Coaching Inleiding Managers moeten het zich niet makkelijk maken door zich alleen maar bezig te houden met het opstellen van allerlei (strategische) plannen. In plaats daarvan zouden ze zich beter kunnen toeleggen op het coachen van hun medewerkers. Veel organisaties zijn al tevreden als hun medewerkers vaktechnisch op een acceptabel niveau zitten en in het algemeen geen gekke dingen doen. Tachtig procent van het personeel bestaat uit mensen die zich alleen door de stroom laten meevoeren. Ik moet er niet aan denken dat straks op mijn grafsteen staat: „hier ligt David, hij deed acceptabel werk voor acceptabele klanten omdat ze hem ervoor betaalden‟ zegt managementgoeroe David Maister. Volgens Maister besteden vele werknemers tijd aan werk waar ze niet koud of warm van worden. Kennelijk geloven vele mensen niet meer dat je van je werk kunt houden. Leiding geven vergt moed. De truc is om mensen te verleiden hun mogelijkheden beetje bij beetje op te rekken, door te zeggen: „Kom op, je kunt het‟. In het begin sputteren sommigen misschien tegen , maar als ze het eenmaal doen krijgen ze er (meestal) vanzelf lol in. Het enige waar het hen aan ontbreekt, zijn vaardige coaches en vaardige managers die achter hen staan. De vraag is natuurlijk hoe je zo‟n vaardige coach wordt. Mensen confronteren met zichzelf, aandacht geven, open en eerlijk reflecteren en communiceren, loopbaan begeleiden, richting geven aan hun energie, vertrouwen delegeren. Dit is moeilijker dan gedacht. Het betekent voor de manager/coach dat hij zich kwetsbaar zal moeten opstellen. Niet alles zelf willen doen, de zaak zelf onder controle willen houden (en dat management noemen). Veel organisaties gaan uit van het principe dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing in relatie met hun werk. Toch gaat het oppakken van die verantwoordelijkheid niet vanzelf. Paffen (1994) laat zien dat vanaf de jaren vijftig coaching synoniem is geworden voor leiderschap wat gericht is op de ontwikkeling van competenties. Coaching is een stijl van leidinggeven die erop gericht is het optimale aan prestaties bij mensen te stimuleren. Uitgangspunt is dat individuen en groepen een leerproces doormaken. Coachen betekent in feite het begeleiden van dit leerproces op groeps- en individueel niveau. Dat betekent dat er zowel aandacht moet zijn voor de formulering van doelen en de daarbij behorende acties als voor de dagelijkse ondersteuning bij de uitvoering op zowel groeps- als individueel niveau. Paffen (1994) geeft aan dat prestatieverbetering met behulp van coaching wordt verkregen door grotere participatie van medewerkers in: het formuleren van een plan waaraan de medewerker zich verbonden voelt (commitment) en dat uitdagend genoeg is om zich ervoor in te zetten zodat deze eventueel aangepast gedrag gaat vertonen, het opstellen van standaards en prestatieverwachtingen, begeleiding tijdens het leerproces en de evaluatie en feedback. Vervolgens schetst hij aan de hand van het model van Hall (1976) onder welke condities psychologisch succes ervaren wordt: in overleg bepalen van prestatiedoelen die kunnen leiden tot een reële slaagkans, bieden van zelfstandigheid in probleembehandeling, bieden van emotionele en materiële steun om succes mogelijk te maken, zorgdragen voor een goede terugkoppeling en feedback om te leren van ervaringen. Coaching
Dirk-Jan Verheijden
1
Kenmerken van de coachende leiderschapsstijl Het uitdagen van medewerkers is een belangrijk kenmerk van coaching. Ontwikkeling van competenties gaat niet vanzelf. Een doelgerichte aanpak is belangrijk. De doelstellingen en standaards moeten voldoende uitdagend zijn en specifiek genoeg geformuleerd. Dit betekent dat er regelmatig gereflecteerd moet worden over deze standaards. Het is een belangrijke taak van coaches om dat te realiseren, uiteraard in overleg met betrokkenen. Een tweede kenmerk van coaches is dat zij hoge verwachtingen hebben van hun medewerkers. Hoge verwachtingen hebben een positieve invloed op de prestaties, terwijl het benadrukken van inspanning de kans verhoogt op hoog prestatie gemotiveerde medewerkers. Een derde kenmerk van coaching is het aangeven waar de ontwikkelingsbehoeften van medewerkers en groepen liggen. De doelstellingen en verwachtingen moeten omgezet worden in een concreet ontwikkelingstraject. Op zowel individueel als groepsniveau is een coach in staat zulke ontwikkelingstrajecten op te zetten en te volgen. Een vierde kenmerk van coaching is het kritisch kunnen volgen van medewerkers. Goede coaches reageren op een consistente manier op de goede en slechte prestaties. Inherent aan een leerproces is het maken van fouten. De coach dient hier op een specifieke manier mee om te gaan. Eerst moet hij nagaan of de fout gemaakt is tijdens het gericht proberen van de medewerkers om de doelstellingen te realiseren. Immers, wanneer medewerkers weloverwogen een beslissing nemen om een doelstelling te realiseren en deze beslissing pakt fout uit, dan is er een goede mogelijkheid om van deze fout te leren. Als ondanks een bereidheid tot leren herhaaldelijk dezelfde fouten gemaakt worden, is een functioneringsgesprek op zijn plaats. Het is dan de taak van de coach om te evalueren of de groep of de medewerker de benodigde competenties heeft om de doelstellingen te bereiken. De, vooraf samen met de medewerkers opgestelde, doelstellingen blijven steeds het „externe‟ criterium. Vaardigheden voor coaches Voor een goede coach zijn vier vaardigheden van belang (Paffen, 1994). Ten eerste moet de coach goed kunnen observeren. Gerichte observaties op de beoordelingsdimensies zijn van belang. Ten tweede moet een coach goed kunnen analyseren. Een belangrijk punt van analyse is of het individu of de groep zelfstandig het resultaat kan behalen of dat externe factoren het resultaat beïnvloeden. De derde vaardigheid betreft het actief vragen en luisteren. Door reflectie op argumenten en met doorvragen kan de coach blokkades in het leerproces opsporen. Ten vierde moet een coach adequaat feedback kunnen geven. Hierbij gaat het om het becommentariëren van gedrag, zonder dat daarbij een verdedigende houding ontstaat. Het begrip “feedback” van Paffen kan misschien nog het beste vergeleken worden met het begrip “confronting” van D.C.Kinlaw. Feedback (confronting) dient specifiek, beschrijvend, gericht op veranderbaar gedrag en verbetering van functioneren te zijn. Met deze vaardigheden is een coach in staat een vertaalslag te maken van de businessdoelstellingen, zodanig dat hiermee rekening is gehouden met de kwaliteiten van de medewerker. Een belangrijke vaardigheid daarbij is het duidelijk confronteren van de medewerker met het feit dat de huidige gang van zaken onbevredigend is, zonder de goede relatie te verstoren.
Coaching
Dirk-Jan Verheijden
2
Confronteren is de vaardigheid die een coach het moeilijkst onder de knie krijgt omdat juist problemen in het functioneren vaak aanleiding zijn tot vele emoties en weerstanden. Daardoor is de manager makkelijk geneigd de rol van coach los te laten, te veel aandacht te schenken aan het probleem van de medewerker of autoritaire maatregelen te nemen. Confronteren is niet hetzelfde als bekritiseren. Kritiek werkt contraproductief. Kritiek is gericht op de persoon, weinig specifiek, en beschuldigend. Confronteren is gericht op het probleem, is specifiek, is gericht op veranderingen en op het in stand houden van de relatie. De manager als coach (‘sturen zonder de baas te spelen’) Goede coaches zijn “meertalig”. Dit houdt in dat zij kunnen confronteren zonder verwijten aan de ander te maken vanuit verschillende perspectieven. Zij kunnen desgewenst de meertaligheid spelen, zonder weerstand op te roepen bij de ander. Als coach kan men snel vervallen in het opbouwen van weerstand door impliciet steeds te zeggen dat het niet goed is wat de ander zegt vanuit zijn eigen identiteit. Men vervalt op deze manier snel in “missionarisgedrag”. Dit is gedrag waar men de ander verplicht de taal te spreken van de coach. Het woord coach komt eigenlijk alleen maar voor in de sport, verder nauwelijks. Een manager worden zelden coach genoemd. Het woord coach is als zodanig metaforisch. Een definitie van het woord coach zou kunnen zijn: iemand met het vermogen om voorwaarden stellende gedachten te hebben of te scheppen van de eigen rol in relatie tot de rol die men moet coachen. Zo kan het zijn dat de coach de expert is t.o.v. de beginneling. Een coach of manager is vaak in debat. De functie van het debat is vaak het via taal inleven in de werkelijkheid van de ander. Dit, uiteraard, met evenveel respect voor die ander. Vanuit confronterend perspectief kan men stellen dat men een „virtuele‟ ruzie maakt. Zo heeft een debat vaak de functie van het verdelen van de rollen en het bepalen van de identiteit. Men is een goede coach als men als het ware de ander laat groeien. Het vermogen van de coach om dit te kunnen is vaak voor een ander de reden om jou tot coach te kiezen. In de praktijk echter wijzen vaak de situationele omstandigheden een coach toe. Onderling commitment is voorwaardelijk voor het coachingstraject, temeer dat deze trajecten vaak een langere periode kan betreffen. Op de vraag of een coach ook inhoudsdeskundig moet zijn het volgend antwoord (van Rijsman). Een coach moet op een subtiele manier inhoudsdeskundig zijn (dit is volgens Rijsman niet van cruciaal belang). Als coach moet je natuurlijk wel weten waarover je praat (je hoeft niet de beste voetballer te zijn geweest om coach te kunnen zijn). Superieur zijn kan zelfs een risico met zich meebrengen. De coach wordt dan een concurrent op het uitvoerende niveau. In een coachingsgesprek kunnen vijf stappen worden onderscheiden: 1. Probleem begrijpen: coach stelt verhelderende vragen. De valkuil is een te snelle herkenning/oordeel van het probleem waardoor standaardoplossingen worden aangereikt; 2. Probleemstelling (her)definiëren: de coach kan op verschillende manieren naar de probleemstelling kijken. Dit kan leiden tot verschillende oplossingsrichtingen; 3. Probleemdefiniering: aangeven van de situatie en vraagstelling door de gecoachte; 4. Adviseren: oplossingsrichting vertalen naar handelen; 5. Evaluatie: heeft het geholpen?, is er wat geleerd?, en eventueel bijstellen.
Coaching
Dirk-Jan Verheijden
3
Vaardigheden van coaches Zoals al is gesteld moet (zeker) een coach goed kunnen (door)vragen en luisteren. Belangrijk bij het coachingsgesprek is het “verhaal achter het verhaal”, d.w.z. hoe helder is het probleem en welke diepgang heeft het gesprek. Daarbij kunnen een vijftal vragen richting geven aan het gesprek t.w.: 1. hoe zit het verhaal in elkaar? (consistent, gevoelsmatig, grote lijnen, begrijpelijk etc.); 2. hoe beschrijft hij/zij de eigen positie? (betrokken, afhankelijk, actief, afstandelijk etc.); 3. hoe definieert hij/zij relaties met anderen? (samenwerken, persoonlijk, vertrouwen etc.); 4. hoe is de toon van het verhaal? (serieus, normatief, zelfverzekerd, zoekend etc.); 5. waar let hij/zij blijkbaar op? (orde, regelmaat, overeenkomsten, verleden, toekomst etc.). Het coachingsgesprek moet: gebaseerd zijn op wederzijds respect, probleemgericht zijn, gericht zijn op verandering, systematisch zijn. Volgens Harrison is door de aard van de vraagstelling aan te geven op welk niveau er gecommuniceerd wordt. Dit wordt ook wel de interventiediepte genoemd. Harrison onderscheidt daarbij een geleidelijke schaal en stelt daarbij dat je als coach altijd een niveau dieper moet gaan dan de gecoachte. Door het gesprek geleidelijk op te bouwen komt men uiteindelijk uit op het persoonlijke niveau, leef je je in in de wereld van de ander, kom je achter het verhaal achter het verhaal. Hier start, volgens Harrison, de oplossing. (zie figuur 1 Interventiediepte) Interventiediepte Vragen over: Oppervlakkig - procedures, kennis (relatief inhoudelijk) - eigen prestaties, omgaan met tijd resultaat gericht - overlegvormen, werkrelaties met anderen - samenhangend met gevoel/perceptie van Diep anderen (interpersoonlijk) (relatief persoonlijk) - drijfveren, blokkades (intrapersoonlijk) Figuur 1 Interventiediepte volgens Harrison
Coaching
Dirk-Jan Verheijden
4
Een coach moet adequaat feedback kunnen geven. Er zijn vier verschillende vormen van “feed-back”, vanuit de theorie over coaching, bekend: 1. oordelen: oppervlakkig, vanuit een oppervlakkige waarneming reageren op het gedrag van een ander. (doorgaans weinig effect); 2. psychologiseren: reageren vanuit een oppervlakkige waarneming op wat verondersteld wordt de kern te zijn t.a.v identiteit en persoonlijkheid van de ander. (vaak een te vlotte interpretatie); 3. effectieve feed-back: vanuit je eigen gevoel, empathisch vermogen, te reageren op het gedrag van een ander (zonder er meteen betekenis aan te geven); 4. ontmoeten: op gevoelsniveau reageren. (vaak buiten de werksituaties).
Niet doen De psyche van de ander aan de orde stellen. Gedrag van de ander analyseren. Vage hints meegeven. Beoordelend overkomen. Teveel tegelijk willen doen. Alleen minpunten bespreken. Zodra je zelf de behoefte voelt. De ander ermee laten zitten. Het verleden erbij halen.
Wel doen Het gedrag van de ander en de effecten op jezelf aan de orde stellen. Het gedrag beschrijven. Concreet zijn. Neutraal zijn. Gedoceerd coachen. Ook pluspunten noemen. Timing nagaan. Checken hoe het overkomt. Gedrag in het hier en nu.
Figuur 2 Wat niet en wel te doen bij “feed-back” Figuur 2, wat niet en wel te doen bij "feedback", geeft een aantal valkuilen aan die bij het geven van feedback aanwezig kunnen zijn.
Coaching
Dirk-Jan Verheijden
5
