FINANCE CONTROL. Ontwikkel betere prestatie- indicatoren. Permanente. PE Educatie MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL

&

FINANCE PERMANENTE

augustus 2012, nr. 4, 11e jaargang

CONTROL

EDUC AT IE VOOR F INANC IEEL MANAGEMEN T

MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL

12

Ontwikkel betere prestatie-indicatoren Management accounting & control

Checklist voor planning & control

16

Corporate governance

Actief burgerschap voor de onderneming

22

Treasury management

Proactief risicomanagement

26

Management accounting & control

Effectieve forecasting en planning

30

Informatievoorziening

Visualisatie management accounting informatie

34

Treasury management

Vertrouwen in beurs en banken in historisch perspectief

38

PE

Finance & Control

Permanente Educatie ga naar www.finance-control.nl

1 + 1 = 3! PE-PUNTEN SCOREN VOOR FINANCIËLE PROFESSIONALS! Kennis bijspijkeren met korte en actuele cursussen. Financiële professionals met een postgraduate diploma kunnen voor het behalen van PE-punten cursussen volgen bij de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam.

De VU biedt elk halfjaar een actueel programma voor permanente educatie. Door het bezoeken van masterclasses, workshops, cursussen, symposia en congressen kunnen PE-punten worden behaald. Zo kunnen financiële professionals op een afwisselende en prettige manier de ontwikkelingen in hun vakgebied bijhouden. De behaalde punten worden erkend door de Nederlandse Beroepsorganisatie NBA-VRC en het Amerikaanse Institute of Management Accountants (IMA).

Nadere informatie: www.vuexecutiveeducation.nl Telefoon (020) 598 6035

Cursusprogramma najaar 2012 PE-punten Hoofdlijnen en stand van zaken IFRS 8 Diploma IFRS 24/48 Gedragscodecursus voor RC’s 3 De flexibele BV en ontwikkelingen in het Ondernemingsrecht 4 Actuele ontwikkelingen in het Belastingrecht 4 XBRL - de mogelijkheden nader belicht 4 Actualiteiten in Corporate Finance 8 Scenario planning - kansen benutten in onzekere tijden 8 Business analytics in de praktijk gebracht 8 Strategisch belang van Risk Management 8 Ontwikkelingen in Cost Management valuing customers & brands 8

Prijs € 375 € 975 € 145 € 195 € 195 € 195 € 425 € 425 € 425 € 425 € 425

&

FINANCE

CONTROL

Finance & Control is een uitgave van Kluwer en verschijnt zes maal per jaar.

PE

Permanente Educatie

Redactieraad: dr. Koriander Achterberg, prof. dr. Jan Dijksma, Erwin Geeve RA RO, prof. Luc Keuleneer, dr. Jaap Koelewijn, Arie Molenkamp RO, mr. Jan Schouten, prof. dr. Dirk Swagerman en dr. Theo Thiadens

Als abonnee van Finance & Control heeft u recht op toegang tot de volledige Finance & ControlBase. De base bevat zo’n drieduizend artikelen uit tijdschriften en losbladige uitgaven. Bent u op zoek naar een bepaald onderwerp? Dan kunt u zoeken op trefwoord, auteur of uitgave. Wilt u meer weten van een artikel of bijdrage die u in deze Finance & Control aantreft? In de database kunt u gericht zoeken. Inloggen? Als abonnee heeft u een brief ontvangen met daarin uw persoonlijke gebruikersnaam en wachtwoord.

Redactie: Arne Lasance, [email protected] Tekstredactie: Nettie Dekker, [email protected] Eindredactie: Frieda Crince Le Roy, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-647698, e-mail: [email protected] Uitgever: drs. Freek Talsma

Meer informatie? Ga naar www.finance-control.nl

Marketing: Monique Krol, Anja Mulder

Met Finance & ControlPE kunt u online punten verdienen in het kader van uw ‘permanente educatie’. De beste artikelen uit Finance & Control en de Finance & ControlBase worden door een deskundige redactie geselecteerd en getransformeerd tot korte online cursussen. Elke cursus levert studiepunten op. Inmiddels bestaat het pakket uit 51 cursussen met een totale waarde van 102 studiepunten. In het pakket worden uiteenlopende onderwerpen behandeld, zoals Strategieformulering, Corporate Governance, Transfer pricing en Risicomanagement. De cursussen zijn gericht op de financiële functie en sluiten goed aan op het werken denkniveau van RA’s en RC’s. Het pakket wordt regelmatig aangevuld met nieuwe cursussen. In elk nummer van Finance & Control worden een of meer cursussen geïntroduceerd met een inleidend artikel. U herkent de artikelen aan het PE-logo. Belangstellenden kunnen nu vrijblijvend kennismaken met de online leeromgeving door in te schrijven op een gratis cursus ter waarde van 2 PE-punten. Finance & ControlPE biedt vele voordelen. Door de onlinestructuur bepaalt u zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert. Dat levert al gauw veel tijdwinst. Een ‘klassieke’ studiedag is al snel duurder, zeker wanneer u de ‘inverdientijd’ meerekent: de cursustijd gaat vaak ten koste van uw werktijd. En last but not least: het bijhouden van vakliteratuur wordt op deze wijze formeel beloond met studiepunten.

Abonnement: Kluwer, afdeling Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer, www.kluwer.nl/klantenservice Finance & Control verschijnt in combinatie met Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. Abonnementsprijs 2012: € 488,- (incl. BTW), inclusief toegang tot Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. U kunt zich abonneren via www.kluwer.nl. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met gewijzigde gegevens op te sturen. Annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Advertenties: Kluwer bv, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Advertentieverkoop: Mieke Bensink, mbensink@ kluwer.nl, tel. 0570-648979, mob. 06-54948756. Erik Kloppers, [email protected], tel. 0570-648978. Advertentie-administratie: Dinie Oudbier, [email protected] tel. 0570-648724 Algemene leveringsvoorwaarden: Op al onze aanbiedingen en overeenkomsten zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden van Kluwer bv, gedeponeerd ter griffie van de Rechtbank te Amsterdam op 8 augustus 2007 onder depotnummer 127/2007. Deze vindt u op www.kluwer.nl of kunt u opvragen bij de klantenservice. Kluwer legt uw gegevens vast voor de publicatie van Finance & Control. Uw gegevens kunnen door Kluwer of derden worden gebruikt voor direct marketing doeleinden. Indien u hiertegen bezwaar heeft, kunt u contact met ons opnemen. Overname artikelen: Artikelen uit Finance & Control mogen alleen, geheel of gedeeltelijk, worden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

Benieuwd? Ga naar www.finance-control.nl en haal uw eerste studiepunten gratis!

Vormgeving: COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Drukkerij: Ten Brink, Meppel ISSN 1567-553X

AUGUSTUS 2012

|

1

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

16C h e c k l i s t v o o r p l a n n i n g & c o n t r o l Management accounting & control

in not for profit-instellingen

Menno L. Hoeksema Een van de grootste problemen van planning & control vormt het kennen van de causale relaties tussen strategische bedrijfsdoelen en de prestatiemaatstaven van individuele managers van bedrijfsonderdelen. Dit geldt het sterkst bij not for profits. Deze checklist kan u helpen dit probleem op te lossen en is met kleine aanpassingen ook bruikbaar voor commerciële ondernemingen.

30E f f e c t i e v e f o re c as t i n g e n pl a n n i n g Management accounting & control

R.M. Kieft Traditionele budgetteringsprocessen zijn in de regel tijdrovend en duur. Daarbij zijn ze contraproductief en spelen ze onvoldoende in op de huidige turbulente en concurrerende omgeving. Een nieuwe aanpak kan deze tekortkomingen oplossen, waardoor forecasting en planning weer effectieve processen worden.

2

|

AUGUSTUS 2012

PE

Permanente Educatie

12

Management accounting & control O N T W I K K E L P R E S TAT I E -I N DI C AT O R E N S A M E N M E T MEDEWERKER S Bianca Groen Hoe beter de kwaliteit van prestatie-indicatoren, hoe beter de beslissingen die op basis van die indicatoren worden genomen. Het ontwikkelen van goede en bruikbare prestatie-indicatoren is dan ook belangrijk. De auteur legt uit hoe u de juiste prestatie-indicatoren samen met uw medewerkers kunt ontwikkelen en hoe u dit proces in goede banen leidt.

22

Corporate governance AC T IEF BURGER SCHAP VOOR DE ONDERNEMING

26

Treasury management P R O A C T I E F R I S I C O M A N A G E M E N T: R E N T E E N R I S I C O ’ S

34

Informatievoorziening V I S U A L I S AT I E M A N A G E M E N T A C C O U N T I N G I N F O R M AT I E

38

Arne Lasance Iedereen heeft het erover, maar wat good business precies is, daar bestaat nauwelijks consensus over. Hoe kan een onderneming een waardevol onderdeel van de samenleving worden? Dit artikel bevat een referentiemodel dat een aantal handvatten biedt voor een zakelijke benadering van global corporate citizenship, ofwel voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Lorijn van leersum Het zijn niet alleen grote bedrijven met miljoenenfinancieringen die te maken krijgen met renterisico. Ook kleinere organisaties lopen vroeger of later risico’s dat rentelasten stijgen door renteschommelingen of omdat de looptijd afloopt. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering en de winst. Proactief renterisicomanagement is dan gewenst.

Paula van Veen-Dirks Een belangrijke ontwikkeling in het management accounting vakgebied is dat er tegenwoordig een enorme hoeveelheid management accounting informatie kan worden aangeleverd aan managers. De vraag die daardoor ook steeds belangrijker wordt, is hoe de manager al deze informatie cognitief verwerkt. Interessant is dan te weten wat de invloed is van de vormgeving van management accounting informatie op de verwerking van die informatie.

Treasury Management VERTROUWEN IN BEUR S, BANKEN EN ANDERE F INANCIËLE INSTELL INGEN Lindsay A. Owens Sinds de bailouts in 2008 is er onder het publiek een vijandige stemming blijven bestaan jegens financiële instellingen en banken in het bijzonder. Het vertrouwen in de sector lijkt sindsdien alleen maar gedaald. Dit artikel probeert dat wantrouwen in historisch perspectief te plaatsen.

EN

VERDER IN DIT NUMMER:

FINANCE & CONTROL

4

ONDERZOEK

FINANCE & CONTROL PE

10 AUGUSTUS 2012

|

3


&

FINANCE

FINANCE & CONTROL ONDERZOEK

CONTROL

On Board(s): onderzoek naar groepsprocessen in RvB/RvC Dennis Veltrop studeerde Economics and Business aan de RUG. Hij verrichtte zijn promotieonderzoek bij de Faculteit Economie & Bedrijfskunde aan de RUG en promoveerde aldaar op 14 juni 2012 op een proefschrift On Board(s): studying boards of directors as human decision making groups. Raden van commissarissen en raden van bestuur spelen een cruciale rol in de manier waarop organisaties worden bestuurd. Er is veel onderzoek gedaan naar de voorspellende factoren van hun effectiviteit. Een onderbelicht aspect in governanceonderzoek is echter dat boards óók sociale groepen van individuele bestuurders en commissarissen zijn. In zijn proefschrift gebruikt Veltrop verschillende theoretische en methodologische inzichten vanuit het organizational behaviorgebied en de sociale psychologie. Hij bestudeert boards als menselijke besluitvormingsgroepen op verschillende niveaus van analyse: het boardniveau, het individuele commissarisniveau en op het interpersoonlijke (dyadische) niveau van analyse. Een belangrijke bijdrage van dit proefschrift is dat het de relevantie van diepgaand gedragsmatig onderzoek naar boards benadrukt en dat het de complexiteit van gedragsmatige factoren in deze hoedanigheid laat zien. Een eerste deelonderzoek, naar het functioneren van pensioenfondsbesturen, liet zien dat demografische verschillen

tussen verschillende belangengroepen (pensioenfondsdeelnemers en werkgevers) leiden tot subgroepen binnen pensioenfondsbesturen en uiteindelijk tot competitieve conflicthantering. Demografische diversiteit (leeftijd en geslacht) binnen pensioenfondsbesturen blijkt geen onverdeelde zegen. Het kan als gevolg van sociale categorisatie ook tot subgroepen leiden die schadelijk zijn voor besluitvormingsprocessen. Een tweede deelonderzoek naar het functioneren van individuele commissarissen liet zien dat identificatie van commissarissen met de organisatie waarop zij toezicht houden niet per definitie slecht is. Onafhankelijkheid van commissarissen is alom opgenomen in weten regelgeving, maar identificatie met de organisatie (psychologische afhankelijkheid) kan voor nieuwe commissarissen juist erg goed zijn, doordat ze zich meer betrokken voelen bij de organisatie en zich meer gaan inzetten. Voor commissarissen met een lange aanstellingsduur is identificatie met de organisatie juist schadelijk. Het derde deelonderzoek betrof onderlinge invloedsrelaties tussen commissarissen. Het blijkt dat expertise niet zomaar tot meer invloed binnen raden van commissarissen leidt. Prestatiegeoriënteerde – beter willen zijn dan anderen/competenties laten zien – financiële experts hebben de meeste invloed binnen een raad van commissarissen. Andere commissarissen conformeren zich naar deze prestatiegeoriënteerde commissarissen. Sectorexpertise leidt echter niet tot meer invloed.

Waarom zijn er niet méér credit rating agencies? Niet zelden wordt er naar credit rating agencies (CRAs) gewezen als een van de oorzaken of aanleidingen voor de huidige crisis. Of dat terecht is of niet, er lijkt een consensus te ontstaan dat het nodig is de ‘bedrijfstak’ van de CRA’s te herstructureren en aan duidelijker banden te leggen. Alleen dan zouden we kunnen hopen op ‘betrouwbaarder’ ratings. In een artikel in een speciale editie van Les Cahiers de l’ILB (mei 2012) vragen De Doh-Shin Jeno (Toulouse School of Economics) en Stefano Lovo (HEC Paris) zich af waarom we het altijd maar

moeten doen met het bekende groepje. Zouden we een betere dienstverlening mogen verwachten als op deze markt meer concurrentie zou komen? Vanuit een theoretisch model van concurrentie tussen een bestaande organisatie en een opeenvolgende reeks nieuwe intreders tonen zij aan, dat zolang investeerders en kapitaalzoekers vertrouwen hebben in de ratings, én de CRA’s fees vragen die geen enkele samenhang hebben met de uiteindelijk gegeven rating (zoals vereist door het Cuomoplan), er een natuurlijke barrière blijft bestaan. Deze barrière verhindert misschien wel betere CRA’s de markt

4

|

AUGUSTUS 2012

met hoop op succes te betreden en de minder efficiënte bestaande te verdringen. En het gegeven dat er weinig te kiezen viel en valt, aldus de auteurs, zeker niet in de zin dat vrije concurrentie mogelijk maakt een betere/de beste CRA te selecteren, kon best een van de redenen zijn waarom de ratings afgegeven voor het barsten van de hypothekenbubbel in de VS achteraf zo ongeloofwaardig bleken. Bron: http://www.institutlouisbachelier. org/files/CAHIER_ILB_SPECIAL_EDITION_EN.pdf

&

FINANCE

CONTROL


Even over fraude gesproken… Volgens een recent rapport van The Network en BDO Consulting werd er in het laatste kwartaal van 2011 een recordaantal fraudemeldingen ontvangen via de daarvoor geijkte kanalen. Ruim een op de vijf meldingen betrof gevallen van frauduleus handelen, waaronder corruptie, misbruik van middelen en ‘accounting irregularities’. De hoogste score sinds de twee bedrijven per kwartaal de stand bijhouden, aldus Jimmy Lin, de vice-president van The Network (een governance, risk en compliance consultancy). Er werden 6816 tips gemeld door meer dan1400 organisaties, 15,2% meer dan in Q4 2010. Het gaat hierbij om zowel publieke als private bedrijven, non profits, en lagere overheden. Een gedeeltelijke verklaring voor de stijging zou kunnen zijn dat het enige tijd duurt voordat een geconstateerde overtreding ook wordt gemeld. En vaak duurt het wel twee of drie jaar voordat de fraude überhaupt wordt opgemerkt, aldus Lin. Met andere woorden, het is heel wel mogelijk dat frauduleus handelen aan het begin van de laatste crisis nu pas wordt gemeld. Een andere reden zou kunnen zijn dat tegenwoordig steeds meer mensen worden getraind om fraudegevallen te herkennen en dat de aldus opgeleiden zich verplicht voelen te laten merken dat ze iets met hun opleiding doen. ‘Dus misschien is de stijging juist een goed teken!’ aldus de onderzoekers. ‘Niet dat er meer gebeurt, maar men is meer alert op mogelijkheden van frauduleus handelen en herkent het ook beter!’ Een derde oorzaak kan gelegen zijn in de nieuwe klokkenluiderwetgeving die her en der van kracht is geworden. Ook

deze kan organisaties stimuleren om intern orde op zaken te stellen, in plaats van dat whistle blowers zich genoodzaakt zien direct naar toezichthouders of justitie te lopen. http://www.tnwinc.com/index.php/releases/ comments/4q_2011_corporate_fraud_index

Fraud Tips Take Off Fraud reports as % of all compliance reporting activity 21.6%

25%

20 11.6% 15

10%

’05

’06

’07

’08

’09

’10

’11

Based on a study of more than 1,400 organizations worldwide. Source: The Network/BDO Consulting

‘Best paper award’ voor onderzoek ‘deaf effect’ Een van de problemen waarmee een risk manager wordt geconfronteerd is dat men niet wil luisteren naar zijn waarschuwingen. In de literatuur noemt men deze onwilligheid om slecht nieuws of onaangename waarheden tot zich te nemen het ‘deaf effect’ – ook bekend uit (grote infrastructurele en ICT-)projec-

ten, waarvan achteraf iedereen zegt: ‘Ik wist het al na twee maanden: dat wordt niets!’ Meer inzicht in hoe dat deaf effect werkt zou dus voor professionele risicomanagers nuttig kunnen zijn. Aan de 10th European Academic Conference on Internal Audit and Corporate GovernAUGUSTUS 2012

ance, eind april in Verona gehouden, namen onderzoekers deel uit Australië, China, Maleisië en 15 Europese landen. Op deze conferentie wordt lopend wetenschappelijk onderzoek op het gebied van internal audit en corporate governance gepresenteerd. Onze landgenoot Arno Nuijten, die eind deze zomer zijn promotieonderzoek zal verde|

5

digen, heeft daar de ‘best paper award’ gewonnen voor het kwalitatief onderzoek naar het deaf effect voor risk warnings dat hij als afsluitend onderdeel van zijn promotieonderzoek verrichtte. De resultaten daarvan verwerkte hij in zijn winnende paper. Meer inlichtingen via de Erasmus School of Accounting & Assurance. W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

&

FINANCE


CONTROL

Nederland gestegen op IMD’s concurrentieranglijst Op 31 mei publiceerde IMD te Lausanne het World Competitiveness Yearbook 2012. Ons land blijkt daarop gestegen van plaats 14 naar plaats 11! Dit is al weer de 24ste keer dat business school IMD de concurrentiekracht van 59 belangrijke economieën vergelijkt op basis van 329 criteria (twee derde ervan statistische data, een derde gebaseerd op de mening van mondiale opinion leaders). Volgens IMD gaat het niet alleen om groeicijfers, rijkdom of omvang van de economie: ook de plaatselijke human skills, ondernemingszin en overheidsattitude doen ter zake. Dat maakt Hong Kong nr 1. World Competitiveness Yearbook 2012 The 20212 WCY overall ranking – the top 20 (out of 59) Rank 2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rank 2011 1 1 5 3 4 7 6 13 10 8

