Cover I. Menuju Perusahaan Kelas Dunia 3

Cover I

Menuju Perusahaan Kelas Dunia

3

Pesan Direksi

PJB Goes Up

Cover II

M

anajemen PJB menetapkan “GOES UP” sebagai tagline Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2013-2018, yang merupakan akronim dari Growth through Organizational readiness and Excellence in operational for Sustainability and achieving Ultimate Performance. Ini artinya, PJB harus mampu mewujudkan Growth & Sustainability, dan Operational Excellence, yang merupakan sasaran utama RJPP. Dalam Rapat Kerja (Raker) yang berlangsung di PJB Kantor Pusat, 21-22 Januari 2014, telah kita bahas berbagai hal terkait dengan upaya mewujudkan cita-cita tersebut, mulai dari tantangan dan peluang, serta strategi dan program kerja, baik secara korporat maupun masing-masing unit. Juga telah diterbitkan surat keputusan mengenai Tata Kelola Pengembangan Bisnis, yang menjadi dasar kita dalam pengembangan bisnis. Kesemuanya itu membutuhkan komitmen kita bersama untuk mengeksekusi, dan secara konsisten menjalankan program kerja. Tanpa eksekusi dan konsistensi, maka program kerja yang telah kita susun bersama tersebut hanyalah lembaran kertas kerja yang tiada arti. Perlu disadari, peluang bisnis di bidang pembangkitan sangat besar, seiring dengan peningkatan kebutuhan energi listrik dan kebutuhan jasa Operation and Maintenance (O&M) pembangkit. Peluang bukan hanya ada di dalam negeri, tetapi juga di luar negeri. Salah satunya datang dari Myanmar, untuk menjalankan O&M PLTU Tigyit. Ini merupakan kesempatan emas yang tidak boleh kita sia-siakan, sebagai jembatan bagi kita untuk melebarkan sayap bisnis di kawasan ASEAN. Peluang tersebut membutuhkan kesungguhan, mengingat persaingan bisnis di bidang pembangkitan telah sedemikian ketat. Namun kami optimis, dengan pengalaman dan kompetensi yang kita miliki, dengan kebersamaan yang telah kita ciptakan, dan dengan semangat belajar yang demikian tinggi, Insya Allah PJB akan selalu Goes Up dan impian menjadi perusahaan pembangkit tenaga listrik Indonesia yang terkemuka dengan standar kelas dunia, dapat terwujud sesuai dengan RJPP yang telah kita susun bersama. Selamat bekerja, Goes Up... Goes Up... Goes Up Amir Rosidin, Direktur Utama

4

Info PJB

n

edisi 86, Pebruari 2014


1

Laporan Utama

Daftar Isi

06

10

Tata Kelola Pengembangan Bisnis Pertama kalinya sejak PJB berdiri, alokasi anggaran untuk pengembangan usaha mencapai 62 persen dari total anggaran, yang menunjukkan besarnya perhatian untuk mewujudkan Growth & Sustainability. .

Susunan Redaksi Penasehat : Direksi PT PJB

07

Wakil Pemimpin Redaksi : Senior Manajer Humas & CSR

Sekretaris Redaksi : Siti Maesaroh

08 12

Sekretariat Redaksi : Bidang Humas & CSR Dokumentasi : Totot Sutrisno INFO PJB Online : Cahyadi Yerosaka Sirkulasi dan Distribusi : Agus Muhardono

14

Alamat Redaksi : Jl. Ketintang Baru No. 11 Surabaya Telp. (031) 8283180 (hunting) Psw. 133 Facsimile : (031) 8298132 Email : [email protected]

Redaksi menerima tulisan berupa berita, artikel maupun opini. Tulisan diketik dalam satu spasi font 12 sepanjang 2 halaman kuarto. Redaksi berhak melakukan editing dengan tidak mengurangi arti. Naskah dikirim ke redaksi (Humas PT PJB) atau melalui email : [email protected] atau fax (031) 8298132.

2

Info PJB

n


26

Direksi baru PJB langsung tancap gas secara maraton, diantaranya melalui media video conference menegaskan supaya strategi map dicascade sampai ke individu, sehingga sasaransasaran yang hendak dicapai dapat terwujud.

Pemimpin Redaksi : Sekretaris Perusahaan

Dewan Redaksi : Devi Rahmawati (Koordinator) I Nyoman Widiyatnya Dedi Budi Utomo Hartanto Wibowo Agus Wibawa Habib Muhajir Joni Arifin Yuyun Arinugraha Surya Hardhiyana Putra Rudi Djauhar Musyafa

Direktur Utama PJB Langsung Tancap Gas

16

PJB Implementasikan Manajemen Tool Berbasis Teknologi Informasi Untuk lebih meningkatkan efektivitas dalam penggunaan tool, PT PJB mengimplementasikan Manajemen Tool dalam Sistem Informasi Terpadu sebagai satu unsur penting dalam menunjang kesiapan dan keandalan pembangkit.

REPUTASI : Risiko Strategis yang Sering Terabaikan Bagi perusahaan jasa, reputasi menjadi aset tak ternilai, terlebih dengan konsumen yang mempunyai kesadaran tinggi akan hakhaknya. karena reputasi adalah aset yang paling sulit untuk restore.

PT PJB raih GCG Award sebagai Perusahaan Terpercaya sebagai bukti pengakuan dari lembaga independen bahwa PJB telah menerapkan GCG dengan baik.

18

Peran Fungsi Pengawasan Internal di PJB

20

Peningkatan Efisiensi Melalui Penggunaan Part non OEM

22

Menggerakkan Continuous Improvement

27

Penggunaan Lampu LED di UP Cirata Hemat Rp 362 juta per Tahun

32

SP dan Manajemen UP Brantas Berbaur Selamatkan Sendang Biru

Menyenangkan dan Bangga Bisa Berkontribusi di PJB Terhitung sejak Desember 2013, dua Direksi PT PJB telah purna tugas dengan meninggalkan perasaan bangga, lantaran PJB berhasil menjadi yang terdepan di lingkungan PT PLN (Persero) dengan perolehan skor tertinggi dalam penilaian kinerja.

Komitmen PJB Mendukung Terwujudnya Indonesia Berbudaya K3 Direksi, para senior leader dan general manager unit bersamaan menandatangani Komitmen PJB Mendukung Terwujudnya Indonesia Berbudaya K3 sebagai wujud kepedulian dan dukungan PJB untuk mendukung terwujudnya Indonesia Berbudaya K3 di tahun 2015.

Agroforestry Cirata Wisata Kebun dan Pusat Penelitian Bersamaan pembukaan Lomba K3 antar unit di lingkungan PT PJB, Agroforestry Cirata diresmikan, dan diharapkan dapat menjadi pusat pendidikan dan penelitian di bidang tumbuh-tumbuhan, sekaligus sebagai tempat wisata kebun yang menyenangkan.

PJB Raih Predikat Sebagai Perusahaan Terpercaya

34

Direktur Utama PJB, Amir Rosidin, memberikan arahan dalam Raker PJB 2014.

Untuk mewujudkan perubahan paradigma internal auditor, SPI telah memiliki, menyusun dan menetapkan rencana jangka panjang, yang diturunkan dalam program kerja, agar auditor internal bisa sees the invisible, feels the intangible, dan achieve the impossible.

Untuk efisiensi, PT PJB menekankan penggunaan spare part non OEM, dengan memberikan kesempatan kepada Non OEM manufacturer yang memiliki kompetensi, kapabilitas dan supporting services yang setara atau melebihi OEM manufacturer.

Menggerakkan Continuous Improvement Melalui Pengelolaan Sumberdaya Manusia, Nilai Budaya, dan Pengetahuan, menjadi judul buku karya Direktur SDM dan Administrasi PT PJB Trilaksito Sunu yang dilaunching bersamaan Rapat Kerja PJB Tahun 2014, di PJB Kantor Pusat, 21 Januari 2014.

Guna menghemat pemakaian energi listrik, UP Cirata mengganti lampu penerangan dengan lampu hemat energi LED, hingga mampu menghemat pemakaian energi dari 768.690 kWh menjadi 118.220,7 kWh

Pantai Sendang Biru Malang Selatan kini menyisakan cerita miris hingga UP Brantas bersama semua elemen bergerak cepat melalui program CSR dengan aksi nyata yang cukup menarik.

PJB Raih Predikat Sebagai Perusahaan Terpercaya

PT PJB memiliki tiga anak perusahaan, empat perusahaan afiliasi dan dua cucu perusahaan, dengan total investasi mencapai Rp 1,552 triliun, dimana sesuai RKAP 2014 dapat dimanfaatkan oleh PJB Group untuk pengembangan pembangkit dan prioritas lainnya

Optimalisasi Resources

Menuju Growth & Sustainability Berdasarkan RUPTL, kebutuhan listrik di Indonesia periode 2012 - 2021 akan meningkat dari 172 TWh pada tahun 2012 menjadi 385 TWh di tahun 2021. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, dibutuhkan tambahan pembangkit baru dengan total kapasitas 52.249 MW. Penambahan kapasitas masih terpusat di Jawa dan Bali dengan rincian: Jawa-Bali 32.639 MW, Sumatera 14.699 MW, Kalimantan 3.774 MW, Nusatenggara, Papua dan Maluku 1.599 MW.

K

ondisi tersebut merupakan peluang bagi PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) untuk mengembangkan usaha. PJB optimis mampu meraih peluang tersebut, dan juga semakin optimis visi menjadi perusahaan pembangkit tenaga listrik Indonesia yang terkemuka dengan standar kelas dunia

dapat terwujud pada tahun 2018, sebagaimana tertuang dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2013-2018. Sasaran utama RJPP adalah Growth & Sustainability, dan Operational Excellence. Manajemen PJB menetapkan “GOES UP” sebagai tagline RJPP 2013-2018, yang merupakan akronim dari Menuju Perusahaan Kelas Dunia

3

Laporan Utama

Laporan Utama Growth through, Organizational readiness , Excellence in operational, Sustainability and achieving, Ultimate, dan Performance. Direktur Utama PJB, Amir Rosidin minta supaya seluruh jajaran PJB memperhatikan tiga hal, yaitu: Pencapaian MW Increase, Operational Excellence, dan Healthy Company. A Strategic Overview of The PJB Untuk pencapaian MW Increase, isu utama yang perlu mendapat perhatian antara lain: • MW Capacity PJB : Peningkatan kapasitas pembangkit melalui pembangunan pembangkit baru maupun pengalihan aset proyek PLTU Fast Track Program Tahap Pertama (FTP-1). Saat ini, kapasitas pembangkit milik PJB sebesar 6.977 MW. • MW Capacity Consortium : Pembangunan pembangkit baru oleh perusahaan afiliasi seperti yang dilakukan PT Sumber Segara Primadaya (S2P) di Cilacap dan PT Bukit Pembangkit Innovative (BPI) di Banjarsari, Sumatera Selatan, serta menciptakan peluangpeluang baru, khususnya di luar Jawa. • MW Capacity Jasa Operation and Miantenance (O&M) : Meningkatkan usaha jasa O&M, baik di dalam negeri maupun luar negeri, dengan melibatkkan anak perusahaan (PJB Services). Saat ini, PJB telah melaksanakan jasa O&M sejumlah PLTU FTP-1 dengan total kapasitas 6.330 MW, dan

4

Info PJB

n


berpeluang untuk melaksanakan O&M PLTU Tigyit di Myanmar, PLTU Bangka, PLTU Belitung, PLTU Kendari, PLTU Amurang, PLTU Bolok, PLTU Ropa, PLTU Tidore, dan PLTG Duri. “Proyek pelaksanaan O&M PLTU Tigyit, Myanmar, merupakan proyek PJB pertama di luar negeri. Ini perlu mendapat perhatian serius, karena merupakan momen penting untuk mengembangkan usaha di kawasan ASEAN,” tandas Amir Rosidin ketika memberikan pengarahan dalam

Management System). • Best Corporate Image : Leadership Development, Inward Looking Vs Outward Looking, GCG & Malcolm Baldridge. Dalam kesempatan itu, Direktur Pengembangan dan Niaga, Muljo Adji, menambahkan bahwa untuk menunjang pertumbuhan (growth), Direksi PJB telah menerbitkan surat keputusan mengenai tata kelola pengembangan bisnis, yang menjadi dasar PJB dalam pengembangan bisnis. Ruang lingkup tata kelola

perusahaan sehingga dapat dimanfaatkan oleh korporasi guna memperoleh penambahan jenis bisnis & perluasan cakupan bisnis (business scope) dan penambahan pasar lokasi usaha. • Why : Untuk meraih sustainable growth bagi Korporasi sehingga tujuan korporasi sesuai ekspektasi stakeholder yang telah tertuang dalam pernyataan visi, misi, nilai dan tujuan korporasi dapat tercapai • How : Melalui pelaksanaan

pengelolaan pembangkitan tenaga listrik yang efisien, andal dan bermutu tinggi. • Pembangunan dan/atau pemasangan peralatan ketenagalistrikan. • Pemeliharaan dan/atau pengoperasian peralatan ketenagalistrikan. • Melakukan pengembangan usaha yang berkaitan dengan kegiatan Perseroan dalam rangka memanfaatkan secara maksimal potensi yang dimiliki

perusahaan dalam PJB Raya (PJB dan anak perusahannya), dengan pembagian peta peran bisnis yang jelas untuk menentukan pembagian pengelolaan workforce dalam PJB Raya. Dalam pembangunan pembangkit baru (sebagai EPC), baik penugasan dari PLN maupun hasil biding, pelaksanannya diserahkan kepada RE yang bersinergi dengan PJB Services. Dalam hal ini, PJB Services membantu

Rapat Kerja (Raker) PJB 2014 yang berlangsung di PJB Kantor Pusat, 21-22 Januari 2014. Terkait dengan pencapaian Operational Excellence, menurut Amir Rosidin yang perlu mendapat perhatian adalah: • Operasi : Peningkatan kesiapan pembangkit (EAF), keandalan pembangkit (EFOR & SdOF), Maturity Level, peremajaan peralatan pembangkit, PJB Power Plant Academy, serta Human Recources & Information Technology Development. • Efisiensi : Penurunan NPHR, penyelesaian CNG Muara Tawar, Coal Drying, dan Stockist. • Fuel Mix : Optimasi & Security of Supply bahan bakar. Sedangkan mengenai Healthy Company, isu yang perlu mendapat perhatian antara lain: • ROA : PPA Jangka Panjang, dan Pengembangan Usaha sesuai konsep BMS (Business

pengembangan bisnis antara lain: • What : upaya mengembangkan aset dan bisnis PJB, yang terdiri atas perluasan jenis bisnis dan perluasan cakupan bisnis (scope of business), serta penambahan pasar atau lokasi usaha. • Who : dilaksanakan sendiri oleh PJB atau melalui anak perusahaan dan perusahaan asosiasi untuk kepentingan korporat. • When : dimulai sejak proses analisa lingkungan makro dan bisnis (core process) sampai dengan didapatkannya penguasaan aset fisik untuk dikelola, dan selanjutnya melakukan pengelolaan kastemer untuk mendapatkan peluang proyek pengembangan yang baru di masa depan • Where : pencapaian sasaran antara berupa pelaksanaan bisnis jasa yang relevan serta penguasaan saham dari suatu

beberapa hal sebagai berikut: mengikuti tender proyek, mengajukan proposal (unsolicited proposal), melaksanakan penugasan (sesuai peraturan perundangan mengenai BUMN), penyerahan seluruh / sebagian aset, membeli seluruh / sebagian aset, menjual seluruh atau sebagian aset, pembentukan perusahaan, penggabungan perusahaan, serta disposal asset, refurbishment asset, upgrading asset atau relokasi aset. Muljo Adji mengingatkan bahwa bidang usaha PJB ke depan meliputi sembilan bidang, yang antara lain ; IPP, captive market, energi primer, jasa O&M, EPC, konsultan MAP, spare part, IT provider, renewable energy. Sembilan bidang usaha tersebut terbagi dalam empat bagian, yaitu: • Penyediaan tenaga listrik melalui

Perseroan. Untuk mewujudkannya, lanjut Muljo Adji, diperlukan SDM yang memiliki kemampuan di dalam mengembangkan suatu proyek pembangkit dengan skema IPP (pendanaan, komersial, legal, transmisi), dan SDM yang expert bidang engineering untuk teknologi pembangkitan di dalam melakukan EPC pembangkit baru ataupun rehabilitasi. Selain itu juga dibutuhkan SDM yang memiliki keahlian di dalam mengelola Manajemen O&M pembangkitan baik di Anak Perusahaan ataupun Perusahaan Asosiasi, dan SDM yang memiliki keahlian teknis O&M pembangkitan. Terkiat dengan kebutuhankebutahan tersebut, Direktorat SDM telah melakukan berbagai langkah strategis, dengan mengoptimalkan resources yang ada. Salah satunya adalah melakukan sinergi antar

pelaksanaan komisioning dan start up. Sementara pembangunan pembangkit baru (sebagai IPP), investasi pembangkit baru dipercayakan kepada PT Navigat Innovative Indonesia (NII), EPC-nya diserahkan kepada RE dan O&Mnya dipercayakan kepada PJB Services. Sementara pelaksanaan jasa O&M pembangkit, PJB bersinergi dengan PJB Services dan RE. Stuktur organisasi di PJB juga dilakukan realignment, menyesuaikan dengan perkembangan dan kebutuhan perusahaan.(*)


5

Manajemen

Laporan Utama

Tata Kelola Pengembangan Bisnis M

anajemen PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) memberikan perhatian dan porsi yang cukup besar untuk mewujudkan Growth & Sustainability perusahaan, tanpa mengesampaingkan tujuan untuk mewujudkan operational excellence. Hal ini terlihat dari besarnya anggaran investasi yang dialokasikan untuk pengembangan usaha yang mencapai 62 persen dari total anggaran investasi. Ini merupakan yang pertama kali sejak PJB berdiri tahun 1995. Selama ini, anggaran investasi lebih dititikberatkan untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja pembangkit, sedangkan anggaran untuk pengem-bangan usaha hanya berkisar 20 persen. Kebijakan ini tidak terlepas dari kondisi sektor ketenagalistrikan di tanah air, dimana kebutuhan energi listrik meningkat secara signifikan hingga dibutuhkan pembangunan pembangkit baru dengan total kapasitas tidak kurang dari 5.000 MW per tahun. PJB sebagai pemain bisnis pembangkitan tentu saja ingin mengambil bagian dalam pemenuhan kebutuhan energi listrik tersebut, melalui peningkatan aset, pelaksanaan Operation and Maintenance (O&M) pembangkit, jasa EPC dan jasa pendukung lainnya. Hal ini dituangkan dalam road map pertumbuhan PJB 2013-2023, yang dalam 10 tahun ke depan PJB bertekad meningkatkan kepemilikan aset menjadi 2,6 kali lipat dari sekarang, meningkatkan jasa O&M 4,3 kali lipat dan meningkatkan jasa EPC sebesar 4,6 kali lipat. Saat ini PJB memiliki sejumlah pembangkit dengan total kapasitas 6.977 MW, yang terdiri dari PLTGU & PLTU Muara Karang (909 MW), PLTGU & PLTU Muara Tawar (1.760 MW), PLTA Cirata (1.008 MW), PLTGU, PLTU, dan PLTG Gresik (2.259 MW), PLTU Batubara Paiton (2 x 400 MW), dan PLTA Brantas (281 MW). Selain itu, PJB bersama partner memiliki pembangkit dengan total kapasitas 1.000 MW, yang terdiri dari PLTU Batubara Cilacap 2 x 300 MW (saham PJB 49 persen), PLTA Asahan, Sumatera Utara 2 x 90 MW (saham PJB 26 persen), dan PLTU Banjarsari, Sumatera Selatan 2 x 110 MW (saham PJB 29 persen). Sedangkan jasa O&M, PJB menjalankan O&M pembangkit di 6

Info PJB

n


berbagai daerah di Indonesia dengan total kapasitas 6.330 MW, yang meliputi: • Pembangkit di Jawa : PLTGU Muara Karang (720 MW), PLTGU Muara Tawar (280 MW), PLTU Batubara Tanjung Jati B unit 3 dan 4 (2 x 660 MW), PLTU Batubara Indramayu (3 x 330 MW), PLTU Batubara Rembang (2 x 315 MW), PLTU Batubara Tanjung Awar-Awar (2 x 350 MW), PLTU Batubara Pacitan (2 x 315 MW), PLTU Batubara Paiton Baru (1 x 660 MW). • Pembangkit di luar Jawa : PLTA Asahan, Sumut (2 x 90 MW), PLTU Banjarsari di Sumsel (2 x 110 MW), PLTU Tenayan di Riau (2 x 100 MW), PLTU Air Anyer di Bangka (2 x 30 MW), PLTU Belitung Baru di Belitung (2 x 17 MW), PLTU Amurang di Sulut (2 x 25 MW), PLTU Kendari di Sultra (2 x 10 MW), PLTU Bolok di Kupang (2 x 16,5 MW), PLTU Ropa di Ende (2 x 7 MW), dan PLTU Tidora (2 x 7 MW). Untuk jasa EPC, PJB melalui anak perusahaan (PT Rekadaya Elektrika) telah membangun 62 MW pembangkit yang tersebar di berbagai daerah di Luar Jawa, yaitu: PLTU Tanjung Balai Karimun (2 x 7 MW), PLTU Kendari (2 x 10 MW), PLTU Tidore (2 x 7 MW), dan PLTU Ende (2 x 7 MW). Selain itu, PJB mendapatkan penugasan membangun 126 MW pembangkit baru di luar Jawa yang juga dikerjakan Rekadaya Elektrika, yaitu; PLTU Gorontalo (2 x 25 MW), PLTU Timika (4 x 7 MW), PLTU Atambua (4 x 7 MW), dan PLTU Bima (2 x 10 MW). Bukan hanya itu, PJB juga melaksanakan jasa stockist pembangkit, dan dalam dua tahun terakhir (2012 dan 2013) telah melayani critical part untuk seluruh pembangkit Fast Track Program Tahap Pertama (FTP-1) di Jawa. Tahun ini, jasa stockist dikembangkan untuk melayani pembangkit FTP-1 di LuarJawa.

