Corporatie & Sociaal Plan

Corporatie & Sociaal Plan Achtergronden en vergelijking van sociale plannen in de corporatiesector Inhoud

1 Inleiding

2

Welke spelregels gelden bij sociale plannen?

3

3 Wat bepaalt de inhoud van een sociaal plan?

4

2

4

Onderhandeling brengen een bijzondere dynamiek en sfeer

5

5 Hoe is de samenhang tussen de herinrichting van de organisatie en het sociaal plan?

6

6 Welke fases zijn er bij het tot stand brengen van een sociaal plan?

7

7 Wat zijn de onderwerpen in een sociaal plan? En welke variaties komen voor?

8

7.1 Algemeen

9

7.2

Interne plaatsingsprocedures

10

7.3

Financiële voorzieningen

11

7.4 Mobiliteitsregelingen

12

7.5 Arbeidsvoorwaarden

13

7.6

Overige voorzieningen

14

© 2014 KPMG Advisory N.V.

1 Inleiding KPMG Management Consultants ondersteunt veel corporaties bij organisatievragen. Dat doen we zowel voor strategische, tactische als operationele vraagstukken. Vrijwel alle corporaties zijn nu bezig hun organisatie opnieuw in te richten. Vaak vanuit de ambitie om zich te verbeteren, in andere gevallen vanuit bedrijfsmatige overwegingen of financiële noodzaak. Het opnieuw inrichten of ‘uitvinden’ van de organisatie is een opgave waarin vele stappen gezet worden, startend met strategische vragen als: wat willen we precies bereiken en hoe gaan we dat doen? Met uiteindelijk ook altijd de vraag: wat zijn de gevolgen voor onze medewerkers? Als deze gevolgen substantieel zijn, wordt een sociaal plan opgesteld. Het sociaal plan is dan het sluitstuk van het voorbereidingsproces van de reorganisatie. Daarin zijn regelingen over de rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van medewerkers opgenomen. Corporatiedirecties zijn overigens verplicht dit onderwerp op te pakken, omdat in de cao Woondiensten is opgenomen dat hierover overleg met de vakbonden moet plaatsvinden. Er blijken grote verschillen te bestaan tussen de sociale plannen van corporaties. Dat is niet onlogisch, omdat bij iedere corporatie de situatie anders is. Desondanks denken wij dat het voor corporaties, ondernemingsraden en vakbonden zinvol kan zijn om te weten welke variabelen er in te vullen zijn en hoe deze invulling varieert. Daarom hebben wij een groot aantal sociale plannen binnen de sector geanalyseerd.

In dit document gaan we in op de volgende vragen en onderwerpen rond het sociaal plan: • Welke (formele) spelregels gelden bij sociale plannen? • Wat bepaalt de inhoud van een sociaal plan? • Onderhandelingen brengen een bijzondere dynamiek en sfeer. • Hoe is de samenhang tussen de herinrichting van de organisatie en het sociaal plan? • Welke fasen zijn er bij het tot stand brengen van een sociaal plan? Tot slot geven we een overzicht van de onderwerpen die in de sociale plannen bij woningcorporaties voorkomen. We geven daarbij aan wat bepalend is voor het al dan niet voorkomen van een onderwerp of regeling in een sociaal plan. Hierbij presenteren we tevens een overzicht van de minimale en maximale varianten die we zijn tegengekomen. Het afsluiten van een sociaal plan is altijd maatwerk en de invulling ervan hangt sterk af van de context en de specifieke doelstelling die een corporatie ermee heeft. En, vanzelfsprekend, hoe het plan past in het strategisch HR-beleid van een corporatie. Daarover adviseren wij u graag.


2 Welke spelregels gelden bij sociale plannen? In vrijwel alle sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven en instellingen worden sociale plannen afgesloten. Zo ook bij woningcorporaties. In wetgeving en in cao’s is beschreven hoe met sociale plannen moet worden omgegaan. Bovendien is er veel jurisprudentie over dit onderwerp; veel vraagstukken rond sociale plannen zijn voor de rechter uitgevochten. Voor een goede inkadering en een goed begrip van sociale plannen volgt hieronder een korte schets van de spelregels die rond sociale plannen gelden. • Een sociaal plan is een contract tussen werkgever en vakbonden. • In de corporatiesector vindt het overleg tussen directies en vakbonden plaats op basis van artikel 2.14.1 in cao Woondiensten. • Er is wel een verplichting tot overleg, maar geen verplichting om tot overeenstemming te komen. Als geen overeenstemming wordt bereikt, kan het sociaal plan als eenzijdige maatregel door de directie worden doorgevoerd. Maar omdat het dan geen contract is, is de rechtskracht wel aanmerkelijk zwakker.

