Cursus Kwaliteitszorg Opleiding Beton- en Staalconstructeur PMSE
Bouwenquête, wat speelt er?
9
Wat speelt er? 9 Illegale Prijsverbetering als gevolg van concurrentie op prijs 9 Prijs voortdurend onder druk doordat toetredingsdrempel laag is en doordat er altijd wel een bedrijf werk nodig heeft voor de continuiteit 9 Voorwaarden voor dit model: 9 Scheiding ontwerp en uitvoering 9 Eenzijdige aandacht voor stichtingskosten 9 Andere gevolgen: 9 Strijd en wantrouwen 9 Serieel ipv paralel werken 9 Directief ipv interactief werken 9 Tijdverlies en faalkosten 2
Bouwenquête, en hoe nu verder?
9 Antwoord: 9 Andere wijze van aanbesteden: 9Ontwerp en uitvoering in een hand 9Concurrentie verschuift naar voren in het proces 9Concurrentie op beste prijs/kwaliteitsverhouding, economisch beste oplossing 9Duidelijkheid vooraf over welke risico’en voor wie 9 Voorwaarden: 9Andere cultuur bij opdrachtgevers 9Integrale samenwerking in de keten 3
Integrale Samenwerking
9
Is projecten hebben een of meer van de volgende kenmerken: 9 Ze worden ontwikkeld, ontworpen, gebouwd en/of beheerd door een netwerk van bedrijven dat elkaar ondersteunt, met als doel het oplossen van huisvestingsproblemen voor de klant. Het netwerk wordt gekenmerkt door: 9 Het als één team verantwoordelijk zijn voor de geboden oplossing met een gezamenlijk risicomanagement (horizontale organisatie) 9 Een integraal proces- en projectmanagement dat tevens voor de klant als het aanspreekpunt voor het geheel dient. 9 Een cultuur van openheid en onderling vertrouwen en steun. 4
Integrale Samenwerking
9 Projecten waarin de klant op interactieve wijze bij het huisvestingsproces is betrokken. Openheid, dat wil zeggen snelle en betrouwbare informatie over de (te verwachten) huisvestingsprestaties, is daarvan een hoofdkenmerk. 9 Projecten met samenwerking tussen fasen van het bouwproces (parallel werken of horizontale integratie) 9 Projecten met samenwerking tussen disciplines (interactief werken of verticale integratie)
5
Netwerk
ti
ie
at
i In
Op in ter actieve wijz e wo r d en h u isvestin g svr aag en o p lo ssing d ich ter bij elkaar g eb r ach t
D e klan t cen tr aal
BBe eh h e ee er r
R R eal ea i s l i s at at i e ie
In tegr aal p r o cesm an ag em en t: aan sp r eekp un t vo o r d e klan t en r eg isseur van h et team
OO n n ttw we err p p
f
f
ie at
i ti In
Een n etwer k van b ed rijven d at als één team d e klan t b ed ien t, in een sfeer van o p en h eid, ver tr ou wen en on d erlin g e steu n
6
Integratie
Sam enwerking in het m anagen van risico’s in het bouwproces Product of dienst ↓
Initiatief
O ntwerp
Horizontale integratie van fasen van het bouwproces Uitvoering
Beheer
Diensten aan gebruiker Inrichting en tuin Afbouw
Leefplek Leefplek
Casco O m geving Diensten aan V erticale integratie van disciplines klant
Leefm Leefmilieu ilieu 7
Rolverschuiving?
9 Output (welke rol wel of niet, welke nieuwe rollen?): 9 Constructief ontwerp, met varianten 9 Berekening van constructie 9 Bewaking van alle constructieve aspecten, ook bij inbreng derden 9 Toetsen van constructie aan ontwerpuitgangspunten en toezicht tijdens de uitvoering 9 Maakbaarheid van het ontwerp uitzoeken en garanderen
8
Veranderingen in de huisvestingsopgave Verdeling schaarse ruimte
Integratie zorg
Duurzaam, veilig en gezond
De klant centraal
Herstructurering voorraad
Woningtekort en betaalbaarheid
Communicatie en mobiliteit
9
Veranderingen bij de klant Nieuwe eisen
Betrouwbare partner
Totaal oplossingen
Flexibel, interactief proces
Betere P/K verhouding
De klant centraal
Mondiger, meer macht
Veel geledingen
Nieuwe kenmerken
10
Le o n v er de an rd cie ele r n
rp twe On Leverancier concept
r e i nc eit a er cit v a Le ap c
Coördinator levering
Rollen in de keten
ier nc ra eit ve cit Le apa c
Ad vie s
Klant
ie r c n era delen v e L der on
ie r ranc Leve delen r onde
Le o n ve de ran rd cie el r en
11
Leverancier huisvestingsconcept
9 Trends. Van oudsher rol architect, nieuwe partijen; ontwikkelaar, projectmanagementbureau, voorwaarts integrerende bouwers e.a. Ook veel adviseurs gekomen. Noodzaak klantdenken, totaalvisie, coördinatie adviseurs en samenwerking met levering groeit (één loket) 9 Competenties: 9 Weten wat de klant (van de klant) wil 9 Conceptueel denken; creatief, brede scope niet alleen van bouwen, alle aspecten van huisvesten 9 Commercieel; pro-actief, lef, risico’s kunnen inschatten en nee durven zeggen, bewaken belangen van de klant 9 Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 12
