Consulting Corporate Finance Management. De toekomst van aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Strategische gevolgen van de stelselherziening

Consulting • Corporate Finance • Management

De toekomst van aanbieders van jeugd- en opvoedhulp Strategische gevolgen van de stelselherziening

De toekomst van aanbieders van jeugd- en opvoedhulp

1.

Over deze studie. .

.

.

.

.

.

.

.

4

2.

Wat aan bod komt .

.

.

.

.

.

.

.

7

3.

De jeugdzorg in vogelvlucht .

.

.

.

.

.

.

8

4.

De gemeenten aan zet

.

.

.

.

.

.

.

10

5.

Strategische bewegingen

.

.

.

.

.

.

.

14

6.

De jeugdzorg ontleed

.

.

.

.

.

.

.

16

7.

Zorgaanbieders van de toekomst

.

.

.

.

.

.

20

8.

Strategieën voor aanbieders van jeugd- en opvoedhulp

.

.

.

.

22

9.

Conclusies

.

.

.

.

.

.

25



Onze gesprekspartners bij deze studie .

.

.

.

.

.

26



Over dit rapport

.

.

.

.

.

30

.

.

.

.

.

3

1. Over deze studie U hebt het mogelijk al heel vaak gehoord: er gaat in de komende jaren veel veranderen in de jeugdzorg. De ge-

Jeugdzorg Nederland heeft voor deze studie Boer & Croon ingehuurd. Boer & Croon heeft daarin een vrije

meenten zijn aan zet. De toekomst van de jeugdzorg is ongewis en of alle zorg voor de jeugd mee overgaat naar

opdracht gekregen. Het resultaat van de studie – onder meer dit boekje - is dan ook niet de visie van het be-

de gemeenten is nog niet duidelijk. Maar de hoofdlijn staat wel vast: de ruim vierhonderd gemeenten in Neder-

stuur van Jeugdzorg Nederland, maar de visie van Boer & Croon op de toekomst van de jeugdzorg. De studie

land worden per 1 januari 2015 verantwoordelijk voor het overgrote deel van de jeugdzorg. Ieder met een eigen

is uitgevoerd in samenwerking met een denktank, ingericht door Jeugdzorg Nederland, bestaande uit negen

visie en goede ideeën over hoe je om moet gaat met jeugd, opvoeden, zorgaanbieders en de inkoop van zorg.

ervaren bestuurders van organisaties in de jeugd- en opvoedhulp. In drie sessies hebben zij bijgedragen door

Het is te verwachten dat de overgang grote gevolgen zal hebben voor de huidige aanbieders van jeugdzorg1.

discussie, commentaar en het delen van hun inzichten en ervaring.

Jeugdzorg Nederland wil het denken over de gevolgen van deze veranderingen ondersteunen. Dit doet zij on-

Het concrete resultaat van de studie bestaat uit twee delen. Dit boekje is de samenvatting van het denken.

der meer door deze studie. Het doel van deze studie is tweeledig. Het eerste is om een aantal basisstrategieën te

Voor degenen die dieper willen kijken is er ook een PowerPoint-presentatie beschikbaar die bij Jeugdzorg

formuleren voor de aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Het tweede doel is om tegelijk een gemeenschap-

Nederland en Boer & Croon is op te vragen.

pelijk strategisch begrippenkader te ontwikkelen. Dit draagt bij aan een effectieve en efficiëntere dialoog over strategie. Het achterliggende doel is natuurlijk gelegen in de maatschappelijk missie van de jeugdzorg: dat de jeugdzorg in Nederland nog toegankelijker en nog beter wordt, tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Daarvoor is van belang dat bestaande kennis en kunde ook behouden blijven voor de toekomst.

De insteek van deze studie was vooral strategisch van aard, gericht op de effecten op hoofdlijnen van de veranderingen voor de aanbieders van jeugdzorg. Vragen die daarbij aan de orde kwamen zijn onder meer: welke typen aanbieders zullen er in de toekomst zijn en kunnen de huidige aanbieders in hun huidige vorm en schaal overleven. Een echt scherp en duidelijk antwoord op deze vragen is natuurlijk niet te geven. Daarvoor zijn er te veel regionale en gemeentelijke verschillen, ieder weer met de eigen specifieke omstandigheden. En niemand weet wat de toekomst precies brengt. Maar wel is het mogelijk geweest om op basis van een combinatie van bedrijfseconomische en zorginhoudelijke inzichten en gezamenlijke kennis en ervaring te komen tot vermoedelijke hoofdlijnen. Potloodschetsen voor de toekomst, zo men wil.

1

4

Hoewel de leden van Jeugdzorg Nederland vooral door de provincie en het Rijk worden gefinancierd, strekt de studie zich uit over de breedte

van de jeugdzorg zoals die in de toekomst zal zijn, dus inclusief jeugd-GGZ en jeugd-LVB.

5

2. Wat aan bod komt In het eerste hoofdstuk wordt kort ingegaan op de jeugdzorgsector, waarbij in het bijzonder wordt ingezoomd op het deel dat nu jeugd- en opvoedhulp heet. De belangrijkste cijfermatige kenmerken en professionele uitdagingen worden daarin kort op een rij gezet.

Het tweede hoofdstuk gaat in op de belangrijkste verandering in de markt: de overheveling naar de gemeente. Zoals gezegd heeft deze studie niet het doel om alle externe ontwikkelingen in kaart te brengen, dat is reeds afdoende gedaan. In het bestek van deze studie wordt vooral ingegaan op de betekenis van deze overheveling, waarbij ook gekeken wordt naar hoe de gemeente haar rol zal gaan invullen in de toekomst.

Het derde hoofdstuk gaat over de strategieën die zorgaanbieders nu volgen om zich voor te bereiden op de veranderingen. Hierin wordt bepleit dat veel van deze strategieën logisch zijn, maar soms ook slechts tijdelijke oplossingen bieden. De uitdagingen op de langere termijn zijn mogelijk van andere aard.