Direktur Pengembangan dan Niaga PJB, Muljo Adji mengungkapkan, untuk menunjang growth, baik dalam hal aset pembangkit, jasa O&M, jasa EPC, jasa stockist dan sebagainya, Direksi PJB telah menerbitkan SK Direksi No: 001.K/020/DIR/2014 tentang Tata Kelola Pengembangan Bisnis. Sasaran dari tata kelola pengembangan bisnis tidak lain adalah size of business growth yang meliputi pertambahan aset pembangkit, pertambahan aset bisnis pendukung, pertambahan portofolio pembangkit dan pertambahan portofolio bisnis pendukung. Tata Kelola Pengembangan Bisnis menjadi acuan dalam mengembangkan aset dan bisnis PJB, yang terdiri atas perluasan jenis bisnis dan perluasan cakupan bisnis (scope of business), serta penambahan pasar atau lokasi usaha. Tata Kelola Pengembangan Bisnis diimplementasikan untuk meraih sustainable growth, sehingga tujuan korporasi sesuai ekspektasi stakeholder yang telah tertuang dalam pernyataan visi, misi, nilai dan tujuan korporasi dapat tercapai. Pengembangan bisnis dapat dilakukan sendiri, dilaksanakan melalui anak perusahaan, atau dilakukan perusahaan asosiasi untuk kepentingan PJB. Sejumlah program kerja dalam upaya pengembangan usaha telah disusun dan ditetapkan dalam Raker PJB 2014 yang berlangsung di PJB Kantor Pusat, 2122 Januari 2014, mulai program pembangunan pembangkit baru, program ekspansi dalam pelaksanaan jasa O&M, program pengembangan jasa stockist dan sebagainya, termasuk program pengambangan teknologi informasi untuk memberikan dukungan dalam pengembangan usaha. (*) Dirniaga, Muljo adji

M. Anis mempresentasikan Manajemen Tool di hadapan direksi dan para peserta Raker PJB 2014.

PJB Implementasikan Manajemen Tool

Berbasis Teknologi Informasi

G

una lebih meningkatkan efektivitas dalam penggunaan tool, PT Pembangkitan JawaBali (PJB) mengimplementasikan Manajemen Tool berbasis Teknologi Informasi dalam Sistem Informasi Terpadu. Direksi PJB menilai manajemen tool merupakan salah satu unsur penting dalam menunjang kesiapan dan keandalan pembangkit. Karena itu direksi minta manajemen tool digunakan di seluruh unit dan anak perusahaan PJB. “Manajemen tool wajib digunakan oleh seluruh unit PJB dan anak perusahaan untuk mendukung kesiapan dan keandalan unit serta dilakukan penyempurnaan secara periodik.” Demikian Statement Board of Director (BOD) PJB yang ditandatangani Direktur Utama PJB, Amir Rosidin, saat Go Live Manajemen Tool, 22 Januari 2014 di PJB Kantor Pusat. M. Anis dari Satuan Pengembangan Sistem Manajemen PJB menjelaskan bahwa manajemen tool merupakan rangkaian kegiatan pengelolaan tool yang efektif dan efisien untuk menunjang aktifitas operasi dan pemeliharaan unit pembangkit. Implementasi manajemen tool dimaksudkan agar pengelolaan tool dapat dilaksanakan secara cepat, tepat, terpadu serta

akuntabel, dan sebagai panduan dan pedoman bagi pengguna (user) sehingga dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi penggunaan tool. Dengan diimplementasikannya manajemen tool, maka pengelolaan tool dilakukan secara terintegrasi dan sesuai dengan standar berdasarkan jenis pembangkit. Sebelumnya, pengelolaan tool,

termasuk klasifikasi dan standarisasi belum terintegrasi dan belum bisa mengakomodir pengelolaan tool di unit pembangkitan serta penggunaan masih terbatas di distrik tertentu, yaitu Unit Pelayanan Pemeliharaan Wilayah Barat dan Unit Pelayanan Pemeliharaan Wilayah Timur (UPHB dan UPHT). Melalui implementasi manajemen tool, maka keberadaan tool dapat terpantau secara online, mulai dari spesifikasi seperti ukuran, model, merk, serial number, barcode, tagging, jumlah, satuan, jenis aset, kategori, fungsi, lokasi simpan, nomor rak/almari, kondisi, status, asal barang, supplier name, stockcode, dan nilai perolehan. Selain itu juga mengenai petunjuk penggunaan & sertifikat, jadwal kalibrasi, kualifikasi personil (nama expert, asal district, level expert, sertifikat dan masa sertifikat). Posisi keberadaan tool dan penjadwalan rencana pemakaian tool dapat diketahui secara online. Manajemen tool juga memberikan fasilitas transaksi tool seperti registrasi tool, peminjaman tool (internal district, antar district dan non PJB), penyimpangan tool (rusak / hilang atau habis masa pakai), pelimpahan tool antar district, serta permintaan tool (usulan pengadaan tool baru). Bagaimana manajemen tool diimplementasikan terlihat pada diagam I.(*)

Diagram I : Pengelolaan Tool PT PJB

User Tool : Administrator tool yang disimpan di Tool Room. Admin Tool : Administrator tool yang disimpan di Tool Bank l Approver : Memberi persetujuan peminjaman tool antar distrik. l l


7

Manajemen

Manajemen

REPUTASI :

Risiko Strategis yang Sering Terabaikan Reputasi menjadi aset yang nyaris tak ternilai. Terlebih bagi perusahaan jasa dengan konsumen yang mempunyai kesadaran tinggi akan hak-haknya. Di sisi lain, membangun reputasi baik membutuhkan waktu yang sangat lama dan hanya butuh waktu dalam hitungan menit untuk menghancurkannya. Jika aset perusahaan adalah people, modal dan reputasi, apabila salah satu berkurang, maka yang terakhir (reputasi) adalah yang paling sulit untuk dipulihkan. Kepala Satuan Manajemen Risiko, Mutu dan Kinerja, Ari Basuki

8

Info PJB

n


Reputation Risk : Number 1 Risk for CRO’s

S

ekalipun demikian, menurut Kepala Satuan Manajemen Risiko, Mutu dan Kinerja, Ari Basuki, risiko reputasi yang demikian strategis, kerap kali terabaikan. “Menurut sebuah survei global yang dirilis oleh Deloitte, dampak dari kerusakan reputasi merupakan risiko strategis utama bagi ‘terutama’ perusahaan besar, karena makin besar suatu perusahaan, aspek reputasi sangat mempengaruhi “kemauan/selera membeli” dari customer,” papar Ari Basuki. PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) hendaknya senantiasa membangun dan menjaga reputasi, terlebih lagi setelah bergerak di bidang jasa, yaitu jasa Operation and Maintenance (O&M) pembangkit, maupun jasa Engineering, Procurement and Construction (EPC) dan Stockiest. Kompetensi saja tidak cukup, tetapi harus disertai dengan reputasi yang baik. “Disinilah pentingnya komunikasi, sikap dan perilaku. Kompetensi yang tinggi kerap kali menimbulkan kesombongan, hingga konsumen merasa kurang nyaman dalam berhubungan,” tandas Ari Basuki. Yang dimaksudkan risiko reputasi adalah risiko dimana perusahaan akan kehilangan potensi bisnis karena karakter atau kualitas produk dan layanannya telah dipertanyakan atau diragukan. Risiko reputasi menempati rangking tertinggi dibandingkan dengan risiko-risiko lain seperti regulatory risk, human capital risk, IT risk, financial, market, credit, insurance risk, ataupun crime, security, political, natural hazard, terorism, country risk (lihat diagram). Karenanya risiko reputasi dikategorikan sebagai risiko strategis. Ada beberapa alasan mengapa risiko reputasi masuk kategori risiko strategis, diantaranya: • Menurut survei global terbaru dari Deloitte terhadap lebih dari 300 perusahaan besar, Risiko reputasi merupakan keprihatinan utama bagi para eksekutif senior. Aspek tata kelola, risiko dan kepatuhan serta layanan sangat terkait dengan alasan mengapa risiko reputasi membutuhkan pendekatan yang berbeda secara fundamental dari praktek manajemen risiko tradisional selama ini. Langkah-langkah nyata dari semua komponen organisasi harus dilakukan untuk mengelola risiko reputasi sebagai bagian dari proses penetapan Strategi Korporat. • Dalam lingkungan bisnis yang penuh dengan risiko saat ini, akan sulit bagi para eksekutif atau pengelola perusahaan untuk memiliki keyakinan bahwa rencana dan strategi mereka akan berjalan seperti yang diharapkan. Alasan utamanya adalah bahwa risiko strategis, baik yang mempengaruhi atau terjadi akibat keputusan strategi bisnis, dapat menyerang lebih cepat dari yang terjadi sebelumnya, dipercepat oleh tren bisnis yang makin cepat berkembang/berkobar dan inovasi teknologi seperti media sosial serta mobilitas dan data yang besar. Dengan demikian, risiko reputasi bahkan dapat merusak strategi bisnis paling baik yang sudah dibuat. Perusahaan dengan reputasi positif yang kuat, dapat menarik konsumen. Mereka dianggap memberikan nilai lebih, yang sering memungkinkan mereka untuk membeli dengan nilai premium. Pelanggan juga lebih loyal dan membeli dengan rentang yang lebih luas dari produk dan jasa. Karena pasar percaya bahwa perusahaan-perusahaan tersebut akan memberikan pendapatan berkelanjutan dan pertumbuhan di masa depan, memiliki kemampuan melipat gandakan price earning yang lebih tinggi serta nilai pasar dan biaya modal yang lebih rendah. Selain itu, investor dan partner bisnis akan ‘lebih bersedia’ mengambil risiko pada keikutsertaan dalam pengembangan

perusahaan, karena saat melakukan keputusan investasi, 90 persen investor memikirkan reputasi. Pelanggan dan pemasok juga akan memberikan dukungan loyalitas kepada perusahaan. Bukan hanya itu, perusahaan dengan reputasi yang baik dapat mengurangi aspek atau pengaruh hukum yang membebani perusahaan, dan mendapat dukungan publik sehingga perusahaan mendapatkan “lisensi sosial” untuk dapat terus beroperasi. Sementara bagi karyawan, reputasi yang baik akan membuat mereka lebih loyal kepada perusahaan dan lebih menarik saat rekrutmen pegawai. Kendati demikian, pada umumnya perusahaan melakukan pekerjaan yang tidak memadai dalam mengelola reputasi secara umum dan risiko terhadap reputasi mereka pada khususnya. Mereka cenderung memfokuskan energi dalam menangani ancaman terhadap reputasi yang telah muncul. “Hal semacam itu bukan manajemen risiko, melainkan krisis manajemen yang pendekatannya reaktif dengan tujuan untuk membatasi kerusakan,” tegas Ari Basuki. Ari menjelaskan bahwa manajemen risiko menyediakan kerangka kerja untuk mengelola risiko reputasi secara proaktif, yang menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat risiko tersebut. Selain itu juga mengeksplorasi bagaimana sebuah perusahaan dapat mengukur dan mengendalikannya. Hal ini membantu para manajer melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk menilai ancaman yang ada, potensi reputasi perusahaan mereka, serta memutuskan apakah akan menerima risiko tertentu atau mengambil tindakan untuk menghindari atau mengurangi risiko tersebut. Adapun tahapan mengelola risiko reputasi, adalah sebagai berikut: • Langkah 1 : Memulai sebuah Penelusuran/ Identifikasi. Inti fase penelusuran/identifikasi ini adalah pemeriksaan sudut pandang perusahaan dari strategi, risiko dan kerentanan. Hal ini membantu memastikan bahwa, ketika program risiko reputasi diluncurkan, aspek “known knows” and the “known unknows” sepenuhnya dieksplorasi melalui serangkaian wawancara mendalam yang dilakukan dengan para

pemangku kepentingan. Mendengarkan komentar kemudian diidentifikasi untuk menerima pendapat semua pemangku kepentingan dari berbagai sumber seperti staf dan analis blog, forum industri, makalah akademis, komentar media, wawancara langsung dan berbagai media sosial. Salah satu dimensi risiko strategi perusahaan dan trigger perusahaan di semua industri untuk berinovasi adalah fenomena digital, termasuk media sosial , mobile data yang besar dan teknologi informasi. • Langkah 2 : Menetapkan baseline Pada tahap kedua, stakeholder kritis terlibat untuk membantu menilai aspek pertama, outside-in perspektif . Biasanya mencakup regulator, analis keuangan dan sektor/bidang terkait serta masyarakat lokal berbasis di sekitar, mitra, pelanggan, staf, pemasok, legislator/ penentu kebijakan, LSM dan lembaga lainnya. Output utama dari tahap awal adalah analisis kesenjangan terkait bagaimana para pemangku kepentingan organisasi melihat dampak reputasi pada strategi dibandingkan tujuan manajemen. Kemudian ditetapkan agenda untuk program pengelolaan proaktif dari ancaman eksekusi strategis dan kesempatan untuk kemajuan. Tahap ini memberikan patokan untuk menjembatani kesenjangan dari waktu ke waktu. • Langkah 3: Proaktif Mengelola Risiko untuk menjaga dan meningkatkan Reputasi Pada saat ini, teknik penjangkauan dan penelitian ditetapkan dan pelajaran dari penemuan dan awal fase yang dimasukkan ke dalam tindakan. Ada tiga area fokus di tempat kerja : o Antisipasi ancaman terhadap strategi dan peluang untuk peningkatan. o Analisis tren yang dapat menyebabkan baik ancaman atau peluang. o Aksi tuas reputasi dan perilaku perusahaan untuk menjamin pelaksanaan strategi sukses. Peran manajemen dari program risiko reputasi adalah keyakinan yang lebih besar dalam melaksanakan kebijakan strategis, dengan memahami dan mengintegrasikan risiko eksternal dan peluang menjadi organizational risk intelligence. Tujuannya untuk mewujudkan sebuah program yang menempatkan direksi, komisaris dan senior leader di lini depan untuk mengetahui apa yang mungkin menghambat di depan, strategi perusahaan dan kemudian siap dengan tindakan yang sesuai. “Manajemen risiko reputasi merupakan keharusan. Mulai dari upaya mencegah munculnya kerugian, hingga crisis management plans. Terhadap produk barang cacat yang bisa membahayakan konsumen, produsen bisa mengalihkan sebagian risiko tersebut ke perusahaan asuransi untuk jaminan product liability. Namun risiko reputasi secara keseluruhan, belum bisa diasuransikan karena dimensinya yang sangat kompleks. Karena reputasi berhubungan dengan opini publik, perlu ada strategi komunikasi dan unit yang bertanggung jawab. Penanganan krisis akan lebih mudah dengan prosedur yang sistematis dan adanya latihan pada orang atau unit terkait,” tutur Ari Basuki.(*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

9

BOD

BO D

Direksi PJB

Direktur Utama PJB

Muljo Adji AG menempati posisi sebagai Direktur Pengembangan dan Niaga, menggantikan Haryanto Widodo yang telah pensiun. Bagi Amir Rosidin, dunia pembangkitan merupakan hal baru. Pria kelahiran Malang, 7 Juli 1959 selama berkarir di PLN lebih banyak di PLN Distribusi. Selepas dari Teknik Elektro Institut Teknologi Bandung (ITB) tahun 1985, bapak empat orang anak ini bergabung dengan PLN Distribusi DKI Jakarta hingga menjabat Kepala Unit Pengatur Distribusi, lalu bergeser ke PLN Distribusi Jabar dan Banten, di Bagian Perencanaan hingga tahun 2007 dipromosikan sebagai General Manager PT PLN (Persero) Wilayah

Manajemen Risiko PT PLN (Persero) Kantor Pusat. Kendati tidak memiliki backgraound pembangkitan, Amir Rosidin optimis mampu menjalankan amanah yang diberikan. Alasannya, PJB telah memiliki sistem yang baik sehingga tinggal meneruskan dan melakukan penyempurnaan. Begitu datang ke PJB, ia pun langsung tancap gas untuk mempelajari PJB. “Saya sangat beruntung, karena langsung diajak maraton oleh teman-teman direksi. Dengan diajak maraton, maka banyak hal yang saya pelajari tentang PJB,” kata Amir dalam Coffee Morning di PJB Kantor Pusat, 23 Desember 2013.

Langsung Tancap Gas Coffee morning sebagai ajang perkenalan Direksi baru PT PJB dengan karyawan.

Direksi PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) mengalami pergantian. Susanto Purnomo yang telah menjabat direktur utama PJB selama hampir 5 tahun, digantikan oleh Amir Rosidin yang semula menjabat Kepala Divisi Manajemen Risiko PT PLN (Persero). Serah terima jabatan dilakukan di PLN Kantor Pusat, 13 Desember 2013, dipimpin Direktur Utama PLN, Nur Pamudji.

B

ersamaan itu juga dilakukan pergantian jabatan Direktur Produksi serta Direktur Pengembangan Niaga PJB. Direktur Produksi yang semula dijabat Muljo Adji AG, digantikan R. Yuddy Setyo Wicaksono yang semula menjabat General Manager PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Sementara 10

Info PJB

n


Nusa Tenggara Timur (NTT). Selama satu tahun di NTT, suami dosen ekonomi Universitas Indonesia ini selanjutnya dimutasikan sebagai General Manager PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Selatan, Jambi dan Bengkulu, dan pada awal tahun 2010 dan dipercaya sebagai Kepala Divisi Manajemen Risiko pada Direktorat Bisnis &

Coffee Morning juga diikuti manajemen dan karyawan unit melalui media video conference. Dalam kesempatan itu Amir Rosidin minta supaya strategi map dicascade sampai ke individu, sehingga sasaran-sasaran yang hendak dicapai dapat terwujud. Selain itu, ia berpesan agar proyek percepatan diversifikasi energi (PPDE) atau Fast Track Program tahap pertama (FTP-1) dapat diselesaikan dan performannya terus ditingkatkan. Sementara bagi R. Yuddy Setyo Wicaksono, pembangkitan bukan hal baru. Pria kelahiran Kebumen,

25 Agustus 1968 ini besar di bidang pembangkitan. Bergabung dengan PLN tahun 1994, alumni teknik Fisika ITB ini ditempatkan di sektor Priok. Sebelum menjabat General Manager PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah (2011 – 2013). Ia banyak malang melintang di unit pembangkitan PT Indonesia Power, mulai dari manajer pemeliharaan hingga General Manajer Unit Pembangkitan. Ia mengenal lebih dekat PJB ketika menjabat General Manager PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah, dimana PJB membantu dalam implementasi manajemen aset pembangkitan di unit pembangkitan yang ada di wilayah kerjanya. Selain mengikuti rapat-rapat hingga larut malam, baik Amir Rosidin maupun Yuddy Setyo Wicaksono juga blusukan ke unit untuk mengetahui kondisi lapangan di unit pembangkitan. “Saya senang ke lapangan. Kalau ada kesempatan luang, saya manfaatkan berkunjung ke unit untuk mengetahui secara langsung kondisi unit,” tutur Amir Rosidin.(*)

Dirut PJB, Amir Rosidin


11

Kesan Pesan

Kesan Pesan

Kesan Susanto Purnomo & Haryanto Widodo

“Menyenangkan dan Bangga Dua direksi PT Pem bangkitan Jawa-Ba li (PJB), yaitu Direktur Ut ama, Susanto Pu rn omo dan Direktur Pengem bangan & Niaga, Ha ryanto Widodo, terhitung sejak Desember 2013 telah purna tuga s. Mereka menin gg al kan PJB dengan pera saan bangga, lant aran PJB berhasil menjadi ya ng terdepan di lin gkungan PT PLN (Persero ) dengan perole ha n skor tertinggi dalam pe nilaian kinerja berd as arkan Kriteria Baldrige.