Coördinator levering
9 Trends. Van oudsher rol van de bouwer. Concurrentie gekomen van managementbureau’s en ontwikkelaars die levering opdragen in delen, coördinatie verschuift naar clusters voor casco, gevel, installaties en afbouw. Bouwers stoten levering van capaciteit af. 9 Competenties: 9 Conceptueel denken over productie; creatief, brede kennis van bouwen 9 Brede kennis van kosten, logistiek en maatvoering 9 Commercieel; pro-actief, lef, risico’s kunnen inschatten en nee durven zeggen, inzetten voor verwezenlijking concept 9 Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 13
Leverancier capaciteit
9 Trends. Hooggespecialiseerde bedrijven bundelen zich tot capaciteitsclusters ( gevels: Sorba Projects, installaties: Stork Worksphere, complete afbouw: Afbouwbedrijf Nederland). Door industrialisatie meer assemblage en neemt omvang af. 9 Competenties 9 Eén coördinatiepunt voor in- en extern, conceptueel denken over gebundelde specialisaties 9 Clusterbeleid 9 Binnen het cluster volledig afgestemde processen 9 Mensen en middelen die worden ingezet als was het één bedrijf. Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 14
Leverancier onderdelen
9 Trends. Leveranciers bundelen onderdelen tot projectonafhankelijke industriële componenten; onderdelen die flexibel zijn af te stemmen op de opgave. (Avius van Lafarge, Comfortsystemen van ITHO) 9 Competenties: 9 Eén coördinatiepunt voor in- en extern, conceptueel denken over bundeling onderdelen 9 Engineering van component snel en flexibel kunnen uitvoeren 9 Vaste samenwerking met capaciteitsclusters 9 Verder, als bij leveranciers van capaciteit
15
Rol constructeur veranderd
9 Productie verschuift naar leveranciers capaciteit 9 Werkvoorbereiding gaat naar leveranciers componenten 9 Keuze tussen: 9Een loket voor de klant, een verschuiving uit het maakproces richting dienstverlening aan de klant 9Coördinator levering 9Leverancier van delen bouwproces (bijv. monteren van casco) 9Leverancier van bouwsysteem (bijv. leveren van onderling afgestemde cascoproducten) 16
Vragen A
9 Wat zijn de ontwikkelingen in onze markt? 9 Hoe reageren concurrenten daarop? 9 Welke rol(len) vervullen we nu? 9 Hebben we daarvoor alle competenties (sterkte/zwakte) 9 Welke verschuiving biedt kansen op de langere termijn en past bij ons? 9 Welke competenties moeten we gaan versterken? 17
Werkstuk
9 Werkstuk (op te bouwen in stappen/huiswerk): 9 A. Analyse markt en strategie (wat leveren aan wie). Gewenste rol bepalen 9 B. Analyse van organisatie en de gewenste voorwaarden bepalen 9 C. Opstellen verbeterplan, planmatige verandering van de huidige situatie naar de nieuwe
9 Huiswerk presenteren (deel A of B)
18
A. Output en resultaten
9 Huidige situatie en gewenste resultaten: 9 9 9 9
Algemene resultaten: De klant: Het personeel: De anderen in het proces:
9 Waar zitten de afwijkingen tussen wens en werkelijkheid?
19
A. Analyse output en resultaten Resultaat→ →
Algemeen
Output↓ ↓ Constr.Ontw erp
Efficiency? Toekomstkansen?
Berekening constr.
Klant en derden Kennis eisen klant? Voldoet product? Communicatie tijdens proces?
Personeel
Maatschappij
Uitdagend werk> Ontwikkelings mogelijkheid? Aantrekkelijk e omgeving?
Milieu en veiligheid ? Aandacht voor omgeving?
Beloning? Opleidingen? Meting tevredenheid?
Bijdrage aan: Arbeidsmarkt, Cultuur, Milieu?
Toetsing Bewaking Maakbaarheid Overige Bedrijf
Vermogens ontwikkeling? Verbeterdrive?
Klantcultuur? Nazorg? Meting tevredenheid? Samenwerking?
20
B. Verbetering organisatie
9 Wat moet er aan de organisatie veranderen om de wens te verwezenlijken? 9 9 9 9 9
Leiderschap Beleid en strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Procesmanagement
9 Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste organisatie? 21
Eisen aan het proces
4.Middelen 4.Middelen
6.Waardering klant en leveranciers
8.Waardering maatschappij
Organisatie Eisen aan de middelen
9.Eindresultaten
2.Beleid en strategie
7.Waardering medewerkers 5.Processen
1.Leiderschap
Eisen aan de leiding 3. Medewerkers
Resultaten Leren en verbeteren
22
B. Gewenst resultaat en aanpassing organisatie Man. veld→ → Resultaat↓ ↓ Algemeen Klant en
Leiderschap Kennis van de markt? Vernieuwend? Cultuur en communicatie?
Beleid en Personeel Middelen
Proces
strategie Levenscylus baan? Opleidingsplan? Cultuur/sfeer? Heldere taken?
Procesmodel? Resultaatsturing?
derden Personeel Maatschappij
Marktpositie? Samenwerking? Plan and control? Verbeterbeleid?
Tools? ICT? Kennismanage ment?