Het vierde hoofdstuk is een tussenstap en gaat in op wat de jeugdzorg eigenlijk is, ontleed naar verschillende typen aanbod. Daarvoor is de jeugdzorg opgedeeld in logische clusters van aanbod, die ieder op zich naar verwachting zorginhoudelijk en bedrijfskundig bestaansrecht hebben in de (toekomstige) markt. Dit inzicht is belangrijk om een voorspelling over het toekomstige veld te geven.

In het vijfde hoofdstuk wordt een poging gedaan een schets te geven van het zorglandschap van de toekomst. De verwachting is dat de verscheidenheid van organisaties die actief zijn in de markt sterk zal toenemen, maar daarover later meer.

In hoofdstuk zes wordt tenslotte ingegaan op de kernvraag van deze studie: wat zijn de strategieën die openstaan voor de huidige aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Daarna, in hoofdstuk zeven, volgen de voornaamste conclusies van deze studie. Aan het eind komen de leden van de denktank aan het woord.

6

7

3. De jeugdzorg in vogelvlucht In Nederland wordt in totaal ruim € 3,1 miljard uitgegeven aan jeugdzorg2. Dit bedrag omvat alle provinciaal gefinancierde jeugd- en opvoedhulp, maar ook de uitgaven aan jeugd-LVB, jeugd-GGZ, de jeugdzorgplus en de jeugdzorg gefinancierd op basis van pgb’s3. In Euro’s is de jeugdzorg misschien een relatief kleine zorgsector, maar in maatschappelijke importantie, politieke aandacht en aantal cliënten is de sector omvangrijk. Het precieze aantal unieke cliënten is niet bekend, maar ligt ergens tussen de 200.000 en 300.000 ofwel 6% tot 8% van alle jongeren tussen nul en achttien jaar. Daarmee heeft de sector een enorme impact op de samenleving en haar toekomst.

De uitgaven aan de aanbieders van jeugd- en opvoedhulp en jeugdzorgplus bedragen € 1,1 miljard. Deze aanbieders behandelen ruim 100.000 cliënten per jaar. In totaal gaat het daarbij om ongeveer 60 organisaties, met een gemiddelde omzet van bijna € 20 miljoen. Vergeleken met andere zorgsegmenten is de gemiddelde aanbieder van jeugd- en opvoedhulp dus relatief klein. Deze organisaties zijn overigens wel financieel gezond en daarnaast lijken de vooruitzichten wat betreft instroom van cliënten positief. Aan de bedrijfseconomische kant valt echter wel op dat de tarieven, kostprijzen en verdiensten uiteenlopen, iets wat mogelijk ook voortkomt uit de wijze waarop provincies nu de zorg contracteren.

De jeugd- en opvoedhulp kampt wel met een aantal uitdagingen. Zo lijkt de kwaliteit van zorg niet voldoende uniform en is het voor veel behandelingen (nog) niet mogelijk objectief vast te stellen of ze effectief zijn. Een deel van de oorzaak daarvan is gelegen in het werk zelf: jeugdzorg is complex, vaak nauwelijks voorspelbaar en vraagt van zorgverleners veel inzet op basis van brede kennis en ervaring. Mede daardoor zijn er tussen zorgaanbieders veel verschillen in aanpak, werkwijze en opvattingen over wat goede zorg is. Het is de opgave voor de jeugdzorg om – uitgaande van de eigenheid van de sector – toch te werken aan de maatschappelijk eisen voor transparantie, voorspelbaarheid en beheersing van kosten en risico’s.

In zijn totaliteit geeft dit het beeld van een sector die wat maatschappelijke betekenis betreft veel te bieden heeft. Maar tegelijkertijd moet er nog een slag gemaakt worden op het gebied van transparantie en (relatieve) uniformiteit. Hierdoor ontstaat bij de buitenwereld mogelijk het beeld dat de jeugdzorg een sector is die toe is aan vernieuwing.

8

2

Cijfers 2009, onderzocht in 2011

3

Persoonsgebonden budget

9

4. De gemeenten aan zet Van alle ontwikkelingen die op de jeugdzorg afkomen is de meest belangrijke wel de overheveling naar de

Een gemeente kan globaal twee wegen bewandelen om te komen tot een goed en dekkend jeugdzorgaan-

gemeenten. Het gaat daarbij niet louter om de overdracht van beleid en budgetten, maar ook over een ver-

bod. De eerste is een voorzichtige, waarbij de gemeente of een groep samenwerkende gemeenten uitgaat

regaande ontschotting tussen de compartimenten van de jeugdzorg in brede zin, dus inclusief LVB, GGZ en

van een inhoudelijke visie. Daarbij nodigen ze alle partijen in het veld uit om gezamenlijk te werken aan de

jeugdzorgplus. Het idee is dat ieder van de ruim vierhonderd gemeenten in Nederland integraal verantwoor-

meest optimale inrichting van het zorgaanbod. Verwacht wordt dat veel gemeenten in eerste instantie voor

delijk wordt voor het beleid tot en met de uitvoering en de bekostiging, inclusief alle (financiële) risico’s. De

deze strategie zullen kiezen. Door met omliggende gemeenten samen te werken worden de (financiële)

overheveling gaat ook gepaard met een forse bezuiniging van ongeveer 10%. De gedachte hierachter is dat de

risico’s gedeeld. Door met de zorgaanbieders samen te werken worden de leemte aan kennis over het veld en

gemeenten dichter bij het kind en het gezin staan en dus beter kunnen inschatten wat nodig is.

de inhoudelijke uitdagingen die er zijn, ingevuld. In deze studie hebben wij de fase, waarin gemeenten kiezen voor deze eerste strategie, fase één genoemd.