• De onderhandelingen kunnen leiden tot een onderhandelingsresultaat, maar van een definitief akkoord is pas sprake na de raadpleging en goedkeuring van de leden bij de corporatie. • Het sociaal plan bindt formeel uitsluitend de leden van de betrokken vakbonden; niet de overige medewerkers. In de praktijk wordt het sociaal plan toegepast op alle medewerkers. Om tot een juridische werking voor iedereen te komen wordt soms het sociaal plan als cao aangemeld bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. • Er is sprake van samenloop van de OR-adviesprocedure (artikel 25 WOR) en overleg over het sociaal plan: –– De OR wil vaak inzicht in de sociale maatregelen in een sociaal plan, alvorens advies over de reorganisatie uit te brengen. –– De vakbonden willen vaak inzicht in de organisatorische en personele consequenties (in de adviesaanvraag aan de OR), alvorens akkoord te geven voor de inhoud van het sociaal plan.

• De vakbonden onderhandelen namens hun leden bij de betrokken corporatie; het aantal leden van de bonden bij de corporatie is dus van belang.

3 | Corporatie & Sociaal Plan


3 Wat bepaalt de inhoud van een sociaal plan? Sociale plannen van corporaties zijn verschillend in opzet, inhoud en vorm. Waar komen deze verschillen vandaan? Wat bepaalt de inhoud van een sociaal plan? Enerzijds zijn de doelstellingen en de situatie van de corporatie uiteraard van belang. Anderzijds is het ook een uitkomst van een proces van onderhandelingen met vakbonden, waarbij de mogelijkheden van medewerkers en organisatie een belangrijke rol

spelen. Een sociaal plan is het resultaat van een samenspel van factoren. In een situatie waarbij er sprake is van een ‘zware’ reorganisatie (bijvoorbeeld acute en grote bedrijfseconomische noodzaak), zal het sociaal plan er anders uitzien dan in het geval van een ‘lichte’ reorganisatie (bijvoorbeeld nauwelijks financiële noodzaak en tijdsdruk en een beperkte veranderopgave).

Type reorganisatie Kenmerken zware reorganisatie

Kenmerken lichte reorganisatie

• Kortdurend

• Langdurend

• Hoge druk / big bang

• Organische ontwikkeling

• Snelle maatregelen

• Geleidelijke maatregelen

Type sociaal plan Sociaal plan bij een zware reorganisatie

Sociaal plan bij een lichte reorganisatie

• Integrale werkingssfeer sociaal plan

• Beperkte werkingssfeer sociaal plan

• Werkingsduur kort

• Werkingsduur lang / niet relevant

• Nadruk op afvloeiingsregelingen

• Aansluiten bij regulier sociaal beleid

• Suppletieregelingen op WW

• Stimulering natuurlijk verloop

• Zo nodig kantonrechtersformule met factor tussen 0,5 en 1

• Herplaatsingsregelingen

• Uitgebreid instrumentarium voor plaatsing extern

• Afkopen via kantonrechtersformule met factor 1 (soms iets hoger)

• Uitgebreide inzet van outplacement

• Outplacement beperkt toepassen

• Mobiliteitsregelingen

• Nadruk op sollicitatietraining

• Plaatsmakersregeling / ouderenregelingen

• Inzet op opleidingen • Collegiale detachering



4 Onderhandelingen brengen een bijzondere dynamiek en sfeer Wat het proces rond een sociaal plan bijzonder maakt, is dat de directie onderhandelingen voert met vakbonden die de belangen van medewerkers vertegenwoordigen. Terwijl in de normale bedrijfsvoering de zaken meestal zelfstandig worden opgelost, is het nu nodig om voor interne aangelegenheden met een ‘van buiten komende’ partij afspraken te maken. Dit zorgt voor een bijzondere dynamiek en sfeer. Temeer daar de vakbonden ervaren en professionele onderhandelaars inzetten, die al bij vele collega-corporaties aan tafel hebben gezeten om over reorganisaties en rechtspositionele onderwerpen te spreken. Onderhandelingsvaardigheid maar ook kennis van en ervaring met dergelijke processen zijn onontbeerlijk om een goed resultaat tot stand te brengen.


