped by the challenges facing the company, its scale and complexity and the nature of its business. The role differs significantly from that of other non-executive and executive directors). In a nutshell, the chairman’s primary role is to run an effective board process, allowing the CEO the space to run the company.

larcier


246


ontslaan en te vervangen37. De voorzitter dient over een aantal “soft skills” te beschikken. De voorzitter heeft een belangrijke rol in de voorbereiding van de opvolging, zowel voor het hoogste management, als voor de raad en voor hem/haarzelf. Het is de taak van de voorzitter de werking van de (inmiddels talrijke) comités te overzien en de comités samen te stellen met de juiste niet-uitvoerende bestuurders. Na enkele jaren van “governance gedomineerde” raden van bestuur, is de strategie thans opnieuw in het middelpunt van de belangstelling (met “strategy awaydays”). Aan de oorsprong van strategische voorstellen ligt normaal de CEO en het uitvoerend comité, met de voorzitter die erover waakt dat de voorstellen grondig worden onderzocht en besproken, en ook dat alle opinies hierbij aan de orde komen. De voorzitter moet een goede relatie onderhouden met de belangrijkste aandeelhouders. Het principe van een periodieke evaluatie van de raad staat niet langer ter discussie, de praktijk ervan staat nog in zijn kinderschoenen, het proces is vaak belangrijker dan de uitkomst, en in de discussie tussen externe of interne review, is een vaak gehanteerde tussenpositie deze van “gefaciliteerde zelfevaluatie”. De tot op heden meest omvattende studie naar de rol (en noodzakelijke kwaliteiten) van de voorzitter van de raad van bestuur, werd verricht door Andrew en Nada Kakabadse en gepubliceerd in 200838. In deze studie, die mede (maar zeker niet uitsluitend) gebaseerd is op een reeks interviews met voorzitters van belangrijke beursgenoteerde ondernemingen, wordt de rol van de voorzitter uiteengezet aan de hand van zes “disciplines”. Disciplines is iets anders en alleszins meer dan rol, taak of verantwoordelijkheid. Het verwijst (ook) naar bekwaamheden, vaardigheden, “soft skills” en overstijgt aldus het in de klassieke corporate governance gevoerde debat. Als eerste discipline wordt genoemd het afbakenen van grenzen39, in een aantal kritische gebieden: (i) de voorzitter is verantwoordelijk voor de governance van de vennootschap en deze taak kan hij niet delegeren, (ii) de voorzitter geeft aan de CEO een duidelijk mandaat inzake het dagelijks beleid, doch blijft verantwoordelijk voor de evaluatie en de organisatie van de opvolging van de CEO40, (iii) de voorzitter dient invulling te geven aan de wijze waarop hij met de CEO, 37 38 39 40

In een Belgische context zal deze beslissing in beginsel niet toekomen aan de voorzitter, maar integendeel aan de raad van bestuur. Maar de voorzitter zal hierin een belangrijke initiatiefrol hebben. A. KAKABADSE and N. KAKABADSE, Leading the Board. The six Disciplines of World-Class Chairman, Londen & New York, Palgrave MacMillan, 2008. Delineating boundaries. Het is duidelijk dat bij het afbakenen van de grenzen de eerste twee gebieden veruit de belangrijkste zijn. In één van de talrijke beelden noemen de auteurs de CEO de bestuurder van het voertuig, waar de voorzitter verantwoordelijk is voor de rijwaardigheid van het voertuig en de veiligheid van de alle betrokkenen, voor alle safety checks en vergunningen. Maar de voorzitter zit in de passagiersstoel, de CEO in de “driver’s seat”. De Raad, onder de leiding van de voorzitter, kiest de bestemming, en de CEO kiest de weg.

