Continu verbeteren Sociaal jaarverslag 2014

Continu verbeteren Sociaal jaarverslag 2014

3 5 6

Continu verbeteren Nieuwe structuur Aan de slag met verbeteren

7

Passie voor betaalbaarheid én dienstverlening Interview met Aline Zwierstra en Leo Schuld

10

Open over fouten Interview met Arno van Schilt

12

Blanco start met HPO Interview met Myreen Minnaar

16 Organisatieontwikkeling 17

Eén functie, één team: rayonzichters scheppen duidelijkheid Interview met Corné van Leest

21

Verbetering mutatie­proces via pilot aansluitende verhuur Interview met Annemiek van der Bijl

26

Verder verbeteren door open en eerlijke HPO coaching Interview met Adnan Kolasinac

29

Betekenis van LEAN in 8 weken voor het reparatieproces Interview met Tim van Ierland

32 De cijfers 33 Personeelsbeleid 35 En wat nog meer….?

2

Continu verbeteren Daar waar in 2013 nog vooral de hervorming de klok sloeg, ging het in 2014 om het settelen van iedereen op zijn of haar (nieuwe) plek in de organisatie. We kozen ervoor om parallel aan de slag te gaan met onze cultuur en ons gedrag. Ons kernthema is verbeteren, continu verbeteren. HPO is een programma dat daarbij helpt. HPO staat voor High Performance Organization. Organisaties die uitblinken in ­efficiency, kostenreductie en nieuw ondernemerschap. Oftewel meer met minder én anders doen. Het HPO Center ondersteunt wereldwijd profit, non-profit en overheidsorganisaties bij prestatieverbetering op basis van focus en richting. De aanpak is gebaseerd op een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk. In dit verslag komt de term HPO regelmatig aan de orde, maar belangrijker en interessanter is te lezen hoe mensen dit binnen WonenBreburg hebben opgepakt. Verbeteren begint bij jezelf en dus is niemand anders dan jij aan zet. We zijn in 2014 aan de slag gegaan met een aantal belangrijke verbeterpunten: stevigheid van het management, heldere strategie, prestatiecyclus en samenwerken. In 2014 is vooral aandacht geweest voor stevigheid van management met de balans tussen ‘caring’ en ‘daring’. ‘Caring’ staat voor zorgen, dialoog en luisteren. ‘Daring’ staat voor doelen, aanspreken en afspraak is afspraak. ‘Daring’ is de grootste uitdaging voor WonenBreburg. In de interviews met managers en medewerkers in dit sociaal jaarverslag komt dat expliciet en tussen de regels door steeds naar voren. Managers en medewerkers streven naar duidelijkheid en hebben extra aandacht voor feedback en terugkoppeling. Samen met het HPO Center voeren we een verbeterprogramma uit dat bestaat uit verschillende workshops voor de leidinggevenden. Daarnaast werken we met een groep interne coaches. Dit zijn zeer gemotiveerde medewerkers die zijn getraind in de HPO-aanpak. Iedere leidinggevende heeft een HPO-coach, die direct feedback kan geven over de wijze van leidinggeven. Op deze manier vindt daadwerkelijk ontwikkeling op de werkvloer plaats. In dit verslag een interview met een van de coaches. Een belangrijk aandachtspunt voor de directie is het verduidelijken van de strategie van WonenBreburg. Waar ligt de focus de komende 3 jaar? En wat betekent dit voor de medewerkers en andere belanghebbenden? Dit heeft het directieteam in 2014 uitgewerkt in een kort en duidelijk strategiedocument, waarin de strategie van betaalbaarheid wordt uiteengezet.

3

We hebben tevreden klanten

Wij kiezen voor continuïteit in exploitatie van vastgoed om onze volkshuisvestelijke taak uit te voeren.

WonenBreburg: continuïteit én idealen

Wij werken zo goed en goedkoop mogelijk (publiek geld, leidraad: betaalbaarheid)

We hebben medewerkers die betrokken, duidelijk en vakbekwaam zijn.

En het stopt niet. De (nieuwe) uitdaging zit erin om meer en meer medewerkers te betrekken, waardoor het HPO-gedachtegoed in de gehele organisatie gaat leven en verbeteringen worden gerealiseerd. Dit verslag gaat dus over ‘Morgen beter doen wat vandaag al best goed gaat’. Over gezond verstand gebruiken, denken vanuit betaalbaarheid van wonen, voor onze bewoners. Over continue verbetering wat bijdraagt aan onze Continuïteit én Idealen.

4

Nieuwe structuur Wijziging organisatiestructuur per 1 januari 2014 Per 1 januari 2014 werken we in een vereenvoudigde structuur; er zijn minder leidinggevende posities en de verantwoordelijkheden voor processen zijn duidelijker belegd. De personele formatie wordt in de periode van 2013 tot en met 2016 afgebouwd en we werken aan een cultuur waarin het mogelijk is meer te doen met minder en continu onze prestaties te verbeteren.

Raad van commissarissen Stichting Huurdersbelangen WonenBreburg

Bestuur

Finance, Control & Waardesturing



Interne Accountants Dienst

Ondernemingsraad

Bestuurssecretaris Personeel & Organisatie Services Strategie

Vastgoed

Wonen

KlantenContactCentrum

Staf wonen

Staf vastgoed

Techniek

Huurincasso

Beheer Breda

Beheer Tilburg

Reparatie­onderhoud Breda

Bijzondere huisvesting

Reparatie­onderhoud Tilburg

Bestaand vastgoed

Ontwikkeling vastgoed

Wijziging organisatiestructuur per 1 januari 2015 Door een wijziging van de bestuursstructuur, verandert de organisatiestructuur. Met ingang van 1 januari 2015 is sprake van een driehoofdig bestuur, dat bestaat uit 3 directeur-bestuurders. Het directieteam vervalt hiermee als managementlaag.

