Connecting the world

“Connecting the world”

Voorwoord Op dinsdag 24 maart 2015 vindt de 20 ste editie van het Synergy Congres plaats in Landmark Wijnfort te Lent. Het thema van het Congres is dit jaar ‘International Management & Culture’. Er wordt ingegaan

op

de

manier

waarop

organisaties

die

internationaal

opereren

omgaan

met

cultuurverschillen. Het Congres wordt georganiseerd door Studievereniging Synergy, een vereniging die de belangen behartigt van alle Bedrijfskunde- en International Business Administrationstudenten op de Radboud Universiteit Nijmegen. Met haar tweeduizend leden is Synergy één van de grootste studieverenigingen van Nijmegen. Daarnaast heeft Synergy ongeveer 120 actieve leden. Deze actieve leden werken samen in achttien commissies om op verschillende vlakken interessante activiteiten te organiseren voor Bedrijfskunde- en IBA-studenten. Eén van deze activiteiten is het jaarlijks terugkerende, dagvullende congres. Het congres kenmerkt zich door een actueel bedrijfskundig thema dat zowel praktisch als wetenschappelijk relevant is. De Congrescommissie bestaat uit acht leden en samen organiseren wij het Congres 2015 aan de hand van de volgende doelstellingen: • De deelnemers vanuit een wetenschappelijke invalshoek inzicht geven in de theorieën rondom International Management & Culture; • De deelnemers vanuit een praktische invalshoek kennis laten maken met International Management & Culture door middel van workshops en een Business Challenge; • De deelnemers inzicht geven in de toegevoegde waarde van de interactie tussen theorie en praktijk met betrekking tot International Management & Culture.

Wij wensen u veel leesplezier en hopen u tevens te mogen begroeten op het Synergy Congres op 24 maart 2015.

Synergy Congrescommissie 2015

Inhoudsopgave

1. Inleiding

4

2. International management

5

3. Cultuur

7

3.1 Dimensies van Hofstede

9

3.2 Cultuurverschillen in de praktijk

14

4. Organisatiecultuur 4.1 Model van Trompenaars Referenties

15 17 18

1. Inleiding Door de globalisering wordt het voor veel organisaties steeds belangrijker om op een goede manier met culturen om te gaan. Veel organisaties kiezen er namelijk voor om zich tevens in het buitenland te vestigen. Het is interessant om te onderzoeken hoe deze culturen zo optimaal mogelijk gemanaged kunnen worden. Daarnaast zullen veel organisaties moeten kijken hoe hun eigen cultuur past binnen de nationale cultuur van het land waarin de organisatie actief is. Veel organisaties gaan mee in deze ontwikkeling en richten zich op nieuwe markten. Deze organisaties moeten rekening houden met de nationale cultuur van het gastland.

International

management is een erg actueel thema en sluit aan op de focus van Bedrijfskunde op de Radboud Universiteit. Een voorbeeld van de actualiteit van dit thema komt naar voren in de Internationaliseringsmotor van het CBS (2014, derde kwartaal). Hierin wordt onder andere aangegeven dat de Zuid-Afrikaanse markt in opkomst is en dat Nederlandse organisaties in Zuid-Afrika kijken of deze markt voor hun ook interessant is. Dit voorbeeld laat zien dat steeds meer organisaties zich inderdaad aan het oriënteren zijn op het vestigen in het buitenland. Allereerst zal in dit theoretisch kader een definitie gegeven worden van het begrip international management. Daarna zal er een definitie gegeven worden van het begrip cultuur. Het hoofdstuk over cultuur zal ondersteund worden door de dimensies van Hofstede (2010). Hierna zal dieper in worden gegaan op de organisatiecultuur van de organisatie waarin het model van Trompenaars (2003) besproken zal worden. Ten slotte zal er een op het thema aansluitende case besproken worden.