M

enurut mereka, be kerja di PJB sang at menyenangkan, da n mereka merasa berkontribusi untu bangga bisa k PJB. “Bagi saya , bekerja di PJB sangat menyena ngkan. Saya beke rja dengan orangorang yang bisa diajak kerja sama dan bisa diajak maju, serta mau belajar ilmu-ilmu baru dan berani mengambil risiko . Kita bisa mener apkan manajemen manajemen baru dan Ini salah satu kunc teman-teman bersedia mengikuti. i kesuksesan PJB, ” ungkap Susanto Purnomo dalam Pi sah Kenal Direks i PJB yang digelar di PJB Kantor Pu sat, 22 Januari 20 14. Susanto Purnom o, bekerja di PJB selama delapan tahun. Ti ga tahun menjab at sebagai Direkt Pengembangan da ur n Niaga (2004 2007) dan hampi empat tahun men r jabat sebagai Dire ktur Utama (200 – 2013). Selebihny 9 a, selama kurang lebih 26 tahun, pria kelahiran Yo gyakarta, 24 Agus tus 1953 ini bekerja di PLN (P ersero) menanga ni be pembangunan jar ingan. “Pesan saya rbagai proyek untuk manajemen dan karyawan PJ B, visi dan misi ha rus dituntaskan. Target harus dike jar dan dengan du kungan semua jajaran di PJB, In sya Allah PJB leb ih sukses lagi,” tu Susanto Purnom tur o. Banyak prestasi ditorehkan Susant selama menjabat o Purnomo Direktur Utama PJ B, diantaranya: • Implementasi PJB Integrated M anagement System (PJB-IMS) • Berdirinya Po wer Plant Academ y • Implementasi Asset Managemen t PAS 55 • PJB mempero leh Sertifikat PASS 55 • Baldrige band level Emerging In dustry Leader Susanto Purnomo dan istri. 12

Info PJB

n

edisi 86, Pebruari Januari 2014 2014

Bisa Berkontribusi di PJB” Haryanto Widodo dan istri.

• Mendirikan pe rusahaan afiliasi (joint venture company) PT Ko mipo Pembangkit an Jawa Bali (KPJB), • Mendirikan un it bisnis jasa oper ation and maintenance • Mengakuisisi saham Navigat In novative Indonesia (NII), dan sebagain ya. Sementara Haryan to Widodo menye kental dengan ke but PJB bersamaan. “Say a mengabdi di PLN, termasuk tu gas karya di PJB, selama 29 tahun. Rasanya sebentar , karena selama be kerja di PJB saya merasa bangga bi sa berkontribusi untuk perusahaan ini. Saya merasak an budaya di PJB kental dengan kerja sama dan sa ling mendukung antar bidang,” tu Haryanto Widodo. tur Lelaki kelahiran 3 Februari 1956 di itu bergabung de Magelang ngan PLN tahun 1984, setelah menamatkan pend idikan S1 di Institu t Teknologi Sepuluh Nopembe r (ITS) Surabaya tahun 1983. Pemegang gelar Master dari ITB Ba ndung tahun 2002 itu pertama bergabung dengan PJB sebagai perencana dan pe ngendalian operas i boiler dan alat bantu di UP Gresik. Berbagai jabatan pernah dipegang, diantara nya sebagai Man ajer Pemeliharaan Divisi Timur, Man ajer UP Brantas, Manajer UP Gres Manajer Perencan ik, aan & Pengendalia n Operasi & Pemeliharaan, Vi ce President Man ajemen Mutu dan Kinerja, Direkt ur Produksi, dan terakhir sebagai Direktur Pengem bangan dan Niag a. “Mulai tahun 1984 masuk PLN sampa 2013 purna tuga i Desember s, saya lalui tanp a terasa, dan alhamdulillah mas ih diberi kesehata n. Ini merupakan satu kesuksesan , purna tugas mas ih dalam kondisi sehat walafiat,” ka ta Haryanto Widod o. Dalam kesempata n tersebut, Ny. Su turut mengungka santo Purnomo pkan kebahagiaan nya. “Sudah 33 tahun saya menun ggu kesempatan ini. Selama bekerja di PLN, bapak (Sus anto Purnomo-re d), banyak di proyek, sehingga kami jarang berte mu. Bahkan dulu tahun 80-an ketik , a belum ada hand phone, saya sering menangis sendiri karena di tinggal bapak ke proyek. Tapi sa ya berjihad di PLN. Se harus mengikhlaskan bapak karang, setelah ba pak purna tugas, saatnya kami berd uaan. Saya minta bapak untuk tidak bekerja lagi,” tutu r Ny. Susanto Pu rnomo.(*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

13

Lingkungan dan K3

Li n gk u n ga n da n K3

Komitmen PJB Mendukung Terwujudnya

Indonesia Berbudaya K3 PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) berkomitmen untuk terus meningkatkan kepeduliannya terhadap Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3), dengan menerapkan Sistem Manajemen K3 (SMK3) secara konsisten dan berkelanjutan. Selain itu juga berkomitmen untuk mendukung terwujudnya Indonesia Berbudaya K3 tahun 2015.

Penandatangan komitmen manajemen PJB tentang K3

H

al itu dituangkan dalam Komitmen Manajemen yang ditandatangani Direksi, Senior Leader dan General Manager Unit bersamaan pembukaan Lomba K3 PJB dalam Rangka Bulan K3 Tahun 2014, 7 Pebruari 2014 di Cirata. “Dalam memperingati bulan K3 Nasional 2014, kami insan PJB menyatakan Let’s Continue to Act Safety for Operation Excellence untuk mensukseskan program Indonesia berbudaya K3 tahun 2015.” Demikian bunyi komitmen manajemen tersebut. Hal ini sejalan dengan tema nasional bulan K3 tahun 2014 yaitu “Wujudkan Budaya

14

Info PJB

n


K3 untuk Menjamin Stabilitas Usaha dalam Mendukung Pertumbuhan Ekonomi Nasional.“ Lomba K3 dibuka oleh Direktur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono di Gedung Serba Guna Cirata, ditandai dengan pelepasan balon dan burung merpati, dilanjutkan dengan penyerahan bendera K3 ke wakil peserta lomba, dan penyerahan piala bergilir dari General Manager UP Brantas ke ketua panitia. Lomba K3 diikuti seluruh unit pembangkit, kantor pusat, BPWC dan unit bisnis operation and maintenance (UBJOM). Berbagai cabang lomba

diperlombakan, diantaranya: Lomba Pemadam Kebakaran (PMK), Tanggap Darurat, Penyuluhan K3, Fotografi K3, Cerdas Cermat K3, 5S Kategori Area Produksi, 5S Kategori Workshop, 5S Kategori Gudang, 5S Kategori Kantor, 5S Kategori Lingkungan, dan Teladan K3. “Kegiatan Lomba K3 dalam rangka bulan K3 Nasional tahun 2014 ini merupakan salah satu upaya sosialisasi K3 yang efektif dan diharapkan mampu mendorong keterlibatan dan kerjasama insan PJB dalam melaksanakan normanorma K3 untuk mendukung cita-cita besar Indonesia Berbudaya K3 tahun 2015,” kata Yuddy Setyo Wicaksono dalam kata sambutannya. Pemerintah mentargetkan pada tahun 2015 Indonesia Berbudaya K3. Untuk itu, Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Kemenakertrans) mengajak semua pihak mendukung upaya menurunkan tingkat kecelakaan kerja. K3 merupakan instrumen yang memproteksi pekerja, perusahaan, lingkungan hidup, dan masyarakat sekitar dari bahaya akibat kecelakaan kerja. Perlindungan tersebut merupakan hak asasi yang wajib dipenuhi oleh perusahaan. Bagi perusahaan yang mengabaikan K3 akan dikenai sanksi tegas. Filosofi dasar dari K3 adalah melindungi keselamatan dan kesehatan para pekerja dalam menjalankan pekerjaannya, melalui upaya-upaya pengendalian semua bentuk potensi bahaya yang ada di lingkungan tempat kerjanya. Maka, tujuan dasar dari penerapan budaya K3 ini sendiri

Dirprod, Senior Leader dan GM Unit usai menandatangani komitmen manajemen tentang K3.

adalah mencegah atau mengurangi kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja dan terjadinya kejadian berbahaya lainnya. Optimalisasi Penerapan SMK3, kata Yuddy Setyo Wicaksono, hendaknya dipahami sebagai upaya maksimal manajemen dalam mengendalikan risiko K3 pada setiap tahapan aktivitas dan proses produksi mulai dari perencanaan, operasional, dan paska operasional, disertai dengan pemantauan, evaluasi dan tindakan perbaikan secara terus menerus untuk meningkatkan kinerja K3 yang berkelanjutan. Pada akhirnya optimalisasi penerapan SMK3 berdampak pada peningkatan Mutu Kerja dan Produktivitas. Lomba K3 antar unit yang diselenggarakan secara rutin setiap tahun dan melibatkan manajemen dan karyawan perusahaan, kiranya dapat dipahami sebagai bagian dari upaya menggelorakan gema daya K3 secara terus menerus kepada seluruh insan PJB. Untuk mencapai peningkatan kinerja K3 yang berkelanjutan, kepada seluruh jajaran manajemen PJB diminta melaksanakan hal-hal sebagai berikut : • Melakukan upaya bersama dan terkordinasi dalam menetapkan strategi dan implementasi program K3 di semua level dan fungsi manajemen. • Mendorong semua pihak, manajemen, karyawan dan mitra kerja untuk memprioritaskan pelaksanaan K3 di setiap kegiatan perusahaan. • Bekerjasama dengan pihak terkait untuk menciptakan dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia bidang K3 serta membina pembentukan sikap kerja aman (safety behavior) bagi karyawan dan mitra kerja. • Melakukan sosialisasi dan kampanye K3 secara terusmenerus kepada seluruh jajaran manajemen, karyawan dan mitra kerja dalam rangka menciptakan perilaku dan kondisi aman dan sehat pada setiap kegiatan bekerja. • Melakukan evaluasi kinerja K3 dan tindakan perbaikan yang

Pembukaan lomba K3 antar unit di BPWC

diperlukan untuk peningkatan kinerja K3 yang berkelanjutan. Banyak manfaat atas implementasi SMK3, antara lain: • Melindungi pekerja dari segala bentuk kecelakaan dan penyakit akibat kerja. • Patuh terhadap peraturan perudang-undangan, sehingga perusahaan lebih sehat dan eksist, mengingat peraturan perundang-undangan dibuat untuk kebaikan bersama. • Meningkatkan kepercayaan dan kepuasan pelanggan, karena SMK3 akan menjamin proses yang aman, tertib dan bersih sehingga bisa meningkatkan kualitas produk dan layanan. • Membuat sistem manajemen yang lebih efektif, mengingat

dalam SMK3 dipersyaratkan prosedur yang terdokumentasi. Senior Manajer Lingkungan dan K3 (LK3), Muhammad Munir menambahkan, dalam rangka optimalisasi Penerapan SMK3, PJB telah menerapkan budaya kerja 5S sejak tahun 2009. Dengan sikap kerja 5S, kondisi tidak aman (unsafe condition) dan tindakan tidak aman (unsafe action) di tempat kerja dapat diminimalisir, sehingga penerapan SMK3 berjalan lebih efektif dan optimal. “Berkenaan dengan penerapan budaya kerja 5S, sebagaimana yang telah di sampaikan pada bulan K3 tahun 2013, bahwa pada tahun 2014 diharapkan 5S telah menjadi budaya kerja PJB,” kata Munir. (*)

Lomba pemadam kebakaran antar GM Unit.


15

L i n g k u n ga n da n K3

Asisten II Sekwilda Jabar Jerry Yanuar (baju batik) dan Dirprod PJB Yuddy Setyo Wicaksono menandatangani Prasasti peresmian Agroforestry Cirata

Lingkungan dan K3

Agroforestry Cirata

Wisata Kebun Lahan kosong di sekitar Waduk Cirata disulap menjadi Pusat Informasi dan Edukasi Agroforestry Cirata yang diharapkan menjadi pusat sarana pendidikan, penelitian, dan sekaligus tempat wisata bagi masyarajat. Sedikitnya telah tertanam 1.501 pohon dari puluhan jenis tanaman buah, bahkan sebagian diantaranya telah menampakkan buahnya. Keberadaan Agroforestry yang dikelola Badan Pengelola Waduk Cirata (BPWC) ini diresmikan oleh Asisten II Sekretaris Wilayah Daerah (Setwilda) Jawa Barat, Jerry Yanuar, disaksikan Direktur Produksi (Dirprod) PJB, Yuddy Setyo Wicaksono bersama sejumlah Senior Leader dan General Manager Unit, Jumat, 7 Pebruari 2014. Peresmian ditandai dengan penandatanganan prasasti dan pelepasan balon dan burung merpati, dilanjutkan penanaman pohon oleh Asisten II Setwilda Jabar dan Dirprod PJB, diikuti Sekretaris Perusahaan, para GM Unit dan Senior Leader PJB.

A

groforestry Cirata menempati lahan seluas 6 hektar di tepian waduk wilayah Kecamatan Cipendeuy, Kabupaten Bandung Barat, atau hanya beberapa puluh meter dari kantor BPWC. Pembangunan agroforestry terkait erat dengan program penyelamatan lingkungan dan pengelolaan aset. Lahan yang dimiliki PJB tersebut awalnya dikelola masyarakat sekitar dengan

budidaya tanaman sayur dan palawija. Kekhawatiran terhadap penurunan kualitas lahan, erosi dan peningkatan residu peptisida akibat kesalahan pengelolaan lahan oleh masyarakat kemudian mendorong BPWC untuk mengambil alih pengelolaan. Sejak tahun 2010 kemudian lahan tersebut disulap menjadi kawasan agroforestry. “Agrofarestry merupakan salah

satu wujud pengelolaan lahan dan lingkungan yang optimal dan berkelanjutan. Pengelolaan agroforestry Cirata mengacu pada konsep konservasi lahan. Ini merupakan salah satu upaya pengamanan dan pengelolaan aset untuk mempertahankan daya dukung lingkungan terhadap fungsi utama waduk sebagai pemasok energi listrik PLTA Cirata, yang dapat memberikan manfaat bagi masyarakat secara umum. Keberadaannya diharapkan dapat dimanfaatan sebagai penelitian, pendidikan dan wisata bagi masyarakat sekitar maupun wisatawan domistik,” kata Kepala BPWC, Zaenal Mutaqin. Semua tanaman buah merupakan jenis unggul, yang antara lain: Durian Monthong, Durian Merah, Rambutan Rapiah, Nangka Mini, Nangkadak (Nangka Cempedak), Lengkeng Pingpong, Lengkeng Kristal, Mangga Aromanis,

dan Pusat Penelitian Mangga Cengkir, Mangga Gedong, Mangga Manalagi dan berbagai jenis buah unggulan lainnya. Juga terdapat tanaman buah yang keberadaanya semakin terbatas atau langka, seperti: Kawista, Lobi-lobi, Rukem, Bisbul dan sebagainya. BPWC akan terus mengembangkan hingga nantinya tertanam 4.000 pohon. Dikelilingi tanaman salak dan kopi robusta serta dilengkapi gazebo dan jogging track, Agroforestry Cirata akan menjadi tempat yang sangat menarik untuk dikunjungi. Lokasinya yang berada di perbukitan dan di tepian waduk akan memberikan suguhan keindahan pemandangan perairan dan bendungan waduk Cirata. Udara yang sejuk cocok untuk joging dan sekaligus berwisata. Asisten II Setwilda Jawa Barat, Jerry Yanuar memberikan apresiasi atas berdirinya Agrowisata Cirata. “Keberadaan agrofrorestry ini bukan hanya bermanfaat bagi pendidikan dan wisata, tetapi yang tidak kalah

penting adalah konservasi alam, serta penyelamatan dan pelestarian lingkungan,” ujarnya. Selain agroforestry, di lingkungan Waduk Cirata juga dibangun berbagai sarana yang mencerminkan kepedulian terhadap lingkungan, diantaranya: • Rumah kompos yang dibangun dengan memanfaatkan bangunan sisa proyek yang rusak dan tidak berfungsi dengan membersihkan dan memperbaiki bangunan. Rumah kompos ini dilengkapi mesin pencacah dengan kapastas 1 ton per hari sebanyak 2 unit. Pembangunan rumah kompos membangkitkan semangat dan pengetahuan kepada cleaning service dan masyarakat sekitar untuk melakukan kegiatan pemilahan sampah organik. • Rumah & Kebun Bibit yang dialokasikan untuk pembibitan tanaman yang terdiri dari berbagai tanaman. Tanaman ini akan digunakan untuk program

Dirprod PJB, Senior Leader dan GM Unit menanam tanaman buah di Agroforestry Cirata

penghijauan dalam rangka menjaga kelestarian lingkungan PLTA Cirata. • Kolam Lele yang dibuat dengan memanfaatkan lahan yang tidak terpakai, dengan maksud sebagai sarana pembelajaran bagi masyarakat sekitar tentang budidaya lele untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat sekitar dengan budidaya lele. • Wisma Cirata sebagai sarana penunjang dan pelengkap kegiatan-kegiatan di Cirata yang terdiri dari penginapan, ruang kelas, dan area outbound. Bukan hanya itu, di Cirata juga akan dibangun Pembangkit Listrik Tenaga Surya (Photovoltaic & Solar Thermal) dengan kapasitas 1 MW. Selain digunakan untuk memasok kebutuhan energi, juga sebagai sarana riset dan pengayaan knowledge di bidang PLTS Photovoltaic dan diharapkan menjadi kick-off bagi PJB untuk mulai aktif dalam bidang energi terbarukan, khususnya energi matahari.(*)

Suasana peresmian Agroforestry Cirata

16

Info PJB

n



17

Pengawasan

Pe n ga w a s a n

Peran Fungsi Pengawasan Internal di

K

alau saja semua stream yang ada di organisasi PJB, mulai dari stream operasi dan pemeliharaan, inventory (material manajemen), Sumber daya Manusia (SDM), dan keuangan selalu patuh terhadap bisnis proses, taat terhadap kebijakan dan peraturan yang ada dan yang melekat pada masing-masing stream di PJB IMS, maka tugas Bidang Pengawasan Internal tentu tidak terlalu berat. Sebab di masingmasing bisnis proses yang ada, baik itu bisnis proses secara manual maupun yang melekat pada sistem informasi terpadu (EAM) Ellipse PJB sudah melalui kontrol-kontrol yang disetingkan di sistem secara pasti. Batas kewenangan juga sudah dilekatkan ke masing-masing posisi sesuai dengan perannya di dalam organisasi. Bisnis proses secara manual seperti verifikasi pembayaran melalui formulir FVP (Formulir Verifikasi Persetujuan) misalnya, sudah ada internal kontrolnya, mulai dari siapa yang melakukan authorise, siapa yang melakukan approve dan siapa yang melakukan approval. Begitu juga bisnis proses yang melekat pada sistem informasi terpadu (EAM) Ellipse PJB, sehingga semua transaksi yang terjadi dan bermuara ke journal holding yang terdapat di Sub Direktorat Akuntansi (SDTAN). Namun masih ditemukan adanya ketidakpatuhan baik yang disengaja maupun tidak. Meskipun tidak banyak, ini merupakan tantangan bagi pengawasan internal, bagaimana menjadikan semua stream yang ada di organisasi PJB selalu patuh terhadap bisnis proses, taat terhadap kebijakan dan peraturan yang ada dan yang melekat pada masing-masing stream. Tantangan lain bagi auditor internal yang terdapat di Satuan Pengawasan Internal (SPI) adalah bagaimana merubah paradigma internal auditor, dari : • Fault Finding menjadi Prevention. Auditor internal yang dianggap hanya bisa mencari kesalahan, menjadi auditor internal yang melakukan preventive advise atau memberikan saran untuk pencegahan. • Watchdog menjadi Business Partner. Peran auditor internal yang seolah-olah sebagai penjaga, berubah menjadi auditor internal sebagai mitra bisnis atau mitra kerja. • Conventional Audit menjadi Risk Based Audit (RBA). Pelaksanaan audit dari cara-cara konvensional menjadi audit berbasis resiko. • Arrogant Humble. Auditor internal yang terkesan sombong, angker, ditakuti menjadi auditor auditor internal yang rendah hati dan disegani. • Process menjadi Culture. Auditor internal tidak sekadar menjalankan proses, tetapi sudah menjadi budaya perusahaan bahwa auditor internal taat (comply) akan proses. • Cost Center menjadi Add Value. Auditor internal yang selama ini sebagai cost center menjadi auditor internal bisa memberikan nilai tambah dari hasil-hasil auditnya. • Under-qualified Person menjadi High Caliber