In het algemeen betekent dit dat de relatieve beschutting waarin de meeste zorgaanbieders zich nu bevinden voorbij zal zijn. Op dit moment is er enige zekerheid, doordat er vaak sprake is van gegarandeerde budgetten

Na verloop van tijd zal de kennis bij de gemeenten toenemen en krijgen de gemeenten ook meer zicht op

en soms zelfs doordat de provincie monopolies actief stimuleert. In de toekomst wordt dit mogelijk anders. Het

de concrete financiële en beleidsmatige uitdagingen waar ze voor staan. De verwachting is dat er dan meer

is denkbaar dat contracten steeds per jaar, per gemeente en mogelijk zelfs per cliënt gesloten moeten worden.

zakelijkheid in de gesprekken zal komen tussen gemeenten en zorgaanbieders. Gemeenten zullen dan ook

Het is niet duidelijk wat de waarde is van een goede relatie met een gemeente of met de wethouder. Er zijn

meer openstaan voor alternatief aanbod, mogelijk op afzonderlijke deelterreinen. Gemeenten zullen dan graag

geluiden dat veel gemeenten van de gelegenheid gebruik zullen maken om het veld op te schudden en te

willen vergelijken en mogelijk minder geporteerd zijn van monopolisten. Sommige gemeenten zullen zelfs

vernieuwen. In ieder geval zal voor iedere gemeente gelden dat er aanzienlijk minder budget is.

gaan kijken naar vormen van aanbesteding. De lokale politiek zal zich dan ook actiever gaan bemoeien met het dossier, mogelijk met gevolgen voor samenwerking tussen gemeenten. Het is denkbaar dat een gemeente zaken als communicatie, preventie en wijkgerichte zorg geheel zelf wil bepalen. Duurdere vormen van zorg zullen (kleinere) gemeenten mogelijk wel samen willen inkopen, omdat dit voor de hand liggende financiële voordelen met zich meebrengt. De fase, waarin gemeenten kiezen voor deze tweede strategie, wordt in deze studie fase twee genoemd. In deze fase wordt het zakelijke speelveld voor bestaande zorgaanbieders een stuk spannender.

10

11

In de gesprekken met de denktank is het vermoeden gerezen dat iedere gemeente uiteindelijk in een vorm van fase twee uitkomt. De gedachte dat groepen van samenwerkende gemeenten op middellange termijn zij aan zij zullen blijven optrekken samen met de huidige zorgaanbieders is zorginhoudelijk wellicht wenselijk. Maar vermoedelijk zal het niet vaak voorkomen. Een eerste voorwaarde daarvoor is dat gemeenten beleidsmatig en inhoudelijk geen verschillende opvattingen hebben. Dit kan als jeugd lokaal een minder belangrijk thema is of doordat de druk op budgetten kleiner is. Een andere voorwaarde is dat de gemeente tevreden is met de kwaliteit en ook geen heil ziet in het stimuleren van concurrentie door het contracteren van nieuwe zorgaanbieders. Tenslotte is het van belang dat de bestaande zorgaanbieders goed met elkaar kunnen samenwerken. Deze situatie, waarin aan al deze voorwaarden wordt voldaan, zal zich zeker niet overal voordoen. In de meeste regio’s is de verwachting dat gemeenten langzaam zullen opschuiven naar meer zakelijkheid en een meer eisende houding richting de zorgaanbieders. Maar, zoals gezegd, hoe snel de gemeenten zullen opschuiven en hoe ver ze daarin zullen gaan is erg afhankelijk van lokale omstandigheden.

12

Fase 1: Coöperatieve Beleidspartner

Fase 2: Zakelijke Zorginkoper

• In de eerste fase zullen gemeenten kiezen voor behoud van de richting uitgezet door de huidige financiers (provincies, zorgkantoren) • (Kleinere) gemeenten beschikken nog over onvoldoende kennis en ervaring om eigenstandig keuzes te maken • Integratie van ketens en inhoudelijke motieven voeren in deze fase de boventoon. Van “zorginkoop” in zakelijke zin is nog geen sprake • Meerdere gemeenten zullen – eventueel samen met de provincie – samen met de bestaande aanbieders het toekomstige zorgveld gaan vormgeven • In deze fase praten gemeenten graag met partijen die (eventueel samen) in staat zijn een breed palet van jeugdzorg aan te bieden

• Na verloop van tijd zullen gemeenten meer kennis en ervaring verwerven. De druk op het budget neemt toe • Er melden zich bij gemeenten ook andere aanbieders met andersoortige oplossingen en mogelijk ook financieel aantrekkelijker aanbod • De gemeente wordt snel zakelijker en evolueert naar zorginkoper. Aansluiting van zorgketens wordt nadrukkelijker gezien als verantwoordelijkheid van de aanbieders zelf • De politieke invloed neemt toe, vooral op zaken als preventie en wijkgerichte zorg. Steeds meer willen gemeenten hierin autonoom kunnen opereren • Gespecialiseerde dure (bovenregionale) zorg, zoals intramurale LVB en jeugdzorgplus worden mogelijk wel samen ingekocht. Daarmee worden (financiële) risico’s ook gedeeld

13

5. Strategische bewegingen Veel jeugdzorgaanbieders zijn al aan het voorsorteren op het veranderende veld en de dreigende bezuinigin-

Veel van deze bewegingen zijn ingegeven door logische en verstandige strategische motieven voor de kortere

gen. Opvallend is dat de continuïteit van de organisatie daarbij niet het enige en zeker niet het hoogste doel

termijn. Als zorgaanbieder kom je daarmee automatisch aan tafel bij de gemeente, verwerf je meer kennis over

is. Ten minste even belangrijk is de continuïteit van kennis en ervaring ten behoeve van de jeugd. Om dit te

wat de gemeente wil en krijg je ook nog de mogelijkheid om een relatie op te bouwen, vaak met meerdere

kunnen behouden zijn veel zorgaanbieders in gesprek met collega-aanbieders, waarbij het belangrijkste motief

gemeenten tegelijk. Met enig geluk heb je de kans om het beleid naar je hand te zetten.

lijkt te zijn om een goede uitgangspositie voor de toekomst te verwerven. Sommige kiezen voor een sterke positie bij de gemeenten en bewegen daartoe richting de voorkant van de keten en gaan samenwerken met

