Thema: Overheid en kwaliteitszorg

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nummer 4, augustus 2008

Thema: Overheid en kwaliteitszorg De gelukkige ambtenaar

10110453

Lean bij de overheid

De Kafkabrigade

Effectief excelleren

Creativiteit in bedrijf

Denk mee! Word nú panellid van KluwerManagement. Want uw mening telt! Stel thema’s ter discussie

Help mee trends te signaleren

Spaar gelijk voor Bol.com punten!

Meld u nu aan als panellid: www.kluwermanagement.nl/panel Management en Organisatie Management Executive Management Tools Management Trends Sigma KluwerManagement.nl SigmaOnline.nl

Colofon

RUBRIEK KWALITEIT IN PRAKTIJK

Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 54e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar.

Kernredactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs. M. Göbbels, prof. dr. T.W. Hardjono, mr. L.A.F.M. Kerklaan, mw. ing. K. Smulders-te Velde, dr. H. Steensma, dr. ir. H. Vinkenburg

Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel. 020 - 6123734 [email protected]

Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel. 06 - 40395300, [email protected]

Uitgever: Marjorie Berghuis Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol ([email protected]) Abonnementen: Klantenservice Business Media, tel. 0570 - 673358, fax 0570 - 691555, e-mail: [email protected]

Abonnementen voor België: Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B- 2800 Mechelen tel. 0800-30143, fax 0800-17529, e-mail: [email protected] U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

Opmaak en omslag: Artnic bv, Deventer Drukkerij: Alfa Base, Alphen a.d. Rijn Advertenties: Acquire Media, Michiel Noordzij, tel. 038 - 4606384, fax 038 - 4606318, e mail: [email protected] Abonnementsprijs 2008 (incl. Sigma Base): € 195 (excl. BTW en incl. verzendkosten), België: € 199 (excl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: € 21. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0172 - 466828. Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 0166 - 6967

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

SIGMA Nummer 4, augustus 2001

Zeven zonden van dienstverlening Dat de kwaliteit van de overheid voor ons leven belangrijk is, daar is iedereen het wel over eens. Voor onze welvaart en ons welbevinden doet het er toe of de overheid goed functioneert. Of het geld dat we opbrengen goed besteed wordt, en of de beoogde doelen behaald worden. Of er wel slim en goed wordt nagedacht over investeringen die voor ons land belangrijk zijn, bijvoorbeeld om de gevolgen van de klimaatveranderingen te doordenken. Maar ook of je vertrouwen kunt stellen in het functioneren van het rechtssysteem of in de integriteit van de politie om maar een paar aspecten te noemen. Kwaliteit van de overheid is voor ons allemaal van groot belang. Een van de ergernissen van het functioneren van de overheid is dat het soms lijkt alsof problemen zo complex worden gemaakt dat ze onoplosbaar zijn geworden. Hoewel ik als ‘burger’ en consultant vele ergerniswekkende of verbijsterende ervaringen van non-kwaliteit heb meegemaakt, heb ik ook veel betrokken en bevlogen mensen zien werken in het publieke domein. Mensen, die het echt als hun missie voelen om de overheid goed te laten functioneren. Een mooi voorbeeld hiervan vind ik de stadsdeelvoorzitter in Amsterdam die het probleem van de hangjongeren oploste door met hen een convenant op te stellen. Dat klinkt behoorlijk ambtelijk, maar in dit geval bleek het convenant te bestaan uit een A-4tje met pictogrammen die verbeeldden waar de jongeren zich aan zouden houden (niet schreeuwen, geen mensen lastig vallen, niet met brommers over straat scheuren ’s avonds laat) en waar het stadsdeel zich aan zou houden (een ruimte in het buurthuis, hulp bij het verkrijgen van werk of studie, afkickhulp). Waardoor dit convenant wel werkte, in tegenstelling tot vele andere pogingen om de overlast te verminderen, was dat ze er werk van gemaakt hadden om met de jongeren te praten over afspraken en verwachtingen, maar ook bijvoorbeeld van het ritueel van het ondertekenen van het convenant. En

als het nodig was ging de stadsdeelvoorzitter ook zelf ’s avonds de straat op om de jongeren er op aan te spreken als ze over de schreef gingen. Een creatieve, doortastende manier om dit probleem terug te brengen tot iets eenvoudigs en menselijks, met daardoor een grote kans op succes. Het verbeteren van het functioneren van de overheid kan niet altijd zo eenvoudig worden aangepakt. Maar in essentie komt het toch weer neer op het elimineren van de ‘zeven zonden van dienstverlening’, die Karl Albracht in zijn boek ‘At America’s Service’ (in Bakker, 1988) zo overzichtelijk op een rijtje heeft gezet: 1. Apathie. Blijkt uit gedrag, maar veelal uit niet-gedrag. De klant ervaart alsof hij de dienstverlener om een gunst vraagt. 2. Afschuiven. ‘Dan moet u niet bij mij zijn’. ‘Komt u morgen maar terug, dan is de desbetreffende persoon er weer’. Nee verkopen zonder alternatief te bieden. 3. Koelheid. Zodra men enthousiasme uitstraalt, zal er van koelheid geen sprake zijn. 4. Neerbuigendheid. ‘Bij uw vorige bezoek is toch ook al verteld dat …’ Niet ongebruikelijk in ziekenhuizen en sociale instellingen. 5. Robotisme. Er zijn regels aangeleerd, maar er is geen aandacht geschonken aan de noodzakelijke nuancering van die regels om het gedrag op een natuurlijke manier te laten aansluiten bij de persoon met wie men spreekt. 6. Overheersen van richtlijnen. Richtlijnen zijn nodig, maar als er bij de overheid een stiptheidsactie wordt uitgevoerd blijkt de dienstverlening met sprongen achteruit te gaan. 7. Van het kastje naar de muur sturen. Heeft vaak te maken met onwetendheid, zonder de bereidheid het even na te vragen voor de klant. Herkenbaar? Mail naar [email protected]

THEMA OVERHEID

THEMA OVERHEID

THEMA OVERHEID

4

10

16

De gelukkige ambtenaar

De Kafkabrigade

Lean management bij de overheid

Marcel Kolder

Lausanne Mies Janine van Niel

Ondanks vele initiatieven en programma’s verloopt het contact tussen overheid en burger vaak moeizaam. ‘Vraagsturing’ biedt nieuwe mogelijkheden om de dialoog tussen burger en ambtenaar te starten. Dat begint bij het serieus nemen van de burger. Want gelukkige burgers maken gelukkige ambtenaren.

2

Een gehandicapte man is jaren geleden beide benen kwijtgeraakt. Toch moet hij regelmatig opnieuw bewijzen dat hij gehandicapt is. “Ze denken bij de gemeente zeker dat mijn benen weer aangroeien”, zegt hij. De Kafkabrigade biedt Eerste Hulp bij dit soort Bureaucratisch Onbehagen en stimuleert de overheid op een andere manier te werken.

Marjan Hoogendijk Marjan Hoogendijk spreekt in het kader van dit overheidsthema met Klaas van Asten, adviseur bij het Lean Management Instituut in Driebergen. Hij legt uit wat ‘lean management’ precies inhoudt, hoe je het inzet en wanneer. Concrete voorbeelden van projecten bij de overheid illustreren ‘lean’.


INHOUD THEMA OVERHEID

METHODEN

METHODEN

24

30

36

Kwaliteitsthema’s in de publieke sector

Effectief excelleren

Creativiteit in bedrijf

Hubert Sasker J. Martina

Julien Haffmans

Han Hendrickx Paul Hilhorst Jan Maas Marc Muntinga Peter Noordhoek In dit artikel bekijken de auteurs het kwaliteitsbegrip van de overheid in een bredere context. Rond de thema’s transparantie, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid worden thesen en antithesen aangevoerd. Door het uitwisselen en aanscherpen van argumenten die voor of tegen een bepaalde kwaliteitsaanpak pleiten, wordt de discussie gestimuleerd. De keuze is aan u.

Organisaties zijn vandaag de dag volop bezig met het continu verbeteren van hun processen. Zij doen dit aan de hand van verschillende verbetermethodieken. Maar wanneer zet je nu welke methodiek het beste in? En kunnen we de methodieken integreren tot een integrale aanpak?

En verder COLUMN


Een vruchtbare voedingsbodem voor innovatie ontstaat als er ruimte wordt gemaakt voor creatieve mensen, voor creatieve processen en voor de chaotische fase die aan innovatie vooraf gaat. In dit artikel wordt met drie concrete voorbeelden geïllustreerd waarom dat zo is.

9

ONDERZOEK

14

WAT BOEKEN MET JE DOEN

21

BRIEFWISSELING

22

SIGNALERINGEN

28

VERKENNINGEN

34

3

Trefwoorden Vraagsturing Burgerlogica Ambtenaar Burger centraal

THEMA OVERHEID

Auteur Marcel Kolder

De gelukkige ambtenaar Over burgerlogica en vraagsturing

Denken en handelen vanuit burgerperspectief is voor de overheid nog steeds geen ingeslepen gewoonte. Volgens de overheid hebben de burgers zo hun eigen ‘burgerlogica’. Op hun beurt zijn veel burgers best geïnteresseerd in de samenleving en in de Haagse of gemeentelijke politiek, maar weten zij niet hoe zij in dialoog kunnen komen met de overheid. Toepassing van ‘vraagsturing’ biedt nieuwe mogelijkheden om deze dialoog tussen burger en ambtenaar te starten. Dat begint bij het serieus nemen van de burger. Want gelukkige burgers maken gelukkige ambtenaren. 4


THEMA OVERHEID

In minder dan 50 woorden

Not in my backyard? -

Wel eens op een hoorzitting geweest? Of een inspraakavond? Bij heikele projecten ziet de toeschouwer meestal een soort boksring. Burgers en publieksdienst zetten de hakken in het zand. Achter de tafel van de overheid zitten vaak meer juridische adviseurs dan andere ambtenaren. Alles wijst er op: men is klaar voor het gevecht. Er wordt met woorden gemept. Met argumenten geslagen, met drogredenen en non-argumenten gebokst. Dit is exemplarisch voor veel debatten. Ambtenaren in zo’n setting zijn wars van zelfspot. Relativeren en humor zijn ver te zoeken. Het kan echt anders. De overheid zou juist moeten proberen een patstelling te voorkomen. Door de burger centraal te zetten en samen de juiste oplossing te vinden. Door wederzijds respect en innovatief en creatief denken te ontwikkelen. Door uit te gaan van burgerlogica en vraagsturing toe te passen.

Burgerlogica De overheid gaat bij het ontwikkelen van haar diensten uit van het ‘algemeen belang’ en probeert zo in te spelen op de wensen en behoeften van alle burgers. Maar op de een of andere manier lopen de abstractie van het algemeen belang en de realiteit die de burger ervaart niet gelijk. De overheid meent zelfs dat burgers hun eigen logica hebben: ‘burgerlogica’. Die ‘burgerlogica’ wordt door overheid en ambtenarenbestand gemakshalve afgedaan als het ‘nimby’-gedrag (not in my backyard) en een mate van disinteresse. ‘Burgers willen niet veranderen, zijn ‘tegen’ voorstellen van de overheid zodra men persoonlijk wordt getroffen in bijvoorbeeld woongenot of portemonnee, en zijn ‘onbereikbaar’ (wat dat ook moge zijn).’

Een nieuw perspectief Door te blijven denken dat burgers ongeïnteresseerd zijn en slechts uit zijn op hun eigen belang, versterken ambtenaren de afstand van de overheid tot burgers. Terwijl onder meer uit onderzoek in opdracht van de auteur blijkt dat dit op onjuistheid berust. Veel burgers zijn juist zeer geïnteresseerd in de samenleving. Er zijn enorm veel vrijwilligers, mantelzorgers en cultureel en politiek geïnteresseerde burgers. Wat er in politiek Den Haag of in de plaatselijke politiek gebeurt, wordt door velen op de voet gevolgd. Maar veel burgers hebben verder geen idee hoe ze met deze overheid in dialoog kunnen gaan op een andere wijze dan eens in de zoveel jaar het rode stempotlood gebruiken. En de overheid schijnt dezelfde uitdaging te hebben. Ook zij hebben vaak geen idee hoe ze met ‘de burgers’ in dialoog kunnen komen. Recent is daarover het boekwerk ‘Hellup, een burgerinitiatief’ verschenen, gemaakt door het ministerie van Binnenlandse Zaken (Inaxis) met als doel het


-

-

Vraagsturing biedt de overheid mogelijkheden voor de ‘nieuwe dialoog tussen burger en ambtenaar’. Het vereist een cultuuromslag bij zowel overheid als burgers. Het geeft burgers beslissende invloed en meer keuzevrijheid. Ambtenaren krijgen meer ruimte voor zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en ondernemerschap. Het resultaat is een ondersteundende overheid.

gemeentebestuur en haar ambtenaren toch vooral te laten inzien dat het best mogelijk is om burgerparticipatie en interactieve beleidsvorming gezamenlijk met de achterban en ketenpartners te organiseren. Maar ondanks vele initiatieven en programma’s blijft het contact tussen overheid en burger moeizaam verlopen.

What’s in a name? Over het algemeen willen burgers zich aanpassen, of ‘meedoen’ met het ‘maken van een stad’. Maar een van de problemen is dat de taal van de overheid niet de taal is van de burger. Soms gaat de overheid – in een poging de kloof te dichten – over tot ‘jip-en-janneketaal’, maar diskwalificeert hiermee in feite de intelligentie van de gemiddelde burger. Het is een schijnoplossing van een dieperliggend probleem. Dit dieperliggende probleem is het feit dat de overheid zich niet verplaatst in het perspectief van de klant. Dit wordt duidelijk in zoiets als de ‘oproepingskaart’, de officiele naam voor uitnodigingen voor referenda. De naam van deze kaart laat zien dat de overheid vooral vanuit zichzelf redeneert. De naam is ‘zenderdominant’, en niet klantgericht. Anders zou het wel ‘kieskaart’ of ‘stemkaart’ heten.

Vertrouwen? Zaken benoemen met inzicht in de logica van de burger zorgt bij de burger voor meer vertrouwen in de overheid. In een workshop voor ambtenaren werd nagedacht over andere namen voor het fenomeen rekeningrijden, maar nu vanuit het perspectief van de klant. Dat werden in eerste instantie namen die uitgingen van een negatief beeld: ‘filetarief’ en ‘stageld’. Later werden het positieve namen: rijtarief, ANWBtarief, weggeld en spitsstrooktarief. Dat is burgerlogica in optima forma.

Denken vanuit het perspectief van de burger Namen veranderen is een begin, maar dan ben je er nog niet. Een paar voorbeelden van hoe het niet goed gaat in overheidsland:

5

THEMA OVERHEID

-

-

-

-

burgers/bedrijven moeten langs verschillende loketten; deze loketten staan bovendien verspreid over het gebouw opgesteld; burgers/bedrijven weten nooit zeker of ze alle relevante aspecten (producten, diensten, alternatieven) hebben geregeld. Ze moeten hun eigen vraag grotendeels zelf vertalen in diensten; het werken is inefficiënt. Elk loket heeft zijn bemensing. Er zijn medewerkers die bureau-, balie-, en telefoonwerkzaamheden moeten combineren. Het resultaat is: rijen aan de balie, slechte telefonische bereikbaarheid, lange doorlooptijden van een product. door een gebrek aan procesmatig werken is er weinig inzicht in de afhandelstatus van een productaanvraag. Deze onduidelijkheid bestaat er voor de burger én de ambtenaar.

Oplossingsrichting Alleen de eenloket- of burgerloketgedachte toepassen zal ook niet helpen, aangezien de afdelingen en ‘hokjes’ daarachter ook moeten veranderen. Ambtelijk gezien valt zwerfafval onder verschillende petten, vele afdelingen zijn bezig met het voorkomen van dit fenomeen. Voor de burger behoort het simpelweg tot één domein: rotzooi.

Vraagsturing Vraagsturing is radicaal anders en biedt wél nieuwe mogelijkheden. De overheid zou moeten proberen een vindtocht te starten naar de ‘nieuwe dialoog tussen burger en ambtenaar’. En daarmee de collectieve flow vinden binnen de organisatie. Dat start bij het serieus nemen van de burger. De burger niet meer marginaliseren maar verantwoordelijk maken voor zaken die dicht bij de burger liggen. De burger als regisseur van zijn eigen leven. Gelukkige burgers maken gelukkige ambtenaren, is onze stellige overtuiging. Inspiratievernietigende regels, richtlijnen, formulieren en vergaderingen bederven het werkplezier. Waar swingt het binnen de overheid? Waar delen mensen nog collectieve ambitie? Wat al kan helpen is af en toe af te stappen van het debat en in plaats daarvan een dialoog te organiseren (zie tabel 1).

de ‘lichte bouwvergunning’ als tegenhanger van de ‘echte’ bouwvergunning is succesvol te noemen. Het is dus niet zo moeilijk om de verantwoordelijkheid voor delen weer bij de burger terug te leggen.

Positieve effecten Vraagsturing is het geven van beslissende invloed aan burgers binnen de daarvoor vastgestelde kaders, zodat zij publieke diensten en producten in hun eigen situatie kunnen inpassen. Vraagsturing leidt ertoe dat vragers daadwerkelijk meer keuzevrijheid hebben en (daarmee) een grotere tevredenheid. Zo zijn er positieve effecten voor: - de burger: meer keuze, meer maatwerk, meer eigen verantwoordelijkheid; - de ambtenaar: meer ruimte voor zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en ondernemerschap; - de overheid: een ondersteunende overheid die duidelijke randvoorwaarden stelt en daarop aanspreekbaar is.

Aan de slag! Wat kunnen overheidsorganisaties doen om met vraagsturing aan de slag te gaan? Licht publieke diensten eens door op kansen voor de introductie van vraagsturing. Denk daarbij aan de volgende mogelijkheden: - concentratie van de dienstverlening binnen een op te zetten publiekscentrum met een klantvriendelijke en professionele uitstraling; - de vragen van de burger als uitgangspunt nemen voor het aanbieden van producten en diensten; - zoveel mogelijk producten en diensten die met elkaar samenhangen integreren in een (digitaal/telefonisch) loket; - streven naar een zo hoog mogelijk serviceniveau en een pro-actieve klantbenadering; - verbetering deskundigheid, vaardigheid en gedrag van de medewerkers; - het meten van de kwaliteit van dienstverlening en klanttevredenheid.