5

Aan de slag met verbeteren WonenBreburg wil een efficiëntere en verbeterde organisatie worden, zoals we ook in het hervormingsplan 2013 -2016 hebben beschreven. Dit gaan wij bereiken door de structuur te verbeteren en ook door de organisatie verder te ontwikkelen. Om te bepalen welke onderwerpen hierbij van belang zijn, vinden we aansluiting bij het HPO raamwerk: een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk om je organisatie te verbeteren. Het HPO raamwerk geeft aan op welke onderwerpen binnen de organisatie je moet richten, als je verbeteringen in je prestaties wilt behalen. Het zijn de 5 succesfactoren: 1. Kwaliteit van Management 2. Openheid & Actiegerichtheid 3. Lange Termijngerichtheid 4. Continue Verbetering & Vernieuwing 5. Kwaliteit van Medewerkers Door je op deze 5 factoren te richten, zet je tijd, mensen en middelen het beste in. Dit raamwerk helpt ons dus om efficiënt en effectief te verbeteren. Alles bij elkaar leidt dit tot een organisatie die betere prestaties levert, waarin de samenwerking open is, medewerkers meer verantwoordelijkheid hebben, er onderling vertrouwen is, meer focus en discipline aanwezig zijn en een betere service en kwaliteit.  

6

Passie voor betaalbaarheid én dienstverlening Interview met Aline Zwierstra en Leo Schuld, directeur-bestuurders, over HPO verbeterpunt: Unieke strategie 7

Twee directeur-bestuurders die bijna in alles van elkaar lijken te verschillen, hebben werkinhoudelijk aan een half woord en een vluchtige blik voldoende om het eens te zijn. “Dat heeft te maken met de heldere strategie waar we samen voor staan: de betaalbaarheid van onze sociale huurwoningen. Juist op dat vlak is in 2014 een belangrijk resultaat geboekt dat Wonen­ Breburg typeert”, vinden Aline en Leo.

Betaalbaarheid met stip op één (twee en drie) Aline en Leo doelen op het akkoord dat WonenBreburg in november 2014 sloot met de huurdersbelangenvereniging (SHW, Stichting Huurdersbelangen WonenBeburg) over de betaalbaarheid van de woningen. Aline: “Betaalbaarheid staat met stip op nummer één, twee en drie. Het typeert WonenBreburg dat we op dat vlak nadrukkelijk samenwerken met onze huurders. We laten zien dat we het vooral mét hen willen doen. Dat de huurders daar open voor staan, geeft een geweldige wisselwerking. We hebben samen met het SHW afgesproken hoe en wanneer wij huren verhogen, en waar we die verhogingen voor gebruiken.

Wij mogen in ons werk nooit vergeten voor wie en waarom we de dingen doen.” Leo: “Onze aangescherpte strategie helpt om te kiezen wat echt belangrijk is. Die passie voor betaalbaarheid, dát is waar we het afgelopen jaar hard aan hebben gewerkt. We doen niet meer alles, maar kiezen voor wat echt belangrijk is. Als relatieve nieuweling is mij de gedrevenheid en bereidheid van medewerkers opgevallen om vanuit die focus te handelen. Met overtuiging wordt het makkelijker om de boodschap aan huurders over te brengen en ontstaat meer draagvlak, waarin goedkoper niet minder betekent, hooguit anders.”

8

Eerst doen en laten zien Aline: “We zijn onze strategie niet eerst gaan uitleggen maar zijn het gewoon gaan doen, gaan laten zien. Dus ‘preach what we practise’, in plaats van andersom.” Leo: “HPO is daarbij een handig vehikel om het vorm te geven. Het is geen wereldbeeld waarvan iedereen moet weten wat het inhoudt. Of mensen weten wat HPO is, is voor mij geen relevante vraag. Als je het maar voelt.” Aline: “In het creëren van die duidelijkheid – die focus op betaalbaarheid – daarin herken je onze gezamenlijke handtekening. Juist omdat Leo en ik van elkaar verschillen, is het leuk om te laten zien dat je handelt vanuit dezelfde overtuiging. Verschillen tussen ons zijn geen issue, we gaan gedreven voor hetzelfde: betaalbare woningen voor onze huurders.”

Verschillend, met één doel Leo: “Aline is extravert en komt snel to the point. Daarmee overtuigt ze mensen snel en makkelijk. Ik praat minder vlot en bekijk eerst alles rustig.” Aline: “Eén blik van Leo en ik weet wanneer ik moet afremmen. Andersom geldt dat ook; een half woord van mij en hij weet dat hij gewoon moet zeggen wat hij denkt. Dat is fijn werken.” Leo: “Terwijl we in 2014 vooral intern ‘gevochten’ hebben, moeten we onze vechtlust nu extern waarmaken, zeker voor onze huurders die financieel of anderszins op het einde van hun kunnen zitten. Daar hebben we de passie en compassie van medewerkers voor nodig.” Aline. “Die (com)passie is er. Iedereen is met een ideaal bij WonenBreburg komen werken. In 2015 zullen we ons best doen om die passie verder aan te wakkeren. We hebben altijd veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers en zullen dat blijven doen. De strategische keuzes zijn helder, we zitten nu midden in de uitwerking ervan en moeten doorpakken om onze beloftes waar te maken, naar huurders, medewerkers, gemeenten, andere stakeholders enzovoort.”

Overtuigd met passie Leo: “Om onze beloftes waar te maken, moeten we blijvend bereid zijn om te veranderen en niet te verstenen. Als je vanuit overtuiging de dingen kunt doen, is het veel makkelijker uit te leggen waarom je bepaalde keuzes maakt. Daarom zullen we in 2015 meer aandacht geven aan de kernwaarde ‘betrokken’. Die is net zo belangrijk als de andere twee waarden, duidelijk en vakbekwaam. Betrokkenheid hangt nauw samen met passie.

Passie voor betaalbaarheid én dienstverlening; die twee elementen gaan bij WonenBreburg hand in hand.”

9

Open over fouten Interview met Arno van Schilt, manager afdeling Techniek (bedrijfsbureau, installatieonderhoud & contractbeheer en kaders & controle) over HPO verbeterpunt: Stevigheid van het management

Begin 2014 ging Arno van Schilt met drie nieuwe teams aan de slag. Zijn eerste stap was het creëren van ­duidelijkheid. Een weg die gepaard ging en gaat met het durven maken van fouten. “Fouten maken mag dus en als je ze maakt, laat het zien” stelt Arno. Een gewaagde uitspraak voor iemand die van nature liever alles in één keer goed doet.

