PE FINANCE CONTROL. De zegeningen van SEPA. Permanente Educatie. Treasury management. Strategische informatie voor financieel management

&

FINANCE

augustus 2008 nr. 4 7e jaargang

CONTROL

Strategische informatie voor financieel management

Treasury management

Giraffen maken bij hun geboorte een smak van 2 meter

8

De zegeningen van SEPA

Zo’n klap kunnen ze niet vermijden. Maar u wel. Met performance management software voor de overheid van SAS.

www.sas.com/nl/smak

FINANCE&CONTROL augustus 2008 nummer 4

Financial accounting

Business-driven planning

14

Organisatie en processen

Sociotechniek stimuleert innovatie

18

Finance & ControlPE

Management Control geen doel op zich

22


Besparen op het inkoopproces

29

Auditing

XBRL en operational audit

34


Verplichte tussentijdse berichtgeving

39

1 2 3 4 5 6 PE Nu online

Permanente Educatie ga naar www.finance-en-control.nl/pe

PE

BASE

10110482

www.finance-en-control.nl 8184-811 Giraf_210x297mm.indd 1 20743-4_FC0408 cover.indd 1

13-02-2008 14:00:55

31-07-2008 08:55:59

www.atosbusinessprofessionals.nl

Ready for action?

Atos Business Professionals is de partner bij uitstek voor het professioneel opheffen van capaciteitsproblemen binnen uw financiele functie. Van administrateur, (assistent) controller, business analist, finance projectmanager, manager finance en control tot aan directie functies bent u bij ons aan het juiste adres. Atos Business Professionals: detacheren en meer. Naast detacheren kunt u bij ons ook terecht voor financiele administratieve outsourcing, de werving en selectie voor vaste functies, financiële competentie ontwikkeling en het begeleiden van outplacementtrajecten. Als aanvullende kennis en kunde gewenst is, schakelen we snel met adviseurs van Atos Consulting: een unieke combinatie in Nederland.

Hoe benadert u de inhuur van interim specialisten, als een kostenpost

Met trots presenteren wij u onze interim specialisten. Zij zijn op Bachelor

of als een investering? Het is tijd voor verandering en een andere aanpak.

en/of Master niveau geschoold, hebben kennis van uw branche en zijn

Wilt u garantie dat de inhuur van een interim specialist leidt tot de

ervaren in project management. Bescheiden in hun presentatie maar

afgesproken resultaten? Met interim specialisten van ISA krijgt u die

als het erop aankomt laten zij hun kracht zien en gaan zij voor uw

garantie en investeert u in groei, ontwikkeling en permanente verbeteringen.

resultaat. Vernieuwend denken, het voortouw nemen als het nodig is

U ervaart vakmanschap op het financiële en/of controlling vakgebied en

en uw verwachtingen overtreffen. Dat zijn de belangrijkste kenmerken

voldoende betrokkenheid bij uw primaire bedrijfsproces. Specialisten

van ISA. Zij zijn koploper in het peloton maar gaan alleen met uw team

die overgaan tot actie en bereid zijn uit het keurslijf te breken.

over de finish.. Ready for action? Ready for ISA.

Financial Accounting | Management Accounting | Project Management | Interim Management

Boogschutterstraat 1C, 7324 AE Apeldoorn, Telefoon : 055 - 368 15 40, E-mail: [email protected], www.isagroup.nl

Atos Business Professionals: de specialist in detacheren en meer Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A. Mei 2008.

20743-4_FC0408 cover.indd 2 Adv ABP_210x297_Finance&Control.1 1

3-6-2008 10:17:23

31-07-2008 08:56:00

&

FINANCE

CONTROL

Als abonnee van Finance & Control heeft u recht op toegang tot de volledige Finance & ControlBase. De base bevat zo’n tweeduizend artikelen uit tijdschriften en losbladige uitgaven. Bent u op zoek naar een bepaald onderwerp? Dan kunt u zoeken op trefwoord, auteur of uitgave. Wilt u meer weten van een artikel of bijdrage die u in deze Finance & Control aantreft? In de database kunt u gericht zoeken. Inloggen? Als abonnee heeft u een brief ontvangen met daarin uw persoonlijke gebruikersnaam en wachtwoord. Als u een proefabonnement hebt, kunt u gebruikmaken van de tijdelijke inlogcodes die u kunt vinden in de bevestigingsbrief bij uw proefnummer.

Elke ochtend rijd ik langs een kolossaal kantoorcomplex. Prachtig pand, veel glas maar, door het vroege tijdstip, weinig bedrijvigheid. Althans niet binnen het gebouw. Buiten, op de parkeerplaats, is het de laatste maanden echter een drukte van jewelste. Grote vrachtwagens rijden af en aan. Op de zijkant staat met grote letters: Top Movers. Een economische recessie, volgens velen is zij onafwendbaar, is in ieder geval voor één bedrijfstak geen bedreiging: de verhuisbranche.

R E D A C T I O N E E L

Verhuiz en

#"4&

Banken ontslaan op grote schaal mensen met loketfuncties, want steeds meer handelingen gaan via internet. Gevolg: het

Meer informatie? Ga naar www.finance-en-control.nl/base

opheffen van een groot aantal filialen. Dat scheelt de banken natuurlijk enorm veel huurkosten. Maar de panden moeten wel eerst ontruimd worden. Gelukkig staat het erkende verhuisbedrijf al klaar. Uitgevers herontdekken het fenomeen van de kantoortuinen.

1&

Officieel om de onderlinge communicatie te stimuleren, maar een aardig bijeffect is het terugbrengen van het aantal dure

Met Finance & ControlPE kunt u online punten verdienen in het kader van uw ‘permanente educatie’. De beste artikelen uit Finance & Control en de Finance & ControlBase worden door een deskundige redactie geselecteerd en getransformeerd tot korte online cursussen. Elke cursus levert studiepunten op. Inmiddels bestaat het pakket uit 17 cursussen met een totale waarde van 34 studiepunten. In het pakket worden uiteenlopende onderwerpen behandeld, zoals Strategieformulering, Corporate Governance, Transfer pricing en Risicomanagement. De cursussen zijn gericht op de financiële functie en sluiten goed aan op het werken denkniveau van RA’s en RC’s. Het pakket wordt regelmatig aangevuld met nieuwe cursussen. In elk nummer van Finance & Control wordt een cursus geïntroduceerd met een inleidend artikel. U herkent de artikelen aan het PE-logo. Belangstellenden kunnen nu vrijblijvend kennismaken met de online leeromgeving door in te schrijven op een gratis cursus ter waarde van 2 PE-punten. Finance & ControlPE biedt vele voordelen. Door de onlinestructuur bepaalt u zelf wanneer, hoelang en waar u studeert. Dat levert al gauw veel tijdswinst. Een ‘klassieke’ studiedag is al snel duurder, zeker wanneer u de ‘inverdientijd’ meerekent: de cursustijd gaat vaak ten koste van uw werktijd. En last but not least: het bijhouden van vakliteratuur wordt op deze wijze formeel beloond met studiepunten.

vierkante meters. Tussenwanden moeten worden verwijderd,

Benieuwd? Ga naar www.finance-en-control.nl/pe en haal uw eerste studiepunten gratis!

Eduard Loedeman, hoofdredacteur

bureaus en kasten verplaatst, het teveel aan spullen opgeslagen. Voorwaar een mooie klus voor de verhuizer. De overheid is bijzonder gecharmeerd van het businessmodel van de shared services: P&O, ICT en de administratie dus niet meer per ministerie, maar centraal, het liefst op een nieuwe plek. Ziet u de Top Movers al watertandend kijken? En dan nu mijn stelling: het aantal zakelijke verhuisbewegingen neemt toe naarmate de toestand van onze economie verslechtert. Die bewegingen zouden dus een goeie graadmeter kunnen zijn. Maar helaas kan ik dat niet bewijzen. Wel kan ik mijn stelling staven met een oud citaat van directeur Folkert Jan Bandsma van verhuisbedrijf Bandsma Bultje uit Leeuwarden: 'Vooral bedrijven doen steeds meer een beroep op de professionele verhuizer. Zelfs de recessie zorgt voor meer werk. Bedrijven zijn door inkrimping of een eventueel faillissement steeds vaker op zoek naar kleinere bedrijfspanden.' Kortom, wilt u nog een goed carrièreperspectief als uw baan op de tocht staat: stuur dan een open sollicitatie naar Folkert Jan of een van zijn collega's. Het is overigens wel een vorm van dienstverlening waar 'het fysiek' een belangrijke rol speelt. Ik heb in een grijs verleden eens drie dagen mogen meedraaien bij een verhuisbedrijf. Een week later was ik nog bekaf van het sjouwen.

[email protected]

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 1

|

1

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

31-07-2008 08:55:03

Finance & Control is een uitgave van Kluwer en verschijnt zes maal per jaar. Hoofdredacteur: drs. Eduard Loedeman Redactieraad: dr. Koriander Achterberg, prof. dr.Jan Dijksma, Erwin Geeve RA RO, prof. Luc Keuleneer, dr. Jaap Koelewijn, Arie Molenkamp RO, drs. Marianne Nieuwenhuis, mr. Jan Schouten, prof. dr. Dirk Swagerman en dr. Theo Thiadens Redactieadres: Postbus 23, 7400 GA Deventer tel. 0570-647492; fax 0570-614795 e-mail: [email protected] Uitgever: drs. Freek Talsma Marketing: Gerben Hilberink Abonnement: Kluwer, afdeling Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358. Automatische bestellijn 0570-673511; fax 0570-691555; e-mail [email protected]. Finance & Control verschijnt in combinatie met Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. Abonnementsprijs 2008: € 350,- exclusief BTW, inclusief toegang tot Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Advertenties: Kluwer bv, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Advertentieverkoop: Bart Linnekamp, blinnekamp@ kluwer.nl, tel. 06-22972319. Leandra Schoutsen, [email protected], tel. 0570-648981. Advertentie-administratie: Annet van Vliet/Corry Stellaart, [email protected] / [email protected], tel. 0172-466740; fax 0172-422927. Advertentiemateriaal: Leandra Schoutsen, [email protected], tel. 0570-648981; fax: 0570-647749. Gebruik persoonsgegevens: Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de abonnements-overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673330. Overname artikelen: Artikelen uit Finance & Control mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd et cetera na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

I N H O U D 8

Treasury management

S E PA: AM BT E L I J K G E D RO C H T OF P R AK T I S C H E Z E G E N I N G? Het Europese betalingsverkeer wordt gestandaardiseerd in de zogenaamde Single European Payment Area (SEPA). In dit artikel wordt ingegaan op de vraag wat SEPA precies is en wat het gaat betekenen voor Nederlandse particulieren en bedrijven. Moeten we ons op de komst van SEPA voorbereiden en zo ja, hoe? Ook deze vragen komen aan de orde.

14


B U S I N E S S - D R I V E N P L AN N I N G Veel bedrijven ervaren planning, budgeting en forecasting als een star en tijdrovend onderdeel hiervan en zijn op zoek naar mogelijkheden om de toegevoegde waarde voor de business te verbeteren. Value driver modellen, in combinatie met rolling forecasting, kunnen de traditionele planning & control-cyclus mogelijk vervangen.

18


TO E N E M E N D E CO M P LE X I T E I T E N M E E R VR A AG N A AR F LE X I B I L I T E I T Organisaties die flexibel en innovatief wensen te zijn, kunnen daarvoor gebruikmaken van ontwerpprincipes uit de sociotechniek. Toepassing van deze principes in uw organisatie biedt professionals een werkomgeving die hen stimuleert om op een kwalitatief hoog niveau te werken.

Vormgeving: VerheulCommunicatie.Com, Alphen aan den Rijn Drukkerij: Thieme, Nijmegen ISSN 1567-553X

RUBRIEKEN R e dacti oneel

1

F i na nce & C ontrol Ond erzoek

4

F i na nce & C ontrolBa s e Kort

2

20743-4_FC0408 bw.indd 2

|

44

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:05

'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy.' Dit citaat van Kenneth Merchant benadrukt het belang van een goed managementcontrolsysteem, als solide basis voor de implementatie van strategische plannen.


De e f f e c t i vi t e i t va n e Proc u re m e nt s trat e g i e ë n In het licht van de hedendaagse recessie is inkoop – een eeuwige prioriteit – sterk in beweging gekomen. Meer dan ooit is het belangrijk voor de meest uiteenlopende organisaties om te begrijpen waaraan ze hun geld uitgeven en om mogelijke besparingen en efficiency's te ontdekken.

34

39

Auditing

X B R L b i e d t o p e rat i onal au dito r kanse n XBRL is een technische, universele standaard die het mogelijk maakt om gegevens zodanig elektronisch uit te wisselen, dat zij direct door computers verwerkt kunnen worden. De auteur onderzocht wat de gevolgen van XBRL zijn voor de opstellers, gebruikers en controleurs van informatie, maar ook welke nieuwe kansen het de operational auditor kan bieden.


J a ar l i j kse ve ra n t woo rd ing niet vo ldo e nde Veel grote ondernemingen maken naast cijfers over een geheel boekjaar al tussentijdse financiële informatie openbaar, gewoonlijk per halfjaar of per kwartaal in de vorm van een tussentijds bericht, maar er zal nog veel moeten gebeuren voordat alle beursgenoteerde bedrijven voldoen aan de nieuwe regels.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 3

|

3

&

29

Manag e m e n t co n t ro l: g e e n do e l o p zic h

CONTROL

22

FINANCE

1&


31-07-2008 08:55:06

&

CONTROL

assurance-rapport moet transparanter Er bestaat veel variatie tussen assurance-rapporten van verschillende organisaties. Mede door de toegenomen controle door accountants, consultants en certificeerders verschillen de opdrachten en de structuur van de rapporten in hoge mate. Transparantie over het controleproces zal de gebruiker meer inzicht geven in de context van de rapporten. Dit is een van de voornaamste aanbevelingen van onderzoekers van Ernst&Young in het rapport Transparency in assurance reports on corporate responsibility reporting. Het rapport is

gebaseerd op onderzoek van 120 Europese assurance-rapporten (voorheen accountantsverklaringen) die gepubliceerd zijn in 2007. De beoordeling richtte zich op aspecten die van belang zijn voor het verschaffen van zekerheid bij een maatschappelijk verslag zoals reikwijdte, criteria, onafhankelijkheid en gehanteerde controlestandaarden. Veelkleurig geheel. Geconcludeerd wordt dat de rapportages een veelkleurig geheel vormen. Dat komt de transparantie niet ten goede: door grote inhoudelijke verschillen en het ontbreken van informatie ontstaat ver-

warring. De assurance-rapporten van zowel accountants als niet-accountants zijn niet met elkaar te vergelijken. In een derde van de rapporten worden de toetsingscriteria niet genoemd en wordt geen inzicht gegeven in de gehanteerde controlestandaarden. Accountants. De onderzoekers stellen vast dat de meeste assurance-rapporten (76 van de 120) worden opgesteld door accountants. De overige 44 rapportages worden veelal door consultants en certificeerders opgesteld. In Groot-Brittannië helt de balans echter sterk over naar de accountants.

F I NANCE

&

CO NTRO L

O N DE RZO E K

FINANCE

Verwijzing

Aantal

Percentage

ISAE 3000

45

3%

AA 1000 AS

10

8%

Combinatie van ISAE 3000 en AA 1000 AS

6

5%

Combinatie van AA 1000 AS en andere standaard

5

4%

National assurance standard

9

8%

Andere standaard

10

8%

Niet genoemd

35

29%

Totaal

120

100%

Algemeen aanvaarde regels. De onderzoekers zijn van mening dat de uitkomsten van het onderzoek de noodzaak aantonen van internationaal algemeen aanvaarde regels voor deze relatief nieuwe vorm van rapportage. Dat zal een consistente evaluatie van het maatschappelijke verslag verbeteren. KRB: zoek op ‘assurance reports’

Naar welke auditstandaarden verwijzen de 120 assurance-rapporten?

aantal overnames drastisch minder Het aantal Nederlandse fusies en overnames in het eerste halfjaar van 2008 is gezakt tot onder het niveau van 2005. Dit blijkt uit onderzoek van OverFusies.nl. Er zijn in het eerste halfjaar van 2008 in totaal 236 deals gesloten. In de eerste helft van 2007 waren dit er nog 421. Hiermee is een abrupt eind gekomen aan de groeiende trend van de afgelopen jaren. Tussen 2004 en 2007 steeg het aantal deals in het eerste halfjaar steeds met gemiddeld 28%. In 2008 is het aantal deals in één klap met 44% gezakt ten opzichte van 2007. De totale waarde van de deals ligt op 38 miljard. In 2007 was het nog 96 miljard. Marktomstandigheden. De teruggang van het aantal overnames is toe te schrijven aan de verslechterde marktomstandigheden als gevolg van de kredietcrisis. De hardste klappen zijn 4

20743-4_FC0408 bw.indd 4

|

gevallen in de financiële sector. Dit beeld is terug te zien in de overnamecijfers van de sector. In het eerste halfjaar van 2008 zijn er in deze sector 14 deals gesloten, ten opzichte van 47 in 2007. Dit is een daling van 70%. Geen verbetering. Er zijn in het eerste halfjaar van 2008 11 deals gesloten boven de één miljard euro. In 2007 waren dit er 18. De overname van Scottish & Newcastle door Heineken en Carlsberg voor 13,9 miljard was de grootste deal. Er zijn in 2008 53 private equity-deals gesloten met een totale waarde van 3,3 miljard. In het eerste halfjaar van 2007 waren dit 107 deals met een waarde van 19 miljard. De cijfers over het afgelopen half jaar zijn zeer slecht. Er is bovendien geen reden om aan te nemen dat het komende half jaar een verbetering op zal treden, aldus de onderzoekers.

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:06

FINANCE

&

CONTROL

Vertrouwen. Volgens Diekman is er nog voldoende reden om vertrouwen te hebben in de banken. Hij ziet de kredietcrisis als een noodzakelijke economische correctie. Volgens hem hebben accountants via de controle van de jaarrekening van banken een belangrijke rol gespeeld bij waardering van de activa op de balans. Zij voerden de druk op Amerikaanse banken op om uitstaande leningen die niet meer konden worden afgelost, af te boeken. KRB: zoek op ‘interne accountant’

O N DE RZOE K

Taken ruim opgevat. Accountants hebben een belangrijke taak bij de bewaking van de financiële markt. Openbaar accountants geven in de praktijk meer informatie dan strikt in de wet wordt aangegeven. Ook de interne accountant heeft een belangrijke taak in het kader van de bewaking van de integriteit en vat zijn taken ruimer op dan wettelijk omschreven. De interne accountant werkt

in belangrijke mate onafhankelijk en rapporteert aan de hoogste leiding in de onderneming, met een directe rapporteringlijn naar de Raad van Commissarissen. Binnen financiële ondernemingen zijn aparte afdelingen voor Compliance, Risk Management en Internal Audit.

CO NTRO L

Het witwassen van geld en het financieren van terroristische activiteiten zijn een belangrijke bedreiging voor de financiële sector. Misbruik van het financiële systeem door criminelen en terroristen beïnvloedt de integriteit van de sector nadelig. Geschat wordt dat het gaat om een bedrag van 2,85 biljoen dollar per jaar.

Maatregelen. De auteur geeft een overzicht van het groeiende aantal maatregelen dat de afgelopen decennia genomen is ter bescherming van de financiële markten. Zo werden er door de EU in 1980 al regels gemaakt om de financiële markt te beschermen tegen misbruik. Het ging toen met name om de bestrijding van de handel in drugs en de beteugeling van de financiële opbrengsten daarvan. Na de terroristische aanslagen in New York en Washington in september 2001 werd ook de bestrijding van terrorisme een belangrijk motief.

&

Zowel de interne als de openbaar accountant heeft een belangrijke taak bij de bewaking van de financiële markt. Wettelijk heeft de openbaar accountant verschillende meldplichten aan toezichthouders zoals De Nederlandsche Bank (DNB), de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en de Financial Intelligence Unit Nederland (FIU-Nederland, het voormalige Meldpunt Ongebruikelijke Transacties). In de praktijk passen openbaar accountants deze meldplicht ruim toe, zo stelt de Erasmus-hoogleraar P.A.M. Diekman vast in zijn oratie Protecting Financial Market Integrity. Roles and Responsibilities of Auditors.

F I NA NC E

waakhonden van de financiele markt

overtollig kapitaal Er bestaat slechts in zeer beperkte mate een positief verband tussen corporate governance en de waarde van overtollig kapitaal. Een waarde van 1 euro aan overtollig kapitaal wordt gewaardeerd op 89 cent in een bedrijf waar corporate governance niet in orde is; de waardering ligt op 1,45 euro in ‘good-governed’ bedrijven.

defences, een positief verband bestaat tussen de waarde van overtollig kapitaal en corporate governance. Alleen de markt voor corporate control lijkt sterk genoeg om managers ervan te weerhouden overtollig kapitaal te verspillen. De overige corporate-governancemechanismen zijn niet sterk genoeg om te voorkomen dat managers overtollig kapitaal verspillen.

Deze conclusie wordt getrokken in het paper Corporate Governance and the Value of Excess Cash Holdings dat werd gepubliceerd door drie onderzoekers van het Erasmus Institute of Management (ERIM). In het paper wordt het verband onderzocht tussen de kwaliteit van corporate governance en de waarde van overtollig kapitaal van bedrijven in de FTSEurofirst 300-index.