Herlin Luthan, Kepala Pengawasan Internal PJB

18

Info PJB

n


Person Value. Kualifikasi auditor internal ditingkatkan sehingga benar-benar sesuai dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. • Financial and Operation menjadi Strategic. Auditor internal sebagai pemeriksa keuangan dan operasional perusahaan, meningkat menjadi auditor internal yang juga bisa memeriksa terhadap hal-hal yang strategis. Untuk mewujudkan perubahan-perubahan tersebut, SPI telah memiliki, menyusun dan menetapkan rencana jangka panjang, yang antara lain: • Pemenuhan standar audit sesuai persyaratan Institute of Internal Auditor (IIA). • Operasional audit terlaksana dengan mengoptimalkan peran dan fungsi SPI sebagai konsultan dan katalis. • Implementasi Risk Based Audit. • Peningkatan kualitas dan kualifikasi SDM SPI yang profesional melalui sertifikasi audit nasional dan internasional diantaranya Qualified Internal Auditor (QIA), Certified Internal Auditor (CIA), Certified Fraud Examiner (CFE), CRMP, CISA serta sertifikasi-sertifikasi Internasional audit lainnya. • Peningkatan kualitas proses dan hasil audit dengan memanfaatkan teknologi modern. Rencana jangka panjang tersebut diturunkan dalam program kerja yang meliputi: • Melakukan penataan organisasi melalui pemenuhan personil sesuai kebutuhan (2014 2015). • Menyempurnakan Pedoman Operasional Satuan Pengawasan Internal/POPI (2014 - 2017). • Menyusun Program Kerja Audit Tahunan (PKAT) berdasarkan prioritas risiko (2014 - 2017). • Melaksanakan Quality Assurance Review Fungsi Audit Internal oleh pihak eksternal (2016). • Melakukan benchmarking manajemen internal audit (2014 - 2015) • Mengikuti diklat, seminar/lokakarya dalam rangka pembinaan personil SPI (2014 - 2017). • Melaksanakan Audit Rutin dan Khusus ((2014 - 2017). • Sosialisasi peran SPI: o Menyelenggarakan komunikasi yang efektif dan forum-forum manajemen (2014 - 2017). o Menerbitkan buku, brosur, dll tentang keberadaan, fungsi, tugas dan tanggung jawab SPI di dalam pengelolaan perusahaan (2014 dan 2017) Sesuai arahan Direktur Produksi PJB, Muljo Adji (sekarang Direktur Pengembangan dan Niaga) pada waktu serah terima jabatan di PJB kantor pusat beberapa waktu lalu, auditor internal harus bisa sees the invisible, feels the intangible, dan achieve the impossible. Artinya: • Sees the invisible (melihat yang tak terlihat) : seorang auditor internal harus bisa atau mampu melihat yang tak terlihat dalam pengawasan yang dilakukan, baik dalam pelaksanaan audit rutin, monitor pelaksanaan bisnis proses oleh auditor

internal di masing-masing auditee, maupun melalui quality assurance. Mereka harus mampu melihat sesuatu penyimpangan yang oleh auditee mungkin tidak terlihat atau tidak disadari bahwasanya kondisi tersebut sudah terjadi tetapi auditor internal harus peka. Sebagai contoh katakanlah adanya penyimpangan dalam penggunaan WO (Work Order), adanya pembebanan pemakaian material kedalam WO yang tidak seharusnya sesuai dengan equipment yang di pelihara, mungkin hal ini tidak disadari oleh petugas tersebut (auditee), dan sebagainya. • Feels the intangible (merasakan sesuatu yang tidak berwujud) : seorang auditor internal harus bisa atau mampu merasakan sesuatu yang tidak berwujud dalam pengawasan yang dilakukan, baik dalam pelaksanaan audit rutin, maupun monitor pelaksanaan bisnis proses oleh auditor internal di masingmasing auditee. Mereka harus mampu merasakan sesuatu penyimpangan yang oleh auditee mungkin tidak dirasakan, tidak kelihatan wujudnya atau tidak disadari bahwasanya kondisi tersebut berisiko tinggi apabila tidak segera melakukan antisipasi sedini mungkin. Contoh, rangkap jabatan yang menimbulkan adanya konflik kepentingan dan melemahkan internal control. Misalnya dia yang meminta barang, dia yang menyetujui, dia yang melakukan pemesanan, dia yang tandatangan kontrak, dan dia juga yang melakukan pembayarannya. • Achieve the impossible (mencapai sesuatu yang mustahil) : seorang auditor internal harus bisa atau mampu mencapai sesuatu yang mustahil dalam rencana ke depan dan target jangka panjang, Seorang auditor juga harus mampu mencapai sesuatu keinginan yang rasanya mustahil atau sulit untuk dicapai. Misalnya, mampu meraih sertifikasi audit internal internasional atau banyak lagi hal-hal lainnya lagi yang sepertinya mustahil untuk dicapai. Whistleblowing System Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa fraud adalah sesuatu yang tidak kita harapkan terjadi di perusahaan. Fraud merupakan kejahatan luar biasa yang tidak bisa ditangani oleh salah satu fihak saja. Fraud harus ditangani secara bersama-sama, mulai dari level yang paling bawah (karyawan pelaksana) sampai level paling atas (BOD & senior leader) dalam perusahaan. Untuk mendeteksi secara dini atas kemungkinan terjadinya fraud atau kemungkinan terjadinya masalah akibat suatu pelanggaran, PJB sejak 2012 mengimplementasikan Whistleblowing System (WBS), suatu sistem yang dapat digunakan oleh setiap orang untuk melaporkan adanya tindakan pelanggaran yang

terjadi di lingkungan PJB. Ini merupakan komitmen top manajemen sebagaimana dituangkan dalam keputusan Direksi dan Dewan Komisaris PJB Nomor: 095.K/010/ DIR/2012 dan Nomor: 007.K/DK/PJB/2012 tertanggal 8 Nopember tahun 2012. WBS dikelola oleh tim yang diketuai KSPI. WBS harus diyakini oleh semua stakeholder mampu menangkal fraud. Berdasarkam Survey yang dilakukan Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) di beberapa perusahaan dan negara menunjukkan bahwa whistleblowing merupakan cara yang efektif untuk mendeteksi sekaligus mencegah fraud. Manajemen PJB

berharap hal itu juga terjadi di PJB, mengingat WBS sudah masuk ke dalam komponen GCG, dan menjadi unsur yang dilaporkan dalam laporan tahunan. Namun demikian, masih ada keraguan apakah WBS mampu menangkal fraud yang tidak terdeteksi yang dilakukan oleh masing-masing level manajemen di PJB. Karena itu dilakukan sosialisasi secara terus menerus untuk menyakinkan bahwa WBS efektif untuk mendeteksi secara dini atas kemungkinan terjadinya fraud. Peran WBS dalam Fungsi Internal Control DI PJB • Membuka praktik-praktik kecurangan karena adanya pengabaian internal kontrol yang ada. • Memberikan informasi penyimpangan substantive walaupun internal kontrol yang ada tidak dilanggar. • Memberikan informasi atas kelemahan-kelemahan internal kontrol yang ada/ atau tidak adanya internal kontrol. WBS juga merupakan upaya preventif terhadap komitmen etika bisnis dan penerapan GCG di PJB. WBS dirancang untuk medeteksi isu-isu antara lain, suap, korupsi, gratifikasi, pencurian, kecurangan, konflik kepentingan, serta pelanggaran hukum dan aturan perusahaan. Tetapi WBS tidak dirancang untuk isu Sumber Daya Manusia (SDM), fasilitas maupun isu terkait Keselamatan dan Kesehatan Kerja serta Lindungan Lingkungan (K3LL).(*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

19

Produksi

Pr o du k s i

Peningkatan Efisiensi dan Efektivitas Melalui Penggunaan

Part non OEM

Direktur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono

Dalam rangka efisiensi biaya operasi dan pemeliharaan serta untuk mengurangi ketergantungan terhadap pemakaian spare part Original Equipment Manufacturer (OEM), PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) menekankan penggunaan spare part non OEM, dengan tetap menjaga kualitas part tentunya. Kebijakan ini memberikan kesempatan kepada Non OEM manufacturer yang memiliki kompetensi, kapabilitas dan supporting services yang setara atau melebihi OEM manufacturer.

D

irektur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono, mengungkapkan, landasan hukum pengadaan spare part non OEM adalah SK Direksi PLN tentang Kebijakan Penggunaan Spare Part Non Original Equipment Manufacturer (Non-OEM) Mesin Pembangkit di Lingkungan PLN dan SK Direksi PJB nomor 012.K/010/DIR/2013 tentang Kebijakan Penggunaan Spare Part Non OEM Mesin Pembangkit di Lingkungan PT Pembangkitan Jawa-Bali. Selain efisiensi biaya operasi dan pemeliharaan, serta mengurangi ketergantungan terhadap pemakaian spare part OEM, penggunaan part non EOM bisa mempercepat delivery time, meningkatkan peran dan potensi perusahaan pembuat part Non OEM, khususnya untuk perusahaan dalam negeri secara bertahap. Selain itu juga mendukung alih teknologi dan

20

Info PJB

n


meningkatkan kapabilitas vendor / workshop dan memberikan peluang kepada workshop dalam

negeri untuk melakukan reverse engineering. Yang dimaksudkan part non OEM dalam hal ini adalah komponen, peralatan yang diusulkan secara “selektif”, dapat dipertanggungjawabkan kualitas dan unjuk-kerjanya, sama atau lebih baik untuk menggantikan komponen, peralatan yang terpasang pada saat pembangunan instalasi pembangkit. Komponen pembangkit dibagi dalam tiga kategori, yaitu: l Komponen atau Peralatan Spesifik, yaitu komponen atau peralatan yang hanya dapat digunakan di satu jenis peralatan (elektrikal, mekanikal, instrumentasi & kontrol ) atau di satu sistem atau memiliki persyaratan khusus yaitu kondisi Operasi (Tekanan, Temperatur dll); cara pabrikasi dan material yang merupakan paten, pabrikannya hanya satu atau terbatas, dan tidak ada standarisasi.

Pengadaan komponen atau peralatan spesifik, baik dalam tingkat kekritisan sangat kritis, kritis atau kurang kritis, pengadaannya dapat dilakukan non OEM asalkan teknologi reserve engineering-nya sudah teruji dan/atau tersedia di pasar secara selektif. l Komponen atau Peralatan Umum (General), yaitu komponen atau peralatan yang dapat digunakan dalam berbagai peralatan dan sistem, pada umumnya pabrikannya banyak, serta memiliki standarisasi dalam bahan, bentuk dan dimensi. Pengadaan komponen atau peralatan umum adalah open brand / reverse engineering. l Komponen Consumable, yaitu komponen yang habis dipakai, aus atau rusak disebabkan karena adanya gesekan, tegangan, temperatur dan sebagainya. Pengadaannya open brand / reverse engineering. Kekritisan komponan dibagi tiga, yaitu komponen sangat kritis (pada kondisi operasi normal kerusakan komponen/material akan menyebabkan unit pembangkit shutdown/trip), komponen kritis (pada kondisi operasi normal kerusakan komponen/material

akan menyebabkan unit pembangkit turun kapasitas), dan komponen kurang kritis (pada kondisi operasi normal kerusakan komponen/material tidak berdampak langsung pada operasi). Upaya menjaga dan menjamin kualitas spare part Non-OEM dan kualitas vendor yang menyuplai spare part Non-OEM, maka dalam dokumen pengadaannya dicantumkan atau ditambahkan ketentuan atau persyaratan sebagai berikut antara lain : l Jaminan terhadap kerusakan spare part dan kerusakan sistem atau komponen downstream yang diakibatkan oleh spare part Non OEM (Consequential Damage). Jaminan consequential damage hanya digunakan untuk kategori komponen dan peralatan spesifik, sesuai rekomendasi hasil kajian dari komite teknologi. l Vendor Non-OEM menyediakan expert/ engineer untuk pemasangan dan komisioning yang memberikan supervisi pemasangan dan sebagai engineer selama masa garansi pemakaian spare part

Evaluasi Pemakaian Spare Part Non – OEM

Non-OEM (sesuai kebutuhan). Selain itu, penggunaan Non OEM harus diverifikasi oleh komite teknologi yang merupakan wahana keteknikan penggunaan spare part Non-OEM dan sebagai komite verifikasi penetapan dan persetujuan penggunaan spare part Non-OEM sesuai hirarkinya. Untuk kategori AAA pada peralatan utama (boiler/ HRSG, turbin, generator dan trafo), penetapan dilakukan komite audit kantor pusat, dan persetujuan dari direktur produksi. Selain peralatan tersebut, penetapan dilakukan oleh komite teknologi unit, dan persetujuan dari general manager unit. Selain memaparkan kebijakan tentang pengadaan part NonOEM, Yuddy Setyo Wicaksono pada Raker PJB 2014 yang berlangsung di PJB Kantor Pusat, 21-22 Januari 2014 tersebut juga menyampaikan banyak hal, seperti: • Kinerja operasi PJB sepanjang tahun 2013 yang dinilai lebih baik dari anak perusahaan PLN lainnya, lengkap dengan key success factor kinerja pembangkit yang antara lain: percepatan pelaksanaan FYI dan MO plus, peran EFOR dan hidden capacity melalui perbaikan equipment dan part, tindak lanjut temuan asesmen risk rating, implementasi proses bisnis pembangkit berbasis PAS 55 dan Kriteria Baldridge, penerapan vendor management, penggunaan reverse engineering, serta pelaksanaan power plant business education yang sekaligus monitoring project assignment • Strategy map direktorat produksi. • Management program RKAP & RJPP • Program kerja dan isu mengenai energi primer. • PROPER dan target pencapainnya. • Hasil-hasil re-engineering yang dilakukan PJB.(*)


21

S D M

S D M

Menggerakkan

Continuous Improvement Judul di atas merupakan judul sebuah buku karya Direktur SDM dan Administrasi PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) Trilaksito Sunu yang dilaunching bersamaan Rapat Kerja PJB Tahun 2014, di PJB Kantor Pusat, 21 Januari 2014. Judul selengkapnya adalah, “Menggerakkan Continuous Improvement Melalui Pengelolaan Sumberdaya Manusia, Nilai Budaya, dan Pengetahuan.” Dir SDM PJB, Trilaksito Sunu

22

Info PJB

n


T

rilaksito Sunu memilih continuous improvement sebagai topik sentral karena dianggap sebagai kunci keberhasilan PJB. “Dalam buku ini kami mengangkat topik continuous improvement dalam tiga unsur utama yang kami yakin merupakan penggeraknya, yakni sumberdaya manusia, pembumian nilai budaya organisasi, dan pengelolaan pengetahuan. Kami memandang SDM sebagai kendaraan untuk melaju, sedangkan nilai budaya organisasi sebagai pengarah jalan untuk dilalui, dan pengetahuan sebagai bahan bakar untuk bergerak,” kata Trilaksito Sunu dalam kata pengantarnya. Buku setebal 102 halaman itu terbagi dalam empat bagian. Bagian pertama mengulas tentang pengalaman besar konsep continuous improvement dengan pembahasan singkat tentang beberapa tool continuous improvement. Selanjutnya bagian ke-2 hingga ke-4 mengulas unsur penggerak continuous improvement, dimulai dari pengelolaan SDM, dilanjutkan dengan pembumian budaya organisasi dan diakhiri dengan pengelolaan pengetahuan. Dikatakan bahwa continuous improvement lebih menekankan pada beberapa tindakan perbaikan yang sederhana, namun dilakukan secara terus menerus yang kemudian menumbuhkan banyak ide atau inovasi sebagai sebuah solusi atas masalah yang timbul. Continuous improvement memiliki sejumlah tools, namun yang dibahas penulis hanya tiga, yaitu PDCA (Plan, Do, Check dan Action), Six Sigma, dan Malcolm Baldrige. Melalui buku tersebut Trilaksito Sunu juga mengingatkan tentang pentingnya membaca dalam continuous improvement. Dikatakan bahwa membaca merupakan modal continuous improvement, karena dengan membaca akan muncul penafsiranpenafsiran baru atau pengembangan dari pendapat-pendapat baru. Selain itu membaca juga akan memunculkan penemuan-penemuan baru yang membuka rahasia-rahasia alam. Mengutip Ustadz M. Quraish Shihab, ditegaskan oleh Trilaksito Sunu bahwa membaca tidaklah dibatasi dalam bentuk tulisan, melainkan juga alam sekitar. Terkait dengan pengelolaan SDM sebagai penggerak continuous improvement, dikatakan bahwa continuous improvement tidak bisa dijalankan kecuali dengan mendayagunakan sumberdaya yang ada secara optimal. Dan sumber daya pertama yang perlu didayagunakan adalah SDM. Pada bagian ini dipaparkan tentang bagaimana mencermati konsep Manajemen SDM dan Personalia, serta kinerja ekselen yang hanya bisa diwujudkan dengan kemampuan dan kemauan. Yang tak kalah menarik adalah ulasan tentang Motivasi 3-0, dimana seseorang giat dan tergerak untuk melakukan aktivitas justru dari kesenangannya menjalankan aktivitas itu. Sementara materi (uang) menjadi motivator hanya sampai batas tertentu. Selain itu juga disinggung tentang bagaimana pentingnya peran atau partisipasi senior leader dalam mewujudkan SDM yang profesional, berkompeten dan berintegritas tinggi, serta bagaimana menyikapi gap antar generasi dan bagaimana menyikapi karyawan purna tugas. Senior leader memegang peran aktif memotivasi karyawan, termasuk dalam pemberian penghargaan dan pengakuan untuk memperkuat kinerja yang tinggi, serta fokus pada pelanggan dan bisnis dengan cara:

menetapkan kriteria reward, memberikan penilaian, penghargaan bagi karyawan yang berinovasi, dan sebagainya. Mengenai pembumian nilai budaya yang dituangkan pada bagian tiga buku tersebut, penulis secara panjang lebar memaparkan tentang PJB Way, terutama mengenai lima sikap budaya PJB dan sebelas nilai perilaku. Lima sikap budaya dimaksud adalah: • Integritas: diwujudkan dalam bentuk kemauan dan kemampuan mematuhi peraturan dan etika perusahaan, menegakkan kejujuran, bertanggung jawab, berani menyampaikan kebenaran, menyelaraskan perilaku pribadi terhadap nilai-nilai perusahaan agar terwujud landasan yang kuat dalam mencapai tujuan perusahaan. • Keunggulan: kemauan dan kemampuan untuk bekerja dengan lebih baik, mencapai standar keberhasilan yang lebih tinggi, berorientasi pada kualitas dengan mengoptimalkan sumberdaya yang tersedia. • Kerjasama: kemampuan untuk bertindak secara sinergi dengan rasa saling hormat satu sama lain serta upaya pembelajaran bersama untuk mencapai tujuan. • Pelayanan: kemauan dan kemampuan untuk peduli terhadap kebutuhan pelanggan (internal dan eksternal) dalam memberikan layanan produk maupun jasa dalam upaya mencapai kepuasan pelanggan sehingga mampu membangun dan menjaga loyalitas pelanggan. • Sadar Lingkungan: berkomitmen dalam menjaga kelestarian lingkungan hidup, menjaga kerapian lingkungan kerja, serta membangun hubungan harmonis dengan rekan kerja. Sedangkan sebelas nilai perilaku meliputi: Kepemimpian yang visioner, Keunggulan menurut pelanggan, Pembelajaran perorangan dan perusahaan, Menghargai tenaga kerja dan mitra, Kegesitan, Fokus kepada masa depan, Mengelola inovasi, Manajemen berdasarkan fakta, Pertanggungjawaban kemasyarakatan, Fokus kepada hasil dan penciptaan Nilai, serta Perspektif Kesisteman. Tentang pengelolaan pengetahuan, Trilaksito Sunu mengingatkan bahwa pengetahuan dalam organisasi modern merupakan sumber terpenting dari competitive advantage perusahaan. Namun kunci untuk meraih competitive advantage jangka panjang tidak terletak pada pengelolaan pengetahuan yang ada saat ini, melainkan pada kemampuan untuk terus menghasilkan pengetahuan baru yang bergerak ke produk dan layanan yang terus disempurnakan. Pada bagian ini penulis lebih banyak memaparkan tentang best practice di PJB dalam ranah pengelolaan pengetahuan dengan harapan dapat menjadi inspirasi bagi semua pihak. Pengelolaan pengetahuan PJB dilaksanakan oleh Subdit Knowledge Management di bawah direktorat SDM dan Administrasi yang secara resmi dibentuk tahun 2007 dengan tugas pokok antara lain: • Mengelola operasional knowledge management di

