Culturele dilemma s met elkaar verzoenen

&

Culturele dilemma’s met elkaar verzoenen Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars

Elk land en elke organisatie worden met bepaalde universele dilemma’s geconfronteerd. De cultuur van een land komt tot uitdrukking in de manier waarop de mensen die er wonen met deze dilemma’s omgaan. De auteurs vatten cultuur dan ook op als een manier waarop een gemeenschap dilemma’s oplost. Zij leggen uit hoe men transculturele competentie kan bereiken door zich van culturele verschillen bewust te zijn, deze te respecteren en ten slotte met elkaar te verzoenen.

Besef van culturele verschillen Dr. C. Hampden-Turner is

Een Amerikaanse president-directeur had een uitgebreide serie begroetingen achter de rug met zijn Japanse tegenspeler. Hij begon ongeduldig te worden, want het ritueel duurde hem veel te lang. Eindelijk waren ze bij de kern van het probleem aangeland, maar de Japanse president leek het onderwerp te vermijden. Hij ging directe vragen uit de weg en bleef herhalen dat met ‘goede wil en oprechtheid’ al deze vragen vast wel bevredigend beantwoord zouden kunnen worden. Bij de begroetingsceremonie hadden de twee delegaties elkaar hun meishi (visitekaartje) aangeboden en de Amerikaanse president-directeur, die op de hoogte was van de Japanse gewoonte, had de kaartjes die hij van de Japanners had gekregen voor zich op tafel gelegd, in hetzelfde patroon als de tafelschikking van de Japanse delegatie. Met dit geheugensteuntje voor zich, kon hij iedereen bij zijn naam aanspreken. Tijdens de vergadering liep de spanning aan Amerikaanse zijde verder op. De president-directeur begon door de ontwijkende antwoorden steeds ongeduldiger te worden, en ten slotte pakte hij onwillekeurig een van de kaartjes van tafel, rolde dit gedachteloos tot een cilindertje, streek het weer recht en begon er met een stuurs gezicht mee onder zijn nagels te peuteren. Plotseling zag hij de blikken van de hele Japanse delegatie vol afgrijzen op zich gericht. Eerst viel er een lange stilte, toen stond de Japanse president op en liep de kamer uit. ‘We willen graag een pauze inlassen’, zei de Japanse tolk. De Amerikaan keek naar de gehavende meishi in zijn handen. Het was het kaartje van de president zelf.

‘permanent visitor’ aan het Judge Institute of Management Studies van de universiteit van Cambridge. Dr. A. Trompenaars is directeur van Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Group, gevestigd in Amsterdam en wereldwijd werkzaam.

7

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0

C U LT U R E L E D I L E M M A’ S M E T E L K A A R V E R Z O E N E N

Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars

Dit voorbeeld laat zien tot welke verwoestende resultaten het ontbreken van een besef van culturele verschillen kan leiden. Zelfs als de Amerikaanse presidentdirecteur een lange lijst culturele adviezen of tips had doorgenomen, dan zou hij daar waarschijnlijk niet iets als ‘verfrommel nooit meishi’ hebben gelezen. Er zijn per slot van rekening duizenden fouten die men kan maken. Met een systematisch begrip van de culturele verschillen had de president-directeur misschien deze en andere blunders kunnen vermijden. Wanneer hij zich ervan bewust was geweest dat Japanners zelden directe antwoorden geven, het liefst eerst een relatie opbouwen alvorens ter zake te komen, Japanse directievoorzitters algemene taken vervullen, waarvan vele alleen ceremonieel zijn, zodat ze niet op de hoogte zijn van details, en meishi beschouwen als symbool voor de status van degene die erop wordt aangeduid en de kwaliteit van de verstandhouding die wordt opgebouwd, dan zou hij er niet over hebben gepiekerd iemands meishi te verfomfaaien terwijl de persoon wiens kaartje het was, zelf toekeek. Bij de bewustwording van culturele verschillen gaat het om de mentale instelling: uw eigen en die van de mensen die u ontmoet. Iemand kan nooit volledig geïnformeerd zijn, omdat de reeks potentiële vergissingen oneindig is, maar zeven culturele dimensies verschaffen een referentiekader waarmee we de manieren waarop mensen betekenis geven aan de wereld om hen heen, kunnen analyseren.

1. Zeven dimensies Elke cultuur onderscheidt zich van andere door haar specifieke oplossingen voor bepaalde universele problemen. We kunnen deze problemen onderbrengen in drie categorieën. De eerste omvat de problemen die voortkomen uit onze relaties met andere mensen, dan volgen problemen die voortvloeien uit het verstrijken van de tijd, en ten slotte krijgen we de categorie problemen die te maken hebben met de natuurlijke omgeving. In deze categorieën kunnen we zeven dimensies van cultuur onderscheiden, waarvan er vijf in de eerste categorie thuishoren. R E L AT I E S M E T A N D E R E N

1. Het eerste verschil in de manier waarop verschillende groepen hun relaties met andere mensen aanpakken betreft het verschil tussen universalisme en particularisme in relaties. Onder de universalistische benadering verstaan we globaal gezegd: ‘Wat goed en juist is, kan worden vastgesteld en deze regel gaat altijd op.’ In particularistische culturen wordt veel meer aandacht geschonken aan de verplichtingen voortvloeiende uit een relatie en wordt rekening gehouden met uitzonderlijke omstandigheden. Bijvoorbeeld, in plaats van ervan uit te gaan dat er een beste manier van werken is, die altijd gevolgd moet worden, is de redenering van een particularist gebaseerd op het idee dat vriendschap bepaalde verplichtingen met zich meebrengt en daarom soms op de eerste plaats moet komen. Aan abstracte regels aangaande omgangsvormen wordt veel minder gewicht gehecht. 2. Het tweede verschil noemen we individualisme tegenover collectivisme. Dat wil zeggen: denkt iemand over zichzelf vooral als individu of veeleer als lid van 8