Overtollig kapitaal. Voor het bereiken van hun eindconclusie stelden de onderzoekers eerst een model op om het niveau van de normale kapitaalomvang te bepalen. Vervolgens kon ‘overtollig kapitaal’ gedefinieerd worden. Uit het onderzoek blijkt dat het niveau van het overtollige kapitaal zich omgekeerd verhoudt tot take-over defenses. Bedrijven met een positief overtollig kapitaal en slechte corporate governance besteden een groter deel van hun overtollige kapitaal dan bedrijven met een goede corporate governance. Governance heeft een positieve invloed op de return on assets (ROA) in de jaren na het besteden van overtollig kapitaal.

Corporate control. Op basis van Deminor-ratings voor aandeelhoudersrechten (shareholder rights), verdediging tegen overname (take-over defense), verslaglegging (disclosure) en bestuur (board) stellen de onderzoekers uiteindelijk vast dat er slechts op één van de onderzochte aspecten, take-over

KRB: zoek op ‘excess cash’

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 5

|

5


31-07-2008 08:55:06

vertraging in ipo´s Het jaar 2007 was voor de wereldwijde markt voor beursintroducties (Initial Public Offerings of IPO’s) verdeeld in twee helften: een robuuste eerste helft gevolgd door een tweede helft die in het teken stond van onder andere de kredietcrisis. De vertraging in het eerste kwartaal van 2008 laat zien dat de kapitaalmarkt steeds meer verweven is en dat globalisering een erg belangrijke rol speelt.

5PQ*10µT Regio

Beurs

"

Onrust. In het begin van 2008 zorgde de kredietcrisis voor onrust op de markt. Veel organisaties trokken hun IPO-plannen in of zetten deze in de ijskast. Vrijwel alle beurzen verloren in het eerste kwartaal van 2008 aan kracht: 236 IPO’s genereerden 40,9 miljard dollar, een daling van het volume van 38 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2007. Opkomende markten. De drie IPO’s met de hoogste waarde waren Visa Inc.

%

"/PPSE"NFSJLB #$FOUSBBMFO;VJE"NFSJLB $"[Jq %&VSPQB .JEEFO0PTUFOFO"GSJLB

(19,6 miljard dollar), China Railway Construction Corp. Ltd. (5,8 miljard dollar) en Reliance Power uit India (2,9 miljard dollar). Opkomende markten blijven de drijvende kracht achter de IPO-markt. Acht IPO’s uit de top tien komen uit opkomende markten. Terwijl gevestigde markten het rustiger aan doen, blijven de opkomende markten IPO’s ontplooien. VS. Ondanks de zwakker wordende economie was 2007 met betrekking tot IPO’s een goed jaar voor de VS. Drijvende krachten op de markt waren

0QHFIBBMELBQJUBBM JONJMKBSEFOEPMMBST

"BOUBMEFBMT

IPO-activiteit per jaar

$

De IPO-markt omvat een grote diversiteit aan landen, industrieën en type bedrijven. Met name China, de VS en Brazilië zijn belangrijke spelers , zo blijkt uit het Ernst & Young-rapport Growth During Economic Uncertainty. Global IPO trends report 2008.

#

5PLZP 4KBOHIBJ 4BP1BVMP -POEFO /:4& #PHPUB #PNCBZ #SVTTFM %VCBJ %VCMJO %FVUTDIF#PSTF )POH,POH .BESJE

bedrijven in de financiële-, energie- en technologiesector. Ook Chinese bedrijven waren voor de VS van belang. In 2007 genereerden de beurzen in de VS 34 miljard dollar. Europa. Europa bood plaats aan 508 IPO’s, goed voor een waarde van 93 miljard dollar. In Europa werd de markt gedomineerd door de metaalindustrie en de financiële- en energiesector. Londen blijft binnen Europa de belangrijkste plek voor internationale IPO’s, met name uit Rusland. De London Stock Exchange (LSE) genereerde bijna 16 procent van de wereldwijde IPO-opbrengsten. Alle grote IPO’s in Londen kwamen van de opkomende landen. De Europese markt onderstreepte in het eerste kwartaal van 2008 de wereldwijde vertraging. KRB: zoek op IPO-markt

0/%&3;0&, Van de items op deze pagina’s kunt u de

6

20743-4_FC0408 bw.indd 6

|

complete onderzoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base (KRB), op www.kluwerfinancieelmanagement.nl

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:06

#/$!DIRIGEERTUWCIJFERS 'ENIETVANEENGOEDSTUKÜNANCIEELMANAGEMENT-ETZUIVEREINFORMATIE OVERDEÜNANCIÂLETRANSACTIES%ENANALYSEMETKRITISCHEDISSONANTEN5ITDAGEND VOORHETMANAGEMENTENONMISBAARVOORDEHARMONISCHEKWALITEIT #/$!HETSLUITSTUKVOOREENVERHELDERENDEBOEKHOUDING

#/$!$EZEKERHEIDVANEENGOEDÝNANCIEELSYSTEEM

WWWCODANL 4ELEFOON

20743-4_FC0408 bw.indd 7

31-07-2008 08:55:07

FINANCE

&

CONTROL

Treasury management

Ont w ikkelingen in het Europees betaling sverkeer

SEPA: AMBTELIJK GEDROCHT OF PRAKTISCHE ZEGENING? Steeds vaker vallen uitnodigingen in de bus voor seminars over SEPA. Ook verschijnen er artikelen in kranten over de gevolgen van SEPA, over het verdwijnen van ons systeem van pinbetalingen, waarmee we als Nederlanders toch dachten binnen Europa voorop te lopen op het gebied van betalingsverkeer. Plastic in plaats van cash in de winkels, daardoor kan bij de kassa’s toch sneller worden afgerekend? Moeten we deze kortere wachtrijen nu weer gaan inleveren? De Koning en Scheer gaan in dit artikel in op de vraag wat SEPA precies is en wat het gaat betekenen voor Nederlandse particulieren en bedrijven. Moeten we ons op de komst van SEPA voorbereiden en zo ja, hoe? Ook deze vragen komen aan de orde.

D OO R LOU I S D E KON I NG E N ROB E RT JA N SCH E E R

E

ind jaren negentig is binnen de Europese Unie (EU) een nieuw initiatief gestart om Europa internationaal de meest concurrerende regio te maken. Dit was altijd al een van de belangrijkste drijfveren voor de vorming van de EU. Het heeft ondertussen onder andere al geresulteerd in vrij verkeer van goederen en diensten, vrije vestiging en één Europese munt. Een belangrijke beperking is echter nog steeds de grote diversiteit in betalingsverkeer en de daaraan verbonden hoge kosten in geld en tijd. Tijdens de Europese top van Lissabon in maart 2000 is daarom het strategische besluit genomen en de commitment uitgesproken om van Europa de meest concurrerende regio in de wereld te maken. Hierbij was het ook duidelijk dat één van de belangrijke voorwaarden om deze doelstelling te kunnen halen, een efficiënt betalingverkeer tussen particulieren en bedrijven binnen en tussen de lidstaten is. Dat wil zeggen: het creëren van één Europese betaalmarkt, waarbij de betalingsverschillen tussen de lidstaten verdwijnen en binnen Europa alle betalingen als binnenlandse betalingen kunnen worden afgewikkeld, zowel in prijs als in snelheid. Het zou tevens de concurrentie tussen de aanbieders van betaaldiensten moeten stimuleren. Het creëren van deze Europese betaalmarkt biedt

8

20743-4_FC0408 bw.indd 8

|

verder de mogelijkheid tot algehele modernisering en het vervangen van verouderde betaalmiddelen, zoals bijvoorbeeld de vele soorten cheques die thans nog in diverse lidstaten in gebruik zijn, iets waar we in Nederland ook pas zo’n tien jaar geleden afscheid van hebben genomen (denk hierbij aan de eurocheques en bankcheques). In vervolg op het besluit van de Europese Commissie hebben de Europese banken zich verenigd in de European Payments Council (EPC), die bindende besluiten kan nemen over de kaders en de reglementen voor de Single European Payment Area (SEPA). Ondertussen is binnen de EPC een nieuwe interbancaire Europese standaard afgesproken voor de infrastructuur voor het afwikkelen van eurotransacties: SEPA XML. Deze nieuwe interbancaire standaard zal de diverse moeilijk uitwisselbare nationale standaarden gaan vervangen. Binnen SEPA wordt voor de integratie en implementatie onderscheid gemaakt naar: ~ overschrijvingen; ~ automatische incasso’s (domiciliering); ~ betaalkaarten.

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:07

FINANCE

&

Het zal u opgevallen zijn dat in de gegeven opsomming geen cheques en wissels meer voorkomen. Het is namelijk de verwachting dat deze uiteindelijk zullen verdwijnen en dat ze zullen ‘uitsterven’ binnen die Europese landen waar ze nu nog in gebruik zijn. Gefaseerde implementatie De overgang naar SEPA zal gefaseerd plaatsvinden. Per betalingscategorie is daarom een roadmap uitgezet voor de implementatie en ingebruikneming door klanten. In figuur 1 geven wij een overzicht van de implementatiestappen per betalingscategorie naar jaren, met de thans geplande belangrijkste mijlpalen. Het is de bedoeling dat uiterlijk per eind 2010 een kritische massa dient te zijn bereikt voor de nationale overboekingen, automatische incasso’s en kaartbetalingen. Per 2014 2008

2009

dienen de oude nationale standaarden te zijn uitgefaseerd. Of dit laatste dan ook daadwerkelijk gerealiseerd zal zijn is de vraag. Veel landen hebben immers tot vrij recent nog investeringen gedaan in hun bestaande infrastructuur en standaarden. Deze investeringen zijn niet alleen opgebracht door financiële instellingen, maar vooral ook door hun klanten. Denk hierbij aan de pinautomaten en achterliggende systemen, waarin winkeliers en andere ondernemingen hebben geïnvesteerd. Binnen Nederland wordt er daarom al over gesproken om de uitfasering van de pinbetalingen met betaalkaarten uit te stellen tot 2016. Ook grote, internationaal opererende bedrijven hebben vaak geïnvesteerd in hun betalingsinfrastructuur, bijvoorbeeld in de vorm van een zogenaamde payment factory en/of afdelingen voor internationaal cashmanagement, om de huidige betaalinstrumenten zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten en te benutten.

2010

2011

Alle banken stellen de elektronische overschrijving beschikbaar voor hun cliënten

Alle betaalrekeningen zijn bereikbaar voor overschrijving

Overschrijvingen

CONTROL

2012

2013

Alle banken stellen papieren overschrijving beschikbaar aan bepaalde cliënten

Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-bankbankproducten aan

Zakelijke cliënten, softwareleveranciers en mkb: ontwikkeling SEPA-compliant elektonische betaalstandaarden

Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-cliëntbank- en bankcliëntproducten aan Alle betaalrekeningen bereikbaar voor SEPAincasso’s

Alle banken bieden cliënten SEPA-incassoproducten aan

Alle banken hebben papieren stornoformulieren beschikbaar voor cliënten

Incasso’s

Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-bankbankproducten aan

Alle banken gebruiken uitsluitend nog SEPA-bank-bankstandaarden

Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-cliënt-banken bank-clientproducten aan

Alle banken gebruiken uitsluitend nog SEPA-cliënt-banken bank-cliëntstandaarden Gebruik van nietcompliant SEPAmachtigingen en standaarden niet langer toegestaan

Alle geldautomaten zijn SEPAcompliant

Alle debitcards zijn SEPAcompliant

Betaalkaarten

Alle betaalautomaten voldoen aan de Europese veiligheidsnorm (EMV)

Alle debitcards zijn SEPAcompliant Figuur 1 Te nemen stappen in de gefaseerde invoering en ingebruikneming van SEPA weergegeven in jaren en per betalingscategorie.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 9

|

9

31-07-2008 08:55:07

FINANCE

&

Als gevolg van deze investeringen zal het niet eenvoudig zijn om de voordelen van een nieuw – en voorlopig extra – betaalinstrument zichtbaar te maken. Voor de Benelux geldt daarbij in het bijzonder dat het betalingsverkeer reeds zeer efficiënt georganiseerd is tegen lage tarieven. Naast technische en procedurele aanpassingen zijn op een aantal fronten ook aanpassingen nodig in wettelijke regelingen. Denk hierbij specifiek aan de regelingen met betrekking tot consumentenbescherming. Zo zijn er bijvoorbeeld landen waar machtigingen voor automatische incasso bij de banken worden bewaard en er zijn landen waar de incasserende bedrijven ze bewaren. Hier zal binnen de EU een uniforme regeling voor dienen te komen. Daarnaast is de vraag of dit dan betekent dat oude machtigen overgaan naar het nieuwe regime of dat bedrijven en instanties opnieuw incassomachtigingen aan hun klanten moeten vragen. Dit laatste brengt nogal wat werk met zich mee.

Cheques en wissels zullen in heel Europa verdwijnen Een voortrekkersrol bij de invoering van SEPA is om deze reden dan ook weggelegd voor de overheid, die als grootverbruiker in het betalingsverkeer als geen ander een belangrijke rol kan spelen in het genereren van de transactievolumes voor SEPA-betaalinstrumenten. Uit figuur 1 blijkt dat in 2008 alle bankrekeningen SEPA-betalingen kunnen ontvangen en dat gedurende 2008 softwareleveranciers SEPA-compliant betalingsmogelijkheden gaan ontwikkelen en inbouwen. In België is in dit kader in 2008 Isabel 6 uitgebracht. In Nederland hebben de banken hun elektronische betalingssoftware voor klanten reeds aangepast zodat IBAN- en BIC-codes kunnen worden ingevoerd en toegevoegd aan alle overschrijvingen. Ondertussen bieden de meeste financiële systemen de mogelijkheid om deze informatie voor relaties te registreren in de stamgegevens. Dit werkt ook door in de elektronische dagafschriften die door softwarepakketten kunnen worden ingelezen. Dit heeft bij veel bedrijven geleid tot grote efficiencyvoordelen en besparingen binnen de boekhouding, zeker in die situaties waarbij deze software tevens geavanceerde automatische afletterfunctionaliteit bevat, zoals CODA Financials. Te realiseren stappen en randvoorwaarden Om de migratie naar SEPA mogelijk te maken, zullen de komende jaren nog de volgende voorbereidingen moeten

10

20743-4_FC0408 bw.indd 10

|

CONTROL

worden getroffen en aanpassingen worden voorbereid en doorgevoerd: ~ Vervanging van de nationale bankrekeningnummers door internationale bankrekeningnummers. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de zogenaamde IBAN-nummers (IBAN = International Bank Account Number). Dit IBAN-nummer, ter aanduiding van de rekeninghouder, kan maximaal 34 posities bevatten en heeft voor Nederland het volgende formaat met 18 posities: ~ landcode (2 letters); ~ controlegetal (2 cijfers); ~ bankcode (4 karakters); ~ huidige rekeningnummer, eventueel gevolgd door 1 of meer nullen (10 cijfers). Overigens wordt deze bankcode in België niet gebruikt. Daar volgt na het controlegetal direct het huidige rekeningnummer, terwijl in Frankrijk het IBAN totaal 27 posities heeft. ~ Gebuik van BIC-codes in de overschrijvingen ter aanduiding van de bank van de begunstigde. De BIC-code kent het volgende formaat: ~ bankcode (4 letters); ~ landcode (2 letters); ~ plaatscode (2 karakters); ~ voor bepaalde banken aangevuld met een kantoorcode (3 karakters). ~ Aanpassing van formaten van overschrijvingen en incasso’s. Dit gaat verder dan alleen technische aanpassingen binnen de systemen van banken en (internationale) betalingsintermediairs en facilitators. Hiervoor zullen ook aanpassingen noodzakelijk zijn in de weten regelgeving binnen de verschillende lidstaten. ~ Specifiek voor de SEPA-betaalkaarten zullen aanpassingen noodzakelijk zijn zowel voor wat betreft de techniek en infrastructuur als voor weten regelgeving. Onze chip- en pinkaart gaat bijvoorbeeld verdwijnen en zal worden vervangen door een soort creditcard. In dit kader zal een SEPA-betaalkaart zijn voorzien van een moderne chip in plaats van een magneetstrip. Veel gebruikers van Visa en Mastercard hebben waarschijnlijk al kennisgemaakt met de chip- en pincode op hun creditcard, ter vervanging van de oude slips met handtekening. ~ Voor overschrijvingen zullen minimaal upgrades en binnen bepaalde lidstaten wellicht zelfs vervanging van software voor elektronisch bankieren noodzakelijk zijn. ~ Uniformering van de wettelijke kaders respectievelijk weten regelgeving binnen de lidstaten. In dit kader dient de Euro-

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:07

FINANCE

&

pese Richtlijn voor Betaaldiensten per 1 november 2009 binnen alle lidstaten te zijn omgezet in nationale wetgeving. Daarnaast is de informatievoorziening voor de verwerking van betaaltransacties tussen de banken en het zakelijke verkeer al sterk gestandaardiseerd. Veel banken werken al via (een variant van) de gemeenschappelijke berichtenstandaard MT940 voor elektronische informatie-uitwisseling in terugmeldingen over: ~ geweigerde en ingetrokken overschrijvingen en incasso’s; ~ gestorneerde incasso’s; ~ verwerkte acceptgiro’s (inclusief aanvullende gegevens zoals namen en rekeningnummers); ~ namen en adressen van begunstigdenrekeningen. Echter, in het kader van SEPA is vooralsnog geen volledig Europese berichtenstandaard ontwikkeld voor dit soort informatie. Om SEPA toch concurrerend te laten zijn met de nationale standaarden, heeft het bankwezen besloten om een collectieve minimumstandaard voor deze informatieverstrekking te ontwikkelen. Hierbij zullen Beneluxlanden elkaar volgen. Wat merken particulieren en bedrijven ervan? Nu we zijn ingegaan op de achtergronden van SEPA en de implementatie ervan, gaan we nu nader in op wat particulieren en bedrijven daadwerkelijk zullen gaan merken van SEPA en welke acties zij kunnen of moeten ondernemen. Dit hebben we uitgewerkt naar de drie betalingscategorieën, te weten: overschrijvingen, incasso’s en betaalkaarten, gevolgd door een paragraaf over de impact, opportunities en bedreigingen. Overschrijvingen. Particulieren en bedrijven hebben in 2007 al gemerkt dat internationale betalingen aanzienlijk goedkoper zijn geworden (en voor particulieren veelal gratis). Dit echter alleen onder de randvoorwaarde dat het IBAN en de BIC aan de betalingsopdracht worden toegevoegd. Indien IBAN en BIC niet worden toegevoegd bij internationale betalingen kunnen deze worden geweigerd of kan de bank extra kosten in rekening brengen. Dit was onmiddellijk te merken. Immers, in ruil voor het verstrekken (en dus vergaren) van meer informatie in de internationale betalingsopdracht, werden deze goedkoper of (voor particulieren) zelfs gratis. Dit laatste is een besluit geweest vanuit de EU, waarvan alle burgers in de lidstaten hebben geprofiteerd. Na de invoering van SEPA zal in een aantal landen het nationale betalingsverkeer aanzienlijk goedkoper of zelfs gratis worden. Een goed voorbeeld hiervan is België, waar de kosten van het betalingsverkeer komen te vervallen voor bedrijven die nationale betalingen aanleveren en die voldoen aan de SEPA-standaard. Daarvoor moeten wel alle betalingen naast

CONTROL

het bankrekeningnummer worden voorzien van een IBANen BIC-code. Incasso’s. Ook voor incasso’s geldt dat ze voorzien moeten worden van IBAN en BIC. In veel lidstaten zullen de nationale incassokosten hierdoor voor de incasseerder worden verlaagd. Tevens zal in de toekomst internationale incasso tegen een redelijke prijs tot de mogelijkheden gaan behoren. Ook dit vereist weer dat systemen moeten worden aangepast om IBAN en BIC te kunnen opnemen in de aangeboden incassobestanden. Hiervoor moeten onder andere van klanten in de stamgegevens IBAN en BIC worden vastgelegd. Naast een mogelijke systeemaanpassing of upgrade zou dit ook een conversie of verrijking van de stamgegevens tot gevolg kunnen hebben.

