CONTROLE OVER DE KETEN INTERNET MOETEN AAN. thema GUUS DEKKERS (AIRBUS EN EADS) DE ENORME IMPACT VAN BO PARKER (PWC) JEROEN TAS (PHILIPS)

thema

9E JAARGANG #2 2013

GUUS DEKKERS (AIRBUS EN EADS)

CONTROLE OVER DE KETEN DE ENORME IMPACT VAN

INTERNET BO PARKER (PWC)

MOETEN AAN

JEROEN TAS (PHILIPS)

Paul Schuyt: [email protected] Levi9 Global Sourcing Muiderstraat 1 1011 PZ Amsterdam +31 (0) 206701947 www.levi9.com [email protected]

inhoudsopgave

TRANSFORMATIE ONDER ARCHITECTUUR

16 34 76 106

Philips zit midden in een wereldwijde bedrijfstransformatie. Met deze veranderslag wil het bedrijf trefzeker kunnen inspelen op de digitale wereld, waarin steeds meer apparatuur online verbonden is en klanten hun wensen en verwachtingen expliciet kenbaar maken. De IT-architectuur speelt volgens CIO Jeroen Tas een belangrijke rol bij deze exercitie.

WAT VINDT DE CEO ERVAN?

De IT-functie had nog nooit eerder zoveel om handen. Kostendruk, security, integratie en rationalisatie van systemen blijven hoog op de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan tegen de IT-functie? Tjero R. Zomer,

BO PARKER (PWC)

AIRBUS WERKT AAN STABILITEIT

De Nederlander Guus Dekkers is sinds 2008 CIO van Europese vliegtuigbouwer Airbus en van EADS, eigenaar van Airbus en fabrikant van onder andere helikopters, satellieten en gevechtsvliegtuigen. Zijn concern spendeert meer dan een miljard euro per jaar aan IT. De opdracht van Dekkers is daarbij de juiste strategie te implementeren. 4

C I O M AGA Z I N E

Colofon HOOFDREDACTIE: Hotze Zijlstra E-MAIL: [email protected] : www.cioday.nl Yvette Polman Gerko Baarslag, Arnoud van Gemeren, Timber Haaker, Peter Hagedoorn, Gijs Hillenius, Maarten Kleyn, Bram van Mechelen, Matisse van Meurs, Teus Molenaar, Arjan Mossinkhoff, Hyleco Nauta, Bernhard van Oranje, Paul Piebinga, Rube van Poelgeest, Guus Pijpers, Daan Quakernaat, Daan Rijsenbrij, Sytse van der Schaaf, René Steenvoorden, Robbert-Jan Stegeman, Elmer de Valk, Jan Peter de Valk, Frank de Vries, Eric Vroon, Paul van der Waay, Roel Wolbrink, Tjero Zomer

24 DE IMPACT VAN INTERNET 26

Rob Beijleveld ([email protected]) tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997

30

Bart de Vaan [email protected] 073-6140070 Jeffrey Ploeg [email protected] 073-6140070/ 06-31744858 Jeffrey Ploeg [email protected] (max 5mb) 073-6140070/ 0631744858

42 48

Een abonnement in Nederland kost 175 euro per jaar exclusief btw. Zie www.cioportal.nl ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.cioportal.nl/2050/Magazines voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen.

64 66

CIO Magazine is een vakblad Als vakblad zijnde, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd.

68

Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

78

Prijswijzigingen voorbehouden. Mark van den Brink, Eric Fecken, Paul Piebinga, Roelof Pot, Marcel Willems Walter van Kalsbeek Mathieu Westerveld en Sabine van Loon PRinterface

94 102 Columns 23 59 111ERIC VROON

75

47

en verder. . . 7REDACTIONEEL 8

91

14VAN DE VOORZITTER 40MAARTEN DENKT DOOR 72 86 86 92 99 100 112

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: š

Z[
Wkj[kh
^[[\j
^[j
lebb[Z_][
Wkj[khih[Y^j
ef
^[j
m[ha1 š

^[j
Whj_a[b
_i
d_[j
[[hZ[h"
_d
m[ba[
jWWb
ZWd
eea"
][fkXb_Y[[hZ1 š

c[j
fkXb_YWj_[
mehZj
][[d
][^[_c^ekZ_d]ifb_Y^j
][iY^edZ[d1 š

Z[
Wkj[kh
pWb
^[j
Whj_a[b
d_[j
pedZ[h
iY^h_\j[b_`a[
toestemming van de uitgever elders publiceren.

10ONZE CIO 81OPINIE

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad integraal over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Nota bene: geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en de inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de strikte voorwaarde dat er tevens een goed zichtbare en werkende link of verwijzing wordt geplaatst naar de website van dit blad.

© ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2013

5

Met Grip op uw dagelijks ICT-beheer kan uw ICT-afdeling zich concentreren op business oplossingen

Uw business verandert steeds sneller en uw ICT-afdeling moet daarop inspelen. U vraagt oplossingen voor uw business. En dat gaat stukken beter als uw ICT-afdeling zich niet bezig hoeft te houden met het beheer van uw bestaande omgeving. Daarom introduceert KPN Grip. Vanuit de KPN appstore bieden wij Cloud-applicaties die eenvoudig zijn op en af te schalen voor de verschillende gebruikersgroepen binnen uw organisatie. Met één user-id hebben uw medewerkers toegang tot alle applicaties (cloud en non-cloud). Altijd en overal, ongeacht welk type device en besturingssysteem ze gebruiken. Grip biedt ook uw ICT-afdeling voordelen: zo kunnen bij in- of uitdiensttreding met één druk op de knop alle applicaties van een gebruiker geactiveerd of geblokkeerd worden. Voor alle aangeboden applicaties is KPN uw single point of contact. En dat is wel zo overzichtelijk. Vanaf nu hebt u één management dashboard, één contract, één supportdesk en één factuur. Bovendien hoeft u geen Capex-investering meer te doen, omdat alle applicaties uit de cloud komen. Uw kosten zijn dus variabel en u betaalt alleen voor de zaken die u gebruikt. Grip van KPN helpt u om het dagelijkse ICT-beheer los te laten. Maar wel met behoud van de juiste balans tussen controle en kosten. Zo hebt u de regie over de flexibiliteit van uw ICT-omgeving en grip op ‘business enablement’. Kijk voor meer informatie op kpn.com/grip

REDACTIONEEL rubriek

I

n de wereld van morgen is nagenoeg alles verbonden. Ict komt daarbij steeds meer los van de desktop en is en letterlijk overal ale media tot sensoren in fysieke infrastructuren. Maar daarmee houdt het niet op. Ook auto’s, mensen en bedrijven onderling zullen in de nabije toekomst steeds vaker op elkaar aangesloten zijn. Deze zogenoemde ‘hyperconnectivity’ was een belangrijk thema van het recent gehouden Jaarcongres Connected Enterprise 2013. Draadloze netwerken maken geheel nieuwe vormen van samenwerking mogelijk tussen mensen, organisaties en objecten. Deze connectiviteit wordt door dit blad al sinds enkele jaren gekoppeld schappen voor samenwerking en interactie, al dan niet op basis van door de gebruiker zelf meegebrachte mobiele apparaten, cloud computing, sociale media, slimme apps, intelligente netwerken en dito datacenters. ‘Verkeerd verbonden’, bestaat niet meer.

Waar de focus de laatste jaren nog vooral lag op de talrijke beloftes van de geconnecteerde onderneming, is security sinds vorig jaar als een schaduw over het fenomeen heen komen te liggen. Dat blijkt onder meer uit het onderzoek dat dit blad eind vorig jaar vormen de grootste uitdaging bij toepassing van nieuwe technologische mogelijkheden. De DDoS-aanvallen van dit voorjaar hebben de nadruk op online beveiliging nog eens verder vergroot. Zoals verwacht toont de survey bovendien aan dat de hypergeconnecteerde onderneming nog lang geen feit is. Wel is 68 procent van de grotere Nederlandse organisaties bezig met een aanpak op het gebied van bring your own device, en stopt respectievelijk iets meer en iets minder van de bedrijven tijd en energie in mobile-devicemanagement en mobile/back-end integration.

Het onderzoek laat tevens zien dat CIO’s het vernieuwende effect -

Niet inhaken op alle nieuwe mogelijkheden betekent een gemiste sen en informatie immers stukken eenvoudiger; zowel intern als binnen innovatieve ecosystemen en consortia. Wie de trend negeert, heeft straks het nakijken.

Hotze Zijlstra, Hoofdredacteur CIO Magazine

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

7

rubriek

AAN CONNECTIVITEIT Machine-to-machine (M2M) rukt alsmaar verder op in de automotive. Daimler AG zet hier vol op in en werkt met T-Systems samen om de geplande, wereldwijde lancering van communicatiediensten in haar motorvoertuigen te promoten.

D

De toegevoegde waarde van informatietechnologie valt vaak tegen, omdat de interne IT-dienstverlening onvoldoende aansluit bij de wensen en eisen van de rest van het bedrijf. Dat zeggen Rik Bijmholt en Gerard Wijers, oprichters van het kersverse management- en adviesbureau Anderson MacGyver.

e samenwerking focust zich in het bijzonder op het leveren van nieuwe onlinediensten en webapplicaties voor in de auto. Denk aan realtime verkeersinformatie, mobiliteitsopties, persoonlijke radio en toegang tot sociale netwerken. Automobilisten kunnen volgens Daimler voordeel halen uit alle onlinediensten en hun diasysteem. T-Systems ontwikkelt een speciale communicatie-infrastructuur die nodig is voor de innovatieve automotiveoplossing van Daimler. Daarnaast voorziet T-Systems speciale M2M-simkaarten die adequate mobiele verzendmogelijkheden garanderen. genwoordig geïnteresseerd in functies die verdergaan dan het aantal pk’s, stelt Horst Leonberger, manager van het Connected Cars-project bij T-Systems. “Klanten willen ook innovatieve onlinediensten en een snelle internetverbinding in hun auto. Momenteel zijn wij de enige leverancier van deze cloudinfrastructuur, diensten en connectiviteit. Met deze expertise geven wij onze klanten intelligente mobiliteitsoplossingen die voor meer comfort en veiligheid tijdens het rijden zorgen.”

H

et tweetal wil dit veranderen door de afstand tussen business en IT te verkleinen. Veranderende marktomstandigheden, toenemende concurrentie en nieuwe businessmodellen vragen om een ander en intensiever gebruik van IT. Klanten worden kritischer en interne gebruikers hebben hogere verwachtingen van informa-

met oplossingen komen. De oprichters zijn al jaren actief in de adviessector en hebben op dit gebied een uitgebreid trackrecord en goede persoonlijke reputaties. Het bedrijf gaat aan de slag onder het motto ‘meer businesswaarde uit IT’. Daartoe moet vooral de wisselwerking tussen de IT-afdeling en de rest van de organisatie menlijk hun weg naar de markt vinden. Dat neemt niet weg dat er vrijwel altijd sprake zal blijven van twee uiteenlopende vocabulaires. Onze doelstelling is deze iets meer naar elkaar toe te brengen, om zo businessgerichte innovatie mogelijk te

Microsoft heeft in het eerste halfjaar dat het besturingssysteem Windows 8 op de markt is, 100 miljoen licenties verkocht. Het product verkoopt met dit resultaat even goed als voorganger Windows 7 in het eerste half jaar.

W

indows 8, en het daarvan afgeleide systeem Windows RT, verscheen eind oktober vorig jaar in de winkels. Al licenties verkocht. Windows 7 werd eind

steeds vaker zelf hun eigen IT-oplossingen aan. Dat zet de IT-functie onder grote druk. Anderson MacGyver komt voort uit de toenemende vraag naar gespecialiseerde partijen die IT-gerelateerde kansen en uitdagingen bij de klant centraal stellen en op basis van een nauwe samenwerking

van de verkoopresultaten na een halfjaar, noemde Microsoft Windows 7 “het snelst verkopende besturingssysteem ooit”. Het technologiebedrijf laat weten dat de verkoop nog hoger had kunnen uitvallen als er meer touch-devices in de markt zouden

nullen & ENEN

8

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive.nl

zijn. Microsoft verwacht dat het aanbod in de markt van zulke apparaten vanaf juli zal verbeteren, wanneer het back-to-schoolverkoopseizoen begint. Er zou dan meer keuze zijn in schermgroottes, designs en prijsstellingen van apparaten met Windows 8 en Windows RT. Er zijn binnenkort bijvoorbeeld Windows 8-tablets met kleine schermformaten van 7 en 8 inch te koop. Microsoft heeft tevens uitlatingen gedaan moedelijk als Windows 8.1 op de markt verschijnt. Hierin is feedback van klanten sinds de introductie van Windows 8 en Windows RT verwerkt. Het gerucht gaat rugkeer van de traditionele startknop kiest, die in Windows 8 en RT was verdwenen.

Apple staat als grootste technologiebedrijf in de Verenigde Staten voor het eerst in de top-10 van de jaarlijkse Fortune 500-lijst. Het bedrijf heeft een sprong gemaakt van nummer 17 naar nummer 6.

D

e maker van iPhones en iPads is met

best presterende technologiebedrijf in de VS. Met het stijgen in de ranglijst streeft het Hewlett-Packard voorbij, dat is gezakt van nummer 10 naar nummer 16. Apple behaalMet dit resultaat passeert het onder meer -

gevolg van sterk veranderende marktomstandigheden en wet- en regelgeving ligt er voor de bancaire sector een uitdaging voor

Om de eerste plek te behalen, heeft Apple nog wel even te gaan. Koploper Wal-Mart heeft een drie keer hogere omzet. De winst die Apple maakte, is echter al wel groter halleluja bij het door Steve Jobs opgerichte bedrijf. Problemen met software-upgrades, een niet werkende maps-app, slechte serviceprestaties in de grootste markt China, en een dalende aandelenkoers maakten het werk van CEO Tim Cook het afgelopen jaar niet eenvoudig.

Rabobank Group heeft de samenwerking met Oracle Consulting verder uitgebreid met als doel klanten sneller van dienst te kunnen zijn. Rabobank wil naar eigen zeggen meer transparantie bieden door de complexiteit van bedrijfsprocessen en risico’s te reduceren.

D

e uitbreiding van de samenwerking moet leiden tot meer innovatie en lagere kosten voor Rabobank Group. Als

van systemen en processen. Rabobank hanteert daarbij een innovatieve aanpak. De bank werkt al sinds 2006 nauw samen met Oracle Consultants op verschillende gebieden. Met de contractuitbreiding neemt Oracle Consulting een meer strategische rol in bij de transformatie van ictoplossingen binnen Rabobank. Een internationaal team van Oracle-consultants signaleert ict-trends en vertaalt deze naar innovatieve concepten en oplossingen voor het bankwezen. Hiervoor stelt Oracle Consulting een team van diverse specialisten en experts beschikbaar, zoals enterprise- en informatiearchitecten, technologyconsultants, productdevelopers van Oracle uit de VS, en specialisten van Oracle Shared Service.

Woonbedrijf Eindhoven kijkt tevreden terug op de integratie van SAP en SmartDocuments, de document composition tool van het gelijknamige bedrijf uit Deventer. De integratie heeft de correspondentie efficiënter gemaakt en een flinke besparing opgeleverd.

W

medewerkers en 31.000 huizen in beheer de grootste woningcorporatie in gratie van SAP en SmartDocuments snel

-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

9

onze CIO

10

C I O M AGA Z I N E

rubriek

tie – in dit geval met de huurders – op orde gekregen. Door het documentproces te automatiseren en te standaardiseren, heeft Woonbedrijf Eindhoven een directe besparing op de kosten van documentcreatie gerealiseerd. Met relatief kleine investeringen heeft spaard. “En dat alleen al op de kosten die we anders hadden moeten maken om 120 documenttypen in SAP aan te maken”, zegt Monique Wacht, applicatie- en data basebeheerder bij Woonbedrijf Eindhoven. De daadwerkelijke besparing is volgens haar nog veel groter, want de kosten voor regulier onderhoud en mutaties zijn hierin nog niet meegenomen.

en ingewikkelde voortrajecten in IT-projecten behoren daarmee tot het verleden. Door het abonnement kan de provincie over ieder project adequaat een oordeel vellen. “IT-projecten werden voorheen

van de European Cyber Security Group (ECSG) aangekondigd. De oprichters en huidige leden van de

samenwerking de digitale beveiliging in Europese lidstaten verbeteren. Elk land in Europa heeft wel een instantie die de beveiliging van de eigen elektronische grenzen tot taak heeft. Een goede samenwerking tussen landen is er nauwelijks, waardoor het steeds moeilijker wordt de samenleving te beschermen en criminelen te vervolgen. ECGG wil dit probleem aanpakken via een combinatie van partnerschap en voorlichting, waarbij de gecombineerde kracht van zeshonderd cyberbeveiligingsexperts kan worden geMet de inzet van een Computer Emer-

Provincie Noord-Brabant heeft voor de architectuurdienstverlening van Sogeti gekozen. De instelling levert op afroep en tegen vooraf berekende kosten en doorlooptijd architectuurdiensten om IT-projecten op haalbaarheid en kwaliteit te screenen voordat ze van start gaan.

I

regelmatig opgestart zonder PSA”, aldus Onno Vollinga, programmamanager IT-vernieuwingsprojecten van provincie

de verschillende partners zijn vertegenheden van elk bedrijf benut om sneller,

was van een grote toename aan IT-projecten. Dat betekende onduidelijkheid over de opleverdatum, de benodigde architectencapaciteit en de scope van het project. Met de door Sogeti ontwikkelde PSA zijn kosten en doorlooptijd vanaf het begin van het IT-project helder.”

dan mogelijk is bij een afzonderlijke grote organisatie.

n het abonnement dat Sogeti levert, wordt per IT-project een zogenaamde

Daarmee wordt het project voorzien van de juiste scope, standaarden en richtlijnen. Hiermee waarborgt de provincie Noordtotale organisatiearchitectuur. Langdurige

Een groep onafhankelijke bedrijven heeft in mei dit jaar de oprichting

Daarnaast kan de ECSG haar praktijkervaring gebruiken om overheden, bedrijven en regelgevende instanties te adviseren over problemen met betrekking tot een effectiever en praktischer beleid op het gebied van cyberverdediging, risicovermijding en -vermindering, en het delen van informatie over de grenzen heen. Op die manier zullen de gevolgen van cybercriminaliteit in heel Europa worden verminderd.

nullen & ENEN -

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

11

rubriek

-

eenvoudig beschikbaar te stellen in een

aan de wensenlijst. Het versterken van customer engagement via mobiele apparatuur bezet met 36 procent de tweede plaats; in het bijzonder transacties via mobiele toe-

de met Longjump ontwikkelde applicaties automatisch geschikt voor mobiel gebruik, inclusief ingebouwde security- en authenticatievoorzieningen. Volgens Software AG ondergaat de IT-sector op dit moment een grote verandering, onder invloed van technologie voor big data, cloud, mobility en social collaboration. Deze vier krachten drukken hun stempel op hoe ondernemingen functioneren en omgaan met klanten, partners en werknemers. Ondernemingen moeten een digitaliseringsslag maken, willen zij succesvol kunnen concurreren in het nieuwe tijdperk.

wil 29 procent ‘connectecd devices’ voor de sen veranderen om mobiliteit beter in hun activiteiten te kunnen integreren.

Mobiliteit heeft volgens CIO’s enorme potentie als bron voor extra omzet. Het gros van deze groep managers is zelfs bereid om 31 tot 40 procent van hun vrij te besteden budget in mobiele ontwikkelingen te investeren. Vorig jaar wilden CIO’s slecht 19 procent van dit budget aan mobiliteit besteden.

D

it zijn de belangrijkste resultaten van het Accenture 2013 CIO Mobility Survey. De meerderheid van de respondenten -

interactie met klanten verbeteren en de

dat mobiliteit voor een derde van de CIO’s dat veel CIO’s nieuwe IT-projecten vanuit Het verbeteren van directe datatoegang,

De leverancier van middleware en integratiesoftware Software AG heeft de Amerikaanse cloudplatformleverancier Longjump overgenomen. De platform as a service (PaaS)-diensten worden ingezet om cloudapplicaties voor casemanagement en situationele toepassingen te leveren.

Minister Kamp van Economische Zaken heeft vijf mensen uit het bedrijfsleven aangewezen die doorbraken gaan realiseren in het gebruik van ict in onder meer het MKB en topsectoren in Nederland.

D

N

e acquisitie geeft klanten van Software AG een selfserviceplatform om exibele ontwikkeling van applicaties mogelijk te maken en zo tegemoet te komen aan continu veranderende businesseisen en ad-hocbehoeften. Software AG zal het platform van clouddiensten van Longjump de komende jaren verder uitbreiden. De belangrijkste voordelen van Longjump zijn de mogelijkheid om eindgebruikers te laten meeontwikkelen aan applicaties op basis van procestemplates en de mogelijkheid om applicaties snel en

aast oud-minister en internetondernemer Willem Vermeend zijn Erna

bliek-privaat verband IT-gebruik bij bedrijven te vergroten en daarmee innovatie te bevorderen en de concurrentiekracht van bedrijven te verbeteren. Vermeend

nullen & ENEN

12

C I O M AGA Z I N E

gebruiken. Van Slobbe zet zich in voor verbetering van informatie-uitwisseling in de logistieke sector en Ropers om belemmeringen weg te nemen voor achterblijvend gebruik van digitale overheidsvoorzieningen door burgers en bedrijven. Aanleiding voor dit initiatief is de recente stijging van Nederland op een belangrijk innovatielijstje van het World Economic land, Singapore en Zweden. Hiermee is Nederland twee plaatsen gestegen ten opzichte van 2012. Om deze positie verder te verbeteren is extra inspanning nodig. Zo moet bijvoorbeeld het gebruik van IT bij kelijker worden gemaakt. Ook verwacht minister Kamp de nodige innovatie in de IT voor het publieke domein.

Door Guus Pijpers

Afgeleide informatie Klein Duimpje gebruikte broodkruimels – die helaas door vogels werden opgegeten. Mieren gebruiken voor hun communicatie voornamelijk geurstoffen, feromonen genoemd. Daarmee verspreiden ze informatie via objecten; indirecte communicatie dus. Die feromonen sturen ook nog eens gezamenlijk informatiegedrag, omdat iedere mier informatie van feromonen kan lezen, begrijpen en feromonen kan toevoegen. Verschillende paden naar goed voedsel leiden zo via collectief (informatie) gedrag tot de beste weg. Onderuit! De vraag wat informatie precies is, lijkt een filosofische. Stel, in een bos valt een boom maar er is niemand aanwezig om dat geluid te horen. Is dat geluid informatie? De meeste mensen zullen zeggen dat het geen informatie is, want er is niemand in de buurt. Toch wordt de lucht door die vallende boom in beweging gebracht, onafhankelijk of er een levend wezen met een gehoorfunctie aanwezig is. Met andere woorden, trillende lucht is een absoluut fenomeen. Geluid echter is een relatief concept dat toehoorders vereist. Voor gegevens geldt dit net zo. Het wordt pas informatie als een levend wezen de gegevens kan verwerven, interpreteren en gebruiken. De boom die zojuist is omgevallen, geeft nog meer interessante informatie vrij. Zolang hij leefde hadden we geen goede mogelijkheid de jaarringen te tellen. We weten dus niet hoe groot bijvoorbeeld de regenval in een bepaald jaar daar was. Maar zelfs na zijn val zijn de jaarringen van de boom slechts gegevens. Pas als een boomexpert de ringen ziet én interpreteert, worden de gegevens informatie en waarschijnlijk kennis. Dat benadrukt weer eens de rol van de mens bij de verwerking van gegevens. Lichamelijke informatie Je hoort er tegenwoordig pas bij met een mooie tattoo. Tatoeages waren oorspronkelijk bedoeld als afschrikking tegen primitievelingen en gevaarlijke dieren. Nu hebben ze vooral een symbolische waarde, als versiering, zelfexpressie of om het lichaam te veranderen. Vaak beschrijven we mensen via hun versierselen. Los van het feit of tattoos en piercings mooi zijn, de informatie die ze over iemand geven is heel krachtig. Bedenk maar eens dat we, vaak onbewust, deze mensen als sterk en fit zien (of ordinair!). GUUS PIJPERS geeft adviezen over de inzet en het gebruik van informatie ([email protected]).

-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

13

rubriek VAN DE VOORZITTER

Door René Steenvoorden

Grenzen aan gebruik Organisaties worden krachtiger door data steeds slimmer te gebruiken. Met het combineren van gegevens ben je in staat om beter in te spelen op het gedrag en de voorkeuren van klanten. Op basis van interactieve data zijn wij in de nabije toekomst bijvoorbeeld nog beter in staat om consumentengedrag te analyseren en in te spelen op consumentenbehoeften. Dit brengt welhaast onbegrensde commerciële mogelijkheden met zich mee.

B

ovendien maken mobiele apparatuur en sociale media het leggen van een-op-eencontacten met de klant

daarom tegenwoordig steeds minder over doelgroepen, maar leggen bij voorkeur contact met het individu. We gaan naar een marktsegment van ‘één’; elke klant wordt weer uniek. Wanneer je als bedrijf weet waar je klant is, wat deze wil en wat hij of zij op dat moment aan het doen is, dan kun je hem of haar tenslotte een bieding doen. Ook de klantervaring kan hiermee worden verbeterd.

Deze kansen en mogelijkheden roepen wel belangrijke vragen op. Want hoe ver kun je gaan met het analyseren en toepassen van alle beschikbare informatie over een klant? Op welk punt komt iemands privacy in het geding? En wanneer worden uit al deze gegevens conclusies getrokken die in het nadeel werken van de consument? Het moment dat gevoelige grenzen kunnen worden overschreden, komt steeds dichterbij. Mobiele apptechnologie stelt hardlopers in staat om op basis van de gps-functie in hun smartphone informatie over snelheid, routes en de afgelegde afstanden uit kunnen lezen en deze informatie even-

14

tueel met anderen te delen. In theorie kan de sporter daarbij gewezen worden op de dichtstbijzijnde zaak waar men een gezonde snack kan kopen, of er kan een energiedrankje met korting worden aangeboden bij een persoonlijk record. Klinkt aantrekkelijk maar daarmee houdt het niet op. De combinatie met bijvoorbeeld een hartslag- en een bewegingsmeter kunnen een aardig beeld geven van iemands gezondheid en levensstijl. Wanneer je op basis daarvan een korting op een levensverzekering kunt krijgen, is dat natuurlijk prachtig. Maar wat nu als deze informatie tegen je wordt gebruikt? Kan de verzekeraar je afwijzen omdat de app van je sportschoenen zegt dat je te weinig beweegt? Of je ziektekostenverzekering verhogen omdat je teveel snacks ‘liket’ dige technologie ineens een elektronische handboei worden.

Een van de middelen om het misbruik van persoonlijke gegevens te voorkomen is een strengere wet- en regelgeving. Op zich is dat een goede zaak, al moet voorkomen worden dat al te draconische maatregelen de innovatie en de economische ontwikkeling beginnen te hinderen. Dat de Europese en ook de Nederlandse regelgeving op dit gebied pakweg drie tandjes

verdergaat dan die in de VS, vormt wat dat aangaat een groot risico. Prima dat er grenzen zijn aan wat je met data kunt doen, maar er moet wel sprake blijven van een eerlijk speelveld. Voor mijn gevoel is Europa zichzelf rap uit de wedstrijd aan het manoeuvreren. Als CIO’s laveren we nu al tussen de onbegrensde technologische mogelijkheden en wet- en regelgeving. Het is een rol die we binnen onze organisaties uitstekend kunnen vervullen, aangezien wij als geen ander in staat zijn om de logische consequenties van de diverse keuzemogelijkheden op technologie- en businessgebied te overzien. We kunnen vanuit onze bepalende rol op het gebied van innovatie zorgen dat we inspelen op consumentenbehoeften, en tevens voldoen aan de geldende wet- en regelgeving. Groei en innovatie kunnen zo hand in hand gaan met voldoende bescherming van de consument. Daarnaast denk ik dat we ons als ITbestuurders actief moeten mengen in de discussie over wet- en regelgeving. Vanuit het CIO Platform Nederland, Nederland ICT en ECP zijn daartoe al de nodige initiatieven genomen. Wie sluit zich aan? RENÉ STEENVOORDEN is CIO van de Rabobank. Deze rubriek schrijft hij vanuit de hoedanigheid als voorzitter van het CIO Platform Nederland.

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

15

interview

16

C I O M AGA Z I N E

Door Daan Rijsenbrij en Hotze Zijlstra

JEROEN TAS, CIO PHILIPS

ONDER Philips zit midden in een wereldwijde bedrijfstransformatie. Met deze ingrijpende veranderslag wil het bedrijf trefzeker kunnen inspelen op de digitale wereld, waarin steeds meer apparatuur online verbonden is en klanten hun wensen en verwachtingen expliciet kenbaar maken – zowel direct in koopgedrag als indirect via sociale media. De IT-architectuur binnen Philips speelt volgens CIO Jeroen Tas een belangrijke rol bij deze exercitie.

W

functionele organisatie kende, laat het getransformeerde bedrijf zich qua interne processen en structuur veel meer leiden door de gebeurtenissen in de markt. “We willen innovatieve oplossingen bieden voor dagelijkse zaken”, vertelt Tas. “Neem de online verbonden tandenborstel, die meer doet dan alleen poetsen. Denk ook aan via internet geconnecteerde producten voor zorg en monitoring, die gericht zijn op bijvoorbeeld ouderen of kinderen. Dergelijke innovatie werkt alleen als je een model hebt waarbij afstemming tussen uiteenlopende afdelingen en functies plaatsvindt. Alles moet met elkaar samenwerken om de klant de juiste ervaring te kunnen bieden.”

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

De Philips-CIO spreekt in dat licht van het locally relevant maken van het assortiment. “Dit vertaalt zich naar een sterke binding Samsung dat wereldwijd dezelfde apparaten verscheept; onze producten zien er overal anders uit. Daarnaast willen we het principe van globally scalable handhaven om de schaalvoordelen te benutten die we wereldwijd kunnen realiseren.” Architectuur is hét strategische instrument om deze bedrijfstransformatie te kunnen overzien en beheersen. Het centrale uitgangspunt daarbij zijn de bedrijfsprincipes die het framework vormen voor de vier businessmodellen die Philips heeft geïdenproducts solutions zoals de volledige inrichting van een klinische afdeling van een ziekenhuis; services rondom de te leveren producten en oplossingen zoals consultingservices voor de verlichting van een gebouw, zoals het Guangzhou Olympic Stasoftware subscriptions zoals Tracemaster Vue en MD voor het bekijken, bewerken en distribueren van ECG-records en enterprise imaging informatics voor het delen van clinical images in een ziekenhuissetting.

17

“Ze worden archetypes genoemd omdat ze fundamenteel verschillende value chains ofwel waardeketens hebben”, vertelt oud-ondernemer en Mphasis-oprichter Jeroen Tas met een tongval die een langdurig verpozen in de VS verraadt. “Met die indeling begint op het hoogste niveau de architectuur.”

structuur aan, vervolgens breng je het belang van componenten en de afhankelijkheden in kaart. Als je snel en liefst als eerste een product naar de markt wilt brengen, kun je de value chain bekijken en ontdekken welke delen op het kritieke pad liggen.” Architectuur betekent dat de waardeketens gemodelleerd zijn, relevante performance-indicatoren hebben en dat de afhankelijkheen met customer care en terug. “Dit stelt Philips in staat om de eis van speed-to-market, kwaliteit en kosten vorm te geven. We ana-

manufacturing to stock, om ze vervolgens te kunnen verkopen. “De grote architecturale

als onderdeel van de totaalaanpak voor de winning value chains.”

kunnen meebewegen met al dan niet voorziene wensen en behoef-

De cruciale processen in de waardeketens voor een productiebe-

van gebruikers kunnen verhogen.” De architecten van het bedrijf zoeken daartoe naar gemeenschappelijke noemers in de diverse productfamilies. Een belangrijk nimaliseer de hardware, maximaliseer de software’. Omdat software sneller is aan te passen en eventueel via een abonnement upto-date kan worden gehouden, bevordert dit bedrijfsprincipe in product geeft de mogelijkheid om inzicht in het gebruik van het product te krijgen en services aan te bieden. Een ander cruciaal principe is ‘local customization van global anders uit dan in de VS. Toch is het ook hier de kunst een gemeenschappelijke noemer te vinden. Philips levert producten, solutions en services met bijbehorende softwareabonnementen die passen in een architectuurconcept waarmee we lokaal kunnen customizen. Dit biedt een uitstekende mogelijkheid voor geavanceerde marktdifferentiatie.” Een derde uitgangspunt is ‘een hoge mate van standaardisatie om een veelheid aan verschijningsvormen te kunnen bieden’. Daarbij probeert Philips volop standaardcomponenten van derde partijen te betrekken. “Vervolgens voegen wij dan wel iets toe waardoor het

lossingen, services en software. “Een product kan bestaan uit ware gebruikmaken.” PLM is uitermate belangrijk voor de adaptiviteit. “Hoe manage je de levenscyclus van een product in termen van bill-of-material, wat zijn de subcomponenten, hoe ziet het samengestelde product eruit, hoe wordt het product ingefaseerd, onderhouden en later weer uitgefaseerd? Dit is de kern van productarchitectuur. Als we onze producten niet op dezelfde manier beschrijven en modelleren, kunnen we nooit schaalvoordelen op globaal niveau bereiken.” mitment is en/of met de verplaatsing van goederen te maken heeft, moet via dit transactionele systeem lopen. Wat niet transactiegedreven is, valt erbuiten. “Die architectuurkeuze heeft Philips gemaakt, omdat het ERP anders heel moeilijk beheersbaar wordt

de iPad bestuurbaar maken van medische apparatuur. Daardoor zitten we als Philips heel dicht tegen de klant aan”, aldus de CIO.

business. Ongeveer tweederde van de wereldwijde automotiveverlichting wordt bijvoorbeeld door Philips gemaakt. Er wordt ontworpen in nauwe samenwerking met de autoproducenten en

Door een diep inzicht in de waardeketens begrijp je beter hoe de business moet functioneren en waar je concurrentievoordeel aan ontleent. Philips leidde daaruit de key capabilities af die nodig zijn om de zogeheten ‘winnende waardeketens’ goed in te kunnen

“Het thema ‘licht’ begint naast puur ‘verlichting’ een nieuwe rol te krijgen op het aspect ‘veiligheid en styling’ van de auto. Dat is

capabilities bij te dragen aan ons concurrerend vermogen. Een veel groter aantal wordt gezien als critical. Dat betekent dat je ze goed moet uitvoeren, maar in de ogen van de klant worden ze niet als onderscheidend gezien.”

chain, die mede bepalend is voor onze architectuur.” IT is een belangrijke component van de waardeketen, omdat deze op basis hiervan kan worden gedigitaliseerd en geautomatiseerd. “IT maakt het mogelijk de Philips-producten rechtstreeks met ons bedrijf te verbinden.” capabilities – vaardigheden waarin de onderneming in hoge mate

zicht, overzicht, structuur, daar gaat het om. Je ordent en brengt

18

-

C I O M AGA Z I N E

Jeroen Tas (l) op het podium met Philips-CEO Frans van Houten.

stap meten we vital signs van de baby zoals hartslag, ademhaling, bloeddruk, en verbinden dit met de monitoringservices. Dat zijn oplossingen die rechtstreeks met onze waardepropositie van health and well being te maken hebben.”

worden van de plank gekocht. Daar zit immers nauwelijks concurrerend voordeel in.”