Gelegd langs het beeld van het vorige hoofdstuk is de conclusie wel dat deze voordelen soms maar van tij-

welzijnsorganisaties en het maatschappelijk werk. Andere kiezen voor een steviger zorginhoudelijk profiel en

delijke aard zijn. Zodra de gemeenten inhoudelijk, beleidsmatig en financieel zaken op een rij hebben en de

zoeken de samenwerking met de jeugd-GGZ en jeugd-LVB aanbieders of trekken zich terug naar de achterkant

lokale politiek zich ermee gaat bemoeien, worden de verhoudingen anders. In een aantal gevallen zullen de

van de keten om zich daar nadrukkelijker te specialiseren. Weer andere zijn bezig met een duidelijker profilering

allianties, fusies en samenwerkingen die nu worden gesmeed, leiden tot organisaties die goed stand kunnen

in het veld. In veel gevallen lijkt schaal steeds een belangrijk motief: groter lijkt veiliger te zijn en maakt het voor

houden in de omstandigheden zoals geschetst in fase twee. In andere gevallen zal de meerwaarde daarvan

de gemeente lastig om de zorgaanbieders te passeren.

op langere termijn klein zijn. Bijvoorbeeld omdat gemeenten uiteindelijk helemaal niet zitten te wachten op grote organisaties, “die alle problemen uit handen nemen”. De bestuurders van deze laatste vormen van samenwerking moeten zich dus voorbereiden op de stappen die daarna komen. Dit kan inhouden dat deze nieuwe

Andere doelgroepen

organisaties weer moeten worden omgebouwd, of zelfs dat delen afgesplitst of overgedragen moeten worden. LVB

Welke organisaties in de toekomst, in fase twee, wel en niet zullen overleven is de grote vraag. In de volgende hoofdstukken zullen wij daarop een antwoord proberen te geven.

4

Jeugd

jeugdzorgplus 5

Preventie

Ambulant

Geïndiceerd ambulant

1

Indicatie 2

Welzijn & Maatschappelijk werk

14

Residentieel JJI 3

GGZ & Verslaving

1

Opschuiven naar de voorkant en richting financier

2

Opschuiven naar de voorkant en verbreden: meer toegevoegde waarde

3

Integratie met GGZ, gespecialiseerd curatief profiel

4

Integratie met LVB, gespecialiseerd careprofiel

5

Gespecialiseerd inhoudelijk jeugdprofiel

15

6. De jeugdzorg ontleed In het vorige hoofdstuk is betoogd dat veel van de strategische bewegingen van zorgaanbieders mogelijk

‘Vaststellen Aanspraak’ doet denken aan indicatiestelling. Het gaat daarbij echter niet alleen om het vaststellen

slechts tijdelijke voordelen zullen opleveren. De vraag is dan welke organisaties op langere termijn succesvol

van de zorginhoudelijke noodzaak, maar vooral ook om het vaststellen van een door de gemeente betaald recht

kunnen zijn. Tijdens de discussie hierover werd duidelijk dat er geen eenduidig beeld is van wat er in de toe-

op zorg voor de burger. De verwachting is dat ‘Vaststellen Aanspraak’ onafhankelijk zal zijn, zeer dicht bij de

komst van de jeugdzorg (in brede zin) verwacht wordt. Ook een gemeenschappelijke taal ontbreekt. Voordat

gemeente zal liggen en mogelijk zelfs in eigen beheer zal worden uitgevoerd. Een enkele zorgaanbieder kan op

de kernvragen konden worden beantwoord, was het dus zaak om eerst een helder overzicht te geven van de

basis van vertrouwen ook aanspraak vaststellen in een verlengde armconstructie (zelfindicatie), maar zal daarbij

verschillende typen aanbod die in de toekomst gevraagd zullen worden. Daarvoor is de jeugdzorg in acht typen

wel achteraf getoetst worden op rechtmatigheid.

aanbod ontleed. Ieder type is in de toekomst maatschappelijk en zorginhoudelijk relevant. Daarnaast is ieder type op zich zorginhoudelijk en bedrijfskundig uitvoerbaar voor een zorgaanbieder, mits dit op de juiste wijze

‘Publieksfuncties’ zijn meer communicatief getint en gericht op het bredere publiek, zoals informatie en voor-

wordt georganiseerd.

lichting, maar ook het AMK valt hieronder. De aard van dit werk is relatief minder zorgverlenend. De afstand tot de gemeente zal klein moeten zijn, aangezien ‘Publieksfuncties’ relevant zijn voor beleidsmakers en voor de

Vaststellen Aanspraak

Wettelijke Taken

Programmatisch Aanbod

Gespecialiseerd (intramuraal )

• Stelt het recht op gemeentelijk gefinancierde zorg vast • Door of in opdracht van de gemeente • Onafhankelijk

Publieksfuncties

• Voert de wet uit (jeugdbescherming, jeugdreclassering en voogdij) • Heeft een primaire focus op het kind, het gezin en de wettelijke rol • Doel en werkwijze staan vaak vast

Wijk & Buurt

• Gestandaardiseerd aanbod (zorg en/of preventie) • Input en resultaat vooraf goed voorspelbaar • Geschikt voor specifieke situaties en/of doelgroepen

Wonen & Opgroeien

• Specifieke intramurale voorzieningen voor bepaalde doelgroepen of situaties • Biedt kennis, zorg en verblijf, inclusief voorzieningen daar omheen

Gespecialiseerd (ambulant/ poliklinisch)

• Informatie, voorlichting, meldpunten en speciale projecten gericht op bewustwording bij het publiek • Door of op last van de gemeente • Communicatie staat centraal

• De primaire zorgfunctie in wijken en buurten • Lokaal sterk aanwezig (o.m. in scholen) • Leveren zelf ook zorg en verwijzen door indien nodig

• Primaire focus op (langdurig) verblijf in combinatie met opgroeien • Lange en nauwe relaties tussen aanbieders en cliënten

• Specifieke ambulante en poliklinische voorzieningen voor bepaalde doelgroepen en situaties • (Zeer) gespecialiseerd

lokale politiek; enerzijds als instrument van het beleid, maar anderzijds ook als aanvoer van essentiële beleidsinformatie. Aanbieders van ‘Publieksfuncties’ zullen naar verwachting zeer dicht bij de gemeenten opereren.

