Deskundigheidsprofielen voor het financieel management

Deskundigheidsprofielen voor het

financieel managemen management Primair Onderwijs Eindrapportage – 1 mei 2011

i

Management samenvatting Doelstelling: versterking verbinding tussen doelen en middelen De koppeling tussen onderwijsdoelen en middelen – anders gezegd: tussen het opbrengstgerichte beleidsproces en financieel management - dient versterkt te worden in het primair onderwijs. Als één van de deelbijdragen daartoe zijn deskundigheidsprofielen ontwikkeld voor de volgende rollen, annex functiegebieden, in een gemiddelde bestuurlijke context van het primair onderwijs: toezichthouders; bestuurders; schoolmanagement; controller; financiële staf; medewerkers; medezeggenschap. De deskundigheidsprofielen voor deze zeven rollen dienen een bijdrage te leveren aan: — Het vergroten van het bewustzijn van betrokkenen in de ruim 1200 PO organisaties met betrekking tot het vereiste kennisniveau. — De verankering van de verbinding tussen ‘beleid en geld’ (opbrengsgericht werken) in organisatieontwikkeling, scholingsprogramma’s en wervings- en selectietrajecten.

De norm voor GOED financieel management in het PO als basis Om de optimale verbinding tussen doelen en middelen tot stand te brengen is ervoor gekozen een normatief model voor Goed Financieel Management in het PO tot stand te brengen. Financieel Management is binnen dit normatief model vervlochten met het bereiken van de organisatie doelen op meerjarenbasis. Financieel management is dan gericht op het beantwoorden van de vraag wanneer welke middelen beschikbaar zijn en waarvoor deze ingezet kunnen worden: daarbij gaat het in de kern om doelgericht op kwalitatief goed onderwijs. Daarbij is financieel management ook het instrument om sturend op te treden bij activiteiten die uiteindelijk tot de gewenste doelstellingen moeten leiden. Financieel management voedt een goed georganiseerde planning en control cyclus, ondersteund door de belangrijkste governance elementen. In het rapport wordt de cyclus van financieel management en detail uitgeschreven, incluis de plek van de zeven rollen daarin. In overzicht: Evaluatie- en verantwoordingsfase

Strategische planningsfase

Uitvoeringsfase

Programeringsfase

Budgeteringsfase

I. Governance Structuur & Toezichtskader

II. Deugdelijke Administratie Leerllngen, HR, Huisvesting, Facility, ICT, Financiën

III. Gereguleerde AO/IC

TOEZICHT

BEHEERSING

BEHEERSING

IV. Vermogensbeheer

V. Opbrengstgerichte HR cyclus

VI. Afspraken verantwoording

STURING STURING

VERANTWOORDING

Cultuur

Deskundigheidsprofielen financieel management voor het primair onderwijs

ii

Deze norm kan daarmee de volgende functies hebben voor het veld: 1 Spiegel voor de beoordeling/assessment van elke individuele bestuurlijke situatie: waar sta ik nu ten opzichte van de norm? 2 Deze kan ondersteunend zijn in de bepaling van ontwikkelgebieden en de keuze voor te nemen maatregelen inzake de eigen organisatiestructuur, werkprocessen en de bemensing op de zeven functiegebieden/rollen. 3 Streefnorm, waarnaar de diverse besturen zich kunnen richten om de komende jaren hun financieel management stapsgewijs verder te professionaliseren

Deskundigheidsprofielen: opbouw, functie en gebruik Vanuit het normatieve model is voor elk van de zeven rollen/ functiegebieden een deskundigheidsprofiel opgesteld. Deze zijn integraal opgenomen in de voorliggende rapportage. Daarbij verhouden de rollen zich tot elkaar als onderdeel van een bestuurlijk systeem en worden de verschillende verantwoordelijkheden vanuit de planning en controlcyclus verbijzonderd in de profielen. Onderstaande tabel bevat de hoofdlijnen daarvan.

Rol

Competentie

Toezichthouder

Toezicht houden op onderwijs, organisatie, financiën

Bestuurder Schoolmanagement

Besturen op onderwijs, organisatie, aan onderwijs, Leidinggeven financiën organisatie, financiën

Controller

Beheersen van doelen op financiën, organisatie, onderwijs

Financiële staf

Ontwikkelen/administreren /adviseren over financiën .

Toezicht onderwijs, organisatie en financiën

Plannen

Sturen

onderwijs, organisatie en financiën

onderwijs, organisatie en financiën

Beheersing

Administreren

financiële middelen

financiële informatie

Verantwoording onderwijs, organisatie en financiën

Taakuitoefening met financiële notie Medewerkers

GMR

Adviseren -controleren op onderwijs, organisatie, financiën

De detailuitwerkingen van de zeven profielen is beschreven, telkens aan de hand van de volgende contextrijke opbouw: rol/functie; specifieke context en plaats in de organisatie; kernopdracht (hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden); deskundigheden (in termen van kennis, vaardigheden, attitude). Deze uitwerking is getoetst bij zowel gebruikers (schoolbesturen) als aanbieders van scholingstrajecten. Tenslotte wordt daarbij ook aangegeven hoe het PO veld inzake de profielen en de norm wijs kan omgaan met variabelen die de differentiatie in het veld tussen de ruim 1200 besturen vorm geven: bestuurlijke omvang, -samenstelling, - historie, -cultuur en –ontwikkelingsfase.


iii

Toegevoegde waarde Norm en Deskundigheidsprofielen Het actieve gebruik van de, op basis van de norm voor goed financieel management, opgebouwde deskundigheidsprofielen biedt de volgende voordelen/baten voor onderscheiden doelgroepen.

PO veld: — Verbeterd inzicht in benodigde expertise om samenhang tussen doelen en middelen te managen: bruikbaar voor organisatieontwikkeling, scholing en werving. — Een raamwerk in de vorm van een normatieve beschrijving voor goed financieel management. — Een transparanter model voor het hanteren van een passende functiescheiding tussen de zeven rollen, aansluitend bij de bedoelingen van het wettelijk kader: in het bijzonder de WPO, de Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur en de Wet Medezeggenschap Scholen. — Op brancheniveau: de verkrijging van één van de bouwstenen om ‘opbrengstgericht werken’ verder te verankeren. Maatschappelijke Omgeving — Ouders en andere stakeholders verwerven beter zicht op de schoolprestaties en de samenhang tussen doelen en middelen. — (nadat het financieel management op niveau is gebracht) Het ontstaan van minder lastendruk, zodat navenant meer aandacht naar leerlingen gaat. — Grotere Verheldering/concretisering van verwachtingspatronen van de rollen van toezichthouder en (G)MR lid zal, in potentie, de interesse kunnen wekken van meer daartoe gekwalificeerde ouders. Overheid — Idem als voor de PO Raad: de verkrijging van één van de bouwstenen om ‘opbrengstgericht werken’ verder te verankeren. — De verkrijging van een hogere mate van garant stelling voor een doelmatige aanwending van middelen voor de doelen, waarvoor deze bestemd zijn: een hogere kosteneffectiviteit. — De verkrijging van een concreter toetskader, waarop beoordelende en/of visterende instanties als accountants en de Onderwijsinspectie hun audits kunnen richten. Aanbieders opleidingen/ werving en selectie — Verkrijgen van een door de PO Raad ondersteunde inhoudelijke basis voor het herijken van opleidingsprogramma’s en trajecten van werving en selectie. — Daarmee voor deze aanbieders een verscherpte basis om te komen tot een focus in doelgroepen en deelthema’s waarop ze zich al dan niet kunnen richten.


iv

Risico’s omgezet naar kritische succesfactoren en implementatiestrategie De rapportage bevat een risicoparagraaf. Deze is omgezet naar kritische succesfactoren, die eraan moeten bijdragen dat er een maximaal gebruik op gang wordt gebracht van de norm en de deskundigheidsprofielen zelf. Onderstaand in beeld: Kritische succesfactor Begin snel, creëer een ‘olievlekwerking’ (verbinding aan het totaalprogramma Eerst kiezen, dan delen; zorg voor gefaseerde uitrol en gebruik van de profielen) en accepteer dat het bereiken van de streefnorm door het veld enige jaren zal duren.

Strategie Er is in het PO veld een aantal variabelen aanwezig dat het actieve gebruik van de profielen kan vertragen. Te denken valt aan de omvang – maar meer nog de onderlinge grote variëteit - van het aantal scholen en besturen, het gewenningsproces rondom het toewerken naar de norm en het verbinden van doelen en middelen, de culturele en intellectuele impuls om de geboden streefnorm permanent aan te vechten en te willen aanpassen. Deze variabelen zijn reëel. Echter, zich daarvan rekenschap gevend is het juist dan goed om ‘aan de slag te gaan’. Niet eindeloos problematiseren of argumenteren maar inrichting en uitrol van een ‘hands on’ werkprogramma, waarbij veld en aanbieders geïnformeerd en geactiveerd worden. Daarmee kan een groot volume bereikt worden in het gebruik van de norm en de profielen.

2

Zorgen voor eigenaarschap van de profielen en/of de norm vanuit het veld en de aanbieders van scholings- en wervingstrajecten.

Zorg dat de norm en de profielen ‘van het papier af komen’. Organiseer sessies met de (belangen-)vertegenwoordigers van de zeven functiegroepen. Idem voor de aanbieders van scholing en selectietrajecten. Stel de profielen openbaar en on line beschikbaar.

3

Maak zaken passend in de eigen school- en bestuursomgeving.

Zorg ervoor dat in de begeleidende teksten op bijeenkomsten en/of websites zoveel ‘Handleiding-achtige’ teksten staan, zodat besturen en scholen in staat worden gesteld om de norm en de profielen snel en eenvoudig naar hun eigen situatie te vertalen.

4

Vroegtijdig, vaak en veel teruggeven van de meerwaarde van het gebruik van de profielen en de norm: aan het veld en de betrokken stakeholders.

Zien is geloven! Publiceer good practices in het gebruik door zowel scholen als aanbieders. Organiseer daaromheen eventuele workshops en/of conferenties. Zorg voor publicaties en werkboeken.

5

Biedt beloning en zorg voor extra voordelen bij gebruik van de norm en/of de profielen door aanbieders.

Er moeten ‘prikkels’ in de tactiek worden ingebouwd, opdat aanbieders gestimuleerd worden de profielen te hanteren. Stel ze in staat – anders gezegd: spreek met ze af – om expliciet bij hun aanbod te kunnen vermelden iets in de trant van: in dit opleidingstraject/wervingstraject wordt gebruik gemaakt van de door de PO Raad geauthoriseerde deskundigheidsprofielen en/of norm voor goed financieel management.

1

Tabel 1: Kritische succesfactoren en implementatiestrategieën

Deze hoofdlijnen zijn in het rapport geconcretiseerd in concrete voorstellen voor implementatie in de periode 2011-2012, gericht op: — De lancering - met ceremonieel - van de hoofdproducten uit dit rapport. — De activering en verdere draagvlakverwerving in het veld. — De activering van aanbieders. — (samenhangend met het bovenstaande): Een slim en intensief gebruik van media en publicaties.


v

Het advies aan de PO Raad is deze activiteiten in regie te laten nemen binnen het inmiddels bestaande ‘bredere’ programma Eerst kiezen, dan delen. Plan van aanpak voor een Financieel Management dat onderwijsopbrengsten centraal stelt.


Inhoudsopgave Management samenvatting

i

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.3

Aanleiding, doelstellingen en aanpak Aanleiding – Uitkomsten Evaluatie Invoering Lump Sum De uitkomsten van de evaluatie Verbinding onderwijskundig en financieel beleid: een nieuwe context Interne middelenverdeling: een spel met nieuwe spelregels Uitwerken deskundigheidsprofielen Deskundigheidsprofielen

1 1 1 1 2 2 3

2 2.1 2.2 2.3

Aanpak Conceptuele proces Leeswijzer Activiteiten

4 4 4 5

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Een definitie van financieel management PO Wettelijk kader Opbrengst gericht werken Brede definitie van financieel management: Een governance benadering Planning & control als proces Harde verbinding tussen financieel management en indivuele prestaties

6 6 6 7 8 8

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2

Normatief kader goed financieel management Vier ontwikkelingsfasen van financieel management Rollen in het financieel management Het overkoepelend model voor het primair onderwijs Financieel management in de praktijk Plannen Uitvoering en control

10 10 11 12 14 14 19

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

Deskundigheidsprofielen Financieel Management PO Deskundigheden financieel management PO Deskundigheden worden uitgewerkt in competenties Competenties vanuit het model financieel management in het PO Een brede benadering van deskundigheidsprofielen Wat is de algemene typering voor deskundigheidsprofielen? Wat is ‘werkgebied/context’ in de deskundigheidsprofielen? Wat zijn ‘functies/rollen’ binnen financieel management in het PO? Opbouw van de deskundigheidsprofielen Nog enkele kaderstellende overwegingen

22 22 22 22 24 24 24 25 26 26


6 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7

De deskundigheidsprofielen financieel management PO Toezichthouder Bestuurder Schoolmanagement 5.3.4 Controlling Financiële staf Medewerkers Medezeggenschap

29 29 31 33 36 39 41 43

7 7.1 7.2 7.3

Variabelen en typologieën De vijf variabelen benoemd De invloed van variatie Over cultuur, historie en uitgangssituatie

46 46 47 48

8 8.1 8.2 8.3 8.4

Meerwaarde van de deskundigheidsprofielen Meerwaarde PO veld Meerwaarde maatschappelijke omgeving Meerwaarde overheid Meerwaarde aanbieders van opleidingen en wervingstrajecten

49 49 50 50 50

9 9.1 9.2

Risico’s en kritische succesfactoren Risico inventarisatie Kritische succesfactoren

51 51 52

10

Implementatie

53

Bijlagen

Versienr. 1.0

55

Datum 1 mei

Status eindrapport

Aan PO Raad


1

1

Aanleiding, doelstellingen en aanpak

1.1

Aanleiding – Uitkomsten Evaluatie Invoering Lump Sum

1.1.1 De uitkomsten van de evaluatie Bij de invoering van de lumpsumbekostiging in het primair onderwijs per 2006 is afgesproken het invoeringsproces te evalueren. Recentelijk is door Ernst&Young en Regioplan 1de slotevaluatie van dit proces uitgevoerd. Ernst & Young heeft binnen de slotevaluatie de kwaliteit van het financieel management bij besturen in het primair onderwijs onderzocht. Een belangrijk uitgangspunt bij de invoering van de lumpsum is dat met dit instrument wordt bijgedragen aan autonomievergroting en deregulering. Bestedingsvrijheid is daarbij geen doel op zichzelf, maar een middel om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. De aanname hierbij is dat scholen en besturen de vrijheid om eigen beleidskeuzes te maken en de bedrijfsvoering in te richten optimaal benutten om hun onderwijskundige doelstellingen te behalen. Uit de lumpsumevaluatie blijkt dat schoolbesturen belangrijke stappen gezet hebben in het ontwikkelen en op orde krijgen van het financieel management, maar dat de verbinding tussen de financiële (meerjaren)planning en organisatiedoelstellingen nog beter kan. Bij veel schoolbesturen staat op dit moment de financiële beheersing op jaarbasis nog centraal (eenjarig financial control). Daarbij is in het onderzoek geconstateerd dat het er vooral om gaat dat schoolbesturen nog bewuster moeten worden van de toegevoegde waarde van een beleidsrijke meerjarenbegroting. Juist het meerjarig perspectief van de lumpsumfinanciering biedt ruimte voor keuzes die passen bij de situatie van de scholen bij het inzetten van middelen.

1.1.2 Verbinding onderwijskundig en financieel beleid: een nieuwe context In andere onderwijssectoren, waar de lumpsumbekostiging eerder is ingevoerd, bleek dat in de eerste jaren na de invoering vooral veel energie is gestoken in de ‘beheersing’ van de begroting en de financiële risico’s. In eerste instantie is ook daar ‘de tering naar de nering’ gezet en was een ‘beleidsrijke’ meerjarenbegroting in de beginjaren eerder uitzondering dan regel. De overstap van een taakorganisatie in een declaratiestelsel naar een maatschappelijke organisatie met integrale verantwoordelijkheden, is voor het toezicht, bestuur, management, staf en onderwijspersoneel van veel scholen een ‘cultuurbreuk’. Er worden van hen hele andere competenties en vaardigheden gevraagd. In de nieuwe situatie gaat het niet alleen om de combinatie van onderwijskundig beleid en financieel beleid, maar ook om de combinatie van onderwijskundige en financiële deskundigheid. Onderwijskundig leiderschap heeft in deze situatie per definitie een financiële kant. Het gaat daarbij vooral om de gecombineerde inzet van onderwijskundige en financiële dan wel bedrijfskundige expertise. Op het moment dat financiële expertise het primaat krijgt, wordt het primaire proces (onderwijs) hierdoor gestuurd en dan heeft het sturingsmiddel geld een conserverende werking. Strategisch beleid zal niet kunnen worden gerealiseerd als er (meerjarig) geen middelen voor vrij worden gemaakt.

1

Regioplan/Ernst&Young Advisory (2010). Lumpsum PO in de praktijk; Slotevaluatie en onderzoek kwaliteit financieel management.


2

In het rapport lump sum evaluatie is geconstateerd dat de duidelijke koppeling tussen het beleidsproces en het financiële proces beter kan. Maar ook dat besturen nog meer kunnen sturen en bijsturen op meerjarige beleidsplannen. De koppeling tussen beleid en geld wordt nog niet vaak genoeg gemaakt; de focus ligt bij financial control en nog te weinig op zogenaamde management control (inclusief beleidscontrol).

1.1.3 Interne middelenverdeling: een spel met nieuwe spelregels Verder heeft de ervaring geleerd dat de interne middelenverdeling eveneens nieuwe eisen stelt aan functionarissen binnen onderwijsinstellingen. Daar waar voorheen ‘de overheid’ de middelenverdeling gedetailleerd voorschreef, is het allocatiemodel nu een onderwerp van onderhandelingen binnen het schoolbestuur. Het aanhouden van, bij voorbeeld, de historische middelenverdeling uit het pre lumpsum tijdperk wijst erop dat er in de eerste jaren van de lumpsum zakelijke onderhandeling over zelf gekozen principes in de middelenverdeling als lastig ervaren wordt. Een bijna klassiek symptoom hiervan zijn de klachten op decentraal niveau over het ‘afromen’ van het budget voor ‘centraal’. Het vermijden van een interne discussie over afwegingen in een meer adequate middelenverdeling leidt eveneens tot conserveren van het bestaande. Functionarissen op de verschillende lagen in de onderwijsorganisatie zijn niet altijd goed geïnformeerd over de speelruimte die een schoolbestuur heeft. Ook zijn ze nog onvoldoende geëquipeerd om de eigen rol en verantwoordelijkheid hierin te nemen en kan het kostenbewustzijn als het gaat om (alternatieve) beleidskeuzes omhoog. Dit zijn namelijk belangrijke randvoorwaarden om een gezonde en professionele discussie over de interne middelenverdeling te kunnen voeren.