Een voortrekkersrol bij de invoering van SEPA is weggelegd voor de overheid Naast deze technische aanpassingen zal er ook duidelijkheid moeten komen over de nieuwe weten regelgeving inzake incasso’s. Naast aanpassing in processen in het kader van compliance zou dit ook kunnen leiden tot het eenmalig opnieuw verkrijgen van de machtigingen. Dit kan voor middelgrote en grote organisaties al snel leiden tot een relatief grote operatie, voor wat betreft het verzenden van een mailing en het verwerken en archiveren van de grote hoeveelheid teruggekomen machtigingen. Het is thans nog onduidelijk wie de machtigingen zou moeten gaan archiveren. Zo is dit bijvoorbeeld in Nederland nu de incasserende organisatie, waarbij de schuldenaar binnen een bepaalde termijn kan storneren. In België bewaart de bank van de schuldenaar de machtigingen en zijn deze niet zomaar door de schuldenaar te storneren. Daarnaast kent België geen eenmalige incasso’s; Nederland wel. Introductie van eenmalige incasso’s binnen lidstaten die dit nog niet kennen, biedt een extra betalingsmogelijkheid voor bijvoorbeeld leveringen aan particulieren of kleine bedrijven. Naast de mogelijke werkzaamheden om de machtigingen te vernieuwen, zal ook een gedegen test noodzakelijk zijn van de eventuele aanpassingen in de bestaande (of nieuwe) software. Dit alles zal wel tijdig moeten worden gedaan. Immers, de inkomende cashflow is het levenswater voor een organisatie en vertraging in de incasso kan leiden tot liquiditeitsproblemen. Betaalkaarten. Met name in de retail en andere bedrijfstakken waar veel met eindconsumenten zaken wordt gedaan, treffen we de betaalkaarten aan. In veel West-Europese landen

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 11

|

11

31-07-2008 08:55:07

FINANCE

&

hebben betaalkaarten een belangrijk deel van het chartale betalingsverkeer overgenomen. Denk hierbij voor Nederland aan het succes van de pinbetalingen met de bankpassen en de Carte Blue in Frankrijk. Betaling met betaalkaarten is een vorm die een zeer wijde vertakking kent voor wat betreft hardware- en software-investeringen bij de vele winkeliers, grootwinkelbedrijven, maar bijvoorbeeld ook bij hotels, restaurants, onderhoudsgarages, enzovoort. Binnen de EPC is besloten om als standaarden te kiezen voor die van VISA (Carte Blue) en Mastercard (Maestro). Formeel is afgesproken om de nationale betaalsystemen en daarbij behorende betaalautomaten per 2010 te laten verdwijnen. Zoals al eerder aangegeven, zal dit voor Nederland niet worden gerealiseerd, als gevolg van de vervangingstermijn van vijf jaar voor de betaalautomaten. In dit kader zullen de betaalautomaten uit 2005 een aanvullende certificering krijgen voor drie jaar. Overigens heeft Nederland wel reeds gekozen voor de EuroPay-, Mastercard- en Visa-standaard (EMV). België heeft ondertussen gekozen voor de Maestro-standaard, ter vervanging van Bankcontact en Mister Cash (BC/MC) en verwacht in 2010 gereed te zijn voor wat betreft de betaalkaarten. Als gevolg van SEPA zullen in de toekomst binnen het Europese betalingsverkeer naar verwachting de volgende betaalkaarten worden geaccepteerd: ~ V Pay (Visa); ~ Maestro (Mastercard); ~ Carte Bancaire; ~ EC Cash.

SEPA zal niet altijd leiden tot vermindering of rationalisatie van bankrekeningen Impact, opportunities en bedreigingen De verwachting is dat organisaties op de lange termijn de migratie naar SEPA-betaalinstrumenten zullen aangrijpen om hun administratie en financiële strategie te stroomlijnen. Een toekomstige stap in de evolutie van SEPA is namelijk het uitbreiden van het betalingsverkeer naar de rest van de keten, te weten de factuur (elektronische facturen) en eventueel zelfs de inkoop- en verkooporder. In dit kader gaat binnen de EU binnenkort een werkgroep van start die moet komen tot een Europese standaard voor e-Billing en elektronische facturen. Dit past binnen de huidige trend dat bedrijven na interne procesverbetering, herdefiniëring en integratie nu kijken naar externe integratie, herdefiniëring en optimalisatie. Hierbij

12

20743-4_FC0408 bw.indd 12

|

CONTROL

verschuift de focus binnen de waardeketen dus van intern naar extern, dus naar leveranciers en afnemers. Optimalisatie van processen tussen organisaties onderling en zelfs met hun particuliere afnemers. Denk bij dit laatste aan de toename van diverse selfservicemogelijkheden die bedrijven via het internet bieden. Ook biedt een efficiënt internationaal betalingsverkeer mogelijkheden voor de één en bedreigingen voor de ander, voor wat betreft grensoverschrijdende concurrentie in het aanbieden van bijvoorbeeld goederen. Immers, de oude barrière van relatief dure internationale betalingen komt te vervallen, waardoor catalogus- en internetbedrijven gemakkelijk in andere lidstaten kunnen verkopen. Ook deze ontwikkelingen kennen hoge investeringen en een aanzienlijke doorlooptijd voor realisatie. Om de migratie naar SEPA aantrekkelijk te maken en daarmee de kans van slagen te vergroten, is het dus belangrijk om te zoeken naar een breder perspectief dan alleen het betalingsverkeer. Naast de hiervoor genoemde technische aanpassingen, zullen waarschijnlijk ook aanpassingen nodig zijn in de informatie op de standaardfacturen en eventueel -brieven. Immers, klanten zullen op de hoogte moeten worden gebracht van IBAN en BIC naast het bankrekeningnummer. Deze aanpassing in de facturen zal tijdig georganiseerd moeten worden. Overigens hebben veel organisaties deze gegevens reeds toegevoegd op hun (voorgedrukte) facturen en briefpapier. Voordelen en nadelen van SEPA Het succes van SEPA wordt uiteindelijk bepaald door de massale toepassing binnen het zakelijke betalingsverkeer. In dit kader is het vooral van belang dat er vertrouwen bestaat in de eenwording van het Europese betaalplatform. De bereidheid om op korte termijn deel te nemen wordt in grote mate bepaald door de complexiteit, het internationale karakter, de omvang en de aard van de organisaties (bijvoorbeeld rijksoverheid, lokale overheid, multinationals, klein nationaal bedrijfsleven, enzovoort). De voordelen die SEPA kan bieden zijn onder andere: ~ lagere kosten voor internationaal – en in veel gevallen – nationaal betalingsverkeer; ~ snellere afhandeling binnen het betalingsverkeer; ~ kansen voor lokale bedrijven om zich nadrukkelijker Europees te oriënteren, mede als gevolg van het vervallen van internationale betalingsdrempels; ~ op termijn lagere transactiekosten binnen de gehele betalingsketen, als gevolg van de grotere betaalmarkt met meer schaalgrootte; ~ mogelijkheden voor gecentraliseerd liquiditeitsbeheer met meer transparantie;

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

~ vereenvoudiging van de implementatie en roll-out van financiële systemen binnen de EU op het gebied van het genereren en verwerken van betalingen; ~ mogelijke terugdringing van het aantal bankrekeningen en banken binnen organisaties, met als gevolg een verlaging van de daaraan verbonden kosten; ~ betere mogelijkheden voor integratie met leveranciers en/of klanten in de bedrijfskolom; ~ minder betaalformaten voor het genereren van betalingen en het inlezen van dagafschriften in financiële software. Als eventuele nadelen zijn aan te voeren: ~ op korte termijn (hoofdzakelijk softwarematige) investeringen, waarvan de kortetermijnvoordelen niet eenvoudig zichtbaar kunnen worden gemaakt, omdat SEPA-betaalinstrumenten voorlopig naast de bestaande betaalinstrumenten zullen worden gebruikt; ~ het verdwijnen van betaalmogelijkheden waar veel mensen aan gehecht of mee vertrouwd zijn. Met name ouderen zouden problemen kunnen ondervinden bij de overgang naar de nieuwe SEPA-betaalmogelijkheden. Denk hierbij aan het verdwijnen van cheques en wissels in bepaalde lidstaten en de pin- en chipbetalingen binnen Nederland; ~ de vervanging van rekeningnummers met aanvankelijk mogelijke verwarring bij consumenten, te late, foutieve of onvolledige betalingen; ~ SEPA zal niet altijd leiden tot vermindering of rationalisatie van bankrekeningen. Soms zullen lokale bankrekeningen moeten worden aangehouden, bijvoorbeeld omdat klanten niet op een buitenlandse rekening willen betalen. Ten slotte: de impact In het kort komt de belangrijkste impact van SEPA voor bedrijven en particulieren neer op: ~ het toevoegen van IBAN en BIC aan betalingen en dus aan betalingssoftware en stamgegevens; ~ het vergaren van IBAN- en BIC-informatie door klanten en het verstrekken van deze informatie aan klanten, bijvoorbeeld door het aanpassen van de informatie op de standaardfacturen; ~ het registreren van IBAN en BIC bij de stamgegevens van klanten en leveranciers. De gebruikte software zal dit dienen

CONTROL

te faciliteren met bijvoorbeeld extra velden in de database en een invoermogelijkheid in de invoerschermen of via interfaces; ~ het gebruik van IBAN en BIC uit stamgegevens bij het genereren van betalingen en incasso’s kan mogelijk pas plaatsvinden na een migratie naar een hogere versie van de gebruikte software voor de financiële administratie en/of betalingen; ~ mogelijk migratie naar nieuwe betalingssoftware en betalingsinstrumenten, inclusief nieuwe betalingshardware (automaten).

Het succes van SEPA wordt uiteindelijk bepaald door de massale toepassing binnen het zakelijke betalingsverkeer De impact van SEPA op financiële en betalingssystemen, evenals eventuele aanleverende systemen zoals voor CRM en procurement heeft betrekking op: ~ de stamgegevens van debiteuren; ~ de stamgegevens van crediteuren; ~ debiteurenbeheer en incasso; ~ crediteurenbetalingen; ~ het inlezen van elektronische dagafschriften van banken, eventueel met automatische afletteren. Daarnaast kan SEPA verdere integratie faciliteren in de bedrijfskolom, zoals met betrekking tot: ~ elektronische facturen (e-Billing); ~ betalingen, integratie met bestelorders, levering, factuurverwerking en betaling. Louis de Koning RE RA is als Service Director Benelux binnen CODA verantwoordelijk voor de consultancy- en adviesdiensten. Robert Jan Scheer is Business Consultant binnen CODA en is binnen de afdeling consultancy en advies onder andere betrokken bij vaktechniek.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 13

|

13

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

CONTROL


P l anning, b u dg e t ing e n forec a st ing

BUSINESS-DRIVEN PLANNING In veel BU-gestructureerde organisaties wordt de planning & control-cyclus nog altijd op de traditionele manier uitgevoerd. Veel bedrijven ervaren planning, budgeting en forecasting als een star en tijdrovend onderdeel hiervan en zijn op zoek naar mogelijkheden om de toegevoegde waarde voor de business te verbeteren. In dit artikel beschrijven Hans Rovers en Jeroen Steenbergen het gebruik van value driver modellen in combinatie met rolling forecasting als instrumentarium dat de traditionele 'starre' planning & control-cyclus van een BU-gestructureerde organisatie kan vervangen. D OO R HAN S ROVE RS E N J E ROE N ST E E N B E R G E N

P

lanning, budgeting en forecasting is een zeer belangrijk instrument om de prestaties van grotere bedrijven te sturen en te beheersen. De primaire functie van het budgetproces is het vertalen van de strategische langetermijndoelstellingen van het bedrijf naar concrete operationele doelstellingen en bijbehorende financiële budgetten voor de aankomende jaren. Hiermee vormt het budget in de meeste bedrijven de basis om de performance van de managers te beoordelen: managers komen overeen om verantwoordelijkheid te accepteren voor de te behalen begrotingsdoelen. Daarnaast kan het budget prima worden gebruikt om mogelijkheden tot verbetering van de interne efficiency op te sporen, omdat het de besteding van middelen in de organisatie inzichtelijk maakt. Het inrichten van een budgetproces dat voldoet aan de invulling hiervan blijkt in de praktijk moeilijk te zijn. Veel organisaties zijn niet tevreden met hun huidige budgetproces. Redenen hiervoor zijn dat het budgetproces wordt ervaren als een traag en langdurig proces met een gebrek aan strategische focus en onvoldoende betrokkenheid van het lijnmanagement. Bovendien vraagt het proces veel te veel kostbare managementtijd: zowel het lijnmanagement dat eindverantwoordelijk is voor de cijfers, als de controllers die het proces coördineren zijn er veel te vaak en te lang mee bezig. Een ander veel genoemd bezwaar is dat het budgetproces slechts eenmaal per jaar plaatsvindt en dat de focus van het lijnmanagement vervolgens meer ligt op het realiseren van dit

14

20743-4_FC0408 bw.indd 14

|

jaarbudget, dan op het structureel op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden om substantieel en duurzame waarde te creëren. Immers, door een budget af te geven is het realiseren van het budget de maatstaf voor de prestaties van het management. Een extra inspanning om het budget te overstijgen wordt nauwelijks beloond. Het management wordt hierdoor niet aangespoord om deze extra inspanningen te verrichten. Integendeel, veel organisaties hebben te maken met budget gaming, het verschijnsel waarbij managers proberen om bijvoorbeeld hun eindejaarsresultaat ten opzichte van het budget op te poetsen door nog even snel een extra commerciële actie te doen in de laatste budgetmaand of door nog wat te schuiven met voorzieningen. En wie kent niet het voorbeeld van de manager die de hoogte van zijn toekomstige kostenbudgetten veilig stelt door aan het einde van het jaar de nog beschikbare budgetten nog even snel op te maken? Veel finance & control-afdelingen willen hun forecastingprocessen dan ook sterk verbeteren, waarbij het vooral gaat om het stimuleren van continue waardecreatie door de businessmanagers. Zij zijn op zoek naar een planning & controlinstrumentarium dat het inzicht in de toekomstige financiële resultaten vanuit een business perspectief vergroot, waarmee managers meer structureel en vaker kunnen worden aangemoedigd om strategisch vooruit te kijken. Dit alles uiteraard wel binnen de randvoorwaarde dat het planningproces wordt

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

versneld, met minder detail gepaard gaat en dus minder tijd en energie kost dan nu het geval is! Hierna gaan wij in op het gebruik van value driver modellen en rolling forecasting als alternatief instrumentarium voor BU-gestructureerde organisaties. Wij beschrijven hiertoe eerst de inhoud en werking van beide instrumenten afzonderlijk. Daarna beschrijven wij hoe beide instrumenten elkaar wederzijds versterken en hoe daarmee invulling wordt gegeven aan de realisatie van genoemde verbeterwensen. Value driver model ter vervanging van traditionele inputbudgettering Volgend uit de wens om met minder detail te budgetteren en te plannen en om het management meer te betrekken bij de totstandkoming van budgetten zien wij als oplossingsrichting het baseren van het planningsproces op value drivers. Bij deze oplossingsrichting wordt gebruikgemaakt van een zogenaamd 'value driver model'. Het gebruikmaken van een driver model is een manier om op een snelle wijze een strategisch plan of businessplan op te stellen aan de hand van een aantal vaste en variabele posten die door de betreffende businessunit direct beïnvloedbaar en stuurbaar zijn. In veel gevallen zal blijken dat het resultaat vooral wordt beïnvloed door een beperkt aantal factoren: de value drivers of waardestuwers. Dit zijn de voor de business herkenbare knoppen waaraan de managers kunnen draaien om in de toekomst waarde te creëren.

CONTROL

In een value driver model wordt een rechtstreeks verband gelegd tussen de value drivers en de belangrijkste items uit

Veel organisaties zijn niet tevreden met hun huidige budgetproces de winst-en-verliesrekening en de balans. Hiermee wordt de relatie met enerzijds omzet en kosten (winst-en-verliesrekening) en anderzijds investeringen in nettowerkkapitaal en vaste activa (balans) inzichtelijk gemaakt (zie figuur 1). Om consolidatie en vergelijking met actuals mogelijk te maken, worden de value drivers op hoog niveau gekoppeld aan de belangrijkste reporting line items. Het detailniveau van het model is beperkt: 80 procent van de waarde van de budgetposten wordt met behulp van value drivers bepaald. De resterende 20 procent wordt op meer incrementele manier ingeschat. Deze wijze van budgetteren en forecasten heeft vele voordelen ten opzichte van het traditionele inputbudgetteren. Door de planning te baseren op value drivers wordt het management direct gestimuleerd om vanuit een focus op waardemanagement over de toekomst na te denken, waardoor ze intensiever betrokken zal raken bij de totstandkoming van budgetten. Zij krijgt hiermee daadwerkelijk een rol bij het bepalen van de

0N[FU

7PPSCFFMEFO .BSLUBBOEFFMBBOUBMLMBOUFO 7PMVNFQSPEVDUNJYQFSLMBOU TFHNFOU

1SJKTPN[FUQFSQSPEVDULMBOUDPNCJOBUJF

,PTUFO

"BOUBMGUFFOQSPEVDUJWJUFJU WFSLPPQQSPEVDUJF

1SPEVDUJFTOFMIFJENBDIJOFT 1SPEVDUJFWFSMJF[FOFOPOEFSIPVETOPSNFO 1FSDFOUBHFPWFSIFBE

8JOTU

5PFHFWPFHEF XBBSEF

%FCJUFVSFOUFSNJKO $SFEJUFVSFOUFSNJKO 4OFMIFJEWBOGBDUVSFSJOH 0NMPPQTOFMIFJEWPPSSBEFO

8FSLLBQJUBBM ,BQJUBBM LPTUFO

#F[FUUJOHTHSBBEWBTUFBDUJWB 3FOUBCJMJUFJUJOWFTUFSJOHTQSPKFDUFO 8BBSEFWFSMPPQJNNBUFSJqMFFO GJOBODJqMFWBTUFBDUJWB

"DUJWB

Figuur 1 Vereenvoudigd value driver model met voorbeelden

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 15

|

15

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

Y1

&

CONTROL

Y2

Y3

Cycle

Input Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Rofo 0

Rofo 3 + actuals Q4 Y0

Rofo 1

Rofo 0 + acuals Q1 Y1

Rofo 2


Rofo 3


Rofo 0


= Herziening van bestaande forecast

= Toevoeging van 1 kwartaal

Figuur 2 Voorbeeld van de cyclus van een viermaal per jaar zes kwartalen vooruit rolling forecast systematiek

toekomstige resultaten en budgetten. Hiermee is meteen te zien welke impact de businessfactoren hebben op de financiële cijfers en kunnen projectvoorstellen en businesscases beter worden onderbouwd. Ook wordt meer expliciet inzicht gegeven in de uitgangspunten voor het budget. Zo kan Corporate Finance de consistentie tussen de verschillende businessunitbudgetten beter beoordelen. Daarnaast kan veel tijd worden bespaard. Door op een hoger niveau te budgetteren is minder gedetailleerde informatie nodig en wordt het mogelijk om af te zien van de opbouw van zeer gedetailleerde afdeling en kostenplaatsbudgetten. Hierdoor kunnen de plannen sneller en met minder detail worden opgesteld, waardoor efficiënter gebruik wordt gemaakt van de beschikbare tijd van zowel het management als de controllers. Bovendien leent een value driver model zich uitstekend voor communicatieve doeleinden. Immers, door inzichtelijk te maken wat de impact van de waardestuwers is voor de betreffende businessunit, kan ook doeltreffender worden gecommuniceerd met overige onderdelen binnen de organisatie.

Door op een hoger niveau te budgetteren is minder gedetailleerde informatie nodig Naast de periodieke besprekingen tussen het corporate en het businessunitmanagement, kunnen businessunits onderling elkaar ook meer inzicht geven in het waardecreërende vermogen en de onderlinge afhankelijkheden hierbij. De belangrijkste waardestuwers binnen een organisatie zullen dan ook als kritische performance indicator (KPI) moeten worden opgenomen in de periodieke managementrapportage. Door

16

20743-4_FC0408 bw.indd 16

|

deze waardestuwers expliciet op te nemen in de agenda’s voor de periodieke besprekingen, wordt concreter over de voortgang van de financiële en strategische doelen gerapporteerd. Hiermee wordt de samenwerking tussen de business units onderling bevorderd en kunnen de strategische doelstellingen van een organisatie beter worden geïmplementeerd. Ten slotte wijzen we er nog op dat het value driver model ook grote communicatieve voordelen biedt voor de ondersteuning van de besluitvorming bij fusies en overnames: het value driver model kan redelijk eenvoudig als basis worden gebruikt om de waarde van een businessunit te bepalen. Door het model uit te breiden met een valuation-module kan op basis van toekomstige cashflows de waarde van de businessunit worden bepaald. De achterliggende value drivers vormen vervolgens de basis om de communicatie tussen partijen over deze waardebepaling invulling te geven. Rolling forecasting ter vervanging van traditionele jaarcyclus Volgend uit de wens om vaker vooruit te kijken, zien wij als oplossingsrichting het baseren van het planningsproces op de systematiek van rolling forecasting. Met deze systematiek wordt de resultaatontwikkeling meerdere malen per jaar meer dan één jaar vooruit geprognosticeerd. De forward outlook wordt hiermee op een structurele manier vormgegeven. De rolling forecast biedt hiermee op meerdere momenten in het jaar een doorkijk voor een aankomende periode. Door bijvoorbeeld viermaal per jaar zes kwartalen vooruit te kijken, heeft het management altijd een doorkijk op de resultaatsontwikkeling de komende anderhalf jaar vooruit (zie figuur 2). Rolling forecasting heeft vele voordelen ten opzichte van het werken binnen een traditionele jaarcyclus. In tegenstelling tot een focus op het realiseren van het jaarbudget, wordt het management bij rolling forecasting juist continu gestimuleerd om vooruit te denken en hierop actie te nemen. Anders dan bij het gebruik van het jaarlijkse budget, ontstaan hierdoor

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

mogelijkheden om binnen het jaar al aan bijsturing te kunnen doen en te anticiperen op de toekomst. Gebruikmaken van rolling forecasts stimuleert hiermee een meer frequente toekomstgerichte periodieke rapportage. Daarnaast kan veel tijd worden bespaard. Bij het gebruik van rolling forecasts als planninginstrument wordt het jaarlijkse budget en de hieraan gekoppelde forecasts en/of latest estimates overbodig. De invoering van de rolling forecasting zal leiden tot een gelijke verdeling van de werkdruk voor de financiële functie over het jaar. De werkdruk voor de financiële afdelingen wordt meer gespreid door niet eens per jaar grootschalig te budgetteren, maar door meerdere malen per jaar een snelle rolling forecast op te stellen. Planning wordt hiermee een continu en routinematig proces, waardoor pieken in de werkdruk worden weggenomen. Randvoorwaarde voor de invoering van rolling forecasting is in hoeverre de organisatie op een flexibele wijze om kan gaan met het stellen van doelen. Vele organisaties kennen jaarlijks KPI’s en budgettargets toe aan haar managers, die niet wijzigen gedurende het jaar. Het behalen van de vooraf bepaalde KPI’s en targets is dan ook leidend bij het toewijzen van een bonus. Hierdoor hebben managers de neiging om het gehele jaar te sturen op de realisatie van deze KPI’s. De doelstelling van een individuele manager zou echter gekoppeld moeten worden moeten aan de forward outlook, omdat ontwikkelingen op de markt en bij concurrenten zouden moeten meespelen in de beoordeling van de prestaties van het management. Value driver modellen en rolling forecasting versterken elkaar Het gebruik van een value driver model en het toepassen van rolling forecasts hebben een elkaar versterkend effect. Door het gebruik van value driver modellen voor planningdoeleinden kan op een snelle manier een budget of plan worden opgesteld. Hiermee wordt de werkdruk voor de financiële afdelingen en voor het management aanzienlijk verminderd. Daarnaast wordt het management sterker betrokken bij het uiteindelijk te vormen budget of plan. Hierdoor wordt ook het gebruik van rolling forecasts op een snelle manier mogelijk gemaakt. Rolling forecasts hebben anderzijds weer een versterkend effect op de te ontwikkelen value driver modellen. Door bijvoorbeeld elk kwartaal met het model bezig te zijn, wordt strategiebepaling een continu proces. Hierbij kan het value driver model telkens weer wordt herijkt, zodat de mogelijke afwijking in het value driver model ook steeds geringer zal worden.

