Pensioenfondsen en de rol van de voorzitter

Pensioenfondsen en de rol van de voorzitter www.allenovery.com

www.boercroon.nl

2

Pensioenfondsen en de rol van de voorzitter | 2015

Boer & Croon

Peter van Grinsven

Cateautje Hijmans van den Bergh

Jos Zandhuis

Bert Schouws

Partner – Publiek Domein [email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Charles Honée

Steven Schuit

Sophie Roozendaal

Frank Doornik

Partner – Corporate

Of Counsel – Corporate

Senior Associate – Corporate

Senior Associate – Pensions

[email protected]

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Partner- Financiële Sector

Associé

Allen & Overy

© Allen & Overy LLP/Boer & Croon 2015

3

Inhoud Inleiding

5

De voorzitter en het besturen – ‘De dominante voorzitter’ en het organiseren van tegenspraak – Vergaderen: agenda en notulen – De voorzitter en commissies: twee petten – De voorzitter en de uitvoering: is de voorzitter in control?

6 6 8 10 12

De voorzitter en zijn bestuurders – Paritair of niet? – Geschikte bestuurders – Belonen – Evalueren – De voorzitter en de brede pensioendiscussie

16 16 20 21 24 25

www.boercroon.nl

www.allenovery.com

4


Wat is de ‘Best Practice’ voor pensioenfondsvoorzitters?

Georganiseerd door Allen & Overy en Boer & Croon


Samenvatting van een dialoog tussen voorzitters van diverse fondsen

5

Inleiding Allen & Overy en Boer & Croon hebben al in 2004, op verzoek van de toenmalige staatssecretaris Mark Rutte, samen een impuls gegeven aan de discussie over Pensionfund Governance1. Door de Wet versterking bestuur pensioenfondsen is de governance bij pensioenfondsen opnieuw ter discussie. Deze discussie moet leiden tot een nieuwe dynamiek van het bestuur en van het voorzitterschap. Over het functioneren van het bestuur wordt veel gesproken, maar over het voorzitterschap niet. Omdat de voorzitter een belangrijke rol heeft, hebben Allen & Overy en Boer & Croon de discussie over het voorzitterschap willen bevorderen met een aantal informele, besloten discussieavonden. De deelnemers – allen voorzitters - werden uitgenodigd om op een laagdrempelige manier van gedachten te wisselen over de diverse aspecten van het pensioenfondsbestuur anno 2014, en dan met name over de rol die zij daarin spelen als voorzitter. Vier avonden lang ging het onder meer over geschiktheid, het vinden van nieuwe bestuurders, het aansturen van de uitvoeringsorganisatie en het belonen van externe bestuursleden.

De voorzitters konden vrijuit spreken vanwege de belofte dat de opgetekende uitspraken niet te herleiden zouden zijn tot aanwijsbare personen. Het moet gaan, vonden deelnemers en organisatoren, om de inhoud van de discussies, niet om wie precies wat zegt. Voor u ligt een synthese van die gesprekken – geen woordelijk verslag van die avonden, maar een interessante schets van de discussies. De gesprekken moeten bijdragen tot de verdere gedachtenvorming over de rol en de voorzitter van onderling zeer verschillende pensioenfondsen. Opnieuw: “Eenheid in Verscheidenheid”. Gezien de recente berichtgeving benadrukt Boer & Croon ook in de toekomst betrokken te blijven bij initiatieven in de pensioenwereld. Peter van Grinsven blijft als partner verbonden aan Boer & Croon en is eerste aanspreekpunt voor pensioenfondsen en hun uitvoerders. Zijn directe collega’s zijn Jos Zandhuis en Bert Schouws. Allen & Overy heeft zijn team versterkt met Frank Doornik (pensioenrecht) en Sophie Roozendaal (governance).

1_Pensionfund Governance, Eenheid in Verscheidenheid, 2004.

www.boercroon.nl

www.allenovery.com

6


De voorzitter en het besturen ‘De dominante voorzitter’ en het organiseren van tegenspraak Het afgelopen decennium zijn er veel problemen geweest bij financiële instellingen – denk aan de implosie van ABN Amro, het omvallen van DSB, de nationalisatie van SNS, de LIBORproblematiek bij Rabobank – al dan niet direct gerelateerd aan de kredietcrisis. Volgens toezichthouder De Nederlandsche Bank is een deel van die problemen te wijten aan een instabiel bestuursklimaat bij financiële instellingen; er zouden te dominante bestuurders en commissarissen zijn – met name voorzitters - die te weinig door hun collega’s zouden zijn afgeremd. Daardoor zouden er te grote risico’s zijn genomen, en strategische blunders zijn gemaakt. Eén van de zaken waarop DNB daarom scherper toezicht wil houden, is de dynamiek in de board room van financiële instellingen. Ook pensioenfondsen kunnen rekenen op scherper toezicht. DNB bepleit dat er genoeg countervailing power moet zijn, zowel binnen besturen als tussen besturen en interne toezichthouders. Ook ziet DNB graag dat de voorzitter actief ‘tegenspraak organiseert’.* Komt dat in de praktijk voor bij pensioenfondsbesturen? Zijn voorzitters daar actief mee bezig?

van een kwartier waarom het zo’n goed voorstel is. Dat slaat de discussie dood. Ik geef juist het woord aan de mensen die niet betrokken zijn geweest bij de voorbereiding. Zo zorg je dat iedereen alles goed gelezen heeft en kun je polsen of iedereen begrijpt waar hij of zij daadwerkelijk over beslist. Ik zie het als een examen dat de desbetreffende commissie bij het bestuur moet afleggen.’ De voorzitter van een ander ondernemingspensioenfonds vult aan. ‘Een voorbeeld. Er kwam een stuk op de agenda waarvan ik dacht: ai, dat is lastige materie. Daar lag een taak voor mij als voorzitter. Ik heb expliciet gevraagd of iedereen die het stuk had begrepen, zijn vinger wilde opsteken. Dat deed niemand. Dus ik stelde de vraag: begrijp ik goed dat iedereen aan tafel dit te complex vindt? Dat bleek zo te zijn. Op dat moment heb ik het stuk teruggegeven aan de indieners, met de boodschap dat het beter voorbereid moest worden – of helemaal niet ingediend. Dat is een interessante rol die je als voorzitter speelt.’

De voorzitter van een ondernemingspensioenfonds trekt een vergelijking met de rechtszaal. ‘Als een rechtbank in de raadskamer een beslissing moet nemen over een zaak, krijgt de jongste rechter als eerste het woord. Zo doe ik het in mijn bestuur ook. Als er een voorstel ligt van de beleggingscommissie, dan kun je de voorzitter van de commissie als eerste het woord geven. Maar dat doe ik nooit, omdat je dan een pleidooi krijgt * Zie bijvoorbeeld “Leading by example”, een onderzoek van DNB (maart 2013).