1.2

Uitwerken deskundigheidsprofielen

Om de koppeling van de beschikbare middelen aan de doelen, die scholen willen bereiken, te verbeteren moet de focus veranderen. Deze zal in het financieel management verlegd moeten worden van kostenbeheersing op korte termijn naar een meerjarige focus op het realiseren van onderwijsinhoudelijke beleidsdoelstellingen. Een belangrijke sleutel hiervoor is de bewustwording dat de lumpsumfinanciering (in een meerjarig perspectief) ruimte biedt om onderwijsdoelstellingen te realiseren. Het strategische beleid en financieel management zijn twee kanten van dezelfde medaille. Door een duurzame verbinding tot stand te laten komen, zal de onderwijskwaliteit verbeteren en zal een bestuur beter in staat zijn om bewuste en goed geïnformeerde keuzes te maken over de financiële risico’s die het neemt. Om de verbinding van beleid en middelen te verbeteren zal geïnvesteerd moeten worden in de financiële deskundigheid op alle niveaus in de organisatie. Hierbij zal rekening moeten worden gehouden met een grote diversiteit in de inrichting van de organisatie (bevoegdheden centraal/decentraal en de keuze voor integraal management dan wel scheiding van onderwijskundig en financieel management) binnen de organisatie. Maar ook met: a) de omvang van het bestuur en daarmee de complexiteit van de organisatie; en, b) de capaciteit om het financieel management al dan niet zelfstandig te organiseren.


3

1.3

Deskundigheidsprofielen

Mede naar aanleiding van het evaluatierapport heeft de PO Raad aan Ernst & Young (in samenwerking met Interstudie NDO) gevraagd om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen. Deze moesten: — gedifferentieerd naar omvang en inrichting van schoolorganisaties zijn; — de competenties beschrijven die nodig zijn om het inhoudelijke gesprek over meer opbrengstgericht werken aan te kunnen gaan; en — rekening houden met de wijze waarop de beschikbare middelen aan de onderwijskundige doelen gekoppeld kunnen worden. Bij de uitwerking van de deskundigheidsprofielen diende te worden uitgegaan van de principes zoals vastgesteld in de Code Goed Bestuur van de PO Raad (o.a. functiescheiding tussen bestuur en intern toezicht en uitgangspunten ten aanzien van de opdracht, inrichting van de organisatie, professionele ruimte, interne verantwoording, strategisch beleid et cetera). De deskundigheidsprofielen moesten een bijdrage leveren: — aan het bewustzijn van betrokkenen met betrekking tot het vereiste kennisniveau; en, — aan de verankering van de koppeling van ‘beleid en geld’ in scholingsprogramma’s, cursussen en opleidingen (beoordelingskader aanbod/aanbieders op het gebied van financieel management). In dit rapport worden, op basis van de bovenstaande eisen en wensen, de ontwikkelde deskundigheidsprofielen voor de volgende geledingen binnen de schoolorganisatie weergeven: — raad van toezicht; — (college van) bestuur; — de schoolleider; — vertegenwoordigers van de (G)MR; — leraren en overige onderwijsmederwerkers; — controllers; financieel medewerkers.


4

2

Aanpak

In dit hoofdstuk beschrijven wij kort de aanpak die wij hebben gebruikt bij het ontwikkelen van de deskundigheidsprofielen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op het conceptuele- en het totstandkomingproces.

2.1

Conceptuele proces

Om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen is het belangrijk om zowel na te denken over de achterliggende uitgangspunten en doelstellingen als over de manieren waarop ze uiteindelijk worden geïmplementeerd. In de onderstaande figuur staat ons denkproces weergegeven met daarin al deze aandachtspunten. 1. Wetgeving 2. Opbrengstgericht Werken Definitie Financieel Management PO

3. Breed begrip Fin Man = governance benadering 4. Planning en control als procesbenadering 5.

Deskundig heidsprofielen

Variabelen & typologieën

‘Harde’ verbinding tussen Fin Man en individuele prestaties

Hoe zorgen we er voor dat de profielen ook werkelijk gebruikt worden

Implementatie

2.2

Normatief Kader GOED Financieel management

Waarom zouden de profielen niet gebruikt worden

Wat is de meerwaarde van de profielen

Risico - paragraaf

Meerwaarde

Leeswijzer

Aan de deskundigheidsprofielen moet een normatief kader van goed financieel management ten grondslag liggen. Om deze definitie te ontwikkelen wordteen vijftal referentiepunten genomen. Twee daarvan hebben specifiek betrekking op financieel management in het primair onderwijs (sectorspecifieke wetgeving en het concept opbrengsgericht werken). Drie van deze uitgangspunten zijn afkomstig van algemene noties over wat optimale randvoorwaarden zijn voor financieel management. Uiteindelijk leiden deze uitgangspunten tot een algemene definitie van financieel management in het PO. De uitgangspunten en de algemene definitie van financieel management zijn opgenomen in hoofdstuk 3. Deze algemene definitie achten wij nog niet specifiek genoeg als basis voor de ontwikkeling van deskundigheidsprofielen. Daarom werken we deze definitie uit tot een normatief kader dat op proces niveau goed financieel management in het PO beschrijft. Dit is beschreven in hoofdstuk 4. Vanuit dit proces kunnen vervolgens rollen en verantwoordelijkheden worden gedefinieerd en de daarbij behorende deskundigheidsprofielen. Dit is hoofdstuk 5.


5

Het gebruik van de deskundigheidsprofielen moet gestimuleerd worden. Daarom hebben wij, in samenhang met het ontwikkelen van de generieke profielen, nagedacht over de mate waarin verschillende type besturen gebruik zouden kunnen maken van de profielen. Dit is hoofdstuk 6. Daarnaast is inzichtelijk gemaakt wat de meerwaarde is van de profielen voor de verschillende betrokkenen in en om besturen voor primair onderwijs. Dit is opgenomen in hoofdstuk 7. Verder hebben wij een aantal suggesties opgenomen voor het stimuleren van het gebruik van de profielen in hoofdstuk 9 (Implementatie), vanuit een daarvoor opgestelde risico analyse (hoofdstuk 8).

2.3

Activiteiten

Tijdens het totstandkomingsproces is een aantal activiteiten ontplooid. We zijn begonnen met een fase waarin het plan van aanpak verder werd uitgewerkt en afgestemd met de PO-Raad en de daartoe samengestelde begeleidingsgroep. Vervolgens hebben wij een normatief kader voor goed financieel management in het PO ontwikkeld. Dit hebben we eerst in concept opgesteld, samen met factoren die mogelijk een invloed zouden kunnen hebben op de manier waarmee hier in het primair onderwijs wordt omgegaan. Dit concept kader is samen met de mogelijke invloedsfactoren besproken met een groot aantal actoren in het veld (zie bijlage 1). Hierbij zijn ook mogelijke activiteiten en risico’s voor de implementatie besproken. Vervolgens zijn alle opmerkingen verwerkt en zijn het kader en de invloedsfactoren besproken met de begeleidingscommissie. Op basis van het ontwikkelde normatief kader hebben wij vervolgens concept deskundigheidsprofielen ontwikkeld. Deze zijn besproken in twee werkconferenties. Een met een selectie besturen en een met mogelijke aanbieders van opleidingen en trainingen. De in de werkconferenties verkregen opmerkingen zijn vervolgens verwerkt in de deskundigheidsprofielen. Waar nog opmerkingen werden gemaakt over het normatief kader zijn die ook verwerkt. De resultaten zijn opgenomen in het concept rapport. Deze conceptrapportage is besproken in de begeleidingsgroep en besproken met de betrokkenen vanuit de beleidsdirectie PO van OCW. Na het verwerken van alle opmerkingen is het rapport vervolgens definitief gemaakt tot de voorliggende eindrapportage.


6

3

Een definitie van financieel management PO

Het doel van dit hoofdstuk is om financieel management te definiëren in de bijzondere context van het primair onderwijs. Deze definitie zal uiteindelijk leiden tot een normatief kader of basis model voor goed financieel management in het primair onderwijs (opgenomen in hoofdstuk 4). In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de pijlers waarop dit kader is gebouwd. Achtereenvolgens gaan wij in op het wettelijk kader dat ten grondslag ligt aan financieel management in het primair onderwijs. Vervolgens bespreken we kort het concept opbrengst gericht werken, een notie waaraan financieel management een betekenisvolle bijdrage aan zou moeten leveren. Daarna beschrijven wij de concepten Governance en planning en control en gaan in op de verbinding tussen financieel management en de HR cyclus.

3.1

Wettelijk kader

Een eerste belangrijke pijler waarop het financieel management van organisaties in het primair onderwijs moet worden gebaseerd is het wettelijk kader dat voor de sector van toepassing is. Alle organisaties die primair onderwijs aanbieden moeten voldoen aan een aantal wettelijke eisen. Deze eisen komen voort uit specifieke wetgeving voor het primair onderwijs en uit algemene wetgeving die van toepassing is op alle organisaties. Belangrijke specifieke wetgeving is de Wet op het Primair Onderwijs, het Besluit Bekostiging WPO, de Wet op de Expertisecentra en de Wet Medezeggenschap op Scholen. Algemene wetgeving betreft bijvoorbeeld de Belastingwet, de Arbowet en de Arbeidstijdenwetgeving. Naast de wettelijke eisen zijn er ook een aantal brancheafspraken of richtlijnen waar besturen zich aan moeten houden, waarvan een aantal ook verplichtend zijn. Een belangrijk voorbeeld van dit laatste zijn natuurlijk de CAO afspraken. Een ander voorbeeld is de Code Goed bestuur van de PO-Raad. Deze wettelijke eisen en afspraken vormen samen het kader waarbinnen het financieel management van een primair onderwijs instelling moet worden vorm gegeven. Ze bepalen de grenzen van wat mag en waar aan moet worden voldaan.

3.2

Opbrengst gericht werken

Een andere belangrijke pijler is de toenemende nadruk die wordt gelegd op het inzichtelijk maken van de onderwijsresultaten van besturen en scholen op verschillende niveaus. Belangrijk in dit kader is de kwaliteitsagenda Primair Onderwijs. Deze agenda is gericht op het verbeteren van de kwaliteit in het primair onderwijs. Onderdeel van deze kwaliteitsagenda is het maken van een omslag naar Opbrengst gericht Werken. Opbrengst Gericht werken is volgens de Onderwijsinspectie “het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van de prestaties van scholen”. Samengevat betekent Opbrengst gericht Werken niet anders dan het inzichtelijk maken van de doelstellingen van een school op onderwijsgebied, het meten en monitoren van de prestatie van die school en het evalueren daarvan om te bepalen wat beter kan. Financieel management vanuit dit perspectief benaderen is belangrijk. Financieel management in deze context betekent namelijk het managen van de beschikbare middelen op een zodanige manier dat de doelstellingen van de school worden behaald. Hierdoor zetten we financieel management in het teken van onderwijsprestaties, waardoor de bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs zo groot mogelijk wordt.


7

3.3

Brede definitie van financieel management: Een governance benadering

Een belangrijke vormende pilaar is ten derde de governance benadering van financieel management. Bij het vormgeven van ons normatief kader voor financieel management nemen wij deze governance benadering als vertrekpunt. De uitgangspunten van dit governance model maken het namelijk mogelijk om financieel management in het teken te stellen van de onderwijsprestaties en algemene uitgangspunten van goed bestuur. Met governance bedoelen we alle waarborgen die genomen zijn om de doelstellingen van een organisatie te behalen. Governance gaat over het vormgeven van de verantwoordelijkheid van de leiding van een organisatie bij het bepalen van de doelstellingen van die organisatie. Om die verantwoordelijkheden te kunnen nemen, moet de leiding de organisatie sturen en beheersen en moet zij verantwoording afleggen aan de externe belanghebbenden. Daarbij speelt een externe of interne toezichthouder een belangrijke rol (Bossert, 2003). De begrippen sturen, beheersen, verantwoording en toezicht staan centraal bij governance. Met sturen bedoelen wij het geven van richting door het management aan de organisatie zodat deze weet welke doelstellingen zij moet bereiken en op welke manier. Beheersen betekent de inrichting en handhaving van een stelsel van maatregelen en procedures waardoor het management zekerheid heeft dat de organisatie de goede kant op blijft gaan. (Bossert, 2003) Beheersen heeft daarmee ook betrekking op het cre:eren en bestendigen van de juiste cultuur binnen de organisatie. (Simon, 1995, Van Egten en W. Veldman, 2006, p. 81) Verantwoording is het verschaffen van informatie over de opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden. Toezicht betekent het behartigen van de belangen van de stakeholders en daarmee vaststellen dat doelen ook werkelijk gerealiseerd worden. (Bosschert, 2003) Ons begrip van financieel management leidt er toe dat governance en financieel management bijna hetzelfde zijn. Beiden hebben tot doel om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het grote verschil is dat financieel management vooral gaat over het ervoor zorgen dat de financiële middelen worden gebruikt voor het bereiken van de doelstellingen. Binnen deze doelstelling geldt dat ook hier de governance begrippen nog steeds van toepassing zijn. Sturing betekent in deze context dat richting wordt gegeven aan de verdeling van middelen over de organisatieonderdelen of activiteiten. Beheersing betreft maatregelen om te zorgen dat die middelen ook werkelijk door die organisatieonderdelen aan de activiteiten waarvoor ze bedoeld zijn worden uitgegeven. Verantwoording gaat over de verantwoording van de uitgegeven middelen. Bij toezicht staat nog steeds de behartiging van de belangen van stakeholders centraal. Het is belangrijk om ons te realiseren dat doordat financiële doelstellingen in dienst staan van het behalen van beleidsdoelstellingen en dat sturing, beheersing, toezicht en verantwoording van die financiële doelstellingen altijd gekoppeld zal zijn aan het behalen van de algemene organisatiedoelstellingen. Met andere woorden: het gaat weliswaar voornamelijk over de financiële doelstellingen, maar die moeten altijd geïnterpreteerd worden vanuit de beleidsdoelstellingen over de maatschappelijke opdracht van het bestuur: het verzorgen van goed kwalitatief primair onderwijs.


8

3.4

Planning & control als proces

Een volgende belangrijke vormgevende pijler is het begrip planning & control. Bij onze definitie van financieel management is het namelijk noodzakelijk om na te denken over de inrichting van de planning & control cyclus. De planning & control cyclus geeft invulling aan de manier waarop de doelstellingen van een organisatie worden geformuleerd, hoe deze worden bereikt en op welke manier verantwoording wordt afgelegd over het bereiken van die doelstellingen. In onze definitie van financieel management ondersteunt financieel management de planning & control cyclus; financieel management maakt de planning & control cyclus mogelijk. Dit wordt duidelijk als we inzoomen op de vormgeving van de planning & control cyclus. Klaasen en Hakvoort (2006) gebruiken een planning & control cyclus met vijf fasen. De eerste twee fasen betreft het strategische planningsproces. Tijdens dit proces definieert de organisatie haar doelen werkt deze uit in activiteiten en te bereiken resultaten. Aan deze plannen wijst de organisatie middelen toe in de volgende fase, de budgetteringsfase. Vervolgens gaat zij in de volgende fase de activiteiten uitvoeren en de voortgang daarvan monitoren. De behaalde resultaten en de daarvoor uitgevoerde activiteiten worden in de laatste fase geëvalueerd en daarmee verantwoord. (Regioplan en Ernst & Young 2010, Klaasen en Hakvoort, 2006) Onze definitie van financieel management gaat over al deze fasen. Het lijkt misschien alsof financieel management alleen maar gaat over de budgetteringsfase, het sturen/monitoren en beheersen in de uitvoeringsfase en het verantwoorden in de verantwoordings- en evaluatie fasen. Dit komt echter alleen omdat in deze fasen termen worden gebruikt die direct met financieel management worden geassocieerd. Echter, al in het strategische planningsproces staat een organisatie stil bij de vraag of de gekozen strategie en de daar uit voortvloeiende activiteiten wel mogelijk zijn met de beschikbare middelen. Indien dit namelijk niet het geval is, dan zal de organisatie in de budgetteringsfase al snel de strategie en planning moeten bijstellen omdat het tot de conclusie komt dat de gekozen doelstellingen nooit gehaald zullen worden.

3.5

Harde verbinding tussen financieel management en individuele prestaties

De laatste pijler onder ons kader voor financieel management is de koppeling met de weging, evaluatie en beoordeling van individuele prestaties voor elk van de zeven rollen: in concreto gaat het dan om de verbinding met één van de onderdelen van integraal en resultaatgericht personeelsbeleid. Om ervoor te zorgen dat medewerkers de gestelde doelstellingen van de organisatie op het gebied van financieel management helpen behalen, worden afspraken hierover gemaakt in relatie tot individuele doelstellingen Op die manier kan ‘de naast hoger gelegen geleding’ hier ook op monitoren en eventueel ingrijpen als de afspraken niet worden nageleefd. Vaak wordt voor budgetverantwoordelijken (bijvoorbeeld directeuren) een specifiek document opgesteld waarin de afspraken zijn opgenomen. Door zo’n document een contract te noemen en zowel de budgetverantwoordelijke als de vertegenwoordiger van de organisatie een handtekening te laten zetten als bevestiging van de gemaakte afspraken, wordt de status van de afspraken vergroot. De uitvoering van de zo gemaakte afspraken worden periodiek getoetst tijdens reguliere gesprekken tussen de vertegenwoordiger van de organisatie en de budgetverantwoordelijke persoon. In dergelijke gesprekken bekijken ze samen wat er nodig is om de afspraken na te kunnen komen en/of deze in de bestaande situatie nog realistisch zijn.


9

Uiteindelijk wordt de budgetverantwoordelijke beoordeeld op de mate waarin hij de gemaakte afspraken heeft behaald. In die zin is dus sprake van een koppeling tussen financieel management en een belangrijk onderdeel van personeelsmanagement: het voeren van resultaatgerichte gesprekken en daarop geënte beoordelingen. Een dergelijke werkwijze wordt toepasbaar en reëel geacht tussen alle rollen en functiegebieden in een gemiddelde bestuurlijke PO context.