Tabel 1. Discussie versus dialoog

Discussie

Dialoog

winnen staat primair

inzicht staat primair

Geslaagde voorbeelden van vraagsturing

gelijk willen krijgen

waarheid willen vinden

aanvallen en verdedigen

onderzoeken en toetsen

Enkele geslaagde voorbeelden van vraagsturing zijn de toepassing van PGB’s (Persoonsgebonden Budgetten) in de zorgsector, het individuele rugzakje voor speciaal onderwijs, de politieke markt in de groeistad Almere, het uitgeven van kennisvouchers door EZ en LNV én de individuele reïntegratie overeenkomsten (IRO’s) van SZW. Ook de invoering van

stelling poneren

oordeel uitstellen

antwoord staat centraal

vraag staat centraal

oordelen

luisteren

gericht op rolgedrag

gericht op begrip

6


THEMA OVERHEID

De kunst van het kleine

Innovatie en verbeeldingskracht

Naar schatting beklijft driekwart van alle identiteitsveranderingen c.q. cultuurveranderingen niet. Veranderingen worden veelal te groot aangezet en zorgen voor de hakken in het zand. Zeventig procent van de medewerkers weet vaak niet eens welke verandering er gaande is en waartoe.

Innovatie en verbeeldingskracht zorgen voor een sterke versnelling voor het proces van invoering van vraagsturing. Dat lijkt een open deur, maar is voor veel organisaties een flinke stap. Veel organisaties staan aan het begin van dit proces. Voorwaarde is namelijk dat de organisatie hier het

Ambtelijk gezien valt zwerfafval onder verschillende petten, vele afdelingen zijn bezig met het voorkomen ervan; voor de burger is het heel simpel: rotzooi Als je iemand kietelt, lever je zelf een minimale inspanning, maar het effect is vele malen groter. Als je in een bouwwerk aan de juiste steen trekt valt de hele muur om. Grote campagnes zijn verleidelijk. Kleine oplossingen hebben vaak hetzelfde effect. Bijvoorbeeld: - houd gesprekken met sleutelfiguren en opinieleiders; - gebruik virale verleiders en technieken uit guerrillamarketing; - laat mensen zelf het probleem analyseren en oplossen; - begin klein met leuke ideeën (ideeënmanagement) en laat medewerkers de eigen mensen enthousiast maken.

Investeer in experimenteren Soms is het makkelijker om helemaal opnieuw te beginnen, dan te proberen om wat al bestaat te veranderen. De overheid zal meer ervaring met vraaggericht werken opdoen als ze bewust kiest voor leersituaties en experimenten. Die ervaringen moeten systematisch gemonitored en gebenchmarkt worden. Daarmee kan de overheid de verdere toepassing van vraagsturing professionaliseren. Er is op dit moment bij de overheid weinig tot geen sprake van systematisch leren van ervaringen met vraagsturing. Concluderend zouden de volgende punten leidraad kunnen zijn: - Hoe gaan zoveel mogelijk overheidsmedewerkers het zinvol vinden om hun eigen creërend vermogen in te zetten voor hun eigen organisatie? - Hoe gaan burgers en ambtenaren zich verbonden voelen met het nieuwe denken? - Hoe krijgen ambtenaren en burgers het gevoel dat ze serieus genomen worden? - Hoe gaan zoveel mogelijk ambtenaren in de eigen organisatie verantwoordelijkheid nemen voor een veranderingsproces? - Hoe wordt de visie van enkelen een visie van velen?


juiste klimaat voor heeft. Ruimte voor initiatief, waardering voor ideeën en tolerantie voor mislukking. Ruimte voor innovatiespeelplaatsen.

Tot slot: totaalbenadering in de keten Vraagsturing vereist een cultuuromslag van de totale overheid en de dienstverleners naar de burger. Een andere overheid vereist ook andere burgers, die meer meedoen aan de publieke zaak. Vraagsturing is geen op zichzelfstaand instrument. Het vereist ook een andere verhouding tussen overheid, publieke dienstverlening en burger. Dit heeft gevolgen voor alle betrokken partijen. Het vergt een totaalbenadering en een veranderprogramma waarbij wij allen betrokken zullen zijn. Loslaten van de huidige rolverdeling tussen overheid en burger De huidige rolverdeling tussen burger en overheid is niet meer van deze tijd. Wederzijdse behoeften, verwachtingen

DEN HAAG - Gemeenten schieten te kort in hun contacten met inwoners. Ze handelen brieven van burgers vaak te traag af of geven zelfs helemaal geen reactie. De Nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer vindt dat daar verandering in moet komen. „Door goed te communiceren, geef je de burger het gevoel dat hij serieus genomen wordt.” Brenninkmeijer heeft zelf de proef op de som genomen en driehonderd gemeenten een brief gestuurd. Van 124 gemeenten kreeg hij geen enkele reactie, ook niet na de verzending van een herinneringsbrief. Brenninkmeijer betitelde dat als ‘zeer zorgwekkend’. (NRC Handelsblad, 2007)

7

THEMA OVERHEID

en eisen moeten daarom opnieuw geformuleerd worden. Dit vraagt om het loslaten van bestaande rollen door overheid en burger. Een consequente en goed doordachte toepassing van vraaggericht beleid en instrumenten kan hieraan bijdragen.

moeten daarop aangepast worden. Ruimere bevoegdheden van bijvoorbeeld gemeenten in de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) bieden veel mogelijkheden tot vraaggestuurd werken.

Inrichting van overheid en publieke dienstverleners kantelen naar de burger Een sterkere oriëntatie op burgerlogica vereist het doordenken van beleid en regels vanuit diezelfde burger. Om

Auteur Marcel Kolder is kanteldenker, directeur van Draoidh communicatieadvies en senior consultant van de projectorganisatie De Gelukkige Ambtenaar. Voor meer informatie zie www.degelukkigeamtenaar.nl

Door toepassing van vraagsturing gaan publieke dienstverleners op een andere manier werken. Burgergericht werken wordt de norm. aan een burgergerichte oriëntatie invulling te geven moeten managementstijl en cultuur worden aangepast. Advertentie

Burgers veranderen? Burgers zullen steeds vaker en op meer terreinen worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en initiatief. Vraagsturing is een middel voor burgers om hun belang, betrokkenheid en zeggenschap in de publieke ruimte te effectueren. Dat kan zijn in de eigen woon- en bedrijfsomgeving, de zorginstelling waar ze verblijven of in de onderwijsinstelling. Wanneer de burger rechtstreeks publieke diensten afneemt, moet hij geholpen worden in het formuleren van zijn wensen en het maken van keuzes. In plaats van het boekwerkje ‘Hellup, een burgerinitiatief’ wellicht een zelfhulpboek ‘Hellup, een ambtenaar wil met me praten’. Publieke Dienstverleners veranderen? Door toepassing van vraagsturing gaan publieke dienstverleners op een andere manier werken. Burgergericht werken wordt de norm. Dienstverleners zullen daarom – nog – meer als maatschappelijke ondernemers moeten gaan optreden. Dit vraagt ook om een kaderstellende overheid die speelveld en spelregels vaststelt. Naast training en opleiding vergt dit een motiverend intern communicatieprogramma met de juiste mediamix. Overheden veranderen? Wanneer rijk, provincie(s) en/of gemeente(n) burgers meer zeggenschap geven, zal de consequentie daarvan ook doorwerken op toezicht, verantwoording en bedrijfsvoering van deze overheidsorganisaties. Vraagsturing is redeneren vanuit de eindgebruiker. Overheden worden daardoor meer netwerkorganisaties die zich richten op een optimale dienstverlening aan de burger. Ook toezicht en verantwoording

8

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Partner voor personeelsbemiddeling

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

ISO-point zoekt

�

�

�

�

kwaliteits-

�

�

�

managers

�

�

�

�

�

�

Een greep uit de vacatures

Supervisor Quality Systems

regio duur niveau ref

Oost lang/vast hbo/wo 1142

Auditor Kwaliteit

�

�

�

�

�

�

�

Den Haag �

�

�

�

�

070-350 03 77

�

�

�

Eindhoven

�

�

�

�

040-294 09 74

�

�

�

Groningen

�

�

�

�

050-360 39 73

�

�


�

�

�

�

zie www.iso-point.nl

�

�

www.iso-point.nl

�

�

�


Amsterdam lang/vast hbo 1133

Manager Kwaliteit Utrecht lang/vast hbo 1124


COLUMN

Prof. dr. Harrie Aardema en dr. Carien Verhoeff zijn beide senior adviseur. Harrie is tevens bijzonder hoogleraar Publiek Management aan de Open Universiteit Nederland. Zij schreven dit artikel op persoonlijke titel.

Juist het verschil creëert de kwaliteit De overheid gaat voor kwaliteit en zet daartoe vele instrumenten in: INK, ISO, MD, ICT, prestatiesturing, coaching. Hoe goed bedoeld ook, het blijkt dat langs deze weg vaak niet betere prestaties worden bereikt. De professionals die die prestaties namelijk moeten leveren, zijn als het even kan met andere dingen bezig. Hun eigen werk namelijk. En dat doen ze meestal best goed. Politieke besluitvorming over kwaliteitsverbetering is abstract en het resultaat van compromissen. De discussies hierover staan mijlenver af van de werkvloer. Het resultaat van de besluitvorming is daardoor eerder kwaliteitsbedreigend dan kwaliteitsverbeterend.

Commissie Dijsselbloem Dit voorjaar kwam het rapport uit van de parlementaire onderzoekscommissie onderwijsvernieuwingen - kortweg genoemd naar haar voorzitter - de commissie Dijsselbloem. De commissie concludeerde: ‘De overheid heeft haar taak om zorg te dragen voor deugdelijk onderwijs ernstig verwaarloosd’. De commissie geeft in haar analyse aan dat te veel besluiten zijn genomen via politieke compromissen die al polderend met het georganiseerde veld tot stand zijn gekomen. De resultaten daarvan zijn onuitvoerbaar voor scholen. Daarom moet de overheid zich voortaan richten op ‘het wat’. De werkvloer moet zich vooral richten op ‘het hoe’. Aldus de commissie.


Politici en onderwijsvertegenwoordigers spraken naar aanleiding van het rapport over ‘het Dijsselbloemeffect’, hetgeen zoiets betekent als ‘eindelijk afrekenen met de verantwoordelijke bewindslieden’. De Kamer beloofde om er voortaan op toe te zien dat wetsvoorstellen ‘Dijsselbloemproof’ zijn. Een wetsvoorstel dat niet aan deze eisen voldoet zal keihard een ‘Dijsselbloempje’ worden genoemd. Men was kamerbreed in zijn nopjes met deze aanpak.

Kern van de zaak Het debat over het ‘wat’ hebben we tot nu toe echter node gemist. Behalve dan een klein debatje over de urennorm en de kwaliteit van leraren en de gratis schoolboeken. Hoewel, zijn dat geen ‘hoe-zaken’? Waar zijn de politieke verschillen? Wat willen we nu eigenlijk met het onderwijs en ten koste van wat dit mag gaan. Dan weet het veld ook beter waar het aan toe is. De politiek kan kennelijk pas compromissen sluiten als het nergens meer over gaat. Men mijdt het politieke debat. Ook na de commissie Dijsselbloem heeft men het niet aangedurfd om de inhoudelijke discussie over ‘het wat’ te starten. Want dán worden de verschillen zichtbaar! Pas door redeneringen scherp tegen het licht te houden en argumentaties en analyses op deugdelijkheid te toetsen kun je komen tot gefundeerde keuzes en zonodig snoeiharde oplossingen. Het zal de conclusies van de commis-

sie aan kracht doen winnen als politici dit debat over ‘het wat’ wel aangaan. Dan maar iets minder euforie over de aanpak, maar wel veel meer kwaliteit. Waar kunnen we dan aan denken als het gaat om het ‘wat’? Thema’s als de exponentieel stijgende bevolkingsgroei in landen als China en India en de schaarste aan middelen die dit met zich meeneemt, de niet te stuiten technologische ontwikkeling die in duizelingwekkende vaart onze samenleving binnendringt, het wegtrekken van toptalent. Wat zijn de consequenties hiervan voor de inrichting van ons onderwijs en de eisen die je stelt aan de nieuwe generatie? Dit zijn thema’s die steeds meer betekenis krijgen, en niet alleen voor het onderwijsbeleid. Wat is het politieke antwoord op deze ontwikkelingen? Welke keuzes gaan we maken en hoeveel zijn die ons waard? De politiek houdt zich graag bezig met perifere onderwerpen waarmee op een storende wijze het domein van de professional wordt betreden. Ze mijdt stelselmatig de kern van de zaak. Mogelijk doet ze dat om de spanning in het parlement niet te voelbaar te laten worden. Een politiek correct grapje over een collega-kamerlid, dat lukt nog wel. Maar alsjeblieft geen fundamentele verschillen. Nee, liever presenteren we een voorstelletje waarover we het snel eens worden. ‘Dijsselbloemproof’, dat dan weer wel…

9

THEMA OVERHEID

Trefwoorden Kafkabrigade Bureaucratie

Auteurs Lausanne Mies Janine van Niel

De Kafkabrigade

Eerste hulp bij bureaucratisch onbehagen De Kafkabrigade rukt uit wanneer burgers, ondernemers en ambtenaren zijn vastgelopen in een woud van wetten, regels, procedures en formulieren. Tijdens een kortlopend onderzoek gaan we op zoek naar oplossingen voor knelpunten in het functioneren van overheden en (semi-)publieke organisaties. De Kafkabrigade helpt overheden onnodige bureaucratie te bestrijden en zicht te krijgen op hoe beleid in de praktijk werkt. Dat doen we met een methode die bestaat uit zes stappen. 10


THEMA OVERHEID


De Kafkabrigade -

Heeft u weleens een gehandicaptenparkeerkaart, een grijs kenteken en een aangepast bed tegelijkertijd aangevraagd? Of geprobeerd een winkel te verbouwen? Zorg voor iemand geregeld vanuit een Persoonsgebonden Budget? Meerdere uitkeringen tegelijk ontvangen? Of geprobeerd te trouwen met iemand die in het buitenland is geboren? Dit zijn allemaal situaties waarin burgers of ondernemers afhankelijk zijn van de medewerking van meerdere overheidsinstanties. Het zijn vaak ook voorbeelden van kafkaëske situaties. Situaties waarin burgers of ondernemers in een impasse raken die mede wordt veroorzaakt door instanties waar zij niet zonder en/of omheen kunnen. Ook ambtenaren komen er ondanks alle goede intenties zelf niet meer uit. Zij zijn er met het stellen en handhaven van regels niet op uit het mensen lastig te maken. Immers, iedereen wil dat gehandicapte mensen mobiel zijn, dat kinderen adequate jeugdzorg krijgen en dat houders van een Persoonsgebonden Budget (PGB) hun administratie op orde hebben. Hoewel wetten en regels door bestuurders logisch en werkbaar zijn bedacht – en het simpel lijkt deze ‘slechts’ uit te voeren – blijkt de werkelijkheid vaak weerbarstig. De Kafkabrigade rukt uit wanneer burgers, ondernemers en ambtenaren zijn vastgelopen in een woud van wetten, regels, procedures en formulieren.

Denkt u dat ze nog aangroeien? Een gehandicapte man is jaren geleden beide benen kwijtgeraakt, tot ver boven zijn knieën. Toch moet hij regelmatig opnieuw bewijzen dat hij gehandicapt is. Baliemedewerkers verontschuldigen zich soms nog wel voor de regels, maar eisen toch elke keer weer een recent bewijs van invaliditeit. Ook als de man al jaren bekend is aan dat loket. Een nieuwe aanvraag is een nieuwe aanvraag en dan moet alles opnieuw worden bekeken. Voor de man in kwestie is dat raar. “Ze denken bij de gemeente zeker dat mijn benen weer aangroeien”, zegt hij. Deze man neemt het licht op. Anderen ervaren het gedrag van de gemeente echter niet alleen als emotioneel maar ook als fysiek belastend. Want het bewijs van invaliditeit – dat vaak niet ouder mag zijn dan twee maanden – moet worden opgehaald bij een specialist. Dit betekent weer een dag heen en weer reizen. De overheid betaalt overigens wel de kosten van die nutteloze reizen en staat ook toe dat de samenleving dure tijd van specialisten gebruikt voor in wezen nutteloze handelingen. Dit is een duidelijk voorbeeld van bureaucratie.


-

-

De Kafkabrigade rukt uit wanneer burgers, ondernemers en ambtenaren zijn vastgelopen in het woud van weten regelgeving. De Kafkabrigade helpt overheden onnodige bureaucratie te bestrijden en zicht te krijgen op hoe beleid in de praktijk werkt. Dat doen we met een methode van zes stappen.

Uitgangspunten De Kafkabrigade is in 2005 opgericht om bureaucratische toestanden te onderzoeken waar geen touw meer aan vast is te knopen. Het gebeurt vaak dat mensen in situaties terecht komen waarin ze tegelijk te maken hebben met meerdere logica’s, regels en procedures. Als deze niet goed op elkaar zijn afgestemd, kan dat vervelende gevolgen hebben. Voorbeelden hiervan zijn onduidelijkheid, frustratie, maar ook financieel verlies en verlies van tijd. De belangrijkste uitgangspunten van de Kafkamethode zijn: Eindgebruiker centraal, maar alle betrokkenen betrokken De Kafkabrigade gebruikt de praktijk als toetssteen voor het functioneren van de overheid. Daarbij is een burger of ondernemer het ideale start- én eindpunt voor onderzoek, juist omdat een eindgebruiker contact heeft met alle instanties en dus overzicht heeft over het hele probleem. Het gaat de Kafkabrigade echter niet alleen om de burger of ondernemer, maar om alle betrokkenen: burgers, uitvoerders, managers, beleidsmakers en bestuurders. Zij worden op meerdere momenten en manieren in het proces betrokken. Regels zijn nodig, maar soms kan het slimmer Wetten, regels en procedures. Ze zijn nodig wil de overheid goed kunnen functioneren. Maar soms ontsporen ze, waardoor regels zelf een probleem worden. Daar proberen we met de Kafkamethode iets aan te doen. Voor een effectieve oplossing blijkt slimmer samenwerken of een zogenaamd ‘procesherontwerp’ meestal voldoende; een wet- of stelselwijziging is vaak niet nodig. En dat is waar het de Kafkabrigade om gaat. We helpen overheden oplossingen te vinden om onnodige bureaucratie te verminderen. Niet met nieuwe wetten en regels, maar juist door goed naar de uitvoering te kijken en vanuit de praktijk te redeneren. Onder de radar in een veilige omgeving De Kafkabrigade opereert ‘onder de radar’ en zoekt tijdens het onderzoek geen media-aandacht voor het project. Simpelweg omdat de bereidheid van betrokkenen om te leren sterk zal afnemen als zaken uitvergroot of eenzijdig worden belicht. In het verlengde daarvan: we creëren een veilige omgeving voor de betrokkenen. Net als in de luchtvaart, waar het toegeven van fouten wordt beloond. Dat is een voorwaarde om te kunnen leren en zo de luchtvaart

11

THEMA OVERHEID

veiliger te maken. Dat vergt vertrouwen. De Kafkabrigade is onafhankelijk en kiest geen partij. Geen actie zonder reflectie, geen reflectie zonder actie Betrokkenen committeren zich aan inzet op verbetering. Zij formuleren concrete, uitvoerbare acties. Van iedereen wordt een bijdrage verwacht aan de oplossing van het probleem, zonder dat er grootse (beleids)wijzigingen nodig hoeven te zijn. Een adequate informatievoorziening op een website kan bijvoorbeeld al veel rompslomp voorkomen. De Kafkamethode is dus niet vrijblijvend. Ook is commitment van de bestuurlijke én ambtelijke top essentieel!