&




een groep? Is het voorts belangrijker om de aandacht te richten op individuen zodat zij hun bijdrage kunnen leveren aan het collectief voorzover en indien zij dat willen, of is het belangrijker de belangen van het collectief voor te laten gaan, omdat er zoveel individuen deel van uitmaken? 3. Het derde verschil behelst neutrale tegenover emotionele relaties. Hoort de aard van onze interactie objectief en zakelijk te zijn, of is het tonen van emoties acceptabel? In de Verenigde Staten en in Noordwest-Europa zijn zakelijke contacten typisch instrumenteel van karakter en gericht op het bereiken van gestelde doelen. Het verstand schakelt de emotie uit. Emotie, vindt men, vertroebelt de blik en leidt af van het onderwerp. De fundamentele aanname is dat mensen zoveel mogelijk op machines moeten lijken om er zo efficiënt mogelijk mee te kunnen werken. Meer naar het zuiden echter wordt, evenals in vele andere culturen, zakendoen gezien als een menselijke activiteit en de hele kleurenkaart van emoties mag tevoorschijn worden gehaald. Luid lachen, met de vuist op tafel slaan, beledigd weglopen tijdens het onderhandelen, dat hoort er allemaal bij. 4. Het vierde verschil in oriëntatie op andere mensen ligt in de mate van betrokkenheid in relaties: dit noemen we specifiek tegenover diffuus. Wanneer iemand zijn hele persoonlijkheid inzet bij een zakelijke relatie is er sprake van een echt en persoonlijk contact. Dit in tegenstelling tot de specifieke relatie die wordt voorgeschreven door een contract. In een groot aantal landen wordt een diffuse relatie niet alleen meer gewaardeerd, maar zelfs noodzakelijk geacht voor er zaken gedaan kunnen worden. Het veronachtzamen van dit aspect kostte een Noord-Amerikaans bedrijf een contract met een Zuid-Amerikaanse klant. De Amerikanen maakten een gelikte, supervolledige presentatie waarin, meenden zij, duidelijk hun superieure product en lage prijs werden getoond. Een Zweedse concurrent echter nam een week de tijd om de klant te leren kennen. Vijf dagen lang spraken de Zweden over alles behalve over het product. Daarover begonnen ze pas op de laatste dag. Hoewel hun product minder aantrekkelijk was en iets duurder dan dat van de Amerikanen, kregen de Zweden de opdracht, dankzij hun diffuse benadering. Dit Zweedse bedrijf had geleerd dat voor het zakendoen in particularistische landen meer nodig is dan het overdonderen van de klant met technische details en fraaie plaatjes. 5. Het vijfde verschil heeft te maken met de manier waarop status wordt toegekend: volgens verdienste of op grond van bepaalde kenmerken. Volgens verdienste betekent dat iemand wordt beoordeeld naar wat hij in een recent verleden heeft gepresteerd. Naar uiterlijke kenmerken betekent dat status wordt toegekend op grond van iemands afstamming, geslacht of leeftijd. Maar ook op grond van iemands connecties (wie kent hij of zij?) en opleiding (komt hij of zij van de Universiteit van Tokio of van de Haute École Polytechnique?) In een verdienstecultuur zal de eerste vraag zijn: wat heeft u gestudeerd? Terwijl in het andere geval de vraag gesteld zal worden: ‘waar heeft u gestudeerd?’ Alleen ingeval het een waardeloze universiteit betreft of een die de vraagsteller niet kent, zal in een cultuur die status toekent op grond van uiterlijke kenmerken, gevraagd worden naar wat u gestudeerd heeft. En dat antwoord geeft u dan de gelegenheid om uw gezicht te redden. 9

&



TIJD


6. De opvatting van het begrip tijd verschilt eveneens van cultuur tot cultuur. In sommige samenlevingen is wat iemand in het verleden gepresteerd heeft niet zo heel erg belangrijk. Interessanter vinden mensen het daar wat iemands toekomstplannen zijn. Elders is het weer gemakkelijker indruk te maken met verworvenheden uit het verleden. Deze culturele verschillen hebben een diepgaande invloed op de ondernemingsactiviteiten. Wat betreft tijd is de Amerikaanse Droom de Franse Nachtmerrie. Amerikanen beginnen meestal bij nul en het enige wat telt is hoe ze het nú doen en hun vaste voornemen om het in de toekomst helemaal te gaan maken. Voor de Fransen is dit nouveau riche en zij geven de voorkeur aan ancien pauvre, zij hebben een heel sterk gevoel voor het verleden en zijn veel minder gericht op het heden en de toekomst dan de Amerikanen. In sommige culturen, zoals die van de Verenigde Staten, Zweden en Nederland, wordt tijd ervaren als een rechte lijn, een opeenvolging van onafhankelijke gebeurtenissen. Voor andere culturen is de tijd eerder een kringloop, heden en verleden tezamen met mogelijkheden voor de toekomst. Dit maakt een enorm verschil voor zaken als planning, strategie, investeringen en beslissingen over het opkweken van eigen talent binnen het bedrijf of het van buitenaf aantrekken daarvan. OMGEVING

7. Belangrijke cultuurverschillen vallen waar te nemen in de verschillende attitudes naar de omgeving. Er zijn culturen die de belangrijkste factor die ons leven stuurt en de oorzaak is van goed en slecht gedrag, zien als iets binnen de persoon. Waarden en beweegredenen komen hier van binnenuit. Elders echter wordt de omringende wereld gezien als iets dat macht heeft over het individu. In zo’n cultuur is de natuur een kracht die gevreesd en gepareerd moet worden. Mr. Morita, de president van Sony, legde eens uit hoe hij op het idee van de walkman gekomen was. Hij is een liefhebber van klassieke muziek en zocht naar een manier om er op weg naar het werk naar te kunnen luisteren zonder de andere forensen te hinderen. Met een walkman hoef je de omgeving niet te belasten, maar kan je ermee in harmonie zijn. Vergelijk die opvatting eens met de westerse visie op het apparaat: ‘Ik kan luisteren naar mijn muziek, zonder dat ik daarbij last heb van anderen.’ Nog een sprekend voorbeeld vinden we in het gebruik van maskertjes die neus en mond bedekken. In Tokio worden die veel gedragen, vooral ’s winters. Op de vraag naar de reden luidt het antwoord dat de mensen hun verkoudheden en virusinfecties niet op anderen willen overdragen, kortom hun omgeving niet willen ‘vervuilen’. In Londen worden de maskers gedragen door fietsers en andere sportievelingen die niet ‘vervuild’ willen worden door hun omgeving.