larcier



247

het management team en de onafhankelijke bestuurders zal omgaan en bij deze invulling is, binnen zekere grenzen, ruimte voor persoonlijke keuzes, (iv) de voorzitter dient een duidelijke keuze te maken voor een zuiver niet-uitvoerend mandaat, dan wel de combinatie van het voorzitterschap met een uitvoerende opdracht (role duality); (v) de voorzitter en de CEO moeten duidelijk uitmaken wie verantwoordelijk is voor de visie/missie van de onderneming; en (vi) de voorzitter dient ervoor in te staan dat een juiste mix aan vaardigheden en competenties aanwezig is binnen de raad. Een tweede discipline waarin de voorzitter moet mee kunnen is het bouwen aan een gemeenschappelijke visie over datgene waar de onderneming voor staat, en waar de onderneming naar toe wil41. Zulke visie laat toe managers en medewerkers betekenis te geven aan heden en toekomst en hun eigen bijdrage daaraan. In het bijzonder bij de ontwikkeling van de strategie moeten de verantwoordelijkheden van de voorzitter (en de raad) worden afgelijnd van deze van de CEO (en het management team)42. Een derde discipline voor de voorzitter is kritische, onderzoekende en ondervragende houding43. Voorzitters moeten – vierde discipline – de uitkomst van een debat kunnen beïnvloeden44. Het is de kunst van de slappe koord. Bestuurders hebben er een hekel aan een vooraf genomen besluit te moeten slikken, al dan niet na een pro forma debat. Maar evenzeer hebben zij een hekel aan een richtingloos debat. Essentieel in deze discipline is de kunst een aantal raadszittingen vooruit te denken. Een vijfde discipline betreft de moraliteit van de voorzitter, het vertrouwen dat hij kan wekken, en de integriteit die hij moet verpersoonlijken45. Veel meer dan mission en value statements is de kritische factor het eigen gedrag: consistentie, afweging van belangen, transparantie, voorbeeldfunctie. Hieruit volgt een ook vaak van de voorzitter toegeschreven functie van reputatiebewaking en -uitstraling, en in het bijzonder van een persoonlijk optreden bij een reputatiecrisis. Meer in het algemeen overigens zal de voorzittersrol prominenter zijn in gevallen van crisis. De voorzitter is ten slotte – zesde discipline – ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de raad. Dat vereist minstens periodieke assessments, profilering 41

42

43

44 45

Sense making. The discipline is about helping others to make sense of past and present processes and events so that a shared understanding of the strategy, vision, and mission of the enterprise emerges for both the board and management (o.c., 47). Culturele verschillen kunnen aanleiding zijn voor een meer proactieve rol voor de CEO, en de voorzitter in een meer passieve, ondervragende, kritische rol, dan wel voor een meer proactieve rol voor de raad bij de uittekening van de strategie. Interrogating the argument. The discipline is about asking questions, providing an alternative view, being a skeptical voice when all are in agreement. It is the chairman’s job to create a culture of constructive dialogue, to interrogate the argument, to provide intellectual due diligence, and to push and question in search of the best solution (o.c., 71). The fourth discipline of the effective chairman is the skill of influencing in order to realize particular goals (o.c., p. 91). As the ultimate steward of the organization, the chairman lives trust and integrity on behalf of the organization. Discipline 5 of leading the board is living the values (o.c., 113).

larcier


248


van de individuele raadsleden, gepast gebruik van consultants, en aandacht voor de opvolging46. Samenvattend kan worden gesteld dat de gewenste rol van de voorzitter, zoals deze blijkt uit het onderzoek dat hiernaar werd gedaan, ruimer is dan uit de governance codes blijkt. Codes kijken toe op het kader, de structuur, de rolverdeling met de andere betrokkenen. Maar de rolinvulling zoals deze blijkt uit het onderzoek, is veel dynamischer en veelzijdiger, zonder dat daarbij evenwel de grenzen zoals ze door het governance kader worden bepaald, moeten worden overschreden. Ten slotte: twee recent opgekomen thema’s inzake de rol van de voorzitter zijn tijdsbesteding en sectorkennis. De van de voorzitter verwachte tijdsbesteding is sterk geëvolueerd47, en enkele dagen per week wordt vaak als standaard gehanteerd. Daarnaast is ook een grotere nadruk op sectorkennis gelegd, een thema dat vooral in de financiële sector – en met name voor de wereldwijd opererende investment banks met een uitermate complex businessmodel – na de crisis aan de orde is gekomen48. H o o f d st u k I V D E V ER HO U D I NG T U S S E N D E V OO RZ I TT ER E N D E C E O Het is duidelijk dat de recente golf aan vernieuwingen en aanpassingen van de corporate governance codes en bepalingen in hoge mate de verzelfstandiging en uitbouw van de rol van de voorzitter van de raad van bestuur hebben beoogd. Het is ook duidelijk dat dit – minstens potentieel – een situatie creëert van “twee kapiteins op het schip” en dat deze situatie zonder meer onwenselijk is. De regels die de voorzittersfunctie verzelfstandigen beogen (daarom) terecht ook een duidelijke functiescheiding met deze van de CEO (de voorzitter geeft leiding aan de raad van bestuur, de CEO leidt de ondernemingsactiviteit), zodat dit potentieel gevaar in de kiem wordt gesmoord. 46 47

