Training met impact 1

Training met impact

1

HR-managers worden met veel uitdagingen geconfronteerd: van talent- en diversiteitmanagement tot het verhogen van de verkoopeffectiviteit. Training beschouwt men vaak als een deel van de oplossing. Slechte training kán echter deel van het probleem worden: verspilling van tijd en middelen, en managers die zich afvragen ‘welke impact die dure interventie eigenlijk had’.

De 9 belangrijkste voorwaarden voor training met impact 1. Versterk en combineer training met organisatorisch en operationeel management, strategie en veranderingsmanagement 2. Onderzoek zorgvuldig de 6 belangrijkste factoren voor het benchmarken van trainingspartners 3. Focus eerst op 30 basiselementen – waarop managers vaak slechter presteren – en kijk daarna verder 4. Benadruk het verschil tussen ‘sprekend boek’ en trainer 5. Gebruik het gezonde verstand en de praktijk van ‘leren door te doen’ 6. Zorg dat rekening wordt gehouden met de verschillende leerstijlen en leervoorkeuren van uw trainees 7. Zorg dat de blokkerende gedachten van uw trainees worden geïdentificeerd en overkomen 8. Zin, bereidheid en bekwaamheid – zorg dat wordt beantwoord aan die essentiële voorwaarden voor een trainingsproces 9. Versterk training met evaluaties en coaching en onderzoek e-modules

2

Training met impact “Het is gemakkelijker om je al doende een nieuwe manier van denken aan te leren, dan al denkende een nieuwe manier van doen.”

W

aarom stelt het antwoord op de vraag hiernaast zo vaak teleur? Een voorbeeld. Na haar training talentmanagement begreep het hoofd R&D dat zij aandachtig moet luisteren naar de ideeën van innovatieve medewerkers. Maar tussen dit beseffen (know-how) en het ontwikkelen van de impuls om dit ook te doen (show-how), ligt een wereld van verschil. Training moet deze kloof tussen weten en doen overbruggen.

Volgens onderzoek van Krauthammer stelt slechts zo’n 50% van de Europese managers hun directe medewerkers tevreden door het vereiste gedrag te vertonen.1 En amper 38% van de medewerkers gelooft dat de organisatie hun groeiende kennis en capaciteiten tracht te benutten.2 Ander onderzoek toont aan dat veel van wat er in het trainingslokaal is geleerd, na bijna twee dagen al vergeten is. Er worden bruggen gebouwd, maar het is hun stevigheid, de verbinding tussen intentie en resultaat, de vertaling van kennis naar de praktijk, die een trainer, en een effectieve training, onderscheidt van een goed op de hoogte zijnde spreker. En als het inderdaad zo is dat ‘HR meer toegevoegde waarde moet bewijzen’, dan speelt het aanbieden van effectieve training hierbij een fundamentele rol.

•• Het doel van training Wij definiëren training als werken aan ‘gedragsverandering’ in plaats van ‘overdracht van informatie’. Bijvoorbeeld: een financieel manager moet een nieuw financieel rapportagesysteem ontwikkelen en de implementatie ervan waarborgen. Gedragstraining zal hem (of haar) helpen erover te waken dat het nieuwe systeem gebaseerd is op duidelijk begrepen behoeften van de betrokkenen, in plaats dat de manager -slechts- de technische stappen aanleert in de ontwikkeling van een dergelijk systeem. Gedragstraining zal hem bovendien helpen de verandering en het resultaat te communiceren, commitment te verkrijgen én ervoor te zorgen dat de implementatie wordt ondersteund.

•• Trainingsmoe? Het hangt er van af… Naar onze schatting outsourcen Europese bedrijven jaarlijks nog steeds voor miljarden euro’s aan training. Naar wie gaan deze budgetten? In wie stellen

3

trainingsverantwoordelijken vertrouwen? In Frankrijk heeft 90% van de 13.500 trainingsorganisaties3 een jaaromzet van minder dan € 750.000. Een dergelijke versnippering is verwarrend. Bij de selectie van trainingspartners wordt meer en meer gekeken naar naamsbekendheid, reclame en financiële betrouwbaarheid. En hun behoefte aan oplossingen op maat, return on investment en culturele match zijn al snel een vast gegeven. De toekomst is rooskleurig voor HR-managers en hun trainingspartners die verder gaan dan de standaardtraining ‘one size fits all’. Een trend die we daarbij zien, en overigens van harte aanmoedigen, is de combinatie van training met consultinginterventies in organisatorisch en operationeel management, in sommige aspecten van strategische consulting en in verandermanagement (zie ook onze brochure ‘Consulting met impact’). De vraag blijft: hoe kan training beter?