2. International management De

eerder genoemde ontwikkeling, namelijk het richten op nieuwe markten en een groter

wordende focus op international management, staat in dit hoofdstuk centraal. Om de manieren te onderzoeken hoe organisaties het internationale aspect managen, is het ten eerste van belang om te weten wat international management nu daadwerkelijk inhoudt. De definitie van international management luidt als volgt: “IM is the study of differences in management and organization that are caused by nationally determined variables (i.e. national institutions and culture) and that exist despite similarities in technology, environment, and strategies” (Koen, 2005). Er zijn verschillende soorten onderzoek die gedaan kunnen worden met betrekking tot international management, zo kan bijvoorbeeld onderzoek gedaan worden naar cultuur. In deze paragraaf zal dieper in worden gegaan op de soorten onderzoek die gedaan kunnen worden met betrekking tot International Management & Culture. Onder cultuur verstaan we het volgende: waarden, symbolen en gebruiken die door een bepaalde groep aangehangen worden en die laten zien wat deze wil uitdragen (Hofstede et al., 2010). In het volgende hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op het fenomeen cultuur. De studies die onderzoek doen naar cultuurmanagement zijn te onderscheiden in de volgende categorieën: parochiaal onderzoek, etnocentrisch onderzoek, policentrisch onderzoek, vergelijkend onderzoek en geocentrisch onderzoek. Deze onderzoeksvormen zijn hierbeneden verder uitgelegd. Parochiaal onderzoek Parochiaal onderzoek

richt zich op onderzoek waarin één specifieke cultuur centraal staat.

Belangrijk is dat het onderzoek wordt verricht door iemand die binnen deze cultuur leeft (Adler, 1984). Doordat er bij parochiaal onderzoek alleen wordt uitgegaan van één enkele cultuur, wordt er verondersteld dat andere culturen die eventueel ook onderzocht gaan worden in grote mate overeenkomen met de cultuur van het land waarbinnen het onderzoek plaatsvindt (Adler, 1984). In werkelijkheid is de mate waarin culturen universeel zijn dermate laag dat de resultaten uit parochiale studies slechts toepasbaar zijn op de initiële cultuur die onderzocht werd. Men kan de gevonden resultaten van deze studies dan ook niet toepassen op andere culturen, tenzij er in ander onderzoek is bewezen dat de gevonden resultaten ook gelden in de andere cultuur (Adler, 1984). Etnocentrisch onderzoek Tijdens etnocentrisch onderzoek wordt tevens een bepaalde cultuur onderzocht. Hetgeen onderzocht is, wordt weer in een andere cultuur onderzocht om te zien of het ook van toepassing is op die andere cultuur (Adler, 1984). In studies waarbij dit soort onderzoek wordt gedaan, wordt als het ware verondersteld dat het ‘thuisland’ belangrijker is dan het tweede land waarin het onderzoek verricht gaat worden (Adler,1984). Over het algemeen zijn onderzoekers op zoek naar

overeenkomsten tussen de verschillende landen. Ze streven ernaar de bevindingen die ze in het eerste onderzoek hebben gedaan te kunnen valideren in meer extreme condities die gevonden worden in het tweede land (Adler, 1984). Deze extreme condities tonen datgeen aan wat specifiek is in een bepaalde cultuur. Het belangrijkste doel van etnocentrisch onderzoek is het kunnen repliceren van de resultaten. De onderzoeker reproduceert het onderzoek van het eerste land in het tweede land. Policentrisch onderzoek Policentrische onderzoeken zijn onderzoeken die ontworpen zijn om het management en organisatorische praktijken te beschrijven, te verklaren en te interpreteren binnen specifieke culturen (Adler, 1984). De onderzoeken worden uitgevoerd in verschillende landen over de gehele wereld. In de meest extreme vorm wordt deze manier van onderzoek alleen gebruikt om de eigen cultuur van een land te beschrijven (Adler, 1984). De policentrische onderzoeken produceren theorieën die toepasbaar zijn op de specifieke cultuur die onderzocht wordt. Universaliteit wordt eigenlijk grotendeels ontkend. De onderzoeker onderzoekt namelijk datgeen wat specifiek is aan een bepaalde cultuur. Onderzoeken die policentrisch zijn, brengen meer het individualisme en de uniekheid van een bepaalde cultuur onder de aandacht in plaats van alleen maar aandacht te besteden aan de universele cultuur (Adler, 1984). Onderzoekers kunnen zich zo indekken voor de toespeling op het feit dat ze hun eigen idealen meenemen in het beschrijven van een cultuur. Vergelijkend onderzoek Vergelijkend onderzoek is ontworpen om overeenkomsten en verschillen te identificeren tussen twee of meer culturen (Adler, 1984). Om een vergelijkend onderzoek te doen, moeten de onderzoekers ervan uitgaan dat er niet zoiets bestaat als een dominante cultuur. De voornaamste focus ligt op het vergelijken en het in staat zijn om een onderscheid te maken tussen cultuurspecifiek en universeel gedrag (Adler, 1984). Adler (1984) stelt dat onderzoekers die vergelijkend onderzoek doen de mogelijkheid moeten accepteren dat er zowel cultureel specifieke en cultureel universele aspecten bij een fenomeen passen. Geocentrisch onderzoek Geocentrisch onderzoek gaat over organisaties die in meer dan één land opereren (Adler, 1984). De onderliggende gedachte van dit soort onderzoeken is dat er universeel geldende aanpakken zijn die over de gehele wereld toepasbaar zijn. De focus bij dit soort onderzoek ligt op de werking van multinational als organisatie, in plaats van de diverse aspecten van een cultuur in een land, hetgeen de andere vormen van onderzoek als doel hadden (Adler, 1984)