CONTROL

pen door een verlaging van het detailniveau in de plannen. Daarnaast kunnen rapportageprocessen ook sneller verlopen door niet meer op gedetailleerde wijze de afwijkingen tussen budget en realisatie te verklaren. In plaats hiervan kunnen businessunits hun prestaties verklaren aan de hand van de waardestuwers en de fluctuaties hierin.

Met behulp van rolling forcasting worden pieken in de werkdruk weggenomen Terugkijkend op de verbeterwensen die we aan het begin van dit artikel noemden, concluderen wij dat door gebruik te maken van rolling forecasts en value driver modellen het planningproces kan worden versneld, met minder detail gepaard gaat en dus minder tijd en energie kost dan nu het geval is. Het value driver model zorgt er bovendien voor dat het management meer betrokken raakt bij het opstellen van de plannen en hierbij meer structureel op waarde creatie focust, door duidelijk de relatie tussen de waardestuwers van een businessunit en de plannen expliciet te maken. Hans Rovers MAC b. en Ir. Jeroen Steenbergen RC zijn werkzaam bij de adviesgroep Finance Transformation van Capgemini Consulting Nederland. Zij adviseren bedrijven op het gebied van business control en waarde management. De inhoud van dit artikel is gebaseerd op de ervaring die zij hebben opgedaan in veranderingsprojecten op het gebied van optimalisatie van planning & control en implementatie van value driver modellen en rolling forecasting bij verschillende BU-gestructureerde organisaties in Nederland.

Door gebruik te maken van de value driver modellen en rolling forecasts kunnen planningsprocessen sneller verlo-

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 17

|

17

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

CONTROL


G ee f t de s ociotechniek een ant woord?

TOENEMENDE COMPLEXITEIT EN MEER VRAAG NAAR FLEXIBILITEIT Medewerkers worden steeds zelfstandiger en volwassener in hun taken. Dit nieuwe type medewerker, de professional, vraagt om een nieuwe manier van sturen. Organisaties die flexibel en innovatief wensen te zijn, kunnen daarvoor gebruikmaken van ontwerpprincipes uit de sociotechniek. Toepassing van deze principes in uw organisatie biedt professionals een werkomgeving die hen stimuleert om op een kwalitatief hoog niveau te werken. D OO R ROLI N E ROOS

B

eschouwt u uw organisatie als een open systeem, gekenmerkt door complexiteit? En wilt u sturen op integraliteit en resultaatgerichtheid? Dan is het zinvol uw organisatie in te richten volgens sociotechnische ontwerpprincipes. Wat is sociotechniek precies? En hoe kunt u de principes toepassen? In dit artikel wordt hier op ingegaan. Wat is sociotechniek? De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die het verband centraal stelt tussen arbeidsverdeling enerzijds en de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen anderzijds. Het is een theorie ten aanzien van het verklaren, vormgeven en veranderen van organisaties in relatie tot de strategische context (Van Amelsvoort, 2004). De sociotechniek kent vier kernthema’s. Allereerst bekijkt de sociotechniek de organisatie als een open systeem. In tegenstelling tot gesloten systemen, gaat men bij een open systeem uit van uitwisseling tussen de organisatie en haar omgeving. De omgeving beïnvloedt de organisatie. Het tweede thema is complexiteit. De omgeving waarin organisaties opereren is complex. Klanten hebben individuele wensen. Dit leidt tot een grote productvariatie en onzekerheid. De externe complexiteit wordt versterkt door de interne complexiteit van de organisatie. De interne complexiteit ontstaat door centrale sturing via een verticale lijn, grote mate van arbeidsde-

18

20743-4_FC0408 bw.indd 18

|

ling (verdeling van functies over mensen en middelen) en het uitvaardigen van gedetailleerde regels en procedures. Volgens moderne sociotechnische inzichten zou externe complexiteit bestreden moeten worden door interne complexiteitsreductie en vergroting van het zelfsturende vermogen van de organisatiebouwstenen, oftewel zelfsturende teams. Integrale benadering is het derde thema. Technische systemen (planning, HR, financieel, structuur) en sociale systemen (cultuur, mensen, gedrag) integreren binnen de sociotechniek: de combinatie en aansluiting van deze systemen zorgt voor effectieve resultaten. Het laatste thema is integrale resultaatgerichtheid. De sociotechniek onderkent drie leidende resultaatgebieden: ~ Kwaliteit van de organisatie: het vermogen om omgeving en organisatie op elkaar af te stemmen door middel van structuren en systemen. ~ Kwaliteit van de arbeid: minimale arbeidsdeling en hoge mate van zelfsturing. ~ Kwaliteit van de cultuur: onder meer arbeidsrelaties, machtsverdeling en groepswaarden. Ontstaansgeschiedenis De sociotechniek is ontstaan door veranderingen in de organisatieomgeving, die weer vragen om veranderingen binnen de organisatie. Tot 1960 wordt het inrichten van organisaties vooral geken-

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

merkt door het streven naar verhoging van de efficiency, massaproductie en winst. Maar in de jaren zestig groeit de internationale concurrentie, met overcapaciteit en prijsconcurrentie als gevolg. De welvaart groeit, waardoor consumenten kritischer worden en steeds meer en hogere eisen stellen. Kortom, de afzetmarkt verandert van een producentenmarkt in een consumentenmarkt, waarin naast prijs ook kwaliteit, keuze, productonderscheidendheid en levertijd bepalend worden voor organisatiesucces. Binnen organisaties vertalen deze veranderingen zich in een vraag naar efficiency plus prijsdruk, kwaliteitsdruk, flexibiliteitsdruk en innovatiedruk. Dit stelt andere eisen aan hoe een organisatie het beste kan worden ingericht. We zien dan ook dat de ontwikkeling in gebruikte managementmodellen parallel loopt aan de ontwikkelingen in de markt. Zo verliezen de modellen van Taylor en Weber, gebaseerd op onder meer macht, controle, rechtvaardig loon, routinewerk en arbeidsdeling, in de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw hun effectiviteit. Van buitenaf ontstaat prijsdruk. Intern voelen werknemers zich door de nadruk op efficiency, arbeidsdeling en splitsing van denken en doen niet meer verbonden met het geheel, wat leidt tot vervreemding en motivatieverlies. De opkomst van nieuwe managementmodellen is het noodzakelijke gevolg. Een van deze nieuwe managementmodellen is de sociotechniek. In plaats van stabiliteit en voorspelbaarheid (bij bureaucratische modellen) zijn voortaan flexibiliteit en innovatievermogen de belangrijke organisatieprincipes. Managers sturen vanuit de basisveronderstelling dat voortdurende aanpassing en vernieuwing leidt tot behoud van klanten en grotere productiviteit. Het risico van foute beslissingen wordt verminderd door een grotere beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie te leggen. De scheiding tussen denken en doen wordt verkleind of opgeheven. Er wordt vooral gestuurd op visie en ambitie; de taak van de manager (of coach) is bijdragen aan innovaties en zorgen dat de organisatie zich snel aanpast aan veranderingen in de omgeving. Organisatieverandering vanuit de sociotechniek is gericht op het ontwikkelen en realiseren van andere samenwerkingsWat is een bedrijf?

‘A company is a multidimensional system capable of growth, expansion, and self-regulation. It is, therefore, not a thing but a set of interacting forces. Any theory of organization must be capable of reflecting a company’s many facets, its dynamism, and its basic orderliness. When company organization is reviewed, or when reorganizing a company, it must be looked upon as a whole, as a total system.’ – Albert Low, Zen and Creative Management

CONTROL

vormen, waardoor de concurrentiepositie wordt verbeterd, de betrokkenheid van medewerkers wordt versterkt, en het vermogen om te veranderen wordt vergroot. Het ontwerpen van uw organisatie vanuit de sociotechnische gedachte betekent een wijziging van het functioneren van de organisatie en de mensen in de organisatie. Sociotechnisch organisatieontwerp Wilt u een sociotechnisch organisatieontwerp maken, dan zult u traditionele organisatieprincipes moeten vervangen door sociotechnische principes, oftewel, overgaan van een bureaucratische organisatie naar een organisatie met minimale arbeidsdeling en een hoge mate van zelfsturing. De sociotechniek is gebaseerd op zeven ontwerpprincipes (ontleend aan Van Amelsvoort en Metsemakers).

De afzetmarkt is veranderd van een producenten- in een consumentenmarkt Principe 1: Dominantie van waardetoevoegende processen in een eenvoudige en transparante organisatie. De organisatie wordt vormgegeven door mensen en afdelingen te groeperen rond complete transformatieprocessen. In deze processen wordt vanuit de klant bezien waarde toegevoegd. Knip de organisatie daarbij op in zo weinig mogelijk bouwstenen. Principe 2: Zelfsturing en integraal management. De organisatie is opgebouwd uit een minimum aantal organisatorische niveaus. De bouwstenen van de organisatie zijn zelfsturend op alle relevante aspecten en binnen gezamenlijk overeengekomen kaders. Lijnmanagement- en stafactiviteiten zijn geïntegreerd, centrale stafdiensten hebben een adviserende rol. Principe 3: Teamwerk. Op alle organisatorische niveaus wordt in effectieve teams gewerkt. Dit zijn de bouwstenen van de organisatie. De teams zijn zelfsturend binnen het toegewezen werkgebied en resultaatverantwoordelijk. Principe 4: Horizontale coördinatie. Coördinatie vindt plaats op basis van horizontale dwarsverbanden, georganiseerd als onderlinge klant-leverancierrelaties. Principe 5: Besluitvorming vindt plaats op basis van partnership en dialoog. Besluitvorming is gericht op optimalisatie van toegevoegde waarde voor de klant, medewerkers en aandeelhouders. Principe 6: Sturing op resultaat. De gezamenlijk vastgestelde doelen vormen een belangrijke basis voor de richting van verbeteracties. Principe 7: Systemen ondersteunen en stimuleren. De technische systemen, regels en procedures faciliteren de gewenste samenwerking tussen mensen, afdelingen en klanten. Ze

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 19

|

19

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

worden in overleg met gebruikers vastgesteld en zijn gebaseerd op minimale kritische specificatie. Het invoeren van deze principes is een ingrijpend en complex proces, dat niet in detail vooraf te plannen is. Het gaat immers om een verandering van zowel de structuur, de systemen, de cultuur als het gedrag van mensen. Ook de uitkomst is vooraf niet exact vast te stellen. Veranderfasen en dimensies Gelukkig biedt de sociotechniek enig houvast met vier veranderfasen, die u met uw organisatie kunt doorlopen:

Externe complexiteit wordt bestreden met interne complexiteitsreductie en zelfsturing 1. Belichten: het stellen van een diagnose. 2. Richten: het maken van strategische keuzes en opzetten van een veranderplan. 3. Inrichten: het vormgeven aan de nieuwe organisatie. 4. Verrichten: het realiseren van de plannen. Veranderingsprocessen hebben een cyclisch karakter; de verschillende (overlappende) fasen zullen dus meerdere keren doorlopen moeten worden. Binnen de fasen zijn daarbij verschillende dimensies te onderscheiden: inhoud, proces en poli-

CONTROL

tiek. In figuur 1 zijn de dimensies per fase globaal uitgewerkt. Belichten. In deze fase wordt gewerkt aan de bewustwording van de organisatie dat verandering noodzakelijk is. Doel van deze fase is ook diagnosestelling, beeldvorming van de toekomst en zelfreflectie van het management. Invalshoeken bij de diagnose zijn strategie, prestaties, structuur, systemen, cultuur en gedrag. Bij de aanpak worden studiegroepen, beeldvormende gesprekken, gangbaar overleg en rondetafelconferenties ingezet. Richten. Op basis van de resultaten uit de vorige fase en een strategische herbezinning wordt de richting van de toekomstige organisatie uitgewerkt. Hierbij maakt u keuzes over missie, visie, doelen, strategische keuzes, leidende principes, veranderprogramma en verspreiding. Inrichten. In deze fase wordt de organisatie vormgegeven en de richting uit de vorige fase geconcretiseerd door nieuwe structuren en systemen. Dialoog en discussies vormen een belangrijke basis voor de verankering van de gewenste samenwerkingsvormen. Het ontwerpproces is daarom bij voorkeur multidisciplinair. Concreet wordt gewerkt aan de inrichting van transformatieprocessen (van order tot levering), de besturing (verdeling taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden), verbeteren innovatieprocessen, overlegstructuur, teamontwerp en functiestructuur van de organisatie, en organisatiesystemen. Verrichten. De plannen worden gerealiseerd en de organisatie komt geleidelijk weer in een relatieve stabilisatiefase. De inrichtingsplannen worden verfijnd en de nieuwe wijze van samenwerken wordt geborgd. (Twee)jaarlijks vindt een grondige evaluatie plaats van het proces en zonodig wordt het veranderprogramma bijgesteld. Activiteiten in deze fase zijn vormgeving en naleving van regels en procedures (lay-out), feedback en leiderschap, per-

Inhoud

Proces

Politiek

Belichten

Diagnose

Collectieve bewustwording

Ruimte creëren

Richten

Strategische keuze

Gezamenlijke richting

Draagvlak bouwen

Enthousiasme prikkelen

Barrières reduceren

Vertrouwen (her)winnen

Goedkeuring krijgen

Focus energie

Reductie onnodige onzekerheid

Duidelijkheid positie

Traditionele verstandhouding

Veranderprogramma Inrichten

Ontwerpen

doorbreken Eigenaarschap ontwikkelen Verrichten

Personele invulling

Ontwikkelen competenties

Duurzame resultaten

Invoeren nieuwe werkwijze

Teambuilding

Samenwerking verbeteren en

Evalueren

Helpen

Bijstellen

Onderhouden en prikkelen

onderhouden

Continu verbeteren Figuur 1 De vier veranderfasen, in drie dimensies geplaatst

20

20743-4_FC0408 bw.indd 20

|

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

sonele invulling en training, en teambuilding en -ontwikkeling. Een van de belangrijkste principes van de sociotechniek is zelfsturing. Het invoeren en ontwikkelen van zelfsturende teams, de bouwstenen van uw nieuwe organisatie, kost tijd en vraagt een zorgvuldig begeleidings- en opleidingstraject. Daarom volgt hier een korte toelichting. Teamontwikkeling Het invoeren van resultaatverantwoordelijkheid en zelfsturing in teams is een kernactiviteit als u uw organisatie wilt inrichten volgens sociotechnische principes. Samenwerking tussen mensen, in teams en tussen groepen wordt bepaald door zowel sociale als technische dimensies, die in onderlinge samenhang bekeken moeten worden. Een effectief sociotechnisch model voor teamontwikkeling is daarom gebaseerd op meerdere dimensies, zoals het model van Van Amelsvoort (2004), dat vier dimensies van teamontwikkeling kent: ~ Uitvoeren: vergroten van de procesbeheersing en brede inzetbaarheid van de teamleden. ~ Organiseren: vergroten van het regelvermogen door integratie van de regeltaken en verbeteren van coördinatie in en tussen groepen. ~ Samenwerken: verbeteren van de onderlinge betrekkingen, ontwikkelen van besluitvorming en teamoverleg. ~ Ondernemen: vergroten van de prestatiegerichtheid en het op eigen initiatief verbeteren van prestaties. Een effectief team ontwikkelt zich gelijktijdig op alle dimensies, maar wel in een logische volgorde. Zo is het bijvoorbeeld weinig zinvol om aan verbetering van de samenwerking te werken als de gezamenlijke doelstelling nog onduidelijk is. Of om te beginnen met de overdracht van regeltaken als het team het werkproces vaktechnisch nog onvoldoende beheerst. Omgekeerd kan de ontwikkeling in een versnelling komen als de teamleden het uitvoerende proces uitstekend beheersen.

CONTROL

Conclusie De sociotechniek, een manier van kijken naar organisaties, is al heel wat jaren bekend in de organisatiekunde. De laatste jaren neemt de toepassing van sociotechnische principes in de praktijk echter toe. Flexibiliteit en innovatievermogen worden steeds belangrijker en om hierop te kunnen sturen, kunt u uw organisatie het beste inrichten naar sociotechnisch

Effectieve, zelfsturende teams zijn de bouwstenen van de organisatie ontwerp. Dat levert samenwerkingsvormen op waarin de betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot en de klant meer toegevoegde waarde krijgt. Om uw versterkte concurrentiepositie vervolgens te behouden, blijft u de verandercyclus van belichten, richten, inrichten en verrichten doorlopen. Uw organisatie inrichten volgens de sociotechnische ontwerpprincipes kost tijd, maar levert u veel kwaliteit. Drs. R.M. Roos is organisatieadviseur bij Munthoff & Partners (www.munthoff.nl). Ze adviseert op het gebied van organisatieen strategieontwikkeling, zowel in de publieke als private sector ([email protected]). Literatuur ~ Amelsvoort, G. van, ‘Teamontwikkeling’, in: Kwaliteit in de Praktijk C2-4, maart 2004, Kluwer. ~ Amelsvoort, P. van, en M. Metsemakers, Een praktische benadering van organisatievernieuwing, ST-Groep.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 21

|

21

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

CONTROL

Finance & ControlPE

Snel aan te pass en b ehe e r sing ssy stee m h e t e ffec t i e fst

MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH 'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy.' Dit citaat van Kenneth Merchant benadrukt het belang van een goed managementcontrolsysteem, als solide basis voor de implementatie van strategische plannen. Dat dit probleem ook in de Nederlandse praktijk speelt, bleek onlangs, toen cursisten van de postgraduate school van de Vrije Universiteit Amsterdam – allen executives van gerenommeerde ondernemingen – bekenden wel een strategie te kunnen formuleren, maar niet goed te weten ze hoe deze effectief moesten implementeren. D OO R PAU L C. M . CL A E S

T

ot de jaren vijftig van de vorige eeuw was beheersing van organisaties vooral gericht op kostenbepaling en financial control. Budgetten en costaccountingsystemen speelden hierbij een grote rol. Halverwege de jaren zestig verschoof de aandacht naar informatievoorziening ten behoeve van planning en control. Robert Anthony beschreef in 1965 management control als: 'the process by which managers ensure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives'. Hiermee maakte Anthony het onderscheid duidelijk tussen strategische planning en operationele beheersing. De contingency-theorie breidde zijn raamwerk vervolgens uit door er contextuele factoren bij te betrekken: de keuze van controlmethoden is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Anthony's benadering en analyses inspireerden velen tot onderzoek naar management control. Snel bleek dat zijn model niet de volledige complexiteit van real-life situaties en control dekte. Dit leidde vanaf de jaren tachtig tot nieuwe inzichten. Merchant bijvoorbeeld, beschreef vooral de bestaande managementcontrolpraktijk om inzicht te verwerven in verschillende systemen van beheersing en hun voor- en nadelen. Zowel Anthony als Merchant vertegenwoordigde statische benaderingen. Een belangrijke succesfactor van ondernemingen

22

20743-4_FC0408 bw.indd 22

|

blijkt echter hun vermogen tot aanpassen te zijn. Het was wederom een Harvard-professor, Robert Simons, die begin van de jaren negentig de statische benadering inruilde voor een meer dynamische. Simons vroeg zich af welke factoren leiden tot aanpassingen in managementcontrolsystemen (MCS’s) en welke rol MCS’s spelen in het realiseren van vernieuwing en aanpassing in organisaties (Simons, 2000). Hij benaderde dit vanuit een viertal zogenaamde levers of control: beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Management control volgens Anthony Was Anthony aanvankelijk vooral gericht op het effectief en efficiënt gebruik van middelen, sinds het eind van de jaren tachtig ligt ook bij hem de nadruk meer op gedragsbeïnvloeding (Anthony en Govindarajan, 2007, p. 6). Anthony onderkent vier fasen in het managementcontrolproces: 1. strategische planning (langetermijnplanning); 2. budgettering (planning op korte termijn); 3. uitvoering, meting en rapportage; 4. evaluatie. Dit statisch-normatieve proces is grafisch weergegeven in figuur 1. Hieruit blijkt dat de fasen opeenvolgend, in een gesloten regelkring, worden doorlopen.