Kenmerken van kafkaëske situaties Kafkaëske situaties zijn volgens ons situaties waarin burgers of ondernemers in een impasse raken die mede wordt veroorzaakt door instanties waar zij niet zonder en/of omheen kunnen. De probleemsituaties die de Kafkabrigade heeft onderzocht hebben veel met elkaar gemeen. Zo spelen onmacht, onduidelijkheid, onsamenhangendheid, onveiligheid en/of onhandigheid vaak een rol. Veel mensen herkennen deze kenmerken uit eigen ervaring of verhalen van anderen. Gevoelens van onmacht om zelf uit de situatie te komen, worden versterkt door opmerkingen als “daar kunnen wij helaas niks aan doen”, “regels zijn regels” of “daarvoor moet u bij instantie x zijn”. Onduidelijkheid is kenmerkend omdat mensen niet weten wat er nodig is om een proces tot een goed einde te brengen. Dit leidt tot onzekerheid. Onsamenhangendheid duidt erop dat iedereen zijn individuele werk goed doet, maar dat de burger of ondernemer toch niet wordt geholpen. Langs elkaar heen werken, niet op de hoogte zijn van elkaars bestaan, het ontbreken van overzicht en geen gedeelde verantwoordelijkheid zijn hier voorbeelden van. Onveiligheid speelt wanneer niet alle consequenties van tevoren zijn te overzien. Als iemand met een bijstandsuitkering een kwijtscheldingsregeling accepteert, wat betekent dit dan voor zijn inkomen? Loopt hij het risico boven de bijstandsnorm uit te komen en zijn recht op de bijstandsuitkering te verliezen? Ook onhandigheid van individuen en organisaties als geheel kan kafkaëske situaties kenmerken. Bijvoorbeeld door foutjes in de administratie, door zaken over het hoofd te zien of door het niet benutten van mogelijkheden. Het is vaak onbegonnen werk om als één van de direct betrokkenen verandering aan te brengen in kafkaeske situaties. Dit komt doordat de probleemsituatie dan vanuit een eenzijdig perspectief wordt bekeken. De Kafkabrigade start met het perspectief van de eindgebruiker(s). Alleen dan is het mogelijk om een totaal overzicht en inzicht te construeren

12

Kafkabrigade

Zes stappen van de Kafkamethode De Kafkabrigade helpt overheden onnodige bureaucratie te bestrijden en zicht te krijgen op hoe beleid in de praktijk werkt. Dat doen we met een methode die bestaat uit zes stappen. Stap 1: Verkennend onderzoek Situaties waarin burgers of ondernemers zijn verstrikt in de bureaucratie worden gemeld door opdrachtgevers (overheidsinstanties of andere (semi-)publieke organisaties) of door gedupeerden zelf (via reguliere meldpunten zoals de Nationale Ombudsman of lastvanoverheid.nl en soms via de website van de Kafkabrigade). Niet alle problemen lenen zich voor een Kafka-onderzoek. Daarom starten we een verkennend onderzoek en inventariseren we bijvoorbeeld hoeveel mensen last hebben van een vergelijkbare situatie, wie al met het probleem bezig is (geweest) en wie verantwoordelijke of betrokken partijen zijn. Stap 2: Casusonderzoek Eén of meerdere casussen die exemplarisch zijn voor het brede probleem worden diepgaand uitgezocht tijdens gesprekken met eindgebruikers en door dossieranalyse. Op basis hiervan wordt enerzijds een narratief geschreven vanuit de beleving van een burger of ondernemer. Anderzijds maken we een stappenschema van feitelijke gebeurtenissen. Met beide brengt de Kafkabrigade de problemen in de dagelijkse praktijk in kaart. Stap 3: Contra-expertise De Kafkabrigade bespreekt elementen uit het stappenschema en het narratief tijdens gesprekken met uitvoerders, beleidsmakers en andere experts, om de context helder te krijgen en eigen interpretaties te toetsen. Stap 4: Het ‘functioneringsgesprek’ Om tot een gezamenlijke probleemdefinitie te komen gaan vervolgens alle betrokkenen met elkaar in gesprek onder zorgvuldige en intensieve begeleiding van een moderator. Op basis hiervan worden de eerste verbeteracties en oplossingen geïnventariseerd, waaraan betrokkenen zich committeren.


THEMA OVERHEID

Uit de praktijk: honderdduizenden bewijsstukken minder Burgers moeten vaak bewijsstukken aanleveren, waarvan de informatie al in het bezit is van de overheid. De geboorteakte of het uittreksel uit het bevolkingsregister zijn hier voorbeelden van. Dit heeft, zeker in het huidige digitale tijdperk, onnodige reistijd en administratieve last voor de burgers tot gevolg. Oorzaak van dit onnodig uitvragen van bewijsstukken is een gebrekkige informatieuitwisseling tussen de Gemeentelijke Basisadministratie (GBa) en de Burgerlijke Stand. Met inzet van de Kafkabrigade is op dit vlak een doorbraak bereikt. In de toekomst zijn de geboorteakte en het uittreksel uit het bevolkingsregister niet meer nodig bij de aangifte van een huwelijk of geregistreerd partnerschap.

Stap 5: Actieplan Aan het einde van het onderzoek wordt een korte, krachtige actielijst opgesteld met aanbevelingen en actiepunten die zijn aangedragen tijdens het ‘functioneringsgesprek’. Hierin staat onder meer wie wat gaat doen om vergelijkbare situaties in de toekomst te voorkomen.

Jaarlijks vragen burgers 157.000 geboorteakten bij de GBa op als bewijsstuk voor een huwelijk of geregistreerd partnerschap, dat ze weer inleveren bij de Burgerlijke Stand. Daarnaast worden elk jaar nog eens circa 50.000 buitenlandse geboorteakten voor hetzelfde doel gelegaliseerd. Als deze bewijsstukken niet meer hoeven te worden opgevraagd scheelt dat honderdduizenden transacties en ruim 2 miljoen euro aan legeskosten. Daarnaast hoeven circa 50.000 Nederlanders geen tijd, energie en geld te investeren in het verkrijgen, vertalen en legaliseren van een buitenlandse geboorteakte. Dit plan sluit aan bij het streven van het kabinet naar een moderne en dienstbare overheid. Met deze doorbraak gaan de administratieve lasten voor burgers en overheid omlaag en verbetert de overheid haar dienstverlening.

voor mensen met een Persoonsgebonden Budget (PGB), die in bepaalde gevallen volgens de wet werkgever zijn, aanzienlijk kunnen worden beperkt. Elk onderzoek door de Kafkabrigade levert idealiter drie typen resultaten op: een individuele oplossing voor het probleem van de burger of ondernemer uit de casus (type 1), een structurele oplossing voor alle vergelijkbare gevallen in dezelfde situatie

Burgers moeten vaak bewijsstukken aanleveren waarvan de informatie al in het bezit is van de overheid, zoals de geboorteakte Stap 6: Het beoordelingsgesprek De verantwoordelijkheid voor de acties uit het actieplan borgen we bij onze opdrachtgever. Na drie tot zes maanden komt de Kafkabrigade langs om vorderingen en belemmeringen in de actiepunten te bespreken, en om de finale vraag te stellen: Zijn de problemen opgelost, ook volgens de burgers en ondernemers in kwestie?

Resultaten De methode heeft diverse zichtbare resultaten opgeleverd. Naast het praktijkvoorbeeld dat we in dit artikel schetsen, is bijvoorbeeld ook bereikt dat duizenden ex-gedetineerden door betere procedures sneller een uitkering kunnen krijgen zodat zij niet ‘gedwongen’ zijn om terug te vallen in de criminaliteit. Ook is gebleken dat de administratieve lasten


(type 2) én culturele oplossingen die voorbij gaan aan de casus doordat deze lessen over het bredere functioneren van een organisatie betreffen (type 3). Type 3-resultaten kunnen leiden tot allerlei verbeteringen waar uiteenlopende doelgroepen van kunnen profiteren.

Auteurs Lausanne Mies en Janine van Niel werken als onderzoeker en adviseur bij Zenc en maken deel uit van de Kafkabrigade. E-mail: [email protected], [email protected]. De Kafkabrigade is een samenwerkingsproject van Stichting Nederland Kennisland (www.kennisland.nl) en onderzoeks- en adviesbureau Zenc (www.zenc.nl). Zenc verricht uiteenlopende onderzoeken in binnen- en buitenland voor gemeenten, rekenkamers, provincies, ministeries en andere (semi-)publieke organisaties. Voor meer informatie over de Kafkabrigade kunt u de website www.kafkabrigade.nl bezoeken. U kunt ook een e-mail sturen naar [email protected]

13

Rapport: Orchestrating Risk-adjusted Performance Management: Identify and Address Risk Events Better and Faster Auteur: IBM Datum: mei 2008

De voordelen van risico De huidige globale economie brengt risico’s met zich mee. Dat valt niet te ontkennen. Het lukt de meeste organisaties echter niet om in deze risico’s ook kansen te zien en om deze te benutten. Door risico- en performancemanagement te behandelen als verschillende disciplines lopen organisaties de mogelijkheid mis om winst te halen uit de voordelen van risico. CFO’s moeten in staat zijn een holistische visie op risico te ontwikkelen die rekening houdt met alle facetten ervan. Het integreren van risico in de planning, de rapportage, de prognoses en het budgetteren kan leiden tot betere beslissingen door middel van plannen en budgets die zijn afgestemd op risico.

Het rapport Orchestrating risk-adjusted performance management: Identify and address risk events better and faster van IBM bespreekt een aantal resultaten met betrekking tot risicomanagement uit een eerdere studie van IBM, de IBM CFO Study 2008. In de CFO Study werden wereldwijd meer dan 1.200 CFO’s (chief financial officiers) ondervraagd. Hieruit bleek dat 62 procent van alle bedrijven met een opbrengst van meer dan 5 miljard dollar de afgelopen drie jaar te maken heeft gehad met materiële risicogebeurtenissen. Van die bedrijven gaf bijna de helft (42 procent) aan niet goed hierop voorbereid te zijn.

14

Risicovormen Risico’s bestaan in vele smaken, niet alleen financiële. Volgens de CFO Study valt 87 procent van de risico’s buiten het financiële domein. Deze ‘niet-financiële’ risico’s zijn te verdelen onder de noemers strategie, operationeel, geo-politiek, milieu/ gezondheid en compliance. Van deze verschillende types komen strategische risico’s het meest voor – deze hebben bijvoorbeeld te maken met beslissingen omtrent markten, producten, klanten, en marketing. Na strategische risico’s komen geopolitieke en milieu- en gezondheidsrisico’s het

meest voor. Echter, voor beursgenoteerde bedrijven geldt dat alle risico’s invloed hebben op de prijs van de aandelen. Bijna alle risico’s hebben daarom dus een financiële impact. Volgens de onderzoekers is het daarom opzienbarend dat de meeste organisaties risico’s niet meenemen in hun plan- en strategievorming.

Effectief risicomanagement Correleert effectief risicomanagement met betere bedrijfsprestaties? Volgens de onderzoekers wel. Een van de resultaten van de CFO Study


was dat financiële hoogvliegers een verhoogde effectiviteit laten zien in het ondersteunen, managen en inperken van bedrijfsrisico. CFO’s hebben, volgens de onderzoekers een belangrijke positie in het sturen van het risicoprofiel van een bedrijf, voornamelijk omdat ze invloedrijk zijn op zowel het gebied van strategie als tactiek, omdat ze expertise hebben op het gebied van de operationele gang van zaken, en omdat ze de ultieme verantwoordingsplicht tegenover aandeelhouders dragen.

De CFO als dirigent Succesvolle ondernemingen beginnen een bredere kijk op risico te krijgen en orkestreren verandering door gereedschappen uit het prestatiemanagement te gebruiken om risico te managen. Er zijn volgens de onderzoeker twee belangrijke stappen die CFO’s moeten ondernemen om bedrijven de relatie tussen opbrengst, winst en risico’s te laten begrijpen. 1 Ontwikkel een holistische kijk op risico: het in kaart brengen van een breed scala aan risico’s dwingt bedrijven om hun risicofocus te verbreden en zich te concentreren op de risico’s die het meest voorkomen en die potentieel de grootste impact hebben. Bedrijven zullen daarom de belangrijkste interne en externe risico’s moeten kunnen identificeren en definiëren; 2 Integreer risico in planning, budgettering, rapportage en voorspelling: risico meenemen in de vier belangrijkste gebieden van prestatiemanagement helpt het bedrijf om onaangename verassingen te voorkomen en winst te genereren uit onvoorziene positieve mogelijk-


heden. Het managementsysteem moet er aan bijdragen risico’s in te schatten, plannen voor risicomanagement te implementeren en de effectiviteit van deze plannen te monitoren. Ook moet de effectiviteit van eerdere risicoanalyses en maatregelen geëvalueerd worden.

Key Risk Indicators CFO’s kunnen hun kennis van planning, budgettering en forecasting gebruiken om de risicomanagementstrategie op te stellen. Zogenaamde key risk indicators (KRI’s) kunnen naast key performance indicators (KPI’s) worden gepresenteerd om zo hun impact op de te verwachte opbrengst te observeren. De risico’s die bedrijven voor hun kiezen krijgen kunnen waarde creëren, maar ook waarde vernietigen. Wie slim met

risico’s omgaat bepaalt vaak wie er overleeft en wie er leidt op de markt. De onderzoekers zien een aantal terugkerende thema’s in falend risicomanagement: risico is vaak te nauw gedefinieerd, wordt te informeel gemanaged en te veel wordt overgelaten aan het toeval. Bedrijven die risico in de context van prestatie willen plaatsen hebben uiteindelijk veel te winnen. De bedrijven die dat snel en succesvol doen zullen merken dat ze zich beter kunnen wapenen tegen de huidige uitdagingen en snel kunnen herstellen van de negatieve impact van onvermijdelijke gebeurtenissen. Bron http://www-935.ibm.com/services/us/ gbs/bus/pdf/gbe03048-usen-00-orchestratingrisk.pdf Kluwer Research Base: zoek op risk-adjusted performance management

Wat doet uw bedrijf aan risico-management? En is dat effectief? Niet (zeer) effectief Toegangs- en procescontroles ingebed in risicosystemen Economisch kapitaal en allocatie Modellen om risico te meten en te monitoren

Risk-adjusted voorspellingen en plannen

12%

(Zeer) effectief 22% 18% 26% 21% 35% 23%

Specifieke risico-drempels Historische vergelijking van belangrijke risico- en performanceindicatoren

37% 28% 39% 35% 51%

Executives werd de volgende vraag gesteld: ‘Welke risicomanagement-activiteiten worden in uw bedrijf ondernomen? (Meerdere antwoorden mogelijk) Bron: The Global CFO Study 2008, IBM

15

Trefwoorden Lean management Waardecreatie Verspilling

THEMA OVERHEID

Auteur Marjan Hoogendijk

Lean management bij de overheid

Tien vragen aan Klaas van Asten van het Lean Management Instituut Marjan Hoogendijk spreekt in het kader van dit overheidsthema met Klaas van Asten, adviseur bij het Lean Management Instituut in Driebergen. Hij legt uit wat ‘lean management’ precies inhoudt, hoe je het inzet en wanneer. Concrete voorbeelden van projecten bij de overheid illustreren ‘lean’.

1. Wat is lean? Lean is een filosofie en een manier van werken waarbij alles en iedereen in de organisatie is gericht op het creeren van waarde voor de klant en het elimineren van verspillingen. Lean staat voor maximale toegevoegde waarde tegen minimale inspanning. Het is een aanpak die keer op keer bewezen heeft tot goede resultaten te leiden en die, in tegenstelling tot andere vormen van efficiencyverbetering, de focus legt op slimmer werken in plaats van harder werken.

16

De drie pijlers van lean zijn de drie p’s: purpose, process, people. Oftewel het doel, de toegevoegde waarde, het proces, de waardecreatieketen en de mensen. 2. Dit klinkt nog aardig algemeen. Andere methoden, bijvoorbeeld ISO en INK beweren ook dat de organisatie er door verbetert, dat de klant er beter van wordt en de mensen meegenomen worden in een verbeterproces. Waarin onderscheidt lean zich dan precies? Lean is meer een filosofie met een concrete aanpak in


THEMA OVERHEID

Copyright 2008 Lean Enterprise Institute

zich, dan een methode of een instrument. Er zijn wel een heleboel tools die in de lean-aanpak passen, zoals onder meer value stream mapping, policy deployment, just-in-time management, standaardisatie van werkprocessen. Maar bij lean zijn het zijn niet de tools waar het in essentie om draait. In essentie draait het om het gedachteproces waarmee je mensen uit alle lagen van de organisatie bewust maakt van hun bijdrage aan het eindresultaat en de continue verbeteracties om steeds meer waarde toe te voegen en verspillingen te elimineren. Waar lean zich onderscheidt van andere methoden, bijv. verbetermethoden die sterk gericht zijn op efficiencyverbetering, is de aandacht voor het creëren van inzicht in het overall proces bij alle mensen die betrokken zijn in de waardeketen, en tegelijkertijd de constante focus op het elimineren van ‘Muda’, verspillingen. Zo voorkom je onder meer suboptimalisatie. Stel je wilt bereiken dat er bij de balie efficiënter gewerkt gaat worden en je stelt dan bijvoorbeeld in dat je een baliemedewerker afrekent op de tijd per cliënt; dan is het effect daarvan dat een cliënt met een ingewikkelde vraag, waar je meer tijd voor uit zou moeten trekken, wordt afgescheept om de tijd per cliënt zo klein mogelijk te houden. Zo’n cliënt creëert op een later tijdstip zeer waarschijnlijk juist verspillingen van tijd en energie van medewerkers van deze dienst, omdat hij gaat bellen met mensen in de organisatie om toch zijn informatie te krijgen en waarschijnlijk op een later tijdstip weer bij de baliemedewerker terugkomt en opnieuw geholpen moet worden.


