ALBA-UNIVERSITY VELDHOVEN
Beweging met coaching Een onderzoek naar coachingervaringen tijdens re-integratie bij werknemers met werkstress in het primair onderwijs.
MASTERTHESIS IN HET KADER VAN DE WETENSCHAPPELIJKE OPLEIDING MASTER OF COACHING SCIENCE
Door: Evelien Eijssen Begeleidende docent: Prof. dr. Johan Bouwer Meelezende docent: Dr. Richard P. J. M. van de Loo Datum: Oktober 2009 1
Inhoudsopgave Summary / Samenvatting
5
Voorwoord
7
Inleiding Doelstelling
8 9
Vraagstelling
9
Methode
9
Overzicht van de inhoud
9
Deel 1
Theorie
Hoofdstuk 1 Werkstress, re-integratie en coaching 1.1
Inleiding
10
1.2
Werkstress
10
1.2.1
Werkstress en conflicten
11
1.2.2
Werkstress en vermoeidheid
12
1.2.2.1 Vermoeidheid en burnout
13
1.2.3
Werkstress en coping
14
1.2.4
Werkstress en persoonlijkheidstypen
15
1.3
Arbeidsre-integratie
16
1.3.1
Re-integratie en de Wet verbetering poortwachter
16
1.3.2
Re-integratie en energiebronnen
18
1.3.2.1 Energiebronnen en positieve psychologie
19
1.3.2.2 Energiebronnen en bevlogenheid
20
1.4
Coaching
21
1.4.1
Coaching en de historische wortels
21
1.4.2
Coaching en het doel
23
1.4.3
Coaching en de focus
24
1.4.4
Coaching als begeleidingskunde
24
1.4.5
Coaching en de uitgangspunten
25
1.4.6
Coaching en een handelingsmodel
25
1.4.7
De identiteit van coaching
26 2
Deel 2
Onderzoek
Hoofdstuk 2 Onderzoek naar coachingervaringen tijdens re-integratie 2.1
Inleiding
29
2.2.
Methodische verantwoording
29
2.2.1
Kwalitatief onderzoek
29
2.2.2
Interviews
30
2.2.3
Ontwikkeling vragenlijst
30
2.2.4
Respondenten
31
2.3
Analyseren van de onderzoeksgegevens
31
Hoofdstuk 3 Resultaten en analyse 3.1
Inleiding
33
3.2
Resultaten: de interviews
33
3.2.1
Algemeen
33
3.2.2
Kees
33
3.2.3
Femke
34
3.2.4
Joanne
35
3.2.5
Dollie
37
3.2.6
Jules
38
3.2.7
Heleen
38
3.3
Analyseren van de onderzoeksgegevens
40
3.3.1
Algemeen
40
3.3.2
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot de werkstress en verzuimervaring
40
3.3.3
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot energiebronnen en re-integratie
42
3.3.4
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot coaching en herstel
44
3.4
Samenvatting onderzoeksgegevens
47
3.4.1
Werkstress
47
3.4.2
Re-integratie
47
3.4.3
Coaching en de werkzame factoren tijdens de re-integratie
48
3
Deel 3
Discussie en conclusies
Hoofdstuk 4 Werkzame factoren van coaching 4.1
Inleiding
49
4.1.1
Aandacht en erkenning
49
4.1.2
Professionaliteit en deskundigheid
49
4.1.3
Openheid en ondersteuning
50
4.1.4
Doelstellingen en experimenteren
50
4.2
Eindconclusie
51
4.2.1
Inleiding
51
4.2.2
Vraagstelling
52
4.2.3
Terugblik op de doelstelling, methodiek en analyse
53
4.2.4
Aanbevelingen voor verder onderzoek
54
Literatuurlijst
56
Bijlage 1
Brief verzoek voor medewerking interview
59
2
Vragenlijst interview
60
4
Summary Various interventions can be used to promote reintegration into the labour process. One of these is coaching. This method is also used in primary education to achieve personal or organisational goals, of which the ultimate goals are the employee’s happiness, well-being and best possible performance. However, not a lot is known about whether coaching has any surplus value during reintegration, and if so, which aspects of coaching are responsible for a successful reintegration. This masterthesis examines employees’ coaching experiences during their reintegration. These experiences are analysed to provide insight into the effectiveness of coaching during the reintegration programme of a primary education employee with work stress. The main research question of this thesis is: “Which factors are responsible for the effectiveness of coaching during the reintegration programme of a primary education employee with work stress?” The four secondary questions are the following: - What is work stress? - What does reintegration mean? - What is coaching? - Which factors of coaching play an effective role in the reintegration programme of an employee with work stress? This descriptive and exploratory study consists of a literature search and a qualitative study in which six semi-structured interviews have been conducted with primary education employees, who took part in a reintegration programme after a period of sick leave. The theoretical basis is explained in the first part. The meaning of and discussion surrounding the notions of work stress, reintegration and coaching are described. In the second part (the empirical section of this thesis), the methodical account, participants, results and the analysis are described. In the third part, the results are discussed and some conclusions are drawn. The most significant conclusions regarding the effective factors of coaching during succesful reintegration are the following: - Attention and recognition for the coachee. - The coach’s professionalism and expertise. - Openness and support in the coaching relationship. - Formulating goals and experimenting with exercises during the coaching programme. On the basis of combining the data with the leading questions of this study it is i.a. recommended to conduct a follow-up study to the effects of other forms of coaching (e.g. provocative coaching and conflict coaching) on the reintegration process and the respondents’ coping strategies who, in situations of work stress, are in danger of quitting the labour process.
5
Samenvatting Om re-integratie in het arbeidsproces te bevorderen kunnen verschillende interventies worden ingezet. Een daarvan is coaching. Ook binnen het primair onderwijs wordt coaching ingezet om persoonlijke, dan wel organisatorische doelen te bereiken met als ultiem doel het geluk, welbevinden en optimaal functioneren van werknemers. Er is echter weinig bekend over de vraag of coaching meerwaarde heeft tijdens re-integratie, en indien wel, welke aspecten van coaching verantwoordelijk zijn voor een succesvolle re-integratie. In deze masterthesis wordt ingegaan op de coachingervaringen van werknemers tijdens hun reintegratie. Deze ervaringen worden geanalyseerd met het doel om inzicht te verwerven in de werkzaamheid van coaching in het re-integratietraject van werknemers met werkstress in het primair onderwijs. Als vraagstelling is geformuleerd: “Welke factoren zijn verantwoordelijk voor de werkzaamheid van coaching in het re-integratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs?” De 4 deelvragen zijn de volgende: - Wat is werkstress? - Wat betekent re-integratie? - Wat is coaching? - Welke factoren in het coachingproces spelen een werkzame rol in het re-integratietraject van werknemers met werkstress? Dit beschrijvend explorerend onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een kwalitatief onderzoek waarbij 6 semi-gestructureerde interviews zijn afgenomen met werknemers uit het primair onderwijs, die een re-integratietraject hebben gevolgd na een periode van ziekteverzuim. In deel 1 wordt de theoretische basis uiteen gezet. De inhoud en discussie rondom de begrippen werkstress, re-integratie en coaching worden beschreven. In deel 2 (het empirische gedeelte van het onderzoek) worden de methodische verantwoording, participanten, resultaten en analyse beschreven. In deel 3 worden de resultaten bediscussieerd en enkele conclusies getrokken. De belangrijkste conclusies m.b.t. de werkzame factoren van coaching in een succesvolle re-integratie zijn de volgende: - Aandacht en erkenning voor de gecoachte en zijn situatie. - Professionaliteit en deskundigheid van de coach. - Openheid en ondersteuning in de coachingrelatie. - Doelstellingen formuleren en experimenteren met opdrachten tijdens het coachingtraject. Op basis van een terugkoppeling van de data naar de leidende vragen van dit onderzoek wordt o.a. aanbevolen dat vervolgonderzoek geëntameerd wordt naar de effecten van andere vormen van coaching (b.v. provocatieve coaching en conflict coaching) op het re-integratieproces en de copingstrategieën van respondenten die in situaties van werkstress dreigen uit het arbeidsproces te geraken. 6
Voorwoord Enkele jaren geleden was ik werkzaam als re-integratiedeskundige en werd ik in de gelegenheid gesteld coaching te introduceren bij verzuimpreventie en -reductie bij een Arbodienst. Dikwijls vroeg ik mij af: Hoe komt het dat de ene werknemer wel in beweging komt tijdens zijn reintegratie en de ander niet? Wat zijn de werkzame factoren van in beweging komen? Ik was in de veronderstelling dat coaching daar een van kon zijn. Deze veronderstelling was niet gebaseerd op onderzoeksresultaten. Die waren niet ruim voorhanden. Het was een idealistische veronderstelling. De titel van deze masterthesis is geworden Beweging met coaching. Tijdens een balletvoorstelling zag ik een artistieke dans waarbij op gestileerde wijze emoties werden uitgedrukt. Ik was onder de indruk van de beweging die tussen twee mensen kan ontstaan, gebaseerd op aandacht voor elkaar, goed naar elkaar kijken, vertrouwen, vakbekwaamheid, aansluiten en volgen. Ik legde een verband met coaching. Wat ik daar zag ontstaan, inspireert mij nog dagelijks in mijn werk als coach. Mijn onderwerp voor een masterthesis was dan ook al bedacht voordat de opleiding aan de AlbaUniversity gestart was. Ik wilde weten of coaching een zinvolle interventie is tijdens re-integratie. Langs deze weg wil ik Prof. dr. Johan Bouwer bedanken voor zijn fantastische begeleiding. De gesprekken die ik met hem over mijn onderzoek heb gevoerd, hebben mij geïnspireerd en mijn denken gescherpt. Prof. dr. Bouwer heeft zijn kritische blik en enthousiasme keer op keer op mij over weten te brengen. Bijzonder vind ik het vertrouwen dat hij in mij had. Hierdoor heb ik vertrouwen gekregen in mijn eigen kunnen en heb ik persoonlijk kunnen groeien, iets waarvoor ik hem mijn dank ben verschuldigd. Verder wil ik mijn kinderen bedanken, Eva en Tom die mij op de computer met het invoeren van gegevens tot steun zijn geweest. Marjan die alle interviews woord voor woord heeft uitgetypt, Elma en Irma die de interviews met mij hebben geanalyseerd. Mijn partner Arnold voor het meedenken en het meegroeien in het proces. Daarnaast gaat mijn dank uit naar Harry, Tam en Johan die hebben meegelezen en kritische vragen hebben gesteld. Tenslotte dank ik mijn respondenten voor het gehouden interview en mijn medestudenten, opdrachtgevers, vrienden en vriendinnen voor de oprechte interesse die zij de afgelopen periode in mijn onderzoek hebben getoond.
Evelien Eijssen Oktober 2009
7
Een onderzoek naar coachingervaringen tijdens re-integratie bij werknemers met werkstress in het primair onderwijs. Inleiding Psychosociale gezondheidsklachten, zoals vermoeidheid, werkstress, arbeidsconflicten, privéproblemen en depressies zijn belangrijke oorzaken van ziekteverzuim. In Nederland verzuimt ongeveer een op de drie werknemers die bij de bedrijfsarts op het spreekuur komt, vanwege psychosociale gezondheidsklachten. Voor de werknemer brengt re-integratie na psychosociaal verzuim meer moeilijkheden met zich mee dan terugkeer na verzuim vanwege fysieke gezondheidsklachten. Het re-integratietraject duurt bovendien langer dan bij fysieke gezondheidsklachten. Voor zowel de werkgevers als de maatschappij heeft dit type ziekteverzuim hoge kosten en verminderde productiviteit tot gevolg. Sinds 2002 is de Wet Verbetering Poortwachter van kracht. Een van de speerpunten van deze wet is dat de werkgever en werknemer een even grote inspanningsverplichting hebben bij re-integratie in de arbeidssituatie met het doel het arbeidsverzuim te laten dalen. Er is aangetoond dat de Wet verbetering Poortwachter werkt. Het verzuim in Nederland daalt en na herbeoordeling vinden ook ex WAO’ers weer hun weg naar de arbeidsmarkt (Koenders, 2007). “Werknemers hervatten het werk sneller sinds invoering van de Wet verbetering poortwachter, ook al is hun gezondheid niet verbeterd (hun gezondheid is overigens ook niet verslechterd na hervatting van het werk)” (Reijenga, Veerman & van de Berg, 2006: 9). Om de re-integratie vlot te laten verlopen kunnen verschillende interventies worden ingezet. Een daarvan is coaching. Coaching heeft de laatste jaren veel terrein gewonnen. Voorheen bestond de hulp op de werkvloer voornamelijk uit bedrijfsmaatschappelijk werk, bedrijfsfysiotherapie en of bedrijfspsychologische hulp. Thans wordt coaching in diverse contexten ingezet om persoonlijke, dan wel organisatorische doelen te bereiken met als ultiem doel het geluk, welbevinden en optimaal functioneren van werknemers. Ook bij de stichtingen van het Katholiek -, Protestants Christelijk - en Openbaar Primair Onderwijs maakt coaching deel uit van een re-integratietraject. Verschillende interventies worden aangewend om de re-integratie van werknemers zo soepel en efficiënt mogelijk te laten verlopen. De vraag of coaching meerwaarde heeft is niet eenvoudig te beantwoorden. Er is veel onderzoek gedaan naar werkstress, verzuim en re-integratie onder andere door Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker. Het is van belang dat er zicht komt op de werking van coaching in het re-integratietraject. Deze kennis kan voor de organisatie van belang zijn omdat het adequaat inzetten van coaching, c.q. het aanwenden van de juiste interventie, de re-integratie van zieke werknemers kan bespoedigen. Tegen deze achtergrond zal deze masterthesis ingaan op de vraag naar de werkzame factoren van coaching binnen een re-integratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs. Hiermee wordt bedoeld die factoren die verantwoordelijk zijn voor de geconstateerde/veronderstelde effecten van coaching op de werkhervatting van werknemers met werkstress. 8
In de literatuur worden de termen: gecoachte, cliënt en coachee gebruikt voor de persoon die gecoacht wordt c.q. een coachingtraject doorloopt. De termen worden in deze scriptie alle drie gebruikt.
Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is inzicht verwerven in de werkzaamheid van coaching in het reintegratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs.
Vraagstelling Als vraagstelling wordt in dit onderzoek gebruikt: “Welke factoren zijn verantwoordelijk voor de werkzaamheid van coaching in het re-integratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs?” Te beantwoorden deelvragen zijn:
Wat is werkstress?
Wat betekent re-integratie?
Wat is coaching?
Welke factoren in het coachingproces spelen een werkzame rol in het re-integratietraject van werknemers met werkstress?
Methode Dit is een beschrijvend explorerend onderzoek en bestaat uit: 1) Een literatuuronderzoek waarbij inzicht wordt vergroot in de begrippen werkstress, re-integratie en coaching. Dit deel vormt het theoretische kader. 2) Een kwalitatief onderzoek waarbij door 6 semi-gestructureerde interviews, met werknemers uit het primair onderwijs (die een re-integratietraject hebben doorlopen waarin coaching onderdeel van uitmaakte), getracht zal worden een antwoord te vinden op de centrale vraagstelling van dit onderzoek.
Overzicht van de inhoud De scriptie is verdeeld in drie delen. In het eerste deel (hoofdstuk 1) zal een theoretische basis worden uitgezet. Relevante theorieën over werkstress, re-integratie en coaching komen aan de orde. Er wordt in het bijzonder gekeken naar de categorie werknemers met werkstress in het primair onderwijs. Het tweede deel (hoofdstuk 2) gaat over het empirisch onderzoek. Het begint met een beschrijving van de methode van het onderzoek en de wijze waarop de onderzoeksgegevens zijn verwerkt. Vervolgens wordt er verslag gedaan van de gehouden interviews en worden de uitkomsten van het onderzoek gepresenteerd (hoofdstuk 3). Hierna volgt het derde deel van de masterthesis (hoofdstuk 4) waarin de discussie en conclusie van de werkzame factoren van coaching plaatsvinden. Tenslotte zal bij de beantwoording van de onderzoeksvragen gezocht worden naar aanbevelingen die behulpzaam kunnen zijn voor de leidinggevende, de P&O manager en de coach.
9
Deel 1
Theorie
Hoofdstuk 1 Werkstress, re-integratie en coaching. 1.1
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de verschillende begrippen die samen de probleemstelling vormen, uiteengezet. Ten eerste het begrip werkstress. Wat wordt er mee bedoeld? Wat zijn de oorzaken en gevolgen van werkstress en wat is coping? Ten tweede wordt het begrip arbeidsre-integratie aan de orde gesteld en daaruit voortvloeiend de Wet verbetering poortwachter. Ten derde zal het begrip coaching worden toegelicht. Wat zijn de historische wortels? Wat houdt een handelingsmodel in? En wat zijn de uitgangspunten van coaching die van belang kunnen zijn in het licht van deze masterthesis? De uitwerking van deze begrippen zal leiden tot het beantwoorden van de deelvragen 1 - 3.
1.2
Werkstress
“Werkdruk is het grootste probleem in het onderwijs en die druk is het afgelopen jaar alleen maar toegenomen”. Dit zegt 68 procent van de docenten die hebben meegedaan aan een onderzoek van het Bureau Newcom Research & Consultancy in samenwerking met VK banen. Er deden 2.300 docenten mee uit alle onderwijstypes. 22 procent van hen was werkzaam in het basisonderwijs. Opvallend was dat zij de werkdruk als grootste probleem ervaren. “Docenten lijden vaker aan burnout dan welke beroepsgroep ook” zegt onderwijspsycholoog Rob Martens van de Open Universiteit in de onderwijsbijlage van VK Banen (Volkskrant, 18 april 2009). “De docent zit gevangen; enerzijds is er de werkdruk die hem belemmert zich verder te ontwikkelen, anderzijds zorgt het gebrek aan ontplooiingsmogelijkheden voor grotere werkdruk” (Martens, 2009). Stress kent vele definities en kan vanuit verschillende invalshoeken benaderd worden. Het werk van Gaillard heeft een belangrijke bijdrage gegeven aan deze masterthesis. Zijn visie op stress en vermoeidheid heeft aanknopingspunten geleverd voor dit hoofdstuk (Gaillard, 2006). Daarnaast is het verzameld werk van Bakker & Schaufeli inspirerend geweest voor het inzicht in burnout en bevlogenheid (Bakker & Schaufeli, 2007). Maar nu eerst het begrip werkstress. “Stress ontstaat wanneer de externe druk zo hoog is dat de grens van het persoonlijk aanpassingsvermogen wordt overschreden als gevolg van te veel stressoren en te weinig hulpbronnen, en de persoon niet meer in staat is om de hieruit voortkomende spanning te verminderen”(de Jonge, le Blanc & Schaufeli, 2007: 26). Een andere gangbare opvatting van werkstress is die van Gaillard, waarbij hij stelt dat werkstress een toestand is waarin een werknemer niet in staat is, of zich niet in staat acht, om aan de door de werkomgeving gestelde eisen te voldoen. Het gaat hierbij om mensen die functioneren in een moderne werkomgeving (Gaillard, 2006). De Hongaars – Canadese fysioloog Hans Selye heeft de term stress geïntroduceerd. Dit deed hij na de Tweede Wereldoorlog en wel met terugwerkende kracht. Daarvoor had hij geconcludeerd dat er een gefaseerd verlopend fysiologisch reactiepatroon bestond dat onafhankelijk is van de specifieke vorm van de belasting. Dit noemde hij GAS ‘general adaption syndrome’ ofwel algemeen aanpassingssyndroom. Bij de invoering van de term stress maakte hij als anderstalige een fout. “Hij 10
sprak van stress (de kracht die op een lichaam wordt uitgeoefend), maar bedoelde eigenlijk strain (het resultaat van die kracht, ofwel de reactie op stress in de vorm van het GAS)” (Schaufeli, 2007: 16). Stressoren zijn de kenmerken van de arbeidssituatie of de arbeidsomstandigheden die tot stressreacties kunnen leiden (de stressveroorzakende factoren). Zij worden wel de onafhankelijke variabelen genoemd. Er wordt verondersteld dat er een oorzaak - gevolgrelatie is tussen de kenmerken van de arbeidssituatie en de gezondheid van de werknemer. Voorbeelden zijn fysieke arbeidsomstandigheden (o.a. lawaai), taakkenmerken (o.a. werkdruk), arbeidsvoorwaarden (o.a. beloning), en sociale aspecten van de arbeidssituatie (o.a. managementstijl). Daarnaast bestaan de stressreacties, de afhankelijke variabelen (ook wel strains genoemd). Voorbeelden van deze variabelen zijn: arbeidstevredenheid, psychische en fysieke gezondheid en ziekteverzuim. Er bestaat niet alleen een oorzakelijk verband zijn tussen stressoren en stressreacties maar ook binnen de stressreacties bestaat een oorzaak - gevolgrelatie. De hoge werkdruk die eerst een lagere arbeidstevredenheid bewerkstelligt met daaruit voortvloeiend gezondheidsklachten die uiteindelijk leiden tot ziekteverzuim is daarvan een voorbeeld (Evers, 2007: 106 -111).