Philips wil naast een real time company een meer customer centric company worden. Personalisatie van producten staat daarom moet diep inzicht geven in de behoeften van klanten, zodat de ontwerpers van Philips daar rekening mee kunnen houden in hun adaptiviteitsstrategie. Voor de activiteiten binnen consumerlifestyle heeft men bijvoorbeeld een chart gemaakt die aangeeft waarmee concurrentievoordeel kan worden behaald. Dat begint met te weten wie je klant is, wat die klant bij jou doet en wat deze elders doet, bijvoorbeeld op de sociale netwerken. Philips wil geen ouderwetse dozenschuiver zijn, maar een bedrijf dat daadwerkelijke integrale ondersteuning biedt in segmenten zoals moeder en kind, begeleiding van bejaarden en monitoring van de gezondheid. “Voor jonge moeders die hun baby zo goed mogelijk willen verzorgen hebben we bijvoorbeeld een Philips-babymonitor verbonden met een Philips-lichtwekker. In een volgende

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Philips gelooft sterk in concurrent transformation dige transformatie van business en IT, onderling afgestemd met behulp van een architectuurframework. “Het is bij een veranderproces belangrijk om de businessmanagers actief te betrekken”, verduidelijkt Tas, die onlangs een TIM Award voor zijn leiderschap binnen het grootscheepse transformatieproces ontving. De business is binnen Philips trouwens altijd in de lead. De CIO en stige business eruit zou kunnen zien en de architecten bekijken daarbij tevens de bouwbaarheid. Architectuur is dus weliswaar cruciaal, maar blijft een dienende professie. “Wij leggen de business uit hoe de relevante buildingblocks er uitzien, zodat zij conbetrouwbaarheid te toetsen.” transformatie naar de eindsituatie kunt groeien, sterk afhankewijze in de business kunnen worden veranderd. “Die eindsituatie staat meestal ver af van hoe nu binnen de eigen business wordt gewerkt. Er zal dus in stappen moeten worden gemigreerd. Ge-

19

zamenlijk – business en de architecten – wordt een realistisch stappenplan opgesteld.” Transformeren naar vernieuwde businesscapabilities is belangrijk, doch cruciaal is de roll-out van die businesscapabiliteit over de wereld. Philips gelooft niet in de uitrol van sec IT. “Daar zit geen enkele moderne businessmanager meer op te wachten.”

Een belangrijke architectuurconstatering was dat de applicaties bij Philips veel te dominant waren. Men heeft daarom de vergaande architectuurbeslissing genomen om de data uit de applicaties te is ondergebracht en waar deze uitgehaald kan worden indien men deze nodig heeft. “Het is een unstructured store waarnaar data kan worden gestreamed, zonder dat je geïnteresseerd bent in de

gegevens, zelfs bij het gebruik van pakketten als SAP of Salesforce.com. “Die core-data bevindt zich dus niet in een public cloud, maar in ons eigen secure datacenter.”

eerd voor de aandachtsgebieden consumer, customer, product & materials, supplier, people en . “Gegevens over klanten port. Om die consistent te houden, zijn er informatiemodellen

de centrale data en de applicaties.

onarissen. Die extensies worden bepaald door de afnemer, doch consistent verwerkt worden richting processen en dashboards. Er moet dus een architectuur zijn die je in staat stelt de gegevens realtime op te halen.” Hoe de data precies door de waardeketen heen stroomt, is een ander ontwerpaspect. Het centraal stellen van data gaat volgens de Philips-CIO veel verder dan simpele applicatierationalisatie en biedt een zeer hoge

GELEERDE LESSEN 1. Je kunt IT-architectuur niet los zien van de business: businessmodellen, businessframeworks en critical value chains. 2. Je kunt alleen adaptief in de markt zijn als je een goede architectuur in de volle breedte hebt, waarin producten en value chains zich snel kunnen aanpassen aan veranderende eisen van de markt. 3. Werk in eerste instantie de architectuur niet tot het diepste niveau uit, dat komt pas tijdens design. 4. Bewaak je competitive position in het ecosysteem. Borg de architecturale aansluiting. 5. Manage niet op on scope, on time en on budget, maar op vergroting van de businesswaarde. Scope, tijd en budget kunnen namelijk drastisch veranderen door voortschrijdend businessinzicht, mede veroorzaakt door veranderde concurrentieverhoudingen. 6. In dit digitale tijdperk is het belangrijk om extra aandacht te besteden aan de impact van realtime-informatie op je organisatie. 7. Zorg eerst dat IT daadwerkelijk op de agenda van de bestuurstafel komt, bespreek daarna pas mogelijke architectuurvraagstukken. 8. De architecten en de architectuurbeslissingen moeten bijdragen aan een hogere businesswaarde. 9. In veel organisaties besteden de CIO en toparchitecten 90 procent van hun tijd aan zaken in de marge. Concentreer je op de gebieden die echt impact hebben.

20

Philips maakt een splitsing tussen de informatiefabriek voor operationele gegevens die nodig zijn voor het functioneren en sturen van de business, en de big data die nodig is voor nieuwe inzichten en nieuwe diensten. Organisatorisch heeft Philips een afdeling is voor de architectuur en de besturing van de factory. Ondanks de levering van veel fysieke producten is Philips een MRI-scan, is in feite niets anders dan een geavanceerd datacollectiesysteem”, verduidelijkt de IT-bestuurder. “Het gaat er vooral om wat je met de waarden doet, welke patronen het systeem herkent en hoe je de effectiviteit van een ziekenhuis voor de Philips heeft een dedicated digitaal platform om zowel online als mobiel een sterke verkoopondersteuning te kunnen bieden. “De juiste content moet op het juiste moment beschikbaar zijn voor proposities die Philips van belang acht.”

De architecten zorgen ervoor dat de Philips-producten onderling verbonden kunnen worden. Voor deze koppeling heeft de IT-afdeprocesorkestratie op basis van business-processmanagement -

bieden. Je hebt productarchitectuur nodig om te weten welke informatie je nodig hebt. Verder zoeken onze architecten naar generieke building blocks Die blokken moeten passen in end-to-end value chains. Daarvoor zijn dus architecturele principes nodig.”

C I O M AGA Z I N E

Nieuwe wegen bewandel je bij voorkeur met experts. Meer dan 200 grote organisaties vertrouwen op SAP vanuit onze veilige cloud. engineeredy in German

www.t-systems.nl/cloud

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

21

Smarter technology for a Smarter Planet:

The cloud that’s transforming an industry, one fish at a time. At the University of Bari, a new computing model is creating new business models. Using an IBM SmartCloud,™ their team built a solution that allows local fishermen to auction their catch while still at sea. By creating more demand for the fishermen’s product, the cloud has increased income by 25% while reducing time to market by 70%. Now the team is scaling the solution to create new business models for the winemaking and transportation industries. What can cloud do for your business? A smarter planet is built on smarter software, systems and services. Let’s build a smarter planet. ibm.com/cloudsolutions

IBM, the IBM logo, ibm.com, Let’s Build a Smarter Planet, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. OtherC product service names 22 I O Mand AGA ZIN E might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2012.

Column

PETER HAGEDOORN is oud-CIO, oud-voorzitter CIO Platform Nederland, CIO of the Year 2005 en secretarisgeneraal European CIO Association.

De fysieke en digitale wereld In de middeleeuwen sprak men over ‘lichaam en geest’. Mensen konden maar niet begrijpen waar de geestelijke wereld geworteld was, maar geloofden ook niet dat het lichaam, de materie zelf, -

lichaam én zijn geest. Een onontkoombare logica. De fysica leerde ons later dat dit ‘alles’ bestaat uit enerzijds ener2 formatie. Energie is een vermogen om arbeid te verrichten maar zou zelf een zombie zijn, een leeg iets, als het niet aangestuurd zou worden door informatie, content of een andere vorm van begeestering die erin aanwezig is. Die informatie beweegt zich

uit de middeleeuwen van jou moet denken als je de hele dag naar een scherm met bewegingen kijkt? Hij zal vast niet denken dat je aan het werk bent! Hij zou je verslijten voor een mysticus die zit te denken en in een glazen kast staart. Zo belanden we in de fysieke en digitale wereld van vandaag. Twee werelden die enerzijds naadloos op elkaar aansluiten, elkaar in alles beïnvloeden en zonder elkaar geen bestaansrecht hebben, maar anderzijds totaal anders functioneren. Met andere waarden en normen, met andere mechanismen. Alles gaat snelin de fysieke wereld energie- en tijdverslindende capriolen moe-

fysieke wereld dure grondstoffen en veel energie moet verspilsnelheid, óf de informatie zit opgesloten, gebonden in ‘energie’, materie, of in wat de informatici nu een informatiedrager noe-

er weer uit kunnen halen.

Leve de grote geheugenchips van waardeloos silicium! Eindelijk snappen we iets meer van het verband tussen lichaam en geest, oftewel het verband tussen materie/energie en informatie/content. Waarschijnlijk heeft iedere materie een content die, afhan-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

De digitale wereld biedt wellicht de enige optie om te overleven, om de milieuverwoestingen te beteugelen, het grondstoffen- en energieverbruik snel en drastisch te verminderen. Steeds meer kunnen fysieke processen immers vervangen worden door gedilen van dien. Anderzijds haken grote groepen mensen af in de oprukkende digitale wereld; ze kunnen het tempo niet meer bijbenen. We moeten dus én temporiseren om iedereen te betrekken, én gas geven om duurzaamheid te bevorderen en juist meer mensen te betrekken. Een lastige opgaaf. Typisch iets voor goede CIO’s zou je zeggen!

23

thema DE IMPACT VAN INTERNET

Kansen en bedreigingen

Internet en connectiviteit vormen het fundament van het Nederlandse bedrijfsleven. Vertegenwoordigers van AMSIX, HPS Industrial en Salesforce. com praten over de voordelen en uitdagingen van een sterk geconnecteerde samenleving. “Naast gebouwen komen in een rap tempo auto’s, koelkasten en andere apparaten online. Al die gegevens moeten verwerkt worden; een interessante ontwikkeling.” 24

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

J

eroen Coenen, marketingdirecteur van cloudgebaseerde CRM-leverancier Salesforce.com, vindt dat het bedrijfsleven achterloopt bij de con-

dag mobiel en online. Toch hebben veel bedrijven nog geen mobiele website, of deze is verouderd. Consumenten vragen om gemak en gebruiksvriendelijkheid en eenvoudige user interfaces. Helaas blijken veel bedrijven niet in staat om die te bieden.” Pieter van Woerden, directeur-grootaandeelhouder bij de leverancier van industriecomputers en rackservers HPS Industrial, beaamt dit en ziet hetzelfde in de industrie. delijk. Langzaam verbetert dit door onder andere de komst van touchscreens. Hierbruikers eenvoudigere interfaces.” Cara Mascini, CMO bij AMS-IX, het grootste internetknooppunt van de wereld, ziet al jaren een enorme toename van het internetverkeer – een groei van rond de 20 tot 30 procent per jaar. Dit komt mede doordat communicatie steeds visueler wordt. “Er worden steeds meer illustraties, foto’s en video’s bekeken en gedeeld. Ook het toenemende gebruik van videoconferenties zorgt voor een groei van het internetverkeer.” Toch verwacht ze niet dat schriftelijke communicatie helemaal zal verdwijnen.

“Internet heeft bedrijven veel gebracht”, aldus Coenen. Zo heeft het onder andere geleid tot een democratisering. “Sociale netwerken binnen bedrijven bieden iete doorbreken. Iedereen kan direct communiceren met iedereen en zo bestaande structuren omzeilen. Je kunt je zo als junior in de kijker spelen en je expertise op bepaalde gebieden laten zien.” Van Woerrollen binnen bedrijven. Zo mocht alleen sales of marketing met de buitenwereld praten. Door de komst van internet en sociale media is een dergelijk strak beleid niet meer houdbaar.” Coenen vindt dat deze ontwikkeling onomkeerbaar is, maar bedrijven kunnen wel proberen om het in goede banen te leiden en positief te stimuleren. Van Woerden antwoordt dat het er niet gemakkelijker op is geworden met het grote

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

aanbod aan communicatiekanalen. “Er bestaat geen echte opleiding voor en geen gedragsregels. Ook vindt er taalverloedering plaats. Je leest nog zelden een bericht op Twitter of een e-mail waar geen fout in staat.” Mascini vindt de nieuwe kanalen een uitkomst. “Het wordt alleen maar eenvoudiger voor ons en onze klanten om met elkaar in contact te treden. Onze ingenieurs kunnen direct via chat portals of online videokanalen communiceren.” Jeroen Coenen van Salesforce.com benadrukt dat door alle kanalen en platformen het reputatierisico wel groter is geworden. “Een ontevreden klant heeft veel macht. Hij kan je onlinereputatie maken of breken. Klachten worden in toenemende mate online geventileerd. Daarom moeten klantserviceprocessen alle kanalen in acht nemen en gebruikmaken van goede monitoringdiensten.” Pieter van Woerden

wordt helemaal niets”, voorspelt ze. Ook is volgens haar een en ander afhankelijk van de industrie of sector. Verder benadrukt ze dat persoonlijk contact met collega’s en to-face iets bespreken, wint het nog altijd van een telefoongesprek en zeker van schriftelijke communicatie.” Coenen vindt dat mobiel werken en thuiswerken prima mogelijk zijn, mits er wordt gestuurd op resultaten en output. Van Woerden pleit voor een goede mix van op kantoor werken voor intermenselijk contact en de ‘roddels een goede werk-privébalans.

Op de vraag wat er verbeterd kan worden aan de Nederlandse internetinfrastruc-

Er wordt geklaagd over de prijsstelling en biedt een kans om te groeien met je business. Het is een verandering in hoe we leven en werken. Je moet daar voordeel uit voorbeeld van Project X in Haren aan als illustratie van wat er gebeuren kan als je het belang van internet onderschat.

Het internet heeft ook de mogelijkheid van mobiel werken gebracht. Over de voordelen hiervan zijn de meningen nogal verdeeld. Van Woerden ziet dat het leidt tot onzekerheid en mensen die zich

nieuwe spelletjes ontstaan, zo gaan mensen overdag winkelen en dan ’s avonds laat nog mails versturen om te laten zien ook al van teruggekomen, zoals Yahoo onlangs aankondigde.” Hij denkt dat het wel kan werken, maar het is ook afhankelijk van je opleidingsniveau. “Als universitair geschoolde ben je gewend zelfstandig te werken zonder veel begeleiding. Andere lagere opleidingsniveaus zullen er wellicht meer moeite mee hebben.” Cara Mascini van AMS-IX voegt hier ook nog de factor cultuur aan toe. “Nederlanders werken bij uitstek bijzonder zelfstandig. In India hoef je niet aan thuiswerken te beginnen, dat

punten. Volgens Mascini is het echter een een hotel valt onder het eigendom van dat hotel. Daar mag men vragen wat men wil.” Van Woerden vindt dat de overheid het zou moeten reguleren. Verder schuilen er in het internet ook gevaren. Coenen waarschuwt dat je als individu steeds meer moet gaan nadenken over wat je online zet. “Het is niet handig om op Twitter te zetten dat je alleen thuis bent of dat je op vakantie gaat.” Volgens Van Woerden ziet de huidige generatie dat niet als een probleem. “Jongeren denken sowieso niet ver vooruit. Ze leven in het hier en nu en denken niet aan de zorg voor later. Dus nemen zij ook grotere risico’s dan de oudere generatie, zo ook op internet en in het delen van hun persoonlijke gegevens.” Ondanks de nodige uitdagingen, groeit het dataverkeer razendsnel. AMS-IX is nu al bezig om een oplossing te vinden voor over twee jaar, als naar verwachting het internet of things meer een realiteit wordt, als alles met elkaar gaat communiceren. Pieter maar daar komen in een rap tempo auto’s, koelkasten en andere apparaten bij. Al die gegevens moeten verwerkt worden en dat leidt tot een wildgroei aan data. Een interessante ontwikkeling.”

25

CIO DINER SHOW 2013

Jeroen Tas en Daan Roosegaarde winnen TIM Awards 2013 Nederlandse Spoorwegen, Schuberg Philis, de combinatie IBM/NXP, en Philips-CIO Jeroen Tas en ontwerper Daan Roosegaarde hebben de jaarlijkse TIM Awards gewonnen in respectievelijk de categorieën meest innovatieve bedrijf, ict-leverancier, ecosysteem en leiders. De prijzen zijn dinsdagavond 26 maart uitgereikt tijdens de vierde editie van de drukbezochte CIO Diner Show.

D

e awards zijn een initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te belonen en te stimuleren bij zowel leveranciers als afnemers op het gebied van ict. “Het idee van de ‘Timmies’ is dat het totale Nederlandse ict-ecosysteem meegaat in deze collaboratieve en innovatieve mindset”, aldus ICT Media-directeur Rob de innovatieprijzen. “De Nederlandse ictbranche heeft per slot van rekening alleen bestaansrecht wanneer deze innovatie brengt die aansluit op de behoeften van hun klanten en de maatschappij.” Pakweg 200 ict-verantwoordelijken als-

26

mede bestuurders van toonaangevende Nederlandse ict-leveranciers waren in de sfeervolle Orangerie te ’s-Hertogenbosch getuige van de uitreiking van The Innovabourgondische dinershow traden onder

van het bij uitstek innovatieve tv-programma The Voice of Holland.

Prijzen waren er voor het meest innovatieve bedrijf, de meest innovatieve ict-leverancier, het meest innovatieve ecosysteem en de meest innovatieve ict-leider van

Nederland. In de eerste categorie maakte NS de meeste indruk. De urgentie van de beperkte inzetbaarheid van materieel bij sneeuwval werd gebruikt om de dienstverlening structureel te verbeteren. De zogeheten iNStApp vertelt reizigers op basis van sensorinformatie realtime hoe vol de te verwachte trein is en in welke wagon de meeste plaatsen beschikbaar zijn. schien niet direct aan NS, maar ze krijgen wel veel voor elkaar”, doelde jurylid Tijmen Mekel op de enkele jaren geleden uitziening in de treinen. “Het is erg knap om zo’n organisatie in beweging te krijgen”, stelde Tjibbe van der Zeeuw op zijn beurt. Juryvoorzitter Hennie Wesseling sloot app is in de eerste plaats vooral een innovatief project, maar we zien het als een aanstekelijk en te waarderen initiatief dat

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

27

28

C I O M AGA Z I N E

vatieve bedrijven dongen ook maker van

Awards toegevoegd. Het meest in het oog sprong hier de samenwerking tus-

Alliander en mediasoftwareontwikkelaar WoodWing mee naar de hoofdprijs.

partijen in het kader van de zogenoemde Smart Incar-pilot te Eindhoven. Daarbij wordt via intelligente sensoren in auto’s

De award voor de meest innovatieve ictleverancier ging dit jaar naar Schuberg Philis. De datacenter- en applicatiedienstverlener oogstte niet alleen lof voor het bieden van een honderd procent uptimegarantie en een hoge klanttevredenheidsscore, maar vooral omdat het bedrijf zichzelf wil blijven vernieuwen. Onlangs heeft het management in samenspraak met medewerkers, klanten en partners de strategie voor de komende jaren bepaald. plicatiebeheer verregaand zal automatiseren. Het bedrijf vindt zichzelf daarmee in zekere zin opnieuw uit. “Het toonbeeld van een innovatieve organisatie die disruptief wil blijven”, oor-

van medewerkers en in het bijzonder de techneuten getuigt van echt leiderschap.” Runners-up in deze categorie waren Every Angle, dat operationele analytics binnen SAP-omgevingen mogelijk maakt, en uitgebreide set aan service level agreedienstverlening op één enkele KPI gewerkwijze wordt nu ook bij andere klanten en prospects overwogen.

Het meest innovatieve ecosysteem werd dit jaar als nieuwe categorie aan de TIM

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

JURY 2013 De jury van de Timmies bestond dit jaar uit: Hennie Wesseling, zelfstandig adviseur, voormalig CIO TNT Post en oud-voorzitter van CIO Platform Nederland; Han Gerrits, CEO Innovation Factory en hoogleraar aan de VU; Tijmen Mekel, CIO Athlon Car Lease en winnaar van de TIM Award in 2012; Ben van der Burg, commercieel directeur TripleIT en presentator bij BNR; Tjibbe van der Zeeuw, managing partner bij Qhuba; Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine; en Rob Beijleveld, CEO ICT Media BV. geanonimiseerde realtime informatie over onder andere weersomstandigheden en verkeerssituaties via een clouddienst geaggregeerd en beschikbaar gemaakt keersautoriteiten en vervoersbedrijven. “Een zeer sterk ecosysteem”, oordeelde jurylid Han Gerrits. “Het gaat hier bovendien om echte IT-innovatie, waarbij de nodige drempels rond samenwerking en privacyvraagstukken zijn overwonnen.” Ook kanshebbers waren ict-leverancier men met InnoSportNL en de Dopingautoriteit met instemming van de World ontwikkelden waarmee atleten kunnen voorkomen dat ze de periodieke controles missen. “Met name de goedkeuring van de WADA is een enorme prestatie”, aldus oud-topschaatser en ervaringsdeskundi-

verband van onder meer Virtual Affairs en Cegeka binnen de nieuwe bank Knab werd eveneens zeer hoog gewaardeerd.

Voor het eerst in de vierjarige geschiedenis van de Timmies werden er in de Orangerie twee prijzen uitgereikt in de categorie meest innovatieve IT-leider. Ontwerper Daan Roosegaarde, initiatiefnemer van de zogenoemde social design labs in Rotterdam en Shanghai, kreeg de prijs vanwege zijn rol als inspirator. Philips-CIO Jeroen Tas ontving een Timmie voor de belangrijke transformatie die hij binnen Philips in gang heeft gezet. Voorbeelden van Roosegaardes werk zijn een jurk die transparant wordt als de drager opgewonden raakt, de sustainable “Een zeer inspirerende ontwerper, die met behulp van technologie dingen doet waar onze maatschappij mooier en leuker Tas werd in het zonnetje gezet vanwege zijn leidende rol binnen de transformatie van Philips naar een bedrijf dat met ‘online connected’ consumentenproducten is aangehaakt bij de moderne tijd. Omdat informatietechnologie hierbij een cruciale rol speelt, is Tas de ict-functie binnen Philips sterk aan het moderniseren. Cocreatie, realtime gegevensverwerking, Agile-werkwijzen en cloud computing zijn daarbij enkele kernbegrippen. “Een heel sterk verhaal”, concludeerde juryvoorzitter Wesseling. “Het verschilt evenwel zodanig van dat van Roosegaarde, dat we weliswaar kónden maar niet wílden kiezen. Ze zijn allebei meer dan terechte innovatieve thought leaders.”

29

marktinterview

30

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

GERARD SMIT, CTO IBM BENELUX

IBM-CTO Gerard Smit legt naar eigen zeggen de relatie tussen IT en de business. Zowel intern binnen de Benelux-organisatie van IBM, als bij de klanten van het technologieconcern. Zijn technisch-bedrijfskundige opleiding en achtergrond geven hem daarvoor precies de juiste technologische en IT-architecturale bagage. Als lid van het IBM Academy of Technology Leadership Team – de top 100-technologists van IBM wereldwijd – geeft hij mede vorm aan de business- en technologieroadmap van IBM. Speciaal voor de Nederlandse CIO ontvouwt hij de kaart.

databases, operatingsystemen, netwerken en alle combinaties daarvan. Vanuit mijn rol ben ik vooral druk met het ondersteunen van de bedrijfsprocessen en het adresseren van businesskwesties in bredere zin. Het gaat mij om de toegevoegde waarde klanten.”

lang transformatieproces, een ingrijpende omwenteling die gekoppeld is aan de vernieuwing van de totale bedrijfsstrategie van

G

erard Smit is overigens geen traditionele CTO. “Die houdt zich binnen IT vooral bezig met het managen en beheren van de infrastructuur en applicaties”, al-

2000 hebben we ons vooral ontwikkeld als services- en solutionsbedrijf. Dat houdt onder meer een ingrijpende transformatie

langrijkste technologische leiders gezien wordt. “De CTO-focus is normaliter voornamelijk technologisch, gericht op zaken als

beschikking kan geven over de gewenste producten en diensten, en dus kan meebewegen met de vraag. “Die focus heeft gevolgen voor onze eigen populatie van medewerkers; we zijn continu op zoek

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

31

naar het beste jonge talent en willen daarnaast de mensen die al bij ons werken de gelegenheid geven om zich maximaal te ontwikkrachten en nieuwe mensen die tezamen een leidende rol kunnen spelen als het gaat om trends en ontwikkelingen in de markt.” Dat moet in de ogen van Smit ook, want jongeren hebben totaal huidige werkende generaties. “Die jongeren komen straks massaal op de arbeidsmarkt. Dat gaat een enorme impact voor bedrijven hebben. Deze nieuwe medewerkers zullen van hun werkgever ITvoorzieningen eisen die net zo eenvoudig te gebruiken zijn als sociale media, mobiele apparatuur en andere communicatietools.”

Gerard Smit beaamt dat dit nogal een andere benadering is dan de aloude top-downaanpak die bedrijven zich vroeger nog konmaar mee moest doen. De huidige beweging komt veel meer van nessbedrijf. We moeten bedrijven alleen helpen te anticiperen op de vraag vanuit de consumentenmarkt. Waar het vroeger ging verlegd wordt naar de voorzijde. Daar vinden op dit moment de gebied van security spelen daar overigens weer dwars doorheen.” melijk heel erg geïnteresseerd in wat er in zijn of haar markt gebeurt en hoe men daar zo goed mogelijk op kan anticiperen. De nieuwe CIO staat de CMO daarbij met genoemde technologische trends en mogelijkheden terzijde. Waar de oude CIO nog vooral in het traditionele IT-domein zat, maakt de nieuwe het verschil voor de business.”

Het gaat binnen bedrijven en organisaties volgens de CTO om zo goed mogelijk inspelen op door de consumenten en businessgebruikers gedreven ontwikkelingen. “Dat is een moeilijke en tedaar met onze vorig jaar gelanceerde PureSystems-technologie woord op. Enerzijds beperkt je hiermee de complexiteit aan de achterzijde, anderzijds heb je een systeem dat je voor de business enorm snel operationeel hebt. Een volledig geïntegreerd enterprisesysteem dat net zo eenvoudig in het gebruik is als een smartphone of een tablet.” Het leuke is dat Gerard Smit zelf ook heeft bijgedragen aan de goede zaak, want mensen zoals ik hebben dagelijks contact met

32

klanten en weten dus precies waaraan de markt behoefte heeft. Vanuit deze internationale denktank bepalen we bovendien de toptrends voor 2013 en verder. Deze worden in de vorm van informatie en advies doorgegeven aan onze diverse lines of business.”

Als CTO staat Smit dus eigenlijk tussen de vraag en aanbod van technologie in. Deels push en deels pull. Is zijn aanspreekpunt nog steeds de CIO? Of gaat het steeds vaker om de business? “Elke technologiespecialist zou moeten proberen niet alleen maar te praten met andere IT’ers, CTO’s en CIO’s. Dat geldt zowel voor mij als voor de mensen aan de vraagzijde. We moeten als IT’ers altijd aansluiting zoeken bij bijvoorbeeld de CMO en CEO, om gezamenlijk in businesstermen de voordelen van technologie te kunnen bespreken. Het gaat om het kiezen van een bedrijfskundige invalshoek. Dat geldt zowel voor de CIO als voor Die sterkere businessfocus kan wel leiden tot een zekere spanning met de CIO, want die mag de door de business aangewende oplossingen en spullenboel beheren en integreren. “Er zit inderdaad een zekere mate van dualiteit in. Laat ik over één ding duipasseren. We proberen deze en de andere belanghebbenden juist bij elkaar te brengen, precies zoals we de wisselwerking tussen CIO en CMO propageren. In meer praktische zin stellen we bedrijven op basis van geïntegreerde oplossingen in staat om data uit diverse bronnen – zowel intern als extern, gestructureerd en ongestructureerd – te combineren om hier vervolgens waardevolle informatie uit te halen. Dat brengt enorme kansen voor iedereen met zich mee. We adresseren dus de vraag en mogelijkheden bij de business, maar brengen deze wel tezamen binnen het grotere geïntegreerde geheel.”

Voor de nabije toekomst voorziet CTO Gerard Smit dat systemen en organisaties steeds meer data te verwerken krijgen, onder meer vanwege de ontwikkelingen op het gebied van social, mobile en cloud computing. Een oplossing hiervoor zou volgens rende systemen, die zelf razendsnel complexe vraagstukken of problemen kunnen analyseren en op basis daarvan adviezen de ontwikkeling van deze nieuwe generatie computers. “Zulke systemen zijn gebaseerd op de werking en architectuur van het menselijke brein, dat in staat is om rekenkracht te koppelen aan een bepaalde context. In combinatie met de mogelijkheid tot menselijk communiceren, vormt dit de basis voor de cognitieve computersystemen van de toekomst.”

C I O M AGA Z I N E

25 &26 NOVEMBER 2013

CIO Day 2013 Rethink your future! De gebeurtenissen op het gebied van economie, samenleving en technologie volgen elkaar in hoog tempo op. Van bedrijven en organisaties wordt het uiterste gevraagd om mee te kunnen bewegen in deze maalstroom. Een geoliede, toekomstgerichte en op de business afgestemde IT-voorziening is niet alleen cruciaal om te kunnen overleven, het is bovendien de drijvende kracht achter groei. Binnen de nieuwe, driedimensionale wereld is vrijwel alles gekoppeld: informaJ A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

tie uit een steeds groter aantal bronnen, infrastructuren, systemen en samenwerkingsverbanden. De chief information officer is als geen ander in staat om deze nieuwe werkelijkheid te overzien en te benutten. Een goede CIO maakt daarbij zo nu en dan een pas op de plaats en bekijkt de hypes en mogelijkheden in perspectief. Een goede manier om je voor te bereiden op de toekomst is lering te trekken uit het verleden. Foute dingen loslaten en goede zaken meenemen. Verder vooral vooruit kijken in plaats van vasthouden aan zaken

die ooit iets betekenden of een machtsbasis vormden, maar die zijn ingehaald door de tijd. Scenariodenken en scenarioplannen, daar gaat het nog steeds om. En dat alles op basis van intelligentie, inspiratie, informatie, innovatie en interactie. Tijdens de CIO Day op 25 en 26 november krijgt de hoogste IT-bestuurder wederom tal van handvatten aangereikt om de stap naar de toekomst te maken. Zorg dat je erbij bent. Rethink your future! See you at CIO Day 2013.

33 CIO Day is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine

rubriek “

34

Joost Farwerck (l) in gesprek met Tjero R. Zomer.

C I O M AGA Z I N E

Door Tjero R. Zomer

Fotografie Eric Fecken

De IT-functie had nog nooit eerder zo veel om handen. Kostendruk, security, integratie, en rationalisatie van systemen blijven hoog op de agenda. Tegelijk lonken de IT-gebaseerde kansen voor de business. Hoe kijkt de CEO aan tegen de IT-functie? Hoe is deze intern georganiseerd? Is er een relatie met het bedrijfsmodel? Is de CIO of IT-directeur in de ogen van de bestuursvoorzitter een belangrijke spelbepaler of speelt deze slechts een rol op de achtergrond? Hoe liggen de verhoudingen tussen de bestuursvoorzitter en de IT-functie? Tjero R. Zomer, voormalig CEO van Transavia, vroeg het zijn ex-vakgenoten van diverse grote Nederlandse bedrijven. Dione de Jong-Elsinga van KPMG duidt en becommentarieert als mede-initiatiefnemer van deze rubriek de antwoorden en ontwikkelingen. In deze tweede aflevering: Joost Farwerck, Managing Director KPN Nederland en sinds kort lid raad van bestuur KPN.

JOOST FARWERCK, LID RAAD VAN BESTUUR KPN

‘Het geweten van de organisatie KPN maakt al enkele jaren de transformatie door van telecombedrijf naar een echte IT-dienstverlener. Bovendien krijgt de organisatie een steeds nadrukkelijker Nederlandse signatuur. Aan lid RvB van KPN en Nederland-CEO Joost Farwerck de schone taak om het bedrijf weer iets van zijn oude glans terug te geven. Voor het uitzetten van de strategische en operationele lijnen werkt hij nauw samen met zijn CIO. En met succes.