48

The best chairmen recognize the need to develop themselves and their fellow directors, individually and collectively, in order to forge an effective board (o.c., 137). N. BAIN and R. BARKER, The Effective Board. Building individual and board success, London-PhiladelphiaNew Delhi, Institute of Directors and Kogan Page, 2010, 56 (The idea that chairmen will be more effective if they are able to spend sufficient time on the company’s direction and business is now a sine qua non). De noodzaak – in deze sector, vooral dan bij “leading financial institutions” – van Financial Industry Expertise werd besproken door S. NESTOR, Governance in Crisis: a comparative case study of six US investment banks, te raadplegen via www.nestoradvisors.co.uk/publications/recent-research-and-publications.html (Complex banking institutions require a significant number of directors with financial industry expertise on their board. We and others, including Paul Myners have argued that one of the most important problems of bank boards is the weak capacity of directors to understand investment banking, a business that has increased in complexity at a pace which is nothing short of extraordinary) en van dezelfde auteur, “Crisis Time for Bank Boards” in International Corporate Governance Network – 2008 Yearbook, 38-39, te raadplegen via www.google.be/#hl= nl&q=Crisis+Times+for+Bank+Boards&oq=Crisis+Times+for+Bank+Boards&aq=f&aqi=&aql=undefined& gs_sm=e&gs_upl=2734l3422l0l1l1l0l0l0l0l125l125l0.1l1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.&fp= 50f0130985c51489&biw=1280&bih=768 (It’s not the lack of independence and controls but rather the limited understanding by bank boards of increasingly complex and geographically diverse businesses that is responsible for poor strategic choices). Zie hierover tevens het al eerder geciteerde Walker-rapport (voetnoot 25).

larcier



249

Maar zulke regels kunnen niet alle problemen en mogelijke aanvaringen opvangen, en de functiescheiding zal “op het terrein” niet steeds evident zijn (de raad van bestuur stelt – op voorstel van het management – de strategie van de onderneming vast, het management implementeert de strategie onder toezicht van de raad). Daarnaast zijn een aantal functies niet duidelijk gealloceerd (vertegenwoordiging, “boegbeeld”,...), zodat de relatie tussen beiden alleszins complex is. Ze heeft zelfs grafici al geïnspireerd49. Een geslaagde voorzitter/CEO relatie zal derhalve niet (uitsluitend) het resultaat zijn van een correcte toepassing van de regels. Van belang is inzicht te verkrijgen in de vraag hoe de twee leiders met elkaar kunnen omgaan. Indien dit vraagstuk vanuit een juridische en governance invalshoek wordt benaderd, leidt dit vrij snel tot een “scheiding der machten” benadering. Dit is de staatsrechtelijke benadering, maar in governance vraagstukken zeker niet de meest vruchtbare. Daar moet worden aan toegevoegd dat ook in het staatsrecht omtrent dit idee een hele evolutie is waar te nemen. Met name is ook daar de klassieke “scheiding der machten” opvatting inmiddels al lang verlaten en vervangen door een minder polariserende “samenwerking der machten”50. De klassieke opvatting werd door A. en S. Lust zelfs “een kankergezwel binnen de doctrine van de trias politica” genoemd, die voorhoudt dat het beginsel van de scheiding der machten inhoudt dat de staatsmachten slechts bevoegd zijn op eigen terrein, daar waar het constitutioneel en verdragsrechtelijk systeem er een is van wederzijdse controle51. Een goede invulling van de scheiding, dan wel samenwerking der machten lijkt ook aan de orde in de verhouding tussen voorzitter en CEO. En voor verdere