1.2.1 Werkstress en conflicten Een potentieel belangrijke bron van stress en burnout is emotionele arbeid. Emotionele arbeid betekent de inspanning die mensen leveren aan klanten tijdens het werk met gepaste of vereiste emotionele expressie. “Erickson en Wharton (1997) definiëren emotionele arbeid als de mate waarin het uitdrukken van emoties wordt gezien als vereist onderdeel van de functie-uitoefening” (Heuven, 2007: 287). Volgens Heuven zijn emoties niet zozeer de reacties op de werkomgeving maar worden zij gezien als taakeis binnen het werk. Verpleegkundigen, leerkrachten of psychologen moeten goed om kunnen gaan met eigen emoties maar ook met die van anderen. Dit speelt een centrale rol bij de uitoefening van het beroep. Wanneer er een discrepantie is tussen authentiek gevoelde emoties en geuite emoties spreekt men van emotionele dissonantie (Heuven, 2007). Kleine irritaties stapelen zich op en kunnen leiden tot heftige emoties, die opeens geuit worden naar aanleiding van een klein voorval. Het niet kwijt kunnen van het verhaal kan aanleiding zijn voor de uitbarsting van emoties. Als mensen lang met frustraties rondlopen heeft dit uiteindelijk consequenties voor iemands zelfvertrouwen, arbeidstevredenheid en uiteindelijk voor zijn motivatie en betrokkenheid (Gaillard, 2006). Een van de aanleidingen voor emotionele belasting is een conflict. “Conflicten beheersen de mens meer dan wat ook – met uitzondering van God en de liefde” (Robbins, 2006: 227). Maar wat wordt verstaan onder een conflict? “Er is sprake van een conflict als er sprake is van belangentegenstellingen tussen partijen die een afhankelijkheidsrelatie hebben ten opzichte van elkaar” (Robbins, 2006: 227). De Dreu vat het conflict op als een proces en geeft de volgende definitie: “Een conflict is het proces dat begint wanneer een individu of een groep ervaart dat een ander individu of groep iets doet, of zal gaan doen, dat negatieve gevolgen heeft voor de eigen belangen, opvattingen, of normen en waarden” (2004: 239; Thomas, 1992; zie ook De Dreu, 1999; Van Vliet, 1997). Het gaat om drie componenten die oorzakelijk aan elkaar verbonden zijn. Het begint met de constatering dat het eigen inzicht in strijd is met dat van de ander. De volgende stap in het proces is de conflicthantering: 11
hoe wordt het conflict gereduceerd of in stand gehouden en de laatste stap is de uitkomst. Welke partij geeft zich gewonnen, heeft overtuigd of wordt er toch gezamenlijk naar een oplossing gezocht? Dat conflicten kunnen escaleren heeft te maken met de behoefte om de ingewikkelde materie rondom een conflict te versimpelen met bepaalde denkstrategieën, aan te nemen dat iedereen de wereld ziet zoals de persoon in kwestie hem ziet en door de behoefte een positief zelfbeeld te hebben en dit te verdedigen (De Dreu, 2004). Lingsma en ten Hoedt hebben de overtuiging dat de kern van een conflict dieper ligt dan het gedragsniveau. Het heeft volgens hen te maken met het hebben of ontbreken van zelfreflectie en zelfcorrectie ten aanzien van eigen en andermans opvattingen en overtuigingen. Als betrokkenen geen afstand kunnen nemen van eigen aannames dan raakt dat de kern van het conflict. Het kunnen reflecteren over eigen opvattingen en overtuigingen beïnvloedt het handelen in een conflict. Op basis hiervan definiëren zij een conflict als: “Een conflict is een botsing tussen waarheden die niet in één verhaal passen” (Lingsma & ten Hoedt, 2004: 18). Er bestaan verschillende soorten conflicten zoals bijvoorbeeld taak-, relatie- en procesconflicten. Relatieconflicten gaan over interpersoonlijke relaties en zijn vrijwel altijd disfunctioneel. “De wrijving en vijandigheden die inherent zijn aan conflicten in de relatiesfeer, leiden tot botsingen tussen karakters en de gemeenschappelijke basis wordt afgekalfd, wat de voltooiing van de taken in gevaar brengt” (Robbins, 2006: 229). Taak- en procesconflicten kunnen wel functioneel zijn. Zij hebben te maken met de inhoud en doelen van het werk en met de wijze waarop het werk wordt gedaan. Als deze conflicten niet te hoog oplaaien kan het resulteren in een oplossing, een compromis of meer wederzijds begrip (Robbins, 2006). Om conflictescalatie tegen te gaan is het goed om de machtsbalans tussen partijen te herstellen. Soms moet de mindermachtige gesteund worden en de meermachtige gevraagd worden zijn hersens goed en grondig te gebruiken om een eerlijk en verantwoord oordeel te vellen. Beide partijen moeten verantwoording kunnen afleggen over het conflictproces. De leidinggevende moet zorg dragen voor coöperatief klimaat en een lage tijdsdruk (de Dreu, 2004: 242). Van de mensen die zich ziek melden doet één derde dat wegens psychische klachten, één vierde van deze mensen meldt zich ziek wegens een arbeidsconflict. Als het ziekteverzuim in een bedrijf 6% is dan wordt 1,5% van dit verzuim dus veroorzaakt door arbeidsconflicten. Men meldt zich niet vaak ziek als het conflict is geëscaleerd, meestal enige tijd later. Arbeidsconflicten tussen een werknemer en een leidinggevende zijn energievragend en brengen veel kosten met zich mee. Niet alleen de kosten van het verzuim maar ook de kosten door verloren tijd, werkstress, verminderde productie en slechte motivatie moeten worden opgeteld. De schatting is dat er in bedrijven 15% van de bruto loonsom wordt uitgeven aan arbeidsconflicten, dit zijn de kosten voor juridische bijstand en afvloeiingsregelingen. Het percentage mensen dat zich ziek meldt wegens een arbeidsconflict is weliswaar een klein percentage van het totale verzuim, maar de kosten die gemaakt worden wegens conflicten zijn vele malen hoger dan de kosten die het totale verzuim met zich mee brengt (ARBOAdvies.nl, 2008).
1.2.2 Werkstress en vermoeidheid Van Dale spreekt bij het woord moe over vermoeidheid, afgemat, er meer dan genoeg van hebben en beu zijn (Van Dale, 1996: 619). Dit kan vertaald worden in niet meer kunnen en niet meer willen. 12
Niet meer kunnen en willen zijn met elkaar verbonden als het gaat om vermoeidheidsbeleving. Het gaat niet zozeer om het niet meer willen; ‘zo, ik stop ermee’. “Het is een psychologisch proces van demotivatie dat zich buiten de controle van de betrokkene in zijn bewustzijn afspeelt”( Ridder, Schreurs, & Schaufeli, 2000: 3). Al zou men nog ‘willen’, het lukt gewoon niet meer. Hierdoor is vermoeidheid een uitdrukking van het gebrek aan motivatie waardoor het moeilijk wordt het werk of datgene wat van iemand wordt verwacht nog af te maken. Volgens Thorndike (1900) heeft moeheid twee betekenissen; ‘ik kan niet’ (falende actiebekwaamheid) en ‘ik wil niet’ (falende actiebereidheid). Met name de falende actiebereidheid speelt bij vermoeidheid een grote rol ( Ridder, Schreurs, & Schaufeli, 2000: 36). Als de mens zich lange tijd inspant krijgt hij na enige tijd het signaal dat hij zijn rust moet nemen zodat hij de gelegenheid heeft zich weer te herstellen. Psychologisch gesproken neemt de bereidheid om zich in te spannen af en men zou kunnen stellen dat de essentie van vermoeidheid een weerstand is die optreedt om nog langer actief te blijven. Gaillard spreekt van de volgende definitie: “Vermoeidheid is een psychobiologische toestand die ontstaat door het verrichten van fysieke en mentale activiteiten, waardoor men steeds meer moeite heeft adequaat te reageren op de eisen van de omgeving, tenzij er extra energie wordt gemobiliseerd via mentale inspanning en de emotionele weerstand tegen het blijven uitvoeren van de taak wordt overwonnen” (Gaillard, 2006: 88). Vermijden van activiteit bij vermoeidheid lijkt een logische reactie. Vermoeidheid was het signaal voor rust en herstel. Dit is effectief bij kortdurende vermoeidheid, bij langdurige vermoeidheid is dit desastreus. De lichamelijke conditie gaat nog verder achteruit en van de geringste inspanning wordt men al moe. Voor herstel is het van belang deze vicieuze cirkel te doorbreken met als doel de conditie te verbeteren en het activiteitenniveau te optimaliseren (Ridder, Schreurs, & Schaufeli, 2000: 46). 1.2.2.1 Vermoeidheid en burnout Bij burnout is sprake van emotionele uitputting: men heeft het gevoel ‘helemaal op te zijn’. Er ontstaat een cynische, onverschillige en afstandelijke houding naar alles wat met werk te maken heeft. De mensen worden als objecten gezien en depersonalisatie ontstaat. Daarbij twijfelt men aan eigen competenties bij de samenwerking en een verminderde persoonlijke bekwaamheid wordt ervaren bij anderen (Schaufeli & Bakker, 2007). In de Verenigde Staten ziet men burnout als een normale reactie op abnormale omstandigheden, terwijl het in Nederland wordt gezien als een werkgerelateerde psychische aandoening en dus wordt er een medische diagnose gesteld. “Burnout is een langdurige, negatieve, werkgerelateerde geestesgesteldheid bij normale individuen, die primair wordt gekarakteriseerd door uitputting en vergezeld gaat van spanningsklachten, verminderde persoonlijke effectiviteit, verminderde motivatie, en de ontwikkeling van disfunctionele werkattitudes en – gedragingen. Deze psychologische toestand ontwikkelt zich geleidelijk aan en kan lange tijd voor de betreffende persoon verborgen blijven. Burnout is het gevolg van botsing tussen iemands intenties en de realiteit op het werk. De gevoelens van burnout versterken zichzelf vaak als gevolg van de inadequate copingstrategieën die aan het syndroom gerelateerd zijn” (Schaufeli & Enzmann, 1998: 36) (Schaufeli & Bakker, 2007: 344). 13
De belangrijkste oorzaken van burnout zijn enerzijds werkbelasting zoals werk- en tijdsdruk en de interferentie tussen werk- en thuissituatie. Anderzijds zijn er rolproblemen en emotionele belasting die voortvloeien uit het contact met klant, patiënt, leerling etc. Daarnaast hangt burnout samen met het gebrek aan energiebronnen als sociale steun van collega’s en leiding, feedback over de prestatie, participatie in de besluitvorming en regelmogelijkheden (Schaufeli & Bakker, 2007). Een studie van Michie en Williams toont aan dat belangrijke factoren van arbeidsverzuim wegens werkgerelateerde psychologische gezondheidsklachten zijn: het aantal gewerkte uren, de werkoverbelasting en werkdruk. De studie toonde aan dat ziekteverzuim met een slechte managementstijl werd geassocieerd. De succesvolle acties die psychologische gezondheid bevorderden en ziekteverzuim deden reduceren bestonden uit organisatorisch gerichte benaderingen als: het opleiden van managers, participatie in de besluitvorming, probleemoplossend te werk gaan, sociale steun verhogen, feedback geven en communicatie verbeteren. Dit zou betekenen dat veel werkgerelateerde psychische gezondheidsklachten zouden kunnen worden verbeterd (Michie & Williams, 2003). Schaufeli & Enzmann (1998) onderzochten meer dan dertig studies die gericht waren op het voorkomen en verminderen van burnout en kwamen tot de conclusie dat er geen specifieke succesvolle benadering is. Ze constateerden wel dat individueel gerichte benaderingen op cognitief gebied de burnoutklachten doen verminderen en dan met name de vermindering van uitputtingsklachten als gevolg van de burnout (Schaufeli & Enzmann, 1998). Samengevat betekent dit dat organisatorisch gerichte interventies en persoonsgerichte interventies kunnen bijdragen aan de reductie van werkgerelateerde psychische gezondheidsklachten en arbeidsverzuim.
1.2.3 Werkstress en coping Stress zet een proces in gang waarbij men de waargenomen discrepantie tussen eisen van een situatie en beschikbare bronnen tracht te hanteren. Dit begrip verwijst naar coping. Coping is dat wat men doet met de stress ten gevolge van de naderende omstandigheden. Het gaat over adaptie (aanpassing) onder moeilijker omstandigheden (Mooren, 2008). Als de eisen van het werk als uitdagend worden ervaren en er sprake is van een positieve instelling, wordt de cognitieve belasting gezien als een efficiënte en gezonde manier van reageren. Kennis en kunde moeten zo breed mogelijk worden ingezet wat leidt tot de efficiënte uitvoering van de werkzaamheden. (Mooren, 2008). We reageren met negatieve emoties als er sprake is van controleverlies en als we de situatie als bedreigend ervaren. Stressreacties kunnen het fysiologisch regelsysteem verstoren waardoor psychosomatische klachten kunnen ontstaan, die vaak als voorbode optreden van later optredende ziekten. Door slecht herstel cumuleren de effecten. “Stress ontstaat niet zozeer omdat de werkende niet kan voldoen aan de gestelde eisen, als wel omdat het werk niet voorziet in de behoefte van de werkende” (Gaillard, 2006: 13). 14
De essentie van de theorie van Lazarus met betrekking tot stress en emoties is het proces van waarderen of taxeren. Het is de (ervaren) situatie waaraan de mens betekenis geeft met; wat is er gebeurd? Dit is cruciaal voor de mate van stress en opwinding. De beoordeling van wat wordt ervaren afgezet tegen de ervaring van het individu bepaald het evenwicht of het verstoren van het evenwicht. Een centraal begrip van Lazarus is ‘appraisal’. Dit betekent interpretatie. Het gaat bij het woord ‘appraisal’ om een proces van waarnemen, waarbij de waargenomen gebeurtenis onwillekeurig wordt ingeschat op de betekenis ervan. Lazarus maakt onderscheid tussen twee soorten appraisal: primaire appraisal en secundaire appraisal. Het gaat om twee wijzen van het proces inschatten, die tegelijkertijd en in samenhang plaatsvinden. Bij de primaire appraisal wordt ingeschat of de gebeurtenis goed voor de mens is, of ongunstig of irrelevant. Bij de secondaire appraisal gaat het om de inschatting van de bronnen waarover men kan beschikken om de situatie aan te kunnen. De uitkomst van dit proces kan zijn dat men stress ervaart. Persoonlijke factoren en omgevingsfactoren hebben invloed op dit proces (Lazarus, 2006).
1.2.4 Werkstress en persoonlijkheidstypen Volgens van der Zee spelen persoonlijkheidskenmerken een rol bij het omgaan met stressoren. Er wordt gesproken over het Type A en het Type B. Het persoonlijkheidstype dat vaker in verband wordt gebracht met gezondheid en stress is het A-type. Dit type heeft een gedragspatroon dat kenmerken heeft van extreme prestatiedrang, wedijver, ongeduldigheid, geprikkeldheid, cynisme, een snelle motoriek en een snelle manier van praten. Het Type B is de tegenhanger, dit is een rustig persoon met een ontspannen houding. Type A is competitief gericht en wil graag actie in zijn werk, zij kunnen slecht tegen verandering van planning, dit geeft stress en zij hebben een hogere emotionele kwetsbaarheid. “Zo bestaat er evidentie dat Type- A persoonlijkheden belast zijn met een fysieke kwetsbaarheid die sneller tot de ontwikkeling van hart- en vaatziekten leidt” (van der Zee, 2007: 317). Dit zou kunnen betekenen dat bepaalde persoonlijkheden meer risico lopen op stress en burnout en dus meer begeleiding en coaching zouden kunnen gebruiken dan andere persoonlijkheden. Duijts onderstreept dat het preventief coachen van werknemers met een hoger risico op ziekteverzuim een zinvolle interventie is. In veel gevallen hebben de interventies een curatief karakter en worden zij ingezet tijdens re-integratie, maar met een meer preventieve benadering kan werkstress worden gereduceerd en kunnen lichamelijke activiteiten worden gestimuleerd om zo het arbeidsverzuim tegen te gaan. De gedachte achter de interventie is: de werknemer aan te moedigen zijn kwaliteiten te vergroten en zijn zwakheden te reduceren, een beter inzicht van onderliggend gedrag te verkrijgen en veranderingen in gang te zetten (Duijts, et. al., 2007: 26). Samengevat blijkt dat werkstress kan worden veroorzaakt door verschillende stressoren als te hoge taakbelasting, conflicten en / of een slechte managementstijl die leiden tot stressreacties als mentale en fysieke klachten. Daarbij is het van belang hoe de werkstressoren worden ervaren en hoe mensen met deze stressoren om kunnen gaan. Om conflictescalatie te voorkomen dienen de manager en de werknemer naar het conflict te kijken en dit bespreekbaar te maken om het eigen aandeel te erkennen en het conflict op te lossen. Persoonlijkheidskenmerken spelen een rol bij het hanteren van de stressoren. In dit onderzoek zijn de persoonlijkheidskenmerken meegenomen maar worden niet verder uitgewerkt en dienen niet als leidraad in dit onderzoek. 15
1.3
Arbeidsre-integratie
Op het gebied van re-integratie is veel geschreven. Voor deze masterthesis is gemeend in dit hoofdstuk met name de Wet verbetering poortwachter onder de aandacht te brengen. Dit vormt het kader waarin het re-integratietraject zich afspeelt. Het gegeven dat er inspanningsverplichtingen zijn maakt dat deze gekend en nageleefd dienen te worden. Dit geldt voor de werkgever en werknemer. In het licht van deze masterthesis kan deze informatie van belang zijn voor het coachingtraject. Maar allereerst wordt de oorsprong van het begrip re-integratie aan de orde gesteld. Na het beëindigen van de Eerste Wereldoorlog bleken vele militairen gewond naar huis te keren en moest er een heroriëntatie plaatsvinden in de Verenigde Staten om de resterende benutbare mogelijkheden van de soldaten in kaart te brengen. Er moesten functies worden ontworpen die aansloten bij de mogelijkheden van het individu en men moest zicht krijgen op de noodzakelijke begeleiding die iemand nodig had om terug te keren in het arbeidsproces. Hiermee ontstond de ‘vocational rehabilitation’(Nijhuis & van Lierop, 2007: 170). Een combinatie van kennis en vaardigheden werd ontleend aan de arbeids- en organisatiepsychologie, de persoonlijkheidspsychologie en sociale psychologie op het terrein van arbeidsintegratie en arbeidsreintegratie. Arbeidsre-integratie betekent: “Alle activiteiten genoemd binnen de arbeidsintegratie, maar dan gericht op het herplaatsen van werknemers die dreigen uit te vallen of uitgevallen zijn vanwege een ziekte of beperking”(Nijhuis & van Lierop, 2007: 170). Dit kan zijn bij de huidige werkgever of een nieuwe werkgever. Deelname van het arbeidproces hangt dus af van de mogelijkheden van een persoon en van de geneigdheid van de werkgever om tegemoet te komen aan de beperkingen die de persoon ervaart.
1.3.1 Re-integratie en de Wet verbetering poortwachter Als er één onderwerp is binnen onze maatschappij, waar iedereen veel over spreekt, dan is het wel ziekte. Het zegt iets over het belang van onze gezondheid en ons welbevinden. Arbeidsverzuim is een onderwerp dat met grote regelmaat op de agenda van het management van organisaties terugkeert. Arbeidsverzuim kent vele oorzaken. Het bekendst is het ziekteverzuim. “Ziekteverzuim is gedefinieerd als een medische toestand waardoor de prestatie van de medewerker voor loon, vastgelegd in de arbeidsovereenkomst, niet kan worden nagekomen” (Konijnenburg, 2008: 30). Het woord kan is hier essentieel. Een deel van ons prestatievermogen wordt bepaald door kunnen. Het andere deel komt voort uit willen. Hopstaken ziet het als beredeneerd gedrag (Hopstaken, 1994). Bij verzuim is sprake van zowel individueel als sociaal gedrag. Vertrouwen, betrokkenheid en aandacht spelen een positieve rol op het verzuimpatroon. De manier waarop mensen reageren op een (dreigend) verlies aan energiebronnen is volgens Gaillard afhankelijk van twee processen. Het betreft ‘zelfregulatie’ (de mate waarin mensen hun emoties onder controle weten te houden) en ‘coping’ (de manier waarop mensen met hun problemen weten om te gaan). Beide processen worden beïnvloed door persoonlijkheid en sociale steun (Gaillard, 2006). In 2002 is de Wet verbetering poortwachter bekrachtigd. De Wet poortwachter bestond al, maar werd aangescherpt. In de wet staat beschreven wat werkgevers en werknemers moeten ondernemen om langdurig (langer dan zes weken) zieke werknemers weer aan het werk te krijgen en
16
te voorkomen dat werknemers in de WIA (voorheen WAO) belanden. Kort samengevat moet de werkgever het volgende doen:
ziektegevallen melden aan de Arbodienst,
na zes weken een plan van aanpak voor herstel en integratie opstellen,
een casemanager aanwijzen, die het herstelproces begeleidt,
na 13 weken de ziektegevallen melden bij het UWV,
een re-integratieverslag en dossier opstellen.
De werknemer moet:
zich ziekmelden bij de direct leidinggevende bij zijn werkgever,
bij oproep verschijnen bij de Arbodienst,
meewerken aan het advies van de Arbodienst over herstel en werkhervatting en aan de uitvoering hiervan,
samen met de aangestelde casemanager het plan van aanpak oppakken,
binnen 9 maanden samen met de werkgever een re-integratieverslag en dossier opstellen,
het verslag bij het UWV inleveren.