3. Cultuur In de literatuur wordt een verscheidenheid aan definities voor het begrip cultuur gegeven. Wij gaan uit van de definitie van Edgar Schein (1986) en het uienmodel van Hofstede (1991), omdat we van mening zijn dat deze definities een brede kijk bieden op cultuur. “For any given group or organization that has had a substantial history, culture is the pattern of basic assumptions that the group has invented, discovered of developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that has worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems.” (Schein, 1986) Hofstede (1991) laat met behulp van een uienmodel zien dat cultuur verschillende lagen heeft, daarbij zijn waarden de diepste manifestaties en liggen symbolen het meest aan de oppervlakte. Helden en rituelen zitten hier tussenin. Symbolen zijn woorden, gebaren, afbeeldingen of objecten die een bepaalde betekenis hebben voor mensen in een bepaalde cultuur (Hofstede et. al, 2010) of waar mensen met een bepaalde cultuur een bepaalde betekenis aan geven. Een voorbeeld van symbolen is een bepaalde kledingstijl die binnen een groep heerst en wat deze groep ermee probeert uit te dragen (Hofstede et. al, 2010). Helden zijn personen, dood of levend, ingebeeld of echt, die karaktertrekken hebben die men zeer waardeert binnen een bepaalde cultuur (Hofstede et. al, 2010). Dit zijn mensen die als rolmodellen kunnen dienen voor bepaalde groepen mensen. Dit is bijvoorbeeld de oprichter van een organisatie die als ‘held’ fungeert binnen die organisatie. Rituelen zijn collectieve activiteiten die ervoor zorgen dat bepaalde doelen bereikt worden binnen een cultuur. Deze doelen moeten als essentieel worden ervaren binnen een cultuur (Hofstede et. al, 2010). Wat bijvoorbeeld het geval kan zijn, is dat men binnen de tenniscultuur een bal eerst drie keer stuitert voordat daadwerkelijk aan de opslag begonnen wordt. Rituelen, helden en symbolen vallen onder de term ‘gebruiken’, oftewel practices .De culturele betekenis van deze gebruiken is namelijk niet te observeren, omdat dit onder de leden van de cultuur alleen bekend is (Hofstede et. al, 2010). De kern van de cultuur zijn de waarden. Waarden zijn gevoelens waaraan een pijl verbonden is die aangeeft dat er een goede kant en een slechte kant is. Een voorbeeld is schoon versus vies

(Hofstede et. al, 2010). Men kan een waarde als esthetiek aanhangen en dan schoonheid dus belangrijk vinden, de ‘goede’ kant als het ware. Men kan stellen dat cultuur een collectief leerproces is, omdat het een deel uitmaakt van hetgeen dat mensen leren wanneer ze zich in een land, buurt of sociale omgeving bevinden (Hofstede et. al, 2010). Mensen kunnen in een bepaalde cultuur geplaatst worden door andere mensen door ze in gedachten in bepaalde categorieën te plaatsen. Wanneer er dus gekeken wordt naar een groep mensen zal een individu vanzelf die groep binnen een bepaalde cultuur plaatsen (Hofstede et. al, 2010).