H

oe belangrijk is IT voor KPN? “We komen uit de hoek van telecommunicatie-infrastructuur gie is voor onze bedrijfsvoering evenwel minstens zo belangrijk. Voor een bedrijf als KPN is TI een vanzelfsprekende zaak, terwijl we pas later IT zijn gaan runnen. TI is makkelijker te organiseren in één onderdeel, terwijl IT overal zit. Zo hebben we binnen KPN ooit al onze TI samenge-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

met IT niet zo gemakkelijk doen. We hebben namelijk IT ter ondersteuning van onze netwerken, van onze klantprocessen – zowel de consumentenmarkt als de zakelijke markt – en voor de besturing van ons totale bedrijf. Ten slotte hebben we nog de IT-dienstverlening die we aan onze klanten leveren. IT is dus enorm belangrijk, en tegelijk zeer complex.” Jullie hebben een raad van bestuur, waarbinnen jij verantwoordelijk voor Nederland bent. Hoe is bij jullie de IT georganiseerd? “De Nederlandse KPN-organisatie is onderverdeeld in consumenten en de zakelijke markt, met allebei een eigen directie. Hetzelfde geldt voor het netwerkbedrijf en het IT-solutionsbedrijf – zeg maar het vroegere Getronics. Omdat IT overal een grote rol speelt, hebben alle bedrijfsonderdelen een eigen IT-bestuur. Ik heb evenwel -

deze manier hebben we de besturing op de IT centraal geregeld.” Er was binnen KPN toch altijd al een CIO? “Klopt. Die richtte zich met name op de IT ter ondersteuning van onze netwerken, terwijl veel IT cruciaal is voor onze klantprocessen en externe dienstverlening. Verder hebben we in het verleden de ben we heel veel infrastructuur en verschillende IT-systemen gekocht. Allemaal legacy, die nodig gerationaliseerd moet worden. Er zijn veel synergievoordelen te behalen wanneer je alles meer eenduidig bestuurt. Zo hebben we inmiddels een forse slag gemaakt in de integratie van vast en mobiel, waarmee we tevens de afzonderlijke klantsystemen willen integreren. Door de totale KPN-organisatiematrix kun je dus als het ware een breinaald steken. We zitten nu midden in dat transformatieproces, waar we meerdere jaren voor hebben uitgetrokken.”

35

wat we hier als bedrijf mee kunnen bereiken, dan ben ik ervan overtuigd dat iedereen meewerkt.” Wat wordt het domein van de nieuwe informatiechef? cies op het moment dat ik aangesteld werd managen van die crisis kwam ik erachter dat de kwetsbaarheid van onze servers de kwaliteit van onze dienstverlening ernstig in gevaar bracht. Ik wilde dus een centrale functie die zich vanuit de directie Nederland richt op een goede IT voor het hele bedrijf. De CIO en ik hebben daartoe samen een vijftal doelstellingen geformuleerd, die liggen op het gebied van security, architectuur, rationalisatie, prioritering van projecten en innovatie. Hiermee gaan we vanuit een centrale besturing aan de slag.” Het gaat allemaal nog heel erg over de techniek. De nieuwe CIO is tevens verantwoor-

36

delijk voor innovatie. Wordt-ie, met andere woorden, ook de aanjager van de business? “Het gaat mij niet om de technologie en eerder bij de klant, een kortere time-tomarket, sneller vernieuwen. Dat is de druk mag niet langer een belemmering zijn, al was het dat vaak wel. Tot op heden wordt innovatie binnen KPN nog veel in de belangrijkste units zelf opgezet, maar we willen dit als Nederlandse directie steeds meer centraal en met één helder plan neerzetten. Daarnaast zullen we vanaf dit jaar binnen KPN veel innovatie centraal gaan organiseren. Hierop zou wat weerstand kunnen komen, want de verschillende businessunits zullen goed centraal moeten afstemmen; ze raken dus een deel van hun vrijheid kwijt. Maar als we aantonen

Ik heb binnen Transavia eens een pittige discussie gehad, omdat we transformeerden naar een IT-bedrijf. Mijn stelling was dat de hoogste baas dus verstand moest hebben van IT. Sterker nog, een IT’er moest zijn. Daar had mijn collega wel enige moeite mee, al was hij het op rationele gronden wel met me eens. Hoe zie jij dat als niet-IT’er? “In tegenstelling tot de andere dingen waarin je investeert, is IT doorgaans niet tastbaar. Er werken duizenden mensen elke dag aan, maar alleen een specialist kan zien wat ze doen. Dat vraagt dus naast een goede besturing om gedegen inhoudelijke kennis. Om een groot contract af te sluiten met een IT-leverancier, moet je precies weten wat ze gaan doen en wat dit met ons bedrijf gaat doen. Dat zijn belangrijke

C I O M AGA Z I N E

INZETTEN OP VERANDERING

strategisch IT-gebied, dan zal iedereen naar je luisteren. Niet omdat je het predicaat CIO draagt. KPN is een IT-bedrijf, dus de CIO heeft een wezenlijke invloed op

keuzes die we alleen willen maken als we alles goed tegen het licht hebben gehouden met de juiste experts. Zo trek ik op met de CIO. Net als bij de afweging tussen uitbesteden en zelf doen.” Welk advies zou je de CEO kunnen geven die zelf geen IT-achtergrond heeft? “Ik adviseer andere CEO’s om niet over IT te praten maar bijvoorbeeld over het verbeteren van het proces, geredeneerd vanuit de klant. En daar mensen bij te zoeken die de vertaling kunnen maken vanuit IT. de klant alles vanuit één pakket wilt kunnen leveren? Met een helpdesk die je op alle gebieden bedient en een portaal waarop alle informatie te vinden is? Daar komt weliswaar heel veel IT bij kijken, maar als bestuurder wil ik het vooral hebben over het klantproces. Er zijn genoeg slimme mensen die vervolgens de vertaling naar de systemen kunnen maken.” Hoe ziet de samenwerking tussen de CEO en CIO eruit? “We zitten elke week twee uur samen om te bepalen waar we staan, wat er moet gebeuren en wie of wat we daarbij nodig hebben.” Wat doet de CIO niet? “De CIO is niet operationeel bezig. De uitvoering van de centrale plannen moet echt in de diverse bedrijfsonderdelen gebeuren, anders gaan de verantwoordelijkheden door elkaar lopen. Onze CIO houdt zich ook niet bezig met het draaiende houden van de diverse infrastructuren. Wel richt hij zich op het totale lifecyclemanagement, de leveranciers waarmee we werken en de IT-architectuur. Ook het bedrijfsbrede cybersecurityprogramma hangt onder hem; de directe executie hiervan vindt plaats binnen de divisies.” Wat is de impact van de CIO op de strategie? Zwijgt iedereen als hij hierover spreekt? “Als je autoriteit en bagage meeneemt op

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

ter verbetering van onze dienstverlening hangt samen met een visie op IT. Daarom is de CIO ook een beetje het geweten van de organisatie. Hij kan de diverse businessdivisies zo nu en dan de spiegel voor houden als het gaat om mogelijkheden en onhoudt hij de integrale samenwerking en synergie op IT-gebied in het vizier. Eigenlijk

beconcurreren, maar zorgen dat ze elkaar vanuit centraal perspectief aanvullen.”

moet hij of zij naast kennen nog kunnen? “Vanwege onze enorme inhoudelijke kennis hebben we binnen KPN nogal eens de neiging om zaken complex te maken, terwijl het juist de uitdaging is om dingen te tureerd bestuurbaar maken is voor een CIO een belangrijke competentie. Verder is een bestaat nogal eens de neiging om een ideale wereld te gaan bouwen, terwijl het draait om de vraag hoe je van oud naar nieuw komt. Ik heb veel meer vertrouwen in iedaar gaan we er nooit één van maken’, dan situatie tekent. In dat laatste geval ga je te veel voorbij aan bestaande zaken.”

Door KPN wordt hoog ingezet op transformatie, om beter in te spelen op de straffe uitdagingen van de markt. Markten zijn onvoorspelbaarder dan ooit, technologie verkort de timeto-market, hiërarchische posities zijn nauwelijks nog bepalend voor de invloed die men heeft. De traditionele harkjes waarmee een organisatie wordt uitgetekend, maken bovendien plaats voor samenwerkingen op basis van ‘bonding’ en vaak is niet eens duidelijk waar de grenzen met de buitenwereld precies lopen. Complete markten worden op zijn kop gezet. Zo betreedt KPN – naast het aloude model van telefoontikken en het leveren van connectiviteit – onder meer het speelveld van op bedrijven en consumenten gerichte services. Dat vraagt om een organisatie die zich vernieuwt en aanpast aan de omstandigheden. Innovatie moet dus hoog op de agenda staan. Men moet leren anders te kijken, anders te denken, anders te organiseren en anders samen te werken. Wat bovendien nodig is: vertrouwen en lef om ingesleten routines te doorbreken. Doorslaggevend In plaats van een organisatie het ene na het andere veranderingstraject te laten doorlopen, zouden ze continu de conventies moeten uitdagen; het eigen businessmodel hacken en zo zichzelf moeten transformeren om bestand te zijn tegen de toekomstige onvoorspelbaarheid. Binnen KPN heeft men kennelijk een open oog voor alle veranderingen in de wereld en de invloed daarop op de eigen bedrijfsvoering. Jonge, kundige managers zoals Joost Farwerck worden daarbij uitgedaagd hun steentje bij te dragen om de organisatie wegwijs te maken in de nieuwe wereld. Dat IT en de CIO daarbij een doorslaggevende rol spelen, staat buiten kijf.

Hoe word je hier CIO? Hoe goed moet deze het bedrijf kennen? “De CIO heeft gedegen kennis en ervaring op het gebied van IT en besturing. Daarnaast moet het een mensenmens zijn. Hij of zij moet een visie kunnen neerzetten en weten hoe je daarop stuurt. Onze CIO is van buiten de organisatie aangetrokken. Op een hoog niveau van buiten binnenkomen, heeft wel een zeker risico. ring van iemand, de steun die hij krijgt en het plan dat hij moet uitvoeren. Ikzelf ben intern doorgegroeid en weet daardoor hoe prettig het is om het bedrijf goed te kennen. Ook voor een CIO zou dat een voordeel zijn, omdat de focus

37

ligt op zowel de assets als de klant- en bedrijfsprocessen. Dat neemt niet weg dat je voor een frisse blik op het geheel soms heel goed iemand van buiten kunt aantrekken.” Komt de volgende CIO uit het bedrijf zelf? “Dat zou goed kunnen. We zijn sowieso veel bewuster mensen aan het recruteren, opleiden en organiseren. Dus niet elke KPN-directeur voor zichzelf, maar vanuit een centrale visie. Ik denk dat we veel talent in huis hebben en dat we ook op dit gebied nog meer talent zullen ontwikkelen voor de toekomst.” Waar zie je binnen nu en vijf jaar de rol van de CIO veranderen? “De IT-gebaseerde innovatie zal een stuk sneller gaan. Dat is nodig, want we opereren in een zeer competitieve markt. We ter doen, onder meer door verschillende grote programma’s samen te voegen. Ik denk bovendien dat we meer voor onze alleen de connectiviteit leveren, maar ook IT-gebaseerde diensten op het gebied van healthcare, security en educatie binnen de zakelijke markt. Anno 2020 zal de CIO het bedrijf faciliteren in het maken van de juiste keuzes en daar een heel scherpe visie op hebben. Hij zal niet in de eerste plaats praten over IT, maar over te maken keuzes in de business. De CIO wordt dus dominanter als het gaat om de bepaling van de strategie.”

38

Er zijn ook bedrijven die zeggen: tegen die tijd bestaat de CIO niet meer, omdat nieuwe leiders zich veel IT-kennis eigen gemaakt hebben. “IT is hier niet alleen nodig om het bedrijf beter te maken, maar een wezenlijk onderdeel van onze dienstverlening. Om de beste IT-dienstverlener van Nederland te worden, hebben we absoluut iemand nodig die daarvoor verantwoordelijk is. Wij kunnen niet zonder CIO.” Is bij het selecteren van je managers kennis en kunde met betrekking tot IT een belangrijke eis? “We hebben hier in het verleden soms in de haast keuzes gemaakt die vanuit de IT-geeen in mijn team heeft voldoende ervaring en kennis om te begrijpen dat alles wat wij aan veranderingen doorvoeren ook moet bijdragen aan het beter onder controle krijgen van de IT. Het lijkt er soms op dat IT de ontwikkelingen vertraagt, maar op de langere termijn zullen we er juist sneller door worden.” Waar staat KPN in 2020? “Al onze huidige investeringen zijn gericht op een langere termijn. We zijn nu assets aan het bouwen die misschien pas over enkele jaren zullen renderen. Wij bouwen nu aan een glasvezelinfrastruc-

tuur en maken keuzes op het gebied van IT-dienstverlening, die ook in 2020 nog bestaan. Daarnaast maken we het bedrijf kleiner en slagvaardiger, met een overzichtelijker portfolio. Al onze inspanningen bedrijf dat z’n klanten beter bedient. Dat is twee jaar geleden aangekondigd en in de consumentenmarkt zie ik het al ontstaan; het klantenbestand neemt toe, de omzet en klanttevredenheid groeien en het marktaandeel dat jarenlang afkalfde, stabiliseert. In 2020 zullen we al onze klanten hoogwaardige totaaloplossingen kunnen bieden. Dus niet meer vast of mobiel, maar ook een combinatie, inclusief alle gewenste producten en diensten daar weer bovenop. IT en de CIO worden binnen dat kader steeds belangrijker.” Jullie dragen het Nederlands-zijn ook steeds nadrukkelijker uit. “We verbinden ons inderdaad echt aan Neinwoners. We zijn een 100 procent Nederlands bedrijf, dat met een breed palet aan producten en diensten opereert in het hart van de samenleving. Dat is een fundamentele waarde.”

C I O M AGA Z I N E

cloudshape

27 juni 14.30 - 18.00 Kasteel Montfoort Utrecht

Hoe adopteer ik de Cloud? Wat is de wet en regelgeving van de Cloud? Hoe migreer ik naar de Cloud? Hoe veilig is mijn data? Wat zijn de belangrijkste Cloud trends? De sprekers

David Grimes CTO NaviSite

Wanda van Kerkvoorden SOLV Advocaten

Sander Duivestein Cloud trendwatcher Sogeti

Voor meer informatie: cloudshape.com & navisite.com Aanmelden via www.cloudshape.com/seminar J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

39

rubriek MAARTEN DENKT DOOR

WIE VECHT ONLINE EIGENLIJK MET WIE?

The fog of war Ik kijk door een net ingescand fotoalbum en zie mijzelf met lange haren en een leren voetbal in de tuin van ons ouderlijk huis. Het is begin jaren 70 en volop koude oorlog. Vliegveld Soesterberg is om de hoek en Amerikaanse officieren bevolken de riante villa’s in de omgeving.

S

ons hoofd de naverbranders open om in oostelijke richting weg te draaien voor de volgende oefenmissie boven WestDuitsland. Prachtige omgeving, maar wel de eerste plek waar de Russen, volgens draaiboek, een atoombom op zouden gooien. De foto’s wil ik opslaan op een NAS die ik net heb geïnstalleerd. Kan ik alle foto’s én centraal opslaan én door het hele huis gebruiken. Er is ook een cloudoptie, daarmee kan ik zelfs overal ter wereld bij mijn bestanden. Handig, maar ik twijfel. Dit gaat namelijk alleen werken als ik mijn eigen digitale muur open ga gooien. Maar als ik

er dan allemaal nog meer naar binnen? Vreemd deze angst, ik heb namelijk geen problemen met het gebruik van publieke clouddiensten, maar die zijn dan ook vast

40

lijkt de laatste tijd wel of de derde wereldoorlog is uitgebroken. Een hele heftige maar wel heel stille oorlog. Niets lijkt meer veilig sinds duidelijk is dat wereldwijd de muren rond het internet afbrokkelen. Niemand geeft echt openheid van zaken. In de ‘fog of war’ blijft onduidelijk wie nou eigenlijk met wie vecht.

Oké, de Stuxnet-aanval op Iran was even wereldnieuws, maar de verhalen leverden weinig duidelijkheid op. Vermoedelijk nieus virus, dat zichzelf kon installeren, activeren en vermenigvuldigen. Stuxnet kon telefoons en webcams bedienen, data -

verrijkers kapot laten draaien. Iran sloeg terug door een Amerikaanse drone te hacken en deze keurig te laten landen op Iraans grondgebied. Chinese ingenieurs stonden vermoedelijk een dag later op de stoep met fototoestel en usb-stick. Meer recent is een virus opgedoken dat al vijf jaar op duizenden computers aanwegegevens ophaalt van overheden en oliemaatschappijen. Het had een Russische signatuur, hoewel ook gedacht werd aan een andere mogendheid. Een andere mogendheid die spioneert, data en bedrijfsgeheimen jat om er in onderhandelingen mee te doen. Mmm, om te voorkomen dat morgen mijn identiteit op geen enkel medium meer te vinden is, zal ik de naam van dat heel grote Aziatische land maar niet noemen. Als je de berichten van de afgelopen tijd op een rij zet, dan zie je in ieder geval heel vaak dat westerse bedrijven blijken te zijn

C I O M AGA Z I N E

Door Maarten Kleyn

gehackt op een manier die vooral één bepaalde overheid bevoordeelt. De aanvallen zijn gericht op innovatieve bedrijven, overheden en de defensie-industrie. Telkens weet men de daders niet te achterhalen, maar ziet men alleen veel dataverkeer met dat heel grote Aziatische land. Diverse onheime legereenheid van dat land achter de aanvallen zit. Vijandbeeld duidelijk, toch?

Misschien niet. The New York Times deed onderzoek naar de rijkdom van de familie van premier Wen Jiabao en werd acuut gehackt. Doelwit van de hackers was hun bronnen. De hack had kenmerken van het leger van de Volksrepubliek, maar anderen wezen erop dat de gebruikte technieken eerder overeenkomsten vertoonden met het werk van de zogeheten Comment die voor eigen gewin hackt, maar zich ook graag laat inhuren door bedrijven Coca Cola waren al eens hun slachtoffer. voornemens waren een Chinees bedrijf over te nemen. Doordat de gegevens op straat kwamen, ging de miljardendeal niet door. Hackers doen dit met geavanceerde structuren maar ook met eenvoudige methoden. De groep is als een bedrijf georganisales hebben ze afdelingen voor malware, exploits en productie. “But it’s in the research department where the Comment Group really stands out,” zegt David Emm, senior researcher “They’re looking really for any snippets of information that will give them an initial foothold in their target organisation.” Medewerkers van het bedrijf worden in plaats daarvan naar een ‘water“It is known as waterholing”, legt hij uit. “Which basically involves trying to second guess where the employees of the business might actually go on the web. If you can compromise a website they’re likely to go to, hide some malware on there, then when someone goes to that site, that malware will be activated. These sites could be anything

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

from the website of an employee’s child’s school - or even a page showing league ball team.”

gin. De nieuwe oorlog over data, informatie en kennis zal iedereen raken. Onlangs nog werd Zuid-Korea aangevallen, verken en mediabedrijven lagen uren plat. Nederland doet ook een beetje mee op het internationale toneel. Vanuit de Nederlandse hoster ‘Cyberbunker’ werd een aanval gelanceerd op Spamhaus, waarwerd uitgevochten. Deze aanval was zo massaal dat op grote delen van het internet urenlang vertraging waarneembaar was. Cyberbunker opereerde voorheen, ironisch genoeg, vanuit een voormalige Nato-atoombunker, waarmee ze zelfs te-

Globaal gezien is dat dus blijkbaar de IP- en economisch voordeel, Russen gewoon om je geld te jatten, en Amerikanen voor strategische doelen. De Nederlanders doen het vooral om te sarren. Maar wie viel dit voorjaar onze banken aan? ING blonk uit in onduidelijkheid. “Nee er is geen saldo veranderd. Nou ja, val. Ehm, ja het was wel een aanval.” Van wie? “Weten we niet, de IP-adressen waren masked.” Zouden ze het ons hebben verteld wanneer er echt geld is verdwenen? Vermoedelijk niet, een bankrun is duurder. Misschien wordt na de bankpas ook internetbankieren van buiten Europa geblokkeerd? Veel succes, mijn zoontje komt ook nog steeds op de Piratebay.

maker, nee ik heb het over de bron van je bestaan, jouw DNA. Er zijn al hackers exclusief bezig DNA-gegevens te stelen. Als je namelijk de goede database hackt, kun je achterhalen welke prins nóg een dochtertje heeft. Of dat iemand aanleg voor enge ziektes heeft en of je hem wel moet verzekeren. Als anderen mijn DNA te pakken krijgen of, erger, daar patent op gaan aanvragen, wat dan? Moet ik straks aan de Volksrepubliek toestemming vragen of we nog een kind mogen hebben, en aan Monsato vijfduizend euro per jaar licentie betalen? Dat gaan we natuurlijk niet pikken. De stille oorlog zal uiteindelijk ontaarden in een heel lawaaiige. Zwermen met door landen en bedrijven die het zat zijn. Eigen soldaten zijn afgeschaft omdat de verzekeringskosten te hoog oplopen. Alles wordt uitgevochten via computergestuurde drones. Het is echter onduidelijk voor welke kant de drones vechten, omdat ze telkens opnieuw door een andere partij gehackt worden. De enorme massa drones van dat grote Aziatische land lijken uiteindelijk gemakkelijk te gaan winnen, maar verliezen de laatste beslissende slag boven Nederland, alwaar een slimme vijfde generatie Marokkaantjes de regels van het spel omgooit door ze met ouderwetse katapulten uit de lucht te schieten.

Ach, ik verlang opeens weer naar die koude oorlog, toen alles nog overzichtelijk was. Toen je op een dikke kleurenbuis kon zien dat de goeien blauw waren en kauwgum kauwden. En de slechten die waren rood en vooral druk met paraderen op rode pleinen. En het mooiste van algrote muur waar niets of niemand doorheen kwam.

Hacken, dat wordt pas echt eng als ze aan je persoonlijke spullen komen. Als ik zeg persoonlijk, dan heb ik het niet eens over je bankrekening, pc, afstandsbediening van je auto, of de besturing van je pace-

MAARTEN KLEYN ([email protected]) is ex-CIO, partner bij Qhuba.

41

NEW TAILOR KLEEDT ROBBERT-JAN STEGEMAN

Functioneel blauw Robbert-Jan Stegeman is in meerdere opzichten representatief voor een nieuwe generatie CIO’s: open, businessgericht en sterk op de inhoud. Hij is het type leider dat geen opsmuk nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Tegelijkertijd onderkent hij het belang van de juiste uitstraling. “Dat heb ik vanuit mijn tijd bij Accenture meegekregen”, vertelt de nieuwe CIO of the Year tijdens het aanmeten van een zakenpak bij New Tailor in Utrecht. 42

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

Fotografie Roelof Pot

D

e passessie is al een tijdje aan de gang, wanneer kleermaker en ondernemer Roel Wolbrink vraagt naar het hoe en waarom achter zijn vlotklassieke manier van kleden. “Met name bij Accenture had je een nogal uitgesproken corporate sfeer”, legt Stegeman uit. In zijn huidige werkomgeving bij Alliander hoeft daar niet altijd meer een das bij, alhoewel ook daar de norm netjes en zakelijk is. “Ik heb qua kleding wel een eigen stijl, maar ik vind het geen probleem om me aan mijn omgeving aan te passen. Over het algemeen houden uiterlijke zaken mij overigens niet bijzonder bezig. Je zult mij bijvoorbeeld niet met een horloge van 2.000 euro zien lopen.”

Robbert-Jan Stegeman is, zoals gezegd, een verzorgde maar niet al te zeer in het oog springende verschijning. Geheel in lijn enthousiast, ontspannen en toegankelijk. De nadruk ligt bij hem meer op de inhoud dan op de vorm. “Ik vind het belangrijk dat mensen gemakkelijk op mij af stappen”, zegt hij. “Het is leuk om veel met anderen helpt je niet wanneer je binnen de organisatie veel dingen gedaan wilt krijgen.”

Het uitzoeken van een maatpak bij New traditionele waarde binnen het jaarlijkse proces van de CIO of the Year Award. Het duurde even voor de winnende AllianderCIO voldoende ruimte had in zijn agenda, maar als het moment eind februari eenmaal daar is, neemt hij uitgebreid de tijd. -

kissing.” De nieuwe CIO of the Year heeft geen moeite met het maken van keuzes. Voor wat betreft de broek kiest hij voor een gulpsluiting in plaats van knopen, riem-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Robbert-Jan Stegeman (l) en Roel Wolbrink.

43

44

C I O M AGA Z I N E

schuine steekzakken. Alleen de vraag hoe hij de zakken op het jasje wil hebben, kan hij niet direct beantwoorden. “Schuine zakken suggereren meer taille en hebben lijkt Wolbrink. Vrijwel alle pakken die New Tailor de laatste jaren heeft aangemeten zijn uitgevoerd met een los binnenwerk. Daarbij wordt het laagje vlieseline – een weefsel dat dient om de stof van het jasje wat meer body te geven – niet geplakt, maar los van de snit ingelegd. “Dat heeft als belangrijkste voordeel een hoger draagcomfort. Het valt soepeler en de goede eigenschappen van de hoge kwaliteit scheerwol blijven behouden.” Ook Stegeman kiest voor een los binnenwerk.

Vervolgens wordt er gepast en gemeten, een proces dat ruim een kwartier in beslag waarden in het systeem kunnen stoppen, waarna je maten er vanzelf uit komen rollen. Dat lijkt misschien handig, maar die maten zeggen nog niets over de manier waarop jij je pakken draagt.” Voor de volledigheid krijgt Stegeman dus nog wat paskleding aangereikt. “Die broek lijkt me iets wel de mode. Hij kan wel iets langer, maar dan maak ik ’m onderin wat smaller. Niet teveel overigens, want anders wordt het

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

“Twee centimeter om precies te zijn. Maar dat kun je wel hebben hoor. Nou vooruit, ik geef je iets meer comfort, want anders wordt het een receptiepak dat vooral lekker zit wanneer je staat.” pak luistert nauw. Hoe belangrijk is het modebeeld voor een zaak als New Tailor? “We volgen de trends natuurlijk wel”, zegt de kleermaker. “De kleur grijs was bijvoorbeeld drie jaar uit en komt nu weer terug. Het blauw mag tegenwoordig iets lichter en het totale beeld wordt misschien iets ingetogener. Maar we kijken hier doorgaans vooral naar de persoon. Robbert-Jan is bijvoorbeeld behoorlijk groot. Als we zijn de pijpen te kort zouden maken, dan wordt hij nog langer. Te smalle revers hebben hetzelfde effect.” Stegeman kiest voor een pak met een neutrale, zakelijke snit. Een goede keuze volgens Wolbrink, al mag een pak volgens hem wel een bepaalde mate van dominantie uitstralen. “Dan trekt je gezicht de aandacht, wat bij blonde of rossige mensen vaak wel goed is. Die dominantie wordt overigens nog eens versterkt door je vierkante bril. Ik vind dat voor jou prima. Het pak dat we nu maken, zou het goed doen op bijvoorbeeld de CIO Day en tijdens presentaties. Krachtig, maar niet te opvallend.”

Om zeker van zijn advies te zijn, haalt Wolbrink er nog even een collega bij. In samenspraak met de klant bespreken ze de keuzes. De second opinion benadrukt dat je de nodige spullen in je zakken hebt. Dan is een beetje ruimte ook wel prettig.” Ten slotte vraagt Wolbrink of Stegeman zijn naam of initialen in de voering wil kreet of lijfspreuk?” Stegeman kijkt hem

tekst ‘greed is good’ wilde, maar dat lijkt me eerlijk gezegd niets voor jou.” Stegelen hebben, dan geef ik dat later wel door. Dat hoeft niet in het blad.” De nieuwe CIO of the Year is prettig ver“Het gaat echt om zes of drie millimeter meer of minder. Dat vind ik mooi.” Als hij afscheid neemt, bestaat het bestelde zakenpak alleen nog maar in aantekeningen laat nog enkele weken op zich wachten. Geen haast dus, wat Stegeman de tijd geeft om nog na te denken over een mooie tekst voor de binnenzijde. Of niet. De Alliander-CIO heeft zulke dingen duidelijk niet nodig.

45

DE ZORG WORDT BETER MET ZORGSOFTWARE GEMEENTES BIEDEN BETERE SERVICE MET GEMEENTESOFTWARE DE FINANCIËLE SECTOR INNOVEERT MET FINANCESOFTWARE Ga naar totalspecificsolutions.nl en bekijk hoe onze software bijdraagt aan de succescases van onze klanten.

46

TSS / Total Specific Solutions realiseert met 1800 ervaren, gespecialiseerde medewerkers succesvolle business- en software oplossingen voor die typisch Nederlandse, kennisintensieve vraagstukken. Oplossingen voor nu, maar vooral voor straks. Ofwel: Anticipating Software.

C I O M AGA Z I N E

totalspecificsolutions.nl

Column

It’s the business that drives IT Nieuwe technologische ontwikkelingen lopen altijd eenzelfde pad. Ooit was e-mail een revolutie. Goedkoop en snel een bericht sturen zonder postzegel en wachttijd. Mensen en bedrijven gingen aan de slag met deze nieuwe mogelijkheden. Dat leverde concurrentievoordeel op. Met e-mail kon je je producten goedkoper en/of beter maken. De wereld werd enthousiast. Dat wilde iedereen. Op dat moment drijft de IT de business. Een nieuw IT-businessmodel wordt geboren. Iedereen gaat het doen, omdat het kan. Nieuwe IT-bedrijven schieten uit de grond, een

Het duurt even, maar na verloop van tijd heeft iedereen het. Nu biedt het geen concurrentievoordeel meer. Meestal is het dan heel goedkoop geworden, gestandaardiseerd. Dat ‘nieuwe’ businessmodel rond het optuigen van e-mail is dan al lang weer dood. De bedrijven die er veel geld mee verdienden, zijn failliet of doen iets nieuws. Carr beschreef dit alles al in 2003. Lang was dit de IT-sector. We zorgden dat we steeds een nieuwe revolutionaire technologie in de aanbieding hadden, die de business dreef. En het leven was mooi. We hielden de business afhankelijk van IT. Nou kun je zeggen, dat blijft gewoon zo. Want we verzinnen nog steeds elke dag nieuwe dingen. Dat zal ook zo zijn. Maar zijn wij in staat om langdurig nieuwe dingen te bedenken die steeds wezenlijk de concurrentiepositie van onze klant verbetert?

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

DAAN QUAKERNAAT (daan@ quakernaat.nl, www.quakernaat.nl) is spreker. Met zijn voordrachten helpt hij bedrijf en bestuur met het bouwen van kathedralen. Met het vinden van de balans tussen de zwarte en de witte wereld. Ik deel uw wereld in, in een zwarte wereld en een witte wereld. Uw zwarte wereld is dat deel dat je kunt vatten in cijfers en regels. Structuurtje, checklistje, blokje, pijltje. Uw witte wereld past funda-menteel niet in een computer of blokjes en pijltjes. Visie, mensen, passie en ideeën, de dingen die we softere zaken noemen.

We zijn bijvoorbeeld door de jaren heen auto’s gaan maken die steeds sneller kunnen rijden. Maar tegelijk is de markt voor die snelle auto’s steeds kleiner geworden. Steeds meer mensen rijden liever een goedkope en handigere kleine auto. Dat is volgens mij de echte vraag.

Als ik gelijk heb, dan is er behoefte aan een radicaal nieuw IT-businessmodel. Niet langer is de business afhankelijk van de slimme dingen die IT brengt. IT ren de vraag. Die bepalen de agenda. Die vragen aan niet langer voor IT omdat het kan, maar omdat ze het wil. It’s the business that drives IT. Traditionele IT kan daar in veel gevallen helemaal niet mee omgaan. Cheers!

47

rondetafel

78E RONDETAFELBIJEENKOMST: APPLICATIEMODERNISATIE

Klaar voor een dynamische wereld Het moderniseren en consolideren van applicaties wordt traditioneel gedreven door de wens kosten te reduceren, door een veranderende marktdynamiek of door het dreigende verlies van kennis. Meer recent willen CIO’s vooral de flexibiliteit van de organisatie verbeteren en hopen ze meer middelen te kunnen vrijmaken voor innovatie en businessprojecten in plaats van geld te spenderen aan beheer en onderhoud.

48

A

ndere belangrijke drijfveren voor applicatiemodernisatie zijn de ondersteuning van ‘bring your own’, gegevensuitwisseling en investeringen in bijvoorbeeld informatiemanagement en analytics. Veel bedrijven komen erachter dat hun huidige applicatielandschap het proties kan belemmeren. Het moderniseren van applicaties is derhalve een belangrijke eerste stap om te kunnen aanhaken bij de ontwikkelingen van vandaag en morgen. Tijdens de exclusieve rondetafelbijeendroom werd gehouden, stond het bovengenoemde onderwerp centraal. Een van

de doelstellingen was dat de deelnemers tips en adviezen aangereikt zouden krijgen voor het aanpakken of opruimen van hun legacysystemen en het vergemakkelijken van een eventuele beweging naar was de bijeenkomst bedoeld voor het uitwisselen van ervaringen. IT-leverancier HP schoof aan als gastheer en schroomde niet om zo nu en dan een duit in het zakje te stoppen. Het voorstelrondje leerde al direct twee worden lang niet altijd als een probleem nemers nog veel vragen over de beloftes van de cloud. Hoe lastig is de integratie bijvoorbeeld? Hoe stap je zonder al te

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Fotografie Marcel Willems

49

is het alleen maar om nuttiger dingen te doen met het geld dat je bespaart.” grote problemen over? En hoe houd je de regie over een gecloudsourcet landschap? Ondanks deze onzekerheden blijkt het rationaliseren van applicaties bij vrijwel alle deelnemers hoog op de agenda te staan.

“Wanneer ik de deelnemers hier zo beluister, zijn jullie met name geïnteresseerd in het valideren van je eigen visie op het thema applicatierationalisatie”, concludeerde Koos van der Straaten, verantwoordelijk voor de Enterprise Services bij HP in Nederland. “Ook binnen HP voeren we veel gesprekken over de cloud, maar eigenlijk mag dat niet het uitgangspunt zijn. Het gaat in de eerste plaats over het moderniseren van businessapplicaties, en de cloud kan daarbij uitkomst bieden. Ook voor ons als bedrijf is het goed om de meningen en ervaringen op dit vlak te toetsen. We investeren momenteel namelijk zwaar in cloudoplossingen.” HP’s Ron Commandeur vertelde vervolgens een generiek verhaal over applicatierationalisatie in relatie tot de cloud, met hier en daar een verwijzing naar de praktijkervaringen bij klanten. “Daarbij wordt de beweging naar de cloud vaak gezien als een excuus om de oude boel op te ruimen”, aldus Commandeur.

