ConsultingtCorporate Finance t Management
Merk en Reputatie in de Boardroom De rol van de CEO op het gebied van merk en reputatie
Inhoud
1.
Introductie
2.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
5
Merk en reputatie
.
.
.
.
.
.
.
.
7
3.
Onderzoeksopzet
.
.
.
.
.
.
.
.
8
4.
Resultaten en conclusies
.
.
.
.
.
.
.
12
5.
Implicaties en aanbevelingen
.
.
.
.
.
.
.
17
Over Boer & Croon
.
.
.
.
.
.
.
.
19
Over de auteur
.
.
.
.
.
.
.
.
21
.
.
.
.
.
.
.
22
Selectie aanbevolen literatuur
3
1. Introductie Menig CEO zoekt naar de juiste balans in zijn* eigen positionering en profilering. Hij voelt zich niet de verpersoonlijking van de onderneming, daarvoor is de Nederlandse CEO te bescheiden. Maar hij accepteert wel de rol van boegbeeld, vooral in stormachtige tijden. Dit blijkt uit het onderzoek ´Merk en Reputatie in de Boardroom´ dat Boer & Croon associé Koenraad van Hasselt in het kader van zijn Master opleiding uitvoerde onder 20 Nederlandse CEO’s. Eerder deed Boer & Croon onderzoek naar de visie van het topmanagement van het Nederlandse bedrijfsleven op reputatiemanagement (‘Executives on Reputation’, Ron van der Jagt, 2005). Met de ondersteuning van dit nieuwe onderzoek wil Boer & Croon nu meer inzicht verkrijgen in de eigen betrokkenheid van de CEO bij het corporate merk en de reputatie van zijn onderneming. Het onderzoek geeft een impuls aan de verdere professionalisering en de activiteiten van Boer & Croon op het gebied van reputatie, branding en communicatie. Het onderzoek is kwalitatief van aard, bedoeld om inzichten te vergaren.
Uit de gesprekken met de CEO’s bleek dat zij de waarde van het corporate merk als bindende factor tussen visie, cultuur en merkbelofte onderschrijven.
Klanttevredenheid en merkconform gedrag hebben volgens hen de grootste invloed op de corporate reputatie, gevolgd door de relaties met stakeholders en de reputatie van de bedrijfstak.
Daarom is het niet vreemd dat CEO´s naast waardevermeerdering ook steeds vaker worden afgerekend op ´zachtere´ aspecten als klant- en medewerkerstevredenheid, diversiteit en op het functioneren van de Raad van Bestuur.
* Omwille van de leesbaarheid wordt de mannelijke persoonsvorm gebruikt.
5
2. Merk en reputatie De relatie tussen merk en reputatie is een fascinerende. De communicatiewereld kent merkdenkers en reputatiedenkers. Brand managers beschouwen het corporate merk als de oorsprong en de ultieme bestemming van de onderneming: het gaat erom de merkbelofte relevant te maken voor alle stakeholders. Reputatiemanagers daarentegen stellen eerder de ´licence to operate´ centraal: zonder de steun van (alle) stakeholders loopt het bestaansrecht en de continuïteit van de onderneming gevaar.
Het consistent waarmaken van de merkbelofte en het structureel uitdragen hiervan heeft een positieve invloed op de beeldvorming bij de belanghebbende partijen. Dit vereist wel regie en een gestructureerde aanpak.
7
3. Onderzoeksopzet Het onderzoek heeft plaatsgevonden tussen mei en september 2010 en is mede mogelijk gemaakt door de volgende 20 bestuurders.
Bestuurder
Onderneming
Bestuurder
Onderneming
Niek Hoek Voorzitter RvB
Delta Lloyd Groep
Wout Dekker Voorzitter RvB
Nutreco Holding
Joop van Oosten Voorzitter RvB
Koninklijke BAM Groep
Ad Scheepbouwer Voorzitter RvB
KPN
Peter Molengraaf Voorzitter RvB
Alliander
Sander van der Laan Algemeen Directeur
Albert Heijn
Pieter Jongstra Managing Partner
Ernst & Young Nederland en België
Jan de Jong Algemeen Directeur
NOS
Gerrit Zalm Voorzitter RvB
ABN Amro bank
Bert Meerstadt President-Directeur
Nederlandse Spoorwegen
Willem van Duin Voorzitter RvB
Eureko
Gerrit Witzel Voorzitter RvB
Heijmans
Feike Sijbesma Voorzitter RvB
DSM
Peter Hartman President-Directeur
KLM
Ben Noteboom Voorzitter RvB
Randstad Holding
Robert Swaak Voorzitter RvB
PwC
John Paul Broeders Voormalig voorzitter RvB
Koninklijke Vopak
Jos Baeten Voorzitter Hoofddirectie
ASR Nederland
Sjoerd Vollebregt Voorzitter RvB
Stork
Gerard van de Aast Voorzitter RvB
Koninklijke Volker Wessels
Figuur 1: Dit onderzoek was mogelijk dankzij de medewerking van deze 20 bestuurders.
Naast de interviews is een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd gericht op de driehoek merk - reputatie leiderschap. Daaruit blijkt dat de CEO in de complexiteit van merk en reputatie een centrale rol speelt. Enerzijds vertegenwoordigt hij het erfgoed, de cultuur en de visie van het bedrijf en anderzijds roepen stakeholders hem als eerste ter verantwoording voor de prestaties van de onderneming. Een sterk merk geeft de koers aan voor een bedrijf en een goede reputatie creëert meerwaarde bij o.a. aandeelhouders, klanten en de arbeidsmarkt.
8
De hypothese die aan het onderzoek ten grondslag ligt is dat er een verband bestaat tussen de karakteristieken van het corporate merk enerzijds en de persoonlijke betrokkenheid van de CEO bij merk en reputatie anderzijds. Om de onderzochte merken goed te kunnen duiden is gebruik gemaakt van het Brand/Reputation model van Riezebos (2005). In het model worden corporate merken in vier typologieën omschreven: product, proces, markt of de organisatie zelf. Deze indeling komt tot stand door een combinatie van het zelfbeeld (‘hoe het bedrijf zichzelf ziet’) en het externe beeld (‘hoe kijken anderen tegen het bedrijf aan’).
sterk
Markt
Organisatie
Proces
Product
externe beeld
zwak
sterk zelfbeeld
Figuur 2: Brand/Reputation Grid (Riezebos, 2005)
9
Als uitbreiding op het model kan de rol van de CEO op het gebied van merk en reputatie als volgt gekarakteriseerd worden:
•
Introvert (product-gericht): Heeft focus op interne communicatie, brengt alle interne partijen die effect hebben op merk en reputatie bij elkaar, laat alle partijen bijdragen, creëert een sfeer van openheid en wederzijds vertrouwen.
•
Ingetogen (proces-gericht): Heeft focus op functionele informatievoorziening, op basis van betrouwbaarheid, stabiliteit en controle, niet gericht op merk en reputatie.
•
Extravert (markt-gericht): Heeft focus op externe beeldvorming, treedt graag en duidelijk zichtbaar naar buiten, komt doelgericht en zelfverzekerd over. Zeer klantgericht, draagt prestaties uit.
•
Brand champion (organisatie-gericht): Verzet telkens de bakens, is toonaangevend, anticipeert op de toekomst en stuurt innovatie en verandering. Draagt dit actief intern en extern uit. Geeft hoop, perspectief, neemt medewerkers mee in zijn visie.
In de interviews is getoetst of de merkkarakteristieken de merk- en reputatiebetrokkenheid van de CEO verklaren. Daarnaast is een viertal ‘algemene’ verklarende variabelen getoetst: persoonlijke ervaring en achtergrond, bedrijfstak, wel/niet beursgenoteerd en merkarchitectuur.
10
Hypothese: vier typen merk/reputatie oriëntatie
Extravert
Antecedenten: mogelijk verklarende variabelen
Kampioen
Merk en reputatie betrokkenheid van CEO
Ingetogen
Consequenties, visies op 8 thema’s
Introvert
Figuur 3: Onderzoeksmodel.
De consequenties hebben betrekking op de betrokkenheid van de CEO in de praktijk. Zaken als tijdsbesteding, inbedding van merk en reputatie in de organisatie, aandacht op management agenda en de KPI’s van de CEO komen daarbij aan de orde.
11
4. Resultaten en conclusies De belangrijkste conclusie van het onderzoek is dat de leiderschapsstijl van de CEO niet altijd overeenkomt met de eigenschappen die aan het corporate merk worden toegedicht. De CEO ziet zichzelf in een rol die beweging moet brengen als het gaat om marktfocus en cultuur; dus ook in het in beweging brengen van de merkeigenschappen. Relatief veel CEO´s beoordelen hun eigen leiderschapsstijl als visionair, terwijl de bedrijfscultuur proces- of marktgericht is.
Bedrijfscultuur Competitief
Bedrijfsoriëntatie Ondernemend
7
Markt
Cultuur
5
1
Gecontroleerd
Familiebedrijf
Proces
Product
8
3
9
4
Winnen
Teamwork
Competitor
Visionary
7
5
5
1 9
Betrouwbaar
Unieke Producten
Monitor
Facilitator
1
4
Kritische succesfactor
Leiderschapsstijl
7
# respondenten
Figuur 4: Resultaten bedrijfsoriëntatie en leiderschapsstijl. 12
Introvert
Product
Proces
Markt
2
1
1
Ingetogen
3
Extravert
2
7
Kampioen
1
2
Organisatie
# respondenten
Figuur 5: Corporate merktypologie en merk/reputatiebetrokkenheid.
Figuur 5 geeft aan dat er geen één op één relatie is tussen het type corporate merk en de betrokkenheid van de CEO.
De bedrijfstak waarin een bedrijf opereert blijkt een belangrijke verklaring te zijn als het gaat om de affiniteit van de CEO met merk en reputatie. De ondervraagde CEO´s in de bouw- en techniek sector en de financiële sector tonen een duidelijke terughoudendheid in hun profilering en die van hun bedrijf. Dit heeft naar hun zeggen alles te maken met de recente vertrouwenscrises in de bedrijfstak. Het zoeken naar de juiste balans tussen terughoudendheid en uitbundigheid in hun eigen profilering lijkt menig CEO bezig te houden. In ieder geval is het begrip Celebrity CEO, dat in Nederland nooit gemeengoed is geworden, definitief van tafel. De succesvolle CEO is een leider die in gepaste bescheidenheid achter de schermen de richting aangeeft en ervoor zorgt dat zijn organisatie zich op de juiste wijze ontwikkelt. Dat hij het boegbeeld van de onderneming is, accepteert iedere geïnterviewde CEO. Vaak is het geen gekozen rol, maar wordt de CEO simpelweg door de buitenwereld als eerstverantwoordelijke gezien en aangesproken. De getoonde bescheidenheid siert de Nederlandse CEO: hij voelt zich niet de verpersoonlijking van het bedrijf, maar slechts een passant die gedurende een bepaalde tijd een vooraanstaande rol voor het bedrijf mag vervullen. 13
Ik ben het boegbeeld en zet de toon vanuit mijn voorbeeldfunctie
6
4
Ik neem mijn verantwoordelijkheid, dat hoort bij de functie Ik voel me geen boegbeeld, anderen zien dat wel zo
2
Aantal malen genoemd (meerdere antwoorden mogelijk)
“Als ik een verpersoonlijking word van dit bedrijf, moet ik weg, dat loopt nooit goed af”
“Ik ben boegbeeld, maar bedrijf bepaalt niet wie ik ben, mag het maar voor bepaalde tijd doen”
“Ik ben te oud om mezelf te veranderen, gemakkelijker om het bedrijf te veranderen…”
“Ik ben slechts een hired gun, met een impact voor een bepaalde periode”
“Ben het bedrijf van het kruintje tot mijn teen, maar de kracht zit in het collectief”
“Ik ben de vleesgeworden onderneming, vooral bij tegenslag”
Figuur 6: CEO als boegbeeld.
Geen van de geïnterviewden trekt het belang van het corporate merk in twijfel. Hij ziet wel degelijk dat het merk behoort tot de immateriële activa (verschil tussen marktwaarde en boekwaarde), maar ziet er het nut niet van in om de financiële waarde van het merk ook daadwerkelijk te meten. Wel ziet hij de relevantie van het meten in termen van merkzichtbaarheid en merkvoorkeur.
De CEO speelt een sturende rol in de ontwikkeling van het corporate merk, omdat dit gekoppeld is (als het goed is) aan de visie, missie en de kernwaarden. Zaken die de CEO als zijn verantwoordelijkheid ziet. Allereerst zien de CEO’s het corporate merk als een strategisch onderwerp, bijvoorbeeld als het gaat om merkhiërarchie (wel of geen endorsement) en positie van het merk bij fusies en overnames.
Hoewel de respondenten de relevantie van het corporate merk onmiddellijk in verband brengen met klanten en consumenten, wijzen ze ook op het belang van het merk als bindmiddel binnen de onderneming. Vooral bij internationale ondernemingen kan het corporate merk richting geven en eenduidigheid verschaffen. Een sterk merk stimuleert consistentie in presentatie en gedrag van medewerkers. Het merkconform gedrag, oftewel het voldoen aan de kern- en merkwaarden van het bedrijf, maakt steeds vaker deel uit van de vaste prestatie-indicatoren voor medewerkers en zijn vastgelegd in de beoordelingssystemen van bedrijven. 14
CEO’s zien het als een prioriteit om hun visie intern uit te leggen en de kernwaarden uit te dragen. Zij laten hierbij geen middel onbenut om hun medewerkers te bereiken en de dialoog aan te gaan. Het gebruik van social media staat nog in de kinderschoenen en slechts een paar CEO´s maken er gebruik van.
De dagelijkse verantwoordelijkheid voor het merk ligt bij de Directeur Corporate Marketing of Corporate Communicatie, en soms bij een lid van de Raad van Bestuur. CEO´s beschouwen de dagelijkse merkverantwoordelijkheid als operationeel, en menen dat het corporate merk ´controleerbaar´ is. Dit in tegenstelling tot reputatie, dat zij zien als iets dat een bedrijf simpelweg lijkt te overkomen en daarom meer aandacht verdient.
Zonder uitzondering zeggen de geïnterviewde CEO´s dat zij en niemand anders verantwoordelijk zijn voor de reputatie van het bedrijf. Zij vinden dan ook dat zij er dagelijks mee bezig zijn. De respondenten noemen klanttevredenheid en het merkconform gedrag van de onderneming als belangrijkste invloeden op de reputatie, gevolgd door de relatie met stakeholders en de reputatie van de bedrijfssector.
Hiermee geven zij impliciet het verband aan tussen corporate merk (-belofte) en corporate reputatie. Als belangrijkste stakeholders van het bedrijf noemen de CEO´s medewerkers en klanten, en daarna aandeelhouders, de arbeidsmarkt en de overheid. Deze stakeholder-oriëntatie strookt niet met het ontstane beeld, met name in de media, dat CEO´s zich in hun rol uitsluitend richten op shareholders, of financiële stakeholders in het algemeen.
In het risicomanagementbeleid van de ondervraagde bedrijven is reputatie als mogelijk risico opgenomen, maar op de vraag welke metingen en analyse hieraan ten grondslag liggen, bleef het antwoord meestal uit. De respondenten gaven er geen blijk van goed op de hoogte te zijn van de moderne inzichten en praktijken van reputatiemanagement. Slechts een paar geïnterviewden geven leiding aan een multidisciplinaire reputatiestuurgroep, die reputatie structureel laat meten, analyseren en monitoren.
15
Hoewel de CEO´s voornamelijk worden afgerekend op de financiële prestaties van de onderneming en de waarde die zij toevoegen aan de onderneming, krijgen ze in toenemende mate ook andere, zachtere, doelstellingen mee. Deze variëren van klant- en medewerkers-tevredenheid, het functioneren van de Raad van Bestuur, de ‘Net Promotor Score’ en diversiteit tot aan bijdrage aan de eigen opvolging. Slechts in een paar gevallen zijn reputatie en merk gedefinieerd als beoordelingscriteria voor CEO´s. Het lijkt erop dat CEO´s hun eigen verantwoordelijkheid en taak op het gebied van merk en reputatie als belangrijker inschatten dan de Raden van Commissarissen, die de prestatiedoelstellingen voor de CEO´s bepalen.
16
Financieel 8
Klanttevredenheid 4
Medewerkerstevredenheid, engagement Reputatie
2
Rol in het publieke bestel
2
Integratieproces
2 Aantal malen genoemd (meerdere antwoorden mogelijk)
“Mijn bijdrage aan het vinden van een goede opvolger maakt deel uit van mijn bonus targets” “Voor het eerst heeft mijn beoordeling ook een strategische en een gedragscomponent”
Figuur 7: de KPI´s van de CEO.
16
“Ik word onder andere afgerekend op diversiteit, met name het aantal vrouwen in leidinggevende functies”
“Mijn verantwoordelijkheid richt zich nu op het functioneren van de RvB”
“Net promotor score zit in mijn persoonlijke doelstellingen, naast de ondernemingsbrede financiële targets”
“Word op vele elementen beoordeeld, remuneratie document beslaat zo´n tien pagina´s”
5. Implicaties en aanbevelingen De resultaten van dit onderzoek onderstrepen weer eens het aloude adagium dat verandering de enige constante is voor succesvolle bedrijven. Het leidinggeven aan dit proces is een van de belangrijkste taken van een CEO. CEO’s erkennen het belang van reputatie en communicatie voor het welslagen van grote veranderingen. Ze doen er daarom goed aan zich de nieuwste inzichten en methodes op het gebied van corporate branding en reputatiemanagement bij te laten brengen.
Communicatiedirecteuren dienen zich nog beter in te leven in de CEO, zijn opdracht te doorgronden en inzicht te hebben in zijn leiderschapsstijl. Communicatieprofessionals zullen de taal van de Boardroom moeten spreken: objectief, op feiten gebaseerd en met cijfers onderbouwd. De communicatiefunctie moet meetbaar bijdragen aan het realiseren van grote veranderingen en daarmee van de ondernemingsdoelstellingen als geheel. Pas dan krijgen merk en reputatie de plaats op de bestuursagenda die ze verdienen.
17
Over Boer & Croon Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen. Van inspiratie tot realisatie. Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf en daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg kunnen inslaan naar duurzaam betere prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren consultants, managers en stafmedewerkers.
Reputatie & Communicatie Boer & Croon Consulting beschikt over bestuursadviseurs die gespecialiseerd zijn in reputatie en strategische communicatie. Zij adviseren en ondersteunen bedrijven en instellingen bij vraagstukken waarbij positionering, externe beeldvorming, maatschappelijk vertrouwen en intern draagvlak centraal staan. Excellente communicatie is vandaag de dag cruciaal voor (de top van) organisaties, zeker als er sprake is van bijvoorbeeld gevoelige issues, een dreigende crisis, een organisatieverandering, relaties met een complex krachtenveld, de introductie van een nieuwe strategie c.q. nieuw beleid en bij fusies & overnames.
Wij helpen opdrachtgevers vanuit vier specialismen op dit gebied: •
Identiteit, missie en visie, positionering, merkstrategie en reputatie
•
Issues management, crisiscommunicatie, stakeholders, media en public aff airs
•
Draagvlak en beweging met verandercommunicatie en beleidscommunicatie
•
Organisatie en professionalisering van de communicatie en interim oplossingen
Boer & Croon maakt communicatie bestuurbaar en zorgt voor grip op de beeldvorming.
19
Over de auteur Drs Koenraad van Hasselt MBM is taalkundige van huis uit en studeerde daarnaast Public Relations en Massacommunicatie aan de Universiteit Utrecht en Brand Management bij het European Institute for Brand Management (EURIB). Hij vervulde leidinggevende communicatiefuncties bij internationale bedrijven, waaronder Akzo Nobel (in Nederland en Duitsland), Canon Europa, Philips en KPN. Bij Philips Consumer Electronics was hij als Vice-President wereldwijd verantwoordelijk voor Corporate Communicatie, bij KPN was hij Directeur Corporate Communicatie.
Koenraad van Hasselt heeft een adviesbureau (www.reputationmatters.nl) voor Corporate Branding en Reputatiemanagement. Op het moment is hij Principal bij Rii R (Risk to Reputation) (www.risk2reputation.com) in Londen. Risk to Reputation meet, analyseert en monitort reputatierisico´s voor grote internationale bedrijven, als geïntegreerd onderdeel van hun risicomanagement beleid.
Sinds 2007 is Koenraad associé van Boer & Croon, voor wie hij als communicatiedirecteur interim-opdrachten vervult.
21
Selectie aanbevolen literatuur •
Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (2006), Diagnosing and Changing Organizational Culture, Jossey-Bass, San Francisco, US.
•
Dowling, G. (2006), Reputation Risk: It’s the Board’s Ultimate Responsibility, Journal of Business Strategy, Vol. 27 No.2, pp. 59-68.
•
Gaines-Ross, L. (2003), CEO Capital, A guide to building CEO reputation and company success, John Wiley & Sons Inc., Hoboken,
•
New Yersey, USA.
•
Hansen, M.T., Ibarra, H. and Peyer, U. (2010), The Best-Performing CEO’s in the World, Harvard Business Review, January 2010.
•
Hatch, M.J., Schultz, M. (2008) , Taking Brand Initiative (how companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding) , Jossey-Bass, San Francisco, CA.
•
Ind, N. (2003), Inside out: how employees build value, Journal of Brand Management, Vol. 10, No 6., pp.393-402.
•
Jagt, A.R.J. van der (2004) , Corporate reputatiemanagement (Bouwen aan vertrouwen in het transparantietijdperk), Kluwer, Deventer.
•
Jagt, A.R.J. van der (2005), Executives on Reputation, Het topmanagement van het Nederlandse bedrijfsleven over corporate communication en reputatiemanagement, Boer & Croon Strategy and Management Group, Amsterdam.
•
Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, USA.
•
Khurana, R. (2002), The Curse of the Superstar CEO, Harvard Business Review, September 2002.
•
Morhart, F., Herzog, W. and Tomczak, T. (2009), Brand-specific leadership: Turning Employees into Brand Champions, Journal of Marketing, Vol. 73 (September 2009), pp. 122-142.
•
Olins, W., How Brands are Taking over the Corporation (2000). In: The Expressive Organization, linking Identity, Reputation and the Corporate Brand (Schultz, M, Hatch M.J. and Holten Larsen, M., ed.), Chapter 4, pp. 51-65, Oxford University Press, Oxford, UK.
•
Riel, C.B.M. van, and Fombrun, C. J. (2007), Essentials of Corporate Communication, Implementing practices for effective reputation management, Routledge, Abingon, UK and New York, USA.
•
Ries, A., and Ries, L. (2009), War in the Boardroom, Why Left-Brain Management and Right-Brain Marketing Don’t See Eye-to-Eye – and What to Do About It, HarperCollins, New York, USA.
•
Riezebos, R. en Van der Grinten, J. (2008), Positioneren, stappenplan voor een scherpe positionering, Boom, Amsterdam.
•
Urde, M. (2003), Core value-based corporate brand building, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 7/8, pp. 1017-1040.
22
aanpassingen: p. 3: Inhoudopgave > Inhoud Samenvatting eerst of inhoud eerst? Samenvatting = inleiding? p. 6: Titel opgesplitst in titel en intro-tekst p 9. introtekst aanpassen (RJ) p. 10: hoofdstuk 4 onderverdeeld in 4.1, 4.2 etc... titels boven 4.1 ed nu zelf bedacht, anders? p. 12: ‘Op de volgende pagina’s’ > ‘hieronder’?
Boer & Croon
Boer & Croon staat voor hoogwaardige dienstverlening op het gebied van
Postbus 75784
consulting, corporate finance en management. De unieke combinatie van
1070 AT Amsterdam
deze activiteiten stelt ons in staat strategische vraagstukken van onze klanten
Amstelveenseweg 760
te doorgronden en daadwerkelijk op te lossen.
1081 JK Amsterdam
Van ‘inspiratie tot en met realisatie’.
Tel.: +31 (0)20 301 40 00
Boer & Croon combineert als geen ander toonaangevende denk-, durf- en
Fax.: +31 (0)20 301 40 09
daadkracht. Een ijzersterke mix waarmee we snel een vernieuwende weg
[email protected]
kunnen inslaan naar duurzame prestaties. De groep telt ongeveer 450 ervaren
www.boercroon.nl
consultants, managers en stafmedewerkers.
