Financieel management

Financieel management Tweede herziene druk

Kees van Alphen

PMO_financieelmanagement_3.indd iii

22-12-09 16:16

Inhoud

1 |

inleiding

1

2 |

het verhaal achter de cijfers

3

2.1

3 6

3 |

sturen op winst, eigen vermogen of kasstroom 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4 |

5 |

Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel Checklist

Managementinformatie Administratieve organisatie en financiële administratie Opbouw financiële administratie Belastingen Enkele bedrijfseconomische principes Checklist

7 7 9 12 16 23 26

winstgevende bedrijfsvoering

29

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

29 33 33 37 38 39 40 42 44

De winst-en-verliesrekening De beoordeling van de winst-en-verliesrekening De winst-en-verliesrekening op zichzelf Beoordeling in relatie tot de begroting Beoordeling in vergelijking met voorgaande jaren Beoordeling in vergelijking met branchegegevens Overige exploitatieanalyses Kengetallen Checklist

de onderneming in balans

45

5.1 5.2 5.3

45 47 52

De balans De activa De passiva

v

PMO_financieelmanagement_3.indd v

22-12-09 16:16

innoveren met subsidie

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10

6 |

7 |

57 58 60 62 65 65 65 67

financiering

69

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

69 69 72 73 73 79 80 82 86

Vermogensbehoefte Vermogensbehoefte in samenhang met vlottende activa Vermogensbehoefte in samenhang met vaste activa Financieren met langlopend of kortlopend vermogen Financieringsmogelijkheden Financieren zonder vermogen aan te trekken Vreemd of eigen vermogen? Omgaan met de bank Checklist

89

geld moet rollen 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

8 |

Hoe beoordelen we de balans? Beoordeling van de balans op zichzelf Vergelijken met voorgaande jaren en balansprognoses De relatie met de winst-en-verliesrekening Vergelijking met branchegegevens De toekomstverwachtingen Conclusies Checklist

Vast en flexibel Werkkapitaalmanagement Voorraadbeheer Debiteurenbeheer Crediteurenbeheer Liquiditeitsbeheer Kasstroomoverzicht: ‘cash is king’ Checklist

89 91 93 95 97 98 99 102

financiële planning

103

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

103 104 105 106 107 108

Begroten en budgetteren Begroten als proces Investeringsbegroting Financieringsplan Exploitatiebegroting Balansprognose

vi

PMO_financieelmanagement_3.indd vi

22-12-09 16:16

inhoud

9 |

10 |

8.7 Liquiditeitsprognose 8.8 Definitieve begroting Checklist

111 115 116

investeren, koop en verkoop

117

9.1 Soorten investeringen 9.2 Bijzondere investerings- en exploitatiekosten 9.3 Investeringsselectie 9.3.1 Break-evenanalyse 9.3.2 Cashflow 9.3.3 Terugverdientijd 9.3.4 Netto contante waarde 9.4 Ondernemingswaardering 9.4.1 Normaliseren van de cijfers 9.4.2 Waarderingsmethoden Checklist