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

CONTROL

4USBUFHJFqO

4USBUFHJTDIFQMBOOJOH

*OGPSNBUJF

*OGPSNBUJF

#VEHFUBBOQBTTFO

&WBMVBUJF

#VEHFUUFSJOH

*OGPSNBUJF

BB

JOH FS FO UWP BTT OQ

6J

.FUJOHFOSBQQPSUFSFO

*OGPSNBUJF Figuur 1 Fasen in het managementcontrolproces

Zijn er uiteindelijk belangrijke verschillen tussen de werkelijkheid en het budget, dan worden maatregelen genomen: de uitvoering dient aangepast te worden (bijvoorbeeld efficiënter werken), het budget wordt aangepast (mits er goede argumenten zijn), programma’s kunnen aangepast worden of men besluit tot wijziging van de strategie. Deze laatste twee mogelijkheden zijn uitzonderingen; de eerste ligt het meest voor de hand. Diagnostic versus interactive management control: Simons Het eerste type lever of control van Robert Simons, beliefs systems, geeft richting aan het zoeken naar nieuwe kansen. Boundary systems stellen grenzen aan het gedrag bij die zoektocht. Diagnostic control systems dienen om te motiveren, te monitoren en te belonen als gespecificeerde doelen bereikt zijn. Interactive control systems worden juist gebruikt om het leren van de organisatie en het ontstaan van nieuwe ideeën en strategieën te stimuleren. Samen ‘managen’ de vier hefbomen de spanningen tussen winst, groei en control. Belief systems en interactive control systems vergroten en definiëren de ruimte voor de kansen van de onderneming.

Boundary systems en diagnostic control systems dwingen en focussen de aandacht op strategische domeinen en kansen. Met name het interactive control system maakt de beschouwing van Simons meer dynamisch. In een snel veranderende omgeving kan management control, naast leidraad bij het implementeren van de strategie, juist aanleiding zijn om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren, doordat medewerkers continu de omgeving monitoren, problemen en kansen identificeren en experimenteren met alternatieve business models. Het interactive control systeem wordt ook wel ingezet als strategieontwikkelingsinstrument. Management control volgens Merchant Sinds eind jaren negentig is management control vooral gericht op het beïnvloeden van het gedrag van managers en medewerkers. Merchant stelt de volgende twee vragen alvorens een MCS te ontwikkelen: 1. Wat is gewenst? 2. Wat verwachten we dat er zal gebeuren? In de praktijk zal er een gap bestaan tussen de twee antwoorden: door gebrek aan richting, aan motivatie (doelincongru-

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 23

|

23

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

entie) of door persoonlijke beperkingen. Waar resulterende beheersingsproblemen niet via automatisering, eliminatie, verzekering en risicodeling kunnen worden opgelost, geeft Merchant een drietal controlmethoden: action control (procesbeheersing), results control (resultatenbeheersing) en personnel control (personele beheersing). Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen.

Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen Procesbeheersing (action control). Procesbeheersing is de meest directe vorm van control en kan effectief worden ingezet als men voldoende kennis heeft van de werking van het voortbrengingsproces. Mogelijke interventies zijn: ~ fysieke en administratieve beperkingen: bepaalde handelingen/rechten zijn voorbehouden aan specifieke groepen organisatieleden; ~ voorafgaande goedkeuring vindt plaats tijdens begrotingsbesprekingen of bij het stellen van uitgavenplafonds; ~ bureaucratische beheersing: aanwijzingen hoe/welke taakuitvoering ter hand dient te worden genomen, monitoring van de wijze waarop de handelingen worden verricht en/of vaststelling van de consequenties hiervan voor de taakuitvoerder (beloning, straf en erkenning). Procesbeheersing past men vooral toe indien de wijze waarop producten en diensten tot stand komen bepalend is voor het succes van de organisatie, of als het niet goed mogelijk is om de resultaten en producten op effectieve wijze te meten. Een nadeel van procesbeheersing is dat deze in het algemeen kostbaar is, vanwege de nauwgezette analyse en documentatie van handelingen, en dat het slechts toepasbaar is bij routinematige activiteiten. Daarnaast remt procesbeheersing in de praktijk vaak de creativiteit en innovatie. Resultaatbeheersing (results control). Bij resultaatbeheersing ligt de nadruk op de output en de effecten, kwantitatief, financieel of kwalitatief. De methode past men toe indien: ~ er duidelijkheid bestaat en overeenstemming over de gewenste output; ~ de uitvoerder begrijpt wat wordt verwacht; ~ de kenmerken van de output beïnvloedbaar zijn door de taakuitvoerder; ~ de resultaten effectief gemeten kunnen worden. 24

20743-4_FC0408 bw.indd 24

|

CONTROL

Resultaatbeheersing heeft aanzienlijke voordelen. In het algemeen is het minder kostbaar dan procesbeheersing, en is het toepasbaar bij zowel routinematige als zeer gespecialiseerde activiteiten. Taakuitvoerders weten precies wat van hen verwacht wordt en hebben meer autonomie in de uitvoering, wat leidt tot meer plezier in het werk. Anderzijds is het bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen. Ook is het eindresultaat afhankelijk van door de taakuitvoerder nietbeïnvloedbare omstandigheden (van buiten de organisatie, maar ook collega's, geluk of pech). Voor dat omgevingsrisico zal de taakuitvoerder uiteraard compensatie-eisen. Personele beheersing (personnel control en cultural control). Control gericht op de medewerker (personnel) of op een groep medewerkers (cultural) maakt gebruik van de intrinsieke motivatie bij de medewerkers of sociale controle in groepen. Middelen en methoden zijn selectie en plaatsing, dan wel scholing en training. Voor sociale beheersing kan gebruik worden gemaakt van waarden en normen, zoals een code of conduct of groepsgewijze beloning. Groepsleden spreken elkaar in dergelijke situaties aan op hun medeverantwoordelijkheid voor het gehele groepsresultaat. Aangezien sociale beheersing vaak relatief goedkoop is en beter past in gewijzigde opvattingen over gezagsverhoudingen, komt er steeds meer belangstelling voor, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturende teams. Ontwerp van een MCS Bij het ontwerpen van een MCS is het goed om bij personele beheersing te beginnen. Deze vorm van beheersing zal een positieve bijdrage leveren aan de beheersbaarheid, maar het is onzeker in hoeverre en op welke termijn deze bijdrage in de praktijk merkbaar is. Vandaar dat aanvullende controls in de vorm van resultaat- en procesbeheersing vaak noodzakelijk blijken. Niet alleen de keuze voor beheersingsmethoden speelt een belangrijke rol, maar ook hoe strikt onderdelen van de bepaalde beheersingsmethodiek ingrijpen op de taakuitvoering. Dit wordt de strakheid (tightness) van een controlsysteem genoemd. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) vergroot een strak beheersingssysteem de kans dat de organisatiedoelstellingen op de vooraf bepaalde wijze ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Het ontwerp van een controlsysteem zoals hiervoor beschreven wordt samengevat in figuur 2. Disfunctionele effecten van strakke control. Te strakke control kan ook negatief uitwerken. De volgende vier disfunctionele reacties kunnen worden onderscheiden: 1. deviant gedrag: gedrag niet in overeenstemming met de doelstellingen; 2. manipulatie: organisatieleden doen hun best om prestaties

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

CONTROL

te leveren die door het beheersingssysteem worden erkend maar geen reële bijdrage leveren; 3. vertraging in de uitvoering: strakke en omvangrijke beheersingssystemen kunnen tot vertraging leiden in de uitvoering van taken; 4. verzet en weerstand: het beheersingssysteem kan leiden tot frustratie waarop uiteindelijk weerstand en verzet kunnen volgen. Capita selecta De omgeving heeft invloed op de strategie en aangezien management control ten doel heeft om het gedrag van de managers en medewerkers te beïnvloeden, teneinde de strategie te verwezenlijken, betekent dit dat die ontwikkelingen ook hun effect hebben op het controlsysteem. Een aantal voorbeelden.

Beyond budgeting. Bij beyond budgeting neemt het belang van personnel en cultural controls toe ten opzichte van de traditionele budgettering, waar de nadruk meer op results controls zal liggen (het behalen van het budget). In plaats van het financiële budget komt een scala van geïntegreerde managementtechnieken, zoals de balanced scorecard, rolling forecasts, dynamische normen en empowerment. Daardoor verdwijnt wel een belangrijk controlmechanisme. Figuur 3, waarin de verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting worden genoemd, verduidelijkt dit. Balanced scorecard. De derde ontwikkeling die in de praktijk inmiddels veel navolging heeft gevonden, is het gebruik van de balanced scorecard (BSC). De BSC werd gepresenteerd als instrument voor prestatiemeting, als antwoord op

%PFMTUFMMJOHFO

3FTVMUBUFO

#FIFFSTJOHTQSPCMFNFO

KB 7FSNJKECBBS

_&MJNJOBUJF _"VUPNBUJTFSJOH _7FS[FLFSJOH _3JTJDPEFLLJOH

OFF

,FV[FWBOCFIFFSTJOHTNFUIPEF

#FQBMJOHWBONBUFWBOTUSBLIFJE

#FIFFSTJOHTTZTUFFN

%JTGVODUJFT

(FXFOTUFFGGFDUFO

,PTUFO

/FUUPSFTVMUBBU &GGFDUJWJUFJU

,PTUFOCBUFOBOBMZTF

Figuur 2 MCS: ontwerp en effecten (Bron: Groot, 2005)

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 25

|

25

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

de onvrede over het gebruik van uitsluitend financiële maatstaven. In de BSC worden die aangevuld met niet-financiële maatstaven in de perspectieven van de klanten en de interne processen, en het leer- en groeiperspectief. Later is de BSC steeds meer uitgebreid tot een instrument om ook de strategie van een organisatie te helpen implementeren. Aandacht voor niet-financiële maatstaven moet een langeretermijnfocus van de manager bewerkstelligen. Ook zou uit louter financiële maatstaven niet te lezen zijn of de strategische doelstellingen werkelijk worden gehaald. Niet-financiële informatie geeft daarnaast meer aanknopingspunten voor probleemoplossing en afwijkingen ten opzichte van de planning. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van de BSC vooral tot positieve effecten leidt, wanneer organisaties total quality management en just-in-time-programma’s toepassen of een diversificatiestrategie volgen in plaats van puur kostenleiderschap.

Het is bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen Economic value added/value-based management. De kern van value-based management (VBM) is het creëren van waarde en de sturing daarop; in de praktijk vaak het maximaliseren van shareholder value. VBM onderscheidt zich van Principe

CONTROL

andere managementconcepten door zich te richten op de contante waarde van toekomstige cashflows. In traditionele bedrijven richt VBM zich vooral op economic value added (EVA), een door Stern Stewart & Co. bedachte waardedrijver die de gecreëerde waarde uitdrukt in het verschil tussen de netto operationele winst en de kosten van het gebruikte kapitaal. Stern Stewart & Co. noemen ongeveer 164 mogelijke correcties om de EVA-berekening te standaardiseren, maar in de Nederlandse praktijk blijken er meestal niet meer dan vier gemaakt te worden (bijvoorbeeld voor goodwill, belastingen en leasing). EVA kan vanuit twee perspectieven worden toegepast in het MCS: als results control, waarbij managers verantwoordelijk worden gehouden voor de (verbetering in) EVA, dan wel als sturing op de zogenaamde value drivers (waardestuwers). Hierbij wordt EVA gebruikt als action control of als personnel/cultural control. De geschetste ontwikkelingen duiden alle drie op een afnemende aandacht voor financial results control ten faveure van action en personnel en cultural controls. Het belang voor (het ontwerpen van) een MCS van bijvoorbeeld Human Resource Management, Strategie, Logistiek en andere disciplines lijkt hiermee ook toe te nemen, en daarmee hun belang voor de rol van de controller. Hiermee samenhangend wordt in de Westerse wereld steeds meer waarde gecreëerd door het inzetten van immateriële activa in plaats van materiële activa. Zo is het aandeel immateriële activa op de balans (op basis van marktwaarde) in de periode van 1982 tot 2000 toegenomen van 38 procent naar 85 procent (Merchant en Van der Stede, 2007).

Traditioneel budgetteringsmodel

Beyondbudgetingmodel

Organisatiestructuur 1 Sturing

Regels en richtlijnen

Waarden en grenzen

2 Handelingsvrijheid

Delegatie

Handelingsbevoegd

3 Verantwoordelijkheid

Centraal

Decentraal

4 Organisatiestructuur

Functies en afdelingen

Zelfsturend

5 Coördinatie

Via budget

Via (interne) markt

6 Leiderschap

Beheersen

Uitdagen en coachen

Managementproces 7 Normen

Relatief en competitief

8 Strategieën

Vast

Flexibel en continu

9 Vooruitkijkende systemen

Rigide

Eerlijk en voorspellend

10 Middelentoewijzing

Toets aan de norm

Wanneer nodig

11 Informatievoorziening

Via allocatie

Financieel en niet-financieel

12 Beloning

Met name financieel Individueel

Op mix van individueel en groep gebaseerd

Figuur 3 Verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting (Bron: Groot en De Waal, 2007)

26

20743-4_FC0408 bw.indd 26

|

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:08

FINANCE

&

Snelle aanpasbaarheid meest effectief Beheersingssystemen voor een organisatie worden niet eenmalig en voor de eeuwigheid ontworpen. Elk beheersingssysteem is afhankelijk van de doelstellingen, strategie, structuur, technieken en instrumenten én omgevingsfactoren. Onderzoek wijst uit dat snel aan te passen beheersingssystemen de meest effectieve zijn. Soms is het niet meteen duidelijk welke beheersingsmaatregelen het beste zijn, terwijl sturing geen uitstel duldt, zoals bij nieuwe activiteiten, markten, of samenwerkingsverbanden. Een aanpak die snelle, tussentijdse aanpassingen van control mogelijk maakt is dan te prefereren. Men spreekt dan van evoluerende MCS’s.

Te strakke control kan negatief uitwerken Flexibele controlsystemen werken op basis van één of een combinatie van de volgende drie methoden: ~ centralisatie: het bestuur van de organisatie neemt voor een beperkte tijd de uitvoering van bepaalde taken over; ~ interactieve beheersing: voor een beperkte periode voert het management in samenwerking met de werkvloer nieuwe activiteiten uit en doet zo ervaring op met de planning, beheersing en uitvoering van deze activiteiten; ~ laterale relaties: groepen die sterk op elkaar zijn betrokken wisselen onderling informatie uit, zodat direct en veelal informeel de taakuitvoering kan worden bijgesteld.

CONTROL

die vervolgens worden gebruikt bij het optimaliseren van de planning en beheersing. Alleen zo blijft het management inzicht houden in de activiteiten en kan het effectief het gedrag van de managers en medewerkers beïnvloeden, teneinde de afgesproken strategie te implementeren. Paul C.M. Claes is als universitair docent Accounting verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Literatuur ~ Anthony, R., 1965, Planning and Control Systems: Framework for Analysis, Graduate School of Business Administration, Boston: Harvard Business School. ~ Anthony, R. en V. Govindarajan, 2007, Management Control Systems, 12th ed., New York: McGraw-Hill/Irwin. ~ Groot, T., Management Control: beheersing van organisatie-activiteiten, Vrije Universiteit Amsterdam, 2005. ~ Groot, T. en A. de Waal, 'Beyond budgeting'. In: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, 2007. ~ Merchant, K. en W. van der Stede, 2007, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd ed., Essex, UK: Pearson Education Limited. ~ Simons, R., 2000, Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

1& Bij dit artikel hoort een online cursus, waarmee u punten kunt behalen in het kader van uw ‘Permanente Educatie’ (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus ‘Control Self Assessment’ gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op

Fundamenteel in elk van deze methoden is dat het management kennis en ervaring met nieuwe activiteiten opdoet,

www.finance-en-control.nl/pe

Erasmus Universiteit Rotterdam

Controllersopleidingen Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) Master of Management Control (MMC) • Post HBO-BE, RA, AA • Tweejarig parttime, post-experience • Praktische oriëntatie op werkveld • Doorstroming naar RC opleiding en MSc E-mail [email protected] Telefoon 010 - 408 14 92

E-mail [email protected] Telefoon 010 - 408 28 73

www.esaa.nl

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 27

Registercontroller (RC) • Post doctoraal/MSc, MMC • Twee en een half jaar, parttime post-experience • Gezamenlijke kennisproductie • Hoogleraren met praktijkervaring

|

27

31-07-2008 08:55:08

Denk mee! Word nú panellid van KluwerFinancieelManagement.

Want uw mening telt! Stel thema’s ter discussie

Help mee trends te signaleren

Spaar gelijk voor Bol.com punten!

Meld u nu aan als panellid:

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/panel Tijdschrift Administratie Tijdschrift Controlling Finance & Control MCA F&A Actueel Praktijkblad Salarisadministratie KluwerFinancieelManagement.nl KluwerSalarisadministratie.nl

20743-4_FC0408 bw.indd 28

31-07-2008 08:55:09

FINANCE

&

CONTROL

Financial Rubriek /onderwerp accounting

Steed s meer te w innen op het inkooppro ces

DE EFFECTIVITEIT VAN EPROCUREMENT-STRATEGIEËN In het licht van de hedendaagse recessie is inkoop – een eeuwige prioriteit – sterk in beweging gekomen. Meer dan ooit is het tegenwoordig voor de meest uiteenlopende organisaties belangrijk om te begrijpen waarvoor ze hun geld uitgeven en om mogelijke besparingen en efficiency's te ontdekken. D OO R JA R I TAV I

W

ereldwijd zijn er beste praktijken opgekomen die gebruikmaken van eProcurement-oplossingen van de derde generatie en die besparingen, controle en voortdurende verbeteringen op een hoger plan brengen. Ondernemingen kunnen deze praktijken toepassen om zeer effectieve eProcurement-strategieën te ontwerpen en uit te voeren, die ze in staat stellen essentiële waarde in hun organisatie te realiseren. Hoewel vorige generaties eProcurement de grondslag hebben gelegd voor de nieuwe technologieën die momenteel beschikbaar zijn, bezaten ze onvoldoende flexibiliteit en functionaliteit om de reële voordelen te verschaffen die ondernemingen nodig hebben. De oplossingen van de eerste generatie waren louter op inkoopprofessionals gericht en verschaften slechts een beperkte workflow-automatisering van inkoopprocessen. Deze tools werden alleen gebouwd om vooraf bepaalde transacties te managen en waren dan ook uiterst inflexibel en moeilijk te gebruiken, zelfs voor inkoopprofessionals. De eProcurement-oplossingen van de tweede generatie, die gebruikmaakten van web-based technologie, streefden ernaar hun reikwijdte tot eindgebruikers uit te breiden, maar misten nog steeds de flexibiliteit en het gebruiksgemak om toepassing in brede kring te kunnen vinden. Daarentegen levert de eProcurement-technologie van de derde generatie die tegenwoordig wordt ingevoerd, voldoende gebruiksgemak en flexibiliteit om op elke desktop in

de hele organisatie te worden toegepast. Dankzij die brede toepassing kunnen organisaties hun uitgaven beter volgen, de controle uitbreiden en kostenbesparingen en efficiency's maximaliseren. Bedrijven kunnen nu bijvoorbeeld een goed inzicht krijgen in de verhouding tussen hun inkoopplan en hun feitelijke uitgaven. Aan de hand van deze informatie kan uitgavenanalyse tot de dagelijkse operaties behoren en de financiële verantwoordelijkheden in de organisatie beheersen. Op die manier wordt gewaarborgd dat de organisatie fiscaal verstandig te werk gaat en zich bij haar uitgaven aan haar waarden houdt. Een essentieel kenmerk van de oplossingen van de derde generatie is de transparantie. Terwijl de eProcurement-systemen van de eerste en tweede generatie alleen maar afzonderlijke oplossingen voor verschillende zakelijke functies, zoals inkoop en financiën, te bieden hadden, is de nieuwe generatie gericht op het opbouwen van een op waarde gebaseerde bevoorradingsketen waar alle relevante informatie in één systeem wordt gestopt, hetgeen de efficiency ten goede komt. De technologie van de derde generatie is gebaseerd op zakelijke regels, dus op het beleid en de prioriteiten van de organisatie. Zakelijke regels kunnen bijvoorbeeld inhouden dat gekocht wordt van leveranciers die bepaalde criteria hanteren, zoals groene waarden en andere waarden in de sfeer van maatschappelijke verantwoordelijkheid; of dat de onderneming

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 29

|

29

31-07-2008 08:55:09

FINANCE

&

zich aan boekhoudnormen, wetgeving, contracten en beste praktijken houdt; of dat de uitgaven in real-time worden gevolgd en voortdurend worden vergeleken met het budget van het inkoopplan. Globale casestudies Geavanceerde eProcurement-strategieën hebben voordelen te bieden aan organisaties over de hele wereld. In de privésector bijvoorbeeld worden ondernemingen als Novartis en firma's als Ernst & Young beschouwd als leiders op dit gebied die een breed inzicht hebben in de aspecten en praktijken van eProcurement. Deze en andere dergelijke firma's richten zich op de waarde die een leverancier verschaft, bijvoorbeeld betrouwbaarheid en kwaliteit, en dus niet alleen op de prijs. Ze hebben ook een holistische aanpak van financiële operaties – de koppeling van inkoop aan betaling en andere operaties – en zorgen ervoor dat deze operaties zijn afgestemd op de zakelijke doelstellingen en waarden.