49

50

51

De hierboven opgenomen afbeelding is overgenomen uit Y. LIU, M.D. CISSE, “Chairman and CEO-separate or combine?”, te raadplegen via www.business.latech.edu/~mkroll/510_papers/fall_08/group1_ceoduality.pdf ceo – separate or combine? S. BOULLART, “De ene volle rechtsmacht is de andere niet: over volle en minder volle rechtsmacht” in S. LUST en M. NIHOUL (eds.), Publiekrecht over de drempel van het millennium, Feesteditie CDPK 273, met verwijzing ondermeer naar J. VANDE LANOTTE en G. GOEDERTIER, Overzicht publiekrecht, Brugge, die Keure, 2003, 189191 (Het gaat in essentie om het principe dat verschillende machten worden gecreëerd zodat geen enkele ervan absoluut zou zijn en dat het beginsel niet alleen betekenis heeft in de zin van de onafhankelijkheid van de drie machten, maar ook in de zin van de gewilde samenwerking tussen en de controle door de machten); E. LIEKENDAEL, “La séparation des pouvoirs à l’aube du troisième millénaire”, JT 1997, 554 en T. BOMBOIS, “Conditions et limites du pouvoir judiciaire face à l’autorité publique”, CDPK 2005, 25 (Le principe de la séparation des pouvoirs n’établit pourtant pas un clichage des différentes fonctions en imposant leur isolement respectif. Au contraire, il emporte une obligation tant de collaboration que de contrôle). A. en S. LUST, “Het grondrecht op een rechter met volle rechtsmacht en de stedenbouwkundige herstelvordering” in F. VERBRUGGEN, R. VERSTRAETEN, D. VAN DAELE en B. SPRIET, Strafrecht als roeping. Liber amicorum Lieven Dupont, Leuven, Universitaire Pers, 2005, 891, onder verwijzing naar J. PUT, Administratieve sancties in het socialezekerheidsrecht, Brugge, die Keure, 1998, 502 en 507.

larcier


250


inzichten in de samenwerking tussen beiden, kan inspiratie worden opgedaan in een aantal recente onderzoeken. De relatie voorzitter/CEO kan niet bogen op een grote belangstelling in de literatuur. In een studie van 2006 wordt onderzocht waarom dat zo is52. De auteurs wijzen erop dat het corporate governance debat lang werd beheerst door theorieen (agency theory, etc..) en modellen die focussen op de structuur van de organisatie, maar aan de relaties binnen de top van de onderneming weinig belangstelling hechten. Ook het feit dat de literatuur vaak erg Amerikaans is (waar de rolscheiding tussen voorzitter en CEO pas zeer recent aan de orde is gekomen), heeft het thema onderbelicht gelaten. Onderzoek is ook niet eenvoudig: er bestaat slechts een beperkte toegang tot het effectief gedrag van bestuurders binnen en buiten de bestuurskamer, met daarenboven de altijd aanwezige vrees dat de onderzoeksgegevens aanleiding zouden kunnen zijn tot juridische procedures. Tenslotte is het gedragsonderzoek vaak gefocust op individuele rollen (voorheen steeds de CEO, recenter ook de voorzitter), zonder dat hun onderlinge relaties gedragswetenschappelijk werd onderzocht. De studie beoogt dan ook via dit minder begane pad de voorzitter/CEO relatie te exploreren. Naast een rolanalyse dient hierbij ook de ondernemingsspecifieke context in ogenschouw te worden genomen53. Vier thema’s kwamen aan de orde: – de rol en de bijdrage van de voorzitter; – de aard van de voorzitter/CEO relatie; – de invloed van de voorzitter/CEO relatie op de doeltreffendheid van de raad; – de kenmerken van een effectieve voorzitter. Naast de soms wat bizar klinkende omschrijvingen van de specifieke aard van de voorzitter/CEO relatie54, werd de meest kritische factor in het ontwikkelen van een stevige relatie gelegd in hun wederzijds vermogen om informatie, omstandigheden en gebeurtenissen te begrijpen en te interpreteren op een gemeenschappelijke manier, en dit ongeacht een al dan niet bestaande persoonlijke affiniteit55. In een meer recente bijdrage hebben de reeds genoemde Andrew en Nada Kakabadse dit thema verder uitgewerkt en nieuwe onderzoeksgegevens gepubliceerd56. De bijdrage vertrekt van de vaststelling dat, hoewel het principe van de functiescheiding reeds bijna twintig jaar duidelijk geformuleerd werd, er geen eenduidige conclusie is op het vlak van de doeltreffendheid en de performantie van het “role 52 53