Kantor Pusat PJB dan pembinaan di seluruh unitunit di lingkungan perusahaan. • Mengelola proses perencanaan, pelaksanaan, evaluasi dan pengendalian, serta mengkoordinasikan pengelolaan penerapan knowledge management. • Memastikan bahwa proses penyaluran, penerapan dan pemanfaatan knowledge management berjalan secara tepat guna serta berhasil guna secara optimal. Sebagaimana terhadap inisiatif manajemen lainnya, PJB juga menerapkan konsep PDCA atau Deming Cycle dalam mengeksekusi program pengelolaan pengetahuan. Pengelolaan pengetahuan didahului dari fase perencanaan (plan phase), dimana permasalahan yang ada diidentifikasi dan dimengerti. Program tersebut dijalankan dengan mekanisme pemantauan dan pengukuran agar tercatat continuous improvement yang secara umum terlingkupi dalam aspek pengukuran Human Capital Readiness dan inilah yang menjadi bahan untuk melakukan studi atas program yang telah dilangsungkan (check/study phase). Sementara itu untuk kepentingan menangkap pengetahuan dan informasi, PJB menjalankan program kegiatan antara lain: • Pengidentifikasian best practice • Communities of practice • Mendokumentasikan proses bisnis • Melakukan wawancara terhadap expert • Mengadakan lomba karya inovasi • Pengelolaan dokumen repositories • Menyusun knowledge map and inventories • Memastikan kehandalan data dan informasi • Desiminasi pengetahuan • Learning environment for on the job training • Menyediakan job aids • Mengadakan knowledge fair • Melakukan training • Melakukan monitoring • Melakukan peer group discussion • Mengelola knowledge management portal • Program corporate social responsibility Dalam pengelolaan pengetahuan, selalu didukung teknologi informasi. Peran teknologi informasi sangat penting untuk menyimpan dan mengelola data dan informasi yang pada akhirnya akan dikonversi menjadi pengetahuan. Dengan sistem teknologi informasi yang handal, data dan informasi di organisasi akan menunjukkan kedahsyatannya ketika pengetahuan yang diekstrak dari data dan informasi tersebut terberdayakan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah di organisasi. Penulis menyadari bahwa dalam semangat continuous improvement, ide yang tersampaikan dalam buku tersebut dirasa bukanlah yang terbaik karena peluang penyempurnaan akan selalu ada. Ia berharap buku tersebut dapat menjadi bahan inspirasi dan diskusi bagi kita semua.(*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

23

Penghargaan

Pe n gh a r ga a n

U

nit Pelayanan Pemeliharaan Wilayah Barat (UPHB) berhasil meraih nilai tertinggi dalam penilaian kinerja organisasi semester II 2013 untuk kategori unit non-thermal, dengan nilai sempurna, yaitu 100. Sementara untuk unit thermal diraih Unit Pembangkitan (UP) Gresik dengan nilai 99,27. Sedangkan untuk Unit Bisnis Jasa Operation and Maintenance (UBJOM) diraih UBJOM Rembang, dengan nilai 98,63. Penilaian kinerja organisasi dilakukan setiap semester, sebagai bagian dari evaluasi kinerja atas kontrak kinerja yang telah ditandatangani di awal semester. Selain meraih nilai tertinggi di lingkungan unit non-thermal, nilai

UBJOM Rembang

Penilaian Kinerja Unit UPHB RAIH NILAI SEMPURNA

Raih Predikat Best Performance

Nilai Kinerja Organisasi Piala Bergilir Best Performance Asset Operator Award

Semester Ii Tahun 2013 UNIT UNIT THERMAL UP Gresik UP Muara Karang UP Muara Tawar UP Paiton UNIT NON-THERMAL Unit Pembangkitan Cirata Unit Pembangkitan Brantas UPHB UPHT BPWC KANTOR PUSAT UBJOM UBJOM Rembang UBJOM Indramayu UBJOM Pacitan UBJOM Paiton UBJOM Tanjung Awar-Awar UBJOM Luar Jawa UNIT CNG

Para peraih penghargaan foto bersama Direksi PJB 24

Info PJB

n


NILAI 99,27 98,14 94,31 86,15 97,77 92,85 100,00 99,63 96,27 95,92 98,63 98,32 94,96 90,72 95,92 95,92 95,92

General Manager UPHB, Henry Pariaman menerima piagam perhargaan sebagai unit terbaik dari Direktur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono.

yang diraih UBHP juga tertinggi diantara unit thermal maupun UBJOM. Karena itu, selain mendapat dua piagam penghargaan (terbaik di lingkungan unit non-thermal dan terbaik di lingkungan PJB), UPHB juga mendapat hadiah uang tunai tertinggi, Rp 25 juta. Sementara UP Gresik dan UBJOM Rembang menerima piagam penghargaan dan hadiah uang tunai masing-masing Rp 15 juta. Piagam penghargaan diserahkan Direktur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono, dan hadiah uang tunai diserahkan Direktur Utama PJB, Amir Rosidin. Penyerahan dilakukan bersamaan Raker PJB 2014 di PJB Kantor Pusat, 22 Januari 2014, disaksikan direksi, para senior leader PJB kantor Pusat, manajemen unit dan direksi anak perusahaan. “Saya hampir tidak percaya kalau mendapat nilai sempurna. Tetapi setelah saya cek ulang, hampir indikator tercapai melebihi target. Ini semua merupakan hasil kerja tim,” tutur Henry Pariaman.(*)

PT Pembangkitan Jawa-bali (PT PJB) Unit Bisnis Operation and Maintenance (UBJOM) Rembang dinilai sebagai asset operator terbaik di lingkungan Unit Pembangkitan Jawa Bali (UPJB) dengan predikat Best Performance. Sementara urutan kedua ditempati PT Indonesia Power UBOH Lontar, dan urutan ketiga diraih PT PJB UBJOM Indramayu. Karenanya UBJOM Rembang berhak membawa pulang piala bergilir yang akan diperebutkan tahun depan, dan piala tetap, yang diserahkan oleh General Manager UPJB, Iwan Agung, disela-sela Rapat Koordinasi UPJB, 10 – 11 Februari 2014. Penghargaan terhadap asset operator (Asset Operator Award) diikuti asset operator di lingkungan UPJB, yaitu : PT PJB UBJOM Indramayu, UBJOM Rembang, UBJOM Paiton, UBJOM Pacitan, UBJOM TanjungAwar – Awar, PT Indonesia Power UBOH Lontar, UBOH Labuan, UBOH Suralaya, UBOH Pelabuhan Ratu, PT PJB PLTGU MuaraTawar Blok V, PLTGU MuaraKarang Blok II, dan PT Indonesia Power PLTGU TanjungPriok Blok III. UBJOM Pacitan dan UBOH Pelabuhan Ratu belum diikutkan award (non award)

karena baru COD (Commercial Operation Date) pada November 2013. Begitu juga UBJOM Tanjung Awar-awar yang belum COD. Sementara PLTGU Cilegon tidak diikutkan karena merupakan sektor pembangkit. Penilaian didasarkan pada pencapaian KPI (Key Performance Indicator) yang meliputi: • Produk dan proses (EFOR, SdOF, SOF, EAF, tara kalor netto, maturity level : material management, WPC, outage management, reliability management, operation management, efficiency management). • Fokus Pelanggan (indeks kepuasan pelanggan P3B dan indeks kepuasan pelanggan SPP). • Fokus Tenaga Kerja (Sertifikasi Kompetensi SDM). • Leadership & governance (indeks PROPER, risk rating level, keselamatan ketenagalistrikan) • Keuangan (jumlah pemakaian BBM, capacity factor dan biaya jasa O&M per kwh). “Keberhasilan PT PJB menempatkan 2 asset operator-nya dalam pemenang asset operator award tahun 2013 tersebut tentu membanggakan sekaligus menghadirkan tantangan yang lebih berat untuk terus menjadi yang terbaik dalam merebut kepercayaan stakeholder serta mewujudkan visi PT PJB tahun 2018, yaitu to become a reputable Indonesian power generation company with world class standard,” kata General Manager UBJOM Rembang, Purwono Jati Agung. Ia menambahkan, lesson learned dari keberhasilan tersebut tidak terlepas dari keberhasilan PJB secara korporasi, yaitu disebabkan oleh faktor-faktor :

• Top down (komitmen manajemen dengan keterlibatan yang tinggi, mampu memformulasikan strategi, dan menciptakan iklim positif) • Kesiapan SDM (deploy yang jelas keseluruh karyawan / aware, peningkatan skill & knowledge secara berkelanjutan serta dilakukannya benchmarking, OJT & pendampingan secara

berkesinambungan). • Institusional (improvement proses bisnis secara berkelanjutan, align dengan CMMS serta kontrak kinerja dengan reward & punishment yang ekspresif & berdampak positif) • Konsisten (dilakukannya assessment secara periodik & Feedback Report (OFI) yang cepat direncanakan & dieksekusi, serta improvement – PAS 55 yang merupakan integrasi / sinergi dengan referensi Best Practices).(*)

Para peraih penghargaan foto bersama manajemen UPJB.


25

Efisiensi

Pe n gh a r ga a n

PJB Raih Predikat Sebagai PerusahaAN Terpercaya

P

ada penghujung tahun 2013, PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) meraih penghargaan sebagai Perusahaan Terpercaya (Trusted Company) atas keberhasilannya dalam mengimplementasikan Good Corporate Governance (GCG). Penghargaan diterima General Manager UP Muara Karang, Bambang Iswanto (mewakili direksi), pada malam penganugerahan Indonesian Good Corporate Governance Award 2013 yang berlangsung di Ballroom Intercontinental Hotel Mid Plaza, Jakarta, 16 Januari 2013. Indonesian Good Corporate Governance Award diprakarsai oleh lembaga independent, The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG) bekerja sama dengan Majalah SWA. Penghargaan tersebut merupakan bentuk apresiasi IICG dan Majalah SWA terhadap perusahaan yang telah menjalankan praktik GCG dengan baik. Program ini salah satu tujuannya membantu perusahaan melakukan tinjauan atas pelaksanaan tata kelola perusahaan sebagai upaya meningkatkan kualitas penerapan prinsip-prinsip GCG. Senior Manajer Bidang Hubungan Investor dan Informasi Perusahaan (SM BHIN), Sulistyo Utomo, yang turut hadir dalam acara ini mejelaskan, Good Corporate Governance Award telah dilaksanakan sebelas kali sejak tahun 2003. Kegiatan ini merupakan agenda tahunan dan merupakan program riset dan pemeringkatan Corporate Governance Perception Index (CGPI) yang diselenggarakan oleh IICG dan Majalah SWA, dengan mengambil tema yang berbeda setiap tahunnya. Tema yang ditetapkan untuk tahun 2013 adalah GCG dalam Perspektif Pengetahuan. PJB baru pertama kali mengikuti ajang ini. Keikutsertaan PJB dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana penerapan GCG oleh PJB dibandingkaan dengan perusahaan-perusahaan lain di Indonesia,” paparnya. Kepesertaan CGPI bersifat sukarela dan melibatkan peran aktif perusahaan bersama seluruh stakeholder dalam memenuhi tahapan pelaksanaan program CGPI, dan hal tersebut menunjukkan komitmen bersama dalam memasyarakatkan GCG. Program CGPI mendorong dan menuntut perusahaan peserta untuk melakukan perbaikan atau peningkatan praktik GCG di lingkungannya. Penilaian terhadap penerapan GCG dilakukan IICG

di antaranya melalui survei yang melibatkan para stakeholder internal dan eksternal, yakni pemegang saham, dewan komisaris, karyawan, anak perusahaan, pelanggan, pemasok, mitra kerja, notaris, konsultan, asuransi, lembaga pendidikan, lembaga pemeringkat dan lain-lain. Selain survei yang merupakan self assessment, penilaian juga dilakukan terhadap kelengkapan dokumentasi, makalah dan observasi. Makalah yang disampaikan dan dipresentasikan sesuai dengan tema kegiatan yaitu GCG dalam Perspektif Pengetahuan, sedangkan observasi merupakan tahapan akhir penilaian berupa peninjauan langsung ke perusahaan oleh tim penilai CGPI untuk melakukan verifikasi data-data dan dokumen perusahaan yang dibutuhkan dalam penilaian. Dalam observasi juga dilakukan diskusi tanya jawab dengan Dewan Komisaris, Direksi dan Manajemen yang terkait di perusahaan. Hasil riset dan pemeringkatan CGPI berupa skor dan indeks persepsi penerapan GCG pada perusahaan berdasarkan nilai yang diperoleh oleh masing-masing perusahaan perserta CGPI, yang dikelompokan dalam tiga kategori, yaitu: • Sangat terpercaya (Most Trusted) : skor 85,00 - 100 • Terpercaya (Trusted) : skor 70,00 - 84,99 • Cukup Terpercaya (Fair Trusted) : skor 55,00 - 69,99. CGPI tahun 2013 yang dikiuti oleh 42 perusahaan, terbagi dalam beberapa jenis, yaitu: perusahaan publik (emiten), Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), lembaga keuangan bank dan non bank, lembaga keuangan syariah dan Badan Usaha Milik Swasta (BUMS). PJB masuk dalam kategori BUMS. PJB meraih skor 82,13 sehingga mendapat predikat sebagai Perusahaan Terpercaya (Trusted Companies) bersama dengan beberapa perusahaan lainnya seperti Indonesia Power, Pertamina, Bukit Asam, Pos Indonesia, Asuransi Jasindo, Angakasa Pura II, Jasa Marga, Jamsostek, Pelindo III, dan Wijaya Karya. Sedangkan penerima penghargaan Most Trusted Companies didominasi oleh bank dan perusahaan yang telah go public.(*)

Penggunaan Lampu LED di UP Cirata

Hemat Rp 362 Juta per Tahun General Manager UP Muara Karang, Bambang Iswanto didampingi Senior Manajer Bidang Hubungan Investor HIN, Sulistyo Utomo, menerima GCG Award 2013

General Manager UP Muara Karang, Bambang Iswanto (tengah), mewakili Direksi PJB menerima GCG Award 2013.

26

Info PJB

n


Guna menghemat pemakaian energi listrik, UP Cirata beberapa waktu lalu melakukan penggantian terhadap sejumlah lampu penerangan yang dinilai boros energi dengan menggunakan lampu hemat energi. Hasilnya, penggantian lampu yang dilakukan di power house mampu menghemat pemakaian energi dari 768.690 kWh menjadi 118.220,7 kWh. Sebelumnya, lampu penerangan di power house menggunakan lampu high bay (jenis High Intensity Discharge Lamp/Lampu Mercury) dan flood light. Kini, sebanyak 135 buah lampu tersebut digantikan dengan lampu LED (Light Emitting Diode).

L

ampu LED dipilih dengan beberapa pertimbangan antara lain: • LED terbukti memiliki konsumsi energi yang kecil (dengan spesifikasi fungsi sebanding lampu mercury). • LED terbukti memiliki lumen yang tinggi tetapi konsumsi energi lebih rendah dibanding lampu mercury. • LED terbukti memiliki umur/life time lebih panjang 25.000-50.000 jam. Hal ini memperpanjang interval waktu lampu (kebijakan run to failure). • LED dinyatakan mampu mengurangi panas akibat radiasi dan penerangan lampu. Lutfiari Erlianto, Rachman Alfi Shaladin dan Zuhliandri menjelaskan, penggantian lampu penerangan power house dilakukan secara bertahap pada lampu high bay dan lampu Roof floodlight yang memiliki konsumsi daya terbesar. Dengan penurunan energi listrik yang dibutuhkan untuk penerangan power house, terjadi penghematan sebesar Rp.362.478.726 per tahun, dari Rp.415.784.421 menjadi Rp.53.305.695 (harga listrik ditentukan sebesar Rp 540,90 per kWh). Adapun biaya penggantian sebesar Rp.453.889.500 dengan rincian: Biaya pembelian lampu LED 150 W (45 buah) Rp.342.787.500, biaya pembelian LED 50 W (90 buah) Rp.92.812.500, dan biaya

jasa pemasangan lampu LED Rp.18.289.500. Manfaat lain yang tidak kalah penting dari penggantian lampu jenis High Intensity Discharge Lamp/Lampu Mercury dan flood light ke lampu LED adalah: • Menurunkan temperatur udara power house. Lampu jenis mercury yang sebelumnya dipergunakan untuk penerangan power house memiliki efisiensi yang rendah karena selain menghasilkan cahaya juga menghasilkan energi panas yang besar sehingga ikut meningkatkan temperatur udara power house. Sedangkan lampu LED hampir sama sekali tidak menghasilkan panas sehingga penggantian lampu LED ini ikut menurunkan temperatur udara power house. • Meningkatkan tingkat pencahayaan ruangan power house. Intensitas cahaya yang dihasilkan lampu LED di atas jika dibandingkan dengan lampu mercury yang digantikan lebih besar sekitar 10 lux per lampunya. Sehingga dengan daya yang jauh lebih kecil, lampu LED mampu menghasilkan cahaya yang lebih terang. LED adalah sejenis dioda semikonduktor istimewa. Seperti sebuah dioda normal, LED terdiri dari sebuah chip bahan semikonduktor yang diisi penuh, atau di-dop, dengan

ketidakmurnian untuk menciptakan sebuah struktur yang disebut p-n junction. Panjang gelombang dari cahaya yang dipancarkan, dan warnanya, tergantung dari selisih pita energi dari bahan yang membentuk p-n junction. Tidak seperti lampu pijar dan neon, LED mempunyai kecenderungan polarisasi. Chip LED mempunyai kutub positif dan negatif (p-n) dan hanya akan menyala bila diberikan arus maju. Ini dikarenakan LED terbuat dari bahan semikonduktor yang hanya akan mengizinkan arus listrik mengalir ke satu arah dan tidak ke arah sebaliknya.Chip LED pada umumnya mempunyai tegangan rusak yang relatif rendah. Karakteristik chip LED pada umumnya adalah sama dengan karakteristik dioda yang hanya memerlukan tegangan tertentu untuk dapat beroperasi. Namun bila diberikan tegangan yang terlalu besar, LED akan rusak walaupun tegangan yang diberikan adalah tegangan maju. Kumpulan LED diletakkan dengan jarak yang rapat untuk memperkuat terang cahaya. Perbedaan pada proses tersebut membuat LED memiliki banyak keunggulan dari lampu konvensional. Lampu pijar dan neon tidak berguna lagi setelah bohlamnya pecah, tidak demikian dengan lampu LED. Lampu ini merupakan jenis Solid State Lighting (SSL), artinya lampu yang menggunakan kumpulan LED, benda padat, sebagai sumber pencahayaannya sehingga ia tidak mudah rusak bila terjatuh atau bohlamnya pecah. Lampu LED jauh lebih tahan lama, 60 kali dari lampu pijar dan 10 kali dari lampu neon. Usia pemakaian bisa mencapai 25 tahun. Lampu pijar hanya bisa mengubah sekitar 8% dari konsumsi listrik yang digunakan menjadi cahaya. Sementara lampu LED bisa mengubah dua kali lipatnya yaitu sekitar 1525%. LED juga menghasilkan panas lebih sedikit. (*)


27

Inovasi

Inovasi

Sistem Monitoring Temperatur Ruang Bearing PLTGU Muara Tawar terdiri dari 5 GT ( Turbin Gas ) dan 1 ST ( Turbin Uap). PLTGU Muara Tawar dilengkapi dengan Turbine Supervisory Instrument yang berfungsi untuk memonitor dan memproteksi parameter-parameter vibrasi dan speed dari turbin itu sendiri. Masing-masing turbin dilengkapi dengan fasilitas Protection Test untuk menjamin sistem proteksi dapat bekerja ketika terjadi kegagalan pada turbin. Pada Gas Turbin PLTGU Muara Tawar, fasilitas Protection Test ini akan otomatis bekerja setiap 24 jam sekali ketika Gas Turbin beroperasi.