117 118 119 119 120 121 122 123 124 124 127

financiële adviseurs

129

10.1 Welke financiële adviseurs zijn er? 10.2 Selecteren van en omgaan met financiële adviseurs Checklist

129 132 133

register

135

vii

PMO_financieelmanagement_3.indd vii

22-12-09 16:16

1

Inleiding

U hebt besloten zich te verdiepen in financieel management. Voor velen een terrein waar ze liever van afblijven. Financieel management heeft te maken met cijfers, rekenen, wiskunde en economie: onderwerpen waarmee niet iedereen evenveel affiniteit heeft. Als dit voor u geldt, hebt u het juiste boek in handen. Hier treft u geen ingewikkelde theorieën en complexe verhandelingen aan, maar juist een toegankelijke beschrijving van dat gedeelte van financieel management, waaraan u als manager of ondernemer behoefte hebt. Met als doel om uw belangstelling voor financieel management te wekken en u de bagage mee te geven waarmee u uw dagelijkse werk kunt doen. Met genoeg kennis en inzicht om de juiste vragen te kunnen stellen, goed leiding te kunnen geven aan uw financiële medewerkers en een goede gesprekspartner te zijn voor uw collega-managers, adviseurs, accountants, aandeelhouders en de bank. Het volgende hoofdstuk gaat in op het verhaal achter de cijfers: wat zeggen de cijfers nu wel en niet en hoe hard zijn de getallen? In hoofdstuk 3 leest u waarop u moet letten als u wilt beoordelen of het goed gaat met uw bedrijf en welke managementinformatie hiervoor nodig is. De hoofdstukken 4 en 5 gaan over het hart van het financieel management: de winst-en-verliesrekening en de balans. Hoofdstuk 6 behandelt de geldstromen in een organisatie en geeft aan hoe u ervoor kunt zorgen dat er altijd genoeg geld beschikbaar is. In hoofdstuk 7 komt het management van het werkkapitaal aan de orde. Hoe gaat u om met vlottende activa en het vreemd vermogen met een korte looptijd? Hoofdstuk 8 gaat over financiële planning. Op welke wijze kunt u begrotingen opstellen en wat is de onderlinge samenhang? Hoofdstuk 9 behandelt het vraagstuk van investeren, kopen en verkopen. Hoe vindt waardering plaats en wordt de juiste selectie gemaakt? In hoofdstuk 10 komen de verschillende financiële adviseurs aan de orde.

1

PMO_financieelmanagement_3.indd 1

22-12-09 16:16

financieel management

Elk hoofdstuk eindigt met een korte checklist. Hierdoor kunt u dit boek niet alleen als studieboek gebruiken, maar ook als naslagwerk. Om het zoeken gemakkelijk te maken, vindt u achter in het boek een register. De vermelde cijfers in dit boek zijn fictief. Voor zover er bedragen genoemd zijn die onderdeel zijn van fiscale regelingen, betreft het de in december 2009 geldende tarieven. Deze tarieven zijn aan veranderingen onderhevig. Er kunnen geen rechten aan worden ontleend. Als u na afloop van het lezen van dit boek het gevoel hebt grip te hebben op de financiën van uw organisatie, hebt u bereikt wat ik voor ogen heb. Uw opmerkingen of suggesties om dit boek te verbeteren kunt u per e-mail sturen naar de auteur ([email protected]). Of u kunt het doorgeven via www.sdu. nl/service.

2


22-12-09 16:16

2 Het verhaal achter de cijfers

Dit boek maakt in essentie twee dingen duidelijk: cijfers zeggen iets en cijfers zeggen niets. Dit lijkt tegenstrijdig, maar is het niet. Cijfers zeggen iets over hoe het er in een organisatie aan toe gaat: hoe is de gang van zaken geweest en hoe is de stand van zaken nu? Cijfers geven in kwantitatieve zin aan wat een organisatie gepresteerd heeft. We kunnen er tendensen en ontwikkelingen uit afleiden en er beslissingen op baseren. Maar cijfers zeggen ook niets. Cijfers zijn gemakkelijk te manipuleren en mensen die de cijfermatige kant van het managen beheersen, zijn vaak tovenaars in de ogen van degenen voor wie getallen niet spontaan beginnen te leven. Van deze onbekendheid met de cijfers wordt veel misbruik gemaakt. Hierdoor worden nogal eens cijfers gepresenteerd die veel lijken te zeggen, maar dit in feite niet doen. Voor ondernemers en managers is het een must om met cijfers om te kunnen gaan. En dat is minder moeilijk dan het lijkt. Het gaat erom de meest essentiële onderdelen van financieel management te kennen en er mee te kunnen spelen. Alle ondernemingsgebieden hebben immers raakvlakken met de financiën. Het gaat er dan ook om het pokerspel van de specialisten en de zogenaamde experts te kunnen ontmaskeren door de juiste vragen te stellen en alleen tevreden te zijn als de antwoorden bevredigend zijn.