10

&



2. Niveaus


Cultuur is ook waarneembaar op verschillende niveaus. Op het hoogste niveau bevindt zich de cultuur van een nationale of regionale samenleving, zoals de Franse of de West-Europese cultuur tegenover die van Singapore of Azië. De wijze waarop attitudes hun uitdrukking vinden binnen een bepaalde organisatie, wordt omschreven als de corporate culture. Ten slotte kunnen we zelfs ook nog spreken van de cultuur van de verschillende functies binnen een organisatie: in de marketing, in Onderzoek & Ontwikkeling, op de personeelsafdeling. Hier concentreren we ons op het hoogste niveau van cultuur: cultuurverschillen op nationaal niveau. Cultuurverschillen treffen we niet uitsluitend aan tussen het geïndustrialiseerde westen en verre, exotische landen. Uit onderzoek is gebleken dat er een duidelijke culturele grenslijn loopt tussen de Noordwest-Europese cultuur (gekenmerkt door analyse, logica, systemen en rationaliteit) en de Euro-Latijnse (die meer persoonsgebonden, meer intuïtief en sensitief genoemd kan worden). Zelfs tussen zulke naaste buren als de Nederlanders en de Belgen bestaan significante verschillen. De gemiddelde Belgische manager ziet zijn organisatie als een familie. Een paternalistisch en hiërarchisch georganiseerde familie. En, zoals gebruikelijk in veel Latijnse culturen: vader heeft het voor het zeggen. Een Belgische manager vindt zijn Nederlandse collega overdreven democratisch: wat een onzin dat iedereen iedereen om zijn mening vraagt. De Nederlandse manager heeft een denkwijze die consistent is met de protestantse ethiek, terwijl de Belg een meer katholieke benadering heeft. De meeste Nederlandse managers wantrouwen gezag waar Belgische managers er meestal juist respect voor hebben. Het ligt voor een Nederlander dan voor de hand het Belgische bedrijfsleven nogal ouderwets te vinden. Toch is dat niet de juiste kwalificatie. Wat Nederlanders ouderwets vinden is niets anders dan een andere manier van zakendoen, menselijker, minder rationeel. Een organogram heeft in België wel dezelfde vorm als in Nederland, maar niet dezelfde betekenis. Het is daar niet zozeer een kerstboom van functies, maar een set sociale relaties tussen levende mensen. De internationale manager die werkelijk greep wil hebben op een organisatie, moet dus kunnen omgaan met de betekenissen die in verschillende culturen aan ogenschijnlijk eendere zaken worden gegeven. Het managen van betekenissen is het omgaan met cultuur. De topmanager van morgen moet in de verschillen niet slechts lastige beperkingen zien, maar evenzeer mogelijkheden en unieke kracht. Hij of zij moet doordrongen zijn van het belang van een vruchtbare samenwerking tussen die culturen. We zijn daarmee weer terug bij het belang van een goed evenwicht tussen wereldwijd opereren en rekening houden met lokale verschillen. Het gaat er voor een internationale onderneming niet om een definitieve keuze te maken voor of tegen centralisatie. Het gaat erom wat er wordt gecentraliseerd, niet in welke mate er wordt gecentraliseerd. De beste methode voor grote internationaal opererende bedrijven om met de gigantische cultuurverschillen waarmee zij te maken krijgen, te kunnen omgaan is het invoeren van zeer sterk gecentraliseerde consistente managementsystemen die in alle delen van de onderneming worden toegepast. 11

&




De manier waarop ze worden toegepast, moet echter decentraal worden bepaald. Om een voorbeeld te geven: prestatiebeloning. Dit systeem is gestoeld op een fundamentele aanname binnen onze cultuur. Wil men het principe van het belonen van bepaalde prestaties consequent doorvoeren in alle vestigingen, dan moet de invulling van zo’n concept binnen het land zelf geschieden. In collectivistische culturen waar de Amerikaanse invulling van prestatiebeloning steeds een faliekante mislukking was, kan dat leiden tot een oplossing als de groepsbonus. Een effectieve organisatiecultuur is een cultuur die subculturen toelaat en daarmee ruimte creëert voor de specifieke betekenis die in die culturen wordt toegekend aan ‘universele’ begrippen.

3. Transculturele training Een van de doeleinden van transculturele training is om mensen erop te wijzen dat ze continu bezig zijn betekenis te geven aan handelingen en objecten om zich heen. Een transculturele training moet dus meer doen dan alleen min of meer gedetailleerde informatie over andere landen en culturen overdragen. Wanneer de training niet meer doet dan dat, zullen zelfs de meest geavanceerde modellen van verschillen tussen culturen alleen maar de stereotypen versterken die de deelnemers over een andere cultuur hebben. Dus wanneer iemand aan het eind van een training naar ons toekomt en iets zegt als: ‘Bedankt, meneer Trompenaars, ik wist al hoe moeilijk het was om met Fransen samen te werken. Het zijn vreemde wezens, en dat heeft u in deze cursus goed aangetoond. De informatie die u me net heeft gegeven, bewijst dat ik gelijk heb’, dan weten we dat er iets is misgegaan. Steeds meer beoefenaars van transcultureel management die proberen transculturele competentie op te bouwen, voelen de noodzaak om meer te doen dan hun eigen model verdedigen. Het is volkomen legitiem om een mentaal model te bezitten. We zijn allen voortbrengselen van onze eigen cultuur. Het probleem is dat we moeten leren boven ons eigen mentale model uit te stijgen zonder bang te zijn dat we daarbij onze eigen oude zekerheden moeten opgeven. De behoefte anderen van onze invalshoek te overtuigen en de minderwaardigheid van hun manier van denken aan te tonen, duidt alleen maar op onzekerheid en twijfel over onze eigen identiteit. Als we ons werkelijk bewust zijn van onszelf, accepteren we dat wij een bepaald mentaal cultureel programma hebben, en dat mensen in andere culturen een ander programma hebben. We ontdekken meer over onszelf door deze verschillen te leren kennen. De zeven culturele dimensies geven punten aan waarop een andere cultuur van schijnbaar ‘tegenovergestelde’ veronderstellingen uitgaat. Het feit dat een andere cultuur tegengesteld lijkt, doet echter niets af aan de waarde van ons eigen referentiekader. Het gaat gewoon om een andere benadering waarvan we kunnen leren. Transcultureel onderzoeker Milton Bennett heeft ontdekt dat mensen die in aanraking komen met vreemde culturen, zich soms isoleren en hun waarden en normen apart houden van de normen en waarden van de mensen in die vreemde cultuur. Dit maakt het echter des te moeilijker om ons van onszelf 12

&



bewust te worden. Zowel de overeenkomsten als de verschillen leren ons wie wij zijn: ‘Ik ben net als A, maar niet net als B.’