De cloud kan een uitdaging als bring your own en het ontsluiten van toepassingen op mobiele apparatuur mogelijk maken. en groeiende datastromen, een grotere behoefte aan communicatie en het naar elkaar toe kruipen van business en IT te enablen. Commandeur sprak in Den neming’, die inhaakt op trends als mobility en analytics. “Organisaties moeten echt stappen zetten op die gebieden. De cloud kan daarbij een rol spelen.” Een deelnemer wierp de vraag op of dit wel echt zo is. “We kunnen op applicaties wel het cloudlabel plakken, maar in feite

50

we met de cloud wel dezelfde legacy die we nu willen opruimen.” Een tafelgenoot stelde dat je bij een migratie vooral de het kostengedreven, of wil je overal en altijd realtime beschikken over de juiste informatie? Dan kan de cloud helpen. Maar ook al heb je een dergelijke businessdriver, de keuze vraagt wel om een transitie “Het is dus gewoon een strategisch uitbestedingsvraagstuk.” Instemming alom. Ook de regierol moet derhalve worden verankerd, zo stelt men vast. “Je kunt met SaaS geweldige dingen doen, maar het kan ook ontaarden in een puinhoop.”

sche vergadertafel nauwelijks discussie. Deze zitten ’m volgens de deelnemers in ness die niet kan wachten op de interne IT-afdeling en zelf de creditcard trekt voor op zichzelf staande cloudapplicaties. Het IT-kluwen kan op deze manier eenvoudig groter worden en daarmee de integratie lastiger. Masterdatamanagement kan soelaas bieden, maar ook dat vraagt IT. “Het gaat erom dat je de bedrijfsdynamiek onder controle krijgt”, stelde een ITbaas. “Je koppelt daarbij wat gekoppeld moet worden en wanneer mogelijk plaats je iets in de cloud. In principe verandert

Tijdens de rondetafelbijeenkomst werd hoeft op zich geen probleem te zijn. Sommige systemen draaien tientallen jaren probleemloos en zullen dat nog heel lang blijven doen. Migratie naar de cloud zou de vereiste stabiliteit en continuïteit allen maar kunnen verstoren, zo oordeelde men. Ook al het idee dat het lot van de organisatie volledig in handen komt te deelnemers kopschuw. “Leveranciers moeten soms wat eerlijker zijn en gewoon toegeven wanneer iets niet kan”, stelde een IT-verantwoordelijke. Een collega meegaan in de hype.” Daarnaast kent de cloud ook evidente voordelen, bijvoorbeeld een toenemende mate van standaardisering, en een steeds grotere convergentie en eenvoudig te combineren applicaties binnen ontwikkelingen veelbelovend genoeg om “We blijven staan voor onze kerncompetenties en -activiteiten en we zullen niet in de verleiding komen om daar ver buiten te stappen. Cloud computing is voor ons in de eerste plaats een middel en geen doel op zichzelf.”

als integrator.” Men was er aan tafel wel van overtuigd dat de cloud het leven van IT-verantwoordelijken gemakkelijker kan maken. Het gaat, nogmaals, vooral om wat je cloudsourcet en wat niet. HP’s Koos van men. Allereerst is er de dynamiek van de business; men wil snel beschikken over functionaliteit en daarvoor kan de cloud heel geschikt zijn. Daarnaast sleep je als bedrijf doorgaans de nodige legacy mee. Wanneer dat duur en hinderlijk wordt, is rationaliseren wellicht een goed idee. Al

C I O M AGA Z I N E

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

51

rondetafel

79E RONDETAFELBIJEENKOMST: SLIM COMMUNICEREN

Vrijheid geven zonder chaos te creëren Standaardiseren van het communicatieaanbod om kosten efficiënter en productiever in te zetten, kan tot lastige keuzes leiden. Dat bleek tijdens een rondetafeldiscussie van CIO Magazine, Microsoft en Vodafone over de waarde van slim communiceren. Niet iedere CIO aan tafel had dezelfde insteek of opvatting.

N

u communicatiemiddelen steeds meer opgaan in datanetwerken, lijkt de CIO de aangewezen manager om het aanbod en de inzet van moderne communicatiemiddelen naar een hoger plan te brengen. Maar het zijn werknemers zelf die consumentendevices van hun voorkeur het bedrijf indragen. En de business bestelt voor een paar tientjes liever een eigen videoconferencingsysteem in plaats van het standaardaanbod van IT te omarmen. Om die leidende positie in de organisatie te claimen, blijken veel CIO’s bereid de mouwen op te stropen om hun toegevoegde waarde in het verbeteren van de communicatievoorzieningen te bewijzen. Dat was terug te zien in de levendige discussie over het loslaten van de business danwel het prominent naar voren schuiven van een standaardcommunicatieaanbod.

“We zijn toe aan het volgende stadium van slim communiceren”, stelde Koen Wezen-

52

berg, hoofd Corporate sales van Vodafone bij de start van de discussie. “Ik zie om me heen dat heel veel organisaties toe zijn aan verdieping van hun communicatiestrategie, ook binnen mijn eigen bedrijf. De eerste stap was de introductie van mobiel werken met het sturen op output als belangrijkste veranderingsdoel en vervolgens het nieuwe hoofdkantoor in Amsterdam dat in zijn inrichting een optimale invulling geeft aan het nieuwe werken. Nu kijken we naar de manier waarop het onderliggende technologieplatform beter ingezet kan worden. Met een product als Microsoft Lync heb je een breed palet aan moderne communicatievormen, waarin data en spraak, vast en mobiel kunnen samenvallen. Het is nu zaak applicaties en bedrijfsdata met deze communicatievormen te verrijken en de productiviteit van medewerkers daarmee op een hoger peil te brengen.” Zijn evenknie bij Microsoft, René van Dormolen, had geen moeite om een aantal voorbeelden te noemen waarmee die pro-

ductiviteit omhoog zou kunnen gaan. “Het samenwerken aan documenten, een chatconversatie omzetten in een audiogesprek, de productiviteit van werknemers ten goede komen”, zei de in communicatieoplossingen gespecialiseerde manager. “Toch zie ik uitdagingen. Zo zie je in veel bedrijven dat de business concrete voordelen realiseert – zoals een kortere doorlooptijd van projecten, productievere werknemers en minder reiskosten – terwijl de kosten voor de vernieuwing van de systemen volledig bij IT liggen. Die twee zaken verhouden zich lastig tot elkaar. Daar zie ik organisaties mee worstelen. Toch is die kloof te overbruggen, weet ik uit ervaring. Door deze twee werelden aan één tafel – iedere manager vanuit zijn eigen domein en kostenplaats – te zetten, ontstaat er wel een productieve dialoog en komen de handen opeens wel op elkaar voor een gezamenlijk roadmap voor het vernieuwen van het communicatieaanbod.

Nieuw beleid kan ook heel laagdrempelig ingestoken worden. “We hebben Lync gewoon maar aangezet en we zagen vanzelf dingen ontstaan”, vertelde Hendrik-Jan

C I O M AGA Z I N E

Door Sytse van der Schaaf

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Fotografie Marcel Willems

53

Smaal, CIO van bouwconcern Heijmans, bij het introductierondje. “Als bouwbedrijf opereren we in een sector met een speelt altijd de vraag of een vernieuwing kostenneutraal is, of dat het de kosten kan verlagen. Lync maakte standaard onderdeel uit van de enterprise agreement rond werken. Voordeel van deze laagdrempelige aanpak is dat de businesscase niet zo hard hoeft te zijn. Het moderniseren van de communicatiemiddelen zorgt ervoor dat we de creativiteit veel dichter bij werknemers zelf kunnen leggen. We geven ze hiermee nog meer keuzevrijheid ren. Er zijn proefprojecten gestart om te toevoegt aan onze organisatie. Toch lopen we daar ook tegen grenzen aan. Dat ligt niet zozeer aan de technologie maar meer het privégebruik van mobiele devices. Het gebruik moet 90 procent zakelijk zijn, anders wordt de tablet gezien als loon en in de inkomstenbelasting. Het is economisch niet rendabel als je het risico loopt

54

registratie van dergelijk gebruik alleen al is bijna ondoenlijk.” Werknemers nemen hun eigen mobiele devices mee naar het werk en de business

gingen in verschillende landen en werelddelen, vertelde Waanders tijdens zijn inleiding op de rondetafeldiscussie waar een twintigtal managers van toonaangevende organisaties aan meededen. “Het is aan de ene kant bedoeld om de communicatiemiddelen een impuls te geven. Optimaal ondersteunen van de mobiliteit van monteurs en verkopers die bij klanten

technologie kiezen. Hoe kun je in zo’n situatie als CIO ervoor zorgen dat jij de handen op elkaar krijgt voor een eenduidige communicatiestrategie waarin ook de punten vanuit de IT-afdeling meetellen in de overweging? Het gebruik van een standaardcommunicatiesysteem opleggen aan de hele organisatie, wordt als onbegonnen werk gezien. “Je kunt dit soort keuzes van individuele werknemers en de business nooit helemaal afvangen”, stelde Anton Waanders, IT-strategymanager bij vrachtwagenfabrikant Scania. “Dan word je een politieagent. Wat je wel kunt doen is een centraal systeem zo aantrekkelijk mogelijk maken. In mijn organisatie is het gebruik van Lync als communicatiemiddel exponentieel gegroeid. Niet door dwang, maar gewoon door de drempels voor het gebruik zoveel mogelijk weg te halen.”

Ook communicatiemiddelen aan boord van de trucks zorgen ervoor dat communicatie zelfs een onderdeel wordt van het product zelf. Aan de andere kant is er de vraag vanuit de directie om de communicatievoorzieningen bij de vestigingen te consolideren. Er moet op de uitgaven gelet worden vanwege de economische crisis. De introductie van Lync binnen Scania was een middel om te standaardiseren. De zes verschillende videoconferencingsystemen die in gebruik waren, zijn vervangen door een standaardaanbod op basis van het Lync-product dat we zo laagdrempelig mogelijk inzetten. Divisies hebben nog steeds de vrijheid om een eigen systeem te kiezen, maar moeten wel verplicht bijdragen aan het centrale aanbod. Dat is een sterke drijfveer om toch met bovengemiddelde interesse naar Lync te kijken.”

Scania heeft van Lync het centrale communicatiemiddel gemaakt in zijn vesti-

Eén deelnemer vond dat de discussie helemaal weg moet van de technologie.

C I O M AGA Z I N E

HANDEN OP ELKAAR Het is belangrijk om in de businesscase voor slimmer communiceren de baten zo duidelijk mogelijk te identificeren om ze vervolgens af te zetten tegen de benodigde investeringen. Dat kan lastig zijn als de kosten van communicatie niet centraal in de organisatie terug te vinden zijn. Of als de kosten voor convergentie van data en spraaknetwerken bij de IT liggen terwijl de baten zich bij de business bevinden. Om organisaties hiermee verder te helpen is de workshop Slimmer Communiceren door Strict in het leven geroepen. Deze workshop helpt de CIO om samen met zijn collega-managers alle wensen en eisen te bespreken rond nieuw communicatiebeleid. Op basis daarvan kan er een integrale roadmap worden gemaakt waar iedereen achter staat. Kijk voor meer informatie op www.strict.nl/slim.

“Wat een nieuw communicatiesysteem ons gaat brengen is een veel belangrijkere vraag. En die hoor ik hier niet”, stelde hij. “Het gesprek gaat bijna altijd over wat er mogelijk is en wat de kosten zijn. Houd op met het naar voren schuiven van technologie. Ik ben niet zo onder de indruk van het voortschrijden van de technologie. Tien jaar geleden bestond de voorloper van Lync al in de vorm van Communicator. In grote lijnen kon dat systeem hetzelfde als de laatste versie van Lync, zij het dat de functionaliteit gebruiksvriendelijker en betrouwbaarder is geworden. Slimmer communiceren draait in mijn ogen vooral om changemanagement en dus het reguleren van gedrag. Commumanager nieuwe stijl moet in mijn ogen het informatieprobleem oplossen en niet het communicatieprobleem. Als je informatie gemakkelijk vindbaar maakt, hoef je minder te communiceren. Dan gaat het bij uitstek over informatiemanagement. En over hoe je als IT-manager je stinkende best doet om zo dicht mogelijk op het primaire proces toegevoegde waarde te bieden.” ric Services van de Schiphol Groep, bracht ook een verrassende insteek in de discussie. “Wij hebben besloten om hardware we willen het mogelijk maken dat mensen

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

thuis kunnen werken. Maar dat betekent niet dat we de voorzieningen moeten betalen. Op kantoor zijn standaarddesktops beschikbaar. De laptops zijn ingeleverd, en medewerkers hebben er een token voor teruggekregen. Dat was een aardverschuiving in het begin, omdat mensen gewend waren dat het bedrijf voor de hardware zorgde. Een jaar later hebben we een

tafel te bestaan over de hardware. Andere CIO’s kiezen er juist wel voor om mobiele hardware tot het hart van hun aanbod te maken. Zo vertelde Martin Hoff van Eneco dat in zijn organisatie een vooraf gebenchmarkte laptopprijs juist wel een solide basis is om de handen op elkaar te krijgen voor gestandaardiseerde communicatievoorzieningen. In zijn organisaties krijgen werknemers een laptop als standaardwerkplekvoorziening aanvan 30 procent minder vierkante meters voor kantoorruimte vanwege het nieuwe werken, tot minder gebruik van printers, adequaat toegangsbeheer en de nieuwste

euro per jaar geïntroduceerd. Medewerkers kunnen daar aanspraak op maken als ze beloven zo weinig mogelijk te printen. Door de besparing op de printkosten konden we deze investering in drie jaar tijd terugverdienen. Groot voordeel van deze insteek is dat je als IT-afdeling de razendsnelle ontwikkeling in de mobiele markt niet bij hoeft proberen te benen.”

prijs verwerkt. “Dat recept werkt in onze organisatie voor elf businessunits”, stelde Hoff. “Het geheim van de smid is dat er geen extra keuze in laptopdiensten in een servicecatalogus aangeboden worden, omdat de business krijgt wat zij wil. Een vaste prijs voor het hele werkplekconcept met de waarborg van een benchmark vooraf voorkomt kieskeurigheid.” De volgende stap voor Eneco is een portaalstrategie waarmee applicaties niet alleen voor medewerkers maar ook voor klanten en partners ontsloten kunnen worden.

55

rondetafel

56

C I O M AGA Z I N E

Door Sytse van der Schaaf

Fotografie Mark van den Brink

80E RONDETAFELBIJEENKOMST: ROADMAP MICROSOFT

Met de komst van Windows 8, eind vorig jaar, en de verdere uitbouw van het cloud-computingaanbod lijkt Microsoft zichzelf opnieuw uitgevonden te hebben. Opvallend was de instemming die CIO’s uit het Nederlandse topsegment lieten horen ten aanzien van de nieuwe koers van deze beeldbepalende speler in het enterprise IT-segment.

“D

it bedrijf is zichzelf aan het heruitvinden.” Met deze woorden opende Jean Philippe Courtois, president van Microsoft International, op een vroege morgen een briefingsessie met een tiental Nederlandse CIO’s in de Microsoft-vestiging op luchthaven Schiphol. Courtois geeft leiding aan de verkoop, marketing en IT-diensten in alle regio’s buiten de Verenigde Staten. Vanuit het senior leadership geeft hij mede richting aan de strategie van de Amerikaanse technologiereus. De Microsoft-topman praatte een select gezelschap van Nederlandse CIO’s bij over de business-roadmap van Microsoft. De doelgroep, die op uitnodiging van CIO Magazine en Microsoft zich voorafgaand aan de sessie had kunnen laven aan een sapje en een broodje, toonde uitermate veel interesse in de nieuwe ontwikkelingen. Voor de Nederlandse CIO kwamen actuele issues als mobiel werken, consumerization en securityuitdagingen voorbij in de interactieve sessie. Het nieuwe Windows 8 en de commitment van Microsoft aan cloud computing

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

waren de belangrijkste thema’s. Het onderwerp gaat tegenwoordig verder dan software alleen, nu Microsoft ook zelf de Surface-tablet op de markt heeft gebracht. Courtois had een exemplaar bij zich. Hij liet de tablet, die op dat moment enkele weken uit was, aan het begin van de bijeenkomst rondgaan om tastbaar te maken hoe volgens Microsoft mobile computing eruit hoort te zien. Volgens Courtois is dit nog maar het topje van de ijsberg als het gaat om nieuwe hardware die de komende tijd op de markt zal verschijnen. “Net als op de smartphone is het aanraken van tiles of tegels de nieuwe manier om door software te navigeren”, stelde Courtois. “Op basis van deze aanraakinterface zijn er wel duizend nieuwe ontwerpen in productie genomen, met tot voor kort onvoorstelbare verschijningsvormen die meer aansluiten bij de wens mobiel te werken dan de traditionele desktop en laptop. Wat te denken van een laptop waarvan het scherm los te maken is en gebruikt kan worden als een tablet? De consumentenmarkt maakt daar nu in zijn volle breedte mee kennis.”

Om meerdere redenen is deze mobiele trend ook voor het bedrijfsleven uiterst relevant, betoogde Courtois. Microsoft heeft veel energie gestoken in het design en de uitwerking van de aanraakinterface om optimaal aan te sluiten bij de hoge eisten in de consumentenmarkt. Een eenvoudige en intuïtieve bediening is de nieuwe stan-

daard. “We hebben geen compromissen gesloten ten aanzien van de gebruikerservaring”, vervolgde Courtois. “Een smartphone of tablet die door zijn aanraakinterface leuk is voor tijdverdrijf zal ook tijdens het werk voor productiviteitswinst zorgen. De bijna één miljard consumenten die gebruikmaken van populaire clouddiensten aan kennis en inzichten gegeven. Dat lijkt

57

irrelevant in de enterprisemarkt, maar dat is het niet door de consumerizationtrend. Werknemers willen hun eigen devices inzetten voor het werk. In het verleden heeft Microsoft al een esvan de computer zoals we het device tot voor kort kenden. In het mobiele tijdperk heeft het bedrijf zichzelf opnieuw uitgevaak al op grote schaal met Microsofttechnologie werken de kans om aan te sluiten bij een vernieuwende manier van werken. Met Windows 8 kunnen bedrijven hun werknemers met vernieuwende technologie opnieuw enthousiasmeren voor het werk.” Met de nieuwe Windows-versie die qua interface de desktop en de smartphone dezelfde trekken geeft, geeft Microsoft duidelijk aan hoe de enterprise-mobiliteitsroadmap eruit gaan zien. “Het is één ervaring op verschillende soorten devices”, stelde Courtois. “Of je nu een laptop pakt, een tablet of een smartphone, er is één gestandaardiseerde manier van bedienen. Welk apparaat je pakt, is afhankelijk van waar je bent en wat je doet. Tegelijkertijd heb je ook op mobiele devices enterprisemogelijkheden met bijvoorservice ontsloten is vanuit de cloud, zijn er tal van innovaties mogelijk voor werknemers die op afstand werken.” Naast de nieuwe interface van Windows onderstreepte Courtois de inbreng in het mobiliteitsaanbod die Microsofts clouddiensten zullen hebben. Juist omdat deze bedrijfsinformatie ondergebracht is in de enterprisecloud is deze zo goed mobiel te gebruiken. Op dit moment gaat 80 procent van het research- en developmentbudget naar de uitbouw van clouddiensten. Het draait niet alleen om innovatie. Hier en daar zijn geluiden te horen dat CIO’s in toenemende mate druk ervaren om alternatieve platforms in te zetten. Deze discussie draait vaak om een lagere prijs. Door gebruikers naar cloudtechnologie te migreren, kan Microsoft aan die vraag voldoen.

op de enterprise. “Er zijn fabrikanten die

58

ER EEN HARDE

fantastische mobiele devices voor consumenten maken. Als dat door de werknemers meegenomen wordt in het bedrijf dan is dat prima. Maar onze focus en kracht ligt op de toepassing van deze technologie in de enterprise.” Dat er een duidelijke behoefte aan zo’n integrale aanpak is, bleek uit de opmerking van één CIO. Die vroeg of standaardisatie op het mobiele platform van Microsoft de investering in een apart beheerhulpmiddel voor mobiele devices kan voorkomen. “Onze ware kracht ligt bij de enterprise”, verzekerde Courtois, en die uitspraak werd door verschillende CIO’s met instemming begroet. Dit betekent concreet dat er aan Windows 8 tal van hulpmiddelen toegevoegd zijn om de betrokken hardware optimaal te beheren. Daarnaast zijn er waardevolle innovaties toegevoegd. Zo zijn er in het bootproces van systemen fundamentele wijzigingen doorgevoerd. Voor malware zijn er veel minder mogelijkheden om door te dringen tot de kern van een Windows-installatie. De andere grote noviteit is de komst van een Windowsappstore. Het paradigma dat consumenten apps groot hebben gemaakt, is ook in het Windows 8-platform de motor achter de applicaties. Daarnaast waren apps voor Courtois ook reden om een uitstapje te maken naar open standaarden. Hij ziet de goede ondersteuning van Java iOS- of Android-apps naar de Windowsstore te halen. Courtois maakte ook even gebruik van de gelegenheid om de deelnemers te herinneren aan een belangrijke zandloper. “Vergeet niet dat er een harde einddatum zit aan de ondersteuning van Windows XP”, stelde Courtois. “De beweging van Windows XP naar 8 is een ingrijpende stap, net als bij Windows 7. Zitten organisaties eenmaal op dit versienummer dan wordt de stap naar Windows 8 een stuk gemakkelijker.”

Volgens Courtois zal Microsoft bij innovatie en de uitbouw van zijn platform in toenemende mate samenwerking zoeken. De topmanager noemde het voorbeeld van de Japanse fabrikant Toyota. Auto’s zullen in de toekomst van Windows-software worden voorzien om op basis van het cloudsysteem Azure telematicadiensten als het verbruik van brandstof te koppelen aan schikbaarheid en prijs van tankstations en vernieuwende infotainmentdiensten. “Deze samenwerking stelt Microsoft en Toyota in staat om zeer interessante scenario’s uit te werken”, aldus Courtois. Daarnaast wees hij op acht partners die aangewezen zijn om het private-cloudplatform van Microsoft op een standaard manier te implementeren om maximaal te etechnologie. Dit riep bij één CIO de vraag op of er meer aandacht voor de totale levenscyclus van het Microsoft-platform komt. Daar stelde Courtois een duidelijke scheidslijn. Microsoft ziet voor zichzelf heel duidelijk geen rol weggelegd als system integrator. Wel wil het bedrijf ervoor zorgen dat er een goed rechtstreeks contact is met grote accounts.

Een andere CIO was ook blij met dit voorbeeld dat in samenwerking tussen Microsoft en een afnemer tot stand kwam. “Dit is een aansprekend voorbeeld wat je in samenwerking aan innovatie kunt bereiken. Helaas is dat in de dagelijkse praktijk niet zo vanzelfsprekend als het zou kunnen zijn. Mijn organisatie zet SharePoint in om de samenwerking en kennismanagement in de organisatie accuraat te adresseren. Ik zou graag met Microsoft van gedachten wisselen hoe je dat in een multinational als de onze tot een hoog niveau brengt. In plaats daarvan ben ik vooral in discussie met Microsoft over licentiemodellen die zo complex zijn dat je een universitaire opleiding nodig hebt om ze te begrijpen. Het is jammer dat de manier waarop dit concern zijn producten in de markt zet onze dialoog tot nu toe domineert.”

C I O M AGA Z I N E

Column

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

Geen gemeenschappelijk doel Pas zat ik bij een vergadering waar iemand stelde dat we allemaal hetzelfde doel hebben en dat we het dus eens moesten worden. Maar toen ik eens goed rondkeek, besefte ik opeens dat niets minder waar is. Het formele doel mag dan hetzelfde zijn, toch heeft iedereen zijn eigen belangenspel en dat overstijgt het doel soms. Voor het ict-project bleek iedereen compleet anders in het verhaal te staan. Zo kwam de verantwoordelijke businessmanager met vragen die het succesvol implementeren van het systeem op zijn alleen vragen over TCO, ROI en boekhoudkundige aspecten. Andere interesse betrof de beheersbaarheid van de oplossing en de hoeveelheid werk die dit zou meebrengen. De gebruiker zal het allemaal niet veel uitmaken, zolang de uiteindelijke oplossing maar vooral soepel voor hem of haar werkt. Als IT-dienstverlener wil ik een succesvol project, waarbij omzet belangrijk is. Op dat punt sta

Natuurlijk is er ook een gezamenlijk doel; want als het mijn klant goed gaat, dan is dat goed voor alle actoren in de organisatie en daarmee ook voor mij als leverancier. Dat lijkt een open deur intrappen. Toch is het niet vanzelfsprekend voor iedereen, want het vraagt om denken in relaties en niet om denken op de korte termijn. In onze vluchtige maatschappij gaan we voorbij aan het belang van daadwerkelijke waardecreatie. Juist als alle actoren elkaar goed begrijpen en naar hetzelfde streven, valt er ook een rol te claimen met een meerwaarde voor iedereen. Tijdens een workshop van mijn bedrijf Levi9 heb ik een model met vijf meetpunten gemaakt, waarbij de relatie vooropstaat en

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

tot vijf ‘rode vlaggen’ – vragen die een aansporing kunnen vor-

1. Wordt sales gedreven door relaties of door het aaneenschakelen van losse transacties? In het geval van een ontbrekende relatie is het eenvoudig de leverancier te vervangen. 2. Zijn de projectdoelstellingen transparant of juist uiteenlolang worden nagestreefd. 3. Staat het businessdoel centraal of richt het project zich op ictprocessen? In het laatste geval ligt de nadruk niet op het doel, maar op een deelbelang. Ict kan prima functioneren, maar intussen de business volledig tekortdoen. probleem of wordt de regie gevoerd door techno-optimistische ict'ers die bezig zijn hun vaardigheden ten toon te spreiden? heden bestaan? Weet iedereen wat de doelen en tijdlijnen zijn of laten we mensen in onzekerheid zonder ze een gezamenlijke blik op de toekomst te gunnen? Aan de hand van vijf simpele vragen is snel te achterhalen hoe doelgedreven een project is. Dat vergt een frisse manier van kijken naar problemen en de acceptatie dat ict slechts een van de mogelijkheden is om zakelijke doelen te bereiken. Wie aandurft zo naar projecten te kijken, zal met meer voldoening zijn werk doen en een relatie met het doel voelen.

59

rondetafel

81E RONDETAFELBIJEENKOMST: EXCELLENT BUSINESSPROCES

Geïntegreerde aanpak binnen de juiste context Onder invloed van economische, demografische en technologische factoren staan veel organisaties voor grote veranderingen. Nieuwe operationele en businessmodellen vragen om een beter op de business ingespeelde, wendbare en efficiënte IT. Business process excellence (BPE) kan deze even ingrijpende als noodzakelijke transformatie mogelijk maken. Het onderwerp stond onlangs ter discussie in de Bossche Boardroom. DSM-CIO Aloys Kregting en zijn collega Titus Looman gaven daarbij een presentatie over de praktijk.

V

eel CIO’s worstelen met de vraag wat ze aan moeten met hun legacy-applicaties. Opschonen of koppelen aan de rest van het systeemlandschap? En, indien gekozen Hoe interface je de oude wereld met die in de cloud? Zomaar een paar algemene vragen die leefden bij de deelnemers. “Ik ben vooral getriggerd door het begrip

60

samenwerking met Software AG gefaciliteerde bijeenkomst. Procesmanagement, datamanagement en integratie zijn thema’s die binnen organisaties al jaren spelen. Doorgaans worden ze nog los van elkaar gezien en behandeld. Volgens Hans Kouffeld, sinds oktober 2012 verantwoordelijk voor de activiteiten van Software AG in Nederland, zijn met elkaar verbonden. “Geen effectief proces zonder kwalitatief goede data. De groeiende hoeveelheid gegevens is versystemen. Voor end-to-end procesoptimalisatie zullen de diverse applicatiesilo’s gekoppeld moeten worden om data te

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Fotografie Marcel Willems

61

synchroniseren en te kanaliseren.” Niet alleen om de dagelijkse werkzaamheden te stroomlijnen en klanten beter te bedienen, maar ook de juiste beslissingen te kunnen nemen.

“Het gaat dus om het optimaliseren van businessprocessen in samenhang met de juiste IT-oplossingen”, aldus een deelnemer. “De vraag is vooral wat daarbij de juiste governance is en wie daarbij de leidende rol neemt. Is het de business, de IT of is het vooral een kwestie van de juiste wisselwerking?” Een tafelgenoot voegde eraan toe dat het bovendien lastig is om te bepalen hoe ver je gaat bij de optimalisatie van de processen en de daaraan gekoppelde IT. “Hoe agressief kan je hierin optreden en welke rol moet je daarbij als IT-verantwoordelijke spelen?” bedrijf DSM heeft men al de nodige ervaring met businessprocesoptimalisatie. DSM heeft meerdere malen aangetoond

daarbij geholpen IT- en businessprocessen te stroomlijnen en duurzame veranderkracht door te voeren. DSM-CIO Aloys Kregting vertelde hier samen met DSM-VP Titus Looman tijdens de rondetafelbijeenkomst meer over. De waarde van businessprocesoptimali-

62

satie is volgens hen evident. “De aanpak, inrichting en de mate waarin je het doorvoert zijn evenwel belangrijke aspeczomaar aanvliegen, het moet gebeuren binnen een context. Wij redeneren sterk vanuit onze bedrijfsstrategie die gericht is op duurzaamheid, innovatie en groei.” De IT-systemen en IT-processen staan daarbij al langer ten dienste van deze doelstellingen, maar de uitdaging is dat deze nog te veel gestoeld zijn op techno-

ZONDER KWALITATIEF

het de gebruiker tot nu toe niet gemakkelijk gemaakt”, stelde de DSM-CIO. “Maar intussen wordt de wereld steeds meer Apple-achtig. Als DSM wilden we ook die kant op.”

Daarvoor heeft men de zogeheten informatiepiramide gebruikt. Kregting heeft piramide met onderin de governance en

daarboven een laag die bestaat uit mensen en hun gedrag. “Medewerkers moeten vooral global kunnen denken”, aldus de CIO. “De derde laag is een belangrijke. Deze wordt gevormd door de KPI’s, de risico’s en daarmee de rapportages en businessprocessen en controls. Helemaal in de top vinden we het simpelste ondervan uitrollen.” Verder onderscheidt Kregting binnen de informatiepiramide twee stromen. Aan de linker schuine zijde positioneert hij de ‘utilities’, de gestandaardiseerde IT-services en systemen. Aan de rechterkant zitten het maatwerk en de meer complexere, dit krachtenspel maak je de afweging tussen globale processen en werkwijzen en den zit de modulaire IT.” Kregting noemt de debiteurenadminibelangrijk dat je deze binnen het hele bedrijf op dezelfde manier hebt ingericht. Dat is dus een utility, die op basis van een standard chart of accounts centraal per land of regio kunnen overigens wel verschillen.” Volgens Kregting is het soms ook goed om aan de andere zijde van de piramide te zit-

C I O M AGA Z I N E

ten, bijvoorbeeld wanneer je je als bedrijf moet onderscheiden. “Je kunt beter één ding te weinig standaardiseren dan één te veel. Neem customer-relationmanagement of het prospect-to-orderproces.”

De door Aloys Kregting en Titus Looman geschetste piramide viel bij veel deelnemers in goede aarde. Met name de gede governance naar de uiteindelijke oplossingen. En alles bovendien in samenhang. “Maar wat doe je met de spanning tussen het hogere management?”, wilde een deel-

systeem aan te schaffen. Welke rol speel je leen maar een spiegel voor te houden, en ze te vertellen wat de gevolgen van hun keuze zijn. Zowel positief als negatief.” Opmerkelijk was dat de discussie zich eigenlijk niet of nauwelijks toespitste op een totaal andere benadering. Volgens de DSM-CIO is de uitrol van een organisatiebreed ERP-systeem vaak slechts een

worden en er zal vrijwel altijd sprake zijn van het nodige maatwerk.” Komt men binnen DSM altijd weg met de spreekwoordelijke spiegel? Jawel, zolang maar wordt vastgehouden aan een leren van de businessprocesarchitectuur, bijvoorbeeld op basis van Software AG’s Aris-software. Daarna draait het om de implementatie en executie van businessprocesmanagement op basis van SAP Solutions en Software AG’s WebMethods. geld en kunnen er wereldwijde rapporta-

Daarbij is sprake van een terugkoppellus die ervoor zorgt dat het proces ook op de langere termijn optimaal blijft verlopen.

traject dat echt vanuit de governance is ingebakken. Als het gaat om de procesmodellering en -optimalisatie, dan zitten met name de mensen binnen de IT-competenceenters aan de knoppen. “Maar het gaat altijd wel in samenspraak met de business”, verduidelijkte Looman. “Vanuit het perspectief van de CIO gaat het vooral om leiderschap”, probeerde Hans Kouffeld namens Software AG de geschetste ontwikkelingen in perspectief te plaatsen. “Als leverancier moeten we onze oplossingen koppelen aan de businessnoodzaak en toegevoegde waarde voor de klanten.” In bredere zin moeten vooral de traditionele technologische mogelijkheden en beperkingen worden losgelaten, zo concludeert men aan tafel. De winnaars van de toekomst weten procesmanagement, datamanagement en integratie in balans te brengen, om daarmee veranderingen maximaal te ondersteunen en zichzelf telkens opnieuw uit te vinden. Precies zoals men binnen DSM doet en heeft gedaan.

de daaraan verbonden MDM-aanpak was volgens Titus Looman binnen DSM niet van dit thema niet in. Je ziet de waarde ervan in of niet. Als het gaat om de uitrol van functionele oplossingen is er natuurlijk wel sprake van businesscases.”

meerdere versies naast elkaar gebruikt

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

63

rubriek

In het kader van de Single Euro Payments Area (SEPA) moet vanaf begin 2014 ook het binnenlandse betalingsverkeer voldoen aan de Europese standaarden. Een gebeurtenis die voor veel organisaties te vergelijken is met de

invoering van de euro en de overgang naar het nieuwe millennium. Hoewel de impact op IT-afdelingen groot is, blijft het vooralsnog betrekkelijk stil rond het fenomeen. Aanleiding voor CIO Magazine om de komende periode in

samenwerking met betalingsverwerker Equens de tussenstand op te maken. In deze vierde editie een interview met Sebastiaan Goossen, die sinds twee jaar het SEPA-programma binnen de Rabobank aanvoert.