•• Een externe trainer kiezen Sleutelfactor voor succes en impact is ervoor te zorgen dat de juiste mensen de training geven. Waar begint u? Voor het kiezen van een partner zien we twee mogelijke routes. Route A. Via de certificeringsbewijzen. De International Federation of Training and Development Organisations Ltd. (IFTDO) verenigt nationale en internationale trainingsinstituten. Meer dan 150 organisaties uit 50 landen zijn lid van de federatie. Wie op zoek is naar bevoegde trainers of wie zich wenst te kwalificeren, raadt de federatie aan zich te wenden tot de lokale instituten. Hieronder vindt u er twee (wij verwijzen u naar de websites omdat er kleine wijzigingen kunnen optreden). - Het Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) in het Verenigd Koninkrijk biedt een Certificate in Training Practice (CTP) aan. Dit is een intensief programma met flexibele modules die gespreid worden over 2 jaar. Ervaren trainers kunnen een snellere route kiezen. Ofschoon het doorgaans een jaar duurt, kan het CTP in 28 weken behaald worden met inbegrip van schriftelijke opdrachten, echter zonder examen. - De American Society for Training and Development (ASTD). U kunt er een Training Certificate behalen dat “praktisch is en gebaseerd op de realiteit.” Het certificaat wordt u toegekend nadat u “het 3- of 4-daagse programma succesvol hebt afgerond”. Route B. De kracht van leiderschap. Vooral voor internationale oplossingen op organisatie- of teamniveau zijn zowel een betrouwbaar en repeteerbaar voorstel als een sterk proces- en accountmanagement onontbeerlijk. Indien u een alternatief voor of een aanvulling op Krauthammer zoekt, dan zijn volgende spelers vermeldenswaardig: het Center for Creative Leadership, IMD, Dale Carnegie en DDI. Zes vragen kunnen u helpen in uw benchmark van trainingsorganisaties:

4

1 Filosofie. Wat zijn hun drijfveren? Hoe gedreven zullen zij u aan de tand voelen en uw échte behoeften aan het licht brengen? Hoe pragmatisch zijn hun oplossingen? Hoe doortastend zijn zij in het vertalen van kennis naar actie? Sluit hun filosofie aan bij uw organisatiecultuur? Past ze bij de leeftijd en leerstijl van de deelnemers? 2 Impactmeting. Hoe bepalen en verwezenlijken zij meetcriteria, impact level agreements en investeringsresultaten? 3 Uitvoering. Hoe bewerkstelligen zij een complexe en multidimensionale interventie in uw gehele organisatie en garanderen zij tegelijkertijd consistentie? Hoe verzekeren zij de juiste trainers te zullen inschakelen wat betreft anciënniteit en specialisatie? Hoe helpen zij u met het commitment van de belangrijkste betrokkenen? Welke kwaliteitscontrolemechanismen zijn geschikt? Hoe zit het met de training en coaching van de sleutelfiguren en doelgroepen? 4 Maatwerk. Hoe goed wordt alles afgestemd op uw specifieke probleem of bedrijfstak? Een standaardoplossing of een eclectische benadering van wat het beste bij u werkt? 5 Symbiose. Hoe zullen ze nieuwe oplossingen in bestaande integreren? Hoe goed werken ze samen met andere specialisten? Brengen ze het beste naar boven in uw sleutelfiguren of proberen zij ‘de show te stelen’? 6 Risico. Hoe gebeurt hun rapportage? Wat is hun financiële betrouwbaarheid? Wat is hun back-upsysteem in geval van nood? De combinatie van deze factoren geeft de grootste kans op succes.

•• Training in wat? De absolute voorwaarden… Inspraak, consensus in denken en doen. Begeleiding, ondersteuning, respect voor de mening van anderen. Deze gedragsfilosofie wordt belangrijker naarmate mensen vaker te maken krijgen met meervoudige functionele en culturele perspectieven - en rapportagelijnen, al dan niet op afstand. Onderzoek van Krauthammer1 over het gedrag van managers wijst uit dat de behoeften van medewerkers slechts voor 50% ingevuld worden. Om geloofwaardig te zijn van de trainingszaal tot de boardroom moet de trainer zich deze criteria absoluut eigen hebben gemaakt. Waarop moeten we focussen? Krauthammer onderscheidt 30 elementen die de basis vormen van duurzaam presteren1. Ze verdeelt ze in vier kerngebieden: ‘zelfdiscipline’, ‘richting geven’, ‘beslissingen nemen’ en ‘resultaten garanderen’. Wanneer de bijhorende kerncompetenties (bijvoorbeeld ‘luisteren naar ideeën’) verworven zijn, kunnen ‘toegepaste’ vaardigheden zoals ‘presenteren aan grote groepen’ vlotter en grondiger getraind worden. Wat het onderzoek aantoont Het aankondigen, toelichten en in hun context plaatsen van veranderingen behoort niet tot de sterke punten van managers. Slechts de helft van hen streeft commitment en begrip na. En in moeilijke situaties betrekt amper 55% van hen andere medewerkers om samen opties te inventariseren en een oplossing te zoeken. Terwijl 85% van de medewerkers bereid is te helpen…