‘Wettelijke Taken’ omvat jeugdbescherming, jeugdreclassering en voogdij. De organisaties die ‘Wettelijk Taken’ uitvoeren zijn gebonden aan de aanwijzingen van rechters, de regels die in de wet zijn opgenomen en aanwijzingen die daarover door het betreffende ministerie worden gegeven. Het doel van het handelen is formeel vastgelegd en is vaak helder en concreet. De gemeente heeft daarmee veel minder invloed op de uitvoering van de werkzaamheden. De verwachting is dat ‘Wettelijke Taken’ door regionaal werkende, middelgrote organisaties zullen worden aangeboden, die zich iets meer afstand van de gemeenten kunnen veroorloven.

‘Wijk & Buurt’ betreft jeugdzorg in wijken en buurten, op scholen, pleinen en in straten. Het gaat daarbij om zorg aan individuen of aan gezinnen geleverde (algemene) jeugdzorg, maar ook om advies aan leraren, het deelnemen in zorgadviesteams, het meedraaien in wijkteams, enzovoorts. De professionals die deze werkzaamheden uitvoeren zijn doorgaans ervaren en hebben een brede kennis van de jeugdzorg en het werkterrein. Het is nu al duidelijk dat de gemeente zich zeer actief zal bemoeien met dit type aanbod. Daardoor is het de verwachting dat ‘Wijk & Buurt’ doorgaans zal worden geleverd door vertrouwde lokale organisaties met een zeer sterk lokaal netwerk. Ook is het denkbaar dat de gemeente dit zelf gaat doen.

In het bovenstaande is het gehele jeugdveld begrepen, dus inclusief jeugd-GGZ en jeugd-LVB

16

17

‘Programmatisch Aanbod’ gaat over zorg of preventie waarbij er sprake is van een sterk geprotocolleerde werkwijze, waarbij de uitkomsten en kosten relatief voorspelbaar zijn en de kosten doorgaans ook lager liggen. Dit type werkzaamheden wordt vaak uitgevoerd door medewerkers die speciaal daarvoor zijn opgeleid. Om ‘Programmatisch Aanbod’ te kunnen ontwikkelen is een relatief grote schaal nodig, soms zelfs een bovenregionale schaal. Het is echter niet nodig om – zoals bij ‘Wijk & Buurt’ – bekend te zijn met de haarvaten van de gemeenten. ‘Wonen & Opgroeien’ gaat over de situaties waarbij een jongere langdurig uit huis wordt geplaatst, waarbij normaal opgroeien het doel is. Zorg is misschien wel nodig en mogelijk ook relevant, maar de zorg vormt niet de kern van de toegevoegde waarde. De verwachting is dat veel partijen in staat zullen zijn om ‘Wonen & Opgroeien’ aan te bieden. Daarom is het ook aannemelijk dat de concurrentie en verscheidenheid voor dit type aanbod zeer groot zullen zijn.

Het ‘Gespecialiseerd Ambulant en Poliklinisch aanbod’ is er voor die gevallen die niet door ‘Wijk & Buurt’ of ‘Programmatisch Aanbod’ worden opgevangen. Het gaat bijvoorbeeld om comorbiditeit, minder voorkomende aandoeningen of gevallen waarin zeer bijzondere kennis betrokken moet worden. Fysieke nabijheid van deze zorg zal ongetwijfeld door gemeenten worden geëist. Om het aanbod goed vorm te geven, is echter wel enige schaal en een relatief grote adherentie van belang. Aanbieders van ‘Gespecialiseerde Ambulante of Poliklinische zorg’ lijken het beste regionaal of bovenregionaal georganiseerd te kunnen worden, mogelijk met meerdere (gedeelde) locaties verspreid over de regio.

Het ‘Gespecialiseerd Intramuraal aanbod’ betreft de combinatie van zorg en een (tijdelijke) opname. De opname heeft als doel om de zorgverlening mogelijk te maken of effectiever te maken. In die zin onderscheidt het zich van ‘Wonen & Opgroeien’. Organisaties die dit aanbieden staan voor grote bedrijfseconomische en inhoudelijke uitdagingen. Naast voldoende bedbezetting is ook kennis, specialisatie, instroom en doorverwijzing van voldoende casuïstiek van groot belang. In de markt zal de vraag naar intramurale capaciteit afnemen, hetgeen de uitdagingen vergroot. De verwachting is dat het ‘Gespecialiseerd Intramuraal aanbod’ in de toekomst alleen op bovenregionale schaal kan bestaan.

18

19

7. Zorgaanbieders van de toekomst Nu we een werkbare indeling hebben van de jeugdzorg is het mogelijk om aan te geven welke typen aanbieders er in de toekomst zullen zijn en hoe deze zich kunnen profileren. In het vorige hoofdstuk werd al aange-

Kleine aanbieders

Middelgrote aanbieders

Grote aanbieders

• Gemeentelijke organisaties voor Vaststellen Aanspraak • Gemeentelijke organisaties voor Publieksfuncties • Kleinere Wijk & Buurt-organisaties • Lokale en kleinschalige initiatieven voor Wonen & Opgroeien • Kleine ketens voor Wonen & Opgroeien

• Regionale organisaties voor Vaststellen Aanspraak • Regionale organisaties voor Publieksfuncties • Organisaties voor Wettelijke Taken • Regionale aanbieders van Programmatisch aanbod • Gespecialiseerd Ambulant of Poliklinisch aanbod voor specifieke doelgroepen of aandoeningen • Ketens voor Wonen & Opgroeien

• Aanbieders/ontwikkelaars van Programmatisch aanbod • Gespecialiseerd Ambulant of Poliklinisch aanbod voor meerdere aandoeningen of doelgroepen • Gespecialiseerd Intramuraal aanbod voor specifieke doelgroepen of aandoeningen

• Gemeentelijke organisatie voor Wettelijke Aanspraak en Publieksfuncties • Wijk & Buurt-organisaties met Programmatisch aanbod

• Regionale organisaties voor vaststellen aanspraak en publieksfuncties • Gespecialiseerd Ambulant en Poliklinisch aanbod voor specifieke doelgroepen of aandoeningen in combinatie met Programmatisch aanbod

(in een klein aantal gemeenten actief )

geven wat vermoedelijk belangrijke aspecten per type aanbod zullen zijn. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op

afhankelijk van de specifieke lokale omstandigheden.