54 55 56

A. KAKABADSE, N. KAKABADSE and R. BARRATT, “Chairman and chief executive officer (CEO): The sacred and secret relationship” in Journal of Management Development 2006, (vol. 25, issue 2), 134-150. A. KAKABADSE, N. KAKABADSE and R. BARRATT, “Chairman and chief executive officer (CEO): The sacred and secret relationship” in Journal of Management Development 2006, (vol. 25, issue 2), 136 (The complexity of organizational “formative context”, namely, institutional arrangements, cultural values, ethnic tastes, quality and nature of executive training, background and cognitive frames that shape the daily routines, ideology and objectives of individuals and their relational proximity/interactivity, suggests that it is unwise that boardroom performance and its governance should be viewed as processual, control based routine). “Mystical-like”, “special relationship”, “personal chemistry”, “shared philosophy”. A. KAKABADSE, N. KAKABADSE and R. BARRATT, “Chairman and chief executive officer (CEO): The sacred and secret relationship”, Journal of Management Development 2006, (vol. 25, issue 2), 146. A. KAKABADSE, N. KAKABADSE and R. KNYGHT, “The chemistry factor in the Chairman/CEO relationship”, European Management Journal 2010 (vol. 28), p. 285-296.

larcier



251

separation”-model in vergelijking met het “role duality”-model57. Eindeloos veel inkt is gevloeid over de precieze invulling van de beide rollen58. Maar over het belang van de relatie tussen beiden bestaat geen discussie59. Het centrale thema in deze tweede studie is de “chemie” tussen voorzitter en CEO. In de – op talrijke interviews met CEO’s en voorzitters gebaseerde – bijdrage wordt de (gewenste) chemie tussen beide protagonisten afgeleid uit (i) het dynamisch proces van toenemend begrip en consensus, gemeenschappelijke inzichten en duiding van gebeurtenissen en ontwikkelingen (“sense-making”), en (ii) een emotionele band van vriendschap in de Aristotelische betekenis van het woord60, gebaseerd op affiniteit en vertrouwen. Deze onderzoeksgegevens tonen aan dat regels en codes slechts in heel beperkte mate kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de – voor de goede werking van 57