SEBASTIAAN GOOSSEN, PROGRAMMAMANAGER SEPA RABOBANK

MET DRIE

De overgang naar SEPA is van invloed op vrijwel alle activiteiten van de Rabobank. Deze bij wet opgelegde migratie is van grote invloed op zowel processen en systemen als de ketenrelaties. Bij de Rabobank is het eigenaarschap binnen de bank daarom ‘hoog en breed’ neergezet. Binnen de zogeheten SEPA-stuurgroep zijn de verantwoordelijken voor de diverse marktdirectoraten en de interne IT-functie vertegenwoordigd. Sebastiaan Goossen is sinds twee jaar de programmamanager.

64

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

H

oe hebben jullie de overgang naar SEPA aangepakt? “We zijn echt gestart met de vraag wat we vanuit de business voor veranderingen wensten door te voeren, waarna deze op bestuursniveau zijn afgehamerd. In de realisatie zit een heel grote ITcomponent, waardoor de verandering voor een deel een architectuurvraagstuk werd. Het programma startte dus met een duidelijke governance, businessplanning en architectuurkaders. Vervolgens is een realisatietraject gestart waarbij de business, als uiteindelijke eigenaar van de veranderingen, de nieuwe SEPA-betaalproducten kan gaan opleveren.” Bij sommige organisaties is SEPA de aanleiding om verbeteringen door te voeren in het betaalproces en -systeem. Hebben jullie dat ook gedaan? “Absoluut. De huidige betaalstraat bleek te schieten om naar SEPA te migreren, waardoor we voor de nieuwe omgeving een pakketoplossing gekozen hebben die twee engine en de ordermanager. Het mooie van SEPA is dat we een Europese standaardisatie hebben, waarop IT-marktpartijen inspringen met het ontwikkelen en aanbieden van standaardoplossingen. Dat is een gunstig en interessant neveneffect.” Waar staan jullie intussen als het gaat om de uitrol? “In Nederland hebben we als banken onderling afgesproken dat we eind 2012 een basispropositie gereed zouden hebben. Dat betekent dat inmiddels een goede technische basis staat om de feitelijke migratie te kunnen starten. We kunnen nu dus een SEPA-overboeking of -incasso doen en hebben onze producten SEPAproof gemaakt, bijvoorbeeld de optisch leesbare overboeking bij het gebruik van overschrijvingsformulieren. Onze SEPApropositie staat nu. We zijn klaar om volgens planning onze klanten dit jaar te migreren van de Nederlandse naar de Europese betalingsstandaard.” Is er hands-onbetrokkenheid geweest vanuit de CIO? Bijvoorbeeld bij de keuze van het pakket? verse businessdirectoraten als de CIO be-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

trokken. Daarbij zijn allereerst meerdere marktpartijen aangeschreven, waarna een shortlist is opgesteld en uiteindelijk de keuze werd bepaald. Doorslaggevende factoren waren onder meer functionaliteit, snelheid van uitrol, maar ook een goede performance van het pakket zelf – de SEPA-betaalstraat gebruikt namelijk de XML-standaard, en die vereist een grotere reken- en verwerkingscapaciteit dan de oude standaard. Ten aanzien van het totale programma waren de IT-afdeling en de CIO vanuit de stuurgroep voortdurend aangehaakt.” Wat wordt straks bij de migratie van de klanten de belangrijkste uitdaging? “De oude betaalstraat is in twintig tot

probleemloos. Door SEPA moeten we in een zeer kort tijdsbestek het gehele proces omvormen naar de SEPA-variant, en al onze klanten overzetten naar deze nieuwe omgeving. Dat is een forse beweging, zowel voor de banken als voor de zakelijke klanten, waarbij kinderziektes kunnen opbevindingen van onze klanten mee om de nieuwe betaalstraat desgewenst technisch en functioneel te verbeteren.” De samenwerking met klanten is dus ook een onderdeel van het programma? “SEPA gaat verder dan veel mensen

bij incassodienstverlening zijn de technische en procesmatige veranderingen fors. Daar gaan de klanten dus echt iets van merken. Zij zullen dus ook actie moeten ondernemen om van de huidige manier van betalen over te gaan naar SEPA, al zullen we ze daarbij zoveel mogelijk facitechnische ondersteuning, zoals de koppeling van hun op SEPA aangepaste boekhoudpakketten op de nieuwe betaalstraat. We ondersteunen onze klanten door bijvoorbeeld het automatisch converteren van rekeningnummers.” Wat is de belangrijkste winst die geboekt wordt bij de overgang naar SEPA? “De standaardisatie is vooral een groot voordeel voor klanten die in andere Euro-

pese landen zaken doen. Per land golden over betalingen, terwijl nu een eenduidige manier van werken, verantwoorden, administreren, incasseren en overboeken wordt doorgevoerd. Ook in de kosten komt er meer eenheid. Op de particuliere markt zijn de impact en de voordelen van SEPA minder nadrukkelijk. Het voordeel voor de banken is dat we klanten met een andere thuismarkt makkelijker op ons betaalsysteem kunnen zetten, al geldt dat voordeel straks ook voor onze concurrenten.” Met oog op de totale betaalketen: hebben jullie zicht op de vorderingen ten aanzien van SEPA buiten de Rabobank? ven garanderen voor onze klanten hebben we als banken goede afspraken gemaakt over de SEPA-basispropositie in 2012 en de feitelijke overgang in 2013. Er is daarbij voortdurend overleg op verschillende niveaus, van project- en programmamanagement tot aan de diverse raden van bestuur. Daarnaast is er afstemming met De ganen uit het bedrijfsleven en consumentenorganisaties, alle vertegenwoordigd Hier wordt geborgd dat we in Nederland de verplichte regelgeving met elkaar tijdig doorvoeren. Voor de afhandeling van betaaltransacties binnen Europa werkt Rabobank samen met Equens. Equens draagt zorg voor de verdere afhandeling van transacties in Europa. De Europese harmonisering van de betaalmarkt vergt tijd en is een complex traject.” Heb je misschien tips en aanbevelingen voor bedrijven en organisaties die met de overgang naar SEPA te maken krijgen? de migratie vergt doorgaans veel tijd en aanpassingen in de boekhoudpakketten en werkprocessen. Programmatechnisch is het verstandig om drie pijlers geregeld tectuurkaders en performance.”

65

rubriek

AFLEVERING 4: DE CIO ALS CHANGE AGENT

EFFECTIEF

Gerko Baarslag, CIO ad interim en momenteel werkzaam bij ONVZ, heeft vorig jaar meer dan 45 CIO’s geïnterviewd over het onderwerp sturing op soft controls. Voor dit blad verzorgt hij een reeks van artikelen waarin CIO-vraagstukken op basis van zijn onderzoek vanuit een veranderkundig perspectief worden behandeld. Na een inleidend interview en een bijdrage over de uitdaging van technical debt, gaat de interim-CIO de komende maanden in op onderwerpen als IT-governance in relatie tot de bedrijfsstrategie en de CIO als netwerker. In deze editie: de CIO als change agent.

In deze turbulente tijden is verandering meer een constante factor dan een uitzondering. De CIO en IT-organisatie zullen continu moeten meeveranderen. De impact van de verandering op het speelveld van de CIO varieert. Waar een ontwikkeling als SaaS de rol van de eigen IT-organisatie mogelijkerwijs kan uithollen, biedt de opkomst van big bata juist mogelijkheden voor strategische positionering. Het tijdig en adequaat anticiperen op de veranderingen is cruciaal. 66

C I O M AGA Z I N E

Door Gerko Baarslag

Fotografie Roelof Pot

“HET CONCREET

H

et gaat daarbij dan niet alleen om het veranderen van het IT-landschap en bijbehorende tools en werkprocessen, maar ook om het veranderen van het gedrag en de houding van de IT-medewerkers. Zij bepalen immers uiteindelijk het succes van de IT-organisatie. Dit betekent dat de CIO een belangrijke rol als change agent heeft. Een change agent is iemand die de menselijke capaciteiten dusdanig weet te veranderen dat de effectiviteit van de organisatie wordt vergroot. Daarvoor zal de change agent over een aantal eigenschappen moeten beschikken. De

– Heeft een inspirerende toekomstvisie en focus op de toekomst; niet op het verleden. – Straalt passie uit en inspireert anderen met passie. voor mensen. – Kan zichzelf en anderen motiveren.

De vraag is in hoeverre de CIO zich herkent in bovenstaande eigenschappen.

het belang van hun rol als change agent zien, maar dat ze worstelen met de vraag hoe ze daar in de praktijk invulling aan kunnen geven. De toekomstvisie en de passie voor het vak zijn veelal wel aanwezig. De worsteling van veel CIO’s zit ’m in het vraagstuk hoe ze het gedrag van de medewerkers kunnen veranderen en hen kunnen meekrijgen in de gewenste toekomstige richting. Er zijn stapels boeken volgeschreven over gedragsverandering. Ondanks de hoeveelheid literatuur over de aanpak van gedragsverandering, hoeft het in de praktijk geen rocket science te zijn. Het gaat niet zozeer om welke methode gebruikt wordt. Het gaat er primair om dat het gewenste gedrag bewust en concreet benoemd wordt. Dat kan door de toekomstvisie van de IT-organisatie te

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

vertalen naar het bijbehorende gewenste alleen een term als ‘proactief’ zegt zo weinig. Meestal zijn er in de eigen organisatie den, kerncompetenties en/of merkwaarden van de eigen organisatie. Dit soort waarden zijn prima toe te passen op de ITorganisatie. Als deze immers de ambitie heeft om businesspartner te zijn, dan zal de IT-organisatie ook de kern- of merkwaarden van de business moeten kunnen toepassen. Dat klinkt logisch, maar de IT-afdeling loopt niet altijd voorop bij het toepassen van dit soort instrumenten vanuit de eigen HR-afdeling.

Het concreet beschrijven van het gewenste gedrag is een stap in de goede richting, maar voor een effectieve gedragsverandering is meer nodig. Het gewenste gedrag moet gaan leven in de IT-organisatie. Daarvoor is nodig dat het gedrag en de daarbij behorende boodschap constant besproken en geadresseerd worden. Dat kan via verschillende het gedrag bespreken in de beoordelingsgesprekken, opnemen in de blogs door de CIO, posters en voorbedrukte Post-It-briefjes, Yammer-berichten, enzovoorts. Net zoals in de reclame zit de kracht in de herhaling en de eenvoud van de boodschap. Er is een woud aan methoden en technie-

kleurendenken van De Caluwé, werken met opstellingen, enneagram tot management drives. Sommige technieken kunnen tot de nodige jeuk leiden. Kies

daarom een methode die het beste bij jezelf en je afdeling past. Management drives is een methode die ik zelf in de praktijk heb toegepast. Hierbij breng je via een vragenlijst de persoonlijke dominante drijfveren van iemand in kaart. Deze worden vertaald naar zes kleuren. Rood staat bijvoorbeeld voor actiegericht, groen voor relatiegericht. Het mooie aan de management-drivesmethode is dat je de resultaten kan groeperen naar een team of de gehele IT-afdeling. Stel dat de dominante kleur in een bepaald team rood is, met weinig groen, dan is de kans groot dat dit team zal gaan voor het eigen resultaat maar dat er weinig sprake zal zijn van samenwerking. Door het delen van de resultaten kun je het gedrag in het team bespreekbaar maken en kijken of er voldoende diversiteit in een team of afdeling aanwezig is. Zo zou een interventie kunnen zijn om op een zeer rood team bewust een manager te zetten met relatief veel groene kwaliteiten.

Zoals eerder gesteld, gaat het niet zozeer om welke methoden gebruikt worden. Het gaat erom dat je samen met je MT het gedrag bespreekbaar maakt en dat het MT en de medewerkers zich bewust gaan worden van het huidige versus het gewenste gedrag. Een effectieve dialoog over het gewenste gedrag kan een IT-organisatie veel dynamiek geven en de hele afdeling in beweging krijgen. Het voorbeeldgedrag van de CIO is daarbij cruciaal. Als de CIO als change agent zelf niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont, zal het veranderingsprogramma elke geloofwaardigheid verliezen. De CIO als change agent is niet iets softs. Aangezien het succes van de IT-organisatie in deze turbulente tijden door de medewerkers wordt bepaald, is het effectief kunnen sturen op gedrag een randvoorwaarde voor de succesvolle CIO van de toekomst. Daar is niks soft aan. GERKO BAARSLAG is CIO ad interim en momenteel werkzaam bij ONVZ.

67

68

C I O M AGA Z I N E

Door Geert Janssen

DATAGOVERNANCE GROEIT UIT TOT INFORMATION-GOVERNANCE

Balanceren tussen controle en vrijheid De vraag hoe om te gaan met informatie is met de opkomst van internet en een fenomeen als big data zeer actueel geworden. Klassieke methoden van informatiemanagement voldoen niet meer. Masterdatamanagement is van cruciaal belang voor het sturen van de organisatie, maar in veel ongestructureerde data zitten commerciële kansen verscholen. Masterdata vraagt echter om strakke controle, terwijl big data juist om vrijheid van handelen van de gebruikers vraagt.

O

m balans tussen beide uitersten te verkrijgen, heeft Deloitte een aanpak ontwikkeld die het mogelijk maakt om door te groeien van een organisatie die data centraal stelt data hebben in deze aanpak een plek gekrecontrol where you must, let go where you can. ciaal belang voor iedere organisatie. Zonkernbegrippen kan geen bedrijf goed functioneren. Onder MDM verstaan we dan ook de tools en processen die nodig zijn voor het deeen aantal centrale begrippen. Denk hierbij aan begrippen als product, klant, leverancier, prijs of grootboekrekening. Daarmee vormt masterdata dus de basis voor zo’n beetje alle businessprocessen van een organisatie, maar bijvoorbeeld ook voor business analytics en rapportages. Een order die wordt gegenereerd door een ERP-sy-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

kunnen deze bovendien gemakkelijk worden gegroepeerd. Daarnaast spelen deze gegevens een hoofdrol in tal van zakelijke initiatieven. Denk aan het inkopen van producten en materialen waar we niet zonder correcte basisgegevens of masterdata over leveranciers en bijvoorbeeld producten kunnen. Of neem een initiatief als cross-sellingoptimalisatie of key-accountmanagement. Dat komt niet van de grond zonder accurate en actuele product- en klantgegevens.

Masterdata speelt in tal van interne en externe processen een belangrijke rol. De kwaliteit ervan dient dan ook boven iedere twijfel verheven te zijn. Dit is echter nog niet zo eenvoudig te realiseren. Want wat is eigenlijk datakwaliteit? Hoe meten en controleren we die? In de literatuur komen we dimensies komt hier steevast bij terug. Het gaat dan bijvoorbeeld om duplicaties als er

69

Figuur 1. Het MDM Framework van Deloitte.

meerdere records bestaan voor dezelfde obsolescenc een record achterhaald is en niet meer in gebruik is. Compleetheid beschrijft de aanwezigheid of juist afwezigheid van een gegeven en in welke mate de benodigde attributen aanwezig zijn. Het formaat is de mate waarin masterdata voldoet aan de gewenste wijze van opstellen of vastlegcorrectness aan waarin een gegeven op basis van een aantal vooraf vastgelegde conventies en belangrijk aan te geven in welke mate de data voldoet aan de voor de organisatie geldende businessrules. Hoe komen we tot masterdata die correct en betrouwbaar is voor de organisatie? Deloitte heeft hiertoe een methodiek ontwordt genoemd. Dit raamwerk bestaat uit zes componenten die alle nodig zijn om tot een weldoordachte aanpak voor masterdatamanagement te komen, en waar een ormasterdatastrategie, masterdatagovernance, standaarden en processen op het gebied van masterdata, een masterdataorganisatie, terwijl ook voorzien moet zijn in technologie voor het aanmaken, beheren en onderhouden van masterdata. Het resultaat van het werken volgens dit model is masterdata van de gewenste kwaliteit. Om de datakwaliteit eventueel verder te vergroten, is het belangrijk te werken aan datastandaarden die zijn verankerd in sen. Die onderhoudsprocessen worden

70

aangestuurd vanuit een eenduidig opgezette MDM-organisatie en worden ondersteund door technologie. Om te komen tot een blijvende kwaliteitsverbetering moet dit alles verankerd worden in de organisatie door middel van datagovernance. Dit is een structuur en een reeks van procedures voor change requests, issue resolution, monitoring van process-performance en datakwaliteit.

Hoewel alle componenten onlosmakelijk onderdeel van het framework uitmaken, springen er twee aspecten uit. Dat is allereerst de MDM-strategie, de basis van het belang van masterdatamanagement op het hoogste niveau binnen de organisatie hervan een sponsor op het niveau van de raad van bestuur of hoofddirectie die zich actief met dit onderwerp bezighoudt, zeer belangrijk. De MDM-strategie dient namelijk goed te zijn afgestemd op de corporate missie en de algehele strategie van de organisatie. Op dit niveau dient ook een roadmap opgesteld te worden. Daarbij staat de vraag centraal waar de organisatie over drie tot vijf jaar wil zijn als het gaat om MDM. Deze roadmap staat of valt uiteraard met een goede nulmeting. Dit kan veelal worden vastgesteld aan de hand van vragenlijsten en workshops. Verder dient op het hoogste niveau binnen de organisatie de businesscase rond MDM te worden opgesteld. Ook dienen op dit niveau prioriteiten te worden aangegeven binnen de veelheid aan activiteiten die een

MDM-traject met zich meebrengt en zal er budget vrijgemaakt moeten worden. Een tweede belangrijke component binnen het framework is MDM-governance. Hieronder vallen om te beginnen de policies en procedures voor het uitvoeren van de MDM-activiteiten en -processen. Wie is bijvoorbeeld binnen de organisatie eigenaar van de gegevensstandaarden? Hoe wordt het aanmaken en eventueel wijzigen van masterdata georganiseerd? Volgens welke procedure kunnen verzoeken tot aanpassingen van een bepaald type masterdata worden ingediend en behandeld? Hoe wordt de kwaliteit van de masterdata gemonitord? Hier hoort tevens een MDMorganisatie bij die deze procedures en afspraken opstelt en bewaakt.

Masterdata is zo belangrijk voor het functioneren van organisaties dat het omgaan met deze gegevenstypen een restrictieve, dwingende aanpak vereist. Dat is de enige manier om tot uniformiteit te komen en deze te handhaven. Dat staat op gespannen voet met de manier waarop veel werknemers tegenwoordig met informatie omgaan. Wie thuis op zoek is naar informatie over een onderwerp, vindt via een zoekmachine als Google al snel wat hij zoekt. In de werkomgeving bestaat die vrijheid niet. Sterker nog, daar dient eerst toestemming te worden gevraagd voordat toegang tot bepaalde een tegenstelling die in veel organisaties als ongemakkelijk en misschien zelfs wel als ongewenst wordt beschouwd. Het is tegelijkertijd echter onmogelijk om de procedures rond masterdata op dezelfde manier te regelen als we thuis gewend zijn. Hoe gaan we met dit spanningsveld om? Het dilemma is op te lossen door het principe van ‘controle waar het moet, loslaten waar het kan’. Deze houding of aanpak maakt het mogelijk door te groeien naar een nieuwe manier van inrichten van informatiemanagement. Informatiemanagement is op dit moment veelal nog sterk geïntegreerd en gecentraliseerd, en nadrukkelijk door regels

C I O M AGA Z I N E

INFORMATIONGOVERNANCE omgeven, terwijl data de hoofdrol speelt. Power users zijn de enige medewerkers die met informatiemanagementtools uit de voeten kunnen, waardoor organisaties vaak geconfronteerd worden met highlevel rapportages over gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden. De manier van werken is goed gestructureerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van vrijwel uitsluitend interne gegevensbronnen. Internet en big data leiden tot een nieuwe vorm van informatiemanagement. Daarbij worden steeds meer mobiele apps toegepast, waarbij niet de power-user maar de business de hoofdrol speelt. Gebruikers kunnen via een selfservicemodel informatie genereren en gebruiken. Hierdoor is high level reporting veranderd in een gebruikers in de businessorganisatie staat. Daarbij wordt bovendien een beweging gemaakt richting voorspellende analyses, waarbij ongestructureerde en vaak ook externe gegevensbronnen rijkelijk worden toegepast. Hiermee dringt het fenomeen big data dus heel nadrukkelijk de wereld van informatiemanagement binnen. De impact is zeer groot; het gaat niet slechts om de enorme hoeveelheid gegevens, maar ook om de snelheid waarmee deze wordt aan gegevenssoorten en de complexiteit die hiermee gemoeid is.

Veel organisaties groeien van een hoofdzakelijk op masterdata gericht governanceframework naar een information-managementframework, waarin het omgaan met zowel masterdata als big data een plaats heeft. Een belangrijk kenmerk van dit framework is dat er een goede balans bestaat tussen controle en vrijheid. Controleer alleen die aspecten en die datatypes die daar ook echt om vragen en geef vrijheid waar dit mogelijk is. Concreet betekent dit dat controle noodzakelijk is als het gaat om onder andere nauwkeurigheid, relevantie en tijdigheid. Door vrijheid te geven, ontstaat voor de organisatie de mogelijkheid om ‘bring your own data’ toe te staan en van deze externe gegevensbronbeeld gerealiseerd worden door gebruikers met selfservicerapportages aan de slag te

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Onlangs organiseerde Deloitte samen met SAP Nederland een bijeenkomst over data- en information-governance. “We zien steeds vaker dat organisaties met een heldere strategie voor datagovernance groeien van een door technologie ingegeven aanpak naar een strategie waarbij de informatie volledig centraal staat”, vertelt André Posthuma van SAP Nederland. “Dat heeft alles te maken met de grote toename van de beschikbare informatie ofwel big data.” Tijdens het event sprak ook de CIO van een internationale fabrikant van schoonmaakproducten en -oplossingen over de redenen waarom deze organisatie de afgelopen jaren zeer veel aandacht heeft besteed aan masterdatamanagement. Het concern is na een aantal malen te zijn overgenomen en weer te zijn verkocht nu in rustiger vaarwater. Hierdoor ontstond voor het eerst in lange tijd ruimte om aan de interne organisatie te werken. Door alle overnames en verkopen was de interne informatiehuishouding nauwelijks nog gestroomlijnd te noemen. “Dit bleek onder andere uit het feit dat intern sterk de behoefte werd gevoeld om tot een harmonisatie te komen van de vele los van elkaar bestaande masterdatamanagementinitiatieven”, vertelt Geert Janssen van Deloitte. “De voorheen veelal los van elkaar opererende organisaties werden nu in elkaar geschoven. Dat betekende ook dat tal van businessprocessen geïntegreerd dienden te worden. Dat is een moment waarop heel duidelijk wordt dat er een goede vorm van masterdatamanagement dient te komen.” Integratie Bij een integratie van bedrijfsonderdelen blijkt heel vaak dat niet alleen de werkprocessen maar ook de definities van de masterdata van de diverse organisaties flink van elkaar kunnen verschillen. “Het simpelweg in elkaar schuiven van de werkprocessen of deze vervangen door een nieuw ontworpen proces is dan niet voldoende”, weet Janssen uit ervaring. “Zonder eenduidige definiëring van een aantal kerngegevens kan er geen integratie plaatsvinden.” Dat bleek ook in dit geval zo te zijn. Doordat er bovendien sprake is van een internationaal concern kunnen acties

den gewerkt, en de business de omgang met informatie bepaalt. Een weldoordacht information-managementframework biedt het beste van twee werelden. Masterdata, als cruciale basis voor de businessprocessen, is en blijft on-

rond bijvoorbeeld het dedupliceren van masterdata of het vaststellen van datastandaarden de nodige tijd in beslag nemen. Er zal bijvoorbeeld overeenstemming bereikt moeten worden over tal van bedrijfsfuncties binnen de eigen organisatie heen, maar ook met bedrijfsonderdelen in andere landen. Daarbij kwamen belangrijke manco’s boven water. Zo was in slechts een aantal gevallen sprake van proceseigenaren. Een punt als ‘data-ownership’ was niet goed geregeld. Daarbij bleek ook dat onvoldoende aandacht bestond voor datagovernance. Dit is vaak het geval als in het verleden alleen aandacht is geweest voor slechts een handvol data-attributen die relevant waren voor rapportages aan het hoofdkantoor. Van een meer formele aanpak van masterdatamanagement is dan vaak geen sprake. Hetzelfde geldt voor datastandaarden: vaak zijn deze alleen vastgesteld voor de gegevens die richting hoofdkantoor gaan. Een ander probleem waar men in dit geval tegenaan liep: het onderhoud van masterdata was volledig aan de diverse bedrijfsonderdelen overgelaten, met sterk wisselende kwaliteit als gevolg. Theorie “Alleen maar tools aanschaffen is vrijwel nooit genoeg om dit soort datagovernanceproblemen op te lossen”, vertelt Posthuma van SAP. “Vaak zien wij dat governanceprojecten teveel vanuit de theorie worden aangevlogen. Het is beter om uit te gaan van de situatie zoals die binnen de organisatie reeds bestaat. Begin klein en bouw stap voor stap aan een harmonisering. Daarbij is de bestaande organisatie in eerste instantie veelal een prima uitgangspunt.” “Wij adviseren vaak om eenvoudig te beginnen”, zegt Janssen. “Als binnen de organisatie masterdata eigenlijk alleen maar werd gebruikt om de rapportages naar het hoofdkantoor structuur te geven, neem dan dat als startpunt. Bouw van hieruit verder. Stel een taskforce in die de bestaande initiatieven in kaart brengt en ontwikkel op basis daarvan een governancemodel. Zorg hierbij voor een gelaagde aanpak, waarbij teams zich bezighouden met data-standaarden, een governance-council de standaarden beoordeelt en – heel belangrijk – zorgt voor publicatie van de standaarden. Stel tevens domeinexperts en zogeheten ‘gatekeepers’ aan die toezien op correct gebruik van de standaarden.”

der controle, terwijl de business veel meer sturend en leidend wordt als het gaat om het genereren van de informatie die nodig is om succesvol te kunnen zijn.

GEERT JANSSEN werkt bij Deloitte

71

rubriek

Klanten van Apple waarderen de geboden service bij technische problemen hoger dan klanten van andere computerfabrikanten. Dit blijkt uit Amerikaans consumentenonderzoek.

E

venals vorig jaar komt Apple als beste uit de bus na onderzoek door de onafhankelijke consumentenorganisatie Consumer Reports. Daarin weet de producent van behaalde scores nog verder te verbeteren. Apple scoort hoog op alle elementen die belangrijk zijn voor een effectieve online support en telefonische klantenservice, zoals benaderbare medewerkers, helder advies, technische kennis en snelle hulp. De in-house technische hulpdienst, de Getelefonisch geleverde ondersteuning. Op welke wijze consumenten het afgelopen jaar ook hulp zochten – telefonisch, online of fysiek – Apple wist meer computerproblemen op te lossen dan andere fabrikanten. Alleen onafhankelijke winkels die zelf hun computers op maat bouwen, komen enigszins in de buurt van de scores van Apple. Vooral voor makers van Windows-systemen is er nog veel ruimte voor verbetering waar het de klantbeleving betreft. Van de respondenten in het onderzoek die online of telefonisch hulp zochten van deze fabritigd tevreden over de kennis, helderheid en het geduld van medewerkers.

DOWNTIME Menselijke fouten vormen de belangrijkste oorzaak voor downtime in datacenters. Dat concludeert Enlogic, ontwikkelaar van intelligente iPDU’s, na onderzoek onder datacenterprofessionals. 72

Enlogic ondervroeg professionals in een Amsterdams datacenter naar hun visie op oorzaken van uitval in het datacenter. vraagden menselijk falen tot de top 3 van de meest waarschijnlijke oorzaken. Voorbeelden die Enlogic daarbij noemt, zijn onder meer het wisselen van Celsius naar van stekkers uit IT-componenten en het overbelasten van de stroomvoorzieningen door te veel servers aan te sluiten. Op de tweede plaats noemen de datacentermedewerkers storing in de apparatuur als oorzaak van downtime. Een op de vijf ondervraagden noemt vervolgens stroomuitval en spanningsschommelingen als reden voor uitval. Ook het falen van apparatuur wordt vaak genoemd.

steding over. In het huidige crisisklimaat

om te outsourcen. In de overheidssector zesde plaats.

VOOR INNOVATIE Bij veel organisaties staat innoveren met IT hoog op de agenda voor komend jaar. Voor IT-innovaties zijn substantiële bedragen gereserveerd, maar de realisatie van de vernieuwing is uitermate lastig.

D Veel bedrijven die in grote of kleinere mate hun IT uitbesteed hebben, zijn ontevreden over de manier waarop zij zelf hun leveranciers aansturen.

M

opperen op leveranciers komt ook nog steeds voor, maar het is voor het eerst dat inzicht in de eigen gebrekkige aansturing aangewezen wordt als de voornaamste oorzaak van suboptimale outsourcingscontracten. Dit blijkt uit een onderzoek van adviesWhitelane Research onder tweehonderd respondenten op het niveau van CxO’s en direct reports, in het Nederlandse bedrijfsleven en bij overheidsinstellingen. De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat ondanks de soms teleurstellende resultaten de groei voorlopig nog niet uit het uitbesteden van IT is. Een aanzienlijk deel aan meer te gaan outsourcen dan nu het geval is. Van de gehele onderzoekspopulatie gaat 10 procent voor het eerst tot uitbe-

it blijkt uit resultaten van de ICTbesturingsscan van adviesbureau derd organisaties ingevuld is. Ongeveer 70 procent van de organisaties geeft aan dat er een apart budget is gereserveerd voor innovatie en de meerderheid daarvan stelt ook dat dit budget voldoende is. Tegelijkertijd geeft het overgrote merendeel van de ondervraagde organisaties aan dat het onduidelijk is hoe het budget toegekend wordt aan de verschillende initiatieven, en dat het binnen de organisatie ontbreekt aan een echt innovatief klimaat. “Het reserveren van een apart budget is een essentieel onderdeel voor het stimuleren van innovatie, maar om daadwerkelijk toegevoegde waarde te kunnen bieden is veel meer nodig”, aldus Linda nisaties moeten hun ogen en oren gericht hebben op de buitenwereld om de nieuwe mogelijkheden die IT biedt, te signaleren, en vooral ook om deze te vertalen naar mogelijkheden voor de eigen organisatie. Daarbij is nauwe samenwerking tussen IT

mogen maken hoort daar ook bij.”

C I O M AGA Z I N E

Door IT-Executive.nl

Het rapport wijst op het feit dat de business tijd nodig heeft om nieuwe databronnen en nieuwe vormen van analytics te

Niet alleen in technologie, maar ook in de business moeten CIO’s innoveren om de mogelijkheden van big data maximaal te benutten. Dit blijkt uit een nieuw rapport van Gartner.

goed aan met kleine pilotprojecten te beginnen, met aandacht voor volledige transparantie van data, analytics en de daaruit voortvloeiende inzichten.

O

nderzoeksbureau Gartner onderzoekt in het rapport langetermijntrends en scenario’s voor CIO’s en business-executives. De belangrijkste constatering is dat de CIO zich moet realiseren dat innovatie verdergaat dan de technologie die nodig is voor het managen van big data. Om de volledige waarde hiervan te ontsluiten moeten bedrijven innovatief zijn in de manier waarop zij businessvraagstukken analyseren. “Het businessaspect van innovatie is niet zozeer een technologische uitdaging, maar vooral een procesmatige en heeft te maken met changemanagement”, aldus Gartners research-vicepresident Hung LeHong. De mogelijkheid van big data om ongestructureerde data in grote volumes uit ver-

Door de tijd die wordt verspild met ‘brandjes blussen’ komen IT-afdelingen niet toe aan het formuleren en uitvoeren van een langetermijnstrategie. Op de bijdrage van IT aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen is weinig zicht, laat staan dat er een koppeling is met de commerciële businessplannen.

D

at blijkt uit een onderzoek dat Van-

IT-beleidsmakers van bedrijven met meer -

het bepalen van een proactieve strategie voor de lange termijn binnen hun afdeling IT-afdelingen zijn vaak niet op elkaar af-

schillende bronnen te analyseren, leidt tot kansen voor innovatie. Maar om waarde te halen uit deze techniek vereist een innovatieve manier van denken en een bereidheid om big-databronnen en -methoden te vertrouwen. Daarom dient de CIO volgens Gartner big-dataprojecten te behandelen als innovatietrajecten waarvoor een zekere mate van changemanagement nodig is.

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

zegt Michel van den Assem, managing director Interxion Nederland in een toelichting op het onderzoek. “In Nederland hindert dit beide afdelingen niet om langetermijnplannen te maken. Organisaties langetermijnvisie op te zetten, wat in lijn onderzoek blijkt dat ruim driekwart van de organisaties in Nederland al een langetermijnplan heeft ontwikkeld.” Een belangrijke factor voor veel Europese

de ondervraagden gaf aan dat zij altijd wel een deel van hun tijd besteden aan ‘brandjes blussen’. Daardoor komen zij niet toe aan de uitvoering van proactief en strategisch belangrijk werk.

Uit een internationaal onderzoek van Ricoh blijkt dat zorgverleners het delen van informatie binnen hun instelling niet hebben zien verbeteren de afgelopen vier jaar. Dit terwijl er wel de nodige investeringen zijn gedaan.

V

oornaamste bottleneck is de overdaad

het delen van informatie binnen de organisatie sinds 2009 is verslechterd of gelijk is gebleven. Dit ondanks nieuwe technoinformatie. Van de zorgverleners geeft 81 procent aan dat hun organisaties investetiever te zijn en extern werken mogelijk te maken. Dat blijkt uit het onderzoek dat door Coleman Parks Research is uitgevoerd onder ruim duizend bestuurders, directeuren en andere werknemers van grote, middelgrote en kleinere organisaland, het Verenigd Koninkrijk en Ierland. De cijfers benadrukken de problemen wanneer het gaat om het delen van informatie waarmee de zorgsector wordt informatiebeheersystemen voor zorginstellingen moet niet worden onderschat. Administratieve fouten en trage processen brengen immers het risico van een slechte met zich mee. Het gevolg is een vermin-

73

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE en ontvang gratis een McGregor polo kado Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een gratis polo shirt van McGregor.

74

Abonnementenland Postbus 20 1910 AA Uitgeest t 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut f 0251-31 04 05 www.cioportal.nl [email protected]

C I O M AGA Z I N E

IT in the boardroom

1

Column

ROBBERT-JAN STEGEMAN is CIO van Alliander en CIO of the Year 2012.