23
C. Planmatige verbetering
9 Elementen van een verbeterplan: 9 9 9 9 9 9
Meetbare doelstellingen en prestaties Draagvlakontwikkeling en veranderstrategie Activiteiten t.b.v. organisatieverbetering Besturing verbetertraject Communicatie Verbeter- of interventieplan
24
Coficient BV
9 Klankbord voor samenwerking en efficiency in ontwikkelen, bouwen en beheren 9 Directeur: Ir. P.F.J.M. Huijbregts 9 Adres: De Beekse Tuin 1 5673 NK Nuenen 9 T 040 29 13 596 M 06 51 09 98 12 9 E-mail:
[email protected] 9 Website: www.coficient.nl 25
Inhoud Hoofdstukken 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
1. Inleiding 2. ISO 9000-2000 3. EFQM-model en het INK 4. Werken met een bouwprocesmodel 5. Risicomanagement 6. ICT in het bouwproces 7. Klantgerichtheid 8. Personeelsmanagement 9. Ketensamenwerking 10. De verbetermotor 11. Kennismanagement 12. Beleid en meetbare doelstellingen 13. Prestatiemeting 14. Organisatieverandering
3
26
1. Inleiding Wat is kwaliteitszorg? 9 Definities van kwaliteitszorg uit ISO 9000 9 Kwaliteitszorg verbreed van kwaliteit product/dienst naar kwaliteit van de totale organisatie (primaire en ondersteunende processen (TQM) 9 Realiseren alle doelen bedrijf wordt onderwerp van zorgsysteem
27
1. Inleiding Basisbegrippen tav kwaliteit Eis
Systeem
Behoefte of verwachting die kenbaar is, of wettelijk geldt
Set samenhangende processen
Kwaliteit
Proces
Systeem van activiteiten dat middelen gebruikt om output te produceren
Vermogen van een set van kenmerken van een product, proces of systeem om aan de eisen van klanten en andere stakeholders te voldoen
Product
Kwaliteitseis Eis aan eigenschap van een product, proces of systeem
Klasse
Resultaat of output van een proces
Rangorde in kwaliteitseisen van p.p.s. die dezelfde gebruiksfunctie hebben
Capaciteit
Vermogen van een organisatie een product te leveren dat voldoet aan de eisen voor dat product
Klanttevredenheid Mening van een klant over de mate waarin een transactie heeft voldaan aan de behoeften en verwachtingen
28
1. Inleiding Basisbegrippen tav management Kwaliteitsbeleid
Overall strategie van een organisatie mbt kwaliteit en vastgelegd door topmanagement
Kwaliteits doelstellingen Zaken die nagestreefd worden mbt kwaliteit
Kwaliteitsmanagement systeem Een systeem voor het invoeren en bereiken van kwaliteitsbeleid en doelstellingen
Systeem
Kwaliteitsmanagement
Organisatie
Management
Set samenhangende en interactieve processen
Een groep van mensen en middelen met een ordelijke verdelingen van verantwoordelijkheden, gezag en relaties
Activiteiten die een organisatie richting geven en beheersen mbt kwaliteit
Activiteiten die een organisatie richting geven en beheersen
29
1. Inleiding Waarom kwaliteitszorg? 9 Eisen en invloed klant nemen toe (macht / mondigheid) 9 Idem voor maatschappij, personeel en leveranciers 9 Aandeelhouders kritischer op rendement; reductie van kosten, vooral faalkosten
30
1. Inleiding Geschiedenis van kwaliteitszorg 9 In eerste aanzet vooral op het eigen bedrijf, intern gericht; 9 9 9 9
Ontwikkeling Vakmanschap Steeds betere controle, tussentijds en op het einde Procesbeheersing primair proces Integrale beheersing van alle processen; een verschuiving van product- naar organisatiekwaliteit
9 Nu verschuiving naar een externe oríëntatie; de relatie tussen het bedrijf en z’n omgeving (klant leverancier, maatschappij). 31
1. Inleiding Actuele organisatieontwikkelingen 9 Verdere procesbeheersing (bouwprocesmodel, risicomanagement) 9 Klantgerichtheid 9 Betrokkenheid van medewerkers 9 Ketensamenwerkingen 9 Continu verbeteren en kennismanagement 9 Kwaliteitsbeleid en Prestatiemeting 9 Meer aandacht voor leiderschap 32
1. Inleiding De toekomst van kwaliteitszorg 9 Kwaliteitszorg volledig geïntegreerd in organisatie 9 ICT-versnelling, maakt nieuwe zaken mogelijk; kennisbeheer, samenwerking, procesbeheersing, virtueel kantoor 9 Globalisering levert grotere druk op prestaties organisaties (flexibiliteit, verhouding prijsprestatie, sneller reageren op markt)
33
2. ISO 9000/2000 De grondslagen van de norm
Klanteisen
Directieverantwoordelijkheid Middelen Management Procesmanagement In
Processen
Out
Meten,analyseren,verbeteren
klanttevredenheid
Verbetering kwaliteitssysteem
34
2. ISO 9000/2000 De ISO 9000-serie 9 ISO 9000: Kwaliteitsmanagementsystemen Grondbeginselen, termen en definities 9 ISO 9001: Kwaliteitsmanagementsystemen - Eisen 9 ISO 9004: Kwaliteitsmanagementsystemen Richtlijnen voor prestatieverbetering 9 ISO 10011: Richtlijnen voor auditing van kwaliteits(en vanaf 2001 milieumanagement) systemen