10

4

Normatief kader goed financieel management

Het doel van dit hoofdstuk is om het normatief kader te beschrijven voor goed financieel management in het primair onderwijs. Eerst worden de vier ontwikkelfasen van financieel management beschreven. Goed financieel management behoort tot de laatste fase (fase 4). Deze fase wordt vervolgens beschreven in de volgende paragraaf. De volgende paragraaf beschrijft het overkoepelende model. Vervolgens volgen twee paragrafen waarin de belangrijkste proces stappen worden beschreven.

4.1

Vier ontwikkelingsfasen van financieel management

Financieel management kan vanuit verschillende perspectieven benaderd worden. Regioplan en Ernst & Young (2010) beschrijft hoe financieel management op vier manieren wordt opgevat binnen het PO. De onderzoekers noemen dit de vier ontwikkelingsfasen van financieel management (zie hieronder).

• Fase 4

Realisatie van organisatie doelstellingen staat centraal • Realiseren van meerjaren begroting opgebouwd vanuit strategische doelen Meerjarige financiële beheersing staat centraal

• Fase 3

• Meerjaren begroting die sluitend is

Financiële beheersing op jaarbasis staat centraal • Fase 2

• Jaarbegroting die sluitend is

Financiële registratie staat centraal • Fase 1

• Goede vastlegging van bestedingen, verplichtingen en inkomsten

Bron: Regioplan en Ernst & Young (2010) Het model kent vier fasen. In de eerste fase ligt de nadruk op het voorkomen van uitglijders bij het registreren van uitgaven, het rapporteren van die uitgaven en het registreren van de inkomsten. In de tweede fase ligt de nadruk op het rondmaken van de exploitatie op jaarbasis. In de derde fase wordt de jaarcyclus los gelaten. Er wordt nu gewerkt met een meerjaren begroting en soms een liquiditeitsbegroting. Dit zorgt er voor dat het bestuur goed zicht heeft in de inkomsten en uitgaven en weet hoe deze zich in de aankomende jaren zullen gaan ontwikkelen.


11

In de vierde fase staat niet langer meer het onder controle krijgen van de financiën centraal, maar kijkt het bestuur vooral naar het bereiken van de organisatie doelen. Financieel management is dan gericht op het bepalen wanneer welke middelen beschikbaar zijn en waarvoor ze ingezet kunnen worden. Daarnaast is financieel management ook het instrument om sturend op te treden bij activiteiten die uiteindelijk tot de gewenste doelstellingen moeten leiden. Financieel management voedt een goed georganiseerde planning en control cyclus en wordt ondersteund door de belangrijkste governance elementen (zie 4.3). Omdat het primair onderwijs zich zal moeten gaan richten op een model waarbij het bereiken van de beleidsmatige doelstellingen centraal staat, gaan wij uit van de vierde fase als het meest optimale model voor de sector. Nota Bene: Het model lijkt een volgordelijkheid te kennen. Dit betekent echter niet dat in de praktijk niet aan alle fasen tegelijkertijd gewerkt kan worden door een bestuur. Het organiseren van financieel management in een meerjaren cyclus gericht op doelstellingen van de organisatie kan bij voorbeeld ook tegelijkertijd plaats vinden met het op orde krijgen van de administratie. Daarmee kan deze beschrijving van de norm, volgens fase 4, de volgende drie functies hebben: 1. 2. 3.

4.2

Spiegel voor de beoordeling/assessment van elke individuele bestuurlijke situatie: waar sta ik nu ten opzichte van de norm? Ondersteuning in de bepaling van ontwikkelgebieden en de keuze voor te nemen maatregelen inzake de eigen organisatiestructuur, werkprocessen en de bemensing op de zeven functiegebieden/rollen. Streefnorm, waarnaar de diverse besturen zich kunnen richten om de komende jaren hun financieel management stapsgewijze verder te professionaliseren

Rollen in het financieel management

Het uiteindelijke doel van dit rapport is om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen voor financieel management in het PO. Deze deskundigheidsprofielen kennen als basis fase 4 van het bovenstaande model. Deze fase wordt hieronder verder uitgewerkt. In deze uitwerking worden verschillende rollen beschreven. Een rol die wordt genoemd is die van het bestuur. Een andere is bijvoorbeeld die van de controller. Het is belangrijk ons te realiseren dat dit niet per definitie functies zijn, maar bovenal een clustering van taken die in een bepaalde functie verenigd kunnen worden, maar dit niet hoeven te zijn. Dat verschilt voor elke praktische situatie van de ruim 1200 besturen.


12

Wij onderscheiden zeven verschillende rollen bij financieel management. Ieder van deze rollen wordt in de volgende paragrafen al genoemd. In het volgende hoofdstuk worden ze verder uitgewerkt. De rollen zijn: 1. Toezichthouders 2. Bestuurders 3. Schoolmanagement 4. Controller 5. Financiële staf 6. Medewerkers 7. Medezeggenschap

4.3

Het overkoepelend model voor het primair onderwijs

In het vorige hoofdstuk is een definitie geïntroduceerd, in vijf pijlers, die eveneens gebaseerd is op de aan de vierde fase verbonden norm. Hieronder wordt deze definitie toegepast op het primair onderwijs waardoor een normatief kader voor goed financieel management in het PO ontstaat. Het uitgangspunt voor goed financieel management in het primair onderwijs is de planning & control cyclus van Hakvoort en Klaassen. Deze beschrijft het proces van strategievorming, uitvoering en verantwoording. Door deze planning & control cyclus als uitgangspunt te nemen wordt financieel management ingezet om de kwaliteit van het onderwijs zo hoog mogelijk te laten worden (zie paragraaf 3.4). De planning & control cyclus is echter niet mogelijk zonder dat governance goed is vorm gegeven. Dit betekent dat er een aantal sturings-, beheers-, verantwoordings- en toezichtselementen moeten worden ingericht. Eveneens van belang voor een goed functionerende planning en control cyclus is de juiste cultuur. (Van Egteren, 2006, p. 81) Het onderstaande figuur geeft het model voor goed financieel management in het primair onderwijs in samenhang weer. Evaluatie- en verantwoordingsfase


Uitvoeringsfase

Programeringsfase

Budgeteringsfase

I. Governance Structuur & Toezichtskader



TOEZICHT

BEHEERSING

BEHEERSING

IV. Vermogensbeheer

V. Opbrengstgerichte HR cyclus


STURING STURING

Cultuur


VERANTWOORDING

13

De bovenste figuur in het model is de planning en control cyclus. Deze geeft de verschillende fasen van de cyclus weer: de strategische planningsfase, de programmeringfase, de budgeteringsfase, de uitvoeringsfase en de verantwoordings- en evaluatiefase. Om deze fasen goed te doorlopen behoren zes elementen als randvoorwaarden ingericht te zijn met betrekking tot toezicht, sturing, beheersing en verantwoording: Toezicht: i. Governance structuur en & toezichtskader, zodat er een duidelijke rolverdeling bestaat binnen de organisatie en helder is welke rol de toezichthouder heeft en op welke thema’s en definities het toezicht betrekking heeft. Deze afspraken moeten er voor zorgen dat de toezichthouder, de bestuurder en de directeur hun rol kunnen spelen in de planning en control cyclus. Beheersing: ii. Deugdelijke administratie, zodat volledige, juiste en tijdige informatie kan worden opgeleverd. Hiervoor is een goed administratief systeem nodig dat aansluit bij de wensen van de organisatie om goede rapportages en registraties te maken en procedures die beschrijven hoe deze tot stand komen. Dit betekent dat er inzicht moet kunnen worden verkregen (door middel van rapportages) in (toekomstige) budgetuitputting en kasstromen, salarisverplichtingen, ziekteverzuim, voortgang op gemaakte afspraken, et cetera. iii. AO/IC (procedures administratieve organisatie & interne controle), zodat processen helder zijn beschreven en op de juiste plekken controle maatregelen zijn ingericht. Er dienen procedures voor de belangrijkste processen (voor financieel en risk management, maar ook voor het primaire proces) aanwezig te zijn, beschreven in goed leesbare handleidingen waarin onder andere functiescheiding is geregeld. Deze handleidingen moeten voor iedereen die deze nodig heeft beschikbaar zijn, idealiter via een intern informatiesysteem. Daarnaast omvat dit de aanwezigheid van cruciale elementen voor interne controle, zoals een risicoanalyse en overzicht van interne controle maatregelen. Sturing: iv. Vermogensbeheer en beleggingen, zodat duidelijk is voor de verantwoordelijke persoon voor vermogensbeheer en beleggingen aan welke regels hij zich dient te houden. Er zijn handleidingen waarin voorschriften zijn opgenomen. Ook maken deze duidelijk wanneer welke goedkeuringen nodig zijn. v. Opbrengstgerichte HR cyclus, zodat het HR proces zich richt op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Deze HR cyclus moet richtinggevend zijn aan het continue proces van evalueren en monitoren, waardoor medewerkers weten dat van hen verwacht wordt dat zij hun afspraken nakomen en zich richten op het continue verbeteren bij het uitvoeren van hun taken. Verantwoording: vi. Geformaliseerde afspraken over verantwoording, zodat duidelijk is wanneer verantwoording moet worden afgelegd, aan wie en door wie. Deze afspraken hebben betrekking op de rapportages ter ondersteuning van het HR proces en de verantwoording naar de externe stakeholders, tenminste door middel van de daartoe verplicht gestelde instrumenten van verslaggeving.


14

vii.

4.4

Naast deze elementen speelt de cultuur een belangrijke rol. Cultuur bepaalt namelijk hoe mensen binnen de organisatie aankijken tegen de manier waarop de organisatie moet functioneren en welke gedragspatronen daarbij passend zijn. In het onderwijs spelen pedagogisch didactische waarden als integriteit van het kind, lerend vermogen en onderwijskwaliteit een belangrijke rol. Deze dienen gehandhaafd te blijven. In het kader van opbrengsgericht werken en een breed begrip van financieel management, zouden hier nog aspecten als opbrengstgerichtheid, bereidheid tot transparantie/verantwoording, en ondernemerschap aan toegevoegd moeten worden.

Financieel management in de praktijk

In deze paragraaf wordt beschreven hoe een planning en control proces plaats vindt binnen het normatieve kader. In deze beschrijving maken we onderscheid tussen plannen en uitvoeren/ controleren. — Plannen komt overeen met de eerst drie fasen uit het planningen control proces dat in het normatieve kader is beschreven. Het bevat activiteiten die te maken hebben met: — de strategie en missie van het bestuur en de individuele school; — het plannen van activiteiten voor het aankomende schooljaar; en — het bepalen welke middelen (geld en mensen) daarvoor nodig zijn. — Control heeft betrekking op het gehele proces van verantwoording en bijsturing dat plaats vindt tijdens die uitvoering. Uitvoeren en control omvatten dus de laatste twee fasen van de planning en control cyclus: a) de uitvoeringsfase; en, b) de verantwoordingen evaluatie fase. In de volgende paragraaf beschrijven we eerst het planningsproces. In de daaropvolgende paragraaf gaan we in op het uitvoerings- en controle proces.

4.4.1 Plannen Met plannen bedoelen wij het maken van plannen voor de aankomende jaren voor een school en het bestuur waar de school onder valt. In het onderstaande plaatje worden deze verschillende activiteiten in volgorde weer gegeven.


15

Externe ontwikkelingen Ontwikkelingen interne organisatie

(actualisering) Meerjaren Strategie/ schoolpan jaar x – x+3 1. Beleidskeuzes 2. Meerjarenbegroting 3. Meerjaren investeringsplan 4. Liquiditeitsbegroting

Programmeren: Jaarplan Bestuur jaar x 1. Activiteitenplanning 2. Begroting 3. Liquiditeitsbegroting

Kaderbrief jaar x: - Onderwijsrendement - Reputatie en kwaliteit - Goed werkgeverschap NB Financieel kader jaar x

School jaarplan en Precisering begrotingskeuzes per jaar x per school

Geaccordeerde beleidsplannen en daarvan afgeleid afspraken resultaten/ managementcontracten per school

Maand 1

Maand 2

Maand 2

Maand 3

Maand 3

Elk bestuur heeft een meerjaren strategie met daarbij verschillende begrotingen. Deze vormen gezamenlijk het kader voor de jaarplannen van het bestuur. Op school niveau wordt een eigen meerjaren strategie gemaakt: het schoolplan. Gezamenlijk vertalen die zich naar een school jaar plan, een plan voor iedere school op jaarniveau. Het raamwerk voor dit jaarplan op school niveau is een kaderbrief die het bestuur opstelt op basis van haar eigen jaarplan. Dit schoolplan bevat de activiteiten die de school in het aankomende jaar gaat uitvoeren. Integraal onderdeel van het schoolplan is een schoolbegroting. Als schoolplan en begroting zijn vastgesteld, krijgen ze een plek in de HR cyclus. Ze worden vertaald in management contracten of HR jaarplannen per school directeur. Hieronder zetten we uiteen hoe ieder van deze elementen tot stand komt. De meerjaren strategie en het schoolplan Om te zorgen dat er samenhang is in het te voeren beleid, vormt een bestuur een meerjaren strategie. Deze meerjaren strategie bevat minimaal uitgangspunten op de thema’s, onderwijsrendement, reputatie en kwaliteit, goed werkgeverschap en financiën. Het vormen van deze strategie wordt gecoördineerd door het bestuur. Het bestuur verzamelt – met behulp van de financiële staf – informatie over nieuw onderwijsbeleid, grote demografische ontwikkelingen, etc. Daarnaast krijgen zij informatie over ontwikkelingen in de eigen organisatie. Wat gaat goed, wat gaat niet goed, waar moet iets veranderen, et cetera. Dit laatste verzamelt het bestuur in de reguliere gesprekken die plaats vinden met de directeuren. Het is ook van belang om een apart traject op te zetten waarbij alle directeuren betrokken zijn en hun ideeën over de aankomende jaren naar voren kunnen brengen.


16

Onderdeel van de strategie zijn een meerjaren begroting, een investeringsplan en een onderhoudsplan. De controller zal op basis van de eerste beleidskeuzes een vertaling maken naar de financiële consequenties. Hoeveel geld is daarvoor nodig? Wanneer komt dit beschikbaar en waar kan dit vandaan komen (moet er gezocht worden naar aanvullende fondsen?). Samen met het bestuur kijkt de controller naar de mogelijkheden en de onmogelijkheden vanuit financieel perspectief. Nadat deze confrontatie tussen beschikbare middelen en strategie heeft plaats gevonden, worden de financiële consequenties beschreven in de begroting, het investeringsplan en het onderhoudsplan. Eventueel maakt de controller samen met de financiële administratie een meerjaren liquiditeitsbegroting. De meerjaren strategie wordt vervolgens, inclusief begroting et cetera, voorgelegd en toegelicht aan de GMR en de Toezichthouder. De GMR mag hierop reageren vanuit haar inspraakrecht. De toezichthouder kan afhankelijk van haar mandaat op bepaalde aspecten een veto uitspreken. Op basis van de opmerkingen van de GMR en de Toezichthouder kunnen de meerjaren strategie en de begroting(-en) nog aangepast worden. Daarna wordt hij door het bestuur vastgesteld. De meerjaren strategie wordt niet elk jaar opnieuw opgesteld. Wel wordt, op basis van informatie uit de omgeving of informatie uit de eigen organisatie, ieder jaar overwogen of er aanpassingen moeten worden gedaan aan de strategie. Dan doorloopt het bestuur in principe dezelfde stappen als hier boven zijn beschreven. Het schoolplan komt voort uit de meerjaren strategie van het bestuur, aangevuld met de specifieke wensen van de directeur en zijn team. Zij zullen op basis van de meerjaren strategie (waar de directeur sowieso zijn input voor heeft gegeven) een eigen plan maken en een begroting. Deze worden besproken met het bestuur om te zorgen dat het in lijn is met de prioriteiten van de meerjaren strategie en begroting. Tegelijkertijd krijgt de MR inzage in het schoolplan. Met de feedback van het bestuur bespreekt de directeur vervolgens het schoolplan met de MR. Indien er grote wijzigingen zijn voorgesteld door het bestuur, wordt hij hierin bijgestaan door het bestuur. Op basis van de opmerkingen van het bestuur en de MR wordt vervolgens een eindversie van het schoolplan gemaakt en vastgesteld. Het jaarplan Het jaarplan van het bestuur is gebaseerd op wat voor het aankomende jaar in de meerjaren strategie staat. Het jaarplan wordt door het bestuur opgesteld. Zij formuleert concrete activiteiten die het bestuur in dat jaar wil uitvoeren. Zij zal hiervoor input vragen aan de schooldirecteuren. Onderdeel van het jaarplan is de jaarbegroting. Deze wordt opgesteld door de controller op basis van een concept jaarplan. Net als bij de meerjaren strategie, vertaalt hij de onderdelen uit het jaarplan naar de financiële gevolgen. Input hiervoor is de meerjaren begroting. Uiteindelijk bespreekt hij zijn bevindingen met het bestuur en in gezamenlijkheid bepalen ze waar eventuele aanpassingen aan het jaarplan moeten worden gedaan. Op basis van het aangepaste jaarplan stelt de controller de begroting voor het aankomende jaar op. Daarnaast maakt hij een liquiditeitsbegroting, samen met de financiële administratie.


