Corporate development en de rol van bedrijfsnetwerken

Corporate development en de rol van bedrijfsnetwerken AGRIFOOD

n Samenwerking zal steeds verder toenemen n Corporate development draagt initieel positief bij aan financiële prestaties n Bewustzijn van valkuilen voorkomt waardevernietiging

2

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1 Samenvatting en aanbevelingen

4

2 Inleiding

8

3 Recente ontwikkelingen en de positie van VMI bedrijven in de waardeketen

9

4 Strategische ontwikkelingen binnen de VMI

16

5 Bedrijfsnetwerken en de resultaten van corporate development activiteiten binnen de VMI

26

6 Corporate development ‘acumen’: belangrijkste succesfactoren

37

7 Conclusie

39

Bronnen

41

Bijlage

42

Colofon

45

1

2

Voorwoord In de vele gesprekken die ik voer met ondernemers en bestuurders over strategie is het realiseren van groei een favoriet onderwerp. Logisch, want in een inflatoire omgeving stijgen de kosten automatisch en daarom tracht u ook de omzet te laten groeien via opwaartse prijsaanpassingen en volumegroei. Toch is het lastig voor Agrifood bedrijven om organisch omzetgroei te realiseren. In discussie met de afnemers wordt bij prijsaanpassing in de meeste gevallen gedacht aan een neerwaartse aanpassing en het laten stijgen van volumes is demografisch gezien en qua voedingspatroon ook niet altijd logisch in de volwassen, WestEuropese markten. Dit maakt dat in gesprek met u ook regelmatig niet-organische groeimethodes worden besproken zoals het verder ontwikkelen van het bedrijf middels corporate development. Corporate development leidt tot herschikking van het netwerk van een bedrijf, door het aangaan van samenwerkingsverbanden of door het plegen van een overname dan wel deelname aan een fusie. Niet dat dit nu een groeipad zonder hobbels garandeert, zeker niet. Wij zien dat een actief corporate development beleid bedrijven verder brengt in hun ontwikkeling en een sterkere positie geeft ten opzichte van concurrenten. Maar wij zien helaas ook de minder succesvolle pogingen op dit vlak. Management dat de groter geworden organisatie of het uitdijende netwerk van partners niet meer kan managen. Of de direct hogere financieringslasten en de langer op zich laten wachtende synergetische voordelen. Dit zijn zo maar enkele valkuilen. Er is een nauwe samenhang tussen het uitbreiden van het bedrijfsnetwerk, de manier waarop, en op welk vlak dit gebeurt en de financiële prestaties. In dit rapport hebben wij vanuit een cijfermatige analyse van een groot aantal transacties gekeken naar leereffecten. Is er een corporate development ‘acumen’ op te bouwen binnen organisaties? Wij realiseren ons hierbij dat ieder bedrijf uniek is en iedere bedrijfssituatie verschillend kan zijn. Maar corporate development heeft impact op de hele organisatie. Het is dan ook zinvol om te beseffen waar andere partijen leergeld hebben betaald en waarom uw situatie wel of niet anders is dan hetgeen voorgangers meemaakten. Succes bij corporate development hangt (ook in deze !?) veelal af van de kunde, pro-activiteit en het realisme van het management. ABN AMRO heeft Patrick Reinmöller (Cranfield University, London) gevraagd deze studie uit te voeren. Samen met het projectteam bestaande uit wetenschappers van andere universiteiten is veel werk verzet en zijn interessante punten naar voren gekomen. Dank voor dit grondige werk. De gevonden punten hebben wij vertaald naar de dagelijkse praktijk van u als Agrifood ondernemer of bestuurder. Wij hopen daarin geslaagd te zijn. Rest mij u veel leesplezier te wensen en graag gaan mijn collegae en ik verder met u in gesprek over de strategische kansen en uitdagingen rondom dit onderwerp.

Niels Dijkman Sector Banker Agrifood ABN AMRO Bank N.V. 3

1 Samenvatting en aanbevelingen De voedings- en genotsmiddelen sector speelt een fundamentele rol in ons leven, dagelijks komen wij in aanraking met haar producten. Economisch onderzoek naar corporate development activiteiten in deze sector is echter beperkt. Informatie die wij vonden in bibliotheken van Nederlandse en Britse universiteiten hielp ons niet echt verder bij het doorgronden hoe corporate development bedrijfsprestaties beïnvloedt en wat hierbij de invloed is van bedrijfsnetwerken. Wat we wel weten is dat het succesvol uitvoeren van een fusie & overname strategie geen sine cure is. Achteraf zijn in lang niet alle gevallen de vooraf aangekondigde voordelen behaald. Wat we dus willen weten is hoe corporate development, hier verstaan wij onder alle strategische acties die een bedrijf onderneemt om niet-organische groei te realiseren, zoals het aangaan van fusies & overnames, samenwerkingsverbanden en joint ventures, zich verhoudt tot de bedrijfsprestaties en hoe bedrijfsnetwerken deze relatie beïnvloeden.

Achtergrond van deze vraag is de wenselijkheid dat bedrijven meer waarde zien te realiseren vanuit corporate development. Geredeneerd vanuit de impact van de huidige marktontwikkelingen zoals de sterke opkomst van private label, consolidatie bij de food retailers, veranderende eisen aan voeding van consument en overheid en de toenemende verwevenheid van internationale markten onderling, verwachten wij dat in de toekomst de VMI: n meer gericht zal zijn op samenwerking onderling en tussen verschillende sectoren; n technologie een grotere rol zal spelen; en n het speelveld internationaler wordt. Omdat steeds duidelijker wordt dat succes bewerkstellingen voor een solistisch opererend bedrijf, zonder toegang tot externe hulpbronnen, steeds lastiger is, verwachten wij in toenemende mate corporate development activiteiten. Immers een eenvoudig te kopiëren enkelvoudig product biedt minder onderscheid dan een via een netwerk samengesteld merkconcept. Onze data toont dat grosso modo corporate development de bedrijfsprestaties verbetert door het opheffen van een strategische ‘misfit’. In het kader van ons onderzoek hebben wij een database samengesteld door middel van een zorgvuldige selectie van alle corporate development transacties die wereldwijd hebben plaatsgevonden binnen sectoren die zich richten op de productie van voeding en aanverwante producten, de groothandel en de detailhandel in voedingsmiddelen. Wij hebben een solide gegevensverzameling opgebouwd voor de periode 1996-2005 op basis van database informatie uit Zephyr (Bureau van Dijk), Thomson One Banker, Worldscope en Datastream. Deze verzameling betreft in totaal 59.977 transacties. Na onze gegevens nauwkeurig te hebben gefilterd hebben wij een subverzameling van 3.058 events door beursgenoteerde bedrijven onderworpen aan statistische analyses. Door deze gebruikte onderzoeksmethodiek is er een ‘bias’ naar beursgenoteerde, dus vaak grotere, onderne4

mingen. Wij hebben echter geen aanleiding om te veronderstellen dat uitkomsten - mits in acht genomen wordt bij sommige bevindingen het verschil in grootheden - niet geldig zouden zijn voor niet-genoteerde, (middel)grote Nederlandse bedrijven. Corporate development blijkt in de praktijk ook bij te dragen aan een juiste strategische ’fit’ met als gevolg een toename van de bedrijfsresultaten. Er is een duidelijk verband te leggen met management kwaliteit, toegang tot technologieën, internationale kenmerken en de uitbreiding van het bedrijfsnetwerk.

Internationale concurrentie vereist actieve, wereldwijde, corporate development Hevige concurrentie in bestaande markten, nieuwe concurrenten en een noodzaak tot schaalvergroting en de introductie van slimme ideeën kenmerken het nieuwe strijdtoneel voor veel bedrijven. In toenemende mate levert grensoverschrijdende handel een complex landschap van mogelijkheden op. De VMI vormt hierop geen uitzondering. Neem bijvoorbeeld het toenemende belang van de export voor Unilever. In een recent kwartaalbericht stelt Unilever’s CEO Paul Polman: “Wij hebben onze toonaangevende posities in ontwikkelings- en opkomende markten verder versterkt en bemoedigende vooruitgang geboekt met het herstellen van de volumegroei in West-Europa. De organisatie ontwikkelt zich snel in de richting van een meer op prestatie gerichte cultuur. We zijn sneller en alerter en erop gericht elke dag meer dan 2 miljard consumenten van dienst te zijn.”1 Uitstekende resultaten op lokale markten lokken niet alleen nieuwe marktpartijen maar trekken ook de aandacht van internationale bedrijven, op zoek naar overnamekandidaten. Een defensieve opstelling ten aanzien van globalisering is misschien alleen nog haalbaar voor kleine nichebedrijven, niet te koop, en mits in staat hun niche te creëren en te beschermen door middel van bijvoorbeeld technologieën of een sterk, lokaal merk. Grotere bedrijven die toegang hebben tot de internationale markten voor voedingsmiddelen, financiering en technologieën zijn genoodzaakt om een meer proactieve benadering van corporate development toe te passen. De uitkomsten van deze studie geven duidelijk aan dat het benutten van kansen om het netwerk uit te breiden uiteindelijk leidt tot meer winst. Dit vereist aanzienlijke investeringen in de implementatie van groei- en internationaliseringsstrategieën, zoals een zorgvuldige selectie van markten en partners (of doelwitten). Eenvoudige aannames zullen waarschijnlijk niet langer voldoende zijn om corporate development te rechtvaardigen. Internationalisering moet op een meer gedegen wijze worden aangepakt, systematisch en methodisch. Onze eerste aanbeveling voor VMI bedrijven is om de strategieën voor internationale expansie verder te professionaliseren

Netwerken zijn een middel en geen doel op zich Bij ons onderzoek naar de rol en positie van bedrijven binnen hun netwerk hebben wij geconstateerd dat een uitbreiding van het netwerk bijdraagt aan een beter resultaat tot een bepaald punt. Voorbij dit punt werkt uitbreiding van de omvang van het netwerk en versterking van de dominante positie binnen het netwerk contraproductief. Wanneer te veel

1 http://www.unilever.nl/belegger/Financielerapportage/2009/Resultatenvierdekwartaalenjaar2009.aspx 5

samenwerkingsverbanden, joint ventures en overnames worden aangegaan kunnen deze bijvoorbeeld al snel een last worden en de resultaatontwikkeling afremmen. Een centrale rol en positie binnen een netwerk is alleen zinvol als dit effectief kan worden benut. Er lijkt een grens te zijn waarna bedrijven netwerken niet langer succesvol kunnen beheersen, zelfs wanneer ze binnen dat netwerk een centrale positie innemen en aanzienlijke invloed hebben. Transactiekosten die gepaard gaan met herschikkingen in een netwerk zoals kosten voor communicatie, contracten of toezicht kunnen meer dan alleen de voordelen teniet doen. Voor herschikkingen in het netwerk is dus het overzien van het geheel belangrijk. Wij zouden partijen willen adviseren om zich te laten leiden door de waarde van de netwerken en niet de kwantiteit van de banden met andere partijen. Het versterken van de centrale netwerkpositie van de onderneming moet geen doel op zich zijn. Kies partners selectief op basis van de ondersteunende rol die zij kunnen vervullen voor de groeistrategie van de onderneming.

Het rendement van corporate development neemt eerst toe om vervolgens te dalen Wij hebben geconstateerd dat corporate development in eerste instantie een positief effect heeft op het financieel resultaat, maar na een zeker punt wordt het effect van het uitbreiden van netwerk negatief. In ons onderzoek met relatief grotere bedrijven ligt dat punt op 8. Dit betekent dat gemiddeld het netwerk met 8 partners per jaar uitbreiden een optimum was. Het is echter van belang om te beseffen dat dit gemiddelde sterk verschilt met onder meer de bedrijfsactiviteit, grootte en de omvang van de overnemende partij in verhouding tot het doelwit. Uit de gegevens blijkt echter consistent een invers kromlijnig (parabool) effect. De redenen voor dit vrij dramatische effect zijn onder meer de toenemende complexiteit van de beheersing van meerdere integratieprocessen, legacy-systemen en portefeuilles met meerdere partners in verschillende landen. Bij dyadische relaties wordt het overzien van onderlinge verbanden lastiger naarmate het netwerk groter wordt. Daarnaast zijn ook overmoed of overmatig zelfvertrouwen en routinematig gedrag redenen waarom bedrijven waarde beginnen te vernietigen nadat ze het eerst goed hebben gedaan. Op het moment dat de top wordt bereikt, vereist het geconstateerde effect van corporate development op bedrijfprestaties dat bedrijven streven naar pro-actieve ontwikkeling van hun activiteiten maar er tegelijkertijd voor zorgen dat ze niet te ver gaan. Due diligence in de zin van een boekenonderzoek bij een overnamekandidaat is tegenwoordig een bekend fenomeen. Volgens ons doen bedrijven er verstandig aan de interne toezichtstructuren aan te scherpen als tegenwicht voor het toenemende zelfvertrouwen en de uitdagingen waarvoor het management wordt geplaatst. Ons derde advies aan bedrijven binnen de VMI is ‘to internalize due vigilance especially when their returns on acquisitions, JV or alliances are peaking’. Met andere woorden, het borgen van waakzaamheid om de kans op teveel opportunisme van een succesvol management te reduceren.

6

Buitenlandse overnames vereisen de grootste ‘balanceer’vaardigheden Overnames kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een bedrijf. Ze zorgen voor snelle toegang tot en controle over middelen waaraan een bedrijf behoefte heeft. Overnames brengen echter ook aanzienlijke risico’s met zich mee en zijn niet de enige manier om te voorzien in de behoefte tot internaliseren van hulpbronnen. Vooral binnen de context van internationale diversificatie, dat wil zeggen uitbreiding van de activiteiten in het buitenland, lijken internationale overnames een voorbode van dalende resultaten. Buitenlandse expansie zal dan ook vaker succesvol zijn wanneer dit gebeurt door middel van joint ventures of samenwerkingsverbanden. Pas op met overnames in het buitenland. Dergelijke overnames zijn moeilijker te beheersen en vereisen een veel uitvoeriger strategische analyse. Minderheidsbelangen en andere vormen van samenwerking zullen waarschijnlijk eerder succes opleveren. Bedrijven moeten investeren in het ontwikkelen van vaardigheden om buitenlandse contexten te onderzoeken, kansen op te sporen en daarvan gebruik te maken. Organisaties hebben talentvolle mensen, goede managers en ondersteuning voor het ontwikkelen van de management- en netwerkvaardigheden van medewerkers nodig. Onze vierde aanbeveling: bedrijven in de VMI moeten investeren in de ontwikkeling van vaardigheden. Ze moeten know-how op het gebied van internationalisatie opbouwen.

7

2 Inleiding Het belang van de voedings- en genotsmiddelenindustrie en –groothandel (hierna:’VMI’) enerzijds en het gebrek aan research in de sector over strategische issues als de internationale dynamiek en corporate development anderzijds vormt een schril contrast. De dynamische omgeving waarbinnen VMI bedrijven opereren, vraagt om meer onderzoek over het ontwikkelen en implementeren van groeistrategieën. Wij willen in dit rapport de vraag beantwoorden of bedrijfsnetwerken (‘business networks’, hierna ook: netwerken) van invloed zijn op de relatie tussen corporate development en de bedrijfsprestaties en of er een verschil is van deze invloed bij de diverse corporate development methodes. Middels corporate development herschikken bedrijven hun netwerk.

Sinds 1997 hebben er jaarlijks gemiddeld 5.000 cross border fusie- en overnametransacties (bron: UNCTAD) plaatsgevonden. Een aangekondigde fusie & overnametransactie tot een strategisch succes maken is echter geen sine cure. Dit grote, en toenemende, aantal overnames –steeds vaker ook internationaal- is één van de redenen om te onderzoeken hoe de uitkomst van dergelijke strategische stappen kan worden verbeterd. Met name is niet bekend wat voor verband er bestaat tussen fusies & overnames en andere vormen van corporate development, zoals samenwerkingsverbanden en joint ventures, en de bedrijfsresultaten alsmede welke rol netwerken hierbij spelen. ABN AMRO wilde graag empirische antwoorden op deze vragen en heeft een team van researchers in het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Spanje geformeerd. In dit rapport definiëren wij corporate development als alle strategische acties die een bedrijf onderneemt om niet-organische groei te realiseren. Vaak gaat dit gepaard met een herschikking (‘corporate structuring’) van het netwerk van de ‘focal firm’ (dit is het bedrijf waarop onze analyse zich richt, de ego in het netwerk). Doel is meer inzicht te krijgen hoe corporate development van invloed is op de bedrijfsprestaties binnen de VMI. Door het vergaren van praktische kennis kan de slagingskans van corporate development activiteiten binnen de VMI vergroot worden. Voor dit researchproject hebben wij gekeken naar een selectie uit alle corporate development acties die tussen 1996 en 2005 wereldwijd hebben plaatsgevonden bij bedrijven die zich richten op de productie van voeding en aanverwante producten, de groothandel en de detailhandel in voedingsmiddelen en andere activiteiten (US SIC 1300, 2000, 2800, 5100). In hoofdstuk 3 gaan wij in op actuele ontwikkelingen binnen de VMI en in hoofdstuk 4 beschrijven wij beknopt een aantal recente inzichten betreffende strategie en corporate development. In hoofdstuk 5 presenteren wij onze onderzoeksmethode en resultaten. Elk van onze empirische resultaten wordt geïllustreerd met een kort praktijkvoorbeeld in een box. Aan de hand van deze resultaten komen we in hoofdstuk 6 tot een aantal kritische succesfactoren, oftewel inzichten voor succesvolle corporate development (corporate development ’acumen’). In het laatste hoofdstuk, conclusies, vatten wij onze bevindingen samen over de relatie tussen corporate development, bedrijfsprestaties en de rol van netwerken. 8

3 Recente ontwikkelingen en de positie van VMI bedrijven in de waardeketen 3.1 Wereldwijde trends beïnvloeden de positionering van VMI bedrijven De dynamiek van de omgeving vereist aanpassingen van VMI bedrijven. De groei van de wereldbevolking en de economische ontwikkeling van de dichtstbevolkte landen van de wereld zorgen voor aanzienlijke vraagstukken voor de VMI. In de afgelopen jaren is duidelijk geworden hoe groot de invloed is van de onderlinge samenhang van de wereldwijde markten. Plotselinge pieken in de olieprijs in combinatie met toenemende aandacht voor klimaatverandering hebben bijvoorbeeld al vóór de financiële crisis aanleiding gegeven tot onderzoek naar alternatieven voor brandstoffen. De transformatie van landbouwproducten tot brandstofderivaten leidde tot een ongekende stijging van de prijzen van deze producten. Dit heeft gevolgen voor de steeds talrijker wordende wereldwijde middenklasse die graag haar levensstandaard wil verbeteren en al welvarend genoeg is om de vraag naar hoogwaardige voedingsmiddelen op te drijven. Sinds de jaren ‘80 van de vorige eeuw heeft het concurrentieklimaat binnen de VMI drastische veranderingen ondergaan. In West-Europese landen hebben de internationalisering van de voedingsmiddelenmarkt en de consolidatie van de detailhandelssector gezorgd voor neerwaartse druk op de voedselprijzen. Ook verandert de vraag naar landbouwproducten en andere voedinggerelateerde producten sterk, zowel in ons eigen land als daarbuiten. Deze veranderingen betreffen onder meer de toenemende concurrentie met buitenlandse bedrijven op de binnenlandse markt en de toegenomen rivaliteit op de meest lucratieve markten. Kijk bijvoorbeeld hoe aantrekkelijk verse asperges uit Chili zijn voor sommige Europeanen in periodes van het jaar waarin het te koud is om deze groente lokaal te verbouwen. De toenemende invoer van verse producten uit Zuid-Amerikaanse landen vanwege de seizoensverschillen vormt een indicatie van de revolutie die moderne logistiek en wereldwijde handelsfactoren teweeg brengen. En, zie ook de tegenreactie die is ontstaan met ‘eat local’- initiatieven. Tevens zien wij dat steeds nadrukkelijker – ook overheidswege- de koppeling tussen voeding en gezondheid gelegd wordt. Een grote kans voor VMI bedrijven, maar ook de noodzaak tot aanpassing. Binnen de EU is de VMI één van de grootste sectoren. Bijvoorbeeld op gebied van werkgelegenheid realiseert zij met ruim 2,5 miljoen werknemers ca 10% van de totale werkgelegenheid in de EU. Op basis van de algehele geproduceerde kwaliteit (gemeten naar de bereidheid van de consument om hiervoor te betalen) is het ook één van de belangrijkste sectoren ter wereld. Het allergrootste deel van de bedrijven zijn kleine en middelgrote (familie)bedrijven die beperkt gebruik maken van geavanceerde technologieën. Zowel kleine als grote ondernemingen binnen deze sector brengen echter veel economische waarde tot stand en de sector vormt de kern van een vitale economische structuur. Vanouds werkt de VMI al relatief veel samen met andere sectoren, bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van voedselveiligheid 9

waardoor nauwe banden zijn ontstaan met deze andere sectoren, zoals landbouw, chemie, logistiek, verpakking en farmacie. Kijkend naar de trends zal naar onze verwachting de mate van integratie van VMI met andere sectoren in de toekomst alleen maar toenemen. Hoewel de vooruitzichten voor de Europese vraag naar voedingsmiddelen stabiel blijven, zijn veel andere sociaal-economische factoren echter aan het veranderen. Binnen de Europese Unie hebben de uitbreiding met nieuwe lidstaten, de invoering van de euro en veel aanvullende regelgeving geleid tot een toenemende acceptatie van producten die worden geïmporteerd uit landen buiten de EU. In de afgelopen paar jaar is de waarde van de euro, ondanks de recente zwakte, gestegen ten opzichte van andere valuta’s. De grote betalingsbereidheid van Europese landen heeft deze landen aantrekkelijker gemaakt voor overzeese exporteurs, waarbij een directe correlatie bestaat met de stijging van de euro. Verder hebben migratiepatronen, bijvoorbeeld vanuit Oost-Europa of uit Noord-Afrikaanse en Aziatische landen, in Europa geleid tot een verdere toename van de internationale import/export van voedingsmiddelen en voedinggerelateerde producten.

3.2 Noodzaak tot verdere strategische ontwikkeling binnen de VMI Wereldwijde trends hebben niet alleen geleid tot veranderingen in de vraagpatronen maar hebben ook gezorgd voor verschuivingen in de strategieën van bedrijven die zich wereldwijd bezighouden met de productie en levering van voedingsmiddelen. Als we kijken naar de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) dan zien we dat vooral bedrijven die exporteren vanuit Brazilië een steeds dominantere rol beginnen te spelen met betrekking tot eenvoudige en meer complexe landbouwproducten. Er hebben zich nieuwe rivalen aangediend en er zijn nieuwe markten opengegaan. Hierdoor heeft fellere concurrentie gezorgd voor toenemende druk op bedrijven om zich aan te passen aan dit lastige concurrentieklimaat. Ondernemingen in de VMI sector zijn daarom begonnen met het aanpassen van hun concurrentiebenadering, dat wil zeggen de manier waarop ze groeien, inkrimpen, toegang veroveren tot essentiële hulpbronnen en hun strategische positie binnen de wereldeconomie ontwikkelen. Producenten zullen continu vernieuwing moeten nastreven, zeker in de

Product diversification

volwassen W-Europese markten, om voorsprong te behouden.

New product development

Diversification

Market penetration

Market development

Current market

New market

New product

Current product

Geographical diversification

Figuur 1: Ansoff groeimatrix

10

Nieuwe strategische benaderingen tot het aangaan van de wereldwijde concurrentie worden verder ontwikkeld. Bedrijven kunnen kiezen uit vier fundamentele groeibenaderingen. Deze worden van oudsher weergegeven in de Ansoff groeimatrix. Dit klassieke hulpmiddel voor het plannen van groei biedt vier benaderingen voor het vergroten van de omvang van een bedrijf (zie figuur 1). Ten eerste kan de omzet worden vergroot door het verkopen van meer bestaande producten aan bestaande klanten. De tweede mogelijkheid, het ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande klanten, impliceert een meer gedifferentieerd aanbod. Voor de derde optie, het verkopen van bestaande producten in het buitenland, moet het bedrijf nieuwe markten gaan betreden. Tot slot wordt de vierde mogelijkheid, het aanboren van nieuwe markten met nieuwe producten, diversificatie genoemd. Diversificatie kan een hoog rendement opleveren, maar het is ook de meest risicovolle benadering. Wij vullen dit oermodel aan met de constatering dat de eerste twee benaderingen zich richten op bestaande markten, vaak de binnenlandse markt. Bij Marktpenetratie ligt de nadruk op uitbreiding van het marktaandeel in dergelijke vertrouwde thuismarkten. De prijsoorlogen waarmee Nederlandse supermarkten geprobeerd hebben hun marktaandeel uit te breiden, zijn hiervan een goed voorbeeld. Met New Product Development (hierna: ‘NPD’) proberen ondernemingen de omvang van hun activiteiten uit te breiden, maar vaak binnen dezelfde thuismarkten. Een goed voorbeeld is de recente uitbreiding van de productlijn van smeerkaasproducent ERU door de introductie van een nieuw product in het hogere segment. Dit nieuwe product, ERU Grand Prestige, is gebaseerd op extra gerijpte kaas, heeft een vollere smaak en is meer gericht op mannelijke dan vrouwelijke consumenten. Andere voorbeelden van deze strategische benadering, die misschien geen radicale vernieuwingen brengt maar zeker waarde oplevert, zijn de uitbreiding van het Senseo assortiment met Hot Choco en de introductie van de piramidevormige theezakjes van Lipton. In bestaande markten helpen dergelijke nieuwe producten bedrijven zonder al te veel risico autonome groei te realiseren. Marktpenetratie en NPD zijn belangrijke benaderingen en worden ook op grote schaal toegepast als middel om te groeien. Een meer fundamenteel aspect is dat deze benaderingen, hoewel ze veel voordelen bieden, bedrijven niet in staat stellen snel kansen te benutten. Marktontwikkeling en Diversificatie zijn daarentegen internationaler georiënteerd. Deze twee benaderingen houden een strategische aanpak op bedrijfsniveau in (en niet alleen op productniveau) en brengen zodoende ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. Immers, de keus heeft veel meer impact op het functioneren van het hele bedrijf. Bedrijven die kiezen voor marktontwikkeling proberen groei te realiseren door bestaande producten in nieuwe markten aan te bieden. Zo reageerden bezoekers aan de internationale handelsbeurs van 1959 in Chicago enthousiast en nieuwsgierig op stukjes rundvlees gemarineerd in sojasaus die hen werd aangeboden door jonge Japanners. Deze Japanners letten heel goed op de reacties van Amerikaanse consumenten om te kijken of deze nieuwe markt kansen bood voor de afzet van hun product. Dit was het begin van de succesvolle internationalisatie van Kikkoman’s sojasaus, een uitgesproken lokaal product dat inmiddels wereldwijd is ingeburgerd. Het kostte Kikkoman echter veel tijd om zonder grote overnames autonome groei te realiseren. Door de successen werd Kikkoman echter zelf ook een aantrekkelijk overnamedoelwit. Om het risico om zelf overgenomen te worden te verminderen en het tempo van de internationalisatie op te voeren begon Kikkoman in 2004 met het opbouwen van een belang in Kibun Food, een Japanse producent van visconserven, en met het tot stand brengen van joint ventures in Japan, Thailand en de VS. Kikkoman verwierf zelfs de volledige 11

zeggenschap over Kibun Food Chemifa en verbeterde haar beschermingsconstructies om een overname te voorkomen. Of deze verdedigingsmaatregelen vijandige overnames zullen ontmoedigen moet worden afgewacht. Misschien is Kikkoman wel te succesvol geweest en heeft het concern te veel tijd genomen om haar internationale positie door penetratie te ontwikkelen in plaats van een snellere ontwikkeling middels fusies & overnames. Diversificatie is het veroveren van nieuwe markten met innovatieve producten. Dit is misschien wel de lastigste manier om groei te realiseren. Bedrijven hebben te maken met twee stevige uitdagingen: nieuwe producten leren kennen en neerzetten in een onbekende omgeving. Denk aan de toepassing van nano- en gentechnologie in voedingsmiddelen en het gebruik van neutraceuticals. Deze benadering wordt vaak gekozen door bedrijven die streven naar internationalisering waarbij een goede timing en het creëren van hoge toetredingsdrempels door het snel internaliseren van cruciale technologieën essentieel zijn voor het succes van het bedrijf. Bedrijven realiseren de beste bedrijfsresultaten wanneer ze optimaal aangesloten zijn op hun omgeving. Veranderingen binnen het bedrijf en vooral in de omgeving leiden ertoe dat die strategische aansluiting verstoord kan raken. Zie in de figuur hoe een bedrijf in de tijd losraakt van de context waarin zij opereert. Dit gaat ten koste van groei. Het verhelpen van die verstoring is de uitdaging voor strategen en is een belangrijk doel van corporate development.

Firm

Context

Fit

Firm

Context

Misfit

Firm

Context

Corporate Development

Figuur 2: Corporate development: bedrijf weer op de omgeving aanpassen Het verbeteren van de aansluiting van het bedrijf bij de behoeften van de omgeving door bijvoorbeeld buitenlandse markten te ontwikkelen en door diversificatie vereist vaak een grotere inspanning dan marktpenetratie en NPD.

3.3 De rol van de Nederlandse VMI De VMI is van groot belang voor de Nederlandse economie. Het is de grootste deelsector in Nederland met in 2007 een omzet van ca EUR 51 miljard, een toegevoegde waarde van ca EUR 9,4 miljard en werkgelegenheid biedend aan bijna 100.000 werknemers. Daarmee genereert de VMI 17% van de totale omzet in Nederland en 15% van de toegevoegde waarde (2007). De VMI kende het afgelopen decennium een structurele groei van ca 2,5% per jaar en presteert ook de laatste twee crisisjaren relatief stabiel vanwege haar beperkte conjunctuurgevoelige karakter. De grootste branches zijn, dranken (bier), groente en fruit, margarine, vetten & oliën, vlees en vleesverwerking en zuivel. De Nederlandse VMI, net als de Europese sector, bestaat qua aantallen bedrijven voor het allergrootste deel (98%) uit MKB bedrijven met minder dan 250 werknemers. De arbeidsproductiviteit ligt hierbij hoger in Nederland in vergelijking met het Europees gemiddelde. 12

De omzet wordt echter voor onevenredig groot deel gegenereerd door de grote, veelal, multinationale spelers. Internationaal heeft de Nederlandse VMI ook een sterke positie. In de top-30 van ‘s werelds grootste VMI bedrijven zijn er maar liefst 4 Nederlands. Aangezien de Nederlandse thuismarkt relatief klein is, ligt de focus sterk op export. Dit is ook terug te zien in de hoge VMI omzet per inwoner. Bijna de helft van de omzet wordt gerealiseerd op buitenlandse markten waarbij de meeste producten worden geëxporteerd naar andere Europese landen. Met de aanwijzing van de cluster Food & Flowers als één van de zes sleutelgebieden toont ook de overheid het belang dat zij hecht aan de VMI in de toekomst van de BV Nederland. Het cluster is bij de evaluatie in 2009 aangewezen als het sterkste sleutelgebied op het gebied van internationale positie en concurrentiekracht. Tevens ontwikkelt zich in Nederland een hoogwaardige life science industrie deels samen, deels parallel met de VMI.2 In de afgelopen jaren is een aantal tendensen zichtbaar geworden die de vier groeimogelijkheden van Ansoff illustreren.

I: Meer ‘commoditization’, meer prijsconcurrentie in Nederland (penetratie) Door de beperkte groei van de totale markt, de schaalvergroting binnen de food retail, stijgende productiecapaciteit bij de fabrikanten en bredere acceptatie bij de consument is private label in de VMI aan een forse opmars bezig in West - Europa. En ook de verwachtingen voor de toekomst zijn goed, zie in figuur 3 het marktaandeel van private label per land (bron: ABN AMRO 2010)

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% VK

Duitsland

België

Frankrijk

Nederland

VS

2007 2013E

Figuur 3 Marktaandeel private label per land Private label is begonnen als een goedkopere imitatie van een A- brand product. Ergo een product ontdaan van merklading, innovatie en makkelijk inwisselbaar qua productie: een gecommoditiseerd product. Dat imago schudt het private label product langszaam van zich af maar toch blijkt uit onderzoek3 dat de echte radicale innovatie in producten eerder voorkomt bij de A-merken en niet in de private label lijn, ook bij bedrijven met een ‘dual’4strategie. Toenemend marktaandeel van het huidige private label product zal leiden tot een minder innovatieve VMI sector, is onze verwachting, en meer nadruk op prijs.

2 Deze allinea met dank aan Murk Boersma, FNLI 3 Omta en Fortuin 2010 4 Dit is een strategie waarbij een bedrijf zowel eigen A-merk producten als ook voor anderen private label producten maakt 13

II Meer R&D en een aanhoudend groot aantal introducties van nieuwe producten (NPD) en mislukkingen In Nederland zijn R&D uitgaven in de VNI relatief hoog vergeleken met Europa. Veel ondernemers in de VMI onderkennen het belang van innovatie maar wijzen gelijkertijd op lastige omstandigheden. Een consument wil nieuwe producten maar de producten moeten niet teveel buiten het daarvoor bestemde kader liggen en retailers willen dat de schapruimte waar de innovaties liggen snel rendement oplevert. Onderzochte faalratio’s NPD zijn hoog: tussen de 60% en 80%5. Indien een product echter het kritische eerste jaar na introductie doorstaat, blijft het merendeel van de producten jaren op de schappen liggen. IRI constateert dat de afgelopen jaren het aantal innovaties omlaag gaat en de omzet bijdrage vanuit nieuwe producten gering is. Ondernemers zelf achten zich genoodzaakt prestaties te verbeteren.

III Toenemende globalisering (marktontwikkeling) De Nederlandse economie is van oudsher een open economie, afhankelijk van de wereldhandel. Voor de VMI geldt dit net zo. Nederland exporteert naar veel andere landen, mede ook doordat de eigen thuismarkt relatief klein is. Dit naast de internationaler wordende import van voedingsmiddelen zoals vlees uit Zuid Amerika, fruit uit Midden-Amerika en kweekvis uit Azië leidt tot een toenemend internationaal speelveld. Zie in U$ miljard de VMI handelsbalans in Nederland (bron:BMI 2010)

Exports imports balance 80000 60000 40000 20000 0 -20000 -40000 -60000 2005

2006

Exports

2007

2008F

Imports

2009F

2010F

2011F

2012F

2013F

2014F

Balance

Figuur 4 Nederlandse Handelsbalans voor VMI sector

IV Toegenomen activiteiten gericht op aanpassing van de product-/marktportefeuilles van organisaties (diversificatie) Succes met product-/marktcombinaties leidt over de tijd heen tot dalende groeicijfers. Ter stimulering van groei, vooral in tijden van forse economische vooruitgang, accepteren bedrijven vaker hogere risico’s en diversificeren. Door gebruikmaking van kennis, in het bijzonder technologische kennis, van andere bedrijven kan een bedrijf beter diversificeren.

5 Enzing 2009 14

Avantium is een research en technologiebedrijf gespecialiseerd in high-throughput R&D. Het ontwikkelt nieuwe katalysatoren voor de petrochemische industrie en verbeterde kristalvormen van bestaande medicijnen, die zij tevens geschikt maakt voor commerciële toepassingen. Avantium werkt samen met toonaangevende bedrijven in de energiesector en in de chemische en farmaceutische industrie. De waarde en de commerciële mogelijkheden van haar unieke technologie blijkt uit produkten en processen die Avantium ontwikkeld heeft voor bedrijven als BP, Shell, Pfizer en GSK. Een in 2009 aangekondigde samenwerking tussen VMI bedrijf Cosun en Avantium stelt beide partners in staat de complementaire technologie en vaardigheden van twee heel verschillende sectoren binnen de Nederlandse economie te combineren. Op basis van biomassa worden nieuwe duurzame producten en processen ontwikkeld. De bedrijven hebben voor een periode van ongeveer twee jaar hun krachten gebundeld om een specifiek proces te ontwikkelen voor de productie van een nieuwe generatie bioplastics en biobrandstoffen uit geselecteerde organische reststromen. Door de samenwerking wordt een brug gevormd tussen een klein en dynamisch bedrijf uit de chemische sector en een bedrijf met een sterke positie in agrarische grondstoffen. Avantium ontwikkelt deze bioplastics en biobrandstoffen onder de naam ‘Furanics’. Cosun zal zich richten op de selectie, isolatie en zuivering van geschikte componenten uit agrarische reststromen en Avantium zal een efficiënt chemisch-katalytisch productieproces ontwikkelen. Voor deze productiemethode voor Furanics wordt gebruik gemaakt van grondstoffen die niet concurreren met de voedselketen, wat deze producten uniek maakt ten opzichte van bioplastics en biobrandstoffen die worden geproduceerd met bestaande processen. (met medewerking van Tom van Aken, CEO Avantium)

15

4 Strategische ontwikkelingen binnen de VMI In deze snel veranderende wereld is succesvolle herschikking van de activiteiten één van de belangrijkste managementvraagstukken. Binnen onze definitie van corporate development past het streven van een bedrijf naar aanpassing van de product-/marktportefeuille of de bedrijfsstrategie waarbij herschikking van het bedrijfsnetwerk plaatsvindt. Herschikking kan hierbij het gevolg zijn van bijvoorbeeld fusies & overnames of het aangaan van joint ventures of samenwerkingsverbanden. En de context kan zowel nationaal als internationaal zijn.

4.1 Corporate development geschiedt in toenemende mate Het aantal herschikkingen of bedrijfsherstructureringen (‘corporate restructuring’) is de afgelopen 20 jaar sterk toegenomen. Figuur 5 geeft aan hoeveel er in de wereldwijde financiële media wordt geschreven over het onderwerp. Factoren zoals de toenemende volatiliteit op de financiële markten, complexe onderlinge verbanden tussen de wereldmarkten, de snelle opkomst van nieuwe concurrenten en de nieuwe assertiviteit van overheden met betrekking tot markten hebben hiertoe wereldwijd aanleiding gegeven. Deze “nieuwe normale” situatie wordt ook wel hyperconcurrentie genoemd6 en vereist een heroverweging van de strategie en frequente (her)aanpassing van de organisatiestructuur More attention paid to corporate restructuring 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

0

Figuur 5: Aantal vermeldingen van bedrijfsherstructureringen in de Financial Times en de Wall Street Journal (1980- 2010)

6 D`Aveni 1994 16

Bedrijven ondernemen corporate development activiteiten om zichzelf te vernieuwen, alert te blijven en concurrentiekracht te veroveren of heroveren. De twee belangrijkste herschikkingsmethodes zijn fusies & overnames en samenwerkingsverbanden, waaronder joint ventures7. Het belang van fusies & overnames en samenwerkingsverbanden komt ook tot uiting in de Financial Times en Wall Street Journal (figuur 6). Beide herschikkingsmethodes zijn tot 2000 steeds belangrijker geworden. Het belang van samenwerkingsverbanden is redelijk stabiel gebleven sinds het uiteenspatten van de internet-zeepbel8, maar fusies & overnames zijn in het afgelopen decennium in hoog tempo misschien wel de belangrijkste strategische optie geworden voor het omvormen van een bedrijf en daarmee haar netwerk. Recent trends in attention to restructuring by M&A and Alliance 2.,500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

M&A

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

0

Alliance

Figuur 6: Aantal vermeldingen van fusies & overnames en samenwerkingsverbanden zoals beschreven in de Financial Times en de Wall Street Journal (1980- 2010) Het handhaven van een goede aansluiting bij de omgeving en, vooral bij oudere bedrijven, het streven om zichzelf te vernieuwen, verklaart het succes van veel vooraanstaande bedrijven. Nokia, bijvoorbeeld, heeft zich ontwikkeld van een fabrikant van papierpulp tot een maker van smart phones. GE begon met gloeilampen en bouwt nu onder andere vliegtuigmotoren, elektriciteitscentrales en apparatuur voor medische beeldvorming. Apple is afgestapt van de oorspronkelijk naam Apple Computers en is nu bij de jongere generatie misschien wel het bekendst als de producent van iTunes en platforms voor apps zoals de iPhone en iPad. In Nederland werd in 1883 Koninklijke Peijnenburg opgericht als familiebedrijf, waarna het bedrijf in de loop der jaren de ontbijtkoekmarkt nieuw leven heeft ingeblazen met een sterk merkbeleid, een modern imago, één stuks verpakkingen en speciale producten voor kinderen. Ondanks een marktaandeel van 60% onderging Koninklijke Peijnenburg in 2000 echter een management buy-out. Het doel van deze stap was ervoor te zorgen dat de strategie van het bedrijf goed afgestemd bleef op de groeiende Nederlandse markt, waar de consumptie van ontbijtkoek per hoofd van de bevolking zes keer zo hoog was als in België of Frankrijk.

7 Dyer, Kale and Singh 2004 8 Het stabiel blijven van de belangstelling voor samenwerkingsverbanden zoals naar voren komt uit de pers kan te wijten zijn aan de sterke groei van het aantal nieuwe benamingen, zoals consortia, partnerships, overeenkomsten, open innovatie en vele andere. Deze sterke toename van het aantal synoniemen zorgt voor verwatering van het aantal verwijzingen specifiek naar samenwerkingsverbanden. 17

4.2 Verschillende vormen van corporate development Bedrijven kunnen hun toekomst beïnvloeden met succesvolle herstructureringen. Zowel voor grote als kleine bedrijven is het niet mogelijk om iets één keer goed te doen en vervolgens niet meer te veranderen. Het opbouwen van de veerkracht van een bedrijf vereist continue aandacht voor vernieuwing van de organisatiestructuur en het netwerk. De drankenindustrie is hiervan een goed voorbeeld. Het bottelproces gescheiden houden van de productie en verkoop van frisdranken is bijvoorbeeld lang een onderdeel geweest van het recept voor succes in deze sector. Na wat tegenslagen nam PepsiCo in 2007 echter twee onafhankelijke bottelaars uit haar netwerk over. De bedoeling was om het bottelproces volledig te integreren en te beheersen teneinde het proces efficiënter te kunnen aansturen en de cross-marketingactiviteiten binnen de gediversificeerde dranken- en voedingsmiddelenportefeuille te stimuleren. Deze strategie, die “Power of One” werd genoemd, is recent kracht bijgezet door een aantal gerichte overnames. Volgens PepsiCo kan door deze benadering op zeer effectieve wijze snel worden gereageerd op de input van partners. Bijvoorbeeld, toen in februari 2010 Wal-Mart vroeg om een speciale gezamenlijke actie van Pepsi en Doritos voor de Super Bowl, kon Pepsi hier “binnen 24 uur, in plaats van zes weken op reageren”. Pepsi wil het “Power of One” idee nog verder doorvoeren en streeft nu naar samenwerkingsverbanden waardoor de inkoop- en R&D-kosten kunnen worden verlaagd. Zo heeft Pepsi bijvoorbeeld al een overeenkomst gesloten met Anheuser-Busch InBev, de grootste brouwerij ter wereld, voor de gezamenlijk inkoop van ondermeer reclame. Samenwerkingsverbanden, joint ventures en fusies & overnames zijn verschillende benaderingen met hetzelfde doel: uitbreiding van de mogelijkheden van de organisatie door het verkrijgen van toegang tot externe hulpbronnen. Het relatieve belang van hulpbronnen wisselt echter. Er zijn vier soorten hulpbronnen die vaak worden beschouwd als strategisch. Via technologische hulpbronnen krijgt de ‘focal firm’ toegang tot meer technologische toepassingen. Financiële hulpbronnen zijn in tijden waarin krediet schaars is zeker essentieel voor het overleven van krap bij kas zittende bedrijven. Sterk gemotiveerde en talentvolle medewerkers kunnen eveneens worden beschouwd als een belangrijke factor die succesvolle ondernemingen in staat stelt betere resultaten te behalen. Tot slot zijn vanuit strategisch oogpunt ook een bovengemiddeld vermogen om klanten te bereiken, met hen te communiceren en een gevoel voor marktontwikkelingen van belang. Bedrijven verzekeren zich van toegang tot dergelijke hulpbronnen of netwerken door op verschillende manieren te groeien, bijvoorbeeld door autonome groei of door externe groei te realiseren middels overnames, joint ventures en samenwerkingsverbanden. Overnames9 zijn een mogelijkheid om internationale groei te stimuleren door uitbreiding van de activiteiten van de onderneming naar buitenlandse markten. Overnames zijn voorbeelden van corporate development waarbij één bedrijf een ander bedrijf internaliseert, waarna dit laatste bedrijf ophoudt onafhankelijk te bestaan. Deze benadering, die potentieel een snelle groei en een uitzonderlijk rendement kan opleveren, kan ook hogere risico’s met zich meebrengen. Een fusie is weliswaar vergelijkbaar met een overname, maar hierbij gaan de beide bedrijven op in een nieuwe onderneming. Een voorbeeld is de fusie tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham, waardoor deze beide entiteiten ophielden te bestaan en het nieuwe bedrijf GlaxoSmithKline ontstond.

9 Overnames worden ook wel acquisities of buy-outs genoemd. 18

Samenwerkingsverbanden of allianties zijn overeenkomsten tussen twee of meer partijen die gericht zijn op het ontplooien van activiteiten om een gezamenlijk doel te bereiken of gezamenlijke belangen te beschermen. Samenwerkingsverbanden, die zijn gebaseerd op contracten waarin is bepaald dat er sprake moet zijn van een rechtvaardige verdeling van de risico’s en kansen voor alle partners, worden op grote schaal toegepast in het bedrijfsleven. Bekende voorbeelden zijn samenwerkingsverbanden op basis van code sharing tussen grote luchtvaartmaatschappijen, zoals SkyTeam. De kern van SkyTeam bestaat uit Delta Airlines, Air France en KLM en sinds 2009 is het managementteam gevestigd in het World Trade Center Schiphol Airport. Tot 2000 waren samenwerkingsverbanden niet heel gebruikelijk binnen de Nederlandse VMI sector10 en als bedrijven al samenwerkten dan deden zij dit vaak om defensieve redenen of werkten zij samen met leveranciers van machines om de efficiency te verbeteren en de investeringskosten te delen11. Veel bedrijven hadden tot voor die tijd geen oog voor de geweldige mogelijkheden die geboden werden door innovatie op basis van het combineren van expertise. Het denken hierover verandert evenwel de laatste jaren, zie de uitkomst van een delphi-enquete door EFMI onder executives met hun verwachting over de ontwikkleling van partnerschips tussen leveranciers in de periode 2009-2020 en de verwachting op welke gebieden samengewerkt wordt.

% executives dat van mening is dat de samenwerking (sterk) toeneemt 100%

90%

90% 80% 70%

70%

64%

63%

60% 50% 40%

37%

33%

30% 20% 10% 0%

Inkoop (sourcing)

Productie

Marketing

R&D/ innovatie

Verkoop

Logistiek

Figuur 7: verwachtingen van food executives zelf tav samenwerking van de periode 2009-2020 Vooral kleine en middelgrote bedrijven maken vaak onvoldoende gebruik van mogelijkheden om hun concurrentiekracht te vergroten door samenwerkingsverbanden of joint ventures. Joint ventures12 zijn speciale contractuele overeenkomsten tussen twee of meerdere partners waardoor een nieuwe rechtspersoon ontstaat. De bedoeling van deze nieuwe

10 Batterink et al 2006 11 LEI 2009; Archibugi et al 1991 12 Joint ventures, wellicht van oorsprong een Amerikaanse uitdrukking, worden op grote schaal toegepast. Vaak sterk vergelijkbaar met een alliantie of consortium. De populariteit van JV’s is misschien wel voor een groot deel toe te schrijven aan de flexibiliteit van deze op contracten gebaseerde vorm van bedrijfsbestuur. Maar er lijkt ook een verband te bestaan met de economische opkomst van China. Jarenlang hield China vast aan de regel dat directe buitenlandse beleggingen in het land alleen mogelijk waren wanneer werd samengewerkt met een Chinese partner. Hierdoor werden JV’s de standaardmethode om toegang te krijgen tot China, totdat de Chinese wet buitenlandse bedrijven de mogelijkheid ging bieden om 100%-dochterbedrijven in China te vestigen. 19

entiteit is dat deze zich gaat bezighouden met een gezamenlijke economische activiteit, bijvoorbeeld het binnenhalen van een olie-exploratieproject, het uitvoeren van farmaceutisch basisonderzoek of de aansturing van een infrastructuurproject. Door de nadruk op specifieke gezamenlijke doelen zijn joint ventures (JV’s) vaak tijdelijk van aard en eindigen ze wanneer het doel is bereikt. De Nederlandse zuivelcoöperatie Koninklijke FrieslandCampina is bijvoorbeeld gegroeid dankzij een fusie tussen Friesland Foods en Campina. De belangrijkste merken omvatten nu onder meer Appelsientje, Chocomel, Dutch Lady (in Azië), Fristi, Landliebe (in Duitsland), Milner, Mona en Optiwell (in Duitsland). Naast de sterke positie in de Nederlandse zuivelmarkt heeft het bedrijf vaste voet aan de grond in Duitsland en België. Koninklijke Friesland Campina maakt deel uit van een internationaal netwerk waaronder joint ventures in 100 landen. Met haar industriële producten is FrieslandCampina tevens wereldwijd een vooraanstaande leverancier van ingrediënten zoals zuivelderivaten (bijvoorbeeld lactoferrine, eiwit-hydrolysaten en lactose) voor de voedingsmiddelen- en de farmaceutische industrie. Tevens heeft het bedrijf belangen in Via DMV International, Creamy Creation en Nutrifee. In 2007 kondigde het bedrijf een nieuwe joint venture met het Australische Warrnambool Cheese & Butter Factory aan. In reactie op de toenemende vraag uit de markt naar prebiotische galacto-oligosachariden13 zal de nieuwe joint venture, Great Ocean Ingredients, een nieuwe fabriek openen in Australië. De joint-venture partners zullen hun product, dat kan worden gebruikt als ingrediënt voor kindervoeding, zuivelproducten en dranken, op de markt brengen onder de naam Vivinal GOS. Binnen een JV delen de partners de input, output en, heel belangrijk, de zeggenschap over de onderneming en haar processen. De zeggenschapskwestie stelt managers vaak voor veel uitdagingen, zoals afstemming van de activiteiten van de JV op de bedrijfsstrategie of bescherming van intellectueel eigendom. Het spraakmakende conflict tussen het Franse Danone en het Chinese Wahaha14 laat zien dat grensoverschrijdende joint ventures niet altijd probleemloos verlopen. De twee partners waren het niet eens over de voorwaarden voor contractuele overeenkomsten en de juiste bedrijfsvoering. Dit conflict werd breed uitgemeten in de pers en was zelfs onderwerp van gesprek binnen de hoogste regionen van de Franse en Chinese politiek. Een waardevolle les over contractuele overeenkomsten die dit heeft opgeleverd is bijvoorbeeld dat bedrijven andere controlemechanismen moeten ontwikkelen, bijvoorbeeld door vertrouwen op te bouwen, wanneer contracten alleen niet voldoende zijn om eenzelfde mate van controle te garanderen als binnen het eigen bedrijf. Groei door middel van JV’s, samenwerkingsverbanden en fusies & overnames helpt bedrijven om op verschillende manier hun toegang tot kennis en vaardigheden uit te breiden. De ‘focal firm’ komt door deze corporate development transacties veel meer centraal in een netwerk te staan. Bij onderzoek naar bedrijfsnetwerken wordt over het algemeen onderscheid gemaakt tussen sterke en zwakke banden15 (‘strong and weak ties’). Bij samenwerkingsverbanden op basis van grotere aandelenbelangen is sprake van een sterke band die aanzienlijke of zelfs volledige controle mogelijk maken. Daarentegen zijn bij samenwerkingsverbanden zonder aandelenbelang de banden zwak. Uit onderzoek is gebleken dat zwakke banden betere toegang bieden tot vernieuwende informatie dan sterke banden.

13 Prebiotische galacto-oligosacchariden hebben een positief effect op de darmflora en naar wordt aangenomen ook op het immuunsysteem. De partners willen hun krachten bundelen en gezamenlijk hun productie en marktaandeel uitbreiden. 14 Match and Mismatch, The Wahaha-Danone Dispute, RSM Case Center, 2010. 15 Zie Granovetter 1983; Hansen 1999; Burt 2001 20

Sterke relaties zorgen echter voor meer vertrouwen en betrouwbaarheid van de verkregen informatie. Daarnaast kan het aan elkaar koppelen van zaken die niet met elkaar verbonden zijn veel rendement opleveren voor organisaties die in staat zijn om verschillen te overbruggen. Het uitbreiden van de toegang van een bedrijf tot hulpbronnen door via overnames de eigen omvang te vergroten of door via samenwerkingsverbanden de reikwijdte te verbreden levert nog een andere belangrijke kans op. Herschikkingen, d.w.z. de algehele configuratie van de overnames en samenwerkingsverbanden van de organisatie, zijn namelijk meer dan een optelsom van sec de dyadische relaties16. De onderlinge afhankelijkheden tussen onderdelen en partners binnen een dergelijke portefeuille aan samenwerkingsverbanden leveren concurrentievoordeel op17. Een enkelvoudig product verwordt in een dergelijke constellatie sneller tot een lastig te kopieren samengesteld concept. Denk bijvoorbeeld aan een nieuw merkconcept als Volwaard-kip, een samenwerking tussen NGO, universiteit, diervoederleverancier, pluimveehouderij en retailer om te komen tot een product tussen het biologische segment en het gangbare vleessegment.

4.4 Is herschikking een noodzakelijk kwaad of een kans? Vaak wordt overgegaan tot een herschikking omdat de bedrijfsresultaten van een organisatie afnemen. De situatie van ‘strategische misfit’ is al ontstaan. Ergo: bedrijven wachten vaak te lang voordat ze denken over corporate development acties. Maar mindere resultaten zijn niet altijd de oorzaak. Een plotselinge verslechtering van het investeringsklimaat die verband houdt met een toenemende volatiliteit van de grondstoffenprijzen kan eveneens drastische maatregelen noodzakelijk maken, zoals inkrimping van de capaciteit - vaak op korte tot middellange termijn - of radicale aanpassingen van strategieën en de implicaties daarvan. De recente financiële crisis en de afgenomen liquiditeit hebben bijvoorbeeld gezorgd voor een daling van het aantal fusie & overname-initiatieven. Anderzijds is door de daling van de prijzen het aantal overnamekandidaten toegenomen doordat de waardering aantrekkelijker is geworden. Elke methode om groei tot stand te brengen vereist fundamentele keuzes die waarschijnlijk van invloed zullen zijn op de performance van het bedrijf18. Uitbreiding van het bedrijf door middel van bijvoorbeeld het opzetten van nieuwe researchlaboratoria of productiefaciliteiten in het buitenland (zogenaamde directe buitenlandse greenfield investeringen) leidt tot organische groei. Maar deze benadering wordt vaak geassocieerd met langzame groei, geringe financieringsmogelijkheden met vreemd vermogen en een stabiel rendement. McMahan en Hester (2000) stellen dat autonome groei zich concentreert op de bestaande sterke punten van een bedrijf die mogelijk cruciaal zijn voor het voortbestaan op lange termijn. Bedrijven bouwen voort op hun eigen competenties, expertise, wijze van bedrijfsvoering en medewerkers om groei te genereren19 en om hun capaciteiten verder te ontwikkelen. Hoewel fusies & overnames een effectief middel kunnen zijn om op korte termijn een

16 Een dyadische relatie is een relatie tussen twee partijen die allebei de mogelijkheid hebben om invoed op de ander uit te oefenen . 17 Lavie 2007 18 Delmar et al 2003 19 Barringer 2005 21

performanceverbetering te bewerkstelligen, zal onvoldoende integratie met de hulpbronnen van de organisatie mogelijk tot gevolg hebben dat resultaten op lange termijn uitblijven. In veel studies is onderzocht waarom bedrijven herschikken middels samenwerkingsverbanden en fusies & overnames. Hoewel samenwerkingsverbanden, JV’s en fusies & overnames op grote schaal plaatsvinden, leiden ze niet automatisch tot succes. Afhankelijk van de geraadpleegde bron ligt het mislukkingspercentage van fusies & overnames tussen de 50 en 85%20. De faalratio voor samenwerkingsverbanden is minder onderzocht maar wordt op ca 50%21 geschat . De beheersing van het corporate development proces heeft zich hierdoor ontwikkeld tot een grote uitdaging voor ondernemingsbestuurders en lijkt buitengewone bestuurlijke vaardigheden te vereisen. Als we leren begrijpen waarom het zo moeilijk is om samenwerkingsverbanden of fusies & overnames succesvol uit te nutten, zou dit wel eens een aanzienlijke hoeveelheid verborgen waarde kunnen opleveren. De kosten en de tijd die besteed worden aan samenwerkingsverbanden en fusies & overnames zijn dramatisch gestegen omdat de verborgen waarde van corporate development bestaat uit het vermogen om twee soorten kansen te benutten: betere afstemming op de omgeving (1) en snelle verbeteringen in organisatiestructuur en positionering (2). 1. Door herschikking van hun netwerk kunnen bedrijven de afstemming van hun strategie op de omgeving verbeteren. Als we de auto-industrie als voorbeeld nemen, zien we dat brandstof binnen korte tijd onderdeel zijn geworden van de toekomstige succesformule voor de sector. Samenwerkingsverbanden en fusies & overnames hebben bedrijven in staat gesteld om hun ondernemingsnetwerk aan te passen en dergelijke cruciale technologie hierin op te nemen. In de VMI is sprake van een vergelijkbare trend en heeft het toenemende belang van biotechnologie grotere ondernemingen ertoe aangezet op zoek te gaan naar manieren om toegang te krijgen tot die kennis. Veel voedingsmiddelenbedrijven zijn daarom partnerships aangegaan met biotechnologiebedrijven of hebben dergelijke bedrijven helemaal overgenomen. Toegang krijgen tot technologieën of zeer specifieke vaardigheden was één van de redenen voor het bod van Wessanen op Kroon, het bedrijf achter de Nederlandse natuurvoedingsketen Puur. Wessanen wil koploper worden in de verkoop van biologische, duurzame producten (“Organic plus”) en zoekt nu naar manieren om dit te realiseren. 2. Bedrijven kunnen snelle verbeteringen in hun organisatiestructuur en waardeketen realiseren door herschikking. In de afgelopen decennia hebben zich binnen de farmaceutische industrie verschillende golven van verticale integratie voorgedaan, waarbij grote farmaceutische concerns minderheidsbelangen namen in kleine startende biotechnologiebedrijven om zo hun upstreamcapaciteiten te verbeteren.

20 Veel discussie bestaat over het al dan niet waardecreërende karakter van fusie& overnames en de effecten op de prestaties van bedrijven. In Nederland geldt professor Hans Schenk als een groot scepticus voor wat betreft waardecreatie middels M&A. Zie bijv. in het bijlage van het Financieele Dagblad (maart 2010) het artikel “illusie van succes”. Hierin wordt gesteld dat bestuurders weten dat de meeste overnames niet goed uitpakken voor het bedrijf maar ‘besmet’ door gedrag van concurrenten en vanuit ‘minimax-spijt’ overwegingen springen bestuurders toch maar op de M&A ‘band wagon’. De irrationaliteit van bestuurders wordt zo verklaard. Uit een ander onderzoek over fusies & overnames, ditmaal onder commissarissen, de toezichthouders op de bestuurders, rijst een ander beeld op (het Financieele Dagblad 3 juni 2010 “Fusie scoort goed bij commissarissen”). Van de commissarissen die als toezichthouder zelf een overname hebben meegemaakt is 92% positief over de fusie, zowel omtrent de resultaten als over het proces voorafgaande aan de overname. 76% meent ook ex-post dat de organisatie er beter voorstaat dankzij de overname. 37% heeft zorg omtrent de motieven van het management en het mogelijk nastreven van een hype waarbij opvalt dat dit vooral een punt is bij degenen die geen fusie meemaakten. 21 De Man & Duysters 2005 22

Een voorbeeld binnen de VMI is de “Starbucksrevolutie”, die heeft bijgedragen aan de toenemende populariteit van koffie in de geïndustrialiseerde markten. Door middel van verticale integratie wil Starbucks de waardeketen, van de boer die de koffiebonen produceert tot en met de eigen winkels, strak in de hand houden. Inzicht in de voor- en nadelen van verschillende corporate development methodes is belangrijk om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Zoals Tabel 1 aangeeft, moeten samenwerkingsverbanden en fusies- en overnames vanuit meerdere perspectieven worden beoordeeld. Bij het beoordelen van de waarde van hulpbronnen, spelen de mate van overbodigheid en onzekerheid, concurrentie en synergieën een belangrijke rol.

Factor Alliances M&A

Relative value of resources

Extend of redundant resources

Degree of market uncertainty

Degree of competition for resources

laag middel hoog

laag middel hoog

laag middel hoog

laag middel hoog

✔

✔ ✔

✔ ✔

✔ ✔

Type of synergies laag middel hoog

✔ ✔

✔

Tabel 1: Keuzematrix samenwerkingsverband/overname (gebaseerd op Dyer, Kale & Singh, 2004) Volgens de huidige heersende opvatting zijn samenwerkingsverbanden het meest zinvol wanneer de rivaliteit en onzekerheid beperkt zijn, de betreffende hulpbronnen minder waardevol zijn en er geen sterke synergie-effecten verwacht worden. De gedachte hierachter is dat de gevolgen van deze factoren voor het financieel resultaat moeilijk zijn in te schatten en dat daardoor de voordelen die mogelijk voortkomen uit de samenwerking vooraf moeilijk zijn te verdelen over de partners. Hierdoor kunnen de partners niet tot een goede regeling voor de samenwerking komen. Synergie wordt veel gebruikt (en soms misbruikt) als motivatie voor corporate development activiteiten. Synergie kan op twee manieren gerealiseerd worden: modulair of reciproke. Modulaire synergie is een hele effectieve combinatie van bronnen en de exploitatie daarvan op een beperkt terrein. Denk aan twee concurrenten die met het transport richting dezelfde retailer ‘poolen’ terwijl de R&D functie en sales functie strikt gescheiden blijft. De synergieën die het beste kunnen worden bewerkstelligd door samenwerkingsverbanden zijn modulair, d.w.z. ze komen tegemoet aan specifieke behoeften en doen zich vaak in mindere mate wederzijds voor. Als er echter een goede mogelijkheid is om reciproke synergie, een aanvulling van twee partijen op elkaar over de hele breedte van het spectrum, dan is M&A een logische methode om daarvan te profiteren. Niet alleen de gekozen corporate development methode maar ook het eventuele grensoverschrijdende karakter maakt aanpassingen in benadering noodzakelijk. De implementatie van herschikkingen is vaak minder eenvoudig dan het lijkt, vooral wanneer er onbekende contexten meespelen. Hoewel steeds duidelijker wordt dat succes zonder toegang tot externe hulpbronnen moeilijk te realiseren is, is het inzicht in de manier waarop die toegang moet worden verkregen beperkt. Zoeken naar binnen- of buitenlandse partners of doelwitten is essentieel in dit proces. Het aantal grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden en fusies is in de loop der tijd sterk toegenomen (zie figuur 8). Hierbij geldt dat fusies en overnames vaker plaatsvinden in een land als blijkt dat het doen van zaken met dat desbetreffende land ook niet gehinderd wordt door verschillende wet- en regelgeving, andere moeilijkheden en onbegrip.

23

Recent trends in attention paid to restructuring by M&A and Alliance 1.400.000

14.000

1.200.000

12.000

1.000.000

10.000

4.000

200.000

2.000

USDm (linkeras)

2007

2008

2006

2004

2005

2002

2003

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1994

1995

1993

0 1992

0

1991

400.000

1990

6.000

1989

600.000

1988

8.000

1987

800.000

Aantal deals (rechteras)

Figuur 8: Wereldwijde grensoverschrijdende fusies & overnames - volume (miljoenen dollars) en Wereldwijde grensoverschrijdende fusies & overnames - aantal transacties (Bron: UNCTAD)

4.5 Actie is noodzakelijk vanwege ontwrichtingen De hierboven gepresenteerde algemene modellen voor corporate development zijn niet speciaal gericht op de specifieke omstandigheden binnen de VMI. Hieronder zullen bij nader ingaan op deze omstandigheden om te bepalen hoe meer inzicht verkregen kan worden in corporate development binnen de VMI en het corporate development proces zodanig gestuurd kan worden dat de kans van slagen groter wordt. Binnen de VMI is herschikking een belangrijke factor geworden bij het veroveren en verdedigen van concurrentievoordeel. Partnerships binnen de aanbodketen voor bederfelijke goederen opereren al lange tijd als succesvolle coöperaties. Door de fusie tussen de coöperaties Aalsmeer en Flora Holland in 2007 werd de leidende positie van Nederland op de wereldwijde markt voor bloemenveilingen en –handel geconsolideerd. Op verschillende momenten hebben er ontwrichtingen plaatsgevonden, d.w.z. gebeurtenissen die de bestaande concurrentiesituatie verstoorden en leidden tot een ‘misfit’ van bedrijfsstrategie en de eisen vanuit de omgeving. Een voorbeeld uit de recente geschiedenis is de vorming van de Europese markt als voorloper van de huidige EU. Toenemende concurrentie of subsidies hebben in veel landen het belang van schaalgrootte en van de export gewijzigd. De invoering van de euro als gemeenschappelijke valuta in de eurozone is een ander meer recent keerpunt. Negatieve ontwikkelingen rondom voedselveiligheid hebben wereldwijd voor onrust onder consumenten gezorgd. Denk aan de schandalen in verband met het hergebruik van afvalproducten door de Japanse cakeproducent Fujiya of de giftige ingrediënten die werden gevonden bij de Chinese snoepfabrikant White Rabbit. De impact hiervan op Aziatische consumenten was vergelijkbaar met die van de wijn- en olijfolieschandalen in Europa 30 jaar geleden. Ook epidemieën zoals Creutzfeldt-Jakob en meer recent de vogelgriep hebben zeer nadelige gevolgen gehad voor de productiviteit in de VMI, vooral voor de productie van primaire producten. Door veranderingen in consumptiegewoonten bedreigt het tekort aan wilde, niet-gekweekte, vis nu bedrijven in de visserijsector. Als gevolg van dergelijke ontwrichtingen worden bedrijven in de VMI ook geconfronteerd met nieuwe strenge regelgeving om de gezondheid van consumenten te waarborgen en met aanhoudende discussies over etikettering en gezondheidsclaims tussen de EFSA en 24

producenten. Bovendien kunnen dergelijke ontwrichtingen van invloed zijn op meer algemene ontwikkelingen binnen de sector en op economische ontwikkelingen. Technologische ontwrichtingen, zoals de zelfbedieningskassa’s die al zijn ingevoerd door Carrefour en Tesco, zijn in de hand gewerkt door de huidige recessie. In toenemende mate beginnen sociale netwerken en de krachten die uitgaan van internetmarkten een uitdaging te worden voor de VMI omdat via sites zoals Facebook, dat een half miljard gebruikers heeft, geruchten en nieuws zich snel kunnen verspreiden.

4.6 Onderzoeksvragen We weten dat er vaak corporate development activiteiten worden aangekondigd die uiteindelijk minder waarde creëren dan vooraf gehoopt was. Voor zover wij weten is er nog nooit een studie uitgevoerd die dit expliciet onderzocht binnen de VMI. Deze studie brengt daarin verandering. De vraag of bedrijfsnetwerken van invloed zijn op de relatie tussen corporate development en de bedrijfsprestaties ligt voor alsmede of er een verschil is van deze invloed van netwerken bij de diverse corporate development methodes. Figuur 6 hieronder geeft een schematische weergave van onze benadering. Terwijl de meeste research naar internationale diversificatie gericht is op geografische diversiteit en nieuwe productontwikkeling, leggen wij de nadruk op corporate development en de internationalisatiemethode. Dit is een meer holistische

ons perspectief

conceptualisatie van corporate development in een internationale context. Hiertoe onderzoeken wij binnen een

groeimethode

grote dataverzameling het effect van de uitbreiding van het netwerk door corporate development

M&A

transacties om meer inzicht te krijgen in hoe deze verschillende benaderingen de bedrijfsresultaten

▲

beinvloeden. Waar Ansoff stopt bij het bepalen

organisch

van de groeimethodiek, kijken wij ook naar de huidige markt

zeggenschapstructuur (‘government structure’)

huidig product

▲

▲

van de groei: op welke wijze wordt een groeinieuw product

nieuwe markt

methodiek ingevuld.

product diversificatie geografische diversificatie

Ansoff’s perspectief

Figuur 9: Drie dimensies van corporate development: groeimethode, product diversificatie en geografische diversificatie

Onze drie belangrijkste vragen hierbij zijn: 1) Wat is het verband tussen corporate development en bedrijfsresultaten? 2) Welke rol spelen bedrijfsnetwerken bij corporate development? 3) Wat zijn de belangrijkste succesfactoren?

25

5. Bedrijfsnetwerken en de resultaten van corporate development activiteiten binnen de VMI 5.1 Het belang van netwerken In de laatste twee decennia is het belang van netwerken als structuur voor internationale bedrijfsactiviteiten duidelijk naar voren gekomen. Netwerk-achtige organisaties als Cemex hebben de mondiale concurrentie veranderd. Het Mexicaanse Cemex is uitgegroeid tot één van de drie grootste partijen binnen de cementindustrie door een reeks binnenlandse en buitenlandse overnames en door zichzelf om te vormen tot een netwerkorganisatie. Deze netwerkbenadering waarbij over de landsgrenzen relaties tot stand worden gebracht is vergelijkbaar met het proces dat H.J. Heinz in gang zette toen dit concern in 2001 CSM Food overnam van CSM Nederland en Royal Friesland Campina is bijvoorbeeld tegenwoordig actief in ruim 100 landen. Naast dergelijke ondernemingsnetwerken zijn ook de verbanden tussen bedrijven belangrijk geworden. Innovatieve lokale netwerken, zoals clusters van technologiebedrijven in Silicon Valley, zijn concurrerender dan agglomeraties van bedrijven zonder onderlinge verbanden. Het succes van Hollywood, Bollywood en Nollywood – de belangrijkste clusters binnen de wereldwijde filmindustrie in respectievelijk de VS, India en Nigeria - toont aan dat de kracht van netwerken een regel is die in veel bedrijfstakken opgaat. In de VMI sector worden nieuwe clusters en traditionele, lokale clusters steeds belangrijker. Regionale voedingsmiddelen die vaak binnen lokale clusters worden geproduceerd zijn welbekend en worden soms beschermd op basis van de EU regelgeving m.b.t. beschermde geografische oorsprongsbenamingen. Belangrijke opkomende clusters binnen de Nederlandse voedingsmiddelensector zijn onder meer levensmiddelentechnologie en lifesciences in Wageningen, de ‘health valley’ die Arnhem, Nijmegen, Venlo and Noord Limburg omvat en waar de nadruk ligt op duurzaamheid (‘cradle to cradle’), de bio-economie in Zeeuws Vlaanderen en de watertechnologie rond Leeuwarden. Een in 2009 door ABN AMRO en de RSM Erasmus University uitgevoerd onderzoek “Samen excelleren in innovatie en excellentie” betreffende keten ambidexterity22 richtte zich op de vraag hoe specifieke netwerken en netwerkstructuren van invloed kunnen zijn op de resultaten van innovatie binnen de Nederlandse VMI. Bedrijven die meer centraal in een netwerk opereren creëren en behouden de meeste waarde met hun R&D uitgaven, was de belangrijkste conclusie.

22 Verwaal en Dijkman 2009 26

5.2 Het belang van netwerken en corporate development binnen de VMI: een database-analyse De dynamische omgeving van de VMI vereist beter inzicht in het ontwikkelen en implementeren van groeistrategieën. Er is niet veel bekend over de effecten van corporate development en de uitbreiding van bedrijfsnetwerken over de binnenlandse grenzen heen. Dit gebrek aan onderzoek en het belang van dit samenstel van netwerken, internationalisatie en corporate development vormden het uitgangspunt voor dit project. Onderzoekers van de Cranfield School of Management (Verenigd Koninkrijk) hebben samen met onderzoekers van de RSM Erasmus University (Nederland) en de Miguel Hernandez Universiteit (Spanje) een team samengesteld dat samen met ABN Amro heeft gewerkt aan uitbreiding van de bestaande kennis. Voor dit onderzoek hebben wij gebruikgemaakt van de Zephyr database van Bureau van Dijk. Er is een zorgvuldige selectie gemaakt vanuit alle (59.977) corporate development transacties die wereldwijd hebben plaatsgevonden in de jaren 1996 – 2005 in de VMI sector. Omwille van beschikbaar cijfermateriaal voor de statistische analyse zijn de ‘focal firms’ in de steekproef allen beursgenoteerd. In de bijlage II wordt de onderzoeksmethode nader beschreven alsmede de statistische relevantie van de resultaten. Door deze gebruikte onderzoeksmethodiek is er een ‘bias’naar beursgenoteerde, dus vaak grotere, ondernemingen. Wij hebben geen aanleiding om te veronderstellen dat uitkomsten –mits in acht genomen wordt bij sommige bevindingen het verschil in grootheden- niet geldig zouden zijn voor niet-genoteerde, (middel)grote Nederlandse bedrijven of we melden het verschil expliciet. Hieronder beschrijven wij de zes belangrijkste uitkomsten van onze analyse en wij lichten dit toe aan de hand van case studies van bedrijven. Corporate development blijkt in de praktijk ook bij te dragen aan een juiste strategische fit met als gevolg een vergroting van de bedrijfsresultaten.Er is een duidelijk verband te leggen tussen management kwaliteit, toegang tot technologie, internationale kenmerken en de uitbreiding van het netwerk.

Corporate development is sterk bepalend voor financiële bedrijfsresultaten Vooral in economisch goede tijden betalen bedrijven te veel voor overnames is een veel gehoorde verklaring. Voor de aandeelhouders van de kopende partij is deze ‘winner’s curse’ de prijs die betaald wordt voor het tot stand brengen van de deal. Dit kan worden beschouwd als een relatief verlies voor de overnemende partij maar is tegelijkertijd een meevaller voor de verkoper. Hoewel regelmatig hoge percentages worden genoemd met betrekking tot fusies & overnames waarbij problemen worden ondervonden bij het implementeren van veranderprogramma’s, zijn er veel onderzoeken maar weinig eensluidende resultaten over het effect van fusies & overnames. En dit geldt nog sterker voor het effect van corporate development. Onze research voegt iets toe vanwege enkele verrassende resultaten en de resultaten geven duidelijk aan dat een toename van het aantal corporate developmentactiviteiten aanvankelijk leidt tot een verbetering van de resultaten maar in een latere fase een negatief effect heeft op de performance. De uitkomsten van ons eigen onderzoek schetsen zo mogelijk een vollediger beeld: fusies & overnames, samenwerkingsverbanden en joint ventures, de verschillende herschikkings27

benaderingen, kunnen een positieve bijdrage aan de prestaties leveren. Het potentieel van deze bijdrage is aanzienlijk. Er zijn in de praktijk veel voorbeelden te vinden die de positieve invloed van corporate development illustreren. Wij hebben de theorie dat de relatie tussen overnames en resultaten positief is, getoetst. 2 Sisters, een dochteronderneming van Boparan Holdings Ltd, kondigde onlangs plannen aan voor de overname van Storteboom Group, een Nederlands pluimveeverwerkingsbedrijf met een sterke positie binnen de Europese markt voor verse en diepvries pluimveeprodukten. De overname van Storteboom, met 1.200 medewerkers in Nederland en Polen, zou voor de groep een uitbreiding met 6 productiefaciliteiten en een extra omzet van ruim EUR 350 miljoen opleveren. Hoewel nog gewacht wordt op officiële goedkeuring kan deze overname de positie van 2 Sisters als toonaangevende organisatie binnen de Britse en Europese VMI verder versterken. 2 Sisters, dat in 1993 werd opgericht, wordt geleid door CEO Ranjit Singh. De onderneming heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld van een klein fileerbedrijf tot een wereldleider op het gebied van levensmiddelenproductie dat haar producten over de hele wereld afzet. 2 Sisters heeft ruim 5.500 medewerkers in het Verenigd Koninkrijk, Nederland en de VS en behaalt een omzet van ruim GBP 750 miljoen. Ranjit Singh, CEO van 2 Sisters geeft de volgende toelichting: “Deze voorgenomen overname vormt een strategische stap binnen ons business plan voor de lange termijn dat zich richt op groei door langdurige partnerships. De Storteboom Groep en de huidige activiteiten van 2 Sisters in Nederland zijn complementair en verschaffen een solide platform voor expansie in Centraal-Europa.” Verwacht wordt dat dankzij deze overname geprofiteerd kan worden van de beste kwaliteiten van Storteboom en 2 Sisters. De ambitie is om met de nieuwe geïntegreerde organisatie het marktaandeel uit te breiden en de “best in class” te worden binnen de Europese pluimveesector. In maart 2010 kwam er voor Cadbury, een Britse producent van zoetwaren, een einde aan een lange overnamestrijd met de overname door Kraft Foods voor een bedrag van USD 18,9 miljard. De overname van Cadbury, een van de weinige resterende symbolen van de Britse industrie, kreeg veel aandacht in de pers om redenen van nostalgie en protectionisme. De duidelijk zichtbare en belangrijke operationele synergieën in termen van stroomlijning van de distributie, marketing en productontwikkeling pleitten voor de totstandkoming van de deal. Bij de overname van Cadbury werd Kraft echter tegengewerkt door Warren Buffet, die aanvoerde dat de prijs die uiteindelijk voor Cadbury werd betaald te hoog was en dat de aan deze deal gerelaterde verkoop van de NoordAmerikaanse pizza-activiteiten van Kraft aan Nestlé plaatsvond tegen een te lage prijs. In mei 2010 gaf Kraft aan dat de overname al aanzienlijke operationele voordelen opleverde evenals een hoogwaardige omzetgroei en goede financiële resultaten. Hoewel de integratie nog maar in de beginfase verkeert, heeft de overname van Cadbury in het eerste kwartaal van 2010 bijvoorbeeld al wel een positief effect van 18,9% gehad op de netto-omzet en van 17,8% op het bedrijfsresultaat van Kraft. Wij hebben vastgesteld dat er een kromlijnig verband bestaat tussen corporate development en het rendement op vermogen (‘Return On Assets’). Corporate development heeft in eerste instantie een positief effect op het financieel resultaat, maar na een zeker punt (in ons onderzoek gemiddeld 8 per jaar), wordt het effect negatief. Dit getal 8 staat voor het aantal partners waarmee het netwerk wordt uitgebreid gedurende een jaar. Eén multi-partner overeenkomst met 5 nieuwe partijen, is dus gemeten als 5 nieuw aangegane relaties. Het is echter van belang om te beseffen dat dit gemiddelde sterk verschilt met onder meer de bedrijfsactiviteit, grootte en de omvang van de overnemende partij in verhouding tot 28

het doelwit. Uit de gegevens blijkt echter consistent een invers kromlijnig (parabool) effect, zoals weergegeven in figuur 10. Voor managers betekent dit in de praktijk dat zij rekening moeten houden met het feit dat de capaciteit van het bedrijf om effectief het bedrijfsnetwerk uit te bouwen grenzen kent.

ROA Year 1,2,3

ROA Year 1,2,3 versus Corporate development 0,05 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

-0,05 -0,10 -0,15 -0,20 -0,25 Corporate development

Figuur 10: Corporate development en rendement op vermogen in de loop der tijd Deel uitmaken van een netwerk is iets anders dan een netwerk strategisch kunnen gebruiken. Met andere woorden, het kunnen uitoefenen van zeggenschap over andere leden van een netwerk is essentieel om strategische doelen te kunnen bereiken. Veel factoren kunnen de machtsverhoudingen binnen een netwerk beïnvloeden en centraliteit is daarvan wellicht de belangrijkste. Centraliteit wordt gedefinieerd als het percentage banden dat de ‘focal firm’ bezit in verhouding het het totale aantal banden binnen het universum. Bedrijven die een centrale positie innemen kunnen meer macht uitoefenen omdat ze beter of sneller toegang hebben tot informatie die zij in hun voordeel kunnen gebruiken. Ook kunnen dit soort bedrijven gemakkelijker invloed uitoefenen op informatiestromen dan bedrijven die zich aan de periferie van het netwerk bevinden. In 2000 zijn twee Scandinavische zuivelcoöperaties, het Deense Arla en het Zweedse MD Foods gefuseerd tot wat op dat moment de grootste zuivelonderneming van Europa was: Arla Foods. Het doel van de fusie was de positie van de twee bedrijven in Europa uit te breiden en tegenspel te bieden aan de toenemende druk vanuit de markt, onder door de toenemende kracht van de grote supermarktketens. De belangrijkste redenen waarom 400 Deense en Zweedse lokale melkproducenten ertoe konden worden overgehaald om akkoord te gaan met de fusie waren de uitgebreide exportkennis van MD Foods en de kracht van de merknaam Arla in andere Noord-Europese landen. Arla Foods ging vervolgens een partnership aan met IBM voor de integratie van de managementsystemen en infrastructuur van het nieuwe bedrijf. Mede dankzij de fusie verdubbelde de geconsolideerde omzet en verwierf Arla Foods een centrale positie in een netwerk dat zich uitstrekt over 120 landen wereldwijd via dochterondernemingen and partnerships met lokale zuivelondernemingen. Figuur 11 geeft onze ideeën over centraliteit weer. In deze conceptuele weergave van centraliteit wordt de relatie tussen de voordelen en de kosten van centraliteit geschetst. Wanneer de centraliteit toeneemt (x-as) nemen de nettovoordelen voor de ‘focal firm’ toe totdat ze worden overtroffen door de kosten.

29

Centrality: ideographic relationship of benefits and costs

▲ hoog

kosten van centraliteit

voordelen van centraliteit

laag

▲

Figuur 11: Centraliteit: relatie tussen netto voordelen en kosten Eind jaren ‘90 van de vorige eeuw was Unilever de trotse eigenaar van 1600 verschillende merken. Tussen 2000 en 2005 hebben de bestuurders van Unilever die complexe merkenportefeuille radicaal geherstructureerd. In 2005 was het aantal Unilever-merken teruggebracht tot niet meer dan 400. Door de verkoop van de cosmetica- en parfumactiviteiten deed het concern zelfs afstand van bekende merken zoals Batchelor’s en Calvin Klein. In 2006 stopte Unilever ook met de pogingen om de winstgevendheid van de door lage marges gekenmerkte diepvriesactiviteiten te vergroten en werd Birds Eye Iglo verkocht aan Permira voor EUR 1,7 miljard. Unilever behield toen nog wel de diepvriesbedrijven die nauw gerelateerd waren aan de lucratieve consumptie ijsactiviteiten, zoals Findus Italy, maar maakte in 201023 het voornemen bekend om ook deze bedrijven te verkopen voor naar schatting EUR 600 miljoen. Inmiddels heeft in juli jl Bird Eye Iglo Group, een participatie van investeerder Permira, aangekondigd het bedrijf te kopen (voor EUR 805miljoen). Het belang van een centrale positie in een netwerk lijkt vanzelfsprekend in deze tijd waarin Open Innovatie (of Early Customer Involvement - projecten) zich ontwikkelt tot een managementtrend. Zoals te zien is in in figuur 10 en 11 Is er een optimaal punt qua centraliteit. Een bedrijf dat een centrale positie in een netwerk inneemt moet veel relaties in goede banen leiden en onderhouden. Naarmate het netwerk groter wordt, wordt dit steeds duurder. Onbedoelde gevolgen voor het bedrijf dat in het middelpunt van een uitgebreid netwerk staat, zijn onder meer versnippering van aandacht en een gebrek aan focus op wat echt van belang is voor het bedrijf24. Anders gezegd, centraliteit kan zinvol zijn totdat het punt wordt bereikt waarop de kosten groter worden dan de voordelen. Figuur 11 hierboven laat zien hoe de aanvankelijk verwaarloosbare kosten van centraliteit, d.w.z. een specifiek soort transactiekosten, steeds sneller beginnen toe te nemen. De netto voordelen van centraliteit nemen steeds langzamer toe naarmate de centraliteit toeneemt totdat het punt wordt bereikt waarop de netto voordelen negatief worden. Voor managers betekent dit in de praktijk: breid je netwerk uit een versterk je centrale positie binnen dat netwerk totdat de kosten van het in stand houden van die centrale positie te hoog worden.

23 Jones, D. en S. Meads (2010) Unilever to sell Italian frozen foods, Reuters, April 10, 2010; Harrison, (2005) Unilever mulls £1.4 bn sale of Birds Eye and Findus brands, The Independent, online. 30

Hogere kwaliteit van het management impliceert positieve effecten De kwaliteit van het management maakt een groot verschil. Uitgaande van de beoordeling van de managementkwaliteit door de aandelenmarkten komen wij tot de conclusie dat de kwaliteit van het management in elke bedrijfstak en in elk land van herkomst bijdraagt aan een bovengemiddeld rendement. Interessant is dat bedrijven met een beter management beter in staat zijn om te groeien middels een acquisitiestrategie. Tegelijkertijd zorgt de hogere kwaliteit van het management en de daaruit voortvloeiende superieure waardecreatie er echter voor dat de marktwaarde van de ‘focal firm’ stijgt tot boven de boekwaarde. Anders geformuleerd, een hogere kwaliteit van het management maakt een bedrijf ook (tijdelijk) tot een aantrekkelijk doelwit (totdat het zover gegroeid is dat het niet meer gemakkelijk overgenomen kan worden). Dus een management van goede kwaliteit is nodig om een beter resultaat te behalen dan andere bedrijven, om andere bedrijven over te nemen en om strategieën te ontwikkelen die ook effectief blijven wanneer het bedrijf wordt geconfronteerd met een vijandige overnamepoging. De bestuurlijke implicaties zijn dat het bedrijf i) mensen met bovengemiddelde managementvaardigheden moet aannemen en/of ii) managementtalent goed moet opleiden. Geconstateerd is dat de kwaliteit van het management in goede tijden van belang is omdat het kan helpen de resultaten iets positiever te maken. De kwaliteit van het management is echter het belangrijkst in moeilijke tijden. De veerkracht van bedrijven is nauw gerelateerd aan het vermogen van managers om onder druk te presteren, de juiste beslissingen te nemen en over de laatste kennis te beschikken. Een vooraanstaande producten van gezondheidsvoeding in Rusland, Wimm-Bill-Dann Foods (WBD), heeft bijvoorbeeld in 2008 bedrijfsonderdelen geherstructureerd om de groei te versnellen. Middenin een periode waarin de Russische valuta en industriële productie een dramatische daling ondergingen voerde WBD een reorganisatie door van de managementniveaus om de operationele en strategische behendigheid van het bedrijf te vergroten. Als gevolg van deze bestuurlijke verbeteringen was WBD in staat zich aan te passen en zelfs tijdens een wereldwijde recessie een goed resultaat neer te zetten. In 2009 kende het Amerikaanse Standard & Poor’s Governance Services een hoge score toe aan het Russische WBD voor de kwaliteit van haar management-, governanceen rapportagesystemen. Keer op keer blijkt dat ‘realistisch blijven’ één van de belangrijkste regels is. Onder dramatische omstandigheden, zoals een turnaround, zijn uitstekende bestuurlijke vaardigheden essentieel voor een snelle terugkeer naar winstgevendheid.

24 Historisch onderzoek naar bijvoorbeeld de ontwikkeling van het Romeinse Rijk (zie bijv Ferguson, 2010) verklaart waarom imperiums instorten. Organisaties die beginnen vanuit een centrale positie in een netwerk gaan vervolgens vaak over tot uitbreiding en diversificatie naar meer afgelegen terreinen. Evenals bij keizerrijken leidt dit er vaak toe dat er te veel hooi op de vork wordt genomen, wat het begin kan betekenen van een langzame achteruitgang. De toenemende complexiteit en onderlinge verbondenheid zorgt ervoor dat de kosten van het onderhouden van alle relaties steeds sneller toenemen. Met als gevolg een grotere kans op achteruitgang en het risico van een snelle en dramatische instorting. 31

Parmalat SpA is een van de grootste producenten van melkproducten ter wereld. Na een van de donkerste periodes uit de geschiedenis van het bedrijf werd zij binnen korte tijd weer winstgevend. Naar aanleiding van een financieel schandaal waardoor het bedrijf bijna ten onder ging heeft Parmalat de activiteiten tussen 2005 en 2007 volledig geherstructureerd. Het succes van deze ingrijpende herstructurering was voor een groot deel te danken aan de bijdrage van een managementgroep onder leiding van CEO Enrico Bondi, die aan het hoofd van de onderneming werd gezet door de grootste aandeelhouders, waaronder de Italiaanse regering. Door snel en effectief tientallen niet tot de kernactiviteiten behorende dochterondernemingen te verkopen, een einde te maken aan verschillende joint ventures in ruim 30 markten begon Parmalat aan een succesvol vernieuwingsproces. Hoewel de herstructurering nog niet is afgerond, heeft Parmalat sinds 2006, slechts twee jaar na het schandaal, weer een beursnotering en is de onderneming nu weer winstgevend.

Ervaring is van invloed op de resultaten van corporate development maar ervaring is niet alles De relatie tussen ervaring op het gebied van corporate development en winstgevendheid is aanvankelijk positief maar wordt later negatief. Leerprocessen verklaren hoe organisaties komen tot nieuwe inzichten en hun vaardigheden in de loop der tijd weten uit te breiden. Ervaring met het overnemen van andere bedrijven of ontwikkelen van samenwerkingsverbanden kan worden vertaald in geleerde lessen en blauwdrukken voor processen waarbij de effectiviteit van de volgende deal wordt geoptimaliseerd. Kraft Foods laat zien hoe organisaties vaardig worden in het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Kraft Foods heeft een reeks joint ventures tot stand gebracht met technologiebedrijven om het succes van haar koffiemachine Tassimo te waarborgen. Oorspronkelijk werd de Tassimo geproduceerd in samenwerking met Saeco, de Italiaanse fabrikant van espresso-apparaten die nu deel uitmaakt van het Nederlandse Philips. De Tassimo werd ook geleverd door de Duitse fabrikant van huishoudelijke apparaten Braun, eigendom van The Gillette Company. Toen Procter & Gamble echter in 2005 Gillette overnam kwam er een einde aan deze samenwerking doordat de Tassimo een rechtstreekse concurrent was van de Home Café, het product van een joint venture tussen P&G en Black & Decker. Kraft ging vervolgens een nieuw samenwerkingsverband aan met Bosch Home Appliance, een joint venture van BSH Bosch en Siemens Home Appliance Group, voor de productie van nieuwe versies van de Tassimo. Het merk Tassimo is nu ruim USD 200 miljoen waard en heeft Kraft in de afgelopen jaren een dubbelcijferige omzetstijging opgeleverd. Er zijn drie belangrijke verklaringen voor het kromlijnige verband tussen ervaring en rentabiliteit. De eerste is dat ervaring omslaat in overmoed. Na een reeks goed verlopen overnames verandert gerechtvaardigd zelfvertrouwen in ongerechtvaardigde arrogantie en overmoed. “We weten hoe we dit moeten doen”, “ je begrijpt het niet”, “mislukking? De cijfers deugen gewoon niet” - wanneer dit soort opmerkingen verhinderen dat goed wordt nagedacht, is ervaring niet langer een voordeel maar een voorbode van falen. Ten tweede neemt door een reeks overnames de omvang van een onderneming toe, waardoor het management geneigd kan zijn steeds sneller steeds grotere overnames te doen om het groeitempo in stand te houden. Door toe te geven aan deze vermeende noodzaak nemen 32

bedrijven meer risico’s en dwalen ze af van de dingen die ze beter begrijpen. Denk aan de problemen die Ahold en Parmalat in het verleden hebben ondervonden met hun overname avonturen. De derde verklaring is dat als een een bedrijf een groot aantal herstructureringen achter de rug heeft de toenemende ervaring ertoe kan leiden dat bepaalde handelingen uit gewoonte uitgevoerd worden. Door de toenemende vaardigheid waarmee corporate development wordt geïmplementeerd, verwordt dit tot gewoonte die zonder noodzaak wordt toegepast. Deze gewoonte kan de reden worden voor het plegen van een overname, niet het bedrijf en de behoeften van het bedrijf.

Toegang tot en aankoop van technologie heeft positieve effecten Er zij verschillende redenen om te besluiten tot een corporate development transactie. Het internaliseren van onderscheidende hulpbronnen is een hele belangrijke. De hulpbron die het meest vaak motiveert tot het aangaan van corporate development activiteiten is superieure technologie. Het verkrijgen van toegang tot superieure technologie, vaardigheden en kennis is een belangrijke reden voor het aangaan van een samenwerkingsverband of overname. Zeker als de gewenst te verkrijgen technologie in eigendom (gepatenteerd) is, moeilijk te begrijpen of te imiteren is, geeft dat een sterke motivatie om samenwerking te zoeken. Bescherming van intelectueel eigendom is lastig in de VMI. Misschien juist een reden dat het vinden van onderscheidende technologie bijdraagt aan de verbetering van prestaties. In 2008 kocht Monsanto voor USD 800 miljoen De Ruiter Seeds Group B.V., de Nederlandse houdstermaatschappij van DeRuiter Seeds. De verwachte synergie-effecten van de deal betroffen de marketing- en verkoopcapaciteiten van Monsanto en De Ruiter’s R&D expertise, met name op het gebied van genetica en operationele ervaring in het beschermde teelt-segment. De overname van De Ruiter Seeds leverde een belangrijke bijdrage aan de goede performance van Monsanto in 2009, toen de winst per aandeel met 21% steeg en de verwachte brutowinst voor 2012 in het segment zaden en genetisch gemanipuleerde gewassen uitkwam op USD 5 miljard. Het succes van een bedrijf hangt voor een groot deel af van de bevoorrechte toegang tot technologie, ook als geen van beide bedrijven in andere handen overgaat. Vaak zullen bedrijven misschien de voorkeur geven aan het zelf bezitten van technologie, maar toegang via netwerken kan voldoende zijn. Toegang tot eersteklas technologie kan voor bedrijven ook een concurrentievoordeel opleveren op het gebied van innovatie. Zeker als samengewerkt wordt met een bedrijf dat reeds ontwikkelde technolgie vanuit een andere sector weet te incorporeren in een product of dienst van de innovatieve ‘focal firm’25. Corporate development biedt veel mogelijkheden voor het uitbreiden van de eerdergenoemde hulpbronnen (technologie, financieel, human resources en marketing & sales) van een bedrijf, maar welke bronnen zijn de belangrijkste? Ons onderzoek bevestigt het eerder geschetste beeld. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het verkrijgen van technologie door middel van corporate development en een bovengemiddeld resultaat. Uitbreiding van de reikwijdte van een organisatie moet in de eerste plaats gericht zijn op het benutten van 25 Enzing 2009 33

onaangeboorde bronnen van technologische kennis omdat op lange termijn de exploitatie van de intellectuele eigendom daarvan van grote waarde kan zijn. Mede genoodzaakt door de toenemende kans op verdringing door private label bedrijven pogen grote, multinationale VMI bedrijven middels inzet van meer hoogwaardige technologie toetredingsdrempels te creëren voor deze kleinere bedrijven26. Wij verwachten dan ook dat de sector zal gaan opereren op een (product)technologisch hoger niveau. Een voorbeeld is de manier waarop de op één na grootste voedingsmiddelen- en agribusiness-groep van Spanje tot stand is gekomen. In 2000 fuseerden twee Spaanse bedrijven, Ebro en Puleva, tot Ebro Puleva. In verband met concurrentiedruk besloot Ebro Puleva om te groeien door in hoog tempo een aantal overnames te plegen in het rijst- en pastasegment met een sterke nadruk op technologie. Zo nam Ebro Puleva in 2005 Panzani over, een toonaangevende fabrikant van pasta in Frankrijk. In 2006 kocht het bedrijf Minute Rice van Kraft Food voor een bedrag van USD 280 miljoen en New World Pasta, een toonaangevende pastaproducent in de VS en Canada, voor USD 363 miljoen .De belangrijkste motieven voor de snelle groeistrategie van Ebro Puleva waren de unieke kansen om een internationaal platform van expertise, technologie, ervaring en innovatie in de pasta- en rijstsector tot stand te brengen. Met name de kans om de distributiekanalen in een groot aantal landen te integreren was uiterst belangrijk om de sterke logistieke capaciteiten optimaal te kunnen benutten. Om vergelijkbare redenen heeft Ebro Puleva wereldwijd zes R&D-centra geïntegreerd. Elk R&D-centrum hield zich bezig met het ontwikkelen van productinnovaties of innovaties op het gebied van verpakking of voedingsmiddelen-productietechnologie. Dankzij de integratie van deze centra kon Ebro Puleva zich wereldwijd ontwikkelen en lokaal de nieuwste ontwikkelingen testen. Dit versterkte de technologische capaciteiten van het concern maar had eveneens een positief effect op het rendement op de investeringen in R&D. Hierdoor werd Ebro Puleva in 2009 de grootste rijstproducent ter wereld, met een omzet van bijna EUR 900 miljoen, en de op één na grootste pastaproducent, met een omzet van bijna EUR 1 miljard. De groep, die toen ook zuivelproducten en suiker produceerde, behaalde in 2009 een netto recordwinst van EUR 135 miljoen, terwijl de aandelenkoers dat jaar een gemiddelde stijging van bijna 40% liet zien.

Breed internationaal netwerk is positief Niet geheel verrassend kwamen wij tot de conclusie dat bedrijven die naast hun bestaande netwerk geografisch breder gespreid worden middels corporate development, meer kans hebben om betere resultaten te behalen dan sectorgenoten met een beperkter internationaal werkterrein. Hieruit blijkt hoe belangrijk netwerken zijn maar ook dat de kwaliteit van die netwerken van fundamenteel belang is. Een Nederlands bedrijf met een sterk netwerk dat een groot aantal partners in Antwerpen en Hamburg omvat, verkrijgt wellicht minder bevoorrechte toegang tot nieuwe informatie dan een sectorgenoot met een netwerk dat ook partners in Boston en Sao Paulo telt. De toegang tot hoogwaardige informatie wordt in sterke mate bepaald door de kwaliteit van de banden en slechts gedeeltelijk door het aantal banden. Uit onze gegevens blijkt dat er sprake is van een duidelijke verschuiving van de locatie van corporate development activiteiten binnen de VMI (figuur 12). Het aantal joint ventures in Europa laat gedurende de onderzochte periode een relatieve daling zien terwijl het aantal JV’s in Azië tot 2004 toenam. 26 Verwaal et al 2010 34

JV by content 350 300 250 200 150 100 50 0

2000

2001

2002

Asia North America

2003

Europe Africa

2004

2005

Oceania Central America

South America

Figuur 12: Verschuiving van joint venture activiteiten van Europa naar Azië

Binnenlandse fusies & overnames zorgen voor een hoger rendement op vermogen Uit ons onderzoek blijkt dat corporate development positief bijdraagt aan de winstgevendheid. Samenwerkingsverbanden en fusies & overnames zijn beide mogelijkheden om toegang te krijgen tot technologie en vaardigheden. Vooral acquisities zijn weliswaar risicovolle, maar heel geschikte methodes om daarover zeggenschap te krijgen en in het buitenland schaalvergroting te realiseren. Uit veel van de praktijkvoorbeelden blijkt hoe internationale samenwerkingsverbanden en overnames positief bijdragen aan de performance. Een systematische analyse van onze cijfers laat echter zien dat herschikkingsinitiatieven in het buitenland geen duidelijk postief op de algehele performance hebben. Als we een uitsplitsing maken tussen het effect van buitenlandse corporate development inclusief acquisities en het effect van corporate development exclusief acquisities, zijn de uitkomsten duidelijk (figuur 13).

ROA Year 1,2,3

ROA Year 1,2,3 versus Geographic development 0,30 0,20 0,10 0 -0,10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

-0,20 -0,30 -0,40 -0,50 -0,60 -0,70 ROA zonder aquisitie ROA met aquisitie

Figuur 13: Internationale corporate development en rendement op vermogen (met en zonder overnames) 35

Samenwerkingsverbanden en joint ventures zorgen voor een betere performance27. Buitenlandse overnames leiden tot een negatief rendement op vermogen, gemeten als het gemiddelde van de driejaarsperiode na de acquisitie. Uit het duidelijke lineaire verband kan worden opgemaakt dat ervaring in het buitenland bar weinig helpt. Hoe meer bedrijven een onderneming in het buitenland overneemt, hoe slechter de performance wordt. De resultaten van corporate development in het buitenland zonder overnames zijn opvallend anders. Deze relatie is ook lineair maar minder steil. Naarmate een bedrijf meer corporate development activiteiten in het buitenland onderneemt wordt de performance steeds beter - mits het bedrijf zich onthoudt van buitenlandse overnames. Deze uitkomsten en dit leereffect bevatten een duidelijke boodschap voor bestuurders: werk samen in het buitenland maar wees zeer behoedzaam met eventuele buitenlandse overnames.

27 Terwijl De Man en Duysters (2005) aantoonden dat samenwerkingsverbanden gerelateerd zijn aan innovatie, hebben wij geconstateerd dat er ook een verband bestaat met de performance. Dit wijst erop dat de toenemende complexiteit in verband met de beheersing van samenwerkingsverbanden meer dan gecompenseerd wordt door de voordelen die toegang tot technologie en ideeën opleveren. 36

6. Corporate development ‘acumen’: belangrijkste succesfactoren Het distilleren van de belangrijkste succesfactoren is wezenlijk. Uit ons onderzoek is gebleken dat Nederlandse bedrijven goede resultaten behalen met corporate development. Maar we weten allemaal dat niet alle Nederlandse bedrijven tot de top van hun sector behoren.

Wat de winnaars onderscheidt van de middenmoot is een vooruitziende blik met betrekking tot de manier waarop de (internationale) ontwikkeling van organisaties beheerst kan worden. Wij noemen dit corporate development ’acumen’ 1) Corporate development acumen is nauw verbonden met de kwaliteit van het management, een belangrijke factor die volgens deze studie leidt tot hogere winstgevendheid. Onze voorbeelden laten zien hoe bekende en minder bekende bedrijven hun corporate development strategieën hebben ontwikkeld en geïmplementeerd. In de praktijk betekent dit dat ervaring binnen de sector, opgedaan door ‘training on the job’28 en het investeren en opleiden van getalenteerde leidinggevenden waardoor zij hun capaciteiten volledig kunnen benutten, wezenlijk zijn. 2) Managers met een uitgesproken talent voor het herkennen en benutten van kansen zijn essentieel. Het inzetten van die capaciteiten in een internationale context is veel productiever dan dergelijke managers te beperken tot het bereiken van een lokaal optimum in binnenlandse of bestaande markten. Managers met de juiste vaardigheden hebben de steun van de organisatie nodig wanneer ze de wereldmarkt op gaan. Bedrijven kunnen het zich niet langer veroorloven om voorbij te gaan aan de kansen die de wereld hen biedt. Nederlandse bedrijven hebben altijd met succes de wereld verkend en deze vormgegeven - en ze moeten de wereld blijven verkennen. 3) Het uitbreiden van netwerken kent een optimum. De rol en positie van bedrijven binnen hun netwerk is alleen zinvol als dit effectief kan worden benut. Voorbij dit punt werkt uitbreiding van de omvang van het netwerk en versterking van de dominante positie binnen het netwerk contraproductief door exponentieel toenemende transactiekosten. Deelname aan teveel netwerken doet de focus vervagen, geeft veel handling en weinig resultaat. Netwerken zijn een middel, geen doel op zich. 4) Corporate development leidt tot een positieve performance. Deze constatering is een aansporing tot actie. Bedrijven die verschillende herschikkingsmethodes toepassen, laten

28 Avermaete et al 2004 37

zien dat bedrijven hun toekomst positief kunnen beïnvloeden. Succesvolle bedrijven geven actief vorm aan hun aansluiting bij de omgeving en blijven niet reactief. 5) Ervaring helpt aanvankelijk, maar kan leiden tot overmoed en overmatig vertrouwen. Het beheersen van complexiteit vereist meer dan alleen ervaring. Succesvolle bedrijven lijken te begrijpen waar hun grenzen liggen en nemen deze in acht bij herstructureringen. De acumen houdt ook in dat een onderneming ervoor zorgt dat zij doet wat praktisch is. 6) Uitbreiding van netwerken en toegang tot middelen in eigen land en daarbuiten is in veel bedrijfstakken van belang. Onze resultaten zijn hierin helder. Fusies & overnames dragen positief bij aan de performance wanneer niet te makkelijk wordt gedacht over internationale overnames. Herschikkingen vormen een uitdaging, fusies & overnames zijn dit in nog sterkere mate en fusies & overnames in het buitenland zijn het allerlastigst. “In eigen land overnemen, in andere landen samenwerken” lijkt een goede weergave van een beproefde methode om de risico’s van corporate development te beperken. Zeer gedegen handelen is wezenlijk bij buitenlandse expansie. 7) Product- of procestechnologie is niet alleen een drijfveer voor veranderingen in de VMI. Het is ook een bepalende factor voor de bedrijfsprestaties. Het in huis halen van belangrijke technologie of verkrijgen van toegang daartoe door middel van bedrijfsnetwerken is misschien wel de laatste belangrijke succesfactor. Naar onze verwachting is technologie, in het bijzonder producttechnologie, een gebied waarin VMI bedrijven zich willen en kunnen onderscheiden in de toekomst. Op dit vlak zullen A-merken weer proberen het onderscheid te maken ten opzichten van private label fabrikanten. Eigenaar worden van of samenwerken met eigenaren van onderscheidende technologie is zeer belangrijk.

38

7. Conclusie De VMI sector kenmerkt zich door een grote dynamiek waarbij de “nieuw normale” situatie een situatie is van hyperconcurrentie. Om als bedrijf te voorkomen dat strategische ‘misfit’, het onvoldoende aangesloten zijn op de eisen van de externe omgeving, ontstaat of voortduurt, is actieve corporate development noodzakelijk. Wij weten echter ook dat voor veel bedrijven het daadwerkelijk creëren van waarde vanuit corporate development activiteiten lastig is. Dat is de reden dat het onderzoeksteam onderstaande drie vragen formuleerde en empirisch toetste. Hieronder volgt het resultaat van die zoektocht.

1) Wat is het verband tussen corporate development en bedrijfsresultaten? Binnen bepaalde grenzen bestaat er een positieve relatie tussen corporate development activiteiten en het financieel resultaat van bedrijven. Dit spoort aan tot pro-activiteit op het gebied van corporate development. VMI bedrijven worden geconfronteerd met toenemende concurrentie en continue veranderingen op het gebied van technologie, wetgeving en de behoeften van klanten. De resultaten van dit onderzoek naar corporate development helpen bij het voorkomen van twee belangrijke strategische fouten. Hierin komt de cruciale rol van het mede in acht nemen van de invoed van bedrijfsnetwerken naar voren.

2) Welke rol spelen bedrijfsnetwerken bij corporate development? Ten eerste dienen managers bij het plannen van corporate development rekening te houden met de beperkingen van het integratievermogen van het bedrijf. Als deze beperking wordt genegeerd zal corporate development eerder negatief dan positief uitpakken voor het bedrijfsresultaat. De algemene gedachte is dat uitbreiding van het bedrijfsnetwerk een versterking is van de positie van de ‘focal firm’ en de manier is om concurrentievoordeel tot stand te brengen. Uit onze studie blijkt duidelijk dat ondernemingen met corporate development ‘acumen’ gebalanceerd uitbreiden en ervoor zorgen dat de complexiteit niet groter wordt dan dat zij aankunnen. Ten tweede blijkt dat overnames in het buitenland vaak niet succesvol zijn terwijl samenwerking in strijd met de heersende theorie wel succesvol blijkt. Een onderneming die alleen zoekt naar kansen op de binnenlandse markt of zich beperkt tot een aantal bestaande markten zal niet meer bereiken dan een lokaal optimum. Samenwerking als eerste stap is echter een noodzakelijke voorwaarde om succesvol buitenlandse markten te betreden.

39

3) Wat zijn de belangrijkste succesfactoren? Wij hebben één belangrijke succesfactor gevonden: corporate development ‘acumen’. Deze factor kan worden opgesplitst in: n kwaliteit van het management, vaardigheden die naar wij hebben geconstateerd zorgen voor een hogere winstgevendheid; n naar buiten gerichtheid, een instelling waarbij internationaal wordt gezocht naar kansen voor toekomstige groei; n netwerken om te faciliteren, niet om te domineren, een benadering die controle biedt zodat meer kan worden geprofiteerd; n pro-actieve benadering van corporate development, zoek kansen op en opereer praktisch; n voorkom de donkere kant van leerprocessen, dat wil zeggen pas op met overmatig zelfvertrouwen; n nastreven van overnames en samenwerkingsverbanden in het eigen land, onderken leereffecten bij buitenlandse expansie en overweeg zeer zorgvuldig overnames in het buitenland; n nadruk op het internaliseren van technologie. Technologie is een ‘key driver’ voor innovatie en plaatst de grenzen van comparatief voordeel verder in de toekomst.

40

Bronnen ABN AMRO sector note. 2010. European Food Retail: caught in difficult environment (23 june 2010) Ansoff, I. 1957. Strategies for Diversification, Harvard Business Review Ansoff, I. 1987. Corporate Strategy. London: London: Penguin. Archibugi , D., Cesaratto, S. and G. Sirili. 1991. Sources of innovative activities and industrial organizations in Italy. Research Policy 20: 299 -313 Avermaete, T., Viaene, J. & Morgan, E.J. 2002. Impact of knowledge on innovative performance in small food firms. Communications in Applied Biological Sciences. 67 (4): 46-50. Avermaete, T., J. Viane, E.J. Morgan, E. Pitts, N. Crawford and D. Mahon. 2004. Determinants of product and process innovation in small food manufacturing firms, Trends in Food Science and Technology, 15: 474-483. Batterink, M.H., Wubben, E.F.M., Omta, S.W.F. 2006. “Factors related to innovative output in the Dutch agrifood industry”, Journal on Chain and Network Science, Vol. 6 No.1, pp.31-45 Barringer, B., Jones, R. & Neubaum, D. 2005. A Quantitative Content Analysis of the Characteristics of RapidGrowth Firms and their Founders. Journal of Business Venturing, 20(5): 663-687. Burt, R. S. 2001. Structural holes versus network closure as social capital. In Lin, N., Cook, K. & Burt, R. S. (Eds). Social Capital: Theory and Research. Sociology and Economics: Controversy and Integration series, 31-56. New York: Aldine de Gruyter. Business Monitor International. 2010. Netherlands Food & Drink report Q3 2010. D’Aveni R.A. 1994. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manoeuvring. Free Press: New York. Delmar, F., Davidsson, P. & Gartner, W. B. 2003. Arriving at the high-growth firm. Journal of Business Venturing, 18: 189-216. De Man, A.P. and G. Duysters. 2005. Collaboration and innovation: a review of the effects of mergers, acquisitions and alliances on innovation, Technovation, 25: 1377-1387. Dyer, J. H., Kale, P. & Singh, H. 2004. When to Ally and When to Acquire. Harvard Business Review, (JulyAugust): 109-115. Economist. 2010. Taking the challenge, The Economist, March 25, 2010 (print edition, accessed online) EFMI Business School. 2009. Quo Vadis?! Foodleveranciers in 2009 -2020 Enzing, C.M. 2009, Productinnovation in the Dutch food and beverages industry, Wageningen Academic Publishers Ferguson, N. 2010. Complexity and Collapse: Empires on the Edge of Chaos, Foreign Affairs, (March-April). Frankel, J. & Rose, A. 2000. An estimate of the effects of currency unions on growth. Unpublished working paper Ghemawat, P. 2001. Distance still matters: The hard reality of global expansion. Harvard Business Review, (September): 137-147. Golden, W. J. & Little, A.D. 1985. Leveraged buy-outs as corporate development tool. Journal of Business Strategy, 6: 7-14. Granovetter, M. 1983. The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological Theory, 1: 201–233 Hansen, M. T. 1999. The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative Science Quarterly, 44(1): 82-111. Harrison, M. 2005. Unilever mulls £1.4 bn sale of Birds Eye and Findus brands, The Independent, online, September, 17: 2005. Jones, D. & Meads, S. 2010. Unilever to sell Italian frozen foods. Reuters, April 10, 2010. Lavie, D. 2007. Alliance portfolios and firm performance: A study of value creation and appropriation in the U.S. software industry. Strategic Management Journal 28(12): 1187-1212. LEI. 2009. Samen werken aan samenwerking, rapport 2009-082 McMahan, J. & Hester, T. 2000. Is organic change a better option than acquisitions as a growth strategy? Real Estate Issues, (Spring). McKelvie, A., Wiklund, J., & Davidsson, P. 2006. A resource-based view on organic and acquired growth. In

41

Wiklund, Dimov, Katz & Sheperd (Eds). Entrepreneurship: Frameworks and Empirical Investigations from Forthcoming Leaders of European Research, 9: 175-194. Amsterdam: Elsevier. Omta, S.W.F. & Fortuin, F. 2010. Can premium brand beat private label innovation, IAMA symposium paper, Boston Vancil, R. F. 1972. Better management of corporate development. Harvard Business Review, (SeptemberOctober): 53-62. Verwaal, E. & Dijkman, N.C. 2009. Samen excelleren in innovatie en efficiency: Nieuwe inzichten voor de VMI, Amsterdam: ABN AMRO Verwaal, E., Verdu A.J. , Belgraver H. and Dijkman, N.C. 2010. Network ambidexterity: how firms create value from network resources in the global food industry, IAMA symposium paper, Boston Williams, A. 2005. Corporate development in biotechnology in 2005. Journal of Commercial Biotechnology, 11(3): 239-248. Winters, T. E. & Murfin, D. L. 1988. Venture capital investing for corporate development objectives. Journal of Business Venturing, 3: 207-222. Wubben, E., Dijkman N.C. and Kieboom P. 2009. Benut het momentum in de Nederlandse food sector, Amsterdam: ABN AMRO

42

Bijlage I Aantal unieke bedrijven gebruikt in de bepaling van de resultaten. Een enkel bedrijf kan betrokken zijn bij meerdere corporate development transacties gedurende het gemeten tijdsvak SIC code

Sectornaam

Aantal bedrijven

1300

Olie- en gaswinning

77

2000

VOEDING EN AANVERWANTE PRODUCTEN

414

2800

CHEMICALIËN & AANVERWANTE PRODUCTEN

195

5100

GROOTHANDEL niet-duurzame goederen

218

43

Bijlage II Datacollectie Voor dit onderzoek hebben wij gebruikgemaakt van de Zephyr database van Bureau van Dijk. Wij hebben een database samengesteld door een zorgvuldige selectie te maken van alle corporate developmentstransacties die wereldwijd hebben plaatsgevonden, d.w.z. samenwerkingsverbanden, joint ventures en fusies & overnames. Ook hebben wij gekeken naar institutional buyouts, management buy-ins, management buy-outs, deconsolidaties en minderheidsbelangen waarbij bedrijven uit de sectoren voeding en aanverwante producten (SIC 20), groothandel in niet-duurzame goederen (51) en levensmiddelen-detailhandel (54) betrokken waren. Wij hebben ons onderzoek breed opgezet en gekeken naar alle corporate developmentsactiviteiten tussen 1996 en 2005 waarbij ten minste één partner (bijvoorbeeld de overnemende of de overgenomen partij) behoorde tot één van deze sectoren. Bij dit onderzoeksproject hebben wij de volgende methode toegepast. Wij hebben een gegevensverzameling opgebouwd voor de periode tot en met 2005 door hierin alleen corporate developmentsactiviteiten op te nemen waarvoor gegevens beschikbaar waren die betrekking hadden op ten minste de drie daaropvolgende jaren. Onze database bevatte 59.977 corporate developmentstransacties. Wij hebben gebruik gemaakt van Thomson One Banker, Worldscope en Datastream om ondernemingsspecifieke gegevens te verzamelen over deze corporate developmentstransacties. De SIC-codes van individuele bedrijven waren vaak onvoldoende om alle bedrijven met succes te kunnen identificeren en aan elkaar te kunnen koppelen. Dit gold vooral voor de gegevens van Thomson One Banker. Wij zijn erin geslaagd om voor slechts 3.058 events de ISIN-codes van beide betrokken bedrijven te vinden, dat wil zeggen 6.116 bedrijven. Voor elk van deze bedrijven hebben wij van Thomson One Banker financiële informatie verkregen over R&D uitgaven, liquide middelen en kortlopende beleggingen, aantal medewerkers, ROA, totaal vermogen en de totale verplichtingen. De marktwaarde van deze bedrijven hebben wij vastgesteld op basis van gegevens van Datastream. Wij hebben de Tobin Q ratio28 voor alle beursgenoteerde ondernemingen berekend en bepaald in welk land het hoofdkantoor is gevestigd. Vervolgens hebben wij voor elk ‘focal firm’ het jaarlijkse gemiddelde van de hulpbronnen van het andere bedrijf en de geografische reikwijdte berekend29. Dit resulteerde in een uiteindelijke verzameling met 2.118 boekjaar-waarnemingen. Wij hebben SIC-codes 1300, 2000, 2800 en 5100 geselecteerd omdat deze voldoende waarnemingen bevatten voor een regressie-analyse. Voor elke soort corporate development transactie hebben wij gecontroleerd of er voldoende waarnemingen beschikbaar waren. Voor overnames beschikken wij over 904 boekjaar-waarnemingen. Wij hebben de ontbrekende waardes per lijst verwijderd en een lineaire regressie-analyse uitgevoerd.

Resultaten Dit onderzoek biedt diepgaand inzicht in de wijze waarop succesvolle corporate development binnen een internationale concurrentieomgeving wordt beïnvloed door netwerken van organisaties. Het regressiemodel heeft een R2 van 40,3% en een gecorrigeerde R2 van 26,9%. De betrouwbaarheid van het model uitgedrukt als F factor is 3,017, wat inhoudt dat ons model een uiterst betrouwbare voorspelling geeft van een groot deel van de variatie in de winstgevendheid. Corporate development heeft een relatie met bedrijfsprestaties en de effecten van bedrijfsnetwerken op deze relatie zijn significant aanwezig.

28 In dit onderzoek gebruiken wij Tobin’s Q, de verhouding tussen de marktwaarde en de boekwaarde, als maatstaf voor de waardering die de markt geeft aan de kwaliteit van het management. Een lage waarde duidt op twijfel over de managementkwaliteit. 29 Geografische reikwijdte is een maatstaf voor de uitbreiding van de activiteiten van een ‘focal firm’ over landsgrenzen heen en voor het aantal betreffende landsgrenzen. 44

Colofon Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO. Het rapport is geschreven door Cranfield University (UK) op verzoek van ABN AMRO Sector Advisory Auteurs: Prof. Patrick Reinmöller - Cranfield University, Prof. Ernst Verwaal - RSM Erasmus University, Drs. Niels Dijkman - ABN AMRO Projectteam: Prof. Patrick Reinmöller - Cranfield University, Prof. Ernst Verwaal - RSM Erasmus University, Prof. Antonio Verdu - University of Alicante, drs. ing. Herman Belgraver - RSM Erasmus University, Drs. Niels Dijkman - ABN AMRO Commercieel aanspreekpunt: Niels Dijkman, Sector Banker Agrifood, ABN AMRO [email protected] Distributie: U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/agrifood

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd. Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

© ABN AMRO, september 2010 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO. Teksten zijn afgesloten op 5 september 2010.

45

46

47