Met een lean-aanpak zal zoiets niet gebeuren. Daar ga je juist op zoek naar de root cause van problemen voor de optimalisatie van processen en houdt je continue de hele waardecreatieketen voor ogen. Die moet efficiënt verlopen, met zo min mogelijk onnodige handelingen en verspillingen en gericht zijn op de juiste waarde voor de cliënt. Het kan zijn dat je op een cruciaal moment juist extra tijd moet uittrekken om later tijd te winnen. Veel problemen in organisaties ontstaan omdat er wel binnen afdelingen verbeterd wordt, maar niet tussen afdelingen, met suboptimalisatie als gevolg. Een ander onderscheid is dat in een lean-aanpak de mensen die het werk uitvoeren zelf betrokken zijn bij het verbeteren. Het kan bij lean niet gebeuren dat een externe expert processen gaat ontwerpen en verbeteren zonder de betrokkenheid en het inzicht van de uitvoerende mensen te benutten. Uit efficiencyoverweging gebeurt dat bij andere verbeterprogramma’s soms wel met als gevolg dat de gewenste resultaten uiteindelijk niet worden behaald, onder meer als gevolg van verlies aan motivatie en zin bij de uitvoerende medewerkers. Bij lean investeer je dus relatief veel in het betrekken van de medewerkers. In minder dan 50 woorden -

-

Lean management is een filosofie met een concrete aanpak die zich richt op het creëren van waarde voor de cliënt en het elimineren van verspillingen. Lean creëert inzicht in het totale proces bij alle betrokkenen in de waardeketen. Ook in dienstverlening is lean breed toepasbaar.

17

THEMA OVERHEID

Veel van de dingen die je met lean doet zijn overigens niet uniek. Je kan het ook ‘gezond verstand’ noemen. En veel van de tools en de ideeën die in lean voorkomen, vind je ook terug in andere vormen van verbetermanagement. Maar in de lean-aanpak komen alle concepten en elementen die nodig zijn om de gehele organisatie te richten op continu verbeteren en continu waarde toevoegen wel in een samenhangend model bij elkaar (zie figuur 1).

2. Er zijn zeven vormen van verspilling: a. overproductie; b. transport; c. onnodige voorraad; d. wachten; e. onnodige bewegingen; f. onnodige processtappen; g. defecten of herstelwerkzaamheden. 3. Creeër flow: zorg dat alle waardetoevoegende activiteiten zo snel of dicht mogelijk na elkaar plaatsvinden. 4. Organiseer pull: maak het proces vraaggestuurd, zodat je kan leveren zodra er een klantvraag komt. 5. Streef naar perfectie door middel van continu verbeteren.

Vijf principes Om lean nog wat concreter te beschrijven is het goed om de vijf principes te leren kennen. 1. Bepaal de waarde voor de klant en doorgrond het proces. Breng je proces in kaart en bepaal wat waarde toevoegt en wat niet. Er bestaan drie soorten activiteiten: activiteiten die waarde toevoegen (vaak ongeveer 5%), activiteiten die geen waarde toevoegen, maar wel noodzakelijk zijn (vaak ongeveer 30%), denk hierbij bijvoorbeeld aan testen of wettelijk verplichte wachttijd, en tot slot de niet waarde toevoegende activiteiten die ook niet noodzakelijk zijn, oftewel verspillingen (vaak ongeveer 65% van de activiteiten). Het gaat er om de processtappen die geen waarde toevoegen op te sporen en te elimineren.

3. Waar komt lean vandaan? Het is een managementbenadering die oorspronkelijk bij Toyota is ontwikkeld. James Womack en Daniel Jones hebben hierover onder meer het boek ‘Lean Thinking’ geschreven. Eerder werd vaak gesproken over ‘lean manufacturing’, en werd lean vooral geassocieerd met de automotive industry. Later werd het vooral in andere productiebedrijven toegepast. Maar met ‘lean thinking’ wordt de brug geslagen naar dienstverlenende en ook naar non-profitorganisaties. Ook daar blijkt de lean-aanpak tot goede resultaten te leiden. De uitgangspunten blijven hetzelfde. Het eindresultaat en de toegevoegde waarde voor de klant staan voorop, de gehele productieketen wordt betrokken in het verbeterproces en de uitvoerende mensen worden zelf betrokken bij de verbeteringen. De tools die ingezet worden, kunnen

Een investering die zich terugverdient in een verbeterd proces, een beter eindresultaat en medewerkers die hun eigen bijdrage aan het geheel kunnen overzien en continu verbeteren.

18


THEMA OVERHEID

wel iets verschillen en worden aangepast aan de aard van het werk in de dienstverlening, hoewel ze in essentie hetzelfde beogen. 4. Wanneer doe je er goed aan met lean aan de slag te gaan? Als je in de uitvoering van je diensten of producten problemen ondervindt, bijvoorbeeld wachtlijsten, ontevredenheid bij burgers of te lange doorlooptijden, dan kan je heel goed met lean beginnen. Maar ook als er geen hele grote problemen zijn, maar je wilt een gestructureerd verbeterproces invoeren, dan kun je beginnen met het verkennen van de lean-principes. Bij ieder veranderproces is het overigens natuurlijk wel zo dat er een sense of urgency nodig is om het echt goed op gang te brengen. Maar toch boeken wij ook aardige resultaten als er in een organisatie inte-

dan in de industrie, waar het werk en de verspillingen vaak eenvoudiger zichtbaar zijn te maken, en de gerichtheid op efficiency en winst vanzelfsprekender is. In non-profitdienstverlening werkt dat toch een beetje anders. Voordat je iemand zo ver hebt dat die bereid is volledig inzicht te geven in zijn eigen productieproces, wat zich vaak in dossiers, computers en behandelkamers afspeelt, moet er een sfeer van vertrouwen zijn. Soms kost dit extra tijd en moeite, maar meestal worden mensen wel enthousiast als ze merken dat het concrete resultaten oplevert. We moeten wel soms opboksen tegen de misvatting en negatieve beeldvorming van ‘lean en mean’, wat alleen het snijden in uitgaven inhoudt, zonder het aspect van waarde voor de klant er in te houden en zonder de aandacht voor de menselijke kant van het transformatieproces.

Lean komt oorspronkelijk uit de auto-industrie. Met ‘Lean thinking’ is de brug geslagen naar dienstverlening resse bestaat om lean te verkennen zonder dat er op dat moment grote problemen zijn. We houden dan een korte introductieworkshop en gaan zo snel mogelijk aan de slag met een concreet proces. We beginnen met het in kaart brengen van de productieketen. We gaan letterlijk de werkvloer op, dus bij de balie kijken, of de postkamer tot en met de mailbox van de dossierbehandelaar, om te kijken hoe een product precies tot stand komt. Alleen daarbij al vallen de schellen soms van de ogen. Vaak hebben mensen geen idee hoe iets werkelijk gaat, zelfs al denken ze dat van te voren wel.

6. Hoe borg je dat ‘lean’ niet ‘lean en mean’ wordt? Door van te voren met het management te bespreken wat lean inhoudt, dat het voor iedereen consequenties heeft en of ze zich dat realiseren en bereid zijn daarin mee te gaan. Het is niet zo dat je heel concreet kan zeggen: deze organisatie is wel geschikt en deze niet. Maar het is wel iets waar je bij de start aandacht aan moet schenken. Je borgt dit bijvoorbeeld ook in de A3’s. Dat is een concept en instrument voor policy deployment; een methode voor strategie-ontwikkeling, de uitrol ervan en koers houden en sturen. Je vertaalt daarin de doelen van de organisatie naar

5. Zijn er dan helemaal geen beperkingen of belemmeringen? Ik ben er van overtuigd dat in principe iedere organisatie baat kan hebben bij een lean-aanpak. Maar het klopt dat niet iedere organisatie geschikt is om lean denken toe te passen. Het is een aanpak die gericht is op langetermijnresultaten. Het houdt uiteindelijk een transformatie van de gehele organisatie in. Op alle niveaus worden mensen aanspreekbaar op hun bijdrage aan het uiteindelijke resultaat. Dat kan bedreigend zijn. Overbodige activiteiten komen aan het licht en worden aangepakt. Dit kan angst of weerstand oproepen bij mensen die onzeker zijn over hun bijdrage en hun mogelijkheden om te veranderen, of die erg gehecht zijn aan hun positie. Het komt er dan op aan dat de hogere leiding de lean-aanpak echt ondersteunt en zelf ook het goede voorbeeld geeft en werkt aan vertrouwen tijdens het veranderproces. Anders gaat het niet werken. In de dienstverlening is het wat dat betreft nog iets lastiger

Figuur 1. Toyota’s Productiesysteem


Customer service Quality Just-in-time -Flow production

Cost

Continuous improvement

Lead Time Jidoka -Andon

-Takt time

-Poka-Yoke

-Pull system

-Visual control

-Level production

-5S, etc.

Standardized Work Equipment Stability

19

THEMA OVERHEID

de concrete doelen per managementniveau waarbij je de onderlinge samenhang in de gaten houdt. Op alle niveaus moet men inzicht hebben in de A3’s van elkaar. En zo werk je aan een cultuur waarin je elkaar ook kan aanspreken. Niet alleen top-down, maar ook bottom-up. 7. Welke ervaringen zijn er met lean bij de overheid? We hebben ervaring met lean bij allerlei soorten overheidsorganisaties. Ik zal hier een paar cases beschrijven. We hebben bijvoorbeeld ervaring opgedaan bij een uitvoerende centrale overheid. Daar hebben we gewerkt met dossierbehandelaars die rapporten moesten afleveren. We hebben toen echt van mailbox tot mailbox onderzocht hoe dit proces werd uitgevoerd en bij de klanten ook nagevraagd welke eisen en wensen zij hadden met betrekking tot dit rapport. Wat hier bleek was dat de dossierbehandelaars veel hogere eisen stelden aan het rapport dan de klanten. Er was dus sprake van overproductie. Zonder dat ze dit in de gaten hadden en uit gevoel voor zorgvuldigheid en kwaliteit, produceerden de dossierbehandelaars rapporten met onderdelen waar geen enkele klant op zat te wachten en die ook niet voortkwamen uit een wettelijke eis bijvoorbeeld. Ook was het productieproces erg lang omdat steeds verschillende deskundigen er naar moesten kijken. Door een interdisciplinair overleg in te stellen, dat met een bepaalde frequentie de rapporten behandelt, is de productietijd aanzienlijk verkort. Een andere ervaring is die met het ontwerpen van een proces naar aanleiding van een heel nieuw wetsvoorstel. Men dacht daar honderd mensen voor nodig te hebben om dit uit te voeren met een doorlooptijd van vele weken. Nadat wij er met betrokkenen naar gekeken hadden, bleken er uiteindelijk maar vijfentwintig mensen nodig te zijn, die het in slechts enkele weken konden verrichten. Door slimme checks in te bouwen, gebruik te maken van informatie die elders al aanwezig is en door de bevoegdheden van bepaalde personen uit te breiden, kon het proces beter en sneller doorstromen, waardoor de burger beter zou worden bediend. Ten slotte nog een voorbeeld van een gemeente die het proces van de bouwvergunningen wilde verbeteren. Al bij de start bleek dat de checklist die ze hiervoor bij de balie gebruikten erg onduidelijk was. Zelfs het baliepersoneel begreep niet precies wat er met alles bedoeld werd. Hierdoor ontstonden er verderop in het proces fouten en onduidelijkheden, die later weer hersteld moesten worden en zorgden voor vertraging en irritatie. Door alleen al de checklist te verbeteren, waardoor de intake in een keer goed ging, werd een grote stap gemaakt. Vervolgens bleek er een processtap in te zitten die ook voor veel vertraging zorgde. Dat was een bepaalde stempel die nodig was en die maar door één specifieke persoon gezet kon worden. Door deze bevoegdheden over te dragen aan een ander kon het proces toen sneller doorstromen.

20

8. Wat is de rol van de kwaliteitsmanager in dit proces? Een van de uitgangspunten bij lean is dat je verbetert met de mensen die het werk ook uitvoeren en dat je ‘kwaliteit’ inbouwt in de lijn. Maar daarmee is niet gezegd dat er voor de kwaliteitsmanager geen rol is weggelegd. Integendeel. Ik denk dat kwaliteitsmanagers een grote rol kunnen spelen door bijvoorbeeld de eisen en wensen van de klanten te specificeren. Hoe zien die eisen en wensen er concreet uit, wat zijn de criteria? En hoe instrueren wij onze mensen zodat ze deze eisen en wensen ook herkennen en toepassen? Een kwaliteitsmanager zou de lijnmanagers hierbij moeten ondersteunen en coachen om dit mogelijk te maken. Het vraagt wel een hele andere mindset van de kwaliteitsmanagers dan bijvoorbeeld bij ISO. 9. Zijn ISO en lean dan strijdig? Bij lean ga je er van uit dat je altijd in ontwikkeling bent, altijd op weg naar een verbeterde organisatie. Bij de ISOaudit wil men graag zien dat alles uitgevoerd wordt zoals beschreven. In de lean-filosofie is dat een onmogelijk uitgangspunt. Toch merk ik in de praktijk dat een leanaanpak niet echt problemen met ISO-certificering oplevert. Integendeel eigenlijk. Door het procesinzicht dat bij iedereen ontstaat en de gerichtheid op de klant en op het verbeteren zijn de auditors over het algemeen juist erg enthousiast. De gerichtheid op de klant en het continue verbeteren is iets wat ISO ook altijd probeert te bewerkstelligen, maar wat in de praktijk vaak niet lukt. 10. Waar kunnen mensen meer leren over lean, en lean toegepast bij de overheid? Het boek ‘Lean Thinking’ van Womack en Jones is een aanrader. Verder zijn er op onze site www.leaninstituut.nl en op de Amerikaanse site www.lean.org veel artikelen en andere boeken te vinden over Lean in vele sectoren. Ook worden er regelmatig congressen en seminars georganiseerd, zoals 27 & 28 oktober in Utrecht met Prof. Daniel Jones als spreker en diverse organisaties, zoals fabrieken, verzekeraars en een ziekenhuis over hun ervaringen met het toepassen van Lean. Klaas van Asten is adviseur bij het Lean Management Instituut. Na enkele jaren werkzaam te zijn geweest bij een zelfstandig bestuursorgaan, toont hij nu de toepasbaarheid aan van Lean in diverse nonprofitorganisaties.

Literatuur Womack, Jim & Jones, Dan. Lean Thinking. Simon & Schuster, 2003. ISBN: 0-7432-4927-5 Auteur Marjan Hoogendijk is zelfstandig organisatieadviseur, teamcoach en oprichter van Kwaliteit.com Organisatieadvies. Zij begeleidt organisaties in de professionele dienstverlening die met inspirerend kwaliteitsmanagement hun organisatie willen versterken. Ze heeft diverse publicaties op haar naam en geeft een eigen e-zine uit ‘lessen in kwalisofie’. E-mail: [email protected]


WAT BOEKEN MET JE DOEN Breakthrough Management ‘Breakthrough Management’ van de Japanse Professor Shoji Shiba toont aan dat we in deze snel veranderende tijden nieuwe methodieken nodig hebben om onze positie te handhaven en te verbeteren. Grote veranderingen op de wereldmarkt dwingen ons om soms drastisch het roer om te gooien. Hoe doen we dat? Hoe kunnen we, net als geniale visionairs, op een innoverende manier onze strategie herdefiniëren of klaar zijn voor de grote uitdagingen van morgen? Naast het in stand houden van onze kwaliteit (quality control) en continue verbetering (PDCA of Deming-cirkel) moeten we ook een derde oog hebben voor doorbraakmanagement. Dit is het domein waarin Shoji Shiba wereldwijd autoriteit heeft opgebouwd en waarover hij zijn boek schreef.

Professor Shoji Shiba doceerde als gastprofessor meer dan tien jaar op MIT en is professor emeritus aan de Tsukuba Universiteit van Japan. In 2002 ontving hij de Deming prize voor TQM. Ik leerde de auteur kennen toen ik deelnam aan een workshop van het Vlaams Centrum Kwaliteitszorg over doorbraakmanagement dat door hem werd geleid. Op een onnavolgbare manier wist hij ons een namiddag en avond constant te boeien. Ondanks zijn kleine gestalte een groots man. Het beginpunt van zijn methodiek is als volgt: een groot genie ziet een heleboel tekens en signalen die hij of zij omzet in een visie over hoe men op deze signalen zal reageren. We zien inderdaad vaak dat een ‘geniale’ ondernemer die unieke eigenschap heeft om tussen een aantal losse zaken een verband te leggen om daar op korte tijd een zakelijk idee uit te ontwikkelen. Het is echter maar een handvol witte raven die hiertoe in staat is. Zij hebben namelijk de gave om het ‘out of the box’ denken autonoom toe te passen en daaruit een juist besluit te destilleren. In één enkele beweging. Een ongrijpbare eigenschap voor de meesten onder ons. Maar toch is er hoop. Professor Shiba leert ons namelijk in zijn boek


een methodiek die vrij goed simuleert wat er in het hoofd van een dergelijk genie gebeurt. Een korte samenvatting: - We stellen een groep samen die op zoek gaat naar een nieuwe strategie of visie. - We gaan als groep uit elkaar en gaan individueel naar de realiteit kijken. We gaan in de visbokaal zwemmen met de visjes, zoals hij dat zo mooi verwoordt. Iedereen registreert zo veel mogelijk eigenschappen, tekens, bedenkingen, ideeën, signalen, zelfs symbolen en gevoelens die bij het onderwerp of het probleem horen. Het individuele karakter is superbelangrijk omdat de wildste ideeën anders door de groep vaak te snel worden afgeschoten, terwijl het juist die ideeën kunnen zijn die uiteindelijk leiden naar een doorbraak. - We komen terug samen en gooien alle vastgestelde zaken in de groep en samen proberen we er een aantal te groeperen: dit zijn de ‘zichtbare’ zaken. - Op basis van deze zichtbare groepen gaan we op zoek naar de onzichtbare link die deze zaken verbindt: de verbanden of onderliggende concepten of ideeën.

-

Als eenmaal deze onzichtbare links gedefinieerd zijn, gaan we op zoek naar het ‘onbekende’ wat onder deze onzichtbare links zit. Vanuit een hypothese natuurlijk, want die ‘onbekende’ kennen we niet. We bouwen dus een hypothese op. - Deze hypothese toetsen we nadien als mogelijke oplossing, visie of strategie. Blijft ze overeind dan hebben we mogelijk een doorbraak, spat de hypothese uit elkaar dan beginnen we opnieuw. Dit is uiteraard maar een vereenvoudigde samenvatting van zijn theorie. In het boek Breakthrough Management ontdek je de details. Een echte aanrader! “Breakthrough Management” , door Prof. Shoji Shiba. ISBN 978-8190356435 Peter De Brabandere is consultant/ verbetercoach en tevens zaakvoerder van Vivaldi Software. Hij publiceert regelmatig artikelen over kwaliteit en verbetermanagement op zijn blog: www.kwaliteitsblog.be. Hij publiceerde recentelijk het boek ‘Maak Meer Winst – Door kwaliteit in 5 stappen naar meer winst’ (meer info op www. verbetercoach.be).

Oproep aan lezers! Heeft u ook zo’n boek gelezen dat uw kijk op het kwaliteitsvak heeft veranderd? Een boek uit het vak of een indrukwekkende roman? Meld het ons! Lezers zijn van harte uitgenodigd hun bijdrage te leveren aan deze rubriek.