3.1 Dimensies van Hofstede Een grote naam binnen onderzoek naar cultuur is Geert Hofstede. Hofstede (2010) heeft zes dimensies ontwikkeld, die gebaseerd zijn op zijn onderzoek naar hoe normen en waarden binnen organisaties beïnvloed worden door de nationale cultuur. We zullen deze zes dimensies hieronder bespreken. 1. Machtafstand De eerste dimensie van nationale cultuur die Hofstede (2010) noemt is de ‘Machtafstand Index’. Deze dimensie meet de mate van ongelijkheid in de samenleving. Het gaat hier om de manier waarop er in verschillende landen omgegaan wordt met het feit dat mensen ongelijk zijn. Hofstede (2010) definieert machtafstand als volgt: “… the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.” Machtafstand gaat in feite over de afhankelijkheidsrelaties in een land. In kleine machtafstand landen is er weinig afhankelijkheid van werknemers ten opzichte van de werkgevers en is er een voorkeur voor onderlinge afhankelijkheid. De emotionele afstand is relatief klein. In grote machtafstand landen is er wel veel afhankelijkheid, ondergeschikten hebben óf een voorkeur voor afhankelijkheid, óf er is sprake van negatieve afhankelijkheid. De emotionele afstand is groot. Wanneer het gaat om machtafstand binnen organisaties zien we dat werkgevers en werknemers elkaar in grote machtafstand situaties als ongelijk zien. Er is een duidelijke hiërarchische rolverdeling en werknemers verwachten dat hen verteld wordt wat ze moeten doen. Daarnaast is er veel verschil tussen salarissen en moet contact tussen de werkgever en zijn werknemer alleen geïnitieerd worden door de baas. Ten slotte is het vaak zo dat oudere leidinggevenden meer waardering krijgen dan jongere leidinggevenden (Hofstede et. al, 2010). In situaties met een kleine machtafstand kan er wel sprake zijn van een hiërarchisch systeem, maar hier gaat het alleen om ongelijkheid van de rolverdeling. Organisaties zijn vaak gedecentraliseerd en er zijn minder privileges voor mensen in hogere functies. Een voorbeeld is het feit dat er geen

speciale parkeerplaatsen zijn voor mensen in hogere functies. Vaak is het bij kleine machtafstand organisaties

ook zo

dat

jongere leidinggevenden

meer appreciatie krijgen dan oudere

leidinggevenden. 2. Individualisme versus collectivisme De mate van individualisme in een land heeft veel invloed op de manier waarop men in het zakenleven naar de rol van relaties kijkt. Zo is het bijvoorbeeld vaak het geval dat men in Arabische landen veel waarde hecht aan een goede relatie met de persoon met wie een transactie verloopt. In de meeste westerse landen wordt dit minder belangrijk geacht; men doet zaken met een organisatie, niet met een persoon. Culturen waar de relaties tussen individuen minder belangrijk zijn worden individualistisch genoemd. Er wordt verwacht dat iedereen voor zichzelf en voor nabije familieleden zorgt. In een collectivistisch cultuur worden mensen als het ware geboren in een sterk groepsverband, waarin mensen elkaar hun gehele leven lang beschermen en erg loyaal zijn naar elkaar (Hofstede et. al, 2010). Eveneens zijn de kenmerken van individualisme en collectivisme zichtbaar in de waarden die werknemers binnen een organisatie hebben. Typisch binnen het individualisme is het onafhankelijke karakter van de organisatie. Er wordt waarde gehecht aan tijd voor jezelf, vrijheid en uitdagingen. Typisch binnen het collectivisme is juist het afhankelijke karakter van de organisatie, door middel van training, fysieke conditie en het benutten van vaardigheden (Hofstede et. al, 2010). Daarnaast heeft de mate van individualisme invloed op de manier waarop een organisatie mensen aanneemt. Bij individualisme horen werknemers zich te gedragen als individuen met eigen behoeftes; het werk zal zowel de interesse van de werknemer als die van de werkgever moeten wekken (Hofstede et. al, 2010). Bij collectivisme worden mensen niet aangenomen als individuen, maar als personen die onderdeel uitmaken van een groep. Zo wordt vaak de voorkeur gegeven aan het inhuren van familieleden. De relatie tussen werkgever en werknemer wordt bij het collectivisme dan ook vaak gezien als een familierelatie met wederzijdse verplichtingen. Als een werknemer slecht presteert, wordt deze niet meteen ontslagen. Prestaties en vaardigheden bepalen echter wel de taken die een werknemer uitvoert. Tevens bepaalt de nationale cultuur in wat voor situatie werknemers het beste functioneren. Bij collectivistische landen wordt het best gepresteerd wanneer men in groepsverband werkt, terwijl werknemers uit individualistische landen juist beter presteren wanneer zij individueel werken. Bonussen worden in collectivistische landen dan ook toegekend aan een groep, terwijl deze in individualistische landen vaak gelinkt worden aan de individuele prestaties van een werknemer. Daarnaast worden prestaties anders beoordeeld: in collectivistische organisaties wordt feedback op een subtiele en indirecte manier gegeven, terwijl bij individualistische organisaties eerder gezegd wordt waar het op staat (Hofstede et. al, 2010).

