Financieel management

Financieel management 2016-2019

©Panta Rhei, stichting voor r.k., openbaar en algemeen bijzonder primair onderwijs

Bestuursbureau Panta Rhei Bezoekadres: Overgoo 13, 2266 JZ Leidschendam Postadres: Postbus 103, 2270 AC Voorburg [email protected] www.stichtingpantarhei.nl

Financieel management 2016-2019

2

Inhoudsopgave Inleiding

pag. 2

1. 1.1 1.2 1.3

Begripsbepalingen Financieel management Financieel beheer Financieel beleid

pag. pag. pag. pag.

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Planning- & controlcyclus Plannen en programmeren Budgetteren Uitvoeren Evalueren en verantwoorden Planning & controlcyclus bij Panta Rhei

pag. 8 pag. 8 pag. 9 pag. 10 pag. 11 pag. 11

3. 3.1

Doelen stellen Beleidsdoelstellingen en meerjarenstrategie van Panta Rhei

pag. 13 pag. 14

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Begroten De jaarbegroting van Panta Rhei Procedure voor de begroting Panta Rhei De meerjarenbegroting Verantwoordelijkheid begrotingen Panta Rhei

pag. 15 pag. 15 pag. 16 pag. 17 pag. 17

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Risicomanagement Categorieën risico’s Risico’s prioriteren Risicoprofiel, risicobeheersing en financiering Risicoanalyse Panta Rhei Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO)/IC)


6. 6.1 6.2

Kapitaal- en vermogensposities Kapitaalsbeleid, financiële ruimte en liquiditeit Vermogensbeleid, solvabiliteit en rentabiliteit

pag. 25 pag. 25 pag. 27

7. 7.1 7.2 7.3

Horizontale en verticale verantwoording Het jaarverslag De bestuursrapportage Managementrapportagegesprekken en toezichtkader

pag. 28 pag. 28 pag. 29 pag. 29

3 3 5 5

Bijlagen Bijlage 1: Schematisch overzicht taak- en verantwoordelijkheidsverdeling Bijlage 2: Overzicht beschrijvingen bij baten en lasten Bijlage 3: Indicatoren balans en begroting Bijlage 4: Planning & control Bijlage 5: Allocatiemode Bijlage 6: Procuratieschema


______________________________________________________________________________________ Financieel management 2016-2019 d.d. 29-04-2016

1

Inleiding Sinds de invoering van de volledige lumpsum, in 2006, beschikken schoolbesturen over de middelen om zowel personele inzet als materiële uitgaven te kunnen bekostigen. Door het ontbreken van schotten tussen de personele inkomsten (lumpsum, subsidies e.d.) en materiële inkomsten (Velovergoeding en andere inkomsten) kunnen schoolbesturen eigen beleid voeren omtrent de inzet van de middelen. Beleidsplanning in het algemeen wordt als een instrument gezien waarmee de onderwijsorganisatie, in casu Panta Rhei, op langere termijn verantwoorde keuzes kan maken en strategische doelen kan realiseren. Keuzes die de onzekerheid reduceren en de organisatie en afzonderlijke scholen meer mogelijkheden bieden samenhangende beslissingen te nemen om de gestelde doelen te bereiken. Inzicht in de ontwikkelingen op langere termijn is ook van belang om mogelijke (financiële en/of personele) risico’s af te dekken. Goed bestuur vraagt om een goede inrichting van de beleidsvorming, de sturing, beheersing, het toezicht en de verantwoording. Die inrichting bepaalt de vorm en inhoud van de ruggengraat van financiële sturing en verantwoording: de planning- en controlcyclus. Deze cyclus bestaat uit een opeenvolging van handelingen die maakt dat doelen worden geformuleerd, de voor doelverwezenlijking noodzakelijke budgetten worden begroot en vastgesteld, de inzet van die budgetten wordt gevolgd en de verhouding tussen de inzet van middelen en bereikte resultaten wordt geëvalueerd. Juist die laatste stap maakt het ook goed mogelijk om verantwoording af te leggen over de inzet van middelen en mate waarin deze inzet heeft bijgedragen aan dat waar de organisatie voor staat. In dit document gaan we op bovenstaande nader in. Bij de uitwerking, bijvoorbeeld in de (meerjaren) begroting dient steeds de vraag centraal te staan: ‘Draagt de inzet van middelen bij aan het realiseren van uitstekend onderwijs?’

Harry van de Kant en Anja Hagedooren College van Bestuur


2

1. Begripsbepalingen 1.1 Financieel management Financieel management omvat zowel financieel beheer als financieel beleid. Het is het geheel van activiteiten, processen en spelregels dat ervoor moet zorgen dat een organisatie de beschikbare middelen zo inzet, dat ze haar doelstellingen behaalt. Dit kan door een evenwichtige combinatie van sturing (beleid), beheersing en verantwoording. Schematisch weergegeven:

Succesvol financieel management kenmerkt zich door het cyclisch doorlopen van een zestal stappen:

Door deze stappen in bovenstaand figuur te doorlopen zorgt Panta Rhei voor een goede koppeling van de inzet van middelen en de (onderwijs)doelen. Van wezenlijk belang in deze cyclus zijn het inzichtelijk maken van doelstellingen, het volgen van de middeleninzet en de daarmee behaalde prestaties, en de evaluatie, zodat kan worden bepaald wat goed gaat en wat beter kan. Er is zowel oog voor de efficiëntie als de effectiviteit van uitgaven. Goed financieel management vraagt tijd en aandacht om tot ontwikkeling te brengen. Daarbij worden doorgaans meerdere fases doorlopen. Een voorbeeld van een dergelijke ontwikkeling:


3

Binnen niveau 1 staan de financiële registratie en rapportage van inkomsten en uitgaven centraal. Binnen niveau 2 ligt de focus op het sluitend maken van de jaarlijkse exploitatie. Niveau 3 wordt gekenmerkt door het tot stand brengen van meerjarenperspectief. Binnen niveau 4 staat niet langer de financiële beheersing centraal maar is de focus op het realiseren van de organisatiedoelstellingen. De meerjarenbegroting bevat een nadrukkelijke koppeling van strategische doelen en de daarvoor noodzakelijk geachte middeleninzet. Panta Rhei bevindt zich inmiddels op dit niveau. Bovenstaand model is een continue proces; het ene niveau is wellicht het fundament voor het volgende niveau, maar in iedere organisatie wordt voortdurend op- en teruggeschakeld. Financieel management rust op een doordachte planning- & controlcyclus waarbij we de volgende fasen kunnen onderscheiden:

De fasen volgen elkaar continue op en kunnen in relatie gezien worden met eerder genoemde vier fasen in het financieel management. Daarnaast gelden ook de uitgangspunten van het governancemodel. Zowel governance als financieel management zijn er op gericht de organisatiedoelstellingen te realiseren. De begrippen sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht, hebben een centrale plaats in het governancemodel en zijn ook van toepassing op financieel management:


4

   

financiële sturing geeft richting aan de verdeling van financiële middelen over organisatieonderdelen of –activiteiten; financiële beheersing bestaat uit maatregelen die ervoor moeten zorgen dat de organisatieonderdelen de middelen ook echt aan de activiteiten besteden waarvoor ze zijn bedoeld; verantwoording gaat over de tussentijdse of eindverantwoording van de uitgegeven middelen; bij financieel toezicht staat de vraag centraal of de gestelde doelen en de inzet van middelen aantoonbaar recht doen aan de behoefte van belanghebbenden. Figuur: de kernelementen van governance en hun relatie met de planning- en controlcyclus en de fasen van financieel management.

1.2 Financieel beheer Bij financieel beheer staat de vraag centraal of de organisatie efficiënt omgaat met de middelen. Financieel beheer bestaat uit acties en spelregels die moeten voorkomen dat de inzet van middelen aan focus verliest, vooraf gestelde grenzen overschrijdt, nieuwe risico’s veroorzaakt en bestaande risico’s onvoldoende bestrijdt of verspilling van middelen veroorzaakt. Financieel beheer krijgt onder andere een vertaling in:  de inrichting van administraties;  het vastleggen van financiële mutaties;  het opstellen van financiële ramingen en uitputtingsoverzichten;  het signaleren van onder- of overschrijdingen;  het bewaken en handhaven van de budgetdiscipline.

1.3 Financieel beleid Bij financieel beleid staat de vraag centraal of de middelen doelgericht worden ingezet. De inzet van middelen moet dienstbaar zijn aan het bieden van uitstekend onderwijs, zoals beschreven in het


5

Strategisch Beleidsplan van Panta Rhei. De relatie tussen dit doel en (financiële) middelen staat centraal bij het financieel beleid.

Financieel beleid vormt geen ‘los’ onderdeel binnen Panta Rhei; er bestaat een duidelijk verband tussen het financieel beleid en de overige beleidsterreinen. Ook hier ligt het vertrekpunt bij de missie van de organisatie: het bieden van uitstekend onderwijs. Om dat uitstekend onderwijs te kunnen verzorgen moet Panta Rhei onder andere beschikken over gekwalificeerd personeel, voldoende en actuele methoden en hulpmiddelen, gebouwen, meubilair en inventaris. Bij de uitvoering van het beleid wordt ingezoomd op drie centrale managementfuncties: organisatie, planning en beheersing. Daarbij dient op bestuursniveau het strategisch beleidsplan als uitgangspunt. Uitwerking van dit beleidsplan betreffen onder andere de meerjarenbegrotingen die gebaseerd zijn op leerlingenprognoses en prognoses van uitstroom van personeel. Op schoolniveau is het schoolplan het document waarin het beeld wordt geschetst waar de school na vier jaar wil staan; langs welke weg dit bereikt zal worden (jaarplannen) en welke (financiële) middelen daarvoor nodig zijn. Ook hierbij nemen prognoses een belangrijke plaats in, maar daarnaast moet ook duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is; afspraken over het opstellen (en de ruimte voor de scholen) van begrotingen; de bestemming van bovenschoolse en schoolse middelen; de hoogte van reserves, en dergelijke.


6

Dit krijgt onder meer een plaats in de afspraken over het aanleveren van overzichten en conceptbegrotingen door het administratiekantoor, de rol van het College van Bestuur (CvB) en de verantwoordingsplicht door de schooldirectie. Op bovenschools niveau veronderstelt dit dat onder meer uitspraken worden gedaan over de hoogte van reserves en voorzieningen, de toekenning van middelen, het budgethouderschap en het opstellen en uitvoeren van de (meerjaren)begroting. Daarbij moet zicht zijn op het meerjarenperspectief. Financieel beleid krijgt onder andere een vertaling in:  meerjarig strategisch beleid (Strategisch Beleidsplan) en meerjarenbegroting;  bestuurlijk jaarplan en beleidsagenda;  schoolplan en meerjarenbegroting op schoolniveau;  jaarplan en jaarbegroting op schoolniveau. In dit beleidsplan Financieel Management wordt in de volgende hoofdstukken nader op bovenstaande ingegaan.

Specifieke documenten: -Strategisch Beleidsplan 2015-2019 -Jaarplan als uitwerking van het strategisch Beleidsplan -Schoolplannen 2015-2019 -Jaarplan en jaarverslag scholen -Begroting kalenderjaar


7

2. Planning- & controlcyclus Bij een goede planning- & controlcyclus komt nogal wat kijken. Het gaat daarbij niet alleen om (technische) aspecten van de cyclus zelf. Van wezenlijk belang zijn bijvoorbeeld ook de opvattingen van het CvB en schooldirectie over governance en de organisatiecultuur. In organisaties met een afrekencultuur en een taboe op fouten, bestaat doorgaans weinig bereidheid tot evaluatie en verantwoording. Ook de competenties van de betrokken medewerkers beïnvloeden het verloop van de planning- & controlcyclus. Hun deskundigheid is rechtstreeks van invloed op de kwaliteit. Daarbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de vaardigheid om financiële ontwikkelingen in meerjarig perspectief te doorzien of aan de kennis die nodig is om risico’s die de doelenverwezenlijking bedreigen, goed in te schatten. Een goede planning- & controlcyclus vraagt om:  een goede, nadere uitwerking van de vijf fasen van de cyclus (zie hieronder);  een werkbare verdeling van activiteiten over het jaar, zodat alle betrokkenen weten wat van hen wordt verwacht en zij ook de tijd hebben om serieus werk te maken van hun bijdragen aan die cyclus;  een passend deskundigheidsniveau, zodat alle betrokkenen (indien nodig met behulp van bijscholing en/of coaching) ook in staat zijn de gevraagde bijdragen en kwaliteit te leveren;  een inbedding in een cultuur waarin het geven en ontvangen van sturing, het afleggen van verantwoording en het leren van fouten als vanzelfsprekend of op zijn minst als wenselijk worden beschouwd;  de bereidheid om alle genoemde stappen telkens weer opnieuw te zetten en dus systematisch te werken aan een meer opbrengstgericht financieel management;  de bereidheid om bij het stellen van doelen niet alleen eigen ervaringen en kennis een rol te laten spelen, maar ook de ervaringen en onderzoeken van derden een plek te geven.

2.1 Plannen en programmeren

Fase 1 en 2 van de planning- & controlcyclus, planning en programmering, bestaan uit de realisering van een aantal beleidsdocumenten. Dat zijn onder meer de meerjarenstrategie van het CvB, jaarplannen, de beleidsagenda, het school(jaar)plan en alle bij deze plannen horende begrotingen. Meerjarenstrategie CvB Om de doelen duidelijk te maken en daarmee aan te geven wat een onderwijsinstelling wil bereiken, formuleert het CvB een meerjarenstrategie. Deze strategie en bijbehorende doelstellingen liggen ten grondslag aan keuzes die de organisatie maakt. Het Strategisch Beleidsplan is een voorbeeld van een meerjarenstrategie. Op specifieke beleidsaspecten is ook het meerjaren formatiebeleid, het integraal


8

personeelsbeleidsplan en het ondersteuningsplan (Passend Onderwijs) voorbeeld van meerjarenstrategie. Een strategisch meerjarenplan bevat tevens een meerjarenbegroting, een investeringsplan en een meerjarenonderhoudsplan. Een meerjarenstrategie wordt eens in de vier jaar opgesteld en vastgelegd. Het bestuurlijk jaarplan Om duidelijk te maken wat het komende jaar centraal staat, stelt het CvB een jaarplan op. Een jaarplan vermeldt de concrete activiteiten en gewenste resultaten voor het komende jaar. Deze activiteiten komen voort uit het Strategisch Beleidsplan en andere relevante meerjarenbeleidszaken en worden geconcretiseerd in doelstellingen. Een jaarbegroting maakt deel uit van een jaarplan. Strategische beleidsagenda Het CvB geeft in een beleidsagenda een raamwerk van prioriteiten (speerpunten) voor schoolplannen. Doorgaans zijn dit de thema’s uit het Strategisch Beleidsplan, eventueel aangevuld met onderwerpen uit het bestuurlijk jaarplan. Schoolplan Mede op basis van de beleidsagenda stellen scholen een schoolplan op. In een schoolplan staat welke activiteiten, bijbehorende doelstellingen en gewenste resultaten de komende vier jaar centraal staan binnen de school. Onderdeel van een schoolplan is een meerjarenbegroting. Jaarplan (schoolniveau) In een jaarplan staan de doelstellingen, activiteiten en gewenste resultaten waaraan een school de komende periode gaat werken. Onderdeel hiervan is een jaarlijkse begroting. Tussen alle genoemde plannen en begrotingen dienen duidelijke verbindingen te bestaan. De eerste stappen daartoe zijn binnen Panta Rhei gezet.

2.2 Budgetteren

Fase 3 is de budgetteringsfase. Daarbij gaat het om meer dan alleen het opstellen van een begroting. Het gaat ook om het plannen, coördineren en toewijzen van financiële middelen en uitgaven. Deze fase bestaat uit:  het ramen van de te verwachten doorlopende baten en lasten (baten en lasten van ongewijzigd beleid);  het ramen van de met de nieuwe doelstellingen (afkomstig uit fase 1 en 2) samenhangende lasten en lastenverschuivingen (lasteneffecten nieuw beleid);  het beoordelen van de uitkomsten van deze baten- en lastenramingen op hun bedrijfseconomische aanvaardbaarheid, bijvoorbeeld door ze te toetsen aan een vooraf opgesteld financieel kader dat uitspraken doet over de wenselijke rentabiliteit en vermogensverhoudingen;  het waar nodig aanpassen van de inzet van middelen;


9

 

het opstellen van de definitieve begroting en het op basis van die begroting vaststellen van budgetten; het toekennen van die budgetten aan budgethouders (scholen, bestuursbureau).

Nadat de plannen zijn vastgelegd in beleidsdocumenten, begrotingen zijn opgesteld en budgetten zijn toegekend, start de uitvoering (fase 4). In deze fase gaan alle betrokkenen aan de slag. Daarbij houden zij zich aan de overeengekomen doelen en budgetten.

2.3 Uitvoeren In fase 4 moet werk worden gemaakt van een goede informatievoorziening. De organisatie moet nu op een of andere manier vastleggen hoe het met de doelenverwezenlijking en de budgetinzet gaat. Daarbij zijn er drie grote uitdagingen:

  

er moeten aansprekende tussentijdse rapportages komen over de inzet en uitputting van budgetten, waarin bijzaken van hoofdzaken gescheiden zijn; die tussenrapportages (of bijlagen) moeten vervolgens ook informeren over de voortschrijdende doelenverwezenlijking, zodat een beeld ontstaat van de verhouding tussen middeleninzet en bereikte opbrengsten; er moeten heldere afspraken komen over wie wanneer tussentijdse, ongewenste afwijkingen signaleert en hoe en wanneer budgethouders aan hun leidinggevende aangeven wat hun verklaring is voor afwijkingen en wat hun maatregelen zullen zijn.

Een van de taken in de uitvoeringsfase is ook om – al werkende – informatie te laten vastleggen die nodig is voor fase 5, evaluatie en verantwoording. Ten slotte is het van belang na te gaan welke informatie voor welk niveau relevant is. De informatiebehoefte van een toezichthouder is een andere dan die van een schooldirectie en de informatiestromen moeten daarop zijn aangepast. Het gaat om gerichte, overzichtelijke en toegespitste managementrapportages waaruit de noodzakelijke informatie direct naar voren komt.

2.4 Evalueren en verantwoorden


10

Evaluatie en verantwoording (fase 5) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het draait in deze fase zowel om het evalueren van de ondernomen activiteiten als om het afleggen van verantwoording over de resultaten van die activiteiten, de verhouding tussen de geplande en werkelijke middeleninzet en de verhouding tussen de werkelijke middeleninzet en de behaalde resultaten. Evaluatie en verantwoording vinden plaats op en tussen verscheidene niveaus: • vanuit de leraar/leraren richting de directie; • vanuit ondersteunende functies richting de schooldirectie; • vanuit de schooldirectie richting het bestuur; • vanuit de schooldirectie richting de MR; • vanuit het CvB richting de GMR; • vanuit het CvB richting de toezichthouders (Raad van Toezicht, Inspectie, ministerie OCW). Het is belangrijk na afloop van een activiteit op ieder niveau te kijken (gesprek, aan de hand van documenten, bereikte resultaten) of die ook daadwerkelijk iets heeft opgeleverd in relatie tot de kosten die ermee gemoeid waren. Niet als doel op zich, maar om tot nog betere resultaten en opbrengsten te komen in het vervolg. Daarnaast is het uiteraard van belang dat evaluatie en verantwoording zo nodig gepaard gaan met aanpassingen en bijstellingen van het beleid. Binnen Panta Rhei moeten de opbrengsten van de evaluatie verankerd worden in de nieuwe cyclus. Er mag geen ‘knip’ bestaan tussen het einde van de ene en het begin van een volgende cyclus. Alleen zo kan de planning- & controlcyclus met recht een cyclus heten. Daarom moet Panta Rhei in de verantwoording aandacht besteden aan de oorzaken van het al dan niet behalen van doelen en om diezelfde reden verdienen strategische beleidsplannen tijdens hun vierjarige periode tussentijdse aanpassingen. Evaluatie en verantwoording zijn geen doel op zich, maar een middel om tot betere opbrengsten te komen. De evaluatie en verantwoording hebben daarom altijd betrekking op de volgende vragen:  Welke doelen zijn gehaald en waarom zijn juist deze doelen gehaald?  Welke doelen zijn niet gehaald en waarom zijn juist deze doelen niet gehaald?  Hoe verhouden die resultaten zich tot de ingezette middelen en waarom zijn de budgetten overof onderschreden?  Wat kunnen we leren uit de eerste drie vragen en welke consequenties moet dat hebben voor afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, budgetverdelingen en latere beleidsplannen? De momenten en wijze waarop leidinggevenden evalueren en verantwoording afleggen, worden ook beïnvloed door weten regelgeving en de interne werking van statuten, reglementen en beleid.

2.5 Planning & control bij Panta Rhei In Bijlage 4 van dit document is weergegeven hoe de planning- en controlcyclus bij Panta Rhei is ingericht. Het Strategisch Beleidsplan, het daaruit afgeleide jaarplan (met doelen/activiteiten, gewenste resultaten en toekenning van budgetten) en jaarverslag (zowel het bestuursverslag als de jaarrekening), de meerjarenbegroting en daarvan afgeleide jaarbegroting, het meerjaren formatiebeleid en het daarvan afgeleide bestuursformatieplan, de meerjaren investeringsoverzichten en het jaarlijks investeringsplan zijn op bovenschools niveau de belangrijkste planningsdocumenten. Op het niveau van de school is het schoolplan en het daarvan afgeleide jaarplan, de begroting, het formatiebeleid, het meerjaren investeringsplan en het daaruit volgend jaarlijks investeringsplan de belangrijkste planningsdocumenten.


11

Belangrijke controle-, evaluatie- en verantwoordingsdocumenten vormen op bovenschools niveau de bestuursrapportage (kwartaal), het exploitatieoverzicht (maandelijks), het jaarverslag en het toezicht-kader (tweede en derde laag). Op schoolniveau vormen het jaarverslag, het exploitatieoverzicht, de toetsresultaten en het toezichtkader derde laag de belangrijkste documenten. Genoemde documenten spelen een belangrijke rol in de verantwoording van schooldirecties naar het CvB, de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) en ouders en van het CvB naar de Raad van Toezicht (RvT), de GMR, de Inspectie van het Onderwijs, de gemeenten, het ministerie van OCW, ouders, samenwerkingspartners (bijvoorbeeld buitenschoolse opvang) en andere belanghebbenden.

Specifieke documenten: -Strategisch Beleidsplan 2015-2019 -Jaarplan als uitwerking van het strategisch Beleidsplan -Schoolplannen 2015-2019 -Jaarplan en jaarverslag scholen -Begroting kalenderjaar -Bestuursrapportage per kwartaal -Toezichtkader -Jaarverslag (dat voor 1 juli naar DUO/OCW gezonden moet worden) -Bestuursformatieplan schooljaar -Meerjaren formatiebeleidsplan 2016-2019


12

3 Doelen stellen Het formuleren van doelstellingen en het opstellen van strategische (meerjaren)plannen vormt binnen de planning- en controlcyclus een belangrijk en veelal ook verplicht vertrekpunt.

De vraag wat Panta Rhei met de kinderen willen bereiken, is leidend voor de wijze waarop prioriteiten worden gesteld en mensen en middelen worden ingezet. Zodra deze vraag beantwoord is, kan de organisatie vanuit een visie bepalen welke competenties en formatie nodig zijn, welke methoden het beste passen bij de doelstellingen en wat dat betekent voor de inzet en verdeling van financiële middelen. De ontwikkeling van integraal beleid is dus een wezenlijke voorwaarde voor het koppelen van beschikbare middelen aan onderwijsinhoudelijke doelen. Als het gaat om strategische plannen, dan hebben die plannen vrijwel altijd een meerjarenperspectief. De volgende vragen bij het opstellen van een meerjarige strategie zijn van belang:  Zijn de activiteiten over de afgelopen periode (jaar of meerdere jaren) geëvalueerd?  Zijn de doelen bereikt en de beoogde resultaten behaald over de afgelopen periode?  Hoe verhoudt de doelverwezenlijking zich tot de hoogte van de investeringen en overige lasten (kosten-baten analyse)?  Welke consequenties met betrekking tot beleidskeuzes, budgetverdelingen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, heeft deze evaluatie?  Op welke wijze vormt deze evaluatie een deel van de input voor het nieuwe strategisch beleidsplan/schoolplan?  Hoe krijgen de uitkomsten van risicoanalyses, omgevingsverkenningen en scenariobeschrijvingen een plek bij het formuleren van een dergelijke meerjaren strategie?  Wat zijn vervolgens de ambities voor de komende periode (vier jaar)?  Op basis van welke fundamenten worden doelen vastgesteld (intuïtie, data-driven, wetenschap etc.)?  Zijn die doelen voldoende vertaald in (deel)resultaten zodat hun voortschrijdende verwezenlijking kan worden gevolgd?  Bevat het strategisch beleidsplan/schoolplan ook een meerjarenbegroting waarin een heldere koppeling zichtbaar is tussen doelen, de voor hun verwezenlijking noodzakelijke acties en de baten en lasten die uit deze acties voortkomen?


13

Het CvB maakt plannen en kiest doelen die in overeenstemming zijn met de missie en visie van de onderwijsinstelling. Zeker als het gaat om de visie en om de concrete plannen en doelen, vindt er een afstemming plaats tussen wat men in de externe in interne omgeving aan ontwikkelingen ziet en wat de organisatie wil en denkt te kunnen bereiken. Door bij dit alles vroegtijdig rekening te houden met kansen en bedreigingen en interne sterkten en zwakten, ontstaat een kansrijke visie en komt men tot een keuze van succesvolle acties en bijbehorende inzet van middelen. Een regelmatige, tussentijdse evaluatie van bereikte resultaten - bijvoorbeeld aan de hand van prestatie-indicatoren - en omgevingsveranderingen speelt bij dit alles een belangrijke rol. De evaluatie zorgt ervoor dat strategie een levend en lerend proces is. Het CvB heeft de taak inzichtelijk te maken met welke middelen welke resultaten worden behaald. Dat gaat verder dan verantwoording over een positief of negatief financieel resultaat onder de streep. Het CvB moet zich ook verantwoorden over de effectiviteit van de middeleninzet en de gemaakte financiële keuzes. Het gaat er dan om dat alle, voor de doelverwezenlijking noodzakelijke acties zijn ‘vertaald’ in de hiervoor noodzakelijke financiële budgetten en dat daarbij tevens wordt aangegeven welke uitgaven een eenmalig karakter hebben en welke uitgaven van een meer structurele aard zijn. Kort samengevat bevat het Strategisch Beleidsplan:  doelen die voldoen aan SMART-criteria;  deze doelen krijgen op organisatie- en op individueel schoolniveau een nadere uitwerking;  concrete acties die men met deze doelen wil gaan verwezenlijken;  de kosten van deze acties en wanneer men deze uitgaven gaat doen;  de effectiviteit van de acties die kan worden gevolgd met behulp van effecten prestatieindicatoren;  de bewaking van de uitgaven die een zichtbare plek krijgt in financiële tussenrapportages.

3.1 Beleidsdoelstellingen en meerjarenstrategie van Panta Rhei Het bieden van uitstekend onderwijs is dé centrale beleidsdoelstelling (missie) van Panta Rhei. Om dit te realiseren wordt inzichtelijk gemaakt wat onder ‘uitstekend onderwijs bieden’ verstaan wordt: zowel op de verschillende beleidsdomeinen als op de verschillende niveaus binnen de organisatie (CvB-schooldirectie-personeelslid-leerling). Deze vertaalslag is op een aantal domeinen en niveaus is inmiddels in gang gezet en wordt door CvB en directies verder uitgewerkt. In het Strategisch Beleidsplan worden thema’s benoemd die in een bepaalde periode centraal staan en nader uitgewerkt worden in doelen, activiteiten, gewenste resultaten en begroot budget. Daarbij dient steeds de verbinding gemaakt te worden tussen de centrale doelstelling en de zichtbare resultaten. Het jaarplan (kalenderjaar) en de bestuursrapportage (per kwartaal) maken inzichtelijk welke resultaten behaald worden en met inzet van welke middelen. Vaste onderdelen van de evaluatie vormt de beoordeling van de effectiviteit en efficiëncy van de ingezette middelen en de consequenties voor het nieuw op te stellen jaarplan. Specifieke documenten: -Strategisch Beleidsplan 2015-2019 -Jaarplan, jaarverslag, bestuursrapportage -Risicoanalyse


14

4 Begroten Een (meerjaren)begroting is de financiële vertaling van de visie van de organisatie. Een begroting toont hoe een combinatie van voortgezet en nieuw beleid invloed uitoefent op de te verwachten baten en lasten. De (meerjaren)begroting geeft zo een beeld van de financiële omstandigheden binnen Panta Rhei op korte, middellange of lange termijn. Het is een raming die de best mogelijke inschatting vormt van wat er staat te gebeuren. Het is het fundament waarop de interne budgettoekenning wordt gebaseerd, waarna voor alle betrokkenen duidelijk wordt waar en bij wie de budgetten belanden. Grondslag voor de bekostiging is het leerlingenaantal. Op basis van het aantal leerlingen op de reguliere teldatum (1 oktober) worden aan de scholen personele en financiële middelen toegekend: de lumpsumvergoeding voor personele zaken, de Velo-vergoeding voor materiële zaken en het budget voor personeelsen arbeidsmarktbeleid. Genoemde bronnen worden uitgekeerd in één budget, waarbij in de wijze van totstandkoming van dit budget nog wel onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende berekeningswijzen. Naast deze inkomsten zijn er ook nog andere inkomstenbronnen, waaronder subsidies, (tijdelijke) regelingen, rente-opbrengsten, sponsoring, premierestituties, en dergelijke. In de meeste gevallen is de school de bekostigingsindicator; op basis van de gegevens van een individuele school (aantal leerlingen en gewogen gemiddelde leeftijd van het onderwijsgevend personeel) wordt de lumpsumvergoeding vastgesteld. De toekenning van de middelen geschiedt aan het bestuur. Het bestuur kan vervolgens aan de hand van de eigen toedelingssystematiek (allocatiemodel; zie Bijlage 5) de middelen verdelen onder de scholen. In de toerekening naar en besteding van de middelen wordt een onderscheid gemaakt tussen het bovenschools (bestuurs)niveau en het schoolniveau. Aan het bestuursniveau worden middelen toegekend om uitgaven ten behoeve van de organisatie als geheel te realiseren. Voorbeelden hiervan zijn de salarissen van de medewerkers van het bestuursbureau, de middelen administratie, beheer en bestuur (bijvoorbeeld administratiekantoor OHM), uitgaven op het terrein van het schooloverstijgend personeelsbeleid, en contracten met derden. Op schoolniveau worden de middelen toegekend voor specifieke uitgaven op het gebied van formatie, personeel, huisvesting en materieel beheer.

4.1 De jaarbegroting van Panta Rhei Op jaarbasis bekeken is de begroting de basis van het financieel beleid. Het is een raming van de inkomsten en uitgaven en een financiële vertaling van het te voeren beleid. De begroting is het instrument voor de planning op de korte termijn (korter dan één jaar). De vastgestelde begroting betekent op schoolniveau meteen de taakstellende budgettering voor de schooldirectie. Deze budgethouder heeft binnen bepaalde vanuit het centraal middelenbeleid gestelde grenzen de bevoegdheid de aan hem beschikbaar gestelde middelen naar eigen inzicht voor het bereiken van de doelen zoals beschreven in het schoolplan en jaarplan aan te wenden. Bij het opstellen van de begroting geldt voor het bestuur de volgende beleidsuitgangspunten: De (meerjaren) begroting vormt een rechtstreekse vertaling van:  de missie en visie van de organisatie;  de daarop gebaseerde strategische beleidsdocumenten;  de kernwaarden van de organisatie zoals beschreven in het strategisch beleidsplan;  de organisatie werkt planmatig en resultaatgericht op basis waarvan de middelen doelgericht worden ingezet;


15

          

de organisatie voert een transparante en efficiënte bedrijfsvoering; de budgetverantwoordelijkheid wordt zo laag mogelijk in de organisatie gelegd; de begrotingen en investeringsplannen zijn voor de budgetverantwoordelijken taakstellend; de budgetbewaking geschiedt door het CvB en de schooldirecties ieder binnen hun eigen verantwoordelijkheid; baten en lasten dienen consequent op de juiste begrotingspost verwerkt te worden; naast een cijfermatige begroting bevat de begroting ook een inhoudelijke toelichting van diverse posten; de begrotingen worden opgesteld door het CvB in samenspraak met de schooldirecties en met ondersteuning van de medewerker Financiën en het administratiekantoor; de begroting dient uiterlijk op 1 januari van elk jaar vastgesteld te zijn; de begroting heeft betrekking op een kalenderjaar; er wordt tevens een meerjarenbegroting opgesteld met als doel inzicht te hebben in de financiële positie van de organisatie op middellange termijn; formatieplannen, investeringsbeleid en onderhoudsplannen dienen wel als basis voor de begroting maar zijn daar niet integraal in opgenomen.

4.2 Procedure voor de begroting Panta Rhei De procedure voor het vaststellen van de begroting is als volgt :  De schooldirecties stellen voor 1 oktober de meerjarenplanning op/bij voor de onderdelen (voorzieningen) leermiddelen/methoden, inventaris, meubilair en ICT. Voor het gebouwonderhoud wordt dit verzorgd door de medewerker Huisvesting van het bestuursbureau. Deze overzichten dienen ter onderbouwing van de begroting.  De teldatumgegevens worden op 1 oktober door de schooldirecties aangeleverd bij administratiekantoor OHM en de medewerker Financiën van het bestuursbureau.  Het CvB stelt in oktober/begin november een begrotingsbrief op waarin de hoofdlijnen van de inkomsten en uitgaven beschreven worden en de relatie wordt gelegd met het strategisch beleidsplan en ontwikkelingen in het land, de regio en de organisatie. De begrotingsbrief wordt besproken in de november-vergadering van de RvT (goedkeuring op hoofdlijnen) en in de vergadering van de GMR (positief advies op hoofdlijnen).  Eind oktober levert OHM de basisgegevens voor de concept(school)begrotingen aan de medewerker Financiën. Die voegt gegevens toe (contracten, onderhoudsplanning, subsidies) en zendt de conceptbegrotingen naar de schooldirecties.  Op basis van de door het OHM aangeleverde basisgegevens dient de schooldirectie (half november) de conceptbegroting in bij het CvB. De begrotingen per school worden geconsolideerd met de door het CvB op te stellen bovenschoolse beleidsbegroting. Vervolgens wordt de tot stand gekomen begroting op stichtingsniveau ter goedkeuring voorgelegd aan de RvT (december) en ter advies aan de GMR.  De definitief vastgestelde begroting wordt aan alle geledingen gezonden en op de website geplaatst van Panta Rhei. Op een A3-overzicht worden de begrotingen van de scholen en het bestuursbureau inzichtelijk gemaakt en dit overzicht gaat naar alle betrokken geledingen.  Na afloop van elk kwartaal wordt de stand van zaken betreffende de exploitatie aan de geledingen kenbaar gemaakt in de bestuursrapportage. Daarin staat hoe en met welk doel de middelen zijn besteed en wat ermee bereikt is. Eerder is opgemerkt dat de begroting taakstellend is. Als blijkt dat een overschrijding van de begroting dreigt, geeft de schooldirectie aan welke maatregelen genomen worden om binnen de begroting te kunnen blijven. Als dit laatste niet lukt wordt het tekort in beginsel in mindering gebracht op de beschikbare middelen voor het volgend begrotingsjaar (uitgaande van de systematiek van een meerjarenbegroting), tenzij er naar het oordeel van het CvB bijzondere omstandigheden zijn


16

waardoor dit beginsel niet toegepast wordt en het tekort ten laste van reserves gebracht moet worden. Wanneer er sprake is van het structureel (jaarlijks) overschrijden van de begroting door een schooldirectie kan het budgethouderschap ingenomen worden door het CvB tot er orde op zaken is gesteld.

4.3 De meerjarenbegroting Er wordt een meerjarenbegroting op bestuursniveau en een meerjarenbegroting op schoolniveau opgemaakt (periode van vier jaar). Deze begrotingen maken het mogelijk om beleidsrijker te werken; het referentiekader van de school is dan immers niet beperkt tot de periode van een schooljaar, maar er kan verder vooruit gekeken worden. Aanpassingen die nodig blijken uit de jaarbegroting bijvoorbeeld de overschrijding is hoger dan begroot was of investeringen die begroot waren zijn achterwege gebleven - worden in de meerjarenbegrotingen verwerkt. In de meerjarenbegroting worden landelijke- en organisatieontwikkelingen beschreven voor de komende vier jaar en eventuele financiële consequenties. Vervolgens wordt het meerjarenoverzicht met een toelichting/onderbouwing van de baten en lasten beschreven. De meerjarenbalans en het kasstroomoverzicht worden inzichtelijk gemaakt, alsmede een aantal signaleringsgrenzen (bufferliquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit). De meerjarenbegroting wordt jaarlijks geactualiseerd (schuift een jaar op).

4.4 Verantwoordelijkheid begrotingen Panta Rhei Het CvB is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van de collectieve begroting en de investeringsbegroting op stichtingsniveau. De schooldirectie is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van de schoolbegroting en de investeringsbegroting op schoolniveau. Bij de toekenning van middelen wordt rekening gehouden met praktische randvoorwaarden, zoals:  de hanteerbaarheid; de schooldirecties dienen voldoende te worden begeleid en van informatie en instrumenten voorzien om het financieel beleid voor hun school goed vorm te kunnen geven;  de efficiency: de uitvoering van activiteiten in het kader van financieel beleid dient daar plaats te vinden waar de kennis, vaardigheden en middelen aanwezig zijn om dit het beste te kunnen doen;  de effectiviteit: uitvoering van bovenstaande heeft ten doel de financiële middelen zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen inzetten op zodanige wijze dat dit voor het CvB goed controleerbaar is en voor de schooldirecties leidt tot helderheid over hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een toegekend budget;  garanties voor voldoende voorzieningen: jaarlijks wordt bezien of de voorzieningen voldoende zijn, gerelateerd aan de jaarlijkse totale uitgaven en daarmee verband houdende risico’s. Deze randvoorwaarden krijgen onder meer een plaats in de afspraken ten aanzien van de beleidsuitgangspunten, het aanleveren van overzichten en conceptbegrotingen door het OHM, de rol van het CvB en de verantwoordingsplicht door de schooldirectie. Bij het toekennen van bevoegdheden aan de schooldirecties ten aanzien van besteding van middelen hoort ook een verantwoordingsplicht. Via de bestuursrapportages wordt door de schooldirecties verantwoord hoe en met welk doel de middelen zijn besteed en wat ermee bereikt is. Uitgaven buiten de gemaakte afspraken over het budget kunnen alleen plaatsvinden na toestemming van het CvB en een verzoek hiertoe dient gepaard te gaan met een voorstel hoe de extra uitgave wordt gecompenseerd.


17

De effectiviteit van het financieel management van een organisatie is afhankelijk van de wijze waarop de organisatie is ingericht. Op basis van een duidelijke taakstructuur (tussen schooldirectie en CvB) dienen bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van activiteiten te worden gemandateerd en als zodanig te worden vastgelegd. Voor het bereiken van doelmatig gedrag is het belangrijk, dat ook beheersbevoegdheden (personeel, financiën, e.d.) worden gedecentraliseerd. Het doel van een heldere taakstructuur is het kiezen van een model waarbij de taken en bevoegdheden op een logische wijze over CvB en schooldirecties zijn verdeeld. Uitgangspunt bij Panta Rhei is dat taken en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Met zo laag mogelijk wordt bedoeld het niveau waarop deskundigheid aanwezig is en de verantwoordelijkheid gedragen kan worden uit hoofde van interne controle, echter ook in het perspectief dat de effectiviteit en de efficiëntie voldoende is gewaarborgd. In het Managementstatuut van Panta Rhei is de structuur van de organisatie beschreven langs de sturingskolom: CvB – schooldirecties. Vanuit deze structuur zijn ten aanzien van financieel management, waaronder ook begrepen de aspecten betreffende de materiële instandhouding en huisvestingsbeleid, de navolgende taken per functie (in hoofdlijnen) te onderscheiden: Het CvB:  stelt de (meerjaren)begroting, jaarrekening en het (DUO)jaarverslag vast;  ontwikkelt beleid (met betrokkenheid van het directieoverleg) en voert uit, controleert en evalueert dit;  stuurt processen van budgettering, beheer en administratie aan;  beheerst processen in de vorm van begroting, tussentijdse overzichten en jaarstukken;  speelt in op wijzigingen in de bekostigingssystematiek;  onderhoudt externe contacten en vertegenwoordigt Panta Rhei;  kan het budgethouderschap van schooldirecties intrekken;  faciliteert de schooldirecties (met behulp van informatie van OHM). Een deel van de taken en werkzaamheden van het bestuur wordt uitgevoerd door de medewerker Financiën van het bestuursbureau. De schooldirectie:  stelt jaarlijks een begroting van exploitatiekosten (aanpassing personeelsinkomsten/-uitgaven, aanschaf leermiddelen, verbruiksmaterialen en de niet van het gebouw afhankelijke kosten) op, op basis van door het bestuursbureau/OHM aangeleverde informatie;  doet voorstellen voor meerjarenbeleid onderhoud (ondersteuning door de medewerker Huisvesting van het bestuursbureau);  doet voorstellen voor meerjarenraming inventaris, meubilair, leermiddelen en ICT;  draagt zorg voor aanschaf inventaris en leermiddelen voor zover vallend binnen de begroting,  beheert en bewaakt het budget van niet gebouw afhankelijke kosten. Specifieke documenten: -Begrotingsbrief kalenderjaar -Begroting kalenderjaar -Meerjarenbegroting 2016-2019 -Bestuursrapportage per kwartaal -Jaarverslag (dat voor 1 juli naar DUO/OCW gezonden moet worden) -Managementstatuut 2016-2018


18

5 Risicomanagement Risico is de kans op een schade die kan optreden als gevolg van externe dan wel interne omstandigheden en die een negatief effect heeft op de mogelijkheid van het schoolbestuur om gestelde doelen te verwezenlijken, of op een andere wijze de materiële of immateriële belangen van de onderwijsinstelling schaadt. Risico = Kans x Gevolgen (Impact) Een financieel risico is de kans op een gebeurtenis die, wanneer die zich voordoet, een financiële gevolgschade heeft. Deze gevolgschade kan niet uit de reguliere exploitatie worden bekostigd en een beroep op de financiële reserves is noodzakelijk. Niet ieder risico is even belangrijk. Het gaat er bij risicomanagement om dat men zich vooral concentreert op risico’s met mogelijk aanzienlijke gevolgen en een serieus te nemen kans van optreden. De kans en impact van een risico bepalen welk risico bij voorrang om aandacht vraagt.

5.1 Categorieën risico’s Een categorisering van risico’s helpt bij het scannen van de externe en interne omgeving op dergelijke, relevante risico’s. De indeling van risico’s fungeert bij dit alles als een soort checklist en ondersteunt het CvB bij het op een rijtje zetten van mogelijke risico’s. De zoektocht naar risico’s verloopt namelijk succesvoller wanneer men weet wat en waar men moet zoeken. Strategische risico’s Strategische risico’s zijn externe bedreigingen of interne zwakten die de verwezenlijking van hoofddoelen kunnen belemmeren. Operationele risico’s Operationele risico’s zijn risico’s die het effectief en efficiënt inzetten van middelen belemmeren of het verloop van allerlei dagelijkse processen ongunstig beïnvloeden. Het gaat om kwesties die invloed uitoefenen op praktische gang van zaken. Ze treden op in allerlei domeinen van de organisatie en geen enkel proces is vrij van deze risico’s. Onduidelijkheden of gebrekkige aansturing in het inkoopproces of het ontbreken van heldere afspraken over de afhandeling van ziekteverzuim kunnen bijvoorbeeld leiden tot zeer hoge kosten. Rapportagerisico’s Rapportagerisico’s hebben betrekking op de informatievoorziening binnen de organisatie. Ze beïnvloeden de betrouwbaarheid van alle informatie die door de organisatie intern wordt gebruikt of aan externen ter beschikking wordt gesteld. Het gaat om zaken als juistheid, volledigheid en tijdigheid van informatie; informatie die moet maken dat er zicht is op alle processen en hun effectiviteit en efficiency. Financiële risico’s Het betreft hier risico’s die financieel van aard zijn en risico’s die niet financieel van aard zijn, maar wel degelijk financiële gevolgen hebben. Bij de beheersing van risico’s met financiële gevolgen spelen financiële buffers een belangrijke rol. Een goede inschatting van de financiële gevolgen maakt het mogelijk om na te gaan of de omvang van die financiële buffers past bij de omvang van de financiële gevolgen.


19

Compliance risico’s Compliance risico’s hebben betrekking op het niet voldoen aan, of het niet handelen binnen de grenzen van de voor een schoolbestuur geldende weten regelgeving. Overigens wordt het begrip compliance vaak terecht uitgebreid tot de door het schoolbestuur zelf opgestelde gedragsregels en belangrijk geachte normen en waarden. Niet-ethisch handelen of het opzij schuiven van interne gedragsregels kan immers grote risico’s met zich meebrengen, ook al laten de gevolgen soms lang op zich wachten. Risicomanagement moet ervoor zorgen dat alle belangrijke risico’s tijdig worden geïdentificeerd en beoordeeld. Het moet de kans van optreden waar mogelijk verkleinen of ervoor zorgen dat de gevolgen (impact) van een risico worden beperkt en opgevangen. Risicomanagement moet dus leiden tot risicobeheersing.

5.2 Risico’s prioriteren Het aantal risico’s is enorm groot, maar niet ieder risico is van even groot belang. Het gaat er dus om dat het CvB tot prioritering komt: het aanbrengen van een rangorde in risico’s zodat duidelijk wordt welke risico’s het meeste gewicht in de schaal leggen. Het uiteindelijke oordeel over een risico kan worden gebaseerd op het antwoord op de onderstaande vragen:  Hoe groot is de kans dat het risico zich voordoet?  Wat zijn op dat moment de gevolgen?  Zijn voor dit risico wel of niet al toereikende beheersingsmaatregelen getroffen? Het zal duidelijk zijn dat risico’s met een aanzienlijke kans, een grote impact en een niet-toereikende beheersing als eerste aandacht moeten krijgen. Figuur: Enkele voorbeelden van verschillende soorten risico’s:

Risico’s worden gerangschikt naar grootte; een grootte die afhangt van hun waarschijnlijkheid (kans) en hun vermoedelijke gevolgen (impact). Onder impact worden de (negatieve) gevolgen van een risico verstaan. Voor het bepalen van de omvang van die impact verdient het weer aanbeveling om vooraf een scoringsleidraad vast te stellen. Impact kan verwijzen naar financiële effecten, maar in een groot aantal gevallen gaat het om andere effecten, om meer kwalitatieve gevolgen. Een risico kan bijvoorbeeld tot reputatieschade leiden of de kwaliteit van onderwijsprocessen ernstig aantasten. Uiteindelijk zullen overigens ook die risico’s mogelijk op termijn alsnog een negatief financieel effect hebben.


20

Figuur: Voorbeeld inschatting impact:

5.3 Risicoprofiel, risicobeheersing en financiering Risicomanagement bestaat uit het inventariseren en analyseren van risico’s met behulp van vastgestelde risicocategorieën. Vervolgens weegt men de gevonden risico’s met behulp van de factoren kans en impact. Er ontstaat daardoor een risicoprofiel van de organisatie. Dat risicoprofiel vormt het vertrekpunt bij het beoordelen van de al aanwezige risicobeheersing en risicofinanciering en het waar nodig aanpassen van deze beheersing of financiering. Een risicoprofiel geeft een opsomming van de belangrijkste risico’s die voortkomen uit externe en interne omstandigheden van een specifiek schoolbestuur, gaat in op hun kans en gevolgen wanneer ze niet beheerst worden en doet vervolgens uitspraken over de toereikendheid van de huidige beheersingsmaatregelen. Op basis van dit risicoprofiel kan vervolgens gewerkt worden aan het ontwikkelen en implementeren van aanvullende beheersingsmaatregelen en strategieën. Beheersmaatregelen zijn instrumenten, maatregelen en/of strategieën waarmee risico’s op de gewenste wijze worden vermeden, beïnvloed of opgevangen. Het is natuurlijk onmogelijk om alle risico’s door beheersing tot nihil terug te brengen. Er blijft ook na een vergaande beheersing altijd een zogeheten restrisico over. Het bestuur kan voor wat betreft het effect van de beheersmaatregelen gaan voor: • Mogelijkheid 1: vermijden van risico’s • Mogelijkheid 2: het overdragen van risico’s • Mogelijkheid 3: het beperken van risico’s (beïnvloeden kans of impact) • Mogelijkheid 4: het accepteren van (rest) risico’s • Mogelijkheid 5: combinaties van mogelijkheden 1 t/m 4


21

Sommige risico’s kunnen worden vermeden door een activiteit niet te op te starten of een al wel opgestarte activiteit te beëindigen. Het CvB komt bijvoorbeeld tot de conclusie dat aan de exploitatie van kinderopvangvoorzieningen - in het kader van de vorming van een integraal kindcentrum - grote risico’s kleven en besluit vervolgens om hierin niet te participeren. Verandering en innovatie brengen risico’s met zich mee. Dat aan een integraal kindcentrum exploitatierisico’s kleven, betekent nog niet dat het CvB dergelijke vernieuwingen per definitie moet vermijden. Bepaalde risico’s kunnen wellicht overgedragen worden aan anderen. Het afsluiten van een verzekering is hiervan een bekend voorbeeld. Andere voorbeelden zijn: treasurymaatregelen (afdekken koers- en/of renterisico’s) of outsourcen van risicovolle processen/activiteiten. Het actief signaleren van verzuim, demotivatie, conflicten, het tijdig inzetten van coaching, begeleiding en mediation, het aanleggen van goede personeelsdossiers, het benoemen van vertrouwenspersonen: dit alles zijn voorbeelden van maatregelen die een beperkend effect hebben op de omvang van bepaalde personele risico’s. Ook de introductie van protocollen kan gericht zijn op het beperken van risico’s, bijvoorbeeld in de omgang met ouders en leerlingen. Het accepteren van een risico betekent niet dat het CvB simpelweg berust. Accepteren is alleen verantwoord wanneer het CvB tot de conclusie is gekomen dat ze het risico goed in beeld heeft en voldoende mogelijkheden ziet om de gevolgen van dit risico op te vangen, bijvoorbeeld door de tijdige vorming van financiële buffers. Acceptatie sluit ook zeker niet uit dat men tegelijkertijd pogingen doet om het risico verder te beperken. Panta Rhei doet er verstandig aan om bijvoorbeeld voor de afwikkeling van mogelijke arbeidsconflicten jaarlijks een bedrag op te nemen in de begroting. Dat sluit echter niet uit dat ze tegelijkertijd een poging doet om het ontstaan van dergelijke conflicten waar mogelijk tegen te gaan of te voorkomen. Een effectieve beheersing vraagt om een evenwichtige mix van vermijden, overdragen, beperken en accepteren maar vraagt ook om planning, om actie, om evaluatie en om bijsturing.

5.4 Risico-analyse Panta Rhei Periodiek laat het CvB een risico-analyse opstellen door een externe partij. Bij het opstellen van deze analyse worden vertegenwoordigers van de verschillende geledingen (RvT, bestuursbureau, schooldirecties en de GMR) betrokken. De uitkomsten van de analyse (waaronder mogelijk te nemen beheersmaatregelen en/of beleidsontwikkelingen) leveren ook input voor het jaarverslag (continuïteitsparagraaf) dat jaarlijks voor 1 juli naar het ministerie van OCW gezonden wordt met de verklaring van de externe accountant.

5.5 Administratieve Organisatie en Interne Controle (AO/IC) 5.5.1. Betekenis administratieve organisatie Administratieve organisatie (AO) houdt zich bezig met het functioneren van de organisatie, de informatie die hieruit voortkomt en het complex van maatregelen om het functioneren en informeren naar wens te laten verlopen. Een goede administratieve organisatie en interne controle bestaat uit: • het beschrijven van de processen; • het vastleggen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op functie- en locatieniveau; • het vastleggen van risico’s en maatregelen van interne controle (IC); • het zorgdragen voor kwaliteitstoetsing, kwaliteitsverbetering en voortgangsbewaking; • het zorgdragen voor managementrapportages rondom processen, risico’s en interne controle.


22

Administratieve organisatie en interne controle gaat niet alleen om maatregelen die een organisatie treft om de juistheid van de administratieve verwerking van gegevens te waarborgen. De combinatie van AO en IC moet namelijk een belangrijke bijdrage leveren aan het inventariseren, beheersen en evalueren van risico’s en de kwaliteit van processen. Tekortkomingen in de AO kunnen ertoe leiden dat bijvoorbeeld de tussentijdse bewaking van mindere kwaliteit is, dat de uitvoering van belangrijke processen te wensen overlaat of dat er onduidelijkheid bestaat over wie waarvoor verantwoordelijk is. Dergelijke tekortkomingen tasten al snel de kwaliteit van een of meerdere onderdelen van de planning- & controlcyclus aan. Ook bij AO gaat het niet een afzonderlijke stap in de cyclus, maar ook om, continu doorlopende en randvoorwaardelijke activiteit die de kans vergroot dat alle zes stappen met het gewenste succes wordendoorlopen. Een goede AO zorgt er voor dat bijvoorbeeld de onderstaande processen goed verlopen en dat alle hiervoor geldende afspraken duidelijk zijn en worden gevolgd: • de benoeming en ontslag van personeelsleden; • de manier waarop het inkopen is geregeld; • de inrichting van de leerlingenadministratie en het leerlingenvolgsysteem; • de wijze waarop het (kunnen) doen van betalingen is geregeld; • de inrichting van het begrotingsproces; • de wijze waarop wordt gerapporteerd en geëvalueerd. Een goede inrichting van processen en administratieve verwerking draagt ertoe bij dat de zes stappen van de planning- & controlcyclus met meer succes kunnen worden gezet, juist omdat AO ervoor zorgt dat risico’s binnen die processen tijdig worden gesignaleerd en beperkt. Om tot een goede AO te komen, is het van belang om na te gaan: • wat de belangrijkste 5 processen zijn binnen de organisatie; • welke risico’s binnen deze processen spelen; • en hoe het CvB, door het maken van heldere afspraken deze processen kan stroomlijnen en hun risico’s kan beheersen. Administratieve organisatie gaat over de 6 W’s: 1. Wie (medewerker) mag 2. Wat 3. Waarom 4. Wanneer 5. Waarmee 6. Waarover en aan wie wordt gerapporteerd. Administratieve organisatie gaat dus vooral over het inrichten van processen, het toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het op gang brengen en houden van informatiestromen. Die inrichting en toewijzing moet ervoor zorgen het handelen effectief is en processen efficiënt verlopen. Effectiviteit ontstaat wanneer er heldere doelen zijn en de verwezenlijking van die doelen niet wordt belemmerd door risico’s. Efficiency (het kostengunstig handelen) is geen doel op zich, maar zorgt ervoor dat er geen middelen verloren gaan en dat juist daardoor zoveel mogelijk middelen kunnen worden gebruikt voor echt belangrijke zaken. Juist omdat AO moet bijdragen aan effectiviteit is het belangrijk dat het CvB bij de administratieve organisatie rekening houdt met het risicoprofiel van de organisatie en tot een inrichting komt die risico’s in de gewenste richting beïnvloedt of wegneemt. Zo zorgen goede procedures voor het


23

aannemen van personeel ervoor dat er geen verplichtingen worden aangegaan voordat duidelijk is dat aanname past bij het HRM-beleid van de organisatie en er voor de aanstelling voldoende budget is. In het risicoprofiel van Panta Rhei staan de belangrijkste risico’s centraal en worden kleine, meer operationele risico’s niet besproken. Ook in de AO gaat het in de eerste plaats om het beïnvloeden van belangrijke risico’s. Wat zijn de risico’s in de domeinen: • Bestuur en Organisatie, • Onderwijs & Kwaliteitszorg, • Financiën, • Personeel, • Huisvesting  ICT Wat is (gegeven die risico’s) de uitdaging voor AO?  Door heldere en vastgelegde afspraken over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, werkwijzen, middelengebruik, te respecteren regels, informatiestromen en informatieplichten deze risico’s in de gewenste richting beïnvloeden of zelfs wegnemen. 5.5.2 Inrichten AO Een goede AO wordt pas echt goed mogelijk wanneer: 1. in beleidsplannen heldere doelen opgenomen zijn en aangegeven wordt welke risico’s de verwezenlijking van juist deze (strategische)doelen kunnen belemmeren; 2. met behulp van domeinindelingen enige orde aangebracht is in het veelvoud aan processen die binnen Panta Rhei spelen; 3. vervolgens voor ieder proces nagegaan wordt welke strategische of meer operationele risico’s dat proces met zich meebrengt; 4. het proces op basis hiervan ingericht en vastlegt is zodat deze risico’s naar behoren worden beheerst; 5. en bij dit alles oog houdt voor wat werkbaar en efficiënt is.

Specifieke documenten: -Handboek AO/IC -Risicoanalyse 2016


24

6 Kapitaal- en vermogensposities Het CvB heeft financiële middelen nodig om bijvoorbeeld de voor Panta Rhei noodzakelijke processen succesvol te laten verlopen en om financiële tegenvallers op te vangen. Ook is het belangrijk dat de (financiële) uitkomsten van die processen kunnen worden beoordeeld aan de hand van een goed doordacht kapitaal- en vermogensbeleid en de daarop gebaseerde streefwaarden voor solvabiliteit, liquiditeit, rentabiliteit en kapitalisatie. Een doordacht kapitaal- en vermogensbeleid draagt bij aan het zetten van stappen in de planning- en controlcyclus, bijvoorbeeld door een kader aan te reiken waarmee de gezette stappen en hun uitkomsten kunnen worden beoordeeld en geëvalueerd. Kapitaal- en vermogensbeleid moet ervoor zorgen dat de omvang en samenstelling van het kapitaal en het vermogen van Panta Rhei past bij de ambities van het CvB en bij de processen en plannen die binnen Panta Rhei om financiering vragen. Nog te vaak gaat bij dit beleid de aandacht vooral uit naar de gewenste omvang en samenstelling van het (eigen) vermogen en wordt bijvoorbeeld actief gestuurd op solvabiliteit en liquiditeit. Vermogen is echter dienstbaar aan de als normaal te beschouwen kapitaalbehoeften van de onderwijsinstelling. Uitspraken over de omvang en samenstelling van aanwezig of wenselijk vermogen, hebben dan ook alleen waarde nadat die kapitaalbehoeften op een heldere wijze zijn vastgesteld. Kapitaal is niets anders dan de som van bezittingen die een onderwijsinstelling heeft of denkt nodig te hebben. Deze bezittingen staan aan de activazijde van een balans. In het ideale geval is de omvang ensamenstelling van deze bezittingen perfect afgestemd op de specifieke behoeften van de instelling. In kapitaals- en vermogensbeleid gaat het dan ook op de eerste plaats om de vraag of het met die afstemming inderdaad wel goed zit. Wat heeft het CvB eigenlijk echt nodig als het gaat om vaste activa of vlottende activa? Pas nadat die vraag is beantwoord, wordt het tijd voor het nadenken over vermogensomvang en vermogenssamenstelling. Die vermogensomvang en samenstelling moet namelijk maken dat Panta Rhei nu en straks inderdaad in staat is de gewenste bezittingen (kapitaal) te vergaren, aan te houden en waar nodig tijdig te vernieuwen of uit te breiden. Het begrip vermogen verwijst naar de manier waarop het CvB de gewenste bezittingen financiert. Het gaat bij dit alles bijvoorbeeld om vragen over welke rol eigen of vreemd vermogen mag of moet spelen bij de financiering van die bezittingen. En ook hier geldt: het juiste antwoord op die vragen is alleen te vinden wanneer het CvB eerst uitvoerig stil staat bij de omvang en gewenste kenmerken van de bezittingen (lees: kapitaal).

6.1 Kapitaalsbeleid, financiële ruimte en liquiditeit Het CvB moet te allen tijde kunnen beschikken over:  allerlei noodzakelijke materiële vaste activa. Het gaat hierbij om investeringen in inventaris, apparatuur, leermiddelen, enzovoorts;  voldoende liquide middelen of snel in liquide middelen om te zetten bezittingen, zodat het CvB alle noodzakelijke transacties tijdig kan afwikkelen en betalen (transactiefunctie van kapitaal);  voldoende liquide middelen of snel in liquide middelen om te zetten bezittingen, zodat het CvB in staat is om financiële tegenvallers op te vangen (bufferfunctie).


25

Het vaststellen van het benodigde kapitaal vraagt dan ook om goede meerjarenbegrotingen van de investeringen in materiële vaste activa en de daarmee gemoeide bedragen. De voor transacties en processen benodigde liquiditeiten baseert het CvB bij voorkeur op meerjarige ramingen van baten en lasten en inkomsten en uitgaven. En de, voor het kunnen opvangen van mogelijke tegenvallers benodigde liquiditeiten stemt men bij voorkeur af op de uitkomsten van een risicoanalyse. Met behulp van de uitkomsten uit investerings-, exploitatie- en balansbegrotingen en de uitkomsten van risico-inventarisaties kan vervolgens worden nagegaan of die uitkomsten voor wat betreft hun invloed op de kapitaalbehoeften acceptabel zijn. Maken de investeringsplannen bijvoorbeeld dat het CvB erg veel middelen langdurig vastlegt in materiële vaste activa en blijven er dan nog wel voldoende liquide middelen over voor het afwikkelen van transacties en/of het opvangen van onverwachtse tegenvallers? Het vinden van het antwoord op deze vraag lukt beter wanneer het CvB vooraf streefwaarden heeft vastgesteld voor de voor de transactie- en bufferfunctie noodzakelijke omvang van de liquiditeiten. Dergelijke streefwaarden zijn natuurlijk ook geschikt om tussentijdse, financiële realisatiecijfers op hun effecten te beoordelen. Wanneer het werkelijke kapitaal groter is dan het benodigde kapitaal, houdt de instelling te veel bezittingen aan. Het terugbrengen van de omvang van deze bezittingen geeft ruimte om een deel van dat kapitaal anders in te zetten en niet langer aan te houden. Bij een aanzienlijk positieve uitkomst is er dus sprake van een ruimte die om aandacht en verantwoording vraagt. Blijkt ook na een verdere analyse en een grondige blik op de toekomst (via begrotingen) dat het kapitaal langdurig groter is dan vanuit de behoeften aan materiële vaste activa, transactieliquiditeit en bufferliquiditeit kan worden verklaard, dan wordt het tijd om de ruimte te gaan benutten voor andere doelen. De ruimte verdient een aanwending die de kwaliteit van onderwijs en onderwijsopbrengsten beter dient. Wanneer het werkelijk aanwezige kapitaal kleiner is dan het benodigde kapitaal kunnen niet alle functies naar behoren worden vervuld en ontstaan er binnen afzienbare termijn problemen. Het CvB zal dan ook extra kapitaal moeten aantrekken om alsnog aan de kapitaalbehoefte te kunnen voldoen. In het rapport van de commissie Don neemt het begrip budgetbeheer een belangrijke plaats in. Dit begrip verwijst volgens Don naar de capaciteit van een onderwijsinstelling om tegenvallers op korte of middellange termijn op te vangen en de rol die financiële buffers bij dit alles kunnen en moeten spelen. Die financiële buffers zijn volgens de commissie Don alleen bedoeld voor risico’s met aanzienlijke financiële gevolgen, die niet of slechts tegen zeer hoge kosten op een andere manier kunnen worden bestreden. Het aanleggen en aanhouden van financiële risicobuffers is volgens de commissie Don alleen te rechtvaardigen voor risico’s die:  niet op andere manieren beheersbaar zijn;  en niet of onvoldoende voorzien kunnen worden;  en een duidelijke financiële impact hebben. De commissie Don doet ook aanbevelingen voor de omvang van de bufferfunctie. De commissie hanteert hierbij als uitgangspunt, dat de schoolbesturen in eerste instantie op risico’s reageren door het treffen van passende beheersingsmaatregelen, en alleen voor risico’s die in alle redelijkheid niet te beheersen zijn, terugvallen op financiële buffers. Die buffers zijn dus uitsluitend bedoeld voor de navolgende, zeer moeilijk te beheersen en nauwelijks te voorziene risico’s:


26

1. grote fluctuaties in leerlingenaantallen; 2. financiële gevolgen van arbeidsconflicten; 3. instabiliteit in de bekostiging; 4. onvolledige indexatie van de bekostiging; 5. restrisico’s (kosten hoog ziekteverzuim, batentegenvallers e.d.). Figuur: van risico naar risicobeheersing

6.2 Vermogensbeleid, solvabiliteit en rentabiliteit De balans van Panta Rhei maakt duidelijk wat de omvang en samenstelling van het op dat moment aanwezige kapitaal is. Het spreekt voor zich dat deze bezittingen op een of andere manier gefinancierd moeten zijn. De passivazijde maakt duidelijk hoe het met die financiering is gesteld en welke rol eigen en/of vreemd vermogen (schulden) bij dit alles spelen. Een doordacht vermogensbeleid moet ervoor zorgen dat die financieringdegelijk en toereikend is. Tekortkomingen in die financiering kunnen er immers toe leiden dat het CvB niet of niet tijdig genoeg over het benodigde kapitaal kan beschikken of dat dit kapitaal niet de juiste samenstelling kent. Vermogen maakt het financieren van alle noodzakelijk geachte bezittingen mogelijk. Kapitaal (de bezittingen) en vermogen vormen wat dat betreft de twee kanten van één medaille. Als de kapitaalbehoefte van Panta Rhei hoger is dan het aanwezige vermogen, dan zal het CvB de extra kapitaalbehoefte moeten financieren met eigen vermogen dan wel vreemd vermogen. Het (eigen) vermogen moet het verwezenlijken van onderwijskundige doelen (en daarbij benodigde kapitaal) mogelijk maken. In het belang van de continuïteit en onafhankelijkheid van de organisatie, is het nodig dat het eigen vermogen van Panta Rhei niet te laag wordt ten opzichte van het vreemd vermogen. Aan dat vreemde vermogen (schulden) kleven immers maar al te vaak aanzienlijke renteen aflossingsverplichtingen. De winstgevendheid van Panta Rhei (rentabiliteit) is dan ook in belangrijke mate bepalend voor de omvang van het eigen vermogen en een langdurige en/of omvangrijke negatieve rentabiliteit (verliezen) kunnen een eerder gevormd eigen vermogen snel doen verdampen. Een positieve rentabiliteit moet ervoor zorgen dat het eigen vermogen op het juiste niveau komt en verhouding tussen eigen en vreemd vermogen goed is (solvabiliteit). In situaties waarin het eigen vermogen al meer dan toereikend is, of zelfs opvallend hoog, kan het CvB overigens besluiten om een of meerdere jaren extra uitgaven te doen en het hieruit voortkomende verlies (negatieve rentabiliteit) tijdelijk voor lief te nemen en het vermogen voor een deel te doen slinken. Specifieke documenten: -Risicoanalyse 2016 -Meerjarenbegroting 2016-2019 -Jaarverslag


27

7 Horizontale en verticale verantwoording Het CvB legt op allerlei momenten en op allerlei manieren verantwoording af over het handelen van dat bestuur en staat stil bij doelen, bereikte resultaten en ingezette middelen. Het gaat bij dit alles om verantwoording richting het Ministerie van OCW en de Inspectie van het Onderwijs (de verticale verantwoording), maar ook om horizontale verantwoording richting de interne en externe betrokkenen en belanghebbenden. Bij dat laatste kan bijvoorbeeld gedacht worden aan verantwoording vanuit het CvB aan de interne toezichthouders (RvT), de schooldirecties, de ouders, de GMR, en (wethouders van) de gemeenten. De horizontale en verticale verantwoording is vastgelegd in weten regelgeving. Een voorbeeld van wetgeving is het burgerlijk wetboek (boek 2, titel 9) en voorbeelden van regelgeving zijn de regeling Jaarverslaggeving Onderwijs (RJO) en de Richtlijnen voor de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ 660). Deze regelingen en richtlijnen zijn vooral bepalend voor de wijze waarop onderwijsinstellingen jaarlijks een verticale, financiële verantwoording afleggen. Ook de Code Goed Bestuur in het primair onderwijs (2014) gaat in op de wijze waarop het CvB (horizontaal) verantwoording aflegt en aangeeft of de beschikbare middelen op een effectieve en verantwoorde wijze worden ingezet. De code maakt bijvoorbeeld duidelijk dat het jaarverslag slechts één van de instrumenten is voor horizontale verantwoording. Het is belangrijk dat verantwoording zich niet beperkt tot een moment in het jaar, maar dat verantwoording onderdeel uitmaakt van een planning- & controlcyclus waarin volop aandacht en tijd is voor regelmatige, tussentijdse rapportage, evaluatie en verantwoording. En dat het CvB bij die verantwoording ook openstaat voor nieuwe vormen.

7.1 Het jaarverslag Het maken van een jaarverslag is een wettelijke verplichting, ook in het primair onderwijs. Het jaarverslag vormt een belangrijk middel om verantwoording af te leggen aan de subsidieverstrekkers (verticale verantwoording) en aan de omgeving, de ouders, de medewerkers, de gemeente en andere betrokkenen uit het onderwijsveld (horizontale verantwoording). Een jaarverslag (bestaande uit bestuursverslag en jaarrekening) geeft aan alle betrokkenen een beeld van de organisatie. Het zet de werkelijke gang van zaken gedurende een jaar af tegen eerder opgestelde begrotingen, beleidsvoornemens en verwachtingen. Het brengt waar mogelijk behaalde successen en teleurstellingen in beeld. Het jaarverslag beperkt zich niet tot heden en recente verleden, maar staat waar nodig ook stil bij belangrijke beleidsaanpassingen en ontwikkelingen voor het komende jaar. Een goed jaarverslag bevat dus niet alleen cijfers en tabellen maar gaat uitdrukkelijk in op het beleid met betrekking tot onderwijs, kwaliteitszorg, risicomanagement, personeelsbeleid, toelatingsbeleid, klachtenafhandeling, enzovoort. En bij dit alles gaat het niet om verantwoording over het beleid, maar ook over verantwoording over de met dat beleid behaalde resultaten. Het verslag geeft een evaluatie van de gestelde doelen, hun verwezenlijkingen en wat die verwezenlijking van de organisatie heeft gevraagd. Het CvB probeert bij dit alles niet alleen terug te kijken, maar schetst ook een meerjarig beeld van financiële toekomst en geeft aan welke scenario’s en routes die toekomst naar alle waarschijnlijkheid zullen bepalen. Het verslag zet dus omgeving, beleid en financiële gevolgen in een meerjarig perspectief.


28

Het jaarverslag maakt dus ook duidelijk of er financiële ontwikkelingen of posities zijn die de continuïteit van de instelling bedreigen. Het moet dus ook informatie aanreiken over buffers, flexibiliteit en baten- en lastenpatronen. Het jaarverslag wordt na goedkeuring (RvT) en positief advies (GMR) definitief vastgesteld door het CvB en ook op de website geplaatst.

7.2 De bestuursrapportage Binnen Panta Rhei hebben meerdere gebruikersgroepen behoefte aan financiële rapportages. Het moet dan gaan om rapportages die antwoord geven op de volgende vragen:  Wat was het CvB in de betreffende verslagperiode van plan? Wat waren de (tussen) doelen, met welke acties wilde het CvB die doelen gaan bereiken en wat waren de voor die acties en voor de reguliere exploitatie, gereserveerde budgetten?  Hoe verhouden zich de daadwerkelijke baten en lasten zich tot de begrote baten en lasten. Wat zijn de afwijkingen in euro’s en in procenten? En wat zijn de oorzaken van die afwijkingen?  Hoe verhouden de daadwerkelijke baten en lasten zich tot wat er met die middeleninzet concreet is bereikt? Ligt het CvB qua doelverwezenlijking op schema of zijn er ook op dat gebied belangrijke afwijkingen?  Wat is het samenvattend oordeel over de periode wanneer het CvB kijkt naar zowel de financiële afwijkingen als afwijkingen in doelverwezenlijking?  Zijn de afwijkingen in de navolgende perioden alsnog te verhelpen of wordt het begrote eindresultaat (in geld en/of qua doelverwezenlijking) niet behaald?  Hoe gaat het resultaat zich dus ontwikkelen in de komende periode(n)? Goede financiële (tussen)rapportages moeten een bijdrage leveren aan management control (het sturen op en bewaken van doelverwezenlijking) en aan financiële control (het sturen op en bewaken van een kostengunstige middeleninzet en het zorgdragen voor een goed financieel beheer). Daarnaast moet er in rapportages ook aandacht zijn voor:  de risico’s die doelverwezenlijking belemmeren en de beheersing van die risico’s;  de borging van de continuïteit van de organisatie, zodat de organisatie kan blijven werken aan doel-verwezenlijking en de realisatie van missie en visie;  de rol die financiële flexibiliteit bij dit alles speelt. De bestuursrapportage wordt na elk kwartaal opgesteld en aan alle geledingen gezonden ter informatie en op de website geplaatst.

7.3 Managementrapportagegesprekken en toezichtkader De schooldirecties zijn verantwoordelijk voor de bewaking van de uitgaven in de loop van het jaar. Twee maal per jaar vindt er een gesprek plaats tussen het CvB en schooldirectie waarin ook de financiële situatie van de school besproken wordt. De inhoud van de rapportages moet in ieder geval het volgende bevatten :  een vergelijking tussen de begroting en de werkelijke uitgaven van de schoolexploitatie;  een overzicht van de nog te besteden bedragen voor de rest van het boekjaar;  een overzicht van de bestedingen ten laste van de voorzieningen en de stand van deze posten. Op basis van uit rapportages verkregen informatie wordt door het CvB middels bestuursrapportages vier maal per jaar expliciet verantwoording afgelegd over de realisatie van de in het beleid geformuleerde doelstellingen. Daarnaast wordt tweemaal per jaar de tweede en derde laag van het toezichtkader geactualiseerd. Het toezichtkader wordt jaarlijks door de RvT kenbaar gemaakt aan de geledingen in de organisatie.


29

Bijlage 1 Schematisch overzicht taak- en verantwoordelijkheidsverdeling Taakveld Financiën

OHM

Schooldirectie

Opstellen uitgangspunten financieel beleid Benoemen accountant Beleggingsbeleid (treasurystatuut)

Adviseren

Beleidsbegroting op stichtingsniveau

Aanleveren cijfers

Meerjarenbegroting op stichtingsniveau

Aanleveren cijfers

Exploitatiebegroting op schoolniveau

Aanleveren concept

Meerjarenraming onderhoud, inventaris en meubilair, leermiddelen en ICT Jaarverslag op stichtingsniveau

Exploitatieoverzicht en stand van reserves/voorzieningen op schoolniveau Bestuursrapportage (4 maal per jaar) Aanschaf inventaris en leermiddelen binnen een vooraf te bepalen limiet Aangaan van contracten en andere financiële meerjarige verplichtingen binnen het budget Aangaan van contracten en andere financiële verplichtingen (groot/eenmalig/ buiten de stichtingsbegroting) Administratieve verwerking (op basis van afsprakenlijst) Effectuering betalingen Accountantscontrole Taakveld Huisvesting Planning huisvesting

Voorbereiden Uitvoeren

Opstellen

Aanleveren jaarrekening Aanleveren concept

Voorbereiden

Voorbereiden Besluiten Uitvoeren Voorbereiden Uitvoeren

Uitvoeren

Voorbereiden

Voorbereiden Uitvoeren Voorbereiden

Accorderen

Beleid verhuur en medegebruik Beheer en klein onderhoud van de gebouwen Groot onderhoud van gebouwen en terreinen Meerjarenbeleid onderhoud

Schooldirectie Voorbereiden Uitvoeren Besluiten Uitvoeren Voorbereiden Besluiten Uitvoeren

CvB Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Monitoren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Opstellen begrotingsbrief en begroting Vaststellen Monitoren Vaststellen Uitvoeren Opstellen bestuursverslag Vaststellen Voorbereiden Vaststellen Monitoren Voorbereiden Vaststellen Monitoren

RvT

Goedkeuren

Goedkeuren

Goedkeuren

Goedkeuren

Voorbereiden uitvoeren Monitoren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Vaststellen Accorderen

Bestuur Voorbereiden Uitvoeren

Doen uitvoeren Controleren Voorbereiden vaststellen


30

Bijlage 2

Overzicht beschrijving bij baten en lasten

Omschrijving

Toelichting werkwijze

Voorziening onderhoud

 

Op school(gebouw)niveau. Bij aantoonbaar structureel te hoge voorziening kan het bestuur goedkeuren dat een deel op een andere wijze wordt besteed.

Voorziening meubilair



Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging meubilair.

Voorziening leermiddelen 

Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging leermiddelen.

voorziening inventaris



Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging inventaris.

Reserves



Algemene reserve.

Baten ICT



Baten worden uitgesplitst in voorzieningen (vervanging hardware; bovenschools niveau) en uitgaven (systeembeheer, licenties, software, e.d.).

Baten medegebruik

 

Komen op de begroting ten gunste van de betreffende school.

Baten gemeente en overige(n)



Komen op de begroting ten gunste van de betreffende school.

Budget voor personeelsen arbeidsmarktbeleid



Verdeling van het budget op bovenschools- en schoolniveau conform het bepaalde in de begroting en het Bestuursformatieplan. Bestemmingen voor het toegekende budget op schoolniveau gaan in overleg met de MR.

Bankrekening scholen

  



 

Sponsoring

 

Iedere school heeft een kleine kas van maximaal € 2.000 ; grote scholen maximaal € 3.500. Per school is er één bankrekening. Jaarlijks wordt door de directie inzicht gegeven in de hoogte van het kassaldo ter verwerking in de jaarrekening (private baten). Via declaraties van uitgaven wordt het saldo aangezuiverd. Oudervereniging kunnen zelf een bankrekening hebben, of een door de school toegekend budget dat via de schoolrekening geadministreerd wordt. Dient te vallen onder de schoolrekening, of rekening van de oudervereniging. Sponsoring kan conform de richtlijnen van OCW.


31

Bijlage 3

Indicatoren balans en begroting

Indicatoren balans en begroting 1.

Solvabiliteit

eigen vermogen exclusief voorzieningen : totaal vermogen x 100%

Norm: >20% (0,2)

2.

Personele lasten percentage

personele lasten/totale lasten x 100% =…%

Norm: 80-84%

3.

Materiële lasten percentage

Materiële lasten : totale lasten x 100%=…

Norm: 20-16%

4.

Hoogte cash-flow

afschrijvingskosten + toevoeging voorzieningen + saldo exploitatie : totale exploitatie = …

Norm: tussen 5 en 10%

5.

Liquiditeit

Vlottende activa : kortlopende schulden

Norm: >0,5 en <1,5

6.

Rentabiliteit

Exploitatieresultaat : totale baten

Norm: 0

6.

Kapitalisatiefactor

Balanstotaal : totale baten x 100%

Norm: maximaal 35%

7.

Kosten bestuursbureau

Totaal exploitatielasten bestuursbureau : totaal exploitatielasten stichting x 100%=…

Norm: < 3,5%


32

Bijlage 4 Planning & control Over het begrip planning en control:    

Afspraken maken over de richting die de organisatie wil gaan bewandelen (planning). Het uitvoering geven aan de afgesproken richting, waarin verantwoordelijkheden worden toegekend, veelal in de vorm van een budget (beheersing). Het verantwoording afleggen over de inzet van middelen en de daarmee bereikte resultaten (verantwoording). Het toezicht houden (mogelijk maken) op de uitvoering gericht op de missie van de organisatie (toezicht).

Jaarkalender planning & control. Planningsinstrumenten:        

Basisgegevens en uitgangspunten (leerlinggegevens/prognoses, formatieprognose). Exploitatiebegroting schoolniveau. Exploitatiebegroting bovenschoolse begroting. Begroting op stichtingsniveau. Meerjarenbegroting Huisvestings-/onderhoudsbegroting. Liquiditeitsbegroting. Investeringsbegroting.

oppervlakten,

historische

gegevens,

Beheersingsinstrumenten (waaronder begrepen het afleggen van verantwoording):     

Tussentijdse exploitatieoverzichten per school. Tussentijdse exploitatieoverzichten bestuursniveau. Tussentijdse managementrapportages (analyse van verschillen begroting – exploitatie) Jaarrekening (jaarverslag) op schoolniveau (afleggen van verantwoording). Jaarrekening (jaarverslag) op stichtingsniveau (afleggen van verantwoording) jan feb mrt apr mei jun jul aug Omschrijving van de activiteiten Exploitatiebegroting scholen/bureau: -aanleveren meerjaren investeringsoverzichten -Aanleveren conceptbegroting door OHM -Overleg CvB over conceptbegroting -Voorlopig besluit CvB -Advies MR

X

sep

okt

nov

dec

X X X X X

Exploitatiebegroting stichting: -Samenstellen begrotingsbrief -Samenstellen begroting -Consolideren begrotingen per school/bureau -Voorlopig besluit CvB -Goedkeuren RvT -Advies GMR -Vaststellen CvB -Informeren gemeente

X X X X X X X X

Control Bestuursrapportage ten behoeve van RvT: -Samenstellen rapportage -Verstrekken aan alle geledingen Jaarrekening op stichtingsniveau:

X

X X

X

X X

X X


33

-Aanleveren concept door OHM -Reactie/beleidsinformatie CvB -Samenstellen definitief plan door OHM -Accountantscontrole -Bespreking auditcommissie RvT -Bespreking werkgroep Financiën GMR -Goedkeuring RvT -Advies GMR -Vaststellen CvB -Verzending naar DUO/OCW -Informatie naar gemeente -Plaatsing op website

X

x X

x x

x

X

X X

x x X X X X


34

Bijlage 5 Allocatiemodel Grootboekrekening/-naam

Bestuur/Collectief

School

BATEN Normatieve rijksbijdrage: X

rijksbijdrage salariskosten X

rijksbijdrage overige personele zaken

X X

rijksbijdrage materiële instandhouding Subsidies rijk: geoormerkte rijkssubsidies (project)

X

niet-geoormerkte rijkssubsidies

X

Subsidies gemeente: vergoeding materiële instandhouding gymzaal gemeente

X

geoormerkte gemeentelijke bijdragen (project)

X

Subsidies overige overheidsinstellingen: geoormerkte overheidsbijdrage (project)

X

X

niet-geoormerkte overige overheidsbijdrage

X

X

Overige baten: ontvangsten medegebruik

X

vergoeding gebruik gymzaal derden

X

verhuuropbrengsten

X

ontvangen bijdrage overblijven

X

Financiële baten: X

X

salariskosten vast

X

X

salariskosten variabel

X

X

rentebaten bank

LASTEN Personele lasten:

Overige personele lasten: X

personeel derden oop wervingskosten personeel

X

X

opleidingskosten/nascholing

X

X

arbokosten

X

X

betaald ouderschapsverlof Afschrijvingen:

1

afschrijvingslasten gebouw

X

X

afschrijvingslasten verbouwingen

X

X

afschrijvingslasten meubilair

X

X

afschrijvingslasten automatisering

X

X

afschrijvingslasten apparatuur

X

X

afschrijvingslasten overige materiële vaste activa

X

X

afschrijvingslasten onderwijsleerpakket

1

1

X

Afschrijvingslocatie van eigen locatie


35

Grootboekrekening/-naam

Bestuur/Collectief

School

Huisvestingslasten: huurlasten

X

dotatie voorziening groot onderhoud

X

klein onderhoud

X

X

voorschotten energie

X

X

schoonmaakbedrijf

X

X X

overige schoonmaakkosten publiekrechtelijke heffingen

X

X

overige kosten gebouwen

X

X

Administratie en beheerslasten; administratie- en beheerslasten

X

schooladministratie

X

inkoop diensten derden

X

X

telefoon-/internetkosten

X

X

porti- en vrachtkosten

X

X

kantoorartikelen

X

X

bestuurskosten

X

contributie besturenorganisaties

X

overige administratie en beheerslasten

X

X

Kleine aanschaffingen meubilair/inventaris

X

X

onderhoud meubilair/inventaris

X

X

bibliotheek/mediatheek

X

X

Inventaris en apparatuur:

X

Overige instellingslasten promotie/pr/representatie

X

X

overblijven contributies

X

X

X X

medezeggenschapsraad gemeenschappelijke medezeggenschapsraad

X

verzekeringen (geen huisvesting)

X

kamer van koophandel

X

X

culturele vorming

X

schoolkamp

X

reproductie algemeen

X

X

overige instellingslasten/overige: scholen

X

overige instellingslasten/ overige: projecten

X

verbruiksmateriaal

X

algemene leermiddelen

X X

zorgverbreding reproductie

X

X

Financiële lasten: rentekosten rekening courant bank

X


36

Bijlage 6 Procuratieschema Bestuursbureau: College van Bestuur

Alle bedragen

Vanaf € 25.000 gezamenlijk tekenen

Medewerker Huisvesting

Tot € 2.500

Vanaf € 2.500 vz CvB en vanaf € 10.000 lid CvB

Medewerker Onderwijs/Kwaliteit

Tot € 2.500

Vanaf € 2.500 lid CvB en vanaf € 25.000 vz CvB

Medewerker Financiën

Tot € 2.500

Vanaf € 2.500 vz CvB en vanaf € 25.000 lid CvB

Medewerker P&O

Tot € 2.500

Vanaf € 2.500 lid CvB en vanaf € 25.000 vz CvB

secretariaat

Tot € 2.500

Vanaf € 2.500 handtekening CvB (1)

Directie

Tot € 10.000


Medewerker

Tot € 2.500


secretariaat

Tot € 2.500


Schoolniveau:


37

Financieel management

Recommend Documents