21

Wouter Hart is een jonge organisatieadviseur bij BrainShare met niet-bedrijfskundige achtergrond. Op zoek naar de essentie van kwaliteit bij mensen, organisaties en in de samenleving, schreef hij Teun Hardjono, een zeer ervaren bijzonder hoogleraar in kwaliteitsmanagement en adviseur/eigenaar van TwH Advies, een brief. Dit was in september 2005. Sindsdien onderhouden zij samen een briefwisseling die parallel loopt met hun gezamenlijke zoektocht naar de Bevrijding van de beheersterreur. In iedere Sigma-editie is één briefwisseling opgenomen.

Beste Teun, Je schreef in je vorige brief dat ons boek ‘Leiders van vandaag – lessen voor morgen’ en het thema van onze zoektocht naar nieuwe principes voor het organiseren van kwaliteit elkaar raken op het gebied van ‘vakvolwassenheid’. Laten we dan daar nu eens op doordenken. Allereerst komt bij mij direct op hoe SqEME® Procesmanagement ‘uitgaat van de vakvolwassen medewerker’. Omdát de medewerker is aangenomen met de juiste kwaliteiten moet je de hoe-vraag (als specificatie van het werkwoord, het blokje, de activiteit) niet uitmodelleren, maar ga je praten over de wat-vraag (het zelfstandig naamwoord, de pijl, het resultaat). Door ‘aan de achterkant’ afspraken te maken geef je de vakvolwassen professional een eigen black box om daarbinnen zijn of haar creativiteit te kunnen botvieren. SqEME heeft het daarbij over het respecteren van vakmanschap. Ik merk dat mensen moeite hebben met dat uitgangspunt omdat ‘de medewerkers in hun organisaties niet vakvolwassen zijn’. Ik zou willen voorstellen om vanaf nu in SqEME-uitingen niet meer te spreken over het uitgaan van vakvolwassenheid maar over het stimuleren van vakvolwassenheid. Door samen heldere afspraken te maken over het gewenste resultaat, daar de medewerker verantwoordelijk voor te maken en er vervolgens ook echt op te sturen, is dát namelijk wat je volgens mij doet. Zoals je weet ben ik veel bezig geweest met het thema leiderschap. Ik was daarbij gecharmeerd van een benadering van Daan Fousert, een bekende P&O-er die ik vanuit Marezate kende. Volgens hem bestaat leiding geven uit het met de medewerker beantwoorden van drie vragen: weet je wat er van je verwacht wordt? Ken je de voorwaarden waaraan je gebonden bent én heb je de juiste middelen om het te realiseren? Als alle drie de vragen positief worden beantwoord dan is dat het moment voor de werknemer om de verantwoordelijkheid te nemen en voor de leidinggevende om de verantwoordelijkheid te geven (of anders gezegd: de leiding te geven). Volgens mij gaan de drie vragen ongeveer om ‘het resultaat’, ‘de randvoorwaarde’ en ‘de voorzieningen’ van SqEME’s berichtenspecificatie. Is het niet zo dat de kwaliteit van werkprocessen niet eens zo zeer zit in de werkafspraken maar vooral in de mate waarin de medewerkers met hun verantwoordelijkheden omgaan? Je gaf aan dat je een genoeglijke avond met Huub Vinkenburg hebt gehad (wat niet moeilijk is om te geloven). Huub betoogt vaak dat we ons in het organiseren van kwaliteit te eenzijdig bezighouden met het ‘het’: het ‘uiterlijk waarneembare en meetbare’. Hij spreekt in dat licht dan vaak over het ‘het-ik-wij-model’ waarbij er vanuit gegaan wordt dat kwaliteit zeker ook door de kwaliteit van het ‘wij’ en de kwaliteit van het ‘ik’ tot stand komt. Onder het ‘wij’ versta ik dan de samenwerking en onder het ‘ik’ versta ik de persoonlijke effectiviteit. Daar voel ik zelf heel erg veel voor. Ik merk aan mezelf ook dat het verschil in waarde die ik toevoeg aan een procesketen veel meer afhangt van mijn persoonlijke effectiviteit dan van de georganiseerde werkzaamheden en gemaakte werkafspraken. In die zin komen er zo veel andere elementen naar voren als ik de kwaliteit van een team of individu zou willen bevorderen dan die van een organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld opeens over gevoelens. Is het niet heel vreemd dat het ‘ik’ en ‘wij’ perspectief in de kwaliteitswereld zo genegeerd worden? Is kwaliteitsmanagement dan niet een heel erg arm beroep? Zouden kwaliteitsmanagers hun blik, het vakgebied, moeten verbreden of is dit simpelweg een ander vakgebied waar we niets mee hoeven en is een verwijzing naar ‘vakvolwassenheid’ voldoende? Een vraag over de scope van kwaliteitsmanagement dus. Als jij het boekje ‘Leiders van vandaag – lessen voor morgen’ daar binnen plaatst: wat betekent dat dan voor de gemiddelde kwaliteitsafdeling? Groet, Wouter

22


Dag Wouter, Je refereert in je brief aan het gesprek dat ik had met Huub Vinkenburg, maar niet aan de (mijns inziens) belangrijke gedachte die jij daarbij hebt voorgelegd. Refererend aan de onzekerheidsrelatie van Heisenberg: als je meet waar iets staat, ben je onzeker of het beweegt en als je vaststelt dat iets beweegt ben je onzeker over waar het staat. Toch gaat je brief daar wel over. Je hebt het over uitgaan van vakvolwassenheid versus het stimuleren van vakvolwassenheid. Mijns inziens is dat hetzelfde, het vaststellen van vakvolwassenheid laat in het midden of die vakvolwassenheid zich ontwikkelt. Dat is bijna een contradictio in terminis want vakvolwassenheid gaat juist uit van ontwikkeling. Het is geen toestand maar een beweging, en je hebt gelijk: je moet er niet vanuit gaan maar je moet het stimuleren. Dat je dan een verbinding maakt met het thema leiderschap is goed te volgen en interessant dat je gecharmeerd bent van de gedachtegang van Fousert. Je zult er wel bij glimlachen maar het gaat volgens mij niet om drie maar om vier vragen. De vraag die Fousert mist is: hoe maak je verbinding met jezelf. Eigenlijk wel raar dat jij die over het hoofd ziet. Je kritiek naar kwaliteitsmanagement deel ik. Ondanks pogingen daartoe is men er nooit in geslaagd de mens centraal te stellen. Misschien wel omdat, vreemd genoeg, men juist altijd geprobeerd heeft om zo ver mogelijk te blijven van wat maar riekt naar subjectiviteit. En wat is nu nog subjectiever dan kwaliteitsbeleving? Het tij keert wel, je ziet dat bij de nieuwe opzet van het INK-model, waarin de PDCA-cirkel wordt ‘vervangen’ door inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. In eerdere brieven had ik het al over het in de ban doen van het begrip ‘doel’ en daarvoor alleen nog maar te spreken over resultaat. Op elk moment in de tijd is er sprake van een resultaat, ongeacht of dat overeenkomt met wat men verwacht of gehoopt had. Dat resultaat vormt dan tegelijkertijd ook weer het uitgangspunt voor wat daarna komt. Het vormt als ware de condities waaronder en de context waarin de beweging niet alleen door zal gaan maar ook met welke snelheid en in welke richting. Bij het denken over processen gaat dat dus volgens mij over het opsporen van de condities en het te verwachten effect op de beweging. De klassieke (Japanse kwaliteitbenadering van Taguche) benadering is gebaseerd op het ontdekken van de meest invloedrijke variabele. Met jouw hypothese dat het ‘ik-’ en ‘wij’-perspectief misschien wel hele cruciale ‘condities’ zijn, ben ik zeker geneigd mee te gaan. Dat betekent wel dat je, van de vier bekende paradigma’s, het accent vooral legt op het paradigma reaching the essence. Het doet me wel denken aan een mailtje dat ik vandaag kreeg, naar aanleiding van een cursus over spiritualiteit en bedrijfsvoering die ik probeer in de markt te zetten: de ‘Christoforus driedaagse’. In dat mailtje staat: “Ik ben nog te jong om me met spiritualiteit bezig te houden”. Ik ben bang dat de schrijver van dat bericht meer een representatieve is voor zijn generatiegenoten en managers in het algemeen, dan voor jou. We hoeven het natuurlijk niet bij de constatering te laten, maar het is wel de context waarbinnen jij en ik, gelukkig met genoeg anderen, proberen een beweging in gang te zetten en te houden in de richting van een groeiend besef dat organisaties uiteindelijk sociale systemen zijn. Hartelijke groet, Teun


23

THEMA OVERHEID

Trefwoorden Auteurs Organisatie-ontwikkeling publieke Han Hendrickx sector Paul Hilhorst Transparantie Jan Maas Resultaatgerichtheid Marc Muntinga Klantgerichtheid Peter Noordhoek

Kwaliteitsthema’s in de publieke sector Dit artikel gaat over het ‘hoe’ van de dienstverlening in de publieke sector. We bekijken het kwaliteitsbegrip van de overheid in een bredere context van beleid. Rond drie thema’s (transparantie, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid) worden thesen en antithesen aangevoerd. Door het uitwisselen en aanscherpen van argumenten die voor of tegen een bepaalde kwaliteitsaanpak pleiten, wordt het inzicht in het functioneren van de overheid vergroot. De auteurs, allen lid van het KPS-gilde (Kwaliteit Publieke Sector), hopen daarmee een bijdrage te leveren aan een verbeterde werking van de publieke sector. 24


THEMA OVERHEID

Het begrip kwaliteit bij de overheid Het denken over kwaliteit bij de overheid kan niet los worden gezien van vraagstukken van sturing en verantwoording. De term ‘kwaliteit’ wordt binnen de overheid breed gehanteerd. Vraag een politicus of bestuurder naar de term kwaliteit en hij of zij zal waarschijnlijk beginnen over de kwaliteit van de rechtsstaat, de wetgevingskwaliteit of de kwaliteit van de informatievoorziening. Op het departement van Defensie denkt men niet helemaal ten onrechte de kwaliteitszorg te hebben uitgevonden met een normenstelsel als AQAP. Buiten deze circuits wordt de term kwaliteit meestal verbonden met vergelijkbare associaties als in het bedrijfsleven en dan vooral met management- en beheersingstechnieken. Dat is jammer, want het kwaliteitsbegrip strekt zich steeds nadrukkelijker uit voorbij de doelmatigheid- en beheersingsvraagstukken. Moderne kwaliteitsbenaderingen stellen vooral het beleid en haar effecten centraal. Natuurlijk blijft ook de beheersing van producten en diensten een belangrijk onderwerp, maar in dit katern bekijken we het kwaliteitsbegrip in de bredere context van beleid. Het wordt verbonden met het soort sturings- en verantwoordingsvraagstukken waaruit moet blijken of de overheid kan voldoen aan de vele eisen die aan haar worden gesteld door individuele burgers, bedrijven en door de samenleving als geheel.

Rol van de klant in de publieke sector De omschrijving van het begrip publieke sector is nauw verbonden met de klantendefinitie, een klantendefinitie gericht op de publieke taak. Een economische definitie van een klant is ‘degene bij wie het bepalen, betalen en genieten van een product of dienst in één hand ligt’. In de publieke sector zien we steeds weer hoe de klantendefinitie uiteenvalt in verschillende partijen die ‘bepalen’, ‘betalen’ of ‘genieten’. De Informatie Beheer Groep, hoewel formeel een zelfstandig bestuursorgaan, is in die zin dus een onderdeel van de overheid. Immers, een student mag dan ‘genieten’ van zijn of haar studietoelage, maar heeft geen zeggenschap over de hoogte van de toelage, ‘bepaalt’ dus niets, en het is uiteindelijk de belastingbetaler die de toelage – via de minister van Financiën – ‘betaalt’. In het gevangeniswezen ligt het weer anders. De gevangene is in

In minder dan 50 woorden -

-

In dit artikel bespreken we drie thema’s voor organisatieontwikkeling in de publieke sector: transparantie, resultaatgerichtheid en klantgerichtheid. Elk thema wordt kort ingeleid en vervolgens uitgewerkt in een these en antithese. Het is aan de lezer stelling te nemen, of te komen tot een synthese.


Leeswijzer en bronvermelding Dit artikel is een samenvatting van het katern ‘Organisatieontwikkeling, kwaliteitsthema’s in de publieke sector’ uit de losbladige serie Kwaliteit in Praktijk. In de uitgebreide versie worden negen thema’s voor organisatieontwikkeling in de publieke sector behandeld: transparantie, resultaatgerichtheid, excelleren en transformeren, klantgerichtheid, innovatievermogen, systemen als basis voor organisatiebesturing, dynamiek, robuustheid, efficiency. In dit artikel nemen we er drie hiervan over. Rond ieder thema worden thesen en antithesen aangevoerd, met als doel een discussie te stimuleren, door het uitwisselen en aanscherpen van argumenten die pleiten voor of tegen een bepaalde kwaliteitsaanpak.

ieder geval geen klant, hoogstens een ‘halffabrikaat’. Het is de rechter die bepaalt, de minister van Financiën die betaalt en de belastingbetaler die er hopelijk van ‘geniet’. De formele juridische status is in ieder geval niet het leidende principe van de klantendefinitie. Ook binnen de overheid bestaat geen goede wettelijke formule om te bepalen wat (activiteiten, taken, organisaties) nog tot de overheid behoort en wat niet. De verscheidenheid is te groot om binnen een enkele formule te kunnen vangen. Wij kiezen hier voor een definitie waarin het meervoudig klantbegrip het onderscheidende kenmerk is. Dit meervoudig klantbegrip geeft de publieke sector zijn geheel eigen dynamiek, juist en vooral als het om kwaliteitsmanagement gaat.

Thema’s voor organisatieontwikkeling De thema’s in dit artikel zetten aan tot een dialoog. Daarmee wordt beoogd om het blikveld van de betrokkenen en hun achterban te verruimen en kan ook een scherper zicht worden verkregen op de mechanismen in de overheid. Thema 1 Transparantie Door een bevoegdheid of taak te aanvaarden krijgt een bestuurder verantwoordelijkheid en erkent hij de plicht om verantwoording af te leggen. Wie rechten accepteert om vrij te handelen en zijn mening te geven neemt verantwoordelijkheid. Dat betekent inzicht geven over de uitgevoerde activiteiten en antwoord geven op de gerechtvaardigde vragen die daarover worden gesteld. These: Stakeholders moeten inzicht hebben in het functioneren van een publieke organisatie In een publieke organisatie waar overheidsgelden worden besteed voor publieke doelen, bestaat een extra noodzaak om de effectiviteit en efficiency van de inspanningen trans-

25

THEMA OVERHEID

parant te maken voor politieke controle. Een organisatie die een programma van ‘Excellence’ implementeert, zal vaak ook in het jaarverslag proberen over de jaren heen een consistente verslaglegging te hanteren, hetgeen helpt als checklist om alle relevante aspecten te vermelden en het ondersteunt het kwaliteitsbewustzijn van de medewerkers. Deze consistentie helpt in belangrijke mate ook de toezichthouders om inzicht en overzicht te houden. Antithese: Transparantie is strijdig met het persoonlijke belang van politieke bestuurders De risico’s van openbaarheid van bestuur staan duidelijkheid over bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de weg (de stille donderwolk van de media). Dat helderheid niet in alle culturen wordt gewaardeerd, kunt u bijna dagelijks in de krant lezen. Dit geldt met name voor organisaties in de publieke sector die sterk door de politiek worden aangestuurd. Duidelijke uitspraken kunnen een aanzienlijk stemmenverlies voor een politieke organisatie opleveren. Het doordenken en inzichtelijk maken van alle effecten van beleid en uitvoering van publieke organisaties veronderstelt een graad van organisatieontwikkeling waaraan de meeste publieke organisaties niet kunnen en – gegeven een tekort aan intern draagvlak – ook niet willen voldoen. Dit manifesteert zich met name in onduidelijkheid over het doel van de organisatie. Soms gaat men ervan uit dat de organisatie uitsluitend bestaat voor de uitvoering van door de politiek opgedragen taken, in andere gevallen is de opvatting dat de organisatie een zelfstandige verantwoordelijkheid draagt voor het maatschappelijke veld waarbinnen zij opereert. Dit is een verschil tussen verantwoording afleggen en verantwoordelijkheid nemen. Zolang deze interne discussie doorloopt – en dat doet-ie permanent – zal een bestuurder niet voor transparantie kiezen. Thema 2 Resultaatgerichtheid Van de publieke sector wordt in toenemende mate verwacht dat haar inspanningen leiden tot resultaat. Dit bewustzijn is de laatste jaren binnen en buiten de publieke sector sterk gegroeid. Output- en outcomesturing, productbegrotingen, beleidsevaluaties, effectrapportages, onderzoek naar marktconformiteit van overheidsorganisaties, en (ver)grote nadruk op toezicht en controle door en van publieke organisaties zijn hiervan actuele uitingsvormen. These: Een overheidsorganisatie streeft ernaar om haar output en outcome te laten voldoen aan de verwachtingen van alle stakeholders Resultaatsturing levert een bijdrage aan betere informatie ten behoeve van de publieke verantwoordingsplicht. Relevante, actuele en gekwantificeerde informatie ondersteunt het proces van verantwoording. Naast de traditionele politieke stakeholders vragen steeds meer andere belanghebbenden aan publieke organisaties om reken-

26

schap af te leggen: klanten en burgers, medewerkers en zelfs de maatschappij. Uiteindelijk is de overheid hoeder van het ‘algemeen belang’ en zal ze boven de verschillende deelbelangen uit moeten stijgen. Antithese: Resultaatsturing van publieke organisaties is vaak onmogelijk en zelfs ongewenst Gegeven het ontbreken van eenheid in bestuur is geen duidelijkheid te verkrijgen over het basisprincipe van resultaatgerichtheid: aan wie lever ik, waartoe, wat, met welk werkresultaat, af? Resultaatgerichtheid veronderstelt managementinformatie waarmee de prestaties kunnen worden gemonitord. De effecten van het handelen zijn echter vaak moeilijk of pas na lange tijd te meten, waardoor een directe relatie tussen sturen en resultaat niet gemakkelijk vast te stellen is. Resultaatgerichtheid veronderstelt voorts heldere, centrale en trapsgewijs geformuleerde doelstellingen. In een politieke omgeving zijn de doelstellingen meestal vaag en ambigu (‘veiligheid’, ‘kwaliteit’, ‘integratie’), waardoor resultaatgericht zijn een mooie droom blijft. De nadruk bij resultaatsturing op meting en verantwoording kan ongewenste gevolgen hebben (meer bureaucratie, verantwoordingsrituelen), of leiden tot toenemende onderlinge concurrentie tussen publieke organisaties, wat de van oudsher open uitwisseling onder druk zet. Vaak ontbreekt een traditie om voor resultaten te werken, omdat onduidelijk is wie de belanghebbende is. Resultaatgerichtheid kan ook strijdig zijn met het persoonlijke belang van individuele ambtenaren. Zeker als resultaatsturing het gevolg is van een beheersingsbehoefte, zal invoering ervan op weerstanden stuiten als niet ook wordt voorzien in meer handelingsruimte voor de ambtenaar. Thema 3 Klantgerichtheid Het woord klant heeft zoals hiervoor aangegeven binnen de publieke sector een bijzondere betekenis. De relatie organisatie-klant heeft nogal bijzondere kenmerken (zie Korsten, 1999). Onvrijwilligheid De reden van contact met een overheidsorganisatie duidt doorgaans op onvrijwilligheid en meestal op (potentiële) problemen aan klantzijde. Langdurigheid Het contact is meestal langdurig, denk bijvoorbeeld aan ziekenhuisopname, onderwijs, wonen in een bepaalde gemeente. Klanten ondervinden de effecten van het organisatiebeleid elk moment van de dag (24-uursorganisatie). Machtsongelijkheid Deze ongelijkheid berust op hiërarchische relaties maar ook op verschil in deskundigheid (hulpverlener, onderwijsgevende, de bewaker). De ongelijkheid is ook een juridisch gegeven: de ambtenaar inspecteert, verleent vergunningen, deelt bekeuringen uit en verschaft


THEMA OVERHEID

producten waar burgers niet zonder kunnen. Ontastbaarheid Nog sterker dan bij dienstverlening in de private sector heeft een klant van de overheid in veel gevallen geen mogelijkheid om de dienst of het product van tevoren te betasten, en evenmin te proeven of te zien. Denk aan zorgverlening en therapie. Monopoliepositie De klant heeft meestal geen alternatieven. Tegelijkertijd is de ‘klant’ de ultieme kiezer, die eenmaal per periode een alles bepalende machtspositie heeft. Dit geeft de relatie tussen de overheid en haar klanten een ongekende dynamiek. These: Daadwerkelijke verbetering van het functioneren van de publieke sector is alleen mogelijk door de klantgerichtheid te vergroten Over één ding is iedereen het eens: de overheid bestaat om de burger te ondersteunen, ook als die burger het zelf niet wil, het er niet mee eens is en er niet om vraagt, en het algemeen belang te dienen. Dit leidt tot een continue dialoog binnen de overheid over wat ze wel en niet doet, en hoe ze het moet doen. Voor de strategische keuzen die worden gemaakt is een externe toetssteen nodig. Bij de vraag of de beleidsuitvoering effectiever en efficiënter kan, moet een overheidsmanager niet beginnen met ‘navelstaren’, maar kijken naar wat het beleidsveld en/of de klant nodig heeft. De logica van de burger verschilt van die van de overheidsorganisatie. Van discrepanties heeft vooral de burger last (het kastje, de muur of lange wachttijden). Een klantgerichte overheidsorganisatie denkt van buiten naar binnen. Men neemt voor verbetering de klant als vertrekpunt en past zich aan bij de wensen, mogelijkheden en behoeften van de omgeving. Een klantgerichte overheidsorganisatie is gevoeliger voor externe prikkels (omgevingsgedreven). Hierdoor herkent ze risico’s eerder (politieke incidenten) en is ze effectiever bij het verkrijgen van de noodzakelijke middelen en menskracht bij de opdrachtgever (politiek). Klantgerichtheid biedt uitzicht op beter functioneren en strategisch voordeel. Antithese: Klantgericht werken levert geen fundamentele bijdrage aan het beter functioneren van de publieke sector Een burger is geen klant. Hij is verplicht om diensten of producten af te nemen van de overheid tegen een vastgestelde, nauwelijks te beïnvloeden en vaak onbekende prijs. Hij kan meestal niet naar een andere aanbieder gaan en evenmin kiezen de goederen niet af te nemen. Meestal is de vraag naar overheidsgoederen alleen in abstracte zin bekend (meer veiligheid, kortere wachtlijsten), terwijl wat het betekent in beleid onbekend is. Door het gebrek aan vrije keuze krijgt het begrip (klant)tevredenheid een andere betekenis dan in de marktsector. Paradoxalerwijs heeft de burger die goede werkprestaties van de overheid echt nodig heeft, de minste macht om deze te bewerkstelligen.


Klantgerichtheid bij de overheid kent veel uiterlijke schijn. Als het er echt op aankomt, bepaalt de politiek voor de machtsgeoriënteerde overheidsorganisaties wat ‘goed’ is en geeft dus de doorslag, niet de burger. Alleen de politiek kan voldoende sterke prikkels geven om de publieke sector beter te laten functioneren.

Slotwoord De in dit katern behandelde thema’s gaan over het ‘hoe’ van de dienstverlening in de publieke sector. Zaken die in de maatschappelijke discussie grote aandacht krijgen, zoals veiligheid, de kosten en de wachttijden in de zorgsector, de integratie van allochtonen, de pensioenvoorzieningen, een te bureaucratische dienstverlening, problemen in het openbaar vervoer en fileproblemen, betreffen alle het ‘wat’ van deze dienstverlening. Zij krijgen veel aandacht, hetzij omdat grote tegengestelde belangen in het spel zijn, hetzij omdat de burger groot ongemak ervaart. Aandacht voor het functioneren van de overheid lijkt beperkt tot incidenten. Hoe de politiek en de overheid haar verwachtingen realiseren, maakt de gemiddelde burger weinig uit. We kunnen met andere woorden stellen dat we ook wat betreft overheidsdiensten een consumptiemaatschappij hebben. Waarom een aanzet tot een dialoog over het ‘hoe’? De overheid is van ons allemaal. De publieke sector levert een enorme bijdrage aan onze welvaart. Door de argumenten achter de thesen en antithesen bloot te leggen wordt inzicht verduidelijkt in het functioneren van de publieke sector. De auteurs hopen daarmee een bijdrage te leveren aan een verbeterde werking van de publieke sector. Alleen onder de goede voorwaarden zal de politieke leiding een langetermijnvisie kunnen hanteren die ons gezamenlijke maatschappelijk welzijn waarborgt.

Auteurs Han Hendrickx, Paul Hilhorst, Jan Maas, Marc Muntinga en Peter Noordhoek zijn allen lid van het KPS Gilde, organisatieadviseurs die zich ten doel hebben gesteld bij te dragen aan een betere overheid. Voor meer informatie zie www.kpsgilde.nl. Abonnees op Sigma hebben via hun password toegang tot de SigmaBase, waar dit katern beschikbaar is.

27

SIGNALERINGEN Praktijkgericht kennismanagement DONALD ROPES en CHRISTIAAN STAM (red.)

Boom Onderwijs ISBN 978 90 473 0044 1 131 blz.; € 19,50

People management WILLY HEMELRIJK (red.)

Uitgeverij Thema ISBN 978 90 5871 237 0 165. blz.; € 19,95

Handboek Corporate Governance

Kluwer, Geheel herziene editie, derde druk ISBN 978 90 13 04921 3 257 blz.; € 35,-

Kennis benutten = beter concurreren

Resultaten halen met medewerkers

Corporate Governance uitgelegd

Het doel van dit boek is om de hboof universitaire managementstudent te helpen een eigen visie te ontwikkelen op kennismanagement (KM) als middel om de kennisproductiviteit te verbeteren. Een visie is nodig omdat de kennismanager een aantal competenties moet hebben. Hij moet kunnen identificeren wat de bijdrage van KM kan zijn bij het realiseren van de organisatiedoelen en inzichtelijk kunnen maken wat het effect van KM is. Ook moet hij instrumenten en maatregelen kunnen implementeren waardoor kennis efficiënter en effectiever kan worden benut. En hij moet de ervaringen kunnen interpreteren van andere organisaties bij de toepassing van KM. Besproken worden onder meer de basisprincipes en instrumenten, het kunnen analyseren van de kennisproductiviteit van een organisatie, het inzicht krijgen in de eigen persoonlijke competenties en inzicht krijgen in Communities of Practice (CoPs). In elk hoofdstuk staat een aantal leerdoelen, discussievragen, oefeningen en een aanbevolen literatuurlijst.

Door een goede relatie te hebben met uw medewerkers kunt u als manager de beste resultaten bereiken. U zult uw medewerkers een ‘behandeling op maat’ moeten kunnen geven. Een echte people manager dient flexibel te zijn. Kennis en inzicht in de medewerker, maar ook uw eigen zelfkennis zijn daarbij van groot belang. Dit boek geeft informatie over de manier waarop u uw flexibiliteit zo kunt inzetten dat u met individuele medewerkers de beste resultaten boekt. Onderwerpen die worden besproken zijn onder meer het doelgericht aandacht geven aan medewerkers, ze enthousiast maken voor een gemeenschappelijk idee, inzicht krijgen in leiderschapsstijlen en daaruit de juiste kiezen, en de verantwoordelijkheid dragen voor afdelings- en HRM-taken. In elk hoofdstuk wordt uitgebreid stilgestaan bij gesprekstechnieken en gespreksmodellen die in bepaalde situaties het meeste effect hebben. De meerwaarde van het boek is dat het u de kans biedt belangrijke competenties te ontwikkelen die elke middelmanager zou moeten hebben: motiveren en sensitiviteit hebben voor omgeving en mensen.

Trends in de maatschappij en de boardroom hebben vijf jaar na het verschijnen van de eerste editie aanleiding gegeven het Handboek Corporate Governance volledig te herzien. In deze herziene editie, waar twaalf auteurs aan meewerken, wordt vanuit bestuurlijke, juridische en financiële invalshoek ingegaan op deze trends. De trends zijn van invloed op de wijze waarop ondernemingen invulling geven aan onderwerpen als besturen, toezicht houden, beheersen, verantwoordelijkheid, verantwoording aan belanghebbenden, zeggenschap en spelregels. Ruime aandacht krijgt ook de code-Tabaksblat. In dit boek wordt duidelijk gemaakt waarin het Rijnlandse model zich onderscheidt van andere modellen, waaronder het Angelsaksische model. De bijdragen die de auteurs hebben geschreven, dragen bij aan de ontwikkeling van een eigen visie en inhoudelijke kennis over het onderwerp corporate governance ten behoeve van iedereen die zich met dit onderwerp bezighoudt.

28


KORT VIS! Een bijzondere methode voor een beter moreel en betere resultaten STEPHEN C. LUNDIN, HARRY PAUL en JOHN CHRISTENSEN

TFC TrainingsMedia ISBN 90 5944 015 3 104 blz.; € 19,95

Leven met energie, passie & plezier Dit boek gaat niet alleen over werk. Het laat ook zien hoe we door het toepassen van een aantal leerprincipes ons leven zouden kunnen leiden en hoe we moeten omgaan met familie en vrienden en zelfs met mensen die we op straat tegenkomen. De hoofdpersoon in het verhaal is een manager die de leiding krijgt bij een bedrijf in Seattle over een afdeling met medewerkers die niet vooruit zijn te branden en die alle energie uit haar wegtrekken. Dan ontdekt ze de vismarkt van Pike Place, die bekend staat om de fantastische klantenservice. De auteurs stellen in hun verhaal diverse actuele onderwerpen aan de orde die in vrijwel alle organisaties spelen. De eenvoudig toe te passen leerprincipes die in het boek staan, zijn principes waarmee elke organisatie zich kan verbeteren. Door het zelf in praktijk brengen van deze principes wordt u niet alleen een betere manager, maar - en dat is veel belangrijker - ook een beter mens. De essentie van de boodschap laat zich vangen in drie woorden: energie, passie en plezier.

Rules are fun! Structuur brengt vrijheid MICHIEL A.M. ARENS

Bureau KBenP ISBN 978 90 812191 1 2 144 blz.; € 24,95

Meer plezier met regels Dat de computer een centrale rol heeft bij het via één ingang toegang hebben tot regelgeving is vanzelfsprekend. Wat in dit boek wordt toegelicht is het hoé daarvan, maar dan wel met behoud van de menselijke maat. Want: geen regels, geen organisatie, maar vooral ook: geen plezier. Het boek gaat niet alleen over het Spelregel Informatie Systeem, waarmee ondersteuning wordt geboden aan de totale regelgeving. Dit systeem is dé toolkit voor managers met functies voor het vastleggen en beschikbaar stellen van instructies en procedures. Het legt de werking van de organisatie vast en communiceert dat naar de medewerkers. Behalve zijn bedrijf Mavim, bespreekt de auteur ook het thema dat regels in verbinding moeten staan met zowel wie je zelf wilt zijn als met datgene waar het team of het bedrijf naartoe wil. Dan zorgen regels voor plezier. Want regelgeving heeft te maken met relaties, met elkaar begrijpen en met hoe we ons op anderen kunnen afstemmen. In deze interactie tussen mensen laten regels hun waarde zien.

Het lelijke jonge eendje gaat naar zijn werk METTE NORGAARD Dit boek bestaat uit zes losse verhalen, elk gebaseerd op een sprookje van Hans Christiaan Andersen. Drie hebben een waarschuwend karakter. Zij laten zien wat de consequenties zijn als we te veel letten op de meningen, beloning en erkenning van anderen. De andere drie zijn vooral inspirerend. Zijn gaan over thema’s als verlangen, evenwicht en meesterschap in datgene wat we doen. Scriptum ISBN 978 90 55 94456 9 172 blz.; € 17,95 Coachend leiderschap MARIETA KOOPMANS Veel leidinggevenden vinden de rol van coach lastig. Ze denken alles te moeten weten, elk probleem de baas te kunnen. Dit boek laat de leider nadenken over zijn rol als coach en geeft adviezen en praktische ondersteuning om die rol te verbeteren. ‘Haal het beste uit uw mensen’ is het devies. Thema ISBN 90 58 71057 2 125 blz.; € 21,95 Verlicht ondernemen STEFAN STREMERSCH EN BRUNO TINDEMANS Vraagt u zich wel eens af waarom bepaalde projecten uitmonden in een miljoenenbusiness? Of waarom ú nooit eens een ‘gat in de markt’ ontdekt? Denkt u erover om zelf een bedrijf te starten of om uw bedrijf te laten groeien? Dit boek is voor (kandidaat) ondernemers en diegenen die willen begrijpen hoe ondernemend talent waarde creëert voor organisaties, mensen en maatschappij. Lannoo ISBN 987 90 77 43222 8 214 blz.; € 34,95 Bezoek ook eens www.sigmaonline.nl/shop voor recent verschenen titels bij Sigma.


29

METHODEN

Trefwoorden Procesverbetering Kwaliteitsmethodieken Integraal model

Auteur Hubert Sasker J. Martina

Effectief excelleren Integrale aanpak verbetermethodieken

Organisaties zijn vandaag de dag volop bezig met het continu verbeteren van hun processen. Zij doen dit aan de hand van verschillende verbetermethodieken als Lean, Six Sigma, Total Productivity Management en Theory of Constraints. Er is alleen geen integrale aanpak voor het inzetten van verbetermethodieken. Hoe kunnen de verschillende verbeterprojecten, in combinatie met continu verbeteren, georganiseerd worden in een integrale aanpak? 30


METHODEN

In minder dan 50 woorden -

-

Organisaties hanteren verschillende methodieken voor procesverbetering. In dit artikel worden deze methodieken geïntegreerd tot één model. In deze integrale aanpak staat het selecteren van de juiste projecten (die de meeste waarde toevoegen) centraal. De uitvoering is afhankelijk van criteria voor een doorbraakproject of ‘quick win’-project.

Toekomst procesverbetering Verbetermethodieken zoals Six Sigma, Lean, Theory of Constraints en Total Productivity Management hebben allen successen geboekt in het laten excelleren van organisaties. De methodieken kennen verschillende invalshoeken, maar beogen hetzelfde effect: het laten excelleren van de organisatie. Tabel 1 geeft een overzicht van de vier methodieken.

Ontwikkeling methodieken De methodieken zelf zijn onderhevig aan groei en ontwikkeling. Kijk maar naar Lean Six Sigma waarin de methodieken Lean en Six Sigma worden gecombineerd om organisaties effectiever te laten excelleren. Wat is de volgende stap? Dit is een vraag die veel wordt gesteld door mensen die zich actief bezig houden met procesverbetering. Sommigen zeggen dat de op zichzelf staande methodieken worden

doorontwikkeld. Anderen beweren dat de verschillende methodieken moeten worden geïntegreerd of dat men alleen de krenten uit de pap moet halen.

Integrale aanpak van procesverbetering Niemand weet hoe de toekomst van procesverbetering er precies uit gaat zien. In dit artikel wordt een richting gegeven aan de ontwikkeling van procesverbetering. Er wordt een aanzet gedaan de methodieken Lean, Six Sigma, Total Productivity Management en Theory of Constraints te integreren in één model. Tijdens het verbeteren van het proces worden twee belangrijke activiteiten onderscheiden: - het selecteren van het juiste project; - het uitvoeren van de projecten. Waarom zijn deze activiteiten belangrijk? Als organisatie wil men er zeker van zijn dat alleen projecten worden geïnitieerd die waarde toevoegen aan de organisatie. Als een organisatie de juiste projecten selecteert, is het mogelijk effectief te verbeteren. Het is uiteraard ook van belang dat men voldoende aandacht besteedt aan het uitvoeren van de projecten. Het gaat hier niet zozeer om de methodiek maar om het soort project: - heeft men te maken met een klein of groot project? - zijn de projecten complex van aard of zijn ze voor de hand liggend?

Tabel 1. Vergelijking methodieken

Six Sigma

Lean

TOC

TPM

Filosofie

Reductie variaties

Reductie verspilling

Reductie knelpunten

Reductie stilstanden

Effect

Uniforme proceskwaliteit

Verkorte doorlooptijden en lagere kosten

Hogere output

Verhoging machinebeschikbaarheid

Secondair effect

Lagere kosten Hogere kosten

Hogere output Minder variaties

Kortere doorlooptijd Lagere kosten

Hogere output

Focus

Probleemgericht

Flowgericht

Systeemgericht

Machinegericht

Discipline

Kwaliteit

Logistiek

Logistiek

Onderhoud

Aanpak

- Bepaal wens klant - Meten - Analyseren en foutbron zoeken - Verbeteren - Borgen

-

- Identificeer knelpunt - Maximaliseer exploitatie knelpunt - Maak andere processen ondergeschikt aan bottle-neck - Maximaliseer capaciteit knelpunt - Evalueer knelpunt

- Defineer bepaalde machine voor productiviteit - Meet OEE - Bepaal en voer verbeteringen uit - Controleer resultaat


Waarde specificeren Value stream mappen Flow creëren Pull creëren Perfectioneren

31

METHODEN

Dit zijn enkele aspecten die invloed hebben op de effectiviteit van uitvoering. Voor kleine voor de hand liggende projecten is het verstandig een andere methodiek te gebruiken dan voor complexe projecten met een langere doorlooptijd. De integrale aanpak maakt gebruik van twee activiteiten en verdeelt deze (selectie en uitvoering) onder twee niveaus. Het selecteren van de projecten zal plaatsvinden op managementniveau, terwijl de projecten worden geinitieerd op het uitvoerende niveau.