5

Zelfdiscipline is zoek. Zo heeft bijvoorbeeld maar de helft van de managers de gewoonte een bezwaar te aanvaarden en hierop een antwoord te formuleren door het stellen van vragen. De andere helft reageert slechts op de feiten. 50% van de managers luistert actief naar ideeën. 69% zegt spontaan hun fouten toe te geven, 94% van de medewerkers verwacht dit van hen. Wat betreft loopbaanmanagement klampen managers zich vast aan de zelfevaluatie van de medewerker, of erger, dringen hun mening op. 68% van de managers betrekt terecht een medewerker bij het opstellen van zijn/haar ontwikkelingsdoelen, 32% doet dit niet. En slechts 63% looft goede resultaten en inzet tijdens voortgangsgesprekken waardoor medewerkers hun tekortkomingen kunnen aanvullen. Wat betreft ethiek neemt 17% van de managers alleen de resultaten in beschouwing om zich een oordeel te vormen over succes. Zij houden geen rekening met eventueel onwettig of onethisch gedrag.

•• Bruggen bouwen – van goed op de hoogte zijnde spreker tot trainer Er is dus werk aan de winkel. Voor wie? Einstein zei: ”De ultieme kunst van de trainer schuilt erin vreugde op te wekken in creatieve expressie en kennis.” De trainer is dus in zekere zin een bron van kracht. Hij (of zij) stimuleert de transformatie van kennis (weten) in nieuw gedrag (doen). Op welke manier moet hij dat bewerkstelligen? Aan de hand van vragen die gericht zijn op gedrag (“Hoe doe je dat?”), geeft de trainer aanwijzigingen (‘de redenen die we zelf ontdekken, overtuigen ons het best’). Zo begeleidt hij de reis van zelfontdekking en creëert hij een cultuur van zelfcoaching. Hij maakt hierbij gebruik van confrontaties waarin hij zich inleeft en die het proces versnellen. Door te luisteren, vragen te stellen, ideeën te spuien, gericht op het handelen van de deelnemer, herkent de trainer het basisgedrag. Door herhaaldelijk te vragen “wat ga jij eraan doen?” prikkelt hij/zij de vaardigheden van de deelnemers op een praktische manier. Het accent wordt gelegd op ‘al doende leert men’. ‘Aha’-ervaringen (die provoceren en verrassen) zetten de deelnemers aan tot handelen, zodat een emotionele behoefte aan ontwikkeling voorafgaat aan het intellectuele begrijpen. De focus ligt op ‘pragmatisch’, ‘direct toepassen’ en ‘concreet’. De trainer behandelt dagelijkse situaties en zoekt gemeenschappelijke kenmerken: “wat is er belangrijk als je …?” Van weten… Focus op kennis Instrueren door expertiseoverdracht Focus op de mening en het oordeel van de deelnemers

6

...naar doen Focus op gedrag Coaching door positieve confrontatie Focus op het handelen van de deelnemers

Logische argumenten overtuigen de deelnemers van de noodzaak van handelen

‘Aha’-ervaringen zetten de deelnemers aan tot handelen

Aan de deelnemers wordt gevraagd te rapporteren over hoe zij de training hebben ervaren

Aan de deelnemers wordt gevraagd te laten zien hoe zij het geleerde in praktijk hebben gebracht

•• De vier rollen van de trainer Zoals bij een toneelstuk hangt het succes van een training af van de kwaliteit van het script, de mise-en-scène, de acteurs én de betrokkenheid van het publiek. Indien één van deze vier elementen tekortschiet, dan zal het stuk aan impact en geloofwaardigheid inboeten. Uit die analogie kunnen we vier taken en verantwoordelijkheden distilleren: Rol…