Nieuwe elektriciteit In het kader van ‘the past is the future’ wil ik deze keer graag stilstaan bij een onderwerp dat zeer dicht bij me ligt, namelijk energie gekomen met de uitvinding van de stoommachine aan het einde van de 18e eeuw. Kleine werkplaatsen groeiden uit tot grote fabrieken, en bedrijven werden gebouwd rondom de energiebronnen. De volgende game changer was de uitvinding van elektriciteit, en de mogelijkheid om elektriciteit te transporteren. Opeens hoefden bedrijven niet meer daar te worden neergezet waar de feit dat je energie kan gebruiken op het moment dat je het nodig hebt, op de plaats waar je wil.

De keerzijde van dit verhaal is dat al deze energie wordt opgewekt met fossiele brandstoffen – wat resulteert in een groot milieuprobleem, namelijk de opwarming van de aarde door grote hoeveelheden CO2 in de atmosfeer. Momenteel bevinden we ons in een transitie naar een veel duurzamere energiehuishouding. We gaan elektriciteit opwekken middels windmolens, zonnepanelen en andere duurzame bronnen. Iedereen die in Oostenrijk op wintersport gaat, krijgt in Zuid-Duitsland een aardig idee van de snelheid waarmee deze omslag plaats kan vinden. Langs de snelwegen zie je weilanden vol zonnepanelen staan. Ons elektriciteitsnetwerk wordt daarmee ook een tweerichtingennetwerk. Elektriciteit gaat niet alleen meer van centrales naar klanten, maar doordat klanten voor een belangrijk deel ook opwekkers van energie worden, stroomt de energie op bepaalde momenten van de dag ook weer de andere kant op. Wij praten

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

wel over een eb-en-vloedsysteem in ons elektriciteitsdistributie-

Kenmerk van deze alternatieve energiebronnen is dat ze veel volatieler zijn. Harde wind en zeer zonnige dagen leiden tot veel schoon opgewekte energie; op bewolkte dagen of dagen met weigeweest dat je elektriciteit niet kunt opslaan. Wil je naar een volledig duurzame energievoorziening, dan speelt opslag een cruciale rol. Voor een deel bestaat deze al jaren. Denk hierbij aan de zogenaamde groene batterijen in berggebieden, waar bij tijden van een elektriciteitsoverschot water omhoog wordt gepompt in waterbassins om dit in tijden van een elektriciteitsbehoefte naar beneden te laten stromen en hiermee elektriciteit op te wekken. mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van elektrische auto’s. Op de accu’s van een gemiddelde elektrische auto, kun je een week lang een huishouden draaien. De energietransitie vraagt echter ook om een andere manier van denken. Van het altijd gebruiken van energie op het moment dat je het nodig hebt, naar het gebruiken van energie op het moment dat het er is. In een aantal gevallen zul je ook de energie willen opwekken daar waar je hem verbruikt, of kijken of bedrijfsactiviteiten niet daar kunnen worden gestart waar de energie wordt opgewekt. In die zin zijn we weer terug bij het verleden. ‘The past is the future’, terwijl we tegelijkertijd een enorme stap vooruit hebben gemaakt.

75

interview

BO PARKER, CTI PWC

MOETEN AAN 76

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

De CIO-rol gaat in de toekomst steeds meer versmelten met andere hoge functies. In de toekomst zou de chief marketing officer (CMO) heel goed verantwoordelijk kunnen zijn voor de socialemediastrategie. Aan de andere kant zou de CIO binnen de financiële sector kunnen transformeren tot COO. Dat stelt Bo Parker, die verantwoordelijk is voor het Centrum voor Technologie en Innovatie (CTI) van PwC.

B

eweeglijkheid en adaptiviteit zijn volgens Parker de sleutelwoorden voor de toekomst. “De technologiegedreven veranderingen zullen enorm zijn, waardoor een agile inrichting van de interne IT cruciaal is”, zegt de PwC-man.

zijn of haar eigen rol. De infrastructuur gaat in de toekomst sowieso de deur uit, dus men kan hierop maar beter anticiperen door op zoek te gaan naar een goede serviceprovider of een manager die het gaat regelen.” Als ‘technologie-innovatiespecialist’ ligt Parkers focus niet zozeer op slechts het signaleren van technologische trends en ontwikkelingen. Het gaat er vooral om te kunnen inschatten wat deze op langere termijn betekenen. “Kijkend naar de huidige bewegingen op het gebied van consumenten- en enterprise-IT, gaat het totale speelveld veranderen. ‘SMAC’ – social, mobile, analytics en cloud – zal een enorme impact hebben. De tijden zijn nog nooit zo boeiend geweest. De toekomst maakt voor leidinggevenden diverse nieuwe rollen mogelijk, de vraag is slechts welke rol men voor zichzelf kiest.”

De omwentelingen zijn volgens hem al gaande. “Voorheen regelden ondernemingen hun eigen netwerken, datacenters, en gaven ze medewerkers zelf een pc of laptop. De leveranciers pasten hun propositie hierop aan. Hoewel deze erfenis nog niet verdwenen is, computing heeft zich qua serviceniveau, dataprivacy en dataportability zodanig ontwikkeld dat er steeds minder redenen zijn om er niet aan te beginnen.” Een ontwikkeling die volgens Parker hand in hand gaat met consumerization van IT. “Het begon ermee dat mensen hun eigen smartphone meenamen, maar in toenemende mate gebruiken medewerkers intussen hun eigen laptops.” Ook het feit dat mensen steeds vaker sociale websites en online hulpmiddelen op de werkplek gebruiken geeft volgens hem voeding aan de veranderingen. “Niet alleen met oog op de rol van de interne IT en van de CIO, ook de leveranciers moeten toe naar een nieuwe waardepropositie. De business en de eindgebruiker zijn steeds vaker in de lead en zullen vanuit hun eigen budget IT-services aanwenden. De CIO moet ervoor en behoeften kan worden ingespeeld. Hij of zij moet anticiperen op alle nieuwe dingen die komen gaan”, aldus Parker die tijdens de CIO Day op 12 november een masterclass over dit onderwerp verzorgt.

Parker constateert dat CIO’s steeds minder een technologische achtergrond hebben. “Sinds een jaar of tien komt de CIO vaker vanuit de business, of heeft deze een historie in bijvoorbeeld consulting.

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

In de toekomst zie ik de rol op veel plaatsen versmelten met andere belangrijke functies. In de retail zou de IT bijvoorbeeld kunnen opdelijke voor duurzaamheid, wat in deze sector een belangrijke KPI kan de CIO-rol gaan samenvallen met die van de COO. Het is tevens mogelijk dat de huidige CIO stappen maakt, maar dan moet hij of zij wel in beweging komen.” Niet alleen de informatiechef moet volgens de CTI-leider aan zichte zorgen dat ze de mogelijkheden van nieuwe IT-oplossingen kennen. “De mensen die nu overal de leiding hebben, maakten carrière zorgde voor het heen-en-weer bewegen van iets wat nog net geen reren dus vaak vanuit een historische realiteit. Het is echt nodig dat iedereen op boardniveau weet wat je allemaal met IT kunt doen.” Parker merkt vervolgens op dat titels altijd veeleer een aspiratie verraden dan dat ze werkelijk recht doen aan de dagelijkse praktijk. maar in de praktijk is men er nog volop mee bezig. De chief security

op het terrein van opkomende technologische trends en hun impact op de onderneming. Hoewel men werkt vanuit de VS is men wereldwijd aangehaakt. Ten aanzien van Europa pleit Parker voor een snellere omarming van nieuwe technologische mogelijkheden. “Arbeidsverhoudingen en -rechten maken het moeilijker om te proje niet zomaar mensen op straat kunt zetten. Dat is aan de ene kant positief, maar houdt wel in dat Europa veelal niet tot de early adopters behoort.” Daarnaast constateert Parker dat Europese leiders iets meer risicoavers zijn dan hun Amerikaanse collega’s. “In de VS is men niet bang deze zich nog bewijzen. In Europa kiest men vaker voor veiligheid van bewezen oplossingen, wat in zekere zin heel verstandig is, maar er tevens toe kan leiden dat de concurrentie zich kan onderscheiden door toepassing van iets baanbrekends.” Als CTI-baas is Parker tevens hoofdredacteur van Technology , een driemaandelijks onderzoekstijdschrift dat opkomende trends in het gebruik van enterprise-informatietechnologie bespreekt. wordt wereldwijd gedistribueerd door PwC en is beschikbaar via www.pwc.com/ technologyforecast.

77

thema

SEMINAR: MASSIVE OPEN ONLINE COURSES (MOOC’S)

Disruptief onderwijs Aan belangstelling voor massive open online courses (MOOC’s) is geen gebrek. Vrijwel alle grote kranten en de NOS besteden inmiddels aandacht aan Nederlandse MOOC-initiatieven. Een onlangs mede op initiatief van SURF opgezet seminar werd druk bezocht. is hoog. Hij vraagt hoeveel mensen in -

H

telt in haar introductie dat het programma van het seminar, dat in samenwerking met de zogeheten Special Interest Group van Open kwam, binnen een uur rond was. De beoogde zaal bleek binnen twee weken te klein. De inschrijving werd gesloten en veel geïnteresseerden volgen het seminar via de livestream.

teit begint met een bekend bezwaar te-

78

de belangrijkste discussiepunten rondMOOC tot een MOOC? Massive wil zeggen dat er meer deelnemers zijn dan het getal van Dunbar – het maximaal aantal mensen met wie je nog redelijkerwijs kunt communiceren. Open betekent dat de toegang vrij is voor iedereen. De cursus wordt via internet gegeven. Er zijn verschillende typen MOOC’s. De cMOOC stelt de lerende centraal. De xMOOC, het klassieke hoorcollegemodel, komt het meest voor. Er zijn meerdere typen.

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

De drie grootste MOOC-aanbieders zijn lijkt een aantal platforms. Ze verschillen ling en lesvorm. MOOC’s zijn open toegankelijk, maar ook het tempo, de plaats, de tijd en het programma kunnen open zijn, zoals vaker bij online onderwijs. Nieuw is dat sommige cursussen ook open zijn voor bewerking en hergebruik en vrij toegankelijk, oftewel gratis, beschikbaar zijn. MOOC’s zijn kant en klaar, direct inzetEr ligt al veel vast. Kritiek op MOOC’s is onder andere dat ze didactisch niet erg vernieuwend zijn. Het hoge uitvalspercentage vindt Schuwer minder betekenisvol – mogelijk hebben de uitvallers wel wat opgestoken. Dan is er nog het risico op cheating, de commercialisering van het hoger onderwijs, en zijn er kwaliteitsissues – zo is er onlangs nog een docent gestopt vanwege het sterk uiteenlopende niveau van de studenten. Potentieel zijn MOOC’s disruptief, omdat ze een ruimere markt bedienen dan die van het huidige hoger onderwijs, en omdat ze unbundling mogelijk maken, onder ankoppelen. Er zijn verschillende businessmodellen denkbaar. Met name de gebruikersdata zijn commercieel interessant. MOOC’s kunnen bijdragen aan de kwahoger onderwijs.

Si den partner van Coursera. Rond die tijd startte de eerste MOOC. “Centraal staat de vraag hoe MOOC-ontwikkelingen het campusonderwijs kunnen versterken”, zegt Marja Verstelle van het Centre for InnovaDe eerste twee Leidse MOOC’s duren vijf weken en bestaan uit zes videocolleges casussen en leesmateriaal, een forum, peer assesments en een eindtest. Om een

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

MOOC is de hoogleraar vijf weken kwijt en een universitair docent negen weken. Voor de dertig videoproducties zijn drie tot vier studentassistenten minimaal vier maanden bezig. Daarnaast is er geïnvesteerd in een studio, twee camera’s, een regisseur, gestroomlijnde protocollen voor studenten, onderwijskundig advies, projectmanagement, de communicatiestrategie en het evaluatieonderzoek. blijkt een vaste studio met twee camera’s beter te werken dan opnames van de docent zijn werkkamer of voor de webcam. Ook belangrijk is het managen van verwachtingen bij het publiek, met name over het niveau van de cursus. In het contract met Coursera ligt het intellectueel of de docent. Een groot probleem bij hergebruik is het copyright van de gebruikte afbeeldingen.

Voelen de deelnemers aan een MOOC bij -

experimenteren met een eigen platform. Amerikaanse MOOC-platforms zijn opgezet met behulp van venture capitalists uit Silicon Valley, die op den duur hun geld willen terugzien. Een eigen platform biedt vrijheid om zelf te experimenteren met businesscases, in plaats van vast te zitten

onderwijs. In 2002 startte de universiteit al met webklassen, gratis online colleges om studiekiezers te helpen bij hun studiekeuze. Ook MOOC’s zijn een manier om de juiste student op de juiste plaats te krijgen. het eigen campusonderwijs te verbeteren. nice weg te geven en dus goed voor het imago.

controle over het gebruik en de gebruikersdata. Het biedt de universiteit de vrijheid om fouten te maken en daarvan te leren. Ook behoudt zij de controle over de functionaliteit. De MOOC-triangle van conervoor dat het platform een eeuwige bèta“Het is een bekende sprong in het water”, maar niet of we blijven zwemmen.”

Timo Kos is organisatieadviseur bij Capgemini Consulting en voorzitter van Khan Academy NL. Ook hij wijst op het com-

miljard studenten. De verwachting van alle platforms is dat er geld te verdienen valt, met name met de databases. Er is een aantal verdienmodellen. Een winstverdeling tussen platform en universiteit, administratieve fees, recruitment fees, een premium/freemium-model en adverten-

met Pearson, Coursera gaat samenwerken Coursera geaccrediteerd, waardoor studenten vrijstellingen kunnen regelen. Capgemini onderzocht in hoeverre MOOC’s een hype dan wel een disruptieve innovatie zijn. Een innovatie wordt pas verstorend als een bestaande technologie op een nieuwe manier wordt gebruikt, waardoor er een nieuwe waardepropositie ontstaat. Technologisch en onderwijskundig zijn MOOC’s niets nieuws onder de zon. Kos verwacht echter een enorme boost op het moment dat een MOOC precies hetzelfde programma biedt als de universiteit, alleen dan zonder de campuservaring. Daarmee wordt het onderwijs dat tot nu toe alleen voor de besten en rijksten was weggelegd, voor iedereen toegankelijk. MOOC’s bieden daarmee een nieuwe naarde schaalsprong en boren een nieuwe wereldmarkt aan. Voor bekende universiteiten is er zeker geld te verdienen aan MOOC’s. Is de instel-

79

ling niet academisch onderscheidend en bevindt die zich niet in de top tien van het vakgebied, dan wordt een rol als producent echter lastig. In zijn presentatie geeft Kos schematisch de mogelijke posities van de hogeronderwijsinstellingen weer.

ten bij edX, dat een open-sourceplatform wordt. Alle MOOC’s van DelftX verschijnen met een Creative Commons-licentie. data van de eigen en andere cursussen op edX. Doelstelling is om met behulp van die kennis het eigen campusonderwijs te verbeteren. gaat in op de mogelijkheden van learning analytics in MOOC’s. “Door het gebruik van intelligente data kun je begrijpen wat er precies plaatsvindt in leersituaties”, zegt hij. In het simpelste geval bekijkt de docent wanneer een student voor het laatst heeft ingelogd in een MOOC en motiveert hij hem zo nodig om aan de slag te gaan. Learning analytics is gebaseerd op de ontwikkeling van big data, online learning en het monitoren van studierendement. Het is geen doel, maar een proces, omdat je telkens opnieuw data genereert en de rein een MOOC zie je snel waar het probleem zit in de content. Dreigende uitval wordt zichtbaar. De studenten krijgen betere begeleiding, want de docent ziet precies hoe ze de cursus doorlopen. Standaardcursussen met weinig interactie zijn met behulp van learning analytics makkelijk te veranderen in een intensieve cursus, met veel begeleiding en weinig uiteen massive personalized online open course.”

Recourses, kondigt een Europees antwoord op de MOOC’s aan. De Europese open university courses. Zij moeten vol-

80

openheid in combinatie met digitale openheid, Creative Commons-licenties, de grootte wordt uitgedrukt in een Europese eenheid, de lerende staat centraal, het leermateriaal is all-inclusive en van hoge kwaliteit, de inzet van multimedia, veel meer talen en culturele contexten dan alleen het Engels, een free-learningnetwerk, Alle cursussen die aan al deze kenmerken voldoen komen in aanmerking. versiteiten doen mee, plus associaties Canada. Een communicatieportaal verwijst belangstellenden naar de portalen van de instellingen, waar de cursussen te vinden zijn. Mulder maakt zich wel enigszins zorgen over de concurrentiepositie van het portaal. Hij ziet het als de taak van de Open reputatie in de rankings die studenten geven. “Onze taak is duidelijk maken wat we te bieden hebben.”

Panelleider José van Dijck, hoogleraar aan vraag hoeveel wereldspelers er over tien jaar op de online onderwijsmarkt over zulwiens zakken diep genoeg zijn.” Mulder “Mensen willen een waaier aan mogelijkheden. In Afrika is er bijvoorbeeld veel verzet tegen het idee van neo-imperialisinstellingen blijven bestaan, maar de absolute top, die de hele wereld online bedient, wordt kleiner.” Verstelle ziet een nieuwe rol voor de universiteit weggelegd als makelaar bij het samenstellen van persoonlijke leertrajecten. Een bestuurder van Avans Hogeschool levert een statement vanuit de zaal. “Het is

koddig dat we niet-praktijkgerichte cursussen importeren, terwijl de docenten van verschillende Nederlandse hogescholen niet samenwerken. Laten we beginnen met een platform om onderling beroepsgericht open leermateriaal te delen.” Dat leidt tot de vraag of instellingen niet vaker gebruik kunnen maken van elkaars hoger onderwijs niet de krachten bundelen en een open cursus ontwikkelen voor introductiecursussen die nu aan elke onderwijsinstellingen worden verzorgd, zoals de inleiding statistiek. In de praktijk meent iedere opleiding het toch net anders aan te pakken. Het psychologische principe not invented here waarom een MOOC, die toch ook niet hier is ontwikkeld, dan wel aanslaat. Omdat hij van een Ivy League-universiteit afkomstig is? Of is het omdat MOOC’s zich primair richten op de doelgroep studenten? Hij vermoedt een verschil in beleving, omdat een MOOC een complete cursus is, terwijl OER bestaan uit bouwblokken, waarmee de docent zelf nog moet ‘bouwen’.

Wat kan de Nederlandse overheid doen? van de wereld haalt ons links en rechts in. Koppel een MOOC-platform voor webklassen aan studiekeuze123, zodat studenten direct op de goede plek terechtkomen.” Hij oogst applaus. Ook genoemd worden meer ruimte, minder regelgeving, geld beter besteden. Tot slot stelt Van Dijck dat het curriculum van de toekomst wellicht gevormd wordt door een aaneenschakeling van losse cursussen. Het panel een rol spelen bij kennisvergaring, maar een universiteit bereidt ook voor op onderzoek en leert de student praktische de student tot mens gemaakt.”

C I O M AGA Z I N E

rubriek OPINIE

Door Frank de Vries

DE VOORDELEN VAN DE CLOUD

IaaS or PaaS, that is the question In bijna alle IT-directiekamers wordt gesproken over de voordelen van cloud computing. Daarbij passeren de bekende dienst verleningsmodellen – publiek, privaat en hybride – en de afnamemodellen BPaaS, SaaS, PaaS en IaaS de revue. Maar waarvoor moet je nu kiezen? Dat is de vraag…

D

e focus komt al snel te liggen op IaaS. Immers, business process as a service en software as a service zijn vaak initiatieven vanuit de bedrijfsonderdelen. Deze bieden de organisatie meestal geen direct onderscheidend ver-

der architectuur, informatiebeveiliging, als privacyrechten, geschillenbeslechting, licentie-eigendom, en exitmogelijkheden. infrastructure as a service contracteert de organisatie namelijk standaardcomponen-

applicatieontwerp, -ontwikkeling, testen, maar ook samenwerking in teamverband, waarde een bewuste keuze is – al deze mogelijkheden vergroten anderzijds wel de afhankelijkheid.

accounting, et cetera. In de realisatie van CIO ‘alleen maar’ te kijken naar aspecten als integratie, portabiliteit, interoperabiliteit, toepassing van standaarden, latency en redundantie. En vaak nog achteraf ook. beheer van de ict-infrastructuur al uitbeis oude wijn in nieuwe zakken, maar dan goedkoper, elastischer, met snellere provisioning’. En tot slot klinkt het bekende argument over capex en opex. Een heraanbesteding lijkt een kleine moeite, terwijl op korte termijn al voordelen aan de business te presenteren zijn.

De conclusie luidt vervolgens al snel dat het huidige traditionele hostingcontract wordt omgezet naar IaaS-dienstverlening. En natuurlijk snapt iedereen de consequenties voor het belang van werken on-

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

door de cloudleverancier in de lucht worden gehouden. De afnemer beheert echter zelf ware, de runtimeomgeving, de data en de applicaties! Hiervoor is nu juist de expertise nodig die men vaak niet meer heeft, omdat deze bij de eerste of tweede generatie outsourcing van de ict-infrastructuur is overgegaan naar de leverancier in het kader van de Wet overgang van onderneming. Naast de standaard aanwezige skills ten behoeve van regievoering moet men dus weer technische skills in huis halen. Wellicht is het contracteren van een PaaS dan toch een betere manier om de vergelijking op te lossen. Hierbij beheert de afcaties. En de cloudleverancier de rest. Zo kunnen de voordelen van de cloud sneller geoogst worden. Naast het beheer tot en met de runtimeomgeving bieden sommige PaaS-leveranciers onder andere tools voor

Er moet wel eerst een multidisciplinaire exercitie uitgevoerd worden om te inventariseren of de betreffende applicaties in aanmerking komen voor de cloud. Nog niet alles is klaar voor een migratie. Veelgehoorde argumenten die een volledige overgang naar de cloud in de weg staan, zijn ‘gevoelige data’, ‘nog niet klaar voor virtualisatie’, ‘complexe processen en transacties’, en ‘gevoeligheid voor regulering’. Ze leiden ertoe dat het hybride dienstverleningsmodel de komende jaren de standaard zal zijn. Dit vraagt om een aanbestedingsprocedure die voorziet in traditionele hosting, maar tevens de deur naar de toekomst openzet. En om een regieorganisatie die zich ontwikkelt tot cloud service orchestrator.

FRANK DE VRIES ([email protected]) is partner bij Quint Wellington Redwood.

81

rubriek

82

C I O M AGA Z I N E

Door Arjen Mossinkoff

AVAYA FORUM, MAARSSEN

Geïntegreerde

kijk

op communicatie

Avaya, leverancier van zakelijke communicatieoplossingen, werkt vanuit het bestaande portfolio naar een nieuwe generatie netwerkarchitectuur. Klanten kunnen zonder grote desinvesteringen meebewegen met de eisen en mogelijkheden van de tijd. Dat bleek tijdens het recente Forum-event in De Glazen Ruimte te Maarssen. Ruim honderd enterpriseklanten van Avaya lieten zich daar inspireren door de verschillende verhalen over uiteenlopende ict-onderwerpen.

D

e ochtend had een technisch karakter, terwijl de middag meer op businessprocessen was gericht, waarbij onder andere refe-

in de keuken gaven. Daarnaast werd in een speciaal voor deze dag gemaakte video duidelijk hoe eenvoudig videovergaderen kunt een vergadering door overmacht niet bijwonen. Afzeggen hoeft niet meer, want de applicatie is binnen een paar minuten geïnstalleerd. Je kunt via een mobiele telefoon, tablet of pc bij wijze van spreken zo

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

de meeting in. Wel zo gemakkelijk. “Het is een zeer complete presentatie geworden waarbij de bedrijfskritische processen centraal stonden en Avaya haar visie gaf op leader van Avaya Nederland.

Avaya introduceerde tijdens het evenement in Maarssen tevens een nieuw licentiemodel voor het samenwerkingsgereedHet nieuwe model heeft als doel om de veranderende wensen van de klant be-

ter te kunnen invullen. Laatstgenoemde

bevat applicaties voor op de desktop met presence en instant messaging, video, voicemail en integratie met Microsoft Lync. Mobility bevat applicaties voor tablets en smartphones, die via de zogeheveilige toegang kunnen krijgen. Terrence Hotting, salesconsultant Avaya Nederderen met content- en desktop-sharing voor interne en externe gebruikers. Het nieuwe licentiemodel is beschikbaar voor Aura 6.2-klanten die deze versie ook onder VMware kunnen draaien.” Avaya presenteerde tevens de nieuwe generatie analytics- en klantinteractieoplossingen. De nieuwe Avaya Customer Experience Management-toepassingen

83

helpen organisaties de kracht van big data te benutten. Dankzij de krachtige datamining- en analytics-tools kunnen organisaties betere analyses doen over klantgegevens en gebruikte toepassingen. Tevens bieden ze nieuwe implementatieopties voor gevirtualiseerde omgevingen, alsmede tools voor het optimaliseren, automatiseren, uitbreiden en ‘blenden’ van multi-channelinteracties. De nieuwe oplossingen dragen bij aan de verbetering en stroomlijning van de klantervaring en helpen organisaties hun bedrijfsvoering gedurende de levensduur van een klantlen om de klantbeleving te verhogen.

Avaya biedt videoconferencingoplossingen die eenvoudig vanaf iedere plek en vanaf ieder device in te zetten zijn. Het unieke Scopia Virtual Room-concept biedt een videoconferencing-room, die voor iedereen te allen tijde beschikbaar is. Geen moeilijke reserveringen; het werkt al bij het klikken op een weblink of activeren van een app. “Niet alleen mensen binnen de eigen organisatie, maar juist ook externe deelnemers, klanten en partners kunnen zonder extra benodigde licenties deelnemen aan een videobijeenkomst. Veilig, betrouwbaar en van hoge kwaliteit”, vertelt Matthijs van Laar, salesconsultant Avaya Nederland. Ook de Avaya Scopia videoconference-apps voor smartphones, tablets en pc’s zijn gratis verkrijgbaar in de Apple-appstore, op Google Play of de Avaya Scopia-website. Het door Avaya overgenomen Radvision is jarenlang OEM-leverancier geweest aan diverse bekende spelers in de videoconferencingmarkt. Daardoor kunnen be-

84

staande end-points en infrastructuur vaak geïntegreerd worden in een vernieuwde architectuur. Geen desinvestering van de bestaande video-omgeving dus, maar waarde, functionaliteit en gebruiksgemak toevoegen met Avaya Radvision.

Avaya VDI Communicator is software voor VDI-clients en zorg voor een scheiniet-realtime verkeer. Gebruikers zien de vertrouwde Avaya one-X Communicatorgebruikersinterface waarbij de Avaya VDI Communicator call control via de end-point-interface ondersteunt; met of zonder verbinding met een server, zodat communicatie beschikbaar blijft bij een storing binnen de VDI-omgeving. Avaya VDI Communicator is ontworpen om samen te werken met Avaya one-X Communicator en binnenkort de Avaya open architectuur die meerdere leveranciers en protocollen ondersteunt, waaronder Citrix, VMware, HP en Wyse.

Avaya toonde in Maarssen tevens de roadHet bedrijf bouwt met het ‘next-generation networkingportfolio’ een gevirtualiseerde cloudarchitectuur, op basis waarvan met behulp van SDN-technologie de enterprisenetwerken van de toekomst gebouwd kunnen worden voor zowel campus als datacenter. Met end-to-end netwerkoplossingen, die gebruikmaken van nieuwe het beheer sterk vereenvoudigd en kunnen veel eenvoudiger nieuwe services worden uitgerold. Multi-tenanttoepassingen,

virtual machine mobility, en voice- en videoservices zijn eenvoudig te realiseren. Avaya bouwt vanuit het bestaande portfolio naar een geoptimaliseerde next-genarchitectuur, waarbij de klant kan meegroeien zonder grote desinvesteringen. De rode draad door het verhaal van de volgende spreker, systems engineer Dennis Tossijn, was de synergie tussen de verschillende getoonde oplossingen. Tossijn presenteerde een overzicht van de virtuade virtual desktop, tot Avaya LiveEngage als communicatieplatform en de communicatieapplicaties in het datacenter. “Door architectuur zijn de Avaya-netwerken eenvoudig te beheren en kunnen nieuwe dienaangeboden worden aan de gebruikers”, aldus Tossijn. “De combinatie van VMware bric Connect-architectuur in het netwerk, de hoogst haalbare beschikbaarheid om aan gebruikers.” Het geheel werd afgesloten door trendzaal gedurende een klein uur stil kreeg met een spectaculair en motiverend verhaal over de ict-wereld van de toekomst. Naast sprekende voorbeelden van alle mogelijkheden liet de spreker zich tevens uit over de keerzijde van de ontwikkelingen, en hoe wij een bijdrage kunnen leveren aan een betere wereld.

C I O M AGA Z I N E

Lead Quality

Nadia Zariouh (27)

Amsterdam Area, The Netherlands

Customer life time value

Personal: Master of Communications Account Manager Marketing & Advertising >35K Single

Favorite brands: Adidas, Martini, Vogue Apple, Hema Hobbies: Bodypump, Cooking Decoration

Social Influence

+/- 2.970 resultaten

632 Friends 322 Connections 128 Followers

JOIN THE CLOUD

UW KLANTEN ZITTEN ER AL

Doordat uw relaties permanent online zijn is hun aankoopgedrag de afgelopen jaren spectaculair veranderd. De sociale media spelen een steeds grotere rol. Er wordt voortdurend aan uw klanten getrokken. Hun twijfel groeit. Dan helpt het niet als u een CRM programma heeft dat voelt als een kaartenbak. Want u wilt snel reageren of, nog beter, uw prospects verrassen met een nieuwtje of aanbod. Daarom draaien al onze programma’s (zoals Service Cloud) in de Cloud. U hoeft geen hard- of software te kopen, u hoeft zelfs niets te installeren. U kunt meteen beginnen met uw laptop, tablet of smartphone. Probeer het gratis ter kennismaking op salesforce.com/nl

BECOME A CUSTOMER COMPANY

Compatible with: J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

In partnership with:

85

rubriek

86

C I O M AGA Z I N E

Onder redactie van Rube van Poelgeest en Hyleco Nauta

AFLEVERING 19: ZIEKENHUIS AMSTELLAND

Klein, fijn en met een Europese identiteit Wanneer je het Ziekenhuis Amstelland in Amstelveen binnenkomt, word je getroffen door de bijzondere sfeer. Het behoort met 250 bedden en 90 specialisten tot de kleinere ziekenhuizen in Nederland. Bovendien wordt het omringd door ziekenhuizen die vele malen groter zijn, tot vijfmaal zo groot.

Z

o zit op slechts enkele kilometers

AMC. Maar ook heel dichtbij zijn het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, het Slotervaartziekenhuis en het OLVG. Ook zeer specialistische ziekenhuizen zoals het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis zijn vlakbij. Op afstand zou je kunnen zeggen dat dit ziekenhuis in het hedendaagse geweld rondom de ziekenonder druk, noodzaak tot schaalvergroting om kosten te besparen, enzovoorts – gedoemd lijkt te verdwijnen. En dat nog los van de problematiek met betrekking tot informatietechnologie en de eisen die gesteld worden aan hedendaagse en toekomstige EPD’s. Dit soort ziekenhuizen zou niet in staat zijn om die ontwikkelingen nog te kunnen volgen. Als je met het management en de dokters van het ziekenhuis in gesprek raakt, dan merk je dat

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

het management juist vindt dat het ziekenhuis volop bestaansecht heeft. Reden voor de redactie van deze artikelenreeks om eens te gaan praten met verantwoordelijken van het Ziekenhuis Amstelland.

Het interview begint met Robert Schotanus, de informatiemanager van het ziekenhuis. Hij is de drive achter de ict en zet speels neer wat voor een ziekenhuis Amstelland eigenlijk is. “Het is ontstaan uit een fusie tussen het Nicolaas Tulp Ziekenhuis en Centraal Issteeds een vleugel waar de Joodse tradities in ere worden gehouden, en is daarmee het enige in West-Europa. Dat heeft invloed op de identiteit. Dat uit zich in hoe met mensen wordt omgegaan. Zowel

‘zorg nabij’. De ene mens die met zijn kwaliteit de andere mens op gelijkwaardige wijze bijstaat.” Erik Maarten van Poelgeest heeft drie maanden coschappen gelopen in het Amstelland en is dus, toch min of meer als buitenstaander, ervaringsdeskundige. Hem is opgevallen dat men in dit ziekenhuis opvallend veel aandacht besteedt aan heid is uiteindelijk heel modern. Diezelfde houding ziet Van Poelgeest ook terug bij de professionals en hun behoefte aan moderne hulpmiddelen zoals ict, waarmee je kunt ondersteunen. Inmiddels heeft een onderzoek van HIMSS, een Amerikaanse ziekenhuisorganisatie, aangetoond dat Ziekenhuis Amstelland opvallend hoog scoort op het aspect digitalisering of papierloosheid.