Ten slotte bepaalt de mate van individualisme de manier waarop mensen behandeld worden binnen een organisatie. Bij een land dat hoog scoort op individualisme wordt getracht iedereen hetzelfde te behandelen: er is sprake van universalisme. Bij collectivistische landen is er sprake van particularisme: sommige mensen worden beter behandeld dan andere. Er moet namelijk eerst een vertrouwensrelatie zijn. 3. Mannelijkheid versus vrouwelijkheid Een cultuur wordt masculien of mannelijk genoemd als mannen en vrouwen op emotioneel gebied als erg verschillend gezien worden. Mannen horen assertief en sterk te zijn met een focus op materieel succes, terwijl vrouwen bescheiden en gevoelig horen te zijn en zich zorgen moeten maken om levenskwaliteit. Een maatschappij wordt feminien of vrouwelijk genoemd als emotionele rollen van mannen en vrouwen overlappen. Zowel mannen als vrouwen moeten bescheiden en gevoelig zijn en zich bezighouden met de kwaliteit van het leven (Hofstede et. al, 2010). Een duidelijk voorbeeld van deze dimensie is het grote verschil tussen Nederlanders en Amerikanen. Wanneer Amerikanen bijvoorbeeld op een sollicitatiegesprek komen proberen ze zichzelf erg te verkopen, terwijl Nederlanders juist erg bescheiden zijn. Werknemers binnen mannelijke maatschappijen hebben dan ook hele andere waarden dan werknemers binnen vrouwelijke maatschappijen. Mannelijke waarden zijn: de mogelijkheid hebben om veel te verdienen, erkend willen worden binnen de organisatie, de mogelijkheid hebben om hogerop te komen en uitdagend werk hebben. Vrouwelijke waarden zijn: een goede relatie hebben met je baas, fijne samenwerking hebben, in een fijne omgeving wonen en baanzekerheid hebben (Hofstede et. al, 2010).

Tevens wordt de manier waarop conflicten binnen organisaties opgelost beïnvloed door de mate van mannelijkheid van een maatschappij. Bij vrouwelijke organisaties wordt er onderhandeld en worden compromissen gesloten. Bij mannelijke organisaties worden conflicten als het ware opgelost door een ‘goed gevecht’. Een ander belangrijk verschil tussen vrouwelijke en mannelijke organisaties is dat management bij vrouwelijke organisaties meer gebaseerd is op intuïtie en consensus, terwijl management bij mannelijke organisaties veel agressiever en besluitvast is. Ten slotte is het zo dat er bij vrouwelijke organisaties meer vrouwen hoge functies bekleden dan in mannelijke organisaties (Hofstede et. al, 2010). 4. Onzekerheidsvermijding Onzekerheidsvermijding is de mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onbekende of onduidelijke situaties. De ‘Onzekerheidsvermijding Index’ is voornamelijk afhankelijk van werkstress, de intentie die werknemers hebben om lang bij een organisatie te blijven en het aanhouden van regels. Vaak zie je bij organisaties waarbij de onzekerheidsvermijding hoog is, dat er veel regels zijn om rechten en plichten van werknemers en werkgevers te controleren. Mensen in

landen waar onzekerheidsvermijding hoog is, zijn als het ware geprogrammeerd om zich op hun gemak te voelen in een gestructureerde omgeving. Soms bestaan regels in organisaties juist omdat werknemers en werkgevers hier behoefte aan hebben, ook al zijn deze regels in feite niet nodig (Hofstede et. al, 2010). Landen met lage onzekerheidsvermijding hebben vaak juist een afkeer tegen een hoge formalisatie. Regels moeten in dit geval alleen ingesteld worden wanneer het echt nodig is. Onzekerheidsvermijding gaat vaak samen met ‘angst’. In organisaties waar sprake is van een hoge mate van onzekerheidsvermijding, zijn mensen vaak geneigd om harder te werken, ze moeten altijd wat te doen hebben. Bij lage onzekerheidsvermijding zijn mensen wel in staat om hard te werken, maar zijn ze niet gedreven door een wil om constant bezig te zijn. Daarnaast is het zo dat culturen waarin sprake is van een hoge onzekerheidsvermijding geloven in expertise.