10

Duidelijkheid scheppen “Met mijn drie nieuwe teams heb ik begin 2014 eerst gewerkt aan het creëren van duidelijkheid op allerlei vlakken, van de taak- en rolverdeling tot het bepalen van de contracten die onder ons vallen. Pas bij duidelijkheid, kun je verder gaan ontwikkelen. Als ik terugkijk naar 2014 dan hebben we die duidelijkheid met de teams weten te scheppen. Daar ben ik heel tevreden over.”

Rolmodel in het laten zien van fouten “In dat proces moet je open staan voor het durven maken van fouten. En als je ze maakt, veeg ze dan niet onder de mat, maar zie ze onder ogen. Het is de basis om te leren. Als je er zo naar kijkt, zijn fouten niet erg maar een cadeautje om je werk verder te verbeteren. Als leidinggevende vind ik mezelf daarin een rolmodel. Hoe kan ik immers van mijn teamleden verwachten dat ze open zijn over fouten als ik dat zelf niet ben? Ik ben het maar gewoon gaan doen; vertellen over dingen die niet zo vlekkeloos verliepen. Het heeft mijn werk leuker en makkelijker gemaakt.”

Leren van fouten

“ Het leuke van het open zijn over je fouten, is dat je veel sneller hulp krijgt. Medewerkers in mijn team geven mij meer feedback dan voorheen en komen zelf met oplossingen om het anders te doen. Het in de verdediging schieten bij missers moet plaats maken voor de vragen: wat is er fout gegaan en wat kunnen we ervan leren om dat volgende keer te voorkomen? Zo betrekken we voortaan onze interne stakeholders bij het evalueren van contracten met externe partijen. En bij het maken van de meerjaren onderhoudsbegroting geven we onze collega´s een terugkoppeling. Voorheen vergaten we dat; we vroegen om mee te denken maar lieten dan niets meer van ons horen. Weinig motiverend om informatie aan te leveren. Dat gaan we nu anders doen; meer afstemming en altijd een terugkoppeling. Binnen onze teams geven medewerkers elkaar op een constructieve manier feedback zodat we individueel én als team van fouten kunnen leren.”

Gewoon doen en HPO op de werkvloer “De combinatie van open en kwetsbaar zijn, en tegelijkertijd duidelijk over de beslissingen die je als leidinggevende neemt, is voor mij de definitie van stevig management. Daarin sta ik nadrukkelijk open voor het ontvangen van feedback. HPO is niet iets wat we erbij doen en waar we weer een keer mee stoppen. Het is de houding waarmee je je werk doet. Om die houding gewoon te maken heb ik de HPO aandachtspunten vertaald naar de dagelijkse praktijk van mijn afdeling. Dat mag voor mij en mijn teams nog meer een tweede natuur worden. Zolang we het namelijk nog heel bijzonder vinden dat we dit vanuit de HPO gedachte doen, zijn we er nog niet.”

11

Myreen Minnaar startte begin 2014 als manager beheer in Tilburg. Zij had jarenlang ervaring in de corporatiewereld (zowel bij corporaties als bij de voorloper van Aedes, de Nationale Woningraad), maar HPO kende ze nog niet. “Tijdens het inlezen, sprak het gedachtegoed mij meteen aan” zegt Myreen. “Ik houd van duidelijkheid scheppen en doorpakken. Daar past HPO bij.”

Blanco start met HPO Interview met Myreen Minnaar, manager beheer in Tilburg, over de HPO verbeterpunten: Stevig management en samenwerken

12

Duidelijkheid Myreen Minnaar: “Tijdens mijn sollicitatiegesprek kwam de HPO koers bij WonenBreburg nadrukkelijk aan de orde. Ik vond het fijn om vooraf te weten dat WonenBreburg bewust bezig is met wat zij doet en laat om ervoor te kunnen zorgen dat mensen een betaalbaar dak boven hun hoofd hebben. Het is juist de combinatie tussen sociaal en zakelijk waarom ik ooit voor de volkshuisvesting koos. Bij HPO zie je dat nadrukkelijk terug. Daar voel ik me bij thuis.”

Blanco start “Toen ik medio januari startte, begon HPO net concreet vorm te krijgen. Ik kon direct meedoen met de bijeenkomsten voor leidinggevenden. In mijn handelen als manager was ik niet ‘belast met het verleden’. Teamleiders en de medewerkers uit de gebiedsteams hadden geen beeld van mij van vóór HPO. Ik hoefde niet opnieuw te beginnen, maar kon blanco de gewenste leiderschapsstijl hanteren; stevig en duidelijk. Als nieuweling had ik nog geen credits opgebouwd, maar dat heb ik niet als lastig ervaren. Bovendien kon ik altijd terugvallen op mijn HPO coach voor feedback.”

Stevig management “Voordeel is dat HPO aansluit bij mijn eigen stijl. Ik ben in staat om te luisteren en te overwegen, maar pak daarna graag door.

Die duidelijkheid vinden mensen prettig; ze weten waar ze aan toe zijn. Bewust benoem ik als dingen goed gaan, maar ook als het beter kan. Stimulerend vind ik dat het altijd direct effect heeft als je mensen complimenteert

Medewerkers blijken het prettig te vinden om bevestiging van hun leidinggevende te krijgen en komen daardoor sneller ook zelf met verbetervoorstellen om efficiënter te werken.”

Nieuwe teamdynamiek “Toen ik enkele maanden aan de slag was, heb ik samen met de teamleiders in Tilburg voor iedereen in de gebiedsteams een ideaalplaatje geschetst. Voor een deel van de medewerkers gold dat zij al meer dan vijf jaar in dezelfde wijk werkten. In welke wijk zou iemand nog meer uit zijn of haar competenties kunnen halen? Dat heeft geleid tot een grote shuffle; ruim een derde van alle medewerkers is op 1 juni gewisseld van positie. Voor veel mensen was het aanvankelijk wennen, maar na een maand of twee hoorde ik vooral enthousiaste geluiden over de ‘nieuwe banen’.