Verantwoordelijkheid

Trainer-toneelschrijver

Creëren/aanpassen van de inhoud

Trainer-regisseur

Productie en mise-en-scène

Trainer-acteur

Animeren van de tekst

Trainer-interactor

Interactie met het publiek

De trainer-toneelschrijver. Wanneer een trainer de inhoud of het ‘script’ ontwikkelt, dan put hij meestal uit bestaande scenario’s en modules. Doelstellingen, inhoud en resultaat moeten naadloos op elkaar aansluiten. Ze kunnen evenwel herzien worden. De trainer beslist welke elementen hij naast elkaar plaatst, wegneemt, inkort of toevoegt. Hij zorgt ervoor dat alles natuurlijk in elkaar vloeit. Soms vervangt of versterkt hij modules vakkundig met audio-, videomateriaal of e-learning. Het materiaal voor het programma wordt uiteindelijk gemaakt of aangepast. In elk geval moet er worden voortgebouwd op de sterke punten van de deelnemers en moeten hun verbeterpunten aan de dag gelegd worden. Krauthammer adviseert een 3-fasenopzet, een combinatie van tools, modellen, praktische oefeningen en rollenspellen. De trainer-regisseur. Een regisseur maakt gebruik van kostuums, belichting en beweging. Een trainer wisselt af in onderwijsmethoden: theorie of praktijk, onderwijzende of interactieve overdracht. Als ondersteuning kan hij kiezen tussen flip-over, notebook en beamer, slides geïllustreerd met afbeeldingen, grafieken en voorbeelden waarvan hij telkens de beperkingen kent. Training op maat en functiespecifieke opleidingen vereisen oefeningen en cases waarmee het publiek zich kan identificeren, maar waarbij de kernboodschappen behouden blijven (het programma ‘Train-the-trainer’ van Krauthammer biedt meer dan 30 productie- en uitvoeringstechnieken). Een goede trainer-regisseur ziet er deskundig op toe dat zijn training door deze hulpmiddelen ondersteund wordt, en niet omgekeerd. Daarbij benadrukt hij voortdurend zowel het ‘hoe’ als het ‘wat’. De trainer-acteur. Om aan de verwachtingen te voldoen bereidt de trainer zich grondig voor. Hij begrijpt de context en de bedoeling. Tegelijk stelt hij zich flexibel op en neemt de touwtjes in handen. Dit is van essentieel belang voor subtiele concepten die hij stap voor stap vanaf de basis moet opbouwen met een kritisch publiek dat soms van de stroom afwijkt én van de aandacht van de trainer. De trainer beheerst zijn stem, haar ritme en intonatie. Met dramatiek en gebaren creëert hij een dynamiek zonder te vervallen in overdreven dramatiseren (een bekwaam trainer-acteur weet de telefoongids op een boeiende manier voor te lezen).

7

De trainer-interactor. De trainer leeft zich helemaal in, hij confronteert en hij daagt uit. Hij beschouwt zijn ‘publiek’ als toneelspelers die ervoor betaald hebben mee te doen. Hij stelt zich de vraag: “Hoe kan ik hen er allemaal toe bewegen dat ze deelnemen én op elkaar reageren? Hoe ga ik om met vragen, bezwaren en moeilijke deelnemers? Hoe kan ik vragen vakkundig benutten? Wanneer moeten de deelnemers NIET betrokken worden?” Hoe leren we? We onthouden het best als we leren door te doen (‘ervaringsleren’). Het vermogen om ‘handelen’ te integreren vormt voor een trainer derhalve de essentie. Pedagoog en filosoof John Dewey ontwikkelde een model dat ervoor pleit om kennisontwikkeling te linken aan manieren om deze kennis in handelen te vertalen. Kurt Lewin legt de nadruk op concrete ervaring als de basis voor waarneming en reflectie, die op hún beurt leiden tot beslissingen om te handelen. Onverzettelijk in zijn mening over feedback argumenteert hij dat ontvangers de waarneming loskoppelen van het noodzakelijke handelen als die feedback afwezig is of ondoeltreffend wordt overgebracht. Het leerproces eindigt dan nog voor verandering begint. De kwaliteit van feedback en het juiste moment daarvoor onderscheiden naar onze mening een goede trainer van een middelmatige, en een lerende organisatie van een statische. Andere onderwijsdeskundigen en psychologen, zoals Jean Piaget4, associëren de manier waarop we leren met onze leeftijd. De Nederlandse psycholoog Bernard Lievegoed5 ontwikkelde drie ‘levensfasen’ die invloed hebben op de manier waarop mensen op training reageren, en hoe ze het beste getraind kunnen worden. Maturiteitsfase

Biologisch

Psychologisch

Mentaal

Leeftijd

0-21 jaar

21-42 jaar

42-65 jaar

Leren door…

Bewegen, fantaseren, vergelijken, druk, macht, overleg

Creativiteit, verdiepen van emoties en verhogen van uitdagingen

Ambitie, uitbreiding, reflectie, inspiratie, relativeren, vergaren van wijsheid

Ons onderzoek, hoe mensen leren, brengt ons bij David A. Kolb6 die verschillende voorkeuren van leren onderkent. In zijn ‘Learning-Style Inventory’ (LSI) beschrijft hij ze volgens twee dimensies: actief experimenteren - reflectief waarnemen en abstract conceptualiseren - concreet ervaren. Vier leerstijlen vloeien hieruit voort: 1 de convergerende leerstijl (actief experimenteren - abstract conceptualiseren) --> de Beslisser 2 de accomoderende leerstijl (actief experimenteren – concreet ervaren) --> de Doener 3 de assimilerende leerstijl (reflectief waarnemen – abstract conceptualiseren) --> de Denker 4 de divergerende leerstijl (reflectief waarnemen – concreet ervaren) --> de Bezinner