17

Het jaarplan wordt besproken en voorgelegd, inclusief de begroting, aan de GMR. Deze mag hierop reageren met aanbevelingen. De opmerkingen van de GMR kunnen tot aanpassingen leiden. Na deze aanpassingen stelt het bestuur het jaarplan voorlopig vast. Kaderbrief Het voorlopige vastgestelde jaarplan is de basis voor de Kaderbrief. De kaderbrief wordt door het bestuur opgesteld. Deze brief heeft tot doel om de individuele schooldirecteuren een raamwerk te geven voor het opstellen van hun eigen jaarplannen voor dat jaar. Het raamwerk gaat in op wat het bestuur verwacht van een school op een aantal thema’s. Deze thema’s kunnen per bestuur verschillen. Sommigen zullen een management model gebruiken, anderen gebruiken juist een aantal eigen specifieke thema’s. In ieder geval zal elk bestuur iets willen opnemen over onderwijsrendement, reputatie en kwaliteit van school en bestuur, goed werkgeverschap en financiën. Om te zorgen dat de kaderbrief bruikbaar is als raamwerk, moet hij niet te lang zijn. Daarnaast moet de brief voldoende ruimte over laten voor de directeuren om hun eigen plan te schrijven. Aan de thema’s wordt vormgegeven door het bestuur. Bij de financiële thema’s krijgt het bestuur assistentie van de controller en financiële staf. De controller bepaalt binnen de gestelde kaders en op basis van de beschikbare gegevens – afkomstig van de financiële staf – wat de financiële ruimte is per school. Dit doet hij door de in het jaarplan gestelde doelstellingen te vertalen naar financiële gevolgen op het niveau van individuele scholen. Daarbij kijkt hij eerst naar de activiteiten die bovenschools bekostigd worden en trekt die af van het totaal budget. Vervolgens wijst hij per school een budget toe op basis van de schoolplannen maar rekening houdend met het nog beschikbare budget. Wat de controller niet doet is het koppelen van leerlingenaantallen aan financiering. Hij kijkt ook niet naar de verplichtingen die het gevolg zijn van het in dienst hebben van leraren en ondersteunend personeel op een school. Het enige dat hij doet is de specifieke doelstellingen per school, doelstellingen van het bestuur en de beschikbare financiering voor het gehele bestuur naast elkaar leggen. Op deze manier budgetteert hij vanuit de doelstellingen van het bestuur en de scholen. Wat ons betreft is het formatieplan een uitwerking van de personele consequenties van het school jaar plan en de begroting van dat jaar. Eigenlijk moet deze dus samen met het school jaar plan en de begroting worden vastgesteld. Aangezien dit formeel (nog) niet kan, zal het formatieplan in feite een ijkpunt worden waarop de personele consequenties worden weergegeven met daar in verwerkt eventuele personele aanpassingen die plaats vinden nadat de begroting is vastgesteld. School jaar plan Op basis van de kaderbrief schrijft de schooldirecteur zijn school jaar plan. Dit doet hij samen met zijn medewerkers of team. Gezamenlijk bepalen zij wat ze het aankomende jaar willen gaan doen. Daarbij kijken ze wel naar de kaderbrief, maar daarnaast zullen ze vooral ook hun eigen doelen en activiteiten formuleren. Dit doen zij mede op basis van hun schoolplan. Op basis van hun onderlinge gesprekken en hetgeen is opgenomen in het schoolplan, formuleren zij een plan voor het aankomende jaar. Onderdeel van dit plan is een jaarbegroting op schoolniveau. Deze wordt door de directeur opgesteld. Deskundigheidsprofielen financieel management voor het primair onderwijs

18

Zowel het jaarplan als de daarbij behorende begroting worden besproken met de MR voordat deze naar het bestuur gaan. Uitgaande van een jaarplan dat niet te veel afwijkt van de gestelde doelstellingen in het schoolplan, mag de MR hier over adviseren. Indien er wordt besloten om substantiële aanpassingen te doen, zal de MR goedkeuring moeten geven voordat het wordt vastgesteld. De directeur en zijn medewerkers stellen het school jaarplan en jaarbegroting niet alleen op. Om te zorgen dat ze geïnformeerde keuzes maken, krijgen ze informatie over hun huidige uitgaven patroon (inclusief kosten voor personeel en materieel), het personeelsbestand en verwachte leerlingaantallen. Deze informatie is afkomstig van de financiële staf van het bestuur. Deze ondersteunt de directeur bij de interpretatie van de cijfers en rekent eventueel bepaalde dingen door. Wanneer het schoolplan in concept af is, wordt het besproken met het bestuur. Wanneer de plannen van de directeur niet binnen de financiële kaders passen of (daaraan gerelateerd) wanneer hij meer medewerkers wil aannemen dan past bij zijn formatie, kan hij dit in zijn plan aangeven. Het bestuur zal hierover – en natuurlijk over andere relevante onderwerpen in het plan - met hem in gesprek gaan. Indien de directeur met een goede argumentatie komt en er voldoende geld beschikbaar kan worden gemaakt (door de reserve aan te spreken, budgetten te verschuiven of bijvoorbeeld subsidies aan te trekken), kan het bestuur er voor kiezen om hier in mee te gaan. Dit zal dan ook doorvertaald moeten worden in het jaarplan en begroting van het bestuur. Het bestuur en de directeuren krijgen ondersteuning van de financiële staf en de controller. Deze rekenen de school jaarplannen door en doen suggesties voor het oplossen van tekorten. Nadat overeenstemming is bereikt met de directeuren over hun school jaarplannen, worden deze door het bestuur en de directeur vastgesteld, samen met het jaarplan en de begroting van het bestuur. De directeur informeert vervolgens de MR over de inhoud van het vastgestelde schoolplan en de begroting. Het bestuur informeert de GMR over haar jaarplan en begroting Koppeling met HR De afspraken die zijn gemaakt tussen de directeuren en het bestuur worden vastgelegd in hrplannen of management contracten. Deze zorgen er voor dat voor de directeur en het bestuur duidelijk is wat er in de aankomende periode gaat gebeuren. Maar ook welke resultaten er verwacht worden. Hierdoor wordt invulling gegeven aan resultaatgericht werken. Het maakt het ook mogelijk voor het bestuur en de directeur om tijdens de uitvoering bij te sturen. Daarnaast kunnen zij achteraf bepalen welke van de verwachte resultaten behaald zijn en waarom wel of niet. Dit is belangrijk om te weten wat er in het volgende jaar anders ingericht moet worden.


19

4.4.2 Uitvoering en control Met uitvoering bedoelen wij het uitvoeren van de activiteiten zoals die zijn opgenomen in de schoolplannen en het jaarplan van het bestuur. In het onderstaande plaatje worden de verschillende activiteiten in volgorde weer gegeven.

Als de plannen zijn vastgesteld, dan begint de uitvoering daarvan. Dit gaat samen met de uitgaven volgens de begroting. Om ervoor te zorgen dat het bestuur haar plannen realiseert en niet te veel geld uitgeeft,, word wordt er geëvalueerd en verantwoord. Hiervoor vinden een aantal keren per jaar gesprekken plaats tussen bestuurder en directeuren en tussen bestuurder en toezichthouder toezichthouder. In deze gesprekken wordt gekeken naar de stand van zaken. Daarnaast wordt in deze gesprekken gekeken naar manieren waarop vertraging bij het behalen van doelstellingen kan worden opgelost. Ook zijn deze gesprekken gericht op het interveniëren bij eventuele oversc overschrijdingen van budgetten. Bij de laatste gesprekken in het jaar, wordt ook alvast vooruitgekeken naar de plannen voor het volgende jaar. Hieronder beschrijven wij in meer detail hoe de uitvoering en contro controle e plaats vindt.


20

Uitvoering van jaarplan en schooljaarplan De toezichthouder volgt het functioneren van het gehele systeem. Zij volgt de gemaakte afspraken zoals vastgelegd in haar mandaat. Het bestuur is verantwoordelijk voor het uitvoeren van die activiteiten die haar zijn toebedeeld in haar jaarplan. Daarnaast volgtzij de uitvoering van de school jaarplannen op schoolniveau en rapporteert aan de toezichthouder. De directeuren voeren het school jaarplan uit en monitoren hun leraren en ondersteunende staf. Zij rapporteren aan het bestuur. Het bestuur en de directeuren mogen tijdens de uitvoering binnen hun budget vrij besteden. Bij overschrijding van budgetposten hoeven zij geen goedkeuring te vragen. Wel rapporteren directeuren dit aan het bestuur. Bij een (dreigende) overschrijding van hun totale budget moeten ze wel goedkeuring vragen. Om continu inzicht te hebben in de uitputting van het budget en voortgang van de uitvoering van hun plannen, hebben zowel directeuren als het bestuur de mogelijkheid om in de (financiële) administratie te kijken. Deze bevat zowel gegevens over financiële uitputting als gegevens over beleidsmatige onderwerpen. De controller helpt het bestuur bij het monitoren van de uitgaven en het analyseren van relevante (beleids-)informatie. Indien hij bepaalde afwijkingen ziet of belangrijke trends/ontwikkelingen ontdekt, zal hij die onder de aandacht brengen van het bestuur. Verder is hij verantwoordelijk voor het uitvoeren van het vermogensbeheer. De financiële staf ondersteunt de controller hierin. Daarnaast zorgen zij er voor dat alle uitgaven correct worden opgenomen in de financiële administratie door controles uit te voeren op de registraties van uitgaven door de administraties op de scholen. Ook houden zij informatie bij over de voortgang van de uitvoering van de plannen. Evaluatie en verantwoording Er zijn drie momenten in het jaar waarop de uitvoering van de verschillende plannen wordt besproken tussen directeur en bestuur en tussen bestuur en toezichthouder. In deze gesprekken spreken zij telkens over een aantal vaste onderwerpen en een aantal onderwerpen die specifiek zijn voor dat moment in het jaar. Naast verantwoording wordt ook, naarmate het jaar vordert, intensiever vooruit gekeken naar het volgende jaar. In het eerste gesprek wordt in eerste termijn gekeken of de uitvoering volgens plan verloopt. Daarbij wordt in ieder geval gesproken over voortgang met het uitvoeren van de afgesproken activiteiten en de budgetrealisatie. Om ook alvast problemen te ondervangen, wordt deze voortgang doorgetrokken naar de toekomst in een prognose. Indien zich problemen hebben voorgedaan (te veel uitgegeven, doelstellingen eerste deel jaar niet gehaald), kan het bestuur in dit gesprek met de directeur op zoek naar een oplossing. Het bestuur heeft op hoofdlijnen eenzelfde gesprek met haar toezichthouder. Hierin worden de onderwerpen besproken die opgenomen zijn in het mandaat van de toezichthouder. In het tweede gesprek worden dezelfde onderwerpen besproken als in het eerste gesprek. Dit gesprek zal, wanneer er problemen zijn, iets steviger moeten worden ingezet. Er is nu na het gesprek nog maar beperkt tijd over om de problemen op te lossen. Naast de onderwerpen uit het eerste gesprek, wordt ook al de eerste keer gesproken over hetgeen de huidige situatie betekent voor de school jaarplannen en begroting voor het volgende jaar.


21

In het derde gesprek wordt teruggekeken op het afgelopen jaar en gesproken over het volgende jaar. Dit gesprek is zowel bedoeld om verantwoording af te leggen (door directeur aan het bestuur en bestuur aan de toezichthouder) als om te leren van de gebeurtenissen in het afgelopen jaar. Daarnaast zal tijdens het gesprek doorgekeken worden naar het volgende jaar. Dit is het moment waarop het bestuur aan de directeuren vraagt om input voor het nieuwe jaarplan of de herijking van de meerjaren strategie. Voorafgaande aan ieder gesprek zullen de toezichthouder, het bestuur en de directeuren inzicht moeten hebben in de stand van zaken. Op ieder van die niveaus worden daarom management rapportages opgesteld waarin beschreven is hoe de school/het bestuur er voor staat. In deze management rapportages staat zowel informatie over financiële aspecten als over de voortgang van plannen, onderwijskwaliteit, ziekteverzuim, et cetera. De rapportage voor de Toezichthouder bevat alleen informatie die de Toezichthouder nodig heeft om zijn mandaat invulling te geven. Het bestuur krijgt zowel haar eigen rapportage als die van de schooldirecteuren zodat zij de gesprekken met de schooldirecteuren goed kan voorbereiden. De controller en de financiële staf ondersteunen de gesprekken. Zij stellen de management rapportages op. Daarnaast kan de controller gevraagd worden om het bestuur te ondersteunen tijdens het gesprek. Verder kunnen zowel bestuur als directeuren in voorbereiding op het gesprek vragen om bepaalde informatie, uitleg of het analyseren van bepaalde informatie aan de financiële staf. Naast de management rapportages stellen zij ook de financiële verantwoording op, samen met de controller, en bereiden het bestuursverslag voor.


22

5

Deskundigheidsprofielen Financieel Management PO

In dit hoofdstuk wordt een concrete uitwerking gegeven aan de deskundigheidsprofielen voor financieel management in het primair onderwijs. Deze deskundigheidsprofielen zijn afgeleid van het model en de norm voor goed financieel management in het PO, zoals dat eerder in dit rapport is gepresenteerd (zie hoofdstukken 3 en 4). Aangezien deskundigheden overwegend een uitwerking kennen in competenties, worden allereerst overkoepelende competenties weergegeven, gericht op financieel management in het PO. Vervolgens wordt een toelichting gegeven op deskundigheidsprofielen in het algemeen. Op basis hiervan worden de context van de deskundigheidsprofielen en de verschillende te onderscheiden rollen nader uitgewerkt. Daarna wordt de opbouw van de deskundigheidsprofielen gepresenteerd en als laatste volgen per rol de concrete deskundigheidsprofielen.

5.1

Deskundigheden financieel management PO

5.1.1 Deskundigheden worden uitgewerkt in competenties Om tot goede deskundigheidsprofielen te komen voor de rollen in onze definitie van financieel management, worden de daarvoor benodigde deskundigheden uitgewerkt in competenties. De reden voor het operationaliseren van deskundigheden in competenties, is dat competenties een kader bieden om meer te beschrijven dan alleen deskundigheidsaspecten in termen van kennis. Die bredere benadering is belangrijk omdat juist omliggende aspecten effectieve toepassing van kennis kunnen bepalen. Een voorbeeld hiervan is dat medewerkers bij vernieuwing en ontwikkeling vanuit aanwezige kennis in staat moeten om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Daarnaast wordt met een uitwerking in competenties een hoogwaardig toetsingskader (meetinstrument) verkregen. Definities van competenties vertonen variatie inzake de componenten waaruit competenties bestaan. In nagenoeg alle definities komen de componenten kennis, vaardigheden en attitude voor (Competenties: van complicaties tot compromis; Onderwijsraad, 2002). Daarnaast blijkt dat experts het eens zijn over de onderstaande eigenschappen van competenties: — Contextgebonden (van toepassing binnen een specifieke omgeving). — Ondeelbaar (een samenhangend clusters van kennis, vaardigheden en attitude). — Staan in een bepaalde relatie tot elkaar. — Veranderlijk in de tijd (er is groei en ontwikkeling mogelijk). — Verbonden met activiteiten/taken (en niet te toetsen zonder die taken uit te voeren). — Leer- en ontwikkelprocessen zijn voorwaardelijk voor het verwerven van competenties (competenties zijn op te vatten als persoonlijke bekwaamheden).

5.1.2

Competenties vanuit het model financieel management in het PO

De basis voor de deskundigheden, inclusief de uitwerking in competenties en componenten, is het model en de norm voor financieel management (zie hoofdstukken 3 en 4). Hiermee wordt geborgd dat de deskundigheden direct gerelateerd zijn aan de cruciale onderdelen van financieel management in het primair onderwijs.


23

Een onderliggende stelling en/of aanname is daarnaast dat een geïsoleerde benadering van het deelgebied financieel management niet aan de orde is. Immers: het formuleren van doelen op het gebied van onderwijs heeft directe consequenties voor het financiële terrein, al is het maar voorwaardelijk, en vice versa. Verder wordt bij de uitwerking van de competenties uitgegaan van een ideaaltypische norm of standaard. De deskundigheidsprofielen moeten immers een gewenste situatie of streefbeeld weergeven. In de onderstaande tabel worden de competenties van financieel management in het PO weergegeven. Tabel 1: competenties financieel management PO 1. Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën. Het toezien op (het formuleren van) de meerjarenstrategie, (meerjaren)begroting en (jaar)plannen en adviseren hierover, bewaken van zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering in relatie tot onderwijsopbrengsten en –vernieuwing, het behartigen van de belangen van stakeholders en daarmee het vaststellen of gestelde doelen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. 2. Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën. Het richting geven aan de verdeling van middelen over organisatieonderdelen of activiteiten, het maken van plannen voor aankomende jaren, in samenhang op het gebied van onderwijs, organisatie en financiën (strategie en missie, plannen van activiteiten, bepalen van middelen -geld en mensen- die nodig zijn), brede informatieverzameling, interne evaluatie, opstellen van de meerjarenstrategie (incl. begroting), opstellen van deelplannen als jaarplan, kaderbrief, schoolplannen etc. 3. Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën Het richting geven aan de organisatie op basis van de geplande activiteiten en gealloceerde middelen, vertalen van overkoepelende plannen in invoerings- en activiteitenplannen en concrete activiteiten, uitvoeren van deze activiteiten, monitoren en tussentijds evalueren en bijsturen, doen van uitgaven binnen de vastgestelde begroting. 4. Competent in de beheersing van de financiële middelen. De inrichting en handhaving van een stelsel van maatregelen en procedures waardoor management/bestuur zekerheid heeft dat de organisatie de goede kant op blijft gaan, inrichting van de administratieve organisatie/interne controle, budgetten en kostencalculaties kostenbeheersing. 5. Competent in het administreren van financiële informatie De registratie van informatie over bestedingen en beleidsresultaten te gebruiken bij planning, sturing, beheersing en verantwoording, inzicht in de financiële stand van zaken in relatie tot voortgang in uitvoering van plannen, controle op registratie van uitgaven, opstellen van rapportages en adviseren. 6. Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën. Het verschaffen van informatie over opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden, het bespreken van voorgenomen plannen en beleid met onderbouwing, tussentijds evalueren en voeren van verantwoordingsgesprekken, opstellen van verantwoordingsrapportages over financiële aspecten en brede doelstellingen


24

Met het voorgaande beantwoorden we aan de eigenschappen van competenties zoals experts die hebben geformuleerd (zie hiervoor): — Ze zijn contextgebonden; gericht op de financiële functie in het PO. — Ze staan in relatie tot elkaar, maar zijn ook onderscheidend. — Om op de verschillende onderdelen uit het normatief model goed te functioneren, is een samenhangend cluster nodig van kennis, vaardigheden en attitude. — Er is sprake van een duidelijke verbinding met te ondernemen taken/activiteiten in relatie tot financieel management en governance. — Op de competenties kunnen in de loop der tijd veranderingen plaatsvinden (prioriteitstelling, nieuwe ontwikkelingen, persoonlijke groei). — Leer-en ontwikkelprocessen zijn nodig om de betreffende kennis, vaardigheden en attitude te verwerven.

5.2

Een brede benadering van deskundigheidsprofielen

5.2.1 Wat is de algemene typering voor deskundigheidsprofielen? De benodigde deskundigheden voor financieel management in het PO, met hun uitwerking in competenties, worden samengevat in deskundigheidsprofielen. Vanuit de literatuur en de praktijk constateren we dat er verschillende opvattingen bestaan over deskundigheidsprofielen en dat leidt tot verschillende definities. Met als basis deze verschillende opvattingen en definities, kiezen we bewust voor een relatief ruime benadering. In essentie typeren we een deskundigheidsprofiel als: — een samenvattende en transparante weergave van benodigde deskundigheden om op een bepaald werkgebied, binnen een specifieke functie/rol te kunnen functioneren. De te definiëren deskundigheden verkrijgen dus hun betekenis in directe relatie tot een bepaald werkgebied (of context) en een specifieke functie/rol. We zullen derhalve, alvorens de deskundigheden uit te werken, eerst ingaan op het werkgebied en de functies/rollen waarvoor de deskundigheden worden opgesteld. Met deze benadering worden de profielen contextrijke documenten. Condities voor herkenbaarheid, toepasbaarheid en daadwerkelijk gebruik nemen daardoor toe.