Onderscheid in niveaus Door de projectselectie te laten plaatsvinden door het management, krijgt de top meer feeling voor het initiëren van verbeterprojecten. Veelal is het hogere management huiverig voor het invoeren van methodieken. Dit vraagt namelijk om een investering. Veelal wordt gekozen voor quick and dirty, dat maar al te vaak op niets uit loopt met vele mogelijke oorzaken zoals: nauwelijks projectstructuur, project heeft geen prioriteit, geen mancapaciteit beschikbaar of versnipperde mancapaciteiten over vele kleine projecten zodat er nauwelijks voortgang wordt geboekt. Door het selecteren en prioriteren van projecten is het mogelijk om het management inzicht te verschaffen in de waarde die projecten toevoegen aan de organisatie. Uiteindelijk zal de uitvoering van de projecten worden gedelegeerd naar het uitvoerende niveau met hierboven een stuurgroep, met beslissers, om focus en voortgang te bewaken.

Selecteer projecten die waarde toevoegen Projectselectie is een belangrijk onderdeel van procesverbetering. Door te focussen op projecten die waarde toevoegen aan een organisatie is het mogelijk sneller vooruitgang te boeken. Dit voorkomt dat projecten worden geïnitieerd en resources worden gebruikt, waarvan na projectevaluatie blijkt dat er weinig verbetering teweeg is gebracht. Hoe kan men dan projecten vinden die waarde toevoegen aan de organisatie? De integrale aanpak doet dit door middel van een zogenoemde flowchart. In de flowchart wordt eerst gekeken naar potentiële projecten. In de zoektocht naar de meest geschikte verbeterprojecten maakt de integrale aanpak gebruik van de Theory of Constraints. Door de organisatie door te lichten op mogelijke bottlenecks vindt men projecten die zouden kunnen worden uitgevoerd. Een ander hulpmiddel is de tool Value Stream Mapping (VSM). Door de waardestroom in kaart te brengen wordt inzichtelijk gemaakt waar zich activiteiten voordoen die weinig of geen waarde toevoegen. Dit zijn mogelijkheden voor het lokaliseren en opstarten van nieuwe projecten. Zodra er een lijst van potentiële projecten is gemaakt, is de volgende stap het prioriteren hiervan zodat er een

32

ranglijst ontstaat. Het prioriteren van deze projecten zal voor iedere organisatie anders zijn omdat visies en missies verschillen. Daarom is het ook niet mogelijk een lijst met standaardcriteria te maken. Iedere organisatie dient dus zelf aan te geven wat deze criteria zijn waaraan zij hun projecten gaan ranken.

Projecten uitvoeren Na het selecteren van een waardetoevoegend project, is het zaak te bepalen welke route moet worden bewandeld. Zoals eerder vermeld zijn er twee routes die kunnen worden doorlopen (zie figuur 1). De eerste route is die voor de doorbraakprojecten. Dit zijn projecten die voldoen aan de volgende criteria: - vergen analytisch en statistisch onderzoek; - hebben lange projectduur; - hoog risico; - specifieke knowhow nodig; - veel resources nodig; - hebben grote financiële impact; - goedkeuring door MT van belang; - apart projectteam opzetten; - procescapaciteit staat ter discussie. De andere route is die van de zogenoemde ‘quick win’projecten. Dit zijn projecten die voldoen aan de volgende criteria: - korte projectduur; - uitvoer met personeel zonder specifieke training; - laag risico; - ervaring met soortgelijke projecten; - gebruik bestaande kennis; - weinig resources nodig; - scope is een klein deel van het proces; - geen goedkeuring MT nodig; - projectoverleg kan binnen regulier overleg plaatsvinden. Door als organisatie het project langs deze kenmerken te leggen is het mogelijk richting te bepalen. Heeft het project veel affiniteit met een doorbraakproject dan wordt deze door middel van de Lean Six Sigma methodiek aangepakt. Heeft het project meer kenmerken van een quick-win project dan wordt deze aangepakt aan de hand van de Lean methodologie.

Waarom deze twee methodieken? Voor doorbraakprojecten is de DMAIC-methodologie van Six Sigma zeer geschikt. De starre structuur zal voor de lange projectduur (4-6 maanden) een extra houvast geven. Is de scope van het project zo groot dat de zes maanden overschreden worden, bekijk dan of het project kan worden opgesplitst of anderszins verkleind. Voor verbeterprojec-


METHODEN

Figuur 1. Projectverloop Future state ns ve ge

ge ge v

ge

Control

Future state en

s

Continuous improvement

Improve

Analyze

Reduceren proces variatie

Project selectie

Reduceren van verspilling

Lijn balanceren Creëren van flow en pull

Pr oje

tX

Define

Waarde definitie/ analyse

jec Pro

ct X

Measure

Current state

Current state

Doorbraakprojecten

Quick win-projecten

ten geldt in het algemeen dat als de doorlooptijd te groot wordt, het momentum verloren gaat. Prioriteitstelling en aandacht van de organisatie verandert en/of verslapt en daarmee wordt de slaagkans van het project kleiner. Deze structuur is echter niet ideaal voor quick win-projecten. Aangezien de oplossing over het algemeen voor de hand ligt is het niet nodig de DMAIC-fasering te doorlopen. De Lean-methodiek is juist wel geschikt omdat deze flexibel van opzet is. Het voordeel van het bewandelen van de projectselectie en daarna één van deze twee routes is dat de uitvoering gefocust is.

kent dat deze informatie wordt ingebracht om eventuele vervolgprojecten te prioritiseren. Dit gebeurt wederom met behulp van de project prioritiseringsranglijst. De cyclus is hiermee rond.

Deming-cirkel

In de Sigma-base vindt u een uitgebreidere versie van dit artikel, inclusief een flowchart en een voorbeeld van een project scorelijst. www.sigma-online.nl

Aan de basis van de integrale aanpak ligt de Deming-cirkel, ontwikkeld door William Edwards Deming. Voorop staat de continue verbetercyclus zodat altijd aan de belangrijkste projecten gewerkt wordt binnen een organisatie. De integrale aanpak ziet er als volgt uit in de PDCA-cyclus: PLAN: het bedenken en opstellen van plannen en het prioritiseren ervan. DO: voer het project uit dat boven aan de prioritiseringsranglijst staat. Doe dit aan de hand van één van de routes: doorbraak- of quick win-projecten. CHECK: controleer of het projectresultaat aan de verwachtingen voldoet en registreer eventuele afwijkingen. ACT: evalueer de projectresultaten, afwijkingen en nieuwe inzichten en onderneem hierin eventueel actie. Dit bete-


Het voordeel van de integrale aanpak is dat projecten worden geïnitieerd waaraan de organisatie de meeste waarde hecht. En de aanpak zich aansluitend focust op het projectverloop. Deze twee elementen in de Deming cirkel maken het mogelijk een organisatie effectief te laten excelleren. De integrale aanpak kan hiermee de toekomst van de procesverbetering worden!

Auteurs Ir. H.M. Sasker is Black Belt, heeft 9 jaar ervaring als procestechnoloog in de procesindustrie en is Green Belt trainer. Bij Q-Consult heeft hij Six Sigma projecten en implementaties bij klanten uit onder andere de automotive-, grafische- en voedingsmiddelenindustrie begeleid. Hij is nu werkzaam bij NXP Semi-conductors, Nijmegen. Ing. J. Martina is afgestudeerd aan de Hogeschool Saxion te Deventer als technisch bedrijfskundige. Als afstudeerproject heeft hij bij Q-consult onderzoek gedaan naar de samenhang en integratie van diverse verbetermethodieken. Nu is hij werkzaam als trainee bij een internationale verpakkingsdrukkerij.

33

VERKENNINGEN

Wat de kwaliteitsprofessie te doen staat Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat vier van de vijf topmanagers weinig kennis hebben van de basisprincipes van kwaliteitsbenaderingen. Wat kunnen kwaliteitsprofessionals hieraan doen? De oplossing ligt in de manier van communiceren met de top. Het is niet toereikend kwaliteit te definiëren als ‘doe het de eerste keer goed’, of ‘zero defects’ of ‘geschikt voor het doel’. Beter is het te benadrukken dat het beoogde kwaliteitsniveau bepaald wordt door de (meetbare) organisatiedoelen en dat het feitelijke kwaliteitsniveau gemeten wordt aan de hand van de mate waarin die doelen worden gemist. Hieruit volgt dat maatgevend voor kwaliteit de kloof is tussen wat de organisatie wíl bereiken en wat feitelijk bereikt ís. De kloof dus tussen wens en realiteit.

Trends in IT De CeBit, de jaarlijkse ITbeurs in Hannover, laat acht IT-trends zien van morgen. 1 Groene IT: energie besparend en milieuvriendelijk. 2 Huursoftware: inkopen van software als een service in plaats van software zelf kopen en installeren. 3 Wereldmacht India: een immens land met immense IT-potenties. 4 Social commerce: informatie-uitwisseling via social-networkingsites als Facebook en Hyves. 5 Investering in beveiliging: beveiligingsproblemen zijn nu groter dan ooit. 6 Verbonden netten: data-, spraak- en mobiele telefoniediensten gaan samensmelten. 7 Minder nieuwe high-tech bedrijven: oorzaak is het tekort aan vakmensen en investeerders. 8 Net in plaats van computer: internet als één grote supercomputer dankzij breedband en flat rates. 34

KLANT & KWALITEIT

CERTIFICATIE & NORMALISATIE

Implementatieproblemen TQM

Training en opleiding voor audits essentieel

Omdat TQM een jonge discipline is, zijn er nog vaak problemen met implementatie. Een daarvan is het gemis aan ondersteuningssystemen voor klantrelaties.

Er komt veel bij kijken om een audit met succes af te sluiten. Goed opgeleid en getraind personeel is een belangrijke voorwaarde.

Stel dat een organisatie marktaandeel verliest en besluit om de eerste stappen richting TQM te zetten. Belangrijk is het dan om eerst met grote zorgvuldigheid na te gaan waar in de organisatie systemen ontworpen moeten worden die de nieuwe situatie kunnen ondersteunen. Betreft dit het gebied van klantrelaties, dan moet de aandacht gericht worden op die systemen die informatie kunnen verschaffen over de markt of het gedrag van klanten. Een voorbeeld is QFD (Quality Function Deployment), een van oorsprong Japanse methode om communicatie te creëren tussen enerzijds wat men ‘de stem van de klant’ noemt en anderzijds alle afdelingen in de organisatie. Six Sigma is een ander voorbeeld van een benadering die klantrelaties en klantsatisfactie met veel succes kunnen verbeteren. Net als QFD is het een benadering die complex en gedetailleerd is en die een hoog niveau van dataverzameling vereist. Welk systeem ook gekozen wordt, een lange termijn implementatieplan van TQM ten behoeve van klantrelaties kan alleen naar behoren worden gemaakt door iemand met veel ervaring met methoden en technieken van TQM. Welk systeem ook gekozen wordt, elke organisatie komt weer anders - op een eigen unieke manier - uit de startblokken.

Door werknemers vragen te stellen, zal een auditor al snel de hoogte van hun competentieniveau kunnen vaststellen. Dit zal mede van invloed zijn op de uitslag van de audit. Competenties en vaardigheden van het personeel spelen dus een grote rol. Een trainingsen opleidingscyclus of -traject kent vier basisstappen: voorbereiding, planning, presentatie en evaluatie. Voorbereiding vergt onder meer een juiste vaststelling van de leerdoelen en een redelijke inschatting van wat het een en ander mag kosten. Belangrijke vragen in de planningsfase zijn: hoeveel tijd is nodig voor elk van de leerdoelen, welke lesmaterialen zijn nodig en wordt de training in een klaslokaal of op de werkplek gegeven? Als de opleiding wordt gepresenteerd aan de cursisten, moeten ze weten wat er van hen wordt verwacht. Verstandig is te vragen of er onvervulde wensen zijn of wat de specifieke onderwerpen zijn die extra aandacht vereisen. Evaluatie vindt plaats door de behaalde resultaten te bezien vanuit de doelstellingen, dus door te meten hoe de lesstof in de praktijk wordt toegepast. Wat ook gemeten moet worden, is hoe goed de opleider het heeft gedaan naar het oordeel van de cursisten. QUALITY PROGRESS, mei 2008.

QUALITYWORLD, voorjaar 2008


Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigma-online.nl.

KWALITEIT & MANAGEMENT

KWALITEIT EN MANAGEMENT

Salaris of waardetoevoeging?

De statisticus als actieve adviseur

In elke organisatie lopen talenten rond die elke uitdaging willen oppakken. Waar het ze wel eens aan ontbreekt, zijn inzichten om een persoonlijke waardepropositie te definiëren.

Statistiek is nog nooit zo belangrijk geweest in de bedrijfsvoering. Toch moeten statistici op hun tellen passen en zich meer gaan profileren bij het (top)management.

Je waarde voor de organisatie is niet gelijk aan wat je ontvangt aan salaris. Het salaris is slechts een ontvangen som geld, maar je waarde - hoe waardevol je bent voor de organisatie - zijn de baten die dankzij jou ontstaan. Die waarde hangt weer samen met de behoeften en de doelen van je organisatie. Je werkelijke nut wordt bepaald door hoeveel meer je geeft aan waarde dan je ontvangt aan salaris. Meer toevoegen ten behoeve van die behoeften en doelen dan je gezien je salaris verplicht bent te doen, is alleen mogelijk als je jezelf niet meer ziet als leverancier van arbeidskracht, maar als leverancier van een groot pakket waarde-voor-de-organisatie. Dit is een kardinaal uitgangspunt in elke succesvolle waardepropositie. Een tweede uitgangspunt betreft het volgende: je inkomen wordt bepaald door hoeveel mensen je van dienst bent en hoe goed je dat doet. Beide principes vullen elkaar aan, ze laten zien hoe je waardevol kunt zijn en wat je kansen zijn op succes in je loopbaan. Het tweede principe laat ook zien dat het zowel voor jezelf als voor de organisatie het beste is als je zoveel mogelijk anderen maximaal laat profiteren van je talenten. Nodig daarbij is dat je houding zich kenmerkt door een oplossingsgerichte benadering om anderen met de speciale vaardigheden die je hebt bij hun problemen te helpen.

Uit onderzoek blijkt dat statistici zich vaak onnodig passief opstellen in hun adviserende rol richting andere managers en zelfs richting topmanagement. Van passieve consultant naar actief partnerschap, hoe maak je het verschil? - dat is de uitdaging. Om voor jezelf meer mogelijkheden te creëren, is het vooral zaak te denken als een marketeer. Identificeer potentiële afnemers van je diensten en zoek uit waar hun wensen en behoeften liggen. Bepaal dan of je inderdaad in staat bent te leveren wat ze vragen aan gegevens en informatie waarmee ze besluiten kunnen nemen. En spreek daarbij de taal van het geld, dus kwantificeer bijvoorbeeld de mogelijke opbrengsten van investeringen in kansrijke situaties. Is het management eenmaal wakker geschud, focus dan op een specifieke manager met voldoende macht en invloed en geef hem/haar een gedetailleerde analyse voor tijdschema’s, benodigde hulpbronnen, het vereiste inspanningsniveau of specifieke returns on investments, et cetera. En bedenk dat managers niet zijn geïnteresseerd in de complexiteiten van een statistische analyse, alleen in informatie om succesvol te zijn. Een actief partnerschap gaat verder dan een zakelijke relatie, er moet ook een zekere chemie zijn - het moet klikken. Daar zijn weer andere eigenschappen voor nodig.

THE JOURNAL FOR QUALITY & PARTICIPATION, voorjaar

QUALITY PROGRESS, mei 2008

2008


Gemeentelijke kwaliteitszorg door samenwerking De gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren willen intensief samenwerken. Er wordt een gemeenschappelijke werkorganisatie opgericht die op basis van contracten werkzaamheden zal gaan verrichten. Om de kwaliteit van de samenwerking te kunnen bewaken en bij te sturen, wordt een kwaliteitszorgsysteem opgezet bestaande uit drie niveaus. Op het prestatieniveau wordt een kwaliteitsmonitor ingevoerd met prestatie-indicatoren. De uitkomsten van de interne audits op het procesniveau worden meegenomen in de kwaliteitsbewaking op het systeemniveau. Op dit niveau komt er een externe evaluatie, waarvan de uitkomsten invloed hebben op de twee andere niveaus. Er is dus wisselwerking en samenhang tussen de drie niveaus.

Hogere productiviteit door groter computerscherm Dat blijkt uit onderzoek van de Universiteit van Utah. Maar als het scherm te groot wordt, dan daalt de productiviteit. De beste resultaten worden verkregen bij 18, 20 en 24 inch; bij een scherm van 26 inch daalt de productiviteit. De proefpersonen werden geobserveerd terwijl ze diverse werkzaamheden uitvoerden, zoals nummers van de ene naar de andere spreadsheet kopiëren of documenten redigeren. Een groot scherm zorgt voor een besparing van gemiddeld 2,5 uur per dag. Het gaat dan om een werknemer die de hele dag achter zijn scherm zit, waarbij hij bij alle verrichte taken voordeel haalt uit het grotere scherm. Een dergelijke situatie komt natuurlijk niet voor in de dagelijkse praktijk.

35

Trefwoorden Creativiteit Sociale innovatie Gucci Google

METHODEN

Auteur Julien Haffmans

Creativiteit in bedrijf Voedingsbodem voor innovatie

Robert Polet werd vier jaar geleden – na 25 jaar Unilever – baas van de Gucci Group. In Volkskrant Magazine van 12 april 2008 vertelt hij over het verschil tussen Gucci en Unilever: “Véél levendiger. En heel veel meer mensen die met ondernemerschap bezig zijn. Ook de designers, die heerlijk onbegrensd kunnen denken, het overal vandaan halen, geen tunnelvisie hebben, open staan voor alles. Een enorme verademing. Drie minuten nadat ik het contract had getekend, belde ik mijn vrouw: “Weet je wat ik nou heb? Vrijheid!” Alle rimram is weg. Geen bureaucratie meer, geen moeizame vergaderingen meer, geen managementlagen meer waar je doorheen moet.” 36


METHODEN


Meer Gucci in uw organisatie? -

Veel mensen zouden wel wat meer ‘Gucci’ in hun organisatie willen. Minder bureaucratie, minder moeizame vergaderingen, ruimte voor ondernemerschap in plaats van hiërarchische sturing, wie verlangt er niet naar? Maar hoe doorbreek je een cultuur waarin iedereen veiligheid zoekt en risico’s mijdt? Robert Polet vertelt over de cultuurshock van zijn overstap naar Gucci, een bedrijf vol met creatieve mensen. Binnen Gucci gelden andere omgangs- en organisatieregels dan normaal. Creatieve mensen creëren – als ze in een bepaalde kritieke massa aanwezig zijn – vanuit intrinsieke behoeften een innovatieve bedrijfscultuur voor zichzelf. Deze cultuur komt ‘vanzelf’ voort uit de core business van het bedrijf: het creëren van mode-innovaties. Meer Gucci in je bedrijf: is dat te bereiken door meer creatieve mensen binnen te halen?

Kenmerken van creatieve mensen Creatieve mensen zijn geen gemiddelde mensen. In zijn onderzoek naar eigenschappen van creatieve mensen ontdekte Mihaly Csikszentmihalyi tien eigenschappen, die eigenlijk paradoxen zijn. Creatieve mensen balanceren tegenpolen in zichzelf, ze: - zijn lijfelijk energiek én vaak rustig; - kunnen divergent én convergent denken: daarvoor moeten ze intelligent zijn én kunnen ze naïef overkomen. Waarom zou je een antwoord uitstellen (divergent denken) als het juiste antwoord al gegeven is (convergent denken)? - combineren speelsheid, lichtheid met discipline en doorzettingsvermogen; - hebben verbeeldingskracht én een gegrond besef van realiteit; - zijn extravert én introvert; - bescheiden én trots; - mannelijk én vrouwelijk; - rebels én conservatief; - gepassioneerd én objectief over hun werk; - gevoelig voor pijnlijkheden én plezier. Door deze eigenschappen kunnen creatieve mensen zich goed aanpassen en met beperkte middelen doelen bereiken. Al doende ontdekken ze nieuwe paden: ze innoveren. Csikszentmihalyi: “complexiteit is wat de persoonlijkheid van creatieve mensen anders maakt dan die van anderen”.

Het belang van de creatieve sector Tezamen zijn creatieve mensen door Richard Florida beschreven als de ‘creatieve klasse’, de klasse mensen die steden veranderen in ‘culturele hotspots’ waar mensen graag wonen en waar bedrijven zich graag vestigen. Allerlei stedelijke overheden hebben beleid gemaakt om ruimte te bieden aan deze creatieve klasse en samenwerking tussen


-

Een vruchtbare voedingsbodem voor innovatie ontstaat als ruimte gemaakt wordt voor creatieve mensen en processen. Ruimte, tijd en vrij zijn de sleutelwoorden. Ruimte voor invalshoeken, drijfveren en divergent denken. Gucci en Google, en in Nederland Urban Resort, zijn voorbeelden van bedrijven waarin creativiteit de ruimte krijgt.

creatieven en ‘gewone’ bedrijven te stimuleren. Amsterdam heeft broedplaatsenbeleid, Rotterdam een imagocampagne ‘creativity starts here’, Arnhem en Nijmegen noemen zich ‘cool region’. Allerlei subsidieregelingen stimuleren dat creatieve ondernemers en ‘gewone’, industriële bedrijven samenwerken aan innovaties. Overheden faciliteren dus actief ‘meer Gucci in uw onderneming’.

Bewegen buiten organisatiekaders Creatieve mensen werken en ontwikkelen zich vaak buiten de kaders van formele organisaties. Sommigen hebben moeite met diploma’s halen en wijken uit naar kunstacademies en de creatieve sector. Je vindt ze als freelancer, werkend aan zelfgeïnitieerde projecten en in zelfgecreëerde niches. Als het nodig is financieren ze dit ‘vrije werk’ door een baantje ernaast, met fondsenwerving of subsidie. Ook binnen organisaties lopen veel creatieve mensen rond. Ze nemen verrassende initiatieven en lopen overal binnen om muurtjes te slechten. Creatieve mensen initiëren projecten waar nog niemand brood in ziet, waar nog geen opdrachtgever voor bestaat en waar nog geen budget voor is. ‘Onmogelijke’ projecten – en toch worden ze gedaan…

Talent boeien en binden Organisaties hebben beleid om creatieve (talentvolle) medewerkers ‘te boeien en te binden’, om personeelsverloop in een krappe arbeidsmarkt tegen te gaan. Een heel arsenaal HR-instrumenten is ontwikkeld om medewerkers out-of-the-box te laten denken, zich persoonlijk te ontwikkelen en te motiveren. Investors in People, een programma en keurmerk voor organisaties, is één van de varianten; andere bekende instrumenten zijn het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP), teambuilding, imagocampagnes (zodat werknemers trots zijn op het bedrijf waar ze werken), teambuilding en creativiteitbevorderende binnenhuisarchitectuur (grand café, loungeruimte, gameroom, stilteruimte, etc).

Waardering voor creatieve mensen Robert Polet is bijzonder in zijn waardering voor creatieve mensen. Creatieve mensen worden namelijk niet vanzelf-

37

METHODEN

sprekend gewaardeerd. De nadelen van creativiteit zijn in een sterk gereguleerde samenleving steeds manifester: creatieve mensen passen niet in hokjes. Ze houden zich niet zomaar aan projectplanningen, arbeidstijden of functieomschrijvingen. Hun sterke intrinsieke drijfveren maken hen relatief ongevoelig voor autoriteit, hiërarchie en dwang. Ze houden zich aan zelfgecreëerde regels, ze innoveren

of Search Products and User Experience, dat na analyse blijkt dat de helft van Googles nieuwe productlanceringen voortkomt uit die 20% tijd vrij voor innovatie. Verschillende nieuwe Googlediensten, zoals Gmail, Google News, Orkut, and AdSense zijn uit ongeplande initiatieven van engineers voortgekomen.” (vert. JH)

Meer ‘Gucci’ in uw organisatie betekent: creatieve mensen binnenhalen. Meer ‘Google’ betekent: tijd en ruimte vrij maken voor creatieve processen op momenten dat de tijd rijp is, en laten zich sturen door zelfopgepakte projecten. Ze zijn ondernemend én het ontbreekt hen nogal eens aan ‘organisatiesensitiviteit’. Tenminste, dat lijkt zo, omdat creatieve mensen hun sensitiviteit vaak gebruiken om informele en formele interactiepatronen te doorbreken. Het maakt ze ongrijpbaar voor managementsystemen gericht op competentieontwikkeling, projectmanagement en resultaatsturing. Creatieve mensen laten zich niet ‘boeien en binden’, creatieve mensen willen de ruimte krijgen.

Meer Google in uw organisatie? Misschien wilt u dus wel wat meer ‘Google’ in uw organisatie? Op Wikipedia is over de Google Company het volgende te vinden: “Engineers worden aangemoedigd om 20% van hun werktijd (één dag per week) te besteden aan projecten die hen interesseren – een motivatietechniek die Innovation Time Off wordt genoemd. In een lezing aan de Stanford University stelde Marissa Mayer, Google’s Vice President

Iedereen is creatief Een bedrijf als Google gaat uit van de opvatting dat iedereen (in ieder geval alle engineers) in aanleg creatief is. Iedereen kan spelen, plezier maken, leren, bouwen, ontdekken. Dit zijn processen waarbij de rechterhersenhelft actief is. De linkerhersenhelft (met zijn focus, resultaatgerichtheid en efficiency) houdt zich tijdens een creatief proces op de achtergrond, om ruimte te maken voor vernieuwing. Creativiteit is plezierig, het veroorzaakt betrokkenheid van medewerkers, het gevoel zelf iets bij te dragen. Maar creativiteit is niet alleen maar voor de lol. Creativiteit is nodig voor productontwikkeling, vraagsturing en klanttevredenheid. Het is nodig bij strategievorming, samenwerking en procesoptimalisatie. Gelukkig zijn ook organisaties creatief, anders zouden ze immers niet overleven. Organisaties ontwikkelen zich cyclisch. In tijden van verandering wordt het bestaande losgelaten om voor het nieuwe plaats te maken. In deze fase wordt geïnvesteerd, zonder te weten of de investeringen rendement gaan opleveren. In tijden van stabilisatie

Figuur 1. Ontwikkeling in organisaties – afwisseling van productieve en creatieve fasen Creativiteit: Investeren in het zoeken van nieuwe mogelijkheden, nieuwe producten, vraagsturing

Innovatie Stagnatie, klantontevredenheid, beperkingen ervaren

Organiseren, inrichten en ‘vermarkten’

Efficiëntie Productiviteit: Vruchten plukken door stabiliseren, resources management, kwaliteitsbeheersing, planning en control

38


METHODEN

ontstaan efficiënte routines en beheerste processen. In deze fase worden vruchten geplukt. Creativiteit en productiviteit zijn even belangrijk, ze horen bij de verschillende ontwikkelingsfasen. Creatieve fasen worden in de gangbare managementtaal verhuld. Met de taal en de middelen die geschikt zijn voor organiseren en stabiliseren, probeert men ook de creatieve fase te beheersen.

Ruimte maken voor creativiteit ‘Google’ in je organisatie – ruimte voor innovatie – hoe maak je die? Sommige denkers hangen het idee aan (in navolging van Nietzsche) dat het oude afgebroken moet worden om ruimte te maken voor het nieuwe. Op de puinhopen (de chaos) van het oude bouwen we het nieuwe. Zo zijn er psychotherapeutische stromingen die het afbreken van de persoonlijkheid hoog in het vaandel hebben. Er zijn organisatiedeskundigen die een destructiefase voorschrijven om ruimte te creëren voor innovatie. Er zijn denkers die de Europese economische groei na de Tweede Wereldoorlog in deze lijn duiden. Mensen tot innovatie dwingen door hen in de chaos te storten, geleid door autoritaire, ‘verlichte’ leiders? Een risicovolle, potentieel bijzonder onethische strategie.

Het oude als vruchtbare bodem voor het nieuwe Een creativiteitsprincipe dat mensen niet gemakkelijk begrijpen, is het principe dat iedereen, op elk moment, in iedere situatie, opnieuw kan beginnen. Het oude hoeft dus niet eerst afgebroken te worden om ruimte voor innovatie

gedachtegangen. Soms met incrementele stappen (verbeteringen), soms met sprongen (innovaties).

Meer chaos in uw bedrijf? Meer ‘Gucci’ in uw organisatie betekent: creatieve mensen binnenhalen. Meer ‘Google’ betekent: tijd en ruimte vrij maken voor creatieve processen. Ruimte, tijd en vrij, dat zijn de sleutelwoorden. Niet vrijblijvend, wel vrij voor innovatie. Als je creativiteit de ruimte geeft, dan maak je ruimte voor vele invalshoeken, drijfveren en wilde ideeën. Je maakt ruimte waarin de complexiteit zichtbaar wordt van de vraagstukken die mensen bezighouden. Je maakt ruimte waar professionaliteit en expertise (convergent denken) losgelaten wordt en de chaos van het niet-weten (divergent denken) welkom is. Ruimte waar mensen samen de leegte van het niet-begrijpen een tijdje kunnen uithouden. Zo’n ruimte is de voedingsbodem waar mensen met elkaar nieuwe ordening ontdekken, ontwikkelen en organiseren. Maar chaos in onze organisatie, moeten we dat willen? Durven we dat?

Creativiteit dient bedrijfsdoelen niet Creativiteit wordt aangedreven door intrinsieke drijfveren zoals nieuwsgierigheid, spel en plezier (flow). “Als we mensen maar aanspreken op hun intrinsieke motivatie, dan richten ze hun creativiteit vanzelf op de doelen van de organisatie, en dan worden organisaties effectiever”, zeggen Investors in People (zie: www.investorsinpeople. nl). Maar deze redenering is eenzijdig en daarom ook niet waar. Creatieve mensen lopen ook bij bedrijven met een

Creativiteit is plezierig want het geeft medewerkers het gevoel zelf iets bij te dragen. Creativiteit is ook nodig voor productontwikkeling, vraagsturing en klanttevredenheid te maken. Die ruimte is er al! Complexiteitstheorie (populair: ‘chaostheorie’) leert dat innovaties als een nieuwe laag op het oude groeien. Zoals eenvoudige mossen zich op een steen nestelen en vocht vasthouden, waarop een meer complex mos kan groeien, dat een humuslaagje creeert voor kleine rotsplantjes, waar grassen zich in nestelen, waar een zaailing van een boom in kan ontspruiten …. Net zo groeien programmeertalen op elkaar voort, net zo groeit wetenschap op voorafgaande modellen, theorieën en


Investors in People-keurmerk weg omdat ze daar hun ei niet kwijt kunnen. Mensen bereiken hun éigen doelen met behulp van creativiteit, mits een organisatie ze vrij laat om dat te doen. Gucci’s bedrijfsdoelen dicteren niet de mode, ze scheppen voorwaarden voor de innovatie ervan. Google’s bedrijfsdoelen komen voort uit innovatie-ideëen die medewerkers bedenken. Creatieve processen zoeken hun eigen weg. Kunnen we dat een beetje beheersbaar houden?

39

METHODEN

Ruimte maken met slim gekozen kaders

Ruimte voor systeeminnovaties

KaosProjects deed in verschillende projecten ervaring op met ruimte maken voor creativiteit en met het begeleiden van de chaotische periode voorafgaand aan innovaties. In de periode juni-september 2007 bijvoorbeeld, begeleidde KaosProjects het ontstaansproces van een broedplaats in het voormalige Volkskrantgebouw aan de Amsterdamse Wibautstraat. Initiatiefnemer Urban Resort trad op als hoofdhuurder en bood goedkope werkruimte aan creatieve ondernemers. KaosProjects en Urban Resort bepaalden samen vooraf de kaders om dit complexe proces in goede banen te sturen. Kaders die ruimte boden aan het ontstaan van een sociale innovatie: - je kunt niet individueel, maar wel als groep huren (zodat de groepsvorming al zou plaatsvinden vóórdat de huurders het pand binnenkwamen); - presenteer een samenwerkingsplan: wat ga je samen doen, als groep, voor het pand, voor de buurt en voor de wereld? - iedereen is welkom en wordt gewaardeerd om zijn/haar dromen, talenten en ambities; - ‘het gebouw is elastisch’: naarmate de ambities en wensen toenemen biedt het ruimte aan meer mensen en initiatieven; door dit beeld ontstonden allerlei ideeën over ruimtes delen, ruimtes uitbaten en flexplekken creeren; - culturele binding en generatiebinding: hoe meer diversiteit we kunnen herbergen, des te vruchtbaarder de voedingsbodem; - economische binding: samen projecten initiëren die inkomsten genereren (huur opbrengen), en diensten die we nodig hebben bij elkaar betrekken.

Mensen die individueel de ruimte krijgen om te innoveren zullen die ruimte benutten om projecten op te pakken die zijzelf belangrijk vinden. Als je mensen als collectief stimuleert om creatief te zijn, dan zoeken ze creatieve oplossingen voor zaken die hen collectief boven het hoofd hangen. Veel mensen maken zich tegenwoordig zorgen over complexe problemen als de economie, migratie, religie, democratie, ontbossing, energie, honger, aids, bureaucratie, klimaatverandering, opvoeding en de toekomst van hun kinderen. Bijzonder complexe problemen, die geen enkel individu, hoe geleerd ook, kan overzien, laat staan oplossen. Het aanpakken van onze complexe collectieve problemen vraagt om creativiteit van collectieven, van hele organisaties tegelijk. Als we daar ruimte voor maken, door slim te kaderen (vrij en ruim, ook in tijd), dan is creativiteit te benutten voor sociale innovatie en systeeminnovatie. Mensen zullen, net als de ontwerpers van Gucci, niet in de richting van vooraf gestelde bedrijfsdoelen werken. Ze zijn wel te inspireren om hun creativiteit in te zetten in een richting die de wereld echt hard nodig heeft: bijvoorbeeld in de richting van duurzaamheid. Creativiteit de ruimte geven in organisaties kan dus betekenen dat we ruimte maken voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, cradle to cradle en andere duurzame oplossingen, bedacht door de medewerkers zelf. Zullen we in Nederland ook eens beginnen met 20% vrije innovatietijd te geven?

Binnen vier maanden hadden circa 250 huurders werkruimte gevonden én een inspirerende diversiteit aan collega’s. Op 21 september 2007 werd een openingsfeest gegeven waarin voor het eerst, ‘gebouwbreed’, werd samengewerkt en een collectieve identiteit zichtbaar werd: multicultureel, vrij, improviserend, knokkend voor bestaansrecht en verrassend. Die feesten zijn een traditie geworden, elke laatste zaterdag van de maand presenteert de broedplaatsgemeenschap zich aan een breed publiek (zie www.urbanresort.nl/volkskrant.html.)

40

Auteur Julien Haffmans (1962) begeleidt met haar collega’s van KaosProjects complexe veranderingen binnen en buiten organisaties. KaosProjects bevordert creativiteit om ruimte te maken voor samenwerking tussen alle betrokkenen. Ervaring is opgedaan met diversiteit (culturen, generaties), kwaliteitszorg, cultuurverandering, projectmanagement en leiderschapsontwikkeling. Meer informatie: www.kaosprojects.nl / [email protected] Bronnen Kouters, S. Interview met Robert Polet. In: Volkskrant Magazine, nr. 411, 12 april 2008. Florida, Richard. The rise of the creative class; and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life. Basic Books, New York, 2002. Eijnatten van, Frans, Marian Kuijs en Julien Haffmans (red). Verdieping van Chaosdenken in theorie en praktijk. Van Gorcum, Assen, 2002. Wheatley, Margaret en Myron Kellner-Rogers. A simpler way. BerrettKoehler Publishers, San Francisco, 1996. www.investorsinpeople.nl. www.urbanresort.nl/volkskrant.html.


– CURSUSSEN 2008 Introductiecursus ISO 9001 Aan het eind van de cursus heeft u een goed inzicht in wat de norm inhoudt en hoe u deze kunt vertalen naar uw organisatie. Prijs

€ 485

Data Rotterdam

9 september, 30 september, 21 oktober, 18 november, 2 december

Antwerpen

9 september, 18 november

Interne kwaliteitsaudits ISO 9001 Aan het eind van de cursus beschikt u over de basiskennis van ISO 9001 en de auditvaardigheden om het eigen kwaliteitsmanagementsysteem te toetsen en hierover te rapporteren. Prijs

€ 815

Data Regio West

27 en 28 augustus, 24 en 25 september, 8 en 9 oktober 22 en 23 oktober, 12 en 13 november, 26 en 27 november 17 en 18 december

Regio Midden

10 en 11 september, 1 en 2 oktober, 5 en 6 november, 3 en 4 december

Regio Zuid

3 en 4 september, 10 en 11 december

Antwerpen

10 en 11 september, 9 en 10 oktober, 19 en 20 november

Lead Auditor van Kwaliteitsmanagementsystemen Aan het eind van de cursus kunt u op een effectieve en efficiënte wijze een interne cq. externe audit uitvoeren. Prijs

€ 2.275

Data Regio West

15 t/m 19 september, 6 t/m 10 oktober, 17 t/m 21 november 8 t/m 12 december

Regio Midden

1 t/m 5 september, 27 t/m 31 oktober

Het cursusmateriaal is Nederlandstalig. Voor inschrijvingen en nadere informatie kunt u contact opnemen met mevr. P. Benning, tel. (010) 201 84 45. Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.

L RQA

Measure the Difference

Lloyd’s Register Quality Assurance • Training Services Weena-Zuid 170 • 3012 NC Rotterdam Postbus 701 • 3000 AS Rotterdam Tel. 010-201 84 45 • Fax 010-404 55 88 E-mail: [email protected] • www.lrqa.nl

Thema: Overheid en kwaliteitszorg

Recommend Documents