13

Ook de samenvoeging van de teams beheer en verhuur heeft goed uitgepakt; het verhuurt immers beter als je een wijk goed kent. Daarnaast was in 2014 de introductie van het woonlastenadviesgesprek, waarin we mensen begeleiden bij het maken van financieel slimme keuzes bij het aanvaarden van een nieuwe woning. Een verhuurmedewerker formuleerde het effect daarvan als volgt: ‘Vroeger was ik met een dossier bezig en nu met een huurder.’ Toen iedereen zijn plek had gevonden, is de teamsamenstelling van de teamleiders aangepast, met een ‘ruil’ tussen Tilburg en Breda.

Het resultaat is dat, zowel op uitvoerend als leidinggevend niveau, er een compleet nieuwe teamdynamiek is in beide steden.” Langs de WonenBreburg meetlat “Met de samenvoeging van Beheer en Verhuur, de introductie van het woonlastenadviesgesprek, de nieuwe teamsamenstellingen is in 2014 meer eigen regelruimte ontstaan. De WonenBreburg meetlat helpt medewerkers om beslissingen te nemen om ons ideaal - betaalbaar wonen voor onze huurders - te realiseren. De eerste vraag is altijd: wat heeft de klant hieraan? Daarna volgt pas: wat heeft WonenBreburg hieraan, wat levert het een team op en tot slot, wat heeft een individuele mede­werker eraan. In deze HPO organisatie kan ik mijn ei volledig kwijt.”

vlnr: Wil Ligtenberg, Jacqueline Spiering, Myreen Minnaar, Frank in ‘t Groen

14

15

Organisatieontwikkeling Uitvoeringstraject hervormingsplan 2013-2016 Met ingang van 1 januari 2014 zijn we aan de slag gegaan binnen de nieuwe organisatiestructuur. Dit betekent voor 40% van de medewerkers een nieuwe start met een nieuwe leidinggevende, andere collega’s of een nieuwe functie. Dit heeft een groot beroep gedaan op de onderlinge communicatie en afstemming. De leidinggevenden hebben hierin een extra verantwoordelijkheid. Met het HPO programma is in het bijzonder aandacht besteed aan het versterken van de rol van de leidinggevenden binnen WonenBreburg.

Afbouw van de personele formatie De hervormingen betekenen een afbouw van de personele formatie van 60 fte in de periode 2013-2016. In 2014 is deze afbouw doorgezet. Met behulp van het sociaal plan is uiteindelijk het aantal boventallige medewerkers beperkt gebleven tot 5 medewerkers. De activiteiten vanuit het interne mobiliteitscentrum, waardoor medewerkers intern zijn herplaatst, hebben hieraan bijgedragen. Ook heeft een aantal medewerkers gebruikgemaakt van de plaatsmakersregeling uit het sociaal plan. Zo konden enkele boventallige medewerkers toch hun arbeidsplaats behouden. Daarnaast hebben meer medewerkers dan verwacht gebruikgemaakt van de flexibele pensioenregeling in 2014. Dit beeld is terug te zien bij meerdere woningcorporaties in Nederland. Dit betekent niet een extra afbouw, maar eerder het naar voren halen van de ingeplande afname. Dit is te zien in het onderstaande overzicht van de formatie.

Ontwikkeling formatie WonenBreburg periode 2013-2016 in fte Formatie 2014 2015 2016 Gepland 355 346,6 339,8 Gerealiseerd 346,4 Prognose 337,0 334,5 In aansluiting op het hervormingsplan 2013-2016 en het akkoord betaalbaarheid met de huurdersvertegenwoordiging zullen wij de managementkosten ook in 2017 verder verminderen.

16

Eén functie, één team: rayonzichters scheppen duidelijkheid Interview met Corné van Leest, rayonopzichter in Breda, over HPO verbeterpunt: Samenwerken

Na de hervormingen, ontstond eind 2013/begin 2014 een nieuwe functie binnen WonenBreburg, namelijk die van rayonopzichter. Corné van Leest is één van de dertien rayonopzichters; in Breda werken vijf opzichters, in Tilburg acht. Hij vertelt wat deze nieuwe manier van werken oplevert.

17

Afstemmen en leren van elkaar Corné van Leest: “Voorheen waren er zowel opzichters planmatig Onderhoud als opzichters technisch Beheer voor de dagelijkse reparaties. Je maakte als opzichter deel uit van een gebiedsteam. Zelf werkte ik als opzichter technisch Beheer in Breda, in de wijken Heuvel en Tuinzigt. Met andere opzichters had ik weinig contact. Je werkte als eenling en deed de dingen op je eigen manier. Nu vormen we samen met alle rayon­ opzichters één team en kunnen we onze aanpak veel beter afstemmen en van elkaar leren.”

Duidelijk dezelfde aanpak “De overgang naar één functie met zowel technisch Beheer als planmatig Onderhoud heeft gezorgd voor duidelijkheid. Onze klanten weten dat het niet uitmaakt aan welke opzichter ze iets vragen. Het antwoord op hun vraag hangt niet af van de opzichter, maar vertegenwoordigt de visie van WonenBreburg. Zelf vind ik dat prettig. Je moet als rayonopzichter toch regelmatig ‘nee’ verkopen en verwachtingen van mensen bijstellen, dan is het fijn om te weten dat je collega-rayonopzichters zaken op dezelfde manier aanpakken. Veel voorkomende vraagstukken bespreken we namelijk wekelijks in een kort overleg met de rayonopzichters uit dezelfde stad. Een keer per zes weken hebben we een gezamenlijk overleg met alle rayonopzichters, onder leiding van onze teamleider. Zo blijven onze neuzen dezelfde richting op staan. De duidelijkheid die we scheppen naar onze klanten geldt ook intern. Zo weten de medewerkers van het klant contact center dat ze voor alle technische vragen de rayonopzichter kunnen inschakelen. Ze hoeven niet meer na te denken welke vraag bij wie hoort. Wel zo efficiënt.”

vlnr boven: Ruud van den Broek, Wim Aarts vlnr beneden: Stef Sneijders, Humphrey Vorstenbosch, Bart Staps, Hugo Brouwers, Tonny van Overveld, Koos Hoevenaar, Jim van den Broek, Marco van Erp, Corné van Leest

18

19

Afwisselende baan “Mijn werk als rayonopzichter is veel breder dan voorheen. Naast het technisch beheer houd ik me immers nu ook bezig met planmatig onderhoud. Dat maakt mijn werk nóg afwisselender dan het al was. Ik vind het leuk om nieuwe dingen van collega´s te leren. En andersom leren zij van mij.

Tegelijkertijd is het contact met bewoners – wat ik het allerleukste vind –gewoon gebleven. Ik ben in dezelfde wijken blijven werken. Ik vind het leuk om de mensen daar, waar mogelijk, te helpen met een goede oplossing, die voor hen weinig overlast oplevert en voor ons zo min mogelijk kosten.” Blijven verbeteren “In een intake met de bewoner over het technische mankement – van een lekkende kraan tot een complete badkamerrenovatie– omschrijf je als rayonopzichter duidelijk het euvel en de oplossing. De oplossing moet voldoen aan ons kwaliteitsbeleid, maar tegelijkertijd zo min mogelijk kosten. Op basis van deze intake volgt de opdracht aan ons Onderhoudsbedrijf of aan een aannemer. Steekproefsgewijs controleren we als rayonopzichters de uitvoering.

Een duidelijke opdrachtbeschrijving is het begin van een goede betaalbare oplossing. Dat proces blijven we verder verbeteren, ook weer op een uniforme en duidelijke manier.”

20

Verbetering mutatie­ proces via pilot aansluitende verhuur Interview met Annemiek van der Bijl, teamleider Beheer, over: Procesverbetering Prestatiecyclus: aanspreken en complimenteren

“Met het verbeteren van het mutatieproces startten we al eerder vanuit de kwaliteitscirkels dan met HPO” zegt Annemiek van der Bijl. “HPO stimuleert wel het behalen van ons ideaal als het gaat om het mutatieproces: aansluitend verhuren om leegstand te voorkomen en onze woningen betaalbaar te houden.”

Team Aansluitend Verhuur (Breda): vlnr Peter Ernest, Annemiek van der Bijl en Niels van Dam

Brainstormen over het ideale proces Al in 2013 kreeg Annemiek, als voorzitter van de kwaliteitscirkel verhuur, de opdracht van het toenmalige bestuur om het mutatieproces te verbeteren. Annemiek van der Bijl: “Directe aanleiding was de wens om de mutatiekosten omlaag te brengen en iets te doen aan het lange leegstaan van woningen bij het wisselen van huurder. Er zaten altijd meerdere dagen tussen het moment dat de oude bewoner de woning verliet en de nieuwe bewoner de sleutel kreeg. Deze dagen wilden we fors terugbrengen. Eind 2013 heb ik met een groep mensen uit verschillende lagen van de organisatie gebrainstormd over het ideaalplaatje. Volledig out-of-the-box dachten we tijdens twee sessies samen na over de meest wenselijke situatie. Bestaande processen lieten we volledig los. We redeneerden alsof we een compleet nieuwe organisatie mochten inrichten.”

Pilot aansluitende verhuur De brainstormsessies leidden tot een pilot aansluitende verhuur. Vanaf februari 2014 bereidde een aantal mensen deze pilot voor, om op 1 juli 2014 te starten in zowel Tilburg (Centrum) als Breda (Zuidwest). “We kozen voor deze wijken omdat er alles zit; zowel nieuwbouw en reguliere verhuur als sloop en groot onderhoud. De woningen verdeelden we in drie categorieën. De eerste groep bestond uit woningen die we direct weer zouden kunnen verhuren, zoals nieuwbouw en woningen waar net groot onderhoud was geweest. In de pilot waren bij deze categorie woningen geen inspecties meer bij een huurderswissel en kwamen we helemaal niet meer in de woning. Wel kon de nieuwe huurder binnen 48 uur reparaties melden, die we dan in bewoonde staat uitvoerden. De tweede categorie ging om woningen waar op voorhand reparatie-onderhoud nodig was, dat echter uitvoerbaar was in bewoonde staat. Bij reparaties in deze eerste en tweede categorie is de wens van de klant leidend geworden. Uiteraard houden we ons wel aan onze kwaliteitsnormen. De derde categorie betrof woningen die niet aansluitend kunnen worden verhuurd maar waar eerst werkzaamheden nodig zijn.”

22

Eigen regelruimte “Met de betreffende teams Beheer in Tilburg en Breda hebben we in het begin elke twee weken de voortgang van de pilot besproken. Medewerkers lieten weten dat ze het prettig vonden dat op 1 juli 2014 aan alles was gedacht om goed met de pilot te kunnen starten. Toch is het proces niet tot tien cijfers achter de komma dicht getimmerd. Medewerkers hebben regelruimte om zelf beslissingen te nemen, met de focus op betaalbaarheid. De verantwoordelijkheid ligt dus laag in de organisatie. Ik merk dat mensen hierdoor sneller weer zelf met ideeën komen. Natuurlijk laat ik mensen weten dat ik dat waardeer. Dat is voor mij een natuurlijke manier van werken. Door HPO ben ik me er nog meer van bewust dat zo´n blijk van waardering voor mensen belangrijk is.”

Resultaten pilot “Hoewel we de resultaten van de pilot in 2015 cijfermatig nog gaan evalueren, merken we nu al grote veranderingen bij de eerste en tweede categorie woningen. Het gaat om ongeveer 300 woningen in de pilotwijken waar in 2014 een huurderswisseling plaatsvond. Belangrijkste resultaat is dat het is gelukt om veel meer woningen aansluitend te verhuren, waardoor er minder leegstand is en de mutatiekosten zijn gedaald. In onze duurste categorie sociale huurwoningen komt leegstand nog wel voor, omdat daar minder interesse voor is.

Opvallend is verder dat de pilot zich als een olievlek verspreidt. Bij de verhuur in andere wijken gaan medewerkers uit zichzelf ook al meer op deze manier werken. Het maakt de pilot minder zuiver, maar het geeft wel aan wat mensen van deze procesverbetering vinden. Positief dus! Het gewijzigde proces heeft ook invloed op de tevredenheid van onze huurders. Bij de vertrekkende huurders in de pilot is de klanttevredenheid licht gestegen. Bij nieuwe huurders in de pilot is de tevredenheid licht gedaald. Dat heeft o.a. te maken met het feit dat mensen de uitleg missen over de werking van installaties omdat de sleuteluitreiking niet meer in de woning is maar op kantoor. We willen dat ondervangen met instructiefilmpjes op YouTube.

Want ook al komt de procesverbetering niet uit HPO voort, het is wel echt HPO om continue te willen verbeteren.”

23

Team Aansluitend Verhuur (Tilburg) vlnr: Jasperine Raasen, Jacqueline Spiering, Sophie Tentua, Léon Thissen, Wendy Vlasblom

24

25

Verder verbeteren door open en eerlijke HPO coaching Interview met Adnan Kolasinac, specialist bouwkunde, over: zijn rol als HPO Coach

Adnan Kolasinac is een van de HPO coaches binnen WonenBreburg. Na het afronden van zijn HBO Bouwkunde in 2013 zag hij het coachschap als een kans om zich verder te ontwikkelen én van waarde te zijn voor leidinggevenden.

26

HPO als constante herinnering “Aanvankelijk zag ik HPO vooral als tool om efficiënter te gaan werken. Dat sprak mij aan; ik wilde daar graag direct betrokken bij zijn en ging in op de uitnodiging om HPO coach te worden.

Inmiddels zie ik HPO breder. Het is een constante herinnering om mezelf continue te verbeteren. Al is het maar 1% per dag. Deze gedachte houdt me scherp om stappen voorwaarts te zetten en in een consequent tempo toe te werken naar mijn doelen, zónder open eindjes.” Voorbereiding op rol als HPO coach Net als de andere beoogde HPO coaches kreeg Adnan eerst een gesprek met P&O. Daarna volgden voor alle HPO coaches drie bijeenkomsten om hen voor te bereiden op hun taak. “Vanuit P&O zijn we goed begeleid in de manier waarop we wat voor leidinggevenden kunnen betekenen. De intervisie door het jaar heen, heeft daar ook bij geholpen. Ik heb me door P&O laten verrassen met welke leidinggevenden zij mij zouden matchen. Ik vond belangrijk dat we elkaar in het dagelijks werk makkelijk zouden tegenkomen en dat zij echt zouden openstaan voor feedback. Afgelopen jaar was ik HPO coach van Nina Viegers en Bart de Laat.”

Aan de slag als HPO coach “Aanvankelijk was het aftasten waar ik hen precies bij kon helpen. Gaandeweg merkte ik dat de toegevoegde waarde van een HPO coach is dat de leidinggevende iemand heeft om mee te spiegelen, iemand die het behalen van doelen mee bewaakt en die open en eerlijk feedback geeft na bijvoorbeeld het bijwonen van een presentatie. Leuk neveneffect is dat ik zelf veel meer zicht heb gekregen op de uitdagingen waar leidinggevenden voor staan. Bovendien geeft het mij echt voldoening als een leidinggevende mij laat weten iets te hebben aan mijn coaching.”

Verbeteren begint bij jezelf “Door HPO besef ik dat een verbetering bij jezelf begint, maar omdat je onderdeel bent van een collectief heeft dat altijd effect op de rest. Samen werken we eraan om een stormbestendige organisatie te worden die ervoor kan zorgen dat betaalbaar wonen mogelijk blijft. Door HPO is de interne samenwerking echt beter geworden. Vooral omdat processen eenvoudiger zijn en beter op elkaar afgestemd.

27

Om alle toekomstige uitdagingen aan te kunnen, behoren valse sentimenten in het rijtje van de don´ts. Misschien werkten sommige oplossingen in het verleden prima, maar nu staan we voor andere vraagstukken. Relativeren is daarbij dodelijk voor prestaties! Terwijl in het dagelijks leven relativeren mij vaak helpt – je eigen dingen vallen in het niet bij de rampen in de rest van de wereld – raak je door relativeren in het werk te snel tevreden; dan komt die 8,5 er nooit. Fouten maken mag daarentegen wel. We kunnen van elkaars fouten leren. Ook als HPO coach heb ik enorm veel geleerd.

Deze rol is overigens niet iets exclusiefs. Uiteindelijk kan iedereen HPO coach zijn en coaching krijgen om zichzelf te verbeteren. Want processen vereenvoudigen en prestaties verbeteren, begint bij jezelf!”

28

Betekenis van LEAN in 8 weken voor het reparatieproces Interview met Tim van Ierland (huismeester in Tilburg), Natalie Saleh (medewerker klant contact centrum) en Arno Brenters (vakman in Breda) over HPO verbeterpunt: Procesverbetering 29

In oktober 2014 nam een groep medewerkers uit verschillende disciplines het reparatieproces onder de loep, met als doel om van dit proces één vloeiend geheel te maken. Tim, Natalie en Arno maakten deel uit van deze ‘LEAN in 8 weken groep’ en zijn enthousiast over de voorlopige resultaten. “Maar het kan nog mooier worden” zegt Arno. “Dit is een goede aanzet.”

Efficiënter reparatieproces als doel Aanleiding voor de LEAN-groep was het doel om het reparatieproces efficiënter in te richten. Natalie: “Als we er een vloeiende beweging van kunnen maken, kunnen we tijd besparen. Dan kan ons eigen onderhoudsbedrijf meer werk zelf doen en hoeven we minder werk uit te besteden, wat scheelt in de kosten. Dat is belangrijk om de woningen betaalbaar te houden.” Tim: “Een adviesbureau voor wooncorporaties, AvW2, heeft ons goed begeleid bij deze procesverbetering. Zij gaven iedereen de ruimte voor inbreng, maar kapten het waar nodig ook met humor af om de vaart erin te houden. We hebben eerst het volledige reparatieproces beschreven, vanaf het moment dat een huurder belt om een reparatie te melden tot de afwikkeling van de uitvoering.”

