FINANCE CONTROL P ERMANENTE EDUCATIE VOOR FINANCIEEL MANAGEMENT

Wat kan Hofmeier voor uw organisatie betekenen? Project Administratie

PERMANENTE

Eindejaar

Planning Control Lean Management Logistiek Industrie Reporting Consolidation Implementeren nieuwe weten regelgeving Project Control

Hofmeier Financiële Professionals staat voor gezonde, frisse en professionele dienstverlening. Onze bedrijfsfilosofie is gericht op een duurzame en constructieve samenwerking met zowel onze Opdrachtgevers als de Professionals. Met de inzet van ruim 100 Professionals in vaste dienst levert Hofmeier u expertise en capaciteit. Doordat wij Opdrachtgevers hebben in diverse branches, zijn onze Professionals breed inzetbaar en passen goed in uiteenlopende bedrijfsculturen. Dit verwezenlijkt het doel van Hofmeier om de juiste Professional op de juiste plaats in te zetten.

nummer 5

Capaciteit, kennis en ervaring: dienstverlening pur sang

oktober 2013

Focus op Finance

EDUC AT IE VOOR F INANC IEEL MANAGEMEN T

Hoe zorgt u voor organisatiebrede interne beheersing?

Op naar Q4

Risk Management Analyses

CONTROL

MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL

Financiële Administratie

Proces Management

&

FINANCE

oktober 2013, nr. 5, 12e jaargang

10

Financiering en treasury

Naar een transparante cashflow

13

Management accounting & control

SEPA-migratie stagneert door eenzijdige informatie 20

Governance, risk en compliance

Horizontaal toezicht: meer vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid

24

Fiscaal en juridisch

Fors besparen op juridische kosten

28


Forecasten voor de hele keten

30


Open-Book Management als zinvol instrument

34

Organisatie en processen

Helpt procesmanagement om de dynamiek het hoofd te bieden?

41

Finance & Control

PE

Permanente Educatie ga naar www.finance-control.nl

Financiële Professionals | Interim Management | Consulting Witte Singel 93, 2311 BR Leiden | Postbus 1086, 2302 BB Leiden | t. (071) 572 75 55 | f. (071) 579 09 51 | [email protected] | www.hofmeier.nl

&

FINANCE

CONTROL

Finance & Control is een uitgave van Kluwer B.V. en verschijnt zes maal per jaar.

&

FINANCE

Redactieraad: dr. Koriander Achterberg, Erwin Geeve RA RO, prof. Luc Keuleneer, dr. Jaap Koelewijn, Arie Molenkamp RO, mr. Jan Schouten, prof. dr. Dirk Swagerman en dr. Theo Thiadens

PERMANENTE

augustus 2013, nr. 4, 12e jaargang

CONTROL

EDUC AT IE VOOR F INANC IEEL MANAGEMEN T

ORGANISATIE EN PROCESSEN

8

High-performers maken goede financiële keuzen

Redactie: Arne Lasance, [email protected]

Financial accounting

Grote impact invoering G4-richtlijnen op verslaggeving 12


Develop a profitable growth strategy

Informatiemanagement

Kansen en risico’s van social media

Juridisch

16 24

Agentuurovereenkomsten: welke regels gelden bij beëindiging?

29


Waardecreatie via financiële functie en accountant

32


The third wave in shared services

38

Tekstredactie: Nettie Dekker, [email protected]

Finance & Control

VERNIEUW

PE

Permanente Educatie ga naar www.finance-control.nl

D

Lees Finance & Control ook op uw tablet! U kunt uw huidige abonnement uitbreiden met een tabletversie (Kluwer E-folio). De tabletversie is geschikt voor iPad en iPhone, maar is ook via uw pc te raadplegen.

Eindredactie: Frieda Crince Le Roy, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-647698, e-mail: [email protected]

Wilt u toegang tot Kluwer E-folio, neem dan nu een abonnement. Vul het inschrijfformulier in op: www.kluwermanagement.nl/edis. Het gevraagde abonneenummer vindt u op de adresdrager van het tijdschrift. Na aanmelding ontvangt u binnen een week een e-mail met inloggegevens en instructies.

Uitgever: drs. Freek Talsma Marketing: Monique Krol, Anja Mulder Abonnement: Kluwer, afdeling Klantenservice, Postbus 23, 7400 GA Deventer, www.kluwer.nl/klantenservice Finance & Control verschijnt in combinatie met Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. Abonnementsprijs 2013: € 508,20 (incl. btw), inclusief toegang tot Finance & ControlBase en Finance & ControlPE. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met gewijzigde gegevens op te sturen. Abonnementen kunnen schriftelijk of per e-mail tot uiterlijk drie maanden voor het einde van de abonnementsperiode worden opgezegd. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Permanente educatie Als abonnee van Finance & Control heeft u recht op toegang tot de volledige Finance & ControlBase. De base bevat zo’n drieduizend artikelen uit tijdschriften en losbladige uitgaven. Bent u op zoek naar een bepaald onderwerp? Dan kunt u in deze database gericht zoeken op trefwoord, auteur of uitgave. Met Finance & ControlPE kunt u online punten verdienen in het kader van uw ‘permanente educatie’. De beste artikelen uit Finance & Control en de Finance & ControlBase worden door een deskundige redactie geselecteerd en getransformeerd tot korte online cursussen. Elke cursus levert twee studiepunten op. Inmiddels bestaat het pakket uit 61 cursussen met een totale waarde van 122 studiepunten. In het pakket worden uiteenlopende onderwerpen behandeld, zoals Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, social media, cloud computing en modern budgetteren. De cursussen zijn gericht op de financiële functie en sluiten goed aan op het werken denkniveau van RA’s en RC’s. Het pakket wordt regelmatig aangevuld met nieuwe cursussen. In elk nummer van Finance & Control worden een of meer cursussen geïntroduceerd met een inleidend artikel. Belangstellenden kunnen nu vrijblijvend kennismaken met de online leeromgeving door in te schrijven op een gratis cursus ter waarde van 2 PE-uren. Benieuwd? Ga naar www.finance-control.nl en haal uw eerste studiepunten gratis!

Advertenties: Kluwer bv, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Advertentieverkoop: Mieke Bensink, mbensink@ kluwer.nl, tel. 0570-648979, mob. 06-54948756. Erik Kloppers, [email protected], tel. 0570-648978. Advertentie-administratie: Dinie Oudbier, [email protected] tel. 0570-648724 Auteursrecht: Alle rechten in deze uitgave zijn voorbehouden aan Kluwer. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB). Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor gevolgen hiervan. Vormgeving: COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Drukkerij: Williams Lea ISSN 1567-553X

OKTOBER 2013

|

1

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

10H o e z o r g t u v o o r o r g a n i s a t i e b r e d e Management accounting & control

interne beheersing?

Marinus de Pooter Bij veel bedrijven zijn de ‘huisregels’ niet goed op orde. Tijd om daar verandering in te brengen, want die regels beogen het gedrag en de afwegingen van hun managers en overige medewerkers te sturen. En als die onderling beter samenwerken door heldere afspraken, worden de klanten beter bediend.

24H o r i z o n t a a l t o e z i c h t : m e e r v e r t r o u Governance, risk en compliance

wen en eigen verant wo ordelijkheid

PE

Permanente

Educatie Ron Kieft Horizontaal toezicht is de nieuwe controleaanpak die de Belastingdienst sinds enkele jaren propageert. Het is gebaseerd op begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen: een open relatie tussen een onder toezicht gestelde organisatie en de Belastingdienst. Dit maakt snel handelen in fiscale kwesties mogelijk.

2

|

OKTOBER 2013

13

20

Financiering en treasury N A A R EE N T R A N SPA R A N T E C A SHF L OW 13 Jörgen Hensgens Liquide middelen zijn van levensbelang voor een organisatie. In tijden van onzekerheid is het zo mogelijk nog belangrijker dat bedrijven de geldstromen weten te identificeren en kwantificeren. Hoe kunt u de purchase-to-payprocessen beheersen en sturen om te komen tot een efficiëntere, flexibelere en financieel robuustere organisatie?

Management accounting & control S E PA - M IG R AT I E S TA G N E E R T D O O R E E N Z I J DIG E I N F O R M AT I E Monique Kienhuis Op 1 februari 2014 is het zover: dan wordt Europa een Single Euro Payments Area. De overgang is een grote operatie en het is de vraag of alle Nederlandse bedrijven deze op tijd weten te bewerkstelligen. Bij het maken van een aantal keuze is actie geboden, want afwachten is geen optie meer.

28

Fiscaal en juridisch F O R S BE SPA R E N O P JUR IDI S C HE KO S T E N

30

Management accounting & control FOREC A STEN VOOR DE HELE KE TEN

34

Management accounting & control OPEN-BOOK MANAGEMENT AL S Z INVOL INSTRUMENT

41

Reinoud van Servellen Advocaten zijn niet goedkoop. Juridisch advies inwinnen kan dan ook een flinke kostenpost betekenen voor een bedrijf. Het inhuren van een (externe) bedrijfsjurist kan interessante kostenbesparingen opleveren.

André Vriens Veel bedrijven in de FMCG- en retailsector zijn geneigd meer voorraad aan te houden dan noodzakelijk. Dit is eigenlijk een zwaktebod, want daarmee kopen zij hun onzekerheid af. Met een beter zicht op alle gezamenlijke ketenactiviteiten en informatie uit modellen kunnen zij hun voorraden wezenlijk verkleinen.

Gert Kogenhop Open-Book Management is een manier van bedrijfsvoering die past bij organisaties die opereren in de realiteit van het nu met de blik gericht op de toekomst. Het helpt om direct resultaten te verbeteren door het creëren van eigenaarschap in de gehele organisatie.

Organisatie en processen HELPT PROCE SMANAGEMENT OM DE DYNAMIEK HE T HOOFD TE BIEDEN? Peter Noordam en Dave Stam Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente omgeving waarin ze opereren? De auteurs onderzochten dit in 2010 en opnieuw in 2012. Ook ontwikkelden zij een model waarin de relatie tussen de fasen van procesmanagement en omgevingsturbulentie duidelijk wordt.

EN

VERDER IN DIT NUMMER:

FINANCE & CONTROL

4

ONDERZOEK OKTOBER 2013

|

3


&

FINANCE

FINANCE & CONTROL ONDERZOEK

CONTROL

NEDERLAND NIET MEER IN TOP-5 – ONS LAND ZAKT DRIE PLAATSEN OP DE MONDIALE CONCURRENTIE-INDEX Het Nederlandse concurrentievermogen is het afgelopen jaar aanzienlijk gedaald. Het financieringstekort, de slecht functionerende financiële markten en de oplopende zorgen over stabiliteit van Nederlandse banken door de hoge private schuldenlast speelt de Nederlandse economie parten. In combinatie met een slecht functionerende arbeidsmarkt en het uitstellen van investeringen in innovatie is Nederland gezakt naar de achtste plaats. Het nijpende gebrek aan goed opgeleide technici en ingenieurs, de gebrekkige samenwerking tussen bedrijven en het middelbaar én hoger beroepsonderwijs en het gebrek aan regie door de Nederlandse overheid leiden tot afnemende investeringen in R&D. Het door het huidige kabinet ingezette topsectorenbeleid is, zoals gewoonlijk,

veel te stroperig en weinig daadkrachtig. Zwitserland, Singapore en Finland hebben hun koppositie weten te handhaven door blijvende investeringen in innovatie en onderwijs. Duitsland heeft zich dit jaar aangesloten bij de koplopers (vierde positie) door aanzienlijke investeringen in R&D en nieuwe technologieën en uitstekende training en opleiding van nieuwe technici en ingenieurs. De Verenigde Staten zijn na jarenlange dalingen weer teruggekeerd naar de vijfde positie door een toenemend vertrouwen in haar publieke instituties, een flexibele arbeidsmarkt en investeringen in R&D en toponderwijs. De Zuid-Europese economieën Frankrijk (23e positie), Italië (47e positie) en Portugal (51e positie) zijn verder gezakt in de concurrentie-index; Spanje (35e positie) en Griekenland (91e positie)

laten een kleine verbetering zien. Van de vijf BRICS-landen laat alleen Rusland een stijging zien, terwijl Brazilië acht plaatsen daalt. China is nog steeds koploper van de BRIC-landen (29e positie), gevolgd door Zuid-Afrika (53e positie), Brazilië (56e positie), India (60e positie) en Rusland (64e positie).

BRINGING CONTROLLING SHAREHOLDERS TO COURT – STANDARD-BASED STRATEGIES & CONTROLLING SHAREHOLDER OPPORTUNISM Op 4 juli jl. promoveerde in Groningen mevrouw C. Fan op een proefschrift met bovenstaande titel op het onderwerp ‘Toetsen van aandeelhouders met een controlerend belang’. Aandeelhouders met een controlerend belang in kapitaalvennootschappen hebben veelal een doorslaggevende invloed op de vorming van het beleid van de vennootschap en de inrichting van de vennootschappelijke structuur. Voor minderheidsaandeelhouders in de vennootschap vormt dit uiteraard een risico. Zo nodig moeten minderheidsaandeelhouders het handelen van de ‘controlerende’ aandeelhouder (of van de vennootschap) daarom in rechte kunnen toetsen aan de hand van inhoudelijke normen. Centraal thema van het proefschrift van Chunyan Fan is de wijze waarop deze toetsing kan plaatsvinden. Voor toetsing van het gedrag van aandeelhouders met een controlerend belang zijn drie vragen van belang. Naar welke inhoudelijke normen moet worden getoetst? Op welke

4

|

wijze kunnen deze normen effectief door de rechter worden toegepast en afgedwongen? En hoe verhoudt deze toetsing en toepassing zich tot andere wettelijke instrumenten die minderheidsaandeelhouders ten dienste staan? Fan beantwoordt deze vragen aan de hand van rechtsvergelijkend onderzoek. Drie jurisdicties komen aan bod: de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en China. De wijze waarop de problematiek in elk van deze drie belangrijke landen wordt benaderd is verschillend. Het proefschrift bevat naast een juridische een rechtseconomische analyse. Veel aandacht wordt gewijd aan de jurisprudentie over de in de Verenigde Staten tot bloei gekomen standardbased strategy om gedrag van aandeelhouders met een controlerend belang te toetsen. De Amerikaanse benadering wordt afgezet tegen die in het Verenigd Koninkrijk en China. Het onderzoek mondt uit in een aantal aanbevelingen om het Chinese vennootschapsrecht aan te vullen en te versterken.

OKTOBER 2013

&

FINANCE

CONTROL


BENT U ABONNEE OP FINANCE & CONTROLPE? Dan informeren wij u graag over de nieuwe leeromgeving van Finance & ControlPE: Leren op het Web. Deze omgeving is toegankelijker en overzichtelijker dan het oude systeem.

~

Wij raden u aan, nadat u bent ingelogd, eerst naar Help (het vraagteken) te gaan. Hier vindt u een uitleg van alle iconen. WD VERNIEU ~ Via FAQ vindt u het antwoord op de meest voorkomende vragen. ~ Uw historie (o.a. uw gegevens en certificaten) is overgezet naar de nieuwe leeromgeving en vindt u door te klikken op het icoon Portfolio. ~ Als u eenmaal bent ingelogd kunt u weer via ‘Inloggen en Registreren’ of het ‘huisje’ terug naar de leeromgeving met alle cursussen.

PE

Permanente Educatie

Enkele aandachtspunten: ~ De leeromgeving is net als voorheen te vinden op: www.finance-control.nl en te klikken op Finance & ControlPE (inloggen F&C PE). ~ Uw oude wachtwoord is vervallen. ~ Uw nieuwe wachtwoord dient u eenmalig op te vragen: ga naar ‘Inloggen of Registreren’ en klik op ‘Wachtwoord vergeten’. Per e-mail ontvangt u uw nieuwe wachtwoord.

Een nieuw systeem is altijd even wennen. Als u vragen of opmerkingen heeft, dan horen wij het graag!

‘POLDER’BEDRIJFSCULTUUR MAAKT NEDERLANDS MKB SUCCESVOL Het Nederlandse poldermodel zit diep in de Nederlandse cultuur verankerd, en ook in de bedrijfscultuur. Een informele cultuur, waarbij zorg en aandacht wordt besteed aan interne verhoudingen en samenwerking draagt positief bij aan de organisatiedoelstellingen van bedrijven. Dit concludeerde hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging prof. Fred de Koning in zijn afscheidsrede aan Nyenrode Business Universiteit, op basis van een door studenten uitgevoerd onderzoek. Opmerkelijk is dat de informele cultuur, ook wel bekend als ‘familiecultuur’, tevens blijkt te zorgen voor een betere compliance: medewerkers houden zich beter aan geldende regels en voorschriften. Deze organisatiecultuur past goed bij de Nederlandse traditie van polderen, dialoog en consensus. De familiecultuur bleek verreweg dominant bij bijna de helft van de onderzochte bedrijven met 10 tot 250 werknemers. Aan het onderzoek deden 216

MKB-bedrijven mee. De Koning pleitte er in zijn afscheidsrede voor dat er in het vak Bestuurlijke Informatieverzorging meer aandacht moet komen voor de menselijke kant. ‘De heersende opvatting is lange tijd geweest dat de harde, zakelijke aspecten bij het besturen en beheersen van een bedrijf belangrijker zijn dan de zachtere sociale waarden. Dit is een achterhaalde technocratische opstelling. Cultuur en soft controls zijn voor de interne beheersing ook van belang’, aldus De Koning. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Nyenrode Business Universiteit, afdeling Corporate Communications, telefoon: 0346-291709, e-mail: [email protected]

OKTOBER 2013

|

5


&

FINANCE


CONTROL

BULLISH ON DIGITAL: MCKINSEY GLOBAL SURVEY-RESULTATEN – CEO’S EN ANDERE DIRECTIELEDEN GAAN DIGITAAL Naarmate het bedrijfsleven meer en meer digitale tools en technieken begint in te zetten – vooral in de relatie met eindafnemers – blijkt uit onderzoek van McKinsey dat ook steeds meer directies geïnteresseerd raken en zich zelfs met de digitale strategie bemoeien. Zou er dan eindelijk gehoor gegeven gaan worden aan de eisen gesteld door de al decennia gehoorde PKI ‘topmanagementsupport’? McKinsey vroeg een groot aantal c-level executives naar hun ideeën over vijf trends: big data en advanced analytics, klanten en digitale communicatie, digitalisering van functies en medewerkers en zakenpartners, automatisering en (digitaal mogelijk gemaakte) innovatie. Uit de resultaten mag je concluderen dat er veel struikelblokken ervaren worden, bijvoorbeeld bij het aantrekken van voldoende talent, maar dat de CEO’s over het algemeen optimistisch blijven over de mogelijkheden. Bijna iedereen vertelt dat ze meer en meer digitaal verkeren met de klant, via nieuwe kanalen. Heel wat ondernemingen hebben daar een strategische prioriteit van gemaakt. Maar gemiddeld schat de CEO dat zijn organisatie hoogstens een kwart van de te begane weg heeft afgelegd. Waar de meerderheid stelt dat de relaties met de klanten steeds digitaler worden, zijn de ondervraagden sceptischer over de interne en ketendigitalisering. Het gebruik van moderne tools blijft daar erg beperkt; over het algemeen gaat het om beoordelingssystemen, zogenoemd kennismanagement, en weinig dingen als collaborative product design of kennis delen door de hele keten heen.

% of respondents Big-data/analytics tools or processes that companies have deployed at scale across the enterprise

2013 2012

46

Improving budgeting, forecasting, or planning processes

34

Improving performance management and transparency in internal operations

34

Increasing automation of common or straightforward decisions

39 37 20 35

Improving R&D processes

21 31

Improving operations, service delivery, or supply-chain management Developing new product strategies or identifying new market segments Enhancing customer service or support

Improving customer insights, segmentation, or targeting Developing differentiated or dynamic pricing strategies

Wel zeggen de deelnemers haast zonder uitzondering dat zij aan big data snuffelen en steeds meer geïnteresseerd raken in analytics voor betere beslissingsondersteuning, R&D, budgeting en forecasting. Veel respondenten melden de technieken ook te gebruiken voor het verbeteren van de omzet en om processen te optimaliseren. Kosten verlagen is minder vaak het doel. Om processen te optimaliseren wordt veel

6

|

OKTOBER 2013

26 29 17 29 23 26 21 24 28

verwacht van verdere automatisering van taken en procedures (denk aan e-invoicing, Saas, de cloud, enz.). Bijna een kwart zegt dat de eigen organisatie al puur digitale diensten of producten levert. Twee derde van de ondervraagden verwacht dat de trends de komende jaren de omzetten omhoog zullen stuwen – in de B2B meer nog dan in de B2C. Meer via www.mckinsey.com/insights

&

FINANCE

CONTROL


CRUCIALE VRAGEN OVER TECHNOLOGIE McKinsey publiceerde al eerder over hoe de lijn (lees: het management) voldoende kennis en inzicht kan organiseren om een adequate ICT-governance te behouden. Recentelijk definieerde consultant Paul Wilmott een groot aantal vragen die gesteld moeten worden om ook hier ‘in control’ te blijven. Die beheersing is dezer dagen des te belangrijker, nu we steeds vaker zien hoe hele sectoren geraakt worden door disruptive technologies en ICT steeds meer een kern-issue wordt in plaats van een ondersteuningskwestie. Een selectie uit de vragen die elke controller zich zou moeten stellen: 1. Welke rol speelt ICT in onze bedrijfstak in termen van concurrentiekracht? Van belang daarbij is het besef dat diezelfde technologie oude grenzen slecht. Denk alleen maar aan betalingen en mobiele technologie. Gaat de telecom banken overnemen of andersom? ~ Wie zijn onze concurrenten hier? ~ Wat heeft moderne ICT daar te bieden? ~ Hoe kunnen we onze markten uitbreiden met die nieuwe technologie? 2. Hoe kunnen we meer bieden dan onze klanten verwachten? Onderschat niet wat Amazon, Apple en bol.com doen met de verwachtingen van de consument. Wehkamp was dapper genoeg om de papieren catalogus af te schaffen. ~ Hoe verhoudt zich de customer experience van onze klanten met die van de concurrentie? ~ Hoe ziet de dienstverlening er volgens onze klanten over drie jaar uit? ~ Hebben wij al een plan om aan die klantenwens te (kunnen) voldoen? 3. Beschrijft ons strategisch plan precies hoe wij ICT optimaal in denken te zetten? Technologie kan zorgen voor meer omzet (effectievere verkoop), lagere kosten (e-invoicing) en betere risicobeheersing. Diezelfde technologie kan ook bedreigen. ~ Zijn de mogelijke gevolgen van technologische ontwikkelingen gekwantificeerd, per BU/afdeling/markt? ~ Wat is de tijdhorizon van de strategische plannen, en zijn relevante financiële scenario’s expliciet gemaakt? ~ Is onze ICT-functie aligned met de kansen en bedreigingen die de business ziet?