7

Alternatieven Een andere voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds organiseert de tegenspraak niet actief, maar zorgt dat in de vergadering de juiste vragen worden gesteld. ‘Mijn medebestuurders en ik zijn altijd benieuwd naar de alternatieven. Waarom is dit voorstel het beste, wat zijn de alternatieven geweest en waarom zijn die afgevallen? Is het verhaal compleet? Het is niet zo dat ik dat proces actief regisseer, maar zo nodig zou ik dat wel doen.’ Niet elke voorzitter is even streng in het behandelen van stukken. De voorzitter van een groot bedrijfstakpensioenfonds vraagt zich af ‘of je die georganiseerde tegenspraak moet hebben. Als er bij ons een stuk van de beleggingscommissie ligt, dan is dat ingediend door twee bestuursleden, aangevuld met expertise van de uitvoerder. Dan moet er veel gebeuren wil een niet-deskundige bestuurder slimmer zijn dan de leden van de commissie. Natuurlijk moet je goede vragen stellen en je gezond verstand gebruiken, maar op een gegeven moment moet je ook aannemen wat er in zo’n voorstel staat. Die commissie is geselecteerd op deskundigheid, heeft goede adviseurs. Je moet zo’n stuk niet zomaar van tafel vegen.’ Een andere voorzitter van een ondernemingspensioenfonds: ‘Het is zaak dat er binnen het bestuur draagvlak is. Ook de niet-deskundigen moeten het voorstel kunnen accepteren op

www.boercroon.nl

basis van de juiste gronden. Je hebt als voorzitter de taak ervoor te zorgen dat de beste besluiten worden genomen. Daarvoor moet je met elkaar het goede debat hebben. Alle invalshoeken moeten zijn belicht, en iedereen moet de kans hebben gekregen er iets over te zeggen. Als voorzitter probeer ik zo min mogelijk inhoudelijk betrokken te zijn, maar om in te schatten of iedereen het voorstel op de goede gronden snapt. Je bent per slot bestuurlijk verantwoordelijk, ook als collectief. Uiteindelijk stuur ik er op aan dat er een besluit komt.’ Daar is een andere voorzitter van een ondernemingspensioenfonds het mee eens: zorgen dat er een goed besluit ligt, is iets anders dan dominantie. ‘Als voorzitter werk je toe naar een afronding. Je stelt na verloop van tijd de vraag: ‘heb ik het goed begrepen als… Kan ik concluderen dat…?’ Maar dat is geen dominantie. Je kunt geen macht inzetten om consensus te creëren – macht zet je in om onnuttige of onzinnige zaken af te kappen. Maar dat is geen dominantie.’ Anders dan in de corporate wereld, wordt er bij de pensioenfondsbesturen nauwelijks gestemd. Wel zeggen veel voorzitters regelmatig een ‘rondje’ te maken, om de meningen te peilen – ‘ik vind het belangrijk om de motivatie van mensen te horen, dat geeft je ook de kans om je eigen mening bij te stellen’, zegt er een – maar officiële, genotuleerde stemmingen vinden nauwelijks plaats.

www.allenovery.com

8


Vergaderen: agenda en notulen Wat zijn de best practices als het gaat om bestuursvergaderingen? Elke voorzitter heeft zo zijn eigen stijl, maar de overeenkomsten tussen de diverse besturen zijn legio. Bij vrijwel elk bestuur zijn de agendapunten degelijk voorbereid in de commissie. ’80 procent is hamerwerk’, zegt een voorzitter, ‘maar de jus zit in die andere 20 procent.’ Sommige voorzitters maken op de agenda expliciet onderscheid tussen punten die besproken moeten worden – en waar ruim de tijd voor uitgetrokken wordt, zonder dat een beslissing noodzakelijk is – en punten waarover een besluit moet worden genomen. Vrijwel alle besturen zorgen om die reden ook dat de commissievergaderingen en de bestuursvergaderingen enkele weken uit elkaar liggen. Daardoor zijn de notulen van de commissievergaderingen op tijd beschikbaar. ‘Zo kun je zien hoe een advies tot stand is gekomen, welke afwegingen zijn gemaakt’, zegt de voorzitter van een bedrijfstakpensioenfonds. Het komt bij weinig besturen voor dat er op een bestuursvergadering echt elementaire discussies worden gevoerd over het fonds, zo blijkt. De voorzitter van een ondernemingspensioenfonds: ‘De bestuursvergaderingen zijn meestal, wat ik noem hamervergaderingen. De punten die aan bod komen moeten bespreek- of beslisrijp zijn, anders komen ze niet op de agenda. Ik ga ervan uit dat een commissie zijn werk heeft gedaan en de boel goed heeft voorbereid. We vergaderen daarom ook zonder adviseurs: het bestuur is er niet om onvoltooid stafwerk te doen. Voor discussies over meer fundamentele zaken


organiseren we jaarlijks drie, vier themabijeenkomsten. Daar praten we over nieuwe onderwerpen die het fonds aangaan. Maar daar is de vergadering niet voor bedoeld.’ Niet elke voorzitter is zo streng in het al dan niet toelaten van adviseurs. De voorzitter van een klein beroepspensioenfonds: ‘Bij ons zitten de adviseurs alleen bij het punt waar het ze aangaat. Daarna zijn ze weer weg.’ Bij andere besturen mogen adviseurs de hele vergadering bijwonen.

Tijd De meeste besturen vergaderen tussen de twee en vier uur. Te lang volgens sommigen, hoewel de meeste voorzitters ook ervaren dat de tijd zo om is – ‘als voorzitter ben je continu bezig, afdwalen is er niet bij’, zegt een deelnemer. Toch is niet iedereen voorstander van heel strak op de tijd vergaderen. Zoals de voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds zegt: ‘De inhoud is zo belangrijk. Op die vijf vergaderingen per jaar moet je dat uurtje extra ook kunnen nemen als dat nodig is. Er zijn onderwerpen die veel tijd vragen. Mensen willen aan bod komen: wij hebben twaalf bestuursleden, die hebben allemaal over bepaalde onderwerpen op de agenda nagedacht en die zijn allemaal gekomen om iets te zeggen. Je moet niemand de mond snoeren omdat je nu eenmaal in drie uur klaar wil zijn. De tijd moet niet domineren. Je moet natuurlijk wel op tijd pauzeren.’ Een andere voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds is het daar mee eens. ‘Het kan voorkomen dat medebestuurders

9

vragen stellen die ook al in de voorbereidende commissievergadering zijn gesteld. Die ruimte moet je ze ook gunnen, vind ik. Dat is misschien inefficiënt, maar je zult altijd een beetje dubbeling houden tussen commissievergaderingen en bestuursvergaderingen. Je moet de boel niet te snel afkappen.’ De voorzitter van een middelgroot ondernemingspensioenfonds ziet het ook als zijn taak om iedereen bij de les te houden. ‘Sommige mensen zijn alleen voor één bepaald onderwerp gekomen en haken af bij de rest van de agenda. Die moet je er ook bij betrekken, vragen wat ze vinden.’ Met vergadertijden moet flexibel worden omgegaan, daar is iedereen het over eens. Maar met mate, weet de voorzitter van een klein beroepspensioenfonds. ‘Toen ik aantrad, vergaderden ze soms wel zes, zeven uur op een dag. Dat heb ik weten terug te brengen tot 2,5 uur. Als je nu iets roept dat niet op de agenda staat, heb je pech.’