Het gesprek over dit thema zet zich voort als internist Gert-Jan Timmers klaar is met zijn polikliniekdienst. Hij vindt het

87

rubriek

je kunt overzien wat er allemaal gebeurt en dat ook kunt beïnvloeden. Hij beschrijft heeft gekregen die teleurgesteld is weggegaan bij een van de grotere ziekenhuizen in de buurt en hier ervaart dat er echt persoonlijke aandacht is. Dat geldt overigens ook voor de automatipaar mensen hebt die als het ware dezelfde visieontwikkeling kunnen opbrengen, dan kun je ook slagen maken. Timmers praat gedreven over automatisering in het Amstelland. Hij vindt de standaardsoftware doorgaans niet praktijkvriendelijk. Zo vond hij het SAP/ISHMED-systeem een typisch voorbeeld van hoe techneuten systemen bouwen. Hij wijdt uit over de neiging in Nederland aan te pakken, waarbij het individu vermalen wordt en verwordt tot een nummer. Hij begrijpt niet dat we dat met zijn allen willen, met name in de zorg. Dat dreigt ook in Amstelland. Met als gevolg dat niemand meer overzicht heeft. Volgens Timmers is

Recente onderzoeken wijzen uit dat vergroting geen verbetering oplevert, maar dat je het meer moet zoeken in zorgnetwerken. Goede samenwerking tussen algemene ziekenhuizen en bijvoorbeeld academische centra, zodat je de aandacht voor de patietechnologie kan helpen om de grenzen in de keten van huisarts, algemeen ziekenhuis, academisch ziekenhuis te slechten, zodat de persoonlijke benadering overeind kan blijven. Het kleine ziekenhuis, met de persoonlijke benadering, zou zo de hoofdbehandelaar kunnen blijven. Timmers illustreert dat aan de hand van discussies die gaande zijn binnen zijn beroepsgroep van hematologen en oncologen. Die specialisten hebben aangegeven om deze zeer specialistische zorg toch vooral te gaan leveren vanuit de perifere dan wel de kleinere ziekenhuizen. “Voorwaarde is dan wel dat de informatietechnologie van de keten op orde moet zijn om

88

ROBERT SCHOTANUS

Studeerde af als bedrijfskundige (RuG) met als specialisatie informatie en organisatie bij de ING met een afstudeerscriptie met de titel: How to organize IT. De basis voor zijn brede organisatorische en ict-kennis heeft Schotanus (1969) opgedaan binnen het Ahold-concern. Daar bekleede hij functies zowel binnen de ict (ict-consultant wereldwijde invoer van e-mail en ict-manager), operationeel (supermarktmanager), facilitair (projectmanager), financieel (projectcontroller) als organisatorisch (projectmanager kennismanagement en procesorganisatie). Vanuit de Etos-apotheek, waar hij het primaire zorgproces leerde kennen, heeft hij bewust de overstap gemaakt naar healthcare. Als manager informatiemanagement bij Cordaan (Care) heeft hij de consolidatie naar en de verdere ontwikkeling van het ECD vormgegeven. Met name ook zijn in een architectuur vastgelegde visie op de ict als verbinding in de processen in de care en zijn pragmatische aanpak hebben een belangrijke rol in de veranderingsprocessen gespeeld. Op dit moment is hij werkzaam als CIO c.q. informatiemanager in het Ziekenhuis Amstelland waarbij hij heeft geholpen bij verregaande ITprofessionalisering. De gehele door de RvB benoemde projecten-top-10 is de afgelopen twee jaar op tijd en binnen budget gerealiseerd. Hiernaast is hij uit hoofde van zijn functie actief binnen Care4ICT, Ezda en de VsapGZ. In deze laatste functie is hij voorzitter van de architectuurboard van de acht verschillende ziekenhuizen en vicevoorzitter van de Ict-raad. Samenwerking, pragmatisme en visie zijn voor hem kernwoorden.

GERT JAN TIMMERS

Na het behalen van het vwo-diploma in Leiden begon Timmers (1966) in 1984 met de studie geneeskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Het artsexamen werd in 1992 cum laude afgelegd. Vanaf 1993 specialiseerde hij zich in de interne geneeskunde, aanvankelijk in het Andreas Ziekenhuis te Amsterdam (opleiders dr. E.H. Nauta, later dr. E. Monasch) en vervolgens in het VU Medisch Centrum te Amsterdam (opleider prof. Dr. J. van der Meer). Het laatste jaar van de opleiding besteedde Timmers al aan werkzaamheden binnen het aandachtsgebied hematologie (hoofd van de afdeling prof. Dr. P.C. Huijgens). In 1999 werd hij geregistreerd als internist en in 2000 als hematoloog. In datzelfde jaar begon hij met het onderzoek en trad hij toe tot de maatschap internisten in Ziekenhuis Amstelland (destijds Ziekenhuis Amstelveen). Binnen dat ziekenhuis is hij momenteel werkzaam als algemeen internist met als aandachtsgebied de hematologie en oncologie. De afgelopen jaren vervulde hij binnen het ziekenhuis verschillende bestuurlijke functies, onder andere als lid van het bestuur van de medische staf. Hij is nauw betrokken geweest bij de vormgeving van het samenwerkingsverband tussen huisartsen en het ziekenhuis in het kader van een nieuw op te zetten eerstehulpafdeling, en bij de ontwikkeling en implementatie van een elektronisch patiëntendossier (EPD) in Ziekenhuis Amstelland.

de ziekenhuizen aangesloten te houden. Doen we dat niet, dan moet iedereen naar de professor om de juiste diagnose te kunnen stellen en niets over het hoofd te zien. Dat wordt echter veel te duur.” vrije markt in de zorg en er komen veel

C I O M AGA Z I N E

ERIK VAN POELGEEST

Na het gymnasium studeerde Erik van Poelgeest geneeskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. De cum-laude-afronding van zowel het belangrijkste klinische deel van de studie bij de interne geneeskunde van het Amstelland Ziekenhuis als het wetenschappelijke deel in het Center for Experimental Molecular Medicine in het AMC, vormen de ultieme afspiegeling van zijn interesses. Bovendien werd hij al vroeg geïntrigeerd door de educatieve kant van de academische wereld tijdens verschillende studentassistentschappen. Extra-curriculaire activiteiten zoals actief lidmaatschap van verschillende commissies binnen de Studentenraad, zijn studentenvereniging en de Jonge Democraten vormden hem tot de jonge arts met brede interesses die hij nu is. Momenteel promoveert hij binnen de interne geneeskunde waarmee drs. Van Poelgeest naar een actieve academische carrière als internist streeft. kwaliteitsindicatoren voorbijgaan aan de aandacht voor het individu, terwijl in de visie van Amstelland de persoonlijke aandacht juist kwaliteit betekent. Ogenschijnlijk worden alle problemen in de zorg terloops opgelost.

Een kleiner ziekenhuis vraagt om meer samenwerking op het gebied van ict. In 2006 is er op initiatief van de toenmalige bestuurders voor SAP een shared-service-

Waterlandziekenhuis in Purmerend. Dit Ziekenhuis is hier inmiddels mee gestopt. Het Amstelland is tevens actief binnen het verband van de SAP-gebruikende ziekenhuizen, waarbinnen op dit moment intensief gekeken wordt naar verdergaande samenwerking. Het idee van het SCC wordt daarin druk besproken. Het idee is ontstaan vanuit de schaarste

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

GUIDO DIBBETS

De huidige manager van het SAP Shared Service Centre volgde de opleiding mens-machine-interactie aan de TU Eindhoven. Hij werkte daarna acht jaar in de ict-consultancy bij HP Nederland, daarna volgden drie jaar bij HP EMEA als programmamanager om veranderingen vanuit de business te realiseren. Vervolgens stapte hij over naar Care4ICT waar hij de eerste drie jaar als manager Projecten fungeerde. Na de reorganisatie van 2010 werden de commerciële activiteiten gestopt waardoor de overhead beperkt kon worden tot één overallmanager. aan SAP-specialisten die erg kostbaar zijn en die je als kleiner ziekenhuis individueel weinig perspectief kan bieden. Hierdoor ben je altijd aangewezen op dure externe providers. Guido Dibbets is sinds 2010

doorgevoerd waardoor de aansturing veel directer onder regie van de ziekenhuizen is komen te staan.” Het ziekenhuis heeft daarmee een enorme sprong vooruit gemaakt. Een ander belangrijk initiatief is de vorming van een klankbordgroep, om daarin samen met de dokters de onvrede aan te pakken en te werken naar een toepassing die het artsproces wel ondersteunt. Deze klankbordgroep is gestart door internist Gert-Jan Timmers, een cardioloog en Robert Schotanus als architect. De groep is uitgebreid met een chirurg, een gynaecoloog, een projectleider, een functioneel beheerder en een functioneel consultant. De groep kan slagvaardig werken, mede door het mandaat dat door de medische staf aan de deelnemende artsen is gegeven. Het EPD 2.0 is ontwikkeld, positief verwelkomd en nu al over de helft van de vakgroepen uitgerold. De artsen uit twee andere ziekenhuizen waren zo enthousiast dat zij de toepassing hebben overgenomen. Ook het idee van de klankborden is overgenomen en via videoconferencing werkt men nu aan de gemeenschappelijke doorontwikkeling.

past goed in de cultuur van het mensgerichte Amstelland, dat zich voorstaat op inlevingsvermogen. De prioriteit bij het SSC zit dan ook bij samenwerken en niet zozeer bij kosten besparen. Men probeert te komen tot een standaard-EPD op basis van standaard SAP-spullen. Hoe werkt dit nu? Sinds de komst van informatiemanager Robert Schotanus is veel werk verzet. Er is door hem binnen het ziekenhuis een besturingsmodel ontwikkeld waarin de eindgebruikers nauw betrokken zijn bij de ontwikkeling en de prioriteitstelling. Een goede dialoog is belangrijk en daarvoor moet ieder een duidelijke rol hebben en spelen.

Schotanus rapporteert rechtstreeks aan de raad van bestuur. Zijn functie omvat, naast de strategie van ict, het projectmanagement, het functionele beheer en de functi-

“Vaak zie je dat vooral de vraagzijde in ziekenhuizen niet goed georganiseerd is”, zegt Schotanus. “Ict komt dan in een lastig parket, omdat het zichzelf moet stu-

erop dat dit duo veel plezier heeft in wat ze doen en elkaar goed weten te verstaan en aan te vullen. Opvallend is dat Amstelland, dit relatief kleine ziekenhuis, naar internationale maatstaven heel digitaal is. Het is visionair door gezamenlijk met andere ziekenhuizen

dat deze dialoog gevoerd wordt. Een CIO helpt daarbij. Ook aan de aanbodzijde –

is hij eigenlijk de CIO van het ziekenhuis. Het infrastructurele deel rapporteert aan heeft zich de afgelopen periode vooral gericht op de governance en architectuur. Zijn drijfveer daarbij is een grotere betrokkenheid van de specialisten en de andere gebruikers. Hij vormt met Gert-Jan Timmers een koppel dat gedreven invulling geeft aan de informatievoorziening in het ziekenhuis. In de literatuur worden beide

89

en te verbeteren is Ziekenhuis Amstelland aangesloten bij het Joods Zorgcircuit. In de leiding te nemen in de inrichting van een SAP-SSC én door de wil om juist niet mee te gaan in de fusiegolf, maar naar een effectieve samenwerkingsvorm te zoeken voor de inzet van ict. Kortom, men weet het beste van groot en klein te combineren In combinatie met de goede zorg, het zo-

de Joodse alsmede de Japanse gemeenschap, lijkt daarmee het voortbestaan te zijn gegarandeerd.

Amstelland is het eerst aangewezen ziekenhuis voor de inwoners van de regio meenschap in Nederland en Europa. In het ziekenhuis zijn alle basisspecialismen vertegenwoordigd, wat betekent dat zij alle veelvoorkomende aandoeningen behande-

90

len en verzorgen. Ziekenhuis Amstelland is een algemeen ziekenhuis, waar mensen van alle geloofsovertuigingen welkom zijn. Hiernaast heeft het een bijzondere functie voor de Joodse gemeenschap in Nederland. Door de fusie in 1978 tussen het Nicolaas Tulp ziekenhuis en de Amverpleging heeft het ziekenhuis een voor West-Europa unieke joodse vleugel. Op de joodse vleugel is de verpleegafdeling Chirurgie en Interne Geneeskunde gevestigd. baseren op de joodse wetten en gebruiken, tuiging opgenomen. Op de joodse vleugel heerst een speciale sfeer en worden de joodse riten nageleefd. Dit betekent dat de joodse feestdagen gevierd worden en er koosjere maaltijden geserveerd worden. Mannen en vrouwen worden op aparte zalen verpleegd. Om het zorgaanbod voor de Joodse bevolkingsgroep te waarborgen

kingsgroep heeft kenmerken die afwijken van die van de gemiddelde zorgbehoevende in Nederland.

Zorgvragen hangen vaak nauw samen met het Jood-zijn. Dit kan te maken hebben met religieuze aspecten, zoals wetten en gebruiken. Maar ook met de persoonlijke achtergrond zoals de Tweede Wereldooren sociaal-culturele aspecten. Zo bestaat er een duidelijk verband tussen vervolgingsproblematiek enerzijds en relationele problemen, eenzaamheidsgevoelens en angsten voor antisemitisme anderzijds. Kennis en ervaring met het Jodendom en kennis van de achtergrond van de Joden in Nederland zijn daarom van groot belang voor een succesvolle begeleiding.

C I O M AGA Z I N E

Column

ROEL WOLBRINK is etiquettedeskundige en eigenaar van New Tailor, maatpakken en maathemden. New Tailor kleedt de CIO of the Year.

Essentials De eerste indruk mag geen vragen oproepen en moet iemands verwachtingen bevestigen. Dat vraagt dus om voorspelbaar gedrag en een dito uiterlijk. De eerste indruk wordt in de hersenen door de amygdala beoordeeld. Diep verstopt in ons ‘reptielenbrein’ worden mensen en situaties instinctief op waarde geschat. Als deze indruk vraagt om een extra analyse in de frontaalkwab, dan ben je mensen of helemaal kwijt dan wel ten minste voor twee seconden. Ons brein haat onvoorspelbaarheid en gevaar. Goede en bijna saaie kleding is daarom het devies. Net als andere

en vaak aan kunt trekken. Daaronder in de zomer een licht grijze tuurlijk doet de spijkerbroek het ook goed met zo’n jasje. Als we dan toch de garderobe even doornemen, dan zijn de volenkele als dubbele manchet, een streepje of ruitje in blauw voor of poplin voor optimaal draagcomfort en weinig strijkwerk. De oxford doet het goed als minder formeel hemd.

rest om de verbinding aan te gaan en juist niet de strijd.

Het pak is daarom weer terug. Neutraal, professional en volledig geaccepteerd. Iets soberder, juist omdat we onszelf niet op een achterstand willen zetten. Donkerblauw, middengrijs, midblauw of grijs zijn de eerste zes uitvoeringen die in elke zakelijke garderobe aanwezig horen te zijn. Twee ervan liefst zonder schoudervullingen en wellicht zelfs ongevoerd om zachter en benaderbaarder over te komen. Schoudervulling zorgt voor meer dominantie, net als donkere kleuren. Goed voor onderhandelingen en presentaties! Ook opgezette zakken en een halfgevoerd jasje maken uw verschijning sportiever. Als deze basis aanwezig is, kunt u denken aan een opvallender

De dagen dat u een das wil dragen, vragen veelal om rustige krachtige dassen. Liever geen rood, omdat deze kleur eerder de associatie van gevaar oproept dan dat deze mensen rustig maakt. Kleding is er om jezelf en je publiek in de juiste stemming te brengen. Dus enkele blauwe en bruine dassen. Wellicht een enkele streep of klein structuurtje of bedrukking. De kousen hebben de kleur van het pak of de schoen. Die schoenen kunnen tegenwoordig heel goed bruin zijn. Weet echter dat een zwart paar formeler en neutraler is. De eventuele riem heeft dezelfde kleur als de schoen. Enkele pochets maken uw zakelijke niet; een dikkere en een dunne. Een pak met een ski- of zeiljas erover ziet er niet uit; dat zet de amygdala op het verkeerde been.

jasje niet ontbreken voor de netwerkborrel, het hockeyveld, et cetera. Een eerste indruk maak je immers overal en altijd. Zorg ervoor dat deze jasjes relatief rustig zijn, zodat je ze makkelijk

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

91

rubriek

JAN KOEN, CIO DEEN SUPERMARKTEN

DOORLEZEN 92

C I O M AGA Z I N E

Tekst & fotografie Paul Piebinga

A

ls kind heb ik weleens vuurwerk voorzichtig losgesneden, en een schematische tekening van de binnenkant gemaakt. Ik wil weten hoe het zit.” We spreken elkaar in Hoorn, op het Oostereiland. Een brasserie in een oud gebouw aan het water, een omgeving vol met referenties aan versterkingen, hoge plafonds, een binnenplaats en stevige deuren. Jan Koen, architectuur hier geweldig. En dan wil ik gebouwd, hoe oud is het en waar heeft het allemaal voor gediend?”

De nieuwsgierigheid van Jan is niet te stuiten. Hij zit aan tafel met een stapel boeken die getuigen van een brede inteArmstrong, een boek van de natuurkungelezen, en ik ga het nog een keer lezen, en een groot boek over vliegen en vliegtuiovervliegen, dat diepe gebrom dat raakte boek over oosterse architectuur, Ralf Knegtmans’ boek over toptalent en een boek van Stephen Covey. De stapel boeken en de passie waarmee Jan erover spreekt gaan verder dan een hobby, het is een manier om om te gaan met de wereld om je heen, een levensstijl. Jan gaat als een kennisspons door het leven. “Ik ben gefascineerd door het vermovaak de schoonheid van het vernuft op”, vertelt hij. “Wat mij bijzonder opvalt is dat het begrip van wat je leest soms veel later komt. Pas als er door het lezen van een ander boek ineens een verbinding wordt gemaakt valt het puzzelstukje op zijn plaats. Dus zelfs wanneer je iets niet begrijpt, neem je dingen in je op. Ik zeg dan ook te-

PAUL PIEBINGA is CIO van Enexis en fotograaf.

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

93

interview

94

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

Fotografie Roelof Pot

DAAN QUAKERNAAT:

‘Watermanagers horen niet in de board’ De democratisering van technologie doet hem in zekere zin denken aan de internetbelofte van pakweg twee decennia geleden. De consument en eindgebruiker zitten dankzij apps, cloud en gestandaardiseerde webdiensten eindelijk zelf aan de knoppen. IT’ers en consultants die deze wereld niet begrijpen, zetten zichzelf uiteindelijk buitenspel. Zo luidt de boodschap van zijn nieuwe IT-verhaal.

'I

cognitieve kunstmatige intelligentie studeerde, waarbij in-

dat je de wereld aankon met techniek. Gaandeweg kwam ik erachter dat dit positieve technologiedenken niet werkt. De mensen die met IT moeten werken, bepalen namelijk het succes. Goed werkende techniek alleen is niet voldoende.” “Vanuit mijn eigen bedrijfje heb ik jarenlang de IT voor een vrachtwagenbedrijf geleid. Daar werd ik blij van, want als er bijvoorbeeld een chauffeur beschoten werd in Algerije of zo, dan kon ik andere rijders erheen dirigeren om hem te helpen. gie mooie dingen doen. Helaas veranderde ik gaandeweg steeds meer in een consultant. Dat vond ik op een zeker moment niet leuk meer. Ik wil met mijn voeten in de modder staan.”

in trok, ging alles geweldig. Ik zat in het kringetje van Vincent

zou toch allemaal fantastisch worden?’ Wonder boven wonder huurden alle IT-bedrijven die ik afzeek mij allemaal in. Het kon

“Gaandeweg begon ik me weer bont en blauw te ergeren aan alle loze IT-beloftes. De marketingafdelingen van de grote leveranciers kregen het voor het zeggen, maar de klant stond met lege handen. Ik kwam steeds vaker gebruikers tegen die veel geld aan IT hadden uitgegeven, maar de boel deed het gewoon niet. Kleine gemeentes

“Ik ben vervolgens bij innovatiecentrum Media Plaza gaan wer-

veel geld hun systemen te updaten. Dat kostte allemaal klauwen met geld, maar het leverde helemaal niets op. De wereld was gaandeweg weer een beetje klaar met IT. Ik ben opgehouden over IT te praten en me gaan richten op champagne en kathedralen. Dat is de afgelopen tien jaar mijn grote succes geweest.” “Ik stond daar trouwens nog wel eens mee op een IT-feestje, want er zaten voor iedereen volop bruikbare metaforen in. Maar ik voelde eigenlijk geen verbondenheid meer. Gaandeweg vroegen steeds meer mensen wanneer ik weer eens met een echt ITverhaal zou komen. Ik had daar helemaal geen zin in, want in de

‘Information wants to be free’. Dat ging niet bewust hoor, het is eigenlijk meer vanzelf ontstaan. Toen ik daarmee de wereld

nauwelijks iets interessants. Alle nadruk lag op .Net, Oracle en SAP, en op de big spending die daarbij hoort.”

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

95

“Pakweg een jaar of twee geleden kwam ineens de social business opzetten. Dat vond ik wel een gave ontwikkeling en ik begon weer IT-bladen te lezen. Het interessante was dat je dezelfde tenzelf doen. Mensen en bedrijven hebben al die consultants, ITleveranciers en grote implementaties steeds minder nodig. Het ging ook weer om de stem van de klant.”

Wij waterdragers – IT is driving the Unknown Economy. Dat gaat weer over de mooie dingen die je zou kunnen bereiken door de koppeling van mensen en technologie. Iedereen heeft alles zelf in de hand. IT kreeg daarmee een nieuwe belofte en dat vuurde mij aan.” “Inmiddels heb ik mijn verhaal zo’n vijftien keer verteld. Het lopend gepercipieerd wordt. Ik heb ‘old school’ IT-consultants als publiek gehad, die het letterlijk als een bom hebben ervaren. Sommige mensen liepen boos weg; die wilden het verhaal dat ze over vijf jaar misschien geen werk meer hebben niet horen. Een week later stond ik voor een jongerenclub en die vonden daarentegen dat ik ze niets nieuws vertelde.” “Met the unknown economy bedoel ik dat er geen tijd meer is elke dag wenden en inspelen op hun klanten, medewerkers en de veranderende economie.” “We hebben het dus over de transitie waarin IT zich bevindt, die gedreven wordt door veranderingen in de economie en daardoor wordt als het was, terwijl 90 procent van de sector het geld nog

steeds op de oude manier verdient. Ik zie het een beetje als de muziekindustrie tijdens de opkomst van het web. De muziek zelf verdwijnt niet, het economische model verandert.” “Een belangrijke voorwaarde voor bedrijven om in de ontwikke-

praten en redeneren allemaal nog steeds vanuit hun aloude ITkoker, de technologie. Ik hou ze met een klein geschiedenislesje graag een spiegel voor. Hoe zijn we hier gekomen? Disruptive IT, marketingbeloftes, analistenpoeha en business-alignmentissues hebben onze sector gevormd. Hoewel ik de huidige IT oprecht veelbelovend vind, loopt de traditionele IT het risico dat ze de “In mijn presentatie gebruik ik de metafoor van de waterdragers. In Afrika heb je mensen die zes uur per dag moeten lopen naar se Rivièra een eigen zwembad, waar niemand zich erom bekommert hoe dat water in dat zwembad komt. De traditionele IT’er bezig met heen en weer lopen en belangrijk doen over het dragen van water, terwijl de mensen gewoon een infrastructuur willen en de kraan opendraaien. Die infrastructuur is de belofte! Dat illustreert meteen de kloof tussen corporate en private IT. Gebruikers willen steeds minder iets speciaals, maar standaarden. Het leuke is dat de nieuwe IT, die als utility kan worden geleverd, gebaseerd is op dergelijke standaarden. Clouddiensten, iPads, apps, webservices noem maar op. De consument, medewerkers en de doorsnee IT-gebruiker zitten weer zelf aan de knoppen. pak en gespecialiseerde consultancy, wordt steeds kleiner.”

je je IT op orde hebt. Dat is in zekere zin de positieve boodschap economie drijft veranderingen binnen de business en dus ook binnen IT. Een IT die daarin meegaat, beïnvloedt vervolgens ook weer de business en uiteindelijk de economie.”

“De vraag is nu wie die succesvolle IT’er van de toekomst prewil ik het publiek graag voorleggen. Als ik naar IT-congressen kijk, dan hou ik mijn hart vast. Daar zie ik in beginsel dezelfde onderwerpen op de agenda staan als tien jaar geleden. Mensen

96

“De CIO is in deze nieuwe wereld eigenlijk een soort watermanager. van bestuur. Hij praatte weliswaar een tijdje mee, maar dat was om de integratie voor elkaar te krijgen. Maar nu dat allemaal gedaan is of vanzelf gaat, hoeft-ie niet meer aan de bestuurstafel te zitten. IT’ers die dat niet begrijpen en blijven teruggrijpen naar de oude waarden, zullen uiteindelijk met lege handen komen te staan. IT’ers die snappen dat het landschap en de gebeurtenissen niet meer te voorspellen zijn, daar hun strategie op aanpassen en daarover ook helder kunnen communiceren, zullen ook in de nieuwe tijd van grote waarde blijven. Die worden misschien wel CEO.”

C I O M AGA Z I N E

Door welk deel van uw harde schijf laat u zich leiden? Colocating datacenters

Veiligheid Flexibiliteit

Zekerheid Betrouwbaar

Realtime verwerking

Big data

Innovatief

Connectiviteit

Carrier- en vendorneutraal

Server huisvesting, data-opslag, connectiviteit, kennis, allemaal praktische zaken waarover u met uw linker hersenhelft beslist. Maar gaat het om meer gevoelsmatige zaken als betrouwbaarheid, zekerheid en veiligheid dan schakelt u meer met rechts. Wij van Interxion zien uw harde schijf als één geheel. Praktische zekerheden en service oplossingen zijn in onze data centers dan ook onlosmakelijk verbonden. Met het plaatsen van uw servers in ons netwerk van 32 goed beveiligde vestigingen in Europese steden als Amsterdam en Londen bereikt u binnen 100 milliseconden 75% van de Europese economie. Daarmee bieden we u niet alleen de juiste oplossingen voor vandaag, maar creëert u tevens de toekomst van uw bedrijf van morgen.

J A A RGA N G 9

2013 www.interxion.com

N U M M ER 2

97

Alle waarheden zijn makkelijk te begrijpen als ze eenmaal zijn ontdekt. Het gaat erom ze te ontdekken. – Galileo Galilei (1564-1642)

WWW.NETROM.NL NetRom Software BV | Hazeldonk 6006 | 4836 LA Breda | T 076 - 542 07 40 | [email protected] 98

C I O M AGA Z I N E

rubriek

Door Jan Peter de Valk

Paardenrookvlees niet te versmaden Wat de boer kent, vreet-ie met huid en haar. Maar al zijn er vroeger best wat ‘boeroes’ in onze overzeese voormalige rijksdelen beland – Wageningen, Groningen ook daar bekende dorpjes – mijn Surinaamse neef moet niets hebben van edele delen. Van paarden bedoel ik dan.

Z

van de Jordaan maar koosjer wordt tussen al die nieuwe kolonistenhutten.

beetje als je altijd voor minder meer moet zien te eten of koken, in een tijd waarin de Les Miserables een wereldhit aan het worden is. Heb erbij gezeten in het donker, terwijl de aanwezige jeugd romantisch wegzwijmelde en zich intussen afvroeg of je nu echt wel vier uur per dag moet gaan werken. Dan blijft er toch geen tijd voor gamen en asociaal netwerken over? Game-life balance. Inmiddels mogen we van onze rekenmeesters in Den Haag stiekem pas met 67 of zelfs 68 met een steeds verder naar het Zeuroland verwaterend pensioen. Die kapper die Samson geknipt heeft nadat hij het Oude Testament erop had nagelezen, heeft buiten ‘waard’ Rutte gerekend. Samen is dit paar nog getructer dan het herbergiersduo

Zouden CIO’s – tijdgeestgetrouw – ook last van hebben van indigestie, boulimia of anorexia? Je gezonde eetlust vergaat je wel een

Graaicultuur versus moraal. De top in luxe Towerin Inferno’s, de werkvloer op kantoor – verplicht!

o zie je maar weer hoe eetcultuurbepaald de wereld is. Of het nou de Angelsaksische en Arabische, slavendrijvende jockeys betreft of de Indiase dan wel de Chinese steeds meer mede-eigekloot, die letterlijk alles eetbaar achten tot het tegendeel bewezen is. als die onlangs gevonden mammoet in zijn

rimboe die men nog niet gekapt of verkocht

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Geen geld voor innovatie en alleen maar inkrimpen, op weg naar het einde. Vergeet die big data en security maar, laten we bij de preppers aansluiten en de wereld overlaten aan diegenen die op paarden rondrazen om ze al dan niet gerookt ook op te eten at the end of the day naar de Goelag! Noorderlicht moge jullie deel zijn. Opgeruimd staat netjes. Hun heb-

JAN PETER DE VALK is CIO van DHL Express in de Benelux en geeft in deze rubriek zijn visie op nieuws, trends en ontwikkelingen.

99

rubriek

FEDOR HOEVENAARS, DIRECTEUR TELE2 ZAKELIJK

Sinds enkele maanden vervult Fedor Hoevenaars de functie van directeur van Tele2 Zakelijk. In zijn nieuwe rol is hij verantwoordelijk voor een van de grootste IT/communicatieproviders op de Nederlandse B2B-markt. Dit vakblad sprak met Hoevenaars over de ontwikkeling in de ict, serviceverlening, de uitdagingen voor het Nederlandse bedrijfsleven, en de rol van operators. Loopt de ict-sector gevaar door teruglopende investeringen? “De grootste verandering in de afgelopen jaren is dat organisaties het beslissingsproces rondom investeringen anders ingaan. In een gespannen markt zijn bedrijven nog meer op zoek naar onder-

100

scheidend vermogen. Dat zie ik ook bij ictvoor een bepaald systeem of het ontwikkelen van een nieuwe applicatie als het niet direct een bijdrage kan leveren aan het bedrijfsresultaat of het verbeteren van de concurrentiekracht van de onderneming. De wil om te investeren is er nog steeds, maar het geld wordt slimmer uitgegeven.

Gaat dit ten koste van de tussenlaag: consultancy- en adviesbureaus? “Kennis is nog steeds van groot belang, dit zal ook altijd zo blijven. Maar organisaties zijn zeer realistisch over de eigen krachten. Tele2 heeft een sterk klantenportfolio in de grootzakelijke markt. Wij zien zowel bij overheidsinstellingen

zij geconfronteerd worden met dezelfde menwerking, de plek van de klant in de ven willen niet langer op al deze gebieden eigen experts in huis hebben en ook niet gebonden zijn aan één partij. De visie op de vier vraagstukken vormt de basis voor de ict-oplossing die een bedrijf kiest. ren wij een IT-platform waarop verschillende partners hun diensten aanbieden. De samenwerking zorgt voor de beste oplossingen voor de klant.” Welke positie neemt Tele2 Zakelijk in binnen de bedrijfsketen van haar klanten? “Dit verschilt per geval. Als serviceorga-

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

nisatie richten wij ons op de behoefte van onze klant. Het kan zijn dat wij een slimme invulling geven aan de connectiviteit van een organisatie zoals wij bijvoorbeeld doen bij de Rijksoverheid of Van Gansewinkel. Maar in steeds meer gevallen betekent het ook dat wij de regierol op ons nemen. Naast de infrastructuur verzorgt Tele2 Zakelijk in die gevallen ook de kantoorautomatisering, werkplekbeheer, integratie van vast en mobiel, enzovoorts. Al deze activiteiten voeren wij uit in samenwerking met partners. Onze rol is om de beste oplossing voor de klant te leveren en deze te bewaken.” Welke richting heeft Tele2 Zakelijk zelf gekozen in de vier genoemde vraagstukken? “Onze focus ligt op serviceverlening, kwaliteit en cocreatie met onze klanten. Wij leveren onze diensten over ons eigen nationale glasvezelnetwerk en binnenkort ook via ons eigen mobiele LTE-netwerk. Dat betekent dat wij onze kwaliteit zelf kunnen waarborgen. Ons echt onderscheidende vermogen ligt op het gebied van ons servicemodel. Wij zijn vrijwel continu in gesprek met onze klanten om hun behoeften goed in kaart te brengen en de ontwikkelingen in hun organisatie ken halen wij verbeterpunten voor onze

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

dienstverlening. Om onze klanten op elk moment bij te kunnen staan, hebben wij dit jaar bijvoorbeeld een VIP-servicedesk ingericht. Hier zitten ervaren medewerOnze kracht zit in persoonlijke dienstverwe een passende oplossing en kijken we continu naar mogelijkheden om onze service nog verder te verbeteren.” Brengt de ict ook nieuwe kansen mee voor Nederlandse ondernemingen? “De discussie over ict-oplossingen wordt binnen organisaties op een steeds hoger niveau gevoerd. Ict is uitgegroeid tot een ‘business-enabler’ en hangt dus zeer nauw samen met de strategie van een organisatie. Wij zien dit ook in onze eigen organisatie. Onze IT-afdeling werkt via de Agile-methode samen met de verschillende businessunits. Tijdens korte meetings (scrumsessies) beoordelen IT-ontwikkelaars en de verantwoordelijken vanuit de business samen de prioriteiten en bepalen zij wat de beste oplossingen zijn. De doorlooptijd voor nieuwe releases is hierdoor binnen Tele2 teruggebracht naar slechts drie weken. Zo kunnen wij onze klanten

Fotografie Tele2 Zakelijk

Wat kunnen we de komende tijd van Tele2 Zakelijk verwachten? “Het succes van Tele2 Zakelijk is een van de best bewaarde geheimen in Nederland, maar dat gaat de komende jaren veranderen. Ik heb gekozen voor Tele2 omdat het bedrijf een unieke positie heeft op de zakelijke markt. Ons eigen glasvezel- en binin staat om voor ieder bedrijf of overheidsorganisatie de beste ict-oplossingen te verzorgen. Denk hierbij aan vast-mobielintegratie, aan hostingoplossingen en beveiligingsoplossingen. Door de ervaring op de consumentenmarkt zijn wij zeer goed in staat om met zakelijke klanten in te spelen op consumerization van IT. Daarbij gaan wij ons nog meer richten op maatwerkoplossingen voor de grootzakelijke markt in Nederland. Vanwege onze focus op kwaliteit is de samenwerking met de beste partners een belangrijk onderdeel bij het stantieel groter marktaandeel.”

101

DE TOEKOMST VAN IT (1):

Het automatiseren van de IT-functie Hoe modern is een organisatie waar repetitieve activiteiten nog door mensenhanden gedaan worden? Of waar het aanbod standaardproducten en -diensten nauwelijks aansluit op klanteisen? Zo’n organisatie functioneert net als de Ford-fabriek ten tijde van de productie van hun beroemde ‘ModelT’. Ondanks het gebruik van een lopende band vergde de bouw van dat ene model nog heel veel handwerk. De autoindustrie heeft het niet bij die aanpak gelaten.