B

antalan atau bearing merupakan komponen penting pada Gas Turbine yang berfungsi sebagai penahan rotor, sehingga harus senantiasa dimonitor dan dilindungi oleh sistem proteksi pada sistem turbin. Salah satu sistem proteksi adalah proteksi suhu bearing yang akan mendeteksi apabila terjadi kenaikan suhu bantalan melampaui batasan kerja bantalan. Terdapat dua sensor suhu untuk memonitor suhu Bantalan, dimana kedua sensor ini mengukur setiap perubahan suhu pada bantalan saat rotor berputar. Setiap bantalan dilengkapi sistem pelumasan oli untuk menjaga suhu bearing. PLTGU Muara Tawar menghadapi kendala operasi yang diakibatkan karena kenaikan temperatur di bearing 1 (sisi turbin) yang melebihi batas normal yang dizinkan pada sistem proteksi GT13E2 ALSTOM. Naiknya temperatur di bearing turbin ini sering 28

Info PJB

n


timbul baik sebelum inspeksi dan sesudah inpeksi Type – C atau Overhaul. Faktor penyebab kenaikan suhu bearing antara lain: vibrasi (getaran) tinggi, clearance tidak sesuai standar, kegagalan pelumas dan suhu lingkungan yang panas. Setelah dilakukan analisa terhadap 4 faktor tersebut didapatkan hasil penyebab terbesar kenaikan suhu bantalan disebabkan oleh suhu lingkungan kerja bantalan di bearing 1. Hal ini menyebabkan Gas Turbin PLTGU Muara Tawar sering mengeluarkan alarm dan trip karena adanya sinyal temperature bearing 1 max 2 trip active. Sinyal ini muncul akibat kenaikan suhu bantalan mengeluarkan sinyal temperature bearing Max 2”. Kenaikan suhu yang terjadi di bantalan (journal bearing) sangat signifikan tetapi vibrasi dan suhu minyak balik (temperature oil return) dalam keadaan normal sehingga menyebabkan trip saat protection test

bekerja. Tino Saputra, Faizal Riza dan Adang Maksus dari Unit Pelayanan pemeliharaan Wilayah barat (UPHB) melakukan inovasi untuk dapat memonitor ruang pedestal atau housing rumah bearing untuk tambahan analisa penyebab terjadinya kenaikan suhu bantalan (journal bearing) yang disebabkan adanya kebocoran gas panas yang masuk ke rumah bantalan ( journal bearing). Dengan demikian dapat dilakukan perbaikan menyeluruh sistem yang mempengaruhi kenaikan suhu bantalan (journal bearing) ketika unit overhaul untuk menghindari trip Gas Turbin saat Protection Test. Dalam pelaksanaannya pemasangan indikator temperatur ruang bearing turbin sebagai indikator kebocoran gas panas dan oil return, langkah-langkahnya sebagai berikut : • Persiapan. Persiapan diperlukan untuk menyiapkan segala peralatan dan material utama dan pendukung pemasangan indikator temperatur ruang bearing. Berikut ini adalah material utama dan pendukungnya : Termokopel type K dengan panjang 7 meter (termokopel ini sudah sesuai dengan standar dan tahan dalam suhu ruang turbin bearing dan tunnel exhaust) karena jenisnya sama dengan yang terpasang untuk monitoring temperatur bearing turbin. Temperatur Transmitter merk INOR jenis IPAQ-L Kabel Termokopel dengan panjang 5 meter sebagai sambungan dari terminal kabel

penyambung kabel termokopel Klem kabel dan dan baut pengikatnya Connector dan flexible housing untuk pelindung kabel dan kerapian kabel termokopel • Kalibrasi. Kalibrasi dilakukan dengan membandingkan suatu

Head conector dan conduit flexible

standar yang tertelusur dengan standar nasional maupun internasional dan bahanbahan acuan tersertifikasi. Sebelum dilakukan pemasangan diperlukan kalibrasi agar hasil pengukuran temperatur lebih akurat. • Pemasangan dan penyambungan. Tahap pemasangan dan penyambungan yang meliputi : Pemasangan termokopel hanya bisa dilaksanakan saat Overhaul atau Inspection Type C, posisi pemasangan di dalam ruang pedestal bearing turbin saat upper casing bearing di buka. Letak ujung sensor termokopel di dalam casing bearing tidak menyentuh bagian apapun sehingga

lebih akurat saat sensor mengukur suhu ruang. Sensor termokopel di klem pada dinding supaya lebih kuat dan tidak berubah posisi saat unit beroperasi. Kabel termokopel di keluarkan dari lubang termokopel bearing kemudian melalui head connector yang sudah diberi

pembelian kabel serabut dan klem besi, sedang part lainnya menggunakan barang ex-use (barang bekas yang masih bagus). Dengan adanya inovasi ini dapat mempercepat waktu untuk analisa dan trouble shooting yang terjadi di bearing 1. Dimana dalam anggaran operasi UP Muara Tawar keuntungan per kWH Rp. 22,- misal : loss opportunities

Posisi termokopel di dalam casing bearing turbin

red silikon agar tidak terjadi kebocoran minyak pelumas, dan dilindungi dengan conduit flexible dan masuk ke pipa yang sudah dilapisi isolator Koneksi kabel termokopel dari temperatur transmitter sampai dengan card analog input Inovasi ini telah diterapkan sejak 2012. Manfaat dari inovasi ini untuk meningkatkan kualitas hasil overhoul type C GT Muara Tawar dan mempermudah analisa permasalahan yang ada pada bearing 1, yang semuanya itu berdampak pada EAF unit pembangkitan dan kinerja unit pemeliharaan demi kemajuan PJB pada khususnya dan PLN pada umumnya. Biaya inovasi hanya untuk

Lower casing bearing turbin

produksi dalam 1 jam kehilangan pendapatan sebesar 22 x 145 MW = Rp.3.190,000,- per unit. Jadi dengan adanya inovasi ini maka akan mengurangi nilai kerugian pendapatan unit Gas Turbin Muara Tawar. Yang tidak kalah penting, operator merasa aman karena temperatur ruang bearing 1 dan temperature oil return bearing 1 dapat di monitor di MCR. Selain itu, dengan adanya indikator ini semakin memudahkan user (operator, engineering maupun pemeliharaan) dalam analisa masalah yang terjadi pada bearing 1, serta dapat memonitor apabila terjadi kebocoran gas panas yang dapat mengakibatkan overheating pada temperatur ruang bearing 1, dan sangat membantu pihak manajemen outage. (*)

Terminal kabel sebagai Menuju Perusahaan Kelas Dunia

29

Teknik

Te k n ik

Modifikasi Diameter Nozzle Gas Burner

Tingkatkan Daya Mampu dan Keandalan Pembangkit

P

ada saat kembali beroperasi dengan menggunakan BBG, ternyata beban PLTU Unit 1-2 tidak bisa maksimum dan mengalami derating. Penyebabnya gas burner inlet pressure sudah tinggi yaitu ± 1.9 kg/cm2g pada beban 70 MW. Kondisi tersebut sangat rawan, karena dengan kondisi gas burner inlet pressure yang sudah tinggi menyebabkan adanya lidah api yang menyentuh dinding boiler yang bisa berdampak pada boiler tube failure karena terjadi localized overheat pada boiler tube waterwall. Selain itu bila terjadi gangguan yang menyebabkan naiknya tekanan gas supply dari luar atau terjadi salah satu gas burner trip bisa

PLTU Gresik Unit 1-2 mulai beroperasi pada tahun 1980 dengan kapasitas terpasang 2 x 100 MW didesain hanya dapat beroperasi dengan BBM. Dengan melimpahnya pasokan gas pada tahun 2000, maka dilakukan program gasifikasi dengan melakukan modifikasi penambahan gas burner, agar PLTU Unit 1-2 Gresik bisa beroperasi dengan Bahan Bakar Gas (BBG). Tetapi seiring dengan sulitnya pasokan gas, sejak tahun 2002 sampai awal tahun 2012 PLTU tersebut kembali beroperasi menggunakan BBM. Adanya tambahan pasokan gas membuat PLTU itu pada 20 Maret 2012 dioperasikan lagi menggunakan BBG. menyebabkan terjadinya unit trip, karena gas burner inlet pressure sudah mendekati setting trip boiler, yaitu 2.3 kg/cm2g. Berdasarkan hasil analisa RCFA penyebab naiknya burner inlet pressure karena turunnya nilai kalor BBG yang digunakan saat ini dibandingkan dengan nilai kalor BBG yang digunakan saat project gasifikasi tahun 2000 sampai tahun 2002, sehingga untuk membangkitkan beban yang sama dibutuhkan gas flow yang lebih besar.

Pengukuran diameter nozzle gas burner PLTU Unit 1 sebelum dipasang

30

Info PJB

n


Untuk memulihkan daya mampu PLTU Unit 1-2 Gresik saat beroperasi dengan BBG dan mencegah turunnya keandalan karena boiler tube failure, dua staf enjinering (Kanafi Subur Dwiyanto dan Hilman Aziz Tamimi), serta seorang staf Rendal Operasi (Andhini Widosari) mencoba melakukan penambahan diameter nozzle burner gas, dari 10 mm menjadi 10,4 mm. Tujuannya antara lain: • Menurunkan gas burner inlet pressure, sehingga menjauhi dari setting tripnya dan PLTU Unit 1-2 Gresik bisa dioperasikan dengan beban yang lebih tinggi. • Mencegah terjadinya boiler tube failure yang disebabkan oleh localized overheat pada boiler tube waterwall, karena dengan menurunkan gas burner inlet pressure maka tidak ada lidah api yang menyentuh dinding boiler. Dengan melakukan modifikasi diameter nozzle gas burner PLTU Unit 1-2 maka hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut : • Menurunkan gas burner inlet pressure, sehingga menjauhi dari setting tripnya dan PLTU Unit 1-2 Gresik bisa dioroperasikan dengan beban yang lebih tinggi. • Mencegah terjadinya boiler tube failure yang disebabkan oleh localized overheat pada boiler tube waterwall, karena dengan menurunkan gas burner inlet pressure maka tidak ada lidah api yang menyentuh dinding boiler. Untuk memastikan bahwa setelah dilakukan inovasi modifikasi penambahan diameter nozzle gas burner dari 10 mm menjadi 10,4 mm tidak menyebabkan turunnya efisiensi pembakaran, maka dilakukan pemodelan numerik dengan CFD. Penambahan diameter nozzle gas burner PLTU Unit 1-2 dari 10 mm menjadi 10.4 mm, tidak berdampak pada perubahan distribusi temperatur dan penurunan efisiensi pembakaran di boiler. Manfaat Manfaat dari penambahan diameter nozzle burner gas PLTU Unit 1-2 Gresik adalah didapatnya kembali kesempatan memproduksi listrik sebesar 30 MW. Sebelumnya pembangkit tersebut tidak bisa memenuhi declare kontrak DMN 170 MW karena beban maksimum PLTU Unit 1-2 Gresik hanya sebesar 140 MW (masing-masing hanya 70 MW). Berdasarkan studi kasus potensi turunnya pendapatan akibat terjadinya derating PLTU Unit 1-2 sebesar 30 MW selama 1 tahun, adalah sebagai berikut: • MW derating = 30 MWh (30.000 kwh) • Harga komponen A = Rp.799.203,1/kW.tahun • Harga komponen B = Rp.105.427,1/kW.tahun • Lama waktu derating = 350 hari • Rata-rata beban maksimum tiap hari = 12 jam Dengan demikian, maka potensi hilangnya pendapatan akibat turunnya daya mampu PLTU Unit 1 sebesar 15 MW dalam 1 tahun (350 hari ) adalah : Kwh tidak terbangkitkan (30.000 kw x 12 h x 350 hari) x Harga Komponen A+B (Rp 904.630,2) = Rp 13.011.804.246,58. Sedangkan Biaya shutdown 3 hari untuk modifikasi diameter nozzle gas burner adalah: shutdown 3 hari sebesar 85.000 kW x 72 h x Rp. 904.630,2/8760, yaitu Rp 632.001.920,55, ditambah biaya modifikasi + analisa numerik sebesar Rp 75.000.000 + Rp 5.000.000 (Rp 80.000.000). Sehingga, total biaya shutdown 3 hari untuk modifikasi diameter nozzle gas burner sebesar Rp.702.001.920,55. Dengan demikian, total saving manfaat finansial analisa potensial loss (jumlah total loss opportunity – jumlah biaya Inovasi) yaitu

sebesar Rp.12.309.802.326,03. Dengan kata lain, penambahan diameter nozzle burner gas PLTU Unit 1-2 yang menelan biaya Rp.702.011.920 mampu mnyelamatkan potensi kehilangan pendapatan akibat derating lebih dari Rp 12,3 miliar/tahun. Manfaat lain ditinjau dari customer perspective berhubungan dengan tingkat kepuasan pelanggan adalah : • Pasokan listrik yang aman dan cukup khususnya di area Jawa Timur. • Keandalan tingkat ketersediaan produksi listrik yang dibutuhkan oleh PLN. • Keandalan tingkat kecepatan produksi listrik (Ramping rate). Penambahan diameter nozzle burner gas PLTU ini besar kemungkinan dapat diterapkan untuk pembangkit lain yang beroperasi dengan BBG, jika mempunyai permasalahan turunnya nilai kalor BBG. (*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

31

CSR

CSR

SP dan Manajemen UP Brantas Berbaur

Selamatkan Sendang Biru Pantai Sendang Biru lain dulu lain sekarang. Salah satu pantai nan eksotis di Malang Selatan kini menyisakan cerita yang miris. Ikan lobster, ikan karang yang dulu pernah menjadi primadona sekarang seakan sirna tak berbekas, seiring dengan rusaknya terumbu karang dan ekosistem di perairan tersebut. Butuh uluran tangan, bantuan teknologi yang tepat guna untuk mengembalikannya menjadi cerita seindah tempo dulu.

M

Penanaman bakau untuk pasir di Pantai Clungup

32

anajemen UP Brantas cepat tanggap mendengar cerita tak sedap itu. Gayung pun bersambut. Salah satu dosen Ilmu Kelautan Universitas Brawijawa yang biasa disapa dengan nama Oktias mempresentasikan penelitiannya. Road map yang dipaparkan begitu gamblang. Sederhananya, dengan terumbu karang yang sehat, hutan mangrove yang terjaga, manfaatnya bisa dirasakan untuk mendukung perekonomian masyarakat sekitar. Tentunya tidak instan, tapi butuh waktu minimal sampai lima tahun ke depan agar manfaatnya benar–benar bisa dirasakan. UP Brantas bergerak cepat. Semua elemen yang bisa mendukung kegiatan tersebut dikerahkan dan difokuskan. Manajemen UP Brantas melalui program Corporate Social Responsibility (CSR) memberikan dukungan yang cukup menarik, media terumbu karang. Tidak tanggung– tanggung, sebanyak sepuluh “dome” ukuran jumbo ditanam. Beberapa

Info PJB

n


“dome” hasil best practice dan memang sudah terbukti mempercepat proses pertumbuhan karang, dan beberapa lainnya dimodifikasi untuk keperluan riset. Tim “ANIEM” penyelam UP Brantas memberikan dukungan memanfaatkan keahliannya sebagai penyelam. Tentunya di dampingi dengan penyelam dari mahasiswa Kelautan Universitas Brawijaya yang memang sudah sering riset di spot tersebut. SP DPU Brantas tidak tinggal diam. Para pengurus dan anggotanya yang berjiwa pencinta alam langsung bersedia merogoh kocek pribadi untuk ikut berpartisipasi. Program tahunan outbond anggota yang seharusnya berada di tempat lain dialihkan di Sendang Biru dengan bonus camping semalam di Pulau Sempu. Kegiatan pun dilaksanakan selama tiga hari, akhir Desember 2013. Kegiatan dilaksanakan paralel. Sosialisasi terumbu karang ke kelompok nelayan dan penanaman bakau. Sebanyak 650 pohon bakau dipesan khusus oleh SP DPU Brantas. Seratus lima puluh pohon berhasil di tanam di satu hari pertama. Proses penanaman bakau langsung di dampingi oleh ketua Pokmas, Saptoyo dan beberapa orang Pokmas dari devisi bakau. Tempatnya pun dipilih di pantai Clungup yang merupakan zona konservasi inti dan belum dibuka untuk umum. Tidak mudah menanam bakau, terutama bakau yang hanya bisa hidup bila ditanam di tanah yang berlumpur. Cukup memberikan tantangan, lumpur yang tebal dan licin ditambah dengan ancaman kepiting capit merah. Namun, setelah proses penanaman selesai para peserta outbond mendapat hadiah dari ketua Pokmas. Bermain di Pantai Clungup yang landai dan berombak tenang. Semua peserta berbasah–basah

Oleh : Farid Widya Frisma, Ketua SP DPU Brantas

terjun ke air. Sungguh indah dan cukup nyaman melepas kepenatan. Meskipun ada sesuatu hal yang terasa kurang lengkap. Karena tidak semua anggota bisa merasakan nuansa ini. Di lain tempat, pentingnya terumbu karang disosialisasikan langsung oleh Oktias yang mendapatkan gelar master kelautan dari universitas di negeri sakura, Jepang. Para nelayan lokal dan penyelam Brantas yang dahulu minim pengetahuan akan terumbu karang menjadi lebih melek dan sadar. Beruntung Universitas Brawijaya memiliki marine station yang cukup representatif untuk mendukung kegiatan di pantai Sendang Biru. Kegiatan para penyelam berlanjut dari sore sampai petang hari. Pemetaan dan penyelaman awal untuk mencari bibit terumbu karang. Sedikit berbeda dengan penyelam, para peserta outbond SP memilih berada di tepi pantai yang berpasir putih untuk aktivitas makan malam, hearing dan diskusi. Topik yang lagi hangat dibahas dengan penuh antusias. Tentang serikat pekerja, mimpi karyawan dan mimpi ke depan UP Brantas. Banyak permasalahan dibahas. Media komunikasi dan sosialisasi merupakan prioritas utama yang perlu dibenahi. Manajer Operasi dan Pemeliharaan, Heru Sutjahjono mengikuti kegiatan dari awal. Penjelasan yang saling melengkapi antara Ketua SP DPU Brantas dengan “perwakilan” tim manajemen. Tentunya dengan bahasa khas lesehan. Tidak sampai larut malam, namun hasilnya sudah kentara. Memperluas cakrawala pengetahuan dan plus-nya semua peserta perutnya kenyang dengan tuna bakar segar khas pantai Sendang Biru. Esok paginya, acara seremonial dilaksanakan. Satu persatu mulai dari Kepala Desa, Ketua Pokmas, Dekan

Brawijaya serta General Manajer UP Brantas memberikan sambutan. Cukup mengharukan. Inti sambutan mereka adalah jangan sampai hanya berhenti disini. Bila bukan kita yang peduli siapa lagi, bila bukan sekarang kapan lagi. Ini semua bukan untuk kita, tapi anak cucu kita. Agar mereka nantinya tidak mewarisi dongeng tentang sebuah kenangan indah di masa lalu. Setelah pemotongan pita darurat berupa police line, seluruh peserta langsung menuju lokasi penanaman terumbu karang dengan lima perahu dan satu perahu karet. Meski sedikit berarus, para penyelam menurunkan dome satu persatu dan menanam bibit terumbu karang. Sedangkan para peserta outbond SP melakukan aktivitas snorkeling melihat indahnya terumbu karang dan ikan karang. Di Spot ini bisa dijumpai terumbu karang langka yang menurut informasi hanya tumbuh di pantai Australia. Ikan karangnya pun beraneka ragam, namun cukup disayangkan jumlah dan ukurannya tidak sebanyak di spot diving yang berada di Pulau Bali. Kami menyadari, untuk itulah kami berada di sini. Mengingat jumlah dome yang cukup banyak, proses penanaman

Kapal pengangkut dome dan penyelam

terumbu karang berlangsung selama dua hari. Sedangkan peserta outbond SP melanjutkan trekking membelah Pulau Sempu menuju Segoro Anakan. Dengan membawa perbekalan dan tas carrier 58 liter para peserta berjalan melalui medan yang cukup menantang. Sedikit licin karena hujan tidak menyurutkan semangat. Setelah berjalan 2,5 km menembus hutan hujan tropis akhirnya para peserta berhasil mencapai camping ground, Segoro Anakan. Di tempat ini sudah menunggu tiga orang peserta outbond yang di dapuk menjadi pioneer. Para pioneer ini beserta 2 porter membawa enam buah tenda sudah meluncur sehari sebelumnya untuk booking

Menuju lokasi penanaman terumbu karang

Penanaman bibit terumbu karang di simpul dome

Proses penyelaman pemasangan dome tempat. Maklum, berdasarkan informasi dari tim survey bahwa camping ground tempatnya sangat terbatas dan di hari sabtu banyak wisatawan yang berkemah di tempat ini. Akhirnya untuk memastikan para peserta outbond SP mendapat tempat yang strategis dipilihlah tiga orang sebagai pioneer. Kegiatan memasak bareng, bakar ikan, berenang, snorkeling dan berenang di malam hari dilakukan oleh para peserta outbond. Banyak hikmah yang bisa dipetik di acara gabungan tersebut. Kerjasama, saling mengenal karakter teman sekerja, menghargai pekerjaan orang lain, peduli lingkungan, memutus rantai rutinitas kerja sehari–hari untuk mendapatkan semangat

baru adalah beberapa contoh pelajaran berharga dari kegiatan alam ini. Harapan dari kegiatan ini, para kader Serikat Pekerja tidak hanya mementingkan dirinya, angkatannya ataupun golongannya sendiri. Mampu hidup sederhana dan bersahaja. Dan kegiatan hearing part II ditemani deburan ombak sebagai penutup acara di malam itu. Hearing kali ini sampai larut malam. Karena cukup disayangkan bila tidur terlalu sore di tempat yang begitu hangat nan asri. Kegiatan luar bertemakan alam memang sudah menjadi agenda tahunan Serikat Pekerja DPU Brantas di kepengurusan 2011-2014. Dan konsep CSR yang dipilih oleh manajemen UP Brantas juga sangat tepat, sesuatu yang nantinya memberikan manfaat berkesinambungan. Pun tim selam UP Brantas yang tidak hanya jago menyelam bersih–bersih pintu air. Ketiga unsur ini sudah melakukan sesuatu yang diluar kebiasaannya. Dan semoga semangat ini akan dibawa ke meja kerjanya masing-masing, hal yang tampaknya biasa bisa dirubah menjadi tidak biasa–biasa saja.(*)

Pemotongan pita, menandai dimulainya upaya penyelamatan Pantai Sendang Biru

Peserta CSR terumbu karang dan outbond SP Menuju Perusahaan Kelas Dunia

33

Anak Perusahaan

Anak Perusahaan

Sinergi PJB, Anak Perusahaan dan Perusahaan Afiliasi PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) memiliki tiga anak perusahaan, empat perusahaan afiliasi dan dua cucu perusahaan, dengan total investasi mencapai Rp 1,552 triliun. Hasil investasi hingga 2013 sebesar Rp 373,3 milyar, dan sesuai Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2014 PJB, dapat dimanfaatkan oleh PJB Group untuk pengembangan pembangkit dan prioritas lainnya.