Zo is het ook opgenomen in de Code Pensioenfondsen.’ Eén voorzitter heeft onlangs kritiek gekregen van De Nederlandsche Bank na een beleggingsonderzoek. ‘Volgens DNB werd niet duidelijk uit de notulen of alles voldoende besproken was, of anderen nog vragen hadden kunnen stellen, of iedereen het eens was. Volgens DNB moet uit de notulen blijken dat alle bestuurders kennis hebben genomen van een besluit, gelegenheid tot vragen hebben gehad, en er moet duidelijk instaan dat uiteindelijk iedereen akkoord is. Dat kwam er bij ons blijkbaar onvoldoende uit.’ DNB wil bij voorkeur ook dat er op naam wordt genotuleerd, maar daar zitten niet alle bestuurders op te wachten. ‘Het moet gaan om de inhoud van de besluitvorming, niet om de mensen’, zegt er een.

Notulen Natuurlijk worden van alle bestuursvergaderingen notulen opgesteld. Maar de manier waarop, verschilt nog wel eens. De voorzitter van een ondernemingspensioenfonds: ‘De notulen zijn bij ons vooral bedoeld voor de Raad van Toezicht. Die wil weten of en hoe er gedebatteerd is.’ De voorzitter van een klein beroepsfonds beschouwt de notulen met name als een vorm van verantwoording aan de deelnemers in het fonds. ‘Ook zij moeten zien hoe de besluitvorming tot stand is gekomen. Minderheidsstandpunten moeten aan bod zijn gekomen.

www.boercroon.nl

www.allenovery.com

10


De voorzitter en commissies: twee petten

vind dat het hele bestuur bij de afwegingen betrokken moet zijn.’

Vrijwel alle pensioenfondsbesturen werken met commissies, waarin beslissingen en beleidspunten worden voorbereid. De belangrijkste commissies zijn de beleggingscommissie, waarin het beleggingsbeleid van het fonds wordt bepaald, en de auditcommissie, die verantwoordelijk is voor het interne toezicht. In die commissies zitten naast bestuursleden ook vaak medewerkers van het bestuursbureau of de pensioenuitvoerder. In sommige gevallen schuiven ook andere, al dan niet externe deskundigen aan. Maar welke rol speelt de bestuursvoorzitter van het fonds in die commissies? Is hij lid van de commissie, of schuift hij alleen bij de vergaderingen aan als toehoorder? Of blijft hij juist volledig buiten de commissievergaderingen, om de uiteindelijke bestuursvergadering zo zuiver mogelijk te houden?

Een werkgeversvoorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds heeft ook goede ervaringen met het aanschuiven bij commissievergaderingen als toehoorder. ‘Zeker bij moeilijke, zware onderwerpen heeft het voordelen. Ik luister, kan vragen stellen en mijn mening geven. Dat alles in het voortraject, voordat het punt op de bestuurstafel terechtkomt en ik leiding moet geven aan de discussie. Toen ik begon als voorzitter van het fondsbestuur, was ik ook voorzitter van de betreffende commissie. Dat leverde soms lastige situaties op, omdat ik met de pet van voorzitter in de commissievergaderingen bepaalde kwesties inbracht. Daarom laat ik het nu iemand anders doen, en ben ik zelf voorzitter noch lid van een commissie.’

Voor de (onafhankelijke) voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds is het aanschuiven bij commissievergaderingen ‘mijn belangrijkste bestuursinstrument.’ Hij is geen lid van commissies, maar is wel aanwezig bij de vergaderingen – zeker bij die van de beleggings- en de auditcommissie. ‘Ik wil weten wat er speelt, hoe de commissie tot een bepaald advies of standpunt komt. De voorzitters van de commissie vormen met mij het dagelijks bestuur. Zij zien hoe ik opereer en vice versa, dus we kunnen elkaar wederzijds feedback geven. Soms stuur ik wel bepaalde onderwerpen door naar de bestuursvergadering, omdat de commissie moeilijk tot een besluit komt, of omdat het onderwerp zo belangrijk is dat ik


11

De handen vrij

snel naar jou als voorzitter.’

De voorzitter van een klein beroepspensioenfonds zit ook altijd bij de commissievergadering. Zijn bestuur is op dit moment bezig met een herinrichting van de commissies, en daarbij wordt het nieuwe beleid dat de voorzitter juist niet aanwezig is bij de commissievergaderingen om ‘de handen vrij te hebben’. Het bestuur heeft dat besloten op advies van een programmamanager die is aangetreden na een beleggingsonderzoek van De Nederlandsche Bank. ‘Door niet bij die vergaderingen te zitten, word je ook niet belast met de discussie’, zegt de voorzitter.

De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds vult aan: ‘Je moet als toehoorder niet te veel zeggen. Anders gaan de andere commissieleden te veel naar je luisteren en denken ze bij alles: wat zou de voorzitter zeggen? Als je je voorneemt om niks te zeggen, valt er genoeg op te pikken. Op die manier kun je in de bestuursvergaderingen beter en efficiënter opereren, beter dan wanneer je alleen het dossier zou hebben gelezen.’

Is er een wezenlijk verschil tussen de rol van toehoorder en die van commissielid? En moeten de aangeschoven bestuursvoorzitters zich niet enorm inhouden? ‘Ja, soms wel’, erkent de voorzitter van een beroepspensioenfonds. ‘Het komt voor dat er een vraag voorbij komt waarop niemand het antwoord weet. Dan kijken ze toch

www.boercroon.nl

Een andere voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds: ‘Precies. Het bestuur krijgt natuurlijk wel verslagen van de commissievergaderingen, maar je hebt het proces niet geproefd. Terwijl dat wel prettig is. Je kunt zo’n commissie ook helpen bepaalde voorstellen door de bestuursvergadering te krijgen. Ik zeg dan wel eens in de commissievergadering: als je dit goed behandeld wilt krijgen, dan verwacht ik nog dat je voorstel met bepaalde zaken wordt aangevuld.’

