Consulting met impact
1
In de jaren dertig begon een nieuwe organisatie te werken volgens een businessmodel dat vergelijkbaar was met dat van succesvolle advocatenkantoren. Ze recruitten bij de beste business schools als Harvard, boden verleidelijke startsalarissen en pasten in hun loopbaanplanning het principe ‘up-or-out’ toe.
De 8 belangrijkste voorwaarden voor consulting met impact 1. Beheers niet alleen de terminologie, maar weet ook wat tot consulting behoort, en wat níet 2. Onderzoek nauwgezet 6 sleutelfactoren die de basis vormen voor uw evaluatie van partners 3. Zie erop toe dat technologie en instrumenten relevant zijn voor mensen 4. Onderzoek de combinatie van analytische scherpte en zakelijke vaardigheden met diepgaande gedragsverandering 5. Aanvaard dat het effectief en snel uitproberen van goede ideeën oneindig veel beter is dan elke poging het perfecte plan te bedenken 6. Geniet ervan – en eis – dat uw ideeën ter discussie worden gesteld 7. Zorg dat u over geloofwaardigheid en autoriteit beschikt wanneer u verandering initieert, of dat deze gecoacht kan worden 8. Eis dat uw consultants regelmatig de impact van hun voortgang meten en bijsturen waar nodig
2
Consulting met impact
H
et model werkte. Hoewel consulting de laatste jaren in woelig water terecht was gekomen, heeft het nu de wind in de zeilen. Volgens de European Federation of Management Consultants (FEACO) kon de sector in 2006 een groeipercentage van 10% noteren.1 Heeft u er ooit bij stilgestaan wat deze ambitieuze sector in geld waard is? In Europa wordt de omzet vandaag de dag op 74 miljard euro1 geschat. Die is geboekt door 85.000 deelnemende organisaties en wordt geleverd door 450.000 personen. De terminologie als uitgangspunt Wat doen consultants eigenlijk om die ‘te factureren’ uren te kunnen boeken? FEACO splitst de business op in vier segmenten. Zo beschikken executives over een handig terminologisch overzicht. Dat vormt tevens een uitgangspunt van waaruit bepaald kan worden wat of welke combinatie het best aan hun specifieke behoeften beantwoordt binnen de bredere context van de business. Bovendien is het een aanzet om binnen de organisatie dezelfde terminologie te hanteren. Consulting
Ontwikkeling en systeemintegratie
Business consulting • Strategische consulting • Organisatorisch/Operations Management • Projectmanagement • Change/Verandermanagement • Consulting in Human Resources
Ontwikkeling van toepassingen (exclusief software) • Creëren van nieuwe functionaliteiten • Creëren van diensten die andere ITtoepassingen integreren
Consulting in informatietechnologie (ITstrategieën die technologie afstemmen op businessprocessen, zie ook rechts)
Installeren en integreren van toepassingen (implementatie) • Installatie van hardware/software • Integratie van andere IT-toepassingen
Outsourcing
Andere diensten
IT-managementservices Toegepaste managementservices Businessproces
Training Marktonderzoek Outplacement Recruiting
Bron: FEACO
3
Het werkterrein afgebakend Wat is management consulting en wat is het niet? Waarin verschilt het ‘Consultingterrein’ (in bovengeschetst kwadrant in het blauw weergegeven) met het overige? Ons inziens bestaat de eerste taak van management consulting eruit managers te helpen met het uitvoeren van hun taak. Het is een facilitaire rol, die zich niet richt op het overnemen van specifieke delen van de organisatie. We zullen later ook zien hoe en waarom de menselijke factor in organisaties eerder tot de kern van consulting behoort dan dat het er een afzonderlijk ‘deel’ van is.
•• Een partner selecteren Instituten en federaties Technisch gesproken is consulting nog geen ‘volwassen’ beroep. Dit komt omdat formele regelgeving zoals bijvoorbeeld in rechtspraak, boekhouding en geneeskunde bij consulting tot nu toe ontbreekt. Toch kan consulting terugvallen op formele federaties en instituten, nuttige portals voor wie informatie zoekt. We noemen er twee: - De European Federation of Management Consultants (FEACO) is de Europese overkoepelende organisatie voor 22 nationale consultingverenigingen. Het is de enige Europese federatie die de sector van management consulting vertegenwoordigt en promoot. - De International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) is de wereldwijde vereniging van nationale management consultinginstituten die het internationale CMCcertificaat (Certified Management Consultant) beheren. Perspectieven en behoeftes Uit onze ervaring blijkt dat klanten in de eerste plaats een consultant met een specifiek specialisme zoeken, bijvoorbeeld strategie, finance, operations, marketing, HR/ verandermanagement. Vervolgens de vraag: welk type organisatie zoek ik? Welk geografisch bereik is nodig? Internationaal of lokaal? Welk profiel zoek ik? Een zwaar profiel of minder opvallend? En de focus, is die breed of gericht? Welke stijl of benadering? Intellectueel of praktisch? Objectief of betrokken? Uit deze vragen leiden we 6 verschillende groepen af: 1 De ‘Top 4’: accountancybedrijven met M&A- (merger & acquisition: fusies en overnames), belastings- en businessconsultingafdelingen 2 IT- leveranciers met implementatie-, outsourcing- en businessconsultingactiviteiten 3 Internationale strategie consultants 4 Internationaal opererende sectorgerichte spelers 5 Nationale spelers, van intellectueel/prijzig tot pragmatisch/betaalbaar 6 Zelfstandigen, van intellectueel/prijzig tot pragmatisch/betaalbaar
4
Internationale strategie consultants Bain & Company, Boston Consulting Group en McKinsey zijn stuk voor stuk topspelers. Op basis van uitgebreide marktervaring adviseert Krauthammer dat interventies structureel gecombineerd moeten worden met het doorvoeren van een grondige organisatieverandering op gedragsniveau. Hier komen we later op terug. Voor wie verder kijkt dan de hierboven vermelde namen, bevat de Vault European Consulting Survey 2007 een lijst van organisaties die “toonaangevend zijn in de consulting sector en die interessant zijn voor werkzoekenden in deze business’’. Uitmuntendheid als benchmark In een druk bezette, laagdrempelige markt barst het van de kleine spelers en eenmanszaken. Een kwalificatie als specialist biedt dan enige zekerheid. Het CMCcertificaat (Certified Management Consultant) vereist uitgebreide ervaring, beoordelingen door collega’s, tevredenheid van klanten, zowel mondelinge als schriftelijke examens en technische competentie. Zes vragen kunnen executives helpen consultants te testen en te benchmarken: 1 Filosofie. Wat zijn hun drijfveren? Hoe grondig zullen zij u aan de tand voelen en uw échte behoeften bloot leggen? Hoe pragmatisch zijn hun oplossingen? Hoe doortastend zetten zij leren om in handelen? Sluit hun filosofie aan bij uw organisatiecultuur? Past ze bij de leeftijd en leerstijl van de betrokkenen? 2 Impactmeting. Hoe bepalen en voldoen zij aan meetcriteria, impact level agreements en resultaatverplichtingen? 3 Uitvoering. Hoe bewerkstelligen zij een complexe en multidimensionale interventie in de gehele organisatie én garanderen zij tegelijkertijd consistentie? Hoe garanderen zij de juiste trainers en coaches in te schakelen wat betreft anciënniteit en specialisatie? Hoe kunnen zij u helpen met het commitment van de belangrijkste betrokkenen? Welke methodiek voor kwaliteitscontrole wordt gehandhaaft? Hoe zit het met de training en coaching van de sleutelfiguren en doelgroepen? 4 Maatwerk. Hoe goed wordt alles afgestemd op uw specifieke probleem of bedrijfstak? Een standaardoplossing of een eclectische benadering van wat het best bij ú werkt? 5 Symbiose. Hoe integreren ze nieuwe oplossingen in de bestaande? Hoe goed werken ze samen met andere specialisten? Brengen ze het beste naar boven in uw sleutelfiguren of proberen zij slechts ‘de show te stelen’? 6 Risico. Hoe gebeurt hun rapportage? Wat is hun financiële betrouwbaarheid? Wat is hun back-upsysteem in geval van nood?