T

iga anak perusahaan PJB adalah :

• PT PJB Services: Bergerak di bidang Operation and Maintenance (O&M) pembangkit, serta layanan lain yang terkait dengan pembangkit tenaga listrik. Kini PJB Services menjalankan jasa O&M pembangkit di sejumlah pembangkit FTP-1, baik di Jawa maupun luar Jawa, serta sejumlah pembangkit

swasta (Independent Power Producer/IPP). • PT Rekadaya Elektrika (RE): Bergerak dalam bidang jasa EPC (Engineering, Procurement & Construction) untuk industri kelistrikan. Proyek yang telah dikerjakan antara lain PLTU Ende 2 x 7 MW, PLTU Kepri 2 x 7 MW, PLTU Kendari 2 x 10 MW dan PLTU Tidore 2 x 7 MW.

• PT Navigat Innovative Indonesia (NII): merupakan funding company yang memfokuskan diri di bidang investasi pembangkit berbahan bakar batubara. Saat ini NII memiliki aset berupa investasi saham minoritas di PT Bukit Pembangkit Innovative (BPI) sebesar 11,10 persen. Empat perusahaan afiliasi meliputi: • PT Bajra Daya Sentra Nusa (BDSN): Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik sebagai Independent Power Producer (IPP), mengembangkan PLTA

Asahan I (2 x 90 MW), Sumatera Utara. • PT Sumber Segara Prima Daya (S2P): Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik sebagai IPP, mengembangkan PLTU Cilacap 2 x 300 MW (batubara) Kabupaten Cilacap Jawa Tengah, dan PLTU Cilacap Tahap II (1 x 660 MW). • PT Bukit Pembangkit Innovative (BPI) : Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik sebagai IPP, PLTU Banjarsari 2 x110 MW di Kabupaten Lahat, Sumatera Selatan. • PT Komipo Pembangkitan Jawa Bali (KPJB): Bergerak dalam bidang O&M pembangkitan, melaksanakan jasa O&M PLTU Tanjung Jati B unit 3 dan 4 di Desa Tubanan, Kecamatan Kembang, KabupatenJepara. Sedangkan dua cucu PJB adalah PT Mitra Karya Prima (MKP) yang mendukung pelaksanaan O&M pembangkit yang dilakukan PJB Services, dan PT Rekadaya Elektrika Consult (REC) yang bergerak di bidang jasa konsultansi pembangkit. Anak perusahaan, perusahaan afiliasi dan cucu perusahaan tersebut tergabung dalam PJB Raya dengan tugas dan peran saling mendukung satu sama lain. Sesuai Corporate Charter PJB, peran anak perusahaan adalah sebagai berikut:

dilaksanakan oleh PJB Services. • Jasa EPC : dilaksanakan oleh PJB dan RE. Untuk pembangunan pembangkit dengan kapasitas kurang dari 50 MW dilaksanakan oleh RE. • Investasi pembangkit : dilaksanakan oleh PJB dan NII. Untuk investasi pembangkit dengan kapasitas kurang dari 50 MW dilaksanakan oleh NII. Sedangkan peran perusahaan afiliasi adalah menjamin PJB Raya mendapatkan jasa O&M, jasa EPC dan/atau bisnis lain yang terkait dengan kompetensi inti PJB. Yang telah terealisasi yaitu Investasi PJB di IPP (BDSN dan BPI) menghasilkan kontrak O&M untuk PJB Services.

meningkatkan kompetensi SDM, maka sertifikasi kompetensi SDM anak perusahaan hendaknya PJB membuka kesempatan tugas karya dari anak perusahaan ke PJB dan selanjutnya pengelolaan SDM PJB Raya diatur dalam bentuk Corporate Charter seperti halnya pembagian bisnis. “Selain itu perlu dipersiapkan SDM PJB sebagai wakil di jajaran Direksi, Komisaris maupun tugas karya di Anak Perusahaan dan Perusahaan Afiliasi yang mampu secara profesional mewakili kepentingan PJB Group,” kata Hari Suharso selaku juru bicara Anak Perusahaan dan Perusahaan Afiliasi dalam Raker PJB 2014 di PJB Kantor Pusat, 21 Januari 2014. (*)

Menurut Direktur Utama PJB Services, Hari Suharso, implementasi Corporate Charter tersebut, maka dalam pembangunan pembangkit baru yang dibangun PJB hendaknya memaksimalkan peran RE sebagai kontraktor EPC dan PJB Services sebagai kontraktor O&M. Untuk Dirut PJB Services, Hari Suharso

• Jasa O&M : dilaksanakan oleh PJB dan PJB Services. Untuk pembangkit milik PLN dengan kapasitas kurang dari 50 MW dan IPP, 34

Info PJB

n



35

Perusahaan Afiliasi

Perusahaan Afiliasi

P

LTU Banjarsari adalah pembangkit milik PT Bukit Pembangkit Innovative (BPI), sebuah perusahaan hasil patungan antara PT Bukit Asam (59,75 persen), PT Pembangkitan JawaBali/PJB (29,15 persen) dan PT Navigate Innovative Indonesia/NII (11,10 persen). NII sendiri merupakan anak perusahaan PJB. Bahan bakar akan dipasok PT Bukit Asam total pasokan 1,15 juta ton per tahun. Pembangkit ini terletak di dua desa yaitu Desa Sirah Pulau dan Gunung Kembang, Kecamatan Merapi Timur, Kabupaten Lahat, Propinsi Sumatera Selatan. Lokasi ini dapat ditempuh dengan kendaraan umum maupun kendaraan pribadi dari kota Palembang kurang lebih enam jam. Menempati areal hampir 50 hektar dan pada ketinggian 67 meter diatas permukaan air laut berada dijalur utama jalan dari Muara Enim ke Lahat serta hanya berjarak kurang lebih 600 meter dari Sungai Lematang. PLTU Banjarsari berada di tengah hutan

PLTU Banjarsari 2 x 135 MW

Beroperasi Oktober 2014

PLTU Banjarsari 2 x 135 MW diperkirakan beroperasi Oktober 2014. Pembangunan PLTU di kawasan pertambangan ini dikerjakan China National Electric Engineering Co. Ltd. (CNEEC) dari China didukung konsultan Black and Veatch dari Amerika. Ground Breaking dilakukan 29 Juli 2011, dan kini progres pembangunan telah mencapai 80 persen.

banyak melewati kawasan pertambangan, dan beberapa pemilik tambang tidak berkenan lahannya ditempati tapak tower transmisi, sekalipun lahan tersebut telah kami bebaskan.

Direksi BPI (kanan) mempresentasikan progres pembangunan PLTU Banjarsari di depan Direksi PJB, di PJB Kantor Pusat.

Ground Breaking PLTU Banjarsari, 29 Juli 2011

dengan pemandangan hijau dan dikelilingi pegunungan Direktur Utama BPI, Dadan Ruswandana menjelaskan, PLTU Banjarsari dibangun dalam rangka meningkatkan pasokan listrik Sumatera Selatan, dan merupakan Proyek Nasional yang termasuk dalam program MP3EI (Master Plan Perluasan dan Percepatan

Pembangunan Ekonomi Indonesia) – Koridor Sumatera. Sebagian besar komponen berasal dari luar negeri dan diangkut melalui pelabuhan Palembang dan Jalan Raya. “Proses pembangunan pembangkit relatif tidak ada masalah, berjalan sesuai jadwal. Justru pembangunan transmisi yang masih menghadapi kendala, yaitu masalah lahan untuk tapak tower. Transmisi

Juga terdapat beberapa kasus dimana masyarakat meminta ganti rugi tanam tumbuh ulang. Ini karena BPI tidak segera membangun jaringan sejak 2007 dan mereka telah menanam kembali tanam tumbuh yang sekarang rata-rata berusia 5 tahun,” ungkap Dadan Ruswandana, seusai melapor progres pembangunan PLTU

Banjarsari ke Direksi PJB, 8 Januari 2014, di PJB Kantor Pusat. Dijelaskan bahwa pembangunan jaringan transmisi tidak dilakukan PLN

seperti transmisi di Jawa, tetapi menjadi tanggung jawab pemilik pembangkit. Keterlambatan pembangunan jaringan berpotensi menghambat pelaksanaan operasi pembangkit. Itu sebabnya, BPI berjuang keras untuk segera menyelesaikan pembangunan jaringan transmisi sepanjang 23 km

(dari pembangkit ke Gardu Induk Lahat) dengan 76 unit tower. Direktur Teknik dan Niaga, Ocha Rialdy menambahkan, ada banyak pihak terkait dengan PLTU Banjarsari, diantaranya: • PT PLN (Persero) sebagai off taker • CNEEC dari China sebagai kontraktor EPC • Black and Veatch dari Amerika sebagai konsultan supervisi. • PT Bukit Asam sebagai pemasok bahan bakar (batubara) • BNI sebagai lembaga pendanaan. • PT PJB Services sebagai pelaksana Operation and Maintenance. Dalam proses pembangunan pembangkit, BPI secara ketat melakukan pengawasan, terutama terkait dengan kualitas. Ocha berharap PT PJB Services yang nantinya akan menjalankan Operation and Maintenance PLTU Banjarsari, melibatkan diri dari awal pembangunan.(*)

Turbine

Mainpower House– Boiler–Chimney

Steam Drum 36

Info PJB

n


Switch Yard PLTU

Jaringan Transmisi PLTU Banjarsari Menuju Perusahaan Kelas Dunia

37

Lingkungan

Be r i t a F o t o

Serah Terima Ketua PI

Perjanjian Jual Beli Gas

S

D

irektur Utama PJB, Amir Rosidin dan Presiden Direktur PT Media Karya Sentosa (MKS), Sardjono, Menandatangani Surat Perjanjian Jual Beli Gas untuk Unit Pembangkitan (UP) Gresik, 16 Januari 2014. Penandatanganan berlangsung di PJB Kantor Pusat, disaksikan Sekretaris Perusahaan, Eko KB, Kepala Satuan Pengadaan dan Logistik, Rudi Hedra, dan Senior Manager Rendal Energi Primer, Puspo Hadi.(*)

eiring dengan pergantian Direksi PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB), jabatan Ketua Persatuan Ibu (PI) PJB juga diserah-terimakan dari Ny. Susanto Purnomo kepada Ny. Amir Rosidin. Serah terima dilakukan di PJB Kantor Pusat, 23 Januari 2014. Dalam kesempatan itu, Ny. Amir Rosidin brhalangan hadir karena sedang study di Belanda, sehingga diwakilkan kepada Ny. Trilaksito Sunu, isteri Direktur SDM PJB.

Sayangi Lingkungan Dengan 10.588 Pohon pembangkitan yang ada di PJB, yaitu: dan Unit Bisnis Jasa Operation and ebagai wujud kepedulian terhadap • UP Muara Tawar : 1.760 pohon Maintenance (UBJOM) di lingkungan PJB, lingkungan dan sekaligus untuk S • UP Muara Karang : 909 pohon 14 Januari 2014. “Kita menanam pohon mewujudkan Green and Glean Power Plant, PT Pembangkitan JawaBali (PJB) secara terus menerus melakukan program penghijauan, serta mengembangkan energi ramah lingkungan. Dalam sehari, PJB menanam 10.588 pohon sebagai bentuk kasih sayang kepada lingkungan dan generasi mendatang. Penanaman dilakukan secara serentak di seluruh Unit Pembangkitan (UP)

sebagai bentuk kasih sayang kepada lingkungan,” kata Direktur Produksi PJB, Yuddy Setyo Wicaksono, sebelum melakukan penananam pohon di UP Muara Tawar. Penanaman pohon tersebut dihadiri dan diikuti dua Deputi Menteri Lingkungan Hidup, dan seluruh karyawan UP Muara Tawar Sebanyak 10.588 pohon tersebut ditanam di sebelas kawasan unit Deputi II Menteri Lingkungan Hidup, Karliansyah, didampingi Dirprod PJB, Yuddy Setyo Wicaksono, menanam pohon mangga di UP Muara Tawar.

Pameran CSR

B

ersamaan dengan pagelaran Proliga di Malang, PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) menggelar pameran selama tiga hari, 31 Januari 2014 – 2 Februari 2014 di pelataran GOR Ken Arok Kota Malang. Dalam kesempatan itu, PJB memamerkan program Corporate Social Responsibility (CSR) beserta hasil yang telah dicapai. Salah satunya adalah program edukasi lingkungan melalui mobil keliling. Mobil yang didesain untuk memberikan edukasi tentang lingkungan kepada para siswa itu juga turut dipamerkan, bersama produk-produk pertanian organik yang dihasilkan kelompok binaan PJB. Dalam pelaksanaan Proliga di Malang, PT PLN yang menghadirkan Jakarta Electrik bertindak sebagai tuan rumah.

• • • • • • • • •

UP Cirata : 1.008 pohon UP Paiton : 800 pohon UP Gresik : 1.219 pohon UP Brantas : 1.282 pohon UBJOM Indramayu : 990 pohon UBJOM Rembang : 630 pohon UBJOM Pacitan : 630 pohon UBJOM Tanjung Awar-awar : 700 pohon UBJOM Paiton : 660 pohon Gerakan penghijauan sebenarnya telah dimulai sejak PT PJB berdiri, yaitu tahun 1995. Namun saat itu hanya bersifat parsial, masing-masing unit pembangkit menjalankan program penghijauan sendiri-sendiri. Baru pada tahun 2007 gerakan penghijauan dilakukan secara serentak, bersamaan dengan peluncuran program Green and Glean Power Plant, sebuah program besar di PJB untuk mewujudkan unit pembangkitan yang dipenuhi dengan pepohonan sehingga terlihat hijau dan bersih. Sejak saat itu, PJB aktif melakukan penghijauan, bukan hanya di area unit pembangkitan, tetapi juga di daerah sekitarnya, baik yang dilakukan sendiri maupun dilakukan bersama dengan pemerintah daerah atau masyarakat setempat.(*)

UP Brantas Juara Umum 2 Lomba 5S Propinsi Jatim

U

nit Pembangkitan (UP) Brantas berhasil meraih Juara Umum 2 Lomba 5S tingkat Propinsi Jawa Timur, dengan 13 emas, 4 perak. Ini merupakan keberhasilan yang ke empat kalinya sejak Management House Keeping 5S diimplementasikan di UP Brantas tahun 2009. Supervisor Sipil & LK3 UP Brantas, Setyo Chumaedi, melaporkan program 5S dijalankan untuk mendukung terwujudnya program Green and Clean Power Plant. Dari tahun ke tahun agar program 5S terus eksis dan berkembang menjadi budaya kerja di UP Brantas, berbagai langkah dilakukan untuk menjaga konsistensi

dalam implementasi 5S, salah satunya adalah selalu aktif mengikuti lomba 5S antar unit PJB maupun lomba tingkat propinsi. Pada tahun 2013 UP Brantas hanya mengikutkan 3 Unit PLTA, yaitu PLTA Sutami, PLTA Wlingi dan PLTA Selorejo, serta 1 Unit Kantor. Ini karena keterbatasan kuota dari Dinas tenaga Kerja dan Transmigrasi selaku penyelenggara lomba. Dengan prestasi yang diraih, UP Brantas kerap dijadikan ajang benchmarking dari berbagai perusahaan. Selain itu, salah seorang karyawannya, Setyo Chumaedi dipercaya sebagai Trainer 5S di lingkup PT PLN Persero.(*)

Perolehan medali dan tropy lomba 5S antar perusahaan tingkat Propinsi jatim mulai awal diterapkanya 5S sampai sekarang adalah sebagai berikut : No 1 2 3 4 5

TAHUN 2009 2010 2011 2012 2013

PEROLEHAN MEDALI 3 Emas, 4 Perak 5 emas, 15 perak 1 perunggu 14 emas, 41 perak, 5 perunggu 13 emas, 4 perak

KETERANGAN Juara Umum 3 Lomba 5S tingkat propinsi Jatim, Tidak ada lomba Juara Umum 2 Lomba 5S tingkat propinsi Jatim,

oleh: Setyo Chumaedi, Supervisor Sipil & LK3 UP Brantas 38

Info PJB

n



39

Meditasi

Med it a s i

Meditasi dan Revitalisasi Energi Oleh : Aki BUSET (BUdi SETyawan) *) Senior Manajer Humas & CSR PJB *) Anggota Dewan Pelatih Pada Lembaga Pengkajian dan Pengembangan Energi Spiritual (LPPES) DIPTA MERTA (1993-2000)

Kesadaran Adalah Kekayaan, Kasih Sayang Sebagai Nafasnya.... Dalam dunia yang berubah, orang menghadapi ragam kemungkinan yang tidak terbatas. Bersikap kritis merupakan jawaban yang lebih tepat daripada bersikap dogmatik. Untuk mampu bersikap kritis kita harus memiliki asumsi yang benar tentang hakikat sesungguhnya kenyataan diri sendiri dan dunia yang kita huni. Ketidakmampuan diri kita memahami hal ini, membuat kita tergilas dan mati di tengah-tengah krisis dan tekanan yang terusmenerus.

B

ersikap kritis terhadap diri sendiri, membuat kita mengerti lebih jauh tentang diri kita. Apakah diri kita bermasalah atau tidak. Bila diri kita bermasalah, maka di manapun kita berada selalu mendapatkan masalah dan masalah tersebut tidak pernah bisa diselesaikan. Sedangkan bila kita secara internal tidak bermasalah, maka masalah tetap bisa muncul tetapi kita selalu bisa menyelesaikan, dan di manapun kita berada, selalu bisa tumbuh dengan nyaman.

MEDITASI Memahami hakikat sesungguhnya dari kenyataan diri sebetulnya sangat mudah, karena setiap saat di manapun kita berada, kita tidak pernah meninggalkan diri kita. Permasalahannya, kesulitan muncul karena kita tidak mau benar-benar atau bersungguh-sungguh memahami diri kita dan tidak benar-benar tahu tujuan hidup kita atau sesuatu yang kita tuju. Akibatnya kita selalu menyerah kepada nasib dan selalu kehilangan kepercayaan diri dalam mensikapi situasi dalam diri kita maupun dalam kehidupan sekitar kita. Meditasi merupakan salah satu solusi yang terbukti sangat akurat dalam proses pemahaman diri untuk 40

Info PJB

n


menuju ke pertumbuhan kehidupan yang sehat secara fisik, psikis, mental maupun spiritual. Mengapa demikian? Karena meditasi menuntun seseorang dengan sadar untuk mengerti proses-proses dan prinsip-prinsip hukum alam yang terdapat dalam dirinya sendiri, sehingga ia mempunyai referensi yang benar dalam hidupnya yaitu jiwa yang selalu tertuntun oleh Kuasa Tuhan. Kita juga akan bisa mengagumi dan mencintai diri kita karena kita sadar bahwa ini merupakan aset terbesar yang diberikan Tuhan kepada kita. Kita juga akan dapat belajar dari hidup kita sendiri sehingga akan memudahkan kita belajar kepada orang lain. Bagi orang-orang yang tidak pernah memahami dirinya, ia sangat rapuh karena ia tidak pernah tahu kekuatan yang mengagumkan di dalam dirinya, sehingga ia sangat bergantung kepada kekuatan di luar dirinya. Bergantung secara fisik masih sangat bisa diterima, tetapi jika sudah bergantung secara emosional, mental maupun spiritual, ini sudah sangat berbahaya karena membuat orang itu mati di dalam hidupnya. Contoh yang sangat mudah dijumpai adalah ketidakpercayaan diri. Kita bisa membayangkan apa akibat yang

didapat dalam hidupnya bagi orangorang yang tidak percaya diri. Seperti hukum rimba, siapapun yang lemah akan tergilas dan mati dalam menjalani kehidupan yang selalu sarat dengan perubahan. Yang lemah di sini bukan diartikan secara materi, tetapi lemah karena tiadanya kepercayaan diri. Jadi siapapun yang tidak memiliki kepercayaan diri, ia akan mudah tergilas dan mati karena sebuah perubahan kecil yang menimpa dirinya. Persepsi tentang meditasi bermacam-macam variasinya. Yang jelas meditasi bukanlah Agama. Meditasi juga bukan Tenaga Dalam maupun pengolahan pernafasan. Meditasi merupakan proses pertumbuhan dari dalam keluar, sesuatu pemberdayaan yang mengacu kepada pertumbuhan kekuatan alami manusia. Meditasi mengantar seseorang memiliki dan mengembangkan kesadaran terhadap dirinya dengan berbagai kemampuan yang terkandung di dalam dirinya. Kesadaran ini akan membuat hati kita sebagai pusat kekuatan sekaligus pusat komando. Artinya membuat kehendak kita sebagai panglima dalam mengatur kehidupan pribadi, panglima yang mampu membuat aturan dalam dirinya sesuai dengan prinsip-prinsip keagungan hukum alam dalam dirinya. Kekuatan hati ini sangat penting dalam memahami setiap aktifitas dan keberadaan diri kita. Contoh pentingnya kekuatan hati dalam hidup kita adalah ketika sakit. Apa yang kita andalkan ketika sakit ? 1. Bila seseorang lumpuh maka kekuatan fisik yang telah ia bina tidaklah banyak membantu. 2. Bila seseorang sakit pernafasan, maka mengolah pernafasan bukan solusi yang tepat, walaupun mengolah pernafasan itu penting. 3. Bila sakit stroke atau alzeimer, orang yang hanya mengandalkan kekuatan rasional (pikiran) tidak juga banyak memberikan solusi. Lain halnya kalau kekuatan hati sebagai pusat pengendali, kita tidak

akan kehilangan komando, dengan kekuatan yang berupa kehendak kita bisa mengandalkan dan memulihkan keseimbangan energi akibat sakit atau akibat kondisi yang sangat tidak menyenangkan. Meditasi juga mengantar kita memahami peta energi tubuh. Peta energi ini sangat membantu untuk mengenali kemampuan-kemampuan yang kita miliki. Dengan peta energi ini, kita sadar akan kekuatan yang tidak terhingga yang terdapat di dalam diri. Dengan memakai kompas kesadaran dan kekuatan hati, kita bisa menyentuh dan mengolah kekuatankekuatan ini menjadi kekuatan yang mewujud dalam bentuk kekuatan fisik, kematangan hati dan kecerdasan emosional, kemampuan mental dengan berbagai kecerdasannya serta kemampuan spiritual berupa kekuatan-kekuatan intuisi dan kemampuan memaknai aktifitas.

Meditasi menuntun seseorang menemukan jalan terbaik dalam menemukan kemampuan yang belum terwujud dalam setiap dimensi kemanusiaannya. Menemukan jalan ini merupakan langkah awal yang benar dan sangat penting karena ketika jalan ini ketemu ia akan bisa sampai di puncak. Berbeda dengan orang yang tidak ketemu jalan, ia hanya berputarputar di tempatnya dan tidak akan pernah sampai di puncak, akibatnya frustasi demi frustasi selalu hinggap dalam hidupnya dan permasalahan

tidak pernah ia selesaikan dengan tuntas. REVITALISASI ENERGI Daya hidup atau vitalitas merupakan bahan bakar penggerak aktifitas manusia. Bila bahan bakar ini tidak bagus, bisa jadi karena banyak polusi dan tercemar, sehingga tidak sesuai dengan prinsip-prinsip hukum alami kebutuhan di dalam diri kita, maka bisa menimbulkan banyak masalah. Mengenali dan memahami vitalitas di dalam tubuh kita adalah suatu keharusan, karena akan mendatangkan banyak kemudahan. Dalam masyarakat sering kita jumpai orang-orang habis bekerja terlihat capai dan lelah. Ada yang bergerak sedikit saja sudah terasa capai dan berat, ada juga yang setiap harinya selalu mengeluh dan mengeluh karena badannya selalu capai dan sakit. Tetapi di sisi lain, kita temui orangorang yang bekerja dengan semangat tinggi, selalu gembira dan tidak pernah capai apalagi mengeluh. Kadangkadang kita sangat kagum dengan

orang-orang yang telah sukses, walaupun sudah tua, ia tetap bisa bekerja dengan aktif dan selalu gembira. Gambaran pertama menunjukkan orang-orang yang tidak mampu mengatur energi dan memulihkan kembali, sedangkan gambaran kedua adalah orang-orang yang mampu mengatur dan memulihkan energi setiap saat. Yang satu tubuhnya bermasalah sehingga setiap aktifitas apapun selalu merasakan tidak enak dan tidak nyaman. Sedangkan yang satu lagi tubuhnya tidak bermasalah, sehingga setiap aktifitas yang dilakukan mendatangkan kesenangan dan kenyamanan. Revitalisasi energi di sini diartikan sebagai kemampuan memulihkan kembali vitalitas (daya hidup) dalam waktu singkat setiap saat dan tidak tergantung keadaan. Hal ini sangat mudah dilakukan bila kita memiliki asumsi dan referensi tentang energi yang benar yaitu dengan memiliki dan memahami peta energi tubuh dan kompas yang berupa kesadaran dan kekuatan hati untuk selalu mengarahkan ke proses yang tepat sesuai dengan yang dibutuhkan tubuh. Untuk mampu melakukan revitalisasi energi banyak caranya, ada yang dengan mengolah pernafasan, ada yang dengan berolahraga, ada yang dengan berekreasi, melakukan aktifitas-aktifitas sesuai hobinya, dan lain-lain. Pertanyaan yang perlu diajukan adalah efektifkah hal-hal itu dilakukan bila kita berada dalam kondisi minimal (dalam artian sakit) ? Meditasi yang menitikberatkan kepada pengembangan kesadaran dan kekuatan hati, dengan puncaknya mencapai kepada suatu kondisi bisa jatuh cinta kepada setiap keadaan atau keberadaan hidup serta senantiasa bersyukur terhadap karunia Tuhan, menjadikan seseorang selalu menyatu (mengalami totalitas) dalam setiap aktifitasnya. Dalam kondisi meditatif tersebut setiap saat kita selalu bisa melakukan revitalisasi energi tanpa tergantung keadaan dan waktu. Kondisi meditatif ini membuat tubuh selalu dalam metabolisme yang sempurna sehingga tubuh dengan mudah mengembalikan vitalitasnya dalam waktu yang relatif singkat. Selamat bermeditasi, Semoga kita menemukan jalan terbaik menjadi sukses. Menuju Perusahaan Kelas Dunia

41

g Ga gua m n e a n n c s g Ga e a n g a ng K u s m a gu a e m an n e c c e Ke K

Kesehatan

Kesehatan

Kecemasan merupakan hal yang normal terjadi pada setiap individu, sebagai reaksi umum terhadap stres. Kecemasan dikatakan menyimpang bila individu tidak dapat meredam (merepresikan) rasa cemas tersebut dalam situasi dimana kebanyakan orang mampu menanganinya tanpa adanya kesulitan yang berarti.

•

•

•

K

ecemasan dapat muncul pada situasi tertentu seperti berbicara di depan umum, tekanan pekerjaan yang tinggi, menghadapi ujian, dan sebagainya. Situasi-situasi tersebut dapat memicu munculnya kecemasan bahkan rasa takut. Namun, gangguan kecemasan muncul bila rasa cemas tersebut terus berlangsung lama, terjadi perubahan perilaku, atau terjadinya perubahan metabolisme tubuh. Gangguan kecemasan diperkirakan diidap 1 dari 10 orang. Menurut data National Institute of Mental Health, di Amerika Serikat terdapat 40 juta orang mengalami gangguan kecemasan pada usia 18 tahun sampai pada usia lanjut. Gejala Umum Gejalanya bervariasi dan tergantung dari jenis gangguan kecemasannya. Namun biasanya ada gejala-gejala umum berikut: • Berdebar diiringi detak jantung

42

Info PJB

n


• • •

• •

yang cepat. Kecemasan memicu otak memproduksi adrenalin secara berlebihan pada pembuluh darah yang menyebabkan detak jantung semakin cepat dan memunculkan rasa berdebar. Rasa sakit atau nyeri pada dada. Kecemasan meningkatkan tekanan otot pada rongga dada. Beberapa individu dapat merasakan rasa sakit atau nyeri pada dada, kondisi ini sering diartikan sebagai tanda serangan jantung yang sebenarnya adalah bukan. Rasa sesak napas. Ketika rasa cemas muncul, syaraf-syaraf impuls bereaksi berlebihan yang menimbulkan sensasi dan sesak pernafasan, tarikan nafas menjadi pendek seperti kesulitan bernafas karena kehilangan udara. Berkeringat secara berlebihan. Selama kecemasan muncul terjadi kenaikan suhu tubuh yang tinggi. Keringat yang muncul disebabkan otak mempersiapkan perencanaan fight or flight terhadap stressor. Kehilangan gairah seksual atau penurunan minat terhadap aktivitas seksual. Gangguan tidur. Tubuh gemetar. Gemetar adalah hal yang dapat dialami oleh orang-orang yang normal pada situasi yang menakutkan atau membuatnya gugup, akan tetapi pada individu yang mengalami gangguan kecemasan rasa takut dan gugup tersebut terekspresikan secara berlebihan, rasa gemetar pada kaki, atau lengan maupun pada bagian anggota tubuh yang lain. Tangan atau anggota tubuh menjadi dingin dan bekeringat Gangguan kesehatan seperti sering merasakan sakit kepala (migrain).

Terdapat banyak jenis gangguan kecemasan, antara lain: gangguan panik, gangguan obsesif-kompulsif (OCD), gangguan stres pasca-trauma (PTSD), gangguan kecemasan sosial, phobia, dan gangguan kecemasan umum. Gangguan panik Gangguan panik merupakan serangan yang datangnya mendadak, tidak dapat dijelaskan dan tidak dapat dikendalikan. Ketika mengalaminya seseorang akan merasakan sulit bernapas, gemetar, mual, berkeringat banyak, denyut jantung tidak teratur dan tanda-tanda ketegangan otot lainnya. Kecemasan ini sulit ditelusuri asal usulnya karena itulah sering disebut sebagai timbul tanpa rintangan (free floating). Penderita sebenarnya bisa menangani atau mengobatinya sendiri. Misalnya dengan mengambil istirahat dari setiap aktivitas yang dilakukan dan berusaha menikmati hobi. Cara lain adalah dengan berolahraga untuk melatih tubuh jauh dari ketegangan, atau relaksasi seperti meditasi, yoga atau bernyanyi. Gangguan obsesif-kompulsif Orang dengan OCD terganggu oleh pikiran atau ketakutan terus menerus yang menyebabkan mereka melakukan ritual atau rutinitas tertentu. Pikiran yang mengganggu itu disebut obsesi, sedangkan ritual atau rutinitas yang dilakukan disebut kompulsi. Contohnya adalah orang yang memiliki rasa takut yang tidak logis terhadap kuman sehingga dia terus-menerus mencuci tangannya. Pikiran dan tindakan yang dikategorikan dalam obsesif kompulsif antara lain: o Keraguan akan hasil yang sempurna dalam melakukan tugas.

o Rentetan pikiran yang tidak pernah berhenti, misalnya mengenai pikiran tentang masa depan. o Dorongan yang tidak dapat terkendali untuk melakukan suatu dari yang biasa. o Kekhawatiran dan cemas bahwa dirinya akan melakukan tindakan yang tak terkendali atau yang memalukan. o Khayalan yang terus-menerus muncul tak terkendalikan terhadap sesuatu yang baru saja dilihat. o Melakukan sesuatu secara berulang-ulang misalnya memeriksa kantung berulangulang dan semacamnya. Gangguan stres pasca-trauma Gangguan stres pasca trauma adalah suatu gangguan kecemasan yang timbul setelah mengalami atau menyaksikan suatu ancaman kehidupan atau peristiwa-peristiwa trauma, seperti perang militer, serangan dengan kekerasan atau suatu kecelakaan yang serius. Peristiwa trauma ini menyebabkan seseorang memberikan reaksi dalam keadaan ketakutan, tak berdaya dan mengerikan. Penanganan gangguan stres pasca trauma dapat dilakukan dengan psikoterapi melalui terapi individu maupun terapi kolompok. Dapat juga ditambah dengan menggunakan farmakoterapi. Gangguan Kecemasan Sosial Gangguan kecemasan sosial disebut juga fobia sosial, yaitu rasa khawatir dan sadar diri yang luar biasa mengenai kondisi sosial sehari-hari. Penderita memiliki kecenderungan merasa sulit bekerja dengan kehidupan sosial yang normal. Mereka menutup diri karena takut diamati oleh orang lain, merasa risih untuk tampil di muka umum. Proses psikoterapi dapat dilakukan dengan terapi kognitifperilaku seperti terapi paparan, latihan keterampilan sosial, terapi supportive, terapi kelompok dan sebagainya. Mengenai pemakaian obat, yang sering digunakan antara lain Selective

Serotonin Reuptake Inhibitor (SSRI), Benzodiazepin, Monoamine oxidase inhibitors (MAOIs), beta-blocker, venlafaxine dan sebagainya. Umumnya obat-obatan tersebut memiliki efek samping, karenanya perlu konsultasi dokter terlebih dahulu. Phobia Phobia adalah ketakutan yang tidak terkendalikan, tidak normal kepada suatu hal atau kejadian tanpa diketahui sebabnya. Jenis phobia menurut buku Dignostic and Statistical Manual for Mental Disorder IV, yaitu: • Phobia sederhana atau spesifik: phobia terhadap suatu obyek atau keadaan tertentu seperti pada binatang, tempat tertutup, ketinggian, dan lain lain. • Phobia sosial : phobia terhadap pemaparan situasi sosial seperti takut jadi pusat perhatian, orang seperti ini senang menghindari tempat-tempat ramai. • Phobia kompleks : phobia terhadap tempat atau situasi ramai dan terbuka misalnya di kendaraan umum/mall dan sebagainya. Penderita bisa saja takut keluar rumah. Pada umumnya phobia disebabkan karena pernah mengalami ketakutan yang hebat atau pengalaman pribadi yang disertai perasaan malu atau bersalah yang semuanya kemudian ditekan kedalam alam bawah sadar. Peristiwa traumatis di masa kecil juga dianggap sebagai salah satu kemungkinan penyebab terjadinya phobia. Teknik Penyembuhan Phobia dapat melalui : • Hypnotheraphy: Penderita phobia diberi sugesti-sugesti untuk menghilangkan phobia. • Flooding: Exposure Treatment yang ekstrim. Penderita phobia yang ngeri kepada anjing, dimasukkan ke dalam ruangan dengan beberapa ekor anjing jinak, sampai ia tidak ketakutan lagi. • Desentisisasi Sistematis: Dilakukan exposure bersifat ringan. Penderita phobia yang takut

akan anjing disuruh rileks dan membayangkan berada ditempat cagar alam yang indah dimana si penderita didatangi oleh anjinganjing lucu dan jinak. • Abreaksi: Penderita phobia yang takut pada kucing dibiasakan terlebih dahulu untuk melihat gambar atau film tentang kucing, bila sudah dapat tenang baru kemudian dilanjutkan dengan melihat objek yang sesungguhnya. • Reframing: Penderita phobia disuruh membayangkan kembali menuju masa lampau dimana permulaannya si penderita mengalami phobia, ditempat itu dibentuk suatu manusia baru yang tidak takut lagi pada phobianya. Gangguan Kecemasan Umum Gangguan kecemasan umum merupakan kelainan yang ditandai oleh kecemasan dan kekhawatiran yang berlebihan mengenai kejadian sehari-hari tanpa adanya alasan yang jelas. Penderita seringkali mengalami kekhawatiran yang tidak masuk akal dan berlebihan. Penyebabnya masih belum diketahui secara pasti, namun sejumlah faktor, termasuk diantaranya genetik, cairan kimia dalam otak, dan faktor lingkungan ikut menyebabkan timbulnya kelainan ini. Walaupun bentuknya berbeda, semua kelainan ini memiliki satu gejala yang sama: rasa takut yang terus menerus akan situasi, dimana sesungguhnya tidak ada yang perlu dikhawatirkan.Jika tidak ditemukan adanya penyakit secara fisik, penderita mungkin dirujuk ke psiakiter atau psikolog, atau ahli kesehatan mental profesional yang terlatih untuk mendiagnosa dan merawatnya. Perawatan mencakup gabungan pemberian obat-obatan dan terapi perilaku kognitif. Obatobatan dapat membantu merawat penderita, terutama jika kelainan ini sudah mengganggu fungsi seharihari. Jenis obat yang paling sering digunakan adalah antidepresi dan obat penenang. (*) Menuju Perusahaan Kelas Dunia

43

Ti p s

Kualifikasi s u r a H yang Diri DKimariyliakwi an

•

n r e d o M

P

ergerakan zaman dan teknologi menuntut masyarakat untuk ikut beradaptasi ke arah yang lebih modern. Pengaruh teknologi tersebut juga berdampak pada perubahan lingkungan kerja dan sikap para karyawan. Para karyawan harus mampu menyesuaikan diri dengan berbagai perubahan yang terjadi di tempat kerja. Mekanisme suatu perusahaan pun bisa ikut berubah sesuai dengan karakter dan teknologi baru yang bermunculan. Menghadapi kondisi tersebut, berikut lima kualifikasi khusus yang harus dimiliki para karyawan modern, sebagaimana dilansir Forbes Agustus 2013 : • Mengikuti perubahan zaman. Para karyawan terbiasa mengerjakan beberapa hal dengan cara tertentu. Selama beberapa tahun banyak pegawai menggunakan sejumlah fasilitas kerja dengan teknologi yang sama. Namun belum tentu teknologi tersebut merupakan yang terbaik bagi perusahaan atau pribadi Anda. Dengan begitu, para karyawan harus senantiasa beradaptasi

•

•

•

•

44

Info PJB

n


dengan berbagai perkembangan teknologi yang ada. Mengutip pernyataan Winston Churchill, seringlah mengubah diri untuk mencapai kata sempurna. Berani berpendapat di kantor. Rangkaian teknologi masa kini memberi peluang bagi para karyawan untuk berbagi gagasan, minat dan menanggapi beberapa kasus di kantor. Memperlihatkan kepedulian terhadap kantor bisa memberi peluang tersendiri untuk menjadi pemimpin. Meski demikian, hal tersebut tak akan pernah terjadi jika tak berani bicara. Anda bisa menggunakan berbagai jenis teknologi untuk membuat perusahaan mengenali kemampuan diri sendiri. Fleksibel dalam bekerja. Saat ini, para karyawan bisa bekerja dari mana saja dan kapan saja. Sebagai pegawai modern Anda harus mampu bekerja dimanapun bahkan dari kafe atau rumah. Selalu berbagi dan membantu orang lain. Para karyawan tradisional biasanya ingin menahan gagasannya sendiri agar terlihat berkontribusi besar untuk perusahaan. Namun bagi para karyawan modern, cara ini tak lagi efektif. Berbagi informasi tak hanya menguntungkan tim kerja, tapi juga diri sendiri. Atasan bisa melihat sikap baik dan kemampuan Anda dalam membantu orang lain. Untuk menjadi karyawan modern, Anda harus terbiasa berbagi dan membantu orang lain. Fokus. Dalam lingkungan kerja saat ini, konsentrasi terbagi ke

•

•

•

banyak arah. Anda mengecek email saat sedang rapat. Di waktu bersamaan juga mengakses jejaring sosial, mengedit dokumen dan chatting dengan rekan kerja. Dengan segala sarana yang ada, sebagai karyawan Anda akan kehilangan banyak konsentrasi. Dihantam dengan segala kemudahan kerja, Anda harus pandai menyaring kegiatan pribadi dan kantor. Fokuslah pada pekerjaan saat berada di kantor. Jangan terlalu terpaku pada lama waktu yang Anda rencanakan untuk mengerjakan suatu tugas. Jika merencanakan untuk menyelesaikan tugas dalam waktu dua jam misalnya, usahakan untuk bisa menyelesaikannya lebih cepat dari rencana semula. Dengan demikian Anda dapat segera beralih ke tugas-tugas berikutnya. Kerjakanlah tugas sesuai dengan prioritas. Jika tugas cukup banyak, susunlah tugas-tugas tersebut sesuai dengan skala prioritas. Bisa dimulai dengan pekerjaan yang batas waktunya lebih dekat terlebih dahulu. Jangan lupa untuk mengerjakan tugas tersebut dengan irama yang pas, tidak terlalu lambat atau cepat. Kerjakanlah tugas dengan disiplin yang ketat dan tepat. Kerjakan sesuai dengan skala prioritas dan usahakan tidak tergoda untuk melakukan hal-hal tidak penting di tengah-tengah pengerjaan tugas. Misalnya saja update status Facebook atau pun main game. Namun jika tugas sudah selesai, tidak ada salahnya untuk mengistirahatkan otak dan tubuh sejenak dengan pergi ke luar ruangan dan menghirup udara segar. Bersikaplah efisien. Hal ini sama dengan bersikap mudah dan berpikir praktis. Tak perlu menghabiskan waktu untuk berpikir rumit tentang bagaimana cara mengerjakan tugas. Intinya, jika memang suatu tugas dapat diselesaikan dengan cara sederhana, jangan dipersulit. Dengan bertindak efisien, niscaya tugas akan lebih mudah diselesaikan dan Anda akan mendapatkan lebih banyak waktu, baik untuk beristirahat maupun untuk menyelesaikan tugas yang berikutnya.(*)

Cover III


45

Cover I. Menuju Perusahaan Kelas Dunia 3

Recommend Documents