8

Trainees zijn geneigd om te beginnen met leren vanuit hun voorkeurskwadrant waarbij ze andere manieren van leren verwaarlozen. Als ‘denker’ vermijden of vergeten we soms te ‘handelen’. Trainers moeten hun deelnemers door elk kwadrant heen loodsen om concrete trainingsimpact op lange termijn te verkrijgen. Een voorbeeld. Susan is kwaliteitsmanager van een bedrijf in de voedingsindustrie. Als typische ‘‘Bezinner’ heeft ze een divergerende leerstijl. Dit betekent dat zij een probleem vanuit verschillende invalshoeken bekijkt. Zij heeft ook vaak nieuwe ideeën en heeft behoefte aan een omgeving waar ze haar menselijke behoeften kan uiten. Soms kan ze moeilijk beslissingen nemen. Haar voorkeur gaat uit naar leren door te ervaren en ontdekken. Ze houdt van rollenspellen en groepsdiscussies die ze ook graag analyseert. Schriftelijke opdrachten zal ze wellicht eerst vermijden. Ze zal ook moeite hebben om het resultaat van een demonstratie te aanvaarden zonder er heftig over gediscussieerd te hebben. De professionele trainer herkent Susans leerstijl, legt deze uit en nodigt haar op een empatische manier uit om haar comfortzone te verlaten. Waarom leren wij? Leren lijkt het makkelijkst wanneer we onze voorkeursleerstijl volgen, en de valkuilen ervan omzeilen (het is al gezegd: door onze favoriete leerstijl verwaarlozen we spontaan de andere). Mensen en organisaties zijn ruwweg in twee groepen in te delen als we kijken naar hun motivatie: - Visie/ambitie: we leren door de belofte van potentieel, door de afwezigheid van iets goeds: we worden aangetrokken door iets dat we willen bereiken. - Pijn/probleem: we leren door de bewustwording van falen, door de aanwezigheid van iets onaangenaams: we keren ons af van iets dat we niet -meer- willen. De taak van de trainer? Die bestaat uit een combinatie van beide, zodat een blijvende motivatie ontstaat. De trainer moet de aantrekkelijkheid helpen vergroten, de mogelijke voordelen aan het licht brengen en tegelijk de negatieve gevolgen toelichten als de huidige stand van zaken wordt gehandhaafd. Waardoor worden we geremd? Leerblokkades vormen een onderdeel van de ideeën, oordelen, overtuigingen en veronderstellingen van Krauthammer. Een voorbeeld. Jenny gelooft dat mensen haar competentie beoordelen op de snelheid waarmee ze antwoordt. Zo onderbreekt ze andere deelnemers waardoor ze essentiële informatie en feedback mist waar ze wel naar op zoek is. Via positieve confrontatie helpt de trainer Jenny haar blokkades te zien. Hij begeleidt haar door elke blokkade naar de mogelijkheden erachter.

9

•• Drie controlevragen die de belangrijkste betrokkenen moeten beantwoorden Ons beeld van de werkelijkheid is uniek en bepaalt ons gedrag (ons ‘filter’). Voor de training begint moeten manager/coach, deelnemer en, bij een grootschalige interventie, alle betrokkenen controlevragen beantwoorden over drie ‘filters’ die te maken hebben met zin, bereidheid en bekwaamheid. - Zin. ‘Ken en begrijp ik de bedoeling?’ Net als bij een GPS-systeem vereist een doel een vertrekpunt. Gedragscompetentie is moeilijk te evalueren. Vele instrumenten kunnen hier helpen (voor drie voorbeelden, zie ‘Evaluatie’). - Bereidheid. ‘Willen we echt dat dit werkt…?‘ ‘…zijn de voordelen waardevol voor ons?’ Onderstreep dat ‘willen’ ook ‘plezier’ betekent. Training moet een inspirerende coproductie worden! - Bekwaamheid. ‘Kunnen we het doen?...’ ‘…beschikken we over de vereiste competenties en middelen?’ Zijn de managers/coaches echt beschikbaar om ons kritisch te ondersteunen? En ten slotte vraagt de trainee: ‘Ben ik in staat te veranderen?’

•• In drie stappen naar een succesvol trainingstraject Het succes van een training hangt af van de volgende drie absolute voorwaarden:

Stap 1

1

Activeer bij de deelnemers ‘zelfbewustzijn’ in hun werk. Identificeer en focus op specifiek gedrag door middel van confronterende rollenspellen en persoonlijke feedback. Vaste evaluatietools kunnen dit op een neutrale en objectieve manier ondersteunen.

10

Stap 2

2

Laat de deelnemers oefenen in hun werkomgeving. 3 tot 5 weken tussen de modules zijn voor de deelnemers noodzakelijk om zich het aangeleerde, een nieuwe houding en gedrag, volledig eigen te maken.