5.2.2 Wat is ‘werkgebied/context’ in de deskundigheidsprofielen? Het werkgebied (of context) is in de onderhavige situatie tweeledig. Het gaat om de combinatie van: — Primair onderwijs & — Financieel management Deze twee onderdelen zijn eerder in deze rapportage in samenhang uitgewerkt (model en norm financieel management PO). Die informatie vormt het fundament en is kaderstellend voor de opbouw en inrichting van de deskundigheidsprofielen. De profielen geven derhalve de deskundigheden weer die vereist zijn voor adequaat financieel management binnen het primair onderwijs. Alhoewel deels meer algemene expertise en vaardigheden beschreven zullen worden, zijn de profielen niet te beschouwen als algemeen toepasbare rolprofielen voor andere sectoren of voor gebieden anders dan financieel management.


25

5.2.3 Wat zijn ‘functies/rollen’ binnen financieel management in het PO? Binnen de context van financieel management in het primair onderwijs hebben we te maken met verschillende stakeholders/belanghebbenden die in- en extern zijn gepositioneerd. Het externe veld valt buiten de opdrachtscope dus dit werken we verder niet in detail uit. Ten behoeve van het interne veld definiëren we een zevental overkoepelende rollen die in de praktijk binnen elk bestuur (zouden moeten) voorkomen. Dit op basis van kaders rondom governance, organisatie-inrichting en financieel management. Deze zeven overkoepelende rollen zijn dan ook direct gerelateerd aan het model voor financieel management in het PO. De rollen bieden daardoor een goed vertrekpunt voor de deskundigheidsprofielen. Binnen de interne rollen is soms sprake van verschillende medewerkers, met verschillende functies. Vooral bij het type functies dat specifiek op het gebied van financieel management is ingesteld, en de inhoud van die functies, constateren we (soms grote) verschillen tussen organisaties. Dit op basis van factoren als bijvoorbeeld complexiteit door omvang en samenstelling (onderwijsvormen), organisatiemodel/ besturingsfilosofie, het ontwikkelstadium van de financiële functie en aspecten van historie en cultuur (zie ook elders in dit rapport). Om te voorkomen dat er een te omvangrijke set van deskundigheidsprofielen moet worden opgesteld - die daardoor ondoorzichtig en minder toepasbaar wordt - is het belangrijk om te focussen op de doelstellingen van de opdracht. We differentiëren in de deskundigheidprofielen daarom niet naar concrete functies, maar naar overkoepelende rollen. De deskundigheidsprofielen zijn rolprofielen en geen functieprofielen. In de onderstaande tabel treft u de verschillende externe en interne rollen aan in relatie tot financieel management in het PO. Tabel 2: ex- en interne rollen financieel management PO Externe rollen Verticaal controleren-bewaken: financieel/inhoudelijk

— — 1. Stakeholders

Lokale, regionale en landelijke overheid Inspectie

Horizontaal controleren-bewaken: financieel/maatschappelijk

— — — —

Ouders Geloofsgemeenschap Lokale gemeenschap Bedrijfsleven e.d.

Intern rollen Toezicht houden op onderwijs/organisatie/financiën * 1. Toezichthouders

— — —

Raad van Toezicht Algemene Ledenvergadering Algemeen bestuur e.d.

Besturen op onderwijs/organisatie/financiën 2. Bestuurders

— — — —

College van Bestuur Dagelijks Bestuur Bestuurder (Bovenschools)directeur e.d.


26

Leidinggeven aan onderwijs/organisatie/financiën 3. Schoolmanagement

4. Controlling

— — — —

(School)directeur Schoolleider Locatiedirecteur Adjunct-directeur e.d.

Beheersen van financiële-/organisatie-/onderwijsdoelen

—

Controller

Ontwikkelen van plannen en beleid/advisering/administratie 5. Financiële staf

— — —

Stafhoofd Beleidsmedewerker Financieel administratief medewerker e.d.

Taakuitoefening op onderwijs/organisatie met financiële notie 6. Medewerkers

— — — —

Leerkracht (Bouw)coördinator IB´er OOP medewerker e.d.

Adviseren-controleren op onderwijs/organisatie/financiën* 7. Medezeggenschap

— —

GMR (personeel- en oudergeleding) MR (personeel- en oudergeleding)

* inclusief werkgeversrol en klankbordfunctie richting bestuurders/directeuren * instemmings- en adviesrecht, tevens sturende rol van de (G)MR

5.2.4 Opbouw van de deskundigheidsprofielen De voorgaande algemene definiëring van deskundigheidsprofielen, inclusief de uitwerking van ‘werkgebieden/context’ en nadere specificering van ‘functies/rollen’, leidt tot de volgende, contextrijke opbouw van de deskundigheidsprofielen: — Specifieke rol — Context en plaats in de organisatie — Kernopdracht — Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden — Deskundigheden (kennis, vaardigheden, attitude)

5.2.5 Nog enkele kaderstellende overwegingen Het is goed om hier nogmaals te benadrukken dat de deskundigheidsprofielen worden opgesteld voor financieel management in het PO. Er is niet sprake van generieke rol- of functieprofielen dan wel algemeen toepasbare competentieprofielen. Bij de ‘kernopdracht’ en ‘hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden’ worden voor de inkadering weliswaar soms bredere zaken benoemd, maar alleen de financiële onderdelen worden dieper uitgewerkt. Daarnaast gaan de profielen uit van een ideaaltypisch model dat gebaseerd is op gewenste ontwikkeling met betrekking tot financieel management in het PO. Daarmee zijn de profielen toekomstgericht en stellen ze een bepaalde norm. Een norm die bij uitstek geschikt is als kader voor werving en selectie, het aanpassen van opleidingscurricula en bij het onderzoeken van de kwaliteit en inrichting van de eigen financiële functie.


27

Een belangrijke afweging voor een organisatie is daarbij de beantwoording van de vraag in hoeverre de deskundigheidsprofielen op zittende mensen en structuren van toepassing kunnen zijn, gelet op kenmerken van de eigen organisatie. Soms worden wellicht andere keuzes gemaakt, worden diensten ingekocht e.d. en dat kan leiden tot andere taakverdelingen. Er zijn dus verschillende keuzemomenten voor organisaties ten aanzien van de inrichting van de financiële functie en daaraan gekoppeld moeten vragen beantwoord worden als: wat zijn argumenten om af te wijken van de voorgestelde norm, waar worden bepaalde taken/ verantwoordelijkheden ondergebracht als wordt afgeweken van die norm, hoe vindt sturing en controle daarop dan plaats, welke consequenties heeft dit voor benodigde deskundigheden in verschillende rollen et cetera. Dit betekent dat de deskundigheidsprofielen, in combinatie met het model financieel management PO, een krachtig instrument zijn om de eigen financiële functie kritisch te onderzoeken, risico’s nader te bepalen en vervolgens verder te verbeteren. Wanneer het concreet gaat om het verstevigen van financiële deskundigheden door opleiding, is het goed om zich te realiseren dat voor het merendeel van de rollen geldt dat zij deelnemen aan een nascholingscircuit dat doorgaans snel kan reageren op ontwikkelingen. Hier zouden dus relatief snel resultaten kunnen worden bereikt. Voor de medewerkers en specifiek de leerkrachten ligt er een fundamenteel vraagstuk: is het huidige curriculum van de PABO voldoende in relatie tot de bij deze groep gewenste deskundigheden financieel management of zou er meer aandacht moeten zijn voor onderwerpen als bedrijfsvoering en organisatie. Het gaat naar ons idee dan niet zozeer om ‘technische’ kennis van deze aspecten. Het gaat vooral om een inbedding van de diverse onderwerpen waar de leerkracht in de praktijk mee te maken heeft, in de brede werken organisatiecontext op school- en bovenschools niveau. In de uitwerking van deskundigheden in de componenten ‘kennis’, ‘vaardigheden’ en ‘attitude’ komen bij verschillende rollen regelmatig dezelfde aspecten voor. Enerzijds heeft dit te maken met de genoemde keuzemogelijkheden voor organisaties. Anderzijds zijn soms dezelfde aspecten gewenst om rollen goed in te vullen, vanuit het perspectief van financieel management. Het niveau waarop deze aspecten worden aangesproken kan dan echter per rol wel degelijk verschillend zijn. Een laatste punt betreft het schoolmanagement. In de uitwerking van de deskundigheidsprofielen gaan we uit van een integrale verantwoordelijkheid. We zien in toenemende mate organisaties die kiezen voor een nadruk op onderwijskundig leiderschap (inclusief personeel). Het is onze overtuiging dat ook voor deze invulling van het schoolmanagement een stevige kennisbasis nodig is op het gebied van financieel management. Het beleidsgebied onderwijs en personeel is immers nauw verbonden met het beleidsterrein financiën en een samenhangende sturing is daarom vereist. Wanneer een schooldirecteur wil sturen op onderwijsontwikkeling, zal hij of zij inzage moeten hebben in de beschikbare financiële ruimte. Daarnaast moet hij of zij voldoende kennis hebben om met bestuurder/staf het gesprek te voeren en mee te denken over gewenste ontwikkelingen, alternatieven, fasering, creëren van ruimte et cetera.


28

Wanneer een deel van de financiële taken en verantwoordelijkheden niet bij het schoolmanagement wordt gepositioneerd, dat moet dit uiteraard consequenties hebben voor de andere rollen. Bijvoorbeeld voor het takenpakket, en de benodigde deskundigheden, van bestuurder en financiële staf. De ‘leemte’ moet worden opgevuld zodat samenhangende sturing is geborgd; een belangrijke vraag is dan wie dan verantwoordelijk is voor de beschreven samenhang op schoolniveau. Vanuit de bovenstaande vertrekpunten worden hierna de deskundigheidsprofielen beschreven voor de volgende zeven rollen: — toezichthouder; — bestuurder; — schoolmanagement; — controlling; — financiële staf; — medewerkers; — medezeggenschap.


29

6

De deskundigheidsprofielen financieel management PO

6.1.1 Toezichthouder Specifieke context en plaats in de organisatie Externe veld - Toezichthouder - Bestuurder(s) De toezichthouder is het orgaan van het bevoegd gezag dat op basis van statuten of een andere regeling belast is met het houden van toezicht. Daarbij is sprake van een scheiding tussen (de functie van) toezicht en bestuur. De toezichthouder dient zich onafhankelijk en kritisch op te kunnen stellen ten opzichte van bestuurder(s), eventuele mede toezichthouders en ieder deelbelang van de organisatie. Kernopdracht Het interne toezichtsorgaan houdt toezicht op het functioneren van de organisatie in het algemeen en de bestuurder(s) in het bijzonder. Het gaat daarbij specifiek om: — bescherming van de onderwijsorganisatie (incl; artikel 7 ‘Code goed bestuur PO Raad’); — ondersteuning/bescherming van de bestuurders/directeuren; — bescherming van het maatschappelijk belang en de positie van belanghebbenden. De kernopdracht is het bewaken van een scheiding tussen bestuur en toezicht, daadwerkelijk gebruik kunnen maken van toezichthoudende bevoegdheden, bevorderen van een transparante handelwijze van bestuurder(s) en onderwijsorganisatie, juiste en zorgvuldige verantwoording over beleid en besteding van (publieke) middelen en opbrengsten, bewaken/bevorderen van een goed functionerend kwaliteitszorgsysteem en bevorderen van beleid gericht op goede onderwijsopbrengsten. Daarnaast gaat het om bewaken van de maatschappelijke dialoog en de maatschappelijke verantwoording, van integriteit en onafhankelijkheid en van de naleving van weten regelgeving. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen — Inrichting van het bevoegd gezag, tenminste door goedkeuringsrecht t.a.v. statutenwijziging. — Op- en vaststellen van een toezichtkader met criteria waarop intern toezicht zich specifiek richt. — De bestuurder(s) met raad en daad terzijde staan, fungeren als klankbord en vervullen werkgeverschap. — Bewaken van zorgvuldige en effectieve bedrijfsvoering i.r.t. onderwijsopbrengsten en – vernieuwing. — Toezien op beleid voor dialoog met medezeggenschap en overige betrokkenen. — Als eenheid naar buiten treden, evalueren van eigen functioneren en hierover structureel verantwoorden. Specifiek financieel management — Toezien op de opstelling van een meerjaren strategie en adviseren hierover, op vertaling hiervan in deelplannen en op effectiviteit en doelmatigheid van beleid. — Vaststellen dan wel goedkeuren van de (meerjaren)begroting, het jaarverslag (incl. het bestuursverslag en de jaarrekening) en het strategisch beleid. — Goedkeuren van de kaderbrief van de bestuurder(s) met daarin aandacht voor: — onderwijskwaliteit; — financiële continuïteit/leerling volumes ; — reputatie en inhoudelijke speerpunten; — goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). — Bewaken van zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering: — rechtmatige en doelmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen;


30

—

beleggingsbeleid, risicobeheersing, solvabiliteit en kapitalisatiefactor.

Competenties — Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Algemeen — Op hoofdlijnen van onderwijsontwikkelingen, de relatie van onderwijs met ondersteunende gebieden en de inrichting/werkwijze/cultuur in onderwijsorganisaties. Specifiek financieel management — Op hoofdlijnen van relevante weten regelgeving in relatie tot de criteria uit het toezichtkader, ten minste op het terrein van goed bestuur, onderwijs, financiën, personeel. — Over interne voortgang – stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel (mede i.r.t de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie). — Van strategie, doelen en relevante beleids- en besluitvormingsprocessen in de organisatie. — Theoretisch en praktisch van bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs. — financieel management (uitgebreid, praktisch en theoretisch): — vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor; — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; — management control (uitgebreid, praktisch en theoretisch): — P&C cyclus. — treasury management(uitgebreid, praktisch en theoretisch) : — primaire/secundaire geldstroom; — current ratio / quick ratio / acid test; — financiering. — Van de inrichting en werkwijze van het interne financiële systeem (beperkt) Vaardigheden Algemeen — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (hbo+/wo). — In opbouwen en bewaren van overzicht met betrekking tot taken en functies van de toezichthouder(s) en bestuurder(s) en met natuurlijk gezag sturen van communicatie- en besluitvormingsprocessen. — In het adviseren van bestuurder(s) door analyse, argumentatie en vasthouden. — In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. — In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. — In zo nodig extern vertegenwoordigen van de onderwijsorganisatie naar relevante belanghebbenden. — In afleggen van verantwoording over eigen doen en laten aan relevante belanghebbenden. Specifiek financieel management — In interpreteren van financiële vraagstukken vanuit breed organisatiebeleid en –doelen. — In denken in termen van de P&C cyclus; plannen en verantwoorden. — In lezen en interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening.

— —

In lezen en interpreteren van kengetallen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In interpreteren van informatie rondom treasury (treasury statuut).


31

Attitude — Integriteit. — Onafhankelijkheid. — Kritisch / onderzoekend. — Omgevingsgerichtheid.

— — —

Kwaliteitsgerichtheid. Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, denken in kosten -baten). Zelfreflectiviteit

6.1.2 Bestuurder Specifieke context en plaats in de organisatie Toezichthouder - Bestuurder(s) – Schoolmanagement / Staf De bestuurder draagt zorg voor besturing van de organisatie (strategische/dagelijkse leiding, algemene gang van zaken). Er is sprake van een scheiding tussen (de functie van) toezicht en bestuur. Veelal is de bestuurder het bevoegd gezag. De bestuurder dient zich onafhankelijk en kritisch op te kunnen stellen ten opzichte van medebestuurders, de toezichthouder en ieder deelbelang van de organisatie. Kernopdracht De bestuurder draagt zorg voor integraal besturen van de organisatie (identiteit, onderwijskwaliteit en leerresultaten, personeel, organisatie-inrichting, kwaliteitszorg, financiën en facilitair/beheer) waaronder: uitvoering geven aan besturingsfilosofie, geven van richting, verwerving van de nodige middelen, besteden en beheren daarvan en adequaat functioneren van de organisatie in het algemeen. Hierbij richt de bestuurder zich naar artikel 7 van ‘Code goed bestuur in het PO; PO-Raad). De bestuurder handelt en besluit rechtmatig, in overeenstemming met algemene beginselen van behoorlijk bestuur en draagt zorg voor integere bedrijfsvoering. In het besturen is sprake van gerichtheid op resultaten èn de wijze waarop deze tot stand komen (cultuur, processen, condities). De bestuurder draagt er zorg voor dat de toezichthouder beschikt over de informatie die vereist is voor uitoefening van intern toezicht en horizontale dialoog. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen — Bewaken, uitdragen en bevorderen van de identiteit. — Ontwikkelen van een effectieve organisatiestructuur. — Vervullen van de werkgeversrol: vormgeven aan personeelszorg en –ontwikkeling (m.n. schoolmanagement en staf), benoemen/berispen/beoordelen en ontslaan van medewerkers. — Initiëren en stimuleren van onderwijsvernieuwing en monitoren van kwaliteit. — Voeren van overleg met de GMR. — Extern vertegenwoordigen en behartigen van de organisatie naar diverse belanghebbenden, opbouwen en onderhouden van relevante contacten, netwerken en samenwerking (ter goedkeuring toezichthouder). — Als eenheid naar buiten treden, feedback vragen op eigen functioneren en dit regelmatig evalueren. Specifiek financieel management — Uitvoeren van risicoanalyses en op- en vaststellen van (meerjaren)begroting, meerjarenformatieplan, meerjaren investeringsplan, meerjaren onderhoudsplannen, investeringsbegroting, liquiditeitsbegroting en jaarrekening en ter goedkeuring voorleggen aan de toezichthouder. — Op- en vaststellen van strategische kaders, doelstellingen en een (meerjaren) bedrijfs- en beleidsplan, jaarplan en ter goedkeuring voorleggen aan de toezichthouder. — Opstellen van de kaderbrief (incl. taakstellingen schoolmanagement) met daarin aandacht voor:


32

— — — —

— — — —

onderwijskwaliteit; financiële continuïteit/leerling volumes ; reputatie en inhoudelijke speerpunten; goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). Monitoren van uitvoering van beleid/plannen, evalueren van realisatie van (strategische)doelen en structureel verantwoorden aan de toezichthouder binnen een vastgestelde P&C cyclus. Voeren van taakstellende en evaluerende gesprekken met schoolmanagement en bovenschoolse medewerkers. Beheren van het vermogen en onderzoeken van mogelijkheden voor efficiëntieverbetering. Communiceren over beleidskaders en maatregelen met relevante belanghebbenden.