58

59

60

Te midden van vele andere studies, M. CARAPETO, M.A. LASFER and K. MACHERA, “Does Duality Destroy Value?”, 2009, Cass Business School, City University, London, te raadplegen via www.google.be/#hl=nl& source=hp&q=M.+Carapeto%2C+M.%2C+Lasfer%2C+K.+Machera&btnG=Google+zoeken&oq=M.+Carapeto%2C+M.%2C+Lasfer%2C+K.+Machera&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=s&gs_upl= 937l937l0l1l1l0l0l0l0l188l188l0.1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.&fp=33cbe899d5151db6&biw=1259&bih=764 (In this paper we test two conflicting corporate governance theories, the agency theory and the organizational theory relating to the decision to split the roles of the CEO and COB. According to the agency theory, announcements of separation of the roles of the CEO and COB should be seen as good news by the market participants, whereas duality should produce a negative market reaction. Following the organizational theory, we should expect exactly the opposite reaction, positive for duality and negative for separation. Our results provide strong support for the agency theory, as the announcement date abnormal returns are positive (negative) when companies decide to split (combine) the roles of the CEO and COB. This is valid for both single and hybrid announcements); M. CARAPETO, M.A. LASFER, and K. MACHERA, “Does Duality Destroy Value?”, 2005, Cass Business School, City University, London, te raadplegen via www.cass.city.ac.uk. (The issue of the separation of the roles of Chief Executive Officer (CEO) and Chairman of the Board (COB) has been at the centre stage of various corporate governance guidelines. While in the US, these roles are typically combined, in the UK companies are advised to split them following the guidelines of the various codes. We assess the market valuation of the decision to split/combine these roles using a sample of UK firms. We find that the decision to split (combine) the roles is greeted with significant positive (negative) abnormal returns and these abnormal returns are strongly related to various measures of agency costs. However, we do not find strong overperformance (underperformance) of companies that split (combine) the roles in the post-event period. Our results suggest that, contrary to the market’s expectations, the split/combination of the roles of the CEO and the COB does not actually mitigate or exacerbate the agency conflicts); J. DAHYA, L. GALGUERA GARCIA and J. VAN BOMMEL, “One Man Two Hats: What’s All the Commotion!”, The Financial Review 2009, (vol. 44, issue 2), 179-212 (We examine performance in publicly listed U.K. companies over a period that encompasses the issuance of the Cadbury Committee’s Code of Best Practice, which calls for the abolition of the combined CEO/ COB position. We find that companies splitting the combined CEO/COB position to conform to the Code’s requirement did not exhibit any absolute or relative improvement in performance when compared to various peer-group benchmarks. We do not necessarily scoff at mandated board structures, but the evidence suggests that this particular legislature coerced the abandonment of the combined CEO/COB position and appears to be wide of the mark); Y. LIU and M.D. CISSE, “Chairman and CEO-separate or combine?”, te raadplegen via www.business.latech.edu/~mkroll/510_papers/fall_08/group1_ceoduality.pdf ceo – separate or combine? (On the contrary, contingency theory and no-correlation opinion have received plenty of empirical supports. We believe that relative larger amount of findings which suggest that there is no relationship between CEO duality and firm performance do no hinder contingency theory but enhance contingency theory. Because contingency theory proposes that CEO duality is beneficial to the firms under some circumstances bet detrimental under other circumstances,… We conclude that the debate of CEO duality is still inconclusive after our review). Hoewel volgens de auteurs wellicht consensus bestaat over een aantal punten: (i) de rol en de verantwoordelijkheid van de voorzitter is “outward and forward”, terwijl de CEO het dagelijks management voor zijn rekening dient te nemen, en (ii) de voorzitter is de brug tussen de niet-uitvoerende leden van de raad en het management, ongeacht of het management, de CEO incluis, als uitvoerend bestuurder deel uitmaakt van de raad, of niet. A. KAKABADSE, N. KAKABADSE and R. BARRATT, “Chairman and chief executive officer (CEO): The sacred and secret relationship”, Journal of Management Development 2006, (vol. 25, issue 2), 139 (The chairman/CEO relationship is pivotal to effective boardroom performance); S. STUART, Managing Boards in Challenging Times: Perspectives from 12 FTSE 100 CEO’s, 2003, te raadplegen via www.spencerstuart.com/ (A “sound” relationship between the CEO and chairman is essential to the proper functioning of the board). Zie daarover ARISTOTELES, Ethica Nicomachea, boek VIII en IX.

larcier


252


de vennootschap nochtans essentieel geachte – relatie tussen de voorzitter en de CEO. Integendeel dient grote aandacht in dit verband te gaan naar “chemie”, en dus naar het zoeken van personen met een voldoende affiniteit, en bereidheid in hun wederzijdse relatie te investeren. Tot vergelijkbare bevindingen komt een in februari 2011 gepubliceerd rapport van het Millstone Center for Corporate Governance and Performance (Yale School of Management)61. Het rapport onderzocht de werking van de relatie tussen de voorzitter van de raad van bestuur en de CEO. Het rapport is gebaseerd op een reeks interviews met CEO’s en met niet-uitvoerende voorzitters en tracht aan te duiden hoe en wanneer deze relatie voor de beide betrokkenen (en dus voor de werking van de onderneming) toegevoegde waarde inhoudt en werkzaam en doelmatig (effective) is. De kenmerken van een werkzame relatie worden ontleed als volgt: – een goede “chemie”; – een duidelijk “framework”; – een ondersteunende context. De basis (een goede chemie) is een gezonde, directe interpersoonlijke relatie, gebaseerd op communicatie die frequent en open is, zowel formeel als informeel62. Wederkerigheid, begrip en respect dragen eveneens bij tot die chemie. Persoonlijke kwaliteiten zoals competentie, authenticiteit, luisterbereidheid, en vooral, een niet te groot ego. Benadrukt wordt dat de communicatie tussen de voorzitter en de CEO de (ruimere) communicatie tussen raad en management faciliteert, maar ook bepaalt. Een gemeenschappelijke visie op doel en richting, op succes en welzijn van de onderneming zijn essentieel voor het “framework”. Maar ook een duidelijke rolverdeling63, en duidelijke processen rond de kernactiviteit van de bestuursorganen, evenals een goed begrip van het gezag van de voorzitter over de CEO64. Ook de context draagt bij tot een werkzame relatie: een getalenteerd management team, een ondersteunende raad en een cultuur van transparantie. Het onderzoek leert dat een goede voorzitter/CEO relatie resulteert in een betere output op talrijke terreinen, waarvan expliciet worden genoemd: (i) een betere strategie, (ii) een sterkere ondernemingscommunicatie, (iii) meer transparante beslissingen, (iv) meer werkzame relaties met investeerders, (v) aantrekken en behouden van getalenteerde medewerkers, en (vi) grotere standvastigheid op belangrijke momenten zoals overnamebiedingen, fusies, herstructureringen, etc… 61 62 63 64