Country Hong Kong USA Switzerland Singapore Sweden Canada Taiwan Norway Germany Qatar

Score 2012 100 97.75 96.68 95.92 91.39 90.29 89.96 89.67 89.26 88.48

Rank 2012 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Rank 2011 14 11 12 16 9 28 15 20 17 24

Country Netherlands Luxembourg Denmark Malaysia Australia UAE Finland United Kingdom Israel Ireland

Score 2012 87.16 86.05 84.88 84.22 83.18 82.49 82.47 80.14 78.57 78.47

Meer info via www.imd.org

Hoe risk assessment ook kan falen De praktijken van de drie dominante rating agencies – Standard & Poor’s, Moody’s en Fitch – zijn sinds de ramp van 2008 nauwelijks veranderd, ondanks het gegeven dat zij, in de woorden van Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz, ‘remain one of the key culprits behind the formation of the subprime mortgage bubble, whose collapse shook the world’s financial foundations.’ Er is intussen veel gezegd en geschreven over de conflicterende belangen die deze agencies ertoe gebracht zouden hebben de subprime mortgage-backed securities zo te overwaarderen – conflicterend, omdat de slachtoffers van de ratings daar zelf voor moeten betalen. Weer anderen stellen dat het kwalijke track record van de rating agencies in termen van risico-evaluatie te wijten is aan inadequate risk assessment procedures. Nieuw onderzoek onlangs gepubliceerd in The Accounting Review, ‘Asset securitizations and credit risk’ door Stanford’s Mary E. Barth, IESE’s Gaizka Ormazabal en Wharton’s Daniel J. Taylor, toont aan dat je vragen kunt stellen bij de manier waarop bijvoorbeeld door de bond market en S&P assets wer-

6

|

den (worden?) geboekt en hoe men risico’s pleegt/placht te waarderen. Het blijkt dat credit rating agencies de effecten van de gebruikte securitisering niet adequaat inschatten. Volgens de onderzoekers is dit niet verrassend: ‘It’s not surprising that we encountered two markedly different ways of assessing risk, given the continuing disagreement among accountants as to whether asset securitizations most fundamentally are sales or collateralized borrowing.’ In werkelijkheid is securitisatie ‘neither a sale nor a borrowing, but something in between!’ Zolang dat accountingprobleem niet wordt opgelost zullen er vage complexe ‘producten’ blijven opduiken, die de toezichthouders nauwelijks kunnen bijhouden. Daarnaast is het hoognodig dat de status van de rating agencies eindelijk eens afdoende wordt vastgelegd. ‘In the end, there are two principal ways to think about these agencies,’ zegt het rapport. ‘One is that they are as important as banks and insurance companies, and have to be as closely subject to regulation as those institutions are. The other is that agencies deserve to have the same freedom of speech as a broker who advises you to buy some particular stock – but let the buyer beware.’ AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL


Percepties van ERP Goed geïmplementeerd kunnen ERP-systemen organisaties enorm helpen bij het op orde brengen en effectief gebruiken van hun ICT. Ze zorgen voor het poolen van gegevens uit verschillende hoeken en gaten van de organisatie, verbeteren de communicatie en kunnen strategische beslissingen ondersteunen.

Vooral de onderste staat is interessant. Liefst 69% wijt het mislukken aan ‘scope creep’ – steeds meer nieuwe eisen aan het te leveren systeem. En 45% geeft individuen de schuld… Niemand de ERP-leveranciers? Die te veel beloven??? Business and financial reasons Business requirements and objectives not specified properly at the beginning

Toch zijn er veel CFO’s (en ICT-managers) die zeer sceptisch zijn over de (on)mogelijkheden van ERP. Iedereen kent wel voorbeelden van organisaties die overgingen op […] waarna men maanden geen facturen de deur uitkreeg, niet meer wist wat er in het magazijn lag enzovoort. Iedereen kent ook voorbeelden van ERP-projecten die tot honderden miljoenen kostten en nooit opleverden wat men ervan verwachtte. Heel wat ERPleveranciers werden voor de rechter gedaagd door gefrustreerde klanten. Research door Oxford University uit 2011 concludeerde dat dergelijke ICT-projecten een twintig keer zo grote kans liepen te mislukken (dat wil zeggen, niet ‘on time en within budget’ te eindigen) dan ‘gewone’ projecten. Waarom? Het Britse Computing sprak met 120 business en IT decision makers om ook hen die vraag te stellen en hun meest recente ervaringen te delen. Het goede nieuws: 53% deelde mee dat zij recentelijk ook ERP-projecten hadden meegemaakt die wel ‘on time within budget’ geëindigd waren; 12% verklaarde daar midden in te zitten. Maar 15% stelde dat hun laatste project te laat en te duur was geweest en 9% zat er nog midden in. En weer was er 5% die toegaf dat hun projecten wel begonnen waren maar nooit afgemaakt en afgekapt zonder dat er überhaupt iets geleverd was. De redenen: zie hiernaast.

Unrealistic timescales Budget inadequate to cope with unforeseen events Inadequate sponsorship and support from business Economic/business environment moved on during course of implementation 0

20

40

60

80

100

key Most important

Least important

Personal and managerial reasons Scope creep Day-to-day administrative burdens on IT team consumed resource Individuals frustrated progress It just ran out of steam 0

20

40

60

80

100

key Most important

Least important

Bron: white paper Next generation ERP– time to change your perception? Sage May 2012

Weerstand tegen verandering is te beïnvloeden Op 26 juni jongstleden promoveerde Marleen Gillebaart aan de UvA tot doctor in de Psychologie. Gillebaart onderzocht situaties waarin mensen een voorkeur hebben voor het bekende, of juist voor iets nieuws. Van oudsher wordt aangenomen dat mensen een voorkeur hebben voor het bekende: dit is comfortabeler, makkelijker en veiliger. Vandaar de veel gevoelde

weerstand tegen veranderingen. Maar nieuwe ervaringen bieden ook mogelijkheden tot leren en ontwikkeling. Er moeten daarom situaties bestaan waarin mensen iets nieuws boven iets bekends verkiezen. Gillebaart laat zien dat de voorkeur van mensen voor iets nieuws versus iets bekends kan worden beïnvloed. Wanneer mensen gefocust zijn op groei en exploratie kiezen zij voor iets nieuws en vinden het bekende minder AUGUSTUS 2012

|

7

leuk. Wanneer mensen echter gefocust zijn op veiligheid, prefereren ze het bekende. Deze focus kan veranderen door mensen na te laten denken over macht en onmacht en over ambities en verplichtingen. Gillebaart toont aan dat ‘nieuwheid’ tot zowel meer als minder creativiteit kan leiden: dit hangt af van de match tussen het soort creativiteit en de manier van denken die met nieuwheid gepaard gaat. W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

&

FINANCE


CONTROL

Better business regulation in a risk society Eind juli 2012 verschijnt bovengenoemde titel bij Springer. Het boek is tot stand gekomen vanuit het besef dat regulering de komende tijd alleen maar zal toenemen, nu er ook zo iets aan het ontstaan is als een ‘(world) risk society’. Risico’s met betrekking tot terrorisme, klimaatverandering en financiële crises zullen op steeds meer gebieden ons leven beïnvloeden. De voortschrijdende mondialisering (‘globalisation’) zorgt ervoor dat beslissingen en daden van een enkeling (persoon of organisatie) steeds meer consequenties voor steeds meer anderen zullen hebben.

De wens die risico’s beheersbaar te houden betekent dat de wereld steeds meer gemanaged zal gaan worden via strenge weten regelgeving, zeker in de financiele markten en het internationale bedrijfsleven. Het idee daarachter is dat die regels eigenlijk externaliteiten internaliseren, ofwel dat het falen van de markt kan worden gerepareerd. Dat ‘goedmaken’ lukt natuurlijk alleen als de kosten ervan lager zullen zijn dan de (algehele maatschappelijke) baten. Met bijdragen van economen, managementwetenschappers, sociologen, politicologen en milieudeskundigen focust dit interessante boek op: ~ maatschappelijke risico’s van verder-

gaande regulering (van het bedrijfsleven); ~ precondities voor een effectievere vorm van regulering; ~ de theoretische issues rond zo’n effectievere vorm van bedrijfsregulering. Uit de bijdragen stijgt het beeld op dat hoe lager de kosten van compliancy zullen zijn – zonder dat daardoor de maatschappelijke doelstellingen in gevaar komen natuurlijk – hoe meer compliant ondernemingen zullen zijn. Bij de juiste balans is het resultaat dan dat iedereen wint, waardoor duurzame groei en bloei toch mogelijk worden.

Trends in outsourcen van finance & accountingfunctie Volgens een recente rapportage van de Everest Group (www.everestgrp.com) zal de multi-process Finance and Accounting Outsourcing (FAO) markt in de VS na een lichte aarzeling in 2011 dit jaar weer groeien tot misschien wel meer dan 4,5 miljard dollar in ‘annual contract value’. Het outsourcen van finance & accountingfuncties evolueert bovendien snel, vooral gedreven door CFO’s/controllers die meer ‘value’ eisen, ofwel structurele verlaging van ‘administrative costs’. Die voortdurende benadrukking van de noodzaak van kostenvermindering botst nogal met de ‘value propositions’ die de grote Business Process Outsourcing (BPO) service providers bieden. Er worden nu drie vormen van outsourcing onderscheiden: 1. de processen onveranderd laten en alleen kosten verlagen door het werk te verplaatsen; 2. bovenstaande dienst, aangevuld met consultancy om eerst de processen te stroomlijnen alvorens deze te offshoren; 3. zogenoemde ‘platform-led FAO’ dat daarboven processen automatiseert op basis van best practices en daarmee een nog duurzamer kostenbesparing weet te realiseren.

ning dat deze vorm van dienstverlening snel obsolete zal worden. De opkomst van een nieuwe middenklasse in India die flink jobhopt verhoogt de risico’s van discontinuïteit aldaar. Bovendien is er een sfeer van ‘liever in eigen land’ ontstaan in de VS, die blote offshoring verdacht maakt in de ogen van het publiek. De trend in de FAO-dienstverlening is dan ook duidelijk naar diensten met hogere marges en meer ‘added value’ voor de klanten. Een uitgebreider overzicht van FAO-trends in The Evolution of Finance and Accounting Outsourcing (FAO), www.apifao.com API Outsourcing, Inc.

Variant 1 is nog steeds dominant (ook wel ‘lift and shift’ genaamd). Maar veel CFO’s/controllers in de VS zijn van me-

8

|

AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL


Compliance aan privacywetgeving Elk gegeven betreffende een geïdentificeerde of identificeerbare persoon is een persoonsgegeven, zo stelt de Nederlandse privacywet. Om een database met persoonsgegevens te anonimiseren worden de data niet zelden ontdaan van kerngegevens als burgerservicenummer en persoonsnaam. Er zou dan geen sprake meer zijn van ‘geïdentificeerde’ personen. Maar er is dan ook sprake van ‘niet-identificéérbare’ personen? In het promotieonderzoek van Matthijs Koot (UvA, 27 juni) stond die vraag centraal. Hoe anoniem zijn geanonimiseerde gegevens eigenlijk? In hoeverre is het mogelijk geanonimiseerde gegevens te de-anonimiseren? Koot voerde een grootschalige empirische studie

uit naar identificeerbaarheid van Nederlandse burgers via (deel)combinaties van postcode, geslacht en geboortedatum. Daaruit blijkt liefst 67% van de onderzoekspopulatie binnen Nederland uniek identificeerbaar op basis van de vier cijfers van de postcode in combinatie met geboortedatum (gegevens die niet zelden afleidbaar zijn uit profielen op sociale media of in geanonimiseerde CRM-systemen blijven staan). Het kan dus nuttig zijn eventuele anonimiseeracties in uw organisaties nog eens nader te (laten) onderzoeken…

20% van de CFO’s binnen twee jaar op stoel CEO? Maar liefst 20% van de CFO’s verwacht binnen 2 jaar de rol van CEO te vervullen, zo blijkt uit de jaarlijkse Michael Page International Global CFO Barometer. In tegenstelling tot de collega’s in de rest van de wereld denkt de Nederlandse CFO hier anders over: slechts 6% verwacht vandaag in 2014 de rol van CEO te vervullen. De ambitie om een positie als CEO te bekleden is er wel, maar gezien de crisis verwachten de Nederlandse CFO’s deze

vervolgstap niet op korte termijn te gaan maken. Meer dan de helft van alle CFO’s verwacht over twee jaar dezelfde functie te vervullen, maar dan wel met een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden (56%). Tijdens een door Michael Page International, Coleridge & Valmore Executive Search en Deloitte Consulting georganiseerde CFO Breakfast Meeting werd gesproken over de veranderde rol van CFO’s binnen bedrijven en de daarvoor vereiste vaardigheden. Uit de Global

CFO Barometer 2012 blijkt dat CFO’s steeds vaker optreden als sparringpartner van de CEO en dat daarmee hun functie binnen bedrijven verandert. Vooral bij bedrijven met meer dan 5000 medewerkers wordt de relatie met de CEO door CFO’s beschreven als een hechte samenwerkingsrelatie (44%). Bijna de helft is van mening dat zij hun strategische, management-, communicatie- en presentatievaardigheden dienen te verbeteren om zichzelf verder te ontwikkelen voor de volgende carrièrestap.

Ondernemingen slordig met uitleg toepassen corporate governance codes Ondernemingen moeten de regels van corporate governance codes naleven – of niet, maar dan moeten ze uitleggen waarom niet. Dit ‘pas toe of leg uit’-principe is leidend geworden in codes voor beursgenoteerde ondernemingen. Maar dat ‘pas toe of leg uit’-principe functioneert onvoldoende en toezicht op naleving ervan schiet tekort. Dit concludeerde Annika Galle in haar proefschrift Consensus on the comply or explain principle within the EU corporate governance framework: legal and empirical research waarmee zij 31 mei AUGUSTUS 2012

2012 aan de Erasmus Universiteit promoveerde. Het principe functioneert redelijk in landen zoals Nederland, Duitsland, Engeland, België en Italië, zo blijkt uit onderzoek van Galle naar de naleving van corporate governances codes in verschillende EU-landen. Toch worden gemiddeld 2 tot 3 van de codebepalingen niet nageleefd en daarvan wordt 40% niet of slecht uitgelegd. Is er wel een uitleg, dan is deze vaak niet lezersvriendelijk. Daarbij valt volgens Galle op dat toezicht op naleving van de codes door zowel de eigen aandeelhouders als de autoriteiten zeer mager is. |

9


&

FINANCE CE


CONTROL CONTR

Met Finance & ControlPE kunt u online punten verdienen in het kader van uw ‘permanente educatie’. De deskundige redactie stelt online PE-cursussen samen op basis van zorgvuldig geselecteerde vakartikelen. In het pakket worden uiteenlopende onderwerpen behandeld zoals strategieformulering, corporate governance, transfer pricing en risicomanagement. De cursussen zijn gericht op de financiële functie en sluiten goed aan op het werken denkniveau van RA’s en RC’s. Het pakket wordt maandelijks aangevuld met nieuwe cursussen.

PE

Permanente Educatie

Hieronder vindt u een overzicht van de cursussen waarmee u op dit moment aan de slag kunt (het nummer achter de naam verwijst naar het NIVRA-cursusnummer). Meer informatie over de inhoud van deze online PE-cursussen vindt u op www.finance-control.nl.

1 Leerpad Auditing

3. Cloud computing (29827) 4. Portfoliomanagement in de praktijk (29852) 5. Open source software (31022) 6. Groene rekencentra (32911)

1. Internal auditing (30593)

2 Leerpad Budgetteren 7 Leerpad Kostenallocatie 1. Beyond budgeting (29826) 2. Modern budgetteren (Nieuw zie blz. 30)

1. Customer Profitability Analysis (29830) 2. Methoden van kostprijsberekening (29848) 3. Beheersing van overhead (29824) 4. Implementatie Customer Profitability Management (29839)

3 Leerpad Corporate governance 1. Sarbanes-Oxly, een overzicht (29854) 2. Van compliance naar ‘in control’ (29861) 3. Management control en ethische dilemma’s (32912) 4. Compliance aan regels en standaarden (34197)

8 Leerpad Management accounting en control 1. Ontwikkeling van de controllersfunctie (29851) 2. Management control (29844) 3. Value Based Management (29860) 4. Management control in de bancaire sector (29845) 5. Management control in de bancaire sector (2) (29846) 6. Control en vertrouwen (29828) 7. Ontwerpkeuzes van kostensystemen (29850) 8. Implementeren van ABC (31020) 9. Planning & control in not-for-profitinstellingen (Nieuw zie blz. 16)

4 Leerpad Financiële functie 1. Best in Finance (29825)

5 Leerpad Financiering 1. Off-balance financiering (29849) 2. Beheer van werkkapitaal (29823) 3. De internationale kapitaalmarkt (29831) 4. Kredietbeoordeling (33209)

9 Leerpad Performance management 6 Leerpad Informatievoorziening

1. KSF’en binnen Management Control (29843) 2. Definitie en gebruik van managementrapportages (29833) 3. De kracht van visueel management (29832)

1. Managementinformatievoorziening (29847) 2. IT en risico (29842)

10

|

AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL ONTROL


13 Leerpad Strategieformulering

ACTUEEL Compliance en de inzet van ICT Wat betekent compliance aan regelgeving voor de inzet van ICT? Compliance kan leiden tot duidelijke rollen in een organsiatie, heldere sturing op de implementatie van regels en vaakt tot nieuwe ICT-infrastructuur en -applicaties. ICT maakt het mogelijk gegevens lang te bewaren, zorgt dat acties traceerbaar zijn door gebruik van monitoring, regelt eisen ten aanzien toegang, zorgt voor betere continuïteit door betere back-up enzovoort. Na het bestuderen van deze cursus weet u onder meer: ~ aan welke wetten, regels, standaards en normen een organisatie compliant kan zijn; ~ hoe u zich kunt organiseren om de compliancy te realiseren; ~ wat compliant zijn betekent voor de informatievoorziening en de ICT; ~ welke methoden u kunt inzetten op het terrein compliance en ICT-gebruik; ~ welke producten er zijn op het terrein van compliance en ICT; ~ wat het inhoudt als u met een inhaalslag bezig bent; ~ wat de voordelen zijn van het werken aan compliance en ICT.

1. Strategy map: Het instrument en het ontwerpproces (29857) 2. Strategy map: Strategie vertalen naar immateriële activa (29858) 3. Strategierealisatie binnen Interpay (29856) 4. Het vijfkrachtenmodel (29838) 5. Dynamiek van strategisch management (29834)

14 Leerpad Transfer pricing 1. Achtergronden van Transfer pricing (29822) 2. Transfer pricing in de praktijk (29859) 3. Fiscale uitdagingen van Transfer pricing (29836)

15 Leerpad Waardering ondernemingen 1. Waarderen met Reële optie analyse (29862)

16 Leerpad Financial accounting en verslaggevingsrecht 1. Duurzaamheidsverslag (31021)

10 Leerpad Projectmatig werken 1. Projectmanagement en projectcontrol (29853)

11 Leerpad Risicomanagement 1. Het Coso framework (29837) 2. Internal Control bij Randstad (29841) 3. Control Self Assessment (29829) 4. Financieel Economische Criminaliteit (29835) 5. Identity management (31023)

PE

Permanente Educatie Nog geen abonnee? Maak vrijblijvend kennis met Finance & ControlPE. Volg nu gratis de online cursus Best in Finance en verdien 2 PEpunten. Ga naar www.finance-control.nl voor een volledig overzicht van alle cursussen en meer informatie.

12 Leerpad Sourcing 1. Shared service centers (29855)

AUGUSTUS 2012

|

11


&

FINANCE

CONTROL


Me thode voor prestatiemeting

ONTWIKKEL PRESTATIE-INDICATOREN SAMEN MET MEDEWERKERS Dat prestatie-indicatoren nuttig kunnen zijn voor managers en controllers is algemeen bekend. Ze kunnen ze gebruiken om betere beslissingen te nemen en ze zijn nuttig bij de beoordeling van medewerkers. Hoe beter de kwaliteit van de prestatie-indicatoren, hoe beter de beslissingen die op basis van die indicatoren worden genomen. Daardoor kunnen medewerkers in de juiste richting worden gestuurd. Het ontwikkelen van goede en bruikbare prestatie-indicatoren is dus belangrijk. De auteur legt uit hoe u de juiste prestatie-indicatoren samen met uw medewerkers kunt ontwikkelen en hoe u dit proces in goede banen leidt. DOOR BIANCA GROEN

M

anagers maken vaak gebruik van prestatiemeting om medewerkers te stimuleren om in hun werk de doelen van de organisatie na te streven. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen ze goede medewerkers belonen en zelf betere beslissingen nemen. Maar om onderscheid te kunnen maken tussen goede en minder goede medewerkers/beslissingen, is het belangrijk dat de prestatie-indicatoren van goede kwaliteit zijn. Zo wilt u dat als iemand beter presteert, dit ook echt terug te zien is in zijn scores. We noemen dit in de literatuur vaak ‘sensitiviteit’. Daarnaast wilt u dat de scores alleen afhankelijk zijn van de acties van de medewerker zelf en dus zo min mogelijk van gebeurtenissen waarover hij geen controle heeft. Dit wordt ‘precisie’ genoemd. Ten slotte wilt u dat de prestatie-indicatoren een goede afgeleide zijn van de strategie van de organisatie. Op die manier weet u zeker dat de medewerkers de juiste doelen nastreven. In de literatuur is men het erover eens dat deze drie kwaliteitseisen belangrijk zijn. Er is echter weinig bekend over hoe u prestatie-indicatoren ontwikkelt die aan deze eisen voldoen. In dit artikel wordt een methode beschreven waarmee prestatieindicatoren van hoge kwaliteit kunnen worden ontwikkeld. Veelgebruikte methodes om prestatie-indicatoren te vinden Veel managers gebruiken standaardprestatie-indicatoren uit de informatiesystemen die al in de organisatie aanwezig zijn.

12

|

Voordelen zijn dat de ingebruikname van zulke indicatoren weinig kost omdat ze niet meer ontwikkeld hoeven te worden. Daarbij sluiten ze goed aan bij de uit het informatiesysteem beschikbare informatie en zijn ze gebaseerd op best practices bij andere organisaties. Een belangrijk nadeel is dat dit soort indicatoren niet aansluit bij de specifieke strategie van de or-

Hogere managers zijn vaak niet goed op de hoogte van wat er precies allemaal belangrijk is in het werk op de werkvloer ganisatie, wat kan leiden tot beslissingen die in strijd zijn met die strategie. Een andere manier om snel aan prestatie-indicatoren te komen, is door gebruik te maken van de indicatoren die van bovenaf zijn opgelegd. Die zijn doorgaans gerelateerd aan de strategie en zouden dus tot goede beslissingen moeten leiden. Echter, deze indicatoren geven vaak weinig houvast in lagere regionen van de organisatie. Op die plek zijn concreAUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL

tere indicatoren nodig, die meer inzicht geven in hoe de hogere doelen behaald kunnen worden. Daarbij is het belangrijk dat deze indicatoren goed aansluiten bij het specifieke werk. Pas dan krijg je indicatoren die echt nuttig kunnen zijn om het werk te verbeteren van mensen lager in de organisatie. Hogere managers zijn vaak niet goed op de hoogte van wat er precies allemaal belangrijk is in het werk op de werkvloer. Dat is maar goed ook. Zij zijn er immers om het overzicht te houden; niet om het specifieke werk te doen. Maar het betekent wel dat iemand van hogerop er niet in zal slagen om prestatie-indicatoren te ontwikkelen die echt goed passen bij wat er gebeurt op de werkvloer. Doelstellingen Idealiter wilt u de specifieke kennis van de medewerkers vangen in de prestatie-indicatoren. Maar dit kan best lastig zijn, bijvoorbeeld doordat medewerkers die informatie misschien

Idealiter wilt u de specifieke kennis van de medewerkers vangen in de prestatie-indicatoren liever niet willen prijsgeven om een strategisch voordeel te behouden. Of simpelweg omdat medewerkers niet weten hoe ze hun impliciete kennis kunnen verwerken in prestatie-indicatoren. Toch blijkt het mogelijk te zijn om deze kennis te gebruiken in de prestatie-indicatoren. Ook medewerkers hebben er baat bij om prestatie-indicatoren van betere kwaliteit te hebben. Ze willen dat hun inspanningen daadwerkelijk worden opgemerkt. Met de juiste ondersteuning blijkt het mogelijk om de impliciete kennis van medewerkers in de prestatieindicatoren te verwerken. In de afgelopen jaren zijn mijn promotoren – prof.dr.ir. Marc Wouters en prof.dr. Celeste Wilderom – en ik betrokken geweest bij een groot aantal projecten waarin we prestatie-indicatoren hebben gemaakt samen met medewerkers lager in de organisatie (Evers e.a., 2009; Gravesteijn e.a., 2011; Groen e.a., 2012a; Groen e.a., 2012b; Wouters en Wilderom, 2008). Op basis van deze ervaringen in verschillende productie- en serviceorganisaties hebben we een goed beeld gekregen van wat er bij dit proces belangrijk is. Hierna beschrijf ik de essentiële onderdelen van het proces van het samen met medewerkers ontwikkelen van prestatie-indicatoren. AUGUSTUS 2012

Onafhankelijke projectleider Het is niet gemakkelijk om medewerkers te sturen en ze tegelijkertijd ook de ruimte te geven om hun eigen prestatieindicatoren te maken. Om dit mogelijk te maken is het noodzakelijk om een externe projectleider aan te stellen. Zo’n projectleider moet de nodige vaardigheden hebben om de belangen van de medewerkers en het hogere management te kunnen verenigen. Hij moet zich tegenover de medewerkers opstellen als een procesondersteuner die ze helpt om hun eigen ideeën uit te voeren. Tegelijkertijd moet hij zijn expertise gebruiken om de ideeën van de medewerkers te vertalen naar echt nuttige prestatie-indicatoren. Hij moet dus goed kunnen luisteren, maar er wordt van hem ook verwacht dat hij op de juiste momenten nieuwe ideeën inbrengt. Daarvoor is het noodzakelijk dat hij een brede kennis heeft van prestatiemeting en dat hij gemakkelijk zijn weg vindt in complexe informatiesystemen. Naast deze faciliterende rol wordt van de projectleider ook verwacht dat hij het project goed organiseert. Het allerbelangrijkste is dat hij in staat moet zijn om mensen steeds weer te overtuigen van het nut van prestatiemeting. Het invoeren van prestatie-indicatoren is vaak een grote verandering voor me|

13


&

FINANCE

dewerkers en mensen houden nu eenmaal niet van veranderingen. Dat betekent dat er weerstand kan zijn tegen het project. Veelgehoorde uitspraken aan het begin van zo’n project zijn: ‘Maar het gaat toch goed zo, waarom zouden we willen meten wat we doen?’ Of: ‘Maar dat wat wij doen is zo complex, dat kun je nooit meten.’ Om weerstand zo veel mogelijk te voorkomen, is het aan te raden om veel persoonlijk contact te hebben met de medewerkers. Dit zorgt er bovendien voor dat u weerstand op tijd opmerkt. Het project staat of valt bij onderling vertrouwen.

De projectleider moet in staat zijn om mensen steeds weer te overtuigen van het nut van prestatiemeting Wees direct open en eerlijk naar alle betrokkenen toe en blijf dit gedurende het gehele project. Vertel medewerkers duidelijk wat er van hen wordt verwacht en wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen ze prestatie-indicatoren maken. Stel mensen die bang zijn dat ze niet weten hoe ze het moeten aanpakken gerust. Leg ze de stappen van het proces uit en vertel ze dat u ze bij elke stap zult begeleiden. Doelen en randvoorwaarden formuleren Het is belangrijk dat de projectleider voorafgaand aan het project samen met het management de doelen van het project formuleert en randvoorwaarden vaststelt. Bedenk dat prestatie-indicatoren ontwikkelen geen doel op zich is, maar dat u zoiets doet om bijvoorbeeld de afdelingsprestaties te verbeteren of medewerkers beter in staat te stellen om prioriteiten te stellen. Daarnaast wilt u vooraf bepalen aan welke organisatiedoelen de prestatie-indicatoren gerelateerd moeten zijn. Die organisatiedoelen dienen als randvoorwaarde waarbinnen medewerkers de vrijheid krijgen om prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Andere randvoorwaarden die u van tevoren moet bepalen en duidelijk maken zijn bijvoorbeeld de hoeveelheid geld en tijd die er beschikbaar is voor het project, richtlijnen van het hoofdkantoor en het aantal prestatie-indicatoren dat een groep mag maken. Verbeterideeën Het is verstandig om de eerste bijeenkomst met de medewerkers te gebruiken om samen te bedenken wat er allemaal beter kan in hun werk. Door later op basis van die verbeterideeen prestatie-indicatoren te ontwikkelen, wordt direct duidelijk hoe prestaties kunnen verbeteren. Bovendien is het voor mensen die nog nooit met prestatie-indicatoren hebben gewerkt

14

|

CONTROL

heel moeilijk om zich een goede voorstelling te maken van wat prestatie-indicatoren precies zijn en wat het nut daarvan is, terwijl iedereen meestal wel ideeën heeft over hoe het werk verbeterd kan worden. Om zo veel mogelijk verbeterideeën te genereren tijdens de eerste bijeenkomst kan het best gebruik worden gemaakt van een brainwrite. Dat lijkt een beetje op een brainstorm, maar in plaats van dat de verbeterideeën hardop worden uitgesproken, schrijft iedereen ze op. Iedereen krijgt een formulier voor zich met daarop een concrete vraag, bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we zo veel mogelijk energie besparen in onze fabriek?’ In tien minuten schrijft iedereen zo veel mogelijk verbeterideeën op. Daarna geeft iedereen zijn formulier door aan de persoon aan zijn linkerzijde om die ideeën door te lezen en weer nieuwe ideeën aan te dragen. Dit gaat zo door tot iedereen zijn eigen formulier weer voor zich heeft. Een brainwrite levert al snel honderden ideeën op, die vaak aan elkaar gerelateerd zijn. Omdat het lastig is om het overzicht te houden als met zo veel ideeën verder wordt gewerkt, kan de projectleider de ideeën het best indelen in categorieën. In de volgende bijeenkomst kunnen de medewerkers dan bepalen welke van de categorieën ze het belangrijkst vinden. Dit gaat het gemakkelijkst door vóór de bijeenkomst voor iedere medewerker kaartjes te maken met daarop elk van de categorieën en de bijbehorende verbeterideeën. Iedereen kan dan voor zichzelf de volgens hem belangrijkste categorieën apart leggen. Vervolgens verzamelt u alle apart gelegde kaartjes en telt u op hoe vaak elk van de categorieën op die kaartjes voorkomt. Dit is een goede basis voor een discussie tussen de medewerkers, waaruit uiteindelijk de belangrijkste categorieën overblijven. Deze dienen als basis voor de prestatie-indicatoren. Ontwikkelen prestatie-indicatoren Pas als iedereen het eens is over voor welke categorieën verbeterideeën prestatie-indicatoren nodig zijn, is het tijd om de prestatie-indicatoren te ontwerpen. Neely e.a. (2002) hebben hier een handige checklist voor gemaakt. Zij raden aan om allereerst een goede titel te bedenken, die begrijpelijk is voor iedereen en laat zien wat er gemeten wordt en waarom dat belangrijk is. Verder moet worden opgeschreven waar de betreffende prestatie-indicator voor bedoeld is en aan welke bedrijfsdoelen deze gerelateerd is. Voor het daadwerkelijke ontwerp is het belangrijk om na te denken over welke formule u gebruikt om de prestatie mee weer te geven, waar de benodigde gegevens vandaan gehaald kunnen worden en welk prestatieniveau nagestreefd wordt. Zorg ervoor dat de argumentatie voor de gemaakte keuzes goed wordt gedocumenteerd, zodat u dit later weer kunt opzoeken. Om ervoor te zorgen dat de prestatie-indicatoren ook echt gebruikt gaan worden, is het belangrijk om te bepalen hoe vaak de prestatie gemeten en besproken gaat worden, wie er verantwoordelijk AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

wordt voor het bijhouden ervan en wie verantwoordelijk is voor het behalen van de doelen. De ervaring leert dat het niet mogelijk is om alle vragen direct tijdens de eerste bijeenkomst al te beantwoorden. Vaak roepen de vragen namelijk weer nieuwe vragen op zoals: ‘Welke systemen zijn er eigenlijk om de gevraagde informatie uit te verkrijgen?’ Maak steeds duidelijke afspraken over wie die informatie gaat uitzoeken en zorg ervoor dat u zo snel mogelijk een antwoord hebt op zo veel mogelijk vragen. Probeer verder in een zo vroeg mogelijk stadium alle informatie te verwerken in een prototype prestatie-indicator. Een prototype is een realistische versie van een prestatie-indicator (gebaseerd op bestaande data), die nog geheel openstaat voor discussie. Met zo’n prototype wordt de discussie over de prestatie-indicatoren snel concreet. Daarbij kunt u stuiten op problemen die u met het gebruik van fictieve data niet zou tegenkomen. Vraag de groep wat deze van het prototype vindt en blijf doorvragen tot u weet hoe het prototype verder verbeterd kan worden. Naar verwachting zijn er nog maximaal zeven bijeenkomsten per groep nodig om de set prestatie-indicatoren definitief te maken. Zodra het eerste prototype klaar is, kan het direct in gebruik genomen worden. Zelfs als het nog niet helemaal af is. Het is verstandig om dit te doen, omdat u zo een beter beeld krijgt van hoe de prestatie-indicator in de praktijk functioneert. Dit helpt bij de verbetering ervan. Om de prestatie-indicatoren echt te laten werken, moeten de resultaten regelmatig besproken worden. Spreek naar aanleiding daarvan steeds acties af. Daarnaast is het verstandig om elk jaar te evalueren in hoeverre de prestatie-indicatoren nog aan de behoeften voldoen. Soms blijkt dat bepaalde indicatoren in de praktijk niet meer gebruikt worden. Vaak is daar een goede reden voor en kan het nuttig zijn om deze aan te passen of misschien zelfs te verwijderen. Maar er kan ook juist een behoefte zijn ontstaan aan een nieuwe prestatie-indicator. Zo’n jaarlijkse evaluatie is een goed moment om het initiatief

CONTROL

van de specifieke kennis die medewerkers over hun werk hebben. Met de juiste ondersteuning blijken medewerkers prima in staat om zinvolle prestatie-indicatoren te ontwikkelen, die ook nuttig zijn voor de organisatie. Bovendien is gebleken dat kwalitatief betere prestatie-indicatoren medewerkers helpen beter te presteren. Leidinggevenden kunnen ze gebruiken om medewerkers beter mee te sturen. Kortom: door medewerkers bij het proces te betrekken kunt u betere prestatie-indicatoren ontwikkelen. Literatuur ~ F. Evers, I. Overkamp en C. Wilderom (2009) ‘Continue prestatieverbetering via geregisseerd zelfmanagement’, 125 Holland Management Review, p. 2-9. ~ M.E. Gravesteijn e.a. (2011) ‘Leren van presteren op de werkvloer via zelfontwikkelde prestatie-indicatoren’, 5 Management en Organisatie, p. 60-79. ~ B.A.C. Groen (2012) Enabling employees through co-development of performance measures, Enschede, The Netherlands: University of Twente. ~ B.A.C. Groen, M. van de Belt en C.P.M. Wilderom (2012a) ‘Enabling performance measurement in a small professional service firm’, International Journal of Productivity and Performance Management (forthcoming). ~ B.A.C. Groen, M.J.F. Wouters en C.P.M. Wilderom (2012b) ‘Why do employees take more initiative if they develop their own performance measures? A field study’, 23(2) Management Accounting Research, p. 120-141. ~ A.D. Neely e.a. (2002) Getting the measure of your business, Cambridge, UK: University Press. ~ M.J.F. Wouters en C.P.M. Wilderom (2008) ‘Developing performance measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department’, 33 Accounting, Organizations and Society, p. 488-516.

Drs. ir. Bianca A.C. Groen promoveert binnenkort aan de Universiteit Twente op haar onderzoek naar hoe medewerkers prestaties kunnen verbeteren door samen met medewerkers prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Per 1 augustus 2012 is zij werkzaam als universitair docent management accounting aan de Universiteit van Amsterdam.

Bedenk dat prestatie-indicatoren ontwikkelen geen doel op zich is te nemen om zo’n nieuwe indicator te ontwerpen. Maak hier met de medewerkers goede afspraken over, zodat er een voortdurend proces van meten en verbeteren ontstaat waardoor de projectleider zichzelf uiteindelijk overbodig maakt. Tot slot Uit mijn promotieonderzoek (Groen, 2012) is gebleken dat de in dit artikel beschreven aanpak leidt tot prestatie-indicatoren van betere kwaliteit doordat gebruikgemaakt wordt AUGUSTUS 2012

|

15


&

FINANCE

CONTROL


Not for prof it - in stelling e n

CHECKLIST VOOR PLANNING & CONTROL Een van de grootste problemen van planning & control vormt het kennen van de causale relaties tussen strategische bedrijfsdoelen en de prestatiemaatstaven van individuele managers van bedrijfsonderdelen. Dit geldt het sterkst bij not for profits. Hoe kunnen wij weten dat positief scoren binnen het stramien van bijvoorbeeld de balanced scorecard in overeenstemming is met, dus daadwerkelijk bijdraagt aan strategierealisatie en daarmee tot creatie van (maatschappelijke) waarde? DOOR MENNO L. HOEKSEMA

H

et onderwerp van dit artikel is het planning- & controlproces en de daarmee samenhangende functies bij not for profit-instellingen. Eerst behandel ik enkele belangrijke begrippen. Planning & control: het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van doelstellingen in financiële termen. Planning & control werkt op operationeel niveau. Zij functioneert door middel van de cyclus van operationele planning en budgettering, uitvoering en registratie van de realisatie, rapportage en analyse van de resultaten in het licht van de plannen en ten slotte terugkoppeling en evaluatie, met eventueel consequenties voor de volgende periode. Deze cyclische gang is de cybernetische regelkring. Deze loopt gewoonlijk synchroon met het financiële boekjaar. Het planning- & controlproces is een belangrijk onderdeel van het managementcontrolsysteem van veel bedrijven/organisaties. Not for profit: kenmerkend voor een not for profit-organisatie of -instelling is dat er geen winstgerechtigde vermogensverschaffers (eigenaren) zijn. In veel gevallen is er sprake van Bij dit artikel hoort de online cursus ‘Planning & control bij not for profits’ Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw permanente educatie (PE ). Ter kennismaking kunt u de cursus ‘Best in finance’ gratis

zelfstandige instellingen; in andere van agentschappen. De rechtsvorm van zelfstandige instellingen is die van de stichting of van het zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Agentschappen behoren in juridische zin tot de overheid, maar zijn organisatorisch op afstand geplaatst en functioneren dus met een zekere mate van zelfstandigheid. De not for profit zal op langere termijn moeten uitkomen met de financiële middelen waarover zij kan beschikken. Daarvoor draagt zij zelf de verantwoordelijkheid, hoewel problemen bij de instelling wel politieke complicaties opleveren. Dit betekent dat op langere termijn de opbrengsten hoog genoeg moeten zijn om de kosten te dekken en dat schommelingen uit het beschikbare vermogen kunnen worden opgevangen. Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen. Doelstelling: meetbaar gemaakt doel. Bij continue doelen geschiedt meetbaar maken door de maateenheid te benoemen en vervolgens de hoeveelheid vast te stellen die per periode gerealiseerd moet worden. Dit zijn rates. Bij eindige doelen geschiedt dit door het realisatieproces te faseren en vervolgens per fase vast te stellen op welk toekomstig tijdstip deze dient te zijn gerealiseerd, dus welke vaststelbare toestand op dat tijdstip moet zijn bereikt. Dit zijn dates.

volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht

Bedrijfsdoel: hiervoor geldt: ~ van toepassing op alle soorten bedrijven, dus zowel op ondernemingen als op niet-ondernemingen en binnen de

van alle cursussen op www.finance-control.nl.

16

|

AUGUSTUS 2012

niet-ondernemingen zowel op non profits als op not for profits; ~ contingent; het geldt voor de planninghorizon. Dit is de periode van het geformuleerde of feitelijk gevoerde beleid; ~ het kent drie dimensies: in welke behoeften een organisatie wil voorzien, wiens behoeften zijn dat (doelgroepen) en met gebruik van welke producten/diensten zij dat wil doen. Voor een onderneming is het van essentieel belang om duidelijk zicht te hebben op de dimensies producten/diensten en doelgroepen, maar ook op behoeften. Deze laatste dimensie

Om redenen van goed beheer is het wenselijk om op korte termijn op een klein overschot aan te sturen bepaalt vaak de formulering van de strategische missie en daarmee de concreet geformuleerde strategie. Dit geldt ook voor bedrijven die behoren tot de niet-ondernemingen (non

AUGUSTUS 2012

profits en not for profits). Hier laat de behoeftedimensie zien wat het maatschappelijk belang is van een organisatie/bedrijf waaraan gemeenschapsmiddelen worden besteed. Ofwel: welke maatschappelijke waarde deze organisatie creëert of kan/ moet creëren. Doelgroepen: hierbij onderscheiden we drie soorten: ~ customers: dit zijn ‘gewone’ klanten die het goed of de dienst gebruiken en ervoor betalen. Voorbeelden zijn bedrijven die een betaalde onderzoeksopdracht plaatsen bij een gesubsidieerd onderzoeksinstituut of personen die een betaalde postacademische opleiding volgen aan een universitair gelieerd instituut; ~ consumers: dit zijn gebruikers van een goed of een dienst die daar niet (zelf) voor betalen. Voorbeelden zijn ouders die hun kinderen basisonderwijs (moeten) laten volgen of werkzoekenden die gebruikmaken van de diensten van het UWV; ~ sponsors: overheden, organisaties, instellingen of bedrijven die betalen voor goederen of diensten die door anderen worden gebruikt. In ons land zijn de verschillende overheden, overheidsdepartementen en -diensten de belangrijkste sponsors.

|

17


&

FINANCE

CONTROL

Er bestaan allerlei varianten en mengvormen. Zo komt het voor dat gebruikers van goederen en diensten een eigen bijdrage moeten betalen, zonder dat deze te beschouwen is als prijs voor het goed of de dienst. Dit is bijvoorbeeld het geval bij abonnementsgeld voor openbare bibliotheken en inschrijfgelden voor bepaalde voorzieningen, zoals bij woningtoewijzing om op de wachtlijst te worden toegelaten. Wij spreken alleen van customers als er sprake is van een marktconforme of anders minstens kostendekkende verkoopprijs, die is vastgesteld op basis van een (contingente) kostprijs. Het komt regelmatig voor dat een not for profit-instelling met alle drie soorten doelgroepen te maken heeft.

~ de gebruikers; zij zijn er in ieder geval als consumers, voor zover zij niet voor het goed of de dienst betalen of slechts een symbolische bijdrage betalen. Zij kunnen er ook als customers zijn, voor zover zij (andere) goederen of diensten afnemen en daarvoor marktconforme of minstens kostendekkende prijzen betalen.

Driepartijenmarkt: voor zover men in de situatie van not for profits kan spreken van (pseudo)markten, zijn er in beginsel drie partijen te onderscheiden in plaats van de gebruikelijke twee: ~ de geldgevende overheid (sponsor); geldgever; ~ de geldontvangende organisatie;

De overheid kan zowel de rol van sponsor (publiekrechtelijk) als die van customer (privaatrechtelijk) vervullen en soms zelfs tegelijkertijd. Dit laatste is bijvoorbeeld het geval als overheidspersoneel op kosten van de werkgever derde-geldstroomleergangen of cursussen volgt aan van overheidswege bekostigde onderwijsinstellingen.

Alleen bij een marktconforme prijs kan er sprake zijn van customers

Perspectieven

Items

Doelen

Financieel perspectief

Deeldoelen

Alle relevante producten/diensten Alle relevante doelgroepen: ~ customers ~ consumers ~ sponsors

Opbrengsten, kosten en vermogen

Afzet en omzet Kosten Resultaten Vermogen Jaarrekening Begroting Bezetting productiecapaciteit

Productie Klantperspectief

Deeldoelen Speurwerk en ontwikkeling

Commercie

Intern perspectief

Deeldoelen Welbevinden medewerkers

Technologisch kennen en kunnen

Compleetheid: alle relevante behoeften? Alle relevante doelgroepen? Marktontwikkeling Productontwikkeling Procesontwikkeling Relatieontwikkeling, relatiebeheer en acquisitie: ~ doelgroep Customers ~ doelgroep Sponsors ~ doelgroep Consumers Inzicht in kosten, kostprijzen en efficiency Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden Overige arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Ziekteverzuim Verloop Stress/werkdruk enz. Noodzakelijke kennis en ervaring Noodzakelijke vaardigheden Duurzame productiemiddelen Systemen Hulpmiddelen en materialen

18

|

AUGUSTUS 2012

Dates & rates (te meten indicatoren) Inkomsten in geld per product/dienst en per doelgroep (of per soort)

Bedragen in geld

Goedkeurende verklaring Datum gereed; data fasen proces Normale bezetting in eenheden en %

Ontwikkelingsprojecten: gefaseerd met einddatum en data per fase Ontwikkelingsactiviteiten met einddata en data per fase of stap

Normen en standaarden (zo mogelijk d.m.v. benchmarking) % tevreden/ontevreden

% Ziekteverzuim, eventueel vergelijken met norm % Verloop Soorten Aantallen Percentages Geldbedragen (In meerjarig perspectief)

>

Perspectieven

>

Items

Doelen

Productie

Productiedoelstelling/productieplan Kwaliteitszorg/-bewaking/borging

Dates & rates (te meten indicatoren) Eenheden, % normale bezetting, uit te voeren werkzaamheden Uitval Tevredenheid! Doelgroepen

Efficiencynormen en standaards Eenheden, geldbedragen, %

Logistiek

Beleid/planning

Organisatieontwikkeling/ structuur

Veiligheid

Normen

Specifieke eisen

Normen, wettelijke of andere eisen

Inkoop Voorraden Productie Levering Administratieve afhandeling/-verwerking Strategische planning

Normen

Tactische planning-programmering Investeringsplanning en budgettering Operationele planning en budgettering Passendheid Formatie

Cultuur

Ontwikkeling/verandering Passendheid

Control

Ontwikkeling/verandering Wanneer ‘in control’?

Kennen, kunnen en attitudes

Lerende organisatie

Speurwerk en ontwikkeling

Juridisch perspectief

Maatschappelijk perspec- Reputatie en imago tief

Data per fase/stap

Fte in aantallen en niveaus Ontwikkelingstrajecten in fasen, stappen en data

Wanneer control goed genoeg?

Innovatief perspectief

Einddata

Kennis Ervaring Vaardigheden Opleiding en training Leervermogen en inzetbaarheid Fundamenteel speurwerk Productontwikkeling Testen Marktontwikkeling Procesontwikkeling Relevante weten regelgeving Claimgevoeligheid Specifiek toezicht Relevante maatschappelijke waarden en normen

Ontwikkelingstraject in fasen, stappen en data % Waarmee realisatie mag afwijken van normen of budgetten (zo nodig specifiek per item) % Toegestane afwijking bedrijfsresultaat van budget (negatief resp. positief) Ontwikkelingsplannen met einddata, fasen, stappen en data per fase en stap Programmastructuur met data per fase en stap

Normen

Wenselijke situatie Wenselijke activiteiten

Stakeholders Media Invloeden Reputatie

Te vermijden gebeurtenissen of situaties

Figuur 1 Checklist planning & control voor not for profit-instellingen

AUGUSTUS 2012

|

19


&

FINANCE

Belang en doel Het realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen is een resultante. Deze ontstaat uit het realiseren van de onderliggende activiteiten en doelstellingen, die vaak in andere dan financiële termen luiden. Centraal staan de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de managers van de verschillende bedrijfseenheden. Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Wij pakken dit probleem aan met behulp van een checklist. Deze draagt bij aan de oplossing door een combinatie van een operationele vorm van management by objectives en het stramien van de balanced scorecard. De doelen van de checklist planning & control voor not for profit-instellingen zijn: ~ hulpmiddel voor de ontwikkeling en evaluatie van planning- & controlfuncties bij not for profits. Hiermee is een groot aantal facetten verbonden. Deze checklist brengt deze in hun onderlinge samenhang in beeld; ~ hulpmiddel voor de beoordeling van de bij planning & control behorende methoden, technieken en instrumenten; ~ hulpmiddel voor het concretiseren en meetbaar maken van beleidsdoelstellingen; ~ hulpmiddel voor het formuleren van congruente taakstellingen voor verantwoordelijke managers op de verschillende niveaus in de organisatie; ~ hulpmiddel voor het concretiseren van de begrippen effectiviteit en efficiency bij not for profits; ~ hulpmiddel voor het inrichten en bewaken van implementatieprocessen. De bedrijfswaarde is de contante waarde van de prognose van de netto kasstroom voor de periode van het strategisch plan. Voor een not for profit geldt dat deze gelijk moet zijn aan nul. Zij behoeft geen inkomen te genereren, want zij heeft geen winstgerechtigde eigenaren. Wel moet zij voldoende inkomsten hebben om haar uitgaven te dekken. Daarom moet ook zij bedrijfswaarde creëren, als voorwaarde voor haar continuïteit en daarmee voor haar vermogen tot het creëren van maatExtra’s in basisartikel in Finance&Control-base: ~ uitgebreidere bespreking van management by objectives (MBO) = management door meetbare doelstellingen en de balanced scorecard; ~ uitgebreidere bespreking van de relatie tussen externe en interne budgettering en van de bedrijfskundige en bedrijfseconomische consequenties van outputbudgettering; ~ bespreking van het onderscheid tussen not for profit- en non profit-organisaties; ~ bespreking van de relaties tussen creatie van bedrijfswaarde en maatschappelijke waarde.

20

|

CONTROL

schappelijke waarde. Hierin is immers haar bestaansrecht gelegen, door het vervullen van de maatschappelijke functies, respectievelijk de overheidstaken die haar zijn opgedragen. Algemene principes Management door middel van meetbare doelstellingen (management by objectives (MBO)) berust op de beginselen van meetbaarheid en samenhang. Iedere manager moet verantwoordelijk zijn voor een set meetbare doelstellingen. Daarbij moet hij/zij een goed inzicht hebben in de samenhang van de eigen doelstellingen met die van het bedrijf als geheel, dat is: met de bedrijfsstrategie. De balanced scorecard wil het definiëren en beoordelen van taakstellingen en prestaties van managers op de verschillende niveaus richten op strategierealisatie en waardecreatie. Dit

Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus moet worden bereikt door middel van het definiëren van meetbare bedrijfsdoelen (kritische succesfactoren (ksf ’s)) en het daarvan afleiden van meetbare doelen (kritische prestatieindicatoren (kpi’s)) voor de managers van de afzonderlijke bedrijfseenheden. De balanced scorecard berust dus op soortgelijke beginselen als management by objectives. Daarom is voor deze checklist het stramien van de balanced scorecard als uitgangspunt genomen. Concretisering van dit stramien vindt plaats met behulp van een uitgewerkte variant van management by objectives. In de balanced scorecard zijn de indicatoren gegroepeerd volgens de perspectieven van het bedrijfsgebeuren: ~ financieel perspectief; ~ klantperspectief; ~ intern (procesmatig) perspectief; ~ innovatief perspectief (lerend vermogen); ~ maatschappelijk perspectief; ~ juridisch perspectief. De systematiek van afdelingsplanning op basis van management by objectives biedt mogelijkheden tot concretisering en systematisering van de indicatoren binnen deze perspectieven. Het afdelingsplan is een instrument ter ondersteuning van managementverantwoordelijkheden op de verschillende niveaus. AUGUSTUS 2012

Een synthese van de perspectieven van de balanced scorecard en de systematiek van het afdelingsplan op basis van MBO biedt een passend raamwerk voor de checklist planning & control binnen not for profit-organisaties. Het in de praktijk van een bepaalde organisatie/instelling toepassen van de checklist omvat de volgende stappen: ~ opstellen van een strategisch plan met meetbare doelstellingen voor de organisatie/instelling als geheel; ~ op basis van dit strategisch plan uitwerken van afdelingsplannen per verantwoordelijkheidscentrum/afdeling/unit. Dit houdt in het volgens de verschillende stappen definiëren van het afdelingshoofddoel, de afdelingsdeeldoelen, de afdelingscondities, de afdelingssubdoelen en de dates en rates. De stappen sluiten aan op de stappen waarmee het strategisch plan tot stand komt; ~ in elk afdelingsplan groeperen van de te realiseren doelen en de dates en rates volgens de perspectieven van de balanced scorecard.

De checklist is ontworpen met het oog op het ontwikkelen en toetsen van de planning- & controlfunctie en de daartoe en daarbij behorende voorzieningen en systemen in not for profit-organisaties. Het gaat hier om incidenteel gebruik. De betreffende voorzieningen en systemen zullen in veel gevallen regelmatig aan hertoetsing of herinrichting moeten worden onderworpen.

Op deze manier verkrijgt men een volledige set indicatoren voor de balanced scorecard die inderdaad voldoet aan de eis dat bij realisatie de strategie wordt gerealiseerd. De checklist planning & control voor not for profits ziet er in algemene vorm uit als weergegeven in figuur 1.

Samenvatting Planning & control is het door middel van een cyclisch proces formuleren en (trachten te) realiseren van in financiële termen luidende doelstellingen. Speciale aandacht is nodig voor congruentie; dus voor de causale relaties tussen strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Deze zijn in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen, waardoor strategierealisatie en managementinformatie los van elkaar komen te staan. Dit is een grote faalfactor, zowel bij ondernemingen (for profits) als bij not for profits. Bij deze laatste categorie komt dit probleem het meest voor. Wij hanteren een checklist die bijdraagt aan de oplossing van dit probleem. De checklist maakt gebruik van een combinatie van een vorm van management by objectives en de balanced scorecard. In dit artikel is de checklist in algemene termen uitgewerkt. Hij kan worden gebruikt door elke not for profit. Met enige niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor commerciële ondernemingen.

Beoordeling en toepassing De checklist is in algemene termen geformuleerd. Hij kan in beginsel worden gebruikt door elke not for profit-organisatie. Met een paar niet-principiële aanpassingen en uitbreidingen in de sfeer van de vermogensvoorziening is hij ook bruikbaar voor ondernemingen. Gebruik door ‘echte’ non profits kan eveneens zinvol zijn, maar dan is een aantal items niet van toepassing. De checklist is in beginsel geschikt voor gebruik op elk niveau van managementverantwoordelijkheid. Het gebruik van de checklist is aan te bevelen in de volgende situaties: ~ ter beoordeling van de passendheid c.q. het functioneren van aanwezige procedures, systemen, informatie en medewerkers; ~ ten behoeve van de beeldvorming betreffende de inrichting van een toekomstige planning- & controlfunctie of de mogelijke herinrichting van een bestaande; ~ ter bepaling van de consequenties op het gebied van planning & control ter gelegenheid van voornemens tot reorganisatie, fusie, verzelfstandiging, enzovoort; ~ ter bepaling van de consequenties voor planning & control van de invoering van concepten zoals integraal management, total quality management (TQM) en van certificeringeisen. AUGUSTUS 2012

Deze causale relaties blijken in de praktijk dikwijls moeilijk te onderkennen Daarnaast is het ook mogelijk om de checklist te gebruiken voor de aansturing van het management op de verschillende niveaus. Hij is te gebruiken als basis voor het formuleren van samenhangende managementtaakstellingen en voor het definiëren van de daarbij behorende informatie.

Literatuur ~ M.L. Hoeksema (2005) Planning & control revisited, Methoden en concepten in de dagelijkse praktijk, Kluwer. ~ K.A. Merchant en W.A. Van der Stede (2007) Management Control Systems, Pearson Education, Harlow.

Drs. Menno L. Hoeksema is Partner Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie, Control en Managementontwikkeling.

|

21


&

FINANCE

CONTROL

Corporate governance

Ac tie f burgers chap voor de onder neming

EEN REFERENTIEMODEL Iedereen heeft het erover, maar wat good business precies is, daar bestaat nauwelijks consensus over. Hoe kan een onderneming een waardevol onderdeel van de samenleving worden? Zonder dat precies duidelijk is aan welke richtlijnen maatschappelijk verantwoord ondernemen moet voldoen, blijft het bij een idee in plaats van de kern van elke ondernemingsstrategie. De auteur bespreekt een referentiemodel dat een aantal handvatten biedt voor een zakelijke benadering van global corporate citizenship, ofwel voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

DOOR ARNE LASANCE

Niet iedereen kan geneesheer worden, advocaat, filosoof of bekend persoon. Niet iedereen heeft van huis uit evenveel capaciteiten en competenties meegekregen, maar allemaal zijn wij qualitate qua sociale wezens en zonder uitzondering zijn wij verantwoordelijk voor de invloed die wij op onze omgeving uitoefenen. Vittorino da Feltre (1373-1446)

voor een zakelijke benadering van global corporate citizenship ofwel maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Verantwoord wereldburgerschap is de KSF, die de kern van elke ondernemingsstrategie zou moeten vormen. Global corporate citizenship, of goed wereldburgerschap, van een onderneming gaat vooral over de rol die een onderneming bereid is op zich te nemen, in alles wat de toekomst van

D

Het is absoluut noodzakelijk om te

e laatste paar jaren is keer op keer aangetoond hoe kwetsbaar de wereld(markt) is geworden. We werden getroffen door natuurrampen, door aardbevingen, orkanen en tsunami’s. Er waren ook politieke fiasco’s, zoals (al jaren) het Midden-Oosten en economische rampen, zoals de meltdown van 2008 en de huidige crisis/recessie. In deze maatschappelijke context kunnen verantwoordelijke ondernemingen – zeker die bedrijven die internationaal opereren – niet aan de zijlijn blijven staan. Zoals ook het World Economic Forum het kort geleden nog stelde: ‘The license to operate in a global market, requires organizational engagement in society.’ Of ondernemingen als onderdeel van de maatschappij maatschappelijk verantwoord moeten opereren is al lang geen vraag meer. Helaas bestaat er nauwelijks consensus over wat good business dezer dagen betekent, en hoe een onderneming een beter ‘lid’ van de samenleving kan worden. Het referentiemodel dat hierna geschetst wordt biedt een aantal handvatten

22

|

connecten met de gemeenschap waarin gewerkt wordt onze aardbol raakt: klimaatverandering, vervuiling, gezondheidszorg, mensenrechten, goed werkgeverschap enzovoort. Alom worden multinationals ook op die terreinen ter verantwoording geroepen, door de politiek, de media en – steeds vaker – door klanten in het algemeen via social media. De vraag is dus niet langer óf ondernemingen goed burgerschap moeten laten zien; de vraag is eerder hóé ze dat moeten en kunnen. In een interessant artikel in een recent nummer van Business Horizons (Crittenden e.a., 2011) presenteren de auteurs een referentiemodel voor corporate citizenship, dat AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL

Inzicht in de maatschappe- Inzicht in de kritieke domei- Ontwikkelen van een stakeholderengagementprogramlijke context waarin de on- nen waarop burgerschap ge- ma derneming opereert managed moet worden

Opstellen van metrieken om te meten, rapporteren en verbeteren

Figuur 1 Een praktisch model voor good business en goed burgerschap

heel goed gebruikt kan worden om die hoe-vraag te beantwoorden (zie figuur 1). Om te kunnen groeien en bloeien moeten ondernemingen tegenwoordig een houding definiëren tegenover dat idee van good business, maatschappelijk verantwoord opereren en ondernemen. Het voorgestelde model biedt daartoe een praktische aanpak, gebaseerd op een viertal belangrijke constructen: ~ inzicht in de omgeving waarin een onderneming opereert; ~ weten op welke managementdomeinen actie noodzakelijk is; ~ beleid en programma’s om alle stakeholders te betrekken en activeren; ~ kengetallen ontwikkelen die het mogelijk maken de voortgang te meten en tactiek en strategie waar en wanneer nodig aan te passen. Inzicht in maatschappelijke context Tot niet zo heel lang geleden ging het bij risk assessment vrijwel exclusief om economische en financiële risico’s. De licence to operate voor bedrijven werd, in ruil voor belastingafdrachten, verleend door de overheid, die ervoor zorg droeg dat het ‘algemeen nut’ niet door de onderneming geschaad werd. De onderneming hoefde daarmee alleen the bottom line te managen – de winstgevendheid. Dit ‘sociaal contract’ is al lang obsoleet geworden. Veel bedrijven zijn in omzet en winst groter dan een land. De ‘vergunning’ die deze bedrijven hebben wordt gegeven door een veelheid aan stakeholders, van aandeelhouders tot activisten, die zonder uitzondering invloed kunnen uitoefenen op de reputatie en performance van de onderneming. De operating environment, de maatschappelijke en fysieke context waarin een onderneming zaken doet, kent letterlijk duizenden aspecten: van CO2 tot kinderarbeid, van bodemvervuiling tot pensioenwetgeving. Dat betekent dat elke onderneming verplicht is in elk geval de belangrijkste issues (honger, HIV, terrorisme, corruptie) te bepalen gezien in het licht van de belangrijkste stakeholders. Als een onderneming al dan niet noodgedwongen ‘sourcet’ uit landen die hoog op de Corruption Perceptions Index (Transparency International 2010, www. transparency.org) staan, dan is corruptie een belangrijk issue voor dat bedrijf. Informatie reist sneller en verder dan ooit tevoren, en geen organisatie kan ervan uitgaan dat dergelijke issues onopgemerkt zullen blijven. AUGUSTUS 2012

Belangrijkste zaken om te managen/controllen De omgeving speelt dus een belangrijke rol bij goed burgerschap. Een van de belangrijkste taken die behoren tot het managen en controllen van goed burgerschap is begrijpen wat er precies gemanaged en controlled moet worden. Daartoe dienen zich vier ‘domeinen’ aan: 1. de ideologie van de onderneming: waarden, cultuur, missie, doelstellingen en strategie; 2. de producten en diensten die geleverd worden; 3. de bedrijfsprocessen die daartoe dienen; 4. de terreinen waarop de onderneming maatschappelijk geengageerd kan/moet/wil zijn. Elk van deze domeinen kent eigen strategische issues, die een belangrijke impact kunnen hebben in termen van risico’s en kansen. De ideologie van de onderneming wordt in de kern bepaald door: a. de kerndoelen, en b. de kernwaarden van de organisatie. Omdat deze niet dagelijks veranderen, is het van groot belang dat investeringen in goed burgerschap/MVO in lijn zijn met de kernwaarden en -doelen. Men denke aan de tabaksindustrie, CocaCola of aan de firma Kalashnikov, maar ook aan die van Gansewinkels ‘Afval bestaat niet.’ De ideologie is de lijm die de organisatie bijeenhoudt. Deugt de lijm

De vraag is niet langer óf ondernemingen goed burgerschap moeten laten zien – de vraag is eerder hoe niet, dan deugt ook de organisatie niet. De organisatie moet haar eigen ideologie ‘zijn’; niet alleen bespreken. En dat geldt van de top tot de laagste werkvloerregionen. Zo ook dient een onderneming, wanneer zij nieuwe producten of diensten op de markt wil zetten, zorgvuldig af te wegen welke risico’s én benefits deze (inclusief de sourcing, productiewijze, enzovoort) zullen hebben voor de maatschappelijke positie van de organisatie. Andersom is het ook goed mogelijk dat juist vanuit de idee van MVO nieuwe kansen gezien en |

23


&

FINANCE

aangeboord worden. Denk bijvoorbeeld aan de hybride auto van Toyota of de ‘nette’ ASN- en Triodos-bank. Het gaat ook hier steeds om de ‘strategische fit’. Ook businessprocessen, de manier waarop producten en diensten geproduceerd en geleverd worden, raken nauw aan het burgerschap van de onderneming. Zij moet daarbij een breed scala aan verantwoordelijkheden in acht nemen. Van health & safety voor werknemers én klanten, tot duurzaamheid en mensenrechten. Transparantie is ook hier cruciaal. De Body Shop, een onderneming die zich laat voorstaan op MVO, produceert elk jaar miljoenen stukken zeep, gemaakt met palmolie. Daartoe aangezet door onrustbarende berichten over plantages die hele oerwouden (en daarmee de habitat van ontelbare diersoorten) opslokken, besloot het bedrijf voortaan alleen olie van duurzame producenten te betrekken – daarmee wederom de voordelen genietend van het first mover zijn. Vroeger was het voor de onderneming genoeg om zich aan de wet te houden, het personeel volgens de cao te betalen en af en toe iets aan een goed doel te doneren. Nu is dat in termen van risicobeheersing al lang niet meer voldoende. Een organisatie dient om haar ‘vergunning’ te behouden ook zichtbaar maatschappelijk geëngageerd te zijn. Dat kan zich uiten in het sponsoren van plaatselijke dan wel derdewereldscholen, de lokale kunst en cultuur, of op mondiale schaal door zich in te zetten voor de strijd tegen AIDS en global warming. Het is absoluut noodzakelijk geworden om te connecten met de gemeenschap

Een aardoliebedrijf heeft andere belangen en risico’s dan een bank of verzekeraar waarin gewerkt wordt, met de civil society als geheel en met alle relevante overheden. Een dergelijk societal engagement is een van de kerntaken van het management geworden, zowel om risico’s te mitigeren als om kansen te grijpen – tegelijk met het bevorderen van het algemeen nut en welzijn. Ontwikkeling stakeholderengagementprogramma De stakeholdertheorie is gebaseerd op de notie dat alle mensen en groepen van mensen die zich op grond van legitieme belangen met een onderneming bezighouden dat doen om er op de een of andere manier beter van te worden en dat er in eerste instantie geen reden of aanleiding is om de belangen van de een/de ene groep boven die van de ander/de andere groep te stellen. Om een effectieve strategie te ontwikkelen die leidt tot MVO good business en corporate citizenship, moet de bestuurder

24

|

CONTROL

weten wat de invloed is van de kernideologie, de producten en diensten, van de processen en van het maatschappelijk engagement van zijn organisatie op alle stakeholders die ertoe doen. Een eerste stap is dan natuurlijk al die belangrijke stakeholders ook als zodanig te identificeren en vast te stellen welke risico’s en kansen deze de onderneming kunnen bieden. Daarbij gelden de volgende criteria: ~ Het welzijn van het individu/de groep kan zowel positief als negatief beïnvloed worden door activiteiten van de organisatie, zowel direct als indirect (bijvoorbeeld via het welzijn van anderen). ~ Het individu/de groep beschikt over resources die de onderneming kan gebruiken en die door de stakeholder al dan niet ter beschikking gesteld kunnen worden. ~ De organisatie kent aan de betreffende groep/het betreffende individu een bepaalde waarde toe. Het spreekt voor zich dat verschillende ondernemingen verschillende stakeholderportfolio’s zullen hebben. Een aardolieonderneming kent andere belangen en risico’s dan een bank of verzekeraar. Bij de impactanalyse die voor elke stakeholder gedaan moet worden is van belang om te bekijken, niet alleen wat de onmiddellijke raakvlakken zijn, maar ook de soms onbedoelde consequenties van bepaalde activiteiten en beslissingen mee te nemen. Zo besefte bijvoorbeeld IKEA, dat de enorme werkgelegenheid die het in bepaalde derdewereldregio’s bood, daar ook kon leiden tot ongewenste monoculturen die de lokale normen en waarden en welvaart zouden kunnen schaden! Een stakeholderengagementprogramma is nooit een eenmalige exercitie, maar een integraal onderdeel van het managen en besturen van de organisatie. Het is ook van belang om actief en proactief voorlichting te geven over de eigen acties en plannen, en te vragen naar wat de stakeholders beweegt. Zij zullen dit soort informatie niet uit zichzelf aanbieden. Metrieken Tot slot geldt uiteraard ook hier dat inspanningen alleen effectief zullen zijn als ze meetbaar zijn. Het verdient dus de voorkeur om sociale en duurzaamheidskengetallen te koppelen aan prestaties. In elk geval is het nog steeds zo dat: ‘What gets measured, gets done.’ Het is inmiddels duidelijk geworden dat ondernemingen die al langere tijd actief bezig zijn met MVO, daar zowel financieel als maatschappelijk baat bij hebben; dat is in vele onderzoeken aangetoond. Bedrijven kunnen en moeten daarover ook rapporteren in hun jaarverslagen, zowel de financiële als de sociale. Het is vervelend dat er nog geen eenduidige standaarden voor dergelijke rapportages bestaan, ondanks internationale exercities als The Global Reporting Initiative. Te vaak ziet men bedrijven nog halsoverkop met rapportages komen die volledig in de lucht hangen, zonder dat echt nageAUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL

dacht is over de link met de eigen strategie en cultuur. Het gaat dan om gratuite communicatie-uitingen, die noch interne noch externe stakeholders helpen. Het lijkt het meest logisch om in de eigen bedrijfstak te zoeken naar de meest geaccepteerde normen ter zake.

de realiteit niet uit het oog verliezen. We zitten midden in een ongekende economische crisis en helaas is het ondanks vele rapporten voor de gemiddelde onderneming nog niet overal even zonneklaar dat er een positieve correlatie is tussen MVO en duurzame winstgevendheid. Alleen via een logische en gestructureerde benadering zal de onderneming kunnen ontdekken en vaststellen wat voor haar specifiek de waarde is van ‘goed burgerschap’ en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor sommige organisaties zal het momenteel te duur zijn om hier veel geld en tijd in te investeren. Dat betekent nog niet dat het concept MVO niet belangrijk is, ook voor deze bedrijven. Met het hier geboden referentiemodel kunnen ook zij tenminste met argumenten vaststellen wat ze wel en wat ze niet kunnen doen, om ‘goed burgerschap’ te realiseren.

Het verdient de voorkeur om sociale en duurzaamheidskengetallen te koppelen De businesscase voor MVO en corporate citizenship moet meetbaar zijn, zowel economisch als maatschappelijk, of het nu gaat om kostenbeperking, uitstootvermindering, minder verloop, sterkte van het merk of klantentrouw.

Literatuur ~ V. Crittenden e.a. (2011) ‘Implementing Global Corporate Citizenship: An Integrated Business Framework’, 54 Business Horizons, p. 447-455.

Conclusie Hoe aantrekkelijk ‘goed doen’ ook moge klinken, we mogen

ESAA Erasmus School of Accounting & Assurance

ESAA verzorgt drie controllersopleidingen: • Certified Management Controlling (CMC) • Certified Public Controlling (CPC) • Registercontrolling (EMFC RC) Kenmerkend voor deze controllersopleidingen aan de Erasmus Universiteit Rotterdam zijn de kleinschaligheid, praktische focus op het werkveld van de moderne controller (in brede zin), sterke onderlinge contacten tussen studenten en korte communicatielijnen tussen directie, docenten en studenten. De aan de opleiding verbonden docenten beschikken over relevante praktijkervaring en zijn wetenschappelijk actief. De opleidingen zijn - naast voor universitaire masterstudenten - ook deels bedoeld voor HBO-studenten met de juiste achtergrond.

Bezoek onze website voor meer informatie: www.esaa.nl.

AUGUSTUS 2012

|

25


&

FINANCE

CONTROL

Treasury management

Proac tie f r i sicomanagement

RENTE EN RISICO’S: TWEE GOEDE BEKENDEN Het zijn niet alleen grote bedrijven met miljoenenfinancieringen die te maken krijgen met renterisico. Ook kleinere organisaties lopen vroeger of later risico’s dat rentelasten stijgen door renteschommelingen of omdat de looptijd afloopt. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering en de winst. De auteur pleit voor proactief renterisicomanagement. Hij licht dit toe aan de hand van enkele casussen.

D O O R L O R I J N VA N L E E R S U M

‘I cannot imagine any condition which would cause this ship to flounder. I cannot conceive of any vital disaster happening to this vessel.’ Capt. E.J. Smith, S.S. Titanic

E

en aantal jaren geleden waren de huidige ontwikkelingen in de wereld en de reactie daarop van de financiële markten (en vice versa) nog ondenkbaar. Wie had ooit kunnen denken dat de Eurozone uit elkaar kan vallen, dat Nederland zijn triple A-status in gevaar ziet komen en dat beleggers een negatieve rente accepteren? Voor al deze ontwikkelingen bestaat binnen de financiële wereld een term: black swans. Dit zijn gebeurtenissen met een grote impact waarop, statistisch gezien, de kans zo klein is, dat ze door iedereen worden genegeerd. Nassim Nicholas Taleb definieert het begrip in zijn boek The Black Swan Theory zo: ‘The disproportionate role of high-impact, hard-to-predict, and rare events that are beyond the realm of normal expectations in history, science, finance and technology.’ Nu deze gebeurtenissen niet meer zo onwaarschijnlijk zijn staat de (financiële) wereld op zijn kop. Of zoals de ECB-president Mario Draghi, met enig gevoel voor understatement, onlangs zei over de huidige crises: ‘there is a sense of concern’. Een Engelsman had het niet beter kunnen verwoorden. Iedere ondernemer of instelling heeft met dit ‘nieuwe’ speelveld met al zijn onzekerheden en bijkomende risico’s te maken. De invloed hiervan en de daarmee samengaande veranderingen op de bedrijfsvoering verschillen per onderneming. Door een goed inzicht in de mogelijke risico’s en de gevolgen

26

|

ervan te ontwikkelen zijn de (negatieve) gevolgen, in ieder geval gedeeltelijk, te sturen. Risicomanagement is een veelgebezigde term die, mits goed gebruikt, weergeeft hoe een organisatie efficiënt kan omgaan met aanwezige relevante risico’s. Door bekend te zijn met die risico’s, de invloed ervan en de beschikbare maatregelen, is het mogelijk om gefundeerde (investerings)beslissingen te nemen die gericht zijn op de winstgevendheid en continuïteit van de onderneming. Maar wanneer risicomanagement verkeerd wordt ingezet, kan het schijnzekerheid bieden. Dit kan

Een organisatie moet zeker niet op alle risico’s actie ondernemen, want dit zou het ondernemerschap te veel beperken rampzalige gevolgen hebben. Als het mogelijk was geweest had Titanic captain E.J. Smith u er alles over kunnen vertellen. Helaas is hij zelf, letterlijk, het slachtoffer geworden van verkeerd risicomanagement. Bewust kiezen Een organisatie moet zeker niet op alle risico’s actie ondernemen want dit zou het ondernemerschap te veel beperken. Belangrijk is dat de keuze van welke risico’s wel en welke risico’s AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

niet relevant zijn, bewust wordt gemaakt. Maar al te vaak schat een ondernemer de risico’s niet of niet goed op waarde, omdat hij zich niet bewust is van de gevolgen voor de bedrijfsvoering en de beschikbare oplossingen voor de risico’s. Met ‘bewust een keuze maken’ wordt bedoeld dat de ondernemer kijkt naar alle aanwezige risico’s, de invloed van deze risico’s, de beschikbare middelen enzovoort, en zo een doelbewuste (bedrijfseconomische) afweging maakt of hij al dan niet actief met deze risico’s omgaat. Zo zijn er juist in deze tijd specifieke risico’s die grote gevolgen kunnen hebben maar die nog steeds door heel veel organisaties onvoldoende op hun waarde worden geschat. Dit komt (deels) door onwetendheid, de vermeende complexiteit van de mogelijke oplossingen en de lage frequentie waarmee de risico’s voorkomen. En zelfs als u er doelbewust mee omgaat kan het nog steeds vreselijk misgaan. Maar ook dat is dan gemeenlijk te wijten aan verkeerd risicomanagement. In dit artikel gaat het – zoals u wellicht al had geraden – over het renterisico. Dit is het risico dat bewegingen in de rente en daarmee uw rentelasten, een negatieve invloed hebben op uw bedrijfsvoering en winstgevendheid. Dit risico geldt in meer of mindere mate voor iedere organisatie. Veel organisaties zien het renterisico als een gegeven en iets wat te weinig voorkomt om er proactief en consequent aandacht aan te besteden. Vaak wordt er pas op gereageerd als het risico zich al voordoet, terwijl ook hier geldt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Renterisicomanagement Renterisicomanagement is vaak geen onderdeel van het algehele risicomanagement van een bedrijf. Dit betekent niet dat hier direct een zogenaamd treasurystatuut voor moet worden opgesteld, maar er moet wel over zijn nagedacht en de ideeën hierover moeten ergens worden vastgelegd. Door de snel wisselende omstandigheden op de financiële markten is het voor veel organisaties lastig om terug te vallen op eerdere ervaringen op dit gebied, omdat het om trajecten gaat die weinig voorkomen. U hoeft dit uiteraard allemaal niet zelf te bedenken. U kunt hierover advies inwinnen bij uw bank. Deze adviseert u graag. Houd wel in gedachten dat de bank ook een direct belang heeft bij het afsluiten van de bijbehorende producten. Een ervaren onafhankelijke adviseur heeft hier dagelijks mee te maken en kan hierbij waardevol zijn. Tegelijkertijd kan hij een objectieve en kritische blik werpen op het gevoerde risicomanagement. Met de ondersteuning van een adviseur kunt u eenvoudiger op gelijke voet met de bank over de mogelijkheden voor uw organisatie praten. Zo bent u verzekerd van de juiste oplosAUGUSTUS 2012

CONTROL

sing tegen een eerlijke prijs. Hiermee realiseert u een optimale beheersing van de gerelateerde kosten. Proactief Zoals eerder gezegd, is een proactief renterisicomanagement van belang. Veelal wordt het risico pas bekeken wanneer een financiering al (bijna) is afgesloten of de renteherzieningsdatum nadert. Om goed grip te houden op de risico’s is het belangrijk om zelf het heft in handen te houden en om hierover al in een vroeg stadium na te denken. Dit begint al bij de (strategi-

Renterisico komt als een gegeven en te weinig voor om er proactief en consequent aandacht aan te besteden sche) investeringsbeslissing. De keuze van het soort financiering is bepalend voor uw risicoprofiel. Hoe wilt u daarmee omgaan? Wilt u zekerheid, flexibiliteit, transparantie in prijsvorming enzovoort? Allemaal vragen die u moet zien te beantwoorden alvorens u een beslissing neemt. Mogelijk heeft u nog niet al te concrete (des)investeringsplannen. Deze kunt u dan meenemen in de risicoanalyse. Ook wanneer u denkt hier niets mee van te doen te hebben omdat u uw rente heeft vastgezet, bedenk dan dat u vroeg of laat wederom een renterisico loopt en dat u niet moet wachten tot dat moment daar is. Renterisicomanagement is niet alleen zinvol voor grote organisaties. Ook een MKB-onderneming doet er goed aan om te kijken naar het renterisico. Dit kan net zo relevant zijn als bij een onderneming met een miljoenenfinanciering. Ook bij relatief kleine financieringen kan de invloed van een rentestijging al grote gevolgen hebben. Dat onafhankelijke advisering van belang kan zijn wordt duidelijk aan de hand van de volgende casussen. Het zijn twee voorbeelden uit de dagelijkse praktijk. Casus 1 Sector: Dienstverlening Een onderneming heeft voor nieuwbouw en onroerend goed financiering nodig. Het renterisico wil de ondernemer beperken. Maar gezien de mogelijke verkoop van het betreffende pand in de (nabije) toekomst is flexibiliteit in de aflossing van financiering gewenst. |

27


&

FINANCE

Onderliggende cijfers Hoofdsom € 1.500.000 Looptijd Cap 5 jaar Advies Het advies is een Euribor-financiering met boetevrij vervroegd aflossen aan het einde van iedere renteperiode. Vanwege de wens om flexibel te zijn in het vervroegd aflossen van de financiering moet ook het bijbehorende derivaat daarbij passen. Hiervoor is een Rente Cap (plafond) het meest geschikt. Voor de Cap moet eenmalig vooraf een premie worden betaald en er zijn geen verplichtingen naar de bank en geen aanvullende zekerheden nodig. Bij een eventuele aflossing van de financiering kan de Cap worden afgewikkeld te-

Ook bij relatief kleine financieringen kan de invloed van een rentestijging al grote gevolgen hebben gen of een positieve waarde of (waardeloos) worden aangehouden tot einde looptijd. De waarde is afhankelijk van onder andere de resterende looptijd en bijbehorende rente op dat moment. De eerste offerte van de bank is een Cap met een plafond op 2,50% tegen betaling van een premie van € 19.500. De inkoopprijs wordt berekend op € 10.500. Omdat voor een Cap geen zekerheden hoeven te worden gesteld, is het relatief eenvoudig om deze Cap bij een andere bank waarmee de ondernemer een relatie heeft af te sluiten. Om die reden worden ook de kosten voor een vergelijkbare Cap bij andere banken opgevraagd. Met deze informatie wordt na onderhandelingen de transactie afgesloten op een prijs van € 12.500. Een besparing op de eerste offerte van € 7.000. Casus 2 Sector: Zakelijke dienstverlening Een onderneming heeft in 2008 het renterisico van de huidige Euribor-lening voor de helft afgedekt met een renteswap. Voor deze helft betaalt de ondernemer, in plaats van het variabele Euribor-tarief, een vaste rente van 4,32% exclusief (krediet)opslag(en). De ondernemer wil zijn rentelasten omlaag brengen en meeprofiteren van het huidige lage renteniveau. Het voorstel van de bank is een nieuwe renteswap met langere looptijd en voor 100% van de onderliggende financiering tegen

28

|

CONTROL

een vaste rente van 3,29%. Voor het afwikkelen van de bestaande renteswap moet de ondernemer de negatieve marktwaarde, vergelijkbaar met een boeterente, betalen. Deze betaling wordt verwerkt in het rentepercentage van de nieuwe renteswap. Onderliggende cijfers Bestaande renteswap Hoofdsom € 2.500.000 Looptijd 1 januari 2013

Nieuwe renteswap € 5.000.000 1 april 2015

Advies Het voorstel van de bank is een verlaging van de rentelasten met 1,03%. Bij nadere analyse blijkt dit voordeel zeer beperkt. Dit is omdat de ondernemer voor de niet-ingedekte helft van de hoofdsom het op dat moment geldende Euribor-tarief van 1,35% betaalt. Voor dat deel moet in de nieuwe situatie ook 3,29% worden betaald; een verhoging van 1,94%. Dit, met de verwachtingen dat het Euribor-tarief en de lange rente gaan dalen, leidt tot het advies om vooralsnog niets te doen en de renteontwikkelingen in de gaten te houden. Vier maanden later is de lange (swap)rente zo veel gedaald dat de voornoemde constructie veel interessanter is geworden. De voorkeur van de ondernemer gaat uit naar een renteswap boven het alternatief van een renteplafond (Cap) omdat hij geen premie wil betalen. Het voorstel van de bank is nu een vaste rente van 2,55%, een tarief dat na onderhandelingen wordt vastgesteld op 2,43%, exclusief (krediet)opslag(en). Vervolgens is het afgesloten contract voorafgaand aan de ondertekening gecontroleerd op eventuele fouten. De ondernemer heeft nu zekerheid dat hij het renterisico op de variabele rente heeft ingedekt tegen 2,43% en zijn rentelasten zijn lager geworden. Daarbij beseft hij wel dat hij de negatieve marktwaarde alsnog betaalt, maar dan uitgesmeerd over een langere periode. Ten slotte Afsluitend wil ik u mijn overpeinzing niet onthouden. De wereld staat op zijn kop en het zal nog heel lang duren voordat de rust weerkeert. Zodra het zo ver is zal de wereld er toch iets anders uitzien. Een vraag die we onszelf zeker mogen stellen is hoe het zo ver heeft kunnen komen. Mijn antwoord is: ego en hebzucht, in combinatie met vele blinde vlekken. Maar is dat niet heel menseigen? En houden we onszelf niet voor de gek als we beweren dat dit nooit meer zal gebeuren? Ik hoop dat mijn ongelijk snel wordt aangetoond en dat het positivisme en de saamhorigheid de overhand krijgen. Lorijn van Leersum is senior manager Corporate Finance bij Baker Tilly Berk. AUGUSTUS 2012

Upload uw kennis

DAT IS STERK! Nu een Nespressomachine GRATIS bij Kluwer Opleidingen*

Vakopleidingen najaar 2012 voor de financiële professional Administratieve Organisatie Projectfinanciën ontcijferd NIEUW iPOWER NIEUW Douane van A-Z

NIEUW

Transfer pricing - Do it yourself POWERcontroller

NIEUW

POWERadministrateur Verbeteren en beheersen met NIEUW procesmanagement Werken met de A3 methodiek: maak een jaarplan dat werkt Cashflow modellen maken POWERmanager Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling Autobelastingen: bent u nog helemaal up to date? Managementinformatie: wat heeft het management écht nodig Performance Management Terugkommiddag NIEUW Werken met de A3 methodiek De Bedrijfsatleet, NIEUW ‘Manage energy, not time’ Creditmanagement NIEUW Basiscursus IFRS Transfer pricing IFRS Essentials: kapitaalbelangen en consolidatie Internationale handel, douane NIEUW en btw IFRS Essentials: pensioenen en NIEUW voorzieningen

11, 18 en 25 september 13 en 20 september 13 september of 16 november 18, 27 september, 4 en 11 oktober 27 en 28 september 27 september, 26 oktober of 23 november 1 oktober of 30 november 2 oktober 3 en 10 oktober 4 oktober 5 oktober of 7 december 8 oktober of 3 december 9 oktober 11 oktober 31 oktober 31 oktober 2 november 7 november 8 november 13 november 15 november 20 november 22 november

Belastingplan 2013 Sturen met prestatie-indicatoren IFRS Essentials: financiële NIEUW instrumenten

27 november 4 december 12 december

Haal meer uit Excel Slim gebruikmaken van Excel niveau 1 versie 2007/2010 niveau 2 versie 2007/2010 niveau 3 versie 2007/2010 Projectmanagement met Excel NIEUW Beter presenteren met Excel NIEUW infografieken Masterclass Excel Rapporteren met Excel dashboards Bouw je eigen dashboard

28 september 5 oktober 12 oktober 2 oktober 30 oktober 7 en 15 november 20 november en/of 27 november

Btw Werken met btw Btw audit van uw boekhouding NIEUW Btw bij non-profit organisaties NIEUW Btw in de gezondheidszorg NIEUW Btw in binnen- en buitenland Btw-risico’s beperken en btw besparen

20 en 27 september of 15 en 22 november 26 september 9 oktober 6 november 20 en/of 27 november 4 december

Verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business

Met 10% korting voor abonnees

NIEUW

vanaf 31 augustus

Met PE-punten

* zie actievoorwaarden www.kluwer.nl/koffie

Maak uw keuze en schrijf u snel in.

Inschrijven? Ga naar: www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen

&

FINANCE

CONTROL


Effec t i e v e forec a sting e n planning

MODERN BUDGETTEREN Traditioneel wordt het budget gezien als een van de belangrijkste instrumenten om de activiteiten van een organisatie te sturen en te beheersen en de prestaties van de medewerkers te beoordelen. Budgetteren heeft echter ook ongewenste effecten. Traditionele budgetteringsprocessen zijn in de regel tijdrovend en duur. Daarbij zijn ze contraproductief en spelen ze onvoldoende in op de huidige turbulente en concurrerende omgeving. Veel organisaties zijn daarom ontevreden met het budget als instrument van management control en willen de hiermee verbonden processen hervormen en moderniseren. De auteur evalueert het budgetteringsproces en presenteert een nieuwe aanpak die tekortkomingen oplost, waardoor forecasting en planning weer effectieve processen worden.

DOOR R.M. KIEFT

D

e meeste organisaties passen budgettering toe als instrument van management control. De functie van het budget als instrument van management control vloeit voornamelijk voort uit de noodzaak om bevoegdheden en verantwoordelijkheden te decentraliseren. Die noodzaak komt meestal voort uit het feit dat het management op hogere organisatorische niveaus onvoldoende in staat is te overzien welke activiteiten op lagere niveaus noodzakelijk of nuttig zijn om de strategie te realiseren, ervoor te zorgen dat die activiteiten plaatsvinden en te voorkomen dat ongewenste activiteiten plaatsvinden. Managers op de lagere organisatorische niveaus zelf zijn hiertoe wel of in ieder geval beter in staat. Dit leidt tot het decentraliseren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en tot een zekere afstand bij de control. Beperkingen van budgetteren In een dynamische context met veel onzekerheid, kunnen de resultaten door de jaren heen sterk fluctueren, waardoor meer traditionele methoden van prestatie- en risicomanagement onIn de bij dit artikel behorende cursus worden de verschillende principes toegelicht en wordt aandacht besteed aan de nieuwe inzichten en ontwikkelingen die sinds het aanreiken van het beyond-budgetingmodel, nu bijna 15 jaar geleden, zijn ontwikkeld en succesvol zijn geïmplementeerd.

30

|

voldoende houvast bieden om relevante, toekomstgerichte informatie te genereren om de organisatie te kunnen besturen en beheersen. Een veelgeplaatste opmerking in de Angelsaksische literatuur is dan ook: budgets are barriers to change. Daarmee wordt bedoeld dat budgetten de mogelijkheid beperken om voordeel te halen uit plotselinge groeimogelijkheden of forse kostenverminderingen. Dit komt doordat budgetten een bestedingsplafond stellen op basis van een historische evaluatie die niet goed aansluit op de veranderde omstandigheden. In het algemeen wordt aangenomen dat deze tekortkomingen tot gevolg hebben dat organisaties waarin budgettering een belangrijke rol in de planning- & controlcyclus speelt, slechter dan gemiddeld presteren. Gezien de algemeen gedeelde onvrede over budgetteren is het niet verwonderlijk dat er verschillende alternatieven voor het traditionele budgetteringsproces zijn voorgesteld. De bekendste alternatieven zijn activity-based budgeting, zero-based budgeting, scenariobudgettering en continuous budgeting. Echter, geen van deze alternatieve budgetteringsmethoden lost het fundamentele probleem van budgettering helemaal op. Dit komt omdat de overheersende rol van het budget en de top-down controlstructuur overheersen, waardoor medewerkers in een bepaalde vooraf gefixeerde tijd hun normen moeten zien te realiseren, op basis waarvan hun beoordeling en eventuele bonus volgt. Dit kan manipulatie, het oprekken van normen en soms zelfs fraude in de hand werken. AUGUSTUS 2012

Beyond budgeting Dr. Jan Wallander, voormalig directeur van Svenska Handelsbanken, was een van de eerste ondernemers die inzag dat van budgetten het verkeerde signaal uitgaat en motiveerde dat als volgt: ‘The budget gives you the wrong target. As soon as you introduce a budget, the aim becomes to beat the budget. But this is not the true aim. The true aim is to beat the competition.’ Hij besloot om daar iets aan te doen en ging al in 1970 over tot het afschaffen van het budget. Sindsdien wordt Wallander gezien als de grondlegger van wat later beyond budgeting is gaan heten. Svenska Handelsbanken heeft sinds die tijd beter gepresteerd dan haar concurrenten gemiddeld deden. De Beyond Budgeting Round Table (BBRT) is een internationaal consortium dat op non-profitbasis onderzoek verricht op het gebied van management. Om organisaties een hulpmiddel aan te reiken ontwikkelde de BBRT als alternatief voor het budgetteringsproces twaalf principes. Deze vormen samen de pijlers van het beyond-budgetingmodel. De eerste zes principes betreffen het tot stand brengen van een flexibele organisatiestructuur, waarin bevoegdheden worden gedelegeerd aan medewerkers die direct contact hebben met klanten. De principes zeven tot en met twaalf betreffen het ontwerpen van een managementproces dat hierop is aangepast. De twaalf principes zijn opgenomen in figuur 1. Voor een toelichting op de principes wordt verwezen naar de bij dit artikel behorende cursus ‘Modern budgetteren’. Nieuwe ontwikkelingen Organisaties die kiezen voor een beyond-budgetingaanpak blijken allemaal verschillende keuzen te maken bij het vormgeven Veranderingen in leiderschap Governance en transparantie (governance and transparency) 1. Gemeenschappelijke waarden (values) 2. Governance (governance) 3. Transparantie (transparency) Zelfsturende eenheden (accountable teams) 4. Zelfsturende eenheden (teams) 5. Vertrouwen (trust) 6. Verantwoordelijkheid (accountability)

Veranderingen in processen Doelen en beloningen (goals and rewards) 7. Doelen (goals) 8. Beloningen (rewards) Planning & controls (planning and controls) 9. Planning (planning) 10. Coördinatie (coordination) 11. Resources (resources) 12. Controls (controls)

Figuur 1 De beyond-budgetingprincipes (www.bbrt.org/beyond-budgeting/ bb-principles.html)

AUGUSTUS 2012

van alternatieve sturingsmethoden. Daarnaast maken vele nieuwe ontwikkelingen een overgang naar een meer flexibele manier van dynamisch sturen op resultaten mogelijk. Daarbij bieden ze medewerkers de vereiste capaciteiten om de zelfsturende eenheden (teams) daadwerkelijk in staat te stellen om de nieuw ontvangen vrijheden ten volle te benutten. Hierdoor kunnen de be-

Budgetten beperken de mogelijkheid om voordeel te halen uit plotselinge groeimogelijkheden of forse kostenverminderingen staande mogelijkheden om waarde te creëren worden uitgebuit en kan met eventuele bedreigingen effectief worden omgegaan. Het budgetteringsproces neemt daardoor in moderne organisaties een steeds minder belangrijke plaats in en wordt geleidelijk aan vervangen door een set geïntegreerde managementtechnieken, waarvan empowerment een belangrijk uitgangspunt vormt. Organisaties die het planningsproces slim en efficiënt hebben ingericht kunnen veel tijd vrijmaken voor andere activiteiten, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de planning. Integendeel, plannen worden consistenter, worden beter nageleefd en kunnen sneller en frequenter worden geactualiseerd. De vraag die daarbij centraal moet staan is waarom een vraagvoorspelling wordt gedaan en een planning wordt opgesteld. Het antwoord daarop is natuurlijk: om op basis daarvan de juiste beslissingen te kunnen nemen. Daarbij is het snel, efficiënt en transparant verspreiden van toekomstgerichte informatie belangrijker dan het streven naar de utopie van een exact goede voorspelling. Budgetten voor drie verschillende doelen Ook Bjarte Bogsnes, Vice President Performance Management Development van Statoil, een van origine Noors internationaal energiebedrijf dat actief is in meer dan dertig landen over de hele wereld, heeft de vraag gesteld met welk doel organisaties budgetten gebruiken. Bogsnes heeft zijn ervaringen bij Statoil onder andere vastgelegd in het artikel ‘Taking Reality Seriously – towards a More Self-Regulating Management Model at Statoil’. Hij oogstte daarvoor internationaal veel lof, onder andere als een van de winnaars van de Challenge beyond bureaucracy-award, de HBR/McKinsey M-prijs voor innovatief management. (Een video hierover |

31


&

FINANCE

kunt u vinden op www.youtube.com/watch?v=bRak-FJsLpA.) Bogsnes stelde vast dat budgetten worden gebruikt voor: ~ het vaststellen van de strategische doelen (target setting); ~ het maken van een prognose van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien (forecasting); en ~ het toewijzen van beperkt beschikbare middelen (resource allocation). Dit zijn zodanig verschillende doelen, dat deze niet effectief kunnen worden opgepakt in een proces dat resulteert in een reeks getallen, een budget. Doelen (targets) worden gesteld om te concretiseren en vast te leggen wat we willen dat er gebeurt. Doelen worden vastgelegd in de organisatiestrategie of langetermijnstrategie. Een prognose (forecast) is wat we denken dat er op de middellangetermijn zal gebeuren en leidt tot een concurrentiestrategie. Door het toewijzen van middelen (resource allocation) tracht een bedrijf de beperkt beschikbare middelen op de korte termijn op de meest optimale en efficiënte manier in te zetten, zoals het heeft vastgelegd in de functionele strategie op afdelingsniveau. Een ambitieus verkoopplan kan niet op hetzelfde moment ook een onpartijdige verkoopprognose zijn. Zelden wordt een goede kostenraming verkregen als een afdeling weet dat dit de enige manier is om beperkt beschikbare middelen toegewezen te krijgen voor het komende jaar. Statoil heeft dit probleem eenvoudig en effectief aangepakt door de drie doeleinden te scheiden, waardoor het mogelijk is om de

CONTROL

drie verschillende processen naast elkaar te optimaliseren. Bijvoorbeeld door voor de drie processen verschillende getallen te bepalen en verschillende frequenties en tijdsperiodes voor het bijwerken van elk van de drie processen aan te houden. In figuur 2 worden de verschillende doelen en ambitieniveaus waarvoor budgetten worden gebruikt naast elkaar gepresenteerd. Door het stellen van relatieve doelen (target setting) worden een ambitieuze houding en ambitieus gedrag gestimuleerd en worden de verschillende zelfsturende eenheden (teams) uitgedaagd om alles in het werk te stellen om op een interne of externe ranglijst te klimmen, of in ieder geval te zeggen te willen klimmen. Het scheiden van het stellen van doelen en het toewijzen van middelen van het maken van een prognose hoe de toekomst eruit zou kunnen zien verhoogt de kwaliteit van prognoses doordat het proces van het opstellen van de prognose wordt geobjectiveerd. Het opstellen van de prognose kan daardoor sneller, beter en minder gedetailleerd plaatsvinden. Daarbij is het essentieel om de verschillende doelen voor ogen te houden waar organisaties budgetten voor gebruiken. Doelen worden gesteld om te realiseren; prognoses kunnen daarbij faciliteren. Door de uitkomsten, resultaten, te vergelijken met de prognoses, kan een organisatie tijdig signaleren of ze nog steeds op koers is om haar doelstellingen te realiseren of dat bijsturing vereist is. Het scheiden van het stellen van doelen van het toewijzen van

Solving a serious budget problem The Statoil way

The budget way

Budget = • Target • Forecast • Resource allocation

Target

• Ambitious • Relative KPIs where possible • Holistic performance evaluation

Forecast

• Unbiased – expected outcome • Limited detail

Resource allocation “Same number – conflicting purposes”

“Different numbers”

• Dynamic – no annual allocation • KPI targets, mandates, decision gates & decision criteria • Trend monitoring “Event driven – not calendar driven”

Figuur 2 Verschillende doelen en ambitieniveaus in het managementmodel van Statoil (bron: B. Bogsnes, Taking Reality Seriously – towards a More Self-Regulating Management Model at Statoil)

32

|

AUGUSTUS 2012

beperkt beschikbare middelen leidt in de organisatie tot meer en flexibele besluitvorming op decentraal niveau. Het blijft natuurlijk belangrijk om eventuele uitgaven zorgvuldig af te wegen, maar dan op het juiste moment en op basis van de meest actuele informatie. Niet alleen over de eventuele investering, maar ook over de wijze van financieren en de beschikbare capaciteit van medewerkers. Implementeren van modern budgetteren Om een goede start te kunnen maken met het implementeren van een nieuw planningsproces heeft Bjarte Bogsnes een aantal eenvoudige implementatieprincipes aangegeven: ~ Ontwerp 80 procent en maak de overstap. Niet alles kan vooraf worden gepland of volledig ontworpen. ~ Zorg ervoor dat de problemen met de oude methode goed zijn doorgrond en worden begrepen en de noodzaak tot verandering breed wordt gedragen, voordat over de nieuwe manier wordt gepraat. ~ Richt de aandacht in het begin op die afdelingen die vragen om de nieuwe manier van budgetteren (pull, not push); te veel veranderingen worden geïnitieerd door roll outs. Door de aandacht te richten op die afdelingen die openstaan voor de nieuwe manier van budgetteren wordt verandering echt en blijvend in de organisatie verankerd. ~ Zorg voor aandacht voor de nieuwe aanpak in interne managementprogramma’s en introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers. Uit deze implementatieprincipes wordt op voorhand duidelijk dat de overgang op een nieuwe manier van budgetteren een proces van voortdurend experimenteren en verbeteren is. Dit geldt zowel voor de managementprocessen, de uitvoerende processen, als voor de ondersteuning. De ambitie om te blijven groeien moet daarom alom worden gevoeld en kan niet verplicht worden gesteld. Een belangrijke randvoorwaarde voor het welslagen van modern budgetteren is het vertrouwen stellen in medewerkers en het aantrekken van medewerkers die de nieuwe uitdagingen aankunnen. Medewerkers die stappen durven te zetten op deze moeilijke weg van cruciale veranderingen naar een ander managementmodel en een andere manier van denken aannemen. Door modern budgetteren worden dus meer vrijheden gelaten aan het management van de zelfsturende eenheden. Sommigen maken zich zorgen over de vraag of van deze vrijheid geen misbruik wordt gemaakt. Hier is alleen achter te komen door het te ervaren. Er kunnen zich natuurlijk altijd incidenten voordoen die op misbruik van de nieuwe vrijheden lijken. Die incidenten moeten worden onderzocht en bij gebleken overtreding van tevoren gestelde strategische grenzen worden aangepakt, maar zijn geen bewijs van falen of aanleiding om terug te keren naar het oude managementmodel. AUGUSTUS 2012

De zelfsturende eenheden zullen daarom vooral in het begin moeten worden geholpen en begeleid in het op verantwoorde wijze omgaan met de toegenomen verantwoordelijkheid. Allereerst door relevante toekomstinformatie snel, efficiënt en transparant in de organisatie te verspreiden. Daarnaast door het goedkeuren van ingrijpende veranderingen door het management op een hoger organisatorisch niveau. En ten slotte door een holistische evaluatie van de geleverde prestaties,

De overgang op een nieuwe manier van budgetteren is een proces van voortdurend experimenteren en verbeteren waarbij aanpassingen in de planning in aanmerking worden genomen. Als aanpassingen louter leiden tot aanpassingen in het ambitieniveau, dan is dat reden tot zorg. Als het management van een organisatie de creativiteit en het vermogen heeft om out of the box te denken en de moed en de ambitie heeft om deze nieuwe ideeën in concrete actie om te zetten, zal een organisatie met meer effectieve en efficiënte processen worden gerealiseerd. Ook al kunnen veranderingen soms pijnlijk en slordig zijn en er een stap terug voor elke tweede stap voorwaarts moet worden gezet. Literatuur ~ B. Bogsnes, ‘Taking Reality Seriously – towards a More Self-Regulating Management Model at Statoil’, www.managementexchange.com/story/taking-reality-seriously-towards-more-self-regulating-management-model-statoil. ~ F. Aertsen e.a. (2008) Stop met forecasten, Praktisch plannen en budgetteren, Den Haag: Sdu Uitgevers. ~ T. Groot e.a. (2007) ‘Beyond budgeting’, Handboek Management Accounting, oktober. ~ D. Kruik (2011) ‘Krijgen prestaties en risico’s de aandacht die ze verdienen?’ Management Accounting & Control, nr. 6. ~ A.A. de Waal e.a. (2004) Beyond budgeting, Het praktische alternatief voor budgetteren, Deventer: Kluwer.

Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management voor uiteenlopende bedrijven en instellingen. Daarnaast heeft hij veel artikelen op zijn naam staan. Aanvankelijk vooral op het gebied van externe verslaggeving en administratieve organisatie. De laatste jaren vooral op het gebied van management control in de meest ruime zin, bijvoorbeeld op het gebied van ondernemingsfinanciering, corporate governance en risicomanagement.

|

33


&

FINANCE

CONTROL

Informatievoorziening

E xper imenteel onderz oek

VISUALISATIE MANAGEMENT ACCOUNTING INFORMATIE Een belangrijke ontwikkeling in het management accounting vakgebied is dat er tegenwoordig een enorme hoeveelheid management accounting informatie kan worden aangeleverd aan managers. Zij kunnen deze informatie gebruiken voor verschillende doeleinden, zoals het nemen van beslissingen en het coördineren en beheersen van activiteiten. De vraag die daardoor volgens de auteur ook steeds belangrijker wordt, is hoe de manager al deze informatie cognitief verwerkt. Voor de controller is het dan interessant om te kunnen inschatten wat de invloed is van de vormgeving van management accounting informatie op de verwerking van die informatie. D O O R PA U L A VA N V E E N - D I R K S

E

r is tegenwoordig heel veel informatie beschikbaar, mede als gevolg van de mogelijkheden die zijn ontstaan door de ontwikkeling van informatiesystemen. Er is tegelijkertijd ook veel behoefte aan informatie voor verschillende doeleinden. Zeker in de huidige dynamische omgeving heerst er veel onzekerheid en is er grote behoefte aan management accounting informatie die houvast kan bieden. Ook als het gaat om rekenschap afleggen (accountability), zowel van het management als van bedrijven, zien we dat er bij veel belanghebbenden een grote informatiebehoefte is. Een van de gedachten die daarbij opgang doet, is dat transparantie helpt bij het accountable zijn binnen deze verantwoordingsrelaties. Op het moment dat transparant gemaakt wordt wat een organisatie en iedereen binnen die organisatie doet, dan zou daarmee dit probleem van het afleggen van verant-

Op 1 mei 2012 hield Paula van Veen-Dirks haar inaugurele rede bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Management Accounting aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen (Van Veen-Dirks 2012). Een van de interessante onderwerpen die zij daarbij aanroerde betrof de invloed van de vormgeving van management accounting informatie op de verwerking door de gebruiker. F&C is professor Van Veen-Dirks dankbaar dat het op basis van dit gedeelte van haar rede een artikel kan publiceren in Finance&Control.

34

|

woording opgelost zijn. Hieraan is echter een aantal belangrijke problemen verbonden. Het eerste probleem ontstaat door de veelheid aan verantwoordingsrelaties waarmee veel organisaties te maken hebben en de administratieve lastendruk die gepaard gaat met het creëren van een zogenaamd glazen huis (volledige transparantie). Een tweede probleem is dat veel informatie contextspecifiek

Zonder begrip van context gaan de getallen een eigen leven leiden is. Accounting informatie bestaat voor een deel uit getallen waarmee de werkelijkheid wordt beschreven. Deze getallen geven per definitie slechts een beperkt deel van de totale werkelijkheid weer. Vaak is deze management accounting informatie alleen goed te plaatsen als er voldoende informatie over de context beschikbaar is. Zonder begrip van deze context gaan de getallen een eigen leven leiden en krijgen zij bijna symbolische waarde met alle bijbehorende risico’s. Een bekend voorbeeld hiervan in mijn eigen universitaire omgeving is dat voor een vergelijking van de prestaties van onderzoekers vaak gekeken wordt naar de H-index. Deze telt AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

hoeveel artikelen een onderzoeker publiceert in combinatie met hoe vaak die worden geciteerd door anderen. Deze H-index is eenvoudig te berekenen en vergelijkingen kunnen dus ook gemakkelijk worden gemaakt. Bij een vergelijking tussen verschillende vakgebieden blijkt deze H-index echter een heel verschillende waarde te hebben voor bijvoorbeeld medewerkers in een medische omgeving en die in de economie. Toch zal een beoordelaar die alleen met deze gegevens wordt geconfronteerd, zonder informatie over

CONTROL

Welke businessunit presteert het best? ELLIS: THELMA: ELLIS Resultaat NORM 18% 16% Profit margin 13% 15% Sales growth 5 Average customer returns 7 < 40% 55% Debt/asset ration

THELMA Resultaat NORM 15% 17% Profit margin Sales growth 11% 11% 6 >5 Inventory turnover Cash flow/sales

32%

40%

Figuur 1

Veel informatie leidt bijna nooit tot echte transparantie de specifieke context, mogelijk toch tot een oordeel komen over het verschil in wetenschappelijke output. Verder brengt deze H-index ook het risico met zich mee dat wetenschappers hun H-index wórden (NRC, 2012). Het kennisnemen van het feitelijke werk van de wetenschapper als belangrijke stap in de oordeelsvorming, wordt daarmee overgeslagen. Het derde probleem dat ontstaat wanneer gezocht wordt naar transparantie, is dat veel informatie bijna nooit leidt tot echte transparantie. Binnen de management accounting literatuur wordt zelfs als een van de vormen van zogenoemd disfunctioneel gedrag gewezen op de mogelijkheid tot het filteren van informatie (Birnberg, Turopolec en Young, 1983). Hierbij is het presenteren van veel meer informatie dan nodig is een bekende strategie bij het verdoezelen van negatieve informatie. In een rapport van 267 pagina’s zal veel mensen een belangrijke opmerking op pagina 183 misschien toch ontgaan? Veel informatie leidt dus lang niet altijd tot transparantie. Vormgeving van informatie De vraag die steeds belangrijker wordt als gevolg van het ontstaan van deze information overload-problemen is wat de invloed is van de vormgeving van management accounting informatie op de verwerking door de gebruiker. Dit is een vraag die ook speelt voor de controller in zijn rol als verantwoordelijke voor de verzameling en presentatie van accounting informatie. Door middel van experimenten kan inzicht ontstaan in het effect van een verandering in presentatiewijze van informatie. Ter illustratie behandel ik een voorbeeld dat ontleend is aan experimenten van collega Cardinaels en mijzelf op het gebied van de balanced scorecard. In een balanced scorecard wordt prestatie-informatie weergeAUGUSTUS 2012

Prestatiemeting van businessunits en het gebruik van een scorecard

geven waarop managers in een organisatie worden beoordeeld. In het voorbeeld worden twee managers beoordeeld op basis van een aantal prestatiemaatstaven. In figuur 1 is te zien hoe deze twee managers (Ellis en Thelma) presteren ten opzichte van een bepaalde norm voor vier prestatiemaatstaven (zie ook Cardinaels, 2011). De vraag is welke businessunit het best presteert: die van Ellis of die van Thelma? In reactie op deze vraag zal vaak gekozen worden voor de businessunit van Ellis. Deze presteert immers beter op de maatstaven winstmarge en groei van de omzet. Maar kunnen we nu zeggen dat dit ook de juiste keuze is? Laten we eens kijken naar de informatie zoals getoond in figuur 2. Opnieuw is de vraag: welke businessunit presteert het best? Is op basis van deze informatie nog steeds de businessunit van Ellis de best presterende businessunit of is dat nu toch die van Thelma? In figuur 2 staat dezelfde informatie over de prestaties van Ellis en Thelma als in figuur 1, alleen heeft de controller die de rapportage heeft opgesteld gekozen voor een andere wijze van

Welke businessunit presteert het best? ELLIS: THELMA:

ELLIS Resultaat NORM 18% 16% Profit margin 15% 13% Sales growth 5 7 Average customer returns 55% < 40% Debt/asset ration Average Performance

+ + – –

% diff 12,5% 15,4% –28,6% –37,5%

–

–9,5%

THELMA Resultaat NORM % diff 15% 17% – -11,8% Profit margin 11% 11% = 0,0% Sales growth Inventory turnover 6 > 5 + 20,0% Cash flow/sales

40%

32%

Average Performance

+

25,0%

+

8,3%

Figuur 2 Prestatiemeting van businessunits en presentatie-effecten

|

35


&

FINANCE

presentatie. Deze presentatie blijkt dus duidelijk invloed te hebben op de beoordeling van de businessunits. Dat presentatie invloed heeft, kan gezien worden als een indicatie van cognitieve beperkingen van de beoordelaars. Als we graag aandacht willen voor bepaalde informatie, dan kan het dus zinvol zijn om hier in de presentatievorm rekening mee te houden. Een belangrijk artikel dat in de accounting literatuur is verschenen over het beoordelingsprobleem dat ontstaat als mensen geconfronteerd worden met de prestatie-informatie uit figuur 1, is van Lipe en Salterio (2000). De beoordeling vindt dan vooral plaats op basis van maatstaven die in beide scorecards terugkomen, de zogenaamde gemeenschappelijke maatstaven. De maatstaven die uniek zijn voor een van de businessunits hebben veel minder invloed op de beoordeling. Belangrijk bij de keuze van prestatiemaatstaven in balanced scorecards is echter juist dat deze een reflectie vormen van de strategie van de organisatie of het organisatieonderdeel (Kaplan en Norton, 1996).

Dat presentatie invloed heeft, kan gezien worden als een indicatie van cognitieve beperkingen van de beoordelaars Dit betekent ook dat de beoordeling zowel gebaseerd zou moeten zijn op de algemene maatstaven uit de balanced scorecard van het organisatieonderdeel, als op de unieke maatstaven die het eigen karakter van het organisatieonderdeel en de gekozen strategie weerspiegelen. Wanneer beoordelaars deze unieke aspecten onvoldoende laten doorwegen in de beoordeling van de managers, dan zal de manager zelf ook minder geneigd zijn om de medewerkers in het eigen onderdeel op deze maatstaven aan te sturen. Hierdoor gaat het hele idee van het weerspiegelen van de strategie van de businessunit natuurlijk verloren. Beoordelaars kunnen vaak moeilijk inschatten hoe bepaalde specifieke unieke maatstaven met elkaar in verband staan en hoe zij fungeren als key drivers van de winst binnen een organisatieonderdeel. Daardoor ontstaat er een natuurlijke tendens bij beoordelaars om managers af te rekenen op een aantal gemeenschappelijke indicatoren waarmee beoordelaars wel vertrouwd zijn. Vooral gemeenschappelijke maatstaven worden in de vergelijking meegenomen en unieke maatstaven tellen nauwelijks mee. Prestatiebeoordeling is cognitief complex en wordt in het algemeen ook gedreven door voorkeuren. Naast een voorkeur voor gemeenschappelijke maatstaven hebben mensen vaak ook een voorkeur voor uitkomsten. Beoordelaars zijn vatbaar voor het

36

|

CONTROL

outcome effect (Ghosh en Lusch 2000). Dit betekent dat ze in hun evaluatie meer gewicht toekennen aan uitkomsten, dan aan de wijze waarop tot deze uitkomst is gekomen. We kennen allemaal de situatie van een sportwedstrijd. Als er een doelpunt valt, dan is het geen probleem dat degene die scoort eigenlijk had moeten afspelen. Als het doelpunt niet valt, dan is dit ineens wel een probleem. Financiële maatstaven zoals omzetgroei en winstmarge kennen een duidelijke oriëntatie op uitkomst, op resultaat. In onderzoek met collega Cardinaels (Cardinaels en Van Veen-Dirks, 2010), laten we in een experiment zien dat mensen het financiële resultaat zwaarder laten doorwegen wanneer er gebruik wordt gemaakt van een balanced scorecard dan wanneer mensen gewoon een lijst met maatstaven krijgen. Door alle financiële maatstaven bij elkaar te zetten en te labelen als financieel, werken we de cognitieve beperking van een focus op uitkomsten in de hand. Dit is opmerkelijk, omdat veel bedrijven de balanced scorecard juist gebruiken om meer aandacht voor de niet-financiële maatstaven te krijgen en te zorgen dat ook daar een goede prestatie bereikt wordt. In figuur 1 zagen we bijvoorbeeld dat Ellis een hoge schuldpositie heeft en dat klanten minder vaak terugkeren dan gewenst. Dit zou in de toekomst kunnen leiden tot minder goede prestaties, maar toch krijgen deze indicatoren weinig gewicht. In figuur 2 zien we dat een +- en –-markering kan werken als oplossing, aangezien de hoge schuldpositie en de lage customer returns daarmee meer gewicht krijgen.

Unieke maatstaven tellen nauwelijks mee Via andere presentatievormen kunnen we dus inspelen op eventuele cognitieve beperkingen van mensen. Ook kleuren, smileys en stoplichten kunnen het een en ander verbeteren. In een tweede experiment tonen we aan dat als +- of –-markeringen worden toegevoegd, dat dan de resultaten op niet-financiële maatstaven ook worden meegenomen in de beoordeling (Cardinaels en Van Veen-Dirks, 2010). Er is nog steeds een tendens om het financiële resultaat sterker mee te nemen, maar die voorkeur wordt wel minder (zie figuur 3). Indien nodig, moeten controllers de gebruikers van deze informatie blijkbaar helpen met deze aanduidingen. Visuele weergave in organisaties Software tools bieden op het vlak van visualisatie ook steeds meer mogelijkheden. Naast het onderzoeken van het gebruik van deze markeringen door middel van experimenten, is het ook interessant om te kijken wat deze aanduidingen doen binnen de AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

CONTROL

Zonder markers (+, –, = signs) Financials krijgen extra gewicht in BSC

Met markers (+, –, = signs) Financials en non-financials krijgen extra gewicht in BSC

Panel C: Contrast estimates (effect size) for different subsets difference in evaluation scores 35

Panel C: Contrast estimates (effect size) for different subsets difference in evaluation scores 31,89 35

30

30

fin. measures

24,67 25

25

fin. measures

20 14,33 15 10

11,48

(4)

(1) (3) non-fin. measures

11,65

(2)

20,83

20

(3)

15

17,59

(4)

(1) (2)

24,12 non-fin. measures

10 5

5

0

0 Unformatted SC

BSC-format

Unformatted SC

BSC-format

Figuur 3 Presentatie-effecten met en zonder +- en –-markeringen

context van een organisatie. In dat kader is het aardig om te verwijzen naar het onderzoek van Manochin e.a. (2011). Zij kijken naar het effect van het gebruik van stoplichten als een visuele weergave van het eigen functioneren bij een Engelse woningcorporatie.

Blijkbaar heeft de wijze van visualisatie van de informatie invloed op de wijze van verwerking van de informatie en daarmee op welke informatie als belangrijk wordt gezien Ook vanuit de Nederlandse context (Vestia) weten we dat governance bij woningcorporaties een zeer lastig thema is. De auteurs geven aan dat er door het gebruiken van stoplichten, zowel in de eigen rapportages die bij het bestuur worden besproken als in de rapportages naar buiten toe, een soort nieuw elan ontstaat. De betekenis en de bruikbaarheid van de stoplichten ontstaan door een continue dialoog in het bestuur en in de interactie tussen het bestuur en betrokken externe partijen. Volgens de auteurs geeft elke kleur eigenlijk aan welk prestatieniveau er verwacht mag worden op basis van eerdere onderhandelingen. Juist door deze duidelijke aanduiding ontstaat ook discussie over de te verwachten prestatie op elk gebied. AUGUSTUS 2012

Dit caseonderzoek is heel anders van karakter dan het experimentele onderzoek, maar het laat wel duidelijk zien dat visualisatie van prestatie wel degelijk impact kan hebben op hoe binnen organisaties met accounting informatie wordt omgegaan. Blijkbaar heeft de wijze van visualisatie van de informatie invloed op de wijze van verwerking van de informatie en daarmee op welke informatie als belangrijk wordt gezien. Het is dan vervolgens aan degene die de rapportage ontwerpt, vaak de controller, om na te denken over welke informatie welk belang heeft en om ervoor te zorgen dat de manager of andere belanghebbende die de informatie ontvangt deze informatie ook in de juiste balans cognitief verwerkt. Literatuur ~ J.G. Birnberg, L. Turopolec en S.M. Young (1983) ‘The Organizational Context of Accounting’, 8(2/3) Accounting, Organizations and Society, p. 111-129. ~ E. Cardinaels (2011) Cijfers, managers en hun beslissingen, de controller terug aan zet (oratie Universiteit van Tilburg). ~ E. Cardinaels en P.M.G. van Veen-Dirks (2010) ‘Financial Versus Non-Financial Information’, 30(6) Accounting, Organizations and Society, p.565-578. ~ D. Ghosh en R.F. Lusch (2000) ‘Outcome Effect, Controllability, and Performance Evaluation of Managers: Some Field Evidence from Multi-Outlet Business’, 25(4– 5) Accounting, Organization and Society, p. 411–425. ~ R.S. Kaplan en D.P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press. ~ M.G. Lipe en S. Salterio (2000) ‘The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures’, 75(3) The Accounting Review, p. 283-298. ~ M. Manochin, S. Brignall, A. Lowe, & C. Howell (2011). Visual modes of governmentality: Traffic lights in a housing association, Management Accounting Research, Vol. 22(1), p. 26-35 ~ NRC (2012) ‘Publicatiedrift wetenschappers neemt groteske vormen aan. Noem jij mij, dan noem ik jou’, 17 maart. ~ P.M.G. van Veen-Dirks (2012) Management accounting informatie: een kwestie van balans? rede Groningen (in boekvorm verschenen met ISBN 9789036755658).

|

37


&

FINANCE

CONTROL

Treasury management

Ve r t rouw e n in b e ur s , b anke n e n and e re f in an c i ël e in stel ling e n , 1 9 7 1 - 2 0 1 1

LIGT HET AAN DE ECONOMIE, OF AAN DE SECTOR ZELF? Sinds de bailouts in 2008 is er onder het publiek een vijandige stemming blijven bestaan jegens financiële instellingen en banken in het bijzonder. Het vertrouwen in de sector lijkt sindsdien alleen maar gedaald. Dit artikel probeert dat wantrouwen in historisch perspectief te plaatsen. Wat vond men van de morele en ethische praktijken van bankiers en beurshandelaren en hoe ontwikkelden die gevoelens zich tijdens crises, recessies en ten tijde van grote schandalen? Het blijkt dat vooral recessies en schandalen de stemming bepalen. D O O R L I N D S AY A . O W E N S

N

a 2007 werd Amerika getroffen door twee economische rampen: de ergste recessie sinds de jaren dertig en het knappen van de huizenbubbel. Daar kwam nog een reeks forse boekhoudschandalen bij. Het financiële landschap veranderde radicaal. In reactie op de paniek op de markten (en in de overheid) kwam er heel wat nieuwe wetgeving uit het Congres. Denk aan het inmiddels beruchte Troubled Asset Relief Program (TARP, oktober 2008, ter waarde van USD 700 miljard) dat nu bekendstaat als de bank bailouts. TARP wekte onder het publiek enorme woede: moest de staat die corrupte banken uit de brand helpen? Twee populistische uitvloeisels daarvan zijn de Tea Party en de Occupy Wall Street-beweging. Eind 2008 verklaarde 73 procent van de Amerikanen tegen hulp aan (investerings)banken te zijn (82 procent vond het beter om leenfaciliteiten voor het MKB te ondersteunen). Al snel richtte de volkswoede zich op (de mensen achter) Wall Street, zeker toen de recessie overal voelbaar werd. Die fat cats zoals Obama ze noemde, die onverstoorbaar bonussen aan zichzelf bleven uitdelen, ook al leden hun bedrijven enorme verliezen en bleven ze alleen dankzij de belastingbetaler overeind.

38

|

Een onderzoek door Pew in februari 2010 wees uit dat 62 procent van de Amerikanen boos was – nog eens 24 procent ‘maakte zich ernstige zorgen om de cultuur aldaar’. Modellen Cyclische modellen stellen als hypothese dat cycli zoals die van verkiezingen of economische cycli (bloei en recessie) de stemming van het publiek zeer sterk beïnvloeden. Zogenaamde event-driven models stellen dat ook belangwekkende ge-

Hoe ontwikkelde de publieke opinie zich tijdens crises, recessies en schandalen? beurtenissen zoals Watergate of grote schandalen de publieke opinie sterk kunnen beïnvloeden. De laatste recessie bood ons de gelegenheid om de effecten van economische cycli op de publieke opinie los te zien van de effecten van major social AUGUSTUS 2012

&

FINANCE

events als de boekhoudschandalen en bonussenkwestie. De bankenredding, de hypotheekbubbel, het ineenstorten van de huizenmarkt, woekerrentes, robosigning (banken in de VS maakten op grote schaal valse documenten aan rond hypotheken) en het bekend worden van het feit dat veel banken bewust toxic assets (met AAA-rating van Moody’s, jawel) aan pensioenfondsen hadden verkocht, zorgden tezamen zeker voor een ‘belangwekkende gebeurtenis’ in een event-driven model! Enquêtes en trends Het ene onderzoek na het andere vroeg het Amerikaanse publiek naar hun vertrouwen in de financiële markten en instellingen. De General Social Survey (GSS) zowel als de Harris Survey doen dat al sinds 1971. Beide laten zien dat het percentage respondenten dat ‘veel vertrouwen heeft in de mensen die aan het hoofd staan van financiële instellingen’ in die periode daalde van ca. 40 procent in 1970 tot ca. 10 procent nu. Het percentage dat aangaf nauwelijks vertrouwen te hebben liep in diezelfde periode op van ca. 10 procent toen tot ruim 40 procent nu. In figuur 1 ziet u de GSS-trend tussen 1973 en 2010. De grijze banen geven perioden van recessie aan.

CONTROL

veel vertrouwen in die periode licht (5-10 punten) achteruitgaan. Maar niet alle recessies zijn gelijk. Tussen 1988 en 1991 daalde het aantal respondenten met ‘veel vertrouwen’ met 15 punten – het percentage ‘nauwelijks vertrouwenden’ steeg met 21 procent. Maar tussen 2006 en 2010 steeg dat percentage van 13 procent naar liefst 42 procent! Opvallend is dat het percentage ‘enigszins vertrouwen hebbend’ al die tijd ongeveer gelijk bleef, dat wil zeggen tussen de 60 procent en 45 procent. Blijkbaar hebben grote schandalen meer invloed op het vertrouwen van het publiek in de financiële sector dan economische achteruitgang. Verschillen tussen banken en financiële instellingen Het is de vraag of het publiek dezelfde gevoelens koestert ten opzichte van banken in het algemeen als tegenover ‘bijzonde-

Onderzoek in februari 2010 wees uit dat 62 procent van de Amerikanen boos was

65 55 Confidence (%)

B 45 C

35 25 15

A

5 1970

1980

1990

2000

2010

Year

A: nauwelijks enig vertrouwen B: een beetje vertrouwen C: veel vertrouwen in de leiding van financiële instellingen Figuur 1 Vertrouwen in banken en financiële instellingen tijdens recessies

Vanuit het cyclische model zou je verwachten dat het consumentenvertrouwen in tijden van recessie en economische achteruitgang zou dalen. En inderdaad zie je het percentage met AUGUSTUS 2012

re’ financiële instellingen, zoals hedge funds (denk aan LongTerm Capital Management (LTCM), dat spectaculair failliet ging in 1998, ondanks verschillende Nobelprijswinnaars aan het roer) of kredietbeoordelaars als Fitch en Moody’s. NBC/WSJ (de omroep plus Wall Street Journal) vroeg van 2000 tot 2011 Amerikanen naar hun vertrouwen in de financiële sector. Het percentage ‘quite a bit vertrouwen’ daalde gestaag van 25 procent tot 6 procent in 2009. ‘Geen vertrouwen’ steeg in diezelfde periode van 4 procent naar 26 procent. In 2010 en 2011 steeg het vertrouwen weer iets. Marktonderzoeker Gallup vroeg de bewoners van de VS specifiek naar hun vertrouwen in banken in die periode. Ook hier zien we grote veranderingen in het vertrouwen ten tijde van de Savings&Loans-crisis in de late jaren tachtig van de vorige eeuw en in de recente paniek. Het percentage Amerikanen met ‘flink wat’ vertrouwen daalde tussen 1987 en 1991 (van 36 procent naar 20 procent) en tussen 2006 en 2010 (van 31 procent naar 14 procent). Gallup vroeg ook naar vertrouwen in de bankensector als zodanig. Het percentage ‘best wel’ bleef tamelijk constant rond 13% tussen 2001-2007. Maar in 2008 daalde het ineens scherp |

39


&

FINANCE

CONTROL

Onderzoeksbureau Harris: ‘Most people on Wall Street would be willing to break the law if they believed they could make a lot of money and get away with it.’ 9/96

10/97

9/98

9/99

9/00

10/02

10/03

4/06

2/09

2/10

4/11

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

Agree

4

56

56

60

60

61

54

63

71

66

67

Disagree

33

40

41

34

33

34

34

35

27

29

31

Don’t know

3

4

2

7

6

5

11

3

2

5

2

Figuur 2 Bereidheid om de wet te overtreden op Wall Street

naar 7% en bleef daar hangen. Het percentage ‘ik vertrouw banken voor geen cent’ steeg tussen 2008 en 2011 van 11 naar 21%. Uit andere onderzoeken blijkt overigens, dat de Amerikanen meer vertrouwen hebben in hun ‘eigen’ (vaak lokale) bank dan in de banken in het algemeen. Eerlijkheid en ethiek van bankiers en Wall Street Gaat de mening over bankiers gelijk op met die over banken? Gallup heeft vanaf 1977 gevraagd wat de deelnemers dachten over de ethische principes en moraal van bankiers. Het blijkt dat bankiers nooit hoog scoorden in de publieke opinie. Nooit

Grote schandalen hebben meer invloed dan economische achteruitgang heeft meer dan 8 procent die ethiek hoog geacht. Hoog en zeer hoog tezamen daalde van 37 procent tot 19 procent tussen 2006 en 2009. Opvallend is dat de recessie een negatievere impact had dan de bankencrisis eerder. Ook de achting voor en het vertrouwen in Wall Street vertonen eind jaren tachtig en recentelijk de diepste dalen. Het percentage Amerikanen met veel vertrouwen in de beurs en de beurshandelaren daalde tot 2009 tot 4 procent. Gevraagd naar in de sector gehanteerde ethische principes blijkt dat de achting daarvoor bijna geheel is verdwenen. In 1996 vroeg onderzoeker Harris voor de eerste keer of beurshandelaren even eerlijk en netjes waren als gewone mensen – 43 procent dacht toen van wel. In 2011 was dat nog maar 26 procent. Ook werd gevraagd of men dacht dat Wall Street-mensen bereid zouden zijn de wet te overtreden, als ze daarmee iets konden verdienen. Vreemd genoeg was in 1996 64 procent daarvan overtuigd, en 67 procent in 2011 (zie figuur 2).

Amerikanen in de financiële markten inderdaad stijgt in tijden van voorspoed, dan wel daalt bij economische teruggang, zoals de cyclische modellen voorspellen. Dat is ook niet zo vreemd – als uw bankier u gouden bergen belooft... Wat opvalt is dat de grootste negatieve veranderingen in de publieke opinie samenvallen met grote schandalen. En indien schandalen samenvallen met een economische recessie is dat helemaal funest voor het consumentenvertrouwen. Waarschijnlijk is verontwaardiging gekoppeld aan economische onzekerheid de grootste veroorzaker van het dan algemene wantrouwen. Het zijn vooral de daden van de banken en de mensen die daar werken die de algemene woede opwekken. ‘Men’ vermag niet te begrijpen waarom ‘men’ wel door faillissementen zijn baan mag verliezen, terwijl banken blijkbaar niet ‘om mogen vallen’ en bankiers toch bonussen aan zichzelf toekennen. Wegens excellent ondernemen. Bron L.A. Owens (2012) ‘The Polls – Trends; Confidence in Banks, Financial Institutions, and Wall Street, 1971-2011’, 76(1) Public Opinion Quarterly.

Lindsay A. Owens is promovenda in de sociologie aan Stanford University en een National Poverty Fellow at Stanford’s Center on Poverty and Inequality. Zij heeft de trends in consumentenvertrouwen onderzocht gedurende de afgelopen veertig jaar; ten opzichte van gewone, spaar- en hypotheekbanken in de VS, maar ook tegenover Wall Street en zijn bevolking.

Conclusies Uit het onderzoek van Owens blijkt dat het vertrouwen van

40

|

AUGUSTUS 2012

IE N UW

VERPLICHTE TRAINING:

!

BEROEPSETHIEK VOOR ACCOUNTANTS IN BUSINESS Weet u in lastige situaties bij uw standpunt te blijven? En durft én kunt u altijd de juiste vragen stellen? Krijg inzicht in uw eigen ethiek en hoe u dit toepast in uw organisatie. De verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business helpt u daarbij.

De training bestaat uit twee delen: een pre-learning module die met name bestaat uit een online self-assessment en een trainingsdag. Aan de orde komt: 1. Ethiek en de Verordening Gedragscode. 2. Situaties leren herkennen die een dilemma kunnen veroorzaken. 3. Principes herkennen die gebruikt worden om u als accountant in business uit balans te brengen. 4. Werken met eigen casuïstiek. 5. Gerichte feedback op de eigen communicatie en aanpak van gesprekken.

Startdata vanaf augustus 2012 * Kijk voor de actievoorwaarden op www.kluwer.nl/koffie

Deze opleiding is ook incompany mogelijk.

DAT IS STERK!

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/beroepsethiek

Nu een Nespressomachine GRATIS bij Kluwer Opleidingen*

VOORUITKIJKEN

Met AccountView van Visma Software werkt u als controller efficiënter en spendeert u minder tijd aan controles en rapportages. Hierdoor krijgt u de mogelijkheid om vooruit te kijken en een actieve bijdrage te leveren aan een beter resultaat. Dat is de V van Vooruitkijken, de V van Visma.

Meer weten? Kijk op vismasoftware.nl/voordecontroller

INZICHT s GRIP s RESULTAAT

FINANCE CONTROL. Ontwikkel betere prestatie- indicatoren. Permanente. PE Educatie MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL

Recommend Documents