Bij ‘ouderwets’ onderhandelen (positioneel onderhandelen) positioneert men zich vaak tegenover de ander. Dit kost veel energie, zet druk op de relatie met de andere partij en zelden wordt een uitkomst geboekt waar beide partijen écht tevreden mee zijn. Een vruchtbaardere methode van onderhandelen is principieel onderhandelen (bijvoorbeeld op basis van het Harvard-model), waarbij partijen redeneren vanuit wederzijdse en gezamenlijke belangen in plaats van enkel uit de eigen posities. Belangrijk daarbij is dat één van beide partijen het initiatief durft te nemen om de eigen positie te verlaten en als eerste haar belangen bloot geeft.


5 Hoe is de samenhang tussen de herinrichting van de organisatie en het sociaal plan? In wezen kun je pas op een zinvolle en effectieve wijze onderhandelen, als je voldoende kunt overzien wat de herinrichting van de organisatie precies impliceert en welke gevolgen die heeft voor medewerkers.

worden afgesproken. In een (te) laat stadium onderhandelingen voeren betekent weinig of geen flexibiliteit meer om de aansluiting tussen de maatregelen van de herinrichting en sociale maatregelen te maken, omdat de herinrichting al ‘in beton’ is gegoten. Kortom, een goede planning en fasering van het proces om te komen tot een sociaal plan is iets wat vroeg in het totale proces van organisatieherinrichting moet worden bekeken en geregeld.

Het herinrichten van de organisatie kent meerdere stadia: van hoofdontwerp via detailontwerp naar implementatie. Gaandeweg ontstaat er meer duidelijkheid over de personele gevolgen, en dus ook over de wijze waarop je het beste met die gevolgen om kunt gaan. Daarop moeten de onderhandelingen worden afgestemd.

De voorbeeldplanning hieronder geeft een beeld van de timing van en de samenhang tussen het sociaal plan, de plaatsing van medewerkers en het proces van herinrichting van de organisatie.

Onderhandelingen te vroeg voeren betekent dat niet goed kan worden overzien wat precies de impact is van de herinrichting en wat de consequenties zijn van de regelingen die

Planning op hoofdlijnen Herinrichting organisatie Ontwikkeling sociaal plan

Plaatsing

Hoofdlijnen

Voorbereiden

Detaillering

Opstellen

Operationeel

Implementatie

Afronden/ onderhandelen Voorbereiden plaatsing

Plaatsing medewerkers

Inwerkperiode

Start

Bezwaren



6 Welke fases zijn er bij het tot stand brengen van een sociaal plan? Planning op hoofdlijnen Herinrichting organisatie

Hoofdlijnen

Ontwikkeling sociaal plan

Plaatsing

Detaillering

Operationeel

Implementatie

Ontwikkelen sociaal plan

Voorbereiden plaatsing

Plaatsing medewerkers

Inwerkperiode

Start

Bezwaren

Voorbereiden: oriënteren met vakbonden

Opstellen: start onderhandeling

Afronden: uitonderhandelen en finaliseren

Plan tijdig een gesprek met de bonden gericht op:

Met het vorderen van het detailontwerp wordt duidelijk hoe de transitie eruitziet en wat de impact ervan is.

Aanpassen van het sociaal plan op basis van de bespreking van het (maatwerk)concept. Er vinden één of meerdere besprekingen plaats gericht op het uitonderhandelen en afsluiten van het sociaal plan.

• Kennismaking • Informeren aanpak en inhoud herinrichting organisatie • Bespreken/verkennen uitgangspunten en belangen en gevoel krijgen bij onderhandelpunten • Afspraak maken over proces en vervolg:

• Formuleer eigen uitgangspunten/ kaders en (wederzijdse en gezamenlijke) belangen. • Maak financiële scenario’s • Stel (maatwerk) concept sociaal plan op

–– Initiatief opstellen concept sociaal plan ligt bij werkgever

Voer opvolgend(e) gesprek(ken) met de bonden gericht op:

–– Plannen vervolgbespreking

• Nader informeren herinrichting organisatie

–– Communicatie van vakbonden met leden/medewerkers

• Bespreken concept sociaal plan • Inventariseren wederzijdse belangen en onderhandelpunten • Afspraak vervolgbespreking



7 Wat zijn de onderwerpen in een sociaal plan? En welke variaties komen voor? In sociale plannen komen veel verschillende onderwerpen aan bod. De invulling van deze onderwerpen kent grote verschillen tussen corporaties. Wij denken dat het behulpzaam kan zijn om te weten welke onderwerpen er in te vullen zijn en hoe deze invulling varieert. Daarom hebben wij een groot aantal sociale plannen binnen de sector geanalyseerd. De onderwerpen en variaties die wij daarin tegenkomen zijn op de volgende pagina’s aan de hand van zes hoofdthema’s op een rij gezet.