5
De taal Van Six Sigma tot Total Quality Management, de consultingwereld is rijk aan instrumenten of hulpmiddelen. Welke zijn dat zoal? In ‘Management Tools and Trends 2007’ onderzoekt Darrell Rigby van Bain & Company diegene die ‘relevant voor senior management’, ‘actueel’, ‘opgemerkt in de vakpers’ en ‘meetbaar’ zijn. Zij werden beschreven in ‘Management Tools 2007, An Executive’s Guide’ waarvan Bain claimt dat het ’s werelds onbetwiste databank is voor managementtools en –trends, gezien haar resultaten uit meer dan 8.500 onderzoeken. Het gebruik van instrumenten is niet meer weg te denken. Het gemiddelde aantal dat wereldwijd werd ingezet in 2006 is 15 tegenover een globaal gemiddelde van 13 in 1993. Grotere organisaties (jaaromzet van meer dan $ 2 miljard) maken meer gebruik van instrumenten. Toch liggen middelgrote bedrijven niet ver achter. En kleine bedrijven (jaaromzet van minder dan $ 600 miljoen) gebruiken gemiddeld 14 van de 25 beschreven instrumenten. Niettemin worden de instrumenten verdeeld onthaald (zie hieronder). De auteurs benadrukken dat ze “veel succesvoller zijn wanneer ze deel uitmaken van een grotere opzet binnen de organisatie.” Managementinstrumenten Gebruik in Europa en tevredenheidspercentages Instrument
Gebruik
Tevredenheid (5 = hoog)
Strategische planning
90%
4.05
Supply Chain Management
60%
3.96
Klantsegmentatie
88%
4.19
Total Quality Management
60%
3.87
Benchmarking
88%
4.03
Fusies en overnames
60%
4.06
Customer Relationship Management
85%
4.07
Reorganisaties
52%
3.85
Kerncompetenties
80%
4.02
Tools voor loyaltymanagement
52%
3.74
Outsourcing
80%
3.78
Shared service centers
51%
3.72
Missie en visie statements
76%
3.93
Collaboratieve innovatie
47%
3.91
Bedrijfscontinuïteitsplan 74%
3.90
Offshoring
42%
3.88
Strategische allianties
66%
4.00
Consumentkunde
33%
3.76
Redesign van businessprocessen
65%
3.89
Six Sigma
28%
3.75
Kennismanagement
65%
3.64
Bedrijfsblogs
20%
3.37
Groeistrategietools
65%
3.90
RFID
19%
3.69
63%
3.82
Balanced Scorecard Bron: Bain & Company
6
[2]
Relevantie, een absolute voorwaarde. De eerder matte respons op instrumenten als ‘bedrijfsblogs’ of ‘Six Sigma’ onderstreept de noodzaak om instrumenten te verankeren in een ‘bredere organisatie-opzet’, wat de auteurs ook voorstellen. Dit is niet zozeer het geval voor instrumenten als ‘Strategische planning’ die inhoud geven. Krauthammer gaat nog verder en benadrukt dat als ‘tools’ het ‘menselijke element’ negeren, ze eigenlijk meer schade kunnen veroorzaken dan dat ze goed doen. Het grimmige verloop van de ‘internethype’ heeft ook aangetoond dat bijvoorbeeld nieuwe technologie wel ‘aardig’ kan zijn, maar altijd haar relevantie moet aantonen. Naar onze mening beginnen organisaties langzaam af te zien van retoriek en eisen zij vóóraf relevantie als ze een nieuw instrument of middel toepassen. De onheilsboden… Veel organisaties die gebruik maken van consulting zijn “reactieve, ‘paniekkopers’ (ca. 50%) op zoek naar een snelle oplossing voor een probleem…”, zegt Logica Consultants op basis van een onderzoek in het Verenigd Koninkrijk3. Hun bevindingen zijn niet alleen van betekenis voor beslissers in het Verenigd Koninkrijk, maar ook voor die op het Europese vasteland. De Britse markt kan immers beschouwd worden als belangrijke indicator voor consulting trends in Europa. Volgens FEACO noteerde ze de op één na hoogste omzet in consulting na marktleider Duitsland1. Drie tendensen Door haar onafgebroken samenwerking met klanten wereldwijd merkt Krauthammer op, dat in de mindset van senior executives stilaan drie tendensen rijpen. Daar ze alle drie het succes van veranderingsinterventies beïnvloeden, verdienen ze onze volle aandacht. 1 Diversiteit is essentieel. Deze eerste trend wordt alom erkend. Organisaties willen steeds meer een afspiegeling van de maatschappij zijn. En dat moeten ze ook als ze de ‘wet van de vereiste verscheidenheid’ (Ross Ashby) willen respecteren. Met andere woorden: organisaties moeten even onderscheidend (of onderscheidender) als hun omgeving zijn als ze rendabel willen blijven. Dit voert ons naar vragen over marketing (diversiteit in producten en diensten), HR (leeftijd, ethiek en sekse) en organisatorische structuur (afstemming van netwerken met de behoefte aan gecentraliseerd bestuur). Bovendien zien Amerikaanse multinationals in dat universaliteit begrensd is en dat Europa, net zoals Azië, een andere stijl van leiderschap nodig heeft. 2 Paradoxen zijn onderdeel van het leven. Naarmate onze privé- en zakelijke levens meer verweven raken en complexer worden, maakt de spanning tussen beiden het steeds moeilijker om de juiste keuze te maken. Dat betekent dat paradoxen een onlosmakelijk deel gaan uitmaken van het leven – en van leiderschap. Leiderschapsparadoxen zijn schijnbaar tegenstrijdige ambities, die op innovatieve manieren kunnen worden gecombineerd. Een spanning beschouwen als een paradox, daagt de leider uit om te zoeken naar het beste van twee werelden – een synthese van de twee kanten. Twee prikkelende voorbeelden: de behoefte om drastische performanceverbetering met baanbrekende innovaties te verenigen. De noodzaak om ‘te concurreren of failliet te gaan’ in combinatie met de noodzaak om ‘samen te werken of geïsoleerd te raken’.
7
3 De erkenning dat organisatorische verandering gedragsverandering inhoudt. “Ik zie een toenemende interesse in ‘softe’ vaardigheden: houding, ethiek, energie, motivatie en interpersoonlijke vaardigheden”, geeft een senior HR-manager van een Europese marktleider in verzekeringen aan. Hij spreekt van de ‘combinatie van rationele en emotionele elementen die medewerkers motiveren om zich in te zetten’. Een projectmanager Business Operations & Process Industries van een wereldwijd ICT-consultingbureau voegt eraan toe: “We produceren sneller complexere kennis. Vroegere afzonderlijke kennisgebieden zullen convergeren of samenvallen. De successen van het bedrijfsleven zullen in toenemende mate van deze convergentie afhangen”. In de lijn van deze redenering lanceerde een toonaangevend olieconcern een campagne om “negen dodelijke gedragingen” uit te roeien. De lat voor managers en consultants komt dus hoog te liggen. Wanneer is een verandering goed geïmplementeerd? Hoe kunnen ‘harde’ zaken zoals systemen en processen tegelijk worden aangepakt met ‘softe’, zoals waarden en stijlen?
•• Holistische consulting, de perfecte mix voor de toekomst? “Er is een nieuw soort consulting nodig, een combinatie van praktische oplossingen en klantspecifieke training en coaching, gebaseerd op de visie en strategie van de klant. Een focus op uitvoering is essentieel, omdat de voorwaarden nooit constant genoeg zijn voor een algehele oplossing. Het effectief en snel uitproberen van goede ideeën is oneindig veel beter dan elke poging om het perfecte plan te bedenken” Steven van Rooij, Managing Partner Krauthammer Consulting De grote uitdaging waarmee organisaties geconfronteerd worden in hun samenwerking met consultants ligt in het bereiken van een duidelijk waarneembare, en duurzame, prestatieverbetering. De traditionele benaderingen proberen dit door gebruik te maken van analytische nauwkeurigheid en het verbeteren van strategieën, operations en structuren. Niettemin, vaak slagen ze er niet in organisaties te helpen zich ingrijpend genoeg te verbeteren met het oog op een duurzame verandering. En dat komt niet doordat klanten en consultants niet in staat zouden zijn een interventie te koppelen aan de strategische doelstellingen van een organisatie of gebruik te maken van duidelijke prestatiemetende instrumenten. Een nieuwe benadering: verandering met aan de basis ontwikkeling in gedrag en vaardigheden. Een duurzame prestatieverbetering blijft volgens ons uit wanneer een organisatie er niet in slaagt analytische nauwgezetheid en management tools te verenigen met een fundamentele gedragsverandering. Pas als die integratie bereikt wordt, is een ware paradigmaverschuiving in businessconsulting mogelijk. Om deze revolutie te realiseren moeten businessconsultants samenwerken met gedragscoaches, beiden sterk gericht op uitvoering. Een voorbeeld. De infrastructuur bieden om rendabele groei te garanderen, een casestudy Onze klant is een belangrijke speler op de snel veranderende markt van financiële dienstverlening. Als filiaal van een grote Europese organisatie heeft de onderneming meer dan 1 miljoen actieve klanten aan wie zij een breed scala financiële diensten levert. Met een groeipercentage van ruim 25% per jaar, is de strategie deze aan te houden. Voor die groei is 8
wel een prijs betaald. De infrastructuur van de onderneming paste niet langer bij de strategische behoeften. De markt vraagt om meer transparantie en service voor klanten; de kosten voor het aanbieden van bestaande diensten stegen. Een omvangrijk veranderingsprogramma moest de complexiteit van nieuwe systemen, processen en organisatie op elkaar afstemmen. Er werd een technologieleverancier aangesteld en specialistische ondersteuning was nodig om het team door de volgende kritische stappen te loodsen. Krauthammer Consulting had met de groep samengewerkt voor de ontwikkeling van leiderschapsgedrag van het team. Het senior management deed nu een beroep op hun internationale ervaring en reputatie bij het harmoniseren van menselijke en bedrijfsveranderingen. Het stappenplan voor verandering. De eerste stap bestond uit het bouwen van een gemeenschappelijk platform van wat de organisatie wilde bereiken en om vast te stellen in welke mate operationele problemen de groei belemmerden. De beginfase bestond uit 8 weken waarin Krauthammer Consulting wilde bepalen: - Met welke processen komen onze klanten in aanraking en hoe presteren ze? - Hoe kunnen we kosten en prestatie controleren? Wat zijn de optimale kosten om onze waardeketen te laten werken? - Hoe kunnen we de ontwikkeling van commercieel bewustzijn in onze medewerkers op organisatieniveau garanderen en wat hebben zij nodig om dit te bereiken? - Hoe kunnen we ten slotte de weg effenen voor een verandering waar iedereen achter staat? Tijdens workshops werd de daadwerkelijke effectiviteit van de dienstverlening aan de klant geanalyseerd. Om de overgang voor de klant zo probleemloos mogelijk te laten verlopen, moesten de volgende noodzakelijke, kritische businessparameters op een strikte manier nagevolgd worden: - Stroomlijn de cyclus van prospectie naar klantenbeheer en omzetontwikkeling - Optimaliseer elke interactie met de klant door de ontwikkeling van inzicht in producten en diensten die waarde toevoegen - Bouw een procesgerichte organisatie uit om deze aspecten te sturen en te ondersteunen De eerste analyse bevestigde het vermoeden van het management. Getouwtrek tussen verschillende afdelingen van de organisatie ondermijnden een efficiënte behandeling van de klanten. Dit resulteerde niet alleen in extra kosten, maar ook in het onvermogen om in te spelen op commerciële kansen en debiteurenbeheer. Slechts één op de twee interacties werd goed afgehandeld. De noodzaak voor verandering werd al gevoeld aan de top van de organisatie. Niettemin hielp deze eerste fase om de belangrijkste aspecten, en de oplossing, helder te krijgen. Er bestond in de callcenters behoefte aan een meer crossfunctionele manier van werken, met de nadruk op klantgerichtheid. Ook de financiële situatie werd duidelijk. Deze nieuwe manier zou de verkoop stimuleren en op korte termijn de operationele kosten van de callcentres met ruim 4 miljoen euro verminderen. De uitvoering op de werkvloer. Samen met Krauthammer Consulting werkte het management een programma over 12 maanden uit om de organisatie klaar te stomen voor de verandering. Daarbij werden de voorwaarden voor succes van de toekomstige inhoudelijke verandering vastgelegd. Deze benadering was gebaseerd op 4 hoofdthema’s die elk door een lid van het seniorteam geleid werden: 9
1 Processen: leveringstijden verkorten en consistentie in uitvoering 2 Managementprocessen: transparantie van prestaties verhogen en managementinformatie systematisch gebruiken 3 Organisatie: de efficiëntie van functionele overlappingen vergroten en het optimaliseren van productontwikkeling 4 Verandermanagement: het faciliteren van de drive en de communicatie om het bovengenoemde te garanderen Duurzame impact Door een verhoogde doeltreffendheid van totaalprocessen heeft de organisatie haar marktfocus kunnen verscherpen en zijn klantenbestand een grotere meerwaarde kunnen bieden. Het personeelsbestand kon met 17% worden afgeslankt en kostenbesparingen van 2,5 miljoen euro werden op ‘andere onderdelen’ gerealiseerd. Daarvan werd 1 miljoen euro meteen geïmplementeerd. De nieuwe ‘culturele’ gedragsprincipes en het kader voor competentiemanagement vormen een solide basis voor een dynamische toekomst.
•• De 3 fasen van consulting in een notendop Wanneer u te maken krijgt met complexe uitdagingen in moeilijke omgevingen, zult u een strikte maar tevens flexibele aanpak voor verandering vrijwel zeker toejuichen. Hieronder vindt u een model om dit samen met uw consultant te realiseren.
Fase één
1
Breng de voordelen en problemen van de huidige en gewenste situatie in kaart. Dit vergt veel analytische nauwkeurigheid en het ter discussie stellen van de manier waarop u denkt en handelt. Zorg dat u wordt gehoord, zodat uw project naar behoren kan worden uitgevoerd. In dit stadium wordt een krachtige paradox geïntroduceerd: een gevoel van noodzakelijke verandering wordt gekoppeld aan respect voor traditie. Van groot belang zijn hierbij uw geloofwaardigheid en autoriteit om verandering te initiëren; dit kan gecoacht worden.
10
Fase twee
2
Werk ‘samen’ aan het gewenste resultaat. Vraag om feedback, begeleiding, support en suggesties.
Stippel een plan uit om samen de criteria te bepalen en stel een ‘impact level agreement’ op, dat vastlegt welke kwaliteit en kwantiteit van verandering moet worden nagestreefd. Bepaal ook wat niet mag veranderen!
Fase drie
3
Voer verandering door op drie niveaus: heroriënteer de strategie, herontwerp systemen en processen, vindt als het ware uw cultuur opnieuw uit door alle betrokkenen er met hart en ziel bij te betrekken. Daarnaast moeten uw consultants regelmatig de impact van hun vooruitgang meten en indien nodig hun aanpak bijsturen.
Zie in waar u begeleiding nodig heeft
Verzamel de feiten, vind de hiaten, stel oplossingen voor
Proces
Framing
Analyseren en synthetiseren
Acties
Ontmoeten van het team Begrijpen van de uitdagingen Bepalen van de pijnpunten
Testen van de hypothese Kwalificeren en kwantificeren van de uitdagingen Herkennen van de struikelblokken Ontwerpen van het veranderingsprogramma
Help de oplossingen toe te passen
Implementeren
Communiceren en afstemmen van de visie Samenstellen van teams, aanstellen van leiders Training en coaching van de belangrijkste medewerkers Introduceren en toepassen van relevante instrumenten en methodologieën Blijvend resultaat verzekeren door middel van individueel ownership
Analyse van de pijnpunten Symptomen verwarren met oorzaken en diagnoses of interpretaties klakkeloos aannemen zijn vaak voorkomende fouten bij het ‘analyseren van pijnpunten’, vooral in complexe of crisissituaties. Hier hanteren we de reflex om ‘dieper te graven’ en de ‘positieve confrontatie’aan te gaan, twee kwaliteiten van een goede analist. Veranderingsprocessen ontwikkelen zich voortdurend. Daarom raden we aan tijdens het proces op geregelde tijdstippen zorgvuldig vragen te stellen als: - Hoe omschrijft u de situatie? - Waarom is dit (onderwerp, probleem, uitdaging) belangrijk? - Vat bondig samen: “Dus, als ik je goed begrijp…”, zodat je de ander aanspoort zijn bezorgdheden grondiger te verwoorden. - Ga in discussie en vraag herhaaldelijk: “Hoe weet u dit? Wie zegt dat? Wat/Welke symptomen heeft u waargenomen?” - Vraag herhaaldelijk: “Hoe komt dit? Hoe komt dit?” om de belangrijkste oorzaken en knelpunten te achterhalen en vast te stellen. - Afhankelijk van de sfeer kunt u nu vragen: “Wat nu? Wat gebeurt er als u niets doet?” om de reële risico’s aan het licht te brengen. Ook dit dient te worden herhaald. - Bepaal wie de belanghebbenden zijn. Wie is rechtstreeks belanghebbend/aansprakelijk/ verantwoordelijk/betrokken? Wie moet geraadpleegd worden? Wie kan dit veranderen? - Bepaal de urgentie. Wat is nog ‘op tijd/reeds te laat’?
11
Het Human Capital Development model©: visie verankeren in actie ‘Organisaties’ zijn ’organismen’ waarvan de duurzame prestaties afhangen van mensen en hun gedrag. Maar hoe brengen we mensen op één lijn met de drie pijlers zijnde strategie, cultuur en structuur die de gezondheid van de organisatie, of van het veranderingsproces, bepalen? Krauthammer heeft het HCD-model ontwikkeld dat organisaties helpt visie te vertalen in actie. Daarbij brengt het de huidige en gewenste toekomstige situatie in kaart met betrekking tot duidelijke parameters, aan de hand van belangrijke vragen die in een gemeenschappelijke taal gesteld zijn. Die taal definiëren we hier. Organisatie
Individu Visie
Missie
Waarden
Doelstellingen
Principes
Zin
+
Bereidheid
Actie
Verantwoordelijkheden
Competenties
+
Visie: ‘Bestaat in iemands verbeelding’. Het is een ‘raison d’être’. Om te kunnen inspireren moet een visie niet tijdgebonden en specifiek, maar permanent en overkoepelend zijn.
Bekwaamheid
Missie: Een missie of ‘uitdaging’ is tijdgebonden. We moeten concreet weten wanneer ze bereikt is. Een missie omvat de belangrijkste strategische doelstelling van een organisatie.
Doelstellingen: Tussenstappen bij de verwezenlijking van onze missie en visie. Doelstellingen zijn belangrijk voor het tot stand brengen van expliciete, dagelijkse richtlijnen. Ze sturen rechtstreeks mensen en hulpmiddelen aan. Bovendien creëren ze een gevoel van veiligheid en de mogelijkheid om doeltreffendheid te meten. Waarden: Of ‘hogere doelstellingen’ versterken ons gevoel van zin en verankering. Ze vormen een kompas voor het nemen van beslissingen en verwoorden onze organisatiecultuur. Principes: Of gedragsregels. Een principe laat zien hoe we intenties in acties omzetten. Principes vormen de ethische code. Ze vertalen onze waarden in voorbeeldgedrag.
12
Verantwoordelijkheden: Of de juiste mensen aan boord hebben met duidelijk afgebakende resultaatgebieden, prestatie-indicatoren en richtlijnen (inclusief toegang tot geld- en hulpmiddelen). Zo betekent verantwoordelijkheid ook aansprakelijkheid. Competenties: Elke medewerker moet zijn of haar echte talent, zowel door de medewerker zelf als door anderen erkend, benutten. ‘Competentie’ of ‘professionalisme’ houdt een hoge mate van talentbeheersing in die negen van de tien keer succes garandeert. Zin: ‘Vind ik dit zinvol?’ helpt ons uit te maken of mensen de visie overnemen omdat ze er de bedoeling van inzien. Bereidheid: ‘Ben ik gemotiveerd om bij te dragen?’ Leiders bevorderen betrokkenheid (en niet alleen naleving) en proberen de drijfveren van de organisatie en het individu op één lijn te brengen. Bekwaamheid: De capaciteit, zowel in middelen als in vaardigheden, om professioneel en goed te functioneren. ‘Vaardigheid creëren’ houdt in anderen of zichzelf in staat te stellen iets succesvol af te ronden, individueel of als lid van een team.
13
•• Bronnen [1] Survey of the European Management Consultancy Market, Feaco, 2006-2007. [2] Darrell Rigby, Management Tools and Trends 2007, Bain & Company [3] Management consultancy: is aiming high letting you down?, LogicaCMG, 2006.
14
15
Belgique/België
France
Polska
Brussels Tel +32 (0)2 359 96 90 Fax +32 (0)2 358 30 37
Aix-en-Provence Tel +33 (0)4 42 52 80 40 Fax +33 (0)4 42 52 80 41
Warszawa Tel +48 22 631 60 55 Fax +48 22 631 60 55
česká republika
Lille Tel +33 (0)3 20 13 04 00 Fax +33 (0)3 20 13 01 11
Slovensko
China Beijing Tel +86 10 65 08 19 35 Fax +86 10 65 08 19 37 Hong Kong Tel +852 2521 2839 Fax +852 2536 4743
Lyon Tel +33 (0)4 72 91 21 30 Fax +33 (0)4 72 36 06 70 Nantes Tel +33 (0)2 40 48 98 98 Fax +33 (0)2 40 48 98 99 Paris Tel +33 (0)1 44 69 60 00 Fax +33 (0)1 44 69 60 01
Deutschland
Strasbourg Tel +33 (0)3 88 61 60 61 Fax +33 (0)3 88 61 50 61
Hamburg Tel +49 (0)40 6894920 Fax +49 (0)40 68949229
Italia
España
Milano Tel +39 02 49 81 499 Fax +39 02 49 82 470
Barcelona Tel +34 93 301 15 53 Fax +34 93 318 36 39
Magyarország
Madrid Tel +34 91 372 99 75 Fax +34 91 372 83 23
Budapest Tel +36 1 349 2717 Fax +36 1 239 1057
Nederland Noordwijk Tel +31 (0)71 364 33 44 Fax +31 (0)71 362 05 09
16
Bratislava Tel +421 2209 02415 Fax +421 2209 02416
Suisse/Schweiz Genève Tel +41 (0)22 999 08 50 Fax +41 (0)22 999 08 55 Zürich Tel +41 (0)43 255 30 60 Fax +41 (0)43 255 30 70
Sverige Stockholm Tel +46 (0)8 545 03 840 Fax +46 (0)8 545 03 850
United Kingdom London Tel +44 (0)208 770 7200 Fax +44 (0)208 770 7748
United States Atlanta Tel +1 404 812 0052 Fax +1 404 812 0079 VA/999-99-23/090101/NL © by Krauthammer
Praha Tel +420 296 508 470-1 Fax +420 296 508 472