4. Respect voor culturele verschillen


Een eerste stap in de richting van het ontwikkelen van respect voor culturele verschillen, is om situaties in ons eigen leven te bedenken waarin we ons als iemand uit een andere cultuur gedragen. Dit werkte bijvoorbeeld goed bij iemand die voor de inkoopafdeling van een grote Europese oliemaatschappij werkte en met een Koreaanse leverancier over een order moest onderhandelen. Bij de eerste ontmoeting bood de Koreaan zijn Europese partner een zilveren pen aan. Deze weigerde echter beleefd, aangezien hij bang was dat dit als omkoping gezien kon worden (maar hij wist dat het in Korea gewoonte was geschenken te geven). Tot verbazing van de Europese manager bood de Koreaan hem bij hun tweede ontmoeting een stereo-installatie aan. Weer weigerde de manager, waarschijnlijk nog bevreesder voor de schijn van corruptie dan de eerste keer. Toen hem bij de derde ontmoeting een schaal van Koreaanse porselein werd aangeboden, begreep hij ten slotte wat er aan de hand was. De Koreaanse partner had zijn weigering niet opgevat als: ‘Laten we maar zonder geschenken zaken doen’, maar als: ‘Als je met mij zaken wil doen, moet je met iets beters aankomen.’ Hoe gênant zijn weigering voor de Koreaanse partner geweest moest zijn, besefte hij toen hij terugdacht aan een gebeurtenis in zijn eigen leven. Bij een van de eerste ontmoetingen met de vrouw die later zijn echtgenote werd, had hij een cadeautje voor haar. Maar toen ze het had uitgepakt, kon hij aan haar gezicht zien dat het niet was wat ze had verwacht. De gedachte aan dit voorval hielp hem beseffen dat de Koreaan gewoon een handelsrelatie had willen opbouwen en niet van plan was geweest hem om te kopen. Om soortgelijke misverstanden met Koreaanse partners in de toekomst te vermijden, besloot de manager hen voortaan te laten merken dat ook hij geïnteresseerd was in een goede verstandhouding, maar dat hij geen behoefte had aan het uitwisselen van dure cadeaus (als alternatief had hij ook kunnen besluiten cadeautjes aan te bieden die in financieel opzicht weinig waard waren, maar waar wel waardering en belangstelling uit sprak). Dit verhaal geeft aan hoe we gedrag en waarden die anders zijn dan die van ons, kunnen waarderen en respecteren. Door aan situaties in uw eigen leven te denken, kunt u misschien beter begrijpen dat gedrag dat schijnbaar anders is, vaak alleen verschilt wat betreft het type situatie waarin het gedrag zich voordoet, en niet wat betreft de functie ervan. Dit helpt om iemands gedrag niet voorbarig negatief te beoordelen en, nog belangrijker, te begrijpen wat de persoon die het gedrag vertoont daar eigenlijk mee bedoelt. Door de bedoelingen van de ander te begrijpen en mogelijk te laten blijken dat u die bedoelingen begrijpt, doet u de eerste stap in de richting van de ontwikkeling van een gezamenlijk referentiekader. Over het algemeen geldt dat wat sterk aanwezig is in een andere cultuur, zich ook in een of andere vorm in onze eigen cultuur voordoet. We praten bijvoorbeeld over ‘schuldculturen’ en ‘schaamteculturen’: culturen die proberen ons schuldig te laten voelen voor het breken van de regels, en culturen die openbare veront13

&




schuldigingen eisen en de boosdoener aan de vijandige blikken van hun groep blootstellen, waarbij ‘gezichtsverlies’ een rol kan spelen. Dit is een significant verschil tussen het westen en het oosten: maar wie heeft nooit het liefst door de grond willen zakken na het begaan van een buitengewoon gênante blunder? Wederzijds respect ontwikkelt zich het snelst als we ons realiseren dat de meeste culturele verschillen zich in onszelf bevinden, zelfs als we deze nog niet herkend hebben. We denken bijvoorbeeld vaak dat de Japanners mysterieus, zelfs onbetrouwbaar zijn. Je weet nooit wat ze denken en ze zeggen altijd ‘ja’, ook als ze er duidelijk geen gat in zien. Maar zijn er ook bij ons geen situaties waarin we ons op een dergelijke manier gedragen? Als uw eigen kind zenuwachtig en haperend voor de eerste keer solo speelt in het schoolorkest, en ze na de pauze weer moet optreden, zegt u misschien iets als ‘prachtig gespeeld, schat’ om haar zelfvertrouwen te geven, ook wanneer u denkt dat haar optreden niet echt goed was. Of stel dat een tot een minderheid behorende werknemer die in uw bedrijf werd geconfronteerd met discriminerend gedrag, wanhopig naar u toekomt. U bent bang dat hij zichzelf iets aandoet, een proces aanspant tegen het bedrijf, of zijn chef aanvalt. U zou waarschijnlijk eerst proberen de relatie met de werknemer te herstellen en zijn vertrouwen te winnen voordat u hem gaat vertellen dat er ook andere manieren zijn om op het discriminerende gedrag te reageren. U zou vanzelfsprekend proberen deze raad tactvol en op een wat indirecte manier te brengen. U zou zich op een ‘Japanse’ manier gedragen omdat de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Maar de omstandigheden in Japan maken het zelfgevoel zo kwetsbaar, dat men gewoonlijk op kousenvoeten rond de gevoelens van de ander blijft sluipen. Wanneer we ervan uitgaan dat de meeste Japanners een broos zelfgevoel hebben, dan is hun gedrag heel begrijpelijk! We zouden er goed aan doen om, als we in Japan zijn, ons als de Japanners te gedragen. Een ander voorbeeld betreft een Duitse ingenieur in Zuid-Afrika. Iedereen werkt voor geld en de meeste van ons kennen iets als trots op ons werk en een gevoel van plicht, maar het continuüm van geld en plicht kan in andere culturen sterk verschillen. De Duitse ingenieur gaf zijn hulp in de huishouding een kerstbonus, waarop ze meteen twee maanden niet kwam opdagen omdat het voor haar betekende dat ze twee maanden niet hoefde werken. De Duitser was uiterst verontwaardigd. We kennen haar motief om weg te blijven natuurlijk niet: misschien dat ze geen verplichting voelde tegenover een werkgever die ze niet zo graag mocht, terwijl ze dat wel zou hebben gedaan bij een werkgever die ze wel aardig vond. Of misschien ging ze alleen maar bij iemand schoonmaken als haar financiële situatie haar daartoe dwong. De vrouw van de ingenieur kwam tot de conclusie dat ze ‘lui’ was, maar dit oordeel kwam natuurlijk uit haar eigen referentiekader voort. Concluderend kunnen we zeggen dat zowel kennis van de andere cultuur als respect voor de andere cultuur noodzakelijke stappen zijn bij de ontwikkeling van transculturele competentie. Maar zelfs in samenhang zijn deze twee niet altijd voldoende. Tijdens workshops stellen mensen vaak vragen als: ‘Waarom zouden we de andere cultuur respecteren en ons daaraan aanpassen? Waarom respecteren zij onze cultuur niet, en passen zij zich niet aan óns aan?’ Op deze vraag zullen we terugkomen bij onze bespreking van culturele verzoening. 14