OKTOBER 2013

4. Wie is accountable voor de ICT? In de meeste organisaties is wel duidelijk wie er aanspreekbaar is voor de prestaties van bijvoorbeeld HRM of Financiën. Traditioneel ligt dat bij ICT niet zo duidelijk. Denk alleen maar aan alle mislukte ICT-projecten of aan de opkomst van CIO’s, CTO’s, COO’s en – niet te vergeten – de rol van de CFO. ~ Wat is het operating model van de ICT (in-huis, uitbesteed, software as a service, enz.) en past dat bij ons businessmodel? ~ Wie is er verantwoordelijk voor de waarde die ICT bijdraagt? Algemeen en specifiek? ~ Worden de prestaties van de verantwoordelijken gemonitord met score cards? 5. Kennen we de risico’s? Cybersecurity vormt een groeiend risico. Elke organisatie loopt gevaar om het slachtoffer te worden van cyber attacks. Een dag down betekent een dag niet werken. Compliancyvereisten kunnen enorme consequenties hebben. ~ Hebben we de risico’s geïdentificeerd? ~ Hoe mitigeren we die? ~ Wie is hiervoor uiteindelijk aanspreekbaar? Nog veel meer interessante vragen die u kunt stellen vindt u op www.mckinsey.com/insights, juni 2013.

|

7


&

FINANCE


CONTROL

NYENRODE-ACADEMICI MAKEN VIJF JAAR NA DE VAL VAN LEHMAN BROTHERS DE BALANS OP ethisch perspectief bespraken zij wat de crisis ons tot nu toe heeft geleerd. Tijdens het seminar werd ook het boek Gorilla’s, Markets and the Search for Economic Values. Rethinking Lehman Brothers and the Global Financial Crises gepresenteerd. In dit boek laten 49 Nyenrodianen elk vanuit hun expertiseveld hun licht schijnen over de crisis, vanuit vier thema’s: de schuldvraag, de invloed van de menselijke psychologie en cultuur op de crisis, de regulering en supervisie en alternatieve businessmodellen/nieuwe waarden die ontstaan naar aanleiding van de crisis.

‘Hoe staan we er voor, na vijf jaar crisis?’ Tien professoren van Nyenrode Business Universiteit gaven antwoord op deze vraag tijdens een seminar op 2 september jl. – precies vijf jaar na de ondergang van de Amerikaanse investeringsbank Lehman Brothers in september 2008. Die val luidde de crisis in, waar we nog steeds middenin zitten. In korte powerspeeches van 18 minuten wierpen de tien professoren tijdens het seminar vanuit hun eigen wetenschappelijke invalshoek nieuw licht op de complexiteit van de crisis. Vanuit onder meer economisch, psychologisch, geopolitiek en

KLAAR OM TE GROEIEN Het jaarlijkse CFO-onderzoek van Accenture laat een voorzichtig optimisme zien onder uw vakbroeders wereldwijd. 61 procent van de 1250 respondenten (in 9 landen) denkt tegen 2015 te kunnen rekenen op minstens 5 procent autonome omzetgroei, een kwart voorziet zelfs meer dan 10 procent groei. Bijna de helft is aanzienlijk optimistischer dan vorig jaar – het meest optimistisch zijn de CFO’s in Brazilië (73%) en India (67%), het meest pessimistisch die in het VK.

De noodzaak om te investeren in verdere professionalisering van de financefunctie wordt breed beaamd.

Meer data via www.accenture.com/fep.

Welke van de volgende activiteiten van de financefunctie hebben de komende drie jaar prioriteit? Meerdere antwoorden mogelijk Verbeteren van de professionaliteit van de financemedewerkers

44%

Investeren in plannings-, budgetteringsen forecastingsystemen

40%

Investeren in transaction process support systemen

38%

Beter inzicht in kosten en opbrengsten

37%

Kosten van financiële functie omlaag brengen

36% 35%

Investeren in business analytics

Optimisme overheerst in sectoren als energie en farmacie. Maar overal wordt het optimisme getemperd door een voortdurende onzekerheid over de omgeving van de onderneming. En altijd nog meer dan de helft verwacht geen of minder groei in de huidige omstandigheden. Meer dan één op elke vier CFO’s klaagt dat hij te weinig informatie heeft om zinnige uitspraken over de nabije toekomst te doen. Commodityprijzen, de volatiele consumentenbestedingen en -verwachtingen maken een serieuze forecast erg moeilijk.

64% zei te investeren in de professionaliteit van de financemedewerker s en/of te investeren in planningsbudgetterings- en forecastingsystemen

Minder tijd besteden aan activiteiten die weinig waarde toevoegen

34% 33%

Treasurycompetenties verbeteren

31%

Integratie van alle financiële systemen Overgaan op clouddiensten

24% 15%

Meer shared services 8%

Outsourcen van financetaken 1%

Niets

0% n = 1260 Bron: Accenture 2013

8

|

OKTOBER 2013

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

&

FINANCE

CONTROL


JAARVERSLAGLEGGING WINSTBELASTINGEN SCHIET VOOR BELEGGERS TEKORT De huidige verwerking van winstbelastingen in de jaarrekeningen, opgesteld onder International Financing Reporting Standards (IFRS), sluit onvoldoende aan op de daadwerkelijke winstbelastingbetalingen. Dat concludeert Ewout Naarding in zijn proefschrift The Relevance of Comprehensive Interperiod Income Tax Allocation waarmee hij promoveerde aan de Nyenrode Business Universiteit. De auteur toont aan dat het huidige model voor de verwerking van winstbelastingen tekortkomingen bevat. De gerapporteerde belastingpositie in de jaarrekening is daardoor niet geschikt om beleggers te ondersteunen bij het nemen van economische beslissingen. De bevindingen uit het proefschrift sluiten aan op een recente discussie geïnitieerd door onder andere de European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) over de wijze waarop over winstbelastingen wordt gerapporteerd. Kern van de discussie betreft de rapportage van latente belastingvorderingen en laten-

te belastingverplichtingen. Dit zijn vorderingen en schulden op de balans die leiden tot een verlaging of verhoging van de toekomstige belastingbetalingen. De huidige integrale verwerking van met name latente belastingverplichtingen in de jaarrekeningen biedt beleggers onvoldoende houvast voor het nemen van beslissingen omdat het onvoldoende aansluit op de werkelijke kasstromen uit hoofde van winstbelastingen. Uit het onderzoek blijkt dat beleggers de opgenomen latente belastingvorderingen associëren met de waarde van een onderneming. De latente belastingverplichtingen zijn echter alleen waarderelevant voor beleggers indien deze in de nabije toekomst zullen leiden tot belastingbetalingen. Naarding stelt voor om latente belastingverplichtingen alleen te verwerken in de jaarcijfers indien deze ook daadwerkelijk op korte termijn leiden tot belastingbetalingen, de zogenaamde partiële methode. Daarmee krijgen aandeelhouders en analisten een realistisch beeld van de te verwachten winstbelasting.

GEAUTOMATISEERDE VUISTREGELS VERSNELLEN DE COMPUTERANALYSE VAN NETWERKSTRUCTUREN Op 1 juli jl. promoveerde Bart Jansen aan de Universiteit van Utrecht op het proefschrift The Power of Data Reduction: Kernels for Fundamental Graph Problems. Voor veel applicaties moeten eigenschappen van een netwerk worden berekend door een computer. Bij het analyseren van een sociaal netwerk als Facebook moet een computer bijvoorbeeld een zo groot mogelijke kliek, een groep gebruikers die onderling allemaal bevriend zijn, kunnen vinden. Dit is erg rekenintensief; er zijn geen geautomatiseerde methoden bekend om in korte tijd de grootste kliek te vinden. In de praktijk worden vaak vuistregels gebruikt om de berekening te versnellen, door delen van het netwerk buiten beschouwing te laten waarin geen grote kliek voorkomt. Tot

nu toe was er geen wiskundige verklaring voor de snelheidswinsten die worden geboekt door het gebruik van zulke reductieregels bij het analyseren van netwerkstructuren. Bart Jansen toont in zijn proefschrift aan dat reductieregels bewijsbaar zor-

OKTOBER 2013

|

9

gen voor de verkleining van grote netwerken van relatief lage complexiteit. Zijn onderzoek identificeert ook de grenzen van wat bereikt kan worden door het gebruik van efficiënte reductieregels; sommige netwerkstructuren kunnen niet worden versimpeld zonder de oplossing aan te tasten. Het onderzoek beschrijft dus de kracht van reductieregels voor het versnellen van computerberekeningen op netwerken. Ook formuleert Jansen nieuwe reductieregels die kunnen worden gebruikt voor het versnellen van de volgende soorten berekeningen: het vinden van een kliek in een netwerk, het opdelen van een netwerk in zo min mogelijk groepen mensen die elk een kliek vormen en het vinden van lange kettingen van interacties. Deze regels maken analyses mogelijk die voorheen buitensporig veel tijd kostten.


&

FINANCE

CONTROL


Organi s atiebrede inte r ne beheersing

WAARDEVOLLE CORVEE OP HOOG NIVEAU De ‘huisregels’ van de organisatie blijken in de praktijk een verwaarloosd onderwerp. Doorgaans is er geen goed overzicht aanwezig van alle geldende reglementen, voorschriften, richtlijnen, procedures, protocollen, instructies enzovoort. Duidelijkheid over deze onderlinge afspraken is echter essentieel voor effectieve en efficiënte samenwerking. Dit artikel gaat over het vinden van een passende balans tussen zelforganisatie en sturing, tussen vrijlaten en voorschrijven, tussen vertrouwen en controleren bij alle aspecten van beleidsrealisatie en bedrijfsvoering. D O O R M A R I N US D E P O OT E R

O

ndernemers en bestuurders starten activiteiten die zij kansrijk achten om daar voordelen uit te behalen. Door bedrijfsactiviteiten te beginnen of over te nemen, hebben zij te maken met risico’s. Goed georganiseerde interne beheersing is nodig om de verwachtingen van belangrijke stakeholders te kunnen managen. Bij veel bedrijven zijn de ‘huisregels’ echter niet goed op orde. De verantwoordelijken blijken er in de praktijk maar beperkt aan toe te komen om gezamenlijk te zorgen voor evenwichtige ‘huisregels’. Tijd om daar verandering in te brengen, want die regels beogen het gedrag en de afwegingen van hun managers en overige medewerkers te stu-

Rol staffuncties Staffuncties zijn bedoeld om het lijnmanagement zo goed mogelijk te helpen bij het inrichten en uitvoeren van de bedrijfsprocessen. De primaire processen vormen de ruggengraat van het bedrijfsmodel. Daar moet de waarde worden

De primaire processen vormen de ruggengraat van het bedrijfsmodel

Bij dit artikel hoort de PE-cursus Organisatiebrede interne beheersing. Na het volgen van deze cursus bent u in staat om: ~ de randvoorwaarden voor en voordelen van effectieve organisatiebrede interne beheersing aan te geven; ~ de balans tussen zelforganisatie en sturing te benoemen in de context van de relatie hoofdkantoor-werkmaatschappijen; ~ aan de hand van een concreet stappenplan de situatie binnen uw eigen organisatie te analyseren en verbeteringen te prioriteren; ~ te duiden waarom ondernemers, bestuurders en managers er in de praktijk maar beperkt aan toekomen om interne beheersing goed te regelen; ~ de betekenis van een goede organisatiecultuur die vereist is om passende interne beheersing te kunnen realiseren uit te leggen.

10

ren. En als die onderling beter samenwerken door heldere afspraken, dan worden de klanten beter bediend.

|

gecreëerd en beschermd voor belangrijke stakeholders van de organisatie. Staffuncties moeten zich daarom vooral dienstbaar opstellen tegenover degenen binnen de organisatie die de druk van de markt het meeste voelen. Bij veel organisaties lijkt echter de situatie gegroeid dat de staffuncties naar hartenlust vanuit het eigen deskundigheidsgebied (lees: hun ‘silo’) allerhande voorschriften kunnen uitvaardigen. Ongetwijfeld goed bedoeld, maar in de praktijk gaat het dan al gauw mis. Zeker als zij onvoldoende de moeite nemen om te denken vanuit het perspectief van hun collega’s in de frontlinie.

OKTOBER 2013

Stakeholders als uitgangspunt De verwachtingen van de belangrijkste stakeholders beter managen, dat is waar het om draait bij interne beheersing. Al die stakeholders hebben eisen, wensen en verwachtingen ten aanzien van de organisatieleiding. Op haar beurt heeft die bewust of onbewust keuzen gemaakt over welke waarde zij voor welke stakeholders wil creëren en beschermen. Dat kan zijn geformaliseerd in ondernemingsplannen, maar ook als een rode draad blijken uit het handelen of nalaten van een ondernemer of bestuurder. Als de bedrijfsvoering ‘in control’ is, kan tijdiger worden bijgestuurd om die plannen te realiseren. Verwachtingsmanagement Bestuurders, directies en managementteams worden nu geconfronteerd met het feit dat de verwachtingen van veel stakeholders in de afgelopen jaren zijn veranderd. Gevoed door

Interne beheersing gaat uiteindelijk over macht spraakmakende incidenten en de economische crisis zijn afnemers kieskeuriger geworden, financiers selectiever en regelgevers strenger. Directies en managementteams voelen daardoor een grotere druk om hun zaken goed te regelen. In de dagelijkse praktijk gaan er echter allerlei zaken mis. Op zich is dat niet verwonderlijk, want fouten maken is menselijk. Maar om rustig te kunnen slapen, moet het topmanagement erop kunnen vertrouwen dat de bedrijfsvoering goed is geregeld en dat onaangename verrassingen zo veel mogelijk worden voorkomen. Sturing op afstand Bij interne beheersing gaat het over de kunst van het treffen van afdoende maatregelen om de (al dan niet expliciet gemaakte) organisatiedoelstellingen zo goed mogelijk te realiseren. Het vraagstuk speelt vooral bij sturing op afstand, bijvoorbeeld in de relatie van een hoofdkantoor met de lokale vestigingen. Het is een gevoelig onderwerp, want interne beheersing gaat uiteindelijk over macht. Het draait telkens om de vraag wie mag beslissen of bepaalde activiteiten al dan niet gedaan mogen worden en hoe die dan uitgevoerd dienen te worden, dus: welke kwaliteitseisen, randvoorwaarden en andere afspraken in acht genomen moeten worden. Beheersmaatregelen moeten borgen dat de juiste dingen worden ge-

OKTOBER 2013

daan en dat de activiteiten worden uitgevoerd als beoogd. Wat niet (expliciet) geregeld is, wordt per definitie overgelaten aan het beoordelingsvermogen van de betrokkenen. Rol ‘huisregels’ De ‘huisregels’ zijn interne afspraken over wat er al dan niet wordt gedaan en over hoe die dingen dan gedaan moeten worden. Bij de meeste organisaties is er in de loop der jaren een ruime diversiteit aan dergelijke regels ontstaan. Allemaal bedoeld om de besluitvorming en de bedrijfsvoering in goede banen te leiden. Ingevuld door verschillende stafafdelingen, opgesteld in allerlei vormen, aangewakkerd door incidenten en aangepast aan de eisen van toezichthouders. Echter, doorgaans minder goed onderling afgestemd. Zeker bij grotere organisaties klagen drukbezette lijnmanagers over ‘regelobesitas’, terwijl het juist belangrijk is dat zij zich kunnen focussen op hun kerntaken. Belang van juiste kaders Interne beheersing is bedoeld om ervoor te zorgen dat bedrijfsprocessen en projecten voldoen aan de daaraan te stellen eisen. Het is eerst zaak om te bepalen wat die doelstellingen,

Zeker bij grotere organisaties klagen drukbezette lijnmanagers over ‘regelobesitas’ kwaliteitseisen en andere randvoorwaarden zijn. Daarbij moeten vervolgens allerlei afwegingen worden gemaakt ten aanzien van rendement, marge, marktaandeel, kwaliteit, efficiëntie, duurzaamheid, klantgerichtheid enzovoort. De tijd van managers wordt doorgaans opgeslokt door dagelijkse operationele zaken. Het is daarom begrijpelijk dat ze nauwelijks toekomen aan het gezamenlijk goed onderhouden van hun onderlinge afspraken. Door de wirwar van interne regels blijft het dan moeilijk om knelpunten in de bedrijfsvoering op te lossen. Belang goede huisregels Samen vormen de ‘huisregels’ het raamwerk van de interne beheersing (internal control framework). Ze zijn bedoeld om het gedrag en de beslissingen van de managers en overige medewerkers zó te sturen, dat hun klanten goed worden bediend en ook andere stakeholders tevreden zijn. Een organi-

|

11


&

FINANCE

satie kan er bijvoorbeeld voor kiezen om op centraal niveau richtlijnen uit te vaardigen en de uitwerking daarvan in procedures over te laten aan het management van een divisie, deelneming, vestiging of land. Het topmanagement kan er ook voor kiezen om de procedures overal zo veel mogelijk gelijk te houden, als het vanuit het oogpunt van standaardisatie wenselijk acht. Op basis van de aanpak in de PE-cursus Organisatiebrede interne beheersing kan de interne regeldruk, die lijnmanagers vaak als hoog ervaren, gericht worden geoptimaliseerd. Relatie hoofdkantoor-vestigingen Het vraagstuk van interne beheersing komt duidelijk tot uitdrukking in de situatie van bijvoorbeeld een onderneming met meerdere (buitenlandse) werkmaatschappijen. Er is een

Goede interne beheersing zorgt er ook voor dat een organisatie ‘prognosekracht’ ontwikkelt voortdurend spanningsveld tussen centraal regelen en lokale autonomie, inperken en vrijlaten, formeel vastleggen en informeel duidelijk maken, controleren en bureaucratie voorkomen. Omdat de ondernemingsleiding zelf niet overal bij kan zijn om dagelijks managementtoezicht uit te oefenen en zelf alle beslissingen te nemen, ontstaat de behoefte aan het afspreken van richtlijnen, procedures en andere kaders en werkwijzen. Deze ‘huisregels’ vormen de ruggengraat van de interne beheersing van een organisatie. Het gaat daarbij niet alleen over maatregelen om ervoor te zorgen dat de managementinformatie of externe verslaggeving correct is. Het gaat over de kwaliteit van de gehele bedrijfsvoering. Bepalende overweging daarbij is wat er centraal wordt bepaald, en welke vrijheid de lokale directeuren, managers en vestigingsleiders krijgen. De mate van centrale sturing verschilt per organisatie en hangt nauw samen met de bedrijfscultuur, die weer de resultante is van de managementstijl van de organisatieleiding. Omdat het over een breed scala van aspecten van de bedrijfsvoering gaat, zijn hier verschillende stafafdelingen op het hoofdkantoor of vanuit de holding bij betrokken. Het is zaak om de regels waarmee zij komen, goed op elkaar af te stemmen, duidelijk te communiceren en ook door te vertalen naar de werkvloer. Ook moet zekerheid worden verkregen dat die maatregelen echt werken. Realiseren interne beheersing Zonder duidelijke interne regels blijft het lastig om knel-

12

|

CONTROL

punten op te lossen. Heldere afspraken daarentegen, maken het effectief samenwerken een stuk overzichtelijker en prettiger. Goede interne beheersing zorgt er ook voor dat een organisatie ‘prognosekracht’ ontwikkelt. Dat is het vermogen om betrouwbare voorspellingen te doen en beloften na te komen. Om dat te bereiken moeten mensen wel openlijk kunnen spreken over wat er (bijna) misgaat. We zien in de praktijk dat de alertheid van organisaties toeneemt als mensen zich veiliger voelen om onplezierig nieuws te melden. Voor het integraal regelen van de organisatiebrede beheersing kunnen we – naar analogie van de bekende managementcyclus – gebruik maken van de volgende stappen: ~ analyseren: de gewenste verbeteringen in de interne regelgeving bepalen (plan); ~ aanpassen: de regels actualiseren, doorvertalen naar de processen en uitvoeren (do); ~ beoordelen: nagaan of de afgesproken regels ook goed worden nageleefd (check); ~ regisseren: ervoor zorgen dat er duidelijke regie is op het voortdurende verbeterproces (act). Voortdurende verbetercyclus De organisatieleiding kan met behulp van de voortdurende verbetercyclus – als onderdeel van de reguliere managementagenda – de weerbaarheid en wendbaarheid binnen de organisatie verhogen. Dat kan door de kwetsbare plekken in de interne beheersing gericht aan te pakken. Daarbij moet inzichtelijk worden gemaakt door welke ‘brillen’ er naar de kwaliteit van de dagelijkse bedrijfsactiviteiten wordt gekeken. Het gaat dan bijvoorbeeld om rendement, continuïteit, veiligheid, efficiëntie, flexibiliteit, klantgerichtheid en duurzaamheid. Vervolgens kan worden nagegaan welke doelstellingen, kwaliteitseisen en overige randvoorwaarden er gelden voor het uitvoeren van die activiteiten en wie wat mogen bepalen. Zo kan er een gefundeerde balans worden gevonden tussen vertrouwen en controle. Drs. Marinus de Pooter RA CMA CFM CIA CCS CRMA is eigenaar van MdP | Management, Consulting & Training en associate partner van de RedZebra Group en Blommaert Enterprise. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. Marinus heeft ruime internationale management en consulting ervaring in governance, risk management & compliance, internal control, internal audit en finance. Hij verzorgt regelmatig trainingen, seminars en gastcolleges over deze onderwerpen. In vorige functies was hij onder meer Executive Director ERM (Ernst & Young Adivisory), European Director Internal Audit (Office Depot), CFO (eNiklas) en Director of Finance (Ernst & Young Global Client Consulting).