www.allenovery.com

12


De voorzitter en de uitvoering: is de voorzitter in control? Pensioenuitvoering is één van de belangrijkste en meest zichtbare aspecten van pensioenbestuur. Toch blijken bepaalde delen van de uitvoering in het pensioenfondsbestuur maar weinig aandacht te krijgen. Zoals de externe voorzitter van een klein fondsbestuur zegt: ‘Als ik in mijn bestuur vraag wie vermogensbeheer interessant vindt, gaan alle vingers omhoog. Stel ik diezelfde vraag over de administratie, dan blijft het stil.’ Een gevaarlijke ontwikkeling, vindt hij. ‘In de uitvoering, en dan vooral in de pensioenadministratie, kunnen veel kleine dingen misgaan met grote gevolgen, dus het heeft aandacht nodig.’ De uitvoering – en in het bijzonder de relatie met de uitvoerder – is dus belangrijk, daar zijn alle deelnemende voorzitters het over eens. Twee aspecten spelen bij die relatie een rol: heeft het pensioenfonds een ‘eigen’ uitvoerder, of is het werk uitbesteed aan een marktpartij, en in hoeverre heeft dat invloed op de relatie? Zijn er voor- en nadelen? Ten tweede: in hoeverre is het bestuur – in het bijzonder de voorzitter – daadwerkelijk in control over de uitvoering? Om met de eerste vraag te beginnen: van de aanwezige voorzitters heeft ongeveer de helft de uitvoering in eigen huis geregeld, de andere helft – met name de kleinere fondsen - maakt gebruik van een externe partij. Het voordeel van een eigen uitvoerder? Een externe voorzitter van een klein fonds met een eigen uitvoerder: ‘Ik ben het directe aanspreekpunt voor het hoofd van ons bestuursbureau, dat werkt heel prettig. Bij andere


besturen waar ik in zat, en die een externe uitvoerder hebben, was de relatie anoniemer. Als het gaat om de persoonlijke dimensies, heb ik het liefst een eigen bureau.’ Ook andere voorzitters die een eigen uitvoerder hebben, zijn tevreden over de korte lijnen en de beheersbaarheid van het beleid. Nabijheid is controle, zo vinden sommigen. Niet iedereen is het daar mee eens. De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds met een externe uitvoerder: ‘Met een externe partij heb je een sterkere onderhandelingspositie. In de tenderfase kun je een pakket met eisen op tafel leggen en daar duidelijke en meetbare afspraken over maken. Dat kan met een eigen uitvoerder ook wel, maar bij een externe partij kun je je zakelijker opstellen. Het is een uitbestede relatie, waar je eventueel een punt achter kunt zetten. Dat kost heel veel geld, dus dat doe je niet zomaar. Maar het kan wel.’ Een externe voorzitter van een klein beroepsfonds heeft vraagtekens bij een uitbestede relatie. ‘Ik heb als manager ooit een outsourcingproject geleid. Daar krijgen mensen de instructie dat ze maximaal x uur mogen besteden aan jou als klant. Voor elke extra vraag moet je betalen. Zo werkt het ook als je de uitvoering hebt uitbesteed. Als je de dienst in eigen huis hebt, zal dat minder voorkomen. Je moet een gevoel van partnership creëren. Niet bij elk foutje dat gemaakt wordt door de uitvoerder op je strepen gaan staan, want dan krijg je die fouten überhaupt niet meer te zien.’ De voorzitter van een groot ondernemingsfonds met een eigen uitvoerder: ‘Of je het nu in- of extern regelt, je moet goede contracten hebben waarin je de performance doorspreekt, KPI’s

13

vaststelt, evaluatiemomenten inbouwt en eventueel die KPI’s bijstelt. Zonder extra kosten of consequenties. Het is een relatie voor de lange duur.’

In control Het wisselt sterk per voorzitter hoeveel tijd de voorzitters kwijt zijn aan de uitvoering en de relatie met de uitvoerder: de één twee uur per week, de ander soms een hele dag per week, afhankelijk van wat er speelt. Eén voorzitter is net gewisseld van een eigen uitvoerder naar een externe partij en is er een paar maanden bijna fulltime mee bezig geweest. Maar los van de tijdsbesteding is de vraag: in hoeverre heeft het bestuur, in het bijzonder de voorzitter, het idee dat hij, zoals toezichthouder De Nederlandsche Bank het stelt, in control is over de uitvoering? De externe voorzitter van een middelgroot bedrijfspensioenfonds met een eigen uitvoerder: ‘Als voorzitter ben je bewaker van het uitvoeringsbeleid. Het is dus zaak om te weten dat je kennis over de uitvoering up-to-date is en dat je regelmatig controleert of de uitvoering volgens het opgestelde beleid verloopt – zeker als er sprake is van een uitbestede relatie. Het valt me op dat veel bestuurders hier laconiek mee omgaan. Overeenkomsten worden vrijwel ongezien verlengd met de gedachte: het zal wel goed zitten. En niemand is expliciet aanspreekbaar voor het naleven van de afspraken met de uitvoerder.’ De voorzitter van een groot bedrijfspensioenfonds vraagt zich af hoe ver je moet gaan in de controle van de uitvoering. ‘Er moeten duizend dingen worden uitgevoerd. Die kun je

www.boercroon.nl

als voorzitter onmogelijk allemaal afvinken. Ergens moet je zeggen: ik bekijk de hoofdlijnen en doe af en toe random checks. Het moet geen micromanagement worden.’ De ander reageert: ‘Nee, dat is ook niet de bedoeling. Maar er moet wel op papier staan wat het beleid is. Als er dan iets wordt uitbesteed, moet bekeken worden of dat conform het beleid is. Is er een rapportage? Volgens mij gebeurt dat lang niet altijd.’ Het is, zegt een andere voorzitter, de kunst om de balans te vinden tussen micromanagement en het vermogen om zaken los kunnen laten. ‘In pensioenfondsbestuur zit alles – van de operationele uitvoering waar het gaat om call centers en postzegels, tot het ‘elitaire’ vermogensbeheer. Hoe bestier je dat? Ik probeer het te managen door boven de balans te hangen. Aan de ene kant heb je je assets, aan de andere kant je liabilities. De uitvoering behoort tot die laatste categorie: er kan veel bij misgaan. Ik hanteer voor de vergaderingen een strategische agenda. Bij ieder punt waar een verdiepingsslag op volgt, spreek ik niet mezelf aan, maar de desbetreffende commissie. Als er iets aan de hand is, vraag ik me als eerste af: wie heb ik in mijn portefeuille die hier iets van weet? Ik heb specialisten voor de speciale taken – en als ik die niet heb, dan huur ik die in. Mijn rol is die van generiek manager. Dat is volgens mij de essentie van het voorzitterschap.’ De voorzitter van een klein beroepspensioenfonds: ‘Voor mij betekent in control zijn dat je problemen kunt voorkomen. Natuurlijk heb je afspraken en contracten, maar als voorzitter is het zaak dat je de vinger aan de pols houdt. En als er een uitbestede relatie is, kun je minder eenvoudig bij een foutje de afdeling oplopen en zeggen: wat is er gebeurd?’

www.allenovery.com

14



15

Een andere voorzitter, van een groot ondernemingspensioenfonds: ‘Je moet weten wat er speelt, maar daarvoor zijn er goede procedures. Wel heb je er anderen bij nodig – zeker als er iets verkeerd dreigt te gaan.’ De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds: ‘Ik vind de voorzittersrol veel interessanter buiten de controle op naleving en de uitvoering. Voor mij zijn er veel grotere kwesties binnen het bestuur. Welke grote veranderingsprocessen zijn er gaande in de pensioenwereld, en krijgt iedereen die mee? Natuurlijk moet je in control zijn bij de uitvoering. Maar ik vind de rol van de voorzitter net zo belangrijk op andere terreinen.’ Een ander reageert: ‘Dat is een luxe. Als er iets fout gaat, heb je de tijd niet om je met dat soort dingen bezig te houden. En als er iets is waar de voorzitter op wordt aangesproken, dan is het de uitvoering.’