2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel Bij het besturen van een bedrijf of organisatie komt veel meer kijken dan alleen financieel management. Het ondernemingsmodel biedt daarvan in grote lijnen een eenvoudig overzicht. In dit model wordt het bedrijf weergegeven in zijn omgeving. Er zijn hierbij interne ondernemingsgebieden en externe omgevingsfactoren te onderscheiden. Ondernemingsgebieden Om het overzichtelijk te houden, zijn alle facetten van de bedrijfsvoering ondergebracht in vijf ondernemingsgebieden: • Visie, missie en strategie • Marketing & Sales • Human resources management

3


22-12-09 16:16


• •

Financiën Bedrijfsproces Concurrenten/substituten/toetreders

Leveranciers en partners

Human resources management

Marketing & Sales (potentiële) klanten

Visie, missie & strategie Belanghebbenden

Bedrijfsproces

Financiën

Externe ontwikkelingen Afbeelding 2.1 | Ondernemingsmodel

De visie, missie en strategie staan centraal. Deze geven aan wat we beogen, wat we belangrijk vinden en in welke richting de organisatie wil. Marketing & Sales betreft de kennis van de markt (doelgroepen, concurrenten, ontwikkelingen) en de manier waarop deze benaderd wordt. Human resources management omvat het personeelsbeleid en de ontwikkelingsmogelijkheden van de competenties van de medewerkers. Financiën gaat over financieel management en de financiële administratie. En onder Bedrijfsproces valt het primaire proces: de inkoop, de productie en de wijze van organiseren. Voor een succesvolle bedrijfsvoering moet een organisatie alle ondernemingsgebieden beheersen. Voor sommige gebieden kunnen we medewerkers, partners of externe adviseurs inschakelen. Andere aspecten moet de manager of ondernemer echter zelf in de vingers hebben. De mate waarin we de verschillende ondernemingsgebieden beheersen, bepaalt wat de sterke en zwakke kanten van een bedrijf zijn. Omgevingsfactoren Naast de ondernemingsgebieden zijn er de vijf omgevingsfactoren. Deze geven weer wat er allemaal in de omgeving van een bedrijf gebeurt: • (potentiële) afnemers; • concurrenten, nieuwe toetreders en substituten; • leveranciers en partners; • belanghebbenden; • externe ontwikkelingen.

4


22-12-09 16:16

2 - het verhaal achter de cijfer s

Onder (potentiële) afnemers verstaan we alle huidige en mogelijk toekomstige klanten van de organisatie. De concurrenten, nieuwe toetreders en substituten, vormen de huidige en toekomstige tegenstrevers. De leveranciers en partners zijn alle externe partijen die betrokken zijn bij het primaire en secundaire proces van de organisatie. Het primaire proces is de kernactiviteit van een bedrijf, zoals inkoop, productie en verkoop. Het secundaire proces omvat alle ondersteunende activiteiten, zoals staf en secretariaat. De belanghebbenden zijn alle overige betrokkenen bij het bedrijf, zoals de aandeelhouders, financiers en relevante maatschappelijke groeperingen. Onder externe ontwikkelingen vallen de relevante ontwikkelingen op demografisch, technologisch, politiek-juridisch, economisch en sociaal-cultureel gebied. Ook van deze omgevingsfactoren moet een onderneming op de hoogte zijn en blijven. Ontwikkelingen in de omgeving kunnen we opvatten als kansen of bedreigingen. Of iets een kans of een bedreiging is, hangt overigens vaak af van de eigen sterke en zwakke kanten en de houding ten opzichte van nieuwe ontwikkelingen. Veel bedrijven hebben bijvoorbeeld te laat gereageerd op de kansen die internet biedt, en hebben zo een achterstand opgelopen ten opzichte van hun concurrenten. Het ondernemingsmodel geeft aan dat het financieel management weliswaar een belangrijk facet is in de gehele bedrijfsvoering, maar ook dat er veel meer komt kijken bij het ‘runnen van de tent’. Het financieel management wordt beïnvloed door alle andere ondernemingsgebieden. Alle gebieden dragen bij aan de omzet, veroorzaken kosten en vragen om investeringen. De beschikbare financiële ruimte biedt al dan niet voldoende mogelijkheden voor de andere ondernemingsgebieden. Door financieel management in samenhang te zien met alle andere aspecten, biedt het ondernemingsmodel de niet-financiële manager een prima kapstok voor het analyseren van de situatie van een organisatie nu en in de toekomst.

5


22-12-09 16:16


Checklist

> Ondernemingsgebieden: sterk of zwak • Visie, missie en strategie • Marketing & Sales • Humanresourcesmanagement • Financiën • Bedrijfsproces > Omgevingsfactoren: kans of bedreiging • (Potentiële) afnemers • Concurrenten, nieuwe toetreders en substituten • Leveranciers en partners • Belanghebbenden • Externe ontwikkelingen

6


22-12-09 16:16

Financieel management

Recommend Documents