35
2. ISO 9000/2000 De opzet van de norm 9 Eisen t.a.v.: 9 9 9 9 9
Kwaliteitsmanagementsysteem Verantwoordelijkheid van het management/directie Management van middelen Productrealisatie (procesmanagement) Meting, analyse en verbetering
36
2. ISO 9000/2000 De verschillen met versie van 1994 9 Oude versie 2001 vooral gericht op borging 9 Nieuwe versie expliciet aandacht voor: 9 9 9 9 9
Streven naar meetbare klanttevredenheid Plan- and controlcycle (Regelkring) Continu verbeteren Rol en betrokkenheid directie/leiding Management van middelen (waaronder personeel)
9 ISO 9002 en 9003 vervallen
37
3. EFQM en het INK EFQM-model 9 European Foundation for Quality Management (vanaf 1991) 9 Een ‘bril’ om naar de kwaliteit van de organisatie van bedrijven te kijken (TQM) 9 Meetbaar, d.w.z. groei is te bepalen of tussen bedrijven te vergelijken (benchmarks) 9 Gekoppeld aan kwaliteitsprijzen
38
3. EFQM en het INK Negen aandachtsgebieden
4.Middelen
6.Waardering klant en leveranciers
8.Waardering maatschappij
Organisatie
9.Eindresultaten
2.Beleid en strategie
7.Waardering medewerkers 5.Processen
1.Leiderschap
3. Medewerkers
Resultaten Leren en verbeteren
39
3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 1 Product georiënteerd Leveranciers Klant
Project/proces Bedrijf
9
Klant Maatschappij
Ieder streeft naar goed werk. Vakmanschap centrale waarde met opleidingen ondersteund.
40
3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 2 Proces georiënteerd Leveranciers Klant
Project/proces Bedrijf
9
Klant Maatschappij
Het primaire proces wordt beheerst. De processtappen zijn duidelijk, evenals verdeling van TenV. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van afwijkingen
41
3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 3 Systeem georiënteerd Leveranciers Klant
Project/proces Bedrijf
9
Klant Maatschappij
Op alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. PDCA werkt in alle processen. Klantfocus is dominant in het beleid. Beleid is pro-actief niet reactief.
42
3. EFQM en het INK Vijf Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 4 Keten georiënteerd Leveranciers Klant
Project/proces Bedrijf
9
Klant Maatschappij
Samen met partners wordt gewerkt aan maximale toegevoegde waarde. Besturingssyteem richt zich op de keten. Innovatie staat voorop
43
3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK
Fase 5 Business Excellence ‘De Top in het marktsegment’
Leveranciers Klant
Project/proces Bedrijf
Klant Maatschappij
44
3. EFQM en het INK Resultaten per Stakeholder 9
Klanten en leveranciers 1 Leveranciers
2
1
Bedrijf
Klant 2
9 1 = Transactie product of dienst 9 2 = Betaling en waardering
9
Personeel 9 Zinvolle functie in zinvolle organisatie 9 Perspectief, ontwikkelingsmogelijkheden (loopbaan, kennis en vaardigheden) 9 Beloning 9 Sfeer; openheid, steun en respect, privacy 45
3. EFQM en het INK Resultaten per Stakeholder 9 Aandeelhouders/financiers 9 Vermogenontwikkeling 9 Omzet- en resultaatontwikkeling; reductie faalkosten 9 Toekomstkansen (markten, technologie)
9 Maatschappij 9 Bijdrage aan arbeidsmarkt (werkgelegenheid, opleiding) 9 Bijdrage aan culturele leven (sociaal, cultuur) 9 Bijdrage aan milieu
46
3. EFQM en het INK Leiderschap en beleid 9 Leiderschap is vernieuwend (lange termijn), Management is gericht op beheersing (korte termijn) 9 Beleid en strategie onderneming afgestemd op/met stakeholders 9 Onderzoek doen naar kansen en bedreigingen in de markt 9 Communicatie met stakeholders
47
3. EFQM en het INK Leiderschap en beleid 9 Inrichten van de organisatie 9 Organisatiestructuur en cultuur 9 Regelingen stimuleren van secundair en tertiair proces 9 Samenwerking creëren
9 Bijsturen en werken aan groei en verbetering
48
3. EFQM en het INK Methoden zelfevaluatie 9 Modellen INK (algemeen) en RRbouw (Bouw) 9 Doel: 9 Meting stand ontwikkeling naar Totale kwaliteit 9 Bewustwording van nog te ontwikkelen kwaliteiten 9 (Nieuw) verbeterplan, vooral na ISO
9 Hulpmiddelen: 9 Stappenplan 9 Vragenlijst en rekenmodel (1000 punten)
49
3. EFQM en het INK Relatie met ISO 9000-2000 9 Veel meer overlap dan met de vorige ISO-versie 9 EFQM stelt ‘Business-Excellence’ centraal, ISO klanttevredenheid 9 Meer aandacht voor samenwerking in de keten en en met andere ‘stakeholders’ dan de klant 9 Nieuwe ISO komt globaal overeen met fase 3 van het INK