Competenties — Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in de beheersing van de financiële middelen. — Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Algemeen — Van onderwijskundige ontwikkelingen op nationaal en internationaal niveau. — Van processen van organisatie inrichting, -ontwikkeling en –verandering. — Van managementtechnieken en –instrumenten. — Van relevante landelijke en regionale sociaal-maatschappelijke en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen. — Van (weten regelgeving op) identiteit, onderwijs, personeel, kwaliteitszorg en facilitair. Specifiek financieel management — Van financieel-economische ontwikkelingen (regio/landelijk) en financiële weten regelgeving. — Van processen van (strategische) beleidsontwikkeling. — Kennis van begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs: — bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek. (uitgebreid, praktisch en theoretisch) — financieel management: — vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; (uitgebreid, praktisch en theoretisch) — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; (uitgebreid, praktisch en theoretisch) — budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en –efficiëntie); (uitgebreid, praktisch en theoretisch) — financial accounting (feiten, externe verslaglegging) / cost acounting (oorzaken, activiteiten) / responsibility accounting (verantwoordelijkheden, beslissingen). (algemeen, praktisch) — management control (beheersing bedrijfsvoering) (uitgebreid, praktisch en theoretisch): — P&C cyclus; — risicomanagement. — Over interne voortgang – stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel.


33

Vaardigheden Algemeen — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (hbo+/wo). — In situationeel richting en sturing geven aan individuen en groepen in het kader van taakvervulling. — In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. — In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. — In het adviseren van toezichthouder(s) door analyse, argumentatie en vasthouden. — In extern vertegenwoordigen van de onderwijsorganisatie naar relevante belanghebbenden. — In afleggen van verantwoording over eigen doen en laten aan relevante belanghebbenden. Specifiek financieel management — In denken en doen in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten – lasten (strategie-beleid). — In plannen, sturen en beheersen van financiële vraagstukken vanuit breed organisatiebeleid en –doelen. — In lezen en interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening. — In denken in/hanteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. — In pro-actief (laten) opstellen van financiële analyses: investerings- en liquiditeitsbehoefte, wijze waarop in de liquiditeitsbehoefte wordt voorzien ( EV, geleend geld), risicoanalyses. — In vormgeven aan risico- en treasury management (incl. doelstellingen vermogensbeheer). — In op het juiste moment besluiten nemen, ook als kennis van alternatieven en risico’s nog niet volledig is — in inrichten van budgetteringsprocessen, formuleren van doelen voor budgetbeheer, vormgeven aan managementaccounting (financial-, cost- en responsibility) en interpreteren kostprijsberekening. Attitude — Integriteit. — Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, — Onderwijsgerichtheid. denken in kosten -baten) — Ondernemendheid — Zelfreflectiviteit. — Kwaliteitsgerichtheid. —

6.1.3 Schoolmanagement Specifieke context en plaats in de organisatie Bestuurder(s) - Schoolmanagement - Medewerkers Het schoolmanagement valt direct onder de bestuurder en is belast met het integraal sturen van de school. Het gaat hierbij om beleidsontwikkeling, dagelijkse leiding en algemene gang van zaken. Het schoolmanagement is loyaal naar de organisatie, met behoud van professionele onafhankelijkheid. Kernopdracht Het schoolmanagement geeft leiding en sturing aan de school waaronder wordt verstaan het uitvoering geven van bestuursbeleid, het ontwikkelen van schoolbeleid op het primaire proces en ondersteunende terreinen, het inrichten, uitvoeren en evalueren van het onderwijs, het aansturen van medewerkers inclusief personeelszorg, de algehele dagelijkse leiding en het in- en extern vertegenwoordigen van de school. Het schoolmanagement vervult rollen van ‘manager’ en ‘onderwijskundig leider’ en verbindt deze rollen. Het schoolmanagement handelt en besluit in overeenstemming met algemeen aanvaarde waarden en normen en is verantwoordelijk voor


34

uitvoering van opgedragen taken. Het schoolmanagement handelt conform de NSA Beroepsstandaard (RDO-registratie). Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen — Bewaken, uitdragen en bevorderen van de identiteit. — Ontwikkelen van een effectieve organisatiestructuur. — Aansturen van (een deel van de) medewerkers, vormgeven aan personeelszorg en – ontwikkeling. — Initiëren en stimuleren van onderwijsvernieuwing en monitoren van kwaliteit. — Toezien op (kwaliteit van)werkzaamheden en coördineren van de dagelijkse gang van zaken. — Nemen van besluiten die overige verantwoordelijken overstijgt en toetsen van voorgenomen besluiten. — Voeren van overleg met de MR. — Externe vertegenwoordiging en behartigen van de school naar diverse belanghebbenden. — Onderhouden van contacten met leerlingen/ouders als dit het niveau van overige medewerkers overstijgt. — Als eenheid naar buiten treden, feedback vragen op het eigen functioneren dit regelmatig evalueren. Specifiek financieel management — Uitvoeren van risicoanalyses en op- en vaststellen van (meerjaren)begroting, -formatieplan, investeringsplan en –begroting, ter goedkeuring door de bestuurder. — Leveren van bijdragen aan organisatiebreed beleid door deelname aan commissies, werkgroepen e.d. — Vertalen van inhoud kaderbrief naar schooldoelen en -beleid op onderwijs en ondersteunende gebieden in schoolplan en schooljaarplan met daarin aandacht voor: — onderwijskwaliteit; — financiële continuïteit/leerling volumes ; — reputatie en inhoudelijke speerpunten; — goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). — Communiceren over bestuurskaders met het team en in samenwerking ontwikkelen van doelstellingen en een (meerjaren)bedrijfs- en beleidsplan, ter vaststelling door bestuurder/bovenliggend management, met een duidelijk besef van waarover verantwoording kan worden gedragen (en wat beheersbaar is). — Voeren van taakstellende gesprekken met budgethouders, leerkrachten en andere inhoudelijke verantwoordelijken (IB’er, zorgverleners etc.). — Op schoolniveau inrichten van een P&C cyclus, gekoppeld aan de organisatiebrede P&C cyclus. — Bewaken en controleren op besteding van financiële middelen/budgetten en uitvoering geven aan betalingen voor zover deze vallen binnen de goedgekeurde begroting en richtlijnen.


35

Competenties Voor het schoolmanagement bestaat het NSA competentieprofiel. We geven aan welke competenties uit het competentieraamwerk ‘financieel management PO’ van toepassing zijn op het schoolmanagement. Vervolgens schetsen we aanvullingen op de NSA competenties, vooral als het gaat om financieel management. Deze aanvullingen hebben betrekking op de NSA competenties ‘Organisatieontwikkeling’, ‘Organisatiebeleid en –beheer’, ‘Intrapersoonlijk’. — Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in de beheersing van de financiële middelen. — Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Algemeen — Op hoofdlijnen van relevante landelijke en regionale maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. — Van processen van organisatie inrichting, -ontwikkeling en –verandering. — Van managementtechnieken en –instrumenten. Specifiek financieel management — Op hoofdlijnen van economische ontwikkelingen en financiële weten regelgeving. — Van processen van beleidsontwikkeling op onderwijs en ondersteunende terreinen. — Op hoofdlijnen theoretisch en praktisch van bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs: — bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek; — financieel management: — vermogensbeheer solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen (beperkt, praktisch); — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit (beperkt, praktisch); — budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en –efficiëntie) (uitgebreid, praktisch); — management control(beheersing bedrijfsvoering): — P&C cyclus (uitgebreid, praktisch); — Risicomanagement (beperkt, praktisch. — Over interne voortgang – stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel (mede i.r.t de kwartaalverantwoording aan de bestuurder; marap’s). Vaardigheden Algemeen — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (hbo/hbo+/wo). — In situationeel richting en sturing geven aan individuen en groepen in het kader van taakvervulling. — In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. — In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. Specifiek financieel management — In plannen, sturen en beheersen van financiële vraagstukken op school met oog voor het grotere geheel. — In koppelen van financieel beleid en doelen aan breder organisatiebeleid. — In denken in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten - lasten.


36

— — — — — — —

In lezen en interpreteren van financiële informatie en analyses (balans, resultaten- en exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, risicoanalyses). In budgetteren op basis van (meerjaren)doelen, onderbouwd opbouwen en inzetten van reserves, omgaan met kostprijsberekeningen. In begrijpen/hanteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In op basis van bovenstaande stellen van ondersteunings-/verdiepingsvragen aan de financiële staf. Attitude Integriteit — Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, Ondernemendheid denken in kosten -baten) Kwaliteitsgerichtheid. — Zelfreflectiviteit.

6.1.4 5.3.4

Controlling

Specifieke context en plaats in de organisatie Bestuurder(s) - Controller De controller valt direct onder de hiërarchische aansturing van de bestuurder en heeft een onafhankelijke positie. De controller ondersteunt de bestuurder bij het (financieel) besturen en beheersen van de organisatie en adviseert (gevraagd en ongevraagd) de bestuurder èn de toezichthouder(s). De controller kan een ingekochte dienst zijn. Kernopdracht De kernopdracht aan de controller is het ondersteunen van de organisatie bij het ‘in control’ geraken en blijven. Het gaat om het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens, meestal uitgedrukt in geld en waar nodig aangevuld met niet financieel-economische gegevens. Dit met als doel informatie te verstrekken aan bestuurder(s) en toezichthouder(s) waarmee zij in staat zijn om de organisatie goed te besturen (strategievorming, plannen, beheersen en beslissen) en om verantwoording af tet leggen. De controller is onafhankelijk, handelt in overeenstemming met algemeen aanvaarde waarden en normen en ziet toe op handhaving daarvan breder in de organisatie vooral i.r.t. het financieel-economische terrein. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) — Signaleren en analyseren van in- en externe (ook maatschappelijke en politiek-bestuurlijke) ontwikkelingen relevant voor de (financiële) strategische ontwikkeling van de organisatie. — Op eigen initiatief en in opdracht van de toezichthouder(s) en/of bestuurder(s) uitvoeren van bedrijfseconomisch onderzoek gericht op effectiviteit en efficiëntie. — Ontwikkelen van procedures en (beheers)systemen voor de administratieve organisatie, adviseren hierover aan de toezichthouder(s) en bestuurder(s). — Volgen en analyseren van relevante ontwikkelingen op het gebied van Planning en Control; — Inventariseren van de (financiële) informatiebehoefte, formuleren van eisen, vertalen hiervan naar (nieuwe) methodieken, rapportages en systemen en afstemmen met het administratiekantoor. — Ontwikkelen van een concept visie ten aanzien van de Planning en Control functie en hierover, alsmede over het concrete beleid en de uitvoering, adviseren aan de bestuurder(s). — Verzamelen en beoordelen van gegevens m.b.t. bedrijfsvoering, middeleninzet en resultaten (begroting, jaarrekening en -plannen, managementrapportages), analyseren hiervan in relatie tot geformuleerde (strategische) doelstellingen van de bestuurder(s) en formuleren van


37

—

— — — — — — — — — — — —

overkoepelende conclusies. Periodiek rapporteren aan toezichthouder(s) en bestuurder(s) over financieel en bedrijfseconomisch onderzoek (gericht op beheersbaarheid, effectiviteit en efficiëntie) en over realisatie van de doelstellingen van de organisatie, over de bedrijfsvoering en over middeleninzet. Vanuit financieel economische invalshoek (on-)gevraagd adviseren van toezichthouder(s) en bestuurder(s) over (strategische) ontwikkeling, financiële zaken en in de bestuurlijke besluitvorming. Adviseren over het opstellen en aanpassen van financiële beleidsuitgangspunten en initiëren, ontwikkelen en evalueren van het meerjaren (financiële) beleid en het investeringsbeleid. Uitwerken van het meerjaren financiële beleid in concrete beleids- en invoeringsnotities en plannen. Opstellen van de (meerjaren) begroting, jaarrekening, jaarplan en –verslag, kwartaalrapportages, liquiditeitsplanning e.d. In overleg met het administratiekantoor beheren van de tijdelijke overtollige middelen, bewaken van de financiële positie en opstellen/onderhouden van het treasury statuut; In samenwerking met de bestuurder(s) voeren van gesprekken met het schoolmanagement over mate en wijze van realisatie van overeenkomen doelstellingen. Toezien op de naleving van regels en procedures en hierop aanspreken van relevante betrokken. Zorgdragen voor een goed functionerende interne controle. Controleren en verwerken van (financiële) gegevens in rapportages voor fiscus en accountant. Bespreken van rapportages in- en extern met toezichthouder(s), bestuurder(s), accountant en fiscus. Participeren in relevante lokale, regionale en landelijke werkgroepen en projectgroepen. Onderhouden van contacten met de accountant, fiscus en bank.

Competenties — Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën — Competent in de beheersing van de financiële middelen. — Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis — Van de samenhang van het primaire proces; onderwijs, met de financieel-economische processen. — Van strategie, doelen en relevante beleids- en besluitvormingsprocessen in de organisatie. — Van maatschappelijke en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen i.r.t. financieel strategische ontwikkeling. — Van processen van (strategische) beleidsontwikkeling. — Brede en gespecialiseerde theoretische/praktische kennis van bedrijfseconomie in relatie tot onderwijs: — bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek, boekhoudtechnieken. — financieel management: — vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; — budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en –efficiëntie);


38

—

— —

— — — — — — — — — — — — — —

financial accounting (feiten, externe verslaglegging) / cost acounting (oorzaken, activiteiten) / responsibility accounting (verantwoordelijkheden, beslissingen). — management control(beheersing bedrijfsvoering): — P&C cyclus; — risicomanagement. — treasury management: — current ratio / quick ratio / acid test; Over opzet en uitvoering van bedrijfseconomisch onderzoek. Over interne voortgang – stand van zaken met betrekking tot de financieel economische positie van de organisatie in samenhang met de gebieden onderwijs(kwaliteit), personeel, reputatie en speerpunten. Vaardigheden Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (hbo+/wo). In het uitvoeren van bedrijfseconomisch onderzoek. In het ontwikkelen van procedures en (beheers)systemen, P&C cyclus. In het inventariseren van informatiebehoeften en op basis hiervan inrichten/opstellen van rapportages. In pro-actief maken van financiële analyses (investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte, wijze waarop in de liquiditeitsbehoefte wordt voorzien: EV, geleend geld). In het opstellen van een risicoanalyse en vormgeven aan risico- en treasury management (incl. doelstellingen vermogensbeheer). In lezen en interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening. In denken/hanteren/adviseren inzake normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In bewaken van het van budgetteringsprocessen en vormgeven aan managementaccounting (financial-, cost- en responsibility). In effectief doelen en prioriteiten bepalen, samenhang duiden en gestructureerd/planmatig werken. In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. In het adviseren van bestuurder(s) en toezichthouder(s) door analyse, argumentatie en vasthouden. In afleggen van verantwoording over eigen doen en laten aan relevante belanghebbenden. Attitude

— — —

Integriteit. Onafhankelijkheid. Kritisch / onderzoekend.

— —

Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, denken in kosten -baten) Zelfreflectiviteit.


39

6.1.5 Financiële staf Specifieke context en plaats in de organisatie Bestuurder(s) – Staf / Schoolmanagement - Staf De staf is over het algemeen centraal gepositioneerd en valt onder de hiërarchische aansturing van bestuurder(s). Het betreft veelal een brede diversiteit aan functies (hoofd FEZ, financieel beleidsmedewerker, financieel administratief medewerker e.d.). Grotere scholen hebben soms een eigen financieel administratief medewerker of een administratief medewerker die enkele financieel ondersteunende taken voor het schoolmanagement verricht. Kernopdracht De kernopdracht is het ondersteunen van bestuurder(s) en schoolmanagement bij de financiële administratie en bedrijfsvoering. Dit loopt van praktische uitvoerende taken via ondersteunen bij begrotingsvoorbereiding, -uitvoering en –beheer en uitvoeren van financiële analyses. Ook is vaak sprake van leidinggeven (centrale staf). We vatten de kernopdracht samen als: leidinggeven, beleidsondersteuning en -ontwikkeling, uitvoering. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen leidinggeven — Hiërarchisch aansturen van medewerkers van de financiële administratie/centrale dienst, uitvoeren van personeelszorg en doen van voorstellen aan bestuurder(s)/schoolmanagement over ontwikkeling, aanstelling, schorsing, (her)plaatsing en ontslag/disciplinaire maatregelen. — Inrichten van werkprocessen, zorg dragen voor planning/werkverdeling en toezien op voortgang/kwaliteit. — Opstellen van draaiboeken en protocollen voor de verschillende werkzaamheden. Beleidsontwikkeling financieel management — Adviseren over financieel beleid (vermogensbeheer, budgetbeheer, management-accounting, control). — Verzamelen van diverse (prognose)gegevens en toetsen hiervan aan begroting en meerjarenramingen. — Opstellen van conceptbegrotingen voor de organisatie, ondersteunen van schoolmanagement bij het opstellen van begrotingen en toelichting geven op conceptbegrotingen aan relevante belanghebbenden. — Onder aansturing van de controller opstellen van periodieke overzichten, uitvoeren van analyses, aangeven van knelpunten en hierover adviseren aan de bestuurder(s). — Beheren van de financiële middelen door adviseren over kostenbeperkende maatregelen en uitvoeren van controles op de boekhouding. — Opstellen van kostencalculaties op verzoek van controller, bestuur of schoolmanagement. Uitvoerende taken financieel management — Bewaken van budgetten, uitputtingsoverzichten opstellen voor budgethouders, signaleren van verschillen tussen budgetten en ingediende rekeningen, overleg voeren over oorzaken en doen van suggesties. — Samenstellen van gestandaardiseerde overzichten met betrekking tot inkomsten en uitgaven — Sorteren van bescheiden en archiveren van financiële gegeven. — Coderen van informatie voor verwerking in de boekhouding en voeren van de boekhouding. — Bijhouden van kas- en bankafrekeningen.


40

— — — —

Verzamelen, controleren en verwerken van facturen. Uitvoeren van betalingen. Zorg dragen voor inning van ouderbijdragen, contributies e.d. en sturen van rekeningen. Voeren van de debiteuren- en crediteurenadministratie.