Beide partijen kunnen het UWV inschakelen als zij vinden dat de ander te weinig heeft gedaan. (Mok, 2007: 207-208). In het rapport ‘Beter aan het werk’ blijkt dat de elementen waar de werkgever invloed op uit kan oefenen - werkinhoud en werkomstandigheden - het verzuim beperkt kunnen verklaren. Veel oorzaken van verzuim en arbeidsongeschiktheid liggen buiten de beïnvloedingssfeer van de werkgever. Voor een groot deel heeft het verzuim te maken met leefstijl, gezondheid en persoonlijkheidskenmerken van de werknemer. “Het is – gezien de waargenomen gevolgen op de arbeidsmarkt – de vraag of de grens van wat aan werkgevers kan worden gevraagd, is bereikt of misschien zelfs is overschreden” (Jehoel-Gijsbers, 2007: 210). Omdat de werkgever nu verplicht is gesteld om 2 jaar het loon door te betalen als de werknemer uitvalt en zorg te dragen voor re-integratie is de werknemer verplicht gesteld actief deel te nemen aan dit re-integratieproces. “Getracht wordt om de re-integratie zo snel mogelijk te starten, omdat de kans op een succesvolle re-integratie het grootst is als er zo vroeg mogelijk mee begonnen wordt” (Nijhuis & van Lierop, 2007: 173). Dat de loondoorbetaling van 1 naar 2 jaar is gegaan heeft als prikkel meegekregen dat de organisatie meer zal doen aan het voorkomen van verzuim. Bij ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn preventie en re-integratie in een groter daglicht komen te staan. Dit is een verandering binnen het sociale zekerheidsstelsel. Men spreekt nu van: ‘vangnet naar springplank’ (Gründemann, Smulders & Kwantes, 2007: 457). De nadruk ligt nu op werkhervatting. 17
1.3.2 Re-integratie en energiebronnen De opkomst van de positieve psychologie, die zich richt op de persoonlijke kracht en optimaal functioneren, heeft de vraag doen stellen, wat maakt iemand nu bevlogen en raakt hij niet burnout? “Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit wordt op haar beurt gekenmerkt door bruisen van energie, zich sterk en fit voelen, lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan en beschikken over grote mentale veerkracht en dito doorzettingsvermogen. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk; het werk wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie ten slotte heeft betrekking op het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, er als het ware mee versmelten waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om er zich los van te maken” (Schaufeli & Bakker, 2001: 245, 2007: 355). Op twee niveaus halen mensen hun energie vandaan: op organisatieniveau en op interpersoonlijk niveau. Tot het eerste niveau behoort autonomie, beloning, baanzekerheid, ontplooiingsmogelijkheden en participeren in de besluitvorming. Tot het tweede niveau behoort coaching, eventueel van de leidinggevende, positieve feedback en sociale steun (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006). Buunk meende jaren geleden dat er tegenstrijdige bevindingen in de literatuur over sociale steun en werkstress te bespeuren waren en opperde dat er wellicht voorbij werd gegaan aan het feit dat er te weinig aandacht was voor de rol van wederkerigheid. “Op basis van een evolutionaire analyse van wederkerig altruïsme wordt beoogd dat mensen in de loop van de evolutie een aangeboren mechanisme hebben ontwikkeld om wederkerigheid in interpersoonlijke relaties te verwachten en dat een gebrek aan wederkerigheid gepaard gaat met negatieve gevoelens”(Buunk & Schaufeli, 2001: 41). In de relatie met de leidinggevende en werknemer is een bepaalde mate van asymmetrie te verwachten. Het beschikbaar stellen van steun en hulp is belangrijk om de status te handhaven. Een bepaalde mate van asymmetrie is inherent aan de rol van de leidinggevende en is ook vaak gewenst. Maar als de asymmetrie te groot wordt kunnen problemen ontstaan. De werknemer krijgt een gevoel van te weinig steun te hebben als deze zich inzet maar niet gehoord wordt. Als de leidinggevende zich daarbij te weinig zou inzetten om de belangen van de werknemer te behartigen op andere plekken binnen de organisatie ontstaat disbalans tussen krijgen en geven. Dit kan overigens ook ontstaan als de werknemer denkt meer te moeten geven dan dat hij aankan of wil (Buunk & Schaufeli, 2001). Peeters, Buunk en Schaufeli toonden aan dat het ontvangen van sociale steun het positiefst wordt gewaardeerd als de ontvanger van die sociale steun in een relatie verkeert waarbij hij zich benadeeld voelt, dit wordt opgevolgd door een wederkerige relatie en een relatie waarin de ontvanger van de steun zich bevoorrecht voelt. “Wederkerigheid of reciprociteit betreft het op korte of lange termijn beantwoorden van door een ander verrichte hulpacties, gunsten of diensten met min of meer vergelijkbare acties” (Buunk & Schaufeli, 2001: 41). Wederkerigheid zou een wezenskenmerk zijn van sociale relaties die mensen met elkaar aangaan en onderhouden. Een gebrek aan wederkerigheid zou negatieve gevoelens tot gevolg hebben (Buunk & Schaufeli, 2001). 18
In het verleden hebben bedrijven zich gericht op het voorkomen en aanpakken van de psychische belasting van hun werknemers. Vanaf eind jaren negentig zijn vooral de individugerichte maatregelen als het geven van voorlichting en individuele training van werknemers ingezet om de psychische belasting te reduceren. Enkele voorbeelden zijn het instellen van een vertrouwenspersoon, hulp in omgang conflicten, maar ook de al langer bekende maatregelen in de vorm van bedrijfsmaatschappelijk werk, de arbeids- en organisatiepsycholoog en de laatste jaren coaching. Sinds 2006 is de werkgerichte maatregel als het daadwerkelijk verminderen van de taakbelasting veel belangrijker geworden. Dit type maatregel vindt zijn oorsprong in de Arbo-wet als ‘bronaanpak’. Daarnaast zijn er maatregelen als het expliciet aan de orde stellen tijdens werkoverleg als het gaat over psychische werkbelasting en functioneringsgesprekken. De laatste drie jaar is de aandacht voor verbeteren van de balans tussen werk en privé aanzienlijk gestegen (Houtman, e.a., 2007). 1.3.2.1 Energiebronnen en positieve psychologie Positieve psychologie is het richten op wat goed gaat in het leven. Wanneer de werknemer weer in kansen en mogelijkheden moet gaan denken is hij afhankelijk van zijn stemming of gemoedsgesteldheid. In de ‘mood’ zijn zegt iets over onze stemming, het is een gevoel wat langer blijft hangen dan emoties en het kleurt onze gevoelens, gedachten en daden. Het werkt als een barometer voor het algemeen welbevinden. Het geeft een twinkeling in de ogen en een hupje bij elke stap die wordt gezet, men denkt positiever over mensen, kansen en mogelijkheden. Er wordt in dit verband ook wel gesproken over positieve affectiviteit. Mensen met een hoge mate van positieve affectiviteit hebben meer sociale contacten, zijn meer opgenomen in een sociaal netwerk en binnen de organisatie (Peterson, 2006). Flow, de psychologie van de optimale ervaring is zeer uitgebreid bestudeerd door Csikszentmihalyi. Flow wordt het sterkst ervaren als er een optimale balans is tussen bekwaamheid en kansen, wat betekent dat een persoon met zijn omgeving moet samenvallen om zo goed tot zijn recht te komen (Peterson, 2006). De optimale ervaring wordt door Csikszentmihalyi als volgt omschreven: “Het is wat de zeiler voelt wanneer hij hoog aan de wind over het water vliegt, de wind zijn haren in zijn gezicht blaast en de boot zich stampend een weg door de golven baant – zeilen, romp, wind en zee neuriën een melodie die vibreert in de aderen van de zeiler” (Csikszentmihalyi, 2008: 17). Iets anders dan flow is de leer van het hedonisme wat neerkomt op een streven naar een maximum aan plezier en een minimum aan pijn. In de westerse wereld is men gericht op veel plezier en het liefst weinig pijn, wat hopelijk leidt tot een bevredigend bestaan: “Don’t worry, be happy” (Peterson, 2006: 78). Hierbij kan worden opgemerkt dat het streven naar een maximum aan plezier en zo min mogelijk pijn betekent dat er weinig geoefend wordt in het leren omgaan met teleurstellingen, verdriet en tegenslag. Dit kan ook gevolgen hebben voor het omgaan met werkdruk, conflicten en een slechte managementstijl. In tegenstelling tot hedonisme is een andere eerbiedwaardige traditie die aan Aristotles kan worden verbonden; eudaimonia; de idee dat het ware geluk te identificeren valt met ons innerlijke zelf, onze waarden, normen, sterke kanten die ontstaan uit ons innerlijk. De achterliggende gedachte van eudaimonia is dat mensen in staat zijn zichzelf te ontwikkelen en het beste uit zich zelf te halen en dit om te zetten in vaardigheden en talenten. Ook dit wordt ondersteund met bekende slagzinnen: “Be all that you can be” en “Make a difference” (Peterson, 2006: 78). Hedonisme en eudaimonia dragen 19
beide bij aan het levensgeluk. Vermoedelijk versterkt eudaimonia op langere termijn het levensgeluk. Veelal zal men in het leven kiezen tussen beide: in de ene fase van het leven meer voor het één dan voor het andere (Peterson, 2006). 1.3.2.2 Energiebronnen en bevlogenheid Veeleisende leerlingen én ouders, veranderende onderwijsmethodes, fusies van scholen, werkdruk en een slechte relatie met het management worden als mogelijke oorzaken genoemd voor een negatieve kijk op het beroep van de leerkracht. Maar door dit te benoemen blijft de aandacht op negatieve aspecten gericht. Wat maakt nu dat de ene groepsleerkracht met plezier naar zijn werk gaat en enthousiast voor de klas staat? Het schijnt dat bevlogenheid een belangrijke factor is. Hoe kan bevlogenheid worden bevorderd en worden vastgehouden? Om twee redenen is bevlogenheid belangrijk in het onderwijs. Ten eerste is het aanstekelijk: als een leerkracht enthousiast voor de klas staat, zullen leerlingen sneller enthousiast zijn. Ten tweede is er minder ziekteverzuim en personeelsverloop onder bevlogen leerkrachten. Wellicht gaan zij beter om met werkdruk, vragen zij steun aan collega’s en communiceren zij adequaat met het management (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006). Men kan stellen dat werknemers die werkzaam zijn bij overheidsdiensten, zoals in het onderwijs, de gezondheids- en welzijnszorg en het openbaar bestuur behoefte hebben aan maatregelen tegen werkdruk, stress en psychische arbeidsbelasting waarmee bevlogenheid bevorderd kan worden (Houtman, e.a. 2007). Onderzoek wees uit dat de vermoeidheid die bij jonge leerkrachten ontstond door veeleisende leerlingen en emotioneel beladen situaties slechtere prestaties bewerkstelligden. Maar dat de ontplooiingskansen de vermoeidheid deden verminderen. Uit onderzoek bleek dat de positieve energiebronnen bevlogenheid bevorderden en vermoeidheid verminderden. Dit betekent dat de bevlogenheid in het onderwijs zal toenemen wanneer energiebronnen als autonomie en ontplooiingsmogelijkheden serieus worden aangewend (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006).
Figuur 1 brengt deze dynamiek in kaart.
Figuur 1: Invloed taakeisen op prestatie. Het Job Demands – Resources model beschrijft de relatie tussen de oorzaken van bevlogenheid en de gevolgen hiervan. Job Demands zijn alle dingen die op het werk gedaan moeten worden, de taakeisen. Deze taakeisen zijn in te delen in kwantitatieve (cognitieve en fysieke eisen) en 20
kwalitatieve taakeisen (psychologische of emotionele eisen) (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006: 19). Job Resources zijn de energiebronnen. “Zij zijn de fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die de negatieve invloed van taakeisen kunnen ‘bufferen’, functioneel zijn in het bereiken van organisatiedoelen en persoonlijke groei stimuleren” (Demerouti et al., 2001; Schaufeli & Bakker, 2004a; Bal, Bakker & Kallenberg, 2006: 20). Het model toont aan dat een teveel aan hoge taakeisen leidt tot vermoeidheid wat een slechter presteren tot gevolg heeft. De energiebronnen en de bevlogenheid zijn positief met elkaar verbonden. Bevlogenheid heeft een positief effect op prestaties. Energiebronnen treden op als buffer tussen taakeisen en vermoeidheid. Als er veel energiebronnen beschikbaar zijn wordt de positieve relatie tussen taakeisen en vermoeidheid opgevangen en verdwijnt deze. De vermoeidheid heeft een negatief effect op bevlogenheid. Hoe vermoeider, hoe minder bevlogen (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006: 20). Samengevat betekent dit dat met de toename van energiebronnen de werknemer wellicht spoedig en gezond kan re-integreren. Het communiceren is een wezenlijk onderdeel van de begeleiding. De werknemer wil aandacht en erkenning hebben om vandaar uit weer in kansen en mogelijkheden te kunnen denken. Sociale steun en positieve feedback dragen bij aan de bevordering van het herstel en maken terugkeer naar werk makkelijker. Het (vroege) tijdstip waarop de re-integratie van start gaat waarbij een persoonsgerichte interventie wordt ingezet kan een positief effect hebben op een spoedige en gezonde terugkeer van de werknemer.
1.4
Coaching
Er is een uitgebreid aanbod van coaching op de markt. Dit brengt een grote verscheidenheid van stijlen met zich mee. Coaches hanteren verschillende definities en cliënten worden op uiteenlopende manieren benaderd. Dit maakt het minder eenvoudig een hanteerbare definitie te vinden. Voor wat betreft de definitie van coaching, wordt verwezen naar De Haan & Burger (2007) en Coenen (2003). De Haan & Burger omschrijven coaching als een interventie die de individuele ontwikkeling kan ondersteunen. Zij definiëren de term coaching kortweg als volgt: “Een manier van werkgerelateerd leren waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt” (De Haan & Burger, 2007: 5). Coenen daarentegen definieert coaching als volgt: “Coaching is een doel- of resultaatgerichte vorm van begeleiden gericht op het zelfstandig functioneren in het werk of gericht op het (verder) leren van het individu” (Coenen, 2003: 17).
1.4.1 Coaching en de historische wortels Coaching in de vorm van persoonlijke begeleiding is voortgekomen uit de sport(training) en management(opleiding) en heeft kenmerken van de psychotherapie. De Haan en Burger gaan uit van vier hoofdstromingen uit de psychotherapie. De stromingen zouden invloed hebben gehad op de wijze waarop professionals coachend te werk gaan. Ten eerste: analytische coaching. Enkele grondleggers zijn: Freud, Jung en Klein. Bij analytische coaching ligt de nadruk onder andere op primair procesdenken, duiding en interpretatie. De benadering is: ‘het van binnenuit proberen te begrijpen’. Ten tweede: directieve coaching. Enkele grondleggers zijn Ellis, Skinner en Beck. De nadruk bij directieve coaching ligt op rationele analyse en een stappenplan. De benadering is: ‘van buitenaf proberen te verbeteren’. Ten derde: humanistische coaching, ook wel counseling genoemd. Twee grondleggers zijn Rogers en 21
Maslow. De nadruk ligt op interne zelfevaluatie en zelfactualisatie. De benadering is: ‘de focus naar binnen proberen te verplaatsen’. Tot slot: provocatieve coaching. Enkele grondleggers zijn Erickson, Bateson en Haley. De nadruk ligt op tegenstellingen, aanspreken en mobiliseren. De benadering is: ‘van buitenaf proberen te verontrusten, te verrassen of te manipuleren’ (De Haan & Burger, 2007: 47). Rogers stelt dat een therapeutische relatie aan 6 condities moet voldoen om te kunnen komen tot een positieve persoonlijkheidsverandering van de cliënt. 1 2 3 4 5 6
Er is een psychologisch contact tussen 2 personen; beiden zijn zich bewust van elkaar. De cliënt is incongruent in gedrag en gevoel of in bewustzijn en uitdrukking; hij is kwetsbaar en/of bang terwijl hij dit op incongruente wijze toont. De therapeut is congruent in gevoel en uiting en integreert dit in de relatie. De therapeut heeft onvoorwaardelijke positieve aandacht voor de cliënt. De therapeut heeft een grote mate van empathie t.a.v. de belevingen van de cliënt en streeft ernaar om dit duidelijk te communiceren met de cliënt. 4 en 5 gelden tot in het kleinste detail zodat de cliënt hier duidelijk notie van neemt (Rogers, 1957).
Volgens Rogers staat het individu, de cliënt centraal. Voor hem is het van belang geweest dat de cliënt aangaf wat goed voor hem was en waar hij zich verder in wilde ontwikkelen. De therapeut zou slechts faciliterend zijn in het bereiken van deze ontplooiing. Rogers vond dat de therapie aan drie voorwaarden moest voldoen. Er moest sprake zijn van congruent functioneren van de therapeut, de cliënt moest met een onvoorwaardelijke waardering tegemoet worden getreden en als derde punt moest er sprake zijn van empathie (van der Molen, et al., 1997). “Empirisch onderzoek heeft bevestigd, dat dit inderdaad drie effectieve elementen zijn in een therapeutische relatie”, aldus Payne (1997: 178; Donkers, 1999: 89). Door zelf volledig in balans te zijn is de coach in staat om de wereld van de coachee te begrijpen en te anticiperen zonder daar een eigen agenda in mee te nemen. De zelfbeschikking van de coachee is het allerhoogste streven. Het belangrijkste daarbij is het moment dat de coachee voelt dat hij de persoon mag zijn die hij echt is en niet die persoon die hij denkt voor een ander te moeten zijn. Daarbij is hij overtuigd van een autonome en authentieke identiteit waarbij hij geen acteur meer is van zijn omgeving die andere verlangens heeft wat betreft zijn performance en communicatie over en weer. Hij mag zichzelf zijn (Joseph & Bryant- Jefferies, 2007). Stober onderstreept dat coaching gaat over menselijke groei en verandering en zijn oorsprong vindt in de humanistische benadering. Het coachen vanuit de humanistische benadering gaat gepaard met waarden. Waarden als het geloof in de potentie van de mens om zich te ontwikkelen, het belang van de relatie tussen de coach en cliënt, het aanvaarden van de mens als geheel en het geloof hebben in keuzemogelijkheden. Deze waarden zijn vandaag de dag van groot belang in de coachingpraktijk en geven een optimistische kijk op de persoonlijke groei van de mens (Stober, 2006). Volgens De Haan & Burger hangt de effectiviteit van interventies af van de persoonlijkheid van de coach. Enerzijds is het van belang dat er sprake is van empathie, respect, authenticiteit en vertrouwen. Anderzijds moet de coach bekwaam zijn, beschikken over een geestelijke gezondheid, het vermogen hebben het eigen waardesysteem los te kunnen laten en te kunnen communiceren 22
met de ander. Het lijkt erop dat er bij werkzame interventies sprake is van een gemeenschappelijke kern die bestaat uit: - Het bieden van emotionele steun; er wordt onbevangen en oordeelloos geluisterd waardoor de cliënt meer ontspannen naar de problematiek kan kijken en met meer vertrouwen in beweging komt. - Het faciliteren van gedragstechnieken; de cliënt kan nieuwe copingsvaardigheden ontwikkelen wat het denken en doen effectiever maakt. - De focus richten op en het bespreken van succeservaringen die kracht geven waardoor de cliënt zich waardevol voelt en zijn zelfwaardering stijgt. - Herinterpreteren van levenservaringen doen zelfwaardering vergroten, de cliënt komt in beweging en neemt de regie weer in eigen hand (2007). Er is niet veel kwantitatief onderzoek beschikbaar naar de effectiviteit van coaching. Een recent onderzoek waarbij 71 cliënten zijn ondervraagd is van De Haan en Curd (De Haan, 2007). Uit dit onderzoek blijkt dat vooral de goede werkrelatie tussen coach en gecoachte en de persoonlijke kwaliteiten van de coach als behulpzaam worden ervaren. De specifieke interventies die de coach doet, doen er niet zo toe. Wel is er een lichte voorkeur voor luisteren, begrip tonen, aanmoedigen en kwaliteiten zoals vriendelijkheid en beschikbaarheid. Dat de chemie tussen de coach en gecoachte belangrijk is, wordt wel in andere onderzoeken aangetoond. Dit geldt ook voor de psychotherapie (Burger, 2008: 26 – 27). Dat er een ‘klik’ moet zijn onderstrepen Fillery - Travis en Lane. Volgens hen bestaat het coachingproces uit 6 elementen die garant staan voor succes: een formeel contract, de opbouw van een goede relatie, een assessment (beoordeling en planning), het geven van feedback en ruimte voor reflectie, werken met doelstellingen en tot slot de implementatie en evaluatie. Naast de ‘klik’ zijn het contract en de relatie het belangrijkste (2008: 66). Zij beweren dat coaching werkt. “There is a clear consensus that clients enjoy being coached and believed it is enhancing their professional life. This belief is shared with their organizations” (Fillery - Travis & Lane, 2008: 67). Waarbij de kanttekening geplaatst moet worden: naast de ‘klik’ zal ook een gevoel van veiligheid en vertrouwen gecreëerd moeten worden.
1.4.2 Coaching en het doel Volgens Schreyögg is coaching een nieuwe vorm van personeelsontwikkeling. Het functioneert als dialoog over werkvreugde en beroepsproblemen. Dit kan dienen als therapie tegen beroepsleed en als maatregel ter bevordering van een bevredigend beroepsleven. Dit met als doel een optimale zelfontplooiing te bewerkstelligen (Schreyögg, 2001). Voor de werkende mens is het van belang om mislukking te voorkomen en succes na te streven in het beroep. Men maakt regelmatig de balans op: hoeveel problemen zijn er in mijn werk, of hoeveel plezier heb ik in mijn werk? Als iemand is uitgekeken op werk of de organisatie omdat het niet meer past, nemen energie en motivatie af en zal er sneller sprake zijn van een verminderde productie, arbeidsconflicten en werkstress, eventueel gevolgd door ziekteverzuim. “In deze gevallen wordt er niet zozeer preventief, als wel curatief, als het kalf al half verdronken is, gefaciliteerd tot coaching in (loopbaan)zelfsturing” (Hoogendijk, 2004: 23).
23
1.4.3 Coaching en de focus Bachkirova schrijft dat zowel de therapeut als de coach zich richten op het welbevinden van het individu. Daarbij heeft de therapeut de focus op het verminderen van (psychische)klachten en disfunctioneren zodat het welbevinden van ontevreden naar tevreden kan verschuiven en heeft de coach de focus op het verbeteren van prestaties en productiviteit zodat het welbevinden van goed naar beter verschuift. De therapeut onderzoekt daarvoor allerlei thema’s in het leven van de cliënt, de coach werkt met een contract aan de hand van doelstellingen opgesteld met de cliënt (en of organisatie)(2008: 356 – 358). De overeenkomsten tussen de therapeut en de coach zijn: ten eerste het besef van het tot stand brengen van een goede relatie tussen therapeut of coach en de cliënt. Ten tweede het onderzoeken en krijgen van een commitment van de cliënt. En ten derde zijn beide zich bewust van de eigen rol: kunnen zij luisteren, vragen stellen, feedback geven waarbij de therapeut zich meer heeft toegelegd op de methodiek en vaardigheden voor een particuliere benadering en werkt de coach vanuit doelstellingen en stelt een planning vast. Het verschil zou zitten in het gegeven dat de cliënt bij de coach meer eigen inbreng heeft en dit in dienst kan stellen van het proces, in een coachtraject is de cliënt meer de regisseur van zijn eigen traject dan bij de therapeut. Bachkirova beweert dat de focus van het coachingtraject wordt bepaald door de cliënt, tenzij de organisatie de opdrachtgever is, dan kan het zijn dat de doelstellingen (deels) afkomstig zijn uit de organisatie (2008: 357). Bij therapie is van dit laatste nooit sprake. Dit betekent dat de coach niet alleen zich bewust moet zijn van eigen rol in relatie met de cliënt, maar zich ook bewust moet zijn van wat besproken kan of mag worden met de organisatie. Coaching kan laagdrempelig zijn voor een cliënt, contact met de werkgever ofwel opdrachtgever kan echter belemmerend werken.
1.4.4 Coaching als begeleidingskunde Vroeger werd de accountant, de advocaat en de arts als dé professional gezien. Tegenwoordig ziet men op vele terreinen professionaliseringsprocessen en differentiaties in professies ontstaan. Een professie voldoet volgens Coenen & Meijers aan een aantal kenmerken. “Het gaat om een systematische theorie om terrein of domein af te bakenen, externe erkenning van professionele deskundigheid, diagnostische deskundigheid, maatschappelijke sanctionering van deskundigheid en een ethische code” (2003: 114). De coach en therapeut worden allebei als professional gezien die een proces opgang brengt. Coenen en Meijers spreken van begeleidingskunde en zij stellen dat het een vorm is van praktisch handelen, gericht op antwoord te krijgen op levensvragen. Bepalend zijn de situatie en de ander. “De kern van begeleidingskunde is handelen en reflectie daarover teneinde een tijdelijke vorm van eerlijke en productieve samenwerking tussen twee of meer actoren tot stand te brengen”(2003: 129). Met actoren bedoelen zij de begeleider en de begeleide, beiden zijn gelijkwaardig maar niet identiek. Zij bezitten kwaliteiten en ervaringen die zij in dienst stellen van het begeleidingsproces met wederzijds respect en vertrouwen (Coenen & Meijers, 2003). Begeleidingskunde gaat uit van het bestaan van meervoudige perspectieven, vraagt aandacht voor de betekenisconstructies van de ander, moet losgekoppeld zijn van betrekkingen, onderkent verwarrende probleemsituaties en biedt ruimte voor het scheppen van een zoekproces. Daarnaast hanteert begeleidingskunde een veelheid van gezichtspunten om probleemsituaties te verhelderen. Het is hermeneutisch, praktijkgericht en besteedt aandacht aan de zelforganiserende vermogens van cliënten. Begeleidingskunde maakt gebruik van twijfel over eigen opvattingen en 24
overtuigingen zodat uiteindelijk sprake is van een samengaan van sociaal-constructivistisch leren, ‘verstehen’ en chaosbenadering waarmee een professioneel handelen op gang wordt gebracht. Het is geen oplossingsmodel (Coenen & Meijers, 2003: 130 – 131).