WERKINGSSFEER

WERKINGSDUUR

• • • • • •

Algemeen Interne plaatsingsprocedures Financiële voorzieningen Mobiliteitsregelingen Arbeidsvoorwaarden Overige voorzieningen

PLAATSINGSPROCES PLAATSINGSPROCEDURES FUNCTIESTATUSSEN

(ONGEWIJZIGD, GEWIJZIGD, ETC.)

OUDERENREGELING VERTREKREGELING PLAATSMAKERSREGELING

PLAATSING / VOORLOPIGE INTERNE VACATURES

FINANCIEEL/ FISCAAL ADVIES


VAN WERK NAAR WERK ASSESSMENT

ARBEIDSVOORWAARDEN PENSIOEN SALARISGARANTIE

PERSPECTIEFGARANTIE REGELING STIMULERING NATUURLIJK VERLOOP

OUTPLACEMENT

BEZWARENCOMMISSIE BEGELEIDINGSCOMMISSIE

STANDPLAATSREGELING VERHUISKOSTEN JURIDISCHE KOSTEN


7.1 Algemeen Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting

Wat zien we in de sector Minimum

Maximum

1 jaar

3 jaar

Als doel van reorganisatie bepaald wordt door acute financiële problematiek, is afspraak over werkgelegenheidsgarantie niet aannemelijk.

Geen afspraken over werkgelegenheid.

Heeft de reorganisatie het karakter van herschikking/organisatieontwikkeling, dan worden – mede afhankelijk van de doorlooptijd – wel dergelijke afspraken gemaakt.

Wel afspraken over externe mobiliteit c.q. over de wijze waarop medewerkers wier arbeidsplaats verdwijnt van werk naar werk worden geholpen

Afspraken over interne herplaatsing, training, opleiding etc.; voor zover er intern geen mogelijkheden zijn, dan individuele oplossingen extern

1. Algemeen Werkingsduur

Aard en duur reorganisatie

Werkingsduur sociaal plan afstemmen op geplande doorlooptijd van reorganisatie. Deze hangt af van het type reorganisatie dat wordt doorgevoerd: • Bij organisatieontwikkelingsproces: Aard en duur van reorganisatie langere periode • Bij financiële sanering: korte periode Zodra de reorganisatie is afgerond, terug naar regulier HRM-beleid. Zo niet, dan kunnen medewerkers gebruikmaken van generieke voorzieningen in plaats van individuele benadering afhankelijk van individuele problematiek Gebruikelijk is mogelijkheid van verlenging c.q. eventuele herziening circa 3 maanden voor expiratiedatum.

Werkgelegenheid

Doel reorganisatie



7.2 Interne plaatsingsprocedures Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting


Maximum

Niet geregeld

Uitgebreide procedures; management vaak als eerste geplaatst, en daarna betrokken bij uitvoering plaatsing van overige medewerkers; soms ook gelijktijdige plaatsing

Uitsluitend passende functies die niet meer dan één salarisschaal verschillen met oude functies

Naast passende functies ook geschikte functies, die de werkgever bereid is aan te bieden aan de medewerker. Vaak tijdelijk aanbod (in het kader van sociaal vangnet)

2. Interne plaatsingsprocedures Intern plaatsingsproces

Reikwijdte reorganisatie

Bij integrale organisatiewijziging waarbij de gehele organisatie betrokken is: afspraken over procedures ten aanzien van plaatsing, met name gericht op gelijke behandeling van medewerkers in verschillende posities. Bij beperkte organisatiewijziging (met beperkt aantal functiegroepen) geen noodzaak uitgebreide procedures.

Passende en/ of geschikte functie

Mogelijkheden functiehuis

Aanbieding van passende en/of geschikte functies is aan de orde als het nieuwe functiehuis functies bevat die vergelijkbaar zijn met de oude functies. Ingeval sprake is van bijvoorbeeld afstoting van onderdelen is dit geen relevante optie.

Proefperiode bij andere functie

Vereiste snelheid

In veel sociale plannen wordt aan medewerkers de gelegenheid geboden een andere passende functie te vervullen, waarbij niet op voorhand vaststaat dat dit succesvol zal zijn. Aan medewerkers wordt toegestaan gedurende een proefperiode de functie te vervullen.