E. WALTON, The Effective Chair-CEO Relationship: Insights form the Boardroom, te raadplegen via http:// blogs.law.harvard.edu/corpgov/2011/03/17/the-effective-chair-ceo-relationship-insights-from-the-boardroom/. Good communication is the fabric for creating and sustaining the right tone of the relationship (E. WALTON, art. cit., 3). Defined but adaptable roles. “The CEO runs the company, the Chair runs the board”, but beyond this headline, differences emerge (E. WALTON, art. cit., 9). The Chair is not the boss of the CEO. The board has authority over the CEO, and the Chair manages the board, so the Chair, indirectly, has formal authority over the CEO. Chairs, however, generally want it to be clear that they do not intend to manage the CEO, in the traditional sense of the word (E. WALTON, art. cit., 10).

larcier



253

Een goede voorzitter/CEO relatie, die gebaseerd is op een herdefiniëring van hun beider rollen, en dus ook op een herdefiniëring van hun samenwerking, is slechts mogelijk indien reeds bij de aanstelling hierop wordt geanticipeerd. De belangrijkste bijdrage tot het succes van de relatie kan uiteraard alleen door de personen zelf worden geleverd. Aan hun selectie dient derhalve de grootste aandacht te worden besteed, en met name aan de vraag of de persoon met de “juiste” ingesteldheid (in functie van de beoogde relatie tussen voorzitter en CEO) wordt aangesteld65. Aan de zijde van de voorzitter betekent dit vooral dat hij niet de ambitie mag hebben CEO te zijn66. Dit is wellicht een grotere uitdaging voor de gewezen CEO die voorzitter wordt, en daardoor groeit het aantal voorzitters die doorstroomt uit de groep van de niet-uitvoerende (onafhankelijke) bestuurders. Aan de zijde van de CEO betekent dit een gezond respect voor de autoriteit van de voorzitter en de raad67. Een CEO die geen partner kan of wil zijn van de voorzitter, zal hun relatie ondermijnen en daardoor de effectieve werking van de raad in zijn geheel. Hoofdstuk V C ONC L USIE De rol van de voorzitter in het hedendaagse corporate governance debat is een thema met een wisselende intensiteit. In het (Belgische) Wetboek van Vennootschappen komt hij niet tot amper aan bod. In de Corporate Governance Code is dat – in navolging van vooral de UK Code – al helemaal anders. Er is een grote consensus over de wenselijkheid (maar nog steeds niet over de verplichting) om de rol te scheiden van deze van de CEO, en eveneens over het “takenpakket” is – al dan niet expliciet – een grote eenvormigheid in de opvattingen waar te nemen.

65

66

67

B. FELTON and S. WONG, “How to Separate the Roles of Chairman and CEO”, The McKinsey Quarterly 2004, te raadplegen via www.cfonet.com/printable/article.cfm/3490146 of www.mckinseyquarterly.com/How_to_ separate_the_roles_of_chairman_and_CEO_1512. (To identify the right people, boards should assess, not only the technical skills of the candidates but also the way their mental dispositions mesh – or fail to mesh). B. FELTON and S. WONG, “How to Separate the Roles of Chairman and CEO”, The McKinsey Quarterly 2004, te raadplegen via www.cfonet.com/printable/article.cfm/3490146 of www.mckinseyquarterly.com/How_to_ separate_the_roles_of_chairman_and_CEO_1512. (Only someone content to serve in a secondary, behind-thescenes role can have a productive and trusting relationship with the chief executive. The lack of rivalry fosters cooperation, eases the flow of information, and helps chairmen to serve as effective mentors to CEOs and to revel in their success). B. FELTON and S. WONG, “How to Separate the Roles of Chairman and CEO”, The McKinsey Quarterly 2004, te raadplegen via www.cfonet.com/printable/article.cfm/3490146 of www.mckinseyquarterly.com/How_to_ separate_the_roles_of_chairman_and_CEO_1512. (That may be a tough pill to swallow for a CEO who is accustomed to a hands-off attitude on the part of the board. Any CEO candidate who isn’t willing to work cooperatively with the board and the chairman should therefore be eliminated from consideration).