Het nieuwe eProcurement-systeem is ook ontzaglijk transparant In de publieke sector is de gemeente Helsinki een goed voorbeeld van uitmuntende toepassing van eProcurement (zie ook kadertekst). De gemeente koopt jaarlijks voor ongeveer $ 2,5 miljard in bij meer dan tienduizend leveranciers. In het besef dat er een kans was om de uitgaven strategischer te maken, processen te verbeteren en geld te besparen, riep de gemeente een Financial Shared Service Center (SSC) met gecentraliseerde inkoop in het leven. Met behulp van een eProcurementoplossing van de derde generatie heeft Helsinki een enorme operatie uitgevoerd om alle orders elektronisch te verwerken. Gebruikers kunnen artikelen kopen waarvoor een contract is afgesloten en die in gemakkelijk te gebruiken elektronische productencatalogi zijn opgenomen. Ze kunnen ook voor de mogelijkheid van flexibele freetextaankopen kiezen, waarbij ze zelf items kunnen intypen en met behulp van het systeem kunnen lokaliseren. De gemeente heeft een erg hoge mate van automatisering tot stand kunnen brengen en met behulp van matching op grond van zakelijke regels en contracten een matching rate van meer dan tachtig procent kunnen realiseren. Daarnaast gebruikt Helsinki het eProcurement-systeem om haar waarden te promoten. De gemeente wil bijvoorbeeld kleinere leveranciers een kans geven en werkt liever met leveranciers die goederen en diensten van de hoogste kwaliteit leveren, dan dat alleen naar de laagste prijs wordt gezocht. Aangezien alle inkooporders elektronisch worden gecreëerd, zijn inkopen al in het

30

20743-4_FC0408 bw.indd 30

|

CONTROL

orderstadium goedgekeurd en voert het systeem automatisch alle noodzakelijke basisgegevens in, zoals kostencentra en accounts. Tegenwoordig hoeven werknemers alleen maar iets aan verschillen te doen, waarop het systeem hen wijst wanneer zakelijke regels worden geschonden. Omdat de oplossing wordt geleverd door een externe firma, Software-as-a-Service (SaaS), hoeft de gemeente zich niet met systeemonderhoud bezig te houden en worden er geen IT-resources bezet gehouden. Het SaaS-model houdt in dat een softwareleverancier de applicatie op zijn eigen site onderbrengt en voor systeemonderhoud en upgrades zorgt. De onderneming betaalt een maandelijks bedrag om gebruik te mogen maken van de software, die aan gebruikers ter beschikking wordt gesteld via een webbrowser. Nu de automatisering is ingevoerd, kunnen de inkoopprofessionals en financiële deskundigen van de gemeente zich bezighouden met besparingskansen en onderhandelingen over kortingen en zich vooral op strategische kwesties richten. Ze stellen bijvoorbeeld uitgavenprioriteiten vast en kiezen leveranciers op grond van de essentiële waarde die ze de organisatie te bieden hebben. Het nieuwe eProcurement-systeem is ook ontzaglijk transparant, zodat de gemeente gemakkelijk antwoord kan geven op essentiële vragen als: ~ Hoeveel kopen we in en van wie? ~ Wat kopen we in? ~ Hoe kopen we het in? ~ Waar liggen kansen voor verhoging van efficiency en besparing op kosten? ~ Waar zijn de bottlenecks van het proces en andere mogelijkheden van verbetering te vinden? Gewapend met deze informatie, die mogelijk werd gemaakt door de efficiënter geworden inkoopprocessen, profiteert de gemeente Helsinki nu van volume-inkopen en een doorloFeiten over de gemeente Helsinki

~ De gemeente Helsinki koopt jaarlijks voor ongeveer $ 2,5 miljard in bij meer dan tienduizend leveranciers. ~ De gemeente heeft dertig afdelingen (bijvoorbeeld gezondheid, milieu), elk met andere inkoopvereisten. ~ In het nieuwe systeem zijn al meer dan honderd catalogi verwerkt. ~ Ongeveer vijfduizend mensen vragen inkopen aan. ~ Ongeveer zevenduizend gebruikers kopen artikelen in met behulp van het eProcurement-systeem en vijftig professionele inkopers. ~ Het systeem verwerkt jaarlijks honderdduizenden transacties die met inkoop te maken hebben.

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

pende uitgavenanalyse en kan ze aanzienlijke besparingen realiseren door kortingcodes te verkrijgen voor alle ingekochte artikelen en door manieren te vinden om inkopen met minder leveranciers te consolideren. Wat vroeger een manueel proces was, met weinig sturing en veel individuele inkopen, is nu een in hoge mate geautomatiseerd proces geworden. Inkoopprofessionals moeten nu niet alleen naar besparingen streven, maar ook naar echte waarde die in overeenstemming is met de doelstellingen en waarden van de gemeente. In de toekomst wil de gemeente een aparte financiële businessunit creëren die zich met de behoeften van elk van de dertig afdelingen zal bezighouden. Die behoeften zullen worden bijgehouden door middel van service-level agreements (SLA's) en key performance indicators (KPI's, kritieke prestatie-indicatoren). De gemeente is ook van plan haar eProcurement-systeem te gebruiken om leveranciers concurrerende offertes te laten doen en zo de besparingen nog verder te optimaliseren. Een ander voorbeeld van geavanceerde eProcurement is het project Pan-European Public Procurement On-Line (PEPPOL), een groot eProcurement-initiatief dat momenteel nog in de planningfase verkeert en wordt uitgevoerd door een consortium van veertien deelnemers en verscheidene toeleveringsbedrijven uit negen EU-staten. Dit samenwerkingsprogramma zal een geïntegreerd elektronisch platform opbouwen dat een gemakkelijk, betrouwbaar en veilig kanaal tot stand brengt voor panEuropese uitwisseling van documenten met betrekking tot het kopen en verkopen van goederen en diensten tussen particuliere ondernemingen en instituten uit de publieke sector. Het zal procesintegratie tussen koper en verkoper mogelijk maken, evenals elektronische documentatie van alle relevante documenten, zoals facturen, catalogi, inkooporders, goederenontvangst, verzenddocumenten, enzovoort. Het platform is gebaseerd op UBL 2.0 (Universal Business Language), omdat het goed aansluit op UN eDocs (United Nations electronic documents) en betaalbaar is voor ondernemingen van elke grootte. Aangezien facturen de grootste hoeveelheid van de juridisch vereiste documenten in een onderneming vormen en elke factuur meestal door twee tot tien keer zoveel documenten wordt ondersteund, zijn de milieuen procesbesparingen ontzaglijk. Invoeringsstrategieën Geavanceerde globale eProcurement-praktijken zijn bijzonder succesvol geweest in organisaties van wereldklasse. Hier volgen enkele strategieën voor een effectieve invoering van deze praktijken in uw organisatie. Concentreer u eerst op uw processen. Een procesgerichte aanpak is essentieel voor invoering van een succesvolle eProcurement-praktijk. Effectieve processen zijn flexibel, op maat te maken en gemakkelijk in te voeren. Werk aan verbetering van uw processen en zoek naar manieren om ze te stroom-

CONTROL

lijnen door uw basisprestatie te meten, doelen te bepalen en KPI's te gebruiken om te meten hoe goed u het doet. Kies tools die u in staat stellen diep in een bepaald proces door te dringen, zodat u de dieperliggende oorzaak van een probleem ziet en er iets aan kunt doen. Creëer een succesvolle gebruikerservaring. Hoe kunt u een adequaat beeld van de uitgaven krijgen of weten wat uw organisatie werkelijk doet als de meeste mensen op eigen houtje inkopen doen en zich niet aan vaste inkoopregels houden? Kijk bij alle systemen en praktijken die u invoert van het begin af aan naar de ervaringen van eindgebruikers. Vergroot de flexibiliteit door gebruikers in de gelegenheid te stellen bij het inkopen gebruik te maken van catalogus- en nietcatalogustools, zoals de beroepengids, vrije tekst en inkoopprogramma's die gebruikers in staat stellen inkoopmethoden met elkaar te combineren en zicht te krijgen op de inkopen die ze doen om projecten budgetdoelstellingen te verwezenlijken. Om een hoog toepassingsniveau te bereiken moet er in een vroeg stadium en gedurende de hele invoering een hoog acceptatieniveau bij de eindgebruikers zijn. Betrek gebruikers bij het ontwerp en moedig hen aan om tijdens de invoering met feedback te komen, opdat uw eProcurement-oplossing accuraat aan hun behoeften kan voldoen. Automatiseer maximaal. Het is het uiteindelijke doel van automatisering dat de gebruikerservaring zo gemakkelijk mogelijk wordt. Verwijder complexiteit en zorg ervoor dat gebruikers niet meer allerlei boekhoudstandaarden en -regels hoeven te kennen. Kies oplossingen die een hoge mate van automatisering van regels en beleid tot stand brengen. Dat vergroot het gebruiksgemak, stimuleert de participatie en helpt waarborgen dat u de vereiste informatie krijgt. Voortdurende verbetering moet uw mantra zijn. Probeer voortdurend meer te leren over manieren waarop u uw processen kunt verbeteren. Terwijl u eProcurement-praktijken invoert, verzamelt en verwerkt u kwaliteitsgegevens en verwerft u inzicht in uw uitgavengewoonten en in potentiële problemen. Een organisatie kan bijvoorbeeld constateren dat ze te veel leveranciers voor één artikel heeft en kan dan, door voor enkele leveranciers te kiezen, kosten besparen door middel van volumekortingen. Of ze kan de trend signaleren dat werknemers vaak om dezelfde vrijetekstartikelen vragen en inzien dat ze leveranciers moet vinden die deze artikelen door middel van een catalogus kunnen verstrekken. Al lerend stelt u vast hoe u geld kunt besparen en hoe u uw processen kunt verbeteren – hoe u nieuwe innovaties kunt uitvoeren en de inkooppraktijken werkelijk kunt veranderen. Dit zijn vijf methoden om voortdurende verbetering in uw organisatie te brengen: ~ Ken uw huidige situatie. Begrijp uw bestaande praktijken en

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 31

|

31

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

processen. Transparantie is essentieel om te weten waar en hoe u uw geld besteedt. Volgens onderzoeken van brancheanalisten en instituten uit de publieke sector kan het verschil tussen de geplande uitgaven en de realiteit maar liefst twintig tot zestig procent bedragen. Het gaat dan zowel om procesverschillen als om echte uitgaven in vergelijking met de plannen. Wanneer u een gedetailleerd inzicht in de conflicten en verschillen hebt, begrijpt u wat er is gebeurd en waarom. Als bijvoorbeeld de kosten voor verwarming, water en elektriciteit in één maand enorm zijn opgelopen, kan dat wijzen op een probleem in het klimaatbeheersingssysteem. Of als er aankopen worden gedaan bij een leverancier met een verkeerd gespelde naam, kan dat op fraude wijzen. Als u uw huidige situatie kent, kunt u die kennis als uitgangspunt voor toekomstige verbetering gebruiken.

Denk groot, begin klein ~ Bepaal waar u naar toe wilt en bepaal de inkoopstrategie van uw organisatie. Bepaal bijvoorbeeld of u een gecentraliseerde of gedecentraliseerde aanpak wilt. Een gecentraliseerde aanpak is nuttig wanneer u te maken hebt met producten of diensten die aan veiligheidsvoorschriften en industrievoorschriften moeten voldoen. Een gedecentraliseerde aanpak is het best als inkopers essentiële kennis bezitten van wat ze nodig hebben. In de meeste gevallen zal een combinatie het effectiefst zijn. ~ Bouw uw oplossing vandaag met `volgende praktijken' in gedachten, want de beste praktijken van vandaag zullen gauw de oude praktijken van gisteren zijn. Deze volgende praktijken (next practices) maken niet alleen processen efficiënter, maar veranderen ook zakelijke operaties, meestal op wereldwijde schaal. Als het op volgende praktijken aankomt, richt u uw vizier op wat u in de toekomst wilt bereiken en zorgt u ervoor dat uw systeem flexibel genoeg is om dat voor elkaar te krijgen. Zoals de ijshockeyberoemdheid Wayne Gretzky het stelde: Ìk schaats naar waar de puck heen gaat, niet naar waar hij is geweest.' ~ Identificeer de beste kritieke prestatie-indicatoren. Kies enkele KPI's die goed bij uw organisatie passen en stem de invoering daarop af. Het is belangrijk dat de KPI's gebaseerd zijn op terreinen die u kunt verbeteren. ~ Zoek naar manieren om te innoveren. Als u eenmaal uw KPI's hebt bereikt, verhoogt u uw bestaande doelstellingen of kiest u nieuwe. Denk groot, begin klein. Veel ondernemingen maken de fout dat ze alle inkooppraktijken tegelijk willen veranderen. Dat leidt vaak tot lange en dure eProcurement-projecten die mislukken. Het is veel effectiever om groot te denken maar klein 32

20743-4_FC0408 bw.indd 32

|

CONTROL

te beginnen. Maak een grote blauwdruk van een groot plan, maar voer de veranderingen beetje bij beetje in. Het nieuwe beleid en de nieuwe praktijken die u invoert zullen snelle successen opleveren die gemeten kunnen worden met duidelijk gedefinieerde KPI's. En terwijl uw bedrijf onmiddellijke verbeteringen tot stand brengt, leert het meer over zichzelf en zijn behoeften, en dat geleerde kan weer worden verwerkt in de cyclus van voortdurende verbetering. Deze geleidelijke veranderingen vormen samen waardevolle totaalresultaten. Als werknemers bijvoorbeeld het systeem beginnen te gebruiken, krijgt u een beter beeld van de uitgaven en kunt u een accurate uitgavenanalyse uitvoeren. Nadat u de grootste besparingsmogelijkheden hebt geïdentificeerd, kunt u opnieuw met leveranciers over contracten onderhandelen en kunt u SLA's invoeren om van kostenbesparingen en toegevoegde waarde te profiteren. U kunt ook constateren dat veel inkoopverschillen afkomstig zijn uit één bepaald pakhuis. Dan stelt u een onderzoek naar de dieperliggende oorzaak in en constateert u bijvoorbeeld dat dit pakhuis geen goed proces heeft voor het valideren van de binnengekomen goederen. Dit stelt uw bedrijf in staat maatregelen te nemen om processen op die locatie te verbeteren. Kies voor een holistische benadering. Streef ernaar de inkoop- en factureringsoperaties met elkaar te vervlechten en te stroomlijnen. U automatiseert het hele proces van behoefte-identificatie tot planning, budgettering, inkoop en betaling. Op die manier verwerft uw onderneming efficiency, transparantie en toegevoegde waarde in de hele financiële bevoorradingsketen. Denk na over de problemen die zich voordoen wanneer het inkoop- en het betalingsproces los van elkaar staan. Stelt u zich bijvoorbeeld een bedrijf voor dat zijn topleveranciers door middel van een gunstig contract wil cultiveren, maar die relaties beschadigt doordat hun facturen maar liefst zestig dagen te laat worden voldaan. De invoering van een holistische benadering zal waarschijnlijk ook een verandering van de organisatiecultuur en projecten van veranderingsmanagement noodzakelijk maken. Overweeg invoering van nieuwe modellen van operaties, zoals SSC’s of processen met gedeeltelijke distributie of gedeeltelijke outsourcing. Een opmerking over outsourcing: voordat u kunt vaststellen of outsourcing de juiste aanpak voor uw organisatie is, moet u uw processen in orde maken. Als u gebrekkige processen uitbesteedt, schuift u dezelfde problemen alleen maar door naar een nieuwe locatie. Creëer een sterk sponsorschap op directieniveau. Vorm interfunctionele teams die zich inzetten voor het tot stand komen van de veranderingen. Betrek daar financiën, inkoop, bedrijfseenheden en IT bij. Hoe meer zij erbij betrokken

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

zijn, des te groter is de kans dat uw eProcurement-processen aan hun behoeften voldoen en des te groter is de kans dat de veranderingen worden geaccepteerd. Voordelen Geavanceerde eProcurement-praktijken brengen nog meer voordelen met zich mee dan kostenbesparingen en controle. Ze stellen ondernemingen in staat hun inkooppraktijken effectiever te managen en er voordelen van te ondervinden, waaraan ze wellicht nooit hebben gedacht, zoals: Een nieuw niveau van leveranciersselectie. Als het op leveranciers aankomt, doen ondernemingen er goed aan verder te denken dan naleving van de Sarbanes-Oxley Act (SOx) en naar compliance te streven op andere terreinen die van belang zijn voor de organisatie. Ondernemingen kunnen bijvoorbeeld leveranciers kiezen die milieubewust handelen en maatschappelijke verantwoordelijkheid aan de dag leggen. Volgens Gartner is ' "groen ondernemen" niet meer alleen maar een frase. In de toekomst zullen leveranciers groen gecertificeerd moeten zijn om op shortlists van ondernemingen te blijven voorkomen. De groene beweging zal in 2008 meer vaart krijgen en verandering brengen in de manier waarop ondernemingen met milieubehoud omgaan. Strategische planningveronderstelling: in 2011 zullen leveranciers van globale ondernemingen hun groene kwalificaties moeten bewijzen via een auditingproces, anders verliezen ze hun status van geprefereerde leverancier.' Het managen van de prestatie van de leverancier. Van oudsher proberen ondernemingen de grootste kortingen van hun leveranciers los te krijgen, maar die aanpak is uit de tijd. Andere criteria dan kosten zijn waarschijnlijk waardevoller voor uw organisatie, zoals betrouwbaarheid, kwaliteit en service. Geavanceerde eProcurement-oplossingen zullen u in staat stellen de kwaliteit en prestatie van uw leveranciers te identificeren en te managen en zo hun waarde voor uw onderneming te optimaliseren.

CONTROL

Bescherming tegen fraude. Omdat geavanceerde eProcurement-oplossingen een hoge mate van transparantie en controle bezitten, helpen ze een organisatie tegen fraude te beschermen. Ingebouwde processen voor goedkeuring en het naleven van zakelijke regels fungeren als preventieve tools. Wanneer bijvoorbeeld inkopen op zakelijke regels worden afgestemd, oefenen organisaties extra real-time controle uit voordat ze een betaling doen. Geavanceerde eProcurementoplossingen maken het mogelijk details real-time te volgen en te auditen. En als iets niet in de haak lijkt te zijn, is er een volledig spoor te volgen: wie deed wat, wanneer en waarom? Waarde leveren In een economie die steeds globaler wordt, kunnen organisaties niet voorbijgaan aan de talloze voordelen die inkooppraktijken van wereldklasse te bieden hebben. Toenemende controle, kostenbesparingen, efficiency's, steun aan groene

“Groen ondernemen” is niet meer alleen maar een frase initiatieven en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn daar nog maar enkele van. Door de nieuwe praktijken te identificeren en toe te passen en van andere organisaties over de hele wereld te leren zijn ondernemingen op weg om hun eigen eProcurement-operaties van wereldklasse te creëren die waarde leveren voor hun hele organisatie. Het is een verstandige strategie om een recessie of welk ander economisch klimaat dan ook voor te blijven. Jari Tavi is chief technology officer bij het internationale softwarebedrijf Basware. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Learning from Global World-Class eProcurement Practices’, verschenen in Strategic Finance, april 2008. Vertaling: Hugo Kuipers.