Competenties — Competent in de beheersing van de financiële middelen. — Competent in het administreren van financiële informatie Kennis Algemeen leidinggeven — Van managementtechnieken en –instrumenten. Beleidsontwikkeling financieel management — Van de samenhang van het primaire proces; onderwijs, met de financieel-economische processen. — Van strategie en doelen en van interne beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen — Theoretisch en praktisch van bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs: — bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek, boekhoudtechnieken. — financieel management: — vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; — budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en –efficiëntie); — accounting (hoofdlijnen: input begrotingsproces bestuurder/schoolmanagement, detail: verantwoording). — management control (beheersing bedrijfsvoering): — P&C cyclus; — risicomanagement. — Over interne voortgang – stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel (mede i.r.t de kwartaalrapportages voor de bestuurder; marap’s). Uitvoerende taken financieel management — Van de samenhang van het primaire proces; onderwijs, met de financieel-economische processen. — Van beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen — Praktische kennis van bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs: — bedrijfsadministratie: boekhoudtechnieken, kasbeheer, interne procedures — management control (beheersing bedrijfsvoering): — P&C cyclus; — Over stand van zaken met betrekking tot budgetten. Vaardigheden Algemeen leidinggeven — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (mbo - wo). — Van managementtechnieken en –instrumenten. Beleidsontwikkeling financieel management — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (hbo - wo). — In het opstellen van financiële analyses (investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte).


41

— — — — —

In het voorbereiden van en adviseren over het budgetteringsproces. In opstellen, lezen en interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening. In denken/hanteren/adviseren inzake normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit In het opstellen van kostencalculaties. In het adviseren van toezichthouder(s) door analyse, argumentatie en vasthouden.

Uitvoerende taken financieel management — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (mbo). — In het opstellen van gestandaardiseerde financiële rapportages — In het voeren van de boekhouding Attitude

— —

Integriteit Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, denken in kosten -baten)

— —

Klantgerichtheid Zelfreflectiviteit.

6.1.6 Medewerkers Specifieke context en plaats in de organisatie Bestuurder – Medewerkers / Schoolmanagement – Medewerkers De medewerkers in de organisatie betreft het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel op centraal niveau en op de school. Op centraal niveau vindt hiërarchische sturing vaak plaats door de bestuurder, op schoolniveau door het schoolmanagement. Dit betreft een brede groep van functies. Kernopdracht Elke medewerker onderschrijft de identiteit van de overkoepelende organisatie en verbindt zich aan gezamenlijke kernwaarden en normen, maar ook aan het specifieke profiel van de school en de sector PO.. De medewerker is kritisch, reflecteert op het eigen functioneren en streeft naar verdere ontwikkeling. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen — Handelt naar aanvaarde waarden en normen en de identiteit van de school / organisatie. — Streeft ernaar om , binnen de mogelijkheden van de functie, ieder kind het maximale uit zijn of haar mogelijkheden te laten halen, kwalitatief goed onderwijs te verzorgen, leerlingen breed te laten ontwikkelen en leerlingen ervan bewust te maken dat leren positief bijdraagt aan ontwikkeling. — Draagt bij aan schoolbrede activiteiten en denkt mee over ontwikkeling van de school/organisatie. — Legt bij adviezen, suggesties e.d. een relatie met te verwachten opbrengsten en ermee gepaard gaande activiteiten en instrumenten inclusief kosten (op hoofdlijnen). — Bestudeert mogelijkheden voor verbetering van effectiviteit en efficiëntie. — Werkt planmatig en doelgericht aan taken, evalueert de eigen werkzaamheden/resultaten, legt verantwoording af (functionerings- en beoordelingsgesprekken) en werkt aan eigen professionalisering.


42

Budgethouders — Vertaalt kaders van bestuurder(s)/schoolmanagement op het betreffende gebied naar concrete activiteiten, planningen, tijd, geld en middelen (begroting) en legt deze voor ter goedkeuring. — Alloceert middelen, bewaakt en controleert op uitgaven en geeft uitvoering aan betalingen voorzover passend binnen de goedgekeurde plannen. — Voert een administratie met betrekking tot activiteiten, doelen, resultaten en geld. — Monitort uitvoering van plannen en activiteiten, evalueert realisatie en legt verantwoording af.

Competenties Het voert te ver om bij de medewerkers in het OP en OOP (zijnde de niet financiële medewerkers) één of meerdere competenties vanuit het raamwerk financieel management PO gewenst te achten. Het gaat veeleer om een basis waarmee vanuit de eigen taken/verantwoordelijkheden en (gewenste) ontwikkeling van de school, de relatie gelegd kan worden met financiën. De achterliggende opvatting is dat iedereen in de schoolorganisatie een besef dient te hebben van kosten en baten van (onderwijs)activiteiten. Hieronder wordt deze basis uitgewerkt in noties rondom kennis, vaardigheden en attitude. Voor competenties specifiek op het betreffende functiegebied verwijzen we voor wat betreft het onderwijzend personeel naar de bekwaamheidseisen (SBL-competenties). Kennis Algemeen — In theoretische en praktische zin van het eigen vakgebied, de eigen discipline en het betreffende werkgebied om de eigen functie concreet en kwalitatief goed invulling te geven. — Op het gebied van pedagogiek en didactiek (indien rol in het onderwijs- en zorgproces). — Van concrete doelen van de school en de overkoepelende organisatie (incl. kernwaarden). — Op hoofdlijnen van de interne organisatie op school en centraal niveau (hiërarchie en organisatie-inrichting, beleidsroute, bedrijfsvoering, communicatie en besluitvorming). — Op hoofdlijnen van kosten van onderwijs- en ondersteunende activiteiten en mogelijke baten. — Op hoofdlijnen van kosten van materiaal, apparatuur en instrumenten in relatie tot mogelijke baten. — Op hooflijnen van de verhouding organisatiekosten – salarisuitbetaling. Budgethouders — Van het aanwezige budget, taakstellingen en eventuele randvoorwaarden. — Van budgetbeheer, inclusief bijbehorende rapportage en verantwoording. — Van de financiële procedure binnen de school / organisatie. Vaardigheden Algemeen — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (mbo - wo). — In uitvoeren van de bij de functie behorende taken. — In afleggen van verantwoording over eigen werkzaamheden en resultaten en opstellen van POP’s. — In koppelen van eigen activiteiten aan mogelijke financiële consequenties. — In het vanuit een besef van kosten inzake activiteiten, instrumenten, apparatuur e.d. meedenken met organisatorische keuzes (inzichtelijk te maken door schoolmanagement) / kostenbesparing.


43

Budgethouders — In het opstellen van activiteitenplannen, inclusief kostenparagraaf. — In het voeren van de administratie (registratie, verantwoording). Attitude — Integriteit — Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, — Kwaliteitsgerichtheid denken in kosten -baten) — Zelfreflectiviteit.

6.1.7 Medezeggenschap Specifieke context en plaats in de organisatie Centraal niveau: GMR School: MR Leden van de (G)MR hebben zitting zonder last of ruggespraak wat betekent dat zij zelfstandig en zonder overleg, behoudens enkele uitzonderingen, kunnen adviseren over of instemmen met voorstellen van schoolmanagement en bestuurder(s). Draagvlak en communicatie zijn echter van groot belang. Kernopdracht Op schoolniveau behartigt de MR de belangen van leerlingen, ouders en personeel. Op centraal niveau gebeurt dit door de GMR. Deze belangenbehartiging is formeel geborgd via het advies- en instemmingsrecht. In de praktijk krijgt dit tevens vorm via eigen overleg van de (G)MR, overleg met schoolmanagement en bestuurder(s), het meedenken bij belangrijke beslissingen en klankborden richting schoolmanagement en bestuurder(s). De (G)MR handelt naar algemeen aanvaarde waarden en normen, is kritisch naar het eigen functioneren en heeft een constructief-kritische houding. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Algemeen — Bevordert naar vermogen openheid en onderling overleg in de organisatie/school. — Doet verslag van zijn werkzaamheden en stelt relevante betrokkenen in staat om over zaken die hen in het bijzonder aangaan, overleg met de raad te voeren. — Overlegt met schoolmanagement en bestuurder(s) over alle aangelegenheden in de school / organisatie. — Geeft instemming / advies op basis van wettelijke bevoegdheden (WMS) — Voert indien gewenst zelf onderzoek uit en laat zich hierin bijstaan door deskundigen. Specifiek financieel management — Geeft een visie op voorgenomen beleid (gebaseerd op advies- of instemmingsrecht, onderwijskundige doelen, schoolplan, leerplan, zorgplan) en bedrijfsvoering, denkt mee, doet voorstellen en evalueert schoolbeleid, resultaten en bedrijfsvoering waarbij de raad zich specifiek richt op haar wettelijke bevoegdheden en op de zaken zoals opgenomen in de P&C cyclus (zie ook WMO): — onderwijskwaliteit; — financiële continuïteit/leerling volumes ; — reputatie en inhoudelijke speerpunten; — goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). — Geeft instemming over aanvaarding van bepaalde financiële middelen of geldelijke bijdragen. — Geeft advies over vaststelling of wijziging van de hoofdlijnen van het meerjarige financieel beleid (waaronder voorgenomen bestemming van middelen).


44

—

Bestudeert relevante documenten en rapportages (beleid, begroting etc.) en gebruikt deze informatie om schoolmanagement/bestuurder(s) te adviseren over (alternatieven) voor beleid en maatregelen.

Competenties — Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën — Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën. — Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën Kennis Algemeen — Van de rol, taken en bevoegdheden van de (G)MR — Van onderwijskundige ontwikkelingen. — Van relevante in- en externe ontwikkelingen die direct van invloed zijn op beleid en bedrijfsvoering. Specifiek financieel management — Van relevante in- en externe ontwikkelingen die direct van invloed zijn op beleid en bedrijfsvoering. — Van strategie en doelen en van interne beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen. — Op hoofdlijnen van (werkwijze inzake beleid en uitvoering op) de verschillende beleidsgebieden. — Op hoofdlijnen van bedrijfseconomie (basiskennis voor interpretatie): — bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening. — financieel management: — vermogensbeheer: solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; — budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; — budgetteringsprocessen (begroting, kostenbeheersing en –efficiëntie); — management control(beheersing bedrijfsvoering): — P&C cyclus; — risicomanagement. — Over interne voortgang – stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel. Vaardigheden Algemeen — Analytisch conceptueel vermogen; werken denkniveau (mbo - wo). — In signaleren van belangrijke interne gebeurtenissen met mogelijk brede consequenties en tijdig aankaarten bij bestuurder(s)/schoolmanagement. — In adviseren van bestuurder(s) en schoolmanagement door analyse en steekhoudende argumenten — In communiceren met en informeren van de achterban. Specifiek financieel beleid — In toezien op de koppeling van financieel beleid en doelen aan breder organisatie (strategisch) beleid . — In het vertalen van (financieel) beleid naar concrete (mogelijke) gevolgen — In denken in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten - lasten. — In onderkennen van aanvullende ondersteuningsbehoefte en inroepen daarvan — In lezen en interpreteren van financiële informatie en analyses (balans, resultaten- en exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte,


45

— — —

risicoanalyses). — In interpreteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In op basis van bovenstaande stellen van verdiepingsvragen aan bestuurder(s)/schoolmanagement. Attitude Integriteit — Opbrengstgerichtheid (doelen resultaat, Kwaliteitsgerichtheid denken in kosten -baten) — Zelfreflectiviteit.


46

7

Variabelen en typologieën

Er zijn verschillende variabelen die van invloed zijn op de manier waarop financieel management binnen een PO instelling wordt vormgegeven en hoe een bestuur zich hier naar toe heeft ontwikkeld. In dit hoofdstuk gaan wij in op die variabelen. Wij zullen in gaan op de vraag wat de invloed is van die variabelen op de manier waarop invulling is en zou moeten worden gegeven aan de hiervoor beschreven norm. Wij zullen dit koppelen aan de manier waarop moet worden omgegaan met de deskundigheidsprofielen. Ook wordt beschreven wat de gevolgen zijn van die variabelen voor het ontwikkelpad van een bestuur. Uitgangspunt is daarbij steeds dat de norm voor ieder bestuur en school van toepassing is maar dat door de variabelen op bepaalde onderdelen variatie zal ontstaan. Eerst geven we een duiding van de variabelen. Vervolgens zullen wij dieper in gaan op de impact van ieder van die variabelen.

7.1

De vijf variabelen benoemd

In de onderstaande figuur worden de verschillende variabelen weergegeven. Aan de linkerkant zijn variabelen opgenomen waarbij een duidelijke link te leggen is met verschillen in financieel management. Bij de variabelen aan de rechterkant is dit minder het geval. Deze hebben wel een invloed, maar welke invloed dit exact is, valt moeilijk(-er) te duiden. In het midden is het normatieve kader weergegeven, zoals dat is geïntroduceerd in hoofdstuk 4. Evaluatie- en verantwoordingsfase

•Omvang van het bestuur


•Historie

Uitvoeringsfase

Programeringsfase

•Complexiteit/ samenstelling

•Cultuur •Fase Ontwikkeling

Budgeteringsfase

I. Governance Structuur & Toezichtskad er



TOEZICHT

BEHEERSIN G

BEHEERSIN G

IV. Vermogens beheer en belegginge n

V. Opbrengstg erichte HR Infrastructu ur

STURING

STURING


VERANTWOOR DING

Cultuur Aan de rechterkant zijn twee variabelen opgenomen. De eerste is ‘omvang van het bestuur’. Deze variabelen gaat over het aantal leerlingen dat op scholen van een bepaald bestuur zitten. Dit is direct gekoppeld aan de omvang van het bestuursbudget. De financiering wordt immers voornamelijk vastgesteld aan de hand van het aantal leerlingen. De tweede variabele is ‘complexiteit/samenstelling’. Met deze variabele wordt bedoeld de mate waarin er verschillende scholen en faciliteiten bij een bestuur behoren.


47

Hierbij moet gedacht worden aan variatie in type scholen, bijvoorbeeld een combinatie van speciaal onderwijs en basis onderwijs of basis onderwijs en voortgezet onderwijs, of dienstverlening, bijvoorbeeld onderwijs in combinatie met naschoolse opvang, kinderopvang, bredere maatschappelijke voorzieningen in zorg, welzijn, sport en/of cultuur. Aan de linkerkant zijn drie variabelen opgenomen. De eerste variabele aan deze kant is ‘historie’. Deze term duidt op de specifieke keuzes die zijn gemaakt door besturen in het verleden. De variabele ‘cultuur’ geeft invulling aan de aanwezigheid van bepaalde cultuuraspecten die invloed hebben op de manier waarop keuzes worden gemaakt. De variabele ‘fase ontwikkeling’ wijst op de huidige situatie waarin het bestuur zich bevindt. De ontwikkelingsfasen zoals die in paragraaf 4.1 zijn beschreven kunnen als uitgangpunt dienen voor het bepalen van die huidige situatie. In de volgende twee paragrafen gaan we in op de gevolgen van variatie op ieder van deze variabelen.

7.2

De invloed van variatie

De variabelen omvang en samenstelling hebben beiden een invloed op de mate waarin het bestuur en de toezichthouder in staat zijn de organisatie goed aan te sturen. Een grote school met veel verschillende typen onderwijs heeft te maken met veel complexere en omvangrijkere geldstromen. Een kleine school met een relatief uniform schooltype kent juist weer eenvoudigere en minder omvangrijke geldstromen. Dit betekent dat in het eerste geval de organisatie (nog) veel beter moet worden vormgegeven. Daarnaast betekent het ook dat meer aanspraak zal worden gemaakt op de deskundigheid van bestuurders, toezichthouders, controller et cetera. Verder zal een dergelijk bestuur sneller moeten toegroeien naar het normatieve kader dan besturen met een minder grote omvang en minder scholen. Voor een relatief groot bestuur met veel (verschillende type) scholen, is de structuur zoals die is voorgesteld in het normatief kader belangrijker als bij besturen die kleiner zijn. Dit zal vooral tot uiting moeten komen in het toewijzen van de rollen aan verschillende personen. Een groot bestuur heeft bijvoorbeeld een eigen controller en financiële staf, een minder groot bestuur misschien alleen een controller en deze neemt ook de rol van financiële staf op zich. Een kleine school met een eigen bestuur zou er bijvoorbeeld voor kunnen kiezen om directeur en bestuur in één persoon te verenigen en (een deel van) het bestuur de rol van toezichthouder te geven. Ook zal het voor een klein bestuur interessant zijn om bepaalde rollen toe te bedelen aan een administratiekantoor. Hoewel er wat dit betreft verschillen zijn, betekent dit echter nog steeds dat alle rollen belegd moeten worden. Uiteindelijk zal elk bestuur, groot of klein, ieder van deze rollen een plek moeten geven. De deskundigheid die nodig is om die rollen te kunnen vervullen kan wel variëren. Een bestuur met relatief veel complexe geldstromen, zal personen met een hoger deskundigheidsniveau nodig hebben voor de verschillende rollen dan een bestuur met minder complexe geldstromen. Dit betekent dat het opleidingsniveau van die personen hoger is (bijvoorbeeld HEAO in plaats van MEAO) of het aantal jaren ervaring toeneemt. Belangrijk is dat, ondanks het gegeven dat het benodigde deskundigheidsniveau kan variëren, de deskundigheid zelf niet varieert. De opgenomen deskundigheidsprofielen zijn dus nog steeds voor alle besturen van toepassing.


48

In hoeverre een bestuur ook op korte termijn moet proberen de benodigde expertise in huis te halen hangt ook weer samen met de omvang en het aantal typen onderwijs. Alhoewel ieder bestuur zou moeten voldoen aan de gestelde norm, kan de snelheid waarmee zij dit moet bereiken verschillen. Bij een klein bestuur of een kleine school met een eigen bestuur zijn de financiële risico’s minder groot als bij een groot bestuur en kan dus voor een wat rustiger groeitempo gekozen worden. Deze keuze is echter ook afhankelijk van andere factoren, zoals het (lokaal regionaal) maatschappelijk belang van de scholen, historisch beschikbare reserves, et cetera. In de praktijk zullen deze besturen een risicoafweging moeten maken waarbij de vraag centraal staat hoe lang zij het verantwoord vinden om af te wijken van de gestelde norm. Grotere besturen moeten zo snel mogelijk aan de norm voldoen. Hier zijn de financiële risico’s en maatschappelijke gevolgen van slecht financieel management zo groot dat hier eigenlijk geen concessies aan gedaan mogen worden.