1.4.5 Coaching en de uitgangspunten Volgens Hoogendijk is de coach vooral een onderzoeker en een vragensteller die juist door zijn manier van vragen stellen dat boven tafel krijgt wat in de gecoachte al aanwezig was, maar nog niet was verhelderd. Zijn grondhouding wordt gekenmerkt door een onvoorwaardelijke nieuwsgierigheid en betrokkenheid en de coach zal zelf het goede voorbeeld moeten geven. “Hij moet zelf in zijn werk ‘op koers liggen’ waardoor hij zijn eigen vitaliteit, creativiteit, speelsheid en intuïtie in de coaching kan inzetten” (2004:32). Naast een brede beroeps- en levenservaring, gaat het ook om de persoonlijke uitstraling, adequaat reageren, intellectuele flexibiliteit en een brede sociaal-wetenschappelijke kennis. Van wezenlijk belang is het vermogen om het eigen waardesysteem steeds weer in twijfel te kunnen trekken waardoor de coach beschikt over een openstaan voor steeds veranderende ideologieën. Tot slot moet de coach een passende competentie met betrekking tot een bepaald vakgebied hebben (Schreyögg, 2001). Hoogendijk spreekt van vijf ideale ijkpunten voor de beroepsuitoefening. De coach faciliteert vitaliteit bij zijn coachee, zodat deze niet langer zijn kracht en vitaliteit hoeft te ontlenen aan zijn omgeving. Hij coacht met een ‘mobiele geest’. Dat wil zeggen dat de coach de levensfilosoof in zichzelf ontwikkelt, steeds meer ondervraagt en nieuwe invalshoeken ontdekt. Het betekent vervolgens dat hij transparant communiceert, zijn gevoelens, gedachten en intuïtieve ingevingen deelt met de coachee. Het is aan de coach om resultaatgericht te werken, waar nodig mag de coachee worden aangespoord. Bij dit alles coacht de coach met zijn hart. Dit betekent dat de coach zich betrokken voelt bij zijn coachee en zijn organisatie. “ Omdat hij coacht vanuit zijn hart, stelt hij zich dienstbaar en empathisch op en voelt hij openheid voor steeds weer nieuwe gezichtspunten; hij is dus ontwikkelingsgericht” (Hoogendijk, 2004: 49).
1.4.6 Coaching en een handelingsmodel De coach die voornemens is het zelfsturend vermogen van zijn coachee te bewerkstelligen zal uit moeten gaan van een handelingsmodel. Dit moet hij ten opzichte van de coachee kunnen beschrijven en motiveren zodat de coachee op basis van deze informatie kan besluiten wel of niet met de coach aan de slag te gaan. Een handelingsmodel bevat methodische, doelspecifieke en theoretische aspecten en steunt op een antropologische en kennistheoretische basis (Schreyögg, 2001). Een integratief handelingsmodel, van Herzog bijvoorbeeld, omvat allereerst een metamodel. Hiermee wordt bedoeld dat er een basis bestaat van een kennisstructuur met antropologische en kennistheoretische premissen. Het tweede niveau van het model wordt gevormd door een theoriemodel: een set theorieën bij uitstek geschikt voor de advisering. Het derde niveau bestaat uit aanwijzingen voor de toepassing van de methoden: uitspraken over de doelen, thema’s, reconstructies, beoogde effecten, interactiestijl en het omgaan met verschillende situaties. En tot slot het basaalste niveau dat wordt gevormd door de praxeologie: afzonderlijke maatregelen en processuele aanwijzingen die leiden tot het realiseren van doelen en het sorteren van beoogde effecten (Schreyögg, 2001: 142 - 143). 25
Vier fundamentele antropologische richtlijnen voor een adequate begeleiding zijn de volgende: Ten eerste: het respectvol benaderen van mensen en zorg voor gerichte advisering waarbij zelfmanagement wordt bevorderd. Ten tweede: het ondersteunen van de mens bij zijn sociale afhankelijkheid en trachten deze leefbaar te maken door op een constructieve manier vorm te geven aan hun omgeving. Ten derde: uitgaan van de veronderstelling dat een mens zich potentieel zijn leven lang ontwikkelt, zich ontplooit mits hij dit wilt. En tenslotte openstaan voor de verschillende manieren waarop de mens tegen arbeid en leven aankijkt (Schreyögg, 2001). Naast de antropologische richtlijnen zijn vier kennistheoretische premissen doorslaggevend. Ten eerste: de mens ervaart zijn ervaringen in de wereld subjectief en is geneigd te structureren, dit worden ‘cognitieve schemata’ genoemd waarop het handelen is gebaseerd. De coach of therapeut ondersteunt bij het ontwikkelen van nieuwe schemata. Ten tweede: door middel van een dialoog kunnen nieuwe zienswijzen worden aangereikt en er ontstaat een verrijking aan perspectieven. Ten derde: traumatische ervaringen die aan het probleem ten grondslag liggen moeten voor het bewustzijn toegankelijk gemaakt worden zodat de mens weer kan openstaan voor nieuwe ervaringen. Hierbij past een kritische kanttekening: de coach die traumatische ervaringen bewust wil maken begeeft zich op het terrein van de therapeut. Dit komt door de woorden: bewust maken. Dit neemt niet weg dat de coach wel van gedachten kan wisselen over de traumatische ervaring die de cliënt heeft opgedaan. Denk aan een traumatische ervaring als kanker, deze ervaring kan ten grondslag liggen aan het probleem waarop gecoacht kan worden. Tot slot: ervaringen die voor de coachee of cliënt moeilijk concreet te beschrijven zijn moeten serieus bij het bewustwordingsproces worden meegenomen, de coach en therapeut zullen hier aandacht aan moeten besteden (Schreyögg, 2001). Het nut van het toepassen van ervarings- en handelingsgerichte methoden is enerzijds het preciseren van reconstructies en probleemformuleringen en anderzijds doelgericht veranderen van duidings- en handelingspatronen. Hierbij moet worden opgemerkt dat Schreyögg de grens tussen het domein van de coach en de therapeut soms uit het oog verliest. De coach en therapeut worden nogal eens in een zin genoemd. Dit maakt het onderscheid minder zichtbaar. De ‘gesprekstherapie’ van Carl Rogers is bedoeld om de dialoog tussen therapeut en cliënt te bevorderen. Het is een methodiek die de zelfexpressie van de cliënt meer ruimte biedt dan alleen een gesprek. De persoonsgerichte benadering is ontwikkeld door Rogers en wordt veelvuldig toegepast bij psychologische begeleiding. Ook voor coaching vormt het een goede methodiek. Centraal staat het principe om de zelfbeschikking van de cliënt zoveel mogelijk te faciliteren op grond van de overtuiging dat mensen zelf de beste expert zijn. De expertise die nodig is om te komen tot een oplossing voor een intrinsiek probleem is te vinden in en door de persoon zelf (Joseph & BryantJefferies, 2007).
1.4.7 De identiteit van coaching “Coachen is een begeleidingsvorm tussen ‘meneer pastoor’ en de psychotherapeut”(Tros, 2002: 8). Toch is het de vraag of coaching daartussen past. Mooren beschrijft in zijn boek Geestelijke verzorging en psychotherapie een 1e en een 2e referentiekader voor zowel de geestelijk verzorger als voor de psychotherapeut. Zo gaat de geestelijk verzorger uit van een primair referentiekader dat bestaat uit diens levensbeschouwing en de wetenschappelijke doordenking daarvan. Daarnaast staat een secundair referentiekader dat bestaat uit zijn psycho(patho)logische kennis. Levensbeschouwing 26
behoort voor de psychotherapeut tot het secundaire referentiekader. Zijn eerste oriëntatie is gericht op het psychisch functioneren dat in psychotherapie centraal staat. Het verschil in gerichtheid tussen geestelijke verzorging en psychotherapie wordt gemaakt door het perspectief. “ Het gaat om de manier van kijken naar de vragen waarmee mensen komen”(Mooren, 2008: 8). Doordat de psychotherapeuten de dimensie van zingeving lang hebben veronachtzaamd en de neiging hadden deze dimensie te pathologiseren kwam er een groot terrein braak te liggen. Daarnaast was er een terugloop van kerken maar behield men de zingevingvraagstukken. Het pastoraat pakte dit op door een counselende benadering te kiezen. “Counselen is een leergericht proces waarbij een counseler de cliënt tracht bij te staan met behulp van methoden die passen bij diens behoeften (Mooren, 2008: 47). Naast het counselen komt coaching steeds meer in beeld. De therapeut is al jaren bekend met de Rogeriaanse benadering, het lijkt erop dat daar de laatste jaren hernieuwde aandacht voor is met de opkomst van coaching. “Het primaire referentiekader is het dominante geheel van inzichten en opvattingen dat de wijze bepaalt waarop het beroep wordt uitgeoefend. Dit kader staat centraal in de uitoefening van het beroep: aan het primaire referentiekader ontleent de beroepsbeoefenaar zijn professionele identiteit terwijl het de professional tevens legitimeert in diens beroepsmatig doen en laten. Het is het referentiekader, dat in overwegende mate de taal bepaalt waarin tussen de cliënt en professional wordt gecommuniceerd, en waarin de aard, de mogelijkheden en de voorwaarden voor het contact tussen beide gesprekspartners worden uitgedrukt. Het secundaire referentiekader wordt gevormd door een geheel van inzichten en opvattingen die onontkoombaar de beroepsuitoefening mede bepalen, maar dat ten opzichte van de beroepsidentiteit een variabel gegeven is. Dit secundaire referentiekader bevat de niet – beroepsspecifieke inzichten en opvattingen waarover de beroepsbeoefenaar beschikt” (Mooren, 2008:30). Maar wat is nu het primaire referentiekader van de coach? Het primaire referentiekader van de psychotherapeut (kennis over het ontstaan en verloop van de klachten, symptomen en diagnostiek) (Mooren, 2008) is voor de coach het secundaire referentiekader. Zo heeft de coach, net als de geestelijk verzorger een aan eigen ervaringen gebonden kijk op het cognitieve, emotionele en gedragsmatige functioneren van mensen en een systematische kennis, opgedaan tijdens zijn opleiding over aspecten uit de psychotherapie. Dit tweede referentiekader maakt zeker deel uit van een professionele benadering. Het primaire referentiekader van de geestelijk verzorger (levensbeschouwing) is voor de coach en psychotherapeut het secundaire referentiekader (werken vanuit de persoonlijke levensvisie en uit het mens- en wereldbeeld met de bijhorende waarden) (Mooren, 2008). Maar een eerste referentiekader voor de coach is niet eenvoudig te beschrijven. Uiteraard werkt hij vanuit bepaalde inzichten en opvattingen, maar die zijn ontleend aan beide bovengenoemde secundaire referentiekaders. Daarbij moet worden opgemerkt dat er een gebrek aan algemene richtlijnen bestaat waar de coach zich aan dient te houden. Er wordt vanuit verschillende visies, opvattingen en overtuigingen gewerkt waardoor een eenduidig kader ontbreekt. Dit zou betekenen dat een coachingidentiteit (nog) niet bestaat. Coaching lijkt een volwassen beroep te worden. Een voorgeschreven erkende opleiding, verplichte registratie en verder onderzoek zouden kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van een helder omschreven referentiekader en een eigen identiteit. Samenwerking van wetenschappers en mensen 27
uit de praktijk zouden van elkaar kunnen leren waardoor het vak verder ontwikkeld kan worden en kan uitgroeien tot een echte erkende professie. Toch moet hier nog een kanttekening worden gemaakt. De therapeut werkt met een beroepsgeheim, de beroepscode dwingt hem tot deze maatregel en dat is voor de cliënt een belangrijk gegeven. Bij de therapeut kan hij vertrouwelijk in gesprek gaan. Maar aan welke beroepscode houdt de coach zich? Het is te hopen dat hij is aangesloten bij een beroepsvereniging waar een gedragscode wordt gehanteerd. Dit is een punt van aandacht bij de uitoefening van het coachingvak. Omdat opleiding, registratie en of certificatie niet verplicht zijn kunnen ‘Jan en alleman’ het vak van de coach uitoefenen. Terwijl voor een therapeut kwalificaties verplicht zijn. Ook een verpleegkundige moet ondertekenen dat hij zich zal houden aan het beroepsgeheim aan het begin van de voorgeschreven opleiding en wordt na het voltooien van de opleiding opgenomen in het BIG – register (instrument van de Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg). De coach zal zich moeten realiseren dat de cliënt vertrouwelijk in gesprek wil kunnen gaan, deskundig benaderd wil worden en wil weten wat er (eventueel) wordt gerapporteerd naar de werkgever. De relatie tussen coach en cliënt hangt aan een zijden draadje als er geen vertouwen (meer) is of een gevoel van onveiligheid ontstaat. Heldere afspraken met de werkgever en werknemer zijn van groot belang! Daaraan voorafgaand uiteraard een opleiding en aansluiting bij een beroepsvereniging waarbij de coach zich kan houden aan de gedrags- en ethische code en dit kan communiceren. Samenvatting In dit hoofdstuk worden centrale begrippen rondom werkstress, re-integratie en coaching behandeld. Werkstress ontstaat als de druk zo hoog is dat de grens van het persoonlijk aanpassingsvermogen wordt overschreden. De taakeisen worden als te hoog ervaren en de energiebronnen worden gemist of zijn tijdelijk niet voorradig. De werknemer ervaart klachten als spanning en vermoeidheid en is niet meer in staat zijn spanning te verminderen. Voorafgaand aan het arbeidsverzuim treden soms conflicten op. De ziekmelding wordt dan als enige uitweg gezien. De werknemer die zich ziek meldt heeft net als de werkgever een inspanningsverplichting om terugkeer naar werk te bevorderen. Sociale steun en positieve feedback, vooral van de leidinggevende, zijn tijdens re-integratie gewenst. Het is de vraag of de coach de juiste interventie kan bieden tijdens reintegratie. Dit hangt sterk af van de coach, zijn competenties en theoretisch kader. De coach heeft een goed inzicht voor ontwikkelingen en probleemgebieden in het beroep. Maar de coach zal deskundig moeten zijn en kunnen werken vanuit het referentiekader van de psychotherapeut daar waar het gaat om mentale klachten. De coach zal in de eerste instantie moeten zorgen dat het verminderde welbevinden een redelijk welbevinden wordt. Hij zal klachten moeten her- en erkennen om zonodig door te verwijzen. Daarna kan hij met de cliënt gaan werken met diens doelstellingen. Mochten er conflicten zijn dan dienen deze eerst te worden opgelost. Coaching gericht op reintegratie waarbij een onopgelost conflict nog speelt lijkt vooralsnog niet zinvol. De coach zou voor een humanistische coachingstijl kunnen kiezen, deze stijl is voldoende onderzocht en beschreven en wordt beschouwd als een werkzame vorm van begeleiding. Het spreekt inmiddels voor zich dat de coach opgeleid dient te zijn zodat hij het vak kan uitoefenen waarbij de cliënt geholpen en niet beschadigd wordt. De coach moet werken met een beroepscode en moet zich bewust zijn van het beroepsgeheim. Daarnaast bestaat er een ethische code waaraan hij zich dient te houden, zal hij transparant moeten werken met een handelings- en tijdsplan. De cliënt moet zich veilig en vertrouwd voelen. 28
Deel 2
Onderzoek
Hoofdstuk 2 Onderzoek naar coachingervaringen tijdens re-integratie 2.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het gehouden onderzoek beschreven. Het onderzoek beoogt inzicht te verwerven in hoe werknemers met werkstress coachingervaringen tijdens hun re-integratieperiode duiden en beschrijven. Het hoofdstuk beschrijft de methodische verantwoording en geeft weer wat een kwalitatief onderzoek is. Verder wordt beschreven hoe te werk is gegaan middels interviews en de ontwikkeling van de vragenlijst. Tot slot wordt beschreven welke mensen hebben deelgenomen aan het onderzoek en hoe zij zijn geworven.
2.2
Methodische verantwoording
2.2.1 Kwalitatief onderzoek De gebruikte methode voor dit onderzoek is een kwalitatieve benadering door middel van semigestructureerde interviews. Baarda geeft in het Basisboek kwalitatief onderzoek een omschrijving van een kwalitatief empirisch onderzoek: “Empirisch wil zeggen dat je door waarneming vaststelt wat zich in de werkelijkheid (empirie) afspeelt” (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005: 5). In dit onderzoek is nagegaan hoe werknemers coaching hebben ervaren tijdens het reintegratietraject middels een semi-gestructereerd interview. Een semi-gestructureerd interview betekent dat de onderwerpen en de belangrijkste vragen vastliggen net als de volgorde. De vragen waarop wordt doorgevraagd liggen echter niet vast. Mocht tijdens het interview blijken dat van de volgorde of van de vraagstelling moet worden afgeweken dan kan dat en komen vragen op een ander tijdstip in andere woorden terug (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). Hierbij moet wel de kanttekening worden gemaakt dat de onderzoeker zich bewust moet zijn van de vraagvolgorde en de vraagformulering die beide invloed hebben op de gedachtegang en dus op de antwoorden van de respondent. Het non-verbale gedrag van de interviewer speelt daarbij ook een belangrijke rol. De interviews voor dit onderzoek zijn gehouden aan de hand van een vragenlijst met 4 aandachtsgebieden (zie bijlage 2) bij een relatief klein aantal mensen. Deze vorm van onderzoek door middel van een semi-gestructureerd interview was geschikt om inzicht te verwerven in de belevingswereld, ervaringen, gevoelens en verwachtingen van mensen. Delnooz schrijft dat kwalitatieve methoden van onderzoek, zoals het interview, zijn gericht op zingevingprocessen. “Op het in kaart brengen van de processen die zich in het hoofd van mensen afspelen” (2003: 37). Volgens Baarda is een kwalitatief onderzoek een volwaardige en op zichzelf staande manier van onderzoek doen en zijn er drie duidelijke verschillen tussen een kwalitatieve en kwantitatieve benadering: - Typerend voor kwalitatief onderzoek is het gebruik van databronnen met de nadruk op het doorgronden, verstaan en begrijpen van individuen, groepen en of situaties. Het fenomeen wordt bestudeerd binnen de eigen context. - Het kwalitatief onderzoek wordt nogal eens gekarakteriseerd als subjectief en onbetrouwbaar. - Betrouwbaarheid en geldigheid horen echt bij kwantitatief onderzoek, bij kwalitatief onderzoek 29
spreekt men meer in termen van adequaatheid, geloofwaardigheid, doorzichtigheid of transparantie. Er zijn enkele bedreigingen voor het kwalitatief onderzoek. Zo kan er reactiviteit ontstaan als de onderzoeker zich teveel aansluit bij de doelgroep. Er kunnen interpretatiefouten worden gemaakt door vooringenomenheid en tot slot kan de respondent het onderzoek beïnvloeden door weerstand of desinteresse (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005: 7). Ondanks deze beperkingen is gekozen voor een kwalitatief ontwerp, omdat er weinig bekend is over de rol van coaching in re-integratieprocessen en de omvang van deze scriptie een grootschaliger onderzoek niet rechtvaardigt. Tevens kan dit onderzoek gezien worden als een pilot die als basis kan dienen voor eventueel (kwantitatief) vervolgonderzoek.
2.2.2 Interviews Om een antwoord op de deelvragen te krijgen is het van belang dat een aantal thema’s aan de orde komt in de interviews. Elk aandachtsgebied komt overeen met een deelvraag uit de vraagstelling (zie inleiding). Het onderzoek behandelt daarmee de deelvragen: 1. Wat is werkstress? 2. Wat betekent re-integratie? 3. Wat is coaching? De vierde deelvraag: Welke factoren in het coachingproces spelen een werkzame rol in het reintegratietraject van werknemers met werkstress is een deelvraag die voortvloeit uit het voorgaande. Om voldoende antwoord te krijgen op de deelvragen is er een vragenlijst met 4 aandachtsgebieden ontwikkeld die als leidraad heeft gefungeerd bij alle gehouden interviews.
2.2.3 Ontwikkeling vragenlijst. Allereerst is een vragenlijst opgesteld met 4 aandachtsgebieden. In het eerste aandachtsgebied is naar persoonlijke kenmerken gevraagd. Het tweede aandachtsgebied had betrekking op werkstress en verzuimervaring. Het derde aandachtsgebied was gericht op energiebronnen en re-integratie en het laatste aandachtsgebied had betrekking op coaching en herstel. Als start is er een pilot interview gehouden met Loes, een groepsleerkracht in het basisonderwijs die niet als respondent in dit onderzoek is geïncludeerd. Na dit interview is de vragenlijst aangescherpt en uitgebreid met vragen specifiek over coaching. Bij de eerste vragenlijst lag de nadruk te veel op de ervaring van verzuim en re-integratie. Bij de tweede vragenlijst is de nadruk komen te liggen op aspecten rondom coaching. De ervaringen, de focus van het coachingproces, de aard van de coachingrelatie en de werkzame factoren van coaching tijdens het re-integratietraject. Op iedere vraag is antwoord gekregen, soms vroeg iemand om de vraag te verhelderen. Bij alle interviews was de vragenlijst goed toepasbaar. Door een semi-gestructureerde vragenlijst kregen alle respondenten dezelfde vragen in dezelfde volgorde. Tijdens het pilot interview met Loes bleek dat sommige vragen emotionele reacties opriepen en dat er heel uitgebreid antwoord werd gegeven op vragen. Bijvoorbeeld op vragen over de reden van verzuim. Door de vragenlijst bij te stellen en meer nadruk te leggen op het omslagpunt, energiebronnen en coaching ontstond een evenwichtiger verhaal. Ook werd er beter gelet op de vraagformulering. Volgens Delnooz is het gepast om bij een (diepte)interview rationalisaties zoveel mogelijk te vermijden. Het (diepte)interview moet zoveel mogelijk onbewuste overwegingen opleveren en er moet niet in de verstandelijke richting gestuurd worden. Daarbij ontkomt de interviewer er niet aan om aan ‘rapport building’ te doen (kweken van vertrouwelijkheid). Dit kan 30
ook sturing geven aan het interview (2003). Gezien het pilot – interview is tijdens de gehouden interviews gekozen voor een mix van vragen die leidden tot verstandelijk antwoorden en emotionele antwoorden. Het interview had daardoor momenten van ‘op verhaal komen’. Na afloop van het interview gaven enkele geïnterviewden te kennen dat dit een mooie afsluiting was van het geheel. Het interview vond plaats op de school van de werknemer. Er was geen kennismaking vooraf. Het waren 6 verschillende coaches die de werknemers hebben begeleid. Voor de volledige vragenlijst zie bijlage 2.
2.2.4 Respondenten Voor dit onderzoek zijn er in totaal 6 mensen geïnterviewd. De groep bestaat uit 2 mannen en 4 vrouwen. De doelgroep is werkzaam in het primair onderwijs in Nederland. Alle respondenten zijn tijdelijk arbeidsongeschikt geweest en inmiddels gere-integreerd in het primair onderwijs. Tijdens de re-integratieperiode zijn alle respondenten begeleid door een coach. Het selecteren van de respondenten beïnvloedt altijd de uitkomsten van een onderzoek. Er is geprobeerd om een zo breed mogelijke groep samen te stellen op basis van mannen en vrouwen, werkzaam in het Katholiek -, Openbaar -en Protestants Christelijk onderwijs in verschillende functies als directeur, groepsleerkracht, ambulant begeleider en remedial teacher. Voorafgaand aan het onderzoek is contact gelegd met de P&O manager van drie stichtingen, het Katholiek -, het Openbaar - en het Protestants Christelijk onderwijs. Met hen is de doelstelling van het onderzoek besproken en is de vraag voorgelegd om werknemers te mogen benaderen die zouden willen meewerken aan het onderzoek. De P&O managers hebben werknemers benaderd die arbeidsongeschikt zijn geweest wegens mentale klachten en die tijdens de re-integratie begeleid zijn door een coach. Alle respondenten hebben vooraf informatie over het onderzoek gekregen (zie bijlage 1). Zij waren bekend met de voorwaarden zoals het feit dat de interviews digitaal zouden worden opgenomen en hebben daarvoor toestemming gegeven. Bij de gekozen onderzoeksopzet wordt slechts één perspectief ingenomen, dat van de respondent die terugblikt op zijn coachingervaring om zo antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Voor een perspectief van de werkgever, bedrijfsarts of coach is niet gekozen omdat het dan zou gaan over de werknemer, welke factoren voor hem werkzaam zouden zijn geweest.
2.3
Analyseren van de onderzoeksgegevens
Volgens Baarda is een van de moeilijkste stappen bij de analyse van kwalitatieve gegevens het labelen. Labelen betekent het van een naam, omschrijving of andere code voorzien van de tekstfragmenten (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). Het is een zoeken naar patronen die zich in de verschillende interviews herhaalt. Enkele richtlijnen volgens Baarda zijn: zoek een opvallende term (label) typerend voor het tekstfragment en relevant voor de vraagstelling. Meerdere labels binnen een fragment zijn mogelijk. Waak voor te veel labels. Uiteindelijk moet het labelen leiden tot een zinvolle reductie van het onderzoeksmateriaal (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2005: 321). Bij de analyse van het materiaal vormde de onderzoeksvraag het uitgangspunt en is de doelstelling goed voor ogen gehouden. Voor het coderen van de tekst is gebruik gemaakt van een methode voor gespreksanalyse. Alle interviews zijn opgenomen op een digitale voice recorder. Vervolgens zijn de interviews woord voor woord op papier overgezet. Deze tekst is opnieuw bestudeerd en de tekstfragmenten zijn binnen de 4 aandachtsgebieden van de vragenlijst voorzien van labels. Het coderen van tekst maakt het 31
gemakkelijker om patronen te herkennen in de stapels te analyseren gegevens. Na de eerste ronde van coderen is een tweede ronde ingelast en daarna een derde ronde om steeds weer een laag dieper te gaan. Bijvoorbeeld de verzuimreden heeft meerdere oorzaken. Een daarvan was het conflict. De tweede ronde gaf aan dat het bij 5 conflictsituaties werkgerelateerd was. De derde ronde gaf aan dat het in 3 van de 5 conflictsituaties ging om een conflict met de directeur. Vervolgens zijn de coderingen van verschillende interviews naast elkaar gelegd en is gezocht naar overeenkomsten en verschillen binnen de groep werknemers uit het primair onderwijs. Uiteindelijk is bij de verwerking en rapportage van gegevens de regel gehanteerd dat het meer dan twee keer moet voorkomen wil er een conclusie uit worden getrokken. De volgende regel is gehanteerd: Een keer is toeval, twee keer valt op, drie keer is een patroon. Bij een kwalitatief onderzoek spreekt men eerder over intersubjectiviteit dan over betrouwbaarheid. De resultaten kunnen gekleurd zijn door de persoon van de onderzoeker. Intersubjectiviteit is te controleren door de protocollen voor te leggen aan een andere onderzoeker en te vragen deze te analyseren (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2005: 331). Voor deze masterthesis is aan twee collega’s gevraagd twee interviews te lezen en te analyseren om zo te concluderen of er verschillen en overeenkomsten zijn bij de interpretatie van de onderzoeksgegevens. Zo kan sprake zijn van een inter-interviewerbetrouwbaarheid. Samenvatting: In dit hoofdstuk is beknopt beschreven wat een kwalitatief onderzoek betekent. Het kwalitatief onderzoek is een volwaardig onderzoek waarbij gebruik wordt gemaakt van databronnen. De nadruk ligt bij dit type onderzoek op: doorgronden, verstaan en begrijpen van individuen, groepen en of situaties. Er is gekozen voor een semi-gestructureerd interview en er is gewerkt met een vragenlijst. De ontwikkeling van de vragenlijst is beschreven. Naar aanleiding van het pilot-interview is deze aangescherpt en uitgebreid. De groep respondenten is zo zorgvuldig mogelijk samengesteld, er is beschreven hoe zij zijn benaderd. Tot slot is uiteengezet hoe de analyse van de onderzoeksgegevens tot stand gekomen is. De vragen rondom de persoonskenmerken bleken achteraf geen relevante informatie op te leveren. Deze vraag was onvolledig. Doordat alle interviews zijn opgenomen op een digitale voice recorder en ze woord voor woord zijn uitgewerkt is getracht zorgvuldig en betrouwbaar te werk te gaan. Het onderzoek is daarmee controleerbaar. Alle materiaal is bewaard gebleven voor controle, namen zijn gefingeerd. Daarmee is het onderzoek inzichtelijk. De gegevens die zijn verzameld van het te bestuderen interview door twee collega’s wijzen in dezelfde richting (convergeren). Daarmee is er sprake van ‘valide gegevens’.
32
Hoofdstuk 3 3.1
Resultaten en analyse
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews weergegeven. Per geïnterviewde wordt conform de rubrieken van de vragenlijst een korte beschrijving van werkstress, re-integratie en coaching gegeven. De coachingervaringen die zij hebben meegemaakt zijn daarbij leidend. Bij de analyse worden de rubrieken van de vragenlijst naast de onderzoeksgegevens gelegd. In de vragenlijst staan zoals eerder aangegeven 4 rubrieken. Bij de eerste rubriek wordt gevraagd naar: Man / vrouw, leeftijd, werkervaring, verzuimduur, opleiding, contracturen, vrouwelijke / mannelijke coach en naar het aantal sessies die de geïnterviewde heeft gevolgd. De tweede rubriek vraagt naar specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot de werkstress en verzuimervaring. De derde rubriek vraagt naar specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot energiebronnen en reintegratie. Tot slot vraagt de vierde rubriek naar specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot coaching en herstel. In de samenvatting aan het einde van het hoofdstuk worden de meest opvallende verschillen en overeenkomsten nog eens op rij gezet.
3.2
Resultaten: de interviews
3.2.1 Algemeen Voor dit onderzoek zijn 6 mensen geïnterviewd. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 53 jaar. De werkervaring in het onderwijs is gemiddeld 31 jaar. Alle respondenten hebben ervaring met werkstress waardoor zij zijn uitgevallen op het werk. De verzuimduur was gemiddeld 8 maanden. De respondenten zijn hoger opgeleid en werken gemiddeld 4 dagen per week. Allen hebben tijdens de re-integratie een coachingtraject gevolgd. Bij 1 respondent was sprake van een mannelijke coach. Het gemiddeld aantal sessies was 8 (zie tabel 1 op p.38).
3.2.2 Kees Kees is een 56 jarige man en 34 jaar werkzaam in het basisonderwijs. Momenteel werkt hij 4 dagen per week in het speciaal onderwijs. Kees is destijds arbeidsongeschikt geraakt na een opeenstapeling van stressfactoren als: zorg voor zijn ouders / schoonouders en het teveel op de schouders willen nemen. Voor die tijd kreeg Kees last van slecht slapen, slechte concentratie, vermoeidheid, sportblessures en griep. Zijn huisarts waarschuwde hem dat hij tegen een burnout aanzat. Daarna volgde een conflict op school met een leerling en een inbraak bij hem thuis na vakantie. Dit bij elkaar opgeteld maakte hem arbeidsongeschikt. Kees had het gevoel niet veel grip te hebben op de situatie. De enige mogelijkheid op dat moment was dat hij zich ziekmeldde. “Ik ben die maandag wel naar school gegaan. Ik ben in de klas gaan staan en toen naar de directie gestapt en gezegd: ik kap er eventjes mee. Ik ben toen huilend naar huis gefietst en toen heb ik de huisarts gebeld en dit en dit is er. Dit had veel eerder moeten gebeuren”. Kees was dus wel volledig opgebrand en hem restte niets anders dan naar huis te gaan. Na 6 weken arbeidsongeschikt te zijn komt Kees in contact met een externe vrouwelijke coach. In de eerste instantie verwacht Kees dat de coach met de oplossing komt, maar dit stelt hij spoedig bij. Hij ervaart dat de coach congruent is, dat hij zichzelf mag zijn en zijn eigen oplossing kan bedenken. Dit is voor hem een bron van energie. Kees krijgt energie van de 33
vraagsteling en de ontdekking van zijn eigen antwoorden, zijn eigen analyse. Het omslagpunt is voor Kees het moment dat hij inzicht krijgt in zijn situatie en de erkenning van patronen. “Eerst stond ik er wel van te kijken, maar op een gegeven moment heb je wel door hoe zo iets werkt. Zij heeft wel de capaciteiten om door te vragen en niet genoegen te nemen met mijn antwoorden. Maar toen ik het eenmaal doorhad, ja. Dat is ook het begin van mijn herstel geweest”. Zijn eigen kijk op de situatie was dat hij erkende dat hij te veel op zijn schouders had genomen, uit plichtsbesef en een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Kees vertelt dat hij een zorgzaam en vriendelijk mens is. In het coachproces lag de nadruk op volledige re-integratie. Geleidelijk opbouwen van werkzaamheden en uren deden zijn re-integratie bewerkstelligen. De kracht van de coach was volgens Kees; goed luisteren, doorvragen en hem de kans geven zijn eigen antwoorden te ontdekken. De grondhouding van de coach was luisterend en empatisch van aard. De aard van de coachingrelatie was open en eerlijk. De kracht van coaching was volgens Kees het reflecteren op eigen handelen. Coaching heeft een positieve invloed gehad op het minimaliseren van zijn werkstress. Kees heeft leren prioriteiten stellen, weet af te bakenen en kan gevoelens beter onder woorden brengen. Voor Kees was het belangrijk dat er doelstellingen werden geformuleerd en dat met opdrachten werd gewerkt. De verwachting ten aanzien van coaching is voor hem waargemaakt. De sessies zijn omschreven als vermoeiend maar ook inspirerend. Naast coaching zijn er ook andere factoren geweest die een positieve bijdrage hebben gehad in het re-integratieproces. Als voorbeelden noemde Kees het verhuizen en minder mantelzorgtaken voor familieleden. Coaching is als zinvol ervaren. De zelfkennis van Kees is toegenomen. Het gelukscijfer op dit moment is een 8, tegenover een dikke onvoldoende aan het begin van dit traject.
3.2.3 Femke Femke is een vrouw van 60 jaar. Zij is 32 jaar werkzaam in het basisonderwijs. Momenteel werkt zij 4 dagen per week en maakt zij gebruik van de Regeling Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen (BAPO). Femke heeft een re-integratietraject achter de rug omdat zij destijds een periode van 5 maanden 50% arbeidsongeschikt is geweest. Tijdens dat traject heeft zij 7 coachingssessies gevolgd bij een externe vrouwelijke coach. De reden van arbeidsongeschiktheid was een opeenstapeling van te veel taken en een gecombineerde functie die zij volgens haar zeggen niet langer naar behoren kon uitoefenen. Daardoor ontstonden klachten als hartritmestoornissen, een slecht humeur, vermoeidheid en concentratiestoornissen. Zij had dit destijds wel aangegeven bij haar directeur maar zij hebben elkaar op dit punt niet goed verstaan / begrepen. Toen Femke zelf te kennen gaf om zich voor 50% arbeidsongeschikt te melden nam de directeur maatregelen om het op school te regelen en besloot hij dat Femke niet langer bouwcoördinator kon blijven. Er ontstond een korzelige verstandhouding waarbij Femke met de idee bleef zitten niet goed te hebben gefunctioneerd. “Want voor mij was het; ik voelde me aan de kant gezet. Op een zijspoor gezet. Ik was daar heel dubbel over. Aan de ene kant dacht ik, ja, dat is prettig want dan hoef ik me ook nergens meer druk over te maken. En ik dacht ook van, ik heb wel deze school helpen opbouwen! Want ik was van het begin af aan betrokken bij deze school. En dan hebben ZE me nu ineens niet meer nodig, weet je”. In het begin van de arbeidsongeschiktheid heeft zij sociale steun van de directie dan ook erg gemist. Zij heeft wel veel steun ervaren van familie, ouders van kinderen en collega’s. Toen Femke haar fysieke en mentale klachten als signalen kon herkennen besloot zij het heft in eigen hand te nemen. Zij bezocht een arbeidsdeskundige, bleef voor 50% arbeidsgeschikt en greep terug naar eerder gevolgde trainingen om patronen te ontdekken zodat zij 34
zelf de strategie kon ombuigen. “In 1996 ben ik begonnen met een cursus bij Landmark. En heb ik in de loop der jaren daar diverse cursussen en een hoop trainingen gedaan. En daar heb ik dus in mijn werk als in mijn privéleven heel veel aan gehad. Daar leer je dus ook herkennen wat de stress veroorzaakt. Hoe sta je er zelf in. Je leert heel erg relativeren. Dus ik denk dat ik dankzij die cursussen en trainingen al überhaupt veel verder ben gekomen dan zonder die cursussen en trainingen. Dat ik mezelf daardoor al heel veel heb kunnen helpen. En sterk in mijn schoenen ben blijven staan, daardoor”. Een energiebron was het coachingtraject. Haar wens was om meer aan meditatie te doen en zij zocht naar iemand die bekend was met mindfulness. Femke kwam weer in beweging, zij ging mediteren, sporten, tuinieren en begon zich daardoor fitter te voelen. Een omslagpunt voor Femke was een droom die zij interpreteerde dat zij meer geduld moest leren opbrengen. “Zodra ik wakker werd, was het duidelijk: geduld. Is niet makkelijk voor me, maar het was nodig. Dat was wel een omslagpunt . Die droom was mijn omslagpunt. Want daardoor werd duidelijk: ik moet inderdaad geduld hebben, ik moet een bepaalde weg af. En ik moet geduld hebben want op een gegeven moment kom ik er doorheen. Dan kom ik door dat knelpunt heen. Dat was mijn omslagpunt”. Femke kijkt terug op een situatie waarbij zij nog duidelijker had moeten aangeven wat er in haar omging. “Ja, dat is voor mij weer een leerpunt geweest uit dit geheel. Dat ik het duidelijker moet aangeven, van hoe het met mij gaat en wat me wel en niet lukt. Want de directeur zei terecht achteraf; ik wist niet dat je huilend op de fiets naar huis was. Dat heb ik dus niet verteld. Dus dat is mijn leerpunt weer. Als het weer niet goed gaat of ik denk van, ik heb het zwaar, ik moet het wel laten weten”. Positieve feedback kreeg zij van de kinderen uit de klas, ouders van kinderen en collega’s. Van coaching had zij de verwachting dat zij zicht zou krijgen op de situatie en een luisterend oor. Zij wilde haar verhaal kunnen doen. Deze verwachting kwam uit. De coach luisterde, toonde empathie, kwam oordeelloos over en dacht mee over de ontstane situatie en mogelijkheden. De focus lag op re-integratie en op het terugkrijgen van arbeidsplezier. De kracht van de coach was voor Femke openheid en de bereidheid om alles te kunnen vertellen. De aard van de relatie was gelijkwaardigheid waardoor zij goed tot haar recht kon komen. Voor Femke was het ook belangrijk dat de coach aansloot bij haar tempo. De werkzame factoren waren volgens Femke: inzicht opdoen, relativeren, werken in het hier-en-nu en de focus op mogelijkheden. Het resultaat is dat Femke weer werkplezier heeft en dat zij een vrolijke juf is voor de kinderen. De sessies zijn ervaren als energiegevend en ondersteunend. Een andere belangrijke factor die beweging veroorzaakte tijdens de re-integratie was het besluit van de directeur, was dit beter gecommuniceerd dan had dat veel ergernis voorkomen. Femke is een optimist en bekijkt de situatie nu als een leerzame ervaring voor beide partijen. Coaching had voor haar een zinvolle betekenis, het gelukscijfer is nu een 8, dit was een 4 aan het begin van het traject.
3.2.4 Joanne Joanne is een vrouw van 32 jaar met 9 jaar ervaring in het basisonderwijs. Zij werkt 5 dagen per week. Joanne is destijds 2 maanden arbeidsongeschikt geweest. Tijdens de re-integratie heeft zij een coachingtraject gevolgd bij een externe vrouwelijke coach. Dit waren 6 sessies. Er heeft zich een incident voorgedaan op school wat is geëscaleerd. Naar aanleiding daarvan heeft de directeur haar ziekgemeld. Joanne was het hier niet mee eens en heeft contact opgenomen met de bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft haar niet arbeidsongeschikt verklaard waarop Joanne weer aan het werk wilde. Dit werd door de directeur niet gehonoreerd. Joanne heeft in overleg met de personeelsmanager besloten zich toch ziek te melden. Voorlopig niet terug naar school maar de tijd 35
zijn werk laten doen en zelf bijkomen van alle gebeurtenissen. Dit vond zij in het begin zeer onrechtvaardig, zij was strijdlustig maar ook kansloos. Het voorval had te maken met het bekladden van een vriendenboekje door een kind en de reactie van ouders op het optreden van Joanne. Joanne voelde zich absoluut niet gesteund door de directie. De situatie heeft voor Joanne uiteindelijk geleid tot vertrek naar een andere school. Voor dit conflict had Joanne geen noemenswaardige klachten, zij werkte met plezier en functioneerde goed. Daarna ontwikkelde zij klachten als: kort aangebonden zijn, spanning, gevoelens van onzekerheid en labiliteit. Zij nam het heft in eigen hand door contact te zoeken met een vertrouwenspersoon, bedrijfsarts en personeelszaken. Gesteund voelde zij zich door een aantal ouders, collega’s, haar partner en personeelszaken, maar niet door de directeur. Toen zij mocht terugkomen kreeg zij energie. Het zicht op een nieuwe school was een van de energiebronnen én de waardering van de nieuwe directeur en de kinderen. Daar lag voor haar ook het omslagpunt, zij voelde zich weer in kracht komen te staan. Achteraf kijkt Joanne terug op een situatie die uit de hand gelopen is. Er is volgens haar veel te heftig gereageerd. “Want na dat voorval, dat ik naar de directie ging en dat ik via geklets er achter kwam, lag er zo’n druk op mij, gaf ik aan waar ik gespannen van werd. Waardoor ik minder sterk kon reageren en anders ging reageren, toch wel. Ik had wel de kracht maar ik had geen grip op het geklets. Het geklets gaf me wel heel veel spanning”. De re-integratie is uiteindelijk gelukt door een overstap te maken naar een andere school binnen dezelfde stichting. Tijdens de re-integratie werd Joanne begeleid door een externe vrouwelijke coach, zij verwachtte van haar een objectieve kijk. De grondhouding van de coach was analyserend. Zij onderzocht en duidde op een wijze waarop zaken voor Joanne werden verhelderd. De focus lag op verbeteren van de communicatie en het uiten. Joanne werd ook doorverwezen naar een logopediste. Zij uit zich verbaal onduidelijk en heeft haar emoties bij spannende gesprekken niet goed onder controle. “Ik kan me nog herinneren, ik was met de directeur in gesprek. Toen kwam ik ook mijn verhaal doen en toen zaten de emoties ook heel hoog. Toen zei ze op een gegeven moment; praat niet zo hard hoor! Toen dacht ik ook van huh? Toen zag ik ook dat als de emoties naar boven komen, dat ik harder ga praten. Maar dat had ik dus ook helemaal niet door. Dus dat had er ook mee te maken”. De aard van de coachingrelatie was open en direct en werd positief ingestoken. Joanne voelde zich hier prettig bij, had het gevoel dat er dieper op haar en de materie werd ingegaan. De kracht van coaching was voor Joanne het ontvangen van positieve feedback en de ondersteuning. De werkzame factoren van coaching zijn voor haar; reflecteren op het eigen handelen, denken en voelen, het werken met filmopnames en de verwijzing naar de logopediste. De verwachting ten aanzien van coaching is waargemaakt. Joanne voelt zich een betere leerkracht, kan beter communiceren en heeft meer zelfvertrouwen. Zij is zich meer bewust van haar handelen. Tijdens de re-integratie was voor Joanne de relatie met God heel belangrijk. “Op een gegeven moment dacht ik wel van oké, dus dan zit ik verplicht thuis. Dat zal wel beter zijn. Toen was ik een langere tijd thuis. En dan had ik zo iets van oké. En toen dacht ik ook van Heer, wat doet mij deze periode? God weet precies wat ik nodig heb”. Ook afspraken met vriendinnen hebben haar weer in beweging gebracht. En het tijd nemen voor zichzelf. Bewust in het hier-en -nu aanwezig zijn. Coaching was voor Joanne van betekenis tijdens de reintegratie. Het gelukscijfer is een nu 8, tegenover een 4 aan het begin van dit traject.
36
3.2.5 Dollie Dollie is een vrouw van 53 jaar. Zij is 32 jaar werkzaam in het basisonderwijs en is wegens privéproblematiek (echtscheiding) 14 maanden arbeidsongeschikt geweest. Na enige tijd startte reintegratie en werd zij onder andere begeleid door een interne vrouwelijke coach. Het waren 5 sessies. Tijdens de re-integratie werd zij ook begeleid door een psycholoog. Dollie werkt 5 dagen per week. Dollie was gebaat bij re-integratie, dit gaf haar de nodige structuur. Daarnaast kreeg zij heel veel ruimte om buiten het werk om te kunnen herstellen. “Het was zo overduidelijk dat ik overdonderd was door het verdriet. Dat mijn collega’s het accepteerden en mij respecteerden. Ik was op mijn werk om nog enige structuur in mijn leven te hebben”. Zij was toen diep ongelukkig, niet in een cijfer uit te drukken. Een omslagpunt komt door alleen op vakantie te gaan en te ervaren nog de moeite waard te zijn. “Ik ging in 2008 alleen op vakantie. Ik heb dus gedacht en dat heeft niks met mijn werk te maken, ik heb gedacht het leven is afgelopen. Niemand geeft meer om mij. En dat is natuurlijk niet zo. Toen voorzichtig dacht ik, met die gekke club met mensen, toen ik beneden was, vond iedereen het leuk om mij te zien. En ik ben toen gestopt met dat eindeloze gehuil”. Krachtbronnen voor haar waren; het eigen pad kunnen volgen, gesprekken met de psycholoog en met een goede vriendin. Dollie ging op advies van de bedrijfsarts aan de slag met een coach. Zij had geen enkele verwachting van coaching en wilde geen verwarring omdat zij ook gesprekken had met een psycholoog. Zij heeft gekozen om met de psycholoog te praten over haar privézaken en met de coach wilde zij leren het perfectionisme te verminderen. “Ik ben iemand met een perfectionistische inslag. Ik bereidde mijn werk altijd zeer punctueel voor. Te punctueel. Als ik dan in gesprek ging bedacht ik van te voren allerlei mogelijke vragen die ik zou kunnen stellen. Ik heb het dan over die werkstress door de scheiding, met die heftige pijn en emoties”. De grondaanname van de coach was provocerend. Zij confronteerde en probeerde te verrassen of te manipuleren. Dit werkte goed voor Dollie. Zij begreep nu dat zij arrogant kon overkomen. Dit was voor haar aanleiding te reflecteren op haar handelen. Coaching was gericht op re-integratie en op het minimaliseren van perfectionisme. De kracht van de coach was haar wijsheid. Als minpunt heeft Dollie de rolonduidelijkheid ervaren. Haar coach was ook een collega en werkzaam in dezelfde organisatie. Dit bracht verwarring omdat het vragen opriep over vertrouwen bij dossiervorming. De kracht van coaching kon Dollie nog niet beschrijven. Zij vond het aantal gesprekken te weinig en de tijd ertussen te lang. Coachinggesprekken worden hervat in het schooljaar 2009 - 2010. Dollie erkent dat coaching een positieve invloed heeft gehad op haar werkstress. Zij heeft haar instelling veranderd, gaat minder voorbereid te werk en voelt zich meer ontspannen. De werkzame factor van coaching was voor Dollie de confronterende aanpak en de positieve feedback. Het resultaat van coaching is rust en energie. De negatieve kant is dat het geen richting bood. “…toch wel een bepaalde planmatigheid met de coach afspreken, van waar gaan we naar toe. Dat heb ik niet gedaan. Er waren veel goede kanten, maar ik vond dat het teveel uitwaaide”. Het coachingtraject maakte Dollie wel vrolijker en het inspireerde haar gaandeweg. Een andere factor die beweging bracht tijdens reintegratie was daten, dat heeft haar écht in beweging gebracht. Het gevoel de moeite waard te zijn deed haar goed. Dollie vindt dat coaching van betekenis is geweest bij haar re-integratie. Het gelukscijfer is nu een 5. Er is wel een stijging, omdat dit cijfer aan het begin van het traject praktisch ‘0’ was. Dollie beschreef namelijk haar situatie hiervoor als ‘tot op de bodem’.
37
3.2.6 Jules Jules is een man van 58 jaar. Hij is 38 jaar werkzaam in het basisonderwijs. Wegens een hartoperatie is hij tijdelijk arbeidsongeschikt geweest. Jules heeft een re-integratieperiode achter de rug van 8 maanden. Jules werkt 4 dagen per week. Hij maakt gebruik van de BAPO regeling. Tijdens zijn reintegratieperiode heeft hij gebruik gemaakt van een coachingtraject. Het waren 4 gesprekken met een externe vrouwelijke coach. Voordat Jules geopereerd werd had hij fysieke en mentale klachten. Deze interpreteerde hij als waarschuwingsignalen. Toch was hij niet in staat om met deze signalen gas terug te nemen. Hij ging maar door en voelde geen rem meer. Hij was niet in staat dit bij zijn leidinggevende aan te geven. In die periode kwam hij in een conflictsituatie met een werknemer. Deze periode heeft Jules als zwaar ervaren. Na de operatie zag hij het leven als een tweede kans. Hij was hier erg blij mee. Na de operatie werd psychologische hulp aangeboden. Jules had er naar eigen zeggen niets aan. Dit was voor hem een fiasco. Sociale steun ontving hij van zijn partner, collega’s en vrienden. Tijdens zijn re-integratie had hij contact met personeelszaken en deed hij het verzoek voor coaching. Coaching en het reflecteren op denken, doen en voelen gaven Jules inzicht. Jules keerde al snel terug naar school waar zijn collega zijn taken voorlopig bleef waarnemen. Taken en uren werden geleidelijk opgebouwd, dit was nodig voor zijn herstel. De coachinggesprekken gaven hem zelfvertrouwen, hij kon zich vrij uiten. Voor hem kwam toen een omslagpunt. Het ervaren te mogen zijn wie hij was. Daarvoor deed hij zich anders voor dan hij dacht. “Daar deed ik ook mijn schreeuwende best voor, dat ik heel anders dacht dan dat ik me uitte. Waardoor, als ik me uitte, dan kwam het er vaker harder uit. Dan kon ik moeilijk omschrijvingen geven van wat ik vond. Omdat ik eigenlijk dingen zei, die ik helemaal niet vond. Ik vond eigenlijk dat ik iets anders moest zeggen, maar dat deed ik toch maar niet”. Krachtbronnen waren voor hem de weg van geleidelijkheid en de coach. “Dat er een deskundige was, die leerde mijzelf te begrijpen. En die mij stapje voor stapje verder hielp. Zij heeft mij veel kracht gegeven”. Positieve feedback kwam van de coach. De grondhouding van de coach was luisterend en empatisch. Volgens Jules was zij boeddhistisch georiënteerd. Jules kon bij haar zichzelf zijn. De coach had respect voor zijn situatie, was authentiek, doelgericht, professioneel en kon goed aansluiten bij de belevingswereld van Jules. Zij hield de leiding maar liet hem op ideeën komen. “Zij bleef wel duidelijk de leiding houden. En dat vond ik wel prettig. Het kost me even moeite om het terug te halen die periode, maar zij bracht op het juiste moment theorieën in die mij op het juiste moment deden inzien en die op dat moment nodig waren. En ze liet het helemaal bij mij”. De kracht van coaching is voor Jules: “Anderen zich bewust laten worden en hun eigen kracht laten vinden. En daarop een positieve coherente samenhangende manier mee te leren omgaan”. Coaching heeft een positieve invloed gehad op het minimaliseren van werkstress. Jules heeft geleerd te relativeren en afstand te nemen. De werkzame factoren waren voor Jules het rollenspel en het 1 - op - 1 werken. Na de coachsessie had Jules de behoefte het te laten bezinken. Andere factoren die een positieve werking hadden op de re-integratie waren zelfstudie, een dagboek bijhouden en zelfhulpboeken. Het cijfer na zijn geslaagde operatie en re-integratie is een 9 tegenover een 8 aan het begin van zijn traject.
3.2.7 Heleen Heleen is een vrouw van 56 jaar. Zij is 38 jaar werkzaam in het basisonderwijs. Heleen heeft een reintegratieperiode van 12 maanden achter de rug. Tijdens re-integratie heeft Heleen een coachingtraject gevolgd bij een externe mannelijke coach. Dit was een tweede coach, eerder had zij 38
een intake gehad bij een andere coach waarmee ze niet in zee wilde gaan. Tijdens de re-integratie werd ze ook begeleid door een psycholoog. Het coachingtraject was een traject van 10 sessies. Heleen werkt 3 dagen. De reden van verzuim was een opeenstapeling van factoren. Een van de factoren was de slechte samenwerking met de nieuwe directeur. De samenwerking die de nieuwe directeur voorstond sloot niet aan bij de visie van Heleen. Zij voelde zich onveilig en niet bij machte de situatie om te buigen. Er ontstonden fysieke en mentale klachten. De irritaties liepen hoog op en na enige tijd besloot Heleen zich ziek te melden. De directeur kwam langs voor een gesprek, dit was voor Heleen zakelijk en kil. “Maar het functioneren van de nieuwe directeur ten aanzien van zijn personeel, hoe hij omging met mensen. Dat was bij mij de druppel die de emmer deed overlopen. Toen kon ik het eigenlijk niet meer zo “handelen”. Ik heb wel veel gesprekken met hem gehad. Want op een gegeven moment krijg je de re-integratiegesprekken en toestanden. Toen kwam het zelfs zo ver dat hij het idee had dat ik misschien wel conciërge kon worden”. De verstandhouding werd steeds slechter. Voor Heleen was er geen sprake van een conflict. Toch zegt ze erachteraan: “Hoe haal je het in je hoofd om dat tegen mij te durven zeggen. Dat vond ik wel heel kwalijk. Hij bleef het volhouden. Toen ben ik ziek geworden en heb ik me dus ziek gemeld. Hij had ook zeker heel goede kwaliteiten, maar zijn omgang met mensen, met collega’s, daar kon ik niet mee omgaan. Dat was niet mijn manier. Daar had ik veel last van. En ik kon het ook niet ombuigen bij hem”. Voor Heleen bleef nog maar één mogelijkheid over en dat was weggaan. Dit was heel moeilijk voor haar. Zij had 34 jaar op die school gewerkt. Gesprekken hielpen niet, sociale steun van de directeur ontbrak. Voor Heleen was er geen zicht op een gezond perspectief waar zij zich prettig bij voelde. Op een goede dag besloot Heleen direct te stoppen. “Toen dacht ik: ik ga gewoon weg. Ik kom niet terug. Ik ging weg en ik zei: ik ga hier weg en ik zet hier NOOIT EEN STAP MEER over de drempel”. Personeelszaken heeft het toen overgenomen en Heleen verder begeleid bij het zoeken naar een nieuwe school. Heleen ondervond weinig steun van collega’s. Wel kreeg zij steun van vriendinnen, de personeelsmanager en haar partner. Heleen was teleurgesteld. Tegelijkertijd was het opstappen het omslagpunt. Een energiebron voor haar was het opstarten van het re-integratietraject. De eerste coach die werd aangereikt gaf geen vertrouwen. Het nee zeggen tegen deze coach gaf haar kracht. Het starten met de zelf gekozen coach verliep naar wens. Zij kreeg positieve feedback van de coach en psycholoog. De psycholoog begeleidde haar al enige tijd. Met de coach wilde Heleen zicht krijgen op haar situatie. De grondhouding van de coach was empatisch. Hij luisterde, stelde vragen, was begripvol, en straalde rust uit. De coaching was gericht op herstel van Heleen. De focus lag op afscheid nemen van het oude werk en nieuwe mogelijkheden en kansen ontdekken. Een persoonlijke doelstelling was het leren grenzen stellen. De coachingrelatie was gelijkwaardig en ondersteunend. Voor Heleen was de kracht van coaching: het aangereikt krijgen van handvatten. Coaching heeft een positieve invloed gehad op het minimaliseren van de werkstress. De werkzame factoren van coaching waren de gesprekken, oefeningen doen en het maken van huiswerkopdrachten. De coachverwachting is uitgekomen. De ervaring na een sessie was een enkele keer vermoeidheid. Een andere factor die de re-integratie bevorderde was het aangaan van een nieuwe functie in een nieuwe werkomgeving. Coaching is van betekenis geweest voor Heleen. Zij heeft als gelukscijfer een 8 gegeven, tegenover een 5 aan het begin van haar traject.
39
3.3
Analyse van de onderzoeksgegevens
Ieder interview is woord voor woord uitgetypt. De vragenlijst diende als leidraad en de specifieke aandachtsgebieden als uitgangspunten. Daarmee kon het analyseren beginnen. Met behulp van tabellen zijn de onderzoeksgegevens zichtbaar gemaakt. 2 interviews zijn beoordeeld door 2 collega’s. Dit is gedaan om de betrouwbaarheid te vergroten. Er is haast 100% overeenkomst in de analyse. Bij de beoordeling van het interview met Jules is door de 2e beoordelaar een antwoord anders geïnterpreteerd. Op de vraag wat zijn omslagpunt was werd ‘zichzelf durven zijn’ niet meegerekend. En op de vraag: wat was de kracht van de coach is het woord vertrouwen over het hoofd gezien door de 2e beoordelaar. Dit heeft voor de conclusie geen gevolgen gehad, beide punten waren al meegenomen. Bij het interview van Heleen zijn bij de 2e beoordeling alleen overeenkomsten gevonden. Soms werd een synoniem gebruikt voor een woord. Dit heeft voor de conclusie geen gevolgen heeft gehad. In verband met privacy zijn de namen van de deelnemers aan dit onderzoek gefingeerd.
3.3.1 Algemeen Algemeen M/V Leeftijd Jaren werkervaring Maanden verzuim Opleiding Contract M / V coach Sessies
Kees M 56 34
Femke V 60 32
Joanne V 32 9
Dollie V 53 32
Jules M 58 38
Heleen V 56 38
Gemiddeld
8
5
2
14
8
12
8
PA1
PA
PABO2
PA
PA
4 dagen + BAPO4 V 13
4 dagen + BAPO V 7
5 dagen
5 dagen
4
V 6
V 5
4 dagen + BAPO V 4
KLOS3 + applicatiecursus 3 dagen M 10
8
53 31
Tabel 1: Algemene kenmerken respondenten.
3.3.2 Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot de werkstress en verzuimervaring Alle deelnemers aan dit onderzoek hebben naar aanleiding van werkstress een periode van arbeidsverzuim gekend. Bij alle respondenten is sprake geweest van een conflictsituatie, voorafgaand aan het verzuim. 3 conflictsituaties zijn ontstaan tussen de respondent en directie. 1 situatie betrof een respondent en een leerling. 1 situatie had betrekking op de respondent en een werknemer. En er was 1 conflictsituatie voor een respondent in de privésfeer met als gevolg een echtscheiding. De conflictsituaties met directie had voor 1 respondent te maken met een slechte samenwerking. Voor 1 respondent had het te maken met een meningsverschil over haalbare taken en een
1 2 3 4
Pedagogische academie Pedagogische academie basis onderwijs Kleuterleidster opleidingsschool Regeling Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen
40
gecombineerde functie. Voor 1 respondent met een verschil van mening over een incident op school. Naast de conflictsituaties was er voor 4 respondenten sprake van overbelasting door een te groot takenpakket, te veel op de schouders nemen en te veel zorgen rondom werk en privé. 3 respondenten hebben te maken gehad met privéomstandigheden die het arbeidsverzuim mee veroorzaakten. Alle respondenten ondervonden voordat ze stopten met werken fysieke en mentale klachten. Meerdere malen werd gesproken over ‘op zijn’. Het ging daarbij niet zozeer om niet meer willen maar om niet meer kunnen. 4 respondenten hadden last van vermoeidheid. De oorzaken van verzuim en de daaraan gelieerde klachten worden hieronder in tabel 2 schematisch in kaart gebracht. Verzuimreden en klachten Conflict met: Overbelasting taken / functie Privéproblematiek Mentale klachten Lichamelijke klachten Vermoeidheid
Kees
Femke
Joanne
Dollie
Jules
Heleen
Leerling X
directie X
directie
privésituatie
werknemer X
directie X
X X X
X X X
X X
X X
X X X
X X
X
X
X
X
Tabel 2: Oorzaken van verzuim 5 respondenten geven aan bij het bemerken van de eerste mentale klachten dat zij dit wilden bestrijden met nog harder gaan werken. Alle respondenten hebben de signalen besproken met de direct leidinggevende. Alle respondenten hebben zich teruggetrokken uit het arbeidsproces. Dit was voor hen een manier om de werkstress het hoofd te kunnen bieden. Femke deed direct een stap terug naar 50% arbeidsongeschiktheid. Hierdoor bleef zij continu in beeld op school. 5 andere respondenten hebben een periode van 100% arbeidsongeschiktheid gekend. Joanne voelde het als verplicht ‘ziek’ zijn. Zij heeft zich erbij neergelegd. Alle respondenten hebben hulp gezocht. Hulp bij een huisarts, bedrijfsarts, vertrouwenspersoon, arbeidsdeskundige, bedrijfsmaatschappelijk werkster, psycholoog, logopediste, cardioloog en coach. 3 respondenten toonden eigenaarschap, zij voelden zich mede verantwoordelijk voor de situatie en namen het heft in eigen hand. 3 respondenten voelden zich slachtoffer en namen een meer afwachtende houding aan en hebben hun situatie als onrechtvaardig ervaren. Alle respondenten gaven aan te laat aan de bel getrokken te hebben (zie tabel 3).
41
Copingstrategieën Harder werken / stug doorgaan Terugtrekken uit het arbeidsproces Hulp zoeken Eigenaarschap Slachtofferschap Signaal afgegeven
Kees X
Femke X
Joanne X
Dollie
Jules X
Heleen X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X X
X X
X X
X X
X
X
X X
X
Tabel 3: Copingstrategieën en reacties op werkstress.
3.3.3 Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot energiebronnen en re-integratie Alle respondenten hebben een re-integratietraject doorlopen. Dit traject begon met koffiedrinken op het werk. Daarna werden enkele uurtjes administratieve werkzaamheden, afgebakende taken of groepsgebonden activiteiten verricht. Dit was voor iedereen verschillend, maar afgestemd op eigen werkzaamheden. Onder begeleiding van de bedrijfsarts en in overleg met de leidinggevende werden taken geleidelijk uitgebreid en uren geleidelijk opgebouwd. Voor 5 respondenten was sprake van grip op de situatie kunnen houden en het eigen tempo kunnen bepalen. 5 van de respondenten beschreef dit als autonoom zijn. 3 respondenten hebben tijdens de re-integratie het idee opgedaan om van werkkring te veranderen. 2 respondenten hebben tijdens de re-integratie de school verlaten en zijn gestart op een andere school. 1 respondent zal het schooljaar 2009 -2010 aan een nieuwe school beginnen. 4 respondenten noemden de coachinggesprekken een belangrijke factor tijdens re-integratie. Het uiten van gevoelens deed hen goed. Voor Dollie lagen de problemen in de privé-sfeer, het erover kunnen praten met haar psycholoog deed haar goed. Zij vond zelf dat zij met haar coach over werkgerelateerde zaken moest praten. De gesprekken bij haar gingen over houding en gedrag. Jules noemde het praten over gevoelens bevrijdend en kreeg inzicht hoe de samenloop van omstandigheden zijn leven hadden vormgegeven. Het uiten van gevoelens gaf Heleen meer kracht, zij had de idee haar verhaal op school niet kwijt te kunnen, voelde zich daar alleen in staan. Een andere belangrijke factor tijdens re-integratie was het ontvangen van sociale steun. De sociale steun tijdens de re-integratie kwam voor alle respondenten van de coach. Voor 5 respondenten van de personeelsmanager, collega’s, partner en externe professionals als: psycholoog, vertrouwenspersoon, arbeidsdeskundige en de bedrijfsarts. Voor alle respondenten was de steun van de directie nihil. Er was geen steun, weinig steun, er werd niet actief gevraagd om steun, of het werd niet geïnitieerd door de directie. Tot slot was het ontvangen van positieve feedback tijdens reintegratie belangrijk voor de respondenten. Voor 4 respondenten kwam de positieve feedback van de coach. 4 respondenten ondervonden positieve feedback van externe professionals als: psycholoog, arbeidsdeskundige, bedrijfsmaatschappelijk werker en de logopediste. 3 respondenten kregen positieve feedback van collega’s (zie tabel 4). 42
Reintegratiefactoren Autonomie Opbouwen van werkzaamheden Eigen tempo kunnen bepalen Verandering van werkkring Coachinggesprekken Uiten van gevoelens Sociale steun directie Sociale steun P&O Sociale steun collega’s Sociale steun partner Sociale steun externe professionals Sociale steun coach Positieve feedback coach Positieve feedback collega’s Positieve feedback professionals
Kees
Femke
X X
X X
X
X
Joanne
Dollie
Jules
Heleen
X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X X
X X
X X
X
X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X X
X
Tabel 4: Factoren die een rol spelen bij re-integratie.
Factoren die volgens de respondenten ook bevorderend werkten tijdens de re-integratie waren: creëren van rust, de relatie met God, spiritualiteit, zelfstudie en daten. Voor 4 respondenten was het ingrijpen van de directie een belangrijke schakel om het re-integratieproces op gang te brengen. Er werd bij 1 respondent een advertentie gezet voor vervanging van zijn werkzaamheden. Dit bracht onrust en verwarring, later begrip. Het afbakenen van taken en het opheffen van de gecombineerde functie was voor 1 respondent confronterend, achteraf volgens haarzelf een goede stap richting reintegratie. 1 respondent werd door de directie op non-actief gesteld. Dit gaf haar veel onrust en een gevoel van onrechtvaardigheid. Later in het proces ervoer ze berusting en beweging. Bij 1 respondent bood de personeelsmanager een functie aan die niet aansloot bij de verlangens van de respondent. Door dit toch aan te gaan kwam er een positieve beweging tijdens de re-integratie. Het aangaan van een nieuwe werkkring was voor 2 respondenten bevorderend tijdens de re-integratie. De reacties op de vraag wat voor de respondenten het omslagpunt in het re-integratietraject was, waren verschillend. Er werd gesproken over een gevoel van vooruitgaan, een nieuwe werkkring 43
aanvaarden, zichzelf kunnen zijn, het besluit nemen weg te gaan en hulp aanvaarden. 2 respondenten voelden een omslagpunt bij het opdoen van inzicht. Voor 2 andere respondenten was het omslagpunt zich weer gewaardeerd voelen. Dit gaf nieuwe energie (zie tabel 5). Omslagpunt tijdens reintegratie Inzicht opdoen Gevoel van ‘vooruitgang’ Nieuwe school Gewaardeerd voelen Zichzelf kunnen zijn Besluit nemen Hulp aanvaarden
Kees
Femke
X
X
Joanne
Dollie
Jules
Heleen
X X X
X X X X X
Tabel 5: Het omslagpunt tijdens de re-integratie
3.3.4 Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot coaching en herstel Alle respondenten hebben een coachingtraject tijdens de re-integratie gevolgd. Voor allen was dit een vrije keus. 5 respondenten zijn begeleid door een coach buiten de organisatie en 1 respondent door een coach binnen de organisatie. De respondenten hebben gemiddeld 8 sessies gevolgd. 4 van de respondenten hadden bepaalde verwachtingen van coaching als; ‘de coach lost het voor mij op’, inzicht opdoen, feedback krijgen, een luisterend oor, verhaal kunnen doen, zicht op de situatie krijgen en een verandering kunnen bewerkstelligen. 2 respondenten hadden geen verwachtingen. 5 respondenten hadden een positieve ervaring achter de rug met psycholoog, bedrijfsmaatschappelijk werk of trainingen voor persoonlijke ontwikkeling enkele jaren daarvoor. De grondhouding van de coach was in alle situaties empatisch van aard. De respondent kon zichzelf zijn, de coach gaf vertrouwen, kon goed luisteren en had aandacht en respect voor de situatie van de respondent. Bij Joanne was sprake van een analytische coachingstijl, er werd met name geanalyseerd. Zaken werden verhelderd en situaties geduid. Bij Dollie was sprake van een provocatieve houding. Zij werd door haar coach geconfronteerd met haar houding en gedrag (zie tabel 6). De andere 4 respondenten beschreven een humanistische coachingstijl. Hierbij moet worden opgemerkt dat er niet specifiek is gevraagd naar de coachingstijl. De vraag luidde: wat was de kracht van de coaching? Waar geluisterd werd, vertrouwen ontstond, aandacht en respect werd genoemd is gekozen voor een humanistische stijl. Duidelijk analyseren, duiden en verhelderen werden ondergebracht bij de analytische stijl. Provoceren en confronteren werden ondergebracht bij de provocatieve stijl. Dit is niet getoetst bij de respondent maar door de onderzoeker zo benoemd. 44
Coachingstijl Analytische stijl Humanistische stijl Provocatieve stijl
Kees
Femke
X
X
Joanne X
Dollie
Jules
Heleen
X
X
X
Tabel 6: Coachingstijlen Alle respondenten hebben gewerkt met persoonlijke doelstellingen als: leren communiceren, minimaliseren van perfectionisme, leren zelfvertrouwen opbouwen, leren authentiek te zijn en leren grenzen stellen. Voor alle respondenten was de focus van coaching gericht op re-integratie en herstel Focus van coaching Persoonlijke doelstellingen Re-integratie en herstel
Kees
Femke
X
X
X
X
Joanne X X
Dollie
Jules
Heleen
X
X
X
X
X
X
Tabel 7: De focus van coaching tijdens re-integratie
De kracht van de coach was voor 4 respondenten luisteren en voor 3 respondenten vakkundigheid. Voor 4 respondenten was de kracht van de coach het opbrengen van respect voor de situatie waarin de respondent zich op dat moment bevond. Voor 5 respondenten was de kracht van de coach het gevoel van vertrouwen dat de coach hen gaf. 1 respondent had momenten van een verminderd vertrouwen, dit had te maken met de dubbelfunctie van de interne coach (zie tabel 8). Kracht van de coach Luisteren Vakkundigheid Respect Vertrouwen Externe coach Interne coach
Kees
Femke
Joanne
X
X
X X
X X X
X X X
Dollie
Jules
Heleen X
X
X X
X X X X
X X X
X
Tabel 8: De kracht van de coach
45
De aard van de coachingrelatie was voor 4 respondenten open en voor 4 respondenten ondersteunend (zie tabel 9).
Aard coachingrelatie Open Ondersteunend
Kees
Femke
Joanne
X
X X
X X
Dollie
Jules
Heleen
X X
X
Tabel 9: De aard van de coachingrelatie
Een eerste werkzame factor die door alle 6 respondenten werd genoemd was werken met persoonlijke doelstellingen (zie tabel 7). Een tweede werkzame factor was voor alle respondenten het werken met opdrachten. Het werken met opdrachten bestond uit; opnemen van beeldmateriaal, experimenteren in de werksituatie met voorafgestelde leerdoelen, rollenspellen tijdens de coachinggesprekken en huiswerkopdrachten op papier. 4 respondenten gaven aan dat het reflecteren op doen en laten voor hen een werkzame factor was. Door middel van feedback kregen zij zicht op hun houding en gedrag. Alle respondenten hebben het opdoen van inzicht als een werkzame factor van coaching beschouwd. Kees beschreef het als: doorhebben van patronen. Femke noemde het een spiegeltje dat werd voorgehouden. Joanne kreeg inzicht door filmopnames. Dollie kreeg feedback en werd geconfronteerd met haar houding en gedrag. Jules noemde het puzzelstukjes die op z’n plek vielen en Heleen kreeg zicht op eigen functioneren door erover te praten (zie tabel 10).
Werkzame factoren van coaching Formuleren van persoonlijke doelstellingen Werken met opdrachten Reflecteren op doen en laten Inzicht opdoen
Kees
Femke
Joanne
Dollie
Jules
Heleen
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabel 10: Werkzame factoren van coaching
46
3.4
Samenvatting onderzoeksgegevens
Kijkend naar de uitkomsten van het onderzoek vallen een aantal zaken op.
3.4.1 Werkstress Alle respondenten hebben lichamelijke en mentale klachten gehad die uiteindelijk hebben geleid tot arbeidsverzuim. Een veel voorkomende klacht was vermoeidheid. Wellicht is hier sprake geweest van te weinig herstel te midden van de opeenstapeling van stressfactoren. Voor de helft van de respondenten was er sprake van te veel taken, een opeenstapeling van stressfactoren en een gevoel van overbelast te raken. Voorafgaand aan het verzuim hebben alle respondenten te maken gehad met een conflict. Opmerkelijk is dat alle respondenten de conflictsituatie benoemen, ze alle ruimte hebben gekregen voor herstel maar dat geen van de respondenten sociale steun van de directie heeft ervaren waarin gezocht werd naar een oplossing voor het conflict waarmee het herstel zou kunnen worden bespoedigd. Wel moet hier worden opgemerkt dat 1 respondent te maken heeft gehad met een echtscheiding. Dit is een conflictsituatie die buiten de invloedsfeer ligt van de directie, maar een bijdragende factor kan zijn geweest. Voor 5 respondenten waren de lichamelijke en mentale klachten in het begin aanleiding om harder te gaan werken en vooral stug door te gaan. Dit lijkt op het negeren van de signalen. Wellicht dat hier herstelbehoefte optrad maar door stug doorgaan daar geen aandacht voor was. Wel heeft de meerderheid een signaal afgegeven bij de directie. Dit heeft de opeenstapeling van werkstressoren niet doen verminderen. Tijdens de re-integratie hebben zij allen geleidelijk de taken en uren opgebouwd en vond de meerderheid dat autonomie waaronder het eigen tempo bepalen een belangrijke factor was. Achteraf bekeken vonden alle respondenten dat zij te laat aan de bel hebben getrokken. Wellicht dat hier eigen opvattingen en overtuigingen een rol spelen bij het aangeven van klachten of dat de cultuur van de organisatie een rol speelt wat iemand wel of niet aan moet kunnen. Alle respondenten zijn hersteld.
3.4.2 Re-integratie Als de verzuimduur bekeken wordt dan is deze gemiddeld 8 maanden geweest. Gezien de Wet verbetering poortwachter zit er veel tijd tussen het plan van aanpak (herstel en integratie bevorderen) en de tijd van volledig herstel. De Wet verbetering poortwachter stelt dat er een even grote inspanningsverplichting moet zijn voor werkgever en werknemer tijdens re-integratie (zie paragraaf 1.3.1). Opmerkelijk is dat alle respondenten weinig sociale steun van de directie hebben ervaren tijdens de re-integratie. Wellicht heeft dit te maken met onkunde en niet weten om te gaan met de situatie waarin de werknemer verkeert. Het begeleiden van werknemers tijdens re-integratie is van belang voor de werknemer en de organisatie. Juist bij conflictsituaties is het zaak om een escalatie te voorkomen en adequaat het conflict te hanteren. Alle respondenten hebben de ruimte gekregen om de werkzaamheden geleidelijk op te bouwen. 4 respondenten hebben aangegeven dat er niet goed gehandeld is door directie wat betreft het conflict. Dit is voor 4 respondenten een bron geweest van werkstress waarbij het niet adequaat handelen wellicht invloed heeft gehad op de verzuimduur.
47
3.4.3 Coaching en de werkzame factoren tijdens de re-integratie Aspecten als: luisteren, aandacht, vakkundigheid, respect en vertrouwen zijn door alle respondenten zeer gewaardeerd. Respect voor de situatie en empathie zijn door 4 respondenten hoog gewaardeerd (zie tabel 6). Wellicht dat bij werknemers met werkstress en arbeidsverzuim een humanistische benadering de voorkeur heeft. Een kritische kanttekening is hierbij op zijn plaats; tijdens het interview is niet specifiek gevraagd naar de coachingstijl, wel naar de kracht van coaching. Het antwoord op deze vraag is input geweest voor de omschrijving als stijl. Bij alle respondenten was sprake van disbalans. Door op verhaal te komen met aandacht en erkenning voor hun situatie kon weer evenwicht ontstaan. De aard van de coachingrelatie werd door 4 respondenten als open ervaren en door 4 respondenten als ondersteunend ervaren. De werkzame factor van coaching was ‘vooral doen’. Dat wil zeggen: formuleren van doelstellingen, werken met opdrachten en experimenteren in de tijd tussen de gesprekken en tijdens de sessie in de vorm van een rollenspel, een filmopname of een wandeling in het bos. Het reflecteren op denken, voelen en handelen gaf inzicht. Opmerkelijk was dat er 5 externe coaches werden geconsulteerd en 1 interne coach. Het coachingtraject met de interne coach heeft meerdere vraagtekens opgeroepen en heeft daarmee de mate van vertrouwen bepaald. De dubbelfunctie stond het vertrouwen een enkele maal in de weg. Dit heeft een negatief effect gehad op de coachingervaring. Alle respondenten vonden coaching een zinvolle bijdrage tijdens het re-integratietraject.
48
Deel 3
Discussie en conclusies
Hoofdstuk 4 Werkzame factoren van coaching 4.1
Inleiding
Dit hoofdstuk gaat in op de factoren die in het coachingproces een werkzame rol spelen bij de reintegratie van werknemers met werkstress. Er wordt dieper ingegaan op factoren die door respondenten vaak worden genoemd en die als belangrijk zijn ervaren. Verder beschrijft dit hoofdstuk de eindconclusie aan de hand van de algemene vraagstelling en de deelvragen uit de inleiding. Er wordt geëvalueerd of de vraagstelling en de deelvragen uit de inleiding voldoende beantwoord zijn. Daarna volgt een korte terugblik op de doelstelling en het onderzoek van deze masterthesis. Dit hoofdstuk sluit af met enkele aanbevelingen voor verder onderzoek.
4.1.1 Aandacht & Erkenning Tijdens het analyseren van de gegevens bleek dat 4 respondenten een coach hadden getroffen die vanuit een humanistische invalshoek te werk ging. In het boek van de Haan en Burger, Coachen met collega’s wordt uitgelegd dat de historische wortels van de humanistische benadering liggen in de jaren vijftig. De grondleggers zijn Carl Rogers en Abraham Maslow. In de ogen van Rogers zorgt de coach voor een klimaat dat bijdraagt aan een groei- of leerproces waarbij de gecoachte dit zelf kan vormgeven en doorlopen. De nadruk bij deze vorm van coaching ligt op interne (zelf)evaluatie en zelfactualisatie. Rogers had een diep vertrouwen in elke persoonlijkheid met een vermogen zich te ontwikkelen naar een betere balans en gezondheid. De wijze van omgaan met het ‘basisdilemma’ is op een ruimtegevende manier met een volledige acceptatie van wat er is. Het gaat om een persoonsgerichte benadering (De Haan & Burger, 2007). Neemt niet weg dat een organisatorisch gerichte benadering ook van grote waarde kan zijn voor de persoon in kwestie. Managers die worden opgeleid in het adequaat voeren van verzuimbegeleiding of conflicthantering creëren een coöperatief en veilig klimaat. Een studie van Michie en Williams toonde aan dat ziekteverzuim met een slechte managementstijl werd geassocieerd (Michie & Williams, 2003). Dit betekent dat met de aandacht voor een betere managementstijl veel (beroeps)leed voorkomen kan worden. Bij het analyseren van de onderzoeksgegevens zijn enkele uitgangspunten voor een humanistische grondhouding van een coach letterlijk verwoord. Voor Kees was het heel belangrijk dat hij als een authentiek mens werd gezien en behandeld. Er was aandacht voor zijn ‘probleem’ en hij werd in staat geacht dit zelf op te kunnen lossen. Femke wilde een luisterend oor, iemand die niet alles opschreef maar aandachtgericht was. Jules werd aangezet tot zelfevaluatie en voelde ruimte om zijn koers te bepalen. Heleen wilde rustig benaderd worden, zonder oordeel, maar met aandacht voor haar situatie. In de samenvatting van het vorige hoofdstuk wordt dan ook de vraag gesteld of deze benadering goed aansluit omdat mensen die tijdelijk zijn uitgevallen op het werk kwetsbaarder zijn. Uit de interviews blijkt dit wel het geval te zijn.
4.1.2 Professionaliteit & Deskundigheid Volgens Hoogendijk is de kracht van de coach een onvoorwaardelijke nieuwsgierigheid en betrokkenheid en zal de coach zelf het goede voorbeeld moeten geven. Hoogendijk stelt dat de coach zijn eigen grenzen moet kennen: “Hij moet zowel de thematiek als het probleem van de gecoachte aankunnen” (Hoogendijk, 2004: 47). Voor een coach die werkt met werknemers die zijn 49
uitgevallen wegens werkstress, oververmoeidheid of burnout is het van belang dat hij oor en oog heeft hoe het met de werknemer gaat, zonder dat hij daarbij op de stoel van bedrijfsarts, psycholoog of werkgever gaat zitten door te zeggen; “ik zou voorlopig nog niet aan het werk gaan, of ik zou sneller de werkzaamheden oppakken”. Kennis van domeinen van andere professionals is van groot belang. Het werken vanuit een referentiekader draagt bij aan professionaliteit (Mooren: 30). De coach die re-integratietrajecten begeleidt moet kunnen terugvallen op een medisch, psychologisch en / of sociaal theoretisch kader. Ook zal de coach de thematiek aan moeten kunnen en zijn eigen waardesysteem opzij kunnen zetten. Zoals Hoogendijk in hoofdstuk 1 beschreef: “De coach moet zelf op koers liggen” (Hoogendijk, 2004: 32). De coach zal kennis moeten hebben om op tijd te kunnen doorverwijzen of om het tempo zo nodig aan te passen. Deskundigheid is een van de factoren die is genoemd als het gaat om de kracht van de coach. Dit zou kunnen betekenen dat de gecoachte zich veilig wil voelen bij de begeleiding.
4.1.3 Openheid & Ondersteuning Openheid zegt iets over de behoefte aan vertrouwen, kunnen spreken zonder dat erover geoordeeld wordt, transparantie, geen verborgen agenda, veiligheid. Alles kan gezegd worden. Ondersteuning zegt iets over de behoefte om ergens op te kunnen steunen, een steuntje in de rug nodig hebben, nog net niet op eigen kracht het kunnen ondernemen. De vraag is of de relatie van de coach niet bestaat vanwege de gratie van de slechte relatie met de directie of leidinggevende. Want tijdens het onderzoek is gebleken dat de sociale steun van de directie werd gemist of niet werd opgezocht. Of is juist de externe deskundige van belang om de objectiviteit te waarborgen, iemand die geen belang heeft in de organisatie? Of heeft de manager geen tijd en mist hij vaardigheden? Vooralsnog lijkt het op een gebrek aan vaardigheden. Nergens is in de interviews terug te lezen dat de directie bij het verzuim direct om de tafel is gaan zitten met de vragen: Wat is er aan de hand? Wat heb je nodig? Wat kan ik voor je doen? In het boek Uw brein als medicijn van Servan - Schreiber wordt uiteen gezet hoe je in korte tijd een gesprek met een werknemer, of gecoachte kunt voeren waarbij de persoon in kwestie zich gehoord voelt, er aandacht is voor zijn verhaal en waarmee hij zelf zijn oplossingen kan aangeven. Servan - Schreiber stelt vijf vragen in de volgorde van het woord: w-e-l-k-e. Wat is er gebeurd? Wat voel je daarbij aan emoties? Wat is daar nu het lastigst aan? Waarmee klim je weer in het zadel? En tot slot de e van empathie. Wat voelden we in dit gesprek? Tenslotte wordt het gesprek geëvalueerd en worden afspraken gemaakt (2005: 220 – 224). Het ‘thuiszitten’ met veel onverwerkte emoties werkt niet herstelbevorderend. De Dreu beschrijft dit heel helder: de meermachtige moet zijn hersens goed gebruiken om een oordeel te vellen over de situatie en de mindermachtige daarin ondersteunen (2004). Wellicht zou het in meer gevallen zinvol zijn om bij een coachingtraject na de intake met een werknemer een driegesprek te plannen met de leidinggevende erbij. Er kan opnieuw worden afgestemd en doelstellingen kunnen in overleg worden geformuleerd. Dit betekent wel dat de coach en de cliënt vertrouwen moeten hebben in elkaar. Want informatie delen met de (opdracht)werkgever kan de veiligheid in gevaar brengen. De coach moet geheimhouding en beroepscode niet uit het oog verliezen.
4.1.4 Doelstellingen & Experimenteren Een van de uitgangspunten van Schreyögg luidt: “De cliënt weet zelf het beste wat hij wil” (Schreyögg, 2001: 314). En een ander standpunt luidt: “Het is de taak van een gekwalificeerde coach om de cliënt te ondersteunen bij diens pogingen om op een zo zinvol mogelijke manier doelen vast te 50
stellen” (Schreyögg, 2001: 314). Doelstellingen formuleren is een precieze aangelegenheid. De gecoachte brengt zijn probleemstelling in waarop een vraagstelling kan volgen. Aan de hand daarvan kunnen doelstellingen worden geformuleerd. De ondersteuning die de coach hierbij kan bieden is het luisteren naar het verhaal, doorvragen, samenvatten en eventueel bepalen of de horizon verbreed kan worden. Schreyögg stelt dat mensen de opgedane werkervaringen op basis van een specifieke horizonstructuur beoordelen. Uit deze structuur zou de probleemstelling, hun handelen en de eventuele doelstelling geformuleerd kunnen worden. In het geval dat de horizon te smal zou zijn is ook de eigen kijk op doelen te beperkt (Schreyögg, 2001). Uit de onderzoekgegevens blijkt dat er bij alle respondenten met doelstellingen is gewerkt. Dit hebben zij als een werkzame factor beschouwd. Bij 1 respondent waren de doelstellingen niet verbonden aan een richting, er was geen sprake van een plan. Dit maakte het traject voor de gecoachte minder overzichtelijk. Een andere werkzame factor werd het experimenteren genoemd. Soms in combinatie met huiswerkopdrachten. “Het gaat om hierbij om werkvormen waarbij de cliënt in een beschermde omgeving verzocht wordt om bij wijze van proef nieuwe handelingspatronen te hanteren en om te beschrijven wat hij daarbij ervaart” (Schreyögg, 2001: 274). De kracht van huiswerk ligt in het praktisch handelen en het doelgericht voorbereiden en doelgericht nabespreken (Schreyögg, 2001). Een voorzichtige gevolgtrekking is dat experimenteren, huiswerkopdrachten, het reflecteren en het ontvangen van feedback beweging geven in het coachingtraject wat een positief effect heeft op het re-integratietraject waarbij nieuwe handelingspatronen opnieuw werkstress kunnen voorkomen. Samengevat betekent het dat het geven van aandacht en erkenning er voor zorgt dat de gecoachte die zich in een re-integratietraject bevindt zich gehoord voelt en op verhaal kan komen. Openheid en ondersteuning in de relatie geeft de gecoachte vertrouwen en kracht. Professionaliteit en deskundigheid mogen hierbij niet ontbreken. Uiteindelijk wil iedereen weer aan de slag. Het werken met doelstellingen en opdrachten is daarvan een goed voorbeeld. Deze opsomming vraagt een professional als begeleider. Een gekwalificeerd en deskundig persoon die ondanks alles met het hart kan begeleiden of wel kan coachen.
4.2
Eindconclusie
4.2.1 Inleiding De algemene vraagstelling was: Welke factoren zijn verantwoordelijk voor de werkzaamheid van coaching in het re-integratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs? Om de vraagstelling voldoende te kunnen beantwoorden is deze uitgesplitst in een viertal deelvragen. In deze paragraaf wordt geëvalueerd of de deelvragen met het onderzoek zijn beantwoord. Na elke deelvraag wordt een korte samenvatting van de bevindingen gegeven. Daarna wordt teruggeblikt op de doelstelling, methodiek en analyse waarbij enkele kritische kanttekeningen worden geplaatst. Tot slot kan worden gesteld dat het gehouden onderzoek weer nieuwe vragen heeft opgeleverd. In de laatste paragraaf worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.
51
4.2.2 Vraagstelling Deelvraag 1: Wat is werkstress? Aan alle respondenten is gevraagd of zij werkstress hebben ervaren en wat dit voor hen heeft betekend. De meerderheid van de respondenten noemde overbelasting van taken als een van de oorzaken van werkstress. Zij omschreven werkstress als het niet meer aankunnen van de stressoren waardoor zij niet meer in staat waren goed te functioneren. Dit komt overeen met de theorie van Gaillard (zie paragraaf 1.2). Het Job Demands – Resources model (Bal, Bakker & Kallenberg, 2006) laat zien dat een teveel aan hoge taakeisen leidt tot vermoeidheid wat een slechter presteren tot gevolg heeft (zie paragraaf 1.3.2.2). Alle respondenten hebben te laat en te onduidelijk aan de bel getrokken. Voor hen waren de gevolgen van werkstress lichamelijke en mentale klachten waaronder vermoeidheid. De theorie van Ridder, Schreurs & Schaufeli heeft dit verder uiteen gezet (zie paragraaf 1.2.2). De meerderheid voelde zich bij het ervaren van werkstress niet gesteund en zag als enige uitweg het arbeidsverzuim. Alle respondenten hebben voor het arbeidsverzuim een conflictsituatie ervaren. Het conflict was een van de stressoren die stressreacties veroorzaakte wat uiteindelijk leidde tot arbeidsverzuim (zie paragraaf 1.2.1 en 3.5.1). De analysering van de onderzoeksgegevens roept de vraag op: is taakoverbelasting de veroorzaker geweest van de ervaren stressreacties of de gevoerde managementstijl? Het gegeven dat conflicten niet adequaat zijn opgepakt door beide partijen verantwoordelijkheid te laten nemen in het conflictproces, waarbij de meermachtige de mindermachtige ondersteunt (de Dreu, 2004), heeft er toe geleid dat de werkstress kon oplopen en wellicht langer heeft aangehouden. Volgens Lingsma en ten Hoedt (2004) ligt de kern van het conflict dieper en heeft het te maken met het hebben of ontbreken van zelfreflectie en zelfcorrectie ten aanzien van eigen en andermans opvattingen en overtuigingen (zie paragraaf 1.2.1). De situaties van Joanne en Heleen waren van dien aard dat juist bij bovenstaande had mogen worden stilgestaan. Deelvraag 2: Wat betekent re-integratie? Alle respondenten hebben tijdelijk geen of minder werkzaamheden verricht in verband met arbeidsverzuim. Onder begeleiding van de bedrijfsarts en in overleg met de leidinggevende werden taken opnieuw uitgebreid en uren opgebouwd. Deze aanpak is vooral gericht op: hoe gaan we weer verder? Volgens de theorie van Bal, Bakker & Kallenberg (2006) moeten energiebronnen worden aangeboord omdat deze als buffer dienen tussen taakeisen en vermoeidheid. De energiebronnen kunnen worden aangewend op twee niveaus: organisatorisch en inter-persoonlijk (zie paragraaf 1.3.2). Positieve feedback (energiebron) is gericht op wat goed gaat in het werk. Dit kan herhaling van verzuim voorkomen. Duijts (2007) geeft aan dat coaching een van de energiebronnen zou kunnen zijn. Tijdens re-integratie heeft coaching een curatief karakter. Om nieuw verzuim te voorkomen zou een meer preventieve benadering moeten worden gekozen en wordt de werknemer aangemoedigd zijn kwaliteiten te vergroten en zijn zwakheden te reduceren om zo een beter inzicht van onderliggend gedrag te verkrijgen waarmee hij verandering in gang kan zetten (zie paragraaf 1.2.4). Positieve energiebronnen doen bevlogenheid bevorderen en vermoeidheid verminderen (zie paragraaf 1.3.2.2). De helft van de respondenten wilde het heft in eigen hand houden tijdens de reintegratie. Opvallend is dat de verzuimduur lang heeft geduurd na het schrijven van het plan van aanpak (zie paragraaf 1.3.1). Opvallend is ook de afwezigheid van sociale steun van leidinggevenden in het re-integratietraject. Wel kregen de respondenten alle ruimte. De vraag is of dit de re-integratie heeft bevorderd of juist heeft vertraagd. Dat een snelle en adequate re-integratie succesvol is wordt 52
in de theorie onderbouwd door Nijhuis en van Lierop (zie paragraaf 1.3.1). Kennis van de Wet verbetering poortwachter geeft zicht op verwachtingen en inspanningsverplichtingen van werkgever en werknemer in een re-integratietraject (zie paragraaf 1.3.1). Dat de coach hiervan enige kennis moet hebben blijkt uit het gegeven dat de focus van het coachingproces voor alle respondenten was gericht op re-integratie en herstel. Deelvraag 3: Wat is coaching? Voor alle respondenten was coaching een vorm van ondersteuning. Het op verhaal kunnen komen en gehoord worden was belangrijk voor hen. In een open relatie inzicht kunnen opdoen zodat zij een betere kijk kregen op het eigen denken en handelen. Dit wordt met de theorie van Coenen & Meijers onderbouwd (zie paragraaf 1.4.3). Coaching was voor alle respondenten een begeleidingsvorm waarbij actief geëxperimenteerd kon worden met behulp van doelstellingen en opdrachten. In overeenstemming met de theorie van Schreyögg is gevonden dat het werken met opdrachten én een handelingsplan zinvol is (zie paragraaf 1.4.5 en 4.1.4). Volgens Bachkirova (2008) is coaching net als therapie gericht op het welbevinden van het individu. De therapeut zou de focus hebben op het verminderen van (psychische) klachten en disfunctioneren zodat het welbevinden van ontevreden naar tevreden kan verschuiven. De coach zou zich richten op het verbeteren van prestaties en productiviteit zodat het welbevinden van goed naar beter verschuift (zie paragraaf 1.4.2). De theorie van Mooren heeft het besef doen groeien dat coaching (nog) niet over een eigen identiteit beschikt. Werken vanuit de genoemde referentiekaders geeft een zekere mate van professionaliteit en deskundigheid. Fillery – Travis & Lane beweren dat er in ieder geval een ‘klik’ moet zijn en dat naast de klik, het contract en de relatie het belangrijkst zouden zijn. In het onderzoek bleek dat de begeleiding van de interne coach soms vragen opriep in verband met de relatie en het ontbreken van een contract. Omdat zij een collega was van de gecoachte bevond zij zich in een dubbelrol. Nader onderzoek zou moeten uitwijzen of het werken met een interne coach tijdens re-integratie minder succesvol is. Deelvraag 4: Welke factoren in het coachingproces spelen een werkzame rol in het reintegratietraject van werknemers met werkstress? Bij deze deelvraag wordt een verband gelegd tussen het onderzoek en de werkzame factoren van coaching tijdens re-integratie. Er zijn vier factoren te noemen: - De grondhouding van de coach door aandacht en erkenning te geven (zie paragraaf 4.1.1). - De bekwaamheid van de coach door professioneel en deskundig te zijn (zie paragraaf 4.1.2). - De openheid en ondersteuning in de relatie (zie paragraaf 4.1.3). - De methode. Het werken met doelstellingen, opdrachten en het experimenteren werd gewaardeerd (zie paragraaf 4.1.4). Deze factoren zijn benoemd door de 6 respondenten en gaan alleen over het coachingproces.
4.2.3 Terugblik op de doelstelling, methodiek en analyse De doelstelling van deze masterthesis was om inzicht te krijgen in de werkzaamheid van coaching in het re-integratietraject van werknemers met werkstress binnen het primair onderwijs. Deze doelstelling is voldoende behaald. Patronen zijn zichtbaar geworden, werkzame factoren zijn beschreven en de theoretische informatie is relevant voor de dagelijkse praktijk van de coach, de leidinggevende en de P&O manager. Gezien het literatuuronderzoek kan de manager nog veel bereiken met een betere begeleiding. Hier liggen veel kansen en mogelijkheden in de vorm van 53
positieve feedback en sociale steun. Het empirisch onderzoek toont aan dat coaching in de praktijk meer overlap heeft met psychotherapie dan in de theorie. Alle respondenten waren uitgevallen wegens (mentale of fysieke) klachten. Coaching was in alle situaties gericht op herstel, dus afname van klachten, en re-integratie. Dit zou een spanningsveld kunnen opleveren, uit de interviews is dit niet gebleken. Na het analyseren van de gegevens kan worden vastgesteld dat veel materiaal onbruikbaar was. De vragen zijn zeer uitgebreid beantwoord. Achteraf gezien kan dit te maken hebben met een gebrek aan journalistieke interviewervaring. Eerder kunnen afbreken, beter doorvragen en concluderend samenvatten zouden hiervoor verder ontwikkeld kunnen worden. De stijl van interviewen was empatisch van aard met een hoge mate aan ‘rapport building’. Dit kan hebben bewerkstelligd dat de respondenten daar ‘iets voor wilden terugdoen’. Hiermee zou de zelfrapportage van de respondent in twijfel kunnen worden getrokken. Heeft de respondent echt veel aan de coachinggesprekken gehad of komt het door het moment van interviewen en de interviewer die er enthousiast over doorvraagt? De interviewer heeft de vragen in dezelfde volgorde gesteld om bij iedere respondent dezelfde gedachtegang te creëren, neemt niet weg dat verheldering van vragen weer een nieuwe gedachtegang kan oproepen waardoor antwoorden minder makkelijk met elkaar vergeleken zouden kunnen worden. Opmerkelijk was dat er bij ieder interview sprake was geweest van een conflictsituatie. Dit was vooraf niet bekend, de vragen waren daar niet op afgestemd. Er is niet op doorgevraagd, dit kan achteraf als een gemiste kans worden beschouwd. Tijdens het verwerken van de gegevens bleek dat de vragen rondom persoonlijkheidskenmerken niet de juiste informatie opleverden. Het was beter geweest om alle respondenten te vragen naar A- en B typeringen. Wellicht zou een schriftelijke vragenlijst beter zijn geweest om invloed van buitenaf (interviewer) te minimaliseren maar er is voor een interview gekozen om te achterhalen welke overwegingen onbewust een rol speelden bij de respondenten. Het onderzoek heeft ook geleid tot enkele kritiekpunten: Wat zou het onderzoek hebben aangetoond als ook de werkgever, personeelsmanager of bedrijfsarts aan het woord waren geweest? Nu is er vanuit één invalshoek tegen de vraagstelling aangekeken. Het uitgangspunt was de coachingervaring van de werknemer tijdens een re-integratietraject. Hier was de vragenlijst op afgestemd. Tijdens het interviewen is strak vastgehouden aan de vragenlijst en is consequent doorgegaan op de uitgestippelde route. Dit heeft diepgang rondom het conflict in de weg gestaan. Neemt niet weg dat de werkzame factoren tijdens het coachingproces konden worden benoemd en er volgens de respondenten beweging is gecreëerd met coaching.
4.2.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek. Allereerst viel het op dat conflictsituaties in dit onderzoek veel voorkwamen. Nog opvallender was dat daar weinig mee werd gedaan. Is dit specifiek voor het onderwijs? In aanvullend onderzoek zou het interessant zijn om te kijken of dit ook geldt voor profitorganisaties en hoe daar met conflicten en sociale steun wordt omgegaan. Wat verder opviel was dat het TNO rapport Beter aan het werk stelde dat de werkgever toch wel al het mogelijke had gedaan om arbeidsverzuim te voorkomen of te doen dalen. Dit stond haaks op de onderzoeksgegevens van deze masterthesis. Want juist in dit onderzoek is de sociale steun van 54
leidinggevenden, die gezien kan worden als een factor die het verzuim kan beïnvloeden, gemist. Hier zou aanvullend onderzoek ook uitkomst bieden, bijvoorbeeld met de vraag: Wat zijn de copingstrategieën van de leidinggevende en werknemer in een conflict? Meer in de lijn van deze masterthesis zijn ook een aantal aanbevelingen te doen met betrekking tot verder onderzoek. Bijvoorbeeld een onderzoek naar de werkzame factoren van provocatieve coaching tijdens reintegratie. Zou dit werknemers meer of toch minder in beweging brengen? Een onderzoek naar de werkzame factoren van conflictcoaching tijdens re-integratie. Zou een weerbaardere opstelling een betere copingstrategie opleveren? Er bestaat belangstelling voor een onderzoek waarbij gezocht wordt naar de werkzame factoren van eigenaarschap bij werknemers met betrekking tot conflicten, arbeidsverzuim en re-integratie waarbij meerdere perspectieven worden onderzocht. Het perspectief van de bedrijfsarts, leidinggevende en P&O manager kunnen hierbij worden meegenomen. Tot slot zou een onderzoek met een schriftelijke vragenlijst een nieuw licht kunnen werpen op de werkzame factoren van coaching waarbij dieper wordt ingegaan op de coachingrelatie en het coachingcontract van de interne en de externe coach.
55
Literatuurlijst
Aalten, van, T. & Sahadat I. (2009). Werkdruk grote zorg voor veel docenten. Volkskrant. P.1. 18 april 2009.
ARBO-Advies.nl (2008). Arbeidsconflicten. http://www.arbo-advies.nl/Arbeidsconflicten.htm Geraadpleegd: 3 augustus 2009
Baarda, D. B., Goede, de, M. P. M., Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief onderzoek. Groningen / Houten: Wolters – Noordhoff bv.
Bachkirova, T. (2008). Role of coaching psychology in defining boundaries between counselling and coaching. In Palmer, S. & Whybrow, A. Handbook of Coaching Psychology. (pp. 351 – 366). New York: Routledge.
Bal, P., Bakker, A. B., Kallenberg, T. (2006). Bevlogen voor de klas. Velon, Tijdschrift voor lerarenopleiders jrg 27 (1) 2006.
Buunk, B. P., & Schaufeli, W. B. (2001). Het belang van wederkerigheid in inter-persoonlijke relaties voor gezondheid en welbevinden: een evolutionair perspectief. Nederlands tijdschrift voor de Psychologie, 56, 41-56.
Burger, Y. D. (2008). Menselijkheid in organisaties. Oratie; Vrije Universiteit te Amsterdam op vrijdag 18 januari 2008. http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/1871/11701/1/Menselijkheid%20in%20organisaties%20HR .pdf Geraadpleegd: 23 juni 2009.
Coenen, B. (2003). Een onderzoek naar de ontwikkeling van supervisie in Nederland. Een illusie van voltooidheid. Soest: Uitgeverij Nelissen.
Coenen, B. & Meijers, S. (2003). Begeleidingskunde: comprehensive coaching: contextualiteit en mogelijkheden voor baanbrekend handelen bij begeleiding van professionele organisaties. Soest: Nelissen.
Csikszentmihalyi, M. (2008). Flow psychologie van de optimale ervaring. Amsterdam: Uitgeverij Boom.
Delnooz, P.V.A. (2003). Onderzoekspraktijken. Amsterdam: Uitgeverij Boom.
Donkers, G. (1999). Zelfregulering als referentiekader van methodiek maatschappelijk werk. Een agogische benadering. Baarn: Nelissen.
Dreu, de, C.W.K. (2004). De psychologie van conflictescalatie op het werk. Oorzaken en remedies. De Psycholoog. No.5, 238-244.
Duijts, S., Kant, I., Brandt, van den, B., & Swaen, G. (2007). The compatibility between characteristics of employees at risk for sickness absence and components of a preventive coaching intervention. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Vol.5, No.1, February 2007.
Evers, A. (2007) Individueel assessment. In Schaufeli, W. B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 97-119). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
56
Fillery – Travis, A. & Lane, D. (2008). Research: does coaching work? In Palmer, S. & Whybrow, A. Handbook of Coaching Psychology. (pp. 57 - 70). New York: Routledge.
Gaillard, A.W. K. (2006). Stress, productiviteit en gezondheid. Den Haag: Academic Service Sdu uitgevers.
Gründemann, R., Smulders, P. & Kwantes, J. H. (2007). Wetgeving op het gebied van arbeid en gezondheid. In Schaufeli, W. B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 449-459). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Haan, de E. & Burger, Y. D. (2007). Coachen met collega’s. Assen: Van Gorcum.
Haan, de E. (2007). Relationele coaching. Assen: Van Gorcum.
Heuven, E. (2007). Emotionele arbeid. In Schaufeli, W. B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 287-298). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Hoogendijk, A. (2004). De schoonheid van coachen. Amsterdam: Business Contact.
Hopstaken, L. E. M., (1994). ‘Willens en wetens’; ziekteverzuim als beredeneerd gedrag (dissertatie). Rijksuniversiteit Groningen. http://dissertations.ub.rug.nl/faculties/ppsw/1994/l.e.m.hopstaken/ Geraadpleegd: 10 augustus 2009.
Houtman, I., Hooff, M. van, & Hooftman, W. (2007). Arbobalans 2006. Arbeidsrisico’s, effecten en maatregelen in Nederland. Hoofddorp: TNO. http://www.arbobondgenoten.nl/arbothem/arboconv/szw/arbobalans2006.pdf Geraadpleegd: 10 augustus 2009.
Jehoel-Gijsbers, G. (red), (2007). Beter aan het werk, trendrapportage ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en werkhervatting. Den Haag; Sociaal en Cultureel Planbureau.
Jonge, de, J., Blanc, le, P. & Schaufeli, W. B. (2007). Psychosociale werkstressmodellen. In Schaufeli, W. B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 25-49). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Joseph, S. & Bryant-Jefferies, R. (2007). Person-centred coaching psychology. In Palmer, S. & Whybrow, A. Handbook of Coaching Psychology. (pp.211-228). East Sussex: Routledge Taylor & Francis Group.
Koenders, P. G., (2007). In de ban van de preventie. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, juni 2007.
Konijnenberg J., (2008). Ziekte, verzuim en communicatie. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, januari 2008.
Lazarus, R. S. (2006). Stress and Emotion. New York: Springer Publishing Company.
Lingsma, M. & Hoedt, F. ten. (2004). Conflictcoaching. Soest: Uitgeverij Nelissen.
Martens, R. (2009). Werkdruk grote zorg voor veel docenten. Volkskrant. P.1. 18 april 2009.
Michie, S. & Williams, S. (2003). Reducing work related psychological ill health and sickness absence; a systemic literature review. Occupational Environment Medicine, 60, 3 – 9.
Mok, A. L. (2007). Arbeid, bedrijf en maatschappij. Groningen / Houten: Wolters Noordhoff.
57
Molen, H. T. van der, Perreijn, S., & Hout, M. A. van den. (1997). Klinische psychologie, Theorieën en psychopathologie. Groningen: Wolters Noordhoff.
Mooren, J. H. M. (2008). Persoonlijke mededeling college 6 oktober 2008. College AlbaUniversity.
Mooren, J.H.M. (2008). Geestelijke verzorging en psychotherapie. Utrecht: de Graaff.
Nijhuis, F. & Lierop, van, B. (2007). Arbeidsre-integratie en arbeidsrehabilitatie. In Schaufeli, W. B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 169-191). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Peterson, C. (2006). A primer in positive psychology. New York; Oxford University Press.
Reijenga, F. A., Veerman, T. J. & Berg, N., van den, (2006). Onderzoek evaluatie Wet verbetering poortwachter, Werkdocument 363. Den Haag; ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, maart 2006.
Ridder, de, D. , Schreurs, K., & Schaufeli, W. (2000). De psychologie van de vermoeidheid. Assen: Van Gorkum.
Robbins, S. (2006). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V.
Rogers, C. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change. Journal of Consulting Psychology 21 (pp. 95-103). Punblished by the American Psychological Association. Person-centred coaching psychology. In Palmer, S. & Whybrow, A. Handbook of Coaching Psychology. (p.213).East Sussex: Routledge Taylor & Francis Group.
Schaufeli, W. B. (2007). De psychologie van arbeid en gezondheid. In Schaufeli, W.B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 1-22) Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Schaufeli, W. B. & Bakker, A. (2007). Burnout en bevlogenheid. In Schaufeli, W.B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 341-358) Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
Schaufeli , W. B. & Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study and practice: A critical Analysis. Londen: Taylor & Francis Ltd.
Schreyögg, A. (2001). Coaching: een inleiding voor praktijk en opleiding. Pearson: Prentice Hall.
Servan – Schreiber, D. (2005). Uw brein als medicijn. Utrecht / Antwerpen: Kosmos -Z & K Uitgevers.
Stober, D.R. (2006). Coaching from the humanistic perspective. In Stober, D.R. & Grant, A.M. (pp.17-50). Evidence Based Coaching Handbook. New Jersey: John Wiley & Sons.
Tros, A. (2002). Dynamisch Coachen. Amstelveen: Aionion Symbolon.
Van Dale. (1996). Handwoordenboek Hedendaags Nederlands. Utrecht / Antwerpen: Van Dale Lexicografie.
Zee, van der, K. (2007). Persoonlijkheid, werkstress en gezondheid. In Schaufeli, W.B. & Bakker, A. De psychologie van arbeid en gezondheid. (pp. 315-328). Houten: Bon Stafleu Van Loghum.
58
Bijlage 1 Brief voor medewerkers
Aan:…
…, 20 mei 2009.
Betreft: Verzoek medewerking onderzoek
Beste….
In het kader van verzuimpreventie en adequate begeleiding tijdens re-integratie heeft het College van Bestuur van de …. toestemming gegeven aan een van onze externe begeleiders om haar afstudeeropdracht onder andere te kunnen voltooien binnen de ….. In verband met haar afstudeeropdracht wil zij onderzoek verrichten naar coachingervaringen tijdens re-integratie bij medewerkers die destijds een periode arbeidsongeschikt zijn geweest. Gezien haar onderzoeksopzet zoekt zij twee medewerkers van de stichting … die bereid zijn een interview te geven over de ervaringen die zij hebben opgedaan met coaching tijdens de re-integratie. Voor nu is de vraag of je bereid bent om mee te werken aan het onderzoek en of zij jou zou mogen benaderen voor een interview. Uiteraard volgt dan uitgebreide informatie over privacy en afspraken. Voor ons kan dit onderzoek een zinvolle bijdrage leveren wat betreft adequate begeleiding en hoe dit te optimaliseren. Ik hoop dat je bereid bent om mee te werken en dat je contact kunt opnemen in de week van … 2009 met mij of met Evelien Eijssen e-mail:
[email protected]
Hartelijke groet, ….
59
Bijlage 2 Vragenlijst Interview
Algemeen
Man / vrouw
Leeftijd
Werkervaring
Verzuimduur
Opleiding
Contracturen
Vrouwelijke / mannelijke coach
Aantal sessies, frequentie
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot de werkstress / verzuimervaring
Wat was de belangrijkste oorzaak van het verzuim?
Welke vorm van werkstress heb je ervaren en hoe heb je dit beleefd?
Wat heb je destijds zelf aan de werkstress kunnen doen?
Waren er regelmogelijkheden voor je?
Was er sprake van sociale steun?
Hoe gelukkig was je in de periode? (1-10)
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot energiebronnen en re-integratie
Waarmee kwam je weer in het zadel?
Wat kun je vertellen over het omslagpunt?
Wat was jouw kijk op de eigen situatie?
Als je jezelf mag typeren waar kom je dan op uit? Kies een van de Big Five-persoonlijkheidsfactoren: * extraversie; zelfvertrouwen, dominantie, activiteit, spanningsbehoefte, enthousiasme, energie en optimisme. 60
* vriendelijkheid; meegaandheid, altruïsme, zorgzaamheid, warmte, en empathie * consciëntieusheid; nauwgezetheid, plichtsgetrouwheid, volhardendheid, ijver, zelfdiscipline, prestatiegerichtheid, competentie. * emotionele stabiliteit; nervositeit, vrees, irriteerbaarheid, lage zelfwaardering, sociale angst, slechte impulsinhibitie, en hulpeloosheid. * intellect / autonomie; nieuwsgierigheid, creativiteit, reflexiviteit, zelfstandigheid, analytische denkhouding.
Wat gaf het meeste kracht in de re-integratieperiode?
Was er sprake van positieve feedback, en van wie kwam deze?
Specifieke aandachtsgebieden met betrekking tot coaching en herstel
Wat verwachtte je van de coach / coaching?
Heb je eerdere ervaringen opgedaan met een begeleidingsvorm en hoe waardeer je coaching vergeleken daarmee?
Wat was volgens jou de grondaanname van de coach ten aanzien van jouw situatie?
Waar was het coachproces op gericht?
Wat was de kracht van de coach?
Wat was de aard van de coachingrelatie?
Wat is de kracht van coaching voor jou geweest?
Heef coaching invloed gehad op het hanteren van werkstress? Zoja, welke dan?
Wat waren voor jou de werkzame factoren van coaching tijdens het re-integratietraject?
Is de verwachting uitgekomen ten aanzien van coaching?
Wat heeft coaching je uiteindelijk opgeleverd?
Wat ondervond je na de coachingsessies bij jezelf?
Zijn er ook factoren die beweging hebben gebracht zonder coaching? Zoja, welke?
Kun je achteraf zeggen of coaching een zinvolle bijdrage heeft geleverd aan het herstel?
Hoe gelukkig was je na de coaching en nu je bent hersteld? (1-10)
61