larcier


254


Naarmate de rol en de taakomschrijving van de voorzitter substantiëler worden, komt de relatie tussen de voorzitter en de CEO (vanzelfsprekend) meer in beeld. Benadrukt wordt dat de rol van de voorzitter, zelfs indien hij ruimer wordt, nietuitvoerend blijft. Maar tegelijk worden beiden aanzien als “leiders” (uiteraard met verschillende opdrachten). De erkenning van dit tweehoofdig leiderschap wordt (kennelijk) met enige argwaan bekeken en geproblematiseerd. De analyse van de relatie tussen beiden en de optimalisering van deze relatie komen als dusdanig niet voor in reglementering en codes. Ze zijn wel het voorwerp van een aantal recente onderzoeken (voorlopig vaak kwalitatief, gebaseerd op interviews, opgebouwd vanuit de rollentheorie) en commentaren. De conclusies van deze onderzoeken leveren interessante inzichten op, althans indien men zich niet al te zeer opwindt over de soms wat opgeblazen toon van Angelsaksische managementliteratuur. Ten gronde is deze relatie nochtans een aanknopingspunt om het oude “vierogen”-principe eens te herdenken. Zoals bekend komt dit principe voor in en voort uit de wetgeving op het banktoezicht, waar het een oude regel is dat het beleid en de operationele bedrijfsvoering aan ten minste twee natuurlijke personen moet worden toevertrouwd68. In de circulaire terzake het deugdelijk bestuur van financiële instellingen heeft de CBFA toegelicht dat een kwalitatieve effectieve leiding ten minste twee natuurlijke personen (beter drie of meer om blokkeringen te vermijden) veronderstelt, die in een positie zijn om op elkaar een daadwerkelijke wederzijdse controle (vier-ogen-principe) uit te oefenen. De effectieve leiding vormt een college dat gezamenlijk – bij voorkeur bij consensus, zoniet bij meerderheid – tot beslissingen komt. De effectieve leiders zijn loyaal ten aanzien van de getroffen beslissingen69. De opvatting dat slechts één paar ogen te weinig zien, en de noodzaak steeds een tweede paar ogen toe te voegen, is door de recente bankencrisis en talrijke andere – ook buiten de financiële sector vastgestelde – misbruiken en “schandalen” meer dan ooit actueel. Dat dit tweede paar ogen niet (alleen) in, maar integendeel (ook) buiten het managementteam kan worden geïnstalleerd, geeft aan het beginsel een tweede leven. En alleszins kan het leiden tot een meer evenwichtige oplossing voor een sterk leiderschap binnen de onderneming (CEO) mét voldoende checks en balances (door de raad onder leiding van een daartoe beter dan voorheen uitgeruste voorzitter). De evolutie is ook een mooi voorbeeld van de doorbraak die tussen het duaal en het monistisch bestuursmodel werd gerealiseerd door de corporate governance beweging die in de Angelsaksische landen op gang kwam en die poogt de verdiensten van het duaal systeem te integreren in een monistisch systeem70. 68 69

70

Art. 18, lid 1 wet 22 maart 1993 op het statuut van en het toezicht op de kredietinstellingen, BS 19 april 1993. Circulaire PPB-2007-6-CPB-CPA over de prudentiële verwachtingen van de CBFA inzake het deugdelijk bestuur van financiële instellingen, randnummer 32, te raadplegen via www.nbb.be/pub/cp/domains/ki/circ/ki_ circ.htm?l=nl. K. GEENS en M. WYCKAERT, “De vennootschap, A. Algemeen deel” in Beginselen van Belgisch Privaatrecht, IV, Verenigingen en vennootschappen, Mechelen, Kluwer, 2011, 36-37, nr. 14.

larcier

D E ROL VAN DE VOORZITTER

Recommend Documents