&




Een interessanter probleem is misschien dat van de wederzijdse empathie, een term die wordt gebruikt door Milton Bennett. Wat gebeurt er wanneer iemand probeert op een ander cultureel perspectief over te schakelen, en de ander doet op dat moment precies hetzelfde? Onlangs had Motorola University zich zorgvuldig voorbereid op een presentatie in China. Na er lang over te hebben nagedacht, hadden de managers die de presentatie gaven, deze Relationships do not retire (Handelsrelaties kennen geen pensioen) genoemd. De kern van de presentatie was dat Motorola naar China was gekomen om daar gedurende een lange periode te helpen met de opbouw van de economie en de welvaart. De relatie met Chinese leveranciers, onderaannemers en werknemers zou een permanente steun kunnen betekenen voor de opbouw van de Chinese economische infrastructuur en het verdienen van harde valuta door middel van export. De Chinezen luisterden beleefd naar deze presentatie, maar toen er vragen gesteld konden worden, bleef het stil. Uiteindelijk stak een manager zijn hand op en vroeg: ‘Kunt u iets zeggen over loon naar prestatie?’ Wat hier gebeurde, doet zich vaak voor. Op het moment dat wij proberen over te schakelen naar het perspectief van de ander, schakelt de ander over naar dat van ons, en passeren we elkaar zonder het te zien, als schepen in de nacht. Men doet er goed aan te bedenken dat Chinezen die naar een presentatie van een westers bedrijf komen, al pro-westers zijn en westerse denkbeelden als potentieel bevrijdend ervaren. Deze dynamiek doet zich vooral sterk voor in kleine arme landen. Een verkoper van een farmaceutische fabriek die een ontmoeting heeft met de minister van Gezondheid van Costa Rica verdient misschien wel tien keer zo veel als hij. Een dergelijke ontmoeting bevestigt alleen maar onze vooroordelen: ‘Zie je wel, ze willen allemaal zijn zoals die laatste.’ Maar een vreemde cultuur bezit een eigen integriteit, die maar weinig mensen uit die cultuur zullen willen opgeven. In de Vietnam-oorlog ontdekten de Verenigde Staten dat de oprechte nationalisten veel taaier waren dan hun eigen opportunistische bondgenoten. Mensen die afstand doen van hun eigen cultuur, worden zwak en corrupt. Om een partnerschap te laten werken moet de vreemdeling zichzelf zijn. Het is juist het verschil dat de relatie waardevol maakt. Daarom moeten we verschillen met elkaar verzoenen, onszelf zijn en begrijpen hoe het perspectief van de ander ons eigen perspectief kan verbreden.

5. Culturele verschillen met elkaar verzoenen Pas wanneer we ons bewust zijn van onze eigen mentale modellen en culturele geaardheid, en begrijpen en respecteren dat andere culturen het recht hebben om anders te zijn, kunnen we de verschillen met elkaar verzoenen. Waarom dit nodig is? Omdat we moeten proberen geld en waarde te genereren – niet alleen voor onszelf, maar ook voor de mensen in de andere cultuur. We moeten wat betreft kopen en verkopen, joint ventures en samenwerkingsverbanden dezelfde waarden hebben. Neem twee bedrijven, een in Nederland en het ander in België. Het eerste had een innoverende instelling, terwijl het tweede het moest hebben van traditie en zijn 15

&




prestige in de Belgische cultuur. De waarde van het ene bedrijf kwam voort uit zijn prestaties, die van het tweede bedrijf uit ervaring. Ze hadden daarom eindeloos kunnen bakkeleien over welk van de twee meer ‘waard’ was, maar dat deden ze niet. In plaats daarvan probeerden ze een reputatie voor zowel innovatie als kwaliteit te vestigen, en daar slaagden ze ook in. Er zijn tien stappen die nuttig kunnen zijn bij de totstandbrenging van verzoening: 1. De theorie van de complementariteit 2. Het gebruik van humor 3. Het in kaart brengen van de culturele ruimte 4. Van zelfstandige naamwoorden naar werkwoorden en processen 5. Taal en metataal 6. Kaders en contexten 7. Ordening in de tijd 8. Golven, cyclussen 9. Synergie en ‘virtueuze’ cirkels 10. De dubbele helix. Stap 1: De theorie van de complementariteit De complementariteitstheorie werd geformuleerd door de Deense natuurkundige Niels Bohr. Deze stelt dat materie op het meest elementaire niveau zich als deeltjes en als diffuse golven aan ons voordoet. Hoe de natuur zichzelf laat zien, is afhankelijk van onze meetinstrumenten. Er bestaat niet gewoon één aard, maar de aard is afhankelijk van hoe we deze bekijken en meten. Elk van de zeven dimensies is een continuüm met twee uitersten. Universalisme en particularisme zijn niet gescheiden maar verschillend; zij vormen een continuüm tussen regels en uitzonderingen op de regels. De dingen voldoen min of meer aan de regel, of ze voldoen niet aan de regel en zijn daarom uitzonderlijk. Je zou een regel niet eens kunnen definiëren zonder te weten wat de uitzonderingen waren. Daarom zijn regels en uitzonderingen complementair. Hetzelfde geldt voor alle zeven culturele dimensies. Het individu is min of meer gescheiden van de groep. Je hebt een groep nodig om ‘jezelf te zijn’, anders is het verschil niet duidelijk. Er kan geen specifiek onderdeel zijn zonder ten minste een vage voorstelling van het geheel. Externalisme contrasteert noodzakelijkerwijs met internalisme. Zeggen dat we proberen onze waarden te integreren en dat alle culturen op zoek zijn naar integriteit en verzoening is een erkenning dat waarden vóór alles holistisch zijn. Stap 2: Het gebruik van humor We worden ons bewust van dilemma’s door humor, die vaak voortkomt uit een onverwachte botsing van twee verschillende perspectieven. Hoe extremer mensen een bepaalde waarde aanhangen, hoe groter de kans dat de tegenovergestelde waarde de overheersende is, en niet de waarde die wordt uitgedragen: ‘Hoe meer hij over zijn eer praatte, hoe sneller wij onze lepeltjes telden.’ ‘Waarom geldt bij religieuze tv-programma’s dat hoe demagogischer de tv-dominee, hoe groter de kans is dat hij met de billen bloot moet?’, zo vroeg de New York Times onlangs. Bedrijven die zeggen dat ze ‘hun mensen vertrouwen’ zouden uiteindelijk wel 16

&



eens in staat kunnen blijken ‘‘s nachts de bureaulades van hun werknemers te doorzoeken, omdat ze hen niet openlijk mogen wantrouwen, maar zich toch zorgen maken over een recente golf diefstallen. Voor een goede blik op wat zich werkelijk in een onderneming afspeelt, is een blik op de cartoons die mensen in hun kantoorruimte ophangen vaak zeer verhelderend. Vaak gaat het om scherpe satires op de officiële beleidslijn en geven ze de werkelijke dilemma’s weer.


Stap 3: De culturele ruimte in kaart brengen Een ander doelmatig proces om de dilemma’s te onderzoeken, is om ze in een grafiek tegen elkaar af te zetten en zo een culturele ruimte te vormen. We kunnen in deze culturele ruimte een paar dimensies uitzetten, maar ook alle zeven tegelijk. De kaart wordt gemaakt aan de hand van vraaggesprekken of vragenlijsten. Kwesties die we recentelijk in kaart hebben gebracht, zijn onder meer: A. Kunnen Amerikaanse bedrijven, ondanks de grote verscheidenheid aan lokale initiatieven in Europa, vanuit hun Amerikaanse hoofdkwartier strategisch leiderschap uitoefenen dat op al hun units toepasbaar is? (het dilemma universalisme – particularisme) B. Kunnen we onze beste producten in volgorde van winstverwachting op de markt brengen, terwijl we toch onze zelfstandige O&O die naar producten met veel potentieel zoekt, de tijd geven om te rijpen? (het dilemma prestatie – ervaring) C. Kunnen we ons houden aan een langetermijnvisie die door onze vestiging in Korea werd ontwikkeld, als we tegelijk tijdig moeten kunnen reageren in de snel veranderende markten in de Verenigde Staten? (het dilemma korte termijn – lange termijn) Respondenten vestigden de aandacht op de eerste drie dilemma’s via opmerkingen die hieronder geparafraseerd staan: Ad A. Het dilemma universalisme – particularisme • De markten in Europa zouden veel beter bediend kunnen worden als ons Amerikaanse hoofdkwartier meer oog zou hebben voor de situatie hier ter plaatse. • Als de Europeanen nu eens konden begrijpen wat er nodig is om werkelijk een wereldwijd opererend bedrijf te worden. • We weten hier in de Verenigde Staten uitstekend wat de behoeften zijn van de verschillende markten, maar we moeten hun het een en ander leren want anders komen we met tevreden klanten te zitten, die ons echter een minimale winstmarge verschaffen. Schaalvoordelen dwingen ons tot een beperking van de mogelijkheden. Ad B. Het dilemma prestatie – ervaring • Als we bij onderzoek en ontwikkeling meer tijd konden krijgen om onze veelbelovende producten uit te werken zonder voortdurend de hete adem van marketing in onze nek te voelen, zouden onze producten op de lange duur veel beter zijn. 17

&



• Je kunt niet innoveren tenzij je tijd krijgt om de dingen uit te werken. De klanten moeten je even rust gunnen. • Mensen van O&O hebben de neiging te laat producten te leveren. Ze zijn vaak al verouderd tegen de tijd dat ze op de markt worden gebracht. We zouden daar bij marketing meer verantwoordelijk mee om moeten gaan en O&O met strakkere richtlijnen en deadlines moeten confronteren. • In ons bedrijf zouden we meer vertrouwen moeten hebben in wat bij ons wordt ontwikkeld. De kwaliteit is uitstekend. Laten we er hard tegenaan gaan.


Ad C. Het dilemma korte termijn – lange termijn • De Amerikanen verstoren met hun behoefte aan kwartaalresultaten onze doelstellingen voor de lange termijn. Onze visie wordt vaak in gevaar gebracht door hun behoefte aan snelle winst. • Het is alsof er in het Verre Oosten en Europa geen aandeelhouders bestaan. In de Verenigde Staten zouden zulke slechte kwartaalcijfers nooit worden geaccepteerd. De meeste van deze opmerkingen geven duidelijk de dilemma’s weer die vaak deel uitmaken van discussies tussen culturen. Wanneer mensen uit verschillende culturen moeten samenwerken, wordt er geregeld geklaagd over rivaliteit en over de moeite die het kost de inspanningen van alle units die verschillende culturen vertegenwoordigen, op elkaar af te stemmen. Dilemma A kan worden weergegeven met de verscheidenheid aan plaatselijke initiatieven op de horizontale as, en de universele waarheid van het hoofdkantoor op de verticale as (Figuur 1). Fguur 1. Dilemma A

Dilemma B betreft enerzijds identificatie met het perspectief van de klant op de horizontale as, omdat het de klant is die het product koopt. Anderzijds wil O&O achter het product staan door het langdurig waarde te geven, maar dan moet het ontwikkeld worden zonder te vroeg of te vaak door de behoeften van klanten te worden gehinderd (Figuur 2). 18

&



Fguur 2. Dilemma B


Dilemma C ligt tussen de lange en de korte termijn. Op de ene as vraagt de markt om een snelle reactie en willen de aandeelhouders ieder kwartaal goede opbrengsten zien. Op de andere as zien we dat de lange termijn in een visie gevat moet worden, die betekenis geeft aan de korte termijn (Figuur 3). Fguur 3. Dilemma C

Voor de twee tegenovergestelden met elkaar verzoend kunnen worden, moet het dilemma in kaart worden gebracht, zodat wij en de klanten een duidelijke definitie hebben van wat met elkaar verzoend moet worden. De overige stappen in het proces laten zien hoe men tot een werkelijke verzoening kan komen. Stap 4: Van zelfstandige naamwoorden naar werkwoorden en processen Een zelfstandig naamwoord kan worden gedefinieerd als ‘een persoon, plaats of ding’. Maar een waarde is geen van drieën en we komen dus in moeilijkheden wanneer we zelfstandige naamwoorden als universalisme of particularisme, trouw of ontrouw gebruiken om de extremen van een dilemma te beschrijven. We hebben dat hier gedaan omdat het in de sociale wetenschappen gebruikelijk is over 19

&



fenomenen te praten en schrijven alsof het voorwerpen zijn, maar het blijft misleidend. Dus we zullen, als stap op weg naar verzoening, alle zelfstandige naamwoorden in werkwoorden veranderen, waardoor ze tevens processen worden:


Generaliseren – specificeren Individualiseren – gemeenschappelijk maken Verduidelijken/analyseren – vervagen/synthetiseren Neutrale zaken overbrengen – emotie overbrengen Presteren – reputatie opbouwen Zichzelf van binnenuit sturen – meegaan met de stroom van de omgeving Tijd indelen – tijd synchroniseren Niet alle zelfstandige naamwoorden kunnen in werkwoorden worden veranderd, maar als we weten wat we willen (de ‘scherpe randjes’ kwijtraken en van een waarde een proces maken waaraan mensen kunnen meewerken), dan kunnen de juiste woorden worden gevonden. Omdat processen zich gemakkelijker met elkaar vermengen dan dingen, kunnen we nu veel beter begrijpen dat alle zeven dimensies werkelijk continu zijn, met een overwicht van één proces aan de ene kant (yin) en een overwicht van het tweede proces aan de andere (yang). Daarmee hebben we ook de contrasterende presentatie van met elkaar in tegenspraak zijnde zelfstandige naamwoorden of ‘-ismes’ omzeild. Dit is wat De Bono ‘waterlogica’ noemt. Stap 5: Taal en metataal Omdat we aan de structuur van de taal vastzitten, is het misschien goed om te kijken hoe taal tot verzoening leidt. Dit doet ze door een ladder van verschillende abstractieniveaus te gebruiken en de waarde (of het ene extreem van het dilemma) boven de ander te plaatsen, dat wil zeggen, door zowel een objecttaal als een metataal te gebruiken en deze in elkaar te laten passen. Kijk eens naar het volgende beroemde citaat van Scott Fitzgerald: De test voor een uitzonderlijke intelligentie is om twee ideeën tegelijk in je hoofd te hebben en daarbij nog steeds goed te functioneren. Je moet bijvoorbeeld kunnen zien dat iets hopeloos is, en toch vastbesloten zijn het te veranderen. Op het eerste gezicht lijken we met een tegenspraak te maken te hebben, maar dat is niet zo. Tegenstellingen heffen elkaar op: ze zijn betekenisloos. Wat Scott Fitzgerald hier doet, is twee uitspraken op verschillende niveaus van de taal in elkaar passen. Metaniveau – ‘vastbesloten zijn het te veranderen’ Objectniveau – ‘zien dat iets hopeloos is’ Op het objectniveau wordt beweerd dat iets hopeloos is. Het metaniveau gaat over de vastberadenheid van degene die ziet dat iets hopeloos is. De twee uitspra20

&



ken zijn niet met elkaar in tegenspraak omdat ze niet op hetzelfde van toepassing zijn. Het tweede gaat over de persoon die ziet, niet over wat gezien wordt. Dit is ook van toepassing op onze zeven dimensies. We kunnen zeggen: De test voor een uitzonderlijk manager is om twee ideeën tegelijk in het hoofd te hebben en daarbij nog steeds goed te functioneren.


Je moet bijvoorbeeld in staat zijn te zien dat een specifiek verzoek van een klant niet spoort met de algemene regels die uw bedrijf heeft opgesteld, maar tevens vastbesloten zijn om de bestaande regel duidelijker te stellen of een nieuwe regel te bedenken die op dit geval is gebaseerd. Metaniveau – Vastbesloten om een regel duidelijker te stellen of een nieuwe te bedenken Objectniveau – Specifiek verzoek valt niet onder de bestaande regels Dit geldt ook voor ieder van de zeven dimensies. Neem bijvoorbeeld een kleine afdeling die buitengewone successen heeft geboekt: Metaniveau – Maak iedereen in het bedrijf duidelijk dat deze strategie belangrijk is Objectniveau – Bewonder en beloon deze prestatie Het topmanagement heeft de prestatie in een bepaalde afdeling aangemoedigd en de gebruikte strategie universeel belang toegeschreven, zodat andere afdelingen daarvan kunnen profiteren door de geleverde prestatie te imiteren. Hier zijn zowel particulariseren en universaliseren, als presteren en reputatie opbouwen met elkaar verzoend. Stap 6: Kaders en contexten In het voorgaande voorbeeld van taalniveaus zou je kunnen zeggen dat het metaniveau het objectniveau omkadert: Figuur 4.

Het nut van het denken in kaders en contexten is dat ze het ‘plaatje’ of de ‘tekst’ erin afgrenzen. Je loopt altijd het gevaar dat de waarde-extremen ‘op hol slaan’. ‘Zien dat iets hopeloos is’ kan tot wanhoop leiden, tenzij het wordt omsloten door ‘Ik ben vastbesloten dit te veranderen’. We hadden ook kunnen concluderen dat de uitmuntende prestatie van de afdeling voor het topmanagement reden zou zijn haar de vrije hand te gunnen, maar dan zou de organisatie als geheel niet hebben kunnen leren van het succes van dit onderdeel. 21

&



Het is van belang om te weten dat tekst en context omkeerbaar zijn, net als het plaatje en het kader. We zouden naar een zeer intelligent iemand kunnen kijken en zeggen: Of we zouden kunnen zeggen: Figuur 5.


Stap 7: Ordening in de tijd Waarden lijken met elkaar te botsen en in conflict te komen wanneer we ervan uitgaan dat beide tegelijkertijd tot uitdrukking moeten worden gebracht. Het is niet mogelijk om zowel gelijk als ongelijk te hebben, om te universaliseren en te particulariseren, om zich van binnenuit te sturen en met de stroom mee te drijven: het een staat het ander duidelijk in de weg. Maar het is wel mogelijk om fouten te maken en deze vervolgens te corrigeren, om te specificeren en van daaruit te generaliseren, om trends en dynamiek aan de buitenkant te observeren en zich vervolgens op het doel te richten. Een belangrijk element bij de verzoening van waarden is dus de indeling van waarden in de tijd. Een van de kaders en contexten zegt dan iets over het toekomstige resultaat van de huidige actie: Of: Figuur 6.