7.3

Over cultuur, historie en uitgangssituatie

In hoeverre een bestuur in staat is om in korte tijd de gewenste deskundigheid te ontwikkelen is afhankelijk van de bestaande situatie. Met de bestaande situatie bedoelen we niet alleen de huidige structuur en het huidige niveau van deskundigheid, maar vooral ook de huidige cultuur. Vanuit haar historie zal ieder bestuur de keuze hebben gemaakt voor een bepaalde structuur. Deze structuur gaat gepaard met een bepaalde mate van ontwikkeling van deskundigheid op het gebied van financieel management. Bij een bestuur dat zich nog in een van de onderste fasen van het in paragraaf 4.1 weergegeven ontwikkelmodel bevindt, zal de deskundigheid nog relatief beperkt zijn. Dit betekent dus dat het ontwikkelpad voor dit bestuur nog relatief lang is. Hoe snel zij dit zal kunnen doorlopen is erg afhankelijk van de cultuur binnen de organisatie. Indien er nog een laag besef is van de noodzaak om te veranderen, dan zal er een langer ontwikkelpad nodig zijn dan als dit hoog is. Indien dit lage besef er toe leidt dat er een langer ontwikkelpad nodig is, dan zal het voor het bestuur belangrijk zijn om goed stil te staan bij de consequenties van zo een langer ontwikkelpad en de risico’s die daar aan kleven. Indien deze risico’s groter worden, zal de noodzaak om sneller het ontwikkelpad te doorlopen toenemen.


49

8

Meerwaarde van de deskundigheidsprofielen

Het actieve gebruik van de, op basis van de norm voor GOED financieel management, opgebouwde deskundigheidsprofielen biedt de volgende voordelen/baten voor: — het veld van primair onderwijs (7.1), — de maatschappelijke omgeving van het PO (7.2), — de overheid (7.3) en — de aanbieders van opleidingen en wervingstrajecten (7.4),.

8.1

Meerwaarde PO veld

—

Een verbeterd inzicht in de binnen het ‘systeem van het management van doelen en middelen (opbrengstgericht werken)’ benodigde expertise: — Onderscheiden naar zeven functiegebieden die in elk van de ruim 1200 PO besturen aanwezig zijn. — Hanteerbaar in processen van werving en selectie voor functionarissen binnen deze functiegebieden. — Vervolgens ook bruikbaar in het vaststellen van de scholings- en ontwikkelbehoefte daarop’ en het aangaan van trajecten met aanbieders van opleidingstrajecten.

—

Een raamwerk in de vorm van de normatieve beschrijving voor GOED financieel management: — Waaraan besturen, directeuren en medewerkers hun huidige praktijk kunnen spiegelen om vervolgens tot maatregelen voor verbetering en professionalisering te besluiten en tot uitvoer te brengen. — Dit is onder te verdelen in mogelijke maatregelen ten aanzien van structuren, (ICT) systemen en aspecten van het functiebouwwerk. — Met de mogelijkheid algemeen onderwijsbeleid te verbinden met financieel management: het onderscheid tussen die ‘beleidssoorten’ wordt ingeruild voor een meer integrale benadering.

—

Een transparanter model voor het hanteren van een passende en heldere functiescheiding tussen de zeven functiegroepen, aansluitend bij de bedoelingen in majeure wetgeving zoals tenminste de Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur, de WPO en de WEC en de Wet Medezeggenschap Scholen.

—

Op brancheniveau voor de PO Raad: de verkrijging van één van de bouwstenen om binnen de hoofdopdracht ‘versterking opbrengstgericht werken’ zorg te dragen voor meer continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering van besturen en scholen voor primair onderwijs op een zodanige wijze dat bedrijfsvoering een integraal onderdeel vormt van onderwijsbeleid in plaats van een daarvan losstaand beleidsonderdeel.


50

8.2

Meerwaarde maatschappelijke omgeving

—

Besturen en/of scholen die erin slagen zich de norm voor Goed financieel management en het acteren op het niveau van de deskundigheidsprofielen eigen te maken, zullen in staat zijn transparanter en concreter met ouders en andere ‘stakeholders’ te communiceren over hun prestaties en de samenhang tussen doelen en middelen in het bijzonder.

—

Er wordt uiteindelijk - nadat besturen/scholen voldoen aan de norm - invulling gegeven aan minder lastendruk voor scholen, zodat deze zich meer kunnen richten op de aandacht voor leerlingen.

—

Door op deze wijze professioneel en transparant te gaan werken, kan het verwachtingspatroon beter worden verduidelijkt waardoor geïnteresseerde ouders en anderen in de maatschappelijke omgeving sneller dan nu geïnteresseerd raken in een rol als bijvoorbeeld MR lid of toezichthouder.

8.3

Meerwaarde overheid

—

(Idem als voor de PO Raad): De verkrijging van één van de bouwstenen om binnen de hoofdopdracht ‘versterking opbrengstgericht werken’ zorg te dragen voor meer continuïteit en kwaliteit in de bedrijfsvoering van besturen en scholen voor primair onderwijs op een zodanige wijze dat bedrijfsvoering een integraal onderdeel vormt van onderwijsbeleid in plaats van een daarvan losstaand beleidsonderdeel.

—

Kosteneffectiviteit bij algemene doelstellingen onderwijs. Beter inzicht in samenhang tussen doelen en middelen en een transparanter gebruik van planning en control lijnen kan behulpzaam zijn bij de realisatie van tal van algemene doelstellingen in het onderwijs. Denk hierbij aan bestrijding van voortijdige schooluitval of het terugdringen van ziekteverzuim van onderwijspersoneel. Dit kan gepaard gaan met besparingen in de huidige werkwijze en een effectievere inzet van de middelen.

—

De verkrijging van een concreter onderdeel van het bredere toetskader waarop beoordelende en/of visiterende instanties als accountants en de Onderwijsinspectie hun audits kunnen richten.

8.4

Meerwaarde aanbieders van opleidingen en wervingstrajecten

—

Verkrijgen van een inhoudelijke en gedragen inhoudelijke basis - door middel van de deskundigheidsprofielen en de normstelling Goed Financieel Management - voor herontwerp, aanpassing/ herijking van de bestaande opleidingsprogramma’s en selectietrajecten voor de zeven functiegroepen.

—

De precisering van de basis op grond waarvan aanbieders kunnen komen tot verscherpte keuze/ focus op onderscheiden doelgroepen en deelthema’s waarop zij zich al dan niet wensen te richten met hun programma’s en trajecten.


51

9

Risico’s en kritische succesfactoren

In dit hoofdstuk is allereerst (8.1) een overzicht opgenomen van de geïnventariseerde risico’s op basis van ontwerp, aanpak en opbouw van de deskundigheidsprofielen, zoals die in dit rapport is beschreven. Vervolgens wordt mede op die basis, in paragraaf 8.2 een aantal kritische succesfactoren in beeld gebracht. Op deze basis zal tenslotte, in hoofdstuk 9, een concreet voorstel worden uitgewerkt voor de praktische implementatie van de deskundigheidsprofielen.

9.1

Risico inventarisatie

Onderstaand worden de risico’s compact in beeld gebracht. Het merendeel van de onderstaande risico’s wordt beheerst wanneer de hierna in paragraaf 8.2 en hoofdstuk 9 te benoemen activiteiten en factoren actief ‘gemanaged’ worden. Het blijft wel verstandig om de onderstaande risico’s permanent te monitoren tijdens het verder in de sector brengen van dit rapport en de hierin opgenomen deskundigheidsprofielen. Risico’s PO Raad

— —

Stategisch niveau/ visie

— — —

Uitvoerng en organisatie

— — — —

control

Planning &

— — —

De deskundigheidsprofielen worden niet verbonden met het bredere Programma van de PO Raad ‘Eerst Kiezen dan delen, gericht op het versterken van een financieel management dat onderwijsopbrengsten centraal stelt’ De sector accepteert de bedoelingen achter de normstelling niet. Anders gezegd: De norm is bedoeld als spiegel voor de actuele praktijk en perspectief voor het eindmodel.(een deel van) de sector wenst risicovolle concessies te doen aan de norm of de profielen in het praktisch gebruik. Het Rijk is niet bereid/ in staat om de sector de ontwikkelperiode van enkele jaren toe te staan, die voor een aanzienlijk deel van de sector benodigd is voor het bereiken van de hier afgegeven norm. Er is onvoldoende geïnvesteerd in het verkrijgen van draagvlak en begrip onder de verschillende geledingen/organisaties die delen of combinaties van de zeven functiegroepen vertegenwoordigen. Idem voor wat betreft het verkrijgen van het commitment van de aanbieders van opleidingen en de bureaus voor werving en selectie in het PO om actief aan de slag te gaan met de profielen in hun curricula, respectievelijk werving en selectietrajecten. De PO Raad is niet in staat om te reageren op ondersteuningsverzoeken uit het veld en gewekte verwachtingen waar te maken. De PO Raad is niet in staat om de regierol in te vullen waardoor sturing uitblijft. Instellingen vinden dat ze te weinig inspraak hebben op de ontwikkelkoers rondom de deskundigheidsprofielen. Het is niet duidelijk op welke wijze de projectorganisatie aan de belanghebbenden moet rapporteren over voortgang van de resultaten. Het is niet duidelijk op welke wijze de projectorganisatie aan de belanghebbenden moet rapporteren over voortgang van de resultaten. Er is geen smart plan van aanpak voor de uitrol naar het veld en de aanbieders. De PO Raad is onvoldoende in staat de uitvoering te realiseren e/of te monitoren/ evalueren.


52

Risico’s PO Raad

-

financiering

9.2 1

— — —

PR &

nicatie,

Commu-

Fondsen en

—

Er zijn onvoldoende middelen voorhanden om de profielen actief naar de sector en de bureaus van scholingsaanbieders en werving en selectie te brengen. Besturen zijn niet bereid om te investeren in de professionalisering op het terrein van financieel management, zoals dat op rond van het hanteren van de streefnorm zou mogen verwacht. De investering in het laten werken van de deskundigheidsprofielen wordt vanuit Rijkswege incidenteel gefinancierd terwijl er sprake is van structureel noodzakelijke verbeteringen. Er is te weinig voorzien in communicatie over de functie van de profielen. In de communicatie wordt te weinig benadrukt dat de profielen in directe samenhang met de streefnorm gebruikt dienen te worden.

Kritische succesfactoren

Kritische succesfactor Begin snel, creëer een ‘olievlekwerking’ (verbinding aan het totaalprogramma Eerst kiezen, dan delen; zorg voor gefaseerde uitrol en gebruik van de profielen) en accepteer dat het bereiken van de streefnorm door het veld enige jaren zal duren.

2

Zorgen voor eigenaarschap van de profielen en/of de norm vanuit het veld.

3

Maak zaken passend in de eigen school- en bestuursomgeving.

4

Vroegtijdig, vaak en veel teruggeven van de meerwaarde van het gebruik van de profielen en de norm: aan het veld en de betrokken stakeholders.

5

Biedt beloning en zorg voor extra voordelen bij gebruik van de norm en/of de profielen door aanbieders.

Strategie Er is in het PO een aantal variabelen aanwezig dat het actieve gebruik van de profielen kan vertragen. Te denken valt aan de omvang – maar meer nog de onderlinge grote variëteit - van het aantal scholen en besturen, het gewenningsproces rondom het toewerken naar de norm en het verbinden van doelen en middelen, de culturele en intellectuele impuls om de geboden streefnorm permanent aan te vechten en te willen aanpassen. Deze variabelen zijn reëel. Echter, zich daarvan rekenschap gevend is het juist dan goed om ‘aan de slag te gaan’. Niet eindeloos problematiseren of argumenteren maar inrichting en uitrol van een ‘hands on’ werkprogramma, waarbij veld en aanbieders geïnformeerd en geactiveerd worden. Daarmee kan een groot volume bereikt worden in het gebruik van de norm en de profielen. Zorg dat de norm en de profielen ‘van het papier af komen’. Organiseer sessies met de (belangen-)vertegenwoordigers van de zeven functiegroepen. Idem voor de aanbieders van scholing en selectietrajecten. Stel de profielen openbaar en on line beschikbaar. Zorg ervoor dat in de begeleidende teksten op bijeenkomsten en/of websites zoveel ‘Handleiding- of werkboek- achtige’ teksten staan, zodat besturen en scholen in staat worden gesteld om de norm en de profielen snel en eenvoudig naar hun eigen situatie te vertalen. Zien is geloven! Publiceer good practices in het gebruik door zowel besturen/ scholen als aanbieders. Organiseer daaromheen eventuele workshops en/of conferenties.

Er moeten ‘prikkels’ in de tactiek worden ingebouwd, opdat aanbieders gestimuleerd worden de profielen te hanteren. Stel ze in staat – anders gezegd: spreek met ze af – om expliciet bij hun aanbod te kunnen vermelden iets in de trant van: in dit opleidingstraject/ wervingstraject wordt gebruik gemaakt van de door de PO Raad geauthoriseerde deskundigheidsprofielen en/of norm voor goed financieel management.

Tabel 1: Kritische succesfactoren en strategieën


53

10

Implementatie

Onderstaand wordt een aantal adviezen gegeven, die in hun samenhang kunnen bijdragen tot een succesvolle implementatie van de deskundigheidsprofielen, gericht op zowel het PO veld, als de aanbieders van opleidingen/selectietrajecten, als ook de betrokken stakeholders/overheden. In deze implementatievoorstellen is gepoogd om maximaal aansluiting te zoeken met de activiteitenplanning van het Programma Eerst kiezen dan delen (EKDD). Activiteiten Vooraf: Bespreking concept-rapport begeleidingscommissie Bespreking concept-rapport verantwoordelijk bestuurder PO Raad (+ eventuele behandeling in bestuur) Idem voor bespreking met OCW Aanpassing rapport/ producten: van concept naar definitief

Betrokkenen

Indicatieve planning

Beg.Cie, EY, PO raad

10 maart 2011: gedaan

René van Harten, Reinier Goedhart, Marcel Verbart, (EY?)

Nog te plannen

Reinier Goedhart, E&Y, Maud Haanraadts, Harry Zwarts E&Y

17 maart: gedaan

OCW, PO Raad, EY

Nog te plannen

Nu gereed

Aanbieding rapportage aan de Minister: om statement en kenrboodschap kracht bij te zetten Activering aanbieders: Organisatie Bijeenkomst/ tafel (delegatie) Vereniging Pabo’s, Mei-juni 2011 LPN, scholingsafdelingen met ‘hoofdaanbieders’ vakbonden en scholing ouderorganisaties; profielorganisaties; scholingsafdelingen LPC’s, aanbieders mastertrajecten Mei-juni 2011 (TIAS, etc) Parcours, Leeuwendaal, Van Organisatie Bijeenkomst/ tafel der Kruijs, Gerard Wesseloo, Interstudie NDO, Van met ‘hoofdaanbieders’ Beekveld & Terpstra, De Roo, Mei-juni of augustus 2011 werving en selectie. ... Overige aanbieders van Brief naar alle denkbare opleidingen en aanbieders vanuit de PO Raad. NB: met vermelding van wervingsbureaus de ‘deal’ om, indien deze het


54

Activiteiten materiaal gebruiken, expliciete vermelding van het ‘label’ PO Raad overeen te komen Activering/ draagvlakverwerving veld: Actief aanbieden rapport/ producten aan key players rondom de 7 functiegroepen Presentatie over de producten op de drie Regionale Startconferenties EKDD Media en publicaties: Vermelding in Persbericht PO Raad/ OCW nav de start programma EKDD Publicatie van de norm en de profielen op de website van de PO Raad/ EKDD met links naar diverse andere sites Publicatie van een artikel op dit terrein in het magazine van de PO Raad (en elders??) Publicatie van een hoofdstuk over deze zaken in het Werkboek EKDD Vermelding in de brochure EKDD

Betrokkenen

Indicatieve planning

Persoonlijke gesprekken combi PO Raad/E&Y met tenminste: NSA, VTOI, Bravo, .. PO Raad/ E&Y/ vertegenw’s beg.cie (besturen)

Mei-juni 2011

PO Raad

April 2011: gedaan

PO Raad

Mei-juni 2011

Juni – sep – okt 2011

Mei-juni 2011 E&Y, PO Raad Augustus 2011 E&Y, PO Raad Augustus 2011 PO Raad


55

Bijlagen 1.

Leden begeleidingscommissie

2.

Overzicht geïnterviewde personen/organisaties

3.

Genodigden Toetsingsbijeenkomsten bestuurders en aanbieders 18 februari

4.

Lijst geraadpleegde bronnen en literatuur


56

Bijlage 1 - Leden begeleidingscommissie Organisatie

Besturen (vragende organisaties

1 2 3 4

De Onderwijsspecialisten INOS Lucas Onderwijs SKO Hoofddorp

Niels Vos Frank van Esch Ben de Wilde Loek van der Kroon

5

VBS

Jan Looijse

6

LGVS

Wim Lengkeek

7

VGS

Wim Voorwinden

8

VBS

Marcus Driessen

9

VOS/ABB

Joke Walraven

10 Besturenraad

Jan Langelaar

11 KBO

Rein Dröge


57

Bijlage 2 – Lijst geïnterviewde personen Organisatie 1 2 3 4 5 6 7 8 9

OCW PO Raad Bravo VTOI AVS NSA Commissie Don VOO HAN – Lectoraat Governance

Personen Harry Swarts Gert-Jan v Midden Wim Fincken Ton Du Burck Ton Duif Mark Jager Nico Mol Rob Limper Frans de Vijlder


Maud Haanraadts Reiner Goedhart Bas Groenendijk

58

Bijlage 3 – Genodigden Toetsingsbijeenkomsten Bestuurders Organisatie


1 2 3 4

De Onderwijsspecialisten INOS Lucas Onderwijs SKO Hoofddorp

Niels Vos Frank van Esch Ben de Wilde Loek van der Kroon

5

VBS

Jan Looijse

Aanbieders scholing Aanbieders


1 2 3 4

Leeuwendaal/ Vos ABB VBS LPN/PO VBKO/Besturenraad

Geke van Lexmond Jan Looijse H.J. Reinders Jan Langelaar

5 6 7 8 9 10 11

OBD’s: Edventure NRTO AOb VTOI Bravo NKO VGS

Ronald te Loo Ria van het Klooster Petra Veldhuisen Ton du Burck Bas Groenendijk Arie van Rooijen Arie van Loon


59

Bijlage 4 - Lijst geraadpleegde bronnen en literatuur Wet op het primair onderwijs Wet op de expertisecentra Wet medezeggenschap op scholen Besluit bekostiging WPO Onderwijsraad, Competenties: van complicaties tot compromis, 2002 PO-Raad, Code Goed Bestuur Bossert, J, Public governance ‘Leidraad voor goed bestuur’, 2003 Hakvoort, J.L.M., & Klaasen, H.L., Bedrijfsvoeringstechnieken voor overheid en non-profit organisaties, 2004 Regioplan & Ernst & Young, Lump-sum in de praktijk; Slotevaluatie en onderzoek kwaliteit financieel management, 2010 Simon, R., Control in an age of empowerement, in: Harvard Business Review, March-April 1995 Van Egteren, C.A., W. Veldman, De controlfunctie in de publieke en non-profit sector, 2006 www.onderwijsinspectie.nl


Deskundigheidsprofielen voor het financieel management

Recommend Documents