Organisaties

binnen

hoge

onzekerheidsvermijding

culturen

hebben

vaak

meer

gespecialiseerde werknemers, terwijl dit bij lage onzekerheidsvermijding culturen niet zo is (Hofstede et. al, 2010). Ten slotte blijkt dat binnen organisaties waar hoge onzekerheidsvermijding is, meer aandacht wordt besteed aan dagelijkse zaken, dan aan strategische problemen. Dit is te wijten aan het feit dat bij strategische problemen een hogere tolerantie van ambiguïteit nodig is, dan bij operationele problemen. Bij organisaties met lage onzekerheidsvermijding is juist het tegenovergestelde het geval, er wordt meer aandacht besteed aan strategische problemen, dan aan operationele problemen (Hofstede et. al, 2010). 5. Lange termijn oriëntatie versus korte termijn oriëntatie De Lange Termijn Oriëntatie Index gaat over de mate waarin mensen gericht zijn op de toekomst. De LTO-index is gebaseerd op het confucianisme. Het confucianisme is een Chinese filosofie en levensbeschouwing, die is afgeleid van de Leer van Confucius en omvat principes voor het dagelijkse leven. De kernprincipes van het confucianisme zijn: 1. De stabiliteit van de samenleving is gebaseerd op ongelijke status relaties tussen mensen. 2. Familie is het prototype van alle sociale organisaties. 3. Deugdzaam gedrag naar anderen houdt in dat men anderen niet moet behandelen hoe men zelf niet behandeld wil worden. 4. Deugd met betrekking tot de taken die men in het leven heeft omvat het verkrijgen van vaardigheden en educatie, hard werken, niet meer uitgeven dan nodig, geduldig en volhardend zijn. Wanneer de confuciaanse waarden in sterke mate terugkomen in een organisatie, is er sprake van lange termijn oriëntatie. Hofstede et. al (2010) definiëren lange termijn oriëntatie als: “the fostering of virtues oriented toward future rewards – in particular, perseverance and thrift.” Dit

houdt in dat er bij lange termijn \oriëntatie meer aandacht is voor wat de toekomst te bieden heeft, dit wordt geuit in doorzettingsvermogen en zuinigheid. Hofstede et. al (2010) definiëren korte termijn oriëntatie als: “the fostering of virtues related to the past and present – in particular, respect for tradition, preservation of “face”, and fulfilling social obligations.” Er is hier juist meer aandacht voor het verleden en het heden. Tradities, aanzien en sociale verplichtingen worden als belangrijk beschouwd. De confuciaanse waarden komen in vele Aziatische organisaties in sterke mate voor. Een van de gevolgen hiervan is dat deze organisaties zich meer richten op de toekomst: ze investeren in het opbouwen van een sterke positie op de markt, ook al gaat dit ten koste van hun succes op korte termijn. In bijvoorbeeld Amerikaanse organisaties is er juist vaak meer aandacht voor het succes op korte termijn, managers binnen deze organisaties worden hier dan ook veelvuldig op beoordeeld. 6. Toegeeflijkheid versus terughoudendheid De ‘toegeeflijkheid-versus-terughoudendheidindex’, oftewel Indulgence Versus Restraint Index (IVR), gaat over de mate waarin mensen gelukkig zijn binnen een land. De index is gebaseerd op drie items geformuleerd door Minkov (2010). Deze drie items zijn: ‘happiness’, ‘life control’ en ‘importance of leisure’. De IVR index dankt zijn naam aan het feit dat er twee tegenpolen zijn bij deze dimensie. Een hiervan is dat vrijheid hebben binnen het leven en vrijetijdsbesteding zorgt voor gelukkigheid. Dit valt onder ‘indulgence’, oftewel toegeeflijkheid. Het tegenovergestelde hiervan is dat het leven belemmerd wordt door normen en regels en dat het genieten van vrije tijd en andere vormen van genot fout zijn. Deze pool valt onder ‘restraint’, oftewel terughoudendheid. Hofstede et. al (2010) definiëren ‘indulgence’ als de neiging om vrije bevrediging van natuurlijke menselijke behoeften die betrekking hebben op genieten van het leven toe te staan. ‘Restraint’ wordt gedefinieerd als de overtuiging dat deze bevrediging van behoeften in toom gehouden moet worden door strenge sociale normen. Een voorbeeld van toegeeflijkheid en terughoudendheid zien we terug in het werk van Sergey Myasoedov (2003). Hij merkte op dat Amerikaans personeel verplicht is te lachen naar klanten. De Amerikaanse cultuur is een toegeeflijke en blije cultuur, waarin dit normaal wordt gevonden. Binnen andere culturen kan het zijn dat dingen als lachen naar klanten juist helemaal niet passen. Dit bleek toen McDonalds zich ging vestigen in Rusland, waar bleek dat een brede glimlach van het personeel raar wordt gevonden in Rusland. De Russische cultuur is dan ook terughoudend te noemen.

3.2 Cultuurverschillen in de praktijk Wal-Mart is de grootste detailhandel ter wereld en heeft 8500 winkels verdeeld over 15 landen. Hoewel Wal-Mart in de meeste landen erg succesvol is, zijn er ook landen waarin Wal-Mart niet is geslaagd. Dit was het geval in onder andere Duitsland, waar Wal-Mart zich heeft teruggetrokken. Wal-Mart vestigde zich in 1998 in Duitsland, maar verkocht haar 85 winkels in 2006 alweer door aan het Duitse bedrijf Metro, omdat de Wal-Mart winkels na acht jaar nog steeds verlies draaiden. In een interview met De Volkskrant in 2002 vertelt directielid Tom Coughlin dat Wal-Mart grote fouten gemaakt heeft in Duitsland. “Het benoemen van Amerikaanse managers in Europese landen werkt niet. Je moet een distributienetwerk opbouwen. Daarvoor heb je relaties nodig. Lokale managers hebben die, wij hebben die in Europa nog niet. Lokale managers begrijpen de cultuur, de taal die toeleveranciers spreken. Dat moeten we voortaan anders doen.” Daarnaast is het zo dat het overheidsbeleid wat betreft supermarkten in Europa erg verschilt van het Amerikaanse beleid. De meeste Europese landen hanteren strenge regels wat betreft locaties en openingstijden. Winkelstrateeg Jan Willem Grievink van Capgemini meent dat een andere reden voor het niet slagen in Europese landen is dat Europeanen te bescheiden zijn voor Amerikaanse winkels. “Het zijn beleveniswinkels met grote Coca-Colareclames, watervallen, klatergoud en dreunende muziek, terwijl Europeanen zich beter thuis voelen bij ingetogen aankleding en bescheidenheid.” Dit zijn dus de cultuurverschillen waar een organisatie mee te maken kan krijgen en waar ze wel mee om zullen moeten gaan. Het blijkt dat er niet altijd even goed met cultuurverschillen om wordt gegaan. Organisaties zullen een manier moeten vinden hoe ze deze cultuurverschillen gaan managen.

4. Organisatiecultuur In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de culturen binnen organisaties en hoe deze een rol spelen in een organisatie. Er zal dus niet zo zeer ingegaan worden op de verschillende culturen die er binnen landen heersen en de kenmerken van deze culturen. De cultuur binnen een organisatie wordt organisatiecultuur genoemd en wordt als volgt gedefinieerd: “A pattern of basic assumptions developed as the group or organization learns to cope with its environment.” (Trice & Beyer, 1984) In dit theoretisch kader speelt echter niet alleen cultuur een rol, maar gaat het ook om het managen van deze cultuur. Het ‘managen van cultuur’ houdt volgens Trompenaars (2003) in dat er een organisatiecultuur gecreëerd wordt waarin mensen met elkaar willen samenwerken om de gestelde doelen van het organisatie te bereiken. Het is zo dat de nationale cultuur die hierboven besproken is ook invloed heeft op de organisatiecultuur. Een organisatie maakt namelijk deel uit van de nationale cultuur van het land waarin het opereert (Trompenaars, 2003).

4.1 Model van Trompenaars Het model van Trompenaars (2003) beschrijft de relatie tussen centralisatie en decentralisatie aan de

ene

kant

en

hoge

formalisatie

en

lage

formalisatie

aan

de

andere

kant.

Op deze manier beschrijft het model de relaties die binnen een organisatie van toepassing zijn en hoe cultuur zo in een organisatie tot uiting komt.

The Incubator Deze cultuur kan beschreven worden als een team zonder leider. Er is hier sprake van een lage vorm van zowel centralisatie als formalisatie. Het belangrijkste in deze cultuur is de individualisatie van alle individuen die op deze cultuur betrekking hebben (Trompenaars, 2003). Het doel van de organisatie is om aan de behoeften van hun leden te voldoen. In dit soort organisaties is er weinig structuur aanwezig. De bedrijfsvoering verloopt aan de hand van de behoeften en voorkeuren van de werknemers. De belangrijkste kenmerken zijn onder andere: persoonsgerichtheid, macht van het individu en zelfontwikkeling (Trompenaars, 2003). The Guided Missle In deze cultuurvorm is er sprake van een lage mate van centralisatie en een hoge mate van formalisatie. De relaties binnen de organisatie zijn zeer prestatiegericht (Trompenaars, 2003). Effectiviteit en het bereiken van doelen worden belangrijker geacht dan de vraag naar autoriteit van mensen en procedures van mensen. Het managen van een organisatie wordt gezien als het succesvol oplossen van problemen. De manager is de leider van het team en heeft absolute autoriteit. Toch is er in deze cultuurvorm sprake van flexibiliteit en dynamiek, het is makkelijk aan te passen maar tegelijkertijd moeilijk te managen (Trompenaars, 2003). De belangrijkste kenmerken zijn: macht van kennis, betrokkenheid bij de taken en beloningen voor prestaties (Trompenaars, 2003). The Family Dit is een cultuurvorm die gekenmerkt wordt door een hoge mate van centralisatie en een lage mate van formalisatie. Het is voornamelijk een machtsgeoriënteerde organisatie. In deze cultuurvorm zijn er niet veel regels en daarom is er weinig bureaucratie (Trompenaars, 2003). De leden van de organisatie willen zo dicht mogelijk bij de “kern” van de organisatie komen omdat daar de macht van de organisatie ligt. De belangrijkste kenmerken van deze cultuurvorm zijn: persoonlijke relaties, vertrouwen en persoonlijke macht (Trompenaars, 2003). The Eiffel Tower Deze cultuurvorm wordt gekenmerkt door zowel een hoge mate van formalisatie als een hoge mate van centralisatie. Het is een vrij robuuste cultuurvorm. Controle wordt uitgevoerd door een systeem met regels, legale procedures en aangewezen rechten en verantwoordelijkheid (Trompenaars, 2003). De werknemers in zo’n cultuur zijn zeer precies met het toepassen van regels en procedures. De belangrijkste kenmerken zijn: de macht van de rol die men heeft binnen de organisatie, regels en procedures en werkomschrijving (Trompenaars, 2003).

Conclusie De vormen van onderzoek die in hoofdstuk twee besproken zijn laten zien hoe international management en cultuur verbonden kunnen worden. Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de verschillende soorten onderzoek die toegepast kunnen worden. Het geeft een leidraad bij de verschillende theorieën die in de praktijk onderzocht kunnen worden. De in hoofdstuk drie besproken dimensies van nationale cultuur (Hofstede et. al, 2010) geven een beeld van de invloed die nationale cultuur kan hebben binnen organisaties. De case over Wal-Mart geeft hier een aanvulling op. Het model van Trompenaars (2003) geeft aan welke verschillende vormen van bedrijfscultuur er zijn. De dimensies van cultuur en het model van Trompenaars (2003) kunnen helpen bij het identificeren van culturen in bedrijven.

Referenties Adler, N.J. (1983). A typology of management studies involving culture, Journal of International Business Studies, Vol.14 Hofstede, G., Hofstede, G.J., Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill Education. Koen, C. (2005). Comparative International Management, McGraw-Hill Education. Minkov M. (2007). What Makes Us Different and Similar: A New Interpretation of the World Values Survey and Other Cross-Cultural Data. Sofia, Bulgaria: Klasika I Stil. Myasoedovv, S. (2003). “Chairperson’s introduction.” In Business Cooperation and Business Schools Cooperation: New Opportunities Within CEEMAN, ed. M. Minkov and B. Vilfan, 17. 11th CEEMAN Annual Conference, Sofia, Bulgaria, Ljubljana, Slovenia: CEEMAN. Schein, E. (1986). What You Need to Know About Organizational Culture, Training & Development Journal, Vol. 40 Thijssen, W. (2004). Europa wil geen winkels met watervallen erin. Geraadpleegd op 9 september 2014, van http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2844/Archief/archief/article/detail/700253/2004/05/27/Europawil-geen-winkels-met-watervallen-erin.dhtml Thijssen, W. (2006). Wal-Mart vertrekt uit Duitsland. Geraadpleegd op 9 september 2014 van http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2680/Economie/article/detail/764724/2006/07/29/Wal-Martvertrekt-uit-Duitsland.dhtml

Trompenaars, F. (2003). Business Across Cultures, Capstone Publishing. Vlaams infocentrum land-en tuinbouw. (2006). Supermarktgigant Wal-Mart blaast aftocht in Duitsland. Geraadpleegd op 9 september 2014 van http://www.vilt.be/Supermarktgigant_WalMart_blaast_aftocht_in_Duitsland