50
4. Een bouwprocesmodel Identificatie van processen Besturingsproces
Primair proces
Ondersteunende processen
51
4. Een bouwprocesmodel Besturings- en ondersteunende processen 9
Sturingsniveaus:Project, Afdeling, Bedrijf, Boven bedrijf (sector/holding)
9
Besturing: 9 Financiële en projectadministratie 9 Planning en productiecapaciteit 9 Communicatie en organisatie
9
Ondersteuning: 9 9 9 9
Personeelsmanagement Middelen management: financiën, materieel, inkoop Kennismanagement: kwaliteitsman., R en D, informatie Conflictbeheersing / juridisch 52
4. Een bouwprocesmodel De modelbenadering Externe omgeving
Projectleiding
Input
Stuurinfo
Bestuurd proces
Output
Stuureenheid (projectteam) 53
4. Een bouwprocesmodel Het nut van een model 9 Referentiekader voor gezamenlijk procesontwerp; per project te verbijzonderen; één ‘ketentaal’ 9 Voordelen: 9 9 9 9 9 9
Helderheid over ieders bijdrage Koppeling tussen besturing en procesverloop Betere, gedetailleerdere projectplanningen Afwijkingen tijdig onderkend en bijgestuurd Eenvoudige terugkoppeling van evaluatieresultaten Basisstructuur voor risico- en kennismanagement
54
4. Een bouwprocesmodel Procesbeheersing 9 Kenmerken: 9 Vaststellen procesverantwoordelijke (eigenaar), procesverloop (in- output) en werkmethoden (detailniveau afhankelijk van professionaliteit deelnemers) 9 Relaties tussen processen onderling goed leggen (binnen delen van het primaire proces en tussen primaire en andere processen) 9 Resultaat - of outputmeting en bijsturing bij afwijking (PDCA - cirkel) 9 Relaties tussen (in- én externe) procesdeelnemers goed leggen (stakeholders) 55
4. Een bouwprocesmodel Procesontwerp per project
Overlegvormen
Taakverdelingsmatrix (TVM)
Outputdefinitieformulier
Standaards, Werkinstructies, Voorbeelden
Procedures
Handboek
Bouwproces
56
5. Risicomanagement Begrippenkader 9 Risico 9 De kans op een gebeurtenis die de (project)doelstellingen, positief of negatief, beïnvloedt. Risico's vloeien voort uit onzekerheden 9 De grootte van het risico is gelijk aan de kans maal het gevolg (de ernst): ( a x b )
9 Risicomanagement 9 Het treffen van maatregelen, om te verwachten risico's systematisch te identificeren, te analyseren en te beantwoorden gedurende alle fasen van het bouwproces, om daarmee het gewenste effect te bereiken 57
5. Risicomanagement Schaalniveaus Risicovolle onderdelen bedrijfsprocessen
IVET
Risicovolle onderdelen projecten
RISICOPROFIEL
ESTAFETTE Verbetervoorstellen
Risicovolle onderdelen projectprocessen
58
5. Risicomanagement Oorzaken van risico’s 9 Oorzaken: 9 Onduidelijke schakels in bouwproces (interfaces) 9 Vakkennis en alertheid bij complexe project(delen) 9 Invloeden van buitenaf: opdrachtgever, omgeving, overheid 9 Ontbreken van ketenstructuur en -mentaliteit 9 Kwaliteit van de interne organisatie
59
5. Risicomanagement De processtappen Bepalen doelstellingen
Risicoidentificatie
Classificeren risico
Analyseren risico
(1)
Beantwoording risico
Evaluatie
(2)
(1) Welke risico’s worden aangepakt? (2) Hoe worden risico’s aangepakt?
60
5. Risicomanagement Risico's op bedrijfsniveau 9
In welke bedrijfsprocessen zitten risicovolle elementen, m.a.w. waar zit het verbeterpotentieel en hoe groot is het?
9
IVET: 9 Inventarisatie Verbeterpotentieel door Empirisch-historische Trend-analyses (*) Zie toelichtende sheets 9 Gereedschap in handen van directie/management bij de beleidsvorming en bij controle op resultaten verbeterprojecten 9 Gefaseerde analyse: financieel, prestatie-indicatoren, verbeteranalyse 9 Norm: Prestaties in het verleden, beleidsdoelen, prestaties in de branche / collega’s
61
5. Risicomanagement Risicoprofiel van een project 9 Belangrijkste risico’s zichtbaar op momenten van besluitvorming in het bouwproces 9 Werking te vergelijken met verkeerslicht; groen, oranje, rood 9 Onzekerheden die niet in de projectbegroting zijn te vangen 9 (*) Zie toelichtende sheet 62
5. Risicomanagement Inventarisatie en controle
Input
1
2
3
4
Output
9 1. Inputcontrole 9 2. Inventarisatie van aandachtspunten 9 3. Productie van output 9 4. Outputcontrole 63
5. Risicomanagement Relatie met projectkwaliteitsplan
PKP
1= risico’s die tijdens het projectverloop erbij komen of duidelijk worden
Project
Risicoman.
Kostprijsbegroting
Risicoprofiel
Vraagprijsbepaling
Risicostrategie
Voorbereiding
Uitvoering
Afronding
Einde
Projectbew.