In het vorige hoofdstuk werd al duidelijk dat ieder type aanbod zijn eigen schaal en nabijheid tot de gemeente nodig heeft. Zo is het niet de verwachting dat kleine gespecialiseerde intramurale voorzieningen kunnen stand-

Eén type aanbod

de organisaties die in het uiteindelijke zorglandschap een goede kans van slagen zullen hebben. Uiteraard is dit

Ook is het zo dat niet alle combinaties van meerdere typen aanbod mogelijk zijn. Sommige combinaties hebben een dermate andere schaal of afstand tot de gemeente nodig dat ze nauwelijks voorstelbaar zijn binnen dezelfde organisatie. Sommige combinaties zijn gewoonweg niet logisch, denk daarbij aan de combinatie van ‘Vaststellen Aanspraak’ en ‘Programmatisch Aanbod’.

Vanuit deze overweging is het beeld zoals weergegeven op de pagina hiernaast ontstaan. Dit overzicht schetst het palet van organisaties die in fase twee succesvol kunnen concurreren in de markt.

Opvallend is de verwachting dat er eigenlijk maar twee typen organisaties zullen ontstaan die drie of meer soorten aanbod concurrerend zullen kunnen neerzetten.

Het eerste type is het regionaal werkende Jeugdconcern, dat bestaat uit ‘Wijk & Buurt’ en ‘Programmatisch Aanbod’, eventueel gecombineerd met (bescheiden) ‘Gespecialiseerd Ambulant of Poliklinisch aanbod’ voor een specifieke doelgroep, lokaal aanbod voor ‘Wonen & Opgroeien’ en mogelijk ook een aanbod voor ‘Wettelijke Taken’. Deze organisatie is geheel gespecialiseerd in jeugd en is opgedeeld in heldere bedrijfsonderdelen, ieder met een eigen opdracht en markt. Mogelijk voeren de onderdelen ook een eigen label in de markt.

Drie of meer typen aanbod

nisaties die ‘Programmatisch Aanbod’ ontwikkelen hebben weer van nature een grotere schaal nodig.

Twee typen aanbod

houden in de toekomst. Aanbieders van ‘Wijk & Buurt’ kunnen echter zeer goed op kleine schaal opereren. Orga-

(in meerdere gemeenten, regionaal actief )

• Jeugdconcerns met aanbod in Wijk & Buurt, Wettelijke Taken, Programmatisch aanbod en Gespecialiseerd Ambulant of Poliklinisch aanbod

(actief in meerdere provincies)

• Specialistische concerns met (breed) Gespecialiseerd Intramuraal, Ambulant en Poliklinisch aanbod in combinatie met Programmatisch aanbod

Het tweede type is het bovenregionale Specialistische Concern met ‘Gespecialiseerd Ambulant, Poliklinisch en Intramuraal aanbod’ eventueel in combinatie met ‘Programmatisch Aanbod’ dat aansluit op het profiel van de specialisaties. Dit specialistische concern biedt een breed palet aan zorg voor specifieke casussen en doelgroepen, waarmee ook de risico’s in de bedrijfsvoering worden verkleind. Belangrijk in deze organisatie is een hoge mate van zorginhoudelijke professionaliteit, een adequate bedbezetting en een passende relatie met de doorverwijzers.

Deze twee typen concerns zullen de grotere en draagkrachtige spelers zijn in het zorglandschap van de toekomst. Niettemin is de verwachting dat de markt zeer dynamisch zal zijn, ingegeven door het grote aantal gemeenten, de verwachte zakelijkheid in de zorginkoop en de concurrentie. In een dergelijke markt hebben kleinere, wendbare spelers wel vaak een voordeel.

20

21

8. Strategieën voor aanbieders van jeugd en opvoedhulp Dit laatste hoofdstuk gaat over de vraag wat de opties zijn voor de huidige aanbieders van jeugd- en opvoedhulp. Zodra de gemeenten verschuiven naar een meer zakelijke zorginkoop, wordt aanpassing van het eigen aanbod en het opnieuw vormgeven van de organisatie dus van groot belang. In de studie zijn vier strategieën geïdentificeerd.

Wijk & Buurt-partner • Wijk & Buurt • Programmatisch aanbod

De eerste strategie is de omvorming tot ‘Wijk & Buurt’-partner. Dit impliceert een primaire focus op een beperkt aantal gemeenten en een sterke lokale betrokkenheid. Gespecialiseerde voorzieningen moeten dan grotendeels worden afgestoten. ‘Wonen & Opgroeien’ is dan geen onderdeel meer van het aanbod, omdat anderen dit

• Verdieping van gemeentelijke en wijkgerichte kennis en netwerken • Fysiek aanwezig en zichtbaar in lokale structuur, waaronder ook scholen • Franchises verwerven voor een brede keur aan geprotocolleerd aanbod • Excellent netwerk voor verwijzingen naar tweede en derde lijn • Tussenpersoonfunctie voor Wonen & Opgroeien • Topmanagement van de organisatie is lokaal zichtbaar en beschikbaar • Afscheid nemen van intramurale voorzieningen • In omvang krimpen

beter kunnen aanbieden. De ‘Wijk & Buurt’-partner kan overigens zelf wel onderdeel zijn van een grotere speler

Jeugdconcern • Wijk & Buurt • Programmatisch aanbod • Wettelijke Taken • Gespecialiseerd (ambulant/ poliklinisch) • Wonen & Opgroeien

die zich mede richt op welzijnswerk en maatschappelijk werk en die nauwe banden onderhoudt met onderwijs.