A

rbeidsintensieve processen zijn ductie is nu volledig geautomatiseerd. Het resultaat is dat fabrikanten snel een breed palet producten met een consistente kwaliteit kunnen leveren tegen de laagst mogelijke kosten. Wat hebben IT-organisaties binnen bedrijven nodig om een vergelijkbare slag te maken? In de praktijk besteden veel IT-organisaties nog relatief veel tijd aan arbeidsvan rapporten, het ontwikkelen van code, het bouwen van interfaces, het beheer van applicaties en infrastructuur, en het oplossen van bijbehorende incidenten. Het

Deze kan in veel gevallen kiezen voor een snelle standaardoplossing of moet lang wachten op aangepaste software die wel volledig aansluit bij de wensen. In dat geval zou een IT-organisatie meer geleid moeten worden als een bedrijf. Hoewel IT

102

een veel jongere industrie is, is de transformatie van de auto-industrie een goed voorbeeld voor de vormgeving van een toekomstvisie op IT-organisaties. Succesvolle autobedrijven richten hun

complex organisatorisch landschap van leveranciers kiezen zij bewust voor de rol van orkestleider. Hierbij is het essentieel dat autoproducenten zich vlot kunnen aanpassen aan veranderende trends en verschuivende eisen van consumenten. Op die manier blijven ze competitief. Om dit te realiseren, is het cruciaal om ieder aspect van het ontwerp te beheersen, standaardisatie helpt daar bij. Standaarden geven de garantie dat alle onderdelen tijdens montage passen en er uiteindelijk een auto van hoge kwaliteit geleverd kan worden, conform de gedifferentieerde eisen van de klant. Autobedrijven proberen zo de wensen en eisen van de consument te vertalen in het gewenste model en toch grip te houden op het proces en de kosten.

C I O M AGA Z I N E

Door Paul van der Waay, Matisse van Meurs en Elmer de Valk

In vergelijking met de auto-industrie zijn de drie elementen van een high-performance IT-organisatie zeer bruikbare uitgangspunten. High-performers zijn IT-organisaties die de juiste balans tustie realiseren. Daarbij draait IT-executie

vermogen snel en behendig te reageren op steeds veranderende klanteisen. ITinnovatie betekent optimaal gebruikup-to-date te blijven. High-performance IT-organisaties zoeken voortdurend naar een evenwicht tussen de continue vragen – en soms tegenstrijdige eisen – die aan de huidige IT worden gesteld. Deze organisaties managen hun IT niet alleen als een bedrijf, maar benutten IT voor en met de business. Dat betekent ook dat IT nauw betrokken is bij de ontwikkeling en uitvoering van de bedrijfsstrategie, en dus een concreet beeld heeft van de ondersteuning die IT daarbij biedt.

Een van de aspecten waar IT-organisaties op moeten anticiperen, is de snelle

Figuur 1. De elementen van high-performance IT.

opkomst van cloudservices. Deze ontwikkeling zorgt dat toekomstige IT-organisaties in zee gaan met verschillende IT-dienstverleners. Net als in de autoindustrie is dan geavanceerde orkestratie van bepalende elementen noodzakelijk om zeker te weten dat afzonderlijke servicecomponenten te combineren zijn binnen end-to-endservices die voldoen aan de klanteisen. Dit is alleen mogelijk als IT-organisaties controle houden over het standaarden introduceren waaraan leveranciers moeten voldoen. Al deze activiteiten moeten plaatsvinden met oog voor de wensen en belangen van de klant. Dan slaagt de IT-organisatie erin de altijd veranderende eisen continu te analyseren en erop in te spelen. In de zoektocht naar de juiste balans tussen de kerncomponenten die de high-performance IT-organisatie van de toekomst vormgeven, is het waardevol om de bepalende IT-trends per domein te bespreken. Sommige van deze trends zijn al zeer concreet en zichtbaar, terwijl andere verder in de toekomst liggen.

Leiders in IT-executie hebben actieve bestuursprogramma’s en betrekken hun klanten als partner in de IT-strategie. batenmanagement van IT-investeringen te kunnen garanderen en IT te managen als een bedrijf. Auto’s hebben de afgelopen decennia een enorme ontwikkeling doorgemaakt. De veiligheid is verbeterd met anti-blokkeringssystemen, het gebruiksgemak is toegenomen door automatisch inparkeren, en het onderhoud is geoptimaliseerd

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

met slimme onderhoudsindicatoren. Dit betekent wel dat auto’s technisch complexer zijn en monteurs te maken hebben met een blackbox. In plaats van sleutelen aan motoren maken ze automatische foutanalyses met een laptop en werken ze nauw samen met leveranciers bij het oplossen van problemen. De IT-organisatie ondergaat vergelijkbare veranderingen. In plaats van technische oplossingen leveren ze vaker diensten die volledig op de bedrijfsstrategie zijn afgestemd. De verregaande automatisering van deze ITactiviteiten worden gestuurd door ontwik-

de services voor een naadloze end-to-endervaring. controle-instrumenten scannen systemen matisch actie. Hierdoor neemt het aantal IT-incidenten en -problemen aanzienlijk af. als een incident niet te voorkomen is, wordt het automatisch geanalyseerd en opgelost. Dit alles vereist minimale support. apparaat met een internetverbinding, bijvoorbeeld via de eigen IT-appstore. Omdat apparatuur webbased is, is pre-installatie overbodig. board biedt het bedrijf en de IT-organisatie inzicht in de prestaties, gezondheid en kosten van processen, applicaties, tools en infrastructuur. Op dit moment drukt de IT-executie -

103

-

sen te kunnen voldoen. Het doel is het leveren van gedifferentieerde producten

IT-supportkosten volgens Gartner personeelsgerelateerd zijn. Het is zaak om te investeren in het geautomatiseerd oplossen van incidenten. Dit is aanzien-

termijn en zonder extra kosten. Leiders

ad-hocoplossingen voor problemen. Standaardisatie van IT-diensten kan zo leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen en faciliteert de inzet van ‘pay-per-

gen, projecten, programma’s, diensten en

voordelen leidt een stabiele en volwassen IT-omgeving tot een beschikbaarheid van diensten die de 100 procent benadert.

het afstemmen van IT-middelen op bedrijfseisen en prioriteiten. Ze integreren hun geoptimaliseerde applicatieportfolio zowel intern als extern, en zoeken dynaAgile manufacturing – of het bieden van opties binnen een vooraf bepaalde bandbreedte – is een actuele trend in de autoindustrie. Zo worden de organisatie, mensen en technologie in een geïntegreerde en gecoördineerde functie gecombineerd. Productie op basis van schaalvergroting en standaardisatie verdwijnt en schuift kend zonder kwaliteitsverlies of extra kosten. Het Japanse Manufacturing 21-consortium ziet deze beweging als een van de negen grote uitdagingen voor de autofabrikanten. Inmiddels zijn enkele Japanse autofabrikanten al in staat om de 10-dagenauto te leveren. Maar het doel is om een auto drie dagen na de order al bij de dealer te krijgen. Zo wordt nog beter voldaan aan de klanteisen. Ook hier zijn duidelijke parallellen met de stappen die IT-organisaties nog moeworden om aan de veranderende klantei-

104

hun middelen dus beter afstemmen op de bedrijfseisen. De volgende trends hebben

een geconsolideerd overzicht van het ITlandschap. Dit vereenvoudigt en versnelt klant een geïntegreerd overzicht. Automatisering van serviceontwikke-

te vullen, bijvoorbeeld door automatische codegeneratie en geautomatiseerd testen.

bouwstenen voor toepassingen, technokelijken de integratie van applicaties en infrastructuur. mogelijkheid om wijzigingen te traceren en de correlatie tussen de veranderingen en prestaties of stabiliteit te analyseren. delde outsourcing, waarbij één leverancier verantwoordelijk is voor verschil-

deze standaardisatie van het leverancessen op businessniveau aan te sturen. Transformatie naar IT-servicebeheerder ren en integreren van een groeiend aantal intern en extern geleverde IT-diensten. Dit vraagt om het vermogen diensten samen te voegen en te standaardiseren voor hergebruik tegen lagere kosten.

naast onderhoud en levering van diensten moet IT continu inspelen op veranderende eisen. De klant speelt een actievere rol in de ontwikkeling van toepassingen voor betere samenwerking. cent van het IT-budget in veranderactiviteiten geïnvesteerd. Hoewel dit percentage in de komende jaren constant blijft, blijven de bedrijfseisen in beweging. Dit betekent dat IT behendiger moet zijn om in te kunnen spelen op de klantvraag. Integratie van de IT-portfolio’s en het verbeteren van de clouddiensten en de samenwerking tussen IT en het bedrijf zorgt ervoor dat IT het tempo van veranderingen kan bijhouden en kan blijven bepalen.

Leiders in IT-innovatie zien IT als een strategische troef die door continue innovatie en samenwerking bij het ontwikkelen en implementeren van nieuwe leidt. De hoogwaardige kwaliteit van hun auto’s was een van de belangrijkste redenen waardoor Japanse automakers en Amerikaanse concurrenten konden het beroemde Toyota Production Sysvan voortdurende vooruitgang. Een van de hoofdpunten is het garanderen van productkwaliteit door het volledig standaardiseren of automatiseren van activiteiten. Nog belangrijker was de verwachting dat iedere werknemer de methodes continu analyseerde om verspilling of overbodig werk te minimaliseren. Deze visie wordt ook in de IT-organisatie van de toekomst zichtbaar. IT-organisaties zullen zichzelf ook blijven verbeteren en transformeren om maximale kwaliteit tegen de laagst mogelijke kosten te kunnen leveren. De volgende trends dragen

hoeveelheden ongerelateerde data uit meerdere systemen om patronen te herkennen en besluitvorming te ondersteunen.

C I O M AGA Z I N E

tools en processen ondersteunen verregaande samenwerking voor de ontwikvan complexe problemen. In de IT-organisatie van de toekomst werken leveranciers, consultants en andere IT-organisaties naadloos samen. snelle implementatie van technologische innovaties vereist eenvoudige integratie van het IT-landschap. Platform-as-a-serken de integratie van nieuwe applicaties in een platform. IT-organisaties

gemiddeld delen in IT-innovatie. Om voortdurend te kunnen transformeren en waarde toe te blijven voegen, is het wenselijk dat een high-performance IT-organisatie hierbare tijd spendeert. Dit kan alleen als de IT-executie drastisch geautomatiseerd J A A RGA N G 9

investeren

N U M M ER 2

2013

wordt. Op het eerste oog is hier sprake van een kip-en-eiprobleem, waarbij innovatie noodzakelijk is om uitvoering te ontlasten. De oplossing ligt in een geplande transformatie om stap voor stap te groeien naar de IT-organisatie van de toekomst.

nisatie klaar te stomen voor de noodzakelijke transformatie. De ontwikkeling van een orkestrerende functie en een focus op voortdurende voortgang en automatisering zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Dit geeft organisaties de ruimte -

De vergelijking tussen de huidige en toekomstige rol van de IT-organisatie toont aan dat er nog veel veranderingen nodig zijn. En zoals bij iedere grote verandering is de eerste stap het overnemen van de visie en geloof in de haalbaarheid. Het op de kaart zetten van dit doel kan leiders ondersteunen in de route naar toekom-

Dit is het eerste artikel van een drieluik over de toekomst van de IT-organisaties binnen bedrijven. Er is een roep om IT als een echt bedrijf te benaderen, maar bij veel IT-organisaties ontbreekt een concreet beeld van de vertaling van deze visie naar de realiteit. Het volgende artikel gaat dieper in op de transformatiedrijfveren en de transformatie die

het tientallen jaren om zover te komen. Door van deze ervaringen te leren kunnen high-performing IT-organisaties die transitie sneller volbrengen. Een aantal van de beschreven ontwikkelingen staat al voor de deur. Het is vooral zaak alle mogelijkheden aan te grijpen en de orga-

van de actuele trends en nieuwe kansen.

PAUL VAN DER WAAY, MATISSE VAN MEURS en ELMER DE VALK zijn werkzaam in de IT Strategy-praktijk van Accenture Nederland.

105

interview

106

C I O M AGA Z I N E

Door Ronald Bruins

Fotografie Airbus

GUUS DEKKERS, CIO AIRBUS EN EADS

De Nederlander Guus Dekkers is sinds 2008 CIO van Europese vliegtuigbouwer Airbus en van EADS: eigenaar van Airbus en fabrikant van onder andere helikopters, satellieten en gevechtsvliegtuigen. Zijn concern spendeert meer dan een miljard euro per jaar aan IT. Dekkers gelooft niet in outsourcing: “Dat doet ons in ketens belanden waar we geen controle over hebben. En dat kan niet als vliegtuigbouwer.”

D

en Hamburg. CIO Magazine spreekt af bij de zwaarbewaakte productielocatie in Hamburg. Airbus heeft er een grote campus met tientallen kantoren, productiefaciliteiten, een naastgelegen vliegveld en een waterweg waar schepen kunnen aanmeren om grote onderdelen aan te leveren. Dekkers maakt ongeveer 200 vluchten per jaar. De meeste daarvan zijn burg, Toulouse, Parijs en München. Het is laat en dus springt Dekkers ook nu samen met een col-

hij tijdens het interview. “Veel van mijn tijd gaat zitten in het neerzetten van de IT-strategie. Ik ben niet aangesteld om het de interne klanten in het bedrijf voortdurend naar hun zin te maken; mijn opdracht is om de juiste IT-strategie te implementeren. Dat met infrastructuur die ervoor zorgt dat we verdere stappen maken in operational excellence en dat alles over de landen heen. Daarbij komt natuurlijk de nodige consolidatie van systemen kijken, alhoewel dat nog niet een gemakkelijke zaak is.” Grofweg twee derde van zijn budget wordt gespendeerd aan het draaiende

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

houden van de operatie. Een derde voor investeringen voor de de lopende systemen door te voeren. “Als IT-organisatie lobbyen voor meer geld is er bij ons niet bij. Daarvoor hebben we nog genoeg integratiemogelijkheden die we eerst oppakken.”

Airbus doet aan discrete manufacturing. “Dat wil zeggen dat we uit materiaal een concreet en seriematig product maken, zijnde wikkelingstijd van ongeveer zeven jaar, voordat het allereerste vliegtuig van de band rolt. De accurate ondersteuning van dergelijke ontwikkelingsprocessen is voor Airbus ICT een van de verdeeld over de hele wereld, gezamenlijk aan de ontwikkeling van één enkel vliegtuigtype. Twee derde van deze engineers werken bij toeleveranciers die we toegang moeten geven tot onze systemen. De kunst ligt in het synchroniseren. Als een engineer het vliegtuig, moet dat in lijn zijn met het actuele design van het gehele vliegtuig en moet een engineer in de Verenigde Staten onmiddellijk met die nieuwe versie van dat onderdeel aan de Engineers krijgen een referentieomgeving, de designcontext, die het hun mogelijk maakt lokaal de aanpassingen te maken aan de onderdelen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Die worden vervolgens geüpload naar het centrale systeem. In de centrale

zo verhinderen dat iemand anders voortbouwt op gewijzigde

107

securityteam dat er bijvoorbeeld voor zorgt dat bepaalde standaarden worden gerespecteerd.”

onderdelen als ze nog niet in orde zijn.” Design en validatie van het vliegtuig verlopen zo volledig virtueel. “Als je pas structurele wijzigingen zou vinden als een vliegtuig eenmaal in de lucht is, is het extreem complex om die in de bestaande vliegtuigstructuur in te bouwen.” ces waar de IT-organisatie van Dekkers wereldwijd rondom georganiseerd is. “Daarbij zorgen we dat we de onderdelen binnenkrijgen die we in de ontwikkelingsfase hebben ontworpen. Van wielen tot en met vleugeldelen.” Airbus maakt de belangrijkste aeronautische structuuronderdelen, zoals de vleugels, zelf. “Natuurlijk kun je alles outsourcen, of ze het maken van de motor outsourcen.” De A380 kent drie miljoen onderdelen. “De kleinste bout of moer daarvan is aan de veiligheid gerelateerd. Deze volgen we dan ook met een trackand-tracesysteem. Waar komt het vandaan en waar is het ingebouwd? De antwoorden daarop zijn belangrijk, want het vliegtuig moet uiteindelijk exact de eigenschappen hebben zoals je die hebt ontworpen.” Het thema track-and-trace neemt daarom een belangrijke plaats in. De IT-organisatie heeft zelfs een eigen competencecenter

reddingsvesten die tweejaarlijks moeten worden gecontroleerd. Klassiek controleert de vliegmaatschappij het serienummer en giersstoelen te kruipen. Dat is een helse klus. Wij voorzien die verloopt. Eén keer met een antenne door het vliegtuig lopen en de zaak is gedaan. Dit spaart niet alleen veel tijd en geld, maar maakt het proces ook duidelijk betrouwbaarder.”

Dekkers verwondert zich nog elke dag over de grootte van de projecten die Airbus onder handen heeft. “Als je ziet dat de A380 in feite een vliegend voetbalveld is, dan blijft dat indrukwekkend. De spanwijdte bijvoorbeeld bedraagt 80 meter.” Het derde IT-team ondersteunt de sales- en supportprocessen. “Dat gaat onder andere over de interactie met de klant voordat hij een contract ondertekent. Zodra het vliegtuig is afgeleverd, krijg je supportprocessen zoals de training van piloten en het delen van technische data over het vliegtuig, bijvoorbeeld via een iPad. En we bieden ondersteuning voor het leveren van reserveonderdelen en het onderhoud van de vliegtuigen.” Onder ‘manage and enable’ groepeert zich het IT-team dat zich ment. “Daar bevindt zich ook weer een governanceteam dat niets anders doet dan nadenken over de beste strategie, het ontwikkelen van standaarden en methodes, en niet in de laatste plaats de ontwikkeling van onze IT-professionals. Hier vind je ook het IT-

108

Drieduizend applicaties. Een CIO bij een bank of verzekeraar zou gaan snoeien, maar bij Dekkers zijn de mogelijkheden daarvoor lastig. “Je vindt bij ons processen die samen met het vliegtuig hebben. Wij moeten de autoriteiten laten zien dat de applicaties nen, een gevalideerd resultaat opleveren. Dat gaat over geometrische accuraatheid. Als je wilt migreren van een oude naar een nieuwe applicatie en er zou zich een ongeluk met een vliegtuig voordoen, dan moet je nog steeds in staat zijn de data te herschien al twintig jaar geleden was. De oude en nieuwe applicaties moeten consistent zijn in proces en data. Als je je proces wilt wijzigingen moet je deze consistentie tegenover de autoriteiten ook kunnen bewijzen. Dat is vaak een enorme klus.” Dat maakt dat het IT-landschap niet één, twee, drie is te wijzigingen. “Het meeste geld geven we uit aan alle engineeringapplicaties. Die omgevingen zijn in de loop der tijd ontstaan. De A320 is ons meest verkochte product. De eerste systemen die we ter ondersteuning van de ontwikkeling van dit vliegtuig hebben ingezet, komen uit de jaren tachtig. De IT-systemen uit die tijd ondersteunen we nog steeds en zullen we, gezien het feit dat een vliegtuig een life-cycle heeft van wel veertig jaar, moeten blijven ondersteunen. We blijven reconstrueren, soms zelfs langer dan vijftig jaar. Je vindt bij ons dus nog allerlei oudere unix- en mainframesystemen, in verschillende smaken. Alles wat je kunt vinden in de wereld, vind je in principe bij mij in het IT-landschap wel ergens terug.”

Dat is meteen de discrepantie die Dekkers ziet tussen zijn life-cycle en die van leveranciers zoals SAP en Oracle. “De levenscyclus van hun producten is maar een enkele jaren, maar ik ben niet geinteresseerd in de nieuwste features. Ik wil graag stabiliteit, het liefst over veertig jaar heen. Wij weten ook best dat we zo’n lange tijd niet van een leverancier kunnen vragen. Ik ben daarom blij dat bijvoorbeeld SAP zijn ondersteuning voor het ERP-systeem Central component 6.0 tot 2018 heeft toegezegd.” De geschetste complexiteit van het IT-landschap is niet alleen bij Airbus zo, maar ook bij EADS. “Elke EADS-divisie heeft zijn eigen IT-organisatie. Daar is ook nog de moeilijkheid dat overheden begrijpelijkerwijs niet willen dat data over hun defensieapparaat en het intellectueel eigendom over ’s lands grenzen reist. Daar geldt vaak national eyes only.” Het IT-landschap waar niet gemakkelijk afscheid van kan worden genomen, is ontstaan na talloze fusies die leiden tot Airbus en EADS. Dekkers geeft een voorbeeld. “De A320 is ontstaan als uniek Europees project, een samenwerking tussen vier verschillende bedrijven van verschillende nationaliteiten met hun eigen IT-systemen.” Laissez faire is er desondanks bij Dekkers niet bij. “Ik probeer vooral aan de engineeringskant ontwikkelingsprocessen zoveel mogelijk te synchroniseren.”

C I O M AGA Z I N E

GUUS DEKKERS

OF ZE HET MAKEN VAN DE MOTOR

Dat mag als het levenswerk van Dekkers worden gezien. “Het is de reden waarom ik vijf jaar geleden ben aangesteld.” De referen“Deze wordt enorm gewaardeerd in de organisatie door de duiproces. Het is één product-life-cyclemanagementprogramma voor de hele organisatie, opgebouwd naast de bestaande heterogene PLM-systemen voor de andere vliegtuigprogramma’s waar we op korte termijn niet aan ontkomen. Nu we hebben gezien dat die benchmarkomgeving adequaat functioneert, willen we natuurlijk stap voor stap de oude omgevingen buiten werking stellen.” Tot slot komt Dekkers terug op zijn opmerking over outsourcing. “Daar doen wij niet aan, want daarmee worden we afhankelijk van derde partijen in een keten. Je bent locked-in. En dat kan niet als vliegtuigfabrikant. Sowieso is de tijd van grote outsourcingsMotors weer honderden IT’ers aannemen.” Dekkers zegt wel aan

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

Dekkers haalde zijn doctoraal in informatica aan de Universiteit van Nijmegen. Aansluitend haalde hij zijn MBA-diploma aan de Rotterdam School of Management. In 1990 verliet hij Nederland om te gaan werken als business proces engineer voor Volkswagen. Hij klom er op naar de functie van executive assistent van de corporate CIO om vervolgens de overstap te maken naar Volkswagen Gedas, de IT-serviceorganisatie van de autofabrikant. “Dat is nu een onderdeel van T-Systems. Ik heb daar de Franse divisie opgebouwd.” Mexico was zijn volgende stop. “Ik heb alle IT-activiteiten voor Volkswagen in dat land verantwoord.” Na elf jaar bij Volkswagen werd Dekkers Europa-CIO Automotive voor Johnson Controls, een grote Amerikaanse toeleverancier voor de automobielindustrie. Daarna vroeg Siemens VDO hem voor de functie van CIO. “Ik heb daar de overname van Siemens VDO door Continental IT-technisch verantwoord.” In 2008 trad hij aan als CIO van Airbus. Na zes maanden werd hij ook verantwoordelijk voor EADS.

outtasking te doen. “Daarbij breng je een commodityproces dat je volledig onder controle hebt, zoals pc-ondersteuning of de helpdesk, naar een derde partij. Dat proces kun je uitstekend benchmarken en je weet zeker dat je een andere partij kunt zoeken als je ontevreden bent. We bouwen bij elke outtasking clausules daarover in het contract.” is nuchter over outsourcing. Die nuchterheid verraadt wellicht een Hollandse afkomst. Maar meer nog dan dat is de CIO van Airbus een wereldburger, met kinderen die meerdere talen spreken en op een Duitse school in Toulouse zitten. Hij springt in de taxi. Op weg naar Toulouse. “In feite ben ik overal en nergens thuis.”

109

EVENTKALENDER 2013

MEDIA KALENDER 2013

12 maart 2013 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-informationmanagement.nl

Thema’s CIO Magazine Nr. 1 IT & Vision, verschijningsmaand februari

26 maart 2013 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 14 mei 2013 Connectivity2020 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 17 &18 juni 2013 The Outsourcing Days 17 juni Pre Conference en VIP Dinershow 18 juni 2013: The Outsourcing Day www.outsourcingdays.com 9 september 2013 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl 11 & 12 november 2013 CIO Day www.cioday.nl 12 december 2013 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

Nr. 2 IT & Communication, verschijningsmaand mei Nr. 3 IT & Finance, verschijningsmaand juli Nr. 4 IT & Technology, verschijngsmaand augustus Nr. 5 CIO Day Special, verschijningsmaand oktober Nr. 6 IT & Business, verschijningsmaand december

IT Board room

BoardroomIT Tabloid: Information Management, verschijningsmaand maart (optioneel) Connectivity2020, verschijningsmaand mei (optioneel)

Thema’s TITM Nr. 1 IT & Innovatie: Special Mobility, verschijningsmaand april

Thema’s Outsource Magazine Nr. 1 Sourcing & Innovatie: Special Nearshoring, verschijningsmaand april

Nr. 2 Analytics & BI: Special Datacenters, verschijningsmaand juni

Nr. 2 Offshoring & Global Sourcing: Special Cloudsourcing, verschijningsmaand juni

Nr. 3 Business & IT: Special Security, verschijningsmaand juli

Nr. 3 Strategic Sourcing: Special Klantcontact-Outsourcing, verschijningsmaand juli

Nr. 4 Programma’s en Projecten: Special IT Service management, verschijningsmaand augustus

Nr. 4 Business Process Outsourcing: Special HRM Outsourcing, verschijningsmaand september

Nr.5 Management Skills: Special Cloud computing, verschijningsmaand november

Nr. 5 Regie: Special Advies Outsourcing, verschijningsmaand november

Nr.6 Information Trends: Special Technology Trends, verschijningsmaand december

Nr. 6 Sourcing Competences: Special Procurement, verschijningsmaand januari 2014

Nr.7 Jaarboek information Trends 2014, verschijningsmaand februari 2014

Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2014, verschijngsmaand maart 2014

Strategic Sourcing, verschijningsmaand juni Innovation&Transformation, verschijningsmaand september (optioneel) CIO Day, verschijningsmaand november

110

C I O M AGA Z I N E

ERIC VROON Column

ERIC VROON ([email protected]) is tekstschrijver en communicatieadviseur.

Het slavinnenconcept allerlei leuke cadeautjes. Verder was het een gewone dag. Ik vier m’n verjaardag niet vaak meer – de vraag wat je eigenlijk viert, dringt zich steeds nadrukkelijker op – maar ’s avonds kwam m’n moeder en er kwamen wat andere mensen die je op zo’n dag de toegang tot je huis niet ontzegt. Vroeger vierde ik m’n verjaardag woest en wild. Dat begon al op de lagere school. Ik wilde dan altijd zeerovertje spelen. De vriendinnetjes die kwamen, moesten spelen dat ze geroofde slavinnen waren. Mijn vriendjes en ik verkochten die slavinnen aan -

De meeste meisjes namen dat voor lief, maar ik herinner me dat er ook wel eens vriendinnetjes onder de eettafel zaten te huilen. Nota bene! Als slavinnen íets niet mogen, dan is het wel huilen. Dat verkoopt gewoon niet, zoals u ongetwijfeld weet. Ja, die VOCgeest zat er bij mij al vroeg in.

dan moesten er toch minstens twee schaaltjes chips worden geschoven voor dat bezit werd afgestaan. Soms was de prijs zelfs twee schaaltjes chips plus een iets minder mooie slavin, die zich vervolgens voegde bij het huilende gezelschap onder de eettafel.

DAT VERKOOPT NIET Het slavinnenconcept bleek niet ongevoelig voor de tand des tijds. Op de middelbare school hoefde ik er niet meer mee aan te komen en na een opleving in m’n studententijd raakte het hele idee in de vergetelheid. Niet lang geleden, huis vol bezoek, opperde ik het weer eens. Al snel was iedereen vertrokken. Mijn Op zich klopte dat.

piraten. Voor elkaar. Nou ja, we vochten niet met elkaar, hoewel we, om het een beetje spannend te houden, altijd van concurrerende piratenschepen waren. Onderhandelingen over de koopwaar waren dan ook keihard. Ging het om een mooie slavin in jouw bezit,

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

111

rubriek

Er kwam tot dusver nog niet zoveel naar buiten over de specificaties van de Blackberry R10, maar nu is er meer bekend over het derde lid van de Blackberry 10-familie. De Blackberry R10 moet een iets goedkoper alternatief zijn voor de Blackberry Z10 (afgebeeld) en Blackberry Q10. De fabrikant zelf lekt tot dusver via niet-officiële kanalen het nieuws over de nieuwe telefoons. De vraag naar smartphones met een fysiek qwerty-toetsenbord, waar Blackberry groot mee is geworden, blijft onverminderd bestaan. Onder meer concurrent Nokia (met de Asha-reeks) richt zich op deze markt. Blackberry, voorheen bekend als Research in Motion (RIM), kampt al jarenlang met een teruglopende omzet. Met het nieuwe model wil Blackberry een bredere doelgroep aanspreken. Het toestel was op foto’s al te zien in het rood, wit en zwart. Op een Chinese site zijn inmiddels enkele specificaties van de R10 verschenen. Boven het qwerty-toetsenbord verschijnt een 3,1 display met een resolutie van 720x720 pixels. Het toestel, dat draait op het nieuwe besturingssysteem Blackberry 10.1 heeft een RAM-geheugen van 2 GB, een 5-megapixelcamera en een eenvoudig te vervangen 1800 mAhbatterij. Volgens de site waarop de gegevens gelekt zijn, is het model vanaf het derde kwartaal te koop.

Het Geneva Model S is volgens de fabrikant al drie jaar het leukste muzieksysteem in zijn klasse. Sinds kort doet de kleine krachtpatser er nog een schepje bovenop. Het Model S is nu namelijk ook in een bluetoothuitvoering leverbaar waarmee het de deuren opent naar de wereld van draadloze muziekweergave. Bij het Model S BlueTooth heeft het gemotoriseerde dockingstation plaatsgemaakt voor de keurig weggewerkte bluetoothontvanger. Stream draadloos je muziek in hoge kwaliteit vanaf je Apple-, Android- of Windows 8-smartphone, tablet of computer. Met een simpele druk op de knop geniet je van kristalheldere Embracing Sound-klanken. Bediening van de Geneva Model S BlueTooth kan met de meegeleverde afstandsbediening of door gebruik te maken van het vernieuwde touchpanel op de kast. Uiteraard beschikt het apparaat over een klok met wekfunctie en een FM-radio. Het bijpassende voetje wordt meegeleverd. De nieuwe Geneva Model S BlueTooth is leverbaar in de kleuren wit, rood en zwart en heeft een adviesverkoopprijs van 349 euro.

112

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

Het meest succesvolle model in de Wolfgangreeks is in een verbeterde versie opnieuw bij supermarktketen Aldi verkrijgbaar. De zogeheten AT-AS43D3-smartphone (kortweg 4.3"), uitgerust met het Slide-IT-keyboard, beschikt over een verbeterde chipset en wordt opnieuw gelanceerd voor een verkoopprijs van 169 euro. De meest opvallende upgrade is die van een single-core naar een dual-core 1GHz-processor, zodat onder meer de 3D-graphics op een snelle manier worden verwerkt. Combineer dat met de bare-bone Android 4.1-installatie en tel uit de snelheidswinst. Bovendien heeft de nieuwe uitvoering een upgrade gekregen van dualband- naar quadbandgsm, zodat het toestel ook buiten Europa en Azië is te gebruiken. Op het gebied van triband-umts is flink uitgepakt voor snel datagebruik in het buitenland. Ten slotte is ook de vormgeving aangepakt en heeft de behuizing een makeover gekregen. Een aantal onderdelen op de AT-AS43D3 is onveranderd gebleven: het kraakheldere WVGA-scherm, de high-end camera met flitser en frontcamera, multi-touchbediening en gps voor navigatie. Uiteraard is ook de dual-simcapaciteit in dit toestel behouden gebleven, en is het dus mogelijk om een zakelijk en privénummer in één toestel te combineren.

De MacBook Pro met Retina-display van Apple is sneller geworden dankzij nieuwe processors, en is tevens voordeliger. De 13-inch MacBook Pro met Retina-display en 128 GB flashopslag is verkrijgbaar vanaf 1.529 euro. Het model met de nieuwe 2,6-GHz processor en 256 GB flash kost 1.729 euro. De 15-inch MacBook Pro met Retina-display heeft een snellere 2,4-GHz quad-coreprocessor en het 15-inch topmodel heeft een nieuwe 2,7-GHz quad-coreprocessor en 16 GB geheugen. Apple kondigde onlangs eveneens aan dat de 13-inch MacBook Air met 256-GB flashopslag voortaan verkrijgbaar is vanaf 1.429 euro. Het Retina-display van de MacBook Pro is het notebookscherm met de hoogste resolutie ter wereld, waardoor alles superhelder, gedetailleerd en scherp in beeld komt. De geïntegreerde flashopslag is tot vier keer sneller dan traditionele schijven van notebooks en biedt een hogere betrouwbaarheid, alsmede een standbytijd van dertig dagen.

De nieuwe Olympus PEN E-P5 lijkt qua uiterlijk sterk op de analoge PEN F uit 1963. Vijftig jaar later bevat de nieuwe PEN E-P5 het retro Olympus PENlogo, het kenmerkende zwart-zilveren design en onzichtbare schroeven. Naast het high-end design beschikt de PEN E-P5 over dito specificaties. De camera biedt dezelfde beeldkwaliteit als de alom geprezen OM-D-camera. Een sluitertijd van maar liefst 1/8000 seconde zorgt ervoor dat ook de lichtsterke objectieven met volle diafragmaopening overdag kunnen worden gebruikt. De innovatieve vijfassige beeldstabilisatie in de body is eveneens overgenomen van de OM-D. Het snelle autofocussysteem inclusief touch screen en de vele functieknoppen maken de PEN gebruiksvriendelijk voor zowel de amateur als de veeleisende hobbyfotograaf. Naast de twaalf ingebouwde artfilters als pinhole en korrelige zwart-witfilm beschikt de nieuwe camera over fotoframes. Hiermee is snel een leuke creatieve compositie te maken. Ideaal voor het maken van photostories of streetstyleportretten. Voor iedereen die graag veel online deelt met zijn netwerk via sociale media is er de ingebouwde wifi.

J A A RGA N G 9

N U M M ER 2

2013

113

CIO OF THE YEAR AWARD

TIMMIES

TOMMIES

Pole position FOR SOURCING AND IT IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT PROJECT OF THE YEAR

VISUAL Eerst zien dan geloven. Met de in-memory analytics oplossing van SAS heeft IT zijn handen weer vrij. Gebruikers hebben in één oogopslag inzicht in hun data en delen deze resultaten altijd en overal, via web en mobiel.

sas.com/vademo Bekijk de demo.

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc. Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen.