Diversiteitsbestendige coaching

Diversiteitsbestendige coaching

Diversiteitsbestendige coaching

1

Inhoud

2

blz.

1

Introductie

3

2

Training omgaan met verschillen door coaches

4

3

Diversiteit als rijkdom

7

4

Interculturele competenties

9

5

Praktische tips voor coaches

11

6

Niet bij coaching alleen

12

7

Meer informatie

13

1 Introductie Professionele coaches zoeken altijd de vraag achter de vraag, en in een diverse organisatie zijn hiervoor speciale vaardigheden nodig. Het is namelijk van belang dat coaches oog hebben voor diversiteit, maar dit niet bij voorbaat als (enige) achtergrond van de coachvraag beschouwen. De training ‘Omgaan met Verschillen’ van InterCoach leerde coaches met een andere blik naar verschil in gedrag te kijken. Goede coaches weten dat de coachvraag niet per se de centrale vraag is die beantwoord moet worden. Zij gaan op zoek naar de vraag achter de vraag, naar de achtergronden van werkgerelateerde vraag, naar het punt waar coaching effectief ingrijpt. Hiervoor zijn speciale vaardigheden vereist, zeker als de coach werkzaam is in een diverse organisatie. Ten eerste moeten coaches in staat zijn effectief om te gaan met mensen die op de een of andere wijze van hen verschillen. Goed omgaan met verschillen is namelijk noodzakelijk om prettig te kunnen werken en levert bovendien nieuwe inzichten, organisatiekansen en uiteindelijk een inclusieve werksfeer op. Open staan voor en kunnen omgaan met verschillen hoort bij professioneel gedrag en verantwoordelijkheid nemen in het werk. Coaches dienen zich daarbij bewust te zijn van hun eigen wereldbeeld en denkkaders en de mate waarin deze bepaald zijn door hun eigen generatie, gender en/of culturele aspecten. Bovendien moeten zij kunnen herkennen of de coachvraag kenmerkend is voor iemand met een bepaalde leeftijd, sekse of culturele achtergrond, of juist een meer algemene thematiek heeft. Ook moeten zij hun coaching daarop kunnen aanpassen. Ze staan dus voor de moeilijke opdracht een balans te vinden tussen aandacht voor individuele én groepsgerelateerde coachingsvragen. InterCoach, het expertisecentrum voor collegacoaching binnen de rijksoverheid, ontwikkelde daarom de driedaagse training ‘Omgaan met verschillen’.

3

2

4

Training Omgaan met verschillen door coaches

Persoonlijkheidsvragenlijst + intake De training leert de coaches allereerst een gemeenschappelijke taal aan om over verschillen tussen mensen te kunnen praten zonder te vervallen in gangbare stereotyperingen op basis van leeftijd, geslacht of cultuur, de Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). Deze MBTI is een wereldwijd veel gebruikte manier om verschillende gedragsstijlen te onderscheiden. De coaches beginnen met het vaststellen van hun persoonlijke voorkeursstijl. Vanuit dat inzicht kunnen zij meer oog krijgen voor de voorkeursstijlen van anderen. Dit kunnen zij vervolgens inzetten om de wijze van coaching beter te laten aansluiten op de coachee. Als een coach bijvoorbeeld een extraverte voorkeursstijl heeft, en zijn of haar coachee juist introvert is, dan doet de coach er goed aan om stiltes in te bouwen, niet hardop te denken maar uitgekristalliseerde gedachten aan te bieden, niet te interrumperen en schriftelijke vormen van communicatie te gebruiken. Een ander voorbeeld betreft het verschil in voorkeur ten aanzien van informatieverwerking, bijvoorbeeld wanneer een coach zelf vooral oog heeft voor mogelijkheden (Intuition) en een coachee die meer gericht is op praktische realiteit (Sensing). De coach moet dan vooral proberen weinig te generaliseren, ervaringsgericht uit te vragen en feiten te benoemen om zo tot trends te komen.

Gedrag interpreteren “Het is belangrijk mensen niet tot doelgroepen te reduceren. Mensen zelf vinden dat niet prettig en het is niet effectief: het gaat om de vraag waarmee iemand zit. Daarom ook vond ik het uitgangspunt van de training, de gedragsvoorkeurentest MBTI, uitstekend: die zet je meteen op het goede spoor van de variëteit in gedrag tussen mensen, zonder hen direct tot een bepaalde ‘doelgroep’ te rekenen. De MBTI gaf me zicht op mijn eigen gedragsvoorkeur en ik kan mede daardoor nu sneller de reactie van anderen plaatsen en daarop mijn manier van communiceren aanpassen.” Petra Lemckert, coach InterCoach

Groepskenmerken Met MBTI hebben de coaches een instrument in handen om los te komen van stereotypen. Tegelijk moeten zij ook weten welke gemeenschappelijke uitdagingen leden van bepaalde groepen tegen kunnen komen. Verspreid over de drie dagen zijn daarbij gender, biculturaliteit en levensfasen aan bod gekomen. Daarbij is onder andere aandacht besteed aan vrouwen en ambitie, interculturele communicatie en waardeconstellaties. Zo leerden de coaches dat ambitie staat of valt bij het vermogen vooruit te kijken en actie te nemen op toekomstplannen. Vrouwen hebben gemiddeld genomen minder concrete of meer voorzichtige toekomstplannen dan mannen, waardoor hun ambitie minder uit de verf kan komen. In het kader van waardeconstellaties kwam bijvoorbeeld het verschil ter sprake tussen culturen die meer op het individu of juist meer op de groep zijn gericht. Belangrijk blijft echter om te sturen op de vragen en behoeften van individuen, niet op vermeende kenmerken van mensen die op basis van hun culturele achtergrond, leeftijd of sekse worden ingedeeld in een stereotiepe groep.

Basisvaardigheden



“Als biculturele coach heb ik nu meer ervaring om bij algemene thema’s zoals zichtbaarheid en assertiviteit op een diepere laag door te vragen. Soms merk ik dan dat deze thema’s te snel worden gerelateerd aan de eigen biculturaliteit. Het kan zeker gebeuren dat een coachee uitsluitend door het werken aan de algemene basisvaardigheden zoals netwerken, presentatievaardigheden en personal branding uiteindelijk meer zichtbaar wordt binnen de eigen werkkring. Culturele aspecten hoeven dan geen rol te spelen. Maar juist omdat er soms wel een (impliciete) relatie is of wordt gelegd tussen coachvraag en culturele achtergrond, hebben biculturele coachees zelf soms behoefte aan biculturele coaches.”



Joy Bindraban, coach InterCoach

Gekleurde waarneming Professionele trainers hebben samen met ervaringsdeskundigen en acteurs een mix van theoretische inzichten en praktische oefeningen aangeboden. Belangrijke insteek was zelfonderzoek en bewustwording van de eigen manier van kijken. Alle waarneming is immers gekleurd en de menselijke neiging om de sociale omgeving in te delen in groepen

5

maakt dat mensen de ander veelal niet als individu benaderen, maar als vertegenwoordiger van een bepaalde groep. Tot slot is er geoefend met het anders omgaan met verschillen.

“Deze leergang heeft mijn blik verruimd. Omgaan met verschillen zit blijkbaar niet in ons DNA: we zijn eerder geneigd om te zoeken naar wat we gemeenschappelijk hebben dan te kijken naar de toegevoegde waarde van onze verschillen. Maar als je verschillen kunt benutten, dan kijk je naar kwaliteiten, naar wat iemand in een team meeneemt.” Joy Bindraban, coach

6

Onzichtbare verschillen Tijdens de hele training wordt aandacht besteed aan de onzichtbare verschillen tussen mensen. Het zichtbare gedrag is aan de oppervlakte, maar onder de waterspiegel bevinden zich de achterliggende opvattingen, die gedrag in stand houden. Enkele van de competenties die aan bod komen tijdens de training: • Empathisch zijn: begrip hebben voor mensen die anders zijn dan jij; • Goed kunnen luisteren en vragen stellen: niet uitgaan van je eigen vooroordelen maar de ander laten vertellen hoe dat bij hem of haar zit; • Nieuwsgierig en omgevingsbewust zijn: geïnteresseerd zijn in anderen; hoe ze van je verschillen en hoe ze ook weer hetzelfde zijn; • Een open mind hebben: niet te snel oordelen en veroordelen; • Kunnen reflecteren op het eigen gedrag: kijken hoe jouw gedrag bijdraagt aan misverstanden en communicatieproblemen.

3 Diversiteit als rijkdom De training is geworteld in de moderne, integrale diversiteitsbenadering. Deze ziet diversiteit niet als een probleem maar als een rijkdom en erkent het belang van samen werken en samen leven. Uitgangspunt is de waarde van diversiteit voor de organisatie. Daarom worden verschillen tussen mensen omarmd.

Verschil als vertrekpunt



“Er is per definitie variëteit tussen mensen; ieder mens verschilt van de ander. Iedereen heeft bijvoorbeeld een culturele achtergrond, ook binnen Nederland zijn er enorme verschillen. Mijn insteek en persoonlijke overtuiging is dat we veel verder komen als we het verschil dat we tussen mensen zien, positief benaderen. Dat is de basis waaruit ik werk.”

Maria van Boekelen, mede-ontwerper van de training Omgaan met Verschillen

Dit respect voor verschillen impliceert de opvatting dat mensen zich niet moeten aanpassen aan de organisatiecontext, maar dat processen en cultuur verandering behoeven, om daarmee een inclusieve organisatie te creëren. Valkuilen De valkuil van dit integrale diversiteitsdenken is de ontkenning van groepsinvloeden. Kenmerkende uitspraak van coaches is dan: “Ik let niet op kleur, voor mij zijn alle mensen gelijk.” Uiteraard is het vrijwel onmogelijk de finesses te leren kennen van iedere taal en cultuur, maar ontkenning van de achtergrond kan ertoe leiden dat de coachee het gevoel krijgt dat alles tot een persoonlijk probleem wordt gemaakt zonder dat er oog is voor de stereotypen waarmee hij of zij te maken heeft. Er zijn wel degelijk specifieke problemen verbonden met sekseverschillen, etniciteit of leeftijd, en die vragen om eigen oplossingen. Aan de tegenovergestelde zijde van het spectrum bevinden zich de coaches die juist alles relateren aan het groepslidmaatschap van hun coachee. Een biculturele coachee wil echter niet continu op die ene

7

cultuur aangesproken worden, een vrouw wil niet dat alles wordt teruggebracht tot gender, een oudere heeft er niets aan als zijn coachvraag uitsluitend wordt gerelateerd aan zijn leeftijd. Als bovendien de verandering alleen wordt verwacht van degene die ‘afwijkt’ van de dominante cultuur – vanuit een andere culturele achtergrond, sekse of leeftijd – dan is dat geen duurzame oplossing. Nodig is dus een houding van contextgebonden balans die recht doet aan de mengeling van individuele, universele en groepskenmerken. Coaches moeten leren luisteren, verborgen boodschappen decoderen, eigen denkkaders herkennen; ze moeten weten welke problemen leden van bepaalde groepen kunnen hebben vanwege dat groepslidmaatschap, en tegelijk het denken in stereotypen vermijden. Masters in flexibiliteit

“Om bij die positieve benadering van verschil te komen zal je als coach eerst je eigen denkkader moeten toetsen. Hoe neem ik waar? Hoe duid ik dat? Welke overtuigingen, welke gedachterasters beïnvloeden mijn blik op de ander? Uiterste fl exibiliteit in de interpretatie van het gedrag van de ander: daarin zouden coaches masters moeten zijn. Dat vraagt tijd en

8

energie, maar ook acceptatie van jezelf. Maar het is nodig: als je mensen gelijk wilt behandelen, moet je dat op verschillende manieren doen.” Maria van Boekelen, mede-ontwerper van de training Omgaan met Verschillen

4 Diversiteitscompetentie Uit het voorgaande wordt duidelijk dat een coach, net als een leidinggevende of HR-functionaris, dient te beschikken over competenties om een verbinding te kunnen leggen tussen de eigen (cultureel bepaalde) normen en waarden en die van de coachee. Coaches kunnen er bijvoorbeeld niet vanuit gaan dat hun repertoire om autochtone Nederlanders te begeleiden ook geschikt is voor alle niet-autochtone Nederlanders. Perceptie speelt daarbij overigens een belangrijke rol: we verwachten verschillen in opvatting over sociale en culturele zaken tussen mensen uit verschillende subculturen, zoals politieke overtuigingen, sociaal-economische klassen, of leeftijdsgroepen. Die verwachte verschillen zijn vaak gebaseerd op stereotypen en staan een open communicatie in de weg. Daarom is – in de termen van de Nederlandse onderzoeker Shadid – diversiteitscompetentie onontbeerlijk. Hij onderscheidt drie dimensies: motivatie, kennis en vaardigheden. Motivatie Mensen moeten de wil hebben om sociale relaties aan te gaan en te onderhouden met leden van andere culturele groepen. In het algemeen geldt dat als mensen de culturele afstand tot de ander als groot ervaren, ze weinig persoonlijke en culturele overeenkomsten verwachten en onzeker kunnen zijn in het contact. Een brug kan worden geslagen door bijvoorbeeld gedeelde interesses, visies of leefstijlen. De gedragstypering MBTI die in de coachingstraining Omgaan met Verschillen is gebruikt, vervult een dergelijke functie. Deze indicatie van voorkeursstijlen in gedrag snijdt dwars door culturen, leeftijden en sekse en fungeert daarmee als een gemeenschappelijke taal die los kan komen van verwachtingen en stereotyperingen. Kennis Het is onmogelijk om alle cultuurspecifieke informatie over andere culturen te kennen, maar het is wel belangrijk om kennis te hebben van een aantal culturele dimensies, zoals de manier waarop met macht wordt omgegaan. Daarnaast helpt het om de eigen cultuur en het eigen referentiekader onder de loep te nemen. Want als (zelf)kennis ontbreekt, kunnen verwachtingen uitgroeien tot verkeerde interpretaties.

9

Is iemand beleefd of onderdanig, brutaal of assertief, zuinig of gierig? Het is maar hoe je ernaar kijkt en wat je ervan verwacht op basis van je kennis en ervaringen. Vaardigheden Vaardigheden betreffen deels algemene communicatievaardigheden, zoals samenvatten en terugkoppelen, inlevings- en aanpassingsvermogen. Daarnaast speelt ‘zelfonthulling’ een belangrijke rol: het vermogen informatie over zichzelf aan de gesprekspartner te geven, zodat wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen ontstaat. Ook nonverbale communicatie is van grote invloed: oogcontact, interpersoonlijke afstand en lichamelijk contact zijn voorbeelden van nonverbale codes die per cultuur kunnen verschillen en grote impact hebben op de wijze waarop de coach en coachee de onderlinge relatie ervaren.

10

5 Praktische tips voor coaches • Wees je bewust van je eigen normen en waarden, die altijd zorgen voor gekleurde waarneming. • Weet dat mensen vaak geneigd zijn om gedrag van een ander toe te schrijven aan zijn of haar karakter in plaats van dit situationeel te interpreteren. Daardoor kun je bijvoorbeeld de bescheiden opstelling van je coachee zien als gebrek aan assertiviteit of daadkracht, terwijl deze wellicht slechts beleefd is tegenover de coach. • Universele emoties bestaan nauwelijks, zo wordt steeds duidelijker. De culturele en sociale omgeving waarin een persoon wordt gevormd, is van grote invloed op de manier waarop mensen emoties voelen en uiten. • Pas je communicatiestijl aan op anderen. ‘Als je niet weet wat een extravert denkt, dan heb je niet geluisterd; als je niet weet wat een introvert denkt, dan heb je het niet gevraagd.’ • Non-verbale communicatie is een belangrijk maar vaak onderbelicht aspect van coaching. De coach zelf kan ongewilde signalen uitzenden met bijvoorbeeld lichaamshouding. Zo kan achterover leunen bedoeld zijn om ruimte voor de coachee te scheppen, maar worden geïnterpreteerd als emotionele afstand en afwijzing. • Wees alert op de verwachtingen van de coachee. Verwacht deze een wijze vader- of moederfiguur, die advies geeft en directief is, of iemand die zich als gelijke opstelt? • Signaleer het bij de leidinggevende wanneer je coachee problemen heeft, die bijvoorbeeld veroorzaakt worden door collega’s. • Doe ervaring op, oefen, en zoek eerlijke feedback, bijvoorbeeld in een training. In de praktijk zal een coachee zich namelijk niet zo snel uitspreken over wat er verbeterd kan worden.

11

6 Niet bij coaching alleen Coaching is – net als mentoring – een voorbeeld van een instrument waarmee organisaties zich kunnen richten op het behoud en de ontwikkeling van individuele talenten. Het ondersteunen van individuele medewerkers is alleen effectief wanneer tegelijkertijd maatregelen worden genomen die zich richten op verandering van de organisatie zelf. Individuele coaching heeft dan ook alleen zin als structurele problemen structureel worden aangepakt op de plek waar die spelen: in een team of afdeling, in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Interesse en respect

“Voor mij als coach en als expert arbeid en gezondheid geldt: hoe meer ervaring met variaties in het gedrag van anderen, hoe beter. Hoe meer kennis en ervaring je hebt, hoe beter je een coachvraag kunt interpreteren en hoe beter je ermee kunt omgaan. En dan blijkt vaak dat het draait om oprechte interesse, respect en begrip voor elkaar; om wederzijdse

12

communicatie. Daarin kan een coach goed ondersteunen. Het is dus belangrijk dat coaches deze vaardigheden hebben, maar ook zou het leren omgaan met verschillen een integraal onderdeel moeten zijn van de managementopleiding, en misschien zelfs van het introductieprogramma van nieuwe medewerkers.” Petra Lemckert, coach Intercoach en Expert arbeid en gezondheid, Directie bedrijfsvoering, eenheid organisatie en personeel, ministerie van Financiën

7 Meer informatie Myers-Briggs Type Indicator Volgens de typologie van Myers-Briggs bieden vier dimensies gezamenlijk inzicht in het persoonlijkheidstype van ieder mens. Deze dimensies zijn: • Aandacht/energie: Extravert – Introvert (Bent u vooral gericht op de buitenwereld of eerder op uw innerlijke wereld?) • Informatieverwerking: Sensing – Intuition (Hebt u vooral oog voor de praktische realiteit of zoekt u graag naar nieuwe mogelijkheden?) • Beslissingen: Thinking – Feeling (Zijn uw beslissingen gebaseerd op objectieve analyse of eerder op wat ze voor mensen betekenen?) • Benadering buitenwereld: Judging – Perceiving (Wilt u een geregeld leven leiden of houdt u juist van verrassingen? De twee keuzemogelijkheden op deze vier dimensies leiden tot zestien verschillende persoonlijkheidstypes. Ieder type geeft een indicatie van de voorkeursfuncties van individuen en de eigenschappen die vaak met ieder type worden geassocieerd. Aan de hand van een uitgebreide vragenlijst krijgen deelnemers inzicht in welk van de zestien typen het meest bij hun persoonlijke gedragsvoorkeur aansluit. Belangrijk om zich te realiseren is, dat geen van de voorkeursstijlen ‘beter’ is dan een andere. Wel worden sommige stijlen in de ene cultuur hoger gewaardeerd dan de andere. Zo wordt Extravertheid in de westerse cultuur hoger gewaardeerd dan Introvertheid. Vrouwen en ambitie Ambitie is een sleutelfactor voor promotie naar een topfunctie en van vrouwen wordt vaak gedacht dat ze minder ambitieus zijn dan mannen. Recent onderzoek van Catalyst uit 2011 laat echter zien dat vrouwen minder tevreden zijn dan mannen met de snelheid waarmee hun loopbaan zich ontwikkelt. Dat bewijst dat ze niet uit vrije wil minder snel doorgroeien, dus dat er wellicht iets anders aan de hand is dan een gebrék aan ambitie. Het is dan ook de vraag waar de oorzaak ligt van het dalende ambitieniveau bij vrouwen in de loop van hun carrière. Onderzoek van sociaal wetenschapper Margo Brouns laat zien dat jonge vrouwen en mannen

13

14

die zijn afgestudeerd en de arbeidsmarkt opstromen, nauwelijks verschillen in ambitieniveau. Vijf jaar later zijn vrouwen ineens wat minder ambitieus dan mannen: zij hebben hun ambities naar beneden bijgesteld. Brouns in Mixed Management (2004): “Dat is eigenlijk een logisch gevolg van hun ervaringen in de betreffende werkomgeving. Zij zien om zich heen dat de kans dat ze hun begeerde positie zullen bereiken klein is. Weinig vrouwen zijn hun voorgegaan. Het relativeren van je ambities is dan realistisch en voorkomt persoonlijke schade door een permanente teleurstelling. Wie weinig kans ziet om door te groeien, zorgt ervoor niet teleurgesteld te raken en stelt zijn ambities bij.” Ambitie tonen is in Nederland lastiger dan in bijvoorbeeld de Verenigde Staten. In Nederland is het de culturele norm om ambitie uit te stralen door inzet en enthousiasme, en om het er niet al te expliciet over te hebben. Zeker vrouwen dienen hun ambities niet te rechtstreeks kenbaar te maken. Tot die conclusie kwamen Nederlandse onderzoekers die binnen een Nederlandse multinational onderzochten op welke manier mannen en vrouwen te werk gaan om gezien te worden als ambitieus. Maar als je ambitie alleen mag uitstralen en niet mag uitspreken, dan word je afhankelijk van hoe anderen jouw uitstraling beoordelen. En dan gaan de stereotiepe verwachtingen ten aanzien van vrouwen een rol spelen. De onbewuste redenering luidt dan bijvoorbeeld als volgt: het aantal gewerkte uren is een maatstaf voor het ambitieniveau (1); de verwachting is dat jonge moeders minder uren gaan werken (2); jonge vrouwen zullen op enig moment moeder worden (3). Dat leidt tot de impliciete conclusie: deze vrouw lijkt nu misschien wel ambitieus, maar zal haar ambitie op den duur wel verliezen. “De genadeslag voor de ambities van veel vrouwen komt als ze kinderen krijgen. […] Er wordt van ze verwacht dat ze hun eigen behoeften ondergeschikt maken aan die van anderen, met name van die van hun echtgenoot. Er wordt vanuit gegaan dat een vrouw haar carrièreperspectieven opoffert voor die van haar man en dat zij de zorg voor de kinderen op zich neemt.” Anna Fels: Vrouwen en ambitie (p. 274)

Kortom: hoogopgeleide vrouwen beginnen hun loopbaan met evenveel ambitie als mannen. Hun ambitieniveau kan dalen als gevolg van verwachtingen en omstandigheden tijdens hun loopbaan. Juist voor vrouwen is het daarom belangrijk om concrete toekomstplannen te maken op basis van een helder toekomstbeeld. De eerste stap van ambitie is het maken van een voorstelling van het gewenste resultaat. Waardeconstellaties Cultuur is het geheel van waarden en normen dat een leidraad vormt voor het denken en handelen van mensen. Iedere (deel)cultuur waarvan mensen deel uitmaken – hun land, stad of dorp, school, gezin en opvoeding, vrienden, etc. – heeft invloed op het geheel van denken, voelen en doen. Samen vormen al deze ervaringen het unieke referentiekader van ieder mens. In de Drie Stappen Methode van hoogleraar David Pinto, expert in migratie, inburgering en diversiteit, is het leren kennen van dat eigen referentiekader het startpunt. Welke regels en codes zijn van invloed op het eigen denken, handelen en communiceren? Van daaruit is het mogelijk om de cultuurgebonden normen en waarden van de ander te leren kennen. Tot slot kan men dan leren omgaan met de verschillen. Hoewel ieder mens een uniek referentiekader heeft, zijn er overeenkomsten in waarden tussen verschillende groepen mensen. De piramide van Maslow is een bekende visualisering van de behoeften van de mens, gerangschikt op een hiërarchische manier. Pas als de primaire behoeften van de mens zijn gerealiseerd (zoals voedsel), kan de behoefte aan zekerheid een rol gaan spelen. Als ook acceptatie en erkenning zijn zeker gesteld kan de mens toekomen aan zelfontwikkeling. Pinto stelt dat deze piramide specifiek past bij de westerse wereld, en dat voor de ‘oosterse wereld’ een andere hiërachie geldt. Deze heeft hij gevisualiseerd in de piramide van Pinto. Hierbij is eer het hoogste goed. De piramide van Pinto is van toepassing op mensen, groepen, landen en culturen die behoefte hebben aan een gedetailleerde structuur van omgangscodes en communicatieregels, voor wie de groep en niet het individu centraal staat. Deze structuur is fijnmazig, en kenmerkend voor landen als Somalië en Marokko. De piramide van Maslow beschrijft culturen met een losser en globaler stelsel van regels en codes,

15

waarin mensen in de eerste plaats individuen zijn die verantwoording dragen voor hun eigen gedrag. Deze structuur is grofmazig en kenmerkend voor landen als de Verenigde Staten en Nederland. De uitersten van deze F- en G-structuur bevinden zich op een continuüm. In het midden bevindt zich een gemengde structuur, die volgens Pinto onder andere te vinden is in Oost-Europa en onder de tweede generatie migranten. De structuur waarbinnen men leeft heeft invloed op gedrag en beleving. Pinto geeft een aantal voorbeelden van de invloed die de F-structuur heeft: • een extern (in plaats van intern) referentiekader voor goed en kwaad; • motivatie door de groep (meer dan de intrinsieke motivatie); • bijna alles is persoonlijk; weinig onderscheid tussen persoonlijk en zakelijk; • nadruk ligt meer op relatie en vorm en minder op inhoud; • het hoogste streven is eer en niet zelfontplooiing.

16

Tot slot is een kanttekening op zijn plaats: etnische afkomst is een kenmerk dat over het algemeen zeer zichtbaar is. De bijbehorende verwachtingen komen ook als vanzelf: etniciteit wekt verwachtingen omtrent culturele gedragskenmerken op. Maar bij (vermeende) cultuurverschillen kunnen beperkende mechanismen van kracht zijn, veroorzaakt door stereotypering. Dit kan optreden bij iedereen die gezien wordt als vertegenwoordiger van een groep met vaste kenmerken, dus ook als cultuurverschillen gezien worden als autonome kenmerken van volkeren. “Cultuurverschillen worden vaak gepresenteerd als stabiele en algemeen geldende eigenschappen van een volk. […] Zo’n statische typering van culturele waarden is weliswaar overzichtelijk, maar gaat voorbij aan de invloed van context en interactie in interculturele betrekkingen. […] Recent onderzoek binnen Japanse en Nederlandse multinationals laat bijvoorbeeld zien dat (vermeende) culturele verschillen gecultiveerd worden om de eigen sociale identiteit te versterken en bestaande machtsrelaties te rechtvaardigen. Als Japanners bijvoorbeeld de leiding hebben over Nederlanders, vinden zijzelf dat logisch, omdat ze zo trouw/toegewijd/tactvol zijn. Andersom

vinden Nederlandse leidinggevenden met Japanse ondergeschikten ook dat de situatie terecht is; als Hollanders zijn zij immers efficiënt/communicatief vaardig/flexibele besluitvormers. Vooral interessant is de flexibele inzet van culturele typeringen in ongelijke machtsrelaties. Zo zeggen ondergeschikten met een buitenlandse baas – ongeacht of ze Nederlands of Japans zijn – dat de cultuur van de leidinggevende hiërarchisch is en top-down georiënteerd. Door sommige culturele verschillen wel of juist niet te benadrukken, aldus dit onderzoek, proberen mensen de bestaande verdeling van macht en status te rechtvaardigen of aan te vechten. Cultuurkenmerken kunnen dus worden gebruikt om macht en autoriteit te ondersteunen of te weerstreven en kunnen worden versterkt of ontkracht, geprezen of geminacht en zelfs ontkend of verzonnen.”

Monic Lansu: Kwestie van kijken (p.17-18)

Bronnen: • Bruine, Ester de en Maria van Boekelen: Diversiteit binnen persoonlijke denkkaders, presentatie • Doorne Huiskes, van (2007). Diversiteit geïnventariseerd, in opdracht van het A+O fonds Rijk • Geffen, Grethe van (2007). Verschil moet er zijn. De kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement. Amsterdam: Business Contact. • Jaffar Consultancy, visie op het project Coaching en Diversiteit van A+O fonds Rijk (2008/2009) • Mondelinge interviews met medewerkers van InterCoach, deelnemers aan en een mede-ontwerper van de training Omgaan met Verschillen. • Myers-Briggs Type Indicator, handleiding • Website InterCoach: http://www.de-werkmaatschappij.nl/bedrijfseenheden/intercoach Bronnen voor Vrouwen en ambitie en Waardeconstellaties: • Anna Fels (2008). Vrouwen & ambitie. Nieuwe keuzes, hardnekkige taboes. Uitgeverij Réunion • Monic Lansu (2011). Kwestie van kijken. Vrouwelijk en multicultureel talent beter in beeld. Amstelveen: Opportunity in Bedrijf. • Internet: http://www.davidpinto.nl/theorie.php

17

Colofon Uitgave:

Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk (A+O fonds Rijk)

© maart 2013, A+O fonds Rijk

Het gebruik van cijfers en teksten is toegestaan mits de bron daarbij duidelijk wordt vermeld. Drukfouten en/of andere onvolkomenheden voorbehouden.

18

Initiëren, coördineren, stimuleren en ontwikkelen dat is de rol van het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds van het Rijk (A+O fonds Rijk). Het A+O fonds Rijk initieert vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt-, werkgelegenheids- en scholingsbeleid in de sector. Het fonds investeert nadrukkelijk in initiatieven die zijn gericht op de toekomst van het werken bij de Rijksdienst. Het A+O fonds Rijk draagt bij aan visievorming en biedt een proeftuin voor vernieuwende ideeën.

A+O fonds Rijk Lange Voorhout 13 | Postbus 556 | 2501 CN Den Haag T 070 376 5759 | [email protected] | www.aofondsrijk.nl