Stap 8: Golven/cycli Hebt u er wel eens aan gedacht wat er met onze waarden gebeurt als we aannemen dat het geen dingen zijn (als botsende biljartballen) maar golfbewegingen? Als we aan waarde denken, zien we doorgaans iets voor ons als munten, juwelen of stenen. We zouden net zo goed kunnen zeggen dat waarde iets is als golven op het water, of elektromagnetische golven, geluidsgolven, lichtgolven enzovoort. Dit maakt een groot verschil. Denk bijvoorbeeld aan de cyclus van slapen en wakker zijn, die eruitziet als Figuur 7. Figuur 7. Slapen en wakker zijn

22

&



Of kijk naar verschillende frequenties van muziek (Figuur 8): figuur 8. Geluid met hoge en lage frequentie


Als we twee verschillende frequenties hebben, 50 Hz en 60 Hz, vormen deze in combinatie een nieuw ritme van 10 Hz, omdat een golf met een lage frequentie tot stand werd gebracht door de twee golven te laten harmoniëren. Het geluid met hoge frequentie bevindt zich nu ‘binnen’ het geluid met de lage frequentie. Als waarden als geluidsgolven zijn, is het nog beter te begrijpen waarom het zo mooi kan zijn wanneer ze harmoniëren (wat Zuid-Aziaten wa noemen). Als de golfbeweging een goede manier is om waarden voor te stellen, en als de waarden elkaar afwisselen als slapen en wakker zijn of als een fout maken en die corrigeren, dan kunnen we de golfbeweging binnen de assen tekenen als in Figuur 9. Fguur 9. Het continueverbeteringsproces

We maken eerst een fout, corrigeren die vervolgens, maken weer een fout, corrigeren die weer enzovoort. Het hele proces noemen we een foutcorrectiesysteem. We vermijden zowel de catastrofale fouten (misschien door gebruik te maken van simulatie) als het keurslijf van nooit een fout te mogen maken. We hebben dus 23

&



reden om te veronderstellen dat we het snelst leren wanneer we een groot aantal kleine fouten maken. Een ‘fout’ is natuurlijk relatief. Als we de onderste 35 procent van wat we deden ‘fout’ noemen, zullen we doorgaan met verbeteren. Als we slechts 5 procent ‘fout’ noemen, zullen we deze 5 procent misschien negeren of erover zwijgen. Het concept van het leren van fouten is zo belangrijk dat we dit idee in al onze dilemma’s verwerken, vooral in onze zeven culturele dimensies. Stel dat we een golfbeweging zouden creëren tussen generaliseren en specificeren. Deze zou eruit kunnen zien als Figuur 10. Charles Hampden-Turner en Fons Trompenaars

Figuur 10. Het genereren van nieuwe regels en het hervormen van bestaande

Dit is een diagram van hoe men bepaalde uitzonderingen tegenkomt alvorens ze op te nemen binnen de veranderde of herziene regels. Geen enkele wetenschappelijke wet kan het zich permitteren een groeiende hoeveelheid abnormaliteiten te negeren. Geen enkele wettelijke verordening wint het van massale tegenstand. Geen enkele procedure in een bedrijf kan het zich permitteren steeds meer uitzonderingen te maken. In dergelijke crises moeten de oude regels worden herzien en moeten er nieuwe worden opgesteld. Het punt is dat als we de regels willen verbeteren, we ze moeten kunnen weerleggen. We kunnen het unieke en buitengewone pas op prijs stellen als we weten wat gewoon is. We hebben het idee van foutcorrectie behouden door onze golfvorm voor te stellen als een cyclus. Hierbij wordt verondersteld dat we af en toe iets fout doen, en een tweede ronde moeten maken voordat we op de twee assen verbeteringen tot stand kunnen brengen. Stap 9: Synergie bereiken en virtueel cirkelen Een belangrijke test voor verzoening waarbij beide uiteinden van het waardecontinuüm in zelfs nog grotere harmonie zijn betrokken, is het criterium van synergie. Het woord komt van het Griekse sunergos, dat ‘werken met’ betekent. Als waarden met elkaar samenwerken, steunen en sterken ze elkaar. Door waarde te hechten aan een belangrijk project met France Télécom wordt de kans groter dat uw medewerkers geïnspireerd zullen worden om dat project binnen te halen. Het feit dat het topmanagement heeft gezien dat uw bedrijf dat project onlangs met 24

&



succes heeft voltooid, maakt het veel waarschijnlijker dat het er tijdens het strategieoverleg van volgend jaar veel waarde aan zal toeschrijven. Deze ‘virtueuze’ cirkel is weergegeven in Figuur 11. Figuur 11. Een ‘virtueuze’ cirkel tussen toeschrijven en presteren


Ook in de natuur vinden we synergie. De staallegeringen die voor straalmotoren worden gebuikt, zijn oneindig veel sterker dan de optelsom van de sterkte van de samenstellende delen. De moleculaire keten in de legering is gewoon een sterkere structuur. Stap 10: De dubbele helix Ten slotte zijn we aangeland bij ons model der modellen: DNA, de moleculaire structuur van de dubbele helix (Figuur 12). We moeten daarbij opmerken dat we deze structuur als metafoor gebruiken, en we niet proberen op de stoel van de biochemisch onderzoeker te gaan zitten. Maar per slot van rekening baseren de meeste, en misschien zelfs wel alle richtingen in de sociale wetenschap zich op metaforen. Omdat culturen geen dode dingen zijn maar levende, hebben we bewust een model geleend van de biowetenschap. Figuur 12. De dubbele helix van de verzoening

Het model van de dubbele helix kan helpen om de stappen op weg naar verzoening samen te vatten. De ladder van de eiwitsynthese heeft vier sporten. Wij hebben een ladder van waardesynthese met zeven sporten. De gedraaide ladder zit vol complementen. Wanneer de ‘paren’ op onverwachte wijze bij elkaar komen, dan 25

&




kan dat grappig zijn. We kunnen de verticale lijnen aan de uiteinden van de ladder zien als de culturele ruimte die we in kaart kunnen brengen. De gedraaide elementen van de ladder stellen een groeiproces voor. Iedere draaiing van de spiraal spreekt de taal van de groei en bevat gecodeerde instructies. Iedere draaiing van de helix is ingekaderd en gecontextualiseerd door de helix erbinnen in en eromheen, die deze omsluiten en beperken. Het proces stelt een ordening in de tijd voor. Het bestaat uit golven en cyclussen waarbij synthese leidt tot groei en synergie. Kortom, de dubbele helix helpt bij het samenvatten van alle negen processen waarmee waarden met elkaar worden verzoend.

Literatuur Bennett, Milton, Basic Concepts of Intercultural Communication, Intercultural Press, Yarmouth (Maine), 1998. Hampden-Turner, Charles, Charting the Corporate Mind: From Dilemma to Strategy, Basil Blackwell, Oxford, 1990. Hampden-Turner, Charles en Fons Trompenaars, The Seven Cultures of Capitalism, Doubleday, New York, 1993; Nederlandse uitgave: Zeven gezichten van kapitalisme, Contact, Amsterdam, 1993. Fitzgerald, F. Scott, ‘The Crack-Up’ in Esquire, New York, februari 1936. Trompenaars, Fons en Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealy, 1997; Nederlandse uitgave: Over de grenzen van cultuur en management, Contact, Amsterdam, derde uitgebreide druk, 1998.

26

Culturele dilemma s met elkaar verzoenen

Recommend Documents