• Afscheid nemen van (een aantal) intramurale voorzieningen • Groei buiten de regio is noodzakelijk en impliceert concurrentie • Geen eenvoudige strategie in een regio waar al veel concurrentie is

De tweede mogelijkheid is de stap richting het jeugdconcern, zoals hiervoor beschreven. Daarmee kan veel aanbod blijven behouden. Niettemin zal het voor veel organisaties noodzakelijk zijn om buiten de regio contracten te verwerven om de te verwachten krimp door concurrentie in de thuismarkt te compenseren. Ieder onderdeel van het jeugdconcern moet ook de juiste schaal hebben en op zichzelf een positieve uitgangspositie in de markt hebben. Intramurale voorzieningen moeten vermoedelijk wel worden afgestoten.

De derde mogelijkheid is de omvorming tot nichespeler. Daarvoor zijn veel mogelijkheden, zoals focus op bepaalde doelgroepen, specifieke casuïstiek of een specifiek product. De omvorming van een organisatie met een algemene jeugdzorgsignatuur naar een meer gefocuste organisatie is de uitdaging. Het werkgebied zal doorgaans ook aanzienlijk vergroot moeten worden. Het is goed denkbaar dat nichespelers onderdeel zijn van grotere bovenregionale organisaties met belangen buiten de jeugdzorg.

De vierde strategie is de omvorming naar het Specialistisch Concern, zoals in het vorige hoofdstuk beschreven. Hoewel de toegevoegde waarde en marktpositie van een dergelijk concern door zijn inhoudelijke bijdrage onbetwist zijn, is het formeren ervan een grote opgave. Het vereist aanzienlijke opschaling in een situatie waarin de

• Organisatie opdelen in regionaal aanbod en productgericht aanbod • Verdieping van het bestaande regionale aanbod (Wijk & Buurt en Programmatisch Aanbod) • In geografie verbreden van het aanbod vanuit de productkant • (wettelijke taken, Wonen & Opgroeien voor specifieke doelgroepen) • Mogelijk - indien de schaal dat toelaat - ook Gespecialiseerd ambulant en poliklinisch aanbod • Mogelijk separaat labelen van de onderdelen • Sturen op de portfolio, synergie en samenhang

Specialistisch Concern • Gespecialiseerd (intramuraal) • Gespecialiseerd (ambulant/ poliklinisch) • Programmatisch aanbod

• Samenvoegen van intramurale voorzieningen en gespecialiseerde poliklinisch en ambulante voorzieningen (jeugdzorgplus, jeugdLVB en jeugd-GGZ), eventueel uitbreiden met aansluitend Programmatisch aanbod • Verbreden van het werkterrein, bovenregionale focus • Leggen van nieuwe relaties met bestaande aanbieders (verwijsrelaties) • Geheel specialiseren • Kennis en kapitaalintensief • Afscheid nemen van wijkgerichte voorzieningen • Onthechting van de organisatie van de regionale missie • Impliceert aanzienlijke groei in schaal ten opzichte van de huidige situatie

Nichespeler

• Op basis van kernkwaliteiten kiezen voor een of twee onderscheidende specialismen of een duidelijk herkenbare doelgroep (binnen de jeugd) • Kiezen voor een of maximaal twee soorten aanbod die wat betreft aard of doelgroep sterk in elkaars verlengde liggen • Investeren in de geografische verbreding, door het leggen van goede relaties naar ketenpartners en verwijzers • Organisatie geheel focussen op de aard van het aanbod (doelgroep, product of casuistiek) • Zeer kennisintensief en afhankelijk van goede zorgmarketing • Is voor de algemene jeugdzorgaanbieder een fundamentele verandering van missie, personeel, werkwijzen en verhouding tot de omgeving

intramurale markt sterk afneemt. De inhoudelijke en bedrijfseconomische uitdagingen zijn tegelijk erg groot.

22

23

9. Conclusies Op dit moment zijn veel aanbieders van jeugdzorg, vooruitlopend op de aanstaande veranderingen in de markt, samenwerking aan het verkennen. Dit is logisch en verstandig, want samenwerking verkleint de bedrijfsrisico’s voor de organisatie op korte termijn. Het is een effectieve manier om een goede uitgangspositie bij gemeenten te verwerven. Veel gemeenten werken daaraan mee door samen met zorgaanbieders na te denken over de inrichting van de lokale jeugdzorg.

Naarmate de gemeenten echter meer leren over de jeugdzorg, de druk op de budgetten groter wordt en de lokale politiek een belangrijker rol gaat spelen, wordt het speelveld vermoedelijk anders. Deze veranderingen zullen er waarschijnlijk toe leiden dat gemeenten zich, langzaam maar zeker, zullen ontwikkelen tot professionele inkopers van jeugdzorg. Er zal dan meer gestuurd worden op wie de beste prijs/kwaliteitverhouding biedt. Gemeenten zullen in die fase ook niet schuwen om delen van de zorg te gunnen aan verschillende partijen. De aansluiting van ketens wordt daarmee een probleem van de zorgaanbieders. Deze nieuwe marktomstandigheden zullen voor veel bestaande en nieuwe partijen kansen bieden. De verwachting is dat een deel van het huidige volume aan jeugdzorg zal overgaan naar nieuwe, kleinere en wendbare aanbieders van jeugdzorg.

Voor de huidige provinciale jeugdzorgaanbieders geldt dat een wijziging in strategie noodzakelijk is. Niet bewegen betekent bijna zeker gedwongen krimp van de organisatie en onnodige teloorgang van kennis en ervaring. Om dit te voorkomen zijn er vier strategieën geformuleerd, die duidelijk leiderschap van de bestuurders vragen. Bij de strategie richting ‘Wijk & Buurt’-partner krimpt de organisatie, maar liggen er kansen door de relatie met aanpalende sectoren, zoals welzijn, onderwijs en maatschappelijk werk. De omvorming tot jeugdconcern betekent doorgaans dat verlies van lokaal marktaandeel en krimp door het afstoten van intramurale capaciteit in omliggende gemeenten moeten worden gecompenseerd. De gang naar nichespeler betekent aanpassing van de organisatie op een breed palet van aspecten, van de missie tot en met de werkprocessen. Het Specialistische Concern vereist aanzienlijke opschaling van de organisatie in een markt die onder druk staat.

Hoe groot de opgave ook is, het goede nieuws is dat er voor veel zorgaanbieders nog tijd is. De meeste gemeenten zijn nog aan het verkennen. Dit geeft de tijd om de opties te wegen en te kijken naar wat de concurrentie doet. Maar gemeenten hebben in het verleden ook laten zien ineens snel te kunnen schakelen. Goed contact houden met de omgeving en goede timing zijn op dit moment de sleutelsuccesfactoren voor bestuurders in de jeugdzorg. 24

25

Onze gesprekspartners bij deze studie Micky Adriaansens, Triade

Rob Eggenhuizen, BJ Brabant

“Deze studie helpt ons een duidelijke positionering te kiezen. Zodat de gemeen-

“Om als sector de transitie tot een succes te maken is het belangrijk dat in sa-

ten, ouders en scholen weten wat wij kunnen betekenen. Zodat we kwalitatief

menhang het beoogde doel wordt bereikt. De studie draagt hieraan bij door een

goede ondersteuning kunnen blijven leveren aan kinderen en gezinnen.”

gemeenschappelijk toekomstbeeld te schetsen en de toegevoegde waarde van de sector duidelijk te maken.”

Frank Candel, LSG-Rentray & Zonnehuizen

Hans du Prie, Horizon

“Ons maatschappelijk doel is kind, gezin en sociaal netwerk te ontzorgen en te ver-

“De uitkomsten van de studie zijn van grote waarde omdat een helder toekomst-

sterken. Minder instituten rondom het kind, en waar het onmisbaar is professionele

beeld wordt geschetst en de kansen van de transitie. Deze optimistische kijk op de

zorg op maat. Jeugdzorg transformeert mee en biedt perspectief.”

transitie is zeer stimulerend en zet direct aan tot actie.”

Wybe Cnossen, Elker “In deze studie hebben we lessons learned uit andere sectoren gebruikt om een eigen strategisch denkkader te ontwikkelen. Dit nieuwe kader helpt ons om naar onze eigen toekomst vanuit een brede invalshoek te kijken en gezamenlijk de juiste strategische stappen te zetten.”

26

27

Peter Stam, Yorneo

Mariënne Verhoef, Spirit

“Ik sta volledig achter de stelselherziening, omdat de decentralisatie bijdraagt aan

“Het inzicht in de toekomstige ordening van het zorglandschap en de invloed van

een kwaliteitsverbetering van de sector. Om de decentralisatie tot een succes te

de lokale en regionale omstandigheden hierop, zijn van grote waarde. Het kijken

maken moeten we ons als sector wel goed voorbereiden.

door een bedrijfseconomische én zorginhoudelijke bril was zeer inspirerend en

De inzichten, die de sectorstudie ons biedt, helpen ons, maar ook anderen actief in

draagt bij aan het vergroten van de kwaliteit van onze sector.”

de jeugd- en opvoedhulp, om de juiste keuzes te maken in de voorbereiding op de stelselherziening.”

Fred Venus, Jeugdformaat

Annet van Zon, Lindenhout

“Als organisatie voor jeugd- en opvoedhulp vind ik dat je verantwoording moet

“De studie heeft een heldere ordening van het zorglandschap gebracht met een

afleggen aan de samenleving en transparant moet zijn over de kwaliteit van de

grote voorspellende waarde. De uitkomsten zijn daarmee zeer bruikbaar op de

zorg en de kosten. Als sector zijn we hierin achtergebleven. Ik verwacht dat de

weg naar de transformatie.”

stelselherziening dit proces zal versnellen. De sectorstudie is van grote waarde, omdat het bijdraagt aan de transparantie van de sector. Het maakt duidelijk wie we zijn, wat er op ons afkomt en voor welke keuzes wij staan.“

28

29

Over dit rapport Dit rapport is opgesteld door Boer & Croon in opdracht van Jeugdzorg Nederland. Bij het totstandbrengen van het gedachtengoed is gewerkt met een denktank, die de rol had om inhoudelijk en strategisch mee te denken, concepten en versies te bespreken en waar nodig bij te sturen in de gedachtenvorming. Het rapport is inhoudelijk echter geheel de verantwoordelijkheid van Boer & Croon.

De auteurs van het rapport bedanken de leden van de denktank voor hun input. Zonder de denktank en vooral de openhartige discussies die daar gevoerd zijn, was dit rapport er niet gekomen. Ook willen wij graag Caroline Verkerk en Hanneke van den Bent van Jeugdzorg Nederland bedanken voor alles wat zij hebben gedaan om dit project tot een succes te maken. Lieke van Domburg zijn wij bijzondere dank verschuldigd voor de tijd die zij genomen heeft om ons wegwijs te maken in de diversiteit van het aanbod van jeugdzorg. Tenslotte ook veel dank aan de collega’s van Boer & Croon die strategisch en inhoudelijk hebben meegedacht.

Nadine de Kort-Biekart ([email protected])

Brian Esselaar ([email protected])

30

aanpassingen: p. 3: Inhoudopgave > Inhoud Samenvatting eerst of inhoud eerst? Samenvatting = inleiding? p. 6: Titel opgesplitst in titel en intro-tekst p 9. introtekst aanpassen (RJ) p. 10: hoofdstuk 4 onderverdeeld in 4.1, 4.2 etc... titels boven 4.1 ed nu zelf bedacht, anders? p. 12: ‘Op de volgende pagina’s’ > ‘hieronder’?

Boer & Croon

Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van

Postbus 75784

consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van

1070 AT Amsterdam

deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten

Amstelveenseweg 760

te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van ‘inspiratie tot realisatie’.

1081 JK Amsterdam Tel.: +31 (0)20 301 40 00

Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf- en

Fax.: +31 (0)20 301 40 09

daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg

[email protected]

kunnen inslaan naar duurzame prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren

www.boercroon.nl

consultants, managers en stafmedewerkers.