Waardenetwerken. Een sterke leverancier is een gewaardeerde partner van uw onderneming. Wat hebt u aan een leverancier die zich gedwongen ziet de kwaliteit te verlagen om lage prijzen te compenseren? Zoek in plaats daarvan naar mogelijkheden om uw leverancier te helpen sterker en fiscaal gezonder te worden. U kunt bijvoorbeeld een netwerk creëren waarin leveranciers kunnen samenwerken. Ze zullen dan niet alleen uw onderneming voordelen bezorgen, maar zelf ook groter en sterker kunnen worden. Uw reclamebureau, firma voor zoekmachineoptimalisering, webontwerper en drukker kunnen er bijvoorbeeld voordeel van hebben om samen naar nieuwe zakelijke kansen te zoeken.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 33

|

33

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

CONTROL

Auditing

D ata- uit w i ss eling snell e r, e e nvou dig e r e n be t rouw baard e r

XBRL BIEDT OPERATIONAL AUDITOR KANSEN Huidige informatiesystemen en rapportageprocessen kunnen binnen bedrijven een struikelblok vormen wanneer zij willen voldoen aan de continue informatievraag. Zo kunnen documenten in hun huidige elektronische vorm niet direct in geautomatiseerde systemen worden verwerkt. XBRL is een technische, universele standaard die het mogelijk maakt om gegevens zodanig elektronisch uit te wisselen, dat zij direct door computers verwerkt kunnen worden. De auteur onderzocht wat de gevolgen van XBRL zijn voor de opstellers, gebruikers en controleurs van informatie, maar ook welke nieuwe kansen het de operational auditor kan bieden. D OO R M ARJOLE I N CI T ROE N

M

et eXtensible Business Reporting Language (XBRL) is een wereldwijde standaard ontstaan, waarmee financiële en nietfinanciële informatie elektronisch kan worden uitgewisseld. Huidige ontwikkelingen op nationaal en internationaal terrein duiden op een wijdverbreide ontwikkeling van XBRL als toekomstige rapportagestandaard voor financiële en niet-financiële informatiedoeleinden. Recent is bekend geworden dat beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten in 2008 al verplicht gebruik moeten maken van XBRL bij de uitwisseling van financiële informatie. In Nederland kunnen ondernemers sinds 1 januari 2007 op vrijwillige basis een groot deel van hun financiële rapportages voor de informatieaanlevering aan de Kamer van Koophandel, de Belastingdienst en het Centraal Bureau voor de Statistiek opmaken met behulp van XBRL. Operational auditing is het onderzoek naar de inrichting en de werking van de kwaliteit van het gehele complex aan beheersingsmaatregelen dat het management treft om er zeker van te zijn dat de doelstellingen van de organisatie kunnen worden gerealiseerd, overeenkomstig de beheersingskaders die door het bovenliggende managementniveau zijn geformuleerd (Driessen, 2004). De operational audit functie is veelal neergelegd binnen een internal audit dienst, die een onafhan-

34

20743-4_FC0408 bw.indd 34

|

kelijke plaats binnen de organisatie inneemt. De operational audit functie maakt voor de uitvoering van de werkzaamheden gebruik van een risicoanalyse, waarin risico’s en beheersingsmaatregelen in kaart worden gebracht en worden beoordeeld. Wat is XBRL? XBRL is een open standaard voor het samenstellen en elektronisch uitwisselen van businessrapportages en -gegevens via het internet (XBRL-Nederland, 2007). XBRL is ontwikkeld om gegevensverwerkende processen te standaardiseren, om zo informatie-uitwisseling binnen en tussen organisaties makkelijker, sneller en goedkoper te laten plaatsvinden. Dit informatie-uitwisselingsproces wordt ook wel de information supply genoemd. Veel van de data in de information supply chain is afkomstig uit losse systemen, stapels papier of elektronische documenten zoals pdf ’s, Excelbestanden en tekstbestanden. Deze documentatie is veelal ad hoc en slecht gedocumenteerd. Het is daarom niet verwonderlijk dat medewerkers veel tijd kwijt zijn aan het verzamelen en verwerken van informatie, in plaats van aan het analyseren van informatie. XBRL kan de data-uitwisseling tussen twee of meerdere processen verbeteren door aan de outputzijde de data vast te leggen in een XBRL-document en het document

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

te converteren naar het gewenste formaat aan de inputzijde, met behulp van een gezamenlijke context. Door automatisering van het gegevensverwerkende proces wordt het aantal menselijke fouten bij de invoer geminimaliseerd. Met XBRL verloopt het elektronisch uitwisselen van gegevens eenvoudiger en sneller, wat leidt tot een kostenbesparing en kwaliteitsverhoging van de verwerking van de gegevens. De winst van XBRL ligt vooral in het verminderen van de kosten van de intermediairs tussen overheid en organisatie, zoals accountants en belastingadviseurs. In mijn afstudeerscriptie ter afronding van de studie tot Executive Master of Internal Auditor heb ik onderzoek gedaan naar de invloed van XBRL, als standaard voor de uitwisseling van financiële en niet-financiële informatie, op het werkgebied van de operational auditor. Daarnaast heb ik onderzocht op welke wijze internal audit diensten anticiperen op een eventuele invoering van XBRL binnen de organisatie. Centraal in mijn scriptie staat de invloed van XBRL op de beheersingskaders van de organisatie en de daaruit vloeiende gevolgen voor de operational auditor. De uitkomsten van mijn scriptie zijn opgenomen in dit artikel.

CONTROL

XBRL GL en XBRL FR XBRL kan op verschillende manieren binnen de information supply chain worden doorgevoerd. De meest vergaande vorm daarbij is XBRL GL (general ledger), waarbij gegevens al vanaf het eerste transactieniveau worden vastgelegd in XBRL-formaat, die vervolgens in de financiële administratie terechtkomen. Een minder vergaande vorm van XBRL is

Het is niet verwonderlijk dat medewerkers nu veel tijd kwijt zijn aan het verzamelen en verwerken van informatie XBRL FR (financial reporting). XBRL FR voegt informatie uit het grootboek samen tot rapportages ten behoeve van externe financiële verslaggevingsdoeleinden.

9#3-(-

1SPDFTTFT

#VTJOFTT 0QFSBUJPOT

9#3-

*OUFSOBM 'JOBODJBM 3FQPSUJOH

9#3-

&YUFSOBM 'JOBODJBM 3FQPSUJOH

9#3-

5SBEJOH 1BSUOFST

.BOBHFNFOU "DDPVOUBOUT

&DPOPNJD 1PMJDZNBLJOH

9#3-

'JOBODJBM 1VCMJTIFST BOE%BUB "HHSFHBUPST

$PNQBOJFT

1BSUJDJQBOUT

*OWFTUNFOU -FOEJOH 3FHVMBUJPO

"VEJUPST

*OWFTUPST

$FOUSBM #BOLT

3FHVMBUPST

4PGUXBSF7FOEPST

Figuur 1 The business reporting supply chain (Bron: XBRL International)

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 35

|

35

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

Invloed XBRL op operational auditor Het meest in het oog springende gevolg van XBRL voor de organisatie is de invloed op de information supply chain, zoals is weergegeven in figuur 1. De operational auditor is – als bewaker van de beheersingskaders van de organisatie – gebruiker en controleur van de information supply chain. Invoering van XBRL wijzigt de risicoanalyse van de gegevensverwerkende processen – en daarmee de risicoanalyse van de operational audit functie – ingrijpend. Het ontbreken van menselijke tussenkomst bij de controle en beoordeling van de juistheid van de informatie alsmede continue wijzigingen in de informatiestructuur, vergroten de risico’s ten aanzien van de invoer, verwerking en uitvoer van de informatie. Hierbij valt te denken aan risico’s ten gevolge van een onjuiste informatieverzame-

De winst van XBRL ligt vooral in het intermediairs tussen overheid en organisatie ling, een onjuiste interpretatie van gegevens en hieruit voortvloeiende nadelige financiële gevolgen en imagorisico’s voor de organisatie. De operational audit functie zal zich in toenemende mate moeten verdiepen in de gegevensverwerkende processen zelf en in de daarin gelegen beheersingsmaatregelen. Om de betrouwbaarheid van de in het informatieproces opgenomen beheersingsmaatregelen te kunnen waarborgen, is een continue monitoring-rol van de operational auditor vereist. Indien XBRL deel uitmaakt van het te auditen object, dan dient de operational auditor zich bewust te zijn van de gewijzigde risicoanalyse. Dit veronderstelt ook een wijziging van bestaande risicoanalyses en auditprogramma’s die verouderd zijn. Specifieke beheersingsmaatregelen waaraan de auditor belang dient te geven in zijn risicoanalyse zijn: identificatie, integriteit en authenticiteit van informatie (The Canadian Institute of Chartered Accountants, 2002). Deze beheersingsmaatregelen zijn sterk IT-gerelateerd of gericht op het besluitvormingsproces van de informatiegebruiker. Dit kan andere vaardigheden van de operational auditor vereisen. Tijdige betrokkenheid operational auditor vereist Het is voor de operational audit functie van belang om reeds bij de planvorming van XBRL betrokken te zijn en wel om de volgende redenen:

20743-4_FC0408 bw.indd 36

~ Zonder de betrokkenheid van de operational auditor als toetsende schakel bij de opzet en de werking van XBRL, loopt de organisatie het risico dat de informatie die door XBRL tot stand is gekomen onvoldoende betrouwbaar is. ~ Om de effectiviteit en efficiency van de beheersingsmaatregelen die zich in het XBRL-proces bevinden te waarborgen, dient de operational auditor het management te ondersteunen bij de opzet van de XBRL binnen de organisatie door het bieden van inzicht in aanwezige risico’s. ~ Kennis van XBRL is noodzakelijk om de juiste risico’s te onderkennen. De internal audit afdeling dient zich daarom tijdig te verdiepen in de gevolgen van XBRL om zo auditprogramma’s, kennis, vaardigheden en tools van de internal audit afdeling tijdig aan te kunnen passen. Kansen voor de operational auditor XBRL biedt de internal audit dienst die zich specifiek richt op operational auditing de kans om zich beter te profi leren en het bestaansrecht van de afdeling te versterken.

verminderen van de kosten van de

36

CONTROL

|

~ De information supply chain is in de gehele bedrijfsvoering en in alle processen vertegenwoordigd. Door kennisvergaring van de gegevensverwerkende processen krijgt de operational auditor een diepgaander en beter inzicht in het geheel aan beheersingskaders en in de informatievoorziening in het bijzonder. ~ Vanwege de grotere nadruk op de beheersingsmaatregelen zullen de werkzaamheden van de externe accountant in toenemende mate meer systeemgericht worden ingericht naarmate XBRL meer in de organisatie wordt toegepast. Met een internal audit dienst in huis kan de organisatie een groot gedeelte van deze werkzaamheden bij de operational auditor neerleggen, aangezien de effectiviteit en de efficiency van beheersingsmaatregelen de primaire objecten van de operational auditor zijn. Zodoende kan XBRL zorgen voor een taakverbreding voor de operational audit functie en voor een kostenbesparing voor de organisatie. ~ Operational auditors zijn vanwege hun brede kennis en begrip van de organisatie uitermate geschikt om de organisatie te ondersteunen bij het identificeren van XBRLkansen en -bedreigingen. Door het bieden van proactieve, waardetoevoegende adviezen aan de organisatie kan de operational auditor zijn al bestaande adviesfunctie versterken. ~ XBRL kan de auditor ondersteunen bij de uitvoering van zijn werkzaamheden door het bieden van actuelere, snelle-

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:10

FINANCE

&

re, betrouwbaardere en geschiktere informatie, audit trails en ondersteuning bij vormen van continuous auditing. In hoeverre anticiperen internal audit diensten op XBRL? In het vervolg van mijn onderzoek ben ik nagegaan in hoeverre internal audit diensten reeds anticiperen op XBRL. In totaal hebben elf internal audit diensten van organisaties

CONTROL

Literatuur Driessen, A.K., 2004, Operational auditing, een managementkundige benadering, Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. The Canadian Institute of Chartered Accountants, 2002, Audit & Control Implications of XBRL. Toronto, Canada: The Canadian Institute of Chartered Accountants. XBRL-Nederland, 2007, www.XBRL-nederland.nl.

De operational audit functie zal zich in toenemende mate moeten verdiepen in de gegevensverwerkende processen zelf in diverse branches mijn vragen beantwoord. Alle betrokken organisaties zijn groot qua omzet (meer dan € 8 miljard) en personeelsbestand (meer dan 4500 fte’s). Op basis van de resultaten kan ik concluderen dat de internal audit diensten tot op heden nog niet anticiperen op XBRL. Een veelgehoorde opmerking is dat de organisatie XBRL nog niet heeft ingevoerd, waardoor de internal audit diensten geen noodzaak zien om er nu al op te anticiperen. Gezien de ontwikkelingen op het gebied van XBRL is de invoering ervan dichterbij dan je zou denken. Als internal audit diensten niet tijdig anticiperen op XBRL lopen zij het risico dat zij onvoldoende slagkracht hebben om de organisatie tijdig te ondersteunen bij de invoering van de standaard. Vanuit de gedachte dat voorkomen beter is dan genezen, is de toegevoegde waarde het grootst in de implementatiefase van XBRL. De internal audit afdeling kan echter alleen bij deze fase betrokken worden, als zij hierop voldoende is voorbereid. Voor een verdere verdieping in de achtergronden, ontwikkelingen en werking van XBRL verwijs ik u naar mijn basisartikel in Finance & ControlBase en de website van XBRLNederland (www.xbrl-nederland.nl). Drs M.I. Citroen RO is werkzaam bij Gjald Accountants, Consultants en Managers. In het kader van haar studie tot Executive Master of Internal Auditor heeft zij onderzoek gedaan naar de invloed van XBRL op het werkgebied van de operational auditor.

1& Dit artikel is gebaseerd op het afstudeeronderzoek van de auteur. Het onderzoek is in zijn geheel opgenomen in de Finance & Control Base.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 37

7dZh[Wi*+

|

DjYZgdi^c]Zi^ciZg^bkV`# =ZZ[iiZ\ZclddgY^\ZZcWZZi_Z ZZckg^_Zgdade]Zib^YYZc" kZaY#=VbZgideYZZZckdjY YZgY^c\Zc!lVVg]^_dd`VVc YZhaV\^h#AZkZcZclZg`Zc^c ZZcXdbeaZmZlZgZaYZcbZi XdbeaZmZbViZg^ZkgVV\idb ]djkVhi#6cYgZVhhigZZ[icVVg h^beZaZ!dkZgo^X]iZa^_`Zdeadh" h^c\ZcZc]djYikVc]ZaYZgZ hdbhXnc^hX]ZiVVa#O^_c XgZYd/ÈbZchZc]dj]Zih^beZa! aZZ[bZikaV\Zcl^beZaÉ#

37

31-07-2008 08:55:10

Blijf groeien 6 inspirerende congressen van Kluwer

Mis ze niet!

Jaarcongres Zorgmarkt 2008

Haal het beste uit de zorgmarkt! dinsdag 28 oktober 2008 in Arnhem www.jaarcongreszorgmarkt.net

18e Nationale Administrateursdag

Praktisch onmisbaar! donderdag 30 oktober 2008 in Ede www.kluwerfinancieelmanagement.nl/administrateursdag2008

Nationale ‘Bedrijven Te Koop’-dag

Alles over kopen en verkopen van bedrijven in één dag woensdag 5 november 2008 in Bussum www.bedrijventekoop.nl/congres

3e Jaarcongres Procesmanagement

Grenzeloos groeien donderdag 13 november 2008 in Ede www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2008

Kluwer Jaarcongres Salarisadministratie 2008

Goed van start in 2009! donderdag 27 november 2008 in Utrecht www.kluwersalarisadministratie.nl/jaarcongres2008

Excel Experience Day 2008

Excelerate your experience! donderdag 11 december 2008 in Ede www.excelexperienceday2008.nl

20743-4_FC0408 bw.indd 38

31-07-2008 08:55:11

FINANCE

&

CONTROL


Ve r plicht ing t u ss e nt ij d s e b e r ichtge v ing

JAARLIJKSE VERANTWOORDING NIET VOLDOENDE Met de verwachte implementatie van de Europese transparantierichtlijn in oktober, wordt het verstrekken halfjaar- en kwartaalcijfers door bedrijven voor het eerst aan wettelijke regels gebonden. Veel grote ondernemingen maken naast cijfers over een geheel boekjaar al tussentijdse financiële informatie openbaar, gewoonlijk per halfjaar of per kwartaal in de vorm van een tussentijds bericht, maar er zal nog veel moeten gebeuren voordat alle beursgenoteerde bedrijven voldoen aan de nieuwe regels. Ron Kieft gaat in dit artikel in op de nieuwe weten regelgeving en de gevolgen daarvan voor het bedrijfsleven. D OO R RON K I E F T

V

eel grote ondernemingen verstrekken naast cijfers over een geheel boekjaar, veelal in de vorm van een jaarrekening en aanvullende informatie, tevens tussentijdse financiële informatie, gewoonlijk per halfjaar of per kwartaal in de vorm van een tussentijds bericht. Een tussentijds bericht is een financieel overzicht over een verslagperiode korter dan een volledig boekjaar. Onder tussentijdse cijfers verstaan we alle openbaar gemaakte tussentijdse financiële informatie met een enigszins ruime verspreidingskring. Wet- en regelgeving en marktregulerende instanties verplichten effecten uitgevende instellingen om tot tussentijdse berichtgeving over te gaan. Nederland begeeft zich momenteel in een belangrijk wetgevend traject. De Europese Unie heeft medio december 2004 de Europese transparantierichtlijn aangenomen. De Europese transparantierichtlijn heeft als doel een gedegen informatievoorziening voor beleggers te garanderen en bij te dragen aan efficiënte en geïntegreerde effectenmarkten. De richtlijn introduceert hiervoor een gemeenschappelijk systeem voor het openbaar maken van jaarlijkse, halfjaarlijkse en tussentijdse (kwartaal) financiële informatie door beursvennootschappen. Op grond van de Europese transparantierichtlijn dienen

beursgenoteerde ondernemingen een halfjaarbericht op te stellen overeenkomstig de voorschriften van IAS 34 en te publiceren binnen twee maanden na afloop van de halfjaarperiode. Daarop in aanvulling moeten ze een managementreport opstellen en publiceren. Op 25 maart 2008 heeft minister Bos van Financiën een voorstel tot wijziging van het oorspronkelijke wetsvoorstel van 3 juli 2007 ter implementatie van de Europese transparantierichtlijn naar de Tweede Kamer gestuurd. Met de implementatie van de Europese transparantierichtlijn worden halfjaar- en kwartaalcijfers voor het eerst aan wettelijke regels gebonden. Het streven is inwerkingtreding op 1 oktober 2008. Het toezicht op de naleving hiervan komt, zoals dat geldt voor de gehele externe verslaggeving, bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM) te liggen. Hoewel de bepalingen van de richtlijn in materiële zin in Nederland al grotendeels van kracht zijn omdat de huidige beursregelgeving van Euronext Amsterdam beursvennootschappen al verplicht tot openbaarmaking van de informatie genoemd in de richtlijn is de verwachting dat veel beursfondsen hard aan de slag moeten om aan de nieuwe wettelijke eisen te voldoen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat ondernemingen tot op heden terughoudend zijn als het gaat om tussentijdse berichtgeving.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 39

|

39

31-07-2008 08:55:11

FINANCE

&

In 2006 gaf slechts 40 procent van 121 Nederlandse beursfondsen aan te werken volgens de nieuwe eisen van IAS 34. Een groot deel (36 procent) gaf aan de grondslagen weliswaar op IFRS te baseren, maar de echte overstap naar de officiële standaard IAS 34 nog te moeten maken. Een vijfde deel van de ondernemingen heeft helemaal niets aangegeven over de grondslagen die voor de halfjaarcijfers worden gebruikt.

