Coaching met impact
1
“
Coaching is het ‘nieuwe wondermiddel’ voor elk probleem! We geven er een fortuin aan uit. Hoeveel precies kan ik zelfs niet zeggen. Evenmin kan ik bijhouden wie in onze organisatie gecoacht wordt, door wie en met welk resultaat. Ik krijg een afkeer van het woord. Bovendien weet ik niet goed meer wat het inhoudt.
”
Professional Development Manager internationaal wervings- en selectiebureau
De 8 belangrijkste voorwaarden voor coaching met impact 1. Wees u ervan bewust (en handel ernaar) dat er een ‘business case’ is voor coaching, zelfs op bestuursniveau, en dat medewerkers het ook verwachten 2. Waak erover dat coaching en maturiteit een geheel vormen – wij onderscheiden 3 niveaus 3. Let erop dat de bekwaamheid van uw coach(es) ‘live’ geobserveerd wordt in hun opleiding 4. Let erop dat uw coach(es) de zelfdiscipline heeft/hebben om eerder als (gespreks)leider op te treden dan als een superieure docent 5. Zorg ervoor dat uw coach(es) voor deze rol geschikt blijft/ blijven doordat hij/zij zelf ook regelmatig wordt gecoacht 6. Stel en beantwoord essentiële vragen over bedoeling, motivatie en bekwaamheid 7. Waak erover dat het ‘probleem’ correct - en met de nodige inleving - geschetst is, en niet slechts de symptomen 8. Creëer in uw organisatie het concept van de ‘managercoach’. Identificeer wat gedelegeerd kan worden, naar wie en waarom
2
Coaching met impact “Begeleiding op maat, meestal in de vorm van een face-to-face gesprek, om zowel prestaties als persoonlijke groei te bevorderen”
I
In 2004 werden de jaarlijkse uitgaven voor coaching in de Verenigde Staten alleen op 1 miljard dollar geschat.1 Beslissen op welk paard u uw geld inzet, is niet gemakkelijk. Want coach worden kan haast iedereen. Het enige wat u nodig heeft is een bureau, een telefoon en een computer. Bovendien reguleert het beroep zich voornamelijk zelf ondanks de meer dan zeven ‘federaties’, ‘verenigingen’ en ‘raden’. Ook al lopen de meningen uiteen, coaching wint aan erkenning. Wat men vroeger als een corrigerende ingreep zag, is vandaag een kwaliteitskenmerk. Coaching bevorderde immers de prestaties en de persoonlijke groei van ‘high potentials’ tot in de directiekamer. Inderdaad, recent onderzoek van Krauthammer toont aan dat vrijwel een derde van de Europese medewerkers vindt dat hun CEO op een aantal vlakken coaching nodig heeft. En dit gaat net zozeer om zijn of haar houding met betrekking tot feedback als om het leiden van een team (slechts 37% beschouwt zijn CEO als een voorbeeld)2. En we merken nog een verschuiving in perceptie. Het intuïtieve gevoel dat coaching waarde toevoegt, is veranderd in de bewuste overtuiging dat het dit ook doet. Een stijgend aantal ervaringen bewijst dat coaching onder de juiste voorwaarden resultaten boekt (zie ‘Aanbevolen literatuur’). In zijn artikel in Harvard Business Review licht K. Anders Ericsson niet alleen het belang van coaching toe, maar onderstreept hij ook wat de coachee moet verwachten. Hij stelt dat het “ontwikkelen van een competentie inspanning, opoffering en een eerlijk, vaak pijnlijk zelfonderzoek vereist.” Hij zegt verder: “U zult uw tijd verstandig moeten investeren door ‘doelbewuste oefeningen’ aan te gaan, gericht op taken die boven uw huidige competentieniveau en welbevinden liggen.”3
•• Een definitie van coaching Ronald Meijers van de Executive Board van Krauthammer, is coach voor bestuursleden. “Coaching bulkt van de vaktermen. Wij definiëren het als ‘persoonlijke begeleiding’ en richten ons op waarneembaar gedrag. Meestal gebeurt dit face-to-face.” Het doel is om prestaties en persoonlijke groei tegelijk te stimuleren. De coachee heeft een vertrouwensrelatie met een toegewijde coach die hem confronteert, aanmoedigt, prikkelt en onderricht. Daar kan hij zich niet aan onttrekken. Verandering voert ons soms weg uit onze ‘comfort zone’ naar de ‘paniekzone’. Vertrouwen is dus een eerste vereiste. Integriteit, een constructieve instelling, doortastendheid en empathie zijn de onvoorwaardelijke eigenschappen van de coach. Voortbouwen op sterke punten en wezenlijke resultaten teweegbrengen heeft prioriteit.
3
Philippe Bazin, Senior Consultant bij Krauthammer en auteur van ‘Le petit manuel d’autocoaching’ voegt hieraan toe: “In de belangrijkste fasen van ons groeiproces denken we soms dat we geen keuze hebben, dat de omstandigheden ons handelen dicteren. De rol van de coach bestaat erin de coachee alternatieve opties te tonen, zijn verantwoordelijkheidsgevoel te versterken en de realisatie van de alternatieven mogelijk te maken. De transformationele kracht van coaching stoelt op de belangrijke gedachte van ‘verantwoordelijke vrijheid’.”
•• Types en doelgroepen The Coaching and Mentoring Network in het Verenigd Koninkrijk groepeert op handige wijze de gangbare soorten coaching met heldere omschrijvingen. Dit zijn: business, executive, persoonlijke coaching en tot slot coaching van prestaties en vaardigheden. Krauthammer hanteert de volgende indeling: Boardroomcoaching voor topmanagers en partners. Senior sparringpartners stellen strategisch vermogen en gedrag ter discussie
Topteamcoaching voor een team van topmanagers/partners die in het kader van een cultuurverandering of een strategische omschakeling simultaan worden gecoacht
Executivecoaching voor senior managers en professionals om het persoonlijke presteren te bevorderen
Implementatiecoaching voor senior managers/professionals: begeleiding en ondersteuning in het kader van een cruciaal organisatorisch initiatief
De volgende onderwerpen komen het meest aan bod: competentieverwerving voor een huidige of toekomstige functie, verbetering van persoonlijke doeltreffendheid alsook veerkracht, zelfdiscipline en beheersing van stress en emoties. We streven naar de versterking van het vermogen om kwalitatief goede beslissingen te nemen, om een specifiek probleem of conflict op te lossen en de ontwikkeling van leiderscapaciteiten in de context van -strategische- veranderingsprogramma’s en projecten.
•• Potentieel vrijmaken – het 3 fasen-coachingsmodel “Geef een man een vis en je geeft hem voor één dag te eten. Leer een man vissen en je geeft hem voor de rest van zijn leven te eten. Leer een man te leren en hij hoeft niet elke dag vis te eten”. Chinese spreuk (aangepast). Het uiteindelijke doel van een coach is ervoor te zorgen dat een individu zichzelf op lange termijn kan blijven verbeteren. Daarbij is het van cruciaal belang een open oog te hebben voor de maturiteit van deze persoon. De Coaching Faculty van de Krauthammer University, ontwikkelde een coachingsmodel met 3 fasen. Dit model beschrijft de belangrijkste stappen 4
in een coachingsaanpak waarbij rekening gehouden wordt met de maturiteit van de coachee en zijn/haar behoeften. Met maturiteit bedoelen we ‘competentie’ eerder dan leeftijd of hiërarchische rang, ofschoon beide zouden moeten samengaan. Hieronder brengen we de maturiteitsniveaus van coachees in kaart. Zo kunnen we het coachingsproces correct en met maximale impact (en minimale teleurstelling en verlies) aangeven.
Definitie
Doel Focus Behoefte Verwachtingen Tijdskader
I Transactioneel
II Transformationeel III Autogeen
Prestaties leveren
Groei bevorderen
Potentieel vrijmaken
Een taak tot een goed einde helpen brengen
Voorwaarden voor verandering bewerkstelligen
‘Leren’ leren
Vaardigheden verwerven
Ontwikkeling van persoonlijk leiderschap
Beheersing van zelfcoaching
‘B’ bereiken
Van ‘A’ naar ‘B’ veranderen
Een nieuwe ‘A’ en ‘B’ ontdekken
Expliciet
Impliciet
Latent
Korte termijn
Middellange termijn
Lange termijn
Voorbeeld. Angela is Senior Financial Manager. Tot haar nieuwe functie behoort nu ook Human Resources Management. Transactionele coaching helpt haar de vaardigheden te ontwikkelen die haar nieuwe specialisatie vereist. Ze beschikt over praktijkervaring in lijnmanagement, maar leidt nu op afstand een internationaal team. Daarvoor heeft ze transformationele coaching nodig in enkele communicatievaardigheden (haar inlevingsvermogen moet bijvijvoorbeeld ontwikkeld worden). Haar talent om strategische complexiteit op te nemen en eraan bij te dragen is groot. Uiteindelijk zal autogene coaching (hoe ze zichzelf naar het volgende niveau leert coachen) haar potentieel pas vrijmaken.
•• Een externe coach kiezen Welke selectiecriteria moet u hanteren wanneer u in het doolhof van deze groeiende bedrijfstak een coach zoekt? Het ICF (International Coaching Federation) in de Verenigde Staten adviseert dat klanten eerst zichzelf over coaching moeten informeren en duidelijke doelstellingen formuleren. Ze moeten drie coaches interviewen met het oog op ervaring, bekwaamheidsbewijzen, vaardigheden en referenties; en de nadruk leggen op de affiniteit van de coach met het onderwerp. Krauthammer heeft nog meer aanbevelingen voor interventies op grotere schaal, zie ‘Route B’ hierna. 5
Van geschiktheid tot meesterschap De kans dat u ontevreden bent of, in het slechtste geval, de kans op beschadiging bij coaching is in principe even groot als de kans op de voordelen ervan. Wij onderscheiden twee manieren om een partner te selecteren (details kunnen wijzigen, daarom raden we aan de website te raadplegen). Route A. Via certificeringsbewijzen. Het ICF biedt drie diploma-niveaus: het ACF (Associate Certified Coach), het PCC (Professional Certified Coach) en het MCC (Master Certified Coach). Wat betekent dit? “Menig ijverig coach kan na 3 tot 6 maanden beginnen te coachen (en enigszins te renderen) en kan binnen het jaar de overstap naar fulltime coachen maken.” CCE (Continuing Coach Education) ondersteunt de verdere ontwikkeling van de coach. Academische opleidingen in deze bekwaamheden bestaan nog niet overal in Europa en ook niet in elke Europese taal. De American Society for Training and Development (ASTD) biedt ook een tweedaagse workshop coaching aan waarvoor ze een diploma aflevert dat deel uitmaakt van de Certified Professional in Learning and PerformanceTM (CPLPTM). De European Mentoring and Coaching Foundation onderscheidt vier graden: Foundation, Intermediate, Practitioner en Master. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld zijn die vergelijkbaar met de levels 3, 4 en 5 van de National Vocational Qualification (NVQ), niet-gegradueerd niveau, en met postuniversitaire getuigschriften, diploma’s en een mastergraad. Tot slot biedt de European Coaching Foundation een programma ‘Business & Management Coach’ aan. Voor wie een academische titel belangrijk is, zal een door een universiteit toegekend postuniversitair getuigschrift of een mastergraad het enige diploma van waarde zijn. Route B. De kracht van leiderschap. Voor internationale oplossingen op organisatie- of teamniveau zijn van essentieel belang: een betrouwbaar en herhaalbaar voorstel en een sterk proces- en accountmanagement. Zoekt u een alternatief of een aanvulling op Krauthammer, dan zijn de volgende spelers vermeldenswaardig: McKinsey, The Hay Group en MarshallGoldsmith. Uw keuze zal afhangen van de bekwaamheid van uw partner om in te spelen op de uitdaging van uw organisatie activiteit en sector. Aan de ICF-aanbevelingen voegt Krauthammer toe de interne trainings- en auditprocessen van uw partner na te gaan, evenals de tevredenheid van de klanten. De combinatie van al deze factoren is uw beste garantie voor kwaliteit en impact. Ten slotte is het bij elkaar passen van de organisatieculturen een ‘softe’ maar bepalende‘x’-factor.
6
•• Het DNA van de coach Met welk doel u een coach zoekt of welke uw keuze voor een partner ook is, wij stellen de volgende voorwaarden voorop: Zelfdiscipline. De coach is een begeleider, een facilitator. Begeleiden, een stijl van leidinggeven, vereist zeer veel zelfdiscipline en impulsiviteitscontrole. De coach vraagt feedback aan de coachee. Die neemt hij op en hij moedigt de coachee aan zich ten volle te uiten. Hij stelt zichzelf spontaan ter discussie en geeft fouten toe. Op bezwaren reageert hij met gerichte vragen. Nieuw onderzoek door Krauthammer4 toont aan dat medewerkers een dergelijk gedrag van hun managers verlangen en bijgevolg ook van coaches. Vanzelfsprekend? Het onderzoek wijst grote hiaten aan tussen het gedrag dat medewerkers verlangen en wat ze zelf werkelijk ervaren. Zelfdiscipline blijkt schaars. ‘Er zijn’. De basiseigenschappen integriteit en voorbeeldfunctie vormen de hoekstenen van de geloofwaardigheid van een coach. Inleving is essentieel, samen met de moed harde vaststellingen te doen en die in een ‘positieve confrontatie’ te communiceren. Een zeker charisma is ook nuttig. Ten slotte moet de coach beschikbaar zijn. Dat betekent dat hij ruimte maakt, en deze respecteert, voor coachingssessies en verder contact waarbij hij geëngageerd en alert is. ‘Denken’ of hoe de coach informatie verzamelt en verwerkt. We stellen een mix voor van analytische vaardigheden, het talent structuur op te zetten met een niet aflatende doelgerichtheid. De coach moet scherpzinnig zijn – aan het licht brengen wat verborgen is – én creatief. Door zijn laterale denkwijze moet hij tegenstrijdige informatie kunnen verenigen en patronen herkennen. Met de coachee moet hij op een motiverende manier hypothesen opstellen waarbij hij inzichten omzet naar bruikbare oplossingen. Voorts moet de coach de zaken in hun context kunnen plaatsen en verbanden leggen terwijl hij de omgevingsfactoren van de coachee niet uit het oog verliest. Met andere woorden, hij brengt de stakeholders in kaart, verenigt de coaching met de strategie van de organisatie of de afdeling door zich bijvoorbeeld toe te leggen op een systematische aanpak. Fundamenteel is de gave van zelfexpressie waarbij het taalgebruik van de coach inhoudelijk is afgestemd op de coachee. ‘Doen’. Uit ervaring blijkt dat coachees van een coach verwachten dat die actief luistert, verbale en non-verbale signalen registreert en verborgen boodschappen blootlegt door het stellen van relevante open vragen. Erkenning tonen voor een signaal, een prestatie of geboekte vooruitgang is van essentieel belang, net zoals het maken van een compliment. Een pragmatische aanpak zet acties en beslissingen om in concrete daden. Ten slotte is de coach een motivator. Hij herinnert de coachee aan zijn of haar persoonlijke voordelen en stimuleert hem/haar vooral bij kritische feedback of wanneer resultaten uitblijven.
7
Sommige van deze elementen lijken tegenstrijdig en zijn dat tot op zekere hoogte ook. Maar ze tonen bovenal aan waarom getalenteerde coaches zo dun gezaaid zijn en waarom nauwgezette training van coaches, continu werken aan verbetering en feedback onontbeerlijk zijn. De coach wiens eerste taak erin bestaat ‘zichzelf te kennen’, moet zichzelf dus kwalificeren voor de opdracht door het vragen en accepteren van feedback van coachees, collega’s en van zijn eigen coach. De output Op welke manier kunt u, kan uw coach of kunnen uw kandidaat coaches zich deze competenties eigen maken? Individualiseren
Empathie tonen
Zich uitdrukken
Engageren
Contextua liseren
Verbanden leggen
De relatie coach/coachee “Vertrouwen betekent jezelf kwetsbaar opstellen voor de handelingen van een ander, vanuit de verwachting dat de andere een specifieke daad zal stellen die belangrijk voor je is.”[5] Vertrouwen vormt de hoeksteen van coaching. Net zoals bovengenoemde eigenschappen is vertrouwen gebaseerd op een goede chemie, op het commitment van beide partijen voor verandering en resultaat, op een duidelijk gevoel van wederzijdse welwillendheid, als individu gewaardeerd worden (‘het individu achter het gedrag zien’), en eerlijkheid.
8
•• Het coachingstraject: van probleem naar actie ‘Het is niet het werkelijke beeld, het is werkelijk een beeld’ Jean-Luc Godard. “Te veel coachinginterventies richten zich op correctie”, zegt Marjon Oosterhout. Oosterhout heeft 17 jaar ervaring in leiderschaps- en organisatieontwikkeling, verander- en talentmanagement bij Nissan, GE, ICI en Shell wereldwijd. “Dat is niet zeer doeltreffend. Aan Peter, een succesvol directielid, vertelde men jarenlang dat zijn sterkte lag in zijn omgang met individuele mensen of met kleine groepen. Omgaan met grote groepen moest bij hem ‘ontwikkeld’ worden. Het bedrijf liet een coach invliegen uit de Verenigde Staten. Zonder echt resultaat. Peters zelfvertrouwen begon te tanen. Nu vreesde hij bijeenkomsten waar hij grote groepen te woord moest staan. Hij riep mijn hulp in. “Wat maakt jou succesvol in je individuele contacten of samenwerking met kleine groepen?”, vroeg ik hem. Zijn sensitiviteit voor subtiele feedback stelde hem in staat mensen actief betrokken te houden, vond hij. Dat ontbrak als hij met grote groepen omging. We zochten uit hoe hij dit beter kon toepassen. We zagen drie mogelijkheden. Afspraken op grote schaal kon hij vervangen door kleinere vergaderingen. Tijdens conferenties kon hij vermijden voor een groot publiek te spreken en kon hij zich focussen op afspraken tijdens de pauze. Als hij zou moeten spreken, kon hij het vermijden op het podium te staan. In de plaats daarvan zou hij tussen het publiek kunnen lopen met de gedachte dat hij een kleine groep in een groot publiek aansprak. Het is mijn vaste overtuiging dat coaching meer gericht moet zijn op het verder ontwikkelen van de natuurlijke talenten en het potentieel van mensen en teams.” Onlangs namen senior HR-strategen deel aan een twee uur durende, persoonlijke coachingssessie met coaches van Krauthammer, georganiseerd door de Krauthammer University. Hun bevindingen geven niet alleen te kennen hoe doeltreffend en snel een vakkundige coaching verandering bevordert, maar ook op welke manier. Met een blij en opgelucht gevoel verwezen zij naar inzicht, voorstellen en structuur. “We legden het echte probleem bloot. Dit was zeer positief. Hierop kan ik voortbouwen“, zei een deelnemer. Iemand anders had het over een combinatie van diepgang en actie: “Mijn coach deed me nadenken over wat me drijft. Voor een moeilijkheid in de nabije toekomst zal me dit zeker helpen“. “Het is een risicoloze situatie”, merkte nog een andere deelnemer op “in tegenstelling tot collega’s, familie, …” Bij het belichten van het verschil tussen begeleiden en leiden, stellen we de volgende uitspraak vast: “Uiteindelijk wist je dit al. De structuur zorgt voor meer en scherpere inzichten.” Een collega voegde hieraan toe: “Nu weet ik weer hoe intensief coaching is. Het zet je aan dieper op een meer gestructureerde manier na te denken. Verrassend welke situaties je zelf naar voren brengt!” Ten slotte zien we hoe de druk wegvalt wanneer een enorme verwarring getransformeerd wordt in een bevrijdende helderheid. “Mijn coach leverde fantastisch werk door de warboel te schikken in een kader dat ik begreep - een georganiseerde manier om frustrerende zaken aan te pakken.”
9
Hoe kunnen we het coachingsproces zo doeltreffend mogelijk vormgeven en structureren? Aan de volgende drie voorwaarden moet voldaan zijn voor u met coaching begint: “De organisatie moet het belang ervan inzien voor het individu, het individu moet zich van de uitdaging bewust zijn, en ten slotte de keuze van de coach.” Het probleem definiëren. Of de kunst om het echte probleem bloot te leggen. Dit is de etappe van symptomen naar oorzaken. Het ter discussie stellen van veronderstellingen, het synthetiseren van tegenstrijdige inzichten in een nauwkeurig gedefinieerd ‘probleem’ of ‘diagnose’ onderscheidt de meestercoach van de beginneling. Het beeld dat wijzelf van de werkelijkheid hebben is uniek en bepaalt ons gedrag (ons filter). Als eerste vereisten voor succesvol coachen gelden drie filters die verband houden met ‘bedoeling’, ‘bereidheid’ en ‘bekwaamheid’. Zin. Coach en coachee stellen zich -impliciet of expliciet- de vraag: “Ken en begrijp ik het doel hiervan?”Net als bij een GPS-systeem eist het doel een vertrekpunt, een helder beeld van de werkelijke actuele situatie*. Het moeilijkst te evalueren – en meest bepalend – is de gedragscompetentie van de coachee. Vele tools kunnen daarbij helpen (zie het einde van deze brochure). Bereidheid. Is er wederzijdse motivatie? De coach stelt zich de vraag: “Wil ik werkelijk dat de coachee slaagt?”en hij vraagt aan de coachee: “Wil je dit werkelijk doen?”. Het onderstrepen van de ‘wil’ houdt ook ‘plezier’ in. Coaching moet een inspirerende samenwerking zijn en geen vermoeiende, eenzame reis. Bekwaamheid. Hoe groot is de kans van slagen? Allereerst is van belang dat de coachee over de middelen beschikt om succesvol te zijn. Is de beschikbaarheid over en weer gegarandeerd (bijvoorbeeld: zijn er maandelijks sessies gepland)? De coach checkt of de coachee zich capabel voelt om het doel te bereiken. Soms heeft -onbewust- de overtuiging postgevat ‘ik denk niet dat ik deze verandering aankan’. Het is essentieel dat deze overtuiging wordt omgezet in het vertrouwen dát het mogelijk is. Wat daarbij helpt is een accurate inschatting van wat er moet gebeuren. Deze kennis wordt overigens mettertijd verfijnd en aangevuld. Na deze drie vragen werpt zich de vraag naar het kernthema op: Zijn we het erover eens dat de uitdaging… is? Op basis van deze definitieve ‘diagnose’ gaan we nu oplossingsrichtingen bepalen. Handelen en denken moeten samenvallen om een nieuwe manier van werken door te voeren. Bijvoorbeeld: als Anne moeite heeft met timemanagement, hoe kan zij concreet haar (re-)acties veranderen die voortvloeien uit haar overtuiging dat ‘alles gisteren afgewerkt moet zijn’? Via de krachtige methode ‘wat is uw voorstel’ biedt de coach de coachee de gelegenheid allereerst zélf antwoorden op de vragen van ‘bedoeling’, ‘bereidheid’ en ‘bekwaamheid’ te vinden.
10
Bedoeling: Opdat de te ondernemen actie zinvol is, worden de doelstellingen concreet geformuleerd en wederzijds overeengekomen. Hoe dit operationeel gebeurt, hangt ervan af in welke mate de coachee zichzelf kan coachen (3 fasen-coachingsmodel). Akkoord over een waarneembare meeteenheid
Rechtstreeks verbonden met dagelijkse activiteiten
Gericht op probleem en hindernissen
Relevant voor een bepaald criterium
Meet- en controleerbaar
Bereidheid: De voordelen van de toekomstige situatie voor de coachee worden in kaart gebracht, inclusief de emotionele betekenis daarvan. De coach herinnert de coachee aan de waarden en principes die gelden in hun samenwerking. Als een waarde bijvoorbeeld is ‘behoeften spreek je uit, daar laat je de ander niet naar raden’, dan zou ‘het opsteken van een hand’ een principe kunnen zijn om een impliciete -mogelijk geblokkeerde- behoefte expliciet te maken. Met betrekking tot ‘bekwaamheid’ moeten zowel coach als coachee duidelijk zijn over hun respectievelijke rollen en competenties. Tot de verantwoordelijkheid van de coach behoren begeleiden en helpen. Hij moet ervoor zorgen beschikbaar te zijn en ‘af te ronden wat we gestart zijn’. Dit is een belangrijk punt vooral wanneer de coach ook de manager van de coachee is. De rol van de coachee bestaat er met name in discipline te tonen en met een open geest het beste van zichzelf te geven. Het bespreken van ‘bedoeling, bereidheid en bekwaamheid’ levert twee grote voordelen op. Het brengt een innerlijke positieve houding bij de coachee teweeg, de overtuiging ‘ik kan het’. En het creëert een klimaat waarin beide partijen kunnen werken aan de sterke punten van de coachee. Ten slotte organiseren we een ‘concrete stimulans om vooruitgang te boeken’ en tegelijk om actie te nemen. Regelmatige ‘evolutiesessies’ laten beide partijen terugblikken op successen. Ze kunnen beslissen hoe ze hierop voortbouwen, voorbeelden van sterke punten en verbeterpunten uitwisselen en doelstellingen opnieuw bekijken. Beide partijen zorgen ervoor dat het proces op het goede spoor zit door steevast hulp te bieden en nieuwe vorderingen of acties te creëren.
11
•• De manager als coach “Zullen de mensen zich vrij voelen vrijuit te spreken, het probleem waarmee ze worstelen tot op de bodem uit te spitten? Ik denk niet dat ik mijn manager als coach wil.” HR Business Partner van een industriële multinational “Managers geven toe dat mensen hulp, begeleiding en coaching nodig hebben. Maar in de realiteit handelen ze hier niet naar. Ze dumpen in plaats van te delegeren. Velen passen een ‘sub-transactioneel’ niveau van coachen toe …” Ronald Meijers, Executive Board Krauthammer. Moet een manager zijn directe medewerkers coachen? Pascale Bauer, hoofd van de Coaching Faculty van Krauthammer, legt uit hoe Krauthammer een ‘coachingscultuur’ geleidelijk laat doordringen. “De lijnmanager is verantwoordelijk voor het coachen van zijn directe medewerkers. ‘Lijnmanagement’ betekent: teamleden helpen presteren en zich ontplooien. Coaching vormt dus een essentieel onderdeel. Managen is een functie, coachen een rol. De rol van coach behoort tot de vijf belangrijkste leiderschapstaken van een manager. De manager is een sense-maker, een rolmodel, een strateeg, een organisator en: een coach. In de praktijk leidt een lijnmanager tweemaal per jaar de evaluatie van een medewerker (‘beoordelingsgesprek’). Alle coaches van Krauthammer volgen het 3 jaar durende Coaching Curriculum of hebben dit doorlopen. Zij werden tevens beoordeeld door ons Triple Career Track Committee. Daarnaast moeten zij door hun coachee(s) goedbevonden worden. In de realiteit mag een medewerker of een manager coaching afwijzen. De stappen die we volgen, zijn:
Medewerker wijst coaching af
‘Iedereen heeft coaching nodig!’
Dialoog, actieplan, oplossing
INDIEN mislukt
Medewerker verlaat de organisatie
Krauthammers ‘BOCA’s’ (Beliefs - waarden, Opinions - meningen, Convictions overtuigingen, Assumptions – aannames)
Lijnmanager wijst de rol van coach af
‘Een manager is eerst en vooral een coach!’
Dialoog, actieplan, oplossing
INDIEN mislukt
Manager staat zijn functie af
Kan een andere coach meerwaarde bewerkstelligen? Ja, de lijnmanager kan specifieke taken aan de coach delegeren: kwaliteitsaudits, on the job-supervisie van prestaties bij verkoop- en accountmanagement, maandelijkse vergaderingen over prestaties en evolutie. De lijnmanager zal steeds de evaluatie (‘beoordelingsgesprek’) leiden, maar de gevraagde coach kan ook deelnemen. Structurele zaken als promotie, degradatie in rang of ontslag, opleidingsbehoeften en salarisbesprekingen blijven de verantwoordelijkheid van de lijnmanager. Soms verschillen lijnmanager en coach van mening. In dat geval
12
bespreken we de standpunten, ofschoon het de lijnmanager is die uiteindelijk beslist, zelfs al heeft de coach meer ervaring.”
•• Pragmatische theorie Wat is de theoretische basis voor de training en coaching van Krauthammer? ‘Krauthammer’ staat voor ‘pragmatisme’ of ‘de kunst van wat werkt’ (William James). Onze theoretische basis is bijgevolg eclectisch en wortelt stevig in het observeren van het gedrag van succesvolle mensen. We kunnen verschillende theoretische bronnen aanhalen die teruggaan tot Aristoteles volgens wie een deugd ingebed is in twee ondeugden. Eric Krauthammer en Gustav Käser hebben de weg bereid voor de filosofie van ‘skills breed attitude’: de gedachte dat het verwerven van nieuwe vaardigheden onze houding kan veranderen. Deze manier van training overbrugt de kloof tussen ‘weten’ en ‘doen’, veroorzaker van cognitieve dissonantie. Tot onze belangrijkste bronnen behoren de ‘systemen’-benadering en -methodologieën, alsook theoretici zoals Bandura (leren door ‘modelling’), Senge (de lerende organisatie), Maslow (humanistische psychologie), Watzlawick (niet communiceren is onmogelijk), Rogers (empirische vrijheid) en Eric Berne (transactionele analyse). Recenter gebruiken we het werk van Albert Ellis (rationeelemotieve therapie), Martin Seligman (positieve psychologie), Marshall Rosenberg (geweldloze communicatie), en Bateson/Dilts (zes logische niveaus). Dankzij deze eclectische benadering bezitten we de flexibiliteit om op de meeste situaties persoonlijk en praktisch te reageren met focus op prestatie en groei. Een benadering die idealistisch is wat betreft doel en pragmatisch wat betreft proces. Communicatie en relaties
Persoonlijke ontwikkeling en leren
Goed communiceren is niet vanzelfsprekend
De mens beschikt over noodzakelijke bronnen voor zijn eigen evolutie
De realiteit is onze perceptie van de realiteit
De mens leert uitsluitend door zijn eigen ervaring
Elke mededeling heeft twee lagen: inhoud en relatie
Iemands talent volledig tot uitdrukking te laten komen, vereist een zinvolle confrontatie met de ander
Het succes van communicatie ligt in de reactie van de ander Aan elke vorm van gedrag ligt een positief motief voor de ‘eigen ik’ ten grondslag Bij pijnpunten ligt de verantwoordelijkheid aan beide kanten
Elke fout is een bron van vooruitgang Iemand iets leren op het gebied van menselijk gedrag vereist een diepgaand ethisch bewustzijn van de kant van de aanbieders. Integriteit en keuzevrijheid van alle betrokkenen moeten te allen tijde hoog in het vaandel staan.
13
•• Referenties [1] ‘The Wild West of Executive Coaching’, Stratford Sherman en Alyssa Freas, Harvard Business Review, november 2004 [2] ‘What Leaders need’, Krauthammer, november 2007 [3] ‘The making of an Expert’, K. Anders Ericsson, Michael K. Prietula, Edward T. Cokely, Harvard Business Review, juli 2007 [4] ‘Krauthammer Observatory’, april 2007 [5] Dr. Frédérique Six, geciteerd in ‘Trust and Trouble’, Krauthammer, november 2003
•• Aanbevolen literatuur en bronnen Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, K. Anders Ericsson, Neil Charness, Paul K. Feltovich, Robert R. Hoffman, Cambridge University Press, juni 2006 A Comparison of Practices and Approaches to Coaching based on academic background, Anne M. Liljenstrand, 2003 Building a World-Class Coaching Program, Corporate Executive Board, 2005 The Coaching and Mentoring Network, www.coachingnetwork.org.uk The International Coach Federation, www.coachfederation.org/ICF The American Society for Training and Coaching, www.astd.org Le Petit Manuel d’Auto-Coaching, Philippe Bazin, Intereditions, 2006 Quel manager êtes-vous ? Etalonnez vos pratiques, Daniel Eppling and Laurent Magnien, Editions d’Organisation september 2005
*Tools als ‘361° analyse’ worden aanbevolen en toegepast door Krauthammer. De ‘zelfsturende dialoog’ omvat het opstellen van vragen (we reiken een 40-tal voorbeelden aan) voor minimaal 8 evaluatoren uit 3 verschillende niveaus (N+1, N en N-1). De coachee nodigt hen uit en interviewt hen. Nadat de coachee de vragen zelf beantwoord heeft, maakt hij een synthese voor de evaluatoren en de coach. De ‘4LS evaluatie’ benchmarkt het waarneembare gedrag van de deelnemers door middel van 64 management- en leiderschapscompetenties. Elke competentie is onderverdeeld in 4 waarneembare beschrijvingen die geordend zijn naar 4 niveaus van functionaliteit: ‘schadelijk’, ‘contraproductief’, ‘functioneel’ en ‘voorbeeldig’. Tot slot is er het Krauthammer ‘Assessment Centre’, in het Engels, Frans en Nederlands, een ‘live’ observatie bij één van de vestigingen van Krauthammer. Om tot een uitvoerige evaluatie van de coachee te komen wordt hier gebruik gemaakt van situationele scenario’s. 14
15
Belgique/België
France
Polska
Brussels Tel +32 (0)2 359 96 90 Fax +32 (0)2 358 30 37
Aix-en-Provence Tel +33 (0)4 42 52 80 40 Fax +33 (0)4 42 52 80 41
Warszawa Tel +48 22 631 60 55 Fax +48 22 631 60 55
česká republika
Lille Tel +33 (0)3 20 13 04 00 Fax +33 (0)3 20 13 01 11
Slovensko
China Beijing Tel +86 10 65 08 19 35 Fax +86 10 65 08 19 37 Hong Kong Tel +852 2521 2839 Fax +852 2536 4743
Lyon Tel +33 (0)4 72 91 21 30 Fax +33 (0)4 72 36 06 70 Nantes Tel +33 (0)2 40 48 98 98 Fax +33 (0)2 40 48 98 99 Paris Tel +33 (0)1 44 69 60 00 Fax +33 (0)1 44 69 60 01
Deutschland
Strasbourg Tel +33 (0)3 88 61 60 61 Fax +33 (0)3 88 61 50 61
Hamburg Tel +49 (0)40 6894920 Fax +49 (0)40 68949229
Italia
España
Milano Tel +39 02 49 81 499 Fax +39 02 49 82 470
Barcelona Tel +34 93 301 15 53 Fax +34 93 318 36 39
Magyarország
Madrid Tel +34 91 372 99 75 Fax +34 91 372 83 23
Budapest Tel +36 1 349 2717 Fax +36 1 239 1057
Nederland Noordwijk Tel +31 (0)71 364 33 44 Fax +31 (0)71 362 05 09
16
Bratislava Tel +421 2209 02415 Fax +421 2209 02416
Suisse/Schweiz Genève Tel +41 (0)22 999 08 50 Fax +41 (0)22 999 08 55 Zürich Tel +41 (0)43 255 30 60 Fax +41 (0)43 255 30 70
Sverige Stockholm Tel +46 (0)8 545 03 840 Fax +46 (0)8 545 03 850
United Kingdom London Tel +44 (0)208 770 7200 Fax +44 (0)208 770 7748
United States Atlanta Tel +1 404 812 0052 Fax +1 404 812 0079 VA/999-99-22/090101/NL © by Krauthammer
Praha Tel +420 296 508 470-1 Fax +420 296 508 472