Risico1 maatregelen
Controle/ bijsturing
Evaluatie
Einde
1
Begin projectrapportage Projectrapportage Eind projectrapportage Einde
64
6. ICT in het bouwproces Beheer van informatie
E
J
Kennisbestand
4
i
1
2
3
4
o
1
Communicatie/bewaking
65
6. ICT in het bouwproces Het virtuele kantoor 9 Intranet per project 9 Beheer projectinformatie 9 Communicatie via verbeterde e-mail 9 Uniformering tools, on-line beschikbaar op intranet 9 Gezamenlijk projectmanagement 9 Gezamenlijk on-line MIS 9 Logistiek informatie, arbeid en materialen 66
7. Klantgerichtheid Wat is dat? 9 Kennen van behoeften, verwachtingen en eisen klant 9 Organisatie afgestemd op vervullen van deze behoeften: 9Doelen in overeenstemming met wensen klant 9Organisatie ingericht op vervullen klantenwensen 9 Communicatie met de klant tijdens alle fasen van het proces, van initiatief t/m nazorg 9 Klanttevredenheid onderzoeken en verbeteren 9 Beschouw jouw volgende schakel in de keten als de (interne) klant
67
De klant in het bouwproces
Pre-sales
1. Initiatief 2. Ontwerp 3. Voorbereiden 4. Uitvoeren / produceren 5. Levering
Sales
After-sales
Bouwproces 1
2
3
4
5
Fasen in het bouwproces 68
7. Klantgerichtheid Klantgerichte cultuur 9 Weten wat de klant belangrijk vindt: 9 9 9 9
Kwaliteit en flexibiliteit product Betrouwbaarheid organisatie in alle fasen Prijs-kwaliteitsverhouding Communicatie met klant in alle fasen
9 Alles doen om klant tevreden te stellen (binnen overeengekomen voorwaarden) 9 Steeds op zoek naar nieuwe behoeften van de klant t.g.v. veranderende maatschappelijke ontwikkelingen (marketing) 69
7. Klantgerichtheid Meten van klanttevredenheid 9
Wat te meten? Resultaat/ maatstaven: 9 9 9 9
9
Aantal klachten, serviceverzoeken Tevredenheidsscore over kwaliteit product Tevredenheidsscore over keuzevrijheid consument ...............
Hoe? 9 Uit interne administratie 9 Enquêtes 9 Klantenpanels
9
Periodieke overzichten met verbetervoorstellen voor verbetering ‘transactie’ (product en proces’) 70
8. Personeelsmanagement Personeelsbeleid 9 Notie: Mensen zijn er voor organisatie, maar organisaties ook voor ‘hun’ mensen 9 Pen O beleid afgestemd op: 9 Missie en strategie bedrijf 9 Benadering productie: make or buy en de mate van automatisering 9 Omvang en structuur organisatie 9 Vestigingsplaats en arbeidsmarkt 9 Visie op betekenis en behoeften van personeel 9 Wettelijke kaders, CAO en maatschappelijke ontwikkelingen 71
8. Personeelsmanagement Personeelsbeleid 9 Beleidsaspecten: 9 Kwaliteit personeel: vakkennis, klantgerichtheid, innovatief, teamwork, communicatief, zelfvertrouwen 9 Aanpak levenscyclus baan: functie-ontwerp, werving en selectie, coaching en beoordeling, opleiding en loopbaanontwikkeling en beëindiging 9 Investering in personeel, beloningswijze en arbeidsvoorwaarden 9 Bevorderen betrokkenheid en motivatie 9 Aantrekkelijke werkomgeving
72
8. Personeelsmanagement Betrokkenheid en motivatie 9
Aspecten die een rol spelen: 9 Helderheid over waar de organisatie voor staat 9 Helderheid over wat de organisatie verwacht en ‘inspraak’ daarop 9 Uitdaging in wat de organisatie verwacht en de mogelijkheid tot persoonlijke groei 9 Ruimte om daar zelfstandig invulling aan te geven (zeggenschap en verantwoordelijkheid) 9 Heldere organisatiestructuur en communicatievormen 9 Feed-back en ‘beloning’ voor prestaties 9 Goede productie- en communicatiemiddelen 9 Informatie over belangrijke ontwikkeling / veranderingen of (reeds) bereikte resultaten
73
8. Personeelsmanagement Opleiding en ontwikkeling 9 Bevorderen kwaliteit personeel en hun betrokkenheid en motivatie 9 Coaching en feed-back 9 Functieomschrijving als sturings- en beoordelingsmiddel 9 ‘Vaste’ beoordelingsmethode (tijdstip, aanpak, verslaglegging, conclusies) resulterend in opleidings- of ontwikkelingsdoelen 9 Opleidingsplan met vaste ijkpunten en sturing. 9 Heldere P en O functie in de organisatie (verhouding lijn/staf) 74
8. Personeelsmanagement Meten personeelstevredenheid 9 Het meetproces: 9 Het doel van meten, het gewenste niveau van tevredenheid 9 Het meetplan, communicatie en draagvlak 9 De uitvoering van de meting 9 De resultaten, de interpretatie en de terugkoppeling 9 De verbeterdoelen en het verbeterplan
75
8. Personeelsmanagement Meten personeelstevredenheid 9 Meetinstrumenten: 9 Kengetallen (Trends); ziekteverzuim, deelname aan activiteiten 9 Enquêtes en interviews; vragen zie Betrokkenheid en motivatie 9 Groepsoriëntatie, Observaties 9 Klachten- suggestieregeling
76
9. Ketensamenwerking Visieontwikkeling 9 De markt vraagt om: 9 Reductie faalkosten (d.w.z. betere prijskwaliteitsverhouding) t.g.v.: 9onduidelijke schakels in bouwproces (interfaces) 9ontbreken van ketenstructuur en mentaliteit 9ontbreken ketengereedschap 9 Beter inspelen op wensen klant (flexibiliteit/één ‘loket’) 9 Beter gebruiken van kennis van alle projectdeelnemers 9 Kortere doorlooptijd van projecten