Veel beursfondsen moeten hard aan de slag om aan de nieuwe wettelijke eisen te kunnen voldoen In dit artikel besteed ik aandacht aan de verplichting aan beursgenoteerde ondernemingen volgens het Besluit marktmisbruik en de Wet op het financieel toezicht (Wft) om koersgevoelige informatie te verstrekken zo spoedig mogelijk nadat zij binnen de onderneming bekend wordt. Hierbij wordt ingegaan op de uitspraken, die de AFM in dit verband heeft gedaan in de vorm van de voorlichtingsbrochure 'Openbaarmaking koersgevoelige informatie' en de handleiding 'Snelgids Koersgevoelige Informatie'. Beide documenten zijn via de website van het AFM (www.afm.nl) te downloaden. Doelstelling Als een onderneming besluit tot tussentijdse berichtgeving, zal zij een afweging moeten maken welke informatie zij wil verstrekken en op welke wijze. De basis hiervoor is te vinden in weten regelgeving. De nadere invulling is voor een groot deel afhankelijk van het specifieke bedrijfsbeleid ten aanzien van investor relations op basis van de door de onderneming gedefinieerde uitgangspunten, bijvoorbeeld op het gebied van transparantie en compliance met bestaande en toekomstige weten regelgeving. Euronext heeft in de vorm van het Euronext Rule Book, Book l, (ERB) en het Algemeen Reglement Euronext Amsterdam Stock Market, Book II, (AREA) algemene marktregels gesteld en in de vorm van enkele brieven aanvullende regels gesteld ten aanzien van zowel de publicatie, als de inhoud van tussentijdse berichten voor beursgenoteerde ondernemingen. Voor Next Prime- en Next Economy-fondsen heeft Euronext bepaald dat zij hun tussentijdse berichten vanaf het boekjaar 2005 dienen op te stellen op basis van IFRS. Voor de overige Euronextfondsen geldt een aanbeveling om dit te doen. Beursgenoteerde ondernemingen zijn er daarnaast aan gehouden om koersgevoelige informatie, zodra deze bekend is, tussen-

40

20743-4_FC0408 bw.indd 40

|

CONTROL

tijds te verspreiden via de beurs en de financieel-economische media. Tot de koersgevoelige informatie wordt die informatie gerekend, die concreet is en die rechtstreeks betrekking heeft op de uitgevende instelling waarop de financiële instrumenten betrekking hebben, welke informatie niet openbaar is gemaakt en waarvan openbaarmaking significante invloed zou kunnen hebben op de koers van de financiële instrumenten of op de koers van daarvan afgeleide financiële instrumenten. Voorbeelden van koersgevoelige informatie zijn informatie met betrekking tot overnames en reorganisaties, belangrijke investeringen, belangrijke mutaties in het eigen vermogen of een wijziging in het topmanagement. Toepassingsgebieden De Raad voor de Jaarverslaggeving doet in Richtlijn 394 Tussentijdse berichten een aantal stellige uitspraken en aanbevelingen ten aanzien van de wijze waarop de tussentijdse berichtgeving moet worden vormgegeven, indien een rechtspersoon stelt dat een tussentijds bericht is opgesteld in overeenstemming met de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving. Richtlijn 394 schrijft voor dat een tussentijds bericht ten minste dient te bestaan uit: ~ een verkorte balans; ~ een verkorte winst- en verliesrekening; ~ een verkort mutatieoverzicht van het eigen vermogen; en ~ een verkort kasstroomoverzicht; inclusief vergelijkende cijfers voor de cumulatieve periode van het vorige boekjaar en specifieke toelichtingen op de hierboven vermelde overzichten. Het staat de rechtspersoon vrij uitgebreidere informatie te verschaffen dan hiervoor omschreven. Aan de andere kant kan een rechtspersoon, indien de meest recente jaarrekening ook een geconsolideerde jaarrekening omvat, volstaan met de opstelling van bovenvermelde overzichten op geconsolideerde basis. Voor beursfondsen die zijn genoteerd aan Euronext Amsterdam, bevat het AREA geen uitgewerkte bepalingen over de inhoud van een halfjaarbericht. Het ERB bevat wel gedetailleerde voorschriften voor de inhoud van tussentijdse berichten van Next Prime- en Next Economy-fondsen. Deze voorschriften sluiten nauw aan bij IAS 34 en RJ 394. Grondslagen voor waardering en resultaatsbepaling. De wijze van waardering dient te waarborgen dat de in het tussentijdse bericht verstrekte informatie betrouwbaar is en dat alle van belang zijnde financiële informatie die relevant is voor een goed inzicht in de vermogenspositie of het behaalde resultaat van de rechtspersoon, wordt uiteengezet. Bij de verwerking en waardering van elementen in de balans en de winst- en verliesrekening in tussentijdse berichten wor-

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:11

FINANCE

&

den de volgende twee benaderingen onderscheiden: ~ de integrale benadering. Bij de integrale benadering wordt het tussentijds bericht gezien als een (integraal) onderdeel van het jaarbericht. De verslaggevingperiode is één jaar. Seizoensinvloeden op opbrengsten en kosten binnen deze periode worden geëlimineerd. De opbrengsten en kosten in de deelperiode worden gebaseerd op schattingen voor het gehele verslagjaar. ~ de discrete benadering. Bij de discrete benadering wordt de deelperiode gezien als een zelfstandige verslagperiode. De grondslagen voor de waardering en resultaatbepaling voor het gehele verslagjaar gelden ook voor de deelperiode. Richtlijn 394 adviseert ondernemingen om voor de discrete benadering te kiezen. Dit houdt onder meer in dat de grondslagen voor de waardering en resultaatbepaling voor het gehele verslagjaar dienen te worden toegepast op het tussentijds bericht, met uitzondering van die grondslagen waarvoor sinds de meest recente jaarrekening een stelselwijziging is doorgevoerd, die ook in de eerstvolgende jaarrekening zal worden verwerkt. Presentatievoorschriften. Bij de beslissing om posten al dan niet te verwerken in het tussentijdse bericht en bij de waardering, de presentatie en de toelichting van deze posten, dient de relatieve betekenis in relatie tot de financiële gegevens opgenomen in het tussentijdse bericht in acht te worden genomen. Bepaalde informatie kan, alhoewel niet relevant voor de jaarrekening, wel relevant zijn in het kader van tussentijdse berichtgeving. Bij de vaststelling van de relatieve betekenis in het kader van het opstellen van tussentijdse berichten dient ermee rekening te worden gehouden dat waarderingen ten behoeve van het opstellen van tussentijdse berichten meer onderhevig zijn aan schattingen dan die in het kader van het opstellen van een jaarrekening. Er bestaan geen wettelijke bepalingen op grond waarvan een vennootschap verplicht is haar tussentijdse cijfers door een accountant te laten controleren. Indien de halfjaarcijfers van een effectenuitgevende instelling door een accountant zijn onderzocht, dient de verklaring in haar geheel bij de halfjaarcijfers te worden gevoegd. Het ERB verplicht Next Prime- en Next Economy-fondsen hun halfjaarberichten te laten beoordelen door een accountant en de beoordelingsverklaring tezamen met het halfjaarbericht te publiceren. Voor kwartaalberichten geldt geen verplichte beoordeling. Als het kwartaalbericht toch is onderzocht door een accountant, dan dient de verklaring tezamen met het kwartaalbericht te worden gepubliceerd. Daarop in aanvulling schrijft AREA voor beursgenoteerde fondsen voor, dat in het halfjaarbericht een toelichting betreffende de activiteiten en de resultaten in de eerste zes maanden van het boekjaar moet worden opgenomen, waarin worden vermeld:

CONTROL

~ alle gegevens die redelijkerwijs van belang zijn voor de beoordeling van de ontwikkeling van de activiteiten en resultaten; ~ alle bijzondere factoren die deze activiteiten en de resultaten over de betreffende periode hebben beïnvloed. Het ERB schrijft voor Next Prime- en Next Economy-fondsen voor dat in het tussentijdse bericht ook een management discussion and analysis verslag moet worden opgenomen, waarin onder meer worden vermeld: ~ de veranderingen in de bedrijfsleiding, de accountants, de activiteiten en aandeelhouders; ~ een verkort verslag over de financiële situatie, de ontwikkeling daarvan en de resultaten; ~ een toelichting op iedere gebeurtenis of onzekerheid, voor zover redelijkerwijs van belang voor de gebruikers van het tussentijdse bericht.

Richtlijn 394 adviseert ondernemingen om voor de discrete benadering te kiezen Enkele specifieke bepalingen inzake tussentijdse cijfers Artikel 2:103 BW schrijft voor beursgenoteerde naamloze vennootschappen voor, dat de vennootschap haar halfjaar- en kwartaalcijfers openbaar maakt zodra zij beschikbaar zijn. Dit geldt niet zolang deze cijfers slechts aan bestuurders, commissarissen en de ondernemingsraad worden verstrekt. Daarnaast zijn in Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek enkele specifieke bepalingen in bijzondere situaties opgenomen. Volgens artikel 2:384 lid 6 BW kan op twee manieren inzicht worden gegeven in de betekenis van de stelselwijziging voor vermogen en resultaat. Enerzijds kunnen het vermogen en het resultaat van het boekjaar worden weergegeven volgens de grondslagen van voorafgaande jaar; anderzijds kunnen het vermogen en het resultaat van het voorafgaande jaar worden weergegeven volgens de nieuw gekozen grondslagen. In ieder geval dient altijd de betekenis van de stelselwijziging voor het vermogen en resultaat van het boekjaar zelf te worden weergegeven, omdat daarmee duidelijk wordt gemaakt wat de effecten van de beslissing tot stelselwijziging zijn in het jaar waarin de beslissing is genomen en waarover wordt gerapporteerd. Openbaarmaking van koersgevoelige informatie Het Wetsvoorstel implementatie transparantierichtlijn onderscheidt twee verschillende situaties waarvoor incidentele verplichtingen voor uitgevende instellingen worden gesteld.

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 41

|

41

31-07-2008 08:55:11

FINANCE

&

Artikel 5:25h schrijft voor dat uitgevende instellingen waarvan effecten tot de handel op een in Nederland gelegen of functionerende gereglementeerde markt zijn toegelaten onverwijld informatie algemeen verkrijgbaar stelt omtrent wijzigingen in de rechten die aan door haar uitgegeven aandelen van een bepaalde klasse zijn verbonden of in de uitgegeven rechten op het verwerven van aandelen.

Beursgenoteerde ondernemingen zijn verplicht om belangrijk nieuws bekend te maken via de beurs en de financieeleconomische media Artikel 5:25i schrijft voor dat uitgevende instellingen die financiële instrumenten hebben uitgegeven, die met haar instemming zijn toegelaten tot de handel op een in Nederland gelegen of functionerende gereglementeerde markt of ter zake waarvan met haar instemming verzocht is om toelating tot de handel op een dergelijke markt, informatie als bedoeld in de definitie van voorwetenschap in artikel 5:53 lid 1 die rechtstreeks op haar betrekking heeft, onverwijld algemeen verkrijgbaar stelt. Op grond van artikel 5:53 lid 1 Wft wordt onder voorwetenschap verstaan: bekendheid met informatie die concreet is en die rechtstreeks of middellijk betrekking heeft op een uitgevende instelling, waarop de financiële instrumenten betrekking hebben of omtrent de handel in deze financiële instrumenten, welke informatie niet openbaar is gemaakt en waarvan openbaarmaking significante invloed zou kunnen hebben op de koers van de financiële instrumenten of op de koers van daarvan afgeleide financiële instrumenten. Uitgevende instellingen zijn verplicht om die koersgevoelige informatie openbaar te maken, die concreet is en die rechtstreeks betrekking heeft op de uitgevende instelling waarop de financiële instrumenten betrekking hebben, welke informatie niet openbaar is gemaakt en waarvan openbaarmaking significante invloed zou kunnen hebben op de koers van de financiële instrumenten of op de koers van daarvan afgeleide financiële instrumenten. Wijze van openbaarmaking van koersgevoelige informatie Op grond van artikel 12 van het Besluit marktmisbruik Wft maakt een effecten uitgevende instelling koersgevoelige informatie die rechtstreeks op haar betrekking heeft op zodanige wijze openbaar, dat deze onverwijld en voor eenieder

42

20743-4_FC0408 bw.indd 42

|

CONTROL

toegankelijk is en zodanig wordt gepresenteerd dat het voor beleggers mogelijk is om deze informatie volledig, correct en tijdig te kunnen inschatten. Op grond van artikel 5:59 lid 1 Wft vindt openbaarmaking plaats door middel van een persbericht, dat gelijktijdig wordt uitgebracht in Nederland en (indien van toepassing) in iedere andere Europese lidstaat waar de door de uitgevende instelling uitgegeven financiële instrumenten met haar instemming zijn toegelaten tot de handel op een gereglementeerde markt of een multilaterale handelsfaciliteit of waar de uitgevende instelling heeft verzocht om of heeft ingestemd met toelating tot de handel van die financiële instrumenten op een dergelijke markt. Het persbericht moet zodanig zijn opgesteld, dat het voor beleggers mogelijk is om de informatie tijdig, correct en volledig in te schatten. De toezichthoudende instantie, de AFM, dient dit bericht gelijktijdig met de markt te ontvangen. Daarnaast dient de uitgevende instelling over een eigen website te beschikken en het bericht via de eigen website openbaar te maken. Indien het een beleggingsinstelling betreft, kan de informatie ook op de website van de beheerder van die beleggingsinstelling openbaar worden gemaakt. De uitgevende instelling of beheerder houdt de informatie gedurende ten minste één jaar op de website toegankelijk. De AFM adviseert om die berichten daar langer beschikbaar te houden. Zelf houdt de AFM daarvoor een termijn van vijf jaar aan. Uitstel van openbaarmaking van koersgevoelige informatie Er kunnen situaties zijn waarin een uitgevende instelling mag besluiten tot uitstel van de openbaarmaking van koersgevoelige informatie. De uitgevende instelling besluit hiertoe zelf en draagt daarmee de verantwoordelijkheid voor dit uitstel. Op grond van artikel 5:25i lid 2 van het Wetsvoorstel implementatie transparantierichtlijn gelden drie cumulatieve voorwaarden, die de uitgevende instelling in acht moet nemen voordat tot uitstel wordt besloten: ~ het uitstel een rechtmatig belang van de uitgevende instelling dient; ~ van het uitstel geen misleiding van het publiek te duchten is; en ~ zij de vertrouwelijkheid van deze informatie kan waarborgen. Het recht op uitstel vervalt zodra de informatie niet vertrouwelijk kan worden gehouden of als van uitstel misleiding van het publiek is te verwachten. De uitgevende instelling dient maatregelen te treffen om koersgevoelige informatie onverwijld openbaar te maken, indien de vertrouwelijkheid van koersgevoelige informatie niet meer is gewaarborgd.

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:11

FINANCE

&

Handhavingsmaatregelen AFM In haar toezicht op de naleving van de verplichting tot het onverwijld openbaar maken van koersgevoelige informatie door uitgevende instellingen, staat de AFM een aantal handhavingsmaatregelen ter beschikking. Hier kan onder meer worden gedacht aan het opvragen van informatie, het opleggen van een last onder dwangsom of een bestuurlijke

Er kunnen situaties zijn waarin een uitgevende instelling mag besluiten tot uitstel van de openbaarmaking van

CONTROL

matie te voorzien en om contacten met de financiële wereld te onderhouden. Als een onderneming besluit tot tussentijdse berichtgeving zal een afweging moeten worden gemaakt welke informatie zij wil verstrekken en op welke wijze. De basis hiervoor kan worden gevonden in weten regelgeving. De nadere invulling is voor een groot deel afhankelijk van het specifieke bedrijfsbeleid. Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) b.v., te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management voor uiteenlopende bedrijven en instellingen.

koersgevoelige informatie boete, alsmede de publicatie ervan, of het doen van aangifte. Daarnaast kan de AFM een handelsmaatregel nemen. De AFM geeft hiertoe een aanwijzing aan de houder van een gereglementeerde markt, bijvoorbeeld Euronext Amsterdam, om de handel in bepaalde financiële instrumenten op te schorten, te onderbreken of door te halen Beoordeling Indien een rechtspersoon stelt dat een tussentijds bericht is opgesteld in overeenstemming met de Richtlijnen, dient de rechtspersoon Richtlijn 394 toe te passen. IFRS schrijft voor dat indien een tussentijds bericht is opgesteld in overeenstemming met IAS 34, dit feit dient te worden vermeld. Middelgrote en kleine rechtspersonen kunnen ook voor tussentijdse berichten gebruikmaken van de wettelijke vrijstellingen van de inrichtings- en publicatievoorschriften voor middelgrote en kleine rechtspersonen opgenomen in artikel 397, respectievelijk 396 Boek 2 BW.

>ciZg^bÒcVcX^Va9Vk^Y]ZZ[i cZiZZc]j^h\Z`dX]iZc`dbi gZ\ZabVi^\dcYZgYZkZg[heZi" iZghW^ccZc#DeYîbdbZci^h YZkZgWdjl^c\]Zib^YYZaejci kVco^_cjc^kZghjb#IZ\Zai_Zh! kadZgkZglVgb^c\!`Zj`Zc! `gVcZc/]Zi^hlVi0"9Vk^Y ]ZZ[iWdkZcY^ZcZZc]ZaZ\dZY" `deZVVccZbZg^c\ZhX]V`ZaY! ]Zi\ZZcaZ^Yiidi]âVg^hX]Z ZcoZZg]Zg`ZcWVgZkZg]VaZc###

:Wl_Z(/

Conclusie Voor grote ondernemingen zal uitsluitend jaarlijkse financiële verantwoording veelal niet als afdoende worden ervaren en zal enige vorm van tussentijdse berichtgeving worden verwacht. Bij tussentijdse berichtgeving kan vooral worden gedacht aan halfjaar- en kwartaalberichten, zoals die bijvoorbeeld door beursgenoteerde ondernemingen moeten worden verstrekt. Beursgenoteerde ondernemingen zijn verplicht om belangrijk nieuws (jaarcijfers, halfjaarcijfers en overig tussentijds nieuws) bekend te maken via de beurs en de financieel-economische media. Ook voor niet-beursgenoteerde ondernemingen kunnen persberichten een goede en voordelige optie zijn om belanghebbenden en belangstellenden van actuele infor-

AUGUSTUS 2008

20743-4_FC0408 bw.indd 43

|

43

31-07-2008 08:55:11

F I NANCE

&

CO NTRO L

O N DE RZO E K

FINANCE

&

CONTROL

doelmatigheid en rechtmatigheid

Doelmatigheid, rechtmatigheid en transparantie zijn kernbegrippen die momenteel hoog op de agenda staan bij veel gemeenten. De manier waarop hieraan invulling is gegeven bij de gemeente Alkmaar is opvallend. Met meer dan tien zeer verschillende bedrijfsonderdelen zijn gelijktijdig prestatiemodellen ontwikkeld en is inmiddels van start gegaan met een prestatiegerichte rapportagecyclus. Om samenhang te bewaren tussen de modellen is uitgegaan van een generiek procesmodel, waardoor onder meer ook risicomanagement op termijn binnen de systematiek kan worden gebracht.

#"4&

Titel: Balans tussen doelmatigheid en rechtmatigheid: performance management bij de gemeente Alkmaar Auteur: dr. ir. E. van der Meer

implementatie van software

Implementaties van standaardsoftwarepakketten vergen veel van een organisatie. Eenvoudige checklists en deliverables kunnen een handig hulpmiddel zijn

om aanvullend op het projectbeheer de implementatie ook inhoudelijk onder controle te houden.

#"4&

Titel: Beheers bij software-implementaties ook de inhoud Auteur: B. van Geenen

implementatie van software 2

In de twintigste eeuw zijn spreadsheettools zoals Excel ingebed geraakt in organisaties als dé ict-tool om te faciliteren in financiële processen zoals consolidatie, planning en rapportage.

Er is nu een opkomende trend om hier vanaf te stappen en daar specifieke planningsystemen voor in te zetten. Tien recepten voor succesvolle implementatie.

#"4&

Titel: Tien recepten voor succesvolle implementatie Auteurs: M. Daudy en G. Wolleswinkel

horizontaal toezicht

Horizontaal toezicht door de fiscus voorziet in een behoefte. Maar het convenant, de afspraak waarbinnen dit toezicht

wordt vormgegeven, schept misschien wel té hoge verwachtingen. In deze bijdrage wordt dat nader uitgewerkt.

44

20743-4_FC0408 bw.indd 44

|

#"4&

Titel: Het convenant met de fiscus: voetangels en klemmen Auteur: drs. E.F. Weerensteijn

AUGUSTUS 2008

31-07-2008 08:55:12

www.atosbusinessprofessionals.nl

Ready for action?

Atos Business Professionals is de partner bij uitstek voor het professioneel opheffen van capaciteitsproblemen binnen uw financiele functie. Van administrateur, (assistent) controller, business analist, finance projectmanager, manager finance en control tot aan directie functies bent u bij ons aan het juiste adres. Atos Business Professionals: detacheren en meer. Naast detacheren kunt u bij ons ook terecht voor financiele administratieve outsourcing, de werving en selectie voor vaste functies, financiële competentie ontwikkeling en het begeleiden van outplacementtrajecten. Als aanvullende kennis en kunde gewenst is, schakelen we snel met adviseurs van Atos Consulting: een unieke combinatie in Nederland.

Hoe benadert u de inhuur van interim specialisten, als een kostenpost

Met trots presenteren wij u onze interim specialisten. Zij zijn op Bachelor

of als een investering? Het is tijd voor verandering en een andere aanpak.

en/of Master niveau geschoold, hebben kennis van uw branche en zijn

Wilt u garantie dat de inhuur van een interim specialist leidt tot de

ervaren in project management. Bescheiden in hun presentatie maar

afgesproken resultaten? Met interim specialisten van ISA krijgt u die

als het erop aankomt laten zij hun kracht zien en gaan zij voor uw

garantie en investeert u in groei, ontwikkeling en permanente verbeteringen.

resultaat. Vernieuwend denken, het voortouw nemen als het nodig is

U ervaart vakmanschap op het financiële en/of controlling vakgebied en

en uw verwachtingen overtreffen. Dat zijn de belangrijkste kenmerken

voldoende betrokkenheid bij uw primaire bedrijfsproces. Specialisten

van ISA. Zij zijn koploper in het peloton maar gaan alleen met uw team

die overgaan tot actie en bereid zijn uit het keurslijf te breken.

over de finish.. Ready for action? Ready for ISA.

Financial Accounting | Management Accounting | Project Management | Interim Management

Boogschutterstraat 1C, 7324 AE Apeldoorn, Telefoon : 055 - 368 15 40, E-mail: [email protected], www.isagroup.nl

Atos Business Professionals: de specialist in detacheren en meer Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A. Mei 2008.

20743-4_FC0408 cover.indd 2 Adv ABP_210x297_Finance&Control.1 1

3-6-2008 10:17:23

31-07-2008 08:56:00

&

FINANCE

augustus 2008 nr. 4 7e jaargang

CONTROL

Strategische informatie voor financieel management

Treasury management

Giraffen maken bij hun geboorte een smak van 2 meter

8

De zegeningen van SEPA

Zo’n klap kunnen ze niet vermijden. Maar u wel. Met performance management software voor de overheid van SAS.

www.sas.com/nl/smak

FINANCE&CONTROL augustus 2008 nummer 4


Business-driven planning

14


Sociotechniek stimuleert innovatie

18

Finance & ControlPE

Management Control geen doel op zich

22


Besparen op het inkoopproces

29

Auditing

XBRL en operational audit

34


Verplichte tussentijdse berichtgeving

39

1 2 3 4 5 6 PE Nu online

Permanente Educatie ga naar www.finance-en-control.nl/pe

PE

BASE

10110482

www.finance-en-control.nl 8184-811 Giraf_210x297mm.indd 1 20743-4_FC0408 cover.indd 1

13-02-2008 14:00:55

31-07-2008 08:55:59

PE FINANCE CONTROL. De zegeningen van SEPA. Permanente Educatie. Treasury management. Strategische informatie voor financieel management

Recommend Documents