OKTOBER 2013

&

FINANCE

CONTROL

Financiering en treasury

Naar ee n tran sparante ca shf low

HOE VOLWASSEN IS PURCHASE-TO-PAY IN UW ORGANISATIE? Liquide middelen zijn van levensbelang voor een organisatie. In tijden van onzekerheid is het zo mogelijk nog belangrijker dat bedrijven de geldstromen weten te identificeren en kwantificeren. De auteur legt uit hoe u de purchase-to-payprocessen kunt beheersen en sturen om te komen tot een efficiëntere, flexibelere en financieel robuustere organisatie.

DOOR JÖRGEN HENSGENS

C

ash is koning. Wanneer een organisatie geen liquide middelen heeft, is het over en sluiten. Geen wonder dat bedrijven zo veel tijd en moeite investeren in het in kaart brengen en monitoren van omzetcijfers, kosten, marges en earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Geen wonder ook, dat iedereen probeert robuuste systemen te ontwikkelen om de cashflows door de organisatie te optimaliseren. En toch lukt het de meeste financials nog steeds niet om de gewenste transparantie en control te verwezenlijken. Het gevolg? Scepsis: scepsis over de cijfers, en onzekerheid wat betreft de echte prestaties van de onderneming. De markt van vandaag de dag is meer ‘volatiel’ dan ooit. Het algemene beeld is er een van voortwoekerende onzekerheid. De risico’s rijgen zich aaneen. Iedereen klaagt over moeizame kredietverlening (om nog maar te zwijgen over onvoorspelbare ontwikkelingen in commodity-prijzen en valutakoersen). Om te overleven, moet elke onderneming zo agile mogelijk zijn – in staat om zich snel, flexibel en wendbaar aan voortdurend veranderende omstandigheden aan te passen. Effectief cashmanagement is cruciaal. Op veilig spelen In onzekere tijden hebben veel financials de neiging om, net als gewone mensen, risico te mijden en af te dekken. In termen van cashflow – cash is king! – betekent dit meestal: te

OKTOBER 2013

veel werkkapitaal aanhouden. Als je niet precies kunt vaststellen hoeveel cash er op een bepaald moment door de organisatie zwerft, dan is het beter het zekere voor het onzekere te nemen en maar wat bij te lenen – of om zwaar op de kosten te beknibbelen, met alle gevolgen van dien. Als de laatste jaren ons iets geleerd hebben, is het wel dat de tijden van probleemloze financiering definitief achter ons liggen. Voorwaarden voor krediet worden steeds strenger en strikter, de kosten voor cash stijgen. Hebt u te weinig zicht op en te weinig control over uw cashflows, dan maakt u het uzelf moeilijker dan nodig. In het erg-

Vaak hebben organisaties veel meer cash dan ze denken ste geval blijkt dat u de cijfers achteraf moet aanpassen; niet bevorderlijk voor het zo broodnodige vertrouwen. Maar: vaak hebben organisaties veel meer cash dan ze denken – alleen weten ze niet waar of kunnen ze het niet vrijmaken. Het zit verstopt, ‘ergens’ in de purchase-to-pay (P2P-)cyclus, in de duistere krochten van papieren facturen, in de arbeidsintensieve workflows om die te verwerken, in allerlei bureaucra-

|

13


&

FINANCE

tische processen die eigenlijk allang hun nut en zin overleefd hebben. En dat betekent dat veel bedrijven kansen op het creeren van waarde onbenut laten door geen gebruik te maken van gunstige betalingsvoorwaarden of van de mogelijkheid om kosten te besparen bij inefficiënte handmatige processen. Alleen door echt in control te zijn over de hele P2P-cyclus en op elk moment precies te weten waar cash werkeloos ligt te wachten, kunnen de Inkoop- en Accounts payable (AP)-functies echte strategische business-drivers worden.

CONTROL

Een snelle zelf-assessment: hoe mature zijn wij? Ons P2P-maturitymodel kent heel wat performance indicators (zie figuur 1). Om uw eigen P2P-agility in te schatten hoeft u slechts de volgende vragen eerlijk te beantwoorden: Efficiency Invoice processing cycle time ~ 15 dagen 10 dagen 5 dagen

Simpele vragen, complexe antwoorden Maar waarom zijn die transparantie en control zo lastig te realiseren? Op het oog gaat het om simpele vragen. Wat kopen we deze week? Wat betalen we daarvoor? En wat is de meest gunstige termijn om die rekening te betalen? De meeste bedrijven kunnen best een redelijke inschatting maken over hun omzet op middellange en lange termijn. Geef ze de tijd en ze kunnen iets doen aan de winstgevendheid, marges en kosten. Maar die tijd wordt hun helaas zelden gegund. De financiële leiders van vandaag de dag moeten op elk

< 3 dagen Requisition-to-order cycle time 35+ dagen ~ 10 dagen ~ 5 dagen < 3 dagen Control & compliance Hoeveel van de uitgaven gebeurt ‘under management’? geen idee ≈ 50 procent

De financiële leiders van vandaag de

50-70 procent > 90 procent

dag moeten op elk moment van de

Payment performance

dag en de week een helder beeld

< 50 procent op tijd 80 procent op tijd

hebben hoeveel cash er door de

90 procent op tijd > 99 procent op tijd

organisatie stroomt moment van de dag en de week een helder beeld hebben hoeveel cash er door de organisatie stroomt. En dat lukt hun vaker niet dan wel. Nu denkt u wellicht: daar herken ik mij helemaal niet in, bij ons draaien gedegen systemen en we weten precies hoeveel cash er zo gemiddeld aanwezig en beschikbaar is. U denkt misschien zelfs dat de huidige inkoopbeheersprocessen ongeautoriseerde uitgaven zowel verbieden als verhinderen en dat de afdeling Crediteuren netjes bijhoudt welke bedragen (op welk moment) het pand verlaten. En misschien hebt u het wel bij het rechte eind. Maar er zijn legio bedrijven die veel te laat echt inzicht krijgen in hun financiële verplichtingen. Stel dat een organisatie 10.000 euro investeert in een salestraining. Op welk moment wordt die verplichting zichtbaar? De meeste financiële managers zullen deze uitgave pas onder ogen krijgen op het moment dat de factuur op het bureau van de crediteurenadmi-

14

|

nistratie terechtkomt. Terwijl de aanvraag voor die training toch de hele fiatteringprocedure met goed gevolg heeft doorstaan en alle benodigde handtekeningen heeft verzameld. En daar komen dan nog allerlei administratieve inefficiënties overheen, met als resultaat dat de organisatie zich nauwelijks op dergelijke toekomstige uitgaven kan voorbereiden, laat staan in staat is om dergelijke kosten proactief te bewaken. Het resultaat is dat volgens een onderzoek van de Hackettgroep slechts 22 procent van de bedrijven hun middellangetermijncashflow met 5 procent nauwkeurigheid kan voorspellen. Voor bedrijven die echt volledig grip op hun cashflow willen hebben, is dat simpelweg niet goed genoeg. Meer interne samenwerking nodig De oorzaak van het probleem is dat de verschillende afdelingen allemaal eigen prioriteiten stellen en eigen keuzes maken. Zo zullen veel organisaties dit beeld herkennen:

OKTOBER 2013

&

FINANCE

~ De afdeling Finance wil het werkkapitaal verhogen door leveranciers zo laat mogelijk te betalen. ~ De afdeling Inkoop wil, daarentegen, besparingen genereren door een goede verstandhouding met deze zelfde leveranciers op te bouwen (mogelijk via kortingen bij snelle betaling). ~ De afdeling Crediteuren is weer volledig gericht op het controleren en beheersen van de processen, wat tot vertraging in de betaling van facturen kan leiden. ~ En dan is er ten slotte de afdeling Treasury, wier taak het is het werkkapitaal te optimaliseren. Iedereen in dit scenario handelt met de beste intenties, maar de gevolgen kunnen grote impact voor de organisatie hebben. De vele eigen agenda’s hinderen de overall transparantie en controle. En dat is helemaal niet nodig: het is onze stelling dat door nog eens kritisch te kijken naar de P2P-cyclus, al deze problemen op te lossen zijn. Wat is P2P? Met de term P2P doelen wij op de hele keten, van het zoeken naar een leverancier en het bestellen van goederen tot het leveren, ontvangen, betalen en betaald krijgen van de facturen. Het gaat daarbij om fysieke producten, om diensten, om logistiek en alle kosten daaromheen. Met andere woorden: P2P betreft een groot deel van de bedrijfsprocessen, en als zodanig heeft P2P bredere implicaties dan alleen ‘inkoop’ of het uitbetalen van debiteuren. Een goede beheersing van P2P-processen helpt Finance de cashflow transparant te maken, te managen en te sturen. Op basis van omzetcijfers kunt u een beeld schetsen van wat er in de organisatie gebeurt op de middellange tot lange termijn.

Een goede beheersing van P2P-processen helpt Finance de cashflow transparant te maken, te managen en te sturen P2P gaat meer over wat er NU in de organisatie gebeurt. Het is dynamischer, omdat control over P2P voortdurend door die hele keten van processen cash vrijmaakt. Beter nog: een effectief en inzichtelijk P2P-proces biedt u de mogelijkheid om de verborgen ‘waarde’ binnen de organisatie op te sporen en vrij te spelen. Het automatiseren van het P2P-proces stroomlijnt bedrijfs-

OKTOBER 2013

CONTROL

operaties, verbetert de control en transparantie en bespaart bovendien kosten. Een betere coördinatie en integratie tussen afdelingen Finance, Inkoop, Crediteuren en Treasury biedt veel beter inzicht in de cashpositie van een organisatie, op elk gewenst moment. Het resultaat is dat bedrijven de P2P-keten niet langer zien als een puur administratief proces (kostenpost), maar als een manier en kans om meer geld, broodnodig werkkapitaal vrij te maken. Hierdoor kan de hele organisatie meer financiële flexibiliteit creëren.

P2P kan een bron van nieuw werkkapitaal zijn Zeven stappen Je kunt in de P2P-keten vele (deel)processen onderscheiden, maar meestal gaat het om de volgende zeven stappen: ~ spend analysis: het verzamelen, opschonen, classificeren en analyseren van de in P2P gedane uitgaven, met als doel het verlagen van de verwervingskosten, verbeteren van de efficiëntie en leverprestaties. Wat zijn mijn echte uitgaven? Aan wat en wie geef ik het uit? Krijg ik wat mij is beloofd? ~ sourcing: Inkoop onderzoekt (normaliter) gedegen en benadert leveranciers en partners die voldoen aan de gestelde eisen; ~ contracting: afspraken maken met geselecteerde leveranciers die continuïteit in bevoorrading garanderen tegen een aantrekkelijke prijs; ~ bestellingen plaatsen: orders plaatsen bij leveranciers, voor goederen of diensten; orders die (hopelijk) een PO-nummer krijgen; ~ ontvangst: de goederen of diensten worden ontvangen en ingeboekt; ~ factuurverwerking: de facturen worden ontvangen en in het systeem gezet; ~ betaling: de factuur wordt goedgekeurd en het bedrag gaat van koper naar leverancier. De aankoop is voltooid. Dit zou een simpel en efficiënt proces moeten zijn. Maar door tijdrovende handmatige processen en ontoereikende interne communicatie wordt het maar al te vaak het tegendeel. Neem het handmatige factuurverwerkingsproces: elektronische verwerking kan 70 tot 90 procent kostenreductie opleveren. Niet te versmaden besparingen voor elke organisatie, anno 2013. Weg met de silo’s Eerder wees ik al op de verschillende (niet zelden concurrerende) agenda’s van betrokken afdelingen. Het probleem voor veel organisaties is dat deze silo’s zo in het DNA van het be-

|

15


&

FINANCE

drijf zijn vastgeroest, dat ze het realiseren van echte overall transparantie en dus van control hinderen, zo niet verhinderen. Het is daarom echt belangrijk dat bedrijven afstappen van het beeld van P2P als een set discrete stappen die in functionele silo’s worden uitgevoerd. In plaats daarvan moeten we het proces leren zien als een geïntegreerde waardeketen, waarin Finance en Inkoop vruchtbaar samenwerken om in echte samenwerking bedrijfsdoelstellingen en -resultaten te realiseren. We zien dit overigens gelukkig her en der al gebeuren. In ons ‘Cost of Control’-onderzoek dat in 2010 werd uitgevoerd, gaf 30 procent van de ondervraagden aan de integratie tussen Finance en Inkoop in het afgelopen jaar verbeterd te hebben (en

Professioneel en state-of-the-art P2P maakt de onderneming financieel robuuster en flexibeler 28 procent was van plan daaraan te willen werken). Maar er is nog een lange weg te gaan: slechts 38 procent gaf aan die integratie ook als prioriteit te zien. En die verdere integratie is van levensbelang. In ons meest recente onderzoek (Basware 2012) blijkt het samenwerkingsniveau tussen Finance en Inkoop ten nauwste samen te hangen met het vertrouwen van Finance in de prestaties van het be-

CONTROL

drijf. Inzicht in de kasstromen kwam op de tweede plaats. Gezien de huidige vaak gebrekkige samenwerking is het misschien niet verrassend dat op de vraag of men binnen Finance voldoende inzicht had in de cashflow slechts 46 procent van de ondervraagden deze vraag met ‘jazeker!’ durfde beantwoorden. Anders kijken naar P2P Wanneer organisaties P2P anders en meer geïntegreerd met de rest van de bedrijfsprocessen beschouwen, kan het een bron van nieuw werkkapitaal zijn. Het kan ook leiden tot betere en wederzijds profijtelijker relaties met leveranciers en meer financiële flexibiliteit. De best presterende ondernemingen weten P2P te veranderen van een duur, administratief proces in een dynamische hulpmotor, die door de hele keten heen meer waarde creëert. Wij hebben op basis van onze uitgebreide ervaring een P2Pmaturity-model ontwikkeld, dat vier fasen van ontwikkeling onderscheidt (zie figuur 1). The emerging company Veel AP-afdelingen komen om in de stapels papier – traag, duur en foutgevoelig. Emerging companies zetten de eerste stappen op de weg naar automatische factuurverwerking. Rekeningen worden al dan niet met intelligentie gescand, er komen workflowsystemen en er is matching van orders met facturen. Processen worden gestandaardiseerd en efficiënter. Kosten dalen, net als de verwerkingstijden. De crediteurenadministratie kan sneller reageren op vragen van interne en ex-

Step 4- The Agile Company P2P Benchmarking

Dynamic Payment Strategies

Bottom Line Impact

Global Commerce

Step 3 - The Networked Company Employee Complex Expense Controls Category Coverage

Cash Management Strategies

Contract Compliance

Strategic & P2P Network Tacticle Sourcing Interoperability

Employee Mobility

Step 2 - The Aligned Company

Step 1 - The Emerging Company

Cash Flow Forecasting

Catalog-Based Requisitioning

Straight-Through True E-invoicing Processing

Self-Service Catalog Management

Purchase Message Exchange

Federated P2P Accountability

Visibility of Spend

Payment Performance

Intelligent Invoice Workflows

Supplier Enablement

Intelligent Matching

Scan and Capture

Controlled Demand

Figuur 1 De vier fasen van ontwikkeling in een P2P-volwassenheidmodel

16

|

OKTOBER 2013

Travel Policy Enforcement

&

FINANCE

terne stakeholders. Er komt meer inzicht in en control over de bestedingen en betalingsverplichtingen. Meer transparantie voor de inkoper, AP en de leverancier. Het betaalgedrag verbetert. The aligned company De aligned company breekt silo’s af. P2P wordt in plaats van een serie administratieve processen, een competentie die dwars door de organisatie heen gewaardeerd wordt. Via e-procurement ontstaat een betere integratie tussen Inkoop en Finance. Transparantie en control nemen toe. Finance heeft veel beter zicht op de cashstromen in de organisatie. Inkoopordersystemen worden geautomatiseerd, dankzij complianceprocedures zijn de uitgaven beter onder controle. De door Inkoop geselecteerde leveranciers houden zich beter aan de afspraken. AP begint als SSC serieus aan e-invoicing. Scanning enzovoort worden geoutsourcet. P2P wordt een strategisch in plaats van een tactisch issue. The networked company De genetwerkte onderneming kent een welhaast volledige integratie van de systemen van Finance, Procurement én de vaste leveranciers. Facturen worden geheel automatisch verwerkt en betaald. Strategische sourcing wordt belangrijk. Alle ketenpartners werken samen om inefficiënties uit te bannen en nodeloze kosten weg te snijden. De eerste stappen zijn gezet naar een ‘open’ netwerk van kopers en verkopers, waarbij alle partijen profiteren van de betere kwaliteit van producten en diensten, leveringssnelheid, van betalingen en transparantie. AP begint proactief te werken, zoekt naar mogelijkheden om de cashflow te verbeteren door optimaal gebruik te maken van early payment discounts. Riskmanagement verzekert de continuïteit en compliance aan weten regelgeving. CFO’s krijgen meer, beter en sneller inzicht, zodat hun forecasts aan waarde winnen.

CONTROL

waardoor nog meer werkkapitaal ter beschikking komt. P2P is een positive force geworden, die organisatiebreed waarde creëert. Van inkoop tot en met betaling Het verbeteren van het P2P-proces biedt de moderne, forward-thinking onderneming veel kansen en mogelijkheden. Of uw organisatie nu een emerging, aligned, networked of agile company is: de kansen en voordelen zijn enorm. In elk geval vertaalt en betaalt automatisering van P2P zich in meer efficiency, lagere kosten, grotere transparantie, meer control en een betere beheersing en sturing van de cashflow, met alle positieve gevolgen van dien. Professioneel en state-of-the-art P2P maakt de onderneming financieel robuuster en flexibeler. In het huidige economische klimaat mag een CFO een dergelijke kans niet laten liggen. Literatuur ~ Basware (2012) A Cost of Control Report 2012 – Disrupted Networks, www.basware.com/knowledge-center/cost-of-control-report-2012-disrupted-networks.

Jörgen Hensgens is Country Manager bij Basware Benelux.

The agile company In deze maturity-fase is het P2P-proces van wereldklasse. Alle fasen zijn transparant en in control. Er worden nog nauwelijks fouten gemaakt, de kosten zijn dramatisch gedaald. Online dashboards geven 24/7 actuele informatie. De afdeling Inkoop is omgeturnd en opereert met heldere doelstellingen en kritische prestatie-indicatoren samen met strategische partners, als value engineers voortdurend op zoek naar innovaties en verbeteringen. Nu CFO, Treasury, Inkoop en AP volledig geïntegreerd werken, ontwikkelen ze samen een proactieve paymentstrategie, gedreven door maximale return on investment. Kapitaalkosten dalen, credit ratings stijgen, net als de waarde voor de aandeelhouders. Wat voor AP geldt, geldt inmiddels ook voor accounts receivable. Days sales outstanding (DSO) dalen ook,

OKTOBER 2013

|

17


DE HALVE WERELD IS CON-TI-NU BEZIG OM ZIJN ERP-SYSTEEM BIJ DE TIJD TE HOUDEN

EN WAT DOET U:

U schilt een lekker peertje. Want uw ERP-systeem is up-to-date en blijft up-to-date. UNIT4 heeft namelijk al vooruitgedacht over de toekomst. En dus kunnen veranderingen eenvoudig worden doorgevoerd, door uw eigen

mensen. Kijk, dat is nog eens stabiel bedrijfsvoeren: nooit meer platliggen voor een update, nooit meer een leger IT’ers over de vloer. Wat er ook verandert, u blijft in business. Kijk voor bewijs op unit4.nl/cases.

UNIT4. SOFTWARE VOORUITGEDACHT

&

FINANCE

CONTROL

Magagement accounting & control

Sing l e Euro Pay me nt s Are a

SEPA-MIGRATIE STAGNEERT DOOR EENZIJDIGE INFORMATIE Op 1 februari 2014 is het zover: dan wordt Europa een Single Euro Payments Area. De overgang van het huidige systeem naar het nieuwe betalingssysteem is een grote operatie en het is de vraag of alle Nederlandse bedrijven de overgang op tijd weten te bewerkstelligen. De auteur laat zien dat bedrijven een aantal keuzes moeten maken om de migratie mogelijk te maken en maant tot actie, want afwachten is geen optie meer.

DOOR MONIQUE KIENHUIS

Z

ijn alle bedrijven in Nederland voor 1 februari 2014 in staat om hun betalingsverkeer te verwerken volgens de regels binnen de Single Euro Payments Area (SEPA)? Kijkend naar aansporingen in de media gaan we een spannend laatste halfjaar tegemoet. Het Nationaal Forum SEPA is ervan overtuigd dat Nederland de deadline gaat halen, hoewel de SEPA-voortgangsmonitor nog veel pijn aantoont, vooral in het MKB. Bedrijven die gebruikmaken van incasso’s en nu nog moeten starten met de overgang naar SEPA, kunnen in een lastige situatie terechtkomen. De deadline wordt niet uitgesteld en of er een overgangssituatie komt is nog maar de vraag. In het ergste geval stoppen vele uitgaande en inkomende betaalstromen binnen het MKB vanaf 1 februari 2014 en regent het kort daarna faillissementen. Om dit te voorkomen is het tijd om de pijnpunten te benoemen en een oplossing te bieden. Volledigheid informatie Er zijn vele sites die aandacht vragen voor de migratie naar SEPA; zij plaatsen daarbij stappenplannen, impactanalyses en voortgangsmeters. Dit zijn absoluut prima hulpmiddelen, zolang duidelijk is dat vooral de overgang naar SEPA Direct Debit (SDD) een complex proces is. Ook de consequenties voor de reconciliatie (afletteren) en de verwerking van bankrapportages zouden duidelijk onder de aandacht gebracht moeten worden. Helaas is dat vaak niet het geval. Banken en financiële instellin-

20

|

gen hebben veelal de focus op de aanpassing van rekeningnummers en beschrijven in grote lijnen dat de betaalformaten voor SEPA Credit Transfer (SCT) en SDD aangepast moeten worden. Daarnaast wijzen ze op de benodigde contracten met de bank, op het belang van een mandaatadministratie en delen mee dat de rapportageoverzichten van de bank wijzigen. Bedrijven die alles in eigen hand willen houden ontberen vaak essentiële informatie, die soms lastig is te achterhalen. Zij moeten

Voor bedrijven met alleen overboekingen (SCT) zijn de inspanningen zeer overzichtelijk zelf veel SEPA-kennis opbouwen in relatie tot hun bedrijfsvoering, om alle losse elementen tot een samenhangend geheel te smeden en de consequentie van iedere beslissing te overzien. Migratie naar SCT Voor bedrijven met alleen overboekingen (SCT), die geen gebruik gaan maken van IBAN Acceptgiro, zijn de inspanningen zeer overzichtelijk. Alle credit- en debitrekeningnummers

OKTOBER 2013

&

FINANCE

CONTROL

Migratie naar SDD In het geval van incasso is de overgang naar SEPA een stuk complexer. Bij de overgang naar SDD Core kan een bedrijf incasseren bij particulieren en bedrijven. Dit is het meest gebruikte SDD-schema bij bedrijven die nu nog moeten migreren. Voor de inrichting van SDD is een mandaatadministratie nodig, omdat bij iedere collectie de mandaatgegevens van de debiteur en crediteur toegevoegd moeten worden. De inge-

Sommige bedrijven kiezen ervoor om een schaduwboekhouding bij te houden

als mandaatadministratie

vulde velden in ieder record leiden tot de status van een mandaat en de mandaatstatus bepaalt of een SDD bij de bank aangeleverd moet worden in een batch met First, Recurrent, One Off of Final collecties. De status van een mandaat zoals (in) compleet, ongetekend, vervallen, beëindigd, gewijzigd, enz., geeft aan of een mandaat actief kan zijn om toe te voegen aan een SDD-collectie. De praktijk wijst uit dat een CRM-database niet echt geschikt is als mandaatadministratie, omdat de historie van wijzigingen en de status van mandaten niet goed geregistreerd kunnen worden. Er kan wel een relatie zijn tussen beide databases, maar hun doelstelling is verschillend. De mandaatadministratie maakt deel uit van de financiële administratie en de CRM-database meestal niet. Als de status van een mandaat niet goed is geregistreerd en tot een verkeerde match met de SDD-opdracht leidt, stuurt de bank een foutmelding ofwel R-message. Aangezien banken voornemens zijn de R-messages te gaan tariferen is het belangrijk om foutmeldingen zo veel mogelijk te voorkomen, om zodoende de kosten voor het betalingsverkeer te beheersen.

gramma uitgelezen worden. Deze rapportages bevatten doorgaans meer informatie dan bedrijven nu ontvangen. De grootste uitdaging is om deze informatie optimaal te kunnen gebruiken in de financiële administratie. Daarom is het goed om met pakketleveranciers en banken de verwerking van bankrapportages te testen en alle datavelden te begrijpen. Zo wordt de reden van een foutmelding ofwel R-message straks aangegeven met een alfanumerieke Reasoncode. Het is belangrijk om te weten wat iedere code betekent, om de juiste actie te kunnen uitvoeren.

Pijnpunten SDD Waar een bedrijf nu alle overboekingen en incasso-opdrachten in één ongesorteerd bestand (Clieop) bij de bank kan aanleveren, moet het straks de bestanden voor SCT en SDD in twee aparte bestanden aanleveren. Daarnaast zal een bestand met SDD uit maximaal vier verschillende batches bestaan, voor First, Recurrent, One Off en Final collecties. Batches met First en One Off moeten op D-5 (vaak zelfs D-6) bij de bank aangeleverd worden en de overige collecties op D-2 (vaak zelfs D-3). Daarom is het belangrijk om de subtotalen van deze batches, als deze tezamen worden verzonden, te kunnen

worden geconverteerd naar IBAN en BIC. In het boekhoudpakket worden opdrachten aangemaakt in het nieuwe SCTformaat en via het reguliere internetkanaal naar de bank verzonden. De bank rapporteert via een MT940 structured, CAMT 0.53 of een specifiek bankformaat over de wel en niet verwerkte transacties die in het aangepaste boekhoudpro-

De praktijk wijst uit dat een CRM-database niet echt geschikt is

OKTOBER 2013

|

21


&

FINANCE

herleiden naar het overkoepelende bestand. In de administratie moeten alle subtotalen en R-messages overeenkomen met het totaal aantal posten en het totaalbedrag dat op een bepaalde dag wordt geboekt. Om te kunnen afletteren moeten deze totalen vergeleken kunnen worden met de bankrapportages. De bank stuurt een aparte rapportage over opdrachten die zij niet kan verwerken in de PAIN002. Dit is een rapportage met foutmeldingen voorafgaand aan de verwerking. Deze R-messages heeft een bedrijf nodig om de status van mandaten aan te passen en gecorrigeerde opdrachten vervolgens opnieuw naar de bank te versturen. In een MT940 structured, CAMT 0.53 of specifiek bankformaat, meldt de bank in één rapportage welke opdrachten wel en niet verwerkt zijn door andere partijen in de keten. De bedragen worden bruto geboekt, in plaats van de huidige nettoboekingen. Om goed te kunnen afletteren en te weten welke bedragen daadwerkelijk op enig moment zijn geboekt, is het vaak nodig om enige aanpassingen te maken in de boekhouding. Sommige bedrijven kiezen ervoor om een schaduwboekhouding bij te houden om de verschillen tussen bruto-nettoboekingen in een latere fase weer bij elkaar te brengen. Ook worden R-messages nu nog vaak handmatig verwerkt, omdat systemen deze vaak nog niet geautomatiseerd kunnen afhandelen. Let wel: alle extra activiteiten drukken op de operationele kosten.

Diverse banken worstelen zelf nog met de correcte verwerking van SEPA-opdrachten Aanvullend advies Over de praktische invulling van de mandaatadministratie, het afletteren en de verwerking van rapportagestromen wordt relatief weinig uitleg gegeven. Vaak gaan bedrijven bij hun pakketleverancier en bank te rade over de exacte invulling van deze processen, en even zo vaak is het antwoord onvoldoende. Diverse banken worstelen zelf nog met de correcte verwerking van SEPA-opdrachten en de scope van pakketleveranciers is over het algemeen beperkt tot hun eigen core business. Dit leidt soms in de voorbereidende fase al tot klachten, frustratie en stagnatie van de SEPA-migratie, omdat de tijdsdruk dan heel voelbaar wordt. Bedrijven die nog niet bezig zijn met de impactanalyse komen waarschijnlijk in een (te) laat stadium tot de conclusie dat de overgang naar SEPA ingewikkelder is dan een stappenplan op internet doet geloven. De vraag is hoe de bedrijfsspecifieke problematiek efficiënt kan worden opgelost. Veel bedrijven gaan op internet zoeken naar hulp en komen uit bij bedrijven die kunnen helpen met

22

|

CONTROL

advies en impactanalyses. Gezien de uiteenlopende SEPAkennis in de markt is het belangrijk een ervaren en gespecialiseerde adviseur in de arm te nemen. Goedkoop is vaak duurkoop en werkt uiteindelijk alleen vertragend. Zijn de adviezen goed, dan krijgt het SEPA-project de volle aandacht, anticiperen de pakketleveranciers, en zijn de meeste obstakels te overwinnen. Maar als de tijdsdruk te groot wordt en de omstandigheden niet optimaal zijn, is het te overwegen om voor kortere of langere tijd gebruik te maken van een kant-en-klare SEPA-oplossing. Concrete oplossingen SEPA-migratie In Nederland zijn er enkele partijen die een technische oplossing hebben ontwikkeld voor de SEPA-migratie. Zij leveren conversie van bestaande betaalformaten naar SEPA XML-formaat, een mandaatadministratie die aan alle regelgeving voldoet en zij kunnen de samenstelling van volledige SDD-bestanden voor bedrijven uitvoeren. Er zijn in-houseoplossingen die lokaal worden geïnstalleerd en onderhouden en SaaS-oplossingen die centraal worden ontwikkeld en onderhouden. Voor een bedrijf dat tijdelijk hulp nodig heeft om de deadline te halen, is een abonnement op een SaaS-oplossing te prevaleren boven een in-houseoplossing. Dit voorkomt regulier onderhoud van het systeem als gevolg van software-upgrades en de jaarlijkse SEPA rulebook updates. Vervolgens is het belangrijk om precies te weten welke activiteiten door de SEPA-oplossing uit handen worden genomen. De meest uitgebreide oplossingen, zoals de Fallback Service van CGI, hebben modulair opgebouwde services die tegemoetkomen aan de wensen en eisen van diverse klantgroepen. Zo willen grote bedrijven en multinationals van volledig geautomatiseerde verwerking gebruikmaken, non-eurobetalingen laten verwerken, multi-bank aanleveren en veelal formaten uit diverse landen laten converteren naar SEPA XML. Voor deze bedrijven is het ook belangrijk om geavanceerde reconciliatie en rapportageoverzichten te ontvangen. Voor kleinere bedrijven met lagere transactievolumes, is de wens vaak om zo eenvoudig mogelijk op basis van bestaande interfaces en met minimale inspanning te kunnen aansluiten op een SEPA-oplossing. Zeker voor kleine MKB’s, verenigingen en stichtingen moet de aansluiting eenvoudig, goedkoop en snel zijn. Alle SEPA-oplossingen ondersteunen het complexe proces van SDD, maar niet iedere oplossing kan de bestaande reconciliatie- en rapportage-issues wegnemen. Bedrijven die op zoek zijn naar een snelle en eenvoudige manier om naar SEPA te migreren, doen er goed aan om hun behoeftes in kaart te brengen en deze af te stemmen met de aanbieders. Denk hierbij aan de keuze voor: ~ in-house- of SaaS-oplossing; ~ specifieke gebruikersrollen in de oplossing;

OKTOBER 2013

&

FINANCE

~ volledig geautomatiseerde of handmatige up- en download van bestanden; ~ alleen conversie van Clieop-bestanden of ook buitenlandse bestanden en BTL91; ~ controle op of autorisatie van alle inkomende en uitgaande data; ~ conversie van huidige formaten naar SEPA XML voor SCT of SDD; ~ conversie van SEPA XML naar huidige formaten; ~ wijze van invulling en onderhoud van de mandaatadministratie: via CSV-files, bestaande formaten, Excel sheets, handmatig enzovoort; ~ terugkrijgen van mandaatinformatie bij beëindiging van een SaaS-dienst; ~ automatische verrijking en indeling van SDD-batches; ~ verwerking van R-messages voor de mandaatadministratie, aflettering en verwerking van bankrapportages; ~ het geautomatiseerd versturen van geprinte mandaatformulieren, prenotificaties en brieven naar debiteuren; ~ wijze van aanmelding en aansluiting.

CONTROL

Dit zijn enkele voorbeelden die kunnen helpen bij het maken van een gepaste keuze. Sommige banken verwijzen hun klanten naar één bepaalde leverancier met een SEPAoplossing, maar wees vrij om de markt verder te verkennen om de juiste keuze te kunnen maken. Ook zijn diverse banken in Europa bezig om hun klanten actief te laten migreren, door samen met een solutionpartnerconversie- en SDD-verrijkingsdiensten aan te bieden. Zo biedt RBS klanten nu, als enige Nederlandse bank, een volledige SEPAoplossing aan, met behulp van de SEPA Fallback Service van CGI. Financiële instellingen gaan de komende maanden steeds vaker verwijzen naar en samenwerken met partijen die de SEPA-migratie kunnen versnellen. De uitdaging is natuurlijk wel om de overtuiging van het Nationaal Forum SEPA recht te doen en met elkaar de deadline te halen. Met nog enkele maanden te gaan, is het tijd voor actie in welke vorm dan ook. Afwachten is geen optie als het geld ook in 2014 moet blijven stromen. Monique Kienhuis is Principal Business Consultant bij CGI.

Agenda voor de toekomst van finance De wereld is de afgelopen jaren enorm veranderd, maar is er inderdaad sprake van een nieuwe werkelijkheid? En zo ja, wat is daarin de huidige en toekomstige rol van bedrijven? En hoe ziet de rol van de controller en cfo er dan uit? Tien inspirerende professionals geven hun visie op de rol van finance in de toekomst.

GRATIS ONLINE MAGAZINE

Download nu gratis het magazine.

afas.nl/insitefinance

OKTOBER 2013

|

23


&

FINANCE

CONTROL

Governance, risk en compliance

Hor i z ontaal toezicht

WEDERZIJDS VERTROUWEN, BEGRIP EN TRANSPARANTIE Horizontaal toezicht is de naam van de controleaanpak die de Belastingdienst sinds enkele jaren propageert. Het is gebaseerd op begrip, transparantie en wederzijds vertrouwen: een open relatie tussen een onder toezicht gestelde organisatie en de Belastingdienst. Dit maakt snel handelen in fiscale kwesties mogelijk. Daardoor kan zo veel mogelijk in de actualiteit worden gewerkt, waardoor controles achteraf minder intensief hoeven te zijn. In ruil voor horizontaal toezicht, vraagt de Belastingdienst om meer zekerheden van de belastingplichtige: deze moet de eigen fiscale processen en relevante risico’s beheersen, ‘in control’ zijn en daarover communiceren. De auteur legt uit wat horizontaal toezicht precies inhoudt en hoe het bijbehorende traject eruitziet. Bij dit artikel hoort de cursus ‘Horizontaal toezicht’. DOOR RON KIEFT

S

inds 2005 maakt de Belastingdienst afspraken met zeer grote ondernemingen (zgo’s) die kunnen aantonen fiscaal en administratief ‘in control’ te zijn. Afspraken over onder meer de wijze en het tijdstip van aanleveren van gegevens en de kwaliteit van die gegevens. Dit leidt tot minder verticaal toezicht, zoals boekenonderzoeken. Deze nieuwe vorm van toezicht wordt daarom horizontaal toezicht genoemd. Zoals nog zal worden toegelicht, staat horizontaal toezicht voor de mate waarin de ‘ondertoezichtgestelde’ maatregelen heeft genomen om intern toezicht en interne controle op een zodanig niveau van beheersing te brengen, dat de Belastingdienst als toezichthouder daarop kan vertrouwen en steunen. Daarmee heeft de Belastingdienst een strategische wijziging in zijn toezichtfilosofie doorgevoerd.

In de bij dit artikel bijbehorende cursus ‘Horizontaal toezicht’ wordt het proces van horizontaal toezicht nader toegelicht, zodat een organisatie weet wat horizontaal toezicht inhoudt en wat de gevolgen daarvan zijn voor de interne en externe organisatie als ze door een externe deskundige of de Belastingdienst wordt gevraagd of ze openstaat voor horizontaal toezicht.

24

|

De algemene beleidsdoelstelling van de Belastingdienst is de in beginsel aanwezig veronderstelde bereidheid van belastingplichtigen en toeslaggerechtigden om wettelijke verplichtingen na te komen, te onderhouden en te versterken. Horizontaal toezicht steunt op de idee dat compliance kan worden bevorderd door de ondertoezichtgestelde meer vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid te geven. Hierdoor kan efficiënter en effectiever toezicht worden gehouden omdat wordt gesteund op de kwaliteit van sturen, beheersen en monitoren, zoals dat door de onder toezicht gestelde organisatie is ontwikkeld en vormgegeven. De effectiviteit van horizontaal toezicht lijkt vooral een afspiegeling te zijn van de kwaliteit van de eerder tussen de toezichthouder en de belastingplichtige gemaakte afspraken. De inspectiefunctie heeft er dan ook alle belang bij dat er transparante, adequate en sluitende afspraken zijn gemaakt. Afspraken die richtinggevend zijn bij het vaststellen van de voor het uitoefenen van de inspectiefunctie te verrichten werkzaamheden. De basisgedachte achter horizontaal toezicht is dan ook dat organisaties zelf verantwoordelijk worden geacht voor het zodanig inrichten van een stelsel aan maatregelen in structuur en procedures, dat een optimum aan in control zijn op het gebied van het naleven van weten regelgeving wordt bereikt. Door goede afspraken te maken met alle partijen die bij het aangifteproces betrokken zijn,

OKTOBER 2013

kan de kwaliteit van de aangiften worden behouden en verbeterd en onnodig dubbel werk worden voorkomen. Samenwerking is dan ook het sleutelwoord bij horizontaal toezicht.

Horizontaal toezicht is een succes

Tax control framework Om tot de gewenste reikwijdte en kwaliteit van de interne beheersing te komen dient een organisatie over een beheersingssysteem, ook wel business of internal control framework genoemd, te beschikken. Het beheersingssysteem, de feitelijke inrichting van de beheersing, is enerzijds afhankelijk van organisatorische factoren, zoals de omvang, organisatorische volwassenheid en complexiteit van de organisatie en anderzijds van de gemaakte keuzes in de gewenste reikwijdte en kwaliteit van de beheersing. Daarnaast kan de ontwikkeling van de beheersing zich in verschillende stadia van ontwikkeling bevinden. Dit maakt een business of internal control framework voor iedere organisatie uniek. Een aantal systemen, zoals dat van fiscale beheersing (of tax control framework (TCF)) maakt deel uit van dit framework. Een TCF is een instrument van interne beheersing, specifiek gericht op de fiscale functie in een organisatie. Het doel van het TCF is het tijdig, juist en volledig kunnen opleveren van fiscale informatie voor het indienen van een aanvaardbare aangifte en grip houden op het tijdig betalen of terugontvangen van belastingbedragen. Het TCF omvat beleid (procedures, hard en soft controls) onderworpen aan een continu verbeteringsproces, dat: ~ de organisatie in staat stelt om de strategische doelstellingen en de fiscale strategie te bereiken; ~ naadloos past binnen (de cultuur van) de organisatie; ~ relevante fiscale kansen en risico’s tijdig identificeert; ~ in een efficiënte werkwijze van omgaan met relevante fiscale zaken voorziet; ~ het gedrag van medewerkers in de juiste richting (tone at the top) stuurt; ~ helpt bij het informeren van de stakeholders dat de organisatie in control is over haar fiscale zaken. Kernbegrippen horizontaal toezicht Met horizontaal toezicht wil de Belastingdienst in zijn toezichtaanpak aansluiten op ontwikkelingen in de maatschappij; een betrouwbare partner zijn door zijn administratieve processen op orde te hebben en de fiscale keten te stroomlijnen. De dienst wil open en transparant zijn, bijvoorbeeld door snel

OKTOBER 2013

een standpunt in te nemen met begrip voor commerciële belangen en termijnen en het proces van transactie naar aangifte en aanslag beter in de greep te hebben, zoals door het mogelijk maken van elektronische aangifte. Hierdoor kan zo veel mogelijk in de actualiteit worden gewerkt, waardoor de controles achteraf minder intensief hoeven te zijn. Wederzijds vertrouwen, begrip en transparantie zijn dan ook de drie kernbegrippen van horizontaal toezicht. Horizontaal toezicht heeft een positieve verandering gebracht in de manier waarop het bedrijfsleven en de Belastingdienst met elkaar omgaan. Met het horizontaal toezicht is het wederzijds begrip toegenomen, vooral door de nieuwe opstelling van de Belastingdienst. Deze leidt tot een verbeterde verhouding met belastingplichtigen en geeft meer inzicht in de fiscale risico’s die zij lopen en meer begrip voor hun bedrijfsprocessen. Omgekeerd krijgen de belastingplichtige en de financieel dienstverlener (de adviseur) sneller zekerheid over fiscale zaken en meer inzicht in de behandelstrategie van de Belastingdienst. Horizontaal toezicht vraagt de bereidheid van alle betrokken partijen om transparant te zijn. Transparantie ziet toe op openheid van zaken door de belastingplichtige organisatie, de eventueel betrokken financieel dienstverlener en de Belastingdienst. Openheid door mogelijke discussiepunten vooraf op tafel te leggen, open kaart te spelen en gezamenlijk naar oplossingen te zoeken. Het doel daarbij is om er zo veel mogelijk samen uit te komen. Alleen daar waar de partijen het echt niet eens kunnen worden, volgt eventueel een gang naar de rechter. Daarbij wordt verwacht dat de organisatie transparant is over haar fiscale strategie en relevante fiscale kwesties en open antwoord geeft op vragen van de Belastingdienst. De Belastingdienst op zijn beurt is transparant over de achtergrond van zijn vragen en de invulling van het toezicht. Voor een constructieve samenwerking is het van belang dat beide partijen daarbij begrip hebben voor de positie en de (soms tegengestelde) belangen. Daarvoor is wederzijds vertrouwen nodig. Tijdens het traject naar horizontaal toezicht wordt continu gewerkt aan het invullen en versterken van het vertrouwen tussen de partijen en blijkt of de positieve verwachtingen en het gegeven vertrouwen terecht zijn. Daarnaast wordt op deze manier vastgesteld dat partijen hun verantwoordelijkheid voor het naleven van weten regelgeving willen en kunnen nemen en bijvoorbeeld al dan niet actief aandachtspunten delen. Die informatie en de informatie die de Belastingdienst ontvangt tijdens het uitvoeren van het toezicht kan het rechtvaardigen om de vorm en de intensiteit van het toezicht al gedurende het traject horizontaal toezicht aan te passen.

|

25


&

FINANCE

Externe deskundigen In het toezicht maakt de Belastingdienst zo veel mogelijk gebruik van het werk dat al door de betreffende organisatie en de betrokken externe deskundigen is verricht. Om dubbel werk te voorkomen is het zogenoemde schillenmodel ontwikkeld (figuur 1). Hoe meer zicht er bestaat op de kwaliteit van dat werk, des te effectiever kan het toezicht van de Belastingdienst daarop worden aangepast. Ook als het gaat om afzonderlijke aandachtspunten, bijvoorbeeld in vooroverleg of bij de aanslagregeling, verscherpen de aanvullende werkzaamheden het beeld dat de aangifte als geheel aanvaardbaar is.

CONTROL

gers, zoals brancheorganisaties, koepels en fiscale dienstverleners bij horizontaal toezicht. Soorten convenanten Met horizontaal toezicht wil de Belastingdienst samenwerking veel meer centraal zetten. Dat betekent afstemming vooraf waar nodig, in plaats van controle achteraf. Dat betekent ook gebruikmaken van de kwaliteit die er in de keten is, afspraken maken over die kwaliteit en het voorkomen van dubbel werk. Samenwerken staat daarbij centraal. Ieder vanuit zijn eigen rol, maar wel gericht op het goed uitvoeren van de belastingwetten op een efficiënte en transparante manier, zodat de belastingplichtige

SAS70 (TMP)

Samenwerking is dan ook het sleutel-

Jaarrekening controle

SOx audit

woord bij horizontaal toezicht

Externe controle Tax assurance

Interne controle Fisca

le co ntro le

In control-statement (SOx) Bedrijfsgebeuren

Andere technieken

Interne beheersing

Fiscale controle COSO

Figuur 1 Schillenmodel (Ontleend aan, Commissie Horizontaal Toezicht Belastingdienst (2012), Fiscaal toezicht op maat. Soepel waar het kan, streng waar het moet, Den Haag)

Vrijwel elke organisatie schakelt externe deskundigen in. Externe deskundigen, zoals een externe accountant, een belastingadviseur of andere financieel dienstverleners, kunnen ook werkzaamheden verrichten die direct of indirect de fiscaliteit betreffen. Ook laten organisaties zich in een traject naar horizontaal toezicht vaak bijstaan door externe deskundigen. Mede door hun werkzaamheden en expertise kan de organisatie haar verantwoordelijkheid nemen voor aanvaardbare aangiften en het tijdig voldoen van belastingschulden. De Belastingdienst is op zoek naar samenwerking met de organisatie en de ingeschakelde externe deskundigen, om – waar mogelijk – zijn werkzaamheden te reduceren, als de organisatie zelf of de betrokken externe deskundigheden vergelijkbare werkzaamheden hebben uitgevoerd of nog gaan uitvoeren, vooral als het gaat om het beoordelen van interne beheersingsmaatregelen, bijvoorbeeld door middel van een nulmeting, quick scan, volwassenheidsmodel, data-analyse, audit of tax en tax assurance. Daardoor wil de Belastingdienst tot een zo doelmatig mogelijke inrichting van het proces voor alle betrokkenen komen. Daarnaast betrekt de dienst het MKB-segment uitsluitend via vertegenwoordi-

26

|

weet waar hij aan toe is. Hoe de samenwerking eruitziet, is afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de belastingplichtige. De Belastingdienst sluit individuele convenanten met zgo’s en middelgrote ondernemingen (mgo’s). In het zgo-segment is de meerwaarde van horizontaal toezicht in de praktijk bewezen. In het mgo-segment bevindt het afsluiten van convenanten zich nog in een pilotfase. In deze convenanten worden de gewenste houding en gedrag benoemd en afspraken gemaakt over de wijze en intensiteit van het toezicht. Dit toezicht stemt de Belastingdienst af op de mate waarin een organisatie in control is. Voor ondernemingen in het MKB-segment sluit de Belastingdienst raamwerkconvenanten met brancheverenigingen, koepels van accountants- en advieskantoren en fiscale dienstverleners. Er zijn organisaties waarvoor horizontaal toezicht (nog) niet mogelijk is of die niet willen participeren, bijvoorbeeld doordat (nog) onvoldoende voorinformatie beschikbaar is om horizontaal toezicht te effectueren of vanwege eerdere negatieve ervaringen met de Belastingdienst. Ook ligt het niet voor de hand om een traject horizontaal toezicht te starten met een organisatie die voortdurend de grenzen van het fiscaal aanvaardbare opzoekt en probeert op te rekken. Dat zou niet alleen een verkeerd signaal afgeven, maar ook permanent intensief toezicht noodzakelijk maken, wat zich verzet tegen de idee van horizontaal toezicht. In dergelijke gevallen zal het toezicht voornamelijk retrospectief van aard zijn, door middel van verticaal toezicht. Horizontaal toezicht en de daarbij behorende convenanten zijn vooral ‘communicatieafspraken’ over hoe met elkaar om te gaan en wat partijen van elkaar mogen verwachten. Organisaties maken met de Belastingdienst afspraken over fiscale vraagstukken. Het gaat dan om zaken waarover verschil van inzicht kan ontstaan, door bijvoorbeeld een verschil in duiding van feiten of door verschillen in wetsinterpretatie. Zodra deze zich voor-

OKTOBER 2013

doen, worden partijen geacht deze aan de orde te stellen. De organisatie verstrekt de Belastingdienst actief inzicht in alle relevante feiten en omstandigheden, de standpunten en haar visie op de bijbehorende rechtsgevolgen. Door meteen in gesprek te gaan, kan alles in een vroeg stadium worden beoordeeld en kunnen de nodige (werk)afspraken worden gemaakt. Zodra de aangiften in beeld komen moet de handelwijze bekend zijn. Daardoor kunnen onder horizontaal toezicht aangiften ook sneller worden afgehandeld. Elke aangifte leidt daardoor in principe direct tot een definitieve aanslag. De belastingplichtige heeft dus sneller zekerheid, terwijl er in het verleden wel vijf of zes jaar overheen kon gaan voordat de gewenste fiscale zekerheid was bereikt. Dat scheelt bovendien tijd en levert daardoor kostenvoordelen op voor de belastingschuldige. Daarnaast is onder horizontaal toezicht de fiscale positie van een organisatie op elk moment duidelijk of kan deze in ieder geval op korte termijn duidelijk worden. Dat kan op zichzelf al een strategisch doel zijn. Daaraan kunnen andere doelen waarbij horizontaal toezicht kansen biedt worden toegevoegd. De grote winst ligt in het feit dat de relevante fiscale risico’s en posities in de actualiteit kunnen worden afgehandeld, binnen acceptabele commerciële deadlines. Deze zekerheid voorkomt onplezierige verrassingen achteraf en helpt bij het maken van accurate vaststellingen van de fiscale cashflow, acute en latente belastingposities en zo min mogelijk onzekere belastingposities. Dit bespaart tijd en geld. Daarnaast is het plezierig voor organisaties om te ervaren dat de grondhouding van de Belastingdienst onder horizontaal toezicht positiever is dan in het verleden vaak het geval was. Horizontaal toezicht in de praktijk De in april 2013 verschenen tweede uitgave van de Leidraad Toezicht Grote Ondernemingen van de Belastingdienst schetst het brede toezichtspectrum van handhavingsregie en de plaats van horizontaal toezicht en responsief handhaven daarin. Deze leidraad geeft daardoor niet alleen overzicht van en inzicht in de werkwijze van de Belastingdienst, maar ook een kader leidend tot een herkenbare aanpak in het optreden van de Belastingdienst. Het traject horizontaal toezicht is zo ingericht, dat de Belastingdienst gedurende het traject op een systematische manier positieve voorinformatie verkrijgt over het fiscale gedrag en de (fiscale) interne beheersing en daarmee over de kwaliteit van de verantwoordingsinformatie die in de aangiften van belastingplichtige organisaties of financieel dienstverleners is opgenomen. Belastingplichtige organisaties kunnen door medewerkers van de Belastingdienst worden benaderd met de vraag of ze openstaan voor een oriënterend gesprek over horizontaal toezicht. Organisaties zijn vrij om te kiezen of ze hierin willen meegaan. In het gesprek wordt het traject toegelicht en aandacht besteed aan de voordelen van horizontaal toezicht voor de organisatie. Dit ge-

OKTOBER 2013

sprek leidt tot de vragen of de interne beheersing in een organisatie al is ingericht voor horizontaal toezicht en hoe deze tegenover actueel overleg met en inzicht van de Belastingdienst staat. In figuur 2 zijn de stappen uit het traject horizontaal toezicht opgenomen.

Versterking fiscale beheersing en monitoring Mate van aanpassing

Analyse fiscale beheersing en monitoring Complianceverkenning HT-gesprek Klantoriëntatie

Tijd

Figuur 2 Het proces van horizontaal toezicht (Ontleend aan Belastingdienst (2013), Leidraad Toezicht Grote Ondernemingen)

Conclusie Horizontaal toezicht is een succes. Organisaties zijn er zeer over te spreken, en ook internationaal trekt de nieuwe controleaanpak van de Belastingdienst aandacht. Als Nederland de fiscale wetgeving ook nog minder complex en consistenter weet te maken, kan het gidsland worden in het internationale fiscale debat. Tax directors van beursgenoteerde ondernemingen zijn dan ook overwegend (75%) positief tot zeer positief over horizontaal toezicht. Dat blijkt onder meer uit het onderzoek ‘Tax is a Black Box II’, dat PwC recent publiceerde, in samenwerking met onderzoeksbureau Motivaction. Een meerderheid is bovendien van mening dat horizontaal toezicht een gunstig effect kan hebben op het vestigingsklimaat. Eenzelfde groep verwacht zelfs dat horizontaal toezicht over vijf jaar de internationale norm is. Literatuur ~ Belastingdienst (2008) Horizontaal toezicht samenwerken vanuit vertrouwen, www.belastingdienst.nl. ~ Belastingdienst (2011) Leidraad Horizontaal Toezicht MKB, Fiscaal dienstverleners, Versie 3.1. ~ Belastingdienst (2013) Leidraad Toezicht Gote Ondernemingen, www.belastindienst.nl.

Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management voor uiteenlopende bedrijven en instellingen. Daarnaast heeft hij veel artikelen op zijn naam staan. Aanvankelijk vooral op het gebied van externe verslaggeving en administratieve organisatie. De laatste jaren vooral op het gebied van management control in de meest ruime zin, bijvoorbeeld op het gebied van ondernemingsfinanciering, corporate governance en risicomanagement.

|

27


&

FINANCE

CONTROL

Fiscaal en juridisch

Jur i di s ch adv ies

ONDERNEMINGEN KUNNEN FORS BESPAREN OP HUN JURIDISCHE KOSTEN Advocaten zijn niet goedkoop. Juridisch advies inwinnen kan dan ook een flinke kostenpost betekenen voor een bedrijf. De auteur rekent voor dat het inhuren van een (externe) bedrijfsjurist interessante kostenbesparingen kan opleveren. D O O R R E I N O U D VA N S E R V E L L E N

R

ekeningen van advocatenkantoren kunnen fors zijn. De tarieven die advocaten hanteren liggen al snel boven de 300 euro per uur, terwijl lang niet al het juridische werk binnen een onderneming door een advocaat hoeft te worden verricht. Een juridische generalist met goede kennis van de onderneming en het bedrijfsleven kan de meeste zaken ook afhandelen: de bedrijfsjurist. Uit recent onderzoek blijkt dat er in de juridische dienstverlening in de Verenigde Staten twee belangrijke trends spelen: ondernemingen geven minder uit aan advocaten (Smith en Reuters, 2012) en bedrijfsjuristen spelen een steeds belangrijkere rol binnen ondernemingen (Beck 2012). Waar een advocaat zuiver juridisch adviseert, opereert de bedrijfsjurist in de context van een onderneming. Van het juridische werk binnen een onderneming is 80 procent van algemene aard en vraagt om een aanspreekpunt met kennis van het bedrijfsleven; overeenkomsten voor zaken als verkoop van producten en diensten, inhuur personeel en geheimhouding vergen met name kennis van de betreffende onderneming. Lang niet alle onenigheden met relaties hoeven te leiden tot een gerechtelijke procedure. Sterker nog, als het zover komt, leidt dat vaak tot het verlies van een relatie. Schikken voordat er advocaten aan te pas komen verdient daarom de voorkeur. Alleen specifieke trajecten, zoals het oprichten van een vennootschap of gerechtelijke procedures, vragen om specialistisch juridisch advies. In de praktijk zijn dergelijke trajecten echter niet aan de orde van de dag en kunnen ondernemingen

28

|

al snel 5000 euro per maand besparen op de rekeningen van hun advocaten. Bedrijfsjurist Ondernemingen kunnen een bedrijfsjurist in dienst nemen of een externe bedrijfsjurist inhuren. De bedrijfsjurist fungeert als eerste aanspreekpunt voor de juridische aangelegenheden van een onderneming. Bedrijfsjuristen hebben vaak een achtergrond in zowel de advocatuur als in het bedrijfsleven,

Een bedrijfsjurist houdt zich bezig met juridische risicoafwegingen, de praktische toepasbaarheid van zijn advies en de implementatie ervan

waardoor zij de theoretische maar ook praktische inslag hebben waar de dagelijkse praktijk in een onderneming om vraagt. Een bedrijfsjurist houdt zich bezig met juridische risicoafwegingen, de praktische toepasbaarheid van zijn advies en de implementatie ervan. Vaak volstaat ook een kort toegelichte e-mail met ja of nee in plaats van een uitgebreid memo. In het geval van onenigheid is inzicht in verhoudingen en be-

OKTOBER 2013

&

FINANCE

grip van de cijfers in een contract nodig om tot een juiste en tijdige schikking te komen. De bedrijfsjurist kan optreden als directiesecretaris, als adviseur van de directie, van de raad van commissarissen of de aandeelhouders. Ten slotte begeleiden bedrijfsjuristen ook bijzondere projecten, zoals het oprichten van joint ventures, het afstoten van bedrijfsonderdelen of het verkooprijp maken van ondernemingen. In dienst nemen of inhuren? Het in dienst nemen van een bedrijfsjurist is niet altijd de beste oplossing. Zeker als een onderneming geen zicht heeft op de daadwerkelijke hoeveelheid juridisch werk of als vooraf al

Het in dienst nemen van een bedrijfsjurist is niet altijd de beste oplossing bekend is dat de hoeveelheid juridisch werk binnen de organisatie (uiteindelijk) geen fulltimebaan oplevert. Een externe bedrijfsjurist kan uitkomst bieden door bijvoorbeeld een aantal dagdelen per week of per maand op locatie bij de onderneming te zijn. De andere dagen is de externe bedrijfsjurist op afstand beschikbaar. Op een later moment kan een onderneming er alsnog voor kiezen om een bedrijfsjurist in vaste dienst te nemen. Kostenbesparing Het volgende voorbeeld geeft verder inzicht in de mogelijke kostenbesparingen. Een onderneming met tweehonderd

OKTOBER 2013

CONTROL

werknemers maakt gemiddeld veertig uur per maand gebruik van een advocaat. Dit kan uiteraard per sector en onderneming variëren, maar ruwweg komt het daar wel op neer. De tarieven van externe bedrijfsjuristen liggen, afhankelijk van de ervaring, tussen 115 en 195 euro per uur (alle genoemde bedragen zijn exclusief btw). Een bedrijfsjurist kan, uitgaande van de eerdergenoemde 80-procentregel – 80 procent van het juridische werk binnen een onderneming is van algemene aard – 32 uur van de juridische werkzaamheden invullen. Uitgaande van een tarief van 300 euro voor een advocaat en 150 euro voor een externe bedrijfsjurist, leidt dat in dit voorbeeld tot een kostenbesparing van 4800 euro per maand (57.600 euro per jaar). Conclusie Het inhuren van een (externe) bedrijfsjurist kan leiden tot forse kostenbesparingen. Ondernemers krijgen er bovendien een regelmatig aanwezig, ervaren aanspreekpunt bij. Als dan toch een keer een gespecialiseerde advocaat nodig is, vormt de bedrijfsjurist een goede schakel tussen onderneming en die advocaat. Opereert een externe bedrijfsjurist in een samenwerkingsverband met advocaten of andere bedrijfsjuristen, dan biedt hij daarnaast ook de nodige knowhow en continuïteit. Literatuur ~ Erin Geiger Smith en Thomson Reuters (2012) ‘Survey Shows Chief Legal Officers Cut Costs by Paying Firms Less’. ~ Julie Beck (2012) ‘In-House Lawyers Increasingly Valuable to Their Companies’, InsideCounsel.

Reinoud van Servellen, LL.M., is Partner bij Harvey Reynalds Legal B.V. ([email protected]; www.harveyreynalds.com).

|

29


&

FINANCE

CONTROL

Managementl accounting & control

Eve ntca st ing

FORECASTEN VOOR DE HELE KETEN Veel bedrijven in de FMCG- en retailsector zijn geneigd meer voorraad aan te houden dan noodzakelijk. Dit is eigenlijk een zwaktebod, want daarmee kopen zij hun onzekerheid af. Met een beter zicht op alle gezamenlijke ketenactiviteiten en informatie uit modellen kunnen zij hun voorraden wezenlijk verkleinen. Dit, betoogt de auteur, biedt ook inzichten waarmee de financial zijn voordeel kan doen.

DOOR ANDRÉ VRIENS

V

eel bedrijven hebben zich het afgelopen decennium ingespannen om de verschillende functies en afdelingen in hun organisatie beter op elkaar af te stemmen. Planning, supplychainmanagement, sales: iedereen moest dezelfde taal spreken, beschikken over dezelfde informatie en zo veel mogelijk gezamenlijk actie ondernemen voor een maximaal resultaat. Een bedrijf is echter ook onderdeel in de keten en nu interne processen, bijvoorbeeld binnen het kader van sales & operations planning (S&OP), steeds beter op elkaar afgestemd raken, verbreden veel organisaties hun blikveld naar wat er buiten de bedrijfsmuren gebeurt. Neem bijvoorbeeld de FMCG (fast moving consumer goods)-industrie. Betere forecasting en meer inzicht in ketenactiviteiten leiden daar tot lagere voorraadkosten en werkkapitaal. Maar ook tot meer sales en betere marges, minder derving bij versproducten, margeoptimalisatie bij een overgang van oude naar nieuwe producten en het voorkomen van extra logistieke kosten en productieomstellingen door ‘spoedjes’ in bestellingen. Juist in deze tijd is het beter afstemmen van activiteiten in de keten van groot belang. Zowel retailers als fabrikanten bevinden zich in een ‘uitdagende’ economische situatie, waarin de consument steeds lastiger te verleiden is om geld uit te geven voor een product. De concurrentie is ondertussen hevig en het aantal promotionele activiteiten neemt toe, net als de druk om innovatief te zijn. Dat zijn twee externe dynamieken, omgevingsvariabelen die een grotere noodzaak met zich meebrengen om beter over de keten als geheel heen te kunnen kijken. Want wat doet de eindconsument in die keten en wat betekent dat voor alle spelers in de keten? Om dit beter in

30

|

kaart te brengen, startten we enkele jaren geleden bij een groot, nationaal actief supermarktbedrijf en een multinationale producent van voedingsmiddelen, met een pilot voor wat wij eventcasting noemen. Inmiddels kunnen we spreken van een volwassen concept, dat een aantal successen heeft geboekt en ook al is uitgerold naar verschillende productgroepen binnen de FMCG-industrie. Optimale voorraadniveaus Op orderniveau wisselen partijen al veel informatie uit, maar dit sorteert alleen op de relatief korte termijn effect. Voor veel andere informatie waren de mogelijkheden tot nu toe vaak

Juist nu is het beter afstemmen van activiteiten in de keten van groot belang nog begrensd. Eventcasting helpt op drie manieren het ketenproces verbeteren. Ten eerste door goed naar processen te kijken en te zien welke informatie uitgewisseld moet worden over schakels, functies en rollen. Ten tweede door te voorzien in kwantitatieve informatie uit modellen, bijvoorbeeld voor promotionele activiteiten. En ten derde door data uit alle individuele activiteiten van ketenspelers overzichtelijk bij elkaar te brengen in dashboards

OKTOBER 2013

&

FINANCE

voor analyses en bijsturing. Het dashboard biedt inzicht in zaken als forecast accuracy, voorraad- en leverperformance. Het sturen vindt plaats in de eventcasting tooling, door zo goed mogelijk inschattingen voor de toekomst te maken. Dat alles moet onder meer leiden tot een betere ‘schapprestatie’ van producten in de winkel (lege schapruimte is immers voor zowel retailer als fabrikant niet wenselijk; het leidt tot klanten

Eventcasting helpt op drie manieren het ketenproces verbeteren die weglopen en naar andere producten uitwijken). In de categorie zuivelproducten leidt het daarnaast tot een grotere versheid van producten in het schap. Naast het verbeteren van de schapprestatie zijn ook – niet onbelangrijk – de in de keten aanwezige voorraden geoptimaliseerd. Als bedrijven onzeker zijn over hun situatie, zijn ze doorgaans geneigd meer buffer aan te houden om in ieder geval altijd te kunnen leveren. Eigenlijk is dat een zwaktebod, want door een hogere voorraad kopen zij deze onzekerheid af. Door middel van eventcasting kunnen ze juist de hoeveelheid voorraden wezenlijk verminderen. Dat kan fors schelen. Sommige retailers houden nu 15 tot 20 dagen voorraad aan, maar dit is – generiek gesproken, over verschillende producten en ketens – terug te brengen tot minder dan 10 dagen. Werking Eventcasting houdt in dat alle brokjes informatie die voorheen alleen versplinterd door de keten heen aanwezig waren,

OKTOBER 2013

CONTROL

bij elkaar worden gebracht in één systeem. Neem bijvoorbeeld de uitvoering bij Jumbo en haar leveranciers. Wij kijken naar kassa-informatie voor de historische verkopen van bijvoorbeeld een toetje en op basis van toekomstige evenementen – bijvoorbeeld de kerstperiode of promoties – maken we een inschatting van de verwachte verkopen. Deze vertalen we door naar een forecast voor verschillende magazijnen, en dat vertalen we weer door naar een forecast voor de fabrikant. Op het moment dat de daadwerkelijke verkopen anders verlopen dan gedacht, passen we daar onze forecasts op aan. Dat vertaalt zich onder meer in een meer dan 10% nauwkeurigere voorspelling van het resultaat van promoties en een 40% betere beschikbaarheid van producten in de schappen. Alle partners in de keten leveren informatie aan, waarvan een gezamenlijk plan wordt gemaakt, dat vervolgens wordt gedeeld met de ketenpartners. Dit levert veel nuttige inzichten op voor alle supplychainmanagers, accountmanagers en categorymanagers. De modellen worden ontwikkeld op basis van de beschikbare kennis over klantgedrag. Vaak is dergelijke informatie alleen kwalitatief aanwezig; door dergelijke aannames ook kwantita-

Door meer voorraad aan te houden kopen bedrijven onzekerheid af tief te monitoren en te analyseren kan de kennis vertaald worden naar een bruikbaar model. Het gaat dan om marktspecifieke informatie, bijvoorbeeld de impact van het weer en de buitentemperatuur op de verkoop van chocola. Maar ook over

|

31


&

FINANCE

de verschuivingen in verkopen als producten ‘in de aanbieding’ zijn. Hierin zijn namelijk grote verschillen tussen productcategorieën. Neem zuivel: de aankoop van een toetje is vaak een impulsactie van de consument, terwijl een literpak magere yoghurt vooral terechtkomt bij consumenten die toch al elke week een pak kopen. Geregeld beïnvloedt de verkoop van het ene product de verkoopresultaten van het andere. Voor de hand liggende voorbeelden vormen boerenkool en rookworst. Zo bestaan er talloze cross-references. Ook deze verbanden werden in modellen gevangen, waardoor de effecten van acties voor alle producten in het assortiment beter te voorspellen zijn.

Eventcasting heeft een grote toegevoegde waarde in het creëren van een margeoptimalisatie Nauw samenspel Een strakke ketenregie over meerdere ketenpartners is uitermate belangrijk tijdens het in- en uitfaseren van producten (phase in, phase out). Op die momenten ontstaat er extra spanning in de keten, die kan leiden tot hogere kosten door de grotere onzekerheid. Want op de datum waarop een retailer besloten heeft over te gaan op een ander product, moet het magazijn niet meer vol liggen met het oude artikel. Tegelijkertijd mag het ook niet gebeuren dat deze retailer nog voor die datum met een leeg schap komt te zitten. Eventcasting heeft een grote toegevoegde waarde in het creëren van een margeoptimalisatie door een soepele overgang van het oude naar het nieuwe product. Een hogere accuraatheid in de forecasting leidt ook tot een gereduceerd bullwhip-effect, het gevreesde ‘opslinger’effect dat in de keten kan ontstaan door extra vraag en een te gefragmenteerde blik bij ketenpartners. Eveneens leidt het tot een betere servicegraad naar de consument en meer sales, terwijl de ‘waste’ van versproducten en uitgefaseerde producten afneemt, evenals de logistieke kosten. Een goede forecasting en afstemming van verwachtingen en activiteiten draagt sterk bij aan het verminderen van het aantal onverwachte orders en productieomstellingen doordat de fabrikant en retailer het aantal te verkopen producten niet goed kunnen inschatten. Een ander effect van eventcasting is retentie: klanten lopen niet langer onnodig weg omdat het product dat ze eigenlijk willen kopen niet beschikbaar is. Eventcasting kan modulair worden ingevoerd. Bedrijven kunnen experts inschakelen bij het opzetten van de dashboards en de achterliggende modellen, waarin de verbanden tussen

32

|

CONTROL

producten onderling en met gebeurtenissen is verwerkt. Tegelijk kunnen processen geoptimaliseerd worden. Voor een optimale werking van eventcasting worden de systemen van alle ketenpartners aan elkaar gekoppeld. De techniek wordt momenteel al toegepast voor zuivel, cosmetica-artikelen en chocola, maar is ook goed toepasbaar in andere ketens, bijvoorbeeld voor doe-het-zelfzaken en consumentenelektronica. Telkens ligt daarbij de nadruk op de unieke aspecten van deze producten. Bij versproducten ligt de nadruk natuurlijk sterk op houdbaarheid, maar bij cosmetica is er veel vaker sprake van phase in, phase out. Bij andere producten, zoals chocola, ligt de nadruk vooral op de beschikbaarheid van het product in de winkel. De gemene deler van alle organisaties die eventcasting gebruiken, is dat zij uiteindelijk allemaal de consument in de winkel optimaal willen bedienen. Niet alleen reactief, maar ook proactief. Consument en kapitaal Eventcasting ontwikkelt zich snel en wordt steeds verder geoptimaliseerd. Steeds meer cross-references worden toegevoegd en het is ook de bedoeling om in de nabije toekomst een connectie te maken met social media. Want wanneer er bijvoorbeeld veel informatie over een product of merk op Facebook wordt gedeeld, kan dat in het model een voorspellende waarde hebben. Dit draagt bij aan een verdere optimalisatie. Ook de effecten van de seizoenen en daarin de verstorende werking van de temperaturen en weersverwachtingen op de korte termijn, helpen het systeem verder te optimaliseren. Nu houden bedrijven traditioneel al rekening met diverse seizoensinvloeden en effecten van terugkerende gebeurtenissen, maar waar dit vroeger vooral op gevoel werd gedaan, zijn er nu modellen beschikbaar om beslissingen beter te onderbouwen. Dan blijkt bijvoorbeeld dat sommige ‘algemene kennis’ helemaal niet op waarheid blijkt te berusten of niet in cijfers is terug te vinden. In het geval van chocolade bleek bijvoorbeeld het effect van Sint-Maarten op de verkoop van chocolade-mini’s sterk te verschillen in verschillende regio’s. De ervaringen met eventcasting zijn tot nu toe heel positief en nu is de tijd gekomen om meer ketens beter op elkaar af te stemmen. Vanuit de kostenkant voor bedrijven is dit belangrijk, maar ook vanuit de consumentenkant, met betere resultaten uit salesactiviteiten. Vanuit het oogpunt van kapitaal bezien is eventcasting zeer interessant, maar dat aspect hangt nauw samen met sales en consumentengedrag. Aangezien eventcasting vanuit zowel het oogpunt van werkkapitaalreductie als margeoptimalisatie zeer interessant is, verwachten we dat ook financiële professionals steeds meer initiatieven zullen ontplooien op dit gebied en betrokken worden bij het concept. André Vriens is partner bij EyeOn. OKTOBER 2013

Met de online cursussen van Finance & ControlPE boekt u dubbel resultaat!

Maak nu vrijblijvend kennis en haal GRATIS 2 PE-uren! Met Finance & ControlPE houdt u efficiënt uw vakkennis in topconditie én haalt u PE-uren wanneer het u schikt. Ĉ&IWTEEVXMNHIRKIPHHSSVSRPMRIWXYHMITYRXIRXILEPIR Ĉ8SIKERKXSXVYMQSRPMRIGYVWYWWIR Ĉ)POIQEERHXSIZSIKMRKZERGYVWYWX[Z4)YVIR Ĉ8[IIQEERHIPMNOWXMNHWGLVMJX*MRERGI 'SRXVSP Ĉ8SIKERKXSXSRPMRIHEXEFEWI*MRERGI 'SRXVSP&EWIQIXQIIV HERZEOEVXMOIPIRZSSVZIVHMITMRK Ĉ;IOIPMNOWII^MRIQIXEEROSRHMKMRKZERRMIY[IEVXMOIPIRPEEXWXI JMRERGM¬PIRMIY[WIRIQEMPEPIVXFMNZIVWGLMNRMRKRMIY[IGYVWYW Ĉ>IIVZSSVHIPMKWPIGLXWč MRGPFX[ TIVNEEV(EXMWRSK QMRHIVHERčTIV4)YYV

Kijk snel op www.finance-control.nl/PE

&

FINANCE

CONTROL


R e su ltaat v e rb e te r ing e n c u ltuur v e ran d e r ing

OPEN-BOOK MANAGEMENT ALS ZINVOL INSTRUMENT Open-Book Management is een manier van bedrijfsvoering die past bij organisaties die opereren in de realiteit van het nu met de blik gericht op de toekomst. Het helpt organisaties om direct hun resultaten te verbeteren door het creëren van eigenaarschap in de gehele organisatie. Want, zegt de auteur, eigenaarschap creëren is een voorwaarde voor het succes van duurzame resultaat- en cultuurverbetering, voor alle betrokkenen: van aandeelhouder tot medewerker. DOOR GERT KOGENHOP

W

e leven in een maatschappij die steeds complexer wordt. We moeten met een groeiend aantal partijen rekening houden. We hebben te maken met langere en intensievere afhankelijkheidsketens, met een groeiende kans op verstoringen. Intussen wordt binnen onze organisaties (nog steeds) niet optimaal gebruikgemaakt van de belangrijkste en meest waardevolle ‘activa’: de medewerkers. Medewerkers, en zeker die van generatie Y (ruwweg de 20- tot 30-jarigen), willen steeds nadrukkelijk een wezenlijke bijdrage leveren aan het resultaat, willen betrokken worden bij de bedrijfsvoering, serieus genomen worden en verwachten ook nog een uitdagende, prettige werkomgeving. Het Nieuwe Werken, dat op een aantal van die eisen antwoord moest geven, lijkt alweer aan belangstelling te verliezen. Het leidt wel tot flexibilisering van werkplek en woon-werkverkeer, maar de balans werk-privé en de binding met organisatie, collega en klant lijden eronder, en dat is slecht voor het resultaat. In de nabije toekomst komt de focus meer te liggen op meer verantwoordelijkheid en autonomie bij de medewerker, inclusief grote aandacht voor de kwaliteit van de samenwerking en daarmee voor coördinatie binnen de totale organisatie, tot en met de klant. De kloof tussen (top)management en medewerkers, directiekamer en werkvloer zal worden gedicht. Samen werken wordt samenwerken, een verbondenheid met een gezamenlijk doel; via het delen van relevante in-

34

|

formatie, maar ook het delen van de zorgen en verschillende uitdagingen. Voor organisaties is het niet meer voldoende om alleen de kale cijfers met de mensen te delen; om te excelleren en helaas in sommige gevallen om simpelweg te overleven, moeten die cijfers ook een betekenis krijgen. De cijfers moeten gaan leven, bij iedereen binnen de organisatie.

In de nabije toekomst komt de focus meer te liggen op meer verantwoordelijkheid en autonomie bij de medewerker Transparantie en openheid Een investeerder of aandeelhouder belegt zijn geld liever in een bedrijf waarin iedereen zich optimaal en gemotiveerd inzet voor het behalen van de begrote resultaten dan in een bedrijf waar alleen het management weet waar het over gaat en de personeelsleden slechts komen om hun werk te doen. Een goede manager weet dat hij gedetailleerde, actuele, correcte

OKTOBER 2013

FINANCE

&

financiële en operationele informatie nodig heeft om op elk moment de juiste beslissingen te kunnen nemen. Helaas zit het overgrote deel van de managers nog steeds als een kloek boven op deze informatie, bang voor ‘lekken’. Waarom praat men zowel op managementniveau als op de werkvloer over ‘zij en hun’ , als het gaat over de anderen, en niet over ‘wij en ons’? Een goede manager weet dat je moet delen om te kunnen vermenigvuldigen en realiseert zich dat het niet verstandig is om te proberen alles alleen op te lossen. Medewerkers weten nog te weinig over hoe een onderneming eigenlijk wordt gerund, en wat de (voor hen relevante) cijfers zijn, zodat zij zich kunnen verplaatsen in hun manager. Of beter nog, zich verantwoordelijk gaan voelen en zich ook als zodanig gaan gedragen. Waarom ze niet betrekken bij de belangrijkste beslissingsprocessen en ze mede laten bepalen wat de doelstellingen zijn? Wat men helpt creëren, ondersteunt men. Vertrouwen krijg je door vertrouwen te geven. Als een ondernemer zich inzet voor z’n personeel en hen ziet als veel meer dan slechts ingehuurde uitvoerders, die je in een oogwenk kunt vervangen, verandert de betrokkenheid, motivatie en inzet van iedereen direct, en daarmee ook de resultaten. Een goede manager wil zijn personeel voortdurend opleiden en ontwikkelen, meer dan alleen op het vakgebied en in de functie die zij uitoefenen. Een goede manager wil tevreden aandeelhouders (wellicht is hij er zélf een). Hij wil een goedlopende organisatie met de hoogste scores voor klanten personeelstevredenheid en betrouwbare leveranciers. Hij wil weinig zorgen over personeelsverloop en ziekteverzuim en vanzelfsprekend de beste productiviteitscijfers. Vandaag de dag liggen veel goede (en minder goede) managers ’s nachts wakker, te piekeren over hoe ze de noodzakelijke stap voorwaarts moeten maken. Of erger nog: hoe ze moeten overleven en wat ze moeten veranderen, liefst met ingang van gisteren. Zij maken zich zorgen over zaken als groei, winst of liquiditeit (geld op hun bankrekening en niet bij de klanten). Waarom zij alleen? Iedereen, zeker ook het personeel, heeft er baat bij dat de doelstellingen worden gehaald en dat de organisatie ook morgen nog bestaat. Wat als… Wat als de manager de uitdagingen, wensen en verwachtingen van alle betrokkenen kan samenbrengen? Als hij het bedrijf kan laten floreren als nooit tevoren, door de bedrijfsvoering over te laten aan het bedrijf zelf? Als iedereen in de organisatie ‘het’ begrijpt, weet wat er moet gebeuren, hoe, wanneer en

OKTOBER 2013

CONTROL

waar ze met z’n allen naartoe werken. Wat als iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn deel als onderdeel van het grote geheel?

Ook het personeel heeft er baat bij dat de doelstellingen worden gehaald Open-Book Management Een utopie? Er bestaat een methodiek die inmiddels door duizenden bedrijven over de hele wereld wordt toegepast, met als resultaat dat iedereen in deze organisaties weet wat hij of zij moet doen om de resultaten te verbeteren. Open-Book Management is een wijze van bedrijfsvoering waarbij iedereen, op alle niveaus binnen de organisatie, alle relevante bedrijfsinformatie krijgt. Iedereen weet hoe hij of zij een eigen bijdrage kan leveren aan het bereiken en verbeteren van de gekozen doelstellingen. Wanneer het gekozen doel behaald wordt, wordt iedereen beloond. Hierdoor gaan medewerkers zich eigenaar voelen. Deze wijze van bedrijfsvoering gaat uit van vier principes. Het delen van relevante informatie over het reilen en zeilen van de organisatie (de cijfers) en aan medewerkers uitleggen wat die cijfers betekenen; hun uitleggen hoe hun bedrijf in elkaar zit en hoe het gerund wordt, business literacy, alles met de focus op een getal dat van kritiek belang is voor de bedrijfsvoering; het laten delen van alle medewerkers die een echte bijdrage hebben geleverd in de (extra) resultaten van de gezamenlijke inspanning; en het volgen van alle acties door middel van scoreborden, die opgehangen worden in centrale ruimtes in de organisatie. Op deze wijze wordt een ‘business van businessmensen’ gecreëerd. Er ontstaat een ongeëvenaard gevoel van eigenaarschap op alle niveaus in de organisatie en de medewerkers ondersteunen elkaar in het bereiken van het gezamenlijke doel. Ze begrijpen waarom er iets moet gebeuren in de organisatie. Ze kennen de doelstellingen (die zijn meestal alleen bekend bij minder dan de helft van de werknemers) en nog belangrijker: ze weten hoe zij daaraan een bijdrage kunnen leveren en hoe hun acties en beslissingen dit beïnvloeden. Dit laatste weet op dit moment gemiddeld slechts een op de vijf medewerkers. Het delen in de (extra) resultaten is de belangrijkste factor voor de medewerkers om een bijdrage te willen leveren. Laten we

|

35


&

FINANCE

daar duidelijk over zijn. Echter, het vergroten van kennis van zaken en het uitleggen (vooraf) waarom we iets doen of nalaten als organisatie, stelt de medewerkers in staat zich veel vaker af te vragen hoe zij daaraan kunnen bijdragen en wat zij moeten doen om het gewenste resultaat te bereiken, ‘ons’ resultaat. Open-Book Management legt de nadruk duidelijk op waarom de organisatie de resultaten moet verbeteren en waarom werknemers zich ook daarmee zouden moeten bezighouden. Samen met die medewerkers wordt vervolgens het plan uitgewerkt en de strategie bepaald: hoe we dat gaan bereiken. Wat er dan moet gebeuren is uiteindelijk aan de medewerker zelf. Hiermee kan de medewerker (en daarmee de organisatie) snel inspelen op veranderende omstandigheden. Het concept is gebaseerd op het simpele feit dat wanneer zowel leidinggevenden als medewerkers de cijfers en doelstellingen kennen en begrijpen, en iedereen uiteindelijk zal delen in het succes van de organisatie, de kans vele malen groter is dat er effectief en gemotiveerd wordt samengewerkt aan het bereiken van de gewenste resultaten en het bereiken van de gestelde doelen. De cijfers zijn en blijven altijd de meetlat waarlangs een organisatie uiteindelijk wordt beoordeeld. Het kan dus alleen maar beter gaan als iedereen die cijfers kent én begrijpt. Bij de meeste verander-, verbeter-, incentive- of bonusprogramma ’s met de meest fantastische namen en goede bedoelingen ontbreekt het simpelweg aan volledige inzet en betrokkenheid van het personeel – what’s in it for me? – en duurzame resultaten, ook ná het (eventueel succesvol) beëindigen van het traject of project. Dat zwarte gat na beëindiging

1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Stap 8 Stap 9 Stap 10 Stap

Begin met het juiste leiderschap Vertel het ‘waarom’ voor het ‘hoe’ Open de boeken en leer over de cijfers Pas high involvement planning (HIP) toe Focus op een critical number Werk aan de juiste projecten Deel het resultaat Houd de stand bij Volg de actie Zorg voor een quick win

CONTROL

en het wegebben van het bereikte (vaak kortetermijn)effect moet worden voorkomen. Het gaat om gedragsverandering, medewerkers moeten het waarom begrijpen en dat voor altijd bij zich dragen.

Het kan dus alleen maar beter gaan als iedereen die cijfers kent én begrijpt Aan de slag! Nadat iedereen weet waarom het bedrijf met Open-Book Management aan de slag gaat, moet worden vastgesteld hoe dat het best kan gebeuren. The Great Game of Business, oorspronkelijk bedacht door de grondlegger van Open-Book Management, Jack Stack, CEO van SRC Holdings Corporation in Springfield, Missouri (VS), is een programma waarmee een organisatie de transitie naar een Open-Book Management organisatie kan maken. Organisaties gaan vanaf dag 1 zelf aan de slag na een inventarisatie en kort introductieprogramma. Het is: klaar – vuur! – richten ready – fire! – aim! Blijf dus niet eindeloos praten over hoe het wellicht het beste misschien zou moeten kunnen, eventueel, toch?, maar steek direct de handen uit de mouwen. Starten en dan sturen we onderweg wel bij. Zoek naar de altijd aanwezige quick wins, doe daar ervaring mee op en ontwikkel de organisatie en haar medewerkers. Het is leren door te doen. Geen nodeloze plannen, maar bijsturen op feitelijke informatie. Hoeveel goedbetaalde en goedbedoelde plannen worden uiteindelijk nooit uitgevoerd? Iedereen binnen de organisatie communiceert open en direct, deelt, focust en scoort op een effectievere en efficiëntere wijze. Samen de cijfers beoordelen en analyseren, leren van elkaar en luisteren naar elkaar. Op deze manier creeert u betrokkenheid, optimale inzet en de gewenste ontwikkeling van ‘zij en hun’ naar ‘wij en ons’. Gedurende het proces vervullen medewerkers op een natuurlijke wijze een rol in (naast eventueel top-down) de bottom-upplanning en het budgetproces high-involvement planning. De juiste manier om optimaal gebruik te maken van het potentieel dat altijd al aanwezig wás, maar niet werd benut. Nogmaals: wat men helpt creëren, ondersteunt men. Critical number Voor de gehele organisatie wordt een critical number vastgesteld, een financieel of productiegerelateerd getal, dat essentieel is voor het verbeteren van de resultaten binnen de doelgebie-

Figuur 1 Het 10-stappenmodel

36

|

OKTOBER 2013

&

FINANCE

6,00

CONTROL

5,60 Non-GGoB

GGoB

5,00 4,00

3,40

3,00

2,60

2,50

2,00 1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

0,00 Omzetgroei

Resultaatgroei

Medewerkersbetrokkenheid

Kennis van de business

Figuur 2 Vergelijking factorprestaties non-Great Game of Business-bedrijven en Great Game of Business-bedrijven

den groei, winst of liquiditeit. Voorts worden per afdeling, functie of discipline Mini-Games™ ontwikkeld, die direct bijdragen tot het behalen van het vastgestelde critical number. Mini-Games™ zijn kortlopende uitdagingen, noem het wedstrijden, met een start en een finish, en een SMARTIE-doelstelling. Dat wil zeggen: SMART zoals we dat kennen, maar tevens Inspirerend én Educatief. Je moet er energie van krijgen én je moet er iets van leren. Het is simpel, maar niet eenvoudig. In kortdurende bijeenkomsten (huddle) worden de tussenstand opgemaakt en cijfers met elkaar gedeeld. Deze huddle is altijd toekomst- en doelgericht, dus: wat moeten we nog doen om ons doel te halen, in plaats van wat gaat er allemaal fout? Focus op waar je naartoe gaat, omdat je onvermijdelijk

Het openen van de boeken moet verbonden worden aan de strategische doelstellingen gaat in de richting waar je op focust. Achteromkijken heeft geen zin. Wordt de finishlijn gehaald met minimaal de beoogde score, dan deelt iedereen mee. Op welke wijze, dat wordt gezamenlijk bepaald. Willen medewerkers een geldbedrag als bonus hebben, moet de opbrengst naar een goed doel of willen ze het besteden aan iets voor op de afdeling of een gezamenlijk uitje? In dit geval gaat ‘wie betaalt, bepaalt’ eens niet op. Open-Book Management leidt niet alleen tot duurzame resultaatverbetering, maar ook tot een positieve cultuurverandering, duurzame verbeteringen als het gaat om essentiële zaken

OKTOBER 2013

als arbeidsproductiviteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de organisatie, werkplezier, ziekteverzuim en personeelsverloop. Het bevordert bij medewerkers het gevoel van medeverantwoordelijk zijn voor het eigen succes en dat van collega’s, eigenaarschap, trots en ze worden daar ook nog eens voor beloond als er resultaten worden gehaald. Leidinggevenden voelen dat ze er niet meer alleen voor staan. The Great Game Het belangrijkste is uiteindelijk het resultaat, zeker op de lange(re) termijn. Het gaat tenslotte om de continuïteit van de organisatie, daar heeft iedereen plezier van en dus is het een gedeeld belang. The Great Game of Business levert een standaardprogramma met een aantal interessante extra opties. In het programma zit de mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen met andere Great Game of Business-bedrijven. Onafhankelijk onderzoek (15 jaar data) toont aan dat organisaties die Open-Book Management volledig hebben geïmplementeerd op vele fronten beter presteren dan non-Great Game of Business-bedrijven (zie figuur 2). Het programma richt zich op de vier F-factoren voor OpenBook Management succes: Facts ~ Geef inzicht in relevante cijfers en leer deze te begrijpen. ~ Vertel de verhalen achter de cijfers. ~ Analyseer de kansen op basis van de cijfers. Focus ~ Leg het waarom uit voor het hoe of het wat. ~ Maak keuzes en blijf deze herhalen. ~ Alles draait om het critical number.

|

37


FINANCE

&

CONTROL

Kansenanalyse en personeelsenquête

High-involvement planning

Mini-Game™ Excelleren 3 maanden Mini-Game™ Verbeteren 3 maanden

Introductie GGoB

Mini-Game™ Bewustwording 3 maanden

Coaching Advies Training

Figuur 3 Great Game jaarprogramma

Fast ~ Maak gebruik van bestaande structuren en kennis. ~ Volg de actie en houd de score bij. ~ Ga gelijk van start en neem kleine stapjes. Fun ~ Kijk vooruit in plaats van achterom. ~ Waardeer het individu en vier het succes met het hele team. ~ Maak een scorebord dat makkelijk leesbaar is. De wijze waarop de implementatie en uitvoering in het eerste jaar plaatsvindt wordt uitgelegd in figuur 3. Het programma start met een kansenanalyse; het analyseren van de financiële gegevens, jaarcijfers en huidige financiële (interne) rapportage, plus een personeelsenquête gericht op kennis van het bedrijf, de resultaten en kennis van de business (business literacy). Dan volgt een tweedaagse introductiesessie die het team van leidinggevenden door het eerdergenoemde 10-stappenmodel voert. Hierna kan direct worden gestart met de eerste (Bewustwording-)Mini-Game™. Tussen elke Mini-Game™ zit een maand tijd voor evaluatie van de afgelopen drie maanden en voorbereiding, voordat wordt gestart met de tweede MiniGame™ (Verbeteren). De derde Mini-Game™ leidt veelal tot het echt excelleren van de organisatie. Hierbij moet ik aantekenen dat de opbrengsten uit de eerste twee Mini-Game™perioden de investering in The Great Game of Business vaak al meer dan goedmaken, een fantastische return on investment dus. En dan heb ik het alleen over de direct meetbare Mini-Game™-resultaten, en niet over het werkplezier, de

38

|

motivatieverbetering, grotere betrokkenheid en andere eerdergenoemde side effects. Bovendien leiden Mini-Games™, in tegenstelling tot de eerdergenoemde incentiveprogramma’s zoals iedereen die kent, tot blijvende resultaten, doordat er een verandering is opgetreden in de denkwijze van de medewerkers, een cultuurverandering. Het was niet slechts een kunstje om een doel te bereiken, maar door het blijven herhalen van wat belangrijk is en doordat de medewerkers het zelf doen is er een blijvend effect, het Mini-Game™-effect (zie figuur 4). Uiteindelijk is de gehele onderneming, van hoog tot laag, in staat om een bijdrage te leveren aan de plannen en budgetten voor de volgende maanden, kwartalen en jaren. High-involvement planning betekent dan ook exact wat de letterlijke vertaling is. Iedereen is op en top betrokken bij de planning en begroting en ook hier geldt: wat men helpt creëren, ondersteunt men; het is de kern van Open-Book Management. Dat klinkt allemaal mooi, maar: Geeft het delen van financiële informatie niet meer problemen dan dat het oplost? Niet als het goed uitgevoerd wordt en met de juiste intenties. Het openen van de boeken moet verbonden worden aan de strategische doelstellingen. Medewerkers hebben de kennis en de middelen nodig om de financiële informatie ook echt te gaan gebruiken. Als u dat doet, zult u merken dat uw mensen hun nieuwe vaardigheden aanwenden om hun energie te richten op die dingen die zakelijk gezien de grootste impact hebben.

OKTOBER 2013

&

FINANCE

CONTROL

100% 95% 90%

Het Mini-GameTM Effect

85% 80% 75% 70%

Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Mini-Game TM Proces

Basis/start Prestatie

Als we onze financiële informatie delen, zal deze toch bij onze concurrenten terechtkomen? Duizenden organisaties hebben hun financiële cijfers met hun medewerkers gedeeld zonder dat ze daardoor een negatieve competitieve invloed ondervonden hebben. Open-Book bedrijven bekijken deze eeuwenoude angst op een ander manier: zij zien de gevaren van geheimhouding als meer problematisch dan het openen van de boeken. Het niveau van betrokkenheid van de medewerkers waartoe transparantie kan leiden, geeft juist een enorme competitief voordeel. Bovendien kunnen uw concurrenten misschien wel aan uw cijfers komen, ze beschikken nooit over úw mensen.

Figuur 4 Het Mini-GameTM-effect in de praktijk

De kloof tussen (top)management

Betekent het openen van de boeken dat ik alle informatie moet delen, inclusief alle bonussen? Wij denken niet dat het nodig is om individuele salarisafspraken te delen. Meestal stoppen organisaties alle salarisregelingen bij elkaar om er één loonkostenpost van te maken. Het is belangrijk dat medewerkers dit getal zien en bijhouden, maar het delen van individuele afspraken is niet nodig; het levert ook geen bijdrage aan het proces. De informatie moet simpel en doeltreffend zijn, zodat medewerkers de kritische succesfactoren voor het bedrijf begrijpen en weten hoe zij deze positief kunnen beïnvloeden. Verwar de mensen in het begin niet met te veel getallen, maar verberg ook niets. Bent u niet bereid om de relevante financiële informatie te delen, dan moet u er niet aan beginnen. Het kan eventueel ook gebeuren in percentages of met delen, taartpunten. De meeste medewerkers zijn toch niet echt geïnteresseerd in financiële informatie over hun bedrijf? De meeste medewerkers zien nooit financiële prestatiegegevens, waardoor ze het idee hebben dat ze deze toch niet kunnen beïnvloeden. Een recent onderzoek wijst uit dat 66 procent van alle medewerkers wel degelijk geïnteresseerd is in hoe het bedrijf er financieel voor staat; 75 procent geeft aan dat ze beter kunnen en zullen presteren als ze begrijpen hoe zij deze getallen kunnen beïnvloeden. Kunnen medewerkers de financiële informatie wel begrijpen? Natuurlijk wel. De meeste mensen zijn prima in staat om inkomsten en uitgaven te begrijpen, een huishoudbudget op te stellen en een plan te maken voor de opleiding van hun kinderen. Velen zijn bezig met beleggen of sparen en hun pensioen. Kortom, zij gebruiken de meeste vaardigheden die nodig zijn in een Open-Book omgeving al. Zij hoeven zich alleen nog de financiële taal van uw bedrijf eigen te maken en hoe zij dit moeten toepassen. Iedereen wil leren.

OKTOBER 2013

en medewerkers, directiekamer en werkvloer verdwijnt Als bekend is hoeveel we verdienen, zullen onze klanten dan niet om lagere prijzen vragen en onze leveranciers hogere kosten in rekening brengen? Stellen uw klanten en uw leveranciers die eisen nu niet ook al? Als ze uw cijfers zouden zien, weet u dan zeker dat ze meer zouden vragen? Of zouden ze juist meer begrip tonen? Er zit misschien enig risico in, maar ook hier geldt dat u uzelf moet afvragen of u niet meer wint door medewerkers als eigenaren van uw bedrijf te laten denken dan wanneer u ze onwetend laat. Waar vinden we de tijd om onze mensen te trainen, wekelijkse bijeenkomsten te houden en scoreborden in te vullen? Uw aandacht en investeringen in opleidingen en communicatie zullen zich terugbetalen in de vorm van verhoogde productiviteit en winst. Ja, het duurt even en er is discipline voor nodig om dit te realiseren, maar het is haalbaar. Bovendien volgen uw mensen nu ook al trainingen en wordt er nu ook al overlegd en gecommuniceerd over de dagelijkse gang van zaken. Open-Book Management zorgt met The Great Game of Business voor een efficiëntere, doelgerichtere manier. Wat doen we met de mensen die niet mee willen? The Great Game richt zich op het waarderen van de mensen die wel willen verbeteren. Over het algemeen is dit 70 procent van de medewerkers. Dit is voldoende om een verandering teweeg te brengen. Valkuil is dat we vaak te veel aandacht geven aan het negatieve. Alles wat aandacht krijgt groeit. Onze ervaring is dat uiteindelijk ook de meeste criticasters uiteindelijk gaan meedoen als ze zien wat er gebeurt.

|

39


&

FINANCE

Open-Book Management is geen quick fix, haarlemmerolie of tovermiddel. De organisatie moet er klaar voor zijn en transparantie zien als iets goeds. Het management moet ervoor openstaan, bereid zijn te delen, zowel informatie als resultaat. Wanneer leidinggevenden bang zijn dat zij de controle juist verliezen, hun status, hun functie of autoriteit, dan kunt u helaas alleen maar concluderen dat dit leidinggevenden zijn die niet passen binnen organisaties anno 2013. Zoals in de inleiding al aangegeven, komt er duidelijk meer focus op een toename van verantwoordelijkheid en autonomie van de medewerker, inclusief grote aandacht voor de kwaliteit van de samenwerking en daarmee voor coördinatie binnen de totale

CONTROL

organisatie, tot en met de klant. De kloof tussen (top)management en medewerkers, directiekamer en werkvloer verdwijnt. Samen werken wordt samenwerken, een verbondenheid en een gezamenlijk doel, het delen van informatie, maar ook het delen van zorgen en uitdagingen. Stilstaan is achteruitgaan, of zoals Darwin het verwoordde: ‘It is not the strongest that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable to change.’ Gert Kogenhop is voormalig Regional Finance Director Northern Europe van DELL en is momenteel werkzaam als partner bij The Great Game of Business Europe (www.greatgame.nl).

N !

W

U

IE

VERPLICHTE TRAINING:

BEROEPSETHIEK VOOR ACCOUNTANTS IN BUSINESS Weet u in lastige situaties bij uw standpunt te blijven? En durft én kunt u altijd de juiste vragen stellen? Krijg inzicht in uw eigen ethiek en hoe u dit toepast in uw organisatie. De verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business helpt u daarbij. Startdata vanaf augustus 2013 Diverse locaties in het land Deze opleiding is ook incompany mogelijk.

www.kluwerfinancieelmanagement.nl/beroepsethiek

40

|

OKTOBER 2013

&

FINANCE

CONTROL


Procesmanagement

FLEXIBEL OMGAAN MET EEN DYNAMISCHE OMGEVING Hoe is het gesteld met het procesmanagement binnen Nederlandse bedrijven? En hoe gaan deze bedrijven om met de turbulente omgeving waarin ze opereren? De auteurs onderzochten dit in 2010 en opnieuw in 2012. Ook ontwikkelden zij een model waarin de relatie tussen de fasen van procesmanagement en omgevingsturbulentie duidelijk wordt.

D O O R P E T E R N O O R D A M E N D AV E S TA M

M

ammoeten zijn uitgestorven omdat ze zich niet op tijd konden aanpassen aan veranderende klimaatomstandigheden. Dieren die dit wel konden, overleefden. Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen aan een snel veranderende omgeving. Ook in deze tijd is voor organisaties toekomstrobuustheid dé bepalende omgevingsfactor. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee een organisatie in staat is om haar bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderende omstandigheden. Procesmanagement wordt vaak omarmd om deze toekomstrobuustheid te bereiken, maar helpt dit ook? Is procesmanagement voor iedere organisatie de ultieme remedie? Wij deden hier onderzoek naar. In dit artikel beschrijven we de resultaten en gaan we in op de noodzaak van procesmanagement voor organisaties om de dynamiek het hoofd te bieden. Flexibiliteit en toekomstrobuustheid Prof.dr. H. Volberda heeft veel onderzoek uitgevoerd naar de flexibiliteit van organisaties. Henk Volberda stelt dat naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, een organisatie meer toekomstrobuustheid nodig heeft om te overleven in haar markt. Daarnaast stelt hij dat ‘plannen’, zeker in onzekere tijden en omgevingen, voor een organisatie een optimum kent. In een ‘matig’ turbulente omgeving kan een organisatie op redelijk

OKTOBER 2013

klassieke manier plannen (zeg maar: wat deden we vorig jaar? + of –5 procent). Naarmate de turbulentie toeneemt, wordt plannen steeds moeilijker, tot het moment dat plannen op de lange termijn geen zin meer heeft en organisaties bezig zijn met het uitwerken van scenario’s en met hun eigen organisatie gereedmaken voor de nu nog onbekende toekomst. In figuur 1 is dit proces zichtbaar. De belangrijkste ‘les’ die van Volberda geleerd kan worden is, dat naarmate de omge-

‘Plannen’ kent, zeker in onzekere tijden en omgevingen, een optimum vingsturbulentie toeneemt, de organisatie steeds meer tijd steekt in het ‘toekomstrobuust’ maken van haar organisatieinrichting, wetende dat langetermijnplannen geen zin meer hebben. Toekomstrobuustheid door procesmanagement Het ‘toekomstrobuust’ maken van de organisatie vraagt dus een bepaalde mate van flexibiliteit. Om op het juiste moment te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, en daarmee toekomstrobuust te zijn, moet de organisatie ervoor

|

41


&

FINANCE

CONTROL

Informatiestrategie Hoog

(ICT-)scenario’s

Informatieplanning (ICT-)gereedheidsstrategieën

Uitgebreidheid van planningsactiviteiten

Laag Laag

Omgevingsturbulentie

Laag

Hoog

Toenemende toekomstrobuustheid organisatie

Hoog Figuur 1 Model Volberda

zorgen dat zij de middelen heeft om tijdig het verloop van de bedrijfsprocessen aan te passen of nieuwe bedrijfsprocessen in te richten en te implementeren. Een voorbeeld hiervan zijn de recente veranderingen in verkoopkanalen. Waar voorheen de consument ‘de stad in ging’ om kleding aan te schaffen, vindt tegenwoordig steeds vaker de aanschaf van kleding vanaf de bank plaats via het internet. Ketens die niet in staat waren om de bedrijfsprocessen aan te passen aan deze internethype, zagen de bezoekersaantallen teruglopen en hadden als gevolg daarvan moeite om te overleven of moesten zelfs faillissement aanvragen. Een ander voorbeeld zijn de recente ontwikkelingen in de financiële sector. Door verschillende financiële crises in de afgelopen decennia is het toezicht op deze sector aanzienlijk versterkt. Hierdoor worden o.a. banken met een steeds hogere frequentie en complexiteit geconfronteerd met wijzigingen in weten regelgeving, die op korte termijn vertaald moeten worden naar de bedrijfsprocessen. Te denken valt aan de meest recente eisen die Basel III en de Europese vertaling hiervan, de CRR/CRD IV, stelt. Aanpassen bedrijfsprocessen Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continu aandacht zijn voor verbetering in de

42

|

processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde IT-ondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Iedere organisatie gaat zodoende meer of minder professioneel om met haar bedrijfsprocessen en het structureren en aanpassen hiervan. Wij deden twee jaar geleden onderzoek naar de volwassenheid van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties. Om dit te meten ontwikkelden wij een model voor de verschillende stadia van volwassenheid waarmee de organisatie bedrijfsprocessen kan structureren en aanpassen. De rode draad in de professionalisering van het procesmanagement volgens dit volwassenheidsmodel is dat de mate van toekomstrobuustheid met iedere fase toeneemt. Volwassenheidsmodel Het volwassenheidsmodel bestaat uit zes aandachtsgebieden en vijf volwassenheidsfasen. De volwassenheidsfasen zijn: 1. ad-hocprocesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement;

OKTOBER 2013

&

FINANCE

2. decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd; 3. centraal procesmanagement: de fase waarin de proceseigenaren processturing op procesketens uitvoeren; 4. optimaliserend procesmanagement: fase waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt om snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten; 5. innoverend procesmanagement: fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en geïmplementeerd. De zes aandachtsgebieden zijn: 1. procesperformance-metingen & procesoptimalisatie: hoe gaat de organisatie om met het evalueren van haar processen en het optimaliseren van deze processen? 2. procesinnovaties: hoe is het vernieuwen van de bedrijfsprocessen in de organisatie ingericht? 3. beheren bedrijfsregels: op welke wijze worden de spelregels of business-rules binnen de organisatie, de regels op basis waarvan beslissingen in de organisatie worden genomen, beheerd? 4. proces- & gegevensarchitectuur: op welke wijze wordt in de organisatie invulling gegeven aan proces-, systeem- en gegevensarchitecturen? 5. procesinrichting & -beheer: hoe worden in de organisatie processen ingericht en hoe wordt het beheer van systemen en processen vormgegeven? 6. relatie procesmanagement & ICT: op welke wijze maakt procesmanagement gebruik van ICT?

Procesmanagement kwam uit dit

CONTROL

buustheid te realiseren, nu en in de toekomst, om zo adequaat te kunnen inspelen op wijzigingen in de omgeving. Procesmanagement kwam uit dit onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Theoretisch model Terugblikkend naar het model van Volberda en onze onderzoeksresultaten uit 2010, lijkt er een voor de hand liggende relatie te bestaan tussen de omgevingsdynamiek (Volberda) en de volwassenheid van het procesmanagement, om zo een bepaalde gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren. Een organisatie die opereert in een stabiele omgeving zal haar processen en systemen voor een langere periode ‘vast willen zetten’ en hooguit bezig zijn met het optimaliseren en verfijnen van de bestaande processen. Er is minder behoefte aan proactief procesmanagement en het procesmanagement zal vooral gericht zijn op het optimaliseren op efficiency of doorlooptijd, terwijl flexibiliteit en innovatie minder belangrijk zijn. Naarmate de organisatie in een meer turbulente omgeving opereert, zal ze meer behoefte hebben aan snel en flexibel

Procesmanagement lijkt de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving

onderzoek naar voren als hét middel om de gewenste mate van toekomstrobuustheid te realiseren Ons onderzoek naar de volwassenheid van het procesmanagement in 2010 toonde aan dat Nederlandse organisaties zich, gemiddeld genomen over alle zes aandachtsgebieden, bevinden op de brug van sturing van afdelingsprocessen naar een fase van sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen. De verwachting van deze organisaties was dat ze twee jaar later op de brug zouden staan van de sturing op afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen naar een vorm van procesmanagement waarin de proceseigenaar in staat wordt gesteld direct in te grijpen in de inrichting van het bedrijfsproces. De reden voor deze gewenste groei was volgens het merendeel van de respondenten de wens om meer flexibiliteit en toekomstro-

OKTOBER 2013

aanpasbare ‘bouwstenen’: de organisatie als ‘legodoos’. In die situatie is een hoog niveau van procesmanagement gewenst. Immers, met procesmanagement wordt het mogelijk om snel aanpassingen in de processen en de onderliggende systemen door te voeren. Gegeven de verwachte relatie tussen de omgevingsturbulentie van Volberda en de volwassenheid van procesmanagement, ontwikkelden we een model (zie figuur 2). Het model in figuur 2 onderscheidt een drietal situaties waarin wel of geen sprake is van een afstemming van het procesmanagement op de omgevingsturbulentie: ~ match: in deze situatie is het procesmanagement afgestemd op de mate van omgevingsturbulentie. Hierdoor stelt het procesmanagement de organisatie in staat gelijktijdig met de omgeving op te trekken in het doorvoeren van wijzigingen in de bedrijfsprocessen. Een voorbeeld is een organisatie met een flexibele organisatievorm, die

|

43


&

FINANCE

Relatie procesmanagement en toekomstrobuustheid Procesmanagement lijkt theoretisch, en de praktijk bevestigt dat, de haarlemmerolie te zijn voor een toekomstrobuuste organisatie in een turbulente omgeving. Maar is dit nu ook werkelijk zo? Om de vermeende relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie aan te tonen hebben we een nieuw kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder verschillende typen organisaties. We waren vooral benieuwd of het ambitieniveau van procesmanagement zoals twee jaar geleden gesteld is gerealiseerd en of er inderdaad een vermeende relatie bestaat tussen de omgevingsturbulentie en de volwassenheid van procesmanagement. En, als deze relatie bewezen wordt, bestaan er dan branches of typen organisaties die zich in een fase van ‘stress’ of ‘overleving’ bevinden?

5 Innovatief procesmanagement

Overambitie

Procesmanagement

4 Optimaliserend procesmanagement

3 Centraal procesmanagement

2 Decentraal procesmanagement

1 Ad-hocprocesmanagement

Laag

Stress Midden

CONTROL

Hoog


Figuur 2 Relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie

opereert in een omgeving met een hoge omgevingsturbulentie. Hierbij past ‘optimaliserend procesmanagement’. Organisaties die zich in deze situatie bevinden moeten alert zijn op de wijze waarop de omgeving zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Wordt de omgeving turbulenter, dan moeten zij hun ambitieniveau bijstellen naar ‘innovatief procesmanagement’ en deze vorm van procesmanagement inrichten; ~ overleven: in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. Voor een organisatie moet dit een tijdelijke situatie zijn. In een dergelijke situatie is sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden. Een voorbeeld is een organisatie die opereert in een meer turbulente omgeving dan voorheen. In eerste instantie kon deze organisatie tevreden zijn met een fase van ad-hocprocesmanagement. Nu de omgevingsturbulentie is toegenomen, is deze fase van procesmanagement en bijbehorende organisatie-inrichting onvoldoende. De organisatie moet haar ambitieniveau voor procesmanagement bijstellen naar een procesmanagement dat behoort bij de mate van omgevingsturbulentie en vervolgens de organisatie hiernaar inrichten; ~ overambitieus: ook in deze situatie sluit het procesmanagement niet aan op de mate van omgevingsturbulentie. De organisatie is in deze situatie toekomstrobuuster dan de omgeving verlangt. De processen en organisatie-inrichting zijn te flexibel en daarmee ook te duur. Immers, organisaties die wel een lean en mean, maar in ‘beton gegoten’ proces hebben, kunnen goedkoper produceren.

44

|

Realisatie ambitie procesmanagement Uit ons nieuwe onderzoek is naar voren gekomen dat veel organisaties in de afgelopen twee jaar moeite hebben gehad met het verder professionaliseren van het procesmanagement in hun organisaties. In vergelijking met hun ambities in 2010, steekt de werkelijkheid wat schraal af. Er is wel groei waarneembaar, maar heel beperkt. Gevraagd naar de redenen hiervoor, worden als belangrijkste genoemd: ~ Proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor afdelingsoverstijgende bedrijfsprocessen passen niet in de bestaande, meestal hiërarchisch aangestuurde, organisatiestructuur. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de aansturing en inrichting van de processen verschuiven van de lijnmanager naar proceseigenaren, met als gevolg de nodige spanningen tussen lijnmanagers en proceseigenaren. ~ Verschil in planningshorizon tussen het topmanagement en het procesmanagement. Het verder professionaliseren van het procesmanagement werpt pas op lange termijn vruchten af. Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten. ~ Het meetbaar maken van de opbrengsten van procesmanagement is een uitdaging op zich en dat wordt vaak vergeten. Voorafgaand aan het verder professionaliseren is het belangrijk dat de organisatie helder en duidelijk voor ogen heeft wat de organisatie wenst te bereiken met het verder professionaliseren van het procesmanagement en op welke wijze ze dit kan meten. Het doel van het verder professionaliseren zou bijvoorbeeld meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering moeten zijn en niet het professionaliseren zelf. ~ De in 2010 uitgesproken ambitie over procesmanagement was te ambitieus. De wil om door te groeien naar een hogere volwassenheid was aanwezig. De groei naar een hogere fase van procesmanagementvolwassenheid vraagt veel tijd en resources. Gemiddeld duurt de groei naar een volgende fase van procesmanagementvolwassenheid twee jaar. De or-

OKTOBER 2013

&

FINANCE

ganisatie dient zodoende continu de mate van omgevingsturbulentie te monitoren om tijdig de noodzakelijke verbetertrajecten in gang te zetten. Veel van de onderzochte branches, zoals de financiële sector, hebben de afgelopen twee jaar te maken gehad met een hoge mate van omgevingsturbulentie, die de verdere professionalisering van het procesmanagement geen goed heeft gedaan. ~ Een aantal organisaties vraagt zich af of het gestelde ambitieniveau realistisch was. Moest de organisatie wel de groei in procesmanagement doormaken of was de volwassenheid voldoende voor de markt waarin wordt geopereerd? Een vraag die in het vervolg van het uitgevoerde onderzoek is onderzocht. Relatie omgevingsturbulentie en procesmanagement In ons recente onderzoek is de vermeende relatie tussen procesmanagement en omgevingsturbulentie volgens Volberda onderzocht (zie figuur 2). Moet een organisatie in een omgeving met een hoge mate van omgevingsturbulentie ook volwassen procesmanagement hebben geïmplementeerd? We vroegen respondenten tijdens het onderzoek om aan te geven welk

Het topmanagement is vaak te veel bezig met de kortetermijnresultaten type procesmanagement het best past bij een bepaalde mate van omgevingsturbulentie. Analyse van de onderzoeksresultaten heeft aangetoond dat er een lineair verband bestaat tussen enerzijds de volwassenheid van het procesmanagement en anderzijds de mate van omgevingsturbulentie: ~ Organisaties in een omgeving met een lage omgevingsturbulentie hoeven geen zeer volwassen procesmanagement te ambiëren. In deze situatie is er voor de organisatie geen noodzaak tot een groei naar een procesmanagement waarmee een soort ‘superflexibiliteit’ wordt gecreëerd. De organisatie kan volstaan met geen procesmanagement of het sturen op afdelingsprocessen. ~ Naarmate de omgevingsturbulentie toeneemt, krijgt de organisatie meer behoefte aan flexibiliteit en dus een groei van het procesmanagement. De organisatie krijgt door de turbulentie in de omgeving steeds minder tijd om de bedrijfsprocessen en de organisatie aan te passen aan de gewijzigde omgeving. Flexibiliteit en dus een hogere volwassenheid van het procesmanagement staan in deze situatie hoog op de agenda. Nu de werking van het model in figuur 2 is aangetoond, kunnen we stellen dat de mate van de volwassenheid van het pro-

OKTOBER 2013

CONTROL

cesmanagement wordt opgelegd door de omgeving en zodoende niet een keus is van de organisatie zelf. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om te bepalen welk soort procesmanagement het best past bij de mate van omgevingsturbulentie, oftewel de markt waarin de organisatie acteert. Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel; een stelling van enkele respondenten tijdens het onderzoek in antwoord op de vraag waarom het ambitieniveau van twee jaar niet is gerealiseerd. Een van de respondenten gaf aan dat hij zijn ambitieniveau om te sturen op afdelingoverstijgende bedrijfsprocessen heeft losgelaten omdat de omgeving waarin zijn bedrijf actief is niet of nauwelijks wijzigt. Procesmanagement waarin gestuurd wordt op afdelingsprocessen, functioneert in deze situatie prima, zodat budget, capaciteit en de tijd die de professionalisering van het procesmanagement opeiste, nu op andere zaken ingezet kunnen worden. Stand van zaken Met het aantonen van de relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de mate van omgevingsturbulentie, is nog niet de vraag beantwoord of Nederlandse organisaties voldoende toekomstrobuust zijn. De mate van omgevingsturbulentie is tijdens ons onderzoek gemeten als de combinatie van de factoren: ~ Met welke frequentie doen zich in de omgeving significante wijzigingen voor die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? ~ Op welke wijze worden de middelen verkregen om significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces door te voeren? ~ Binnen hoeveel tijd kunnen significante wijzigingen in de organisatie en het bedrijfsproces worden doorgevoerd? ~ In welke mate zijn wijzigingen voorspelbaar en inplanbaar? Met andere woorden: wat is de planningshorizon van de wijzigingen die van invloed zijn op het meest dominante bedrijfsproces? Ons onderzoek wees uit dat de meeste respondenten de vereiste toekomstrobuustheid als hoog ervaren. Zo stelt 77,8 procent van de respondenten dat er meer dan eenmaal per jaar grote wijzigingen in de bedrijfsprocessen doorgevoerd moeten worden als reactie op een veranderende omgeving. Vooral financiële instellingen (73,3 procent) en gegevensverwerkende organisaties (80 procent) ervaren een hoge mate van omgevingsturbulentie en zien daarmee de noodzaak voor een toekomstrobuuste organisatie. Wat verder opvalt, is dat de organisaties die geconfronteerd worden met veel wijzigingen in hun omgeving, een beperkte planningshorizon hebben. Van de onderzochte organisaties die een hoge mate van omgevingsturbulentie ervaren, stelt 50

|

45


&

FINANCE

procent dat zij de veelvoorkomende wijzigingen niet verder dan één jaar vooruit kan plannen. Vooral in de industrie en in de financiële sector geeft respectievelijk 75 procent en 70 procent van de respondenten aan niet meer dan één jaar vooruit te kunnen plannen. De doorlooptijd die benodigd is om de wijzigingen in de bedrijfsprocessen door te voeren wordt als te lang ervaren. Ongeveer 66 procent van de onderzochte organisaties is in staat om binnen een halfjaar een significante wijziging door te voe-

Groei in procesmanagement is geen opzichzelfstaand doel ren. Ruim 34 procent van deze organisaties heeft langer dan een halfjaar nodig. Zeker in omgevingen waarin zich zeer frequent wijzigingen voordoen (een jaar of korter) is een doorlooptijd voor het doorvoeren van een wijziging van drie maanden of langer te lang. Branches die eruit springen zijn: industrie (100 procent), centrale overheden (80 procent), gegevensverwerkende organisaties (75 procent) en financiële instellingen en lokale overheden (67 procent). Tegelijkertijd worden veel grote wijzigingen via een apart budget aangevraagd. In 53 procent van de gevallen wordt er

CONTROL

tussentijds (in de jaarcyclus) apart budget aangevraagd. Slechts in 43 procent van de gevallen houden organisaties in de jaarlijkse budgetrondes rekening met de ‘significante wijzigingen’ waarvan ze weten dat zie zich zullen voordoen, alleen wat die wijziging inhoudt kunnen we nu nog niet voorzien. Een interessant gegeven is dat 77 procent van de ondervraagde organisaties nu al zeker weet dat er onverwachte significante wijzigingen nodig zijn en 53 procent van de organisaties gaat hier binnen de jaarcyclus apart budget voor aanvragen. Plotten we de bovenstaande resultaten op het model van Volberda, dan is de situatie als weergegeven in figuur 3. De bolletjes in figuur 3 moeten als volgt gelezen worden. De turbulentie in de omgeving (bolletje 2) en de planningshorizon van organisaties (bolletje 1) zijn goed in lijn met elkaar. Met andere woorden: de gemiddelde organisatie heeft haar planningshorizon in lijn met de dynamiek in haar omgeving. Er zit echter wel een behoorlijk verschil tussen de snelheid waarmee organisaties willen veranderen (planning) en kunnen veranderen, ofwel hun verandervermogen (bolletje 3). En daarmee ontstaat een spagaat: ‘Veel business managers kunnen vanwege de dynamiek in hun omgeving nauwelijks verder dan 1 jaar vooruit plannen. Het ICT-management heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar.’ Organisaties die niet in staat zijn om het gat tussen hun dynamische omgeving (2) en hun eigen verandervermogen (3) te

Informatiestrategie Hoog

(ICT-)scenario’s

Informatieplanning

Planningshorizon 1 (ICT-)gereedheidsstrategieën

Uitgebreidheid van planningsactiviteiten

Laag Laag


Laag

Toenemende toekomstrobuustheid organisatie

3 Doorlooptijd implementatie

Hoog Figuur 3 Zijn organisaties voorbereid op een turbulente omgeving?

46

|

OKTOBER 2013

Frequentie 2

Hoog

&

FINANCE

Procesmanagement

1 Banken en verzekeraars 2 Centrale overheid 3 Gegevensverwerkende organisaties 4 Gezondheidszorg 5 Handel 6 Industrie 7 Lokale overheid 8 Onderwijsinstelling 9 Advies 10 Service

5 Overambitie 4

3 2

9 3 8

2 4

1 10 5

6 7

1 Stress Laag 7

Hoog

Midden

17

14

10 8,8

12,3

14,8


Figuur 4 Relatie procesmanagement en omgevingsturbulentie per branche

dichten, zullen nooit op tijd hun kansen kunnen pakken of kunnen reageren op bedreigingen en zullen uiteindelijk, net als de mammoeten, niet overleven. Is procesmanagement een middel? Om antwoord te krijgen op de vraag is volwassen procesmanagement een middel om dit gat te dichten?, onderzochten we of organisaties die in een relatief stabiele omgeving, met weinig turbulentie opereren een lager niveau van procesmanagement hebben dan organisaties die in een zeer turbulente omgeving werken. In figuur 4 hebben we de volwassenheid van het procesmanagement voor alle onderzochte organisaties afgezet tegen de mate van omgevingsturbulentie. Wat opvalt, is dat organisaties die actief zijn in een turbulente omgeving, zoals financiële instellingen en de centrale overheid, gemiddeld genomen een te lage volwassenheid van het procesmanagement hebben om te kunnen inspelen op de wijzigingen die vanuit de omgeving worden opgelegd. Er is sprake van een relatie tussen de volwassenheid van het procesmanagement en de omgevingsturbulentie, maar deze is minimaal. Het lijkt erop dat deze organisaties tegen een bovengrens van volwassenwording aanlopen. Daarnaast zijn er branches, zoals de handel, lokale overheden en in iets mindere mate de industrie, die zich echt op de scheidslijn van match en stress bevinden. Deze organisaties lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Mogelijkheden voor deze organisaties zijn: ~ Zoek oplossingen in de structuur van de organisatie. Zeker organisaties met meerdere businessunits die in verschillende markten opereren, zouden kunnen overwegen om de businessunits meer verantwoordelijkheid te geven over de inrichting van processen en ICT (empowerment, decentralisatie of cellenstructuren).

OKTOBER 2013

CONTROL

~ Probeer de omgeving te beïnvloeden. Bijvoorbeeld, organisaties die regelmatig geconfronteerd worden met wijzigingen in weten regelgeving besteden veel tijd aan het beïnvloeden van het ‘Haagse’ of ‘Europese’, zodat de frequentie waarin wijzigingen worden opgelegd daalt óf ze meer tijd krijgen om zich aan te passen aan wijzigingen (bedrijfsvoeringstoets). Een andere mogelijkheid, zeker bij dominante organisaties in een keten met toeleveranciers en afnemers, is om als proces- of keteneigenaar, organisatieoverstijgend de innovaties te managen. ~ Betere integratie tussen project en lijn. Projecten lopen meestal tot het moment van implementatie. Het projectresultaat wordt over de schutting gegooid naar de lijnorganisatie. De lijnorganisatie is nog druk bezig met het verwerken van de resultaten van een voorgaand project. Advies: zoek naar mogelijkheden om de projectduur juist te verlengen en het project niet alleen verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, maar juist ook voor de implementatie en zelfs het binnenhalen van de vooraf gedefinieerde baten (batenmanagement). Pas wanneer een project of programma ook verantwoordelijk wordt gehouden voor het benefitsmanagement (met in achtneming van de bestaande structuren) is borging van de verandering veel beter te sturen. Een voorbeeld hiervan komt uit de outsourcing van administratieve processen. Nadat een administratief proces is ‘geoutsourcet’ (vaak een project) wordt het proces bij het bedrijf dat dit proces heeft overgenomen in een zogenoemde kraamkamer of atelier geplaatst. Pas na een langere periode en als de organisatie eraan toe is, worden kraamkameractiviteiten in de reguliere organisatie (de fabriek) opgenomen. ~ Een voor de hand liggende optie is om het procesmanagement verder te professionaliseren. Door procesmanagement naar een hoger niveau van volwassenheid te brengen, kan de sturing op innovaties en verandering gestructureerd, voorspelbaar en sneller worden doorgevoerd. ~ Negeer de turbulentie en biedt op strategisch niveau het hoofd aan veranderingen. Een grote financiële instelling heeft voor belangrijke delen van haar primaire processen als beleid dat er geen innovaties worden doorgevoerd. Kleine procesoptimalisaties (lean) worden doorgevoerd. Op het moment dat zich een belangrijke innovatie in de markt aandient, wacht deze financiële instelling rustig af. Pas als de innovatie is uitgekristalliseerd en er nieuwe spelers ontstaan, besluit ze om zo’n nieuwe speler over te nemen, deze voorlopig zelfstandig te laten opereren en de innovatie pas na verloop van tijd in haar eigen processen door te voeren. Als onderdeel van het onderzoek vroegen we naar de andere succesfactoren bij het meer grip krijgen op dynamiek in de omgeving. Hierop kwamen de volgende reacties:

|

47


&

FINANCE

~ Procesmanagement is een van de pijlers; adequaat verandermanagement is minstens zo belangrijk. ~ Procesmanagement komt vooral tot zijn recht bij generieke, afdelingoverstijgende processen. Juist voor deze processen is een afdelingoverstijgend governancemodel noodzakelijk. ~ De trage doorlooptijd bij het doorvoeren van wijzigingen heeft vooral te maken met de complexiteit, inflexibiliteit en de matige kwaliteit van de onderliggende geautomatiseerde systemen. ~ Procesmanagement wordt vooral ingezet voor optimalisatie van lean management. Optimalisaties binnen een afdeling leiden zelden tot strategierealisatie.

CONTROL

Peter Noordam ([email protected]) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management en is daarnaast als docent verbonden aan diverse postdoctorale opleidingen op het terrein van Informatiemanagement, onder andere de Erasmus Universiteit, TIAS en Nyenrode. Hij heeft een aantal boeken geschreven, waaronder: Trends in IT, Inrichten en optimaliseren van organisaties: ICT gedreven procesverbetering, Shared Service Centers: een kwestie van doen, Kosten, baten en risico’s van ICT investeringen en Business Logic Management.

Conclusies Gemiddeld genomen voldoet de huidige volwassenheid goed voor organisaties. Echter, bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag.

Dave Stam ([email protected]) is als adviseur werkzaam bij Bisnez Management. Hij houdt zich vooral bezig met procesontwerp en optimalisatie en de rol van procesmanagement in grote organisaties. Hij heeft een aantal publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan, onder andere in BPM Magazine, Informatie en Controllers Journaal.

Bij organisaties die in een

De onderzoeksresultaten zijn samengevat in een rapport, dat is op te vragen bij Bisnez Management (www.bisnez.com).

dynamische omgeving opereren is het volwassenheidsniveau te laag Deze organisaties kunnen de turbulentie niet bijbenen en lopen met enige regelmaat achter de feiten aan. Het ligt voor deze organisaties voor de hand om het procesmanagement verder te professionaliseren. Als we kijken naar turbulentie per branche, dan valt op dat financiële instellingen en lokale overheden veel stress ervaren. Met andere woorden: organisaties in deze branche hebben moeite om de turbulentie in hun omgeving te volgen. In beide branches wordt de turbulentie niet zozeer veroorzaakt door de markt, maar vooral door een toenemende regeldruk, geconfronteerd met onvoorspelbare en snel te implementeren wijzigingen in weten regelgeving.

48

|

OKTOBER 2013

Upload uw kennis

Met PE-uren/punten Met 10% korting voor abonnees

Vakopleidingen najaar 2013 voor de financiële professional

Verbreed uw horizon!

Maak uw keuze en schrijf u snel in. Actualiteitenmiddag Werkkostenregeling

Topexperts delen hun kennis, tips & trucs met u

Administratieve Organisatie POWERcontroller Praktijkdag SEPA: een stappenplan Werken met IB NIEUW

8e Excel Experience Day 2013

4e Excel Expert Class

Donderdag 12 december 2013, Postillion Hotel Bunnik

Vrijdag 13 december 2013, Postillion Hotel Bunnik

Werken met de A3 methodiek: maak een jaarplan dat werkt! Werken met de vpb NIEUW

Met Geo van Dijk, Felienne Hermans, Tony De Jonker, Jan Karel Pieterse, Mark Rosenkrantz, Michiel Rozema, Ernst Schuurman en Henk Vlootman. Excel state-of-the-art Ongekende hoeveelheid toepassingen Tijdsbesparende en verrassende tips & trucs Keuze uit 15 sessies in 3 rondes op 3 niveaus Helpdesk voor al uw vragen

Met de bekende Excel-experts Tony De Jonker en Jan Karel Pieterse als uw docenten. De magie van matrixformules VBA-range object Professionele visualisaties Van berekening naar model De beste tips & trucs

U wilt excelleren? Kom naar de Excel Experience Day 2013 en/of Excel Expert Class en word beter en sneller met Excel! Bij deelname aan beide dagen profiteert u van een extra korting!

www.excelexperienceday.nl Twitter mee via #excelexperience2012

NIEUW

Cashflow modellen maken Essentials in projectmanagement NIEUW POWERmanager POWERcontroller2 NIEUW Praktijkdag planning & control NIEUW Managementinformatie: wat heeft het management écht nodig! Actualiteiten bijtelling auto NIEUW Douane van A tot Z Versterk uw performance Basiscursus IFRS Transfer pricing POWERadministrateur IFRS Essentials: financiële instrumenten en pensioenen Belastingpakket 2014 IFRS Essentials: kapitaalbelangen en consolidatie POWERmanager2 NIEUW iPOWER Internationale handel, douane en btw Sturen met prestatie-indicatoren

9 september, 7 oktober of 4 november 10, 17 en 24 september 13 september 26 september 1 en 10 oktober of 25 november en 2 december 2 en 9 oktober 2 en 9 oktober of 27 november en 4 december 3 oktober 3 oktober 3 oktober 11 oktober of 14 november 16 oktober 17 oktober 29 oktober 4, 11, 18 en 25 november 5 en 21 november 7 november 12 november 15 november 21 november

Haal meer uit Excel Slim gebruikmaken van Excel niveau 1 versie 2007/2010 niveau 2 versie 2007/2010 niveau 3 versie 2007/2010 Rapporteren met Excel dashboards Bouw je eigen dashboard Masterclass Excel Financieel modelleren met Excel

NIEUW

3 oktober 10 oktober 17 oktober 4 oktober of 21 november en/of 11 oktober of 28 november 7 en 13 november 19 november

Btw Werken met btw Btw audit van uw boekhouding Btw bij non-profit organisaties Btw in binnen- en buitenland Btw risico’s beperken en btw besparen

19 en 26 september of 21 en 28 november 25 september 18 oktober 19 en/of 26 november 3 december

Verplichte training Beroepsethiek voor NIEUW Accountants in Business

vanaf 29 augustus

26 november 28 november 29 november 2 december 3 december 10 december

Inschrijven? Ga naar: www.KluwerFinancieelManagement.nl/opleidingen

FINANCE CONTROL P ERMANENTE EDUCATIE VOOR FINANCIEEL MANAGEMENT

Recommend Documents