Knelpunten en verbetervoorstellen Tim: “Daarna hebben we in dat proces alle knelpunten benoemd. Dat waren er uiteindelijk wel 32. Als we wekelijks de voortgang bespraken, kwam er steeds eentje bij. Je kunt niet alles tegelijk aanpakken. Daarom hebben we voor vier punten een verbetervoorstel gemaakt, onderdeel daarvan was vaak een berekening van de ­kostenbesparing.” Natalie: “Een van de verbeteringen is dat we nog maar één reparatie per bon noteren. Als mensen meerdere klachten hebben, maak je meerdere bonnen met een duidelijke opdrachtomschrijving voor de monteur. We vragen ook door als mensen een klacht melden omdat we beter snappen wat collega´s nodig hebben om verder te kunnen. In dat opzicht is dit traject een eyeopener voor elkaars werkwijze.”

Meer onderling begrip Arno: “Je krijgt inderdaad meer begrip voor elkaars manier van werken. Bovendien kan ik nu veel rustiger mijn werk bij een huurder in één keer goed afwerken.

30

Dat was vaak mijn grootste frustratie, dat ik mijn werk niet kon afronden, omdat het te veel was of ik net niet de juiste materialen bij me had vanwege een onvolledige opdrachtomschrijving. Dat zorgde ook bij bewoners voor frustratie omdat ze dan nog een keer voor ons moesten thuisblijven. Dat gaat nu veel beter.” Tim: “Ook hebben we het begrip spoedreparatie gedefinieerd. Als huismeester weet ik dat bewoners hun klacht altijd spoed vinden. Het omschrijven van wat spoed is, was best lastig, maar we zijn er samen wel uitgekomen, bijvoorbeeld als de woning niet meer water- of winddicht is of als de basisvoorzieningen van de woning niet meer aanwezig zijn. We filteren klachten beter.” Natalie: “Bij het KCC plannen we reparatie-afspraken anders in. Voorheen planden we de agenda vol door altijd voor de eerstvolgende vrije optie te kiezen. Nu plannen we verder weg en houden we ruimte om spoedvragen zelf binnen 12 uur op te lossen. We hoeven minder uit te besteden. Ik weet zeker dat we de kosten van het reparatie onderhoud daarmee verlagen.” Arno: “Een van de verbeteringen waar ik zelf consequent aan werk, is het maken van notities in Pharos over contact met bewoners. Zo kan een collega zien wat is afgesproken.” Tim: “Sinds dit LEAN traject meld ik storingen in de algemene ruimtes aan het KCC. Als zij weten wat er aan de hand is, kunnen ze de telefoontjes met vragen van huurders beter beantwoorden.”

Anders denken door LEAN Arno: “Waar ik me in dit LEAN traject het meest over heb verwonderd, is dat we als WonenBreburg veel dingen doen waar we als corporatie bij in schieten. Aan de ene kant is het mooi, maar zo verlies je geld op iedere reparatie. Dat moet anders.” Tim: “Ik vond het altijd een rare gedachte om mensen te laten betalen als ze niet thuis waren bij een afgesproken reparatie. Door LEAN besef ik dat alle huurders daardoor opdraaien voor deze extra kosten. Dat is juist heel asociaal in plaats van sociaal. Daar kunnen we nog verder verbeteren; het is nooit klaar. ” Arno: ”Maar het begin is er. En als Stichting Huurdersbelangen WonenBreburg het eens is met onze andere verbetervoorstellen, kan het nog beter worden. Wat mij betreft, blijven we als LEAN groep bij elkaar komen om bewust bezig te blijven met de procesverbeteringen.” Tim: “Het is een methode die volgens mij ook werkt voor andere processen.” Natalie: “Eenmaal met LEAN bezig, dan blijf je ermee aan de gang.

Ik vind het zo leuk. Verslaafd? Ja een beetje wel. Zeker omdat ik blij ben met al de aandacht voor het reparatieproces.” Andere deelnemers aan de LEAN groep zijn: Willie Brosens | Bart Staps | Peter Potters | Lisa Richardson | Edyta Lasek-Preston | Jayne Sigarlaki | Marco Wilting

31

De cijfers Op 31 december 2014 bestond het personeelsbestand van WonenBreburg uit 368 medewerkers. De personeels- en leeftijdsopbouw zien er als volgt uit: 2014 fulltime parttime totaal % fte Vrouwen 56 92 148 40,2% 117,9 Mannen 210 10 220 59,8% 216,8 Totaal 266 102 368 100% 334,7 2014 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 >64 jaar totaal Vrouwen 1 28 46 45 27 1 148 Mannen 0 31 48 81 59 1 220 Totaal 1 59 94 126 86 2 368

Instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers 2014 is een jaar met veel beweging in het personeelsbestand. De afbouw van de formatie en het werken in de nieuwe structuur zijn per 1 januari 2014 begonnen. We hebben 14 nieuwe medewerkers met een tijdelijk dienstverband welkom geheten, daarnaast zijn 56 medewerkers uit dienst getreden. Redenen van vertrek zijn pensionering, einde bepaaldetijdcontract en uit dienst vanwege de hervormingen. Binnen de organisatie zijn 43 medewerkers van functie veranderd.

32

Personeelsbeleid De uitgangspunten voor het personeelsbeleid staan in het meerjarenbeleidsplan. Wij investeren in onze organisatie, met als uitgangspunt toekomstbestendig en efficiënt (lean & mean) waarbij het credo ‘meer doen met minder’ is. We investeren hierbij ook in de medewerkers; onze medewerkers zijn betrokken, gemotiveerd en vakbekwaam. Wij zorgen dat onze organisatie vitaal blijft: wij voeren een vitaliteitsbeleid met nadruk op inzet en ontwikkeling van medewerkers en het terugdringen van verzuim.

Vitaliteitsbeleid De afdeling P&O en de leidinggevenden hebben net als in 2013 het personeelsbestand met het oog op vitaliteit ingedeeld. Per afdeling is in beeld gebracht in hoeverre medewerkers duurzaam inzetbaar zijn. Qua methodiek passen we de aanpak toe uit de ‘Gids voor: Duurzaam inzetbare medewerkers’ van Aedes uit 2012. De methodiek maakt het mogelijk om gericht te interveniëren, waardoor medewerkers inzetbaar blijven.

Verzuim Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage is 4% en blijft daarmee op het niveau van 2013. Het kort en middellang verzuim nemen iets af. Het lange verzuim is helaas licht gestegen en vormt ongeveer 60% van het ziekteverzuim. In 2013 startten we bij de vestiging Breda en het Onderhoudsbedrijf met een pilot voor het inschakelen van een verzuimcoördinator van de arbodienst. We hebben de pilot in 2014 geëvalueerd. De bevindingen zijn positief: beperking van het kort verzuim en een snellere terugkeer naar de werkplek. Daarom hebben we het werken met de verzuimcoördinator voor de hele organisatie ingevoerd. Daarnaast evalueerden we de arbodienstverlening; er was geen dringende noodzaak om een andere arbodienst in te schakelen. In 2015 houden we een nieuwe offerteronde onder arbodiensten om ervoor te zorgen dat de dienstverlening aan blijft sluiten bij de huidige ontwikkelingen.

Klachtencommissie medewerkers WonenBreburg De commissie heeft in 2014 geen klachten ontvangen over ongewenst gedrag. Klachten worden behandeld volgens de klachtenregeling voor ongewenst gedrag van WonenBreburg. Een medewerker kan zelf of met ondersteuning van de vertrouwenspersoon bij de commissie terecht. De vertrouwenspersoon heeft 3 meldingen ontvangen. Deze meldingen hebben niet tot een klacht geleid en zijn naar behoren afgehandeld. De vertrouwenspersoon fungeert als klankbord en zorgt voor de eerste opvang bij een melding. In het najaar heeft de vertrouwenspersoon te kennen gegeven zijn werkzaamheden te beëindigen. Na een periode van waarneming is begin 2015 een nieuwe vertrouwenspersoon aangesteld. Via het klokkenluidersysteem zijn geen meldingen gedaan.

33

Agressieprotocol en convenant ‘Veilige Publieke Taak’ WonenBreburg is aangesloten bij het convenant ‘Veilige Publieke Taak’ voor de stad Tilburg. Tilburgse werkgevers hebben dit convenant ondertekend. Zij spraken af dat verbale of fysieke agressie tegen medewerkers niet getolereerd wordt en altijd een vervolg krijgt. In 2014 is voor het eerst met het nieuwe agressieprotocol gewerkt. Incidenten worden goed geregistreerd: 29 bij WonenBreburg in 2014. Medewerkers en leidinggevenden weten hoe ze bij incidenten moeten handelen. Daarnaast zijn herhalingstrainingen ‘omgaan met agressie’ gegeven en specifiek voor de leidinggevenden ‘het houden van ordegesprekken’.

Integriteitscode Per 1 januari 2014 is de nieuwe integriteitscode ingevoerd. De code is met alle medewerkers tijdens dilemmaworkshops besproken. Aan de orde kwamen onder andere: waar loop je in de praktijk tegenaan en welke houvast biedt de geformuleerde code? Deze aanpak maakt dat het onderwerp leeft bij de medewerkers en dat ze zich er zeer bewust van zijn. Ook zien we dat het onderhoud nodig heeft. De ervaringen uit de praktijk hebben daarom gezorgd voor een paar aanpassingen die leiden tot een nieuwe uitgave in 2015.

Social return Dankzij de bewezen aanpak van social return kunnen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt steeds vaker meedraaien in het reguliere bedrijfsleven. We willen onze leveranciers het goede voorbeeld geven door zelf binnen onze organisatie mensen uit de doelgroep te laten werken en meer (facilitaire) diensten in te kopen bij bedrijven als de Diamant-groep (Tilburg). We hebben nu 10 mensen uit de doelgroep in dienst en willen dat uitbreiden. Zo zal in 2015 een certificatie plaats­ vinden volgens de prestatieladder sociaal ondernemen (PSO), in eerste instantie voor trede 1.

34

En wat nog meer….? Nog heel veel meer. We voeren continu verbeteracties uit die een belangrijke bijdrage leveren aan een doelmatige en efficiënte dienstverlening voor onze klanten en andere belanghebbenden. Het gezamenlijke inkoopprogramma is daar een voorbeeld van.

Centrale inkoop Vanaf medio 2013 zijn wij samen met onze collega-corporaties AlleeWonen, Casade en Zayaz gestart met een gezamenlijk programma, gericht op het verder professionaliseren van de inkoopfunctie binnen onze organisaties. Tevens zijn diverse inkoopcategorieën benoemd die we opnieuw in de markt zetten om zodoende, tegen de juiste voorwaarden en kwaliteit, inkoopkosten te besparen. Deze activiteiten hebben uiteindelijk als doel de bedrijfskosten te verlagen en daarmee de betaalbaarheid van onze huren te verbeteren. Afgelopen jaar zijn binnen het programma goede vorderingen geboekt, zowel op het kwalitatieve als financiële vlak. Zo is op het inkoopvolume van de komende 3 jaren ruim e 4 miljoen bespaard. We zullen de ingezette koers van het inkoopprogramma in 2015 vervolgen. Ook binnen WonenBreburg zijn we gestart met het professionaliseren van de inkoop, waarvan de resultaten zich meteen al laten zien. Het totale overzicht hiervan volgt in het verslag over 2015.

35

Vormgeving: Veldontwerp, Jacoby Peeters Tekst: Hennie van de Kar-Vervooren Foto’s: Peter van Trijen Concept en eindredactie: Eva Boon, Corporate & Interne Communicatie WonenBreburg Publicatie mei 2015