www.boercroon.nl

Dan komt de vraag op: is er binnen de pensioenfondsbesturen genoeg kennis over de uitvoering? Zou er, volgens de voorzitters, iemand in het bestuur moeten zitten die over specifieke uitvoeringskennis beschikt, zoals ook de competenties ten opzichte van actuariële en belegginskennis aangescherpt zijn? De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds vindt van wel. ‘De pensioensector wordt op dit moment voor een groot deel gerund door mensen die het naast hun gewone werk doen. Parttimers. Dat vind ik opvallend. Er gaat veel geld in om. Er zouden meer specialisten moeten zijn.’ Een andere voorzitter is het daar niet mee eens. ‘Parttimers doen in hun andere werk misschien ook hele interessante en relevante dingen. Hoeveel kennis van pensioenen of uitvoering moet je hebben? Ik vind het belangrijker dat, als de uitvoering is uitbesteed, een bestuurder weet hoe hij zo’n relatie aanstuurt.’

www.allenovery.com

16


De voorzitter en zijn bestuurders Paritair of niet? Sinds de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen, die in 2014 officieel van kracht is geworden, mogen pensioenfondsbesturen kiezen uit vijf verschillende bestuursvormen. Het belangrijkste onderscheid tussen die vijf vormen is de herkomst van de (niet-uitvoerende) bestuurder. Is hij afgevaardigd uit de eigen gelederen van het bedrijf (of de bedrijfstak), of is hij een externe kandidaat die als onafhankelijke partij wordt ingehuurd? Is een bestuurder afkomstig uit de gelederen van werkgevers, werknemers of pensioengerechtigden, dan wordt hij of zij ‘paritair bestuurder’ genoemd – formeel vertegenwoordigt hij of zij ‘een pariteit’. De diversiteit binnen de groep voorzitters die deelnemen aan de bijeenkomsten is groot: er zijn onafhankelijke voorzitters en paritaire voorzitters. De keuze voor een bepaald bestuursmodel en de dynamiek die daar bij hoort, hangt vaak ook samen met het soort bedrijf of bedrijfstak. Een sector waarbinnen de vakbonden van oudsher machtig zijn – denk aan het openbaar vervoer of de industrie – heeft vaak ook al jaren een paritair pensioenfondsbestuur. Veel fondsen hebben een gemengde vorm, waarin paritaire bestuurders naast onafhankelijke bestuurders opereren. Een helemaal onafhankelijk bestuur, dat volledig bestaat uit externe bestuurders, komt nog niet voor – hoewel de nieuwe wet die vorm wel officieel mogelijk maakt. Beroepspensioenfondsen zijn een vreemde eend in de bijt: van ‘klassieke’ pariteit is geen sprake. Het fondsbestuur bestaat uit vakgenoten, al dan niet aangevuld met externe deskundigen.


Het nadeel van (deels) paritaire besturen is, volgens de voorzitters die ermee te maken hebben, dat de ‘cao-dynamiek’ in de bestuurskamer terecht kan komen. Een voorzitter van een groot bedrijfstakpensioenfonds: ‘We hebben een moment gehad dat de vier grote werkgevers in onze sector elkaar de tent uitvochten. Met die vertegenwoordigers moet je dan wel om tafel. Dat heeft invloed op de bestuursdynamiek.’ Een onafhankelijke voorzitter houdt strubbelingen tussen werkgevers, werknemers en/ of gepensioneerden zo veel mogelijk buiten de vergadering. ‘Ik noem het vergaderhygiëne. Als de discussie richting een arbeidsconflict dreigt te gaan, stel ik meteen de vraag: is dat aan ons? Lijkt me meer iets voor de sociale partners.’ Bij een klein bedrijfstakpensioenfonds staat expliciet in de profielen van de bestuurders dat ze niet ook aan de cao-tafel mogen zitten, vertelt de voorzitter. Tegelijkertijd kan het pensioenbestuur ook een positieve rol spelen in een mogelijk conflict; de partijen moeten het fonds toch met elkaar managen en ze zitten wel met elkaar aan tafel. Een onafhankelijke voorzitter: ‘Paritair wil niet per definitie zeggen dat men zich per definitie gedraagt als vertegenwoordiger van de sociale partner. De bestuurders zijn zich er meestal van bewust dat ze één taak hebben: het fonds goed besturen. Het gaat om de belangen van iedereen, niet alleen die van je eigen achterban. In die zin is het een klassiek geval van polderen.’

17

De meerwaarde Maar als paritaire bestuurders zich dan niet als zodanig zouden moeten gedragen, wat is dan nog het voordeel van pariteit? Het antwoord, zeggen ervaringsdeskundigen: draagvlak onder de deelnemers. Een paritair bestuurder heeft regelmatig contact met de achterban, loopt makkelijker op bepaalde afdelingen binnen, weet meer wat er speelt. Dat geeft de achterban vertrouwen dat ze goed vertegenwoordigd wordt. Zoals de voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds zegt: ‘Zonder pariteit kun je discussies krijgen over de vraag of een bepaald besluit door een onafhankelijk bestuur is genomen onder druk van de werkgever. Dat kun je pareren met pariteit.’ Een andere voorzitter: ‘Pariteit geeft binding. Je ontmoet elkaar aan allerlei tafels. Een onafhankelijk bestuurder ligt in die zin mijlenver achter.’ Weer een ander, van een groot bedrijfstakpensioenfonds: ‘Dat de pariteiten elkaar ook aan onze tafel tegenkwamen, heeft bijgedragen aan de oplossing van problemen die ze buiten de pensioenwereld met elkaar hadden.’ Toch is een enkele voorzitter - met name die van de kleinere en middelgrote fondsen - uiteindelijk voor een volledig onafhankelijk model, met een kleine groep externe bestuurders. De externe voorzitter van een klein bedrijfstakpensioenfonds: ‘Het eerste wat ik gedaan heb toen ik aantrad, was de statuten veranderen en het bestuur verkleinen. Dat scheelde een hoop vacatures. We hebben nu vijf bestuurders en dat is eigenlijk nog te veel. Ik wil eigenlijk naar een onafhankelijk model met twee bestuurders.’ Ook de voorzitter van een groter ondernemingspensioenfonds ziet het meest in een bestuursmodel

www.boercroon.nl

met twee tot vier onafhankelijke bestuurders. ‘Zo krijg je de beste mensen.’ Want dat is een ander nadeel van pariteit: besturen zijn gedwongen om nieuwe bestuurders te werven vanuit een beperkte groep. Een felle tegenstander van pariteit: ‘Paritaire besturen zijn zo opgezet dat je per definitie niet de beste mensen krijgt. Je hebt weinig te kiezen. Voor kleine en middelgrote fondsen volstaat het inzetten van twee tot vier professionals. Die verdienen zichzelf makkelijk terug.’ Andere voorzitters gaven de voorkeur aan een paritair bestuur waar enkele onafhankelijken, afkomstig van het bestuursbureau, aan werden toegevoegd als ‘uitvoerend bestuurders’ (het omgekeerd gemengd model).

Deskundigheid Een groot voordeel van onafhankelijke bestuurders is dat besturen er de ontbrekende deskundigheid mee in huis kunnen halen. Zoals de voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds zegt: ‘Het gaat vaak over lastige onderwerpen- ALM, vermogensbeheer – en dan is het fijn om een of meer deskundigen erbij te hebben.’ De voorzitter van een klein beroepspensioenfonds: ‘Wij zijn een fonds van, voor en door vakgenoten. Bij ons is er geen sprake van sociale partners. Wij hebben wel twee externen in ons bestuur, die verstand hebben van vermogensbeheer. Zij komen ook vaak op vergaderingen van afgevaardigden om iets uit te leggen over vermogensbeheer. Ik merk dat het uitmaakt of zo iemand gewoon een externe adviseur is, of ook daadwerkelijk bestuursverantwoordelijkheid draagt.’

www.allenovery.com

18


Een andere voorzitter: ‘Je moet met externe bestuurders, die deskundig zijn op een bepaald gebied, wel op de vergaderdynamiek letten. Een externe bestuurder die veel verstand heeft van een bepaald onderwerp, kan overheersen. Zodanig dat anderen denken: hij heeft er verstand van, dus als hij het goed vindt, vind ik het ook goed. Voor dat soort processen moet je als voorzitter waken. Ik vind dat bestuurders, of ze nu onafhankelijk zijn of paritair, primair bestuurder zijn. Inhoudelijke deskundigheid kun je ook op andere manieren organiseren. Een bestuurder zit er in de eerste plaats om de regie te bewaken, de kwaliteit van de voorstellen te beoordelen, het beleid vorm te geven, verantwoordelijkheid te dragen… je moet geen bestuur van professoren hebben.’

Een ander reageert: ‘Tegelijkertijd kun je die kennis ook aftappen. Het geeft deskundigheid aan de andere bestuurders, daarmee vergroot je de algemene kennis. Zo kun je ook met meer deskundigheid op de uitvoering toezien. Je kunt meer tegenwicht bieden aan de uitvoerder.’

Onafhankelijke voorzitters ‘Gewone’ bestuursleden kunnen onafhankelijk zijn, maar uiteraard kan ook de voorzitter van buiten worden gehaald. Hoe zijn de ervaringen hiermee? Het verschilt erg per branche. De werkgeversvoorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds merkt dat het in zijn bedrijf en bestuur zeer belangrijk is dat de voorzitter ‘uit eigen huis komt.’ ‘Bij ons is de discussie gevoerd of we voor een onafhankelijke voorzitter zouden moeten kiezen, maar vooral vanuit werkgevershoek werd daar bezwaar tegen gemaakt. Een eigen man of vrouw kan meer baanbrekend werk verrichten als het moeilijk wordt, zo was de redenering. Een vertrouwd iemand kan overal binnenstappen en makkelijker zaken voor elkaar krijgen. Bovendien wil de werkgever het fonds graag dichtbij houden. Er is jarenlang geld in gestopt, het is goed bestuurd, met een goed rendement. Daarom willen we graag een eigen man of vrouw als voorzitter.’ De voorzitter van een groot bedrijfstakpensioenfonds: ‘Bij ons zouden zowel werkgevers als werknemers zich ongemakkelijk voelen bij een externe voorzitter. We hebben al jarenlang een tandem waarbij de voorzitter van werkgeverskant komt, en de vice-voorzitter van werknemerskant. Iedereen is daar tevreden


19

over, er is continuïteit en stabiliteit. Hoewel veel natuurlijk ook van het type bestuurder afhangt.’ Een onafhankelijke voorzitter van een groot pensioenfonds zou het niet anders willen. ‘Wij hebben twee vice-voorzitters, eentje van werkgevers- en eentje van werknemerskant. Ik ben als onafhankelijk voorzitter totaal niet belast met het feit dat ik nooit voor het bedrijf heb gewerkt. Iedereen kan zien dat ik als bestuurder maar één belang heb: dat van het fonds. Niemand durft te zeggen dat ik maar enig ander belang laat meewegen, en dat vind ik een zegen. Soms komen er onderwerpen voorbij tijdens vergaderingen waarbij ik denk: als dit geleid zou worden door een voorzitter van werkgeverskant, zou de discussie heel anders lopen.’ Een onafhankelijke voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds vult aan: ‘Bij het bedrijf waar mijn fonds aan verbonden is, is de bedrijfscultuur zo dat het lastig is om tegen de directie in te gaan. Ik voel me daarentegen totaal niet bezwaard. Ik zeg ronduit tegen de directie: wil je dit fonds in de lucht houden? Dan zijn dit de voorwaarden. Ik kan heel goed duidelijk maken waar ik voor sta. Ik ben onverdacht: het gaat niet om mijn pensioen. Ik heb geen persoonlijk belang.’

www.boercroon.nl

www.allenovery.com

20


Geschikte bestuurders Goed pensioenbestuur staat of valt met de juiste mensen op de juiste plek. Sinds De Nederlandsche Bank het toezicht op het bestuur van financiële instellingen heeft aangescherpt, is ‘geschiktheid’ een veelbesproken onderwerp. Wat maakt een bestuurder geschikt, en waar vind je die geschikte bestuurders? In hoeverre zijn functieprofielen leidend bij het werven van nieuwe bestuurders? Welke rol speelt pariteit daarin? En wat doe je als voorzitter wanneer een bestuurder niet functioneert? Een onafhankelijke voorzitter van een verder paritair bestuur, is elke keer dat er een stoel vrijkomt gebonden aan de pariteit. ‘Elke keer moeten we kijken: uit welke hoek moet hij of zij komen? En vervolgens gaan we zoeken naar iemand met een bepaald profiel. We hebben twee hoofdcommissies, dus we werven ook altijd voor één van die twee.

Daarbinnen hebben we weer aparte specialisaties. Hebben we bijvoorbeeld een jurist nodig? Dan kijken we wie er aan de beurt is: de werkgever of de werknemer. Als er iemand naar voren wordt geschoven, dan kunnen wij vervolgens zeggen of we er verder mee gaan.’ Bij het bestuur van een groot ondernemingspensioenfonds is de selectie van een nieuwe bestuurder een open proces. De voorzitter: ‘De mensen die op de kieslijst willen komen, worden vooraf door ons getoetst. We hebben wel eens aangegeven bij een kandidaat dat het niet zou gaan werken. Dat had vooral te maken met deskundigheid – we wilden dat de kandidaat zich eerst meer zou gaan verdiepen in de materie. Wie vervolgens wel gekozen wordt, komt in een opleidingstraject. Pas nadat ze een jaar hebben meegelopen, gaan ze eventueel voor een toetsingsgesprek naar De Nederlandsche Bank.’ Een onafhankelijk voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds werkt nu nog met een paritair bestuur. Maar vanwege de aangescherpte geschiktheidsnormen van DNB, wil hij het liefst op termijn naar een onafhankelijk bestuur. ‘In de huidige situatie is het bij ons niet mogelijk om aan de steeds specifiekere vraag naar profielen te voldoen.’ Bovendien is het de vraag of een bestuurlijk talent in de organisatie bereid is om een dag per week – zo is het gemiddelde – te besteden aan fondsbestuur. De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds: ‘Het bedrijf heeft bij ons de plicht om mensen vrij te spelen voor het fonds. Ze moeten aan de poort geschikt zijn, en wij leiden ze verder op. Vaak zitten aspirantbestuurders eerst een paar jaar in ons Verantwoordingsorgaan. Dat kost niet veel tijd, maar maakt ze wel vertrouwd met de materie. Maar je moet het goed plannen. Het moet in de carrière passen.’


21

Diversiteit Ook op het gebied van diversiteit is het lastig om met paritaire bestuurders te werken. ‘Je kunt niet in de buitenwereld selecteren. Als bij de onderneming het merendeel man is, zijn je bestuurders dat dus ook’, zegt een voorzitter. De voorzitter van een klein beroepspensioenfonds ziet de man-vrouwverhoudingen binnen fondsbesturen nog niet zo snel veranderen. ‘Ik heb vanaf de zijlijn verschillende selectieprocedures meegemaakt. Besturen die voor 100 procent uit mannen bestaan, moeten een drempel over om een vrouw te kiezen. In één geval waren er drie kandidaten, van wie één een vrouw. Zij was veruit de beste, maar ze werd het niet. ‘Kan ze het wel aan’, vroegen ze zich af. Nou, ik denk dat ze ze allemaal opvrat.’

Belonen Een terugkerend thema is het beloningsbeleid van het pensioenfondsbestuur. Paritaire bestuurders krijgen van de organisatie waar ze aan verbonden zijn tijd om in het bestuur plaats te nemen. Maar wat moeten externe bestuurders verdienen? En in hoeverre mag een uitvoerder rekenen op een variabele beloning? De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds heeft de beloningsdiscussie net aan de hand gehad. Zijn bestuur zocht een nieuwe externe bestuurder en schakelde daarom een bureau in om de markt te verkennen – ook qua beloningsbeleid. Uiteindelijk ging het advies richting zo’n 40.000 euro per jaar,

www.boercroon.nl

voor één dag per week. De voorzitter: ‘Om eerlijk te zijn vind ik dat veel. Maar volgens de adviseurs is dat volgens de norm.’ Andere voorzitters zijn het eens met de adviseurs: de range voor een externe bestuurder – geen voorzitter – die gemiddeld een dag per week aan het bestuur kwijt is, ligt tussen de 30.000 en 40.000 euro per jaar. ‘Daarmee komt het overeen met de Wet Normering Topinkomens’, zegt een voorzitter. ‘Dat betekent een ministersalaris, ruim 180.000 euro per jaar, plus sociale lasten, maal het aantal fte – 0,2, in dit geval. Dan kom je op die bandbreedte uit. Een goed salaris, lijkt me.’ Een andere voorzitter reageert: ‘Het moet ook goed betaald worden, wil je de beste mensen vinden. Ik heb meegemaakt dat een ervaren bestuurder is vertrokken bij een bestuur uit onvrede met de compensatie. Het stond volgens hem niet in verhouding tot het aantal uren dat hij er in stak. Alles hangt af van tijd.’ Volgens de voorzitter is het daarom ook van minder belang hoe groot het fonds is. ‘De omvang van het fonds lijkt me een slecht criterium voor het bepalen van de compensatie. Het ligt aan de organisatie – hoe goed is alles geregeld? Wat kun je delegeren en wat moet je zelf doen? Uiteindelijk gaat het om het aantal uren.’ Wat dat betreft erkennen alle voorzitters dat er meer uren in hun werk gaan zitten dan er voor staan. Dus dan is een goede beloning gerechtvaardigd. ‘Maar’, werpt een ander tegen, ‘vaak geldt wel: hoe groter het fonds, hoe complexer het bestuur.’ De voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds: ‘In relatie tot de totale kosten is het salaris van een bestuurder ook niet zo heel belangrijk.

www.allenovery.com

22


Vermogensbeheer mag gerust miljoenen kosten, maar hier steggelen we over hooguit tienduizenden euro’s.’ De voorzitter van een klein bedrijfstakpensioenfonds: ‘Dat vind ik altijd een slecht criterium, “op al die miljoenen vinden ze het toch niet terug”. Het gaat erom wat reëel is. Je moet kijken naar de markt, maar ook naar vergelijkbare organisaties. En, zeker bij kleine fondsen geldt: hoe complex is het nu werkelijk? 30.000 euro voor een voorzitter lijkt me al aan de hoge kant.’ Daar is de voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds het mee eens. ‘De complexiteit van de rol van voorzitter wordt nog wel eens overschat. Natuurlijk moet je scherp zijn, maar uiteindelijk is een pensioenfonds een taakorganisatie, geen marktorganisatie. Je kunt het niet één op één vergelijken met de rest van de financiële sector.’ De voorzitter van een klein beroepsfonds reageert: ‘Voor mij is de vraag of je als pensioenfonds een financiële instelling bent, of een maatschappelijk belang dient. De verwachting is dat de Wet Normering Topinkomens nog verder wordt aangescherpt voor alle werknemers in de semi-publieke sector*. Waar staan wij dan, als pensioenfondsen met ons maatschappelijk belang? Kun je dan nog voldoen aan de nieuwe, verscherpte deskundigheidseisen van DNB? Het lijkt me niet wenselijk dat je deskundigen meer gaat betalen dan gewone bestuurders. Of zul je op een gegeven moment moeten accepteren dat je niet de allerbeste mensen krijgt? Dat is een keuze die je moet maken.’

Variabel of niet? Eén van de aanwezige voorzitters wil graag de mening van zijn collega’s weten over het al dan niet variabel belonen van het management van de uitvoerder. Hem was opgevallen dat het management van zijn – eigen – uitvoerder een variabele beloning kan krijgen tot wel 50 procent van het basissalaris. Dat vindt de voorzitter te hoog en daarom wil hij het aanpakken. Maar sowieso is het de vraag of een pensioenuitvoerder zou moeten werken met bonussen. De voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds vraagt zich af of het zin heeft, bonussen bij de uitvoering. ‘Als het een puur administratieve organisatie is, dan kun je je afvragen wat het nut van een bonus is. Is er duidelijke variatie in de kwaliteit van wat je doet, en kun je dat ophangen aan reële doelen? En dan nog vind ik dat het maar een beperkt deel van de bonus zou moeten zijn – maximaal 20 procent.’ De vergelijking die veel voorstanders van bonussen maken – ‘zo werkt het nu eenmaal in de financiële sector’ – gaat volgens hem niet op. ‘Bij een bonussysteem moet er een heel duidelijk risico aan gekoppeld zijn. Bij een pensioenuitvoerder zie ik dat niet. Ze concurreren niet met de markt, er zijn maar weinig variabelen. Ze opereren niet in een markt waar ze snel van werkgever wisselen en lopen ook veel minder risico om zomaar op straat gezet te worden, zoals in de traders-wereld gebruikelijk. In zo’n geval zijn bonussen te verdedigen: je baan kan zo maar afgelopen zijn. Bij een uitvoerder is dat niet zo.’

* Deze wet is per 2015 gewijzigd met een salarisnorm van 100 procent van een minister-salaris.


23

De voorzitter van een groot bedrijfstakpensioenfonds is het daar niet helemaal mee eens. ‘Het is in uitvoeringsorganisaties niet ongebruikelijk om bonussen uit te keren. Er zit een verschil tussen de echte uitvoeringspoot en de beleggingspoot. Hoe dichter je bij de tradingvloer zit, hoe directer de incentive kan gelden. Maar ik zie wel dat het steeds minder aantrekkelijk wordt gevonden door organisaties. Ze vragen zich steeds meer af of ze het kunnen uitleggen aan de buitenwereld.’ De voorzitter van een klein beroepsfonds: ‘Ons bestuursbureau heeft geen bonussen, maar bij de sectie beleggingsbeheer van onze externe uitvoerder werken ze er wel mee. We zijn wel onze manier van werken gaan veranderen: van een actief

www.boercroon.nl

beleggingsbeleid naar passief. Dat betekent ook dat het mes gaat in variabele beloningen. Tot nu toe heb ik geen enkel bewijs gezien dat het slechter gaat.’ De voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds: ‘Het gaat om de driver van de business. Niet een bonus gaan uitkeren omdat iemand toevallig in geld handelt. Als je een passief mandaat hebt, is er sprake van een ander type activiteit. Dan leg je de bonus niet bij de belegger, maar bijvoorbeeld bij de salesmanager. Want dan ligt daar de driver van de business.’

www.allenovery.com

24


Evalueren In de code pensioenfondsen is opgenomen dat een pensioenfondsbestuur jaarlijks het eigen functioneren evalueert. Eens per twee jaar wordt er een externe partij bij betrokken. De vraag is of bij een zelfevaluatie alles boven tafel komt– en wat voor rol de voorzitter daarin speelt. Wat doe je bijvoorbeeld met een bestuurder die niet goed functioneert, of wanneer komt boven dat de voorzitter zelf misschien niet goed functioneert? (zie ook het hoofdstuk ‘De dominante voorzitter en het organiseren van tegenspraak’) De voorzitter van een groot ondernemingspensioenfonds merkt op dat hij signalen over medebestuurders vaak ‘bij de koffieautomaat’ of ‘op de wc’ opvangt. ‘Als voorzitter ontwikkel je daar een antenne voor. Als ik uit meer dan één hoek hoor dat een medebestuurder steken laat vallen, dan ga ik met die persoon praten. Zoiets doe ik niet plenair. Eens per jaar evalueren we elkaar – de vice-voorzitters de bestuursleden, ik evalueer op mijn beurt de vice-voorzitters en vice versa.’ Van die gesprekken wordt meestal een – geanonimiseerd – verslag gemaakt. Tot dusver heeft het bij geen van de deelnemende voorzitters geleid tot consequenties. Een voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds: ‘We bespreken elk jaar ieders zwakke en sterke plekken. Veel mensen compenseren hun zwakkere kanten met sterke. Maar op basis van de evaluatie worden er geen mensen uitgezet: het gaat erom dat ze in het geheel goed functioneren.’


Een andere voorzitter: ‘Wellicht zijn pensioenfondsbestuurders milder naar elkaar omdat heel veel bestuurders het erbij doen – dan mogen we niet verwachten dat ze supergoed zijn.’ De voorzitter van een beroepsfonds: ‘Als ik een lacune bemerk bij één van mijn bestuurders, ga ik met ze praten. Moedig ik ze aan om op cursus te gaan, we investeren graag in mensen. Maar je moet eventuele zwaktes wel kunnen benoemen. En mensen moeten leerbaar zijn.’ De voorzitter van een ander klein beroepsfonds: ‘Bij ons komt iedereen altijd, ze zijn zeer betrokken en gemotiveerd. Er zijn wel bestuursleden bij die ik op een hoger niveau zou willen, maar ook zij hebben een bijdrage.’

25

De voorzitter en de brede pensioendiscussie Regelmatig komt het Nederlandse pensioenstelsel in het nieuws – is het niet vanwege (te) lage dekkingsgraden of de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, dan is het wel omdat de Staatssecretaris van Sociale Zaken gepensioneerden adviseert om een moestuin aan te leggen, mocht het pensioen te kort schieten. De manier waarop het pensioen in Nederland is ingericht, staat ter discussie. Is het aan de voorzitters of bestuurders van pensioenfondsen om zich actief in die discussie te mengen, of laat men dat bij voorkeur over aan overkoepelende organisaties, zoals de Pensioenfederatie? De voorzitter van een klein beroepsfonds: ‘Ik vraag me af of het verstandig is als voorzitters van alles gaan roepen. De discussie is al ingewikkeld. Het lijkt me niet handig als iedereen er zich mee gaat bemoeien.’ De voorzitter van een klein ondernemingspensioenfonds: ‘De vraag is waar de discussie over gaat, en of de belanghebbenden die moeten voeren. Het pensioen wordt beschouwd als een hoger maatschappelijk goed. Wil je een zuivere discussie houden, dan moet die eigenlijk niet gevoerd worden door de partijen die belang hebben bij het in stand houden van de status quo - de fondsen bijvoorbeeld- of de federatie. Gaat de discussie over

www.boercroon.nl

de vraag of pensioenfondsbesturen goed functioneren? Dan moet je je er zeker mee bemoeien. Maar gaat het over iets als intergenerationele solidariteit, dan geloof ik niet dat het aan individuele bestuurders of voorzitters is om zich daar actief in te mengen.’ De voorzitter van een groot bedrijfstakpensioenfonds vindt dat iedereen alles mag zeggen, ‘maar je moet je wel afvragen of je het belang van het fonds dient als je je expliciet uit in deze kwestie.’ Het kan ook uitmaken of je een externe of paritaire voorzitter hebt, vindt de voorzitter van een klein beroepsfonds. ‘Als onafhankelijk voorzitter kun je als relatieve leek misschien meer boven de materie uitstijgen. Je bent in staat om dingen makkelijker uit te leggen.’ Veel voorzitters zijn het er wel over eens dat er binnen de besturen veel deskundigheid is die de discussie op een neutrale manier zou kunnen voeden. Een voorzitter: ‘Er zijn een heleboel goede pensioenbesturen in Nederland, met goede, competente bestuurders die elkaar goed ondersteunen. Die stem zou je best vaker terug mogen horen in de discussie.’

www.allenovery.com

26



27

www.boercroon.nl

www.allenovery.com

© Allen & Overy LLP 2015 I CS1501_CDD-41123_ADD-450038

www.allenovery.com

Pensioenfondsen en de rol van de voorzitter

Recommend Documents