Stap 3

3

Vraag de deelnemers over het aangeleerde te reflecteren, verworvenheden te delen en obstakels voor verder leren vast te stellen. Dit vormt de basis voor een nieuw actieplan waarbij de deelnemer zich op nieuwe resultaten focust.

Het raamwerk In dit deel gaan we in op details en de integratie van coachings- en evaluatietools die de impact van training aanzienlijk verhogen. Stap 1 EVALUATIE

361° analyse OF 4LS evaluatie

“Van idee naar doen”

Stap 2

Stap 3

TRAINING Dag 1

IN PRAKTIJK BRENGEN 3-5 weken

TRAINING Dag 2 en terugkoppeling

Modules

Experimenteren op de werkplek De deelnemers zetten hun actieplan om in de praktijk

Modules

Korte, confronterende rollenspellen Doorlopende persoonlijke en concrete feedback Toepassing van tools en gedragselementen toegespitst op de case van de deelnemers De keuze van een verbeterpunt om concreet in praktijk te brengen

Toenemend zelfbewustzijn in de zakelijke context

“Al doende leren”

Korte, confronterende rollenspellen Doorlopende, persoonlijke en concrete feedback Toepassing van tools en gedragselementen toegespitst op de case van de deelnemers De keuze van een verbeterpunt om concreet in praktijk te brengen

Toenemend zelfbewustzijn in de zakelijke context Deelnemers presenteren concrete resultaten, successen, moeilijkheden

Analyse, kritiek, omzetten van leerpunten in een nieuw actieplan

COACHING

ACTIEPLAN #1

ACTIEPLAN #1+

11

•• De opleiding van de trainer bij Krauthammer Lidi van Dessel, hoofd van de Train the Trainer Faculty van Krauthammer University legt uit hoe Krauthammer haar trainers opleidt. “Wij leren onze trainers eerst de pedagogische en didactische basisprincipes aan, en ook hoe die zich concreet vertalen naar gedrag, los van de inhoud. Een nieuwe trainer legt zich hier 4 dagen lang intensief op toe. Hij richt zich hierbij op zijn persoonlijke vaardigheden en gedrag, voor hij aan een trainingsscenario of –module begint. Hij moet zeer goed begrijpen hoe deelnemers leren, en het leerpad van weten naar doen door en door kennen.”

•• Blended learning Een trainingsprogramma versterkt met evaluatiemechanismen, coaching, praktijkopdrachten en eventueel e-learning (‘blended learning’) beschouwen meer en meer deskundigen als doeltreffender. Evaluatie. Het bepalen van een uitgangspunt, het in kaart brengen van sterke gedragspunten en verbeterpunten helpt de betrokkenen zich te focussen, voordelen te zien en corrigerend te handelen. 361° analyse wordt door Krauthammer aanbevolen en aangeboden. Daarnaast benchmarkt ‘4LS evaluatie’ het waarneembare gedrag van deelnemers naar 64 management- en leiderschapscompetenties. Elke competentie wordt onderverdeeld in 4 beschrijvingen die overeenkomen met 4 niveaus van functionaliteit: ‘schadelijk’, ‘contraproductief’, ‘functioneel’, ‘voorbeeldig’. Ten slotte is er het Krauthammer ‘Assessment Centre’ in het Engels, Frans en Nederlands, een ‘live observatie’ op één van de kantoren van Krauthammer waar gebruik wordt gemaakt van situationele scenario’s. Coaching. Krauthammer definiëert coaching als ‘persoonlijke begeleiding’. Meestal gebeurt dit face-to-face. Het doel is het bevorderen van persoonlijke prestaties en groei. U bouwt een vertrouwensrelatie op met een toegewijde coach die confronteert, aanmoedigt, prikkelt en onderricht. Voortbouwen op sterke punten en het bewerkstelligen van wezenlijke resultaten heeft prioriteit. Er is het toenemende bewijs dat training in combinatie met coaching een hogere impact heeft. Hierover leest u meer in de brochure ‘Coaching met impact’. E-modules. “Voor gedragstraining zijn e-modules op drie manieren interessant”, stelt Thijs Westerkamp, hoofd van het E-Lab bij Krauthammer (e-learning, onlineonderzoek en andere webtoepassingen). “In de eerste plaats omdat ze de deelnemers voorbereiden op de klassikale training. Ten tweede omdat er op afstand geleerd kan worden. En ten derde omdat ze de leerervaring en -houding aanzienlijk uitbreiden. Met CrossKnowledge automatiseren we abstracte gegevens en kennis die we in training kunnen integreren. E-learning heeft beperkingen. Interactie met anderen, geobserveerd en geconfronteerd worden vereisen een ‘live’ -ervaring. Zo kan e-learning een manager het belang van prestatiemanagement en de technische stappen ervan bijbrengen (doelstellingen bepalen, evolutiegesprekken, berispen, belonen). Toch hebben managers een ‘livetraining’ nodig om het gedrag aan te leren dat nodig is om een evolutiegesprek te leiden. Kennis van de theorie alleen maakt van een manager nog geen coach en helpt je ook niet om de job ook echt te doen’’. 12

•• Pragmatische theorie Wat is de theoretische basis voor Krauthammers training en coaching? ‘Krauthammer’ staat voor ‘pragmatisme’ of ‘de kunst van wat werkt’ (William James). Onze theoretische basis is bijgevolg eclectisch en wortelt stevig in het observeren van het gedrag van succesvolle mensen. We kunnen verschillende theoretische bronnen aanhalen die teruggaan tot Aristoteles volgens wie een deugd ingebed is in twee ondeugden. Eric Krauthammer en Gustav Käser hebben de weg bereid voor de ‘skills breed attitude’ filosofie: door nieuwe vaardigheden ontwikkelt zich ook een nieuwe attitude (in plaats van andersom: eerst overtuigd zijn, dan pas doen). Deze manier van training overbrugt de kloof tussen ‘weten’ en ‘doen’, veroorzaker van cognitieve dissonantie. Tot onze belangrijkste bronnen behoren de ‘systemen’-benadering en -methodologieën, evenals theoretici zoals Bandura (leren door ‘modelling’), Senge (de lerende organisatie), Maslow (humanistische psychologie), Watzlawick (niet communiceren is onmogelijk), Rogers (empirische vrijheid) en Eric Berne (transactionele analyse). Recenter gebruiken we het werk van Albert Ellis (rationeel-emotieve therapie), Martin Seligman (positieve psychologie), Marshall Rosenberg (geweldloze communicatie), en Bateson/Dilts (zes logische niveaus). Dankzij deze eclectische benadering bezitten we de flexibiliteit om op de meeste situaties persoonlijk en praktisch te reageren met focus op prestatie en groei. Een benadering die idealistisch is wat betreft doel en pragmatisch wat betreft proces. Communicatie en relaties

Persoonlijke ontwikkeling en leren

Goed communiceren is niet vanzelfsprekend

De mens beschikt over noodzakelijke bronnen voor zijn eigen evolutie

De realiteit is onze perceptie van de realiteit

De mens leert uitsluitend door zijn eigen ervaring

Elke mededeling heeft twee lagen: inhoud en relatie

Iemands talent volledig tot uitdrukking te laten komen, vereist een zinvolle confrontatie met de ander

Het succes van communicatie ligt in de reactie van de ander Aan elke vorm van gedrag ligt een positief motief voor de eigen ik ten grondslag Bij pijnpunten ligt de verantwoordelijkheid aan beide kanten

Elke fout is een bron van vooruitgang Iemand iets leren op het gebied van menselijk gedrag vereist een diepgaand ethisch bewustzijn van de kant van de aanbieders. Integriteit en keuzevrijheid van alle betrokkenen moeten te allen tijde hoog in het vaandel staan.

13

Een verkoop- en coachingscultuur creëren in een wereldwijd farmaceutisch bedrijf “Blijvende verandering gebeurt van binnenuit. En je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.” Kevin Crowe, hoofd van de Sales Academy, Merck Serono De toonaangevende farmaceutische speler Merck Serono heeft 16.000 medewerkers. In 2003, nog voor de fusie met Merck, besliste Serono om haar verkoopstrategie grondig te herzien. Haar sterkte, het opbouwen van langetermijnrelaties met artsen, vulde ze aan met adviserende verkoopvaardigheden. Proces. Wereldwijd nam Krauthammer de verkoopbesprekingen van Serono onder de loep volgens vijf principes die de basis werden van de nieuwe verkoopcultuur: ‘begrijpen’, ‘plannen’, ‘voortgang’, ‘afsluiten’ en ‘analyseren’. In samenwerking met een team van verkooptoppers uit de 12 regio’s stelden we een uniek verkoopcurriculum op. Verspreid over drie jaar bedroeg dat 12 dagen gedragstraining waarvan 5 dagen verkoopvaardigheden en 7 dagen coachingsvaardigheden. Elke module bevatte een scenario, een gedetailleerd script en een pedagogische ondersteuning in 8 talen. De 12 toppers testten elke module, bijvoorbeeld ‘Chirurgische vragen’, tijdens pilots. Daarna stelde Krauthammer een internationaal team van ongeveer 30 trainers samen die van 2004 tot 2007 op bijna alle continenten 250 verkoopmedewerkers trainden. Halfjaarlijkse besprekingen met alle trainers verzekerden consistentie. Krauthammer hielp Serono ook haar Sales and Coaching Academy organiseren. Naar het model van de Krauthammer University, die 35 jaar bestaat, werden specifieke onderwijsprincipes, lesmateriaal en evaluatiesystemen ontwikkeld. Krauthammer verzorgde drie train-thetrainerprogramma’s, wat de Academy een faculteit met 26 trainers opleverde. Impact. Serono heeft een nieuwe verkoop- en coachingscultuur en één wereldwijd consistente benadering van training, verkoopprestaties en -evaluaties met gemeenschappelijke materialen, taal en uitgangspunten. Individuele medewerkers rapporteren hoe de nieuwe verkoopstrategie uiteindelijk een tot nu toe onmogelijk geachte verkoop heeft gerealiseerd – elk voor een waarde van mogelijk miljoenen dollars. Met de nieuwe Sales and Coaching Academy zorgde Krauthammer voor een gehele transfer van kennisoverdracht. Het gefuseerde Merck Serono gaat het partnerschap met Krauthammer uitbreiden en het verkoop- en coachingscurriculum upgraden. Nieuwe e-learningmodules zullen gelanceerd worden, evenals elektronische dashboards die dat zeer belangrijke aspect van training helpen controleren, namelijk haar impact.