77
9. Ketensamenwerking Modellen Procesmanager opdrachtgever
Voorwaartse Integratie Procesmanager adviseurs Procesmanager hoofdaannemer Procesmanager onderaannemers/ leveranciers
Supply chain management/ co-making Ketensamenwerking 78
9. Ketensamenwerking Cultuurverandering 9
Eén organisatie: 9 Een onderneming met democratisch bestuur en verdeling van resultaat 9 Een ketentaal 9 Gezamenlijk Risico-en kennismanagement 9 Ketencertificaat 9 Gezamenlijk bedrijfssysteem met o.m. projectplan en zorgsysteem (KAM)
9
Cultuur: 9 Bedrijfsleiding, beleid en Pen O gericht op samenwerking 9 Vertrouwen ,open communicatie en onderlinge steun 9 De groei naar ketenbedrijf, fase 4 INK 79
9. Ketensamenwerking De weg ernaar toe 9 Projectniveau: 9 9 9 9 9 9
Beleid en kaders samenwerking Het initiëren van een project Het opzetten en inrichten Het doorlopen Het afsluiten en evalueren Vernieuwen beleid en kaders
9 Bedrijfsniveau: 9 Beleid en kaders samenwerking in- en extern uitdragen 9 Pilots 9 Invoering organisatiestructuur gericht op samenwerking 80
10. De verbetermotor PDCA en de kennisspiraal
Voorbereiden
plan act
Verbeteren
Uitvoeren
do control
Voorbereiden
Uitvoeren
Verbeteren
Evalueren
Doel
Evalueren
81
10. De verbetermotor Evaluatie, het hoe en waarom 9 Vergelijking van: 9 Resultaat t.o.v. doelen 9 Procesverloop t.o.v. projectplan
9 Van afwijkingen naar verbetervoorstellen voor nieuwe projecten, van terugblik naar vooruitblik
82
10. De verbetermotor Evaluatie, het hoe en waarom 9 Basisvragen: 9 Welke output moet in het vervolg beter? 9 Welke controle is nodig om het risico tijdig te onderkennen? 9 Welke werkinstructie is nodig om het aandachtspunt goed aan te pakken?
9 Werkwijze: 9 Gezamenlijke verbetervoorstellen vanuit projecten 9 Een goede voorbereiding is het halve werk
83
10. De verbetermotor Het komen tot verbeteringen
6
Verbeteren
Studie
5
1 2
4
3
1. Verzamelen van projectgegevens 2. Waarderen en selecteren; vaststellen verbeterdoelen 3. Analyse van oorzaken 4. Ontwikkelen van oplossingen, incl. plan voor invoering 5. Trekken van conclusies 6. Introduceren van verbeteringen plus het beheren van kennis 84
10. De verbetermotor Probleemanalyse 9 Visgraat (Ishikawa-diagram); In groepsverband oorzaken van fouten opsporen, door systematisch de vier M’s te bevragen; Mens, Materiaal, Materieel en Methode 9 Andere methodes 9 Brainstormen, gezond verstand, mind mapping 9 Foutboomanalyse 9 Statistische analyse
85
10. De verbetermotor Probleemanalyse methode
mens
voorschriften
uitvoerenden leiding
instructies
procedures
vakbekwaamheid training product van leverancier grondstof
materiaal
wettelijke bepalingen
werkwijzen
probleemstelling
machine halffabrikaat
gereedschap werkplek
installatie
materieel 86
11. Kennismanagement Begrippenkader 9 Kennis: Het vermogen om informatie doeltreffend te gebruiken 9 Informatie: Geordende gegevens
87
11. Kennismanagement Drie segmenten Kennis in maatschappij (internet/intranet)
Projectgebonden kennis
Lid van team Communicatie
Kennis in Handboek
Kennis bestand
Kennis in bedrijf 88
11. Kennismanagement Cultuur en structuur 9 Kennismanagement als proces: 9 9 9 9 9
Kennisbeleid ontwikkelen Kennis delen (bereidheid tot) Kennis beheren/instrueren (tools en communicatie) Kennis gebruiken (attitude: leergierig, vernieuwend) Evalueren en kennis ontwikkelen
9 Kennismanagement in cyclisch proces, basis is de Lerende Organisatie 89
11. Kennismanagement Tools 9 Estafette; koppeling van kennismanagement aan risicomanagement 9 ‘Knipselkrant’ 9 Deel en leerproces 9 Coaching, meester-leerling/gezel 9 Case based - data-bases 9 E-mail 9 Colloquia, excursies 90
12. Beleid en doelstellingen Plan- en controlcyclus Zonodig bijstellen van de uitvoeringsnormen, doeleinden of plannen
Bijsturing door de ingrijpende instantie of het stuurorgaan d.i. leider of uitvoerder zelf
Normen/ standaards Afwijking van de norm of standaard
Doeleinden/ plannen
Vergelijken
Gegevens over de te meten prestaties
Aanpassing via uitvoer in overeenstemming te brengen met de norm Te beheersen proces of situatie
INVOER
Meting van de uit te voeren prestaties
UITVOER 91
13. Prestatiemeting Prestatie-piramide Visie Visie
Markt Markt
Financieel Financieel
Klant Klant Flexibiliteit Flexibiliteit Productiviteit Productiviteit tevredenheid tevredenheid Kwaliteit Kwaliteit
Levering Levering
Doorlooptijd Doorlooptijd
Middelen Middelen verbruik verbruik
92
13. Prestatiemeting Balanced Scorecard Klanten Op welke kritische factoren beoordelen onze klanten ons?
Interne bedrijfsprocessen Wat is essentieel in onze bedrijfsprocessen?
Financieel Wat bepaalt het succes richting de aandeelhouders
Lerend vermogen Waardoor zijn wij in staat om in de toekomst te verbeteren? 93
13. Prestatiemeting Six Sigma 9 Sigma is een maat voor de spreiding t.o.v. het gemiddelde (een maat voor de omvang van de afwijking) 9 6 sigma staat gelijk aan 3 à 4 fouten op een miljoen metingen; een zeer hoge kwaliteitsstandaard 9 Metingen t.b.v. optimalisatie processen; relatie met klanttevredenheid, verlaging productiekosten en verkorting doorlooptijd 9 Aanpak; Top down, dwingend, zeer kwantitatief 94
13. Prestatiemeting INK 9 Vier prestatiegebieden: 9 Klant en Coficient-producenten: product/dienst, service en prijs 9 Personeel: erkenning, zelfwaardering, zelfrealisatie 9 Maatschappij: sociaal, milieu, politiek, cultureel 9 Ondernemeningsresultaten: markt, imago, efficiency en resultaat, innovatie
95
Waardering personeel De piramide van Maslow
6
Zelfrealisatie
5
Zelfwaardering
4
Erkenning
3
1990- ….
Ergens bijhoren
2
Veiligheid en beschutting
1
Primaire behoeften
1970-1990 1950-1970 1900-1950 96
Strategie
Doelstelling
Kritische succesfactor
Prestatie indicator
Klanten op de eerste plaats
Klantfocus vergroten
Klant tevreden heid
Aantal klachten
Kwalitatief
Kwalitatief
Kwalitatief
Kwantitatief
Rapport
12. Beleid en doelstellingen Van doelen naar prestaties
97
14. Organisatieverandering Fasen in de verandering
Weten/ Bewustwording
Willen/
Perspectief/ Draagvlak
Kunnen/
Veranderen/ Opleiden
Doen/
Consolideren/ Verankeren
Verbeteren 98
14. Organisatieverandering Veranderstrategieën 9 Beïnvloeding van machtsposities en belangen 9 Overtuigen op basis van rationele overwegingen 9 Medewerking verkrijgen door belonen en straffen 9 Medewerkers betrekken bij het analyseren van problemen en oplossingen 9 Zelfverandering; de organisatie zichzelf laten veranderen vanuit een natuurlijke behoefte tot verbetering, blokkades daarvoor wegnemen 99
14. Organisatieverandering Verbeterplan 9 Stappen in Verbeterplan (ISO/TR 10014) 9 Deel I - in kaart brengen 9 1. Voornaamste processen identificeren 9 2. Vanuit oogpunt van de organisatie 9a. activiteiten binnen het proces identificeren 9b. kosten per activiteit monitoren 9c. rapporteren over verbeterpotentieel 9 3. Vanuit oogpunt van de klant 9a. klanttevredenheidsfactoren identificeren 9b. klanttevredenheid monitoren 9c. klanttevredenheidsrapporten opstellen 100
14. Organisatieverandering Verbeterplan 9 Deel II - Verbeteren 9 9 9 9
1. Management review uitvoeren 2. Mogelijke acties voor verbeteringen vaststellen 3. Kosten/baten-analyse uitvoeren 4. Goedgekeurde verbeteracties plannen en uitvoeren
9 Deel III – Verankeren 9 9 9 9
Resultaten meten Toezicht en audits Successen uitdragen en waarderen Evalueren en verbeteren 101
14. Organisatieverandering Interventieplan Interventieplan (illustratie) Tijd Aktiviteiten Draagvlaksessies Voorjaar Interventies Omscholing Zomer Beloning Najaar Doelen en werkwijze plan bewaken Besturing Concrete acties aansturen/motiveren Faciliteren Continu Communicatie Intranet met eigen site Bedrijfsblad kwartaal Regionale bladen Zomer
Taak Middelen PH 100 uren JL fl. 50.000 PO fl. 50.000 Stuurgroep Ambassadeursteam MT en directie PH 20 uren PO 20 uren MC 10 uren
Mijlpalen Ambassadeurs Diploma's Prestaties
102
12. Beleid en doelstellingen Het meetplan
Meetplan Indicator: Afdeling: Rapporteur: Definitie: Norm: Wijze van meting: Bestemd voor: Wijze van rapportage:
Aantal klachten Nazorg Hoofd Nazorg Totaal aantal klachten per soort product 1 per product Overzicht per kwartaal uit klachtenadministatie Kwaliteitsteam en directie Staafdiagram met historische ontwikkeling en norm
103
Nawoord
9 Nieuwe aandachtsgebieden: 9 9 9 9
Integrale, resultaat of outputgerichte procesbeheersing Tevredenheid stakeholders, i.h.b. de klant Voortdurend en meetbaar verbeteren Samenwerking in de bouwkolom
104