3 maanden

6-9 maanden

Aanvullende opleiding

Vereiste snelheid

Medewerkers die niet volledig voldoen aan de functie-eisen worden in de gelegenheid gesteld zich aanvullend te scholen. Toegestane duur van de scholing/opleiding meestal niet vastgelegd; wel redelijke termijn.

Volledige financiële vergoeding bij verplichte opleiding

Volledige financiële vergoeding bij verplichte opleiding

Opleidingstijd buiten werktijd voor rekening van medewerker

Opleidingstijd buiten werktijd voor rekening van werkgever (tijd-voor-tijdregelingen)

Deze regeling is maar in een beperkt aantal sociale plannen opgenomen. Het is de beslissing van de werkgever om het verzoek wel of niet te honoreren.

Niet geregeld

Wel geregeld

Plaatsmakersregeling

Doel en reikwijdte reorganisatie

Dit komt aan de orde als medewerkers relatief goed uitwisselbaar zijn. Minder bij een reorganisatie die gericht is op kwaliteitsverbetering.



7.3 Financiële voorzieningen Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting


Maximum

Correctiefactor 0,5

Correctiefactor 1,5 (eventueel als budget)

Suppletieregeling op elders verdiend inkomen, met een afbouwregeling; in één bedrag uit te betalen

Aanvullende toeslag van 2 tot 4 maanden op kantonrechtersformule of als onderdeel van budget (zie boven)

3 brutomaandsalarissen of 50% van de uitkomst op basis van de kantonrechtersformule

12 brutomaandsalarissen of 50% van de uitkomst op basis van de kantonrechtersformule

Geen vergoeding

Geen vergoeding

3. Financiële voorzieningen bij ontslag Vergoeding bij onvrijwillig vertrek

Bedrijfseconomische situatie

Schadeloosstelling gebaseerd op kantonrechtersformule gebaseerd op aanbevelingen uit 2008 (= ‘nieuwe’ kantonrechtersformule). Wetswijziging in voorbereiding die leidt tot maximering van schadeloosstelling tot één jaarsalaris of maximaal EUR 75.000 (vanaf 1 juli 2015). Bij reorganisatie op bedrijfseconomische gronden is correctiefactor in het algemeen 1. Dat is de neutrale factor. Ook mogelijk om de schadeloosstelling als budget te definiëren waaruit medewerker ook andere dan geldelijke voorziening kan financieren (bijvoorbeeld outplacementbegeleiding).

Vergoeding bij vrijwillig vertrek


Hiervoor wordt een voorziening geregeld mits de medewerker boventallig is verklaard. Een medewerker hoeft dan geen gebruik te maken van een mobiliteitstraject c.q. outplacementfaciliteiten. In een aantal gevallen wordt dit via een totaalbudget geregeld. Elke medewerker met wie het dienstverband wordt beëindigd ontvangt een budget, dat hij/zij kan aanwenden voor verlenging van zijn dienstverband, voor het financieren van outplacement of als financiële schadeloosstelling.

Vergoeding in het kader van plaatsmakersregeling


Is in enkele sociale plannen opgenomen.

Geen vergoeding

Opstelling medewerker

De medewerker kan geen aanspraak maken op een vergoeding bij bewezen onvoldoende inspanning tijdens het mobiliteitstraject en/of bij (herhaaldelijk) weigeren van een aangeboden functie.


Indien het is opgenomen ligt de beslissing bij de werkgever om het verzoek wel of niet te honoreren.


7.4 Mobiliteitsregelingen Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting


Maximum

Duur: 12 maanden

4. Mobiliteitsregelingen Mobiliteitstraject

Vergoeding bij vrijwillig vertrek gedurende het mobiliteitstraject

Vergoeding na niet succesvolle afronding mobiliteitstraject

Bedrijfseconomische situatie + mogelijkheden op externe arbeidsmarkt

In vrijwel alle sociale plannen worden regelingen getroffen om boventallige medewerkers te ondersteunen bij het vinden van een functie elders. Duur is afhankelijk van financiële uitgangssituatie alsmede de kansen op succes op de externe arbeidsmarkt.

Duur: 3 maanden


Komt in vrijwel alle sociale plannen voor; ter stimulering van aanvaarden van dienstverband elders.

Uitsluitend toeslag brutosalaris voor resterende maanden mobiliteitstraject, verhoogd met 2 tot 4 maanden

Uitkering op basis van kantonrechters-formule, aangevuld met salaris voor resterende maanden mobiliteitstraject

Soms onderdeel van totaalbudget


Aanvulling van 20% op WWuitkering gedurende de duur van de WW

Vergoeding conform de kantonrechtersformule, met factor 1 tot 1,5





Komt in alle sociale plannen voor; dit is de situatie waarin er geen werk-naar-werk binnen de termijn mogelijk is. Dienstverband wordt beëindigd; door middel van suppletie op WW-uitkering wordt terugval in inkomen voorkomen.

Out-of-pocketkosten van traject: vaak geen bedrag opgenomen; indien wel opgenomen EUR 3.500 à EUR 4.000

Out-of-pocketkosten van traject: vaak geen bedrag opgenomen; indien wel opgenomen EUR 3.500 à EUR 4.000


7.5 Arbeidsvoorwaarden Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting


Maximum

Na plaatsing in passende maar lagere gewaardeerde functie wordt medewerker in lagere salarisschaal ingeschaald. In de meeste gevallen behouden medewerkers hun feitelijk verdiende salaris. Discussiepunt is al dan niet behoud van perspectief uit de oude schaal of overgang c.q. teruggang naar schaal van nieuwe lagere salarisschaal.

Afbouwregeling met looptijd van 3 jaar indien medewerker meer verdient dan eindschaal van nieuwe salarisschaal

Behoud van feitelijk salaris en perspectiefgarantie uit oude hogere schaal

Onderscheid tussen secundaire arbeidsvoorwaarden met een collectief karakter en individueel afgesproken secundaire voorwaarden.

Functiegebonden voorwaarden direct buiten werking

Functiegebonden voorwaarden in periode van 6 tot 24 maanden afgebouwd

5. Arbeidsvoorwaardelijke regelingen Salaris bij plaatsing functie in lager ingedeelde functie

Opbouw functiehuis Rechtsgelijkheid tussen medewerkers

Secundaire arbeidsvoorwaarden

Afspraken over de collectieve secundaire arbeidsvoorwaarden zijn in het algemeen geen onderdeel van het sociaal plan dat wordt afgesloten met de vakbonden. Vaak wordt hierover het overleg met de ondernemingsraad gevoerd, uitgaande van de bevoegdheden van de OR in artikel 27 WOR (instemmingsrecht).

Persoonlijke afspraken in afbouwregeling

Persoonlijke afspraken worden gegarandeerd

Bij individuele arbeidsvoorwaarden onderscheid tussen functiegebonden voorwaarden en persoonlijke voorwaarden.



7.6 Overige voorzieningen Onderwerp

Bepalende factor

Toelichting


Maximum

6. Overige voorzieningen Vergoeding reiskosten


In geval van plaatsing van een medewerker in een functie in een andere locatie van de corporatie kan er sprake zijn van extra reiskosten (en extra reistijd). In het algemeen kennen de corporaties algemene reiskostenregelingen, die hierin voorzien. In sommige gevallen is er sprake van kosten die niet gedekt worden door deze regeling; deze worden dan via het sociaal plan geregeld.

Geen vergoeding voor extra reiskosten

Aanvullende vergoeding gedurende maximaal 24 maanden; in sommige situaties ook vergoeding van extra reistijd (tijdvoor-tijd-regeling)

Vergoeding juridische kosten


Bij beëindiging van het dienstverband spelen juridische vraagstukken waarover zowel werkgever als medewerker zich laat adviseren. Om de medewerker tegemoet te komen in de mogelijkheid juridisch advies in te winnen is in een aantal sociale plannen een vergoeding hiervoor geregeld.

Geen vergoeding

Maximale vergoeding tussen EUR 250 en EUR 750 ex btw

Vergoeding verhuiskosten

Bedrijfseconomische situatie/ omvang van corporatie

Behoudens de zeer grote landelijk opererende corporaties zijn er weinig corporaties waar functieverandering tevens tot een verandering van woonplaats noodzaakt. Dergelijke regelingen komen dan ook niet veel voor.

Geen vergoeding

Maximaal EUR 7.750,vergoeding (maximale belastingvrije vergoeding)



Voor vragen kunt u contact opnemen met:

Branchegroep Woningcorporaties

Johan van Hoof Partner E-mail: [email protected] Telefoon: 06 533 09 111 Secretariaat: (070) 338 21 72

Arjan Strijker Manager E-mail: [email protected] Telefoon: 06 233 69 263 Secretariaat: (070) 338 21 72

© 2014 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en ‘cutting through complexity’ zijn geregistreerde merken van KPMG International.

Corporatie & Sociaal Plan

Recommend Documents