14

•• Referenties [1] Krauthammer Observatory, Krauthammer, 2007 [2] Organisational Trustworthiness, Krauthammer, 2007 [3] Precepta (Xerfi), La formation profesionelle continue, januari 2008; Basis, Ministère de travail, (DARES), Fédération de formation professionelle; N = 350 traininginstituten [4] Jean Piaget, The psychology of intelligence, Routledge, 2001 [5] Bernard Lievegoed, De levensloop van de mens. Ontwikkeling en ontwikkelingsmogelijkheden in verschillende levensfasen, Uitgeverij Lemniscaat, 1981 [6] David A. Kolb, Experiential learning. Experience as the source of learning and development, FT Press, 1983

•• Aanbevolen literatuur en hulpbronnen The future of HR in Europe. Key challenges through 2015, Boston Consulting Group CEO Briefing. Corporate priorities for 2007 and beyond. The Economist intelligence Unit, januari 2007 State of the industry report, American Society for Training and Development, september 2007. Edgar Dale, Audio-visual methods in teaching (3e dr.), Holt, Rinehart and Winston, 1969 Steve Fiehl, Distance learning for a strategic HR. The best practices of innovative companies, CrossKnowledge, 2007

De afbeelding van ‘Newton’s cradle’ is gepubliceerd met toestemming van Office Playground Inc. 15

Belgique/België

France

Polska

Brussels Tel +32 (0)2 359 96 90 Fax +32 (0)2 358 30 37

Aix-en-Provence Tel +33 (0)4 42 52 80 40 Fax +33 (0)4 42 52 80 41

Warszawa Tel +48 22 631 60 55 Fax +48 22 631 60 55

česká republika

Lille Tel +33 (0)3 20 13 04 00 Fax +33 (0)3 20 13 01 11

Slovensko

China Beijing Tel +86 10 65 08 19 35 Fax +86 10 65 08 19 37 Hong Kong Tel +852 2521 2839 Fax +852 2536 4743

Lyon Tel +33 (0)4 72 91 21 30 Fax +33 (0)4 72 36 06 70 Nantes Tel +33 (0)2 40 48 98 98 Fax +33 (0)2 40 48 98 99 Paris Tel +33 (0)1 44 69 60 00 Fax +33 (0)1 44 69 60 01

Deutschland

Strasbourg Tel +33 (0)3 88 61 60 61 Fax +33 (0)3 88 61 50 61

Hamburg Tel +49 (0)40 6894920 Fax +49 (0)40 68949229

Italia

España

Milano Tel +39 02 49 81 499 Fax +39 02 49 82 470

Barcelona Tel +34 93 301 15 53 Fax +34 93 318 36 39

Magyarország

Madrid Tel +34 91 372 99 75 Fax +34 91 372 83 23

Budapest Tel +36 1 349 2717 Fax +36 1 239 1057

Nederland Noordwijk Tel +31 (0)71 364 33 44 Fax +31 (0)71 362 05 09

16

Bratislava Tel +421 2209 02415 Fax +421 2209 02416

Suisse/Schweiz Genève Tel +41 (0)22 999 08 50 Fax +41 (0)22 999 08 55 Zürich Tel +41 (0)43 255 30 60 Fax +41 (0)43 255 30 70

Sverige Stockholm Tel +46 (0)8 545 03 840 Fax +46 (0)8 545 03 850

United Kingdom London Tel +44 (0)208 770 7200 Fax +44 (0)208 770 7748

United States Atlanta Tel +1 404 812 0052 Fax +1 404 812 0079 VA/999-99-21/090101/NL © by Krauthammer

Praha Tel +420 296 